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Estudando: Gestão de Projetos Introdução Legenda: SF – Sr. Fortunato PMI – Sr.

Paulo Martins Inácio MC – Maria Conselheira DS – Delma da Silva PR – Pedro Rocha SB – Sr. Been

No ambiente de trabalho, nossos colaboradores leem o convite: Prezado Colaborador: Com o objetivo de informar adequadamente sobre a importância das boas práticas em gerenciamento de projetos e os benefícios de sua utilização, convidamos a participar do “I Encontro de Gerenciamento de Projetos”, a ser realizado hoje, conforme programação: Programação Apresentação do Presidente: Sr. Fortunato Evolução do Gerenciamento de Projetos: Sr. Paulo Martins Inácio Local Auditório Térreo da empresa MC: Que convite legal! Com este encontro, teremos a oportunidade de conhecer práticas atuais de gestão. Iremos melhorar o acompanhamento de nossos processos e projetos. DS: Como é que é? Preciso ver para acreditar. PR: Lá vêm eles de novo. Por que será que toda vez que nos acostumamos com nossas tarefas, a alta administração resolve trazer mais novidades? Não estou gostando disso! SR: Relaxa, Rocha, deve ser apenas mais uma reunião. Vamos voltar e vai continuar tudo igual.

Auditório da Empresa SF: Bom dia a todos. Obrigado pela presença neste encontro sobre Gerenciamento de Projetos. Hoje apresentaremos para vocês modelo e ferramentas de gestão que estão em conformidade com as melhores práticas adotadas pelo mercado. O comprometimento da implantação deste modelo e destas ferramentas é que vai determinar o sucesso de nossa empresa no futuro. Passo a palavra ao nosso consultor, Sr. Paulo Martins Inácio. PMI: Bom dia a todos. Inicialmente gostaria de parabenizá-los pela participação neste encontro e espero contribuir tanto para o aperfeiçoamento de sua atividade diária, quanto para o seu desenvolvimento pessoal. Espero que este nosso encontro seja interativo e, para isso, façam perguntas sempre que necessitarem de alguma informação adicional ou tiverem dúvidas. Bem, não posso falar de gerenciamento de projeto sem falarmos de modelo de gestão. Em poucas palavras, podemos dizer que “Modelo de Gestão é composto por duas fases distintas, mas interdependentes”. A primeira etapa consiste da elaboração da Formulação Estratégica, em que é definida a Identidade Organizacional (Negócio, Missão, Visão, Vantagem Competitiva e Crenças e Valores) e são feitas análises dos ambientes externo e interno. A partir desses insumos, são definidos os objetivos globais e as diretrizes estratégicas que nortearão as ações da empresa. Esta etapa conduz a empresa a organizar suas estratégias globais e a desenvolver um senso explícito de direção estratégica. A segunda etapa consiste da implementação da estratégia definida. Nessa etapa, é essencial a adoção de um sistema de gestão integrado, que reúna as informações necessárias ao alcance dos resultados planejados. A partir dessa prerrogativa, utilizamos o Balanced Scorecard (BSC) como um instrumento gerencial que evidencia o desempenho da empresa, permitindo correções de rumo em tempo hábil.

O BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que mensuram o desempenho, possibilitando à empresa visão do negócio atual e futura, de forma abrangente. Ele permite um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo e entre medidas financeiras e não financeiras, uma vez que mede o desempenho sob quatro diferentes perspectivas: finanças, mercado e imagem, processos e pessoas. O BSC mostra as relações de causa e efeito entre as Diretrizes, pelos indicadores de desempenho, metas e Iniciativas Estratégicas, que são Programas e Projetos definidos como prioritários para o alcance dos resultados pretendidos. MC: Sr. PMI, podemos dizer, então, que compete ao Planejamento Estratégico e às lideranças das organizações identificarem e selecionar as melhores ações estratégicas, e ao Gerenciamento de Projetos ser o agente executor das mudanças? PMI: Exatamente. Você já parou para pensar no número de mudanças (culturais, tecnológicas, políticas, econômicas, etc.) que estão ocorrendo em sua volta neste exato momento? De uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos bem sucedidos. Como consequência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. AR (Em pensamento): Eu discordo dessa linha de raciocínio. Por que começar a complicar o que já está sendo trabalhado? Muito bem, vou continuar ouvindo para ver aonde isto vai terminar. DS: Sr. PMI por que trabalhar com gerenciamento de projetos? O que nós e a empresa ganhamos com isso? PMI: Boa pergunta!!! O início da implementação do processo de administração estratégica tem sido uma das principais preocupações para as empresas. Desta forma, a elaboração e acompanhamento de um bom projeto permitem o cumprimento de objetivos estratégicos e nos direcionam para o futuro. O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. As evidências podem ser vistas nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos, executando as melhores práticas e visando criar um ambiente favorável ao sucesso de seus objetivos e à disseminação do conhecimento adquirido. DS: Você poderia nos explicar melhor por que gerenciar projetos? PMI: Claro! Por que gerenciar projetos? Estudos realizados comprovam que empresas que investiram em esforços nas fases de prédesenvolvimento conseguiram no mínimo duplicar as chances de sucesso no lançamento de seus produtos. Empresas que não faziam uso de técnicas de gerenciamento de projetos tinham em média 71% de atraso nos seus cronogramas (e este não era o maior de seus problemas!). Segundo Stalk e Houl, a década de 80 foi considerada a década da qualidade, e a de 90 a década da responsividade (no sentido da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos clientes). Para Gates, as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápida às mudanças, semelhante à capacidade do

. As margens de lucro das empresas são cada vez menores e os padrões mais exigentes de qualidade. poderia nos dar uma linha de tempo sobre a utilização do gerenciamento de projetos? PMI: Vou contextualizar a evolução do Gerenciamento de Projetos. Tradicionalmente os projetos eram executados considerando apenas prazo. Porém apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende mais a todas as necessidades dos mercados. Inicialmente os projetos eram planejados e acompanhados através das técnicas denominadas PERT e CPM. Será que essa conversa ainda vai longe? Evolução do Gerenciamento de Projetos MC: Sr. o quesito escopo passou a ser essencial no processo. Na verdade. de difícil operação.corpo humano em reagir de maneira automática aos estímulos do meio exterior. custos e qualidade. Enfim. confeccionados por pessoas com pouco conhecimento dos negócios das empresas. nas universidades americanas. Não foram adiante. onde as necessidades de atualização tecnológica são constantes. que significam respectivamente Program Evaluation Evaluation and Review Techinique e Critical Path Methodo. A partir da década de 70. PMI. Mas ainda assim aspectos como recursos humanos e clientes não eram considerados. que constataram a precariedade como eram tocados os projetos. Estamos na era da Proatividade. Estamos num mercado muito competitivo. em que levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às mudanças. Achamos que gerenciamento de projetos é recente ou que está na moda. é preciso ser proativo. pois eram planejamentos enormes. SB (Em pensamento) – Já estou ficando cansado. PERT/CPM utilizam o conceito de Rede para planejar e visualizar a coordenação de atividades. ter um gerenciamento de projetos passou a ser uma questão de sobrevivência para as empresas. a ciência do gerenciamento de projetos surgiu no início da década de 60.

Prazo e Custos. além desses quesitos. • planejados. em todos os tipos de empresa. SB: Ufa! É muita coisa para um projeto só. dessa forma. eu poderia dizer que inicialmente os projetos eram gerenciados apenas nos quesitos Tempo. Na realidade. Veja a seguir a ilustração da evolução do gerenciamento de projetos: MC: Sr. precisamos avaliar a ligação de um destes grupos (projetos ou processos) com os negócios da empresa. Processos e projetos têm características comuns: • executados por pessoas. custo. passou-se a considerar também a Satisfação do Cliente. foi publicado o primeiro guia que se tornou referência em conhecimento para o gerenciamento de projetos. PMI: Isso mesmo. qualidade. outros itens passaram a ser considerados e avaliados e. dessa forma. indicadores. Metas quantitativas (escopo. executados e controlados. entregar com qualidade e principalmente ter todos eles integrados. devemos considerar que. compras e riscos. temos sempre a ocorrência de projetos e operações rotineiras e.) e Moral da equipe. PMI. temos que gerenciar pessoas. • restringidos por recursos limitados. Em seguida. ou seja. Risos O Trabalho nas Organizações PR: Muito interessante. qual o escopo do projeto.A partir da década de 80. percebeu-se a importância de acompanhar também o que seria executado. para se ter sucesso ou fracasso. etc. . Segundo Darci Prado. Em 1987. prazo. E finalmente. comunicar. nos dias atuais. Mas como funciona o gerenciamento de projetos nas organizações? Todas trabalham “por projeto” ou “com projeto”? PMI: Vou explicar. todas as empresas possuem projetos e processos.

Já a implantação de um software. são fatos e dados que foram identificados e apontados no planejamento estratégico da empresa. Diversos tipos de projetos ocorrem dentro da organização. Como dito anteriormente. independente de ser de compras. então. Origem dos Projetos DS: Mas qual a origem dos projetos? PMI: Normalmente são elaborados partindo de um problema ou oportunidade. que a nossa área de compras têm processos e que a implantação de um software de compras é um projeto? PMI: Exatamente. Na maioria das empresas. temos processos/rotinas de compras. Essas áreas atendem a vários setores de forma sempre contínua.O que diferencia o trabalho nas organizações pode ser observado a seguir: DS: Posso dizer. que deve ser tratado como um projeto. Eles são elaborados partindo de: . é algo novo. onde métodos já foram definidos e implantados.

• estabelecer que um projeto deva ser administrado por Gerentes de Projetos e sua equipe. • Construção. que executarão processos de gerenciamento de projetos. • ser o principal modelo: estabelecido no Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) pelo Project Management Institute – PMI. • estabelecer que os projetos têm interfaces com as áreas de atuação gerencial da organização. Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tem que: • ser uma coleção de métodos. • Desenvolvimento de Novos Produtos. Iremos para um pequeno intervalo do café e retornaremos com a descrição geral de alguns itens importantes para o gerenciamento de projetos. Sr. PMI: Existem hoje várias definições para metodologia de gerenciamento de projetos. • Melhorias. • estabelecer que os projetos possuam um ciclo de vida. SB: Agora não entendi nada. • Manutenção. CATEGORIAS DE PROJETOS Diversos tipos de projetos ocorrem nas organizações e. pelas peculiaridades de seus processos de gerenciamento. • Informática. • Eventos. • Pesquisa e Desenvolvimento. • Instalação de Equipamentos. pois elas embasam a necessidade de utilização de uma metodologia para o gerenciamento de projetos. técnicas e ferramentas para desenvolvimento de programas e projetos. PMI. • estabelecer que os processos serão executados ao longo do ciclo de vida. mas é preciso ficar claro que a metodologia adotada deve ser a que se adapte melhor a sua empresa e aos projetos por ela gerenciados. são naturalmente classificados em diversas categorias. Metodologia de Gerenciamento de Projetos SF: Gostaria de ressaltar a importância de todas essas informações e questionamentos. As mais conhecidas são listadas abaixo [4]: . será que poderia explicar melhor as siglas e conceitos acima? PMI: Perfeitamente. • Design.MC: Como podemos classificar os projetos? PMI: As categorias mais conhecidas de projetos são: • Administração.e • Estabelecer que projetos devem ser apoiados por um Escritório de Projetos.

Portanto eles vão somente até a geração da documentação técnica. posteriormente. Nesses projetos. portanto. DESIGN Nesta categoria. A duração desses projetos varia de meses a anos. diferentemente de outros tipos de projetos. Posteriormente ao seu término. da construção de um protótipo. desenvolver ou melhorar um produto. durante a execução definitiva. São projetos em que é possível efetuar a execução de forma bem próxima ao planejado. • Implementação de técnicas de GQT (Gerência pela Qualidade Total). vestuário. CONSTRUÇÃO Estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já realizado. • Pesquisa de um motor de automóvel mais econômico. fábrica-piloto. modelo em escala. o que cria uma certa confusão). engenharia. • Testes em protótipos. temos os projetos de arquitetura. é difícil saber. etc. Aspectos de segurança são também de fundamental importância devido às severas leis governamentais. Alguns exemplos: . • Campanha de desburocratização.ADMINISTRAÇÃO Estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de qualquer organização. apresentam alto nível de risco. Alguns exemplos: • Campanha para redução de custos. as finalidades de um projeto de Design são: • Especificações detalhadas do produto. Eles geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construção. software. Alguns exemplos: • Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil. • Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS. de uma fábrica-piloto. é mais fácil obedecer aos custos planejados do que aos prazos. para testes. exatamente quando e como se chegará ao produto final e. • Instruções sobre montagem e construção. programação. Assim. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO Trata-se de projetos que objetivam. o desenvolvimento de um novo produto ou de um software. Para alguns projetos dessa natureza. serviço. montagem. • Estudo hidráulico para um prédio. • Pesquisa de uma variedade de soja mais resistente aos trópicos. etc. etc. é comum chamar o produto final desse estudo de “Projeto Arquitetônico”. • Estudo elétrico para uma fábrica. Geralmente são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. na fase de planejamento. o projeto de design é seguido por um projeto de construção. • Montagem de uma fábrica-piloto de uma indústria química. processo ou método. etc. Alguns exemplos: • Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato. de um modelo em escala. • Reorganização de um departamento.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em produtos já existentes. abrangendo a pesquisa de mercado. • Desenvolvimento e lançamento do automóvel Fiat Pálio. modificação e a instalação. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas quais. • Construção de uma ponte. • Manutenção de uma torre de refinação de petróleo. • Construção de uma barragem hidroelétrica. também. eventualmente. MANUTENÇÃO Estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalação ou produto. • Construção de um aeroporto. . EVENTOS Devido à ampla aceitação da importância da realização de eventos. Assim. em que o benefício da redução do tempo total em um dia pode. Alguns exemplos: • Feira de vestuários. • Show de rock. essa categoria de projetos se profissionalizou muito e existem inúmeras empresas especializadas nela. São projetos de curta duração. Podem ser vistos de uma forma ampla.• Construção de um prédio de moradia. como se chegará a ele. • Desenvolvimento e lançamento de uma nova linha de calçados. a produção inicial e a campanha de marketing. o processo possui um alto nível de padronização. a construção da nova fábrica. • Comício político. • Convenção de vendas. O aspecto-chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos no exato momento de sua necessidade. ser medido em milhões. • Revisão de aeronaves. o design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes processos de fabricação. Alguns exemplos: • Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows. INFORMÁTICA Trata-se de projetos relacionados com aplicações para computador e aqui se enquadram tanto os projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação como também a aquisição. Alguns exemplos: • Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica. alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos quais é possível prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa nos quais são muito difíceis prever antecipadamente todas as características do produto final e. • Construção de uma usina siderúrgica. geralmente.

lojas. uma das soluções apontadas pode ser. a instalação de um grande computador envolve: • Instalação de ar condicionado em um prédio. Conceituações Na área de cofee break MC: Quanta informação importante estamos recebendo. por exemplo. • Instalação de equipamentos de automação. MELHORIAS Os projetos de melhorias de indicadores de desempenho constituem uma imensa gama de projetos que ocorrem em qualquer tipo de empresa. Por exemplo. De uma maneira ampla. a ampliação ou a construção de um novo setor na fábrica e. PR: Não sei não. eles estão intimamente ligados às operações rotineiras que ocorrem em fábricas. mas costuma exigir bons conhecimentos de técnicas de estatística (six sigma black belt) para identificar claramente as causas do problema e apontar soluções. nesse caso. . preciso de mais fatos e dados. • Diminuição de perdas de peças que se quebram em uma linha de produção. No entanto. • Diminuição do gasto de energia elétrica de um alto-forno siderúrgico. supermercado. etc. • Diminuição de re-trabalho em um setor de uma fábrica. vocês não acham? DS: Concordo. etc. para efetivamente poder trabalhar com gerenciamento de projetos. escritórios. Acredito que tudo isso só vai burocratizar mais o meu trabalho.. Geralmente as soluções apontadas exigem conhecimentos de técnicas de Gerenciamento pela Qualidade Total.INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS Um projeto de instalação de um equipamento pode envolver inúmeras ações. Eventualmente. • Diminuição do tempo de montagem de um produto de uma fábrica. Seu gerenciamento geralmente não exige a aplicação de todo o ferramental de gerenciamento de projetos. tem-se um projeto tradicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias: • Diminuição de gastos com transportes de uma empresa transportadora.

Estados Unidos. Não reparou que. Criada em 1969 na Pensilvânia. SB: Lá vamos nós de novo. Pedro Rocha. no início. são complicados.Project Management Institute é hoje a maior instituição no mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. MC: Vamos voltar para o auditório. estão os quadros divulgando nossa identidade organizacional? PR: Não é que eu não reparei? MC: E não é só isso. vamos conceituar alguns termos importantes para vocês no dia-a-dia. DS: Mas existem muitos conceitos que ainda não estão claros. PMI: Para aprimorar nossos conhecimentos em gerenciamento de projetos. PMI: Mas o que é PMI? O PMI . em todos os andares da empresa. Espero que tenham aproveitado esse intervalo para assimilar um pouco mais as informações já repassadas. Recebemos material por e-mail. técnicas e ferramentas para nos auxiliar na execução de programas e projetos. PR: (Em pensamento) – Lá vem ele de novo com essas siglas. DS: Você está precisando de óculos. PR: Há. Vejam só. O PMI compartilha seus padrões técnicos e éticos com a comunidade internacional de Gerenciamento de Projetos através de organizações sem fins lucrativos de âmbito regional. Mas depois facilitam nossas tarefas e demonstram a eficiência e eficácia dos nossos resultados. conta hoje com mais de 200. São os Capítulos locais do PMI. acredito que neste segundo tempo tudo será esclarecido. Hoje são aproximadamente 300 capítulos. Não acredito que isso vai dar certo. SB: Aí é que mora o perigo!!! Risos de todos MC: Como disse o Sr. PMI. Pedro. Temos insumos suficientes para trabalharmos nossos processos. 1º conceito – PMI SF: Sejam bem-vindos de volta ao nosso encontro. MC: Temos que estar mais abertos às mudanças. . SB: São muitas informações para eu assimilar. a metodologia de gerenciamento de projetos traz um conjunto de métodos. mas esse trabalho ficou só no papel. publicado pelo PMI.000 filiados distribuídos em cerca de 140 países. programas e projetos. pois são novidades. Temos de considerar que novos processos de trabalho.MC: Burocratizar não. Todo o nosso trabalho está conceituado conforme as melhores práticas em gerenciamento de projetos definidas no PMBOK. demos o primeiro passo ao elaborarmos nossa planejamento estratégico.

não deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Vou entregar a vocês também um arquivo (LINK) com o detalhamento desses produtos e serviços. o PMI® se tornou. 3º conceito – Projetos MC: O principal conceito de projetos vem do trabalho desenvolvido pelo PMI? PMI: Sim. havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. devendo ser definido o que é apropriado para cada projeto / indústria. de qualquer produto ou serviço existente. O PMBOK® Guide também estabelece uma linguagem comum para a profissão. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI®. O site é www. Esses produtos e serviços estão detalhados no site do PMI®. e Exclusivo.Com o passar do tempo. Esse universo de conhecimento vem dos praticantes e acadêmicos que utilizam e desenvolvem tanto as práticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e inovadoras. 2º conceito – PMBOK PMI: E PMBOK? O PMBOK – “Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide) é um termo que abrange o universo do conhecimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. do PMBOK . em algum ponto. a aceitação geral não representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projetos. Entretanto. como tal. serviço ou resultado exclusivo”. Temporário. com aplicação mais restrita. pois o produto ou serviço gerado é diferente. O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boas práticas em muitos projetos na maior parte do tempo. um livro que reúne o corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos. e continua sendo. . Periodicamente são realizadas revisões. pois cada projeto tem início e fim definidos. Segundo PMI “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto. a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos.org.pmi. e novas versões são desenvolvidas. servindo de referência básica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e.Project Management Body of Knowlwdge. sempre atualizada e revista. Um dos principais mecanismos utilizados para compartilhamentos dos padrões técnicos e éticos é a publicação. que vocês podem acessar a qualquer momento.

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. tempo e custo. temos que ser um super herói. 3. dentre as quais eu destaco: • ele é sempre Multifuncional. projeto e subprojeto. Segundo PMI “Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos. existe uma hierarquia de plano estratégico. são grandes. SB: Em resumo. prazos e conteúdo de forma geral. identificar necessidades. • implantação de um sistema de medição de nível do aço para produção de lingotes. pois requer recursos de várias áreas. PR: Você já classificou os projetos. . Todo projeto deverá ter um responsável a quem chamamos de Gerente de Projeto. Poderia me dar exemplos de projetos? PMI: É claro! Exemplos de Projetos: • construção de uma usina siderúrgica. que. custo e prazo durante sua realização. • construção de um prédio. para gerenciar projetos. Normalmente. • lançamento de um novo modelo de automóvel. na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico. Agora explico a vocês o que é gerenciamento de projetos. • envolve incertezas relativas a escopo. risos MC: Mas gerenciamento de projetos é só isso? SB: Só isso?! PMI: Segundo descrição do PMBOK. habilidades. mas diminuem com seu andamento. Este Gerente é o responsável pelo gerenciamento do projeto. 2. o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. • desenvolvimento de um software de computador. • podem sofrer Alterações de escopo. no início. sejam recursos humanos. balancear as demandas conflitantes de qualidade. o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas. na primeira parte do nosso encontro. programa.DS: Mas quais são as principais características de um projeto? PMI: Um projeto possui várias características. estabelecer objetivos claros e alcançáveis. adaptar as especificações dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. 4º conceito – Gerenciamento de Projetos PMI: Falei. • implantação de um Sistema da Qualidade. Gerenciar um projeto inclui: 1. materiais ou financeiros. sobre metodologia de gerenciamento de projetos. escopo. portfólio.

Programas também envolvem séries repetitivas ou cíclicas de ações. enquanto a fabricação acontece na linha de montagem. exterior). • ambos têm uma missão contínua. tecnológicos. se administrados individualmente. interior. visando a alcançar os objetivos estratégicos e os benefícios do programa. pessoal. e o sucesso do programa global é diretamente proporcional ao sucesso desses elementos”? . • ambos também precisam de estratégias e planos com metas de longo prazo e objetivos. Pontos-chave a respeito de programas e projetos: • executar um programa é como operar um negócio. Vamos acabar misturando “alhos com bugalhos”. MC: Podemos afirmar que os “Programas são completamente dependentes dos seus projetos. Os projetos de um programa podem ser associados a linhas específicas de um negócio ou a tipos gerais. • programas são dinâmicos e requerem revisão periódica e ajuste. PMI: Como acabei de dizer. Dessa forma temos como gerenciar projetos. custos. liderança e coordenação. • ambos têm os clientes e outros envolvidos com interesse no resultado. comunicação. políticos e econômicos. os elementos principais são planejamento. Programas podem incluir elementos de trabalho fora do âmbito do escopo de seus projetos. A estrutura do programa precisa ser revisada e ajustada periodicamente. • Empresas realizam programas de construção anual. O gerenciamento de programas compreende a administração coordenada e centralizada dos projetos que o compõem. subprojetos e processos. • projetos bem definidos aumentam as chances de sucesso do programa. • em gerenciamento de programas. através de programas. transmissão. • o programa é composto por todos os projetos que. estimativas de recursos. orçamento. Programas possuem um Ciclo de Vida e projetos podem ser acrescentados ao longo do ciclo conforme necessidade e objetivos. como infraestrutura e melhoria interna de processos. Um Programa é um grupo de projetos relacionados entre si.5º conceito – Programas PR: Tudo muito lindo. que incluem planos estratégicos. • o coordenador de programa deve produzir uma série de planos específicos e relacionados. em resposta ao desempenho interno e a fatores externos governamentais. direta e indiretamente. um propósito e uma visão. conduzem ao atendimento de sua meta. motor. uma operação regular e contínua que envolve muitos projetos. Exemplos: • O programa de um novo modelo de carro pode ser dividido em projetos de desenho técnico e atualização de cada componente principal (por exemplo. o gerenciamento de projetos existe em um contexto muito mais amplo. mas ainda não sei como isto vai facilitar o meu trabalho. execução. administrados e coordenados de forma centralizada para se obterem benefícios e controles não disponíveis. negócio e tecnologia.

eliminados ou "despriorizados".PMI: Exatamente. os existentes podem ser acelerados. Gerenciamento de Portfólio significa gerir o conjunto dos projetos e programas com um todo sistêmico. e • a gestão ótima dos investimentos. Posso dizer que gerenciamento de programas é a mesma coisa que gerenciamento de portfólio? PMI: Não. novos projetos são avaliados. Mas não é um todo indiferenciado. DS: Mas que benefícios a empresa tem em utilizar o Gerenciamento de Portfólios? PMI: O Gerenciamento de Portfólios está diretamente vinculado às estratégias da empresa. permitindo: • a alocação diferenciada dos recursos. as estratégias traduzem a direção da empresa para o alcance dos objetivos. o gerenciamento de portfólio passa a ser um processo de decisão dinâmico. Portfólio é o conjunto de projetos e/ou programas de uma organização. o sucesso do programa é diretamente proporcional ao sucesso dos projetos que o compõem. • mantém a visibilidade de todas as informações vitais dos projetos. selecionados e priorizados. Veja a o próximo slide. SB: Tenho uma memória visual. através do qual uma lista de projetos para novos produtos (e para Pesquisa & Desenvolvimento) é constantemente atualizada e revisada. • liga os resultados dos projetos com as estratégias organizacionais. Então para que utilizamos gerenciamento de programas. Se vocês lembrarem o que eu disse anteriormente. se podemos utilizar o gerenciamento de portfólios? PMI: As empresas utilizam o gerenciamento de portfólios quando já possuem uma estrutura bem consolidada de gerenciamentos de projetos. 6º conceito – Portfólios DS: Nem todos os conceitos estão muito claros para mim. . Os projetos e/ou programas que compõem um portfólio não são necessariamente dependentes ou diretamente relacionados. Dessa forma temos os seguintes benefícios: • permite validar a estratégia corporativa. Você não teria por acaso uma representação gráfica de como todas as informações estão relacionadas? PMI: Tenho sim. e recursos são alocados e realocados aos projetos ativos. Portfólio é mais amplo. e • subsidia a tomada de decisões. sim. Neste processo. • a alocação adequada dos esforços para atingir os objetivos. • permite o gerenciamento de recursos. Requer agrupar e discriminar todas as iniciativas. Segundo Ricardo Vargas. • facilita o acesso e as comunicações dentro da organização. um sistema que comporta diferentes graus de contribuição estratégica. Dessa forma. entidade ou gerente. É. Em outras palavras. PR: Agora bagunçou minha cabeça.

em regime de cooperação. capacitação. . inovação. novos produtos e processos produtivos. Obrigado. Essas parcerias são concretizadas por meio de convênios que definem ações. produtividade.PMI: Agora ficou mais claro? SB: Ficou sim. prazo e custo. Assim temos convênios que representam um projeto ou convênios que representam um programa onde podemos desenvolver vários projetos. com ênfase nos aspectos relativos à qualidade. Podemos considerar que cada convênio é um projeto? PMI: Nem sempre um convênio é igual a um projeto. os quais são juridicamente contratualizados. ou entre essas e organizações particulares. PR: Podemos dizer que somos parceiros de entidades públicas no desenvolvimento de ações? PMI: Sim. especificando escopo. Vocês sabem a definição de convênio? MC: Convênio é um instrumento jurídico. 7º conceito – Convênios PR: Trabalhamos hoje com um volume grande de convênios. PMI: Exatamente. desenvolvimento de estudos. São acordos firmados por entidades públicas de qualquer espécie. Os convênios firmados entre as empresas e os seus parceiros geram ações que resultam em projetos. podemos. para a realização de objetivos de interesse comum dos partícipes.

o compromisso de adquirir ou oferecer serviços. De forma geral. Desejo a vocês um ótimo trabalho. de um lado. PMI: Isso mesmo. conteúdo e propósito. Contrato é um acordo em que os participantes têm interesses diversos e opostos. como de prestação de serviços e de representação. compra e venda de bens e/ou produtos. Organização do Gerenciamento de Projetos . ou seja. e do outro. também é composto de vários contratos para sua execução. além de definir um programa ou projeto. Tenho a certeza de que demos o primeiro passo para a implantação de uma boa gestão de projetos na empresa. Espero ter contribuído com informações que lhes permitam aprofundar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos. MC: Dessa forma podemos dizer que um convênio. termino aqui a minha apresentação. ou seja. O Sr. Os contratos podem variar em tamanho. quando se deseja.8º conceito – Contratos DS: Podemos dizer que convênio é o mesmo que contrato? PMI: Não. materiais e outras obrigações reciprocamente estabelecidas. Bem pessoal. perante terceiros. o preço Contrato é um instrumento utilizado para firmar. Paulo Martins Inácio estará à disposição para quaisquer esclarecimentos que vocês necessitem tendo em vista o bom desenvolvimento de suas tarefas. a contraprestação correspondente. SF: Gostaria de agradecer a todos pela participação neste encontro. o objeto do acordo ou ajuste. há diversos tipos de contratos.

DS: Como assim Maria Conselheira? MC: Observem aquelas duas árvores. Vamos conhecê-lo? PR: Espero que a comida seja boa! Rsrs 1º – Ciclo de Vida MC: Vocês conseguem observar que tudo ao nosso redor lembra gerenciamento de projetos? PR: Você já está delirando por causa da fome. . que foi inaugurado na semana passada. Toda essa conversa me deixou com fome. organizadas em fases e etapas”. MC: Aonde vamos almoçar? SB: Tem um restaurante de um amigo meu. Uma está seca e a outra está com todo vigor. como um projeto. teve seu ciclo. deu frutos e agora está morrendo? MC: Isso mesmo! PR: Faço minhas as palavras do Been. SB: Mas o que isto tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: Tudo na vida tem um ciclo de vida. A árvore passa por várias fases e etapas. DS: Você quer dizer que ela foi plantada. cresceu. Aquela árvore seca. O que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: O conceito de ciclo de vida é: “Conjunto de atividades que caracterizam a seqüência de desenvolvimento do projeto.Na empresa: SB: Vamos almoçar? DS: Ótima idéia. É isso que a Delma descreveu. com certeza.

SB: Maria Conselheira. Essas etapas são chamadas de processo no gerenciamento de projetos. um ciclo de vida define o início e o fim de um projeto. SB: Mas espera aí. 3º – Processos de Gerenciamento de Projetos. tem seus filhotes e depois morrem. muitas coisas ficaram mais claras para mim. e sim que possuem as mesmas características. Podemos dizer que processos são conjuntos de ações ou atividades interrelacionadas. DS: Se entendi bem. depois acasalam. que o ciclo de vida de uma árvore é igual ao ciclo de vida de um projeto? Você ficou maluca! MC: rsrs. 2º – Processos MC: Isso mesmo. PR: Então me explique melhor sobre o que são processos em gerenciamento de projetos. Eu não disse que são iguais. O que você vê? PR: Um ninho cheio de passarinhos cantando. como você sabe tudo isso? MC: Tenho estudado sobre o tema gerenciamento de projetos e. E daí? MC: Veja com outros olhos e lembre o que a Delma falou. Tudo não passa de um ciclo.PR: Você quer dizer. para criar um produto ou serviço específico. velhice e morte!? MC: Não. ou seja. observe aquele ninho que está na árvore. velhice e morte. Os processos do gerenciamento de projetos também. que todos os projetos possuem um ciclo de vida. MC: Voltando ao início da nossa conversa. então. podemos dizer. temos: . Em gerenciamento de projetos. nascimento. Os processos de Gerenciamento de projetos são nascimento. então. depois do encontro de hoje. maturidade. maturidade. aprendem a voar. As etapas estão ligadas umas nas outras. ou seja. Os passarinhos nascem.

SB: Está bom. DS: Se eu entendi bem. MC: Muito bom. O inter-relacionamento desses processos permite um bom gerenciamento de projetos. SB: Então gerenciar projetos é muito fácil! DS: Fácil eu não diria. Ciclo de vida é formado por processos. Pedro. posso traduzir isso da seguinte forma: 1.• Nascimento = iniciação ou concepção • Adolescência = planejamento • Maturidade = execução • Velhice = Monitoramento e controle • Morte = encerramento. Podemos ir para o restaurante? DS: Boa idéia. processos de planejamento. então podemos dizer que o gerenciamento de projetos é uma atividade de integração desses processos. Assim continuamos essa conversa. Este assunto está começando a me interessar. Exige conhecimento e dedicação. processos de monitoramento e controle. É exatamente isso. A formalização dos processos ao longo do ciclo de vida permite que a organização administre seus projetos considerando sempre as suas características internas. • estabelece que os projetos possuam um ciclo de vida. processos de execução. tantas vezes quantas necessárias. que devem ser executados simultaneamente. 2. PR: Mas para que ciclo de vida? MC: Lembra-se do que o Sr. SB: Já estou com muita fome. . e que 3. PR: Antes que “dê um nó” na minha cabeça. Daqui a pouco não conseguimos nem lugar no restaurante para almoçar. Os processos são: processos de iniciação. MC: Exatamente. processos de encerramento. PR: Então vamos todos no meu carro. PMI nos disse mais cedo? Ele disse que toda organização que trabalha com projetos possui uma metodologia à qual se adapta melhor e: • estabelece que os processos sejam executados ao longo do ciclo de vida. E daí? DS: Acho que consigo explicar.

Gerenciamento do Tempo. . checamos e corrigimos as falhas. o relacionamento dos processos é igual ao ciclo do PDCA. Gerenciamento dos Recursos Humanos. Elas descrevem os conhecimentos e práticas em termos de processos.. (Ver figura acima) DS: Maria. 9. Tenho um material na minha pasta que pode exemplificar o seu questionamento. Gerenciamento do Risco. Gerenciamento do Escopo. PR: E como tudo isso está relacionado? MC: Espere. Esses processos estão organizados em 9 (Nove) áreas. que são: 1. 8. Gerenciamento da Qualidade. 6..4º – Áreas de conhecimento. 3. planejamos. desenvolvemos. MC: Voltando a nosso assunto e falando em conhecimento. Gerenciamento da Integração. 7. precisamos detalhar um pouco mais para termos uma boa gestão dos projetos. se temos todos os processos. 2. MC: Segundo o PMBOK. Gerenciamento das Comunicações. Gerenciamento das Aquisições do Projeto (Suprimentos). 5. 4. ou seja. Gerenciamento do Custo. SB: Áreas de conhecimento? O que é isso? MC: As áreas de conhecimento são definidas pelo PMI. vocês se lembram do nosso programa de qualidade? PR: O que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? MC: Tudo! MC: Na realidade. temos nove áreas de conhecimento que nos ajudam na gestão de projetos.

SB: OK.. Gerenciamento de Custo – processos necessários para garantir que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. definição de orçamento e controle de custos. estimativas de duração de atividades. Até me deu mais fome. definição de escopo. Esse quadro parece uma sopa de letrinhas. Iremos procurar uma boa mesa e aguardamos você. Consiste de planejamento de recursos. criação do cronograma e controle do cronograma. e somente o trabalho requerido. estimativa de custos.. Risos PR: Chegamos. asseguramento e controle da qualidade. planejamento de escopo.tenho que concordar com você. execução do plano e controle de mudanças. Gerenciamento da Qualidade – processos necessários para que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. Consiste de definição das atividades. Rocha. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto. DS: Você leva tudo na brincadeira. Gerenciamento do Tempo – processos que garantem que o projeto seja concluído no tempo correto. para que seja completado com sucesso. Consiste da iniciação do projeto. Gerenciar projetos exige muito conhecimento. Vou estacionar enquanto vocês entram.PROCESSOS. Veja o quadro que a Maria nos mostrou. verificação de escopo e controle de mudança do escopo. Consiste do planejamento. Gerenciamento de Escopo – processos necessários para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido. . sequenciamento de atividades. _____________________________________________________________________________________ ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerenciamento de Integração – processos que garantem que os diversos elementos do projeto estão apropriadamente coordenados. mesmo quando o assunto é sério. ÁREAS DE CONHECIMENTO E O CICLO DE VIDA SB: É Delma.

Gerenciamento de Risco – processos que identificam. Consiste de planejamento de aquisições.Gerenciamento de Recursos Humanos – processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento organizacional. você conhece o dono deste restaurante. coletada. disseminada. Consiste de planejamento da comunicação. Desenvolvimento de Projetos: Idealização e Concepção No Restaurante SB: Nossa. Consiste de identificação de riscos. ele é meu amigo. quantificação e qualificação de riscos e desenvolvimento e controle da resposta aos riscos. não é? SB: Sim. PR: Que projeto? MC: O deste restaurante. é claro!! . relatórios de desempenho e fechamento administrativo. que lugar legal! DS: Também concordo. bem como de formação e desenvolvimento da equipe. analisam e respondem aos riscos do projeto. distribuição da informação. Por que a pergunta? MC: Porque eu queria saber dos detalhes deste projeto. administração de contratos e fechamento de contratos. Gerenciamento de Comunicações – processos necessários para que a informação do projeto seja gerada. Gerenciamento de Aquisições – processos necessários para a aquisição de bens e serviços de terceiros. MC: Been. seleção dos fornecedores. armazenada e/ou descartada da forma correta. planejamento de solicitações.

Segundo o Guia PMBOK®. DS: Maria. é encerrar. “Termo de Abertura” é o documento que autoriza formalmente o projeto. PR: Quais são eles. concede ao gerente de projetos indicado a autoridade para aplicar os recursos disponíveis e define a resposta para o “problema” do cliente ou necessidade/oportunidade do mercado. ele criou um termo de abertura. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata da documentação das necessidades de negócios. PR: Maria. SB: Oh! Maria. serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos. Declaração do escopo do projeto e Plano de gerenciamento do projeto. técnicas. para verificar se ele estaria de acordo com os objetivos de seu dono. mesmo que não tenha utilizado esse nome. MC: Alguns documentos são essenciais para um projeto. Ao fazer o termo de abertura. da justificativa do projeto. se eu estou entendendo bem. SB: Mas o que é um termo de abertura? E mais. existem três documentos principais e cada um deles possui um objetivo especifico. Vamos entrar. é planejar. você não acha que toda essa “coisa” de gerenciamento de projetos burocratiza muito o nosso trabalho? MC: Claro que não. modelos e ferramentas para desenvolvimento de projetos.Termo de abertura MC: Lembram:se da nossa conversa quando estávamos vindo para o restaurante? DS: Sobre o ciclo de vida? MC: Isto mesmo! SB: O que isso tem a ver com a montagem deste restaurante? MC: Tudo. É conceber.SB: Agora tudo virou projeto? MC: Been. que durante o almoço eu explico. você acha que este restaurante foi montado sem um bom projeto? PR: Maria. 1º . Quando o dono deste restaurante resolveu abri:lo. com certeza foi feita uma análise crítica com vistas a identificar algumas características básicas do projeto. Desenvolver um projeto é “executar o ciclo de vida”. do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto. todo este trabalho depende de uma metodologia. . é executar e acompanhar. Rocha. Continuo não fazendo nenhuma ligação do gerenciamento de projetos com a abertura de um restaurante. PMI. Precisamos de métodos. como disse o Sr. você falou e não disse nada. Voltando ao termo de abertura. volto a perguntar: o que isso tem a ver com a montagem deste restaurante? MC: Segundo o Guia PMBOK®. Maria? MC: Termo de abertura. você poderia nos explicar melhor? MC: É claro.

seu projeto. . Vou melhorar minha explicação. Been. A primeira coisa que ele fez foi identificar sua idéia. Ao começar a montagem deste restaurante. MC: Você parece que não entendeu. 2º . No caso das empresas.Identificação do Projeto MC: Muito dos nossos sonhos ficam só na nossa cabeça. seu amigo colocou suas idéias num papel.MC: Risos. ou melhor. Acho que foi o que aconteceu com seu amigo. outros tornam:se grandes idéias e transformam:se em projetos. as idéias surgem muitas das vezes da necessidade de progresso ou de uma oportunidade de mercado.

estabelecemos o seu objetivo. É melhor conversamos e tirarmos nossas dúvidas aqui. Mas. PR: Estava fácil demais para ser verdade. de acordo com o Termo de Abertura que a empresa estabeleceu em sua metodologia. mas sim o nome deste projeto. DS: Muito bem.. veja se eu entendi bem: quando uma organização inicia um projeto. precisamos ter algumas informações que são muito importantes para o andamento do mesmo.Meta . no caso do Gerenciamento de Projetos. Então. estabelecemos a justificativa para sua elaboração. Colocamos o nome do projeto e está tudo entendido.DS: Maria. além de outros itens. Maria? Está tão bem como está! Todos: Risos DS: Been. 3º . Concordo com você. ou seja. prazo e valor SB: Acho que nós hoje só vamos almoçar projeto. quando iniciamos um projeto. como eu estava dizendo. Até parece. . Eles identificam o projeto. Acredito que todos os processos venham para facilitar nosso trabalho. Este nome para mim já me remete ao estilo de alimentação que o restaurante vai fornecer. remediado está. MC: Um resumo detalhado. SB: Para que mexer em time que está ganhando. necessitamos identificar qual a oportunidade de mercado precisamos alcançar ou qual fraqueza interna precisamos minimizar. quando elaboramos um termo de abertura. Por exemplo: este restaurante. Um projeto para uma empresa deve ter uma justificativa. você é muito tranqüilo. mas identificar um projeto é só dar nome a ele e pronto? MC: Além do nome. E é só isso. Vocês não querem mudar de assunto? PR: Quero continuar esta conversa Been. Cabe a nós colocá:la em prática. SB: Já percebi. Quando o amigo do Been o inaugurou. É o que acontece com os nomes dos projetos. MC: Isso mesmo. Maria. o termo de abertura pode ser considerado um resumo do projeto. sou voto vencido. Rocha. temos fatos e dados que comprovam isso. “Restaurante Bem Viver”. ela utiliza um documento de abertura deste projeto e nele identifica que tipo de projeto ele é. Além do mais. Veja o que mais devemos ter neste termo de abertura. DS: Não seja tão cético. deu um nome para ele. fazemos uma primeira análise crítica de seus custos e benefícios. Dessa forma. identificamos quem será o gerente desse projeto. MC: Você sempre brincando. ou seja. desde que muito bem explicado. identificando sua idéia. do que dentro da empresa. o prazo para sua execução e quanto ele vai custar. primeiro colocamos o nome do projeto. Eu não disse que isso tudo burocratiza nosso trabalho? DS: Pelo que eu estou percebendo. Rocha. temos uma metodologia descrita e aprovada em nossa empresa. assim que justificamos o porquê do projeto. PR: Muito fácil. MC: Não o tipo de projeto. Delma. pois temos que aproveitar o conhecimento da Maria nesse papo descontraído. Já que o que não tem remédio.objetivo. então vamos continuar. E.

enquanto um projeto de construção tem grau de incerteza baixa e custos altos. Vejam este quadro: MC: Para propiciar a escolha do nível de gerenciamento. Os projetos podem ser administrativos. não podemos simplesmente colocar no papel. dentre outros. médios.PR: De prazo e custo eu entendo bem. lembram:se? SB: Disso eu me lembro. possuem prazo e têm um custo. além da documentação a ser utilizada. é isto aí. Eu não falei direito.Os projetos podem variar desde Tipo 1 a Tipo 4. de Software. suprimentos. Dependendo do tipo do projeto. etc. Dessa forma um projeto administrativo normalmente tem um grau de incerteza e custos baixos. PR: Mas como são feitos esses agrupamentos? MC: O Sr. dessa forma existe a necessidade de que sejam agregados em classes (tipos) diferenciadas para serem tratados adequadamente. Dependendo do tipo de projeto. Os projetos apresentam sempre um grau de incerteza. grandes e muito grandes. classificamos os projetos através do método “valor versus complexidade”. de Pesquisa. MC: OK. DS e MC: Claro que não! PR: Então precisamos elaborar um estudo de viabilidade a fim de definirmos prazo e custo para todos os projetos? Estou começando a gostar desse assunto. planejamento e controle. Para estabelecermos prazo e quanto vai custar. Os projetos são muito diversificados. gestão. necessidade de tecnologia. que significa projetos pequenos. MC: Depende do tamanho de projeto. Rocha. PMI nos apresentou uma lista com esses tipos de projetos. MC: Muito bem. apenas um orçamento inicial é suficiente. envolvimento de especialistas. de acordo com a necessidade de estratégia. DS: Explique melhor o que são tipos de projeto e sobre custos do projeto. . como um “chute”. eles vão apresentar diferentes necessidades. PR: Como é que é? MC: Desculpe.

Você já está começando a se interessar pelo assunto. você bem que poderia nos dar uma aula de EVTE como a Maria. SB: E aí. termos de referência e logística. Vamos lá. maior será o grau de complexidade do projeto.  adequação do prazo de entrega: a pressão sobre o tempo é um dos principais aspectos: quanto maior a pressão. Os projetos com financiamento externo têm prioridade sobre os demais.Essa variação depende da metodologia adotada por cada empresa. DS: Maria. equipe. Como você gosta muito de matemática. Rocha.  número de pessoas da equipe envolvidas na execução: quanto maior a equipe executante.  Visibilidade: grau de visibilidade que esse projeto terá em relação aos parceiros e clientes. maior será a complexidade e o desafio de integração entre as mesmas. Damos peso a essas interferências e depois fazemos uma média dos valores. o dimensionamento da equipe. SB: Como é?! MC: Calma. maior a necessidade do detalhamento de custos. Como definir o tipo de projeto? MC: Boa pergunta. Dependendo da classificação do projeto.  número de organizações envolvidas: quanto maior o número de organizações envolvidas. Considerar. MC: Estou gostando de ver. eu não sei se sou capaz. . mais conhecido como EVTE. mas se vocês quiserem se aprofundar um pouco sobre esse assunto. refletindo:se em uma maior complexidade. dê-nos mais exemplos. mais complexo o projeto. Informará a natureza e extensão de quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e conseqüências do risco. MC: Certo. outros pouco e alguns mais ou menos. ainda tenho dúvidas. maiores serão a complexidade e o desafio de integração entre as mesmas. Um estudo de EVTE aconselhará quanto a prazo. com recursos próprios das entidades ou financiamento externo de organizações.  Financiamento: os projetos podem ter financiamento interno. know:how e conhecimento da tecnologia utilizada: quanto maior a necessidade e diversidade de conhecimento e tecnologias envolvidas. tenho um material que acredito ser de grande ajuda neste novo processo que estamos trabalhando.  número de clientes envolvidos: quanto maior o número de empresas envolvidas. Um projeto administrativo tem a necessidade de um orçamento.   influências e fatores políticos: restrições à execução de um projeto. maior a complexidade do projeto. a definição do tipo de projeto será uma média do grau de complexidade dos fatores que interferem num projeto. PR: Aula. Existem fatores que interferem muito. além do tipo de produto e serviços prestados. PR: Maria. na avaliação. enquanto um projeto de um novo produto necessita de um Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica. Vou citar alguns exemplos de complexidade que usamos atualmente em nossa empresa.

e recebe. levando:se em consideração critérios estabelecidos em uma metodologia. . em função disso. B ou C para o projeto. . uma pontuação. define-se um grau de complexidade A. Quanto menor a integração entre as empresas.Médio: Média Complexidade . baseando:se em seu conhecimento do relacionamento entre as empresas). esta matriz nos dará a dimensão do projeto? .Pequeno: Pouca Complexidade. o que fazemos? MC: Os projetos são classificados conforme seu grau de complexidade.Muito pequeno: Pouca Complexidade. desta forma temos o seguinte exemplo: . SB: Nossa! Agora deu um nó na minha cabeça. maior a complexidade dos mesmos.Grande: Grande Complexidade. Cada empresa define esse valor. Aderência aos objetivos estratégicos: a quais objetivos estratégicos da instituição esse projeto visa atender.  prazo: quanto maior o prazo de desenvolvimento dos projetos. . Cada critério é avaliado como sendo pequena (P).Muito grande: Grande complexidade PR: E daí. DS: Se eu estou entendendo bem.  nível de interação: grau de interação de empresas associadas e filiadas a sindicatos envolvidos na execução do projeto. Com base no valor médio da pontuação atribuída aos critérios. média (M) ou alta (A) complexidade. maior será a complexidade do projeto (esse nível deve ser inferido pelo coordenador do projeto.

Muito grande: acima de R$ 1.00 a R$ 250. . .Grande: 9 a 12 meses.Muito pequeno: 0 a 2 meses.PJ4: Muito grande.Médio: 5 a 8 meses.001. o valor do investimento necessário com a sua complexidade.Médio: R$ 50.000.PJ2: Médio.000.00.PJ0: Muito pequeno.000.Grande: R$ 250.00 a R$ 1.00 a R$ 10.Muito grande: acima de 12 meses.000.PJ3: Grande.00. . . Alguns exemplos de valores e prazos para projetos:  Prazos: . .000.001. . .00. em uma matriz.00 a R$ 50. .Pequeno: R$ 10. Na realidade. .Pequeno: 3 a 4 meses. Existem quatro dimensões possíveis: . .000.  Valores financeiros: .PJ1: Pequeno.001. . a dimensão de um projeto será determinada confrontando:se. TABELA 2: Classificação: Valores X Grau de Complexidade DS: Não podemos esquecer que essa classificação vai variar de empresa para empresa.Muito pequeno: R$ 1. . .000.00.00.MC: Mais ou menos.

SB: Você me apertou sem me abraçar. MC: Todo projeto tem um orçamento inicial na sua fase de concepção. conhecer a metodologia adotada pela nossa empresa e colocá:la em prática. como é que se calcula o valor de um projeto? DS: Pelo que eu entendi o valor do projeto é calculado pela soma dos custos diretos e indiretos. Por exemplo. esse item é chamado de Meta do projeto. o custo de produção mais uma margem de lucro. SB: Puxa. Maria.MC: Isso mesmo. Os benefícios aparecem com o tempo. Aqui no restaurante. a mão-de-obra dos garçons representa custos indiretos. sim. prazo e valor. é tudo igual. eu fiz uma pergunta tão simples e vocês complicaram tudo. Custo é aquilo que o dono do restaurante “pagou” pelos ingredientes e pela mão-de-obra para confecção dos pratos. o tempo da cozinheira são custos diretos. Uns dos maiores “estouros” no orçamento do projeto é justamente o esquecimento na hora de elaborar o detalhamento dos valores e só incluir os custos diretos. Eles são diretamente atribuídos ao processo e não necessitam de rateio. DS: Isso é verdade. ou seja. MC: E não é. Normalmente são custos relativos à manutenção do negócio. Custos diretos são facilmente identificados e quantificados a partir dos recursos necessários para a realização das atividades. entender do assunto. os legumes. Como eu disse antes. então. Rocha. o qual chamamos gerenciamento de custos. Num termo de abertura. MC: Isso mesmo. SB: Puxa. temos que estudar. Tudo muito tranqüilo. nesse caso o valor do projeto é o custo do projeto. Cálculo é com o Rocha. existe o detalhamento dos custos. no caso desta refeição. o Rocha nos deu conceitos de custos específicos. Been. as carnes. Custos indiretos são despesas gerais e gastos incorridos pela empresa em benefício de mais de um processo. Na fase de planejamento. você já está até gostando de projetos! PR: Estou passando a acreditar que gerenciamento de projetos não é algo tão complicado. as empresas que possuem uma metodologia de gerenciamento de projetos definem os valores de seus projetos de acordo com o tipo de produto ou serviço prestado. para mim. Eles são os mesmos para os projetos? . Risos PR: Acho que posso ajuda:lo. SB: Oh. os preços deste cardápio podem ser considerados como sendo o valor do projeto? MC: Não. Alguém pode dizer. Como eu estava explicando. posso traduzir esses conceitos como META de um projeto? MC: Exatamente. Já o preço é o que eles nos cobra. eu incluo os custos diretos e indiretos do projeto? MC: Inclui. Eu gosto é de escrever. DS: Objetivo. Maria. E custo. PR: Para calcular o valor do projeto. PR: Maria.

E daí? MC: Observe como ele está distribuído. É isso mesmo. Você pode descrevê-lo? SB: Entradas. etc. que é “o trabalho a ser realizado para entregar um produto. dentre outros e os custos indiretos são despesas administrativas (salários de técnicos e administrativos. o próximo passo é definir o escopo do projeto. escopo é a descrição dos limites do projeto. Temos ainda o conceito de Escopo do Projeto. e também o “que não será feito” dentro da abrangência. serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”. 4º . custos dos materiais utilizados no projeto. SB: Peguei. Prato Principal e Sobremesas. Em outras palavras. Maria? MC: Definimos o escopo preliminar. os custos diretos normalmente são horas de trabalho. custos de viagens da equipe. definindo:se os produtos de cada etapa e as atividades necessárias para sua execução. serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. Pegue o cardápio novamente. SB: Você poderia apresentar um exemplo para mim? MC: Claro.MC: São. Pelo pouco que entendo de gerenciamento de projetos. despesas com tributos e impostos. SB: O que é escopo? MC: Segundo o Guia PMBOK®. energia elétrica. já podemos planejar como vamos executar o projeto? DS: Acho que não. eliminando qualquer expectativa dos clientes e stakeholders não previstas. Explicando com uma linguagem mais de projetos. Vou apresentar um exemplo bem simples.Escopo Preliminar PR: Definidas as metas do projeto. telefone). . Caracteriza:se pela definição do trabalho que será realizado. escopo é “a soma dos produtos.

666 e a Instrução Normativa IN:97. 5º . ou seja. no detalhamento do planejamento do projeto. Normalmente é um evento ou limitação que impacta o projeto e que deve ser contornado. Nunca imaginaria fazer essa correlação. Mas devemos lembrar que. para cada item deste cardápio. escopo é tudo aquilo que precisamos fazer para que o projeto “aconteça”. eles têm um objetivo (nesse caso atender nossos desejos alimentares). TODOS: RISOS . existe uma lista de atividades que devem ser seguidas para entrega. o escopo é preliminar. na concepção de um projeto. Uma restrição pode causar um risco no cronograma. nada. mas a restrição em si não é um risco. DS: Maria. como por exemplo. DS: Gostei dessa comparação. podemos ampliar ou diminuir o escopo inicialmente definido. Tecnologia: usar apenas tecnologias em uso na empresa.MC: Podemos descrever esses itens como sendo as metas do projeto. Recursos: não serão contratados terceiros. Exemplos de restrições: Um recurso pode não estar disponível até 30 dias após o início do projeto. PR: Se eu entendi bem. pois. que impacto isso tem no escopo de um projeto? MC: No escopo. a qual podemos descrever como escopo. Em contrapartida. considerando nossa empresa. MC: Isso mesmo. a Lei 8. Data: a inauguração da obra está marcada. Esse tipo de “regra” é chamado de restrição.Identificação de riscos MC: Eu falei em riscos. tem um preço e um prazo para ficarem prontos. Orçamento: custo restrito. que presta serviços para o governo e que está sujeita a algumas regras do governo. Vocês sabem me dizer o que são riscos no projeto? SB: Acho que nosso maior risco aqui é comermos muito e não darmos conta de voltar para o trabalho. As restrições são fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento de projetos e que as obrigam a trabalhar de maneira criativa.

Dependendo do risco. Quanto mais cedo identificarmos os riscos na concepção de um projeto. SB: Aproveitar um risco a nosso favor!? MC: Sim. DS: Stakeholders não são os patrocinadores do projeto? MC: Também. No caso de riscos externos. entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto. agora sem brincar.Stakeholders DS: Nossa. como stakeholders deste projeto. Os Stakeholders podem influenciar o Projeto. No caso de riscos internos. Been.SB: Mas. Nós. podemos controlá-lo e até aproveitá:lo a nosso favor. Podem estar diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus interesses afetados positiva ou negativamente em decorrência da execução ou conclusão do Projeto. não temos controle e tampouco conseguimos mudar. Você está quase certo. órgãos. os riscos podem ser de natureza interna e externa. bem como os seus resultados. riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto obstáculos para atingir os resultados de um projeto. Seu amigo superou minhas expectativas. PR: Então somos “Stakeholders Clientes?” . para mim risco é algo que pode acontecer e que não temos controle sobre ele. Mas vamos conversar sobre isso mais tarde. pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto. MC: Concordo com vocês. Risco em projetos corresponde a um evento ou condição incerta que. mais fácil será gerenciá-los. a comida deste restaurante é realmente muito boa. Vamos comer um pouquinho? 6º . podemos controlá-lo e até influenciá-lo. se efetivamente ocorrer. estamos muito satisfeitos com o resultado alcançado. Dê os parabéns a ele por mim. dependendo do risco. Stakeholders são pessoas. Estou ficando com fome. PR: Você poderia falar mais sobre a natureza dos riscos? MC: Rocha. PR: Acho que superou todos nós. MC: Muito bom Been.

seja no trabalho. Não deve ser fácil elaborar um cardápio tão variado e tão saboroso. Esta nossa conversa está sendo muita boa. mas ainda não sei se saberei utilizar este gerenciamento de projetos. você poderia nos explicar melhor? MC: É claro. MC: Isso mesmo. Acho que essa resposta eu sei. Desenvolvimento de Projetos: Planejamento No Restaurante SB: Que comida boa! O tempero está muito suave. os Fornecedores e os usuários finais que são os indivíduos ou organização que farão uso dos produtos. MC: Seu amigo Been deve ter uma boa estrutura e bom planejamento para que tudo dê certo. Been. a equipe do projeto. Deixe:me conhecer um pouco mais para eu ver como posso contribuir e saber como utilizar o gerenciamento de projetos. o que acham? PR: Estou começando a entender o assunto e acho que poderei contribuir neste processo. que durante o almoço eu explico. DS: Concordo com você. seja na nossa vida pessoal. rapazes. SB: Sei não. Vamos assentar. os clientes (indivíduo ou organização que adquiriu os produtos gerados pelo projeto). DS: Também acho. Acredito que assim a utilização do Gerenciamento de Projetos será muito prazerosa e nos trará muitos resultados. o Gerente de Projeto.MC: E também usuários finais. a Organização “executora” (entidade responsável pela execução do projeto). você já está começando a se interessar pelo assunto. Plano de gerenciamento de projetos MC: Eu acredito que tudo que fazemos. Vamos continuar almoçando. Principais Stakeholders são: Sponsor (que é que paga pelo projeto). depende de um bom . E vocês. DS: Este planejamento pode ser comparado com o planejamento de um projeto? PR: Maria. SB: Quais são os principais stakeholders? DS: Muito bem.

Como estava dizendo. . o Plano do Projeto faz parte desse conjunto. Assim. controlado e encerrado? MC: Sim. MC: Isso mesmo. Podemos. Dessa forma temos o que chamamos “Plano do Projeto”. Você tem nos ajudado muito com seu conhecimento. Rocha. coordenar e integrar todos os planos auxiliares de trabalho definidos para o projeto. SB: Caminho sem volta!? Que papo mais fúnebre é esse. um dos maiores benefícios de uma metodologia de gerenciamento de projetos é ter definido o conjunto de normas e métodos. No caso do gerenciamento de projetos.planejamento.Plano de Resposta aos Riscos. modelos e ferramentas para desenvolvimento de projetos. DS: Calma. O plano inclui as ações para definir.o Plano Organizacional. Maria. .o Planejamento de Suprimentos. PR: E quais seriam essas fases? MC: Lembra-se da nossa conversa quando estávamos vindo para cá? PR: Sobre as fases do ciclo de vida? DS: Não só sobre o ciclo de vida. você poderia nos explicar o que significa cada um deles? MC: Posso tentar. . . temos algumas etapas e procedimentos que são específicas. PR: Maria. DS: Podemos dizer que o plano define como o projeto é elaborado. DS: Mas como é composto o Plano do Projeto? MC: Ele é um documento composto basicamente por vários planos auxiliares e específicos de áreas de conhecimento. monitorado. Todo projeto tem um ciclo de vida com suas respectivas fases e processos. Estou começando até a me interessar pelo assunto.o Orçamento de Custo. que são: . .e o Cronograma de Execução. PR: Lá vem você novamente com mais informação. . SB: Não seja modesta. Delma? . Deixa a Maria explicar.o Plano da Qualidade. MC: Risos. técnicas.o Plano de Comunicação. DS: Começando Been!? Acredito que esse processo “é um caminho sem volta”. mas também dos processos que compõem cada fase.

gestão e a equipe executora do projeto. ele também contou com uma decoradora no seu Plano Organizacional. Só estou querendo dizer que esse processo é muito importante para nós e que. eletricista. o primeiro passo é “idealizar” o projeto. 1º – Plano Organizacional MC: O próximo passo é a Elaboração do Plano Organizacional. no caso da empresa. ao trabalharmos com uma metodologia de Gerenciamento de Projetos. e. PR: É só isso o Plano Organizacional? Você relaciona as pessoas das quais você precisa para executar seu projeto? MC: Quando iniciamos o projeto. já apresentamos. marceneiro. Podemos dizer que é o primeiro projeto dessa empresa. DS: Com esse nome. quais profissionais de que necessitamos. montou o projeto analisando as oportunidades e ameaças. estruturando as idéias e analisando sua viabilidade.DS: Você não leva jeito mesmo. PR: Próximo passo. fazemos da mesma forma? . caso contrário não estaríamos aqui. mais parece um plano para montar uma empresa! MC: É mais ou menos isto. SB: Ah bom. MC: Isso mesmo. MC: Muito bem. 1. bem como sua viabilidade. o “Plano Organizacional” define a estrutura de organização. arquiteto. o que imagino que foi. Assim está melhor. aliás. O que vocês acham? TODOS: Boa idéia. no nosso Termo de Abertura. MC: Vou tentar explicar o plano de projeto deste restaurante. quando elaboramos o Plano. não temos como voltar para os nossos controles separados. O Luiz Otávio idealizou o restaurante. dentre outros. Como eu disse no início do nosso almoço. deixa a Maria explicar. mestre de obra.1 – Equipe de Projeto SB: Mas. DS: A julgar pelo ambiente. o Luiz Otávio teve que contar com uma equipe de engenheiro. PR: Been. MC: Been. SB: Pelo jeito. No caso da montagem do restaurante. DS: Mas é só isso? MC: No caso do restaurante sim. vamos lá. qual o nome do dono deste restaurante? SB: Luiz Otávio. já colocamos os nomes das pessoas ou empresas que irão executar o projeto bem como a relação de hierarquia entre elas. pois é uma empresa nova. Na realidade. o projeto do restaurante foi considerado viável.

voltando à apresentação do Sr. relembrando. mas tem pouco conhecimento no mercado de capitais. em alguns casos. MC: Assim. o que significa isso? 1. ainda. Segundo o Guia PMBOK®. para execução do projeto. SB: E essa idéia de mudança. temos mais alguns detalhes. todo projeto deve ser elaborado tendo como objetivo a coerência com os objetivos estratégicos da empresa. SB: Fico só com o restaurante. PMI.MC: No caso da nossa empresa. E. teremos pessoas de várias áreas e até equipe externa. DS: Maria. responsabilidades e relações hierárquicas do projeto. É melhor para a empresa treiná-lo e ter o conhecimento na casa. E. critérios para sua liberação do projeto. falou!? DS: Não vou complicar. Significa. “profissionais da casa” precisam de treinamentos mais específicos para a execução de algumas tarefas. do que fazer uma contratação temporária. caso não tenhamos profissional dentro da empresa? 1. não é mais fácil contratar um profissional que já sabe? MC: Nem sempre. Você pode explicar melhor? MC: Vamos voltar à metodologia. Delma. se precisam de treinamento. Pense no seu caso. Você é um expert na área financeira. identificação das necessidades de treinamento e identificação das necessidades de mudança na Organização relativas à implantação do projeto.2 – Capacitação MC: Isso mesmo. incluir informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados. PR: Não é tão simples assim. ao elaborarmos um Plano Organizacional. planejar recursos humanos significa determinar funções. PR: Não pensei por esse lado. ela elabora um plano de treinamento. tanto em relação às pessoas quanto aos grupos internos ou externos à organização executora do projeto. Tudo o que eu acabei de falar já está definido na metodologia adotada pela empresa. Isso significa que. PR: Mas. quando a empresa identifica as necessidades de capacitação da equipe. um projeto é quase sempre multifuncional.3 – Gestão da Mudança .

mas não dominava o software. tipo ERP. fui convidado a participar da equipe de implantação por causa dos meus conhecimentos em finanças. SB: Muitas pessoas perdem o emprego. Foram apresentados todos os benefícios e a readequação de todo o quadro de pessoal. Vou desenhar para vocês um modelo de Plano Organizacional. Olha que eu não considerava que já tinha participado de um projeto e que fui útil. foi estruturado um plano de mudanças. E um projeto muito bem planejado. sugiro. Nesse caso. ainda. Foram observados os tempos de transição e conclusão de cada etapa. O software de ERP foi um projeto? MC: Foi. houve o treinamento específico. A equipe montada para o projeto ERP tinha o conhecimento de que a empresa precisava. DS: Viu como as peças se encaixam quando temos os conceitos certos? MC: Isto mesmo. . PR: Este foi um projeto de sucesso. Por exemplo. PR: Quando implantamos o ERP na empresa. Rocha. a leitura do texto Gestão das Transições. PR: Maria.MC: Muitos projetos impactam diretamente no processo de uma empresa. sem prejudicar o andamento dos trabalhos e sem “rádio peão” entre os corredores. Além disso. DS: Esse plano constava de toda a parte de informação sobre o andamento do projeto e os impactos que ele tinha em cada área. agora ficou mais clara sua explicação anterior. SB: Eu me lembro disso. DS: Claro que não. Você lembrou bem. mesmo não trabalhando diretamente no financeiro ou na contabilidade. Se você quiser aprofundar seus conhecimentos. a implantação de um software de gestão.

DS: Podemos dizer. . incluindo os critérios que avaliarão se o projeto. que agora. As entregas são definidas no início do projeto e aceitas/aprovadas no final do projeto. Fizemos o Plano Organizacional.2º – Planejamento de Escopo SB: Muito bom. foi contemplado com sucesso. chamamos de entrega. Explique melhor. A esses limites. Qual o próximo passo? MC: Detalhar o Escopo Preliminar. Esse escopo serve de base para futuras decisões do projeto. apresentamos um escopo preliminar. SB: Mas já não fizemos isso antes? MC: No processo de iniciação. determinaremos os limites do trabalho no projeto? MC: Isto mesmo. com o planejamento do escopo. ou fase dele. então. PR: Não entendi bem. definir como o trabalho precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções. Tornam-se marcos quando possuem uma característica de decisão importante. ou melhor dizendo.

em um formulário-padrão. da justificativa do projeto. SB: E daí? MC: EAP pode ser definido como: “um agrupamento de elementos do projeto. do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto. Pode ser Project Charter ou Análise Crítica da Demanda. MC: Isto mesmo. serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos – tratar como pensamento dos participantes). Segundo o Guia PMBOK®. ela representa uma “decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executada pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias”. pois consolida informações-chave para suporte à decisão sob níveis mais elevados de incerteza que caracterizam o início dos projetos. orientados a produtos. PR: O que é estrutura analítica? Para que serve? SB: Temos formulário-padrão? MC: Calma. Vou responder uma questão de cada vez. 3 Regras sobre a aceitação formal dos entregáveis. ele é a formalização do projeto.MC: O objetivo fundamental deste planejamento deve ser o de prover uma orientação consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto e de como isso deve ser executado e controlado. 4 reflexão das pessoas sobre todos os aspectos do projeto. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a expressão em português para WBS (Work Breakdown Structure). Formulário-padrão é o que chamamos de termo de abertura. bem como o tratamento de suas mudanças. Além disso. 3 a base a partir da qual o projeto é construído. que organiza e define o escopo total do trabalho”. em particular nos estágios iniciais do empreendimento. trata-se de um documento essencial para o projeto e para o planejamento do escopo. 2 Procedimentos para a construção da estrutura analítica de projeto (EAP) com as respectivas regras para sua aprovação e manutenção ao longo do empreendimento. Ele consta da nossa metodologia. . DS: Como a Maria já disse. Lembram-se do que eu disse sobre termo de abertura? (O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata da documentação das necessidades de negócios. Cada empresa adota um nome. Segundo o Guia PMBOK® os principais componentes deste planejamento são: 1 Roteiro de preparação de uma declaração detalhada do escopo de projeto. por exemplo. 1 uma representação gráfica da hierarquia do projeto. uma EAP construída pode ser reutilizada em outros projetos. Então. 2 identificação de todo o trabalho a ser executado: trabalho que não está no WBS não faz parte do Escopo do Projeto. Continuando.

orçamento de custo e prazos.DS: Isto é muito bom. que podem ser chamados também de nível de esforço. 6 Promove uma base para dimensionamento da equipe. 2 Segundo / terceiro níveis: estratégia de execução. – Pode possuir limitações de prazo e custo. 9 Ajuda a equipe focar seu pensamento no projeto. ou tarefas. Vou citar quais são: 1 Ajuda a prevenir que o trabalho se perca nos detalhes. 7 Permite provar as necessidades de pessoal. Assim temos: 1 Primeiro nível: o projeto. 3 Último nível: tarefas do trabalho – Atividades para elaboração de produtos do projeto (“entregas”). 3 Facilita as comunicações e cooperação entre os membros da equipe e demais stakeholders. PR: Quais os benefícios desta EAP? MC: São vários. 8 Ajuda no comprometimento e desenvolvimento da equipe. . – Possui um responsável pela execução. 10 Ajuda os membros da equipe perceber seus papéis. SB: Agora você falou minha língua. Been. implicando um projeto de maior qualidade. SB: Tudo isto!? MC: E melhor. Só assim poderemos aprender com os acertos e com os erros também. Após definida EAP. 5 Focaliza a experiência da equipe naquilo que precisa ser feito. é importante que todos os pacotes de trabalho sejam estratificados em suas atividades. a EAP possui níveis. ele é visual. Parece um organograma. 2 Dá à equipe do projeto uma compreensão de como cada uma das partes se encaixa no todo do projeto e o impacto do trabalho de cada um no todo do projeto. Só não podemos esquecer que todos os processos precisam ser documentados e registrados. MC: Como parece com um organograma. 4 Ajuda a prevenir mudanças. – A partir do último nível são criadas as tarefas do cronograma. custo e prazos.

Já definimos o Plano Organizacional e a seqüência das atividades. podendo até mesmo causar sérias conseqüências mercadológicas para o produto. O cronograma do projeto é sempre uma restrição. até mesmo quando a data de término não é crítica. também. Maria. DS: Eu entendo que o principal objetivo desse cronograma é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. DS: Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples? MC: Na verdade. do projeto. MC: É o nosso desafio. como estabelecer um cronograma? . Com isso gastou mais dinheiro. ou serviço. não. comprometendo. Sabemos que o tempo não pára. o seu custo. para não comprometer todo o cronograma. ele viu que o prazo não era suficiente e. sem estabelecer nenhuma folga. SB: Lembro-me de o meu amigo Luiz Otávio dizer que ele estabeleceu prazo para execução da obra do restaurante de acordo com o projeto arquitetônico. na maioria das vezes ele irá consumir um capital que ele não tinha previsto. agora é hora de juntar as partes e elaborar o cronograma do projeto. Elaborar um cronograma requer uma combinação de arte e ciência. PR: Este foi um bom exemplo.MODELO DE UMA EAP Cronograma de Execução MC: O nosso próximo passo é estabelecer o cronograma de execução do projeto. No entanto. Se um projeto atrasa. ao iniciar as obras. acabou contratando mais pessoas.

é necessário o desdobramento das atividades. ou seja. Esse processo é um dos mais importantes de toda a fase de planejamento. São também chamados de etapa. 2 – Marcos. PR: Mas como se desenvolve o cronograma? MC: O desenvolvimento do cronograma deve ser feito iterativamente. Assim. como acabamos de falar na explicação da EAP. As atividades podem ocorrer seqüencialmente. neste desenvolvimento. Por exemplo. totalizando duração. que são aquelas relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto. Atividades são etapas necessárias para se contemplar um projeto. O nivelamento de recursos é uma das ferramentas utilizadas. São atividades que englobam outras atividades. tais como custo. temos: telhado pronto (entrega). limpar o terreno. Servem também para identificar as entregas dos pacotes de trabalho e não possuem duração. recebimento da 3ª parcela. ou simultaneamente. ele precisou aguardar a conclusão da obra. PR: Está bem e daí? Continuo sem entender! MC: O projeto vai sendo decomposto até que todas as etapas e entregas sejam atingidas. que determina a execução de um grupo de atividades relacionadas entre si. recursos humanos e escopo. DS: Mas como estimar a duração das atividades? MC: Segundo o Guia PMBOK®. Uma das questões mais ignoradas na elaboração do cronograma é relativa àquelas datas que estão “amarradas” a determinadas situações. digitar o relatório de compras. que representam um evento. São executadas em uma seqüência caracterizada pela natureza do projeto. Mas o que são atividades? MC: Bem. Como exemplo de marcos. datas e custos das atividades a elas pertencentes. SB: Como estabelecemos a duração das atividades? . estimar a duração das atividades “é obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários para a conclusão de uma atividade do cronograma”. sua disponibilidade (calendários) e experiências vivenciadas em outros projetos similares. denominadas subatividades. Os principais tipos de atividades são: 1 – Atividades Executivas. Ele simplesmente não pode colocar os móveis sem que antes tudo estivesse pronto. O terceiro e último tipo são as Atividades-Resumo. ou o término de uma fase de projeto. ser elaborado de forma progressiva e repetida até o momento em que seus resultados sejam confiáveis e possam atender aos objetivos do projeto. para o Luiz Otávio mobiliar o restaurante. Outras considerações incluem saber quais os recursos serão utilizados. uma vez que consolida informações de outras áreas. Para elaboração de um cronograma. Elas representam um conjunto de atividades. testes do produto realizados. Exemplo: embalar computadores.MC: Lembra-se de que eu acabei de falar da estratificação das atividades? PR: Lembro. estabelecemos as datas de início e término das atividades. ou condição.

possa determinar a duração do projeto. o envolvimento da equipe do projeto desde a concepção é fundamental para o sucesso. DS: Por que as estimativas variam tanto? MC: Porque desconhecemos quais fatores influenciarão a duração. não envolvemos quem irá executar a tarefa. MC: Apesar de ser “difícil”.MC: Boa pergunta. RISOS MC: É necessário estabelecermos alguns parâmetros importantes. horas e minutos. juntamente com o objetivo do projeto. MC: Está certo. Explique um pouco melhor. a quantidade de tempo necessária para executar cada atividade para que. Acho que empolguei um pouco e acabei pulando uma explicação fundamental nesta fase. ao elaborarmos um cronograma. estava tentando explicar que temos de estabelecer precedentes para que atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado. . Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar. Uma atividade que dependa do início ou do final de outra atividade é chamada de sucessora. dependendo do tamanho de cada projeto. Veja se entendi corretamente: Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa começar é chamada predecessora. Normalmente essa data é definida quando apresentamos a proposta do projeto. Ela é conduzida em paralelo à alocação de recursos nas atividades. Outro fato importante é que muitas vezes. corretamente. DS: Maria. uma vez que existe uma dependência intrínseca entre duração e quantidade de recursos. São eles:  Data de início do projeto: é o primeiro dia da primeira atividade a ser desenvolvida. PR: Você falou que os prazos das atividades estão “amarrados”. Quem sabe o tempo é quem faz. A duração de uma atividade é o tempo necessário para que a atividade possa ser realizada. ou seja. Esse tempo pode ser estipulado em semanas. SB: E como definimos esta “relação de amor é ódio”? DS: Amor e ódio é por sua conta. Quando disse que as atividades estão inter-relacionadas. PR: Realmente é uma etapa bem difícil. dias. MC: Isto mesmo. Então não é possível saber exatamente quanto tempo será consumido. li alguma coisa sobre isso. DS: Você está dizendo que quem deverá preparar as estimativas são as pessoas que executam as atividades? MC: Exatamente. ao ser integrante de um cronograma.

de acordo com cronograma de férias de cada um. ou folga. Gantt. é calculada a partir da data de início da atividade e de sua duração. As linhas conectando as barras individuais em um diagrama de Gantt refletem as relações entre as atividades. PR: Mas isto eu já sei. Fizemos o estudo de viabilidade ou orçamento inicial. ou basta detalhar no papel? MC: Você pode apenas detalhar no papel. O software é apenas uma ferramenta que nos auxilia na construção do cronograma. o que fazemos? MC: O próximo passo é saber quanto custa o nosso projeto. DS: O Diagrama de Gantt já foi desenvolvido em software? MC: Sim. Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto.  Início da atividade – é a data e a hora em que a atividade se inicia. do projeto. SB: Muito prazer. Os calendários também devem ser utilizados para indicar horas específicas de trabalho para um determinado recurso. SB: Existe alguma forma visual de montar um cronograma. Been. DS: E férias dos participantes dos projetos? MC: Boa lembrança. Normalmente é calculada pelo detalhamento do plano do projeto. eu sou o Sr. Sr. temos hoje o que chamamos de diagrama de Gantt. véspera de Natal e Ano Novo.  Calendários – os calendários são utilizados para determinar e selecionar os dias de trabalho. MC: Não brinque! Diagrama de Gantt. no entanto. Pode ser um dado fixo do projeto ou calculada em conseqüência de suas atividades predecessoras.  Feriados e Dias Especiais – Devem ser sempre inseridos para que não ocorram erros no gerenciamento das atividades. PR: O software facilita a elaboração do cronograma! MC: Facilita não. Normalmente. ajuda e muito. feriados municipais. O comprimento relativo das barras determina a duração da atividade. é hoje a forma mais utilizada para representação gráfica de um cronograma. Orçamento de Custos SB: E agora. Por exemplo. O Diagrama de Gantt é a visualização-padrão da maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. Data de término do Projeto – é o último dia da última atividade a ser desenvolvida. colocadas dentro de uma escala de tempo. dentre outros. Mas temos de lembrar que temos uma metodologia. ou diagrama de barras.  Término da Atividade – é a data e a hora em que atividade termina. férias coletivas. . e é ela quem facilita o nosso trabalho. O diagrama utiliza barras horizontais.

MC: Vamos voltar ao exemplo deste restaurante. O Luiz Otávio elaborou o projeto e fez o estudo de viabilidade. Os valores projetados foram transportados para o plano orçamento do projeto. PR: O que fazemos agora então é detalhar os valores iniciais, de acordo com as necessidades de gasto do projeto? MC: Segundo Ricardo Vargas, a orçamentação do projeto é o processo que envolve a alocação das estimativas de custos a cada item de trabalho, de modo a estabelecer uma linha de base de custos para medir a performance do projeto. Nesse processo, o fluxo de caixa do projeto é determinado. DS: Trocando em miúdos, fizemos uma estimativa inicial de quanto seria o nosso projeto. Agora iremos detalhar os valores agregando-os por rubrica e o cronograma de desembolso? MC: Isso mesmo. SB: Já falei que números não são a “minha praia”. Vocês podem me explicar em bom português? MC: Desculpe, Been. Vou explicar melhor. Rubricas são contas, ou grupo de contas. Desta forma, ao elaborarmos o orçamento do projeto, iremos detalhá-lo da seguinte forma: • Salários, Adicionais e Encargos e Benefícios. • Infraestrutura • Materiais de Consumo • Despesas de Viagens • Serviços 3º – Pessoa Jurídica • Comunicação e Marketing • Serviços 3º – Pessoa Física • Bolsistas e Estagiários • Despesas Financeiras • Impostos, Taxas e Contribuições • Despesas Operacionais • Investimentos SB: O que estão dentro destes grupos e como podemos calcular esses valores? MC: Been, vou lhe mostrar alguns exemplos. Vamos relembrar. Já elaboramos o plano organizacional, detalhamos o escopo e elaboramos o cronograma de execução. Cada etapa tem um valor a ser gasto, desta forma temos: 1) Reforma do Espaço Execução de projeto arquitetônico Contratação de projetos complementares juntamente com a obra Fiscalização da Obra Recebimento da Obra 2) Compra de equipamentos Não vou entrar no detalhe, pois não conheço o projeto, apenas listei alguns itens que poderiam compor o escopo do projeto.

Portanto: Para reforma do Espaço, existe a necessidade de contratação do arquiteto (lembramse, está no plano organizacional e faz parte da equipe). Ele irá calcular o valor do projeto arquitetônico da seguinte forma: Contratação de serviços de terceiros: Obs.: ele pode pagar por hora trabalhada ou pelo valor do projeto fechado. Neste caso, irei apresentar o cálculo por hora: Been, você sabe quanto tempo durou a obra deste restaurante? SB: Aproximadamente uns quatro meses, entre o início das obras e a inauguração. MC: OK. Então, como exemplo: Premissas da contratação: Tempo: 3 meses, 4h/dia, 3 dias/semana Valor da hora: R$ 120,00 (já incluídos os valores com encargos e tributos, pois é contratação de terceiros) Total a ser pago: R$ 120,00 x 4 x 3 x 4,5 x 3 = R$ 19.440,00 Para compra de equipamentos, temos: Investimentos (bens duráveis)

Até o momento, o valor do orçamento do Luiz Otávio é: SERVIÇOS DE 3º - PJ = R$ 19.440,00 INVESTIMENTOS = R$ 8.630,00 DS: Boa parte dos nossos projetos envolve viagens, dessa forma, ao elaborarmos o nosso orçamento, podemos considerar: passagens, hospedagem, alimentação e locomoção. MC: Isso mesmo. PR: Deixe-me calcular no papel para ver se eu entendi.

Premissas: Duração da viagem: 3 dias Passagem: R$ 800,00 (ida e volta) Locomoção: R$ 80,00/dia Alimentação: R$ 80,00/dia Hospedagem: R$ 150,00/diária Total de despesas de viagem: R$ 800,00 + (3 x 80) + (3 x 80) + (2 x 150) = R$ 1.580,00 MC: Muito bem. Temos de lembrar que os valores do orçamento deverão ser coerentes com os objetivos do projeto. Lembrem-se também dos custos indiretos, que muitas vezes são valores econômicos, como, por exemplo, o custo de um telefonema, as horas da equipe administrativa. DS: Maria, você já falou, mas não custa reforçar. Muitos dos estouros dos orçamentos dos projetos estão associados ao fracasso da estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto. MC: Segundo Ricardo Vargas, é importante que se atente aos seguintes fatores: 1 qualquer estimativa de custos deve vir acompanhada por sua memória de cálculo; 2 banco de dados comerciais sempre podem ser utilizados na estimativa de recursos e custos, bem como os registros obtidos em projetos anteriores; 3 muitas empresas patrocinam seus projetos, mesmo com os custos não sendo recuperados, porque têm interesse em atingir uma meta de longo prazo para a organização; e 4 a forma de identificar o nível de recursos necessários, quando eles estarão disponíveis e quem são os seus responsáveis, é vital para todo o processo de estimativas de custos e orçamentação.

DS: Mas, Maria, são muitas informações. Confesso que já estou ficando preocupada se daremos conta de elaborar tudo isto e também de acompanhar. PR: Puxa, achei que o medo era só meu. MC: A principio, tudo parece difícil. Eu acabei de comentar sobre a gestão da mudança. E é isto que estamos fazendo, uma mudança no nosso processo. E a nossa empresa está trabalhando a gestão da mudança. PR: Está certa, Maria. Só agora estou me dando conta disso. Na implantação do ERP foi assim e agora, com o Gerenciamento de Projetos, também está sendo. Ainda bem que temos você, assim a transição fica mais fácil. DS: Concordo com você. SB: Quando será que este novo processo vai me interessar? MC: Acho que, a partir de agora, você vai poder contribuir muito, Been. Plano da Qualidade SB: Oba! O que vem agora? MC: Qualidade do Projeto!

O próximo passo no planejamento de um projeto é o plano de qualidade. SB: A qualidade envolve inúmeras dimensões. este plano faz parte de ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. Neste caso o planejamento inicial e fundamental. DS: Existem indicadores fixos? MC: Sim. PR: O conceito de qualidade total é o mesmo para qualidade em projetos? MC: O objetivo é o mesmo. Números. a freqüência e a forma de medição. • Satisfação do cliente. com a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. Aqui existe a necessidade de garantir que o produto ou serviço seja transferido para o cliente de maneira correta. . MC: Não adianta estabelecermos metas se não acompanharmos. Mas acredito que duas são fundamentais para o Gerenciamento de Projetos: • Fazer correto desde o início. prazo. dependendo dos requisitos do projeto. esforço. MC: Obrigada pelas informações. Existem dois tipos de indicadores: 1 Básicos: normalmente estabelecidos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos para custo. com Gestão à Vista. SB: Podemos dizer que o Plano de gerenciamento da qualidade descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização executora. SB: Acho que posso contribuir. Desta forma. O mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada. Gosto de ver cores. O gerenciamento da qualidade garante que cada ação seja desenvolvida corretamente na primeira vez. até que enfim alguma coisa lhe chamou a atenção! SB: Sou muito visual. então. O Planejamento da Qualidade do projeto caracteriza-se pela definição dos indicadores que deverão ser monitorados. números e mais números embaralham a minha vista. É como venho dizendo o tempo todo: cada um tem uma “qualidade” que pode contribuir para todo o processo.SB: Esse assunto me interessa. É muito importante o envolvimento de todos no processo de gerenciamento de projetos. MC: Vamos lá. SB: Significa que iremos trabalhar com indicadores? MC: Exatamente. bem detalhado ou genérico. Gráfico de Desempenho? DS: Puxa. 2 Específicos: definidos pelo gerente/coordenador e dirigidos aos produtos. O processo de correção é várias vezes mais caro que o processo de planejamento. considerando suas características técnicas. Pode ser formal ou informal. SB: O Plano de Qualidade trabalha.

PR: Quais os propósitos de um plano de comunicação? MC: O desenvolvimento de um plano de comunicação eficaz deve ter em mente atingir os seguintes propósitos: 1 Assegurar que as informações importantes cheguem às partes corretas nos prazos adequados. o gerenciamento das comunicações subdivide em quatro processos: o Planejamento das Comunicações. Desempenho. E através de eventos. de acordo com as necessidades dos stakeholders. Reunião de encerramento. DS: Há uma frase de David I. PR e DS: Nós também. frustrações e ineficiências em nossas relações com as outras pessoas é causada pela pobreza nas comunicações” MC: Segundo o Guia PMBOK®. Eu também quero conhecer. que o Plano de Comunicação estabelece os meios e instrumentos para a comunicação de dados e informações do projeto. por meio de reportes de andamento programados e consistentes. “o Planejamento da Comunicação é o processo onde será determinada a necessidade de informações de cada parte interessada do projeto. . Cleland. vamos falar um pouco de comunicação? SB: Comunicação em projetos? MC: Gerenciamento das comunicações. Acompanhamento de progresso. 4 Facilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças. 2 Apontar e identificar problemas potenciais. Adoro doce. os Relatórios de Desempenho ou Performance e o Gerenciamento das Partes Interessadas. então. 3 Gerar entusiasmo e empolgação com o projeto.MC: Isto mesmo. SB: Posso dizer. sistema de informação) e os seguintes relatórios (Progresso. DS: Saiu no jornal uma reportagem sobre as delícias das sobremesas ligths elaboradas por este restaurante. mídia eletrônica (intranet. DS: E quais seriam esses meios e instrumentos? MC: Os meios podem ser mediante correspondências (e-mails. fax). Ainda. cartas. segundo o Guia. a Distribuição de Informações. Os eventos de comunicação são as reuniões realizadas entre os envolvidos. notas e matérias jornalísticas). releases. Divulgação e gráficos de gestão a vista). Executivo. bem como o modo como essa informação será levada ao mesmo e qual o seu nível do detalhe”. Nossa próxima etapa. como por exemplo: “Kick-off”. Estou gostando de ver seu interesse. MC: Já que estamos falando de reportagem. mídia impressa (encartes. Plano de Comunicação SB: Alguém quer sobremesa? MC: Eu quero. que diz: “A grande maioria dos atritos.

Esses eventos variam de empresa para empresa de acordo com a metodologia utilizada. e ocorre periodicamente com a freqüência combinada. principalmente. estimula engajamento e integração da equipe e. 3 Freqüência: o momento (data e evento) e a freqüência das atividades formais de comunicação. qual stakeholder. a cooperação e colaboração. o Reunião de Encerramento ou de Entrega do Projeto: essa reunião caracteriza e formaliza o fim do projeto bem como todo o envolvimento do gerente e sua equipe com o mesmo. Aqui está.5 Oferecer um processo específico para feedback e resolução de conflitos. ao seu final. assim. DS: Maria. MC: Primeiro devemos informar o nosso público-alvo. o Reunião de Acompanhamento: essa reunião é usada para acompanhar e verificar o andamento do mesmo. 2 Métodos: os mecanismos e formatos da comunicação no projeto. MC: Claro. ajuda na formação de consenso. tamanho e duração do projeto. sempre que um fato ou acontecimento assim o justificar. DS: Maria. DS: Então existem outros eventos? MC: Sim. Podemos ter reuniões periódicas com os stakeholders. de qualquer forma. posso dizer: o Reunião de Partida (kick-off meeting): essa reunião formaliza e dá início de fato ao projeto. ou seja. 6 Melhorar e facilitar o trabalho em equipe. mas. você poderia desenhar para nós um modelo de Planejamento de Comunicação. ajuda a quebrar a inércia que sempre ocorre no começo do projeto. Sobre os eventos. é preciso observar os seguintes aspectos: 1 Propósito: os objetivos da comunicação do projeto. o projeto é considerado entregue e funcionando a contento. Vocês se lembram quais são? . você poderia explicar um pouco mais sobre os eventos e também quais aspectos temos que observar ao elaborarmos um plano de comunicação? MC: Os Planos de Comunicação podem variar de acordo com a complexidade. acontecendo também reuniões de emergência. sendo esse propósito formal ou informal. Reuniões de Avaliação de Desempenho e outros eventos que a empresa julgar necessários para execução de seu projeto. justificando-se pelos seguintes motivos: impõe o planejamento no início do ciclo de vida do projeto.

MC: Exatamente. este modelo muda. nós inserimos o que e quando precisamos de um determinado recurso. E mais uma coisa. .SB: Eu acho que lembro. Plano de Suprimentos ou Plano de Aquisições SB: Agora podemos comer nossa sobremesa? MC: Podemos. ou seja. materiais e serviços. Eles são: . . . o tempo necessário para aquisição de produtos e serviços. DS: O que seria esse Plano? MC: Este plano contempla a aquisição de equipamentos. DS: Pelo que eu estou vendo. O próximo item é definir qual evento. . O Plano de Suprimentos tem que considerar esse aspecto. Eu disse mais cedo que temos convênios com o Governo e. considera o estoque. estamos sujeitos à Lei de Licitações 8. do tamanho do projeto. por isso. DS: Significa que um plano de aquisições mal elaborado pode atrasar o nosso cronograma? MC: Sem dúvidas. Ao elaborarmos o cronograma de execução. dependendo. SB: O que. MC: Isto mesmo Been. . também devemos elaborar o plano de compras? MC: No cronograma de execução.a Organização “executora”. Risos PR: Estou sentindo falta de mais uma etapa. no entanto. E. conforme falei há pouco. Devemos planejar as informações sobre o projeto para cada parte interessada. as necessidades do projeto. devemos colocar o nome dos participantes.os Fornecedores.666. inclusive. É um modelo simples. SB: Define o quê? MC: Ao pé da letra “levar tempo”. principalmente.e os usuários finais. Rocha? PR: Eu não sei se entendi direito ou se realmente está faltando. define os “lead time” para aquisição dos serviços e equipamentos. . não corremos o risco de precisar de algo que não foi comprado ou contratado.o Sponsor. fornecedores bem como qualidade de produto. E por fim colocar de quanto em quanto tempo irá ocorrer ou quando irá ocorrer. Dessa forma. mas existe também a necessidade de um Plano de Suprimentos.a equipe do projeto. . é muito importante.o Gerente de Projeto. se possível.os clientes. para cada metodologia adotada.

que eles podem ser internos ou externos. No momento certo. o gerenciamento das aquisições em um projeto implica a necessidade de condução de processos de planejamento (planejar compras e aquisições. Agora. mas não me lembro de termos relacionado nenhum. processo de monitoramento e controle (administração de contrato) e processo de conclusão (encerramento de contrato). falta falarmos sobre o Plano de Resposta aos Riscos. bem como planejar contratações). ela está completando o meu “projeto alimentar” de hoje. SB: Puxa. Ainda não encontrei bons exemplos para que eu possa relacionar. Plano de Resposta aos Riscos DS: Maria. PR: Você já falou alguma coisa sobre riscos.Segundo o Guia PMBOK®. Vamos continuar conversando. Acredito que os exemplos ficarão mais claros. acho que você já falou de todos os Planos! MC: Ainda não. processos de execução (solicitar respostas de fornecedores e selecionar fornecedores). adorei “adquirir” esta sobremesa. Sem dúvidas. como eu acabei de dizer. MC: Na verdade não relacionei. SB: Puxa tudo isto? MC: Tudo isto! Iremos conversar um pouco mais sobre Plano de Aquisições quando estiver explicando sobre execução e controle de projetos. como executamos e controlamos tudo o que planejamos? . Execução e Controle No Restaurante DS: Maria. elaboramos todos os planos. eu voltarei com este assunto. PR: OK.

percebeu-se a importância de acompanhar também o que seria executado. • ao fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento. principalmente. PR: Você quer dizer que. não entendi muito bem. Prazo e Custos. E atualmente temos que gerenciar pessoas. ou seja. . o Sr. compras. temos o norte a seguir. • à manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao produto do projeto e a sua documentação associada até o término do projeto. medições de progresso e previsões. SB: Estou começando a gostar deste assunto. acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados. com a elaboração dos planos. qual o escopo do projeto. Been. o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado: • à comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. PMI? SB: Sobre a evolução do Gerenciamento de Projetos? MC: Isso mesmo. Em seguida. PR: Maria. segundo o Guia PMBOK®. mas como estão relacionados? MC: Been. você poderia explicar melhor? MC: Vocês se lembram da apresentação do Sr. o monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifica as áreas que exigem atenção especial. e que a execução e controle nos indicam se estamos trabalhando ou não corretamente? MC: Além de nos indicar se estamos no caminho certo.PR: Boa pergunta! Tenho várias dúvidas de como colocamos em prática tudo que planejamos. • ao monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem. 1º: O que controlar e acompanhar SB: Já entendi que esta fase é muito importante para o sucesso do projeto. que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados. MC: Vamos com calma. entregar com qualidade e. essas estratégias nos permitem detectar os desvios e propor a implantação de medidas corretivas. • à avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas e recomendar essas ações conforme necessário. • ao fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual. comunicar. PMI disse que inicialmente os projetos eram gerenciados apenas nos quesitos Tempo. • à análise. Ainda segundo o Guia. riscos. precisamos ter tudo isso integrado. Explicarei os processos de acompanhamento e controle. SB: Se eu me lembro bem. MC: Apenas como introdução da nossa conversa. gostaria de ressaltar que o planejamento bem como a execução e controle são processos interdependentes e essenciais para o sucesso do projeto.

você explicou muito bem. No caso do restaurante. mais fácil será a implantação da metodologia de Gerenciamento de Projetos na nossa área. PR: Não entendi.MC: Puxa Been. Apenas complementando o que o Been falou:  Controlar: . . pense no Luiz Otávio como o presidente da empresa. e que. para cada marco. tenha um marco.qualidade. fase de execução e controle e fase de encerramento. . É muito importante que. autoriza? MC: Vou tentar dar um exemplo prático. Independente do tamanho da empresa. para cada fase. neste caso.Riscos . Como ele aprova em alguns casos e.  Acompanhar: .prazo. . fase de planejamento.Informações das ações . . autorizou as ações de cada fase. desta forma em algumas ações ele aprova e em outras ele autoriza. . Mas como isso ocorre? MC: Você fez uma pergunta referente a um assunto que até agora eu não tinha comentado. DS: Refaço a minha pergunta. Vejo que o assunto está lhe interessando! DS: Acredito que quanto mais integrado nós estivermos. Todo projeto tem fase de iniciação. eu entendo que todo esse acompanhamento deve ser aprovado e/ou autorizado.escopo.custo.Documentação das ações DS: Maria. todo projeto deverá ser aprovado e autorizado. seja determinada a aprovação de uma instância superior.Comunicação . No caso do restaurante. MC: Concordo com você. em outros.Gestão de stakeholders. o Luiz Otávio. ele também foi o gerente do projeto e. Como acontece o acompanhamento dos projetos? MC: Depende da metodologia adotada! SB: Lá vem você de novo com metodologia. Por se tratar de uma pequena empresa. PR: Isto em se tratando de uma grande empresa. como único dono. E aqui no restaurante? MC: Não só em grandes empresas.Financeiro .Planos de Ação  Realizar: . aprovou todo o projeto e o marco de cada fase.

vou conceituar. Os indicadores acompanhados são os de custo. das informações colhidas nas reuniões de acompanhamento de progresso e da documentação do projeto. a metodologia nos ajuda muito. Voltando à explicação anterior. . Escritório de Projetos.Acompanhamento de desempenho Nesta etapa. são analisados os dados de execução. Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião mensal. Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião semanal. a atualização dos dados de prazo. esforço e específicos. ou PMO (Project Management Office) é um local central para conduzir. organizar. é realizado o acompanhamento estratégico para apresentar os resultados dos projetos. Stakeholders. para identificar o andamento da execução das atividades. Em todo caso.MC: Been. Assim. realizada entre o gerente do projeto e a equipe executora. também. O que é escritório de projetos? Não estou me lembrando de termos falado sobre ele! MC: Também não estou me lembrando.Acompanhamento executivo Nesta etapa. DS: Agora estou com dúvidas. apenas como exemplo. planejar. acompanhamento dos planos de ação e de respostas aos riscos. prazo. Nessa reunião. Realiza-se. podemos dizer que o acompanhamento de um projeto pode ocorrer em três etapas: 1ª . a atualização dos indicadores. Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião mensal. Segundo Ricardo Vargas. Suas principais funções são: • orientar e apoiar a organização no desenvolvimento de seus projetos • desenvolver e manter atualizada uma metodologia de gerenciamento de projetos • integrar e coordenar a gestão de projetos • fornecer informações estratégicas à Alta Administração. 2ª Etapa . Gerentes de Projetos e organização. a terceira etapa é: 3ª Etapa .Acompanhamento de progresso Nesta etapa. SB: Temos um escritório de projetos na empresa? MC: Está em fase de implantação juntamente com a metodologia. é realizado o acompanhamento tático para verificar se a execução está de acordo com o planejado. criados no plano de qualidade para cada projeto. realizada entre o escritório de projetos (PMO) e a Alta Administração. controlar e finalizar as atividades do projeto. realizada entre o gerente do projeto e a equipe do escritório de projetos.Etapa . analisando-se os indicadores e se os desvios identificados estão sendo tratados com planos adequados. análise crítica da utilização da metodologia. custo e escopo. é realizado o acompanhamento operacional.

Pedro. . • fornece uma fonte independente de informação/método. • melhora o ambiente. do tempo e do custo de projetos que. (Conceito extraído do livro Fundamentos do Gerenciamento de Projetos / André Birrencourt do Valle. Carlos Alberto Pereira Soares. • possui uma clara aplicabilidade/alinhamento com a companhia. • possibilita a otimização do trabalho (por exemplo. além de possibilitar inferências sobre estimativas de conclusão e custo do projeto. PR: Maria.: Rio de Janeiro: Editora FG. o diagrama de causa e efeito. diagrama de pareto. horas reduzidas. ou seja: o que foi obtido pelo projeto em relação à quantidade de capital consumido para atingir esse resultado”. segundo Ricardo Vargas. “tem como foco a relação entre os custos reais consumidos e o produto físico obtido no projeto por meio de uma quantidade específica de trabalho. MC: Claro.. além das nossas velhas conhecidas planilhas de custos. A TVA possibilita uma análise integrada do escopo. • possibilita a estimativa de previsões. conflitos. por favor. etc) • possui alta capacidade de receber informações. como um modelo ou um programa de software. Segundo pesquisa efetuada pelo ICPMA (2002). da mesma forma que temos modelos de formulários para o planejamento. medir a eficiência do uso do tempo e dos recursos. • facilita o processo de tomada de decisões gerenciais/capacidade de gerenciar projetos. usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado”. • proporciona um aviso prévio em relação aos problemas. DS: Quais são as ferramentas mais utilizadas? MC: Hoje temos a técnica do valor agregado. planilhas de acompanhamento físico e financeiro. permitindo verificar atrasos ou adiantamentos do cronograma. 2007) A Técnica do Valor Agregado (TVA). teremos ferramentas específicas. fale um pouco de cada uma. também conhecida como análise do valor agregado. • melhora a eficiência do projeto. prazos e custos do projeto. identificar extrapolações do orçamento. Lincoln de Souza Firmino da Silva. é uma ferramenta de gerenciamento da integração. ferramenta pode ser entendida como “Alguma coisa tangível. a matriz de responsabilidades. a TVA apresenta os seguintes benefícios: • proporciona uma clara percepção do status real do projeto. De acordo com a metodologia adotada. temos também para o acompanhamento e execução do projeto? MC: Temos sim. José Finocchio