Liderazgo Dinmico El arte de dirigir con efectividad Hace dos meses tuvimos la grata experiencia de asistir al taller de Liderazgo

Dinmico dictado por Manuel Alonso. En l pudimos aprender un nuevo concepto de liderazgo, as como reforzar los conceptos que tenamos sobre trabajo en equipo y coaching. En aquella ocasin vimos que las empresas, para poder sobrevivir a la gran ola de cambios mundiales, necesitan desarrollar y adoptar 4 aptitudes fundamentales: Empowerment distribucin del poder y aumento de la autodisciplina. Pensamiento sistmico, adems de aptitudes reduccionistas. Dominio de la comunicacin. Seguimiento voluntario.

La mayora de asistentes coincidimos en que, para que las empresas adopten esas aptitudes, era necesario hacer el cambio a nivel personas formando lderes que faciliten no solo la difusin de estos conceptos sino que los practiquen efectivamente. Aprendimos que nuestros fundamentales como:

lderes

deben

dotarse

de

habilidades

Mantener las lneas de comunicacin abiertas. Resolver los problemas. Encontrar la persona correcta para cada trabajo. Hacer que su personal se desarrolle a travs de la capacitacin y el entrenamiento. Evaluar objetivamente el desempeo. Involucrar a otros en sus decisiones. Compartir responsabilidades delegando. Motivar para mejorar el desempeo.

Otro de los aspectos relevantes del taller fue conocer los diferentes estilos de liderazgo. ESTILOS DE LIDERAZGO ESTILOS RESONANTES

Promueven el rendimiento y generan un clima favorable. Visionario Mueve a la gente hacia una visin compartida. Coaching Construye capacidades a largo plazo alineando las actuaciones individuales con las metas organizativas. Democrtico Valora las aportaciones de la gente y crea compromiso a travs de la participacin Afiliativo Crea armona conectando a la gente entre s.

ESTILOS DISONANTES Utiles en situaciones muy concretas, deben utilizarse con cautela. Timonel Pone objetivos retadores y de manera agresiva, modelos de comportamiento para alcanzarlos. Autoritario Dirige a travs de la autoridad. Hazlo porque yo lo digo.

Qu ocurre en nuestra realidad como jefes en Amfa Vitrum? Como lideres somos generadores del cambio, pero en ocasiones solemos culparnos, no solo los lideres, sino a todos los colaboradores por no haber logrado dicho cambio. En realidad de quien es la responsabilidad de esta meta no alcanzada aun? De los jefes, de los colaboradores o de ambos? Cada quien tendr su propia respuesta y no es finalidad de esta charla crear polmicas al respecto ni pretendemos ser la voz autorizada que defina y dictamine lo que ocurre al interior de la empresa. No nos interesa analizar el pasado ni hallar responsables porque nuestro propsito esta ligado a la mejora de la competencia y en ese bus debemos viajar todos, tengamos o no la razn, seamos o no responsables de lo que hasta hoy ocurre en la empresa. No es mi propsito con esta charla empezar a determinar quienes son los buenos y quienes los malos; pero si tengo mucho inters en que cada quien, al finalizar, est en condiciones de reflexionar respecto al estilo con que dirige a sus colaboradores. En la vida no siempre nos toca sobresalir. A veces hay que empezar por dentro. A veces empezar desde abajo ponerse a construir bajo tierra

con el tiempo ya aparecer el edificio. Sin este fundamento la construccin sera poco slida. Como lderes innovadores, algunas veces hemos querido cambiar todo en la empresa. En realidad, no hay nada de malo en ello, pero tenemos que ser serios para hacerlo y pensar Qu estamos buscando con esos planes? Aplicando tu talento, bien. Pero de qu forma? El talento que desarrollas no solo depende de lo que vas haciendo, sino tambin de las motivaciones que te mueven a hacerlo, y estas dependen de tu actitud ante el trabajo. Porque quieres hacer un cambio en la empresa? A quin le hace falta ese cambio, a la empresa o a ti? Todos necesitamos situarnos, ubicarnos, poder interpretar nuestra posicin en el entorno en el que nos movemos. Y para ello, aunque sea de manera inconciente, buscamos retroalimentacin, es decir, que nos digan como lo estamos haciendo y de paso que valoren lo que hemos hecho. Los jefes tenemos una influencia increble en la formacin del talento. De cmo valoramos el trabajo de nuestra gente y de la retroalimentacin que les proporcionamos, depende toda una cadena de efectos que se van reforzando en el tiempo y acaban por configurar un tipo u otro de talento. A medida que conocemos nuestro entorno de trabajo, desarrollamos una cierta interpretacin (muchas veces inconciente) de lo que somos y de lo que valemos en ese entorno. Dependiendo de cul sea nuestra interpretacin personal - nuestras creencias sobre nosotros mismos en determinado entorno - conformamos una actitud u otra ante el trabajo. Aqu me refiero a una actitud de fondo, es decir, a una determinacin estable ante el trabajo. No hablo de que levantarme contento porque hace sol o levantarme triste porque esta nublado. Eso es el estado de nimo, no la actitud. La actitud esta basada en las creencias. Nuestra actitud de fondo es el pozo del que se nutre nuestra motivacin concreta ante los requerimientos de cada momento.

La gente no tiene motivaciones aleatorias. Hay gente que tiene ms determinacin, ms inters o ms optimismo. Y tambin hay de los que no se mueven as los empujes Y no son necesariamente as, luego, cuando salen del trabajo; pues con sus amigos, en casa, etc., pueden ser totalmente distintos, si su actitud en ese entorno es diferente. El talento que va desarrollando un trabajador depende de la motivacin que haya detrs de sus acciones. Dicen que querer es poder; por consiguiente, el que no quiere no puede, y el que no se arriesga no aprende. La motivacin y el talento (el querer y el saber) dan lugar a ciertas acciones que acaban produciendo unos resultados u otros. Es aqu donde interviene el jefe. El conocimiento se alimenta de cmo valora el jefe tus resultados y de la retroalimentacin que te proporciona. Este conocimiento, a su vez, refuerza o vara la interpretacin que tenemos de nosotros mismos en el trabajo y as empezamos una nueva rueda. Por tanto, es en la evaluacin donde el tipo de direccin, el modo en que somos liderados, influye en los procesos internos de creacin del talento. Para el tema que nos interesa compartir con ustedes analizaremos 3 tipos diferentes de direccin en las empresas. Como deca Manuel Alonso, yo s que esto no ocurre en Amfa Vitrum, pero no est de ms que le demos una repasadita a lo que podra en convertirse en un problema al mediano plazo. DIRECCION POR TAREAS Cmo valora tu jefe el trabajo que realizas? A lo mejor cuando haces las cosas bien, es como un muerto, mudo. Pero cuando haces las cosas mal se despierta como si le hubieran puesto un cohete debajo de la silla y te lo reprocha en todos los idiomas. A cuntos les ocurre esto?

Bueno, este es el tipo de jefe ms habitual en las organizaciones, y aunque parezca mentira, un 80% de los jefes somos as. Somos muchas veces jefes que solo nos fijamos en los errores y todo lo arreglamos dictando con ms detalle (y con ms volumen de voz y hasta a gritos si hace falta) las tareas que han de hacer sus subordinados. Vamos a nuestro crculo del talento y analicemos la reaccin en cadena que produce este tipo de direccin. En el casillero del conocimiento pondremos las rdenes y tareas a cumplir Por qu? Pues porque lo ha dicho el jefe. La interpretacin personal que damos a este tipo de conocimiento es la de un subordinado. Se dan cuenta? Esta manera de dirigir produce un tipo de personajes que son como subpersonas: Los Subordinados. En un contexto organizativo Subordinado es aquel que est bajo las rdenes de otro. Pero en la prctica, los subordinados vienen a ser aquellos que necesitan que les digan lo que tienen que hacer, cmo lo han de hacer y cundo lo han de hacer. No tienen opcin a participar, opinar, a tener criterio propio. Lo increble del asunto es que cuando los subordinados salen del trabajo, la mayora son personas normales: tienen iniciativa para programar sus vacaciones, programan sus compras mayores (una cocina, una lavadora, un televisor) y hasta organizan fiestas con sus amigos o la familia. Pueden llegar a ser excelentes planificadores, grandes ejecutores, estrictos verificadores y oportunos tomadores de decisiones correctivas, preventivas o e mejora. Pero esto en otro entorno: con los amigos, con la familia, con la pareja Pero al llegar al trabajo se convierten nuevamente en subordinados y requieren que les presionen el botn para echarse a andar. Los subordinados que creamos, y que disfrutamos pues nunca nos incomodan con argumentos que refuten nuestra gestin, son pasivos por definicin y excelencia, pues de su obediencia depende su permanencia en la organizacin y all radica el xito de este estilo de direccin que tan tranquilo tiene a los jefes que lo practican. Y cul es ese xito? Pues que aplicar este estilo de direccin da resultados. Y veremos porqu.

Cuando las personas se ven a si mismas como subordinados desarrollan una actitud reactiva. La actitud reactiva es lo mas parecido a una maquina, que espera que alguien apriete el botn para ponerse en marcha si no les dices lo que tienen que hacer, no lo harn. Dijimos que la actitud es como el pozo de donde se nutre la motivacin. Pero la nica motivacin que puede alimentar una actitud reactiva es la motivacin extrnseca (externa, no esencial), aquella que se mueve por lo que me dan, es decir: el palo o la zanahoria. Esta motivacin es como el botn de la mquina: para que el subordinado se ponga en marcha, le tengo que pagar ms o pegar ms. Y es que llega un momento en el que todo se te hace tan aburrido que solo estas all por el dinero. Es la consecuencia de las propias creencias (la interpretacin que hacemos de nosotros mismos en un contexto determinado) alimentadas por el feedback de los que te rodean. Cmo se conecta la motivacin con el talento?

El que no quiere no aprende. Por eso, segn sea nuestra propia motivacin, desarrollamos un tipo u otro de talento. Las personas que slo tienen motivacin extrnseca desarrollan un talento dependiente. Un talento dependiente es el de aquella persona con capacidad de hacer bien lo que le dicen y de no cometer errores. Los talentos dependientes desarrollan una especie de instinto de seguridad que les lleva a no arriesgar, a cubrirse las espaldas, a quejarse de todo (de modo que no tengan que hacer ms que lo mnimo). Son talentos en busca del cumplimiento, pero nada ms. No es que lo hagan como haciendo teatro: se lo creen de verdad, que es lo malo.

Se creen que van al mximo, que necesitan todo el tiempo para aquella tarea, que deben estar ms seguros antes de tomar una decisin, que los dems hacen menos Conocen a alguien as?

Cualquiera podra decir que estamos describiendo al 80% de los trabajadores, pero en verdad estamos describiendo al 80% de los jefes, que son los que producen este tipo de talento. Los trabajadores son personas normales, si se les trata como personas normales. Eso es lo mas penoso el desperdicio del talento.

Y lo peor es que este crculo se refuerza: el talento dependiente busca la seguridad y, por eso, su accin est orientada al estricto cumplimiento de lo que le han mandado. De este modo los talentos dependientes obtienen normalmente los resultados mnimos exigidos. Pero sus jefes solo se fijan en los errores, dando un feedback que fortalece an ms toda la cadena.

Lo peor es que, luego, los jefes piensan que sus empleados son incapaces y que hay que estar encima de ellos para que hagan las cosas. Cuando precisamente es al revs: estar encima provoca esa actitud reactiva. Cabe preguntarnos Porqu desaprovechamos tanto a la gente? Que prdida de talento, que prdida de potencial!!! Siempre nos preguntan Cunto tiempo podrn subsistir las empresas que tienen gente reactiva? Pero yo pregunto Cunto podrn subsistir las empresas que dirigen tan mal a su gente?

DIRECCION POR OBJETIVOS Mucho se habla de cumplir objetivos. Es el desafo que tenemos quienes lideramos los procesos y de uno u otro modo contribuimos a materializar la visin empresarial. En trminos generales, la direccin por objetivos es como una mezcla de libertad y esclavitud: los objetivos te dan libertad porque los puedes conseguir como quieras; pero te esclavizan, porque no estn abiertos a otras necesidades. La direccin por objetivos que no sea conducida con amplio criterio de trabajo en equipo tiende a desestabilizarse porque los miembros de equipo orientan sus mejores esfuerzos en alcanzar las metas trazadas, independientemente de que sus pares alcancen o no sus propias metas. Se pierde la integridad de equipo mayor, fraccionndose el potencial del colectivo, reorientndolo a sus segmentos. Analicemos esto en el Circulo del Talento En el casillero de conocimientos pondremos RETOS. En el crculo del talento dependiente la direccin nos propone tareas especficas que cumplir. Nos dice el qu, el cmo y el para cundo. En la direccin por objetivos se nos proponen retos. Nadie te dice tu haz esto y lo otro, sino: estos son tus objetivos y tienes tanto tiempo para alcanzarlos. Y te tomas el asunto como un reto. Es mas, te sientes tratado con dignidad, no como un subordinado cualquiera que no piensa ni tiene ideas. Te sientes como un profesional, una persona responsable, en la que tu jefe puede confiar. En la casilla de interpretacin pondremos profesional. La actitud que antes era reactiva ahora ser proactiva.

