DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR …………………………………………………………………....… i DAFTAR ISI ………………………………………………………………………………... ii BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang…………………………………………………………... 1 1.2 Rumusan Masalah……………………………………………………….. 1 1.3 Tujuan Penulisan………………………………………………………… 1 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Definisi Produktivitas………………………………………….………….2 2.2 Konsep Produktivitas………………………………………….………......3 2.3 Pengukuran Produktivitas…………………………………………..……..4 2.3.1 Mengukur Produktivitas………………………………….……...5 2.3.2 Metode-metode pokok pengukuran produktivitas……….……...5 2.4 Peningkatan produktivitas kerja…………………………………….…......6 2.4.1 Perlengkapan, Material, Dan Tenaga/Energi…………………....7 2.4.2 Angkatan Kerja………………………………………………….8 2.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja………………..10 2.5.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas.............12 2.6 Penilaian Kinerja…………………………………………………………19 2.6.1 Pengertian Penilaian kinerja……………………………………19 2.6.2 Tujuan penilaian kinerja………………………………………..19 2.6.3 Kegunaan Penilaian Kinerja……………………………………20 2.6.4 Faktor-faktor yang menghambat dalam penilaian kinerja……..22 2.6.5 Jenis-jenis penilaian kinerja…………………………………....25 2.6.6 Aspek-aspek yang dinilai……………………………………....25 2.6.7 Metode penilaian kinerja……………………………………….26 2.7 Strategi meningkatkan Produktivitas…………………………………….30 2.7.1 Perencanaan peningkatan system produktivitas……………….33 2.7.2 Langkah-langkah program peningkatan system produktivitas...34 2.7.3 Strategi meningkatkan system produktivitas perusahaan……...34 2.7.4 Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses…36

2.8 Manajemen Perubahan…………………………………………………...38 2.8.1 Beberapa definisi manajemen perubahan……………………...39 2.8.2 Tantangan terhadap perubahan………………………………...40. 2.8.3 Cara untuk mengatasi tantangan terhadap perubahan…………41 2.8.4 Konsep Gamba Kaizen………………………………………...43 2.8.5 Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya perubahan………44 2.8.6 Memanage perubahan………………………………………….46 2.8.7 Tingkat-tingkat perubahan keorganisasian…………………….47 2.8.8 Proses perubahan yang direncanakan………………………….50 2.8.9 Tipe perubahan keorganisasian………………………………...51 2.9 Sepuluh macam factor dalam manajemen perubahan secara efektif……52 2.10 Model adkar untuk manajemen perubahan………………………………53 2.11 Study Kasus……………………………………………………………....54

BAB III

PENUTUP 3.1 Kesimpulan………………………………………………………………55 3.2 Saran……………………………………………………………………..56

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………………57

BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total. Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan kualitas kehidupan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan produktivitas? 2. Apa factor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja? 3. Apa ukuran-ukuran penilaian kinerja? 4. Bagaimana strategi meningkatkan produktivitas kerja? 5. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Perubahan? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Memahami konsep produktivitas secara keseluruhan 2. Mengetahui factor-faktor yang memperngaruhi produktivitas kerja 3. Mengetahui ukuran-ukuran dalam penilaian kinerja 4. Memahami strategi dalam meningkatkan produktivitas kerja 5. Memahami konsep tentang Manajemen Perubahan

Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial. 1979). yaitu : a. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin. yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset. Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-barang. . produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO. dan tenaga kerja.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satusatuan (unit) umum.Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil. yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga. Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. c. b.1 Definisi Produktivitas Secara umum. dan hari esok lebih baik dari hari ini. manajemen. Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas.BAB II PEMBAHASAN 2. b.” Produktivitas juga diartikan sebagai : a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input).

1991 dan pheasant. Sejalan dengan fenomena ini. dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat produksi lainnya. sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut:. peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan yang terus berlangsung. non linear dan kompleks. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama. Tentu saja.Secara umum konsep produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (out put) dan masukan (input) persatuan waktu. Disamping itu. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia. dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan mesin. konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Jumlah produksi/keluaran sama atau meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya lebih kecil dan. Produktivitas dapat dikatakan meningkat apabila:1. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi.Ketiga.2 Konsep Produktivitas Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya.2. pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat. tidak mekanistik. baik sebagai tenaga kerja kasar maupun sebagai manajer.Pertama. pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki hubungan satu arah. pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang.2. Chew. 1989. melainkan keduanya adalah saling tergantung dengan pola hubungan yang dinamis. .Kedua. Jumlah produksi/keluaran meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya yang sama. Produksi/keluaran meningkat diperoleh dengan penambahan sumber daya yang relatif kecil (soeripto.Secara makro. peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi.3. produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi. melainkan disebabkan oleh peningkatan kualitasnya. Dengan demikian.Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci. maka sumber daya manusia merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. 1991). Sebaliknya. kedudukan manusia.

Menurut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). Karena itu sudah saatnya kita membicarakan alasan mengapa kita harus mengukur produktivitas. dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. yaitu pertama faktor-faktor yang berpengaruh secara langsung.Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam menghitung produktivitas disemua sektor kegiatan. tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi. yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektifitas kerja secara total. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu dalam pandangan ini. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas.3 Pengukuran Produktivitas Pengukuran produktivitas merupakan suatu alat manajemen yang penting disemua tingkatan ekonomi. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan. pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks. . 2. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini. Dibeberapa Negara maupun perusahaan pada akhir-akhir ini telah terjadi kenaikan minat pada pengukuran produktivitas.

2 Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda: 1. instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran. Satu keuntungan dari pengukuran produktivitas adalah pembayaran staf. membandingkan sektorsektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan. ternyata memberi dasar bagi penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif.2. mengetahui pengaruh perdagangan internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Kedua. kebijakan pendapatan. produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penampilan. Pada tingkat perusahaan. . menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi.3.3. namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya. pengukuran produktivitas terutama digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa dan memdorong efisiensi produksi. Pertama. 2. diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun. akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian produktivitas. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. upah dan harga melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan. perncanaan.1 Mengukur Produktivitas Pada tingkat sektoral dan nasional. Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap masalah-masalah yang saling berkaitan. dengan pemberitahuan awal. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan.

bahan. Kombinasi-kombinasi kebijakan ini dituangkan melalui dan dengan bentuan faktor-faktor produktivitas internal dan eksternal. dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material. faktor-faktor tersebut hampir seluruhnya direflesikan dalam sumber pokok. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan hanyalah melalui tenaga kerja trampil. 1. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor masukan (tenaga kerja.4 Peningkatan Produktivitas Kerja Sebuah perusahaan atau sistem produksi lainnya menerapkan kombinasi kebijakan. bahan. energi) tehadap total keluaran harus diperhitungkan. proses) dengan lainnya. seperti upah tenaga kerja. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total masukan (input) persatuan waktu. Paling sedikit ada 2 jenis tingkat perbandingan yang berbeda. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya. Pada tingkat perusahaan. Prouktivitas Total = 2. kapital. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas. bahan mentah Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan sikap pekerja. Faktor-faktor lingkungan . beban kerja. kapital. rencana sumber-sumber dan metodenya dalam memenuhi kebutuhan dan tujuan khususnya. seksi. perlengkapan serta manajemen yang lebih baik. dll. dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan. Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini perlulah mempertimbangkan tingkatan daftar susunan dan perbandingan pengukuran produktivitas. 3. yakni: manusia dan bahan-bahan atau melalui :  Tenaga kerja  Manajemen dan organisasi  Modal pokok. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau input persatuan waktu. Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif.2. yakni produktivitas total dan produktivitas parsial. Prouktivitas Parsial = 2. energi.

Menngkatkan produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal. Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan mempengruhi produkitivitas. maka gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar.4. Pada umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari peralatan.  Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin. ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal. variasi dan hasil tahunan modal tetap. Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan dengan tiga jenis sumber:  Modal (Perlengkapan.1 Perlengkapan. dapat disarankan:  Pemilihan daya guna peralatan yang cocok. energi. Kualitas. material. unsur peralatan serta tingkat keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi. penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang tidak cukup. Dan Tenaga/Energi Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh volume.  Manjemen dan organisasi. Material. 2. Latihan operator yang sedikit.  Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja operasional. tanah dan bangunan)  Tenaga kerja. Tujuan yang paling penting haruslah dengan merancang metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama. . dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada perubahan gerak dan berakibat. jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku.  Penjadwalan daya guna mesin. Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi nasional secara keseluruhan. Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga.seperti siklus perdagangan.

perencanaan dan organisasi kerja yang lebih baik. Peningkatan Efektifitas Dari Waktu Kerja Masalah berikutnya adalah cara melaksanakan teknik peningkatan produktivitas menggunakan manajemen.4. Yang pertama sedikitnya meliputi:  Tingkat pendidikan dan keahlian. a. Lamanya buruh bekerja. kepuasan tugas serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja maupun memanfaatkan cadangan-cadangan.  Jenis teknologi dan hasil produksi. dan proporsi penempatan waktu yang produktif sangat tergantung kepada cara pengaturan. penambahan material. pengaturan dan motivasinya.2 Angkatan Kerja Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan produktivitas adalah mengurangi jam kerja yang tidak efektif. Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada kemampuan individu sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun organisasi kerja dengan kata lain.  Kesehatan. dalam mengkaji produktivitas pekerja individual paling sedikit kita harus menjawab dari pertanyaan pokoknya: mampukah buruh bekerja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih giat? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelompok syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi.2.  Kondisi kerja. latihan dan pendidikan. Struktur Waktu Kerja Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan waktu yang tidak efektif menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan. kemampuan fisik dan mental. b. . latihan. Beberapa penyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif berkisar 25% sampai 30% sedangkan yang tidak produktif karena kejelekan manajemennya kadang-kadang mencapai 50% lebih dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang sia-sia ataupun karena sikap pekerjaannya.

Merncanakan sistem tahap-tahap untuk meningkatkan kemampuan pekerja dan memperbaiki sikap mereka sebagai sumber utama produktivitas.  Kepuasan kerja keamanan kerja. dimana hasil kerja yang baik segera diberi hadiah dengan bonus yang sesuai.Insentif (Perangsang) Yang paling penting.  Perspektif dari ambisi dan promosi. Untuk menjadi seorang motivator yang efektif pemberian bonus haruslah dihubungkan secara langsung dengan tujuan pencapaian malalui cara yang sederhana mungkin. sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan hasil produktivitas. Mengenai faktor makro utama bagi peningkatan produktivitas. Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi produktivitas. sehingga penerima segera dapat mengetahui berapa rupiah yag dia peroleh dari upayanya. teman sejawat dan pengawas)..  Keaneka ragaman tugas. . Semua itu mencakup sistem pemberian insentif dan usaha-usaha manambah kepuasab kerja melalui sarana yang beraneka macam.  Kepastian pekerjaan.Kelompok kedua mencakup:  Sikap (terhadap tugas). c. Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat akan menimbulkan suasana kondutif atau berakibat kepada produktivitas yang lebih tinggi. 2. 3. Bentuk pemberian bonus yang berorientasi pada penampilan adalah proyek pemberian bonus. Jadi setiap tindakan perencanaan peningkatan produktivitas individual paling sedikit mencakup tiga tahap berikut ini: 1.  Sistem insentif (sistem upah dan bonus). Hal tersebut lebih aktif dibandingkan menunggu berapa bulan tanpa pemberitahuan yang nyata sampai saat pemberian bonus diakhir tahun ketika suasana “semua menrima” akan membuang semua pengaruh motivasi selama tahun berjalan. program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh organisasi. Mengukur pentingnya setiap faktor dan menentukan prioritasnya.

kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu. Seseorang yang dengan sadar terlibat dalam aktivitas organisasi biasanya mempunyai latar belakang atau motivasi tertentu. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian. persahabatan. 2003:130). Para peneliti mengetahui bahwa ukuran persepsi konsumen atas produktivitas jasa sesuai dengan paradigma adanya perbedaan antara harapan dengan persepsi terhadap produktivitas. dengan regas mengatakan sebagian besar tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe. kebutuhan pribadi konsumen dan promosi perusahaan. rasa kekeluargaan. Dalam hal ini.2. Menurut Maslow seperti yang dikutip (Supardi dan Anwar. Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum membeli produk yang akan dijadikan standar dalam menilai produktivitas produk tersebut. 1999:3). dari mulut ke mulut. pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi. dan kasih sayang. Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan. berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz. 2004:52) berpendapat sebagai berikut: social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain. Sikap merupakan orientasi yang relative berpengaruh terus-menerus dalam jangka waktu yang lama terhadap produk dan proses. (b) penampilan karyawan. . tetapi mereka juga beranggapan bahwa produktivitas jasa dan kepuasan merupakan konsep yang berbeda. (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan. Harapan pelanggan dibentuk dari pengalaman masa lampau. Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa. Menurut Hayes dan Abemathy (1980). berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen.

dan adanya peningkatan keterampilan tenaga kerja. kedisiplinan. bahan. tenaga) dan sistem kerja. Dimensi individu melihat . Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral.Menurut konsep sistem organisasi yang ideal. Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu. Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126). Dalam sebuah organisasi. Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya. Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9). dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula. cenderung akan melakukan penarikan atau penghindaran diri dari situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. Semakin termotivasi dalam bekerja. bekerja dengan resa tenang. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan. yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. 2003:203). Jika membicarakan masalah produktivitas muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk produktivitas. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas yang tinggi. Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukursecara tepat dan benarbenar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi. yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama. teknik produksi.

. Perencanaan tenaga kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis. 2.produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja. pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks. sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Perencanaan tenaga kerja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja. Rencana pembangunan memuat berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor.faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu: a. maka produktivitas kerja akan meningkat. serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pembangunan.5. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Oleh karena itu dalam pandangan ini. lingkungan kerja yang menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja. Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor.Kemampuan adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini. yaitu pertama faktorfaktor yang berpengaruh secara langsung. tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Ada pun faktor. terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas. apabila pihak manajemen perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka.

Namun demikian. Karena menyangkut sikap. pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan . Sikap Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan moral. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut perencanaan tenaga kerja mikro. Perencanaan pembangunan yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja. dan kemajuan (Armstrong. cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui. Untuk itu. maka proses perencanaan tenaga kerja akan melibatkan instansi. tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata. perlu diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan. Jenis perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro. nasional atau perencanaan tenaga kerja regional. semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah prestasi. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional.Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan. Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan. 1994: 71). tanggungjawab. lembaga pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa rencana tenaga kerja. pekerjaan itu sendiri. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat sebagaimana hasil penelitian Herzberg. pengakuan. b. Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan. Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja.

meliputi: upah. kegiatan perserikatan pekerja. kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia. kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan (dalam As'ad. juga penghargaan terhadap kecakapan. 2001:193). kesehatan. perasaan diperlakukan adil. Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan (dalam As'ad. 2003: 104). (c) faktor utama dalam pekerjaan. kesetiaan ataupun ketenangan bekerja. Pendapat ini tidak seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya sehari-hari. watak dan harapan. Selain itu. kondisi kerja. 2003:112-113) yaitu: pertama. Seperti dikemukakan oleh Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. (b) factor sosial. baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad. meliputi: hubungan kekeluargaan. dan hubungan kemasyarakatan. pengawasan ketentraman kerja. Kedua. Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. meliputi: umur. 2003:114). kedudukan (posisi). baik itu berhubungan motivasi. perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. pandangan masyarakat. pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan) . hubungan sosial di dalam pekerjaan. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk mencapai kepuasan kerja. pangkat (golongan). kesempatan berekreasi. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi. Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. dan disiplin kerja. baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial.mereka (Handoko. umumnya ada anggapan bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan. situasi kerja. Menurut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a) faktor individual. dan kesempatan untuk maju. Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja. tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya. Sejalan dengan itu. Balas jasa kerja karyawan ini. Ahli lain. kebebasan berpolitik. 2003:113).

sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan. Ketiga, umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. Keempat, jaminan financial dan jaminan sosial. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Kelima, mutu pengawasan, hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari oiganisasi kerja (sense of belonging). c. Situasi dan keadaan lingkungan faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada.pertama, perbaikan terus menerus, yaitu upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari filsafat manajemen mutakhir. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk melakukan perubahan-perubahan, baik secara internal maupun eksternal. Perubahan internal contohnya, yaitu: (a) perubahan strategi organisasi; (b) perubahan kebijakan tentang produk; (c) perubahan pemanfaatan teknologi; (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. Perubahan eksternal, meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat acak; (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok; (c) perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di masyarakat; dan (d) perubahan yang terjadi cepat, menyeluruh dan kontinyu.Kedua, peningkatan mutu hasil pekerjaan. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh semua komponen dalam organisasi. Bagi manajemen, misalnya, perumusan strategi, penentuan kebijakan, dan proses pengambilan keputusan. Yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan, mutu dokumen, mutu penyelenggaraan rapat, dan lain-lain.Ketiga, pemberdayaan sumberdaya manusia. Memberdayakan

sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia sebagai makhluk yang mulia, mempunyai harga diri, daya nalar, memiliki kebebasan

memilih, akal, perasaan, dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam; (b) manusia mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang dibenarkan melanggar hak tersebut. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat, hak berserikat, hak memperoleh pekerjaan yang layak, hak memperoleh imbalan yang wajar dan hak mendapat perlindungan; (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan.Keempat, kondisi fisik tempat bekerja yang menyenangkan.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja, antara lain: (a) ventilasi yang baik; (b) penerangan yang cukup; (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik; (d) lingkungan kerja yang bersih; dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara.Kelima, umpan balik. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan, pemeliharaan, dan penerapan sistem umpan balik yang objektif, rasional, baku, dan validitas yang tinggi. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan atas dasar emosi, senang atau tidak senang pada seseorang. rasional dalam arti dapat diterima oleh akal sehat. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin, status berat-ringannya disesuaikan dengan jenis pelanggarannya. Validitas yang tinggi, dalam arti siapapun yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi ketentuan. d. Motivasi setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan produktivitas. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu, atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. Supardi dan Anwar (2004:47) mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Jadi, motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak. Siagian (2002:255), menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197), motivasi merupakan proses untuk

mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Untuk membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama, carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang; dan kedua, bantu mereka mencapai pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai (Timpe, 1999: 61). Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti „dorongan atau daya penggerak‟. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya, bawahan sebetulnya mampu akan tetapi malas mengerjakannya, memberikan penghargaan dan kepuasan kerja. sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi, namun ada beberapa yang cukup menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow, mengenai tingkatan dasar manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar, (b) keselamatan dan keamanan, (c) cinta/kasih sayang, (d) penghargaan, (e) aktualisasi diri (self actualization). Menggarisbawahi pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan, berupa penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi tempatnya bekerja. e.Upah upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat menyebabkan penurunan produktivitas kerja. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. upah yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah, yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan. Oleh karena itu, sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang

yakni pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional. campur tangan pemerintah. pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami. 4) pemilihan peserta didik. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. pertama. Manfaat tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan. dan tenaga kerja. Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan. besar kecilnya resiko pekerjaan. memudahkan pengawasan. Pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok. yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja. h.akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan). dan menstabilkan tenaga kerja. lama kerja. Dilihat dari sistemnya pembelian upah dapat dibedakan atas prestasi kerja. dan biaya hidup. juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. karena itu penerapan teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas . Agar penyelenggaraan pendidikan dan latihan berhasil secara efektif dan efisien. dan premi atau upah borongan f. Oleh karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya. yaitu 1) adanya perbedaan individual. 3) motivasi. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain g. kedua. 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan. Perjanjian kerja merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. kemampuan perusahaan. senioritas atau lama dinas. Penerapan teknologi Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas. kemampuan dan keterampilan tenaga kerja. Sebaiknya ada unsurunsur peningkatan produktivitas kerja. Tingkat pendidikan Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi produktivitas. Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja. serikat buruh. dan 5) pemilihan metode yang tepat. peranan perusahaan. seperti perubahan produksi. kebutuhan. moral dan disiplin kerja. teknologi.

6 Penilaian Kinerja 2. termasuk tingkat katidakhadiran. karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi kesempatan berkembang.2. perilaku. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan suatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.6.Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur. Kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Dalam praktiknya.6. dan hasil. sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan diangap sebagai faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif. Ada pengertian yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinat dan dikendalikan.Dari beberapa pengertian di tas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilain kinerja. yaitu: 1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa . istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu objektif dan dilakukan secara berkala. 2. Sedangkan yang lain ada pengertian bahwa karyawan diposisikan sebagai aset utama perusahaan. penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tangung jawabnya. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan. menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan perkerjaan.2 Tujuan penilaian kinerja Suatu perusahaan melakukan peniaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok.1 Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Dengan demikian.

yaitu: Dokumentasi. b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM. dan 2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja. b) pengakuan kinerja karyawan. d) informasi untuk identifikasi tujuan. dan faktual dalam penentuan nilai pekerjaan. 3. dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan minimum. yang meliputi: a) perencanaan SDM. 2. khususnya manajemen SDM. dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau mamperbaiki kinerja karyawan. merencanakan pekerjaan. e) evaluasi terhadap sistem SDM. manajer. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk: 1. b) umpan balik kerja. Penilain kinerja membantu pengambilan keputusan dalam penyesuian ganti-rugi.6. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan.lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. dan f) penguatan terhadap kabutuhan pengembangan perusahaan. Keperluan perusahaan. Perbaikan kinerja. Mengetahui perkembangan. mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dam memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan. yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan gaji. Dokumentasi. c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. Posisi tawar. Pengambilan keputusan administratif. yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian. 3. c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk. Menentukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi ainnya. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan 2. sistematik. mempertahankan atau memberhentikan karyawan. menentukan kebutuhan pelatihan.3 Kegunaan penilaian kinerja Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan. Untuk memungkinkan data yang pasti. 2. Penyesuaian kompensasi. 1. . 4. promosi. c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan.

Kesempatan kerja yang adil. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria. Pelatihan dan pengembangan karier. Defisiensi proses penempatan karyawan. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. jika uraian pekerjaan tidak tepat. . Kinerja yang baik atau buruk mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM. wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang. seperti keluarga. Ketidakakuratan informasi. Artinya. atau hal lain seperti hal pribadi. 6. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan pekerjaan. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. perpindahan. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan. 7. 12. dapat menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan. Mambantu dalam promosi. 9. 13. keputusan penempatan. Perencanaan dan pengembangan karier. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif. Departemen SDM biasanya mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen. 10. departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan. Keputusan penempatan. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat. penyusunan program pengembangan karier yang tepat. kesehatan. Sering promosi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu. Evaluasi proses staffing. pelatihan. 8. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan. 5. atau pengambilan keputusan tidak sesuai. apalagi tidak lengkap. perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. Melalui penilain kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan ini.4. Demikian juga. keuangan. jalur pertanggungjawaban kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan 11. Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen. Umpan balik penilain kinerja dapat digunkan sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang tepat. dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja.

Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 2. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi. Jika hal tersebut tidak terpenuhi. Bias oleh penilai (penyelia) Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias. Bias adalah disorsi pengukurang yang tidak akurat. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif.4 Faktor-Faktor yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan. keputusan penempatan mungkin ditetang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. KINERJA KARYAWAN PENILAIAN KINERJA UMPAN BALIK KARYAWAN UKURAN KINERJA STANDAR KINERJA DOKUMEN KARYAWAN KEPUTUSAN SDM Gambar 1. Umpan balik SDM.6. 2. setiap keputusan hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah: 1.14. Oleh karena itu. Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah: .

diakibatkan oleh penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. kecenderungan penilai adalah memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu. d. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. Kesalahan kecenderungan terpusat. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya. padahal sebenarnya apabila dinilai secara objektif. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. yaitu dengan memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya. Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar. Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi. karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. e. Meskipun demikian. terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu. Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya. Prasangka pribadi.a. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu. Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilain seorang karyawan. Hallo effect. Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik. spesialis SDM perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka. Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah. Dalam hal demikian. mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan. c. . b.

Ketika penilai diharuskan menilai karyawan pada masa lampau.  Kriteri yang objektif. kadang-kadang penilai mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulanya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. ukuran kinerja harus konsisten. artinya dalam penerpannya harus berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama. sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja.f. dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja. dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen SDM. Mungkin yang paling penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja. Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:  Praktis. perbaikan dalam perilaku SDM tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam sistem informasinya. Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama. Pengaruh kesan terakhir. handal. Tanpa umpan balik. mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja. dan memberikan informasi tetang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Standar harus memiliki nilai kompetitif. kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang masih diingat oleh penilai.  Kejelasan standar. Jadi. evaluasi tidak akurat dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan memperkecil kesempatan kerja sama. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan. mengukur kriteria. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertenu. maka instrumen penilain kinerja tersbut harus memenuhi syarat-syarat sebgai berikut: 1) Reliability. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. . Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi persyaratan seperti mudah digunakan.

5 Jenis-jenis penilaian kinerja a. Penilaian berdasarkan peninjaun lapangan: sama seperti pada kelompok staf. 3) Sensivity. Penilaian oleh bawahan dan sejawat  Mungkin terlalu subjektif  Mungkin digunakan sebgai tambahan pada metode penilaian yang lain . Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya.  Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar d. Penilaian hanya oleh atasan:  Cepat dan langsung  Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi b. ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja bawahannya yang dinilai. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan kahir.  Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilian lintas sektor yang besar. 2.  Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri  Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian c. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang betindak sebagai peninjau yang independen.6.2) Relevance. beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah.  Memperluas pertimbangan yang ekstrim  Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab e. f. atasan langsung yang membuat keputusan terakhir. kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu mengganggu atau tidak in-efisien. hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas. 4) Practically. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja.

integensia (kecerdasan). sikap. komunikasi. dapat diandalkan. dan lain-lain. pemecahan masalah. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. kepemimpinan. Faktor yang paling umum muncu di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya.7 Metode penilain kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. pendelegasian. kerja sama dan seterusnya. Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi. krativitas. yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain. pengambilan keputusan.6. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan ciriciri hasil kerja yang harus diisi. Adapun metode-metode penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1.6. usaha. penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk menyempurnakan formulir yang ada dan metode ini bisa digunakan untuk banyak . teknik. sikap. Akan tetapi hal terpenting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. motivasi. Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi: 1. fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. Kemampuan teknis. memotivasi karyawan. mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. 2. kerja sama.2. Kemampuan konseptual. inisiatif. perencanaan. dan organisasi.6 Aspek-aspek yang dinilai Dari hasil studi lazer dan wikstron (1977) terhadap formulir penilaian kinerja terhadap 125 perusahaan yang ada di USA. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya. metode. 3. kualitas pekerjaan. Kemampuan hubungan interpersonal. inisiatif. di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu. 2. yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perushaan dan penyesuian bidang gerak unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh. dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugsa serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. seperti kemandirian. yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan. yang pada intinya individual tersebut memahami tugas. melakukan negosiasi.

pernyataan yang bersfiat lebih umum tidak bisa mencerminkan hubungan perkejaan spesifik. misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan. Kelemahanya meliputi kepakaan pada penympangan penilai (terutama hallo effect). karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya. metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda. lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja.Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan penilai. dan distandarisasi.karyawan. Metode peristiwa kritis (Critical incident methode) Metode ini merupakan pilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan. Kejadian yang positif maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke dalam kategori-kategori. Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. pengurusannya mudah. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya. seperti sangat baik atau buruk di dalam melaksanakan pekerjaan. Ha ini juga mengurangi . Daftar pertanyaan (Checklist) Penilai berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana. Pernyatan-pernyatan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang sangat berguna dan memberikan umpan balik keryawan yang bersangkutan. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemunginan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. 3. Metode dengan pilihan terarah (forced choice methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian. 2.Kelemahan dari metode ini adalah kemungkinan terjadinya prasangka yang subjektif dalam penilaian dengan metode ini. 4.Keuntungan dari dari checklist adalah biaya yang murah. Kerugaian lainnya. kesalahan menafsir materimateri checklist. dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. Walaupun praktis dan mudah distandarisasi. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam.

atasan dan bawahan melakukan evaluasi tetang pencapaian tujuan tersebut. dan berpeluang terjadinya manipulasi catatan. MBO sebagai metode penilain prestasi kerja pada masa yang akan datang. Di sini prestasi seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya secara pencapaian tujuan tersebut. atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. . proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada gambar 1. 4.penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian namun kelamahannya adalah seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut. artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atasu sasara-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.. adalah: 1. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil.2. Dalam proses pencapaian tujuan. Dengan mendorong setiap individu karyawan sendiri sasaran yang spesifik dan menantang. Kelebihan dari metode ini. Pada akhir periode yang dtentukan. dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasnnya. 5. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupaka suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya. Penetuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi... 3. MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis penilain karyawan 2. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective) Management By Objective (MBO) yang berati manajemen berdasarkan sasaran.

MBO sulit untuk membandingkan tngkat kinerja dari individu yang berbeda. . Prestasi yang dicapai 2. karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya. 2. misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan. Faktor-faktor yang berpengaruh 3. Gagasan masa depan 5. 3.Karyawan Karyawan Pemberian Pekerjaan Rencana Kerja Periode Kerja Penilaian Kinerja Wawancara Penilaian 1. Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya penilaian pada bagaiamana hasil-hasil tersebut dicapai. Saran pengembangan Pemberian Pekerjaan Gambar 2 Tahap Utama Penilaian Kinerja Metode MBO Kelemaha dari metode ini adalah: 1. Banyaknya waktu yang diperlukan untuk menerapkan metode ini. Potensi karier jangka pendek 4. 4. Tidak MBO tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak memepercayai karyawan-karyawannya.

penilaian diri sendiri (self appraisal).etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi”. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik. 2. baik berupa barang maupun jasa. masih banyak lagi metode penilaian kinerja yang lainnya. Metode peninjauan lapangan.. faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “.Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas. Strategi is the overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions Agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud. Hal ini menjadi penting karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar terus-menerus berubah baik secara internal maupun eksternal. Menurut Siagian (2002:10). akan tetrapi menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam organisasi. pendekatan evaluasi komparatif (comparative evaluation approach). Peningkatan mutu sumber daya manusia merupakan aspek lain yang sangat penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja. tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation). tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir. seperti: metode catatan prestasi. Mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan.7 Strategi meningkatkan prodktivitas Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi. . Menurutnya etos kerja adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktekpraktek yang ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. BARS). Etos kerja yang dimaksud adalah sebagai berikut : a) Perbaikan terus menerus Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi. skala peringkat dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale. b) Peningkatan mutu hasil pekerjaan Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh semua orang dan segala komponene organisasi. pimpinan perlu memahami secara tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja.

Kaplan dan Norton (2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”. yaitu : financial. dipandang perlu untuk mengubah strategi pemimpin dalam memenangkan persaingan demi tercapainya kinerja produktif. SQ Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam sebuah organisasi. proses bisnis internal. dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya.c) Pemberdayaan sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi. Dalam hal ini dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. yang artinya: “Maha suci Allah yang telah menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan. Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan Balanced scorecard. yaitu dengan cara :  Mengendalikan diri secara lebih baik3  Mengubah paradigma berfikir dan bertindak  Membangun kepercayaan  Berkomunikasi dengan efektif  Menelaraskan IQ. Pada bagian lain. Terinspirasi pendapat Ken Shelthon (2002) tentang kepemimpinan dan nmanajemen mutu.… “(QS 36:36). karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung. Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9). serta pembelajaran dan pertumbuhan. oleh karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi. EQ. Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk menentukan kinerja manajemen. Konsep keseimbangan dalam Al Qur‟an terkandung dalam surat Yaasiin. yaitu sebagai berikut : . yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ). “ Balanced Scorecard merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”. Konsep Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat perspektif. manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya. pelanggan. Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk mencapai keunggulan kompetitif. emosional (EQ).

Hal ini akan didukung ol. prediktif. Dalam implementasinya. prediktif.1 . Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru. dan fleksibilitas penugasan. W. Strategi Inovasi Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif. dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang. lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi. mau bekerja sama.1. setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas. 2 Strategi kualitas Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive. setiap individu harus berorientasi pada target jangka panjang. Implikasinya: Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi. serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi input yang ada. kurang berani mengambil resiko. Berikut penulis sajikan ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6. dan melakukan pengawasan secara intensif 3. namun kurang berani menanggung resiko. memadukan aspek kualitas dengan kuantitas. melalui proses yang terkontrol. penggungaan teknik otomatisasi. menyediakan sumber daya yang cukup untuk eksperimen. Implikasinya: Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi terhadap tujuan organisasi. Strategi pengurangan biaya: Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive. perubahan aturan kerja. lebih memperhatikan kuantitas daripada kualitas. Dalam implementasinya. lebih menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil.eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi). sdikit melakukan pengawasan. focus jangka pendek. Implikasinya: Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak. mandiri namaun kooperatif. dan siap menanggung resiko.

Bagaimanapun sebelum memulai suatu program peningkatan produktivitas terus-menerus dari perusahaan.1 Perencanaan Peningkatan system produktivitas Perancanaan peningkatan system produktivitas seyogianya berdasarkan pada identifikasi akar penyebab penurunan produktivitas yang telah dilakukan dalam evaluasi sistem produktivitas.Tabel 1 Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru STRATEDI SAMUDRA MERAH Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada STRATEGI SAMUDRA BIRU Menciptakan ruang pasar yang belu ada pesaingnya Memenangkan kompetisi Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Memilih antara nilai-biaya Menjadikan kompetisi tidak relevan Menciptakan dan menangkap permintaan baru Mendobrak pertukaran nilai-biaya Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnis Memadukan keseluruhan system kegiatan dalam dengan pilihan strategis antara diferensiasi mengejar diferensiasi dan biaya rendah atau biaya rendah Sumber : W. Berkaitan dengan upaya membangkitkan kesadaran akan peningkatan produktivitas perusahaan. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005). Program-program spesifik yang berkaitan denga peningkatan atau perbaikan terus-menerus dan system produktivitas harus didesain berdasarkan informasi yang diperoleh melalui analisis dan evaluasi secara komprehensif dan mendalam terhadap sistem produktivitas perusahaan itu. membuat posterposter.7.dll. rapat-rapt. 2. Blue Ocean Strategy. misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak. medali-medali khusus. pihak manajemen harus membangkitkan kesadaran semua anggota perusahaan tentang pentingnya peningkatan produktivitas perusahaan. perlu dilakukan perencanaan terhadap beberapa hal berikut :  Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu  Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback)  Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan balik. Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para pesaing. .

2. Melaksanakan program reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata. Peningkatan produktivitas melalui program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit.7. situasi melalui pengamatan situasional  Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu  Melakukan analisis data  Menetapkan produktivitas  Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu  Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu  Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi rencana perbaikan melalui penetapan sasaran peningkatan 2. antaran lain : 1. Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput. .7. 2.3.  Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan. Langkah-langkah program peningkatan sistem produktivitas Program peningkatan produktivitas dapat dilakukan menggunakan langkah-langkah berikut:  Memilih dan menetapkan program peningkatan produktivitas  Mengemukaka alas an mengapa memilih program itu  Melakukan analisis. katakanlah memotong biaya sebesar 10%. Menerapkan Program Reduksi Biaya Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak manajemen industri. di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama. kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. strategi peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui lima cara berikut yang harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan. Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan prioritas utama dari organisasi.

peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam kuantitas yang lebih kecil. desain ulang system produksi. sedangkan input meningkat lebih sedikit. 2. output meningkat lebih banyak. sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang tidak perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk. Dalam situasi ini. Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi. Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan. berarti bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih banyak output daripada investasi itu. Jadi. Mengelola Pertumbuhan Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila permintaan pasar sedang meningkat. Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu. peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja. desain dan .STUDI RENCANA LAKSANAKAN Sesuai ? TINDAKAN Standarisasi TINDAK LANJUT TINDAKAN KOREKSI Peningkatan/ Perbaikan Gambar 3 . Strategi Peningkatan Produktivitas Mengikuti Siklus Deming PDSA Tidak demikian. sehingga angka rasio output terhadap input akan meningkat.

Bekerja Lebih Tangkas “Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras. namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah).7. Stratgi ini dilakkan apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. 2. Dengan demikian produksi meningkat sesuai permintaan pasar. Daalm kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan permintaan pasar dan penurunan penggunaan input. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. produktivitas perusahaan ditingkatkan melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak input yang tidak perlu. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry. Melalui bekerja lebih efektif. Penigkatan arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan aktivitas actual dari “bekerja lebih tangkas”. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan sangat efektif. karena mereka telah bekerja keras. merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola 3. seperti dalam kondisi resesi ekonomi. Dalam strategi bekerja lebih efektif. 4. Bekerja Lebih Efektif Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. organisasi. Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses Melalui studi pustaka yang mendalam ditunjang dengan keberhasilan dari pengalaman praktek ketika menetapkan system kualitas dan produktivitas pada beberapa perusahaan .4. namun peningkatan output itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap. tingkat inflasi tinggi. kita akan memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit 5. Mengurangi aktivitas Dalam situasi perekonomian yang menurun. karena tenaga kerja telah bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. Jadi.pengembangan pertumbuhan.

maka memperkenalkan model penigkatan system produktivitas berorientasi proses seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: PEMASOK INPUT AKTIVITAS (PROSES) OUTPUT PELANGGAN Mengembangkan Tindakan Pencegahan dan Korektif Produktivitas Pengukuran Produktivitas Identifikasi Penurunan IMPLEMENTASI PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS EVALUASI PRODUKTIVITAS (Identifikasi Masalah Produktivitas) Melaksanakan Rencana Tindakan Produktivitas PERENCANAAN PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (Menghilangkan Akar Penyebab Masalah Produktivitas) Analisis Penyebab Masalah Gambar 4 . dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan .industry Indonesia. Model Peningkatan Produktivitas Proses Bisnis Global Model tersebut diberi nama sebagai: Model peningkatan produktivitas proses bisnis global (Global Bussines Process Productivity Improvement Model). Dari gambar di atas tamapak model peningkatan produktivitas proses bisnis global mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pembuat – pelanggan.

2. beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan . Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik. tetapi ia pula dapat berlangsung secara revolusioner. yang diungkapkan mereka melalui kata-kata “Panta Rei” (bahasa Belanda: alles verandert – bahasa Inggris: evertyhing changes). Seterusnya program penigkatan produktivitas bisnis global itu diimplementasikan. hal mana sudah diketahui oleh manusia sejak zaman dahulu.masukan bagi industry untuk diteruskan pada pemasok. proses kerja dan proses orang. manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan. Dengan demikian dapat kita mengatakan lagi bahwa perubahan senantiasa mengandung makna. dan akan terjadi). Singkat kata. maka masalah produktivitas itu hanya diidentifikasi. dan pada akhirnya kita mengembangkan tindakan pencegahan dankorektif untuk mencegah atau menghilangkan akar penyebab masalah produktivitas yang terjadi dalam proses bisnis global secara keseluruhan.8 Manajemen Perubahan Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. dimana apabila ditemukan adannya masalah produktivitas berupa penurunan produktivitas atau tidak mencapai sasaran produktivitas yang ditetapkan. untuk seterusnya dianalisis akar penyebab masalah produktivitas yang ada dan terjadi dalam proses bisnis secara keseluruhan. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku – perubahan dalam sistem nilai dan penilaian – perubahan dalam metode dan caracara bekerja – perubahan dalam peralatan yang digunakan – perubahan dalam cara berpikir – perubahan dalam hal bersikap. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner. Penigkatan produktivitas proses bisnis global dimulai dari penetapan pengukuran produktivitas yang dilakukan pada keseluruhan sistem bisnis. Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri. Hasil temuan akar penyebab dar masalah produktivitas itu selnajutnya harus dihilangkan melalui perencanaan program penigkatan produktivitas bisni global. Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti (terjadi. hingga dalam hal demikian tentu perlu diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi sebelumnya. Model peningkatan produktivitas proses bisnis global berlandaskan pada semangat perbiakan terus-menerus (continous improvement) yang diarahkan pada perbaikan terus menerus dalam proses informasi.

yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya.8. Definisi berikut disajikan oleh Robbins. biasanya dilakukan orang melalui fokus perubahan keorganisasian (organizational change). structure or technology – perubahan.inovasi dan TQM (Total Quality Management). mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah: “mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin”. tercakup perubahan dalam unsur lingkungan – tekanan-tekanan/tuntutan-tuntutan dari lingkungan untuk menciptakan . di dalam perubahan.. atau teknologi. Kiranya sekalipun tidak dinyatakan secara eksplisit oleh Robbins/Coulter.. atau yang sedang dihadapi. yang dilakukan oleh para individu. Adanya kekuatan .. Ada berbagai macam alasan mengapa organisasiorganisasi berubah.setiap perubahan dalam manusia. Definisi ini menyatakan bahwa perubahan mencakup perubahan dalam manuisa. dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi –engineering – dan eengineering. karena setiap organisasi senantiasa menghadapi masalah-masalah internal.setelahnya (the after condition). tetapi karena. kelompok-kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik “internal maupun eksternal”. Pembahasan perubahan dan proses perubahan. dan barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan. Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika. kurang memuaskan. 1997:530). 1999: 380). (Robbins/Coulter. sehingga diperlukan adanya perubahan untuk mencapai kondisi yang lebih diinginkan. mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan. merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran. (Cook et al.kekuatan dinamik internal dan eksternal yang turut menyebabkan adanya keharusan untuk menciptakan perubahan kiranya jelas. khususnya sistem terbuka. organisasi merupakan sistem. struktur atau teknologi”. “Change. 2.any alteration in people.. Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi. struktur. maka setiap organisai dengan sendirinya menghadapi perubahan.. Dengan demikian terlihat adanya unsur perekayasaan dalam hal menimbulkan/menciptakan kondisi perubahan tersebut. Definisi yang dikemukakan menimbulkan kesan bahwa kondisi yang sedang berlaku.1 Beberapa Definisi Manajemen Perubahan Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke kondisi yang diinginkan.

nilai (sistem nilai) – dan sumber-sumber daya. 6. 4.  Tantangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan Sumber penyebab timbulnya tentangan terhadap perubahan terdapat pada karakteristik dasar manusia seperti misalnya: persepsi – kepribadian – dan kebutuhan-kebutuan. 2. Menurut Robbins terdapat adanya lima macam alasan mengapa individu-individu menentang perubahan. dan yang mengalami perubahan. karena esok tidak akan berbeda dengan saat sekarang. Pandangan Stephen P. senantiasa menciptakan inovasi-iniovasi baru dengan kecepatan yang luar biasa. terlihat adanya gejala bahwa organisasi-organisasi dan anggotanya sering kali menentang perubahan. Mengapa perubahan demikian penting bagi para manajer dan organisasi-organisasi? Secara sederhana. hal tersebut adalah positif. Ia menyediakan suatu tingkat stabilitas dan prediktibilitas tertentu terhadap perilaku. Andaikan tidak ada perubahan. Ada sejumlah sumber yang menimbulkan adanya tetangan atau penolakan terhadap perubahan. (secara singkat dinyatakan: “change: making things diffrerent”) 2. maka tugas perencanaan seorang manajer akan menjdai teramat sederhana.2 Tentangan terhadap Perubahan Menurut Stephen P. dapat dikatakan bahwa organisasi-organisasi yang tidak mengupayakan adanya perubahan tepat waktu sulit untuk memelihara ketahanan mereka. dan yang menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah. Ada enem macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan yakni: 1. Politik dunia “baru”. Dipandang dari sudut tertentu. Robbins dalam studi tentang perilaku individual dan perilaku keorganisasian. Teknologi. Robbins menyatakan bahwa makin banyak organisai dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik. 5. Sifat persaingan yang berubah. dan pengetahuan serta teknologi.8. Tingkat perubahan berlangsung dengan cepat dalam kondisi sekarang. 3. Tren sosial yang berubah. Perhatikan gambar berikut: . Kejutan-kejutan ekonomi. Sifat angkatan kerja yang berubah.

Pemrosesan informasi secara selektif Kebiasaan (habit) Penolakan Individual Perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui Kepastian Faktor-faktor ekonomi Gambar 5: Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan  Tentangan Keorganisasian (Organizational Resistance) Karena sifat mereka. Orang telah mengidentifikasikan enam macam sumber (penyebab) timbulnya tentangan-tentangan keorganisasian. organisasi-organisasi pada umumnya memiliki sifat konservatif. Mereka ditunjukkan pada gambar berikut: Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber daya yang berlaku Inertia sturktural Tentangan Keorganisasia Ancaman terhadap hubungan-hubungan kekuasaan yang sudah mapan n Fokus perubahan yang terbatas Ancaman bagi ekspertis Gambar 6 : Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Keorganisasian Terhadap Perubahan 2. dalam hal menghadapi perubahan.3 Cara Untuk Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan (Robbins. Adapun taktik yang dimaksud sebagai berikut: .8. yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen perubahan. 1991: 643-644) Ada enam macam taktik. mereka secara aktif menentang perubahan.

Partisipasi Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi perubahanperubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan pandangan mereka. laporan-lapora. hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal. untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian. demostrasi-demonstrasi untuk mendidik orangorang. atau komite-komite untuk merancang perubahan yang dimaksud. . Paksaan (coercion) Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang dirancang. Negosiasi Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang menentang (resistors) baik yang actual maupun yang potensial. dan membantu para karyawan untuk mengatasi masalah tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja. 5. mengancam pihak yang menentangnya. mendengar secara aktif terhadap maslahamasalah serta keluhan-keluhan. memo-memo. 3. presentasi yang disajikan kepada kelompokkelompok.1. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan partisipasi) Penggunaan upaya-upaya jelas. 6. dengan aneka macam dampak yang tidak disukai. demikian rupa.dan membantu orang-orang melihat serta memahami logika sesuatu perubahan yang diusulkan. menyelesaikan masalah-masalah „tradeoffs‟ guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai jaminan bahwa perubahan yang berlangsung tidak akan disabotase. 2. menyediakan pelatihan -pelatihan sehubungan dengan caracara baru yang perlu diterapkan. sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang akan dilaksanakan) . andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan tersebut. atau membentuk kelompok-kelompok tuas. Pendidikan dan komunikasi Penerapan diskusi seorang demi seorang. Fasilitas dan bantuan Menyediakn bentuan sosio emosional untuk „meringankan‟ pengorbana-pengorbanan yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung. 4.

1. diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japan‟s competitive succes. ZONA KEGIATAN 4.2.8. 1997) Sejak tahun 1686. Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona pembohongan diri sendiri.4 Konsep Gemba Kaizen (Imai. . Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah kunci dalam manajemen. ZONA REVOLUSI Keputusan Perubahan Laksanakan Destabilisasi Kondisi Bisnis 2. Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) – Quality Circles (Gugus kendali Mutu) – Zero Defects – Just In Time (JIT) Management – Sugestion System. dan sebagainya. 3. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang bersangkutan – sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul. Kaizen merupakan konsep pokok yang memayunginya. Penilaian Kembali Penyesuaian dengan Pasar ZONA MEMBOHONGI SENDIRI Gambar 7: Keterangan gambar: Model Manajemen Perubahan Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi perubahan. Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan perbaikan. Dalam bahasa Jepang. Menstabilisasi Rencana Perubahan Penyebab Perubahan 5. yang menghalangi atau merangsang perubahan. Kaizen berarti “perbaikan secara berkesinambungan”. Lingkaran luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan.

Gambar berikut menunjukkan sebuah siklus perubahan yang saling memperkuat (a mutually reinforceing cycle of change). Teknologi-teknologi yang digunakan perlu disesuaikan. dan secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa-jasa mereka.maka hal tersebut berakibat fatal. ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal. yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya. untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan manajemen. dan kerugian-kerugian di pasar makin menumpuk. sering kali menimbulkan dampak penting atas individu-individu. dan perlu diketemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik. maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut. Komitmen (motivasi) Efektivitas Kompetensi (keterampilan) Koordinasi (perilaku) Gambar 8: Siklus Perubahan yang Saling Memperkuat 2. Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan. Guna bertahan dan berkembang. sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat. yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan.8. Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor tersebut. guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing. . Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik. Mereka perlu melaksanakan kegiatan inovasi.5 Faktor-Faktor yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi.

Hunsaker. para tenaga kerja Kesenjangan yang makin meningkat antara kelompok orang-orang kaya dan orang-orang miskin Masalah-masalah Tantangan-tantangan Internal keluar/masuknya kecepatan behavioral: karyawan dengan kultural yang makin yang makin meningkat dan konsolidasidan tindakan-tindakan Manajemen Kualitas persoalan-persoalan tinggi. 2001: 530) Internet dan World Wide Web. Genetic Engineering Teknologi Komputer-komputer dan robot-robot Teknik-teknik Statistikal Process Reengineering Resesi atau ekspansi Fluktuasi-fluktuasi suku bunga Kondisi-kondisi Ekonomi Tingkat tenaga kerja internasional Regulasi peradilan Keberhasilan ekonomi negara-negara di Asia Kompetisi Global Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat) Merger-merger konsolidasi Perhatian terhadap lingkungan Diversitas Perubahan-Perubahan Demografik Sosial dan meningkat Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat. absentisme. . Teknologi Informasi (Enterprise Resource Management (ERM).Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan contoh-contoh perubahan (Cook.

perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi.6 Memanage Perubahan Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik. dan komunikasi (Gray. 2. determinan-determinan perilaku. Politik keorganisasian dan konflik- konflik keorganisasian yang berisifat destruktif. politik keorganisasian. sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian). hingga perombakan total pada struktur organisasi. maka perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda. yang paling dekat dengan penguraian totalitas tugas seorang manajer. perlu memahami atau memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif. Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi. dan etika sosial pada banyak negara. kepemimpinan. 1984: 552) . (istilah perubahan keorganisasian atau organizational change. Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja). Apabila kita merenungkan proses perubahan. membeli peralatan baru (mengubah metode kerja). yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada sebuah prosedur kerja.8. dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja) kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara efektif. maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. konflik. dinamika kelompok.pemogokan-pemogokan. Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif. Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. Starke. sebotase Problem-problem proses: kebekuan yang menyangkut dan komunikasi pengambilan keputusan atau inovasiinovasi Pertentangan-pertentangan antara etika kerja. Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan.

kelompok. 1984: 553) 1. 2. (Gray. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut. atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan.Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan. yang terjadi dengan berlangsungnya waktu.O Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. bagi organisasi yang bersangkutan secara total.E. Strake.8. dan keorganisasian).7 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian. Perubahan Pada Tingkat Individual Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan. maka sebaiknya kita mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat individu. dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat individual adalah perubahan pada penugasan pekerjaan. DERAJAT PERUBAHAN Kecil TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN INDIVIDUAL Promosi individu individuKELOMPOK ORGANISASI Tambahan karya baru Ciptakan pada kelompok yang departemen ada baru kelompok. Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian. walaupun terdapat adanya kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu. dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda. .Pengurangan angkatan kerja kelompok Restrukturrisasi organisasi secara besar-besaran staf Menengah Program untuk pelatihan Leburkan kelompok Bubarkan kerja Besar Ganti C.

apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan. Hal tersebut disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasiorganisasi di organiasai pada basis kelompok. karen kekuatan inharen yang dimiliki oleh mereka. desain pekerjaan. Misalnya. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa departemen-departemen. pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. maka dengan cepat tentangantentangan muncul dari pihak karyawan dalam bentuk aneka macam demonstrasi protesprotes. Strake. Starke. (Gray. istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang direncanakan. pada tingkat kelompok. yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu. dan dimintanya pemerintah untuk “turun tangan” menyelesaikan konflik-konflik yang timbul atau akan timbul karena perubahan tersebut. yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting pada tingkat individual. Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan. organisasi sosial. para manajer dalam hal mengimplementasi perubahan. akan memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut. Kita tidak perlu jauh-jauh mencari contohnya: di negara kita sering kali apabila pihak manajemen akan menyelenggarakan perubahan-perubahan penting dalam organisasi mereka. unit-unit fungsional di dalam departemendepartemen. Mengingat pengaruh besar. tetapi dampak yang timbul sering kali demikian kurang berarti. perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok.Menurut Teori sistem sosial. 1984). Catatan: Secara teknilkal. Perubahan Pada Tingkat Kelompok Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar. di dalam suatu organisasi. Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara . Dengan demikian. 1984) 2. maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray. Setiap manajer. maka implementasi perubahan secara efektif. atau kelompok-kelompok kerja informal. setiap perubahan di dalam sesuatu sistem. sistem-sistem pengaruh dan status. Tingkat Keorganisasian Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development). tim-tim proyek. perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. dan pola-pola komunikasi. 3.

9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam Tingkatan Perubahan Keorganisasian Gambar tersebut menunjukkan bahwa perubahan-perubahan yang terjadipada sesuatu tingkat memepengaruhi tingkat-tingkat lain di mana dampak dominan berlangsung dari tingkat keorganisasian total. Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang. (Gray.populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD program). Strake. cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi. berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan. 1984) . dan mereka memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya. Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut: SUMBER D A M P A K INDIVIDU INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI M K KELOMPOK B M ORGANISASI B B - Keterangan: K = Kecil M = Menengah B = Besar Gambar 1.atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan. ke bawah hingga tingkat individual. Kelompok atau tingkat menengah. yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi. Kekuatan dampak tersebut akan bervariasi dengan sumbernya: misalnya perubahan-perubahan keorganisasian cenderung akan menimbulkan perubahan-perubahan besar pada indivu-individu. Adapun contoh-contoh perubahan demikian. tetapi individu-individu akan menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi. Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian. biasanya dambil oleh pihak manajemen senior. Perombakan total sistem imbalan perusahaan tersebut. walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat kelompok.

