TUGAS MATA KULIAH CHANGE & TRANSFORMATION MANAGEMENT

Dosen : Dra. NURI HERACHWATI, MSi., Psi.

BRITISH AIRWAYS HITS TURBULENCE

Oleh : SHINTO KURANTIL AMBAREPI 04 11430 25 DYAH ISNAINI PUSPITASARI DWI MUKTI KUSUMAWIJAYA RICKO MARDINSYAH WAHYU EDININGTIAS 04 11430 41 04 11430 38 04 11430 44 04 11430 48

Program Studi Magister Manajemen UNIVERSITAS AIRLANGGA 2012

Dalam empat tahun. menggantikan pekerjaan Ayling. chairman BA. serta mengurangi rute yang menyebabkan kerugian.000 dan menjadi sekitar 26.000. Ayling adalah orang yang salah untuk mengeksekusi strategi tersebut. dimana kinerja harga saham BA selama periode tersebut sangat rendah.BRITISH AIRWAYS HITS TURBULANCE LATAR BELAKANG Saat kembali dari liburan pada awal Maret 2000. Robert Ayling diberitahu bahwa kepemimpinannya selama 50 bulan sebagai CEO British Airways telah berakhir. . Karena belum ada pengganti yang pasti. Marshall menngungkapkan bahwa tidak ada kejadian tertentu yang memicu keputusan pemberhentian Ayling. perusahaan juga tidak menghadapi pemogokan. yang ditawarkan pada para sukarelawan yang bersedia meninggalkan perusahaan penerbangan dengan segera. untuk meningkatkan reputasi pelayanan perusahaan yang dinilai rendah. Ketika berbicara dengan para manajer senior di markas besar BA di Waterside. dan fokus pada konsumen. menjadi perusahaan penerbangan dengan keuntungan yang luar biasa. Bahkan Marshal menegaskan bahwa strategi perusahaan merupakan strategi yang tepat tapi. terdaftar di bursa saham. Robert Ayling mengambil alih sebagai CEO. namun mengapa mereka kehilangan kepercayaan para arsiteknya? PENDAHULUAN British Airways menjadi terkenal pada tahun 1980an. Uang yang dihasilkan kemudian digunakan untuk membantu membayar sekitar £200 juta uang pesangon. maka untuk sementara Lord Marshal. King menjual beberapa properti dan pesawat. BA juga terpilih menjadi airline terbaik dunia selama tujuh tahun dalam survey Business Traveller independen. Pada bulan Januari 1996. King juga mempersiapkan agensi advertising yang menunjukkan slogan “World’s Pada tahun 1983. sebagai orang keduanya. jumlah staff menurun hingga hampir 20. Pertanyaan yang tetap kemudian muncul adalah jika dewan mendukung strategi. dengan berubah dari perusahaan penerbangan nasional milik negara yang mengalami kerugian dengan pelayanan dan ketepatan waktu yang buruk. King membawa masuk Colin Marshal dari retailer Sears Favorite Airline”. Pengumuman ini sekaligus mengakhiri spekulasi selama tiga tahun tentang masa depan Ayling. Perubahan di BA bermula dari tahun 1981 pada saat Margaret Thatcher mempercayai Sir John King dengan tugas mempersiapkan BA untuk diprivatisasi.