No necesitas que te digan nada. Tu mismo te mueves, le echas tiempo. Empiezas a trabajar los fines de semana. Y no es solo el tiempo. Tienes los problemas en la cabeza, le pones iniciativa, hablas con los dems de ello casi puede convertirse en una obsesin. Y es que la actitud es algo muy poderoso: cuando tienes una actitud proactiva respecto a algo, no hay quien te pare Pero aunque les parezca increble, la actitud proactiva no es la actitud ms ptima. Eso lo veremos ms adelante. Por ahora sigamos con nuestro nuevo crculo del talento. Tenemos entonces una actitud proactiva. Qu hay respecto a la motivacin? Tendremos solo una motivacin extrnseca - la zanahoria y el palo - se acuerdan? No, tambin nos empieza a motivar lo intrnseco: el trabajo en s. Y eso es lo que anotaremos en nuestro crculo. Cmo ser entonces el talento de la persona que esta motivada por estas dos tendencias? Estas personas desarrollan un talento independiente. Un talento independiente es la persona con capacidad de iniciativa y creatividad para llevar a cabo los objetivos que se le proponen. Los talentos independientes saben arriesgar y tienen la energa y la capacidad de trabajo necesarias para conseguir lo que quieren. No se quejan ni se excusan comparndose intilmente con los dems, porque saben que sus objetivos dependen de su trabajo y de su esfuerzo. Son talentos que buscan el xito personal y, por tanto, quieren que se les reconozca cuando consiguen los objetivos que se haba pactado.

Esta parece la descripcin de un consultor, pero tambin la de muchos directivos que aunque tratan a su gente como subordinados, y por tanto, crean talentos dependientes, ellos mismos son tratados como profesionales, por objetivos, y desarrollan talento independiente. Pero de nuevo el problema es el feedback. Los objetivos se miden por comparacin. En algunos casos, la gente tiende a cumplir los objetivos pactados sin pasarse mucho, pues los objetivos del periodo siguiente sern aun ms elevados que los resultados que consiga hoy. Por ello es que una vez cubierto un objetivo, de N unidades producidas por ejemplo, trataran de pasar las excedentes al siguiente periodo. Pero este no es el nico tipo de comparacin. Veamos. Un objetivo es alto y tiene valor, si pocos lo consiguen. En cambio, cuando todos lo consiguen parece como si aquel objetivo era fcil. Esto hace que a veces no solo te interese conseguir tu objetivo, sino tambin que los dems no consigan el suyo. Si uno vende cien, eso no significa nada, a no ser que los dems vendan solo noventa y cinco. En este caso el que vende cien es el rey. Pero Qu hars si ves que otro va a vender ciento cinco y puedes ponerle la zancadilla? Aqu de lo que se trata es de sobresalir, de romper la cinta en la carrera de cien metros de ganar. La presin por alcanzar objetivos es bastante fuerte. Es un esquema agresivo por naturaleza, que produce gente muy motivada pero para lo suyo. En realidad es un esquema peligroso y poco eficiente al mediano plazo. Cuanta mas presin pongas sobre un sistema de direccin por objetivos, crears un talento ms independiente; y luego te puedes llevar sorpresas porque el talento independiente no es leal a la empresa: lo es a si mismo. Claro que esto es mejor que la falsa lealtad que se crea con el talento dependiente que, en el fondo, es miedo a perder el puesto de trabajo. Por

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ello, a pesar de que es menos seguro, es mejor tener talento independiente, pero tiene sus limitaciones. Qu solucin existe entonces? Hay acaso otro tipo de talento? Tal uno que sea ms cooperativo y menos individualista? En todo caso, Cmo conseguirlo? Existe alguna formar de crear verdadera lealtad a la empresa? Que ocurrira si ponemos objetivos de grupo? Esto debera forzar a los ms individualistas a cooperar. Pero esa sera una solucin fcil, y de hecho muchos directivos quieren forzar la cooperacin de ese modo. Pero la cooperacin no se puede forzar: nace espontneamente cuando se crea una nueva identidad. Si la gente va a la suya, un objetivo de grupo es muy peligroso, porque la gente quiere que se le reconozca su trabajo individual. Y cuando uno del grupo no trabaje tanto como yo y cobre el mismo bono de grupo, me voy a enfadar. Y seguramente la prxima vez dir: pues que trabaje su padre. Qu solucin existe entonces? Veamos. Las tareas mueven el talento dependiente. Los retos, que mueven el talento independiente, son tareas, pero tambin algo ms que eso. Una misin tambin es un reto, pero tambin es algo ms, porque tiene una repercusin ms amplia. Mientras que el reto es algo personal, la misin afecta a los dems: a un grupo, a una empresa o a la sociedad en general. Pongamos la Misin en el papel del conocimiento. Ahora bien, sabiendo que la misin afecta a ms de una persona Cmo interpreto mi papel ante la misin que se me encomienda?

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Pues de hecho te sientes como miembro de un equipo. Un equipo que ha desarrollado una nueva identidad y cuando esto ocurre la gente colabora sin contar los favores ni exigir igualdades que, de hecho, son absurdas. Precisamente la fuerza del equipo radica en que cada persona aporta conocimientos y experiencias muy distintas. Y cmo se forman estas identidades? Primero hay que crear una misin capaz de ilusionar, es decir, que realmente sea importante para la empresa y que entrae cierta dificultad, pero que sea factible. Luego se ha de buscar la gente adecuada para esta misin. Despus es necesario dejar que surja de dentro un compromiso comn respecto a la misin y una confianza mutua entre los miembros del equipo, sin establecer obstculos como, por ejemplo, objetivos que pongan el acento en la recompensa en lugar de en la misin. Y por ultimo hay que estar muy atento a las necesidades del equipo: recursos, informacin, ideas y sobre todo, el entusiasmo de la gente. Siguiendo con el nuevo circulo, en la casilla de actitud, tendremos que esta no es proactiva ni menos reactiva, sino cooperativa. En realidad es como la actitud proactiva, pero poniendo tu creatividad e iniciativa al servicio de los dems. En el casillero de las motivaciones analicemos las consecuencias de una actitud cooperativa. Las motivaciones extrnsecas e intrnsecas no desaparecern, pero hay un plus. Lo que motiva es formar parte de algo, contribuir de alguna manera al cumplimiento de la misin. Es una motivacin muy comn, pero tambin la ms fuerte, la ms profunda y muchas veces la gente no tiene oportunidad de experimentarla por culpa de cmo es dirigida.

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Vemoslo con un ejemplo. Imagnense que son promovidos a otro proceso. Ustedes elegirn el que mas les guste y su sueldo ser mayor al que actualmente perciben. Lo aceptaran? Pues creo que si, porque las motivaciones extrnsecas e intrnsecas seran muy altas en este hipottico nuevo puesto. Pero ahora imagnense que el gerente de ese nuevo proceso donde escogieron laborar a un mayor sueldo les pone una condicin: que al terminar la jornada diaria, ustedes deben sentarse en una silla a contemplar como dos personas X destrozan todo su trabajo. Igual lo aceptaran? Yo creo que no lo haran. Cmo aceptar un trabajo que no sirve para nada? El trabajo podr se de tu agrado y tu sueldo muy bueno, pero igual no lo aceptaras. No es la naturaleza de la gran mayora de ustedes, si no lo es de todos. Y es que la motivacin de contribuir a algo que valga la pena siempre es ms fuerte que las otras motivaciones. Esta motivacin permanece muchas veces encerrada en nuestro interior, enterrada por el sistema de incentivos y por el modo de dirigir de bastantes directivos. Es una motivacin que aparece cuando te identificas con un grupo o con la empresa o con la sociedad. Es la motivacin a colaborar con otros e una misin que vale la pena. Es la motivacin ms fuerte que existe. Es la motivacin contributiva, tambin llamada trascendente, porque lo que motiva trasciende a la propia persona: la misin, el servicio a los otros, contribuir a algo ms que a tu propio beneficio extrnseco o intrnseco.

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Ahora viene la descripcin del talento. Qu puede haber adems de talento dependiente y talento independiente? Existe el talento interdependiente. Un talento interdependiente es la persona capaz de utilizar su iniciativa y creatividad en colaboracin con otros al servicio de una misin, que trabaja buscando la mejora de la organizacin en la que se encuentra, que es un jugador de equipo. Jugar en equipo requiere toda la iniciativa y energa propia de los talentos independientes, pero adems requiere humildad para no buscar el xito personal (y a veces sacrificarlo por el bien del equipo), saber pensar en los dems (en sus necesidades, en sus posibilidades) y una cierta capacidad de adaptacin para trabajar al ritmo que el equipo necesita en cada momento. Slo las personas con una actitud cooperativa y una fuerte motivacin contributiva son capaces, con el tiempo de desarrollar este talento. El talento interdependiente busca lo mejor para la organizacin, para el equipo, y no slo su xito personal. De hecho su xito personal lo obtiene sobre todo con el xito de la organizacin. Es lo que ocurre con un buen jugador de futbol que se identifica con su equipo: aunque haya anotado el gol ms hermoso de toda la historia, no estar muy feliz si su equipo pierde la final del campeonato; y al revs, a ese jugador no le importar no haber metido ningn gol si su equipo resulta campen. La accin del talento interdependiente busca la mejora de la organizacin y al final produce mejores resultados que el talento independiente. As como el talento dependiente busca el mnimo esfuerzo para cumplir las rdenes, y el talento independiente se ajusta a lo pactado para recibir su recompensa, el talento interdependiente contribuye lo mejor que sabe, porque est comprometido con la misin de la empresa. Lo importante es cmo contribuye cada persona a la misin de la empresa de acuerdo a sus posibilidades y como la empresa apoya a la gente para que sea cada vez ms capaz. Esto ltimo es lo que se llama coaching. Todo lo que hemos hablado se soporta en la cultura de la empresa.

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Si la cultura de la empresa se fija solo en los errores, promociona el talento dependiente. Si provoca la comparacin con objetivos competitivos, es lgico que se multipliquen los talentos independientes. Una cultura que facilite la creacin de talentos interdependientes enfatiza sobre todo la misin de la empresa y se preocupa de desarrollar a las personas para que participen cada vez ms y mejor en esa misin. Y como creamos una cultura interdependiente? Cambiar una cultura es siempre difcil y lleva tiempo. Las empresas requieren de sistemas que fomenten los comportamientos deseados, como lo que ahora se llama la direccin por competencias. Mientras que la direccin por objetivos se centra en los qus (qu consigues), la direccin por competencias mira tambin los cmos (es decir, los comportamientos)

La direccin por competencias no mide comportamientos para evaluar el pasado, sino sobretodo para diagnosticar reas de mejora y desarrollo en el futuro. Y adems, est basada en valores, que son los paraqus del sistema, los valores de la cultura que queremos crear o reforzar.

Cmo crear a interdependiente?

nuestro

alrededor

con

nuestra

gente,

talento

Liberas talento a medida que tratas a las personas mas de acuerdo con lo que son. Al pasar de talento dependiente a independiente liberas talento porque en lugar de tratar a las personas como maquinas, les devuelves algo que les pertenece, que es la libertad, la capacidad de tomar decisiones.

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Dar a cada persona la libertad que puede administrar no es sencillo, porque depende de cada caso. Sera imprudente que un nio de cinco aos decidiera el colegio donde va a estudiar, pero tambin sera nocivo que los padres decidieran por el nio su carrera universitaria. Se trata de dejar tomar las decisiones que pueden ser tomadas a cada nivel. Ese es el primer paso para liberar talento. El segundo paso es desarrollar en las personas el sentido de responsabilidad para realizar una misin que va ms all de sus propios objetivos. Entonces liberas an ms talento, el que estaba enterrado en el talento independiente. Cuando diriges dando a cada persona la libertad que puede administrar y desarrollas su sentido de responsabilidad, ests tratando a las personas como lo que son: seres libres y responsables. Entonces liberas el mximo talento, que es el talento interdependiente. Debemos tener en claro que una cosa es la teora y otra la prctica. Es cierto que a veces una buena teora es lo mas prctico. Pero no es suficiente. Nos toca a todos nosotros poner en prctica lo que hemos ido hablando en esta charla. Los conozco bien, por eso estoy seguro que les saldr muy bien. Gracias

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