LEAN MANUFACTURING

18h00 - 18h10 : Ouverture de M.THOS 18h10 – 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean. 18h40-19h20 : Godefroy Beauvallet « Le Point sur le Lean en France ». Résultats d’une enquête réalisée au près de 163 établissements en France. 19h20-19h50 : Pascal Pernot : Témoignage de huit années d’expériences en Lean Manufacturing 19h50-20h00 : Lilian Tremblay : Présentation Relais Lean Centre 20h-20h30: Cocktail
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LEAN MANUFACTURING
Conférence 23 Octobre 2008 Philippe Boissenot
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Plan de cette présentation

Origine du LEAN

Exemple d’une mission LEAN

Conclusion

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Womack & D. Ohno S. Jones .LEAN MANUFACTURING Toyota Production System 1890 Toyoda 1940 Lean Entreprise Institute T. Shingo 1999 Cho © Consulting Centre 1990 J.

Plan de cette présentation Le LEAN est le système de production TOYOTA Exemple d’une mission LEAN Conclusion © Consulting Centre .

peintes. galvanisées. emballées Société leader sur son marché national Son problème : Limiter l’impact du coût de la matière première sur sa trésorerie. © Consulting Centre .Exemple d’une mission LEAN Produits : Bobines d’acier (20kT) laminées.

Quel est le but du 5S ? © Consulting Centre .

Le but du 5S est le même que le Lean : Gagner de l’argent © Consulting Centre .

On gagne de l’argent en supprimant les 7 gaspillages (Non valeur Ajoutée) © Consulting Centre .

les reworks… 5ème S : Faire respecter et progresser .Définir les standards de travail 5S pour éviter les erreurs.Améliorer les standards de travail.Éliminer les sources de salissures / détecter les anomalies / Réparer les anomalies pour réduire les rebuts et les temps d’attente 4ème S : Standardiser . éliminer les erreurs… 3ème S : Nettoyer et inspecter .5S = 5 étapes pour éliminer les gaspillages 1er S : Éliminer – Éliminer les opérations inutiles à non valeur ajoutées – éliminer les temps d’attentes… 2ème S : Ranger – Réduire les mouvements inutiles. les transports inutiles. Supprimer le gaspillage de la non utilisation des talents © Consulting Centre .

limité au flux de produit (avant) Client Fournisseur Découpe int I I Profileuse Découpe ext Emballage I TC/O=1h I I © Consulting Centre I 4 pers .Démarrer par une VSM : Value Stream Mapping pour voir les problèmes VSM simplifié.

Pourquoi y a t-il des stocks entre les machines ? © Consulting Centre .

Des machines trop éloignées entraînent des stocks inutiles et donc des mouvements et transports inutiles Avant : 4 zones de stockage dont 3 « inutiles » Après: rapprochement des machines = 1 zone de © Consulting Centre stockage + one piece flow .

Mettre en évidence les gaspillages : Le diagramme spaghetti avant/après © Consulting Centre .

Pourquoi les stocks débordent ? © Consulting Centre .

Les stocks débordent car le flux est poussé (Stock en excès = gaspillage manipulation …) Débordement des stocks de cornières © Consulting Centre Passer d’un flux poussé à un flux tiré. Utilisation d’un rack dynamique FIFO .

Pourquoi on manque de place pour stoker plusieurs références différentes ? © Consulting Centre .

La taille des lots est trop grande et entraîne de la surproduction et donc des gaspillages Réduire les temps de changement de série avec le SMED et augmenter le nombre de changement de série pour réduire la taille des © Consulting Centre lots. Fiabiliser les équipements avec la TPM .

Pourquoi les opérateurs doivent se déplacer pour aller chercher leurs composants ? © Consulting Centre .

.Zéro métallique à côté Les cornières et les des emballeurs.Il faut positionner les machines pour que les composants arrivent « dans les mains » des opérateurs .Benne à côté des zéro mains des emballeurs Consulting Centre © métallique et du pliage. tôles sont à portée des .

Il faut dimensionner les stocks à partir de l’ensemble des éléments clés Nombre de Bobines emballées par jour (avril.000 41.000 36.540476 0.475 63.000 27.110 71.321 0.750 171.000 70. mai. juin 2008) Test de normalité d'A nderson-Darling A au carré V aleur de P M oy enne E cTy p V ariance A sy métrie A platissement N M inimum 1er quartile M édiane 3e quartile M aximum 57.649 Stock Cycle ou Stock dépôt : Niveau pour couvrir une demande normale Stock Buffer : Niveau pour couvrir une variation client Stock Sécurité : Éléments Clés Demande moyenne Délai pour re-remplir Variation des demandes Erreur des prévisions Pannes Rebuts 0 30 60 90 120 150 Interv alle de confiance = 95 % pour la moy enne Interv alle de confiance = 95 % pour la médiane Inter valles de confiance = 9 5 % Moyenne Qté Moyenne = 64 Écart type = 32 65 70 56.549 995.850 31.000 64.35 0.575988 100 2.700 Interv alle de confiance = 95 % pour l'écart ty pe Sem 1 Médiane 55 60 Sem 2 Sem 3 Analyser la typologie des commandes pour dimensionner les stocks Niveau pour couvrir une variation interne © Consulting Centre .000 82.590 0.

Si les stocks débordent malgré le dimensionnement. c’est qu’il y a un problème ! Et donc une opportunité de progresser ! Le Lean c’est rendre visuel les problèmes pour les résoudre avec les 5W : – Pourquoi les stocks débordent ? Parce qu’il y a une forte quantité à produire – Pourquoi il y a une forte quantité à produire ? Parce qu’il y a une forte commande – Pourquoi il y a une forte commande ? Parce que l’ADV n’a pas utilisé le « watch dog » lors de la prise de commande. – Pourquoi l’ADV n’a pas utilisé le « watch dog » ? © Consulting Centre .

limité au flux de produit (après) Client Fournisseur SMED Profileuse + Découpe ext & int One piece flow Emballage 1 pers TC/O=1h U © Consulting Centre 3 pers .VSM : Organisation après VSM simplifié.

Plan de cette présentation Le LEAN c’est Le LEAN est supprimer les 7 le système de production gaspillages TOYOTA Conclusion © Consulting Centre .

Il faut mesurer la performance pour pouvoir célébrer les améliorations Avant 5 opérateurs Après 4 opérateurs % Productivité +20% Stock -60% Surface -22% En cours = En cours = 600 pièces 240 pièces Surface = 615 Surface = 480 m² m² © Consulting Centre .

Mettant les composants « dans les mains » des opérateurs. des standards de travail © Consulting Centre et un audit 5S.Le projet 5S a permis d’augmenter la productivité de 20% et de réduire les encours de 60% et les surfaces de 22% Ces gains ont été réalisés via la suppression des gaspillages en : 1. avec des marquages au sol. … Et la zone de travail est maintenant rangée. Rapprochant les machines 2. Dimensionnement les stocks par rapport aux éléments clés 5. Créant un flux tiré 3. . Faisant du SMED pour réduire la taille des lots de composants 4.

SMED (10%) . TPM.LEAN MANUFACTURING synthétisé par la « Maison Toyota » Qualité – Coût – Délai . élimination des gaspillages (7 muda) © Consulting Centre La Maison Toyota de Taiichi Ohno .Motivation JIT : Takt Time •One Piece Flow •Heijunka •Kamban •Flux tiré JIDOKA : •Andon •Arrêt machine automatique ou manuel •Séparation Homme-Machine •Poka Yoke Chaîne de valeur . Travail Standardisé. 5S.

Le Lean c’est la suppression de la Non Valeur Ajouté ou gaspillage Exemple d’un flux de valeur : Avant Activité à Valeur Ajoutée Activité Non Valeur Ajoutée Nécessaire (Réduction) Non nécessaire (Élimination) Le Lean Manufacturing focalise les améliorations ici Après Réduction des coûts / Productivité © Consulting Centre .

Le Lean est un système où tous les outils sont liés Cellule en U Flux tirés Kanban Management visuel © Consulting Centre Travail standardisé 5S Maintenance préventive SMED Heijunka Kaizen .

CONCLUSION : Le but du Lean est gagner de l’argent Comment gagner de l’argent ? Supprimer les gaspillages Faire apparaître les problèmes pour les résoudre Développer les gens (On Job Training) dans la résolution de problème © Consulting Centre .

Merci de votre attention Vos Questions Retrouvez cette présentation sur notre site dans l’espace Conférence www.consulting-centre.com © Consulting Centre .

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