BA menentukan standard yang baru dalam industri dan untuk perusahaan-perusahaan yang terorientasi pada pelayanan. dan menyerahkan pengelolaan perusahaan pada Ayling. membuat BA dapat memaksimalkan jumlah rata-rata yang dibayar oleh setiap penumpang untuk setiap kilometer penerbangan serta mengoptimalkan discount sehingga akan mengisi jumlah kursi secara maksimum dengan penumpang yang membayar penuh. unit pelacakan kinerja yang khusus. . Marshall sendiri menjadi chairman non eksekutif. Dua tahun kemudian. Ayling membuat kemajuan dengan cepat. kemudian sebagai direktur sumber daya manusia dan kemudian menjadi direktur marketing dan operasional. Marshall juga merestrukturisasi perusahaan penerbangan untuk menunjukkan fokus yang lebih besar pada marketing dan IT. mengakumulasi pengalaman di berbagai peranan: sebagai sekretaris perusahaan. kompensasi. Berkat training secara berkesinambungan (termasuk dua gelombang training perusahaan setelah PPF). Dengan peningkatan kapabilitas IT dan pengendalian marketing. dan penguatan operator frontline. Pada tahun 1993. Semua ini ditranslasikan dalam keuntungan per kursi yang lebih tinggi dari para carrier lainnya. PROFIL ROBERT AYLING Robert Ayling pertama kali berhubungan dengan BA di awal tahun 1980an sebagai pengacara pemerintah yang mengatur program untuk privatisasi perusahaan penerbangan milik negara. diikuti dengan training manajemen intensif untuk supervisor pegawai frontline. penilaian dan promosi orang-orang diselaraskan dengan strategi yang baru dan training yang diterima. sistem penanganan keluhan yang inovatif. Marshall dengan mengadakan training pelayanan konsumen untuk semua pegawai. Untuk setiap pegawai di perusahaan penerbangan akan mengikuti program Putting People First (1983-1986) dan semua manajer menjalani Managing People First (1985-1988). Dia memperhatikan sistem sumber daya manusia sehingga kebijakan untuk perekrutan. dia menjadi group managing director. Dia kemudian membawa brand specialist dari perusahaan barang-barang konsumen.Pengalaman Marshall sebelumnya di industri travel telah mengembangkan sense marketing dan komitmen yang mendalam pada pelayanan konsumen. Lord King mengenali bakatnya dan membawanya masuk dalam perusahaan pada tahun 1985 sebagai direktur legal. dan mereka didukung dengan individu-individu – beberapa diambil dari luar industri penerbangan– dengan level keahlian yang tinggi di bidang-bidang yang sangat berbeda. King dan Marshall membangun “brains trust”. BA telah menunjukkan reputasi yang patut menjadi teladan dalam hal pelayanan konsumen. dan Marshall mengambil alih dari Lord King sebagai chairman.

Ayling telah terbukti merupakan orang yang tangguh. bersama dengan Deutsche BA. BA juga mengkonsolidasikan jaringannya di Eropa melalui merger antara Air Liberte. Ayling menunjukkan dua platform strategi untuk mempertahankan dominasi BA. cabang BA di Perancis. dengan training legalnya. diharapkan membantu diskusi dengan para regulator AS yang ingin mereview alokasi slot Heathrow. Ketrampilan diplomatik yang sama. Platform kedua dari strategi Ayling melibatkan aliansi transformasi industri dengan American Airlines. dengan BA menunjukkan catatan keuntungan sebesar £550 juta. bertepatan dengan pengumuman net profit sebesar £473 juta (BA mengambil alih Singapore Airlines sebagai perusahaan penerbangan yang paling menguntungkan di dunia) dan pembayaran bonus terbesar untuk para pegawai yang pernah diumumkan perusahaan British (nilainya mencapai upah empat minggu). amplop tiket. pada bulan Mei 1996. TAT telah diperoleh kembali pada tahun 1992. rute penerbangan yang paling menguntungkan di dunia. scarf crew cabin. . ini naik menjadi 760p. Saat Ayling mengambil alih pada bulan Januari 1996. dia lebih dilihat sebagai individu yang lebih mudah didekati daripada pendahulunya”. Operasi ini belum mencapai titik impas. Pengumuman tentang BEP. yang dikenal sebagai ‘rottweiler’ industri. Pada bulan Mei 1997. BA memperkenalkan identitas visual yang baru. yang diumumkan bulan Juni 1996. PERMASALAHAN YANG DIHADAPI BA Pada bulan Juni 1997. Platform pertama adalah pengendali untuk mengurangi biaya penerbangan dengan tujuan utama untuk menghasilkan satu milyar pounds. Ayling mendapatkan pujian setelah menang atas ketua American Airline Bob Crandall. BA mendapatkan penghargaan finansial yang besar dari aliansinya dengan American Airlines yang telah mengangkat harga saham BA. Seperti yang diamati Financial Times : “Meskipun Mr. sebagai antisipasi adanya peningkatan deregulasi. harga stock BA ada pada 466p. Pengaturan waktu bersifat simbolik untuk memperkuat kebutuhan akan peningkatan yang konstan. Business Efficiency Plan (BEP) didasarkan pada proyeksi bahwa persaingan yang dideregulasi akan terus mengikis pendapatan perusahaan. Perjanjian berbagi kode dengan jangkauan yang jauh telah memberi dua carrier kontrol bersama atas lebih dari 60% penerbangan antara UK dan AS. 50 desain etnik dari para seniman di dunia akan menghiasi seluruh armada BA. dengan TAT. dan kartu bisnis. tapi tujuan mereka adalah memberikan pemasukan pada jaringan interkontinental BA.PERUBAHAN BA PADA MASA AYLING Dalam enam bulan pengambilalihan. sehingga perusahaan penerbangan harus mengurangi pengeluaran untuk melindungi keuntungan. Analis finansial mengagumi strategi Ayling dan posisi perusahaan.

Peluncuran identitas perusahaan yang baru bertepatan dengan dipilihnya Ayling. penampilan baru ini secara bertahap menggantikan warna merah dan biru. BA memperingatkan bahwa mereka beresiko dituntut atas segala kerusakan. BASSA. menuduh perusahaan penerbangan berusaha menerapkan perjanjian ini pada 8. yang diumumkan secara formal pada bulan Juni 1997. mengganggu jadwal BA selama beberapa hari. Perubahan identitas senilai £60 juta ini juga diikuti oleh perubahan misi perusahaan yang baru.500 staff kabin telah menerima skema upah yang merupakan bagian dari usaha BA dalam mengurangi biaya sebesar £42 juta per tahun. Hanya 300 staff yang resmi melakukan pemogokan. Saat deadline pemogokan sudah mendekati dan pembicaraan berakhir. proyek yang disponsori oleh pemerintah. Staff kabin yang baru direkrut. tapi 1. Selama tiga tahun berikutnya. Satu serikat mewakili sekitar 3. bagaimanapun juga.500 yang dipanggil sedang sakit. diantara para pegawai mulai muncul iklim kerja kurang baik. Sejumlah staff kabin wanita telah dipilih untuk melakukan 72 jam pemogokan dalam surat pemilihan rahasia. “To become undisputed leader in world travel”. dan peningkatan fasilitas.500 anggotanya. seperti dalam kasus Margaret Thatcher. . BASSA merasa bahwa beberapa anggota dirugikan akibat perubahan. kantor pusat yang baru senilai £200 juta (disebut Waterside). produk dan training. pelayanan penerbangan. Desain baru yang ditampilkan BA sangat menarik publisitas media. PERMASALAHAN DENGAN SERIKAT PEKERJA Bagaimanapun juga. namun juga menghasilkan banyak kontroversi. menjadi ketua organisasi yang bertanggung jawab untuk membangun dan mengelola London’s Millenium Dome. Sebagai CEO organisasi yang beroperasi dalam industri yang berhubungan dengan regulasi. akan dibayar sekitar £2. perusahaan penerbangan akan menginvestasikan £6 milyar dalam berbagai program peningkatan: termasuk akuisisi 43 pesawat Boeing (yang sudah dipesan dan menunggu delivery).Pada tiga bulan berikutnya. Perubahan ini diharapkan dapat memberikan image yang lebih modern dan untuk memposisikan diri sendiri sebagai “warga dunia” mengingat bahwa 60% penumpang BA berasal dari luar UK. untuk melayani” yang sudah digunakan sejak tahun 1984. Perubahan identitas didasarkan pada penelitian pasar yang menunjukkan bahwa para penumpang melihat perusahaan penerbangan sebagai sesuatu yang kaku. maka posisi ini merupakan kesempatan baik bagi Ayling untuk mengembangkan hubungannya dengan pemerintah. bersama dengan motto “Untuk terbang. Tapi serikat staff kabin yang lebih besar (dan lebih militant).000 per tahun lebih kecil dari sebelumnya.

tenaga kerja yang terdiri dari manajer-manajer dari level yang berbeda dan bagian perusahaan penerbangan yang berbeda. tapi juga dari 10 serikat pekerja yang melaporkan “Taktik intimidasi” oleh perusahaan penerbangan. Ayling juga berusaha meminta maaf atas pendekatan BA dan menulis di times: “Jika kita terlihat kikuk. Ayling mengungkapkan bahwa perjanjian saat ini menunjukkan awal yang baru untuk hubungan dan spirit kerjasama dalam perusahaan. Semua orang yang menyatakan sakit pada waktu pemogokan telah diinterview untuk memahami apa yang memotivasi aksi tersebut. BA mengeluarkan press release yang mengumumkan penyelesaian perselisihan crew kabin. menemukan cara untuk memperbaiki hubungan konsumen dan memastikan bahwa perusahaan penerbangan mengetahui dasar dari pelayanan konsumen yang tepat. Perkiraan biaya dari aksi pemogokan adalah £125 juta. Pendekatan keras yang dilakukan BA memunculkan banyak kritik. menyatakan bahwa permohonan aksi pemogokan tidak disampaikan menurut prosedur. sehingga pemogokan menjadi ilegal. menurut kepentingan semua konsumen. direktur sumber daya manusia BA. Selanjutnya BA membentuk tenaga kerja yang disebut The Way Forward yang didesain untuk mencoba mempelajari pelajaran-pelajaran dari perselisihan dan menghasilkan spirit kerjasama yang baru. staff yang melaporkan sakit diminta membuat surat dokter. Dengan penyelesaian yang ada. Mereka memperhatikan survey staff yang menunjukkan penurunan yang . Mervyn Walker (pengacara). berusaha melihat bagaimana moral dapat dibangun kembali. Ini mengamankan rencana kita untuk pertumbuhan dan pekerjaan yang baru dan akan membantu perusahaan penerbangan mengetahui apa yang sekarang dimaksud dengan industri global yang sangat kompetitif. pegawai dan shareholder. Selain itu. BA memulai program intensif untuk mengangkat moral staff yang secara informal. Dengan dipimpin oleh Martin George berusia 36 tahun. dimana hal ini memunculkan keluhan dari British Medical Association yang akan membuang waktu dokter. bahkan untuk absensi satu hari. PENYELESAIAN MASALAH PEMOGOKAN Pada bulan September 1997. Dia menambahkan: “Satu-satunya cara untuk mencapai target [£42 juta] adalah melalui perjanjian di meja. tidak hanya dari pers. direktur marketing yang baru dipilih. Pendukung eksternal Ayling beranggapan bahwa ide tentang memberikan instruksi seperti gertakan adalah bukan ide Ayling. Ayling berjanji pada staff bahwa dia akan lebih “memperhatikan” dan menunjukkan bahwa orang-orang telah kembali ke agenda utamaBA. BASSA setuju untuk mencapai target simpanan BEP sebesar £42 juta dan BA mencabut sangsi pada 300 crew kabin yang melakukan pemogokan.Selama aksi pemogokan. saya minta maaf”. Kita tidak akan membahas ketentuan-ketentuan perjanjian”.

dengan cabang Perancis Air Liberte mengumumkan kerugian sebesar £70 juta. namun harus diberikan secara gratis – karena penjualan slot akan bertentangan dengan regulasi EU dan akan mendukung perusahaan penerbangan yang lebih besar. Tapi disana ada masalah dengan peralatan audio kabin . komisioner persaingan Eropa. ini mempunyai 150 pegawai dan dipimpin oleh warga Amerika berusia 38 tahun. Saat beroperasi di bandara Stansted London. EU meminta agar hanya 267 slot yang diberikan. meminta agar BA menyerah pada 350 slot perusahaan penerbangan untuk mengamankan persetujuan EU. BA meluncurkan Go. saat dia adalah penumpang penerbangan Boeing 747 terakhir BA dari Heathrow ke Denver. Barbara Cassani. Seorang jurnalis yang terkenal memberitahu Ayling tentang rekan yang mengeluhkan pelayanan kelas bisnis BA dan menerima jawaban 11 bulan kemudian. PERJUANGAN DAN TANTANGAN YANG DIHADAPI OLEH BA Efek dari krisis ekonomi yang mengenai Asia pada setengah bagian akhir tahun 1997 segera dirasakan oleh BA. Perusahaan-perusahaan rival memindahkan rute-rute penerbangan ke Atlantik Utara yang lebih menguntungkan.signifikan pada moral di beberapa area. Pada bulan Oktober 1998. sehingga menghasilkan timbul kelebuhan kapasitas dan memicu perang harga. Penurunan pendapatan diperburuk oleh peningkatan persaingan untuk mendapatkan rute-rute pendek dengan kemunculan perusahaan penerbangan dengan biaya murah seperti Ryanair dan easyJet. Pada bulan Agustus 1998. dan ide tentang bagaimana meningkatkan komunikasi antara manajemen dan staff”. Penilaian langsungnya adalah menggabungkan aktivitas departemen pelayanan konsumen dan aktivitas operasional dibawah Mike Street untuk meningkatkan kerjasama antar area. aliansi yang direncanakan dengan American Airlines tetap terhenti dalam diskusi dengan para regular EU dan AS. turun 9. BA melaporkan net keuntungan sebesar £447 juta. Pada akhir tahun 31 Maret 1998. Episode memalukan secara personal bagi Ayling terjadi pada September 1998.4% pada tahun sebelumnya. dan memutuskan agar EU tidak memperoleh yuridiksi atas apa yang dia lihat sebagai masalah AS-UK. Pada bulan September 1997. Heathrow dipilih sebagai “bandara terburuk untuk pencarian barang-barang” menurut survey Business Traveller. Saat dia bersiap untuk take-off. Ayling yang duduk di kelas satu mempersiapkan pidato untuk keesokan harinya. Untuk bersaing dengan para rival baru ini. Sementara itu. perusahaan penerbangan dengan anggaran sendiri. Karel Van Miert. pada bulan Mei 1998. Program ini tidak mendapatkan keuntungan hingga tahun ketiga dan kerugian awalnya diserap oleh operasi domestik Eropanya. Hal lain yang dikhawatirkan adalah peningkatan ketidakpuasan konsumen. Ini membuat marah Ayling.

Para penumpang harus melakukan perjalanan sejauh 4. para penumpang kemudian meneruskan perjalanan mereka dengan perusahaan penerbangan yang lain. Secara khusus. Inisiatif kedua adalah rencana mengenalkan program training yang baru untuk seluruh tenaga kerja. dan ekstensi mereka perduli terhadap pegawai. asap muncul dari bawah dan para penumpang keluar melalui peluncuran darurat. nilai-nilai yang terendah dihubungkan ke direktur BA. The Times juga menyampaikan: “[Tapi] dimana BA menempatkan orang-orang baru-baru ini? Bob Ayling telah fokus pada keuntungan dan bukan orang-orang”.dan tidak ada orang yang memenuhi kualifikasi untuk memperbaiki ini. saat merasa bahwa ini harus mengurangi terlalu banyak di beberapa area. Hal ini menyebabkan BA turun dari posisi pertama ke posisi ke-24 sebagai perusahaan penerbangan yang paling direkomendasikan. menunjukkan bahwa 54% pegawai telah menyelesaikan kuesioner. Beberapa bulan sebelumnya. yang dipublikasikan pada surat kabar internal perusahaan penerbangan pada bulan April 1999. Saat mendekati tahun 1998. Hasil-hasil. perusahaan penerbangan meluncurkan dua inisiatif yang didesain untuk meningkatkan kinerja dan moral staff. keinginan mereka untuk berkomunikasi secara terbuka dan jujur. Ayling dan tim eksekutifnya berjanji untuk melakukan aksi yang dibutuhkan untuk mengatasi masalah-masalah yang disampaikan. Financial Times melihat ini sebagai “penerimaan implisit sehingga orang-orang tidak selalu muncul pertama dalam beberapa tahun ini”. penerbangan BA dari Milan ke Heathrow dipaksa mendarat di Geneva karena bagian bawah pesawat turun.000 mil tanpa film dan musik”. Ini terlihat seolah para pegawai menerima bonus tahunan mereka – dan media pers bisnis secara terbuka kembali berspekulasi tentang masa depan Ayling. Secara signifikan. Berita bahwa perusahaan penerbangan meluncurkan training yang disebut Putting People First Again disambut dengan beberapa ironi oleh press. Sementara itu. Pada bulan Mei 1999. It's Your Shout! Adalah survey pendapat yang dikirimkan pada semua pegawai. meskipun hanya 40% yang percaya bahwa BA akan melakukan aksi yang tepat sebagai akibatnya. BA mengumumkan net keuntungan tahunan terendah dalam enam tahun – turun 61% menjadi £206 juta – menunjukkan penurunan pada lalu lintas penumpang premium dan takut . Ayling menyadari bahwa dia segera harus mengumumkan kerugian kuarter ketiga pertama BA – tiupan besar bagi perusahaan penerbangan yang bangga dengan diri sendiri setelah mendapatkan keuntungan selama Gulf War saat seluruh industri jatuh. menurut model course pelayanan konsumen original BA. Saat mereka sampai ke pemberhentian. Putting People First. Tidak ada staff BA yang meminta maaf atau membantu mereka. para pegawai meragukan kemampuan mereka untuk mengelola biaya dengan efektif tanpa mengorbankan kualitas.

memaksa Ayling mengumumkan bahwa 6. Spurlock akan menjadi kepala strategi perusahaan. Pada pertengahan Februari 2000. saat Carl Michel.dengan persaingan harga di rute-rute Atlantik sebagai faktor pengaruh utama. Ayling mengkomunikasikan optimismenya pada pegawai tentang nilai saham BA mereka saat ini dijual pada sekitar 275p. Ayling mengurangi komite eksekutif dari 14 menjadi 6 untuk membuat keputusan “yang segar dan efisien”.2% pada lalu lintas premium. menjadi kepala kelompok komersial (20. Ini bersamaan dengan munculnya kritik terhadap peranan Bob Ayling sebagai ketua Milenium Dome – atas kesulitan finansial yang ada.2% pada kuarter tahun sebelumnya. Tanpa adanya kandidat pengganti dari internal maka Marshall kembali menjadi pemimpin BA untuk sementara. katanya dalam laporan berkala staff. hasil-hasil untuk kuarter ketiga (berakhir 31 Desember 1999) akan dicampur. Tapi level tenaga kerja juga meningkat. “Tapi ini akan dilakukan melalui pembuangan natural dan pengetatan perekrutan”. Ayling dipecat. Beberapa trend mengarah pada arah yang tepat. Cabang Perancis dan Jerman BA mengurangi kerugian gabungan mereka hingga £50 juta tapi BA tidak menunjukkan apa kerugiannya. turnover naik hingga 3.1% yaitu pada 299p. dan statistik lalu lintas menunjukkan peningkatan 5. ini kemudian ditutup pada peningkatan 2. disana ada kerugian operasional sebesar £2 juta dibandingkan dengan keuntungan £92 pada tahun sebelumnya. Pada sisi lain. kondisi BA menunjukkan perbaikan. yaitu 261p.000 pegawai) dengan tanggung jawab untuk masalah marketing. Komentator menyadari bahwa siapapun yang menggantikan Ayling akan menghadapi tantangan.000 pekerjaan harus dihilangkan pada tiga tahun kedepan. Pada bulan November 1999. Hal ini membuat perusahaan penerbangan rentan pada penawaran untuk pengambilalihan. “Kita tidak pernah kembali ke harga itu lagi”. Mervyn Walker. harga saham BA tiba-tiba turun menjadi serendah 8 tahun sebelumnya. pengacara berusia 40 tahun. sales dan pendapatan BA. tetap di tempat sebagai Director for People. Dikarenakan kerugian yang dialami BA pada setelah privatisasi (pada tahun 1987) dukungan dari dewan untuk Ayling menjadi hilang. Tiga minggu kemudian. Dia . Pada awal Februari 2000. PERUBAHAN SELANJUTNYA Pada bulan September 1999. pimpinan berusia 35 tahun dari Deutsche BA. Dalam beberapa bulan berikutnya. Pada satu sisi. PASCA PEMECATAN AYLING Ketika berita tentang pemberhentian Ayling berdar di pasar saham saham BA yang pada awalnya bergerak hingga 14%.

. termasuk mengimplementasikan 6. Lord Marshall menekankan kembali bahwa dewan benar-benar berkomitmen ke strategi dan menunjukkan dengan jelas bahwa pekerjaan Eddington adalah merestorasi moral. British Airways menyebutkan nama Rod Eddington. Willie Walsh. periode pengurangan biaya besar-besaran untuk seluruh industri penerbangan saat ini digulung karena kurangnya booking yang diinduksi perang Teluk. Pada tanggal 25 April 2000. Dia sebelumnya telah menghabiskan 18 tahun di Cathay Pacific Airways Hong Kong. Pada bulan September 2005. Chief Executive menerapkan perubahan dalam organisasi tanpa mendapatkan dukungan dari karyawan. Komitmen formal ke orang-orang dibuat dengan meluaskan apa yang telah menjadi laporan lingkungan dan memasukkan kinerja perusahaan pada masalah-masalah sosial. untuk membantu merestorasi keberuntungannya. Pada September 2004. OpenSkies terbang non-stop dari Paris ke New York dan Washington DC. mantan pilot Aer Lingus. BA meluncurkan OpenSkies anak perusahaan baru yang mengambil keuntungan dari liberalisasi hak lalu lintas transatlantik antara Eropa dan Amerika Serikat. “Ini adalah bisnis yang berhadapan dengan konsumen dan kamu harus fokus pada orang-orang di frontline” katanya di salah satu interviewnya. yang mengelola perusahaan penerbangan sejak 1992 sampai 1996. menjadi Chief Executive Officer perusahaan. Eddington sendiri fokus pada prioritas ini. BA mengumumkan penjualan atas saham Qantas. stock BA dijual pada 380p. PEMBAHASAN British Airways adalah salah satu maskapai penerbangan dengan pertumbuhan tercepat di dunia. karena dalam jangka panjang. Pada Januari 2008. Pada akhir bulan Juni 2000. Setelah didekati secara informal pada awal Maret oleh ketua BA. bahkan ketika BA sedang membuat rekor laba. Bob Ayling. “Prioritas saya adalah bekerja dengan staff di semua level untuk memastikan bahwa mereka mendapatkan alat-alat yang mereka butuhkan untuk memberikan produk yang berkualitas”. Dia berpikir perubahan diperlukan.000 pengurangan pekerjaan. Pada 2008.000 pegawai sambil terus mengurangi pengeluaran. beberapa keputusan harus dibuat. ketua perusahaan penerbangan Australia Ansett. namanya muncul berulang kali dalam spekulasi press. Eddington akan melakukan pengurangan tenaga kerja lebih lanjut karena penurunan permintaan menyusul serangan 11 September pada tahun 2001.harus meningkatkan moral 65.

Hal. Yang menjadi masalah dalam kasus ini adalah strategi Bob Ayling dan rencana untuk perubahan sebenarnya berada di arah yang benar.hal yang merupakan kesalahan dari tindakan Ayling:   Implementasi pemotongan biaya tanpa mempertimbangkan sudut pandang stakeholder. teknik dan informasi untuk negara-negara berkembang.Di satu sisi ia mencoba untuk meningkatkan semangat staf dengan mengadakan program pelatihan dan dengan membangun sebuah hotel di Heathrow hanya untuk anggota staf dan di sisi lain ia departemen outsourcing seperti teknologi pemeliharaan. tapi cara yang dia dilakukan untuk mencapai tujuannya tidak diterima oleh karyawan atau orang-orang di sekelilingnya.hal yang dapat dibenarkan dari tindakan Ayling:  Mengidentifikasi kebutuhan untuk memotong biaya agar menjadi maskapai penerbangan yang berperforma lebih baik  Memulai aliansi industri transformasi dengan American Airlines Hal. Tidak ada komunikasi dari visi organisasi kepada karyawan yang vmenyebabkan mereka kehilangan kepercayaan .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful