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FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAÇÃO
Prof. Adm. Alexsandro G. Salgado
alexsalgado@uol.com.br

Esta apostila não é autoexplicativa. É necessária a devida explicação oral do professor, devendo o aluno, também, complementar seus estudos através da bibliografia sugerida nas ementas e programas de aula fornecidos no inicio do curso.

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DE EXTREMA Para distribuição aos alunos do curso de Graduação em Administração e Ciências Contábeis, Disciplina Fundamentos da Administração. Elaborado pelo Profº Adm. Alexsandro Gonçalves Salgado e-mail: alexsalgado@uol.com.br Proibida a reprodução em todo ou em parte. Cópia não autorizada é crime. Respeite o Direito Autoral. EXTREMA – MG JANEIRO / 2013

SUMÁRIO
SEMINÁRIOS ......................................................................................................................... 5 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 6. 6.1. 6.2. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 8. 8.1. 8.2. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO. ............................................................................. 8 Administração. ......................................................................................................... 8 Administração – Ciência, Arte e Profissão. ............................................................... 8 As Organizações. ..................................................................................................... 9 As Organizações e o Ambiente Externo. ................................................................ 12 O ADMINISTRADOR DE EMPRESAS. ......................................................................... 14 Níveis de Administração. ........................................................................................ 14 Habilidades Gerenciais. ......................................................................................... 16 Eficiência e Eficácia. .............................................................................................. 17 Os papéis do Administrador em Condições de Incerteza. ...................................... 18 AS FUNÇÕES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO. .................................................... 21 FUNÇÃO PLANEJAMENTO OU PROCESSO DE PLANEJAMENTO. .......................... 23 Planos. ................................................................................................................... 24 Níveis de Planejamento Organizacional. ................................................................ 25 Benefícios do Planejamento. .................................................................................. 25 FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO OU PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO. ............................... 26 Divisão do Trabalho. .............................................................................................. 26 Definição de Responsabilidades. ........................................................................... 27 Definição de Autoridade. ........................................................................................ 27 Estrutura Organizacional. ....................................................................................... 28 ESTRUTURA E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL. ................................................. 29 Departamentalização. ............................................................................................ 29 Gestão por Processos. ........................................................................................... 32 MOTIVAÇÃO................................................................................................................. 35 Necessidades Humanas. ....................................................................................... 35 Características Individuais...................................................................................... 37 Teoria dos Dois Fatores (Motivação-Higiene de Herzberg). ................................... 40 Impacto dos Fatores Sociais. ................................................................................. 41 Teoria das expectativas. ........................................................................................ 42 Práticas Motivacionais. ........................................................................................... 42 LIDERANÇA.................................................................................................................. 45 Motivação dos Liderados........................................................................................ 45 Tarefa ou missão. .................................................................................................. 46

............3..............8... 61 Desenvolvimento Sustentável.....................................................................2................ 10............... .... 58 Eficácia dos Sistemas de Controle.. ...................... 51 FUNÇÃO EXECUÇÃO OU PROCESSO DE EXECUÇÃO.......................... ÉTICA... .......... 10........ O líder......... 8................................................ ......................... 9............ Ética............................ ................. 55 10....... 54 10........................................ 51 Estilos de Liderança...........3..............4.......... 46 Conjuntura............. ........ Organização e Execução.............. 58 Fator Humano no Processo de Controle................................................................................................................ . FUNÇÃO CONTROLE OU PROCESSO DE CONTROLE.... 56 Controle por Níveis Hierárquicos.....1.......2.............................. 10.........4................. ............ .......................................... 9.............. Componentes do Processo de Controle...........................1........... ... 61 11................................................................... 59 11.................... ...............................................................................................1.... 11................... 11......................5..................................................... 61 Responsabilidade Social...3.... RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTE............................ 8...... 54 Planejamento.......... 62 ....................... .... ....

50 (meio) ponto na nota final do trabalho. 3. Organização do Conteúdo. Relação do tema proposto e do conteúdo apresentado. Confeccionar aproximadamente 10 (dez) laminas (slides) em PowerPoint. Clareza na apresentação dos alunos. . gráfico e estruturação da apresentação e dos slides. conforme o manual disposto no portal do aluno. Utilizar como fonte principal a bibliografia da disciplina para realizar a pesquisa.br 02 (dois) dias antes da data da apresentação do seminário. 5. a internet também pode ser utilizada como fonte de informações para a confecção do trabalho. Criatividade. 8. Será utilizado como critérios de avaliação pelo professor: 1.com. Os slides e os trabalhos escritos devem ser enviados para o professor no e-mail: alexsalgado@uol. O conhecimento dos alunos referente ao tema do trabalho. Valor – 1. A apresentação deverá ser feita através do datashow e realizada por todos os membros do grupo. O uso adequado do tempo. Devem ser encadernados ou grampeados.0 (um) ponto.0 (um) ponto. 7. 2. Valor – 1. e deve ser entregue na data da do seminário antes da apresentação. Layout. Caso os arquivos não sejam enviados até a data determinada o grupo será penalizado em 0.5 SEMINÁRIOS Instruções Gerais Os trabalhos devem ser redigidos e digitados de acordo com as normas da ABNT. A postura e o comportamento durante a apresentação. 4. 6.

2. 5. Objetivos da gestão por processos. Horário 19:25 às 19:45 19:55 às 20:15 20:25 às 20:45 20:55 às 21:15 21:30 às 21:50 22:00 às 22:20 3. Assunto 1. 4. oportunidades e ameaças. Análise da concorrência e do mercado. Inputs (entradas) – processos . Assunto 1. 6. – Benefícios da gestão por processos. Importância dos cenários para estudo do ambiente externo. Horário 19:25 às 19:45 19:55 às 20:15 20:25 às 20:45 20:55 às 21:15 21:30 às 21:50 22:00 às 22:20 2º Tema: Característica do Ambiente Externo.outputs (saídas): do que se trata? – Atividades que agregam valor (custo. Importância do ambiente externo para as organizações. Desempenho operacional. – Visão tradicional (vertical) x Visão de sistemas (horizontal) – Processos funcionais: características e exemplos. Satisfação do cliente. Análise das mudanças tecnológicas.6 1º Tema: Gestão por Processos. – Valor agregado ao produto. 6. Análise da legislação. Análise das tendências. Definição de Processos. qualidade. Cadeia cliente-fornecedor. – Processos de negócios: características e exemplos. 2. 3. Clima organizacional. das ações e do controle do governo. 4. Análise dos indicadores da economia e das mudanças sociais. – – – – Indicadores de desempenho dos processos. atendimento). 5. . – Gerente de processos: requisitos e atribuições. – Membros das equipes: requisitos e atribuições. Equipes multifuncionais. Desempenho financeiro. – Coexistência da gestão funcional e de processos.

7 3º Tema: Ética. – Fases de ação. Abordagem: da obrigação social. seleção de alternativas. acomodativa e proativa. sonora e visual. Horário 19:25 às 19:45 19:55 às 20:15 20:25 às 20:45 20:55 às 21:15 21:30 às 21:50 22:00 às 22:20 . – Poluição: do ar. 5. da água. Formas que as empresas influenciam o governo Graus de envolvimento de RS da empresa. O processo de administração das ações sociais. O governo e a responsabilidade social. 4. da responsabilidade social e da sensibilidade social. Obstrucionista. Áreas de preocupação social na política atual da administração. – Áreas humanas de preocupação social. implementação e avaliação. por lixo perigoso e sólido. 6. Estratégias de comprometimento da RS. – – 3. Assunto 1. As empresas e o terceiro setor. – – 2. – Papel e importância das ONGs para a sociedade. Responsabilidade Social e Ambiente. – Visão clássica e visão sócio-econômica da RS. defensiva. Regulações diretas e indiretas.

Administração é o processo de tomar decisões sobre recursos e objetivos. Com as profissões ocorre o mesmo. Sócrates. Administração – Ciência. Henry Ford e Bill Gates são alguns exemplos de pessoas que demonstraram essas habilidades em alto grau. expõe o seu ponto de vista sobre Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.2. O processo de administrar é importante em qualquer escala de utilização de recursos: pessoal. Administração. ou seja. gerentes ou gestores. 2011) 1. Administração também é uma ciência. advogados e outros justificam o estudo da administração nas escolas de engenharia. é um processo dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de recursos. A palavra administração vem do latim. Arte e Profissão. As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são administradores. embora seja uma prática antiga. familiar. 1. Algumas pessoas revelam habilidades excepcionais como administradores. quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decisões está administrando. para possibilitar a realização de objetivos. médicos.8 1. medicina e outras disciplinas técnicas. organizacional e social. MAXIMIANO. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO. . a administração tem uma história recente e possui um corpo organizado de conhecimentos. assim como manejo (management) e gestão (que corresponde ao espanhol gestión e ao francês gestion). (cf.1. engenheiros. o filósofo grego. O conteúdo administrativo no trabalho de profissionais como: pesquisadores. A administração é uma arte.

Organizações são sistemas complexos e organizados de recursos. Na sociedade moderna muitos produtos e serviços só podem ser disponibilizados através de organizações empenhadas em realizá-los e. formados por partes que interagem para realizar objetivos. é um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e serviços. As Organizações. Uma organização é a combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Segundo Henry Fayol.9 1. empresa é uma organização. é um sistema racional com regras e autoridade.3. . ou seja. Objetivos e recursos são as palavras-chave na definição de administração e também de organização. que justifica sua existência à medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor na forma de bens e serviços aos consumidores. o pai da Teoria Clássica da Administração. praticamente tudo depende de organizações.

as pessoas e os grupos que nelas trabalham são especializados em determinadas tarefas. instalações. Principais componentes das organizações. Processos de Transformação – Por meio de processos. Um processo é a estrutura de ação de um sistema. com começo. realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho. Objetivos – As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos. por meio da transformação. Quando se juntam as tarefas especializadas.10 1. procuram alcançar outros resultados: proporcionar lucro e subsistência para seus proprietários e investidores ou cumprir um papel na sociedade. Assim como as organizações são especializadas em determinados objetivos. e recursos intangíveis.  A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da especialização. como espaço. máquinas. as organizações são grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais.  Por meio do fornecimento de bens e serviços. sem objetivo de lucro. Um processo é um conjunto de sequência de atividades interligadas.3. de forma geral. Recursos – As pessoas são o principal recurso das organizações. Em essência. Os processos agregam valor aos recursos. se traduzem no fornecimento de produtos e serviços. as organizações. meio e fim. bem como cada grupo de pessoas. realiza tarefas especificas que contribuem para a realização dos objetivos. que. como tempo e conhecimentos. móveis e equipamentos. a organização transforma os recursos para produzir os resultados. para fornecer produtos e serviços. Divisão do Trabalho – Em uma organização. que utiliza recursos.1. cada pessoa. . como trabalho humano e equipamentos.

2.3. Tipos de Organizações. As funções mais importantes de qualquer organização são: . pequenas. De produtos ou serviços. firmas comerciais. 1. Conforme funções: econômicas. educacionais.11 1. políticas. • • • • • • Públicas ou privadas.3. de serviços e de bem estar publico. Conforme beneficiários: associações. De recrutamento voluntário ou compulsório. religiosas.3. Micro. para que a organização consiga realizar seus objetivos. Funções Organizacionais. As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam. Todas as organizações têm aproximadamente as mesmas funções. médias e grandes.

ou dela recebem alguma influência direta. Não tem objetivo determinado. É um conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas e que verificam o comportamento do individuo no trabalho em relação à organização formal. níveis hierárquicos. por uma política empresarial previamente traçada. Organização Formal.3. ou tem algum interesse em seu funcionamento. relacionada com a realização de objetivos da empresa.12 1. As pessoas e as organizações que têm influência direta sobre a organização. O ambiente externo de uma organização compreende todas as pessoas. estilos de vida.5. e aquisição da vida social. outras organizações. Baseia-se por atitudes e disposições através de opinião e sentimento. são os chamados stakeholders. eventos e situações que com ela matem qualquer espécie de relação.3. tradições e ideais. É conduzida pelas práticas estabelecidas pela lei. 1. Relaciona-se com o senso de valores.     São processos espontâneos de evolução social. relações funcionais. consciente. . 1. Organização Informal. cargos.4. As Organizações e o Ambiente Externo. Concretiza-se nos usos. preciso.  Tem caráter essencialmente lógico. costumes.4. É uma Estrutura Organizacional composta de órgãos. pelas especificações e padrões para atingir objetivos e que podem ser alterados pela empresa.

porque os ambientes não são estáticos. Uma organização pode ser eficaz desde que haja disponibilidade dos recursos necessários. melhora da qualificação da mão de obra etc. subsídios etc. hábitos. taxas. disponibilidade de novas máquinas. A sobrevivência de uma organização num ambiente em mudança é uma medida de sua eficácia. passando por capital e informação. Influências Econômicas – poder aquisitivo. Para ser eficaz. que é a capacidade de ajustar-se continuamente às mudanças do ambiente. Influências Políticas – legislação. situação do mercado. distribuição da renda. nível educacional. estrutura de poder na sociedade etc. . taxa de emprego. a organização mantém alguma forma de troca de energia. A eficácia também depende da capacidade de a organização antecipar.13 As relações entre a organização e seu ambiente não se restringem à troca de recompensas e contribuições entre a organização e seus stakeholders. acompanhar e definir estratégias para lidar com as seguintes influências que o ambiente exerce: Influências Tecnológicas – evolução do conhecimento. automação. um sistema deve alcançar e manter um equilíbrio dinâmico. valores e preferências. equipamentos e processos. concorrência etc. política industrial. Com todos os outros segmentos do ambiente. Influências Sociais – mudanças na composição etária da população. A eficácia varia com o tempo. disponibilidade de capital. O ambiente fornece energia para a organização funcionar por meio de recursos de todos os tipos. desde matérias-primas até habilidades e competências de pessoas.

O ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.14 2. o trabalho dos administradores compreende: ADMINISTRAR É TOMAR DECISÕES ADMINISTRAR É ADMINISTRAR PESSOAS ADMINISTRAR É TRABALHAR COM INFORMAÇÕES Em determinadas organizações a autoridade pode ser compartilhada com os funcionários. OS DIRIGENTES. Níveis de Administração. diretor geral. Muitas vezes os executivos principais e os diretores compartilham sua autoridade através de administração colegiada. a responsabilidade e a autoridade são dadas não a indivíduos. mas a grupos autogeridos ou colegiados como assembleias ou conselhos de administração.1. Alta Administração Sua composição depende do tamanho. superintendente) e os diretores. São responsáveis pela tomada de decisão e pelo trabalho de outros funcionários na organização. Numa empresa de grande porte a alta administração compreende o executivo principal (presidente. . em outras. GERENTES OU CHEFES são agentes do processo administrativo. complexidade e do grau de profissionalismo da organização. 2. Para muitos autores.

gerentes de divisão. Até 1980 as grandes organizações costumavam ter muitos escalões hierárquicos com muitos gerentes intermediários: gerentes de departamentos. São responsáveis por traduzir as diretrizes estratégicas da alta administração para os grupos de trabalho operacional. que tomavam conta das pessoas. ou líderes de turma. que tem poderes para nomear e destituir o síndico ou presidente.  Condomínios e clubes são representados por Conselho Deliberativo.  Comissões de fábrica. Assembleias e Câmara de Vereadores. . dizendolhes o que fazer. No passado eram chamados de feitores. Com a necessidade de se tornarem “enxutas” e com a mudança de conceitos dos trabalhadores e supervisores de primeira linha. Gerência Intermediária.15 Por exemplo:  Presidente da República. na base da pirâmide. gerentes de seção. houve uma redução dos níveis da gerência intermediária. Estão na posição oposta dos executivos principais. etc. conselhos de representantes de funcionários. controlando seu desempenho e disciplinando-as quando cometiam faltas. (downsizing) Supervisores de Primeira Linha. cuidando das pessoas que executam trabalho operacional. capatazes.  Acionistas das empresas de capital aberto são representados por Conselho de Administração com poderes para nomear ou destituir o executivo principal. Governadores e Prefeitos dividem o poder com o Congresso. conselhos de gestão com autoridade e responsabilidade para tomar decisões por consenso com os executivos principais.

. os trabalhadores assumiram funções mais complexas.2. em rodízio. O papel de supervisor frequentemente é desempenhado por todos os membros de um grupo. Conforme o gerente sobe na hierarquia. Habilidades Gerenciais. divididos em três categorias. as quais são competências que determinam o grau de sucesso ou eficácia do gerente no cargo e. da organização.16 Hoje seu papel sofreu grandes mudanças. os gerentes desempenham dez papéis. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autogeridos de trabalho o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta administração. Segundo Henry Mintzberg. absorvendo muitas tarefas que eram dos supervisores e gerentes. a importância da competência técnica diminui. Papel gerencial segundo Mintzberg é um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição. PAPÉIS DE INFORMAÇÃO • MONITOR • DISSEMINADOR • PORTA-VOZ PAPÉIS INTERPESSOAIS • SÍMBOLO DA ORGANIZAÇÃO • LÍDER • LIGAÇÃO PAPÉIS DE DECISÃO • EMPREENDEDOR • CONTROLADOR DE DISTURBIOS • ADMINISTRADOR DE RECURSOS • NEGOCIADOR 2. enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária. O desempenho de qualquer papel na empresa depende de habilidades.

e eficiente quando utiliza corretamente seus recursos. Habilidades Conceituais: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de usar o intelecto para formular estratégias. raciocínio abstrato e entendimento do contexto. mais eficiente é a organização. seus recursos. Eficiência significa: . planejamento. ou seja. Eficiência e Eficácia. Habilidades Técnicas: está relacionada com as atividades específicas do gerente. interesses e atitudes. métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade.17 Três tipos de habilidades gerenciais segundo Robert Katz. isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização de recursos. Uma organização é eficaz quando realiza seus objetivos. liderar e trabalhar com pessoas. capacidade de entender. ou de maneira econômica.3. através dos conhecimentos. Em muitos casos. Habilidades Humanas: compreensão das pessoas e suas necessidades. Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente. manifestada através da criatividade. 2.

Aprendizagem Organizacional. Mudanças nos ambientes: competitivo. Eficácia é o conceito de desempenho que envolve a comparação entre objetivos e resultados. em tempo relativamente curto e que serve de inúmeras características da sociedade atual. Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos. 2. se não forem resultados corretos. que na prática são chamados de novos paradigmas da Administração. PARADIGMA: modelos ou padrões que servem como referência para explicar e ajudar as pessoas a lidarem com diferentes situações. permanência e magnitude. urbanização. . O museu das organizações está cheio de histórias de eficiência.4. como formas de produção e consumo. mais a organização é eficaz. Realizar tarefas de maneira inteligente. Exemplo: Revolução Industrial provocou mudanças de grande magnitude.18    Realizar atividades ou tarefas da maneira certa. econômico e social fizeram surgir novos conceitos e técnicas para administrar as organizações. Satisfação dos acionistas. Realizar tarefas de maneira econômica. profissões. Os papéis do Administrador em Condições de Incerteza. divisão de pessoas em classes. tecnológico. empregando a menor quantidade possível de recursos. Os paradigmas mudam constantemente em termos de velocidade. não adianta muito produzir resultados de maneira eficiente. Impacto na Sociedade. Eficácia significa o grau ou taxa de realização dos objetivos finais da organização:     Satisfação dos clientes. com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível de recursos. etc.

o aumento da produtividade e a transferência da decisão para nível operacional. eliminação das restrições alfandegárias e tributárias e a formação dos blocos econômicos. etc. Atualmente. facilidades de transporte. Problemas numa economia frágil deixaram de ser localizados e afetam outras economias. Muitas tarefas não necessitam de intervenção humana direta (planejamento de compras. com vários gerentes. evoluiu a Revolução Digital que representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por computadores.19 MUDANÇAS DE PARADIGMAS A Revolução Industrial continua evoluindo. ALTERAÇÕES DE CONCEPÇÕES TRADICIONAIS O PAPEL DOS CHEFES: no paradigma tradicional as estruturas eram inchadas. a redução de custos. A eficiência é ingrediente da competitividade. caracterizada pela predominância das atividades de serviços em relação às agrícolas e industriais. Também. controle fabricação. com a adoção do downsizing (diminuição de tamanho). procura-se a eficiência. . A sociedade global criou necessidades de administração globais. COMPETITIVIDADE: Antes bastava a eficiência. Atualmente. num efeito sistêmico. fazendo a sociedade humana ingressar na era pós-industrial. o mercado tornou-se competitivo. supervisores e líderes. com a expansão das multinacionais. Estas evoluções e a Globalização provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais. processos de trabalho simplificados. ADMINISTRAÇÃO INFORMATIZADA: A Tecnologia da Informação (TI) passou a estar presente em todos os processos administrativos e produtivos. INTERDEPENDÊNCIA: A economia globalizada tornou países e economias nacionais interdependentes.) São substituídas por computadores. o que chamamos de empowerment.

tornando a administração empreendedora uma tendência social importante. TERCEIRO SETOR: Com o aumento dos problemas sociais e a fragilidade do Estado em resolvê-los. MEIO AMBIENTE: Houve reação da sociedade à medida que os danos ao meio ambiente tornaram graves. Os administradores modernos deverão pautar suas decisões em relação ao meio ambiente. QUALIDADE DE VIDA: Questões irrelevantes no passado em relação aos recursos humanos são hoje de vital importância para as organizações. Houve a consolidação das ONGs (Organizações Não Governamentais). As empresas procuram estimular o espírito empreendedor interno para descobrir e implementar novos negócios. doutrina e movimento de defesa do consumidor. embalagem dos produtos. afetando a saúde e o bem estar das pessoas (poluição. com necessidade de serem administradas com eficiência. surge da necessidade de se evitar riscos para a sua vida. . a sociedade resolveu organizar-se para cuidar de si própria. etc. etc.). As ONGs constituem o terceiro setor e representam agentes econômicos expressivos. motivo pelo qual os administradores deverão estar sintonizados com seus preceitos. Saúde e educação dos colaboradores e seus familiares. que tornaram parceiras das empresas em programas de assistência social. FOCO NO CLIENTE: Até os anos 80 do século passado. projetos. Desde anos 60 do século XX a legislação limita a liberdade de decisão e ação das organizações quanto à localização. levando em conta essa legislação. benefícios. lançamento de detritos e dejetos nos rios. motivação e liderança devem fazer parte da agenda do administrador. construção. estresse dos executivos. O consumerismo. participação nos resultados da empresa.20 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA: O desemprego e o fim do emprego duradouro estimularam as pessoas a serem seus próprios patrões. o administrador não se preocupava tanto com o cliente. Rege a conduta da sociedade em relação aos fornecedores de produtos e serviços. emissão de gases dos veículos. proteção do meio ambiente.

definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização. a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos . de segurança e contábil. Os Administradores que não conseguem perceber essa distinção envolvem-se com detalhes técnicos da produção e da prestação de serviços. organização. balanços. O maior impacto dessa ideia está em identificar o trabalho dos administradores e separá-lo das atividades operacionais da empresa. para que as funções de planejar. negligenciando o papel de administrar a empresa inteira. Segundo Fayol a função de administração deveria ser vista como uma função separada das demais funções da empresa – técnica. 3. execução e controle.famílias. Financeira: procura e utilização do capital. Contabilidade: registro de estoques. troca. 6. venda.21 3. financeira. Para Fayol. comandar. 4. estabelecer metas. produção. Para o melhor entendimento da sua teoria ele dividiu as organizações em seis atividades distintas: 1. Técnica: manufatura. 2. 5. organizar. Segurança: proteção do patrimônio e das pessoas. negócios. AS FUNÇÕES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO. organização. governo .que sempre exige algum grau de planejamento. . comercial. coordenar e controlar – processo administrativo – esteja numa sequencia lógica. Comercial: compra. À medida que sobe os degraus hierárquicos. execução e controle. Para Fayol o trabalho dos dirigentes é tomar decisões. Administração: planejamento. custos e estatísticas. a importância relativa da função administrativa aumenta e a da função técnica diminui.

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Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o processo administrativo como núcleo da sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais para adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Segundo Chiavenato (2011), de um modo geral, se aceita hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas – planejar, organizar, dirigir e controlar – constituem o chamado processo administrativo. Segundo Maximiano (2011), a Administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organização, liderança, execução e controle.

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO

LIDERANÇA LIDERANÇA

CONTROLE CONTROLE

EXECUÇÃO EXECUÇÃO

Os processos administrativos são chamados funções administrativas ou funções gerenciais. Entender a administração como processo que se compõe de outros processos ou funções é a essência do chamado enfoque funcional, ou abordagem funcional da administração.

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4. FUNÇÃO PLANEJAMENTO OU PROCESSO DE PLANEJAMENTO.

O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que procuram de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento. Planejar é:      Definir objetivos e resultados a serem alcançados. Definir meios para possibilitar a realização desses resultados desejados. Interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida, a outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. Imaginar e trabalhar para construir uma situação nova, que não resultaria da simples evolução dos acontecimentos presentes. É definir um objetivo, avaliar as alternativas para realizá-lo e escolher um curso especifico de ação. Planejar é uma questão de atitude: é um processo associado a atitudes favoráveis à mudança. A atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo da atitude predominante dos administradores, a organização será mais ou menos afetada pelos eventos. • PRÓ-ATIVOS: organizações ou pessoas empreendedoras, visionários, grandes líderes - inventam e controlam o futuro. • REATIVOS: conservadores e acomodados, preferem estabilidade, fatalidade dos eventos, manutenção do estado atual (status quo), reagem

negativamente à necessidade de mudança e às ameaças e oportunidades que vem do ambiente, esperam que o futuro venha ao seu encontro. Em todas as organizações, os dois tipos de força estão presentes e são necessários. A atitude proativa é importante para o crescimento e a mudança; a atitude reativa é importante para manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e desnecessárias.

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4.1.

Planos.

O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos. Um plano é um guia para a ação no futuro. Alguns planos são informais e não chegam a ser registrados no papel, em outros casos, os planos precisam ser formalizados e documentados. Por exemplo, o orçamento do Governo Federal. O governo e as grandes burocracias são organizações altamente regulamentadas e documentam todos os seus planos. Organizações informais, como os grupos de amigos e famílias, têm planos, mas não costumam passá-los para o papel.

4.1.1. Componentes de um Plano:

Objetivos: qual situação deverá ser alcançada, é a parte mais importante dos planos. Sem objetivos não há administração. Os objetivos normalmente desdobramse em outros objetivos, para realizar um é preciso realizar outros, sucessivamente. Metas: os objetivos são chamados de metas quando são enunciados e formulados em termos numéricos e associados a indicadores específicos de desempenho, como quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de grandeza dos recursos empregados. Curso de Ação: para realizar objetivos, é preciso definir um ou mais cursos de ação, executar atividades e empregar recursos. Um plano deve conter uma definição dos cursos de ação, das atividades operacionais e dos recursos necessários para realizar objetivos. Meios de controle: Os meios de controle são informações para avaliar até que ponto os objetivos estão sendo atingidos e os cursos de ação escolhidos são apropriados.

para realizar os cursos de ação 4. os planos estratégicos. com frequentes interrupções. Definem a missão. Benefícios do Planejamento. funcionais e operacionais. recursos e formas de controle PLANOS OPERACIONAIS necessário escolhidos. Níveis de Planejamento Organizacional. clientes e mercados. Os planos podem ser classificados em três níveis principais: estratégicos. vantagens competitivas). para realizar Operações. ajustar e adequar. • • • Focalização e flexibilidade: convergência dos esforços e maleabilidade para transformar.3. as quais facilitam o esquecimento. O Planejamento permite uma forma de administrar o tempo. . a trilha de objetivos e a perda de tempo com atividades não essenciais. bem como os objetivos de longo prazo. crises e eventos inesperados. Definem os objetivos e cursos de ação das áreas PLANOS FUNCIONAIS OU funcionais ADMINISTRATIVOS Recursos (Marketing. Permite ação corretiva quando necessário. Definem atividades. Melhoria no controle: envolve medição e avaliação dos resultados. Melhoria na coordenação: variados objetivos dos subsistemas precisam ser adequadamente coordenados. Humanos) Finanças. o futuro e as formas de atuar no PLANOS ESTRATÉGICOS ambiente (produtos e serviços. ou atingidos antes ou após a data prevista.25 4.2. Progresso em relação aos objetivos pode ser medido para assegurar que eles estão sendo cumpridos. • Administração do tempo: gestor tem múltiplas tarefas e demandas.

FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO OU PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO. É o processo pelo qual uma tarefa é dividida em tarefas menores. Organizar é. Um conjunto de partes. professores). Organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. Organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos em uma estrutura. como todas as funções da administração. um processo de tomar decisões. O cargo pode ser ocupado por uma única pessoa (presidente) ou por um grande número de pessoas (secretárias. As decisões de dividir o trabalho. 5. atribuir responsabilidades as pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação são decisões de organização. permitindo às organizações realizarem tarefas complexas. classificação ou ordem.1. Divisão do Trabalho. sendo cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas.26 5. e é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. classificadas ou ordenadas é um conjunto organizado. O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo. .

5. Os retângulos indicam como foi feita a divisão do trabalho. Exemplo: Produção. Finanças. o Autoridade funcional . Definição de Autoridade. Cada retângulo representa uma parte do trabalho e. Definição de Responsabilidades.27 Departamento é um conjunto de cargos e tem responsabilidade em relação a uma função no organograma. É o direito legal que os gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados.2. As organizações devem considerar dois aspectos quando tomam decisões em relação à autoridade: o Autoridade de linha .3. 5.determinar o que outros podem fazer. as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execução de atividades. Vendas. etc. . bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. São identificados pelo título da função sob sua responsabilidade e nas empresas de pequeno porte podem corresponder a um único cargo. o Autoridade de assessoria .atividades de aconselhamentos. ao mesmo tempo.comando e relação chefe/subordinado. garantindo a coordenação e execução das tarefas especialistas.

A delegação pode alcançar apenas tarefas especificas ou um conjunto de tarefas.   Amplitude de controle – número de pessoas subordinadas a um gerente. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando.4. Comunicação organizacional. do gerente que tem mais autoridade. Num organograma se veem as seguintes informações. Os organogramas retratam a estrutura organizacional de grandes organizações ou de pequenos empreendimentos. Estrutura Organizacional. Uma organização na situação oposta.28 5. em que o poder de decisão está distribuído. os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. é uma organização centralizada. na base da estrutura. até o que tem menos autoridade. . Por meio da delegação.  Hierarquia – o número de níveis em que os retângulos estão distribuídos mostra como a autoridade está graduada. ou em poucas pessoas. – o sistema de comunicações de uma estrutura  Centralização. descentralização e delegação – uma organização que a autoridade esta concentrada em uma pessoa. é descentralizada. no topo da estrutura.

.1. Em geral. Funcional – amostra as principais funções de uma organização.1. ESTRUTURA E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL.2. 6. as organizações utilizam uma combinação de critérios de departamentalização que definem as responsabilidades das unidades da estrutura. Departamentalização. A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende dos critérios de departamentalização. 6.29 6.1. 6. Território ou Geográfico – cada unidade corresponde a um território.1.

diferentes necessidades.1.30 6.5. .3.4. Por produto – cada unidade gerencia um produto ou serviço.1. 6. Departamentalização por Áreas do Conhecimento. Por cliente – diferentes clientes. 6.1.

Projeto Autônomo.7. Um projeto autônomo é uma organização separada da organização funcional permanente. 6. é um grupo multidisciplinar. A estrutura matricial permite coordenar pessoas de diferentes áreas funcionais alocadas em um projeto. 6.1. Elas podem trabalhar para diferentes projetos . Uma organização de projeto é uma estrutura temporária alojada dentro de uma estrutura funcional.6.8. Por projetos – estruturas temporárias. Em geral.31 6.1. ligado diretamente ao executivo principal.1. Estrutura Matricial.

br 6. Empresa estruturada em unidades de negócios. serão coordenadas por diversos gerentes de projetos. Gestão por Processos. Uma importante tendência do Terceiro Milênio é administrar as organizações como conjuntos de processos interligados e não como conjuntos de departamentos . Nesse caso. Fonte: www.1.siemens. Cada retângulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua própria estrutura funcional interna.9.32 simultaneamente.2. Unidades de Negócios.com. 6.

A horizontalização produz resultados porque reformula o modo de administrar as operações. marketing. que são desempenhadas por departamentos diferentes: compras.33 independentes. O processo produtivo é apenas parte de um processo maior.2. que transforma matérias-primas e componentes em produtos acabados. para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo. chamado cadeia de suprimentos. por meio de comunicação entre todos os departamentos envolvidos.  A organização por processos é apropriada quando a organização pretende que todas essas funções trabalhem de forma coordenada. 6. entre outras. produção. ou envolvem poucas funções. Aplicações. O principal processo é o processo produtivo. distribuição e serviço ao cliente. que começa no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto ou serviço chega ao cliente.  Alguns processos envolvem normalmente muitas funções e departamentos. Outros processos são desenvolvidos dentro de um ou de poucos departamentos. como é o caso da cadeia de suprimentos. em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de comando. O resultado é uma cadeia horizontal de processos. A cadeia de suprimentos é um processo que envolve muitas funções organizacionais.1. . administração da qualidade. Processos organizacionais são sequencias de atividades que transformam insumos em produtos ou resultados.  A necessidade de uma ligação estreita entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes é um fator determinante da adoção do modelo da organização por processos. orientando todas as funções para a solução de um problema. A administração por processos (ou organização por processos) consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros.

como o atendimento de um pedido no menor tempo possível. e não apenas por seu desempenho individual. As ações sobem e os lucros crescem quando o cliente está satisfeito.  Uma organização que pretenda adotar o modelo da gestão horizontal deve fornecer todos os dados para seus funcionários. Características da organização por processos.34 6. com objetivos específicos de desempenho. A equipe. A cadeia clássica de comando é substituída por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos. por meio de uma equipe. A adoção da organização por processos é também chamada horizontalização da empresa. ou horizontalizadas. os departamentos não são destruídos. A mudança consiste em implantar uma forma diferente de administrá-los. . Representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas. A principal característica da organização por processos é a orientação para a eficiência e a eficácia dos processos-chave (core processes). ou uma pessoa dela.  O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente. torna-se a dona de um processo. As funções envolvidas em um processo são administradas em seu conjunto. e não a valorização das ações ou a lucratividade.  Os processos são administrados por meio dessas equipes interdisciplinares autogeridas. As equipes precisam de um propósito claro e senso de responsabilidade em relação a objetivos mensuráveis de desempenho. Uma norma é estimular os contatos diretos e frequentes com os fornecedores e clientes.  Os integrantes de uma equipe de gestão de um processo devem ser recompensados por suas contribuições coletivas. Empresas horizontais. Numa estrutura horizontalizada.2. treinando-os para fazerem suas próprias análises e tomar suas próprias decisões.2. são as que adotam esse modelo.

. Estudaremos as principais teorias sobre a motivação de interesse do administrador. O comportamento humano é motivado por estímulos interiores chamados necessidades. para satisfazer a esses estados de carência. (Lévy-Leboyer. MOTIVAÇÃO. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho. 1985). Segundo as teorias das necessidades humanas. uma carência será satisfeita. (MAXIMIANO. nas mais diferentes situações. ação e palavras. 2011) O estudo da motivação busca entender quais são as forças que movem as pessoas nas diferentes dimensões do comportamento – pensamento. (Stoner e Freeman. A motivação de um funcionário reflete-se na quantidade de tempo e na atenção dedicadas às suas atividades. Sabendo que. As pessoas agem. que são estados de carência. .35 7. Motivação refere-se aos fatores que provocam. Necessidades Humanas. a pessoa empenha-se na perseguição.1. as realizações de objetivos de desempenho estão ligadas à busca da satisfação de carências. canalizam e sustentam o comportamento de um individuo. se o objetivo for alcançado. 7. 1990) Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição. interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. tanto mais intensamente quanto mais forte seja a carência.

Se uma necessidade não for satisfeita. meio social ou personalidade. A pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades. devido a fatores como idade. As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades.  Uma necessidade pode predominar sobre as demais.  Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste. As pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com a de nível mais elevado. e orientam-se para a autorrealização.1. . uma necessidade deixa de se fazer sentir.  As pessoas estão num processo de desenvolvimento contínuo.  Uma vez atendida. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. buscando atender uma após outra.36 7. De acordo com a teoria de Maslow:  As necessidades fisiológicas estão na base da hierarquia.1. a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação.

Normas restritivas. vida social. Relacionamento difícil com os pares. A frustração também pode ser um poderoso impulso para a ação humana. Motivos da Frustração no Ambiente de Trabalho:       Chefias sem interesses e que não apoiam. 7.2. Consequências da frustração:    Fuga ou compensação – busca de atividade ou recompensa alternativa. Somos todos semelhantes e diferentes uns dos outros ao mesmo tempo. de forma discrepante do próprio senso ético. Sentimento de injustiça – desestruturador do individuo (teoria da equidade).37 7.2.1. Agressão – Ira e hostilidade e ataque verbal ou físico. apatia. O conhecimento das diferenças entre as pessoas é uma ferramenta básica para entender os processos motivacionais.   Sentimentos de agir em desconformidade com seus valores. Pouca transparência e um clima de insegurança. Características Individuais. para atender as demandas do emprego (fontes de sofrimento). Resignação – Conformidade. Necessidade de sacrificar outras áreas de sua vida como o casamento. Inconsistências entre discurso e ação por parte dos superiores. . o resultado chama-se frustração. Diversos tipos de comportamentos no ambiente de trabalho são produzidos pela frustração. Frustração no Ambiente de Trabalho. relação com os filhos. Quando as necessidades não são atendidas.

seu desempenho ficará prejudicado. Emoções – não há dúvidas sobre o papel das emoções e da inteligência emocional sobre certos tipos de desempenho. Atitudes e interesses – as atitudes explicam por que a competência não significa. atitudes.38 As necessidades são comuns a todas as pessoas. modificando também os padrões de motivação. uma competência que tem os seguintes componentes: autoconhecimento. desempenho. As competências se modificam com a educação e a experiência. Competências – as competências influenciam os interesses. automaticamente. Não se separam necessidades. . você procurará desenvolver essas aptidões e transformá-las em habilidades. Personalidade – é um conceito dinâmico. que procura descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema psicológico individual como um todo. mas se lhe faltar o interesse. consequentemente o desempenho. e que explicam as reações às situações do dia a dia. competências. (ou motivação). automotivação. atitudes e emoções da personalidade. O conceito de personalidade abrange todos os traços de comportamento e características fundamentais de uma pessoa que permanecem com a passagem do tempo. Se tiver a oportunidade. O mesmo acontece com todas as outras características que singularizam as pessoas e que afetam a motivação: competências. mas cada pessoa tem uma situação especifica em termos de necessidades. empatia e habilidades interpessoais. autocontrole. Todas as atividades nas organizações exigem algum grau de inteligência emocional. As pessoas podem ser “emocionalmente alfabetizadas” e educadas para lidar com suas emoções e seu comportamento. emoções e personalidade. Uma pessoa pode ser extremamente competente em um campo. as escolhas de carreiras e.

educação. Status no grupo de trabalho da organização – nível hierárquico. segundo McGraph. ou o contrário. as vozes na mente e aos sentimentos do corpo. departamento funcional e tempo de casa. • • A subjetividade esta relacionada à singularidade do individuo sua integridade. 2. • É preciso compreender o que motiva (energiza) cada um. orientação sexual.39 7. habilidades e capacidades relativas à tarefa. gênero.2. • Diversidade é um conceito que. Conhecimentos. envolve cinco grupos de atributos: 1. 3. 5. Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais. • O gestor deve desenvolver uma sensibilidade para as diferenças e a competência para poder lidar com elas de forma adequada. emoções e ações. aquilo que lhe trás desmotivação (sofrimento e frustração). Atributos demográficos – idade.1. os gestores devem se relacionar de forma própria com cada individuo. crenças e atitudes. que é expressa em pensamentos. . religião. compreendendo e respeitando a sua singularidade. etnia. características físicas. 4. condutas. • Na busca para provocar motivação nos colaboradores. Aos significados percebidos. especialidade ocupacional. Valores. Diversidade e Subjetividade.

3. os fatores extrínsecos reduzem a insatisfação. Os fatores extrínsecos não fazem a pessoa sentir-se satisfeita com o trabalho. FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRINSECOS     TRABALHO EM SI. FATORES HIGIÊNICOS OU EXTRINSECOS     ESTILO DE LIDERANÇA. Teoria dos Dois Fatores (Motivação-Higiene de Herzberg). Segundo a teoria dos dois fatores. os motivos que estão presentes na situação de trabalho e que influenciam o desempenho podem ser divididos em duas categorias principais:   O próprio trabalho. . REALIZAÇÃO DE ALGO IMPORTANTE. POLÍTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS. EXERCICIO DA RESPONSABILIDADE. somente os fatores intrínsecos produzem a satisfação com o trabalho. proposta por Frederick Herzberg. RELAÇÕES PESSOAIS.  CONDIÇÕES FISICAS E SEGURANÇA DO TRABALHO. O principal aspecto da teoria dos dois fatores é que a proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma régua. As condições de trabalho. Essa teoria é um dos mais influentes estudos sobre a motivação para o trabalho. Segundo essa teoria. Para Herzberg.40 7. em situações de trabalho. Os dois estados – satisfação e insatisfação – são processos diferentes influenciados por diferentes fatores. POSSIBILIDADE DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO. SALÁRIO.

. é a combinação do ambiente de trabalho e do conteúdo do trabalho que faz funcionar o motor interno – um sem o outro tende a ser ineficaz. 7. certos estímulos e recompensas são perseguidos não pela importância intrínseca que têm para a pessoa. educacional e tecnológico da sociedade. Devido aos fatores sociais. Para que os fatores de motivação sejam eficazes. é preciso que o trabalho ofereça algum grau de desafio ou interesse para o trabalhador. • Pesquisou padrões motivacionais em diferentes indivíduos. os valores e o padrão econômico. mas porque são valorizados pelo meio social – vizinhos. Os fatores sociais compreendem as tradições.4. afiliação e poder. é preciso haver uma base de segurança psicológica e material. – Afiliação: necessidades sociais de relacionamento e pertencimento. Impacto dos Fatores Sociais. Da mesma forma. – Realização: necessidade de superar desafios e atingir metas. As Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland. identificando três tipos de necessidade: realização. Esses fatores produzem as necessidades socialmente adquiridas. – Poder: necessidades de influenciar pessoas e situações. para que os fatores extrínsecos tenham o efeito positivo desejado sobre o desempenho.41 De acordo com a teoria de Herzberg. colegas e conterrâneos. representada pela presença dos fatores extrínsecos.

a teoria da expectativa estabelece que: • • O desempenho é proporcional ao esforço. As práticas motivacionais abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes até a participação dos funcionários no processo decisório. As praticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizações oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos. Em essência. nos lucros ou na propriedade . Essa teoria retrata a ideia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar. para produzir algum tipo de força motivacional. Práticas Motivacionais. 7. Em resumo. O esforço é proporcional à importância que se atribui ao resultado do desempenho e também à crença de que o esforço produz o desempenho.5.6. A teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas combinam-se com os estímulos.42 7. Teoria das expectativas. a motivação para fazer algum tipo de esforço depende da importância atribuída ao resultado. a motivação para o esforço será intensa. • Se o resultado for importante.

 Empowerment – significa “atribuir poderes a alguém” e é uma palavra que traduz a prática de transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a equipes. o que possibilita reduzir o cansaço e o tédio. bem como aumentar as qualificações. fornecendo treinamento. apoio e orientação. diminuindo a sua especialização. sem afetar o poder de decisão do funcionário.43 da empresa. É a forma mais simples de reduzir as desvantagens da especialização excessiva. para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinho. Por exemplo. vai além do simples alargamento e enriquecimento de cargos: o Envolve a transferência de atividades de planejamento. passando por benefícios. O alargamento refere-se apenas ao aumento de atividades. o Envolve a redefinição do papel do chefe. de um gestor para um funcionário ou uma equipe. o Compreende o incremento das competências do funcionário.  Rodízio de Cargos – consiste em fazer as pessoas trocarem de posição dentro de uma unidade de trabalho. Redesenho de Cargos – as técnicas de redesenho de cargos foram criadas para resolver problemas de desempenho humano causados por atividades muito especializadas. Todos os funcionários desempenham todas as atividades. Em cargos que são formados com tarefas desse tipo. por meio de programas de capacitação continua. prêmios. assim como seu desempenho. tornam-se alienadas e sua capacidade de atenção e concentração diminui com o tempo. . programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreiras. As principais técnicas de redesenho de cargos são:  Alargamento de Tarefas – significa aumentar a quantidade de tarefas que uma pessoa desempenha. as pessoas cansam-se. com tarefas muito simples e repetitivas. que assume funções semelhantes às de um técnico. organização e controle.

incentivos monetários. Há quatro categorias principais de incentivos: programas de reconhecimento. A legislação em vigor determina que a PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados.44  Programas de Incentivos – estão normalmente associados a algum tipo de campanha. mercadorias e viagens. competição interna ou projeto de aprimoramento do desempenho das pessoas e da empresa. por meio de comissão formada por representantes da empresa.101. . de 19 de dezembro de 2000.  Participação nos Lucros e Resultados – a participação dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa é assegurada pela Lei nº 10. dos empregados e um representante do sindicato ou com a representação direta do Sindicato.

Os liderados são colaboradores de quem exerce a liderança. (cf. por algum motivo. Nesse processo interagem quatro variáveis ou componentes: as motivações dos liderados. ano após ano. mas também um processo social complexo. não apenas nos níveis mais altos das organizações. LIDERANÇA.45 8. é um líder. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades especifica. 8. (cf. A pessoa que desempenha o papel de líder influência o comportamento de um ou mais liderados. 2003) Segundo Douglas McGregor a liderança não é apenas um atributo da pessoa. numa grande variedade de situações. A capacidade de liderar esta intimamente ligada com o processo da motivação. Só há liderança quando há liderados. que seguem o líder. 2011) Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. Motivação dos Liderados. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia. MAXIMIANO. KOUZES e POSNER. (MAXIMIANO. em uma situação de mutua dependência entre líder e liderados. a tarefa ou a missão. .1. O que é a liderança? A explicação mais simples diz que uma pessoa tem liderança quando consegue conduzir as ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas. Que motivos levam um grupo a se deixar influenciar por um líder? Segundo Petracca líder e liderados encontram-se numa relação de influência recíproca. ou aceitam sua influência. 2011) A liderança é um conjunto reconhecível de habilidades e práticas que estão disponíveis para todos e pode ser encontrado em qualquer parte. o líder e a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados.

que seguem o líder por razões de caráter moral. que atuam por motivos de interesse. Tarefa ou missão. Apenas com uma missão. A liderança sempre esta ligada a pessoas. O líder que usa o desafio como base de sua relação com os seguidores chama-se transformador ou carismático. até hoje não se conseguiu identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes. mas por que gostam de liderar. Motivações do Líder – Algumas pessoas são líderes não por causa de suas habilidades. A pessoa busca a satisfação pessoal por meio da influência sobre o comportamento alheio. e os mercenários.2. a relação entre o líder e os seguidores tem a mesma natureza de dependência recíproca nos dois casos. A pessoa que tem essa motivação procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspiração de parte de seus . O líder que promete uma recompensa em troca de obediência dos seguidores chama-se líder transacional. O que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. necessariamente.3. No entanto. O líder tem obrigação de servir a causa e agir conforme o modelo de seus ideais. tarefa ou objetivo o líder potencial torna-se um líder de verdade. Personalidade do Líder – Sabe-se que os lideres têm determinados traços de personalidade. quando é responsável por um grupo. É uma função. líderes. há dois tipos de liderados: os fiéis. Além disso.46 Segundo Petracca. O líder. a necessidade de poder tem duas manifestações principais: 1. não há liderança. No entanto. 8. 8. as pessoas que têm os mesmos traços não são nem se tornam. Sem esse componente. apenas influência ou popularidade. papel ou tarefa que qualquer pessoa desempenha.

o estudo das habilidades torna a liderança uma competência acessível por meio da educação. mas capacidade de transformar ideias em mensagens convincentes. 2. A pessoa da ênfase ao poder social ou institucional e busca a satisfação de metas coletivas. normalmente essas pessoas usam a organização em beneficio próprio. inspirar ou motivar seus seguidores. mas a mobilização de esforços alheios no sentido de realizar a missão do grupo. Habilidades podem ser desenvolvidas a partir de aptidões. Habilidades de um Líder – A comunicação é o alicerce da liderança. treinamento e experiência. uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir. alternando o seu estilo de atuação em função dos aspectos situacionais. Competências de Liderança – O líder precisa ter flexibilidade na relação com os liderados. . Isso não significa apenas habilidade com as palavras e o modo de dizê-las. Os líderes desse tipo não procuram a submissão alheia. Portanto a liderança não é um atributo inato.47 liderados. Desse modo. mas uma qualidade que qualquer pessoa pode desenvolver desde que tenha motivação. Isto significa que o líder necessita ter sensibilidade e habilidades para atender às diferentes demandas.

discussão. clareza de objetivos. é um modelo didático e dinâmico que integra as competências de um líder. continuidade Gerencia de dogmas cegos controle. negociador e inovador. rigor trivial abertura. facilitador.1. Modelos de desenvolvimento das habilidades de liderança. moral. produtor. aquisição de Conveniência recursos. mudanças adaptação. exaustão impacto humana arbitrária. crescimento oportunismo. Participação inadequada. não ético PRODUTOR Conquista de produtividade. O modelo dos oito papéis desenvolvido por Quinn (Quinn et al. Regulamentação planejamento Estabilidade. São eles: mentor. documentação Participação.. DIRETOR Direção. MENTOR desenvolvimento humano individualismo descontrolado . INOVADOR Inovação. o que se espera de quem ocupa cargos de alta chefia na organização. diretor. 2003). de acordo com o contexto da situação. NEGOCIADOR Apoio externo. Compromisso FACILITADOR discussão improdutiva. MONITOR informações. Permissividade extrema. Os papéis significam atuações que um líder deve estar preparado para exercer. PAPÉIS ZONA POSITIVA COMPETÊNCIAS ZONA NEGATIVA CARACTERÍSTICAS prematura. monitor. Resposta experimentação desastrosa política. coordenador. Esforço perpétuo. Repetição tradição férrea por COORDENADOR habito. ou seja. Procedimentos estéreis.48 8.3.

3. ao valorizar a integração do pensamento. aliadas a uma educação formal integrada a atividades lúdicas (poesia. sentimento. O autodesenvolvimento dos novos líderes pressupõe distinguir entre o antigo paradigma de gestão.49 8. sensação e intuição.2. arte. que depende de conscientização e introspecção. uma dimensão subjetiva e interpretativa. englobando uma dimensão interior. Experiência na primeira infância como: elogios e críticas. Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder. e o novo paradigma transdisciplinar. experimentação e disciplina. É um trabalho de evolução da consciência singular a cada ser humano que almeje a verdadeira liderança. musica. Esse autodesenvolvimento deve ser amplo. . teatro. O verdadeiro líder pode buscar o seu autodesenvolvimento como forma de superar os hiatos em sua formação. filosofia e dança). historia. experiência profissional e de vida e o treinamento em áreas especificas são importantes para a formação do líder. newtoniano-cartesiano.

O líder apresenta-se como uma pessoa que dirige e inicia uma empresa.50 ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA Separação entre líder e liderados Integração entre líder e liderados Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderados Estilo participativo de liderança Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência Líder centrado em objetivos e valores superiores Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho Visão holística. Ele reage de acordo com a sua realidade interior. disciplinas e energéticas 8. laissez-faire ou burocrático de liderança. departamentos. sociedade e natureza Conflito: procura das causas. sendo proativo em relação ao ambiente. O gerente é alguém que dirige uma empresa de maneira a ser eficiente e eficaz em uma estrutura interna ordenada. oportunidade de aprender e dialogar Incentiva redes de organismos vivos Ênfase em personalidades harmoniosas. na sua visão pessoal. seções. porém firmes e lúcidas Sentimento de superioridade do líder Estilo autocrático.3. regulamentada e hierarquizada. antes de mais nada. Simples relação visando cumprir os objetivos Líder centrado em objetivos materiais Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos Conflito: procura e culpa Dirige grupos. do que nos regulamentos e hierarquias. setores isolados de organizações Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes.3. abrangente e inclusiva: homem. centrada. Gerenciamento e Liderança. e esta mais centrado na sua própria pessoa. .

A conjuntura é representada pelo meio organizacional e social em que ocorre o processo da liderança.51 8. Todos podem ser válidos e eficazes.4. Estilos de Liderança. dependendo da situação.5. Conjuntura. Apenas quando se muda de um contexto para outro é que se observa que os hábitos e valores são diferentes. Os termos autocracia e democracia são empregados para definir dois estilos básicos de liderança. . O meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a ser seguido. Esses dois estilos básicos desdobram-se em outros. não se percebe a cultura dentro da qual se vive. Todo administrador deve ter um profundo entendimento da conjuntura da liderança. em particular em seus aspectos culturais quando se pretende desempenhar com sucesso a liderança em diferentes conjunturas. 8. Normalmente.

8. liderança participativa e liderança orientada para as pessoas são nomes que indicam algum grau de participação dos funcionários no poder do chefe ou em suas decisões. dependendo da maneira como o líder se relaciona com os liderados. Insiste na necessidade de cumprir as metas. Quanto mais as decisões do líder forem influenciadas pelo grupo. Focaliza a sua atenção no próprio funcionário ou no grupo. . Um líder autocrático:         Toma decisões sem consultar sua equipe. Insiste na necessidade de superar a concorrência ou um rival dentro da mesma organização. Dá ênfase à cobrança e avaliação do desempenho de seus funcionários.1. 8. enfatizando o cumprimento de prazos. Liderança orientada para as pessoas. Define com precisão as responsabilidades individuais e designa tarefas específicas para pessoas específicas.52 Em essência. Mantém distância de seus funcionários ou sua equipe. Liderança orientada para a tarefa. os padrões de qualidade e a economia de custos. ou o desempenho passado. Concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou grupo. liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa são os nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no líder. Democracia. enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.5.5. Autocracia.2. o estilo pode ser autocrático ou democrático. Está muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa. mais democrático é o comportamento do líder. Um líder democrático:   Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortáveis.

Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas. muita ou pouca ênfase para as pessoas.53      Pede opiniões ou sugestões de decisões. O líder pode ser orientado para as pessoas e tarefas ao mesmo tempo? Certamente. De acordo com essa ideia. Dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos integrantes de sua equipe. ao mesmo tempo. a resposta é sim. Apoia e defende os funcionários. É amigável. o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e. Todos podem combinar diversos graus de autocracia e democracia em nossa maneira de lidar com funcionários e equipes. presta atenção e usa ideias do grupo. ouve. .

O processo de execução não é distinto dos outros processos de administração. planejamento. por meio da aplicação de energia física. Organização e Execução. para fornecer produtos.54 9. ao mesmo tempo. tempo. Muitas vezes. sempre é um processo de execução. de qualquer natureza. o processo de execução consome todos os outros tipos de recursos: informações. serviços e ideias. Realizar uma tarefa operacional. FUNÇÃO EXECUÇÃO OU PROCESSO DE EXECUÇÃO. energia. O trabalho. sendo detalhados e modificados. processos de execução. 9. Liderança. planejamento e execução se sobrepõem. Ler um livro. Planejamento. instalações etc. organização e controle são formas de trabalho e. Ministrar uma aula. . intelectual e interpessoal. Além de energia humana. São exemplos de atividades de execução:       Elaborar planos e realizar as atividades neles previstas. Preparar um trabalho escolar. para incorporar novas decisões e para implementar ações corretivas.1. O processo de execução consiste em realizar atividades. Os planos evoluem à medida que a execução avança. Organizar uma equipe.

. controle não tem o significado popular de fiscalização. As informações e decisões de controle permitem manter uma organização ou sistema orientado para seu objetivo. Controle é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões. com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. FUNÇÃO CONTROLE OU PROCESSO DE CONTROLE. O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre:     Objetivos que devem ser atingidos por uma organização ou sistema. Riscos e oportunidades no trajeto desde o início das atividades até o objetivo. No processo de administração. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema. Desempenho da organização ou sistema em comparação com os objetivos.55 10. em essência. sobre a execução de atividades e sobre objetivos. Controlar. é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo.

orçamentos. das atividades que devem ser realizadas e dos planos de aplicação de recursos. e recomeço do ciclo de planejamento. comparação e ação corretiva. A definição e o conhecimento de padrões de controle permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar decisões corretas. Os padrões de controle estão registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas. aquisição de informações. Os padrões de controle são extraídos diretamente dos objetivos (resultados esperados).1.56 10. especificações de qualidade e assim por diante. é preciso saber o que deve ser controlado. . Para controlar. Os componentes do processo de controle são: padrões de controle. Componentes do Processo de Controle. planilhas de recursos. Padrões de Controle: A definição e o conhecimento de padrões de controle permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar decisões corretivas.

57 Aquisição de Informações: Conhecer o andamento das atividades através de informações do que está sendo executado e seus resultados. como e em que momento deve ser obtida. Desempenho real abaixo do esperado – Uma ação corretiva deve ser posta em prática para fazer o desempenho chegar até o nível desejado. Exemplo: um prêmio de incentivo para a equipe que atingiu suas metas. Com base nessa comparação. A comparação pode indicar três situações: Desempenho real igual ao esperado – Quando o objetivo é realizado. Na etapa final do processo de controle. ou um desempenho acima da média. pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. uma ação de reforço pode ser apropriada. Comparação e ação corretiva: Informação sobre o desempenho real é comparado com objetivos ou padrões. Exemplo: Premiação por um desempenho Recomeço do ciclo de planejamento – Controle permite tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões. A produção de informações. também chamada de processo de monitoramento ou acompanhamento. Exemplo: Aplicação de novos recursos. A informação produzida pelo processo de controle permite tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle. para iniciar uma ação de correção ou reforçar a atividade. Desempenho real acima do esperado – A ação de reforço. a informação sobre o desempenho real é comparada com os objetivos ou padrões. < ou > que o esperado. é o coração de qualquer sistema de controle. O processo de controle depende de informações sobre o andamento das atividades e o progresso em direção aos objetivos. deve-se definir: qual informação deve ser produzida. Desempenho real pode ser = . neste caso. No sistema de informações. tem a finalidade de sustentar um desempenho que ultrapassou o objetivo. .

Eficácia dos Sistemas de Controle.  Consumo de recursos.  Adequação dos planos estratégicos ao ambiente externo. Um sistema de controle produz informações sobre o comportamento de um sistema de .  Quantidade e qualidade dos produtos e serviços. 10. CONTROLE ESTRATÉGICO  Desempenho global da organização. só é possível planejar a partir de informações de controle.  Concorrência e outros fatores externos. 10. estratégias e objetivos.3.  Eficiência dos recursos. CONTROLE OPERACIONAL  Rendimento das atividades.  Eficiência do esforço promocional  Desempenho dos fornecedores. CONTROLE ADMINISTRATIVO  Taxas de desempenho dos Recursos Humanos. Controle por Níveis Hierárquicos.58 Frequentemente.2. e não de projeções ou previsões sobre o futuro. Um sistema de controle realiza atividades necessárias ao processo de controle.  Grau de realização das missões.

os fatores humanos interferem com os sistemas de controle. Para montar um sistema de controle. é preciso definir os procedimentos e as ferramentas para produção. As principais características de um sistema de controle eficaz são as seguintes: FOCO NOS PONTOS ESTRATÉGICOS PRECISÃO     Atenção às atividades de transformação. venci.4. Fator Humano no Processo de Controle. processamento e apresentação de informações. para que alguém possa tomar decisões. .59 recursos. Tomada de decisão depende de informações precisas de controle. RAPIDEZ OBJETIVIDADE ECONOMIA ACEITAÇÃO ÊNFASE NA EXCEÇÃO 10. (Julio Cesar) Benefícios devem ser maiores que os custos do controle. no final das contas tudo depende das pessoas. sobre o andamento de uma atividade e sobre os objetivos do sistema ou atividade. para frustrar ou apoiar essa hipótese. Informação de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decisões. Todos os conceitos analisados até aqui pressupõem a utilização da informação para a tomada de decisões que garantem a realização de objetivos. a aceitação das pessoas é uma das condições para a eficácia dos sistemas de controle. Atenção aos elementos mais significativos das operações. Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados. e vice-versa. No entanto. Como acontece com todos os princípios da administração. vi. Os sistemas de informações são sistemas de controle. Apenas os desvios devem merecer atenção.     Economia de palavras: vim.

.60 • TIPOS DE CONTROLE SOBRE PESSOAS RESISTÊNCIA AOS SISTEMAS DE CONTROLE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Controle formal: autoridade formal. • • • Provocada pelo sentimento de perda de liberdade. Controle social: pressão do grupo social. Controle técnico: pressão do próprio trabalho. AUTOCONTROLE • É a técnica de controle de pessoas mais alinhada com as modernas práticas de gestão. • Fornecer feedback à equipe é a principal finalidade.

fundador da U. Os dois vocábulos significam hábitos e costumes. indicando normas de comportamento que se tornam habituais. o debate sobre a ética foi ampliado com a inclusão dos temas relativos à relação das organizações e da própria sociedade com o ambiente físico. tem a mesma base etimológica da palavra moral. grupo ou sociedade. Responsabilidade Social. publicou O evangelho da riqueza. ÉTICA. A polêmica está longe do consenso. ou de um sistema de costumes de uma pessoa. nos Estados Unidos. Um dos principais representantes dessa corrente é Andrew Carnegie. que. O que a sociedade se acostumou a aceitar como habitual não é. Alguns estudiosos do assunto acham que as empresas têm responsabilidades com a sociedade e devem cumpri-las. Ética. do grego ethos.61 11. O princípio da responsabilidade social baseia-se na premissa de que as organizações são instituições sociais que existem com a autorização da sociedade. A palavra ética. do latim mores.2. 11. livro no . S. Alguns autores fazem distinção entre ética e moral. RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTE. Outra questão que continua provocando discussões é o papel das empresas na sociedade. 11. Outros pensam que a única responsabilidade das organizações empresariais é cuidar de seus acionistas. Steel. A ética compreende uma teoria ou reflexão crítica sobre os fundamentos de um sistema moral. A responsabilidade social das organizações e o comportamento ético dos administradores estão entre as tendências mais importantes que influenciam a teoria e a prática da administração. necessariamente. ético. Essa nova perspectiva deu origem ao conceito de desenvolvimento sustentável. utilizam os recursos da sociedade e afetam a qualidade de vida da sociedade. Nos últimos anos. em 1899.1.

ou seja. A ideia da responsabilidade social. pessoas com deficiências físicas. por meio de investimentos prudentes e uso cauteloso dos recursos sob sua responsabilidade. a exploração dos recursos. a orientação dos investimentos. ganhou força quando a deterioração dos ecossistemas. Desenvolvimento Sustentável. embora não seja nova. doentes.  Principio do Zelo – estabelece que as empresas e os indivíduos ricos deveriam enxergar-se como depositários de sua propriedade. Segundo o conceito de desenvolvimento sustentável. o desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional são compatíveis com o atendimento das necessidades atuais e futuras.  Principio da Caridade – diz que os indivíduos mais afortunados da sociedade devem cuidar dos menos afortunados. o papel da empresa é aumentar a riqueza da sociedade. os quais se baseavam numa visão paternalista do papel do empresário em relação aos empregados e aos clientes. . A ideia de desenvolvimento sustentável foi definida pela chamada Comissão Mundial do Ambiente e do Desenvolvimento como: “o desenvolvimento que atende as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de atendimento das necessidades das gerações futuras”. 11.62 qual estabeleceu os dois princípios da responsabilidade social corporativa: caridade e zelo (stewardship).3. provocada pela poluição. compreendendo desempregados. O conceito de desenvolvimento sustentável vai além da simples preservação dos recursos da natureza. pobres. estimulou o debate sobre os benefícios e os malefícios da sociedade industrial.