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ÁREA DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

GUIA PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS

OCTUBRE 2007

TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN ......................................................................................................................................... 3 I. II. III. IV. V. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 4 OBJETIVOS DE LA GUIA:.................................................................................................................... 4 EL SECTOR PÚBLICO COSTARRICENSE...................................................................................... 4 RELACIÓN BASICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR-PRODUCTOR-USUARIO ...................... 6 ETAPAS A DESARROLLAR EN EL TRABAJO DE REDISEÑO DE PROCESOS ............................. 7 5.1.- PLAN DE ACCIÓN ............................................................................................................................ 8 5.2.- OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN ..................................................................................................... 9 5.2.1- Fuentes, metodología y técnicas................................................................................................. 9 5.2.2- Identificación de los objetivos que busca..................................................................................... 9 5.2.3- Identificar los usuarios y sus necesidades................................................................................... 9 5.3.- ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ................................................................................................... 11 5.3.1- Identificación de Macroprocesos y Procesos............................................................................. 11 5.3.2- Identificar Procesos Clave y Procesos de Soporte ................................................................... 13 5.3.3- Definición previa del rendimiento esperado: .............................................................................. 14 5.3.4- Ubicación estructural ................................................................................................................ 14 5.4- DIAGNÓSTICO................................................................................................................................ 14 5.4.1-Comprensión de los procesos.................................................................................................... 14 5.4.2-Diseño técnico ........................................................................................................................... 15 5.4.3- Construcción del mapa de procesos. ........................................................................................ 16 5.4.4- Asignación de procesos clave a sus responsables .................................................................... 17 5.4.5- Codificar ................................................................................................................................... 17 5.4.6- Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos. ............................................................ 17 5.4.7- Diagramación ........................................................................................................................... 17 5.5- REDISEÑO ...................................................................................................................................... 20 5.5.1- Transformación e Implementación ............................................................................................ 21 5.5.2- Evaluación................................................................................................................................ 22 5.5.2.1- Herramientas para evaluar procesos ..................................................................... 23 OBSERVACIONES FINALES ..................................................................................................................... 24 GLOSARIO................................................................................................................................................. 25 LITERATURA CONSULTADA .................................................................................................................... 27

AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO
UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL

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a través de un número de etapas u operaciones para producir resultados de valor para el ciudadano o usuario y que ameritan constantemente su rediseño y mejora continua. el presente documento. el cual constituye una sencilla recopilación sobre esta temática y que la Dirección de Modernización del Estado desea suministrarle como apoyo a los procesos de reorganización institucional e incentivar a investigar más al respecto para su acertado abordaje. De ahí el presente documento.PRESENTACIÓN Es grato poner a disposición de las Unidades de Planificación de las instituciones públicas. asegurando que las necesidades sean satisfechas. Marco V. con desarrollo amplio del recurso humano y permite transitar hacia una cultura de servicio. Arroyo Flores Director AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 3 . sencilla. En síntesis. con resultados medibles. con involucramiento de todos los funcionarios a través del trabajo en equipo. flexible. La organización por procesos genera una estructura más plana. pero sobre todo enfocada a las necesidades y expectativas de los usuarios. así como a contribuir al logro de instituciones públicas más modernas. Es una forma particular de hacer las cosas. a fin de que sirva de apoyo en la gestión que tienen a cargo. esto forma parte del esfuerzo que MIDEPLAN lleva adelante para dotar a las Unidades de Planificación de los instrumentos que les permita jugar un rol activo y a la apremiante necesidad por mejorar el Estado en su capacidad de servicio a la ciudadanía y ser un promotor activo e inteligente del desarrollo.

Proporcionar a las Unidades de Planificación de las dependencias públicas. Costa Rica. INTRODUCCIÓN Tradicionalmente las instituciones públicas se han organizado obedeciendo a una distribución funcional. . Esto contribuye a que las instituciones del Estado se hayan convertido en entidades con estructuras organizativas complejas. provocando subutilización de los recursos humanos. de modo que sean estos lo que definan el logro de la organización que finalmente se decida. para favorecer la modernización de las entidades públicas. según se desprende del Decreto 33713-MP-PLAN-MTSS. El Estado Solidario. De manera simple y sencilla. recurso humano. Pág. 20. cobra especial atención las herramientas administrativas para organizar o replantear el quehacer de las instituciones. físicos y tecnológicos. San José.I. quienes deben conducir y acompañar los procesos de modernización institucional. los elementos técnicos mínimos para el levantamiento de los procesos de la institución. así como los seis elementos que requieren impactarse (normativa. Para facilitar al lector la comprensión de la guía. con el fin de integrar las actividades de la entidad como mecanismo por el cual se logre satisfacer al usuario. al final de este documento se presenta un glosario con la definición de los términos básicos relacionados con el rediseño de procesos. 2007. gestión. esta guía constituye un instructivo sobre los pasos o etapas que debe seguirse en el diseño de procesos de trabajo. afectando la prestación de servicios. OBJETIVOS DE LA GUIA: . II. tecnología. hacia los cuales se desea contribuir con el rediseño de procesos. lo cual ha generado una excesiva fragmentación administrativa para el cumplimiento de la competencia que les corresponde. con el propósito de mejorar su eficiencia y responder adecuadamente a las necesidades del ciudadano. III. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 4 . infraestructura y estructura). dirigida especialmente a los responsables de las Unidades de Planificación. analizar y mejorar procesos en los diferentes servicios de las instituciones públicas.Servir de apoyo para identificar. así como fundamento para el diseño de la estructura organizativa. EL SECTOR PÚBLICO COSTARRICENSE Con el fin de tomar en consideración el contexto en que se desenvuelve la Administración Pública. *** Se le adicionó el elemento infraestructura. En este sentido. entre ellos los de estructura y gestión. se ofrece la siguiente ilustración 1 1 Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública-UCR. Para ello se pone a disposición la presente guía.

lograr valor político sin crear valor público no es aconsejable. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 5 . para las que no forman parte del personal permanente de la institución. está disponible para todos sin tener en cuenta si se está pagando o no por el servicio. entonces no dispone de los medios esenciales para mantener su existencia y desaparecerá. Crear valor público sin valor político no es posible. es decir. o en otras palabras la misión de la institución. El valor público no es apropiable ni excluyente. debe producir valor para personas externas a la organización. Si la institución no crea valor público. es la razón de ser. tal como se muestra en la figura Nº 1 pueden existir tres tipos de valor: El valor público: es el primer tipo de valor que deben generar las organizaciones públicas. El valor político: se puede definir como el balance favorable entre apoyo y oposición a la institución por parte de los actores externos y por parte de quienes tienen influencia sobre esos actores. El valor privado: se entiende como los productos o beneficios que generan las organizaciones públicas y que solamente está disponible para aquellas personas o entidades que pagan por esos productos o beneficios. CICAP Toda organización pública que tenga algún propósito válido para existir. su existencia carece de propósito y si no tiene valor político.Figura Nº 1 Contexto del Sector Público Costarricense Contexto Económico Beneficiarios Contexto Político Contexto ecológico natural Clientes Contexto Legal Valor Público Organización Pública In f ra es t ru ct ur Valor Privado Normativa a ra uctu Estr Gestión Tecnología Recursos Humanos Contexto ecológico Social Contexto Tecnológico Capacidad Operativa Valor Político Ciudadanos Administrados Contexto Social Contexto Cultural Fuente: El Estado Solidario.

ecológica y legal más importantes de la región. No debe existir discriminación. derivada por la complejidad de los factores que interactúan. Se trata de lograr que los administrados obedezcan el ordenamiento legal que la institución debe hacer cumplir. Aquellas personas que tienen interés en estar al tanto de lo que la entidad hace y en influir en las decisiones de la institución. Usuarios: Ciudadanos: Administrados: El ambiente organizacional El ambiente se refiere a los hechos más relevantes de las áreas cultural. así como. tecnológica. la sociedad con que interactúa la organización y que condicionan sus acciones en el largo plazo. De ahí la incertidumbre respecto al ambiente. La institución tiene la obligación legal de ejercer la potestad que ha recibido. La capacidad operativa de una organización pública es el medio a través del cual se espera llevar a cabo las actividades de la institución. localidad y país donde se desenvuelve la institución. cuyos resultados son difíciles de prever tanto a lo interno como a lo externo de las organizaciones. dicha relación se puede apreciar gráficamente en la figura Nº2 que se presenta a continuación: AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 6 . Aquellas personas cuyo comportamiento debe ser controlado por la institución con base en un mandato legal. No es apropiable por ninguna persona en particular y no es excluyente. el cual produce un efecto sistémico. IV. RELACIÓN BASICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR-PRODUCTORUSUARIO A manera introductoria es importante comprender la relación implícita en los procesos. económica. respetando sus derechos. Los beneficiarios pueden ser todos los miembros de la sociedad o de algunos sectores. más aún. Quienes reciben los bienes y servicios que las entidades públicas producen. incluye usualmente a toda la institución y a los actores externos esenciales para ejecutar de manera directa las actividades relevantes de la institución y las interrelaciones con el ambiente en el que esta se desarrolla. política. El ambiente organizacional conforma un campo dinámico de fuerzas que interactúan. social. un efecto sinérgico. Este concepto significa rigurosamente los que están sujetos a la ley. Destinatario y consumidor final de los bienes y servicios públicos. El valor que crea la institución hacia los ciudadanos es valor estrictamente público: no apropiable y excluyente.¿Para quienes generan valor las instituciones públicas? Beneficiarios: Aquellas personas o grupos que reciben el valor público que crea la institución. ni preferencias en el trato que se dé.

para las Instituciones Públicas de Centroamérica De acuerdo con el diagrama. ya que el proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor para que éste a su vez satisfaga los del usuario. para lo cual se organizan racionalmente por conjuntos de personas que aplican un proceso transformador a los insumos disponibles. V. según sus necesidades y expectativas. En este sentido. la relación Proveedor-Productor-Usuario es la base de toda relación de proceso. convirtiéndolos en productos o servicios dirigidos a los ciudadanos. las organizaciones se encuentran orientadas hacia el logro de objetivos. que serán los que determinarán si el resultado obtenido responde a sus necesidades. esto a la vez tomando en cuenta que los procedimientos se forman por tareas que especifican cómo ejecutar un trabajo. en la que cada eslabón está interrelacionado y es interdependiente. siendo éste el responsable de la operación y quien entrega el producto al usuario (interno / externo). el que finalmente determina sus requerimientos. ETAPAS A DESARROLLAR EN EL TRABAJO DE REDISEÑO DE PROCESOS Al hablar de proceso se debe retomar el concepto establecido en el glosario de este documento. De esta manera. donde se indica que el proceso está conformado por un conjunto de procedimientos que se encuentran interrelacionados y se desarrollan cronológicamente para la consecución de una serie de objetivos. el proveedor suministra el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor.Figura Nº 2 Relación Básica de los Procesos Operación Requerimientos Requerimientos Entrada Proveedor Insumos Productos Cliente Salida Productor Retroalimentación Fuente: Programa y Antología del curso-taller: Rediseño de Procesos y Agilización de Trámites. Cada proceso que se desarrolla se caracteriza por la transformación de insumos en productos. los cuales tienen como destinatario final tanto usuarios internos como externos. Los requisitos incentivan las relaciones de los tres componentes y todos están orientados al usuario. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 7 .

A partir del conocimiento de la relación en cualquier proceso de trabajo. 2002: 264 AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 8 . generando una sensación de insatisfacción y descontento con la gestión pública. Instituto Latinoamericano de Investigación y Capacitación Administrativa. Aún cuando el equipo investigador maneje la información básica para el análisis. b) Conformar un equipo de trabajo. .Sin embargo. Alfonso José.. los siguientes aspectos: a) Reconocimiento de la necesidad de análisis del (los) proceso (s): “Se debe crear un ambiente generalizado de la importancia y trascendencia de analizar los procesos”2. Investigación Administrativa. diseño y rediseño de procesos que permiten al investigador avanzar ordenadamente en el estudio de los mismos. que serán los que lleven a cabo toda la labor. esto por cuanto es muy común que se presenten quejas de los usuarios por trámites excesivos e incluso lentitud en los mismos. liderado por un coordinador general. por qué y cuáles son las metas que se esperan lograr). qué se quiere. en muchas ocasiones la fluidez con la que se desarrollan estos procesos no es la adecuada. de manera que permita una mayor identificación y participación de los grupos involucrados con el desarrollo de los mismos. 5. mediante un rediseño de los procesos. Pág. de manera que se logre identificar los aspectos que se deben corregir y realizar la implantación e implementación del nuevo proceso optimizado. deben integrarse aquellos que suministran la información (qué debe ofrecerse. e) Determinaciones metodológicas que el trabajo requiere. entre otros. así como determinar los enlaces de las unidades administrativas y el responsable de colaborar en la elaboración de los diagramas de flujo. 2002.ETAPA 1: PLAN DE ACCIÓN El plan del trabajo debe atender. 2 Palacios Echeverría. Asimismo. sus funciones y sus productos. 2002: 264 4 Idem. San José. relaciones internas y externas. Ante estas circunstancias la Administración Pública debe orientar sus esfuerzos hacia una mejora en la prestación de los bienes y servicios que genera. c) Desarrollo de consenso interno: “Propiciar actividades hacia la creación de un consenso interno que induzca la colaboración y suministro de información que será indispensable en el análisis”3. es necesario que conozca la organización en sentido general. utilizando las herramientas adecuadas. seguidamente se sintetiza una breve descripción de los pasos y elementos a tomar en consideración para efectuar el trabajo de identificación. Es importante crear un ambiente de apertura y confianza entre los miembros de la institución para un mejor acceso a la información requerida para el análisis. 1ed. 263 3 Idem. Costa Rica. por lo que “es indispensable una capacitación acerca de la naturaleza de la organización. al menos. de su cultura y clima organizacional”4. d) Capacitación del equipo investigador y de quienes suministrarían la información.1.

Lo anterior sin olvidar el acceso a soporte documental. en el sentido de que el bien o servicio se le suministra directamente o el producto se aglutina con otros para llegar al mismo a través de otros medios. esto teniendo en cuenta que los procesos están orientados al alcance de los objetivos y los procedimientos al logro de las metas. y con la visión del Sector a que pertenece.2. f) Planificación y programación del trabajo a desarrollar. otorgada por el marco jurídico. Se recomienda el uso de cuestionarios. que se consideren las más apropiadas según la naturaleza y ámbito de atención de la institución. 5. Igualmente los usuarios directos o indirectos.2. Además. y cualquier otro documento que permita al equipo de trabajo crear una visión global de la institución.1. 5. Es indispensable identificar cuál o cuáles son los objetivos esperados. para obtener un verdadero conocimiento de la institución y que los procesos se ajusten a sus requerimientos.Identificar los usuarios y sus necesidades El fin último de cualquier organización es satisfacer las necesidades de sus usuarios y para poder cumplir con ello es necesario primero identificarlos.Fuentes.2. en caso de tenerla definida. conviene diferenciar entre dos tipos de usuarios: los internos y los externos (ya especificados en la definición de términos). y cual o cuáles son las metas que conforman estos objetivos. saber quiénes pueden considerarse usuarios nuestros.ETAPA 2: OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN 5. su razón de ser.Identificación de los objetivos que busca En primer lugar establecer la misión del servicio o. Consiste en establecer el marco conceptual y logístico en el cual se va a desarrollar la investigación y rediseño. 5.. de acuerdo con el autor Alfonso Palacios (2002). así como. estadísticas. que debe estar relacionada con la misión institucional.3. fuentes relevantes como estudios específicos de la institución. La misión identifica el objetivo fundamental del servicio. metodología y técnicas Para obtener la información deseada se debe definir la metodología a utilizar y las diferentes técnicas. revisarla.2.Es importante que el equipo investigador identifique y determine las herramientas que utilizará para lograr la información pertinente. Conviene recordar que la misión debe tomar en consideración tres aspectos: • qué hacemos (los productos o servicios que ofrecemos) • cómo lo hacemos (qué procesos seguimos) • y para quién lo hacemos (a qué usuarios nos dirigimos). conocer la percepción y necesidades de los usuarios.2. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 9 . entrevistas y otras apropiadas para aplicar a los funcionarios claves en sus distintos niveles.

Se puede hacer un inventario de esos momentos y colocarlos en una secuencia lógica y posteriormente hacer su análisis. Son los que tienen un impacto crítico. y así obtener la imagen del servicio. Antes de iniciar un nuevo proceso o cambiar uno existente. se recomienda un proceso de retroalimentación con los usuarios. haciéndolo con sus propios términos y desde su punto de vista. inquietudes). es importante promover una continua comunicación para comprobar si se están satisfaciendo sus requerimientos o si éstos han cambiado. dando lugar a que expresen lo que necesitan y esperan. Requerimiento = Necesidad + Expectativa Además de identificarlos. investigaciones específicas. Se puede juzgar el éxito de la organización. Herramienta para obtener comentarios de los clientes sobre los productos y servicios que usan.y para ello algunas técnicas a emplear son las siguientes. Esto ayudará a una retroalimentación y evaluación continua entre usuario-productor-proveedor.Para identificarlos basta con preguntarse ¿quiénes reciben nuestros productos/servicios? El objetivo de esta pregunta es conseguir un listado de usuarios. es decir. Coordinación con la Contraloría de Servicios Institucional a fin de acceder y sistematizar la información disponible de los usuarios (inconformidades. utilizando las herramientas que considere más oportunas. sino conocerlas e investigarlas a través del contacto directo con ellos. Episodio en el cual el usuario entra en contacto con cualquier aspecto de la organización –humanos o no. Se formulan preguntas en términos muy amplios (no como en la encuesta en donde se formulan preguntas basándose en las ideas de quien preparó la encuesta). encuestas. lo que les gusta y disgusta. a partir de la cual se debe establecer qué necesidades tienen. Momentos críticos de verdad.y tiene una impresión. En esta etapa se requiere ver a través de los ojos de los usuarios – no suponer cuáles son sus necesidades y expectativas. sólo a manera de ejemplo: Momentos de verdad. estadísticas. significativo o decisivo positivo o negativo-. qué esperan que se les ofrezca. - - - - No hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios. opinión. percepción. mediante la mejora en la satisfacción del usuario. desde el punto de vista de la calidad. sobre las percepciones de los clientes. Estos momentos exigen especial cuidado y tratamiento Ventanilla para el cliente. sobre la calidad de su servicio –positivo o negativo-. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 10 . La obtención de datos e información se puede lograr a través de estudios. El ciclo del servicio: es un mapa de los momentos de verdad a medida que los experimentan los usuarios (en orden de sucesión). uno por uno. con el propósito de ver el negocio o servicio a través de su punto de vista.

. disfunciones y deficiencias que se producen. tal y como se realizan.5.Identificación de Macroprocesos y Procesos La identificación de los macroprocesos y procesos dependerá. la metodología dependerá de las particularidades de la institución. podríamos desagregar los macroprocesos de una organización pública en los siguientes niveles: 1. un directivo o cualquier funcionario de cargo similar tendrán una visión macro.3. de su entorno interno y externo. de los objetivos de la institución y de sus mandos. Con el propósito de agilizar la etapa de diagnóstico y concretar en los aspectos que interesa.3. En esta etapa. cuando lo que se desea es una reorganización integral de la institución. o por cambios del marco normativo) a fin de obtener la información indispensable. Del paso anterior debe generarse la detección e identificación de los problemas. centrándose en las funciones más importantes para la organización. mientras que los cargos intermedios y empleados operativos (base) optarán por una visión micro. De acuerdo con lo anterior.5 5.1. o parcial. que se muestra a continuación: 5 Disponibles en la página www. se procesa y analiza para obtener el conocimiento detallado de la institución y sus procesos. su marco jurídico. parcial.go. Macroprocesos Procesos Procedimientos Tareas Dicha segmentación puede ser apreciada de forma gráfica en la figura Nº 3.ETAPA 3: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN La información obtenida en la etapa anterior. referida a algún componente organizativo. identificando procesos más sencillos en el ámbito de su actividad diaria. de su ámbito de acción y por consiguiente será de elección del equipo profesional conductor.mideplan. Un ministro. 4. procedimientos o trámites. MIDEPLAN ha dispuesto tres guías para las reorganizaciones institucionales (integral. 3.cr AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 11 . 2. así como sus causas y el señalamiento de los aspectos en los que se aprecian posibilidades de mejora. en gran medida.

obliga a la institución o a la dirección a identificar todos los productos y servicios que puede hacer disponibles (producir) y. documentados y delimitados todos los macroprocesos. las actividades y las tareas. posibles fallas u oportunidades de mejora. Seguidamente analizar esa información y con ello determinar áreas sensibles. a identificar los pasos o secuencia para proveerlos. El enfoque o perspectiva de usuarios como la referencia de partida. Por ello es necesario que cada proceso se ejecute fluidamente de manera que no afecte el desempeño organizacional. Las organizaciones internamente se constituyen como un engranaje de procesos que en muchas ocasiones se interrelacionan. luego. siendo el producto de uno el insumo de otros. realizar encuestas. duplicidades. así como conocer la forma en que éstos interactúan en el desarrollo de las funciones. tal como lo recalca el autor Alan Henderson: “A fin de que la institución funcione eficientemente debe tener identificados. directores.y obedece más a una visión interna de organización para la producción o prestación de servicios. considerando los destinatarios finales hasta integrar las dos perspectivas -macro y micro. Su identificación es importante porque permite un mejor entendimiento de la entidad en general y de la labor operativa que se efectúa en particular. entrevistas. subprocesos. ya AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 12 . lo cual será posible si existe una visión clara de cómo se modelan y vinculan entre sí.Figura Nº 3 Composición de Macroprocesos Fuente: Elaboración Propia Una primera concepción considera el establecimiento de una jerarquía de división de macroprocesos en procesos y éstos en procedimientos. procesos. reuniones con funcionarios. Para identificarlos y delimitarlos se puede proceder a obtener información con los jerarcas. Se trata de una visión más orientada al usuario y a la calidad del servicio. jefaturas medias.

constituidos por una red de procesos secuenciales que interactúan para la consecución de los productos o servicios. que todos los procesos de la institución deben estar alineados y orientados hacia el logro de sus objetivos. para determinar qué parte del proceso es lo que se desea rediseñar u optimizar. Una vez identificados se define. unos orientados propiamente a la prestación de los servicios que son la razón de ser de la institución. Parten de la recepción de recursos de sus proveedores. Manual General de Rediseño de Procesos. les agregan valor a través del personal que interviene y de su organización y hace llegar los resultados o salidas a los destinatarios.13 AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 13 .3. los procesos clave o sustantivos están orientados a los usuarios externos y los procesos de soporte o apoyo se dirigen hacia los usuarios internos.Identificar Procesos Clave y Procesos de Soporte Es importante conocer los límites de cada proceso (dónde empieza y dónde termina).que existen unidades administrativas que tienen que trabajar con una variedad de ellos y en algunos casos no son percibidos en su totalidad ni en su interrelación”6. utilizando diagramas de flujo simples y simbología que todos la comprendan. en este sentido. Juan Bautista. Cabe recalcar. para las Instituciones Públicas de Centroamérica 6 Vieto Z. con palabras. otros sirven de apoyo a los primeros. su operatividad en toda su extensión y se dibujan. La institución se puede representar gráficamente como un conjunto de macroprocesos. Pág. 5. tal y como se observa a continuación: Figura Nº 4 Destinatarios de los Procesos Clave y de Soporte Procesos Procesos sustantivos Procesos de apoyo P r o d u c t o s Usuarios externos Usuarios internos Fuente: Programa y Antología del curso-taller: Rediseño de Procesos y Agilización de Trámites. Año 2007. qué producto o servicio genera y quién lo recibe.2.

San José. sin éstos no se pueden lograr los objetivos planteados”7. San José. 12 Idem. esto tomando en cuenta que generalmente están vinculados unos con otros según su naturaleza.3. 2007: 13 9 Palacios Echeverría.3. agregándole conocimiento. entre otros. con la debida identificación y descripción de sus elementos (objetivo. Pág. técnica y experiencia a la solución definida como resultado del rediseño. Año 2007. 5. clientes.1-Comprensión de los procesos Inventariar todos los procesos. ya sea dentro de una unidad o atraviesa varias unidades de la misma. Alfonso José. Atañen a diferentes áreas operativas del servicio. bajo la óptica de la simplicidad o simplificación. 5. 265 AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 14 . 2002. Luego.Ubicación estructural “Todo proceso operativo se ubica funcionalmente dentro de la distribución del trabajo dentro de la organización”10. Costa Rica. funcionamiento” Procesos que realizan otros servicios y ayudan a la hora de ejecutar los procesos fundamentales (ejemplo: contratación de personal. salidas. diagrama de flujo. son las actividades esenciales del servicio. se procede a seleccionar los procesos que por su impacto o importancia. su razón de ser. 5.4. Pág. por lo que debe establecerse individualmente. entradas.265 10 Palacios Echeverría. Costa Rica. Pág. 1ed.4. visualizar fallas o tareas a corregir. Para ello se elabora una lista de los procesos y se establecen prioridades para optimizarlos. actividades. Juan Bautista. se deben optimizar de forma prioritaria. proveedores.En este sentido se puede hablar de dos tipos de procesos: Procesos claves o fundamentales: “están ligados directamente con la realización del producto o con la prestación de servicio y que tienen gran impacto hacia el cliente. Proceso de soporte: “son el apoyo a los procesos claves o fundamentales y contribuyen a su mejor 8. mantenimiento). Instituto Latinoamericano de Investigación y Capacitación Administrativa.Definición previa del rendimiento esperado: Se debe tener claro “cuál es el rendimiento del proceso a estudiar.ETAPA 4: DIAGNÓSTICO 5. 2002. Investigación Administrativa. alcance. 1ed. Tal como se detalló anteriormente los procesos tienen una ubicación determinada en la estructura organizacional. en el sentido de cuántos bienes o servicios debe producir por un período de tiempo determinado”9. Debe tenerse en cuenta que la definición del rendimiento es algo muy particular de cada proceso. Manual General de Rediseño de Procesos. responsables.3. Instituto Latinoamericano de Investigación y Capacitación Administrativa. determinar las tareas con valor agregado. 7 8 Vieto Z. compras. Alfonso José: Investigación Administrativa. suprimir o mejorar).4.

Identificación del valor agregado: Entendido como “el grado de utilidad o aptitud de un proceso para satisfacer las necesidades de la organización y/o de sus clientes o usuarios”11. Todo proceso y todo procedimiento. 11 12 Idem. 2006. de la información obtenida del análisis de procesos se puede observar y determinar las áreas posibles de mejora. adicionalmente. 71 AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 15 . Pág. ya que al ponderar todos los elementos se puede llegar a determinar el punto óptimo de rendimiento. entre otros. riesgo o deficiencia y generar la necesidad de aplicar métodos más sencillos de operación.4. Asimismo. pues de otra forma no tendrían sentido. 5. es decir. rediseño de los cargos de aquellos que tienen bajo su responsabilidad desarrollar los procedimientos. eliminación o agregación de nuevos procedimientos dentro del proceso o modificación de algunos de ellos. eliminar atrasos. el fortalecimiento o reordenamiento interno. el énfasis radica en la eliminación de todas las actividades que no agregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales que agregan valor”12. “Al hacer el rediseño de procesos existentes.Integración de procedimientos por metas y objetivos: consiste en integrar los procedimientos en relación a las metas y objetivos previamente identificados. deben agregar valor al trabajo que se lleva a cabo. para las Instituciones Públicas de Centroamérica.Definición previa de las entradas Responde a la pregunta ¿Son las entradas apropiadas u óptimas para poder lograr los productos o servicios que permiten cumplir con la misión? -Descomposición en procedimientos: Permite mantener una identificación clara y precisa de los procedimientos que se encuentran inmersos en el proceso. conexiones entre los procedimientos. disminuir los tiempos y los costos.2-Diseño técnico Corresponde al diseño de los macroprocesos y procesos en términos de orden. frecuencia y calidad de los productos. . 2002: 266 Henderson García. mejor utilización de los recursos. por cuanto poseen un inicio y un final y buscan un resultado operacional y que.La visualización del ideal de rendimiento: producto de la actividad anterior. Deben tener suficiente explicación y claridad. Programa y Antología del curso-taller: Rediseño de Procesos y Agilización de Trámites. . Alan. en este sentido. considera que por su naturaleza forma parte de un conjunto mucho mayor: un proceso.Se debe tener una concepción integral del proceso para entender las interacciones y las actividades que lo componen. el analista percibe y denomina de antemano un conjunto de pasos o tareas y acepta que juntos conforman un procedimiento. . Así mismo. modificaciones en la tecnología indispensable en la ejecución del proceso y sus procedimientos. .

Dado que las actividades de los procesos pueden sufrir cambios o ajustes propios del dinamismo de la acción institucional y su entorno.5. agrupándolos en las categorías enunciadas (sustantivos y de soporte).3. El segundo nivel incluye todos los procesos que componen cada uno de los macroprocesos y sus relaciones con áreas estratégicas”13.Construcción del mapa de procesos. “Para la elaboración del mapa institucional de macroprocesos y procesos se puede realizar en dos niveles. los cuales. visualizar la institución en forma general. Pág. Año 2007. El primer nivel contempla los macroprocesos. éstos pueden organizarse en un mapa de procesos. Además se debe verificar que éstos se encuentren asociados a un área operativa del organigrama institucional aprobado. Figura Nº 5 Mapa de Procesos de un área estratégica de la Superintendencia de Salud de Chile 13 Vieto Z. relacionándolos con las áreas estratégicas permiten. A manera de ejemplo se consigna gráficamente uno de los macroprocesos de la Superintendencia de Salud de Chile. es necesario que estos mapas sean actualizados periódica e integralmente.4. ocasionando a su vez modificaciones en la parte funcional y normativa. 16 AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 16 . Juan Bautista. Manual General de Rediseño de Procesos. Identificados todos los macroprocesos.

la Superintendencia de Salud de Chile desarrolla un macroproceso denominado Regulación y Resolución de Conflictos. estandarizada y uniforme para el adecuado desempeño de las personas en el desarrollo de las tareas.que son los encargados de la supervisión y control. Las siglas de la Dirección a la que pertenece el proceso Las siglas de la Subdirección. PI (Planificación Institucional) PE (Planificación Estratégica) PEI (Plan Estratégico Institucional).Codificar Para codificar el proceso. se utilizan las siglas en el siguiente orden: Pasos Ejemplo Las siglas de la Institución a la que pertenece. . Arbitrales.4.4. compuesto por el procedimiento de Regulación y el procedimiento de sanciones que conlleva el procedimiento del mismo nombre. para brindar servicios en esta temática se basa en el proceso de Resolución de Conflictos.Diagramación Aunque se puede aplicar distintos tipos de diagramas que facilitan la simplificación de trámites.6.Tal y como se visualiza en la figura No 5. integrado por los procedimientos de Reclamos administrativos. los responsables de su correcto funcionamiento.7. Es decir. a continuación se señalan dos de ellos: AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 17 . así como agilizar el funcionamiento de la institución. Derivación digital. en el proceso de Regulación. Los mismos deberán facilitar el acceso a la información organizada. aún en casos en que intervienen varias unidades administrativas. los cuales deben ser actualizados constantemente en razón de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones. se hace necesaria una explicación de la composición del proceso (procedimientos). Departamento o Unidad a la que pertenece el proceso Las siglas del nombre del Proceso De acuerdo al ejemplo anterior el código del proceso es MH (Ministerio de Hacienda). es decir.4. Mediación interna. Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qué pasos deben darse para realizarlo.Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos. MH-PI-PE-PEI 5.Asignación de procesos clave a sus responsables Una vez definidos los procesos fundamentales y de soporte se deben asignar los propietarios o responsables de los mismos en todos sus extremos –desde el principio hasta el final. 5.5. 5. para tal efecto se recomienda la elaboración de manuales. 5. de acuerdo con lo que indica Juan Bautista Vieto (2007).4.4. el cual se enmarca como una de las acciones estratégicas de su gestión.

quién proporciona los insumos o recursos y a quién. no pretende instruir a los lectores sobre la forma correcta de confeccionarlos.. Su trazado permite un conocimiento general del procedimiento. hacer la salvedad de que el fluxograma presentado constituye únicamente una representación visual de estos instrumentos. cómo funciona. cuáles son los elementos clave. y por tanto. Con el interés de que se conozca la forma en que pueden ser expresados gráficamente los procedimientos de un proceso. presentamos la figura No 6: “Fluxograma del Procedimiento Archivo de Reorganizaciones Institucionales”. en las operaciones y actividades desarrolladas por las diferentes unidades organizativas. o “Análisis Administrativo: Técnicas y Métodos” del autor Carlos Hernández Orozco. áreas importantes. La literatura señala diversos tipos de estos diagramas .dependiendo de la información del procedimiento y según los objetivos que se persigan. identificar los miembros adecuados del equipo. Es importante.De flujo Constituye la representación diagramática de la secuencia lógica de pasos. entre otros. procedimiento desarrollado por la Unidad de Reforma Institucional de MIDEPLAN. en caso de que el lector desee profundizar en el tema.con simbología internacional para ser leídos. se sugiere consultar obras como “Investigación Administrativa” del autor Alfonso Palacios Echeverría. interpretados y asimilados. No obstante. Representa el flujo de trabajo involucrado en la realización de las funciones.a. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 18 .

Figura No 6 Fluxograma del Procedimiento Archivo de Reorganizaciones Institucionales AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 19 .

5. Aplicar la tecnología al rediseño Para lograr los objetivos anteriores se recomienda tomar en cuenta lo siguiente: Eliminar duplicación de información. herramientas de pronósticos basados en datos pasados y proyecciones. de manera que ayuda a generar consenso sobre las causas. E-mail para la información de arriba. Asegurar el cumplimiento de los plazos legalmente establecidos.desastres. Persigue por tanto: Suprimir actividades que no aportan valor. y si es el caso modificarlos para crear servicios o productos dirigidos a satisfacer las necesidades de los usuarios.org/libros/oficialestacticos/oficialestacticos2.. Reducir el flujo de información para considerar la que realmente importa. para ello se requiere normalizar los almacenamientos de datos.htm 5. tecnologías de ayuda. Programa y Antología del curso-taller: Rediseño de Procesos y Agilización de Trámites. Pág. filtros de información. sistemas de apoyo para la toma de decisiones. que a continuación se presenta de manera ilustrativa para visualizar su diseño: Figura Nº 7 Diagrama Causa-Efecto Fuente: www.Análisis de causa y efecto Constituye una forma estructurada de expresar hipótesis sobre las causas de un problema o sobre por qué algo no sucede como se desea. 14 Henderson García.abajo (a lo largo de la estructura). Alan. Ejemplo de estos es el diagrama tipo espina de pescado. Adecuar a la normativa reguladora.b. ilustrando los nexos entre los eventos y sus causas posibles o reales”14.ETAPA 5: REDISEÑO El objetivo del rediseño es evaluar los procesos de trabajo. para las Instituciones Públicas de Centroamérica. 52 AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 20 . Reducir los tiempos al mínimo. 2006. “Organiza gran cantidad de información.

de manera que permita simplificarlos y lograr una mayor eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios.5. entre departamentos. confusión.Reducir el control. cabe implementar la mejora en forma AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 21 . Cuando un proceso es complejo. antes de generalizarlo. Reducir los puntos de contacto. Se puede iniciar implementándolo en un área o dependencia para medir sus resultados y efectos y realizar los ajustes o medidas correctivas. Son aquellos en los que existe interacción entre dos o más personas. Evitar la saturación de las actividades de control que obstaculizan la gestión y aplicar solamente en las áreas prioritarias. Analizar cada control preguntándose ¿Es este control necesario? y eliminar aquellos cuya respuesta es no.1.Transformación e Implementación Para garantizar la aplicación del nuevo proceso y manejar adecuadamente la incertidumbre que provoca cualquier cambio. eliminar selectivamente aquellos cuya respuesta es no. La pregunta es: ¿Es este punto de contacto necesario?. Los excesivos puntos de contacto generan demoras. es necesario emplear mecanismos de verificación y seguimiento para la debida apropiación o empoderamiento del proceso. inconsistencias.para no alterar la funcionalidad. En la figura Nº 7 se muestra gráficamente los aspectos más relevantes a tomar en cuenta en el rediseño de procesos. entre el proceso y el cliente. insatisfacción de los clientes. También puede darse un período de tiempo durante el cual se trabaja con ambos procesos –el anterior y el optimizado. Figura Nº 8 Rediseño de Procesos REDISEÑO MEJORAR MENOS COSTOSO RACIONALIZAR EFICIENCIA EFICACIA CALIDAD SIMPLIFICACIÓN AGILIZACIÓN MÁS RÁPIDO TRAMITES PROCEDIMIENTOS PROCESOS Integrar GE • Puestos • Equipos • Servicios • Productos • Proveedores Eliminar • Tiempos de espera • Pasos y documentos Innecesarios • Defectos en el trabajo • Duplicidad tareas • Información inútil • Inspecciones y Controles innecesarios Automatizar GE • Lo difícil • Lo aburrido • Recibir y transferir datos • Análisis de datos y requisitos Evitar desperdicios • De tiempos • En correcciones • De insumos • En procesos innecesarios • Por falta de coordinación • Por obsolescencia • Por sobrecargas • Por irregularidades Simplificar • Formas • Comunicación • Tecnología • Flujos de trabajo • Áreas problemáticas Fuente: Área de Modernización del Estado 5.

Año 2007. 5. . 29 AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 22 . Juan Bautista. determinar con la información disponible los puntos débiles donde se deben aplicar las mejoras requeridas. innovación. ¿Qué resultados se obtuvieron?”16.Supervisión periódica: permite verificar si el proceso implementado se encuentra funcionando como se diseñó y si no se han presentado dificultades mayores. e implantadas las mejoras recomendadas se procede a realizar la etapa de evaluación de las mejoras.Evaluación “Una vez optimizado el proceso. o bien se pueden presentar casos en que se amerita un cambio radical en la forma en que se realiza el proceso. “Durante esta etapa es importante cuestionar el funcionamiento del proceso. Manual General de Rediseño de Procesos. Año 2007.Realizar actividades con el personal vinculado directa o indirectamente con la realización cotidiana del proceso. Para tal efecto. ¿Cómo se mejora?. para lo cual se recomienda realizar algunas preguntas como: ¿Qué cambia?. Respecto a este punto.29 Vieto Z. por el contrario. recomienda también: . a fin de que su implantación e implementación resulte de forma fluida. rentabilidad.Diseño del programa de cambio: deberá incluir cambios indispensables en cultura y clima organizacional. Los procesos no se pueden medir de forma general. según los resultados de la evaluación. ¿En qué se mejora?. Para ello se definen criterios (aspectos no medibles del proceso que interesa evaluar) e indicadores (variables medibles relacionadas directamente con el criterio para cada proceso). . calidad. Pág. entre los cuales se puede mencionar de efectividad. Ejemplo: Proceso Gestión de Sugerencias Criterio Ofrecer un mejor servicio Agilidad en la respuesta al del buzón Indicador La percepción de la calidad del servicio Horas desde que se recibe la sugerencia hasta que se contesta al usuario 15 16 Vieto Z.5. Pág.2. eficiencia. productividad. Manual General de Rediseño de Procesos. Puede haber más de un indicador para cada criterio. Juan Bautista. sino que hay que medir diferentes aspectos de los mismos. comparando los resultados reales con los esperados”15. la organización debe considerar el establecimiento de objetivos que resulten medibles y permitan determinar una serie de indicadores a cumplir. Alfonso Palacios (2002).paulatina. En este sentido es recomendable identificar los parámetros que servirán de referencia para confirmar que los resultados son los esperados o.

AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 23 . Notará el cliente final una disminución en el valor de su servicio si esta actividad no se ejecuta? 2. 5.Herramientas para evaluar procesos Dos herramientas para analizar la información de las actividades de cada uno de los procesos son: Prueba de Ácido. lo cual resulta muy útil para su análisis. utilizando 5 preguntas con respuestas sí o no: 1.1. Simplifique.2. Si usted estuviera obligado a entregar el servicio en forma urgente. El énfasis radica en la eliminación de las actividades que no agregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales que agregan valor. lo haría? 5. Si usted está coordinando este proceso y podría lograr ahorros eliminando este paso. Estaría evidentemente incompleto el servicio sin este paso? 3. Alan Henderson García. la cual busca dar un valor a cada actividad del proceso para determinar su importancia relativa dentro del mismo.Una vez recogida la información de los indicadores se procede a su monitoreo. Integre. es la tasa de rechazos o devoluciones significativa? ESIA (Elimine. consultar Antología del Curso – Taller Rediseño de Procesos y Agilización de Trámites Ing. Automatice). obviaría usted este paso? 4.5. Si la actividad consiste en una inspección o en una revisión. Para mayor información de estas herramientas. planteando acciones de mejora para perfeccionar los procesos.

AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 24 . la distribución del espacio físico que influye en la calidad de la labor. los objetivos institucionales. y mejorando la eficiencia y la eficacia.OBSERVACIONES FINALES El contenido de este documento tiene como propósito guiar hacia modos de organización por procesos. el recurso humano apropiado para la gestión. en la obtención de los resultados esperados para una mejor organización y gestión. los cuales. la tecnología que sirve de soporte para el desempeño de las funciones. a través de los procesos interactúan al generar bienes y servicios que deben responder a las necesidades de los usuarios. donde la gestión de los servicios se realice dando un valor agregado a los mismos. En este contexto es preciso crear un enfoque integral del funcionamiento institucional donde intervienen diversos elementos que se complementan. tales como: la conformación estructural. que son quienes reciben los productos o servicios que generan los procesos. en beneficio directo de los usuarios. Con este documento se espera contribuir no solo al diseño. rediseño y comprensión de los procesos de las instituciones públicas. sino.

GLOSARIO . y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un bien o servicio determinado.Insumos: Son todos aquellos elementos materiales. . AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 25 . donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto). .Eficiencia: Describe la relación entre dos magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio. Se refiere al conjunto de operaciones afines y coordinadas que se necesitan realizar para ejecutar los actos administrativos. de una persona o entidad. es decir. Se considera proceso al conjunto de procedimientos interrelacionados entre sí que buscan la obtención de un objetivo. humanos y de información que la organización consume o necesita utilizar para poder generar los productos/servicios que ofrece.Procedimiento: Es una sucesión lógica de pasos u operaciones que conducen a la solución de un problema o a la producción de un bien o servicio. Es el punto inicial del proceso . Por ello es que la estructura administrativa es el resultado de la conformación de los procesos operativos y administrativos (sustantivos y auxiliares) necesarios para el funcionamiento de la organización. Buscan un fin práctico a través de la suma de las acciones que llevan a cabo cada uno de los miembros de la organización. Un procedimiento consiste en un ciclo de operaciones que afectan generalmente a diversos funcionarios que trabajan en sectores distintos. Un procedimiento indica cómo proceder en una situación concreta.Actividad: Conjunto de operaciones o tareas afines y coordinadas. .Eficacia: Grado en el que la organización alcanza los objetivos preestablecidos.Expectativas: Calidades o requerimientos esperados del producto a adquirir para la satisfacción de necesidades. unida al deseo de satisfacerla. Los procesos buscan la obtención de los objetivos a través de la realización de las funciones propiamente dichas. se presentan tres definiciones de este concepto.Proceso: Con el propósito de que se elija la definición que mejor se ajuste a los propósitos del trabajo.Macroproceso: Serie de procesos de valor agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto o servicio. a) Es la expresión de lo que debe hacerse a través de los procedimientos.Límites del proceso: Son los puntos extremos. . Deben estar acordes con los objetivos. falta de algo. . el uso racional de los recursos para conseguir los objetivos. políticas y normas establecidas. . . y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. . usualmente indispensable para la vida. a través de los pasos que realizan en el desempeño de su trabajo individual y que tiene una intención operativa.Necesidad: Carencia.

. con la salvedad que su resultado o producto es insumo del proceso que lo contempla. . Usuario: Es cualquier persona. grupo de trabajo o unidad administrativa. . sea individual o colectiva. grupo de trabajo. . los que disfrutan de los productos o servicios de la organización.Producto: Es el resultado tangible. que permitan el logro de los objetivos de forma eficiente y eficaz. .que resultan del proceso. c) Son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o servicios a partir de determinados insumos. pasos o etapas.Retroalimentación: Es la información que se obtiene con el fin de realizar los ajustes en el proceso. . Es la división mínima del trabajo administrativo. compuesto por los mismos requerimientos del mismo. . que recibe el producto y determina sus requerimientos. que es necesario ejecutar para llevar a cabo una labor determinada.Subproceso: Parte del proceso.Proveedor: Suministra el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor. cuyos productos o servicios que recibe los utiliza en su trabajo.Usuario externo: Persona. con valor agregado. el bien obtenido de la transformación de los insumos que agregan valor al proceso. las tareas sin valor agregado pueden ser un obstáculo para el proceso o bien uso innecesario de recursos.Servicio: Toda prestación de carácter intangible que contribuye a la satisfacción de una necesidad. . unidad administrativa o servicio que no trabaja en la misma organización que el productor y es quien recibe el producto.b) Sucesión e interrelación de pasos. .Usuario interno: Persona. responsable de la operación del proceso y entrega el producto conforme a los requerimientos de los usuarios.Tarea con valor agregado: Tarea esencial e indispensable que contribuye para producir un resultado del proceso.Productor: Es cualquier persona. Por el contrario.Tarea: También llamadas operaciones o actividades. que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto o servicio. información o servicios. unidad administrativa o servicio que trabaja para la misma organización que el productor.Resultado: Consiste en el producto – bienes. . Son los usuarios finales. grupo de trabajo o unidad administrativa. Es el punto final del proceso. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 26 . es el conjunto de cada una de las acciones físicas o mentales. . grupo de trabajo. tareas y decisiones.

2002. Picado Revisado por: Marco Arroyo F. Análisis Administrativo: Técnicas y Métodos. mayo 1999. Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo. Carlos. 1989 Henderson García Alan. Consulta de páginas electrónicas: http://www. Gobierno de Baja California Sur.. México. 2ª Edición.Guía para la Elaboración de Manuales de Organización. Dirección General de Desarrollo Administrativo. Telecomunicaciones ICE. Segunda Edición.esepolicarpa. El Estado Solidario. Diccionario de Administración Pública Chilena. Alfonso José. Universidad de Costar Rica Flor Romero. septiembre 2004. http://www. Dirección de Recursos Humanos. Manual General de Rediseño de Procesos. Instituto Latinoamericano de Investigación y Capacitación Administrativa. abril 2003 Contraloría General del Estado. EUNED. Mayo 2007.subdere.gov. Editorial Universidad Estatal a Distancia. Juan Bautista.co/ArchivosWeb/G-001-OP_GUIA_PROCESOS_ESE. 1996 Palacios Echeverría. Costa Rica. octubre 2002.gov. abril 2007. CICAP.gov. México. Costa Rica.pdf Servicio Postal Mexicano. Guía para la Elaboración de Manuales de Organización.esepolicarpa.pdf Secretaría de la Contraloría General. San José. Hernández Orozco. Guía Técnica para la Elaboración Y Actualización de manuales de Organización.co/ArchivosWeb/G-001-OP_GUIA_PROCESOS_ESE. Antología del Curso Taller Rediseño de Procesos y Agilización de Trámites. Técnica y Procedimientos de Organización y Métodos.cl. Estado de Sonora. Rediseño Organizacional orientado a Procesos. San José. http://www. Editorial Litocolor. Fundamentos. Dirección Desarrollo y Organización. México. 1ed. LOM Ediciones Santiago de Chile. Leonardo Castellón AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL 27 . Paraguay. Martín. Elaborado por: Silvia Calderón Marta E. Gerencia de Organización.Literatura consultada Cubillo Mayela y otros. Investigación Administrativa. Vieto Z. Ministerio del Interior.

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