Agen Perubahan b. Jenis perubahan yang akan dilakukan d. Menyusaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya b. langkah-langkah yang dikemukakan tetap merupakan komponen-komponen dasar sekalipun urutannya tidak diikuti.2. .Mengubah perilaku para karyawan Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencakup 9 (sembilan) macam langkah yang disajikan pada model berikut. Awal Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatanpendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber-sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut Gambar 9: Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan pada sebuah organisasi. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok apabila akan mengubah suatu organisasi. Evaluasi perubahan tersebut Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang dikemukakan akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan. Walaupun harus diakui.8. Adapun faktor-faktor tersebut berupa: a. hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di mana keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. bahwa proses perubahan tidak selalu berlangsung sesuai dengan urutan yang disajikan. Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut e. Menetapkan apa yang perlu diubah c.8 Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change) Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu: a.

Paling sering kita menemukan fakta bahwa hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi tertentu tentang celah kinerja tertentu.9 Tipe Perubahan Keorganisasian Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang direncanakan. dari bisnis tertentu. termasuk di dalamnya kemampuan untuk mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan. Atau mungkin. Ada serangkaian keterampilan khusus yang diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan. dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek tertentu.8.Agen Perubahan Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Evaluasi Perubahan Keberhasilan Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Jenis yang Ingin Dilaksanakan Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok. bahwa apa yang dinamakan agen perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu perubahan keorganisasian. atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah teknologi baru. Akibatnya adalah. Atas Keberhasilan Mengubah Sebuah Organisasi Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas. dianggap perlu. Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi. relitif dibandingkan dengn persaingan suatu perusahaan. yang berupa untuk memodifikasi situasi keorganisasian tertentu yang berlaku. 2. Ada pihak yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan . memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu perubahan tersebut berlangsung. merekayasa kembali (reengineering) proses dasar kita. bahwa produk baru atau sebuah jasa baru.

maka sang pemilik masalah dan para agen perubahan yang berkaitan dengan mereka. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten. dari kondisi yang serba kurang. akan berada dalam posisi. perlu diperhatikan sepuluh macam factor dan ditindaklanjuti. 6. . di mana mereka dengan baik dapat memanage proses transisi. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia 5. Perubahan Strategis Postur pertumbuhan Pendekatan berbalik arah Penarikan diri (Retrenchment) Stabilitas Peruabahan Teknologi Otomasi proses Networking Memutakhirkan peranti keras Aplikasi baru peranti lunak atau konversi Perubahan Struktural Reorganisasi fungsional] Mendatarkan hierarki Struktur tim Desentralisasi kekuasaan Perubahan Manusia Sikap atau isu-isu tentang komitmen Dampak-Dampak perbaikan-perbaikan Inisiatif-inisiatif sehubungan kinerja atau dengan kualitas kehidupan kerja Redesain pekerjaan atau upayaupaya motivasi Tabel 2: Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian 2. sebelum diinisiasikannya perubahan. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. perlu dilaksanakan secara berkelanjutan. 7. Berikut ini disajikan sebuah tabel berisikab aneka macam tipe perubahan keorganisasian. serba tidak optimal. 4. 3. memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif. 2. Dengan jalan memastikan bahwa faktor-faktor tersebut telah dipertimbangkan. menuju kondisi yang diinginkan. apabila para manajer berkeinginan untuk memanage perubahan secara efektif.demikian. Perubahan efektif. 1.9 Sepuluh Macam Faktor dalam Manajemen Perubahan Secara Efektif Menurut McCalman dan Paton. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner.

setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan. . 2.8. Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001. guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses perubahan. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan.   Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan. Ditinjau dari sisi pandang metodologi. Dimensi manusia (sumbu horizontal). Perubahan secara berhasil dicapai. Perubahan menyangkut kepemilikan. apabila kedua dimensi perubahan tersebut berlangsung secara simultan. yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. 10. Kita perlu memahami kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan.  Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita. Pada diagram berikut. dan peluang.  Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi. maka tidak ada cara satu-satunya yang terbaik. serta professional. 9. perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut. Sebagai seorang manajer.10 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses perubahan. sewaktu perubahan tersebut berlangsung. Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan sebuah alat pendidikan. tantangan. Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:  Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan). dan kemudian kita memberikan pendidikan dan pelatihan efektif kepada karyawan kita. kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi celah-celah dalam proses manajemen perubahan kita.

ADKAR REINFORCEMENT AWARENESS CHANGE ABILITY DESIRE KNOWLEDGE Gambar 11: Model Adkar Perubahan yang berhasil PascaImplementasi Implementasi Konsep dan Desain Kebutuhan Bisnis Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement Gambar 12: Dimensi-dimensi Perubahan .

Pemberdayaan anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan dengan baik dan sesuai harapan. dan penghargaan yang seimbang. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan. Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. Proses pemberdayaan anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik. sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. Karena itu. dan dukungan yang memadai. manajer jangan terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah. Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi. yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah sukses. Ia justru harus menyeimbangkannya dengan kekuatan mereka. dalam memberikan tugas. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya. Memberdayakan anak buah haruslah dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka. Artinya. right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan. dukungan.Study Kasus Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki 31 anak buah menilai. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi. kembali lagi. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah. Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup. . pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan dalam proses pemberdayaan. pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah. proses belajar yang menunjang. akan terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan dan target perusahaan. Karena itu. manajer harus mumpuni dalam memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. Ia harus menyadari.

sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran. Dengan demikian bias diketahui kadar atau tingkat ketercapainnya. sedangkan pengukuran kinerja lebih meneitikberatkan kepada upaya untuk melakukan perbandingan antar hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang sudah ditetapkan sebelumnya.BAB III PENUTUP 3. sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspekaspek berikut:Relevansi (internal dan eksternal). 5. manipulasi dan kooptasi menggunakan power untuk melakukan pemaksaan. efesiensi. dan orientasi pada mutu. Ada 3 tipe manusia dalam merespom perubahan: menerima. 4. Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat dikembangkan dalam organisasi. Produktivitas ditentukan oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan efesiensi. negosiasi. Ketika pegawai mampu menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka memiliki produktivitas tinggi. bantuan dan dukungan. sedangkan jika di bawah standar maka produktivitas mereka dinilai rendah. Produktivitas dapat dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal 3. koordinasi dan tersediannya system. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam menghasilkan produk: individual. . kelompok. yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna 2. Respon penolkkan dapat dikurangi melalui komunikasi yang lebih intensif. menolak dan apatis. kontinuitas. untuk kemudian dijadikan feedback ataupu feedforward. evektivitas. meningkatkan partisipasi. dan organisasi. Penilaian produktivitas menitikberatkan pada upaya untuk memotret hasil yang telah dicapai secara objektif. monitoring dan evaluasi. fleksibilitas.1 Kesimpulan 1.

baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input.3.2 Saran Setiap perusahaan. Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik untuk kalangan akademisi. Pnguasaan dan pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. mahasiswa dan para manajer perusahaan. .

Merrill Publishing Company. KENCANA: Jakarta Gasperesz Vincent. Organizational Behavior. Sondang P (2002). Blue Ocean Strategy. Samuel C.. Columbus. Starke (1984). Jakarta: Rineka Cipta. Concepts and Applications. Edition. Cetakan ke-V.DAFTAR PUSTAKA Cook. & Mary Coulter. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Modern Management. Jerry m & Frederick A.. Charles E. Serambi Ilmu Semesta Siagian. New Jersey. Management. Prentice Hall Inc. Gray. 6th. Upper Saddle River. & Renee Mauborgne.Stephen P. Prentice Hall International. (2006). Manajemen Perubahan (The Management Of Change). Winardi (2005). (2000). Manajemen Produktivitas Total: Produktivitas Bisnis Global. . W. Englewood Cliffs. (1999). Robbins. Jakarta: gramedia. Jakarta: PT. Strategi Penigkatan Kim. Chan. (1994). New Jersey.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful