Administração da Produção

“ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços”

Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira
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Currículo Resumido do Professor
Ualison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase em Engenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre em Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade Federal Fluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariais pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administração Estratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes, Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de Brasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando em Administração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil em Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional em Finanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduação em Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão Econômico Financeira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão de Negócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) e professor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômica de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e Administração Financeira. 2

Administração da Produção

É o conjunto de atividades que criam bens e serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas. As atividades que criam bens e serviços ocorrem em todas as organizações.

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Ementa da Disciplina Introdução à Administração da Produção e Operações. 4 . Sistemas Integrados de Gestão da Produção. Just in Time. Previsão da Demanda. Projeto do Trabalho. Programação da Produção. Planejamento Agregado. Localização das Instalações. Planejamento da Capacidade. Controle da Produção. Projeto do Produto e do Processo. Arranjo Físico das Instalações.

5. tático e operacional. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a administrar a produção. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em diversos níveis na área da administração da produção. 5 . 4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da produção e estratégia corporativa.Objetivos GERAL Conhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestam serviços. ESPECÍFICOS 1. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na função produção nos níveis estratégico. 6. Conhecer o processo de gestão da função produção. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda organização. 2. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em administração de Produção. 3.

. RIO DE JANEIRO: LTC. N. & CHASE. P. 2004. & KRAJEWSKI. GESTÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO: ATLAS. 2005. SLACK. R. M. L. 2002. D. SÃO PAULO: ATLAS. A. DAVIS. L. R. PORTO ALEGRE: BOOKMAN. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.. A. & CORREA. 6 . AQUILANO. N. RITZMAN. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. CHAMBERS. & JOHNSTON. D.. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.Bibliografia BÁSICA MOREIRA.. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. H. SÃO PAULO: PRENTICE HALL. C. 2002. J. & SANDERS. L. 2001. 2004. S. N. COMPLEMENTAR CORRÊA. REID. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO: CENGAGE LEARNING.

hospital. organizadas.As decisões abrangentes na área de produção e operações Atividades Industriais Calçados Geladeira Sabonete Livro Móveis Físico Tangível  Tamanho da fábrica. escola  Decisões sobre a capacidade  Onde será localizado Ação (utiliza meios físicos) Administração da produção e operações Empresas de Serviços Bancos Escolas Hospitais Aeroportos  Programação da rotina diária  Controle das atividades As atividades devem ser planejadas. dirigidas/lideradas e controladas (Funções Administrativas) 7 .

flexibilidade. as organizações devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de operações. programação e manutenção.Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas  O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus recursos. a seguir: 8 . Essas prioridades competitivas são: Custo. A estratégia de operações. que se encontram desdobradas. seleção da localização. projeto de bens e serviços. gestão da cadeia de fornecedores. tempo. Isso inclui qualidade. projeto de processos e de capacidade. de forma a criar o plano para o projeto e o gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia empresarial. conforme Reid e Sander (2005).  Depois da estratégia empresarial desenvolvida. projeto de layout. estoques. qualidade. é o plano que especifica o projeto e a utilização desses recursos para apoiar a estratégia empresarial. diferenciação e confiabilidade. recursos humanos.

REID e SANDERS. grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente. Para desenvolver essa prioridade competitiva. como os custos de mão-de-obra. 2004. materiais. a qualidade possui importantes implicações para o mercado. tolerâncias restritas. a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e serviços. mais do que nunca.  Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço que é definida pelo cliente. Ou seja. 2004.Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas  Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos concorrentes. 9 . a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI. enquanto a função operações é projetada para focalizar aspectos da qualidade como características superiores. Hoje. 2005). 2005). REID e SANDERS. A necessidade desse tipo de competição provém da estratégia empresarial. para criar um sistema que diminua o custo unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI. No tocante às operações. a função operações deve focalizar na redução de custos do sistema. de instalações e outros.

Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas  Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo tão curto quanto possível. Ao selecionar o produto ou serviço pela primeira vez. a tarefa da função operações é analisar de maneira crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar tempo. atrelada a qualidade e tempo. mais provável é que este venha a comprá-los. 2002). Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue... confiabilidade pode ser ais importante do que qualquer outro critério (SLACK et al. 2005). no decorrer do tempo. (REID e SANDERS. 10 . pois quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor. Quando o tempo é uma prioridade competitiva. (SLACK et al. significa os consumidores receberem sues bens ou serviços prometidos. o consumidor não terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade. 2002). O principal benefício da rapidez de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta. Entretanto.  Confiabilidade – Confiabilidade.

A medida que o ambiente de uma empresa se modifica rapidamente. 2004). que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos no mercado e aumentam a customização do produto de forma eficiente em termos de custo (PINE. 2005). sendo uma a customização e a outra a flexibilidade de volume (REID e SANDERS. Empresas que enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão criando capabilidade de processos estáveis. 1994 11 . de longo prazo e flexíveis. incluindo as necessidades e as expectativas dos clientes.Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas  Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente. a capacidade de acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora. Esta tem duas dimensões. (RITZMAN e KRAJEWSKI.

. Produtividade Localização Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Planejamento Produção 12 .Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre..

Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas Custo Flexibilidade Velocidade Confiabilidade Qualidade Qualidade Qualidade + Confiabilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo 13 .

Conceito de produtividade Produtividade = Saída Entrada “PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.” 14 .

008 15 .Conceito de produtividade  Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs. m 750 140 117 120 PRODUTIVIDADE (MW/m3/s)/m GPS GBM SEG ITAIPU 0.  Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.008 0.008 0. E x e m p l o Turbina USINA Engolimento m3/s 10 350 300 650 Gerador Potência MW 62 418 315 700 Queda Altura líq.008 0.  Produzir mais output usando menor nível de inputs.

Melhoria da produtividade Ciclo da Produtividade Medida da Produtividade Melhoria da Produtividade Avaliação da Produtividade Figura 1.3 Planejamento da Produtividade 16 .

nesse momento Maior valor percebido Preços mais altos Produtividade melhorada Maior participação no mercado Aumento na receita Baixos custos de manufatura e serviços Maiores lucros 17 .Melhoria da produtividade Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade Melhoria na qualidade do produto Aumento no “output” por unidade de “input” AÇÃO GERENCIAL Melhoria nos processos produtivos Aumento no “output” e redução no “input” Redução no “input” por unidade de “output” Nosso enfoque.

Melhoria da produtividade Segundo Barnes (1982). São eles: MODIFICAR a seqüência das operações SIMPLIFICAR as operações essenciais ELIMINAR trabalho desnecessário COMBINAR operações e tarefas 18 . existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias da produtividade.

19 . que induzem à superprodução.Tipos de Desperdícios SUPERPRODUÇÃO Produzir somente o necessário e no momento correto Produzir antecipadamente à demanda. Altos tempos de setup induzem a produção de grandes lotes. Grandes distâncias a percorrer. Falta de sintonia entre demanda e produção.

 Pessoas aguardando atendimento.  Espera de processo e espera de lote.  Filas que visam garantir altas taxas de utilização do equipamento.Tipos de Desperdícios ESPERA Sincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produção  Material à espera de processamento. 20 .  Utilização sem necessidade dos equipamentos.

21 . que minimize as distâncias Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo. Armazenagem incorreta dos materiais.Tipos de Desperdícios TRANSPORTE Elaborar arranjo físico adequado. Formas inadequadas de transportar materiais. Layout das células mal dimensionado.

Tipos de Desperdícios PROCESSAMENTO Simplificar o número de componentes ou operações  Componentes com funções questionáveis.  Operações que só agregam custo.  Única preocupação de fazer mais rápido.  Etapas no processo produtivo que não agregam valor. 22 .

Falta de padronização.Tipos de Desperdícios MOVIMENTAÇÃO Economizar movimentos e obter consistência nos mesmos Difícil visualização de desperdício. 23 . Presente nas mais variadas operações.

Tipos de Desperdícios RETRABALHO Prevenir a ocorrência de defeitos Problemas de qualidade. Uso de dispositivos que não são a prova de falha. Transporte de produtos defeituosos. Armazenagem de produtos defeituosos. 24 .

Tipos de Desperdícios INVENTÁRIO Eliminar as causas da necessidade de se manter estoque Ocultam os problemas. 25 . Desperdício de investimento e espaço. Máquinas não confiáveis. Tempo de Setup e Lead Time.

levante quais são as os desperdícios existentes. estudar para a prova. 26 . consertar um automóvel.Exercícios Descreva os passos que são realizados para cada uma das atividades a seguir:     digitar uma carta. viajar para Angra dos Reis Após.

Reflexão! Descreva quais são os principais tipos de desperdício do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Você acredita que existe algum modo de melhorar esse desperdício? Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas) 27 .

Desperdício x Agregação de Valor DESPERDÍCIO: tudo que não agrega valor do ponto de vista do cliente em Serviço e/ou Manufatura. 28 .

a realização da venda. mas Necessário. Atividades requeridas para que a atividade AV possa se realizar. espera devido a atraso no fornecimento de dados para a confecção do projeto. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do que se espera. expectativas são frustradas. Atividades que não deveriam existir.Desperdício x Agregação de Valor Valor: o resultado que justifica o esforço empregado. a estadia do hóspede. Exemplo: a alteração física/química da matéria-prima (run time). Exemplo: esperando material na linha. etc. Quando a operação pertencente ao processo apresenta resultados de interesse do cliente. a execução do projeto. preenchimento de cadastro com informações 29 desnecessárias ou redundantes. NAN: Não Agregação de Valor. . etc. AV: Agregação de Valor. NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Exemplo: o tempo de setup de uma linha produtiva. segundo a ótica do cliente final. etc. a limpeza do quarto. a aprovação da entidade financiadora. Sua existência é um desperdício. o estudo do mercado.

.Desperdício x Agregação de Valor Em tese: NAD NAN AV NAD NAN p a tu er se sp er . e de sto o.  Distâncias muito longas. em ssa ime T e t c ro (run P a er sp to o. e e odu tad d o pr en p m ra o vim Te pa mo er s . de ão po taç em en T im ov m No entanto.. como você classificaria . e eb ima d po po alh o rec -pr p m o b m ara éria Te d tra e p t T a de m a de nto po me ).  Manutenções que poderiam ser executados via TPM.  Setups demorados.  Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores. 30 .

31 . 60% não agregam valor (NAD). mas são necessárias (NAN). mas são necessárias (NAN). a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: 5% atividades que agregam valor (AV). 5% atividades que agregam valor (AV). 35% não agregam.Desperdício x Agregação de Valor Em um ambiente de produção de bens. 35% não agregam. 60% não agregam valor (NAD).

Desperdício x Agregação de Valor Companhia Típica AV NAV Enfoque Traditional nas Tarefas AV NAV Melhorias Tradicionais AV Enfoque de Produção Enxuta NAV Melhorias nas Atividades NAV TEMPO 32 .

Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios Quais são as prioridades? Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais. Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional. Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros processos prioritários. 33 . estrangulando ou limitando resultados.

onde seus estoques encobriam todo o tipo de problema.Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios O caso da empresa BETA. PRINCIPALMENTE os desperdícios. 34 .

Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 35 .

Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 36 .

Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 37 .

Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 38 .

Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 39 .

Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 40 .

ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas. 41 . Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação.Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes. obter subsídios e validação. para obter aprovação. como por exemplo:  Esta complexidade é necessária?  São possíveis simplificações?  Existe excesso de transferências interdepartamentais?  O processo está alinhado com as necessidades dos clientes?  Os custos são adequados? Envolva o gestor do processo no mapeamento Envolva o gestor do processo no mapeamento para obter aprovação.

42 . a Taco Bell tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde então. a Taco Bell depende cada vez mais de sua função de operações para melhorar a produtividade e reduzir os custos. Como muitos serviços.Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios  Fundada em 1962 por Glenn Bell. a PepsiCo tem buscado melhorar a produtividade da Taco Bell.

O gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco Bell. 27. ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil preparação. p. como acontecia com muitos pratos que chegavam em sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira semelhante. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos. O resultado é um estabelecimento que pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham picadas. 4 de agosto de 1997. Fonte: Fortune. 43 .Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios  Em primeiro lugar.  Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de circulação em mais de 50%. Os bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram reaquecidos. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8 segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos.

viajar para Angra dos Reis) e levante quais são as atividades AV. consertar um automóvel. NAD. Aponte as soluções que você encontrou para resolver os problemas de desperdício de cada processo! 44 .Exercícios Retornando aos dados do exercício anterior faça uma análise dos quatro processos (digitar uma carta. NAN e quais desperdícios poderiam ser eliminados ou minimizados. estudar para a prova.

NAD e NAN do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Existe a possibilidade de eliminação das atividades NAD e minimização das atividades NAN? Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas) 45 .Reflexão! Descreva quais são as atividades AV.

Macroprocesso ENTRADAS SAÍDAS SAÍ Subprocessos Processos 46 .Entendendo o que é um processo Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos.

Entendendo o que é um processo 47 .

Entendendo o que é um processo PROCESSOS PROCESSO ENTRADA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO SAÍDA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR 48 .

Entendendo o que é um processo Exemplo: Escovar os dentes PROCESSO ENTRADA MATÉRIA-PRIMA • • • • ESCOVAS PASTA DE DENTE ÁGUA PESSOA .AGENTE ESCOVAR OS DENTES SAÍDA PRODUTO • DENTES HIGIENIZADOS AGREGAÇÃO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE) 49 .

b) Consertar um automóvel. exatamente com os ícones utilizados no exemplo do processo de escovar os dentes. saída e agregação de valor).Exercícios Descreva o processo (entrada. das seguintes atividades: a) Digitar uma carta no computador. d) Viajar para Angra dos Reis. c) Estudar para a prova. 50 .

Início do Mapeamento de Processos Antes de sair mapeando tudo por aí. preste atenção nos próximos slides! 51 .

Pentland et al. que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu trabalho diário. (1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através da realização de entrevistas semi-estruturadas. denominada de “grand tour”.Início do Mapeamento de Processos Para iniciar a fase de representação do processo. consiste em perguntar-se de forma direta ao ator: “O que você faz em seu trabalho?” As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o mapeamento realizado. 52 . Este fato possibilita a não existência da premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o processo podem mapeá-lo. A pergunta inicial.

Início do Mapeamento de Processos Questões utilizadas por mapeadores de processos: Questões a respeito dos processos (do geral para o específico) · Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido? · Você pode citar quais atividades compõem este processo? · Quais prazos você tem que cumprir? · Quais documentos você encontra no seu trabalho diário? Questões a respeito das atividades · Quem desempenha estas atividades (atores)? · Quais são os objetivos desta atividade? · Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta atividade? 53 .

incentivos ou interdependências)? Pontos importantes a serem observados: • Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final) • Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada • Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo O mapeamento é um meio. e não um fim!!!!! 54 . problemas.Início do Mapeamento de Processos · Que formulários. relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou ter disponível para esta atividade? · Quais formulários ou relatórios esta atividade produz? · Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização desta atividade (questões. medidas. exceções.

Esse questionário deve. levantar o máximo de informações necessárias para o início do entendimento de como funciona a empresa entrevistada.Exercícios Monte um questionário com CINCO QUESTÕES relacionadas ao processo produtivo de uma organização (que sirva para qualquer tipo de organização). dentro das cinco questões. Após essa etapa. 55 . junte-se a outro colega e faça uma entrevista com ele (ele entrevistará você e você ele). Ao final. veja se você conseguiu extrair informações necessárias para conhecimento da organização a ser mapeada.

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos Geral SIPOC SIPOC Mapa de Processo ou Fluxo de Processo Mapa de Processo ou Fluxo de Processo Fluxograma de Processo Fluxograma de Processo Mapofluxograma Mapofluxograma Balanceamento de Linha Balanceamento de Linha Detalhe 56 .

Processo (Process). Entradas (Inputs). O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início dos trabalhos.Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos .SIPOC O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply). Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes 57 . Saídas (Outputs) e Clientes (Customers).

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos . por outro lado. a matéria-prima e as informações para que os produtos sejam produzidos. 58 . Têm-se como exemplos.SIPOC O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos. Estas são transformadas. informações ou recursos que serão trabalhados no processo em análise. as ordens de carregamento e transporte. entre outras. consumidas ou usadas de outra maneira pelo processo. departamentos ou organizações que provém materiais. Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes As entradas (I). representam as informações ou materiais fornecidos.

departamentos ou organizações que recebem as saídas dos processos.SIPOC O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as entradas em produto ou serviço final (as saídas).Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos . Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes As saídas (O) se referem aos produtos ou serviços finais que são resultados do processo. Os consumidores (C) são indivíduos. 59 .

SIPOC Fornecedores Suppliers Entradas Inputs Processo Process Descrição do processo: reparo do carro danificado em uma colisão Mapa do Processo: .Informações adicionais sobre o automóvel Cliente entrega o carro Mecânico registra o pedido Mecânico verifica o carro .Automóvel .Companhia de Seguro Saídas Outputs Carro reparado Clientes Customers .Peças de auto peças Mecânico estima custo do reparo e tempo Aprovação do Cliente e da Seguradora Obtenção das peças Instalação das peças Teste Drive Cliente apanha seu carro 60 .Distribuidora .Proprietário do automóvel .Proprietário do automóvel .Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos .

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos . Sua posição de cliente é lógica. além de seu próprio carro. Start Step: cliente entrega o carro e explica o problema Stop Step: cliente recebe seu carro em condições satisfatórias 61 . pois este representa o destinatário do serviço.SIPOC Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de fornecedor e cliente do processo. Estas entradas permitirão o start do processo. o processo de reparo do carro danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo proprietário do carro. devendo ser o foco do processo. Porém. Desta forma. a definição de inputs para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro passo do processo”. com expectativas a serem atendidas.

em um supermercado. 62 . c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica. o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família. higiene. b) Trocar o pneu furado de um carro. etc. limpeza.Exercícios Expresse. através do SIPOC. d) Fazer compras de artigos de alimentação.

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta. Há um movimento de um local para o outro. Observação para verificar qualidade e precisão Espera antes de iniciar o próximo passo de um processo Há armazenagem de produtos acabados ou armazenagem de estoque em processo 63 . Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica. ou durante uma série de ações. Símbolo Significado Operação Transporte Inspeção Atraso Armazenagem Descrição Alguma coisa está sendo feita no momento. a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria.

600 Esperando aprovação 120 Pedido examinado e aprovado 240 Esperando transferência 22.740 1 1 1 3 0 TOTAL 64 .5 540 Pedido de mercadorias entregue 3.Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo Método Atual Método Proposto [x] [ ] Data:26 / 01 / 2004 Gráfico do Fluxo do Processo Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Departamento: Laboratório de Pesquisa Distância (m) Tempo (s) 60 Símbolos Descrição do Processo Pedido de mercadoria 180 Na mesa esperando mensageiro 22.5 4.

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 65 .

5 2.0 1.0 5. para o escritório central) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 0.5 10.5 4.0 1.0 4. 3 4 2 8 — Tempo (min) 2.0 0.5 3.5 2 40 — Distância (m) — 65 — — — Descrição das Atividades X X X X X X X X X X X X X X X X X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia) Mesa do supervisor (esperando o mensageiro) Para a mesa da secretária do superintendente Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação) Requisição digitada (copiada da requisição original) Para o superintendente Sobre a mesa do superintendente (para aprovação) Examinado e aprovado Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro) Para o departamento de compras Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação) Examinado e aprovado Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro) Para a mesa do digitador Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra) Ordem de compra digitada Sobre a mesa do digitador (esperando a transf.0 1.0 1.0 3.0 6.0 0.0 15 5 40 5 - 66 .0 0.0 1.Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo Processo: Início: Fim: Requisição de Pequenas Ferramentas Mesa do supervisor Mesa do digitador (Compras) Resumo Atividade Operação Transporte Inspeção Atraso Armazenagem Atividade Tempo no. (min) Distância (m) Numero de ativ.5 5.

Entrega comprovante 8. Confere documentação Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente? 67 .Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo ATIVIDADE 1. Solicita trancamento 2. Realiza Pagamento 6. Retorna a Faculdade 7. Vai ao banco 4. Preenche o formulário 3. Aguarda na fila 5.

Preenche o formulário 3.Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo ATIVIDADE 1. Solicita trancamento 2.. Realiza Pagamento na Faculdade 4.permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria 68 . Confere documentação ..

em um supermercado. sempre que possível. armazenagem e transporte). c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica. o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família. espera. d) Fazer compras de artigos de alimentação. os cinco símbolos (operação. através do MAPA DE PROCESSO. etc. inspeção. limpeza.Exercícios Expresse. 69 . higiene. b) Trocar o pneu furado de um carro. Faça nos dois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68). IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverão conter.

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Fluxograma Segundo Slack et al. o fluxograma é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO AÇÃO A SER EXECUTADA DECISÃO A SER TOMADA DOCUMENTAÇÃO ARMAZENAGEM 70 . (1997).

Início do processo Fluxograma 1 Sim Balanceamento do conjunto pneu/roda Não Transporte de pneus da borda de linha de pneus para a esteira Transporte de rodas da borda de linha de rodas para a esteira Montagem do componente Pneu/Roda O Pneu está devidamente balanceado? Montagem da peça “anel” no componente Pneu/Roda Sim Envio do conjunto pneu/roda para armazenagem temporária Enchimento do componente Pneu/Roda Não Armazenagem do conjunto pneu/roda para seqüência na produção de caminhões O Pneu está com a calibragem correta? Fim do Processo 1 71 .

b) Preparar um churrasco completo. através do FLUXOGRAMA.Exercícios Expresse. conferência. 72 . outras atividades que julgar pertinente. armazenagem. o mapeamento dos seguintes processos: a) Recebimento de matéria-prima adquirida de um fornecedor. onde serão executadas as seguintes atividades: recebimento. inclusão da matériaprima no computador. movimentação da matéria-prima.

o mapofluxograma é uma técnica onde se registra as linhas do mapa de processo em uma planta que represente a área onde o processo se desenvolve 73 .Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma Segundo Barnes (1982).

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma MÉTODO ORIGINAL Caminhão Rampa Escritório MÉTODO NOVO Caminhão Balanças Bancada Escritório Rampa Balanças Bancada Área para desempacotamento Recepção Área para desempacotamento Recepção Prateleiras Prateleiras Inspeção Registro Registro Inspeçãoo 74 .

Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma 75 .

Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localização Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Planejamento Produção
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Estratégia de Localização Euro Disney
O que deu errado?
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana. Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temático em um continente que em si mesmo já é um parque temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. 77

Estratégia de Localização Euro Disney
O que deu errado?
Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro na França. A vantagem da França é que estava numa localização mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses) foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos. 78

o objetivo da estratégia de localização é maximizar os benefícios da localização para a empresa. (2) a manutenção dos locais atuais enquanto acrescenta outra instalação em outro lugar. De um modo geral. Para as decisões de localizações de indústrias. (3) o fechamento da instalação existente e a transferência para outro local.Estratégia de Localização A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio. A estratégia de localização de depósitos. entretanto. 79 . enquanto que para as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégia concentra-se na maximização da receita. a estratégia é normalmente voltada para a minimização dos custos. As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalação existente em vez de uma mudança. pode ser dirigida por uma combinação de custos e rapidez de entrega.

clima. Terrenos disponíveis.Fatores Básicos de Localização          Localização dos materiais de produção (insumos). Distância da fonte de combustível. Distância e dimensão do mercado e facilidades de distribuição. leis e regulamentos. telefones. Condições de vida. Estrutura tributária. Disponibilidade de energia. Facilidades de transporte. rede de esgotos. 80 . água. Disponibilidade de mão-de-obra. fatores topográficos. incentivos.

AVALIAÇÃO  MACRO E MICRO FATORES.Critérios e Métodos de Localização  FATORES DE QUALITATIVA.  FATORES DE AVALIAÇÃO QUANTITATIVA. 81 .

 Energia. água. ambiente social e sindical.  Acidentes e fatores geográficos. resíduos industriais e esgotos.  Disponibilidade de transporte em geral.) 82 .Fatores de Avaliação Qualitativa  Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou produtos semi-acabados.  Zoneamento em face de regulamentos municipais (ruídos. resíduos. bancos e financiamentos locais. etc.  Mão-de-obra da região.

o meio geográfico.Macro Fatores  O mercado e suas necessidades de satisfação. 83 .  A mão-de-obra disponível. incluindo uma previsão futura. matérias-primas e integração com outras indústrias.  O processo técnico-econômico e as necessidades de energia.  A ecologia. principalmente o clima.

Micro Fatores  Conseqüências danosas para as comunidades oriundas do processo tecnológico adotado (ruído. etc.). portos e desvios ferroviários.). 84 . incêndios.  Posição relativa às vias de transporte.  Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à empresa.  Condições de segurança contra acidentes (inundações. emanações nocivas. etc. resíduos.

custo do espaço •Infra-estrutura local de utilidades e serviços •Fatores referentes a qualidade de vida Local específico Endereço •Acesso a infra-estrutura de transporte •Acesso a mercados locais •Características do endereço (ambiente físico e de negócio) •Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços •Custo do espaço.Hierarquia das decisões de localização Nível hierárquico Decisão Fatores principais •Potencial de mercado •Custos operacionais •Estabilidade política •Acaitação cultural •Adequação ao clima e temperatura •Infra-estrutura global de utilidades e serviços Região global Região do mundo ou país Sub-Região País ou região de país •Custos de transporte •Impostos e incentivos •Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos •Legislação e incentivos fiscais regionais •Legislação trabalhista (estabilidade. disponibilidade para expansão •Impostos territoriais •Incentivos locais (fiscais ou outros) •Fatores referentes a qualidade de vida 85 . flexibilidade) •Protecionaismo •Infra-estrutura interna de utilidades e serviços •Potencial de mercado Comunidade Cidade •Acesso a mercados •Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos •Legislação e incentivos fiscais locais •Atitude da comunidade •Disponibilidade de locais.

Estágios do processo de Localização (Quali) Escolha dos fatores de localização mais importantes Restrição da área a ser levada em consideração. escolha das zonas Pesquisas locais nas zonas escolhidas Atribuições de pesos aos fatores escolhidos Comparação final 86 .

Centro 438. Vila Centro Nova 50 9 15 12 45 30 12 10 20 21 27 14 5 3 3 2 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87 . Outro aspecto de suma importância era a necessidade de privacidade e anonimato dos pacientes. Devido ao orçamento apertado. nº 23. nº Av. B. o custo do aluguel anual da clinica também era importante. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores. qual é a localização que deve ter a preferência? FATOR Acessibilidade para viciados Custo do aluguel anual Anonimato para os pacientes Facilidade e segurança para os funcionários PESO LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS Rua A. Por fim. nº Rua 1. nº Av. nº 23. A acessibilidade para os viciados era de alta importância. 6. B. 6. local para estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados importantes.Exemplo de Localização: método qualitativo A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. a segurança. para que promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível. nº Rua 1. Vila Centro Nova 10 3 5 6 9 10 4 5 4 7 9 7 PONTUAÇÃO PONDERADA Rua A. como muitos dos funcionários da clínica seriam voluntários. Centro 438.

está ao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento. LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS Rua A. seu aluguel custa R$ 1. 23. O Imóvel da Av. O imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade. nº Av.00 por mês. nº Rua 1. Centro Vila Nova 50 9 15 12 45 30 12 10 20 21 27 14 FATOR Acessibilidade para viciados Custo do aluguel anual Anonimato para os pacientes Facilidade e segurança para os funcionários PESO 5 3 3 2 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 88 . nº Rua 1. Centro 438. está ao lado do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento. B. B. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita.000.00 por mês. Centro Vila Nova 10 3 5 6 9 10 4 5 4 7 9 7 PONTUAÇÃO PONDERADA Rua A. nº 6. nº Av. nº 6.Exemplo de Localização: método qualitativo OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3. 23. possui estacionamento. está ao lado de um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora. Centro 438.000.

em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo): FATOR MAXARANGUAPE 1 100 2 80 3 30 4 10 5 90 6 50 PITITICA 80 70 60 80 60 60 PUNAÚ 80 100 70 60 80 90 89 . tome como base seis fatores (relacionados a seguir) e seus respectivos pesos. Para tanto. para cada fator.Exercícios Defina a localização de uma nova refinaria de petróleo para Petrobras. FATOR 1 2 3 4 5 6 NOME DO FATOR Proximidade de portos Disponibilidade e custo da fonte de energia Atitude e custo da força de trabalho Distância de Jauzinho Conveniência da comunidade Fornecedores de equipamentos na área PESO 5 3 4 2 2 3 A Gerência classificou cada localização. para a correta localização. Pontue cada fator e calcule sua média ponderada final.

Fatores de Avaliação Quantitativa  Análise do ponto de equilíbrio.  Modelo de Transportes 90 .  Método do centro de gravidade.

91 . XYZ e ABC: $30.000. Variáveis p/ XTPO.000. $45.Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio Análise de Equilíbrio de Localização 330000 300000 270000 240000 210000 Custos Informações de Custos Fixos p/ XTPO. $60. $110. respectivamente. respectivamente. $25.000. XYZ e ABC: 180000 150000 120000 90000 60000 30000 0 0 1000 2500 4000 Quantida de Produzida/Transporta da XTPO XYZ ABC $75.

Estratégia de Localização: Centro de Gravidade  O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá minimizar os custos de distribuição.  Em sua forma mais simples. conforme ilustra o mapa do Estado de São Paulo.  A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as localizações em um sistema de coordenadas. no próximo slide. assume que os custos de transporte de material para a unidade a ser localizada. são iguais e proporcionais às quantidades transportadas. o volume de produtos embarcados para esses mercados e os custos de expedição para encontrar a melhor localização para um centro de distribuição. vinda das fontes de insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes). 92 . O método leva em consideração a localização dos mercados.

há cinco unidades já existentes [quatro distribuidores independentes (círculo) e uma fábrica (triângulo)]. ao lado. para que os custos de transporte sejam mínimos.EXEMPLO PROBLEMA LOCALIZAÇÃO No mapa. 800 700 600 500 400 300 200 100 0 100 Distribuidor 200 300 Fábrica 400 500 600 700 800 900 93 . Nosso problema de localização é “onde” LOCALIZAR um armazém intermediário entre a fábrica e os distribuidores independentes.

350) 400 QUANTIDADES DESPACHADAS: 300 São Paulo 15.000 ton São José dos Campos 4.500 ton 200 Presidente Venceslau 2.500 ton 0 100 Distribuidor 200 300 Fábrica 400 500 600 700 800 900 94 . 470) Franca (590.POSIÇÕES APROXIMADAS: 800 São Paulo (630.500 ton 100 Bauru 5. 510) 600 Bauru (410.330) 700 Presidente Venceslau (120. 650) São José dos 500 Campos (720.500 ton Franca 3.

0 + 4.0) +(720 x 4.5 95  diyVi e Cy  Vi .5 + 2.5) + (650 x 3.Estratégia de Localização: Centro de Gravidade  dixVi Cx  Vi Onde Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local Cx = (630 x 15.5) + (510 x 2.5 +3.5 Cy = (330 x 15.5) 15.5 + 5.5 + 5.5 + 2.0 + 4.5) + (120 x 2.0) +(350 x 4.5) + (410 x 5.5 +3.5) + (590 x 3.5) + (470 x 5.5) 15.

RESULTADO:
800

Cx = 17.330 / 31

Cx = 560
Cy = 12.500 / 31

700

600

Cx = 403
Isso dá ao analista as coordenadas X e Y (560,403) do “grid” como um ponto de partida para a decisão de localização do armazém intermediário. Isso, no mapa, leva a uma localização nas proximidades de Piracicaba.

500

400

300

200 100

0

100 Distribuidor

200

300 Fábrica

400

500

600

700

800

900 96

Exemplo de sucesso em Localização
Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhões com suas mais de 4.300 lojas ao redor do mundo, empregando mais de 1,3 milhão de pessoas (é o maior empregador privado do planeta). Estima-se que 100 milhões de pessoas visitem as lojas Wal-Mart semanalmente.

Um fator que contribuiu grandemente para o sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de localização e a habilidade de seu fundador de identificar bons locais para estabelecer suas lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962, manteve-se fiel à sua estratégia de localizar lojas em pequenas cidades americanas, onde havia pouca ou nenhuma concorrência.

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Estratégia de Localização: Modelo de Transportes
 O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes) para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar os custos totais de produção e de transporte;  Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL.

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Exercícios Uma pequena empresa manufatureira está sendo planejada para alimentar três grandes fabricantes com peças. 400 580.000 99 . POR ANO) 4. As localizações das três grandes plantas clientes são dadas pelas coordenadas da tabela a seguir.000 6. 490 270. LOCALIZAÇÃO Botucatu Pirassununga Tupã COORDENADAS (X. Para facilitar a solução. que consta nos slides anteriores. na qual também são informados os volumes de peças a serem transportadas.000 3. utilize o mapa do Estado de São Paulo.Y) 470. 500 VOLUME (TON.

70 300 90.Y) (TON.Exercícios Uma fabricante de produtos de higiene pessoal tem duas plantas industriais. 120 200 80. Rio de Janeiro. 130 300 30. atualmente. LOCALIZAÇÃO Curitiba Vitória Cuiabá São Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte COORDENADAS VOLUME (X. Devido aos elevados custos de distribuição a empresa pensa em instalar um armazém geral que abasteceria estes CD’S com os produtos das fábricas. 40 100 127. determine a localização deste armazém geral pelo método do centro de gravidade. Diante dessas informações. POR ANO) 65. Essas plantas. a primeira em São Paulo e a segunda em Belo Horizonte. 96 400 100 . Vitória e Curitiba. 110 100 58. distribui seus produtos para quatro centros de distribuição localizados em Cuiabá.

5 VIAGENS DE IDA E VOLTA DOS CAMINHÕES (POR DIA) 3 3 2 6 5 3 10 AQUIDABA TOMAR DO GERU BREJO GRANDE CARIRA CRISTINÁPOLIS SIRIRI ARACAJU 101 .Y) 10. Como toda correspondência que entra ou sai trafega das diversas agências interioranas de Sergipe através da agência de correios principal. 3 1.Exercícios A principal agência dos correios de Sergipe. deverá ser substituída por uma instalação moderna que vai poder manipular o enorme fluxo de correspondências que acompanhou o crescimento do estado desde 1970. 12 5. Utilizando os dados da tabela abaixo. 7 15. 5 3. LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X. calcule a localização do centro de gravidade para a nova instalação proposta. 8 4. a escolha da localização pode significar uma grande diferença na eficiência geral da entrega e da movimentação. 10 13. ora situada em Aracajú.

000. Acima de que faixa de volume anual de cada localização se torna preferível (a que apresenta o custo esperado mais baixo)? Se o volume esperado de equipamentos de solda é de 5.Exercícios Os custos fixos e variáveis de quatro possíveis locais das instalações de um fabricante de equipamentos de solda são mostrados a seguir (TABELA ABAIXO): Faça o gráfico das linhas de custo total das quatro localizações potenciais. qual localização você recomendaria? LOCAL QUATIS PORTO REAL RESENDE ITATIAIA CUSTO FIXO POR ANO R$ 75.000.00 R$ 6.000.000 unidades.00 CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE R$ 5.00 R$ 50.00 102 a) b) c) .00 R$ 4.000.00 R$ 100.00 R$ 125.00 R$ 12.

000.00 R$ 4.Exercícios Os custos fixos e variáveis de três possíveis locais das instalações de um fabricante de cadeiras de balanço se encontram na tabela abaixo: Acima de que faixa de produção cada localização deve ser considerada ótima? Para uma produção de 200 unidades.00 CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE R$ 11.00 R$ 1.00 R$ 7.700.00 103 . qual é o melhor local? a) b) LOCAL PORTO REAL RESENDE ITATIAIA CUSTO FIXO POR ANO R$ 500.00 R$ 1.

.Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre.. Produtividade Localização Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Planejamento Produção 104 .

.. vendas e finanças de qualquer empresa.Previsão da Demanda A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção.  Longo prazo: produtos/serviços. seqüenciamento 105 .  Curto prazo: planos de produção. equipamentos. armazenagem e compras. As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo.. Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações. instalação.

0 16.3 23.6 10 5 Realizado 0 1994 1995 1996 1997 1998 Consumo Aparente 1999 2000 2001 2002 Capacidade Instalada 2003 2004 2005 Produção Previsto Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia 106 .1 17.5% a. 7.7 20 18.5 30..5 17.8 25.5 15..e deverá continuar ascendente até 2005.3 14.7 103t 32. em média.1 25.2 25.0 20.4 13. 40 35 30 28. .1 30.9 28.4 30.3 29.2 26.7 15 13.0 27.2 25 25.9 25.7 34.O consumo interno de aço vem crescendo.9 22...4 33. entre 7% a 10% ao ano.6 34.a.8 29.2 34.2 25. desde 1992.

Por que prever? hoje Horizontes de planejamento curto prazo médio prazo Longo prazo Efeito da decisão A Efeito da decisão B Efeito da decisão C tempo decisões A B C 107 .

Atenção para as previsões no longo prazo: Erros esperados crescem com horizonte!
Previsão de demanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Faixa de erro esperado

Previsão

Hoje

Horizonte futuro

(tempo)
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Previsão como processo
Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões
Processo Informações da conjuntura econômica Decisões da área comercial Outras informações do mercado Informações do cliente Informações do concorrente Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Tratamento das informações Tratamento das disponíveis Informações que expliquem comportamento atípico

Tratamentoestatístico Tratamento quantitativo dos dados dede vendas e dosoutras variáveis e dados vendas outras variáveis
Tratamento estatístico

Dados históricos de vendas

Tratamentode vendas e das dos dados Qualitativo outras variáveis informações

Dados de variáveis que expliquem as vendas

Previsão de Vendas Previsão de vendas

Avaliação crítica do processo de gerar previsões

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Etapas do Modelo de Previsão Objetivo do Modelo Objetivo do Modelo Coleta e Análise dos Dados Coleta e Análise dos Dados Seleção e Análise das Técnicas de Previsão Seleção e Análise das Técnicas de Previsão Obtenção da Previsão Obtenção da Previsão Monitoramento do Modelo Monitoramento do Modelo
110

ou famílias de produtos. com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará.Objetivo do Modelo A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina. será previsto. Assim como admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo. empregando-se dados agregados de famílias de produtos. empregando-se técnicas simples. e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. 111 . ou família de produtos.  A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do produto.  Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro. Que produto.

.Coleta e Análise dos Dados Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. promoções..  Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa..) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada.. mais confiável a técnica de previsão será. compatíveis com o comportamento normal da demanda. . 112 . postergação..) devem ser analisadas e substituídas por valores médios. assim como na análise das variações extraordinárias.  Variações extraordinárias da demanda (greves..). mensal.. Alguns cuidados básicos:  Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados..  O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal. que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas.

Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:  Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”.Seleção da Técnica de Previsão Existem técnicas qualitativas e quantitativas.  A disponibilidade de dados históricos. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade.  A disponibilidade de recursos computacionais. 113 .  A experiência passada com a aplicação de determinada técnica.  A disponibilidade de tempo para coletar. analisar e preparar os dados e a previsão.  O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.

 As previsões não são perfeitas.  A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado. com diferenças substanciais entre elas. Porém. que são:  Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro. cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão.Técnicas de Previsão Existem uma série de técnicas disponíveis. pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão. visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam (veja os três próximos slides) 114 .  A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para os produtos individualmente.

000 115 .Efeito da agregação dos dados Sanduíche Quarteirão com queijo Big Mac Hamburger Cheeseburger Filé de peixe MacChicken Total Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio) 2500 6000 4500 3000 1200 1800 18.

Efeito da agregação dos dados Sanduíche Vendas efetivas no mês passado na loja analisada 1930 7269 4980 2730 1429 1050 18.443 % erro da previsão 22.5% 10.4% Sanduíche 20.8% 21.0% 41.0% 19.6% 2.6% 9.8% Média dos erros das previsões por Quarteirão com queijo Big Mac Hamburger Cheeseburger Filé de peixe MacChicken Total 116 .

Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Previsão de demanda / erro Agregação gradualmente maior dos dados faz erros gradualmente diminuirem Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo Previsão Hoje Horizonte futuro (tempo) 117 .

Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais. e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e Múltipla) 118 . Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. os quais são difíceis de representar numericamente.  As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves. especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos.Técnicas de Previsão As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:  As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos. isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.

cenário político/econômico instável  Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos e técnicas quantitativas Técnicas Quantitativas  Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo  Causais – associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda 119 . introdução de novos produtos.Técnicas de Previsão Técnicas Qualitativas  Pouco tempo para coleta de dados.

Técnicas de previsão Técnicas de previsão Quantitativas Qualitativas Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi Juri de executivos Força de vendas Pesquisa de mercado Painel de Especialistas 120 Médias móveis Suavizamento exponencial Projeção de tendências Decomposição Regressão simples Regressão múltipla .

Modelos Quantitativos e Qualitativos QUANTITATIVO Médias móveis Suavizamento exponencial Projeção de tendências Decomposição Regressão Simples Regressão Múltipla Modelos Matemáticos Previsão Conhecimento e opiniões QUALITATIVO       Técnica Delphi Análise de Cenários Júri executivo de opiniões Painel de Especialistas Composição de forças de vendas Pesquisas de mercado 121 .

Abordagem qualitativa x quantitativa Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados “parcela” qualitativa da previsão “parcela” quantitativa da previsão 122 .

resposta estatística (pode não haver consenso).Passo – Coordenador verifica se não houve variações significativas (Fim . caso contrário retornar ao Passo 2. respostas discrepantes com relação à Média devem ser justificados  5º. altera questões (se necessário). Passo .Métodos Qualitativos – Método Delphi Características: anonimato. 123 . quantificação das respostas (escala numérica). Processo:  1º. processa análise estatística. realimentação controlada das informações.Relatório). Passo – Coordenador confere coerência das respostas.Grupo responde Questionário (escala numérica)  3º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as informações da análise estatística e dos argumentos). Passo – Coordenador elabora Questionário  2º. sistematiza os argumentos manifestados  4º.

Métodos Qualitativos – Método Delphi (1) Nova Rodada Respostas Objetivos da Pesquisa Seleção de Painelistas Tabulação/Análise Questionários (2) Questionário Tem Convergência? Tabulação/Análise Questionários Conclusões Gerais Novas Questões? Relatório Respondentes Elaboração/Remessa Novo Questionário Relatório Final 124 .

média de 6 meses Dependência dos participantes Dificuldade de redigir o questionário Possibilidade de consenso forçado • • • • • • pressões • Não exige presença física 125 .Métodos Qualitativos – Método Delphi Vantagens • Ótimo método para lidar com aspectos inesperados de um problema Previsões com carência de dados históricos Interesse pessoal participantes Minimiza psicológicas dos • Desvantagens Processo lento.

 Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão segura. Três possíveis cenários:  Cenário base: sem surpresas  Cenário alternativo 1: otimista  Cenário alternativo 2: pessimista 126 .  Geralmente utilizado para o longo prazo.Métodos Qualitativos – Análise de Cenários Características Gerais:  Situações muito complexas.

Construir uma base de dados 2. Selecionar objetivos organizacionais 3. Identificar as variáveis ambientais 4. Identificar as variáveis organizacionais 5. Implantar um plano de ação 127 .Métodos Qualitativos – Análise de Cenários Aplicação do método 1. Analisar implicações dos cenários 8. Desenvolver os cenários 7. Selecionar os cenários 6.

Métodos Qualitativos – Método Delphi Vantagens • Estruturar e sistematizar o processo de projeções qualitativas Identificar as variáveis que impactam a demanda e seus impactos mútuos Estabelecer longo prazo objetivos de • • Identificar prioridade de ação • Desvantagens Dependência dos resultados em função da escolha das variáveis Complexidade para se tratar muitas variáveis ao mesmo tempo Pequenas alterações nas variáveis podem causar grandes distorções nas previsões • • • 128 .

Painel de Especialistas. Operações. formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Painel de Especialistas . experiência. Pesquisa de Mercado .Método qualitativo – Júri executivo. Produção. Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente . Nesse caso. como Marketing. etc. etc.Questionários.A empresa convida diversos especialistas sobre os segmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário.Significa desenvolver previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demanda de produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estado de consumo” futuro dos seus clientes. 129 . Opinião de vendas e Pesquisa de mercado Júri Executivo de Opiniões . Esses métodos comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a serem introduzidos em novos segmentos de mercados. testes de mercado. qualificação e relacionamento pode fornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos que interessam à empresa. entrevistas. O grupo é formado por executivos vindos de áreas diversas. Finanças.Um grupo de altos executivos da empresa se reúne para desenvolver uma previsão de demanda.

 Uma empresa fabricante de cosméticos.  Uma linha aérea. em São Paulo ou o Miguel Couto. analise separadamente os impactos de más previsões de curto. médio e longo prazos:  A Cia Siderúrgica Nacional (CSN)  O portal de compras pela internet “Submarino”  Um hospital geral.Reflexão! Analise quais seriam os impactos de uma previsão de demanda malfeita para as operações a seguir. 130 . como o Sírio Libanês. a exemplo da GOL. no Rio de Janeiro.

sazonalidade. e quando bem elaborado oferece bons resultados.Métodos Quantitativos de Previsão Previsões Baseadas em Séries Temporais Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados.  É o método mais simples e usual de previsão.  Uma curva temporal de previsão pode conter tendência. variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada um destes aspectos).  Para se montar o modelo de previsão. 131 . é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos fatores). não sofrendo influência de outras variáveis.

Nov. Dez. Variação randônica Variação irregular Abr. Mar. 132 . Mai.Series Temporais Sazonalidade 60 50 Demanda Tendência 40 30 20 10 0 Jan. Set. Jul. Ago. Jun. Fev. Out.

Tipos de Demanda
DEMANDA REGULAR OU ESTÁVEL
CONSUMO

TEMPO

DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE
CONSUMO

TEMPO

DEMANDA SAZONAL
CONSUMO

TEMPO

133

Series Temporais
Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal. As variações aleatórias são flutuações que ocorrem ao longo do tempo.
Tempo
Quantidade
Quantidade

Tendência: é um padrão de movimento direcional dos dados, com natureza gradual, ascendente ou descendente.
Tempo

Quantidade

Ano 1

|
J

|
F

|
M

|
A

|
M

|
J

|
J

|
A

|
S

|
O

|
N

|
D

Meses

Sazonal (também chamado de ciclicidade): refere-se às variações razoavelmente regulares de curto prazo geralmente relacionados a fatores tais como clima, meses comemorativos,etc.134

Unidades

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0
jan/01 mar/01 mai/01 jul/01 set/01 nov/01 jan/02 mar/02 mai/02 jul/02 set/02 nov/02 jan/03 mar/03 mai/03 jul/03 set/03 nov/03

Tendência e Ciclicidade

Vendas Meses tendência Ciclicidade
135

Projeções Demanda Vendas reais do passado Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro X X X Previsões de curto prazo feitas com base nas projeções Tendência identificada no passado e projetada no futuro tempo passado futuro 136 .

0 (176 + 134 + 123) / 3 = 144.Previsão de demanda por Médias Móveis Vendas reais de copos Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 (154 + 114 + 165) / 3 = 144.3 (134 + 123 + 154) / 3 = 137.3 (152 + 176 + 134) / 3 = 154.0 (154 + 134 + 156) / 3 = 148.0 (123 + 154 + 134) / 3 = 137.3 (114 + 165 + 152) / 3 = 143.7 137 Média móvel de 3 períodos MM3 .7 (165 + 152 + 176) / 3 = 164.0 (134 + 156 + 123) / 3 = 137.

Previsão de demanda por Médias Móveis Previsão Média Móvel de Três Períodos MM3 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 il Ju lh o M ai o Ju nh o br o ro N ut ub m br D o ez em br o ei ro Ja ne M ar Ab r Ag o st o iro ço ve r em Unidades Vendidas Vendas Reais Vendas Previstas 138 Se t Fe ov e O .

8 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148.2 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151.0 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135.5 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140.8 Média móvel de 3 períodos ponderada com pesos 3.2 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150. 2 e 1 139 .3 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138.0 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166.3 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135.Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas Vendas reais de copos Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146.

2 e 1 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Unidades Vendidas Ab ril M ai o Ju nh o Vendas Reais Ju lh o Ag os to Se te m br o O ut ub ro N ov em br D o ez em br o Ja ne iro Fe ve re iro M ar ço Vendas Previstas 140 .Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas Previsão Média Móvel Ponderada de Três Períodos MM3 com pesos 3.

1)*(176) + (1 .1)*(134) + (1 .8)] = 148.1)*(123) + (1 .4 152.0.1)*(146.Previsão com Suavizamento exponencial Vendas reais de copos Suavizamento exponencial com alfa 0.1)*(147.5 [(0.9 152.1)*(154) + (1 .9 [(0.2 121.1)*(147.5 126.9)] = 146.4 141.8 [(0.0.8 156.4 [(0.5)] = 147.7 148.5 136.0 150 153.0.1)*(134) + (1 .1)*(148.2 128.0.1)*(150)] = 150.1)*(149.0.6 [(0.9 [(0.0.1)*(156) + (1 .4)] = 145.9 171.0.1)*(123) + (1 .8 141 .1)*(150.1)*(165) + (1 .1)*(148.1)*(151.1)*(147.4)] = 146.0.1)*(152) + (1 .0.9)] = 151.8 Suavizamento exponencial 0.9)] = 147.6 [(0.6)] = 149.1)*(146.2)] = 147.2 [(0.0.4 [(0.0.1)*(154) + (1 .9 [(0.1)*(114) + (1 .1 última previsão (feita em dezembro) Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 154 114 165 152 176 134 123 154 134 156 123 145 150 [(0.6)] = 148.

8 142 .1 Suavizamento alfa = 0.Previsão com Suavizamento exponencial Previsão com Suavizamento Exponencial 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Ab ril M ai o Ju nh o Ju lh o Ag os to Se te m br o O ut ub N ov ro em br D o ez em br o Ja ne Fe iro ve re iro M ar ço Unidades Vendidas Vendas Reais Suavizamento alfa = 0.

Previsão da demanda por Regressão Linear CONSUMO Y Y=a+bX X =TEMPO 143 .

b = Coeficiente angular. a = Intercepto no eixo dos Y.Previsão da demanda por Regressão Linear Uma equação linear possui o seguinte formato: Y  a  bX b n  XY  2    X  Y n X     X  2  Y  b X  a n Y = Variável Dependente. n = número de períodos observados. X = variável Independente. 144 .

46 8 145 . 73 8  204  36  36 336 Y = 421.73 X  Y  b X  a n a  3830  12.46 + 12.Previsão da demanda por Regressão Linear Semana(X) Demanda(Y) 1 2 3 4 5 6 7 8 450 430 470 480 450 500 520 530 3830 X 1 3 6 10 15 21 28 36 X 1 5 14 30 55 91 140 204 2 XY 450 860 1410 1920 2250 3000 3640 4240 17770  b n  XY  2    XY n X    X  2 b 8  17770  36  3830 4280   12 .73  36  421.

2 a = 0.MOVEL M.Comparativo entre vários modelos sem inclusão de tendência e ciclicidade MÉDIA MÉDIA REGRESSÃO LINEAR SEMANA CONSUMO M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA n=3 n= 5 a= 0.5 1 120 100 100 2 125 104 110 3 130 108 118 4 140 125 113 124 5 155 132 118 132 6 150 142 134 125 143 7 150 148 140 130 147 8 165 152 145 134 148 9 180 155 152 140 157 10 200 165 160 148 168 11 170 182 169 159 184 12 190 183 173 161 177 13 210 187 181 167 184 14 180 190 190 175 197 15 190 193 190 176 188 162 169 181 198 192 200 212 199 146 .

ou de uma percentagem. é conhecido como índice de sazonalidade. da demanda que desvia-se dos valores médios da série. no período sazonal em questão. é 30% maior que a média anual. Caso exista tendência. e assumi-lo como previsão.30.  Exemplo: Índice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1. ela deve ser considerada.Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade Modelo:Decomposição Clássica A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade. ou seja.  O valor aplicado sobre a média. A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da demanda. consiste em empregar o último dado da demanda. Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em julho/2002 + tendência 147 . ou a tendência.

e aplicá-los sobre o valor médio (ou tendência) previsto para o período em questão. consiste em obter o índice de sazonalidade para os diversos períodos. calculam-se vários índices para cada período e tira-se uma média.  O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor da demanda no período pela média móvel centrada neste período. empregando a média móvel centrada. O período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da sazonalidade.Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade Modelo:Decomposição Clássica A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões da demanda. 148 . Quando se dispõem de dados suficientes.

82 50/62.14 443/7=63.14=0.01 80/63.85=1.28 438/7=62.57=1.26 85/64.28=0.28=0.71 456/7=65.85 457/7=65.88 65/64=1.86 50/64=0.30 90/65.28 458/7=65.29 52/63=0.71=0.28=1.79 70/62.91 50/62.28 449/7=64.84 60/65.14 431/7=61.28 446/7=63.32 55/63.28=1.00 85/65.14=1.86 Isexta = 1.57=0.79 Iquarta = 0.57 435/7=62.80 54/63.37 Exemplo: vendas de cerveja Isegunda = 0.20 80/61.12 75/62.14=1.28=0.57 441/7=63 436/7=62.14 454/7=64.92 65/64.14 435/7=62.Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade Dia Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Segunda Terça Quarta Demanda 50 55 52 56 65 80 85 55 50 58 50 70 75 80 52 50 54 60 65 85 90 50 53 55 Média Móvel Centrada Índice 443/7=63.28 448/7=64 443/7=63.04 Isábado = 1.42 56/63.28=0.28 448/7=64 443/7=63.25 Idomingo = 1.14=1.78 58/63.84 Iterça = 0.87 Iquinta = 0.32 149 .42=1.

dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade. Para se fazer isto. deve-se empregar os seguinte passos:  Primeiro. desenvolver uma equação que represente o componente de tendência. 150 . há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo de previsão.Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência. retirar o componente de sazonalidade da série de dados históricos.  Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.  Com estes dados.

52 D(6a.36 D(sab.32 = 116.62 D(4a.) = (40 + 2 x 18) x 0.84 = 63.) = (40 + 2 x 20) x 0.25 = 107.60 D(5a. Solução:D(2a.04 = 87.) = (40 + 2 x 22) x 1.84 D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0.) = (40 + 2 x 21) x 0.  Deseja-se a previsão da demanda para uma semana onde a 2a.Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade  Exemplo: No caso das vendas de cerveja.79 = 61.) = (40 + 2 x 23) x 1. Feira é o 18º Dia.87 = 69. considere uma tendência dada pela equação: Y = 40 + 2X.86 = 70.50 D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1.16 151 .

Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo TRIMESTRE 1 2 3 4 TOTAL MÉDIA ANO 1 45 335 520 100 1000 250 ANO 2 70 370 590 170 1200 300 ANO 3 100 585 830 285 1800 450 ANO 4 100 725 1160 215 2200 550 152 .

30 725/550=1.40 170/300=0.84 1160/550=2.Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo TRIMESTRE 1 ANO 1 45/250=0.1 2.18 ANO 2 70/300=0.08 590/300=1.30 3 520/250=2.57 285/450=0.22 100/550=0.63 215/550=0.39 0.34 370/300=1.23 585/450=1.23 ANO 3 ANO 4 MÉDIA 0.20 100/450=0.32 1.00 4 100/250=0.50 153 .97 830/450=1.18 2 335/250=1.

250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANO MÉDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5º ANO = 550 + 75 = 625 UNID.20 = 125 625 X 1.Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo ACRESCIMO NA MÉDIA TRIMESTRAL = 550 .50 = 313 154 .30 = 813 625 X 2.00 = 1250 625 X 0. TRIMESTRE 1 2 3 4 PREVISÃO 625 X 0.

Forecast System Smartsoft ware John Galt SAS Lotus (Planilha) M C Excel Planilha) 3.0% 1.4% 10.4% 5.7% 2.4% 0.0% 1.0% 25.7% 2.Tecnologia em Previsões da Demanda Participação no mercado dos software de previsão Outros Delphus Distinction Parker Churchill Aut omatic Forecasting Applix Chesapeake Retek RER Adaytum Demantra SPSS Bus.7% 1.0% 30.1% 0.4% 2.0% 10.0% 40.1% 5.0% 15.3% 0.0% 35.7% 42.7% 4.3% 1.3% 0.0% 5.0% 20.1% 7.0% 155 .0% 45.0% 4.7% 3.

156 VENDAS VENDAS ANO 1 ANO 2 JANEIRO 1664 1882 FEVEREIRO 2365 1922 MARÇO 1891 1928 ABRIL 1731 1594 MAIO 2441 2020 JUNHO 1478 2445 JULHO 2215 2054 AGOSTO 2373 2662 SETEMBRO 2460 2200 OUTUBRO 2088 2150 NOVEMBRO 2467 2635 DEZEMBRO 2321 2564 VENDAS ANO 3 1983 2291 2162 1969 1845 1868 2205 2122 2667 2432 2519 2669 . Os históricos de recebimentos (número de recebimentos feitos por mês) encontramse na tabela abaixo. faça a previsão para janeiro do ano 4 usando os seguintes métodos: a) média móvel simples de três períodos. b) média móvel ponderada de três períodos. pois isso determina em grande parte as necessidades de pessoal. c) suavizamento exponencial com α = 0. sempre com um mês de antecedência.Exercícios O gestor de uma pequena livraria tem de fazer sua alocação de pessoal de recebimento de livros e planejar possível aumento de pessoal para garantir níveis desejados de serviço aos clientes.3. Com base nessas informações. Uma informação importante refere-se às previsões de quantos recebimentos serão feitos. d) regressão linear. para os últimos três anos.

2 para as semanas de 6 a 10. 157 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10 ALUGUÉIS 26 28 30 26 27 22 26 24 20 23 . De posse dessas informações. PEDE-SE: a) Prepare uma previsão para as semanas de 6 a 10 usando a média móvel de 4 semanas.Exercícios A proprietária de uma empresa de locação de equipamento precisa saber qual o volume de aluguéis de impressoras para alguns de seus clientes principais para poder prever a quantidade de suprimentos que irão junto. no mês 5. Os dados das últimas dez semanas se encontram na tabela ao lado. b) Qual seria a previsão para a semana 11 usando esse método? c) Prepare uma previsão. usando suavizamento exponencial com α = 0. foi de 21. considerando que a previsão feita para o mês 6.

O gerente de operações de um distribuidor de instrumentos musicais sente que a demanda por baterias pode estar relacionada ao número de aparições do popular grupo de rock Capital Inicial.Exercícios Considerando os dados a seguir (tabela superior ao lado). com base nessa equação. c) Qual seria a estimativa de vendas de baterias para o próximo mês. calcule a estimativa de demanda do período 7. Além disso. use a regressão linear para deduzir uma equação de previsão. b) Use o método de regressão linear para deduzir a equação de previsão. Com base nessas informações. caso o grupo Capital inicial aparecesse na TV por nove vezes? Período Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Demanda 7 9 5 11 10 13 Período Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Aparições do Capital Inicial na TV 3 4 7 6 8 5 Demanda por Baterias 3 6 7 5 10 8 158 . O gerente coletou os dados mostrados na tabela ao lado (tabela inferior). PEDE-SE: a) Trace o gráfico desses dados para ver se uma equação linear pode descrever o relacionamento entre os shows do grupo na televisão e as vendas de baterias.

b) calcule a demanda mensal para cada mês de 2008. PEDE-SE: encontre a demanda média mensal (para todos os meses) de computadores levando em consideração questões de sazonalidade e excluindo-se aspectos de tendência.200 unidades. siga os seguintes passos: a) Calcule o índice de sazonalidade de cada mês com base em 2006/2007. Para tanto. VENDAS VENDAS 2006 2007 JANEIRO 80 100 FEVEREIRO 75 85 MARÇO 80 90 ABRIL 90 110 MAIO 115 131 JUNHO 110 120 JULHO 100 110 AGOSTO 90 110 SETEMBRO 85 95 OUTUBRO 75 85 NOVEMBRO 75 85 DEZEMBRO 80 80 159 .Exercícios As vendas mensais dos computadores ITAUTEC no site de vendas do portal Submarino em 2006-2007 são mostrados na tabela ao lado. Caso a demanda anual média de computadores em 2008 fosse estimada em 1.

Calcule. sua melhor previsão de vendas de livros para o ano de 2004. a) b) c) VENDAS VENDAS 2000 2001 JANEIRO 174 99 FEVEREIRO 98 121 MARÇO 145 136 ABRIL 193 306 MAIO 277 118 JUNHO 128 68 JULHO 63 134 AGOSTO 236 248 SETEMBRO 90 177 OUTUBRO 91 181 NOVEMBRO 151 64 DEZEMBRO 50 23 VENDAS 2002 158 98 79 199 143 48 92 106 231 46 78 47 VENDAS 2003 85 177 165 164 154 76 77 180 205 64 67 70 d) 160 . Calcule. Faça uma reta (um gráfico) para identificar a tendência de evolução dos dados.Exercícios Com base nos dados de vendas de livros da tabela ao lado. com base nos resultados dos itens anteriores. os coeficientes de sazonalidade para cada mês. em relação à reta de tendência. PEDE-SE: Desenvolva uma equação de previsão de demanda com base no método de regressão linear.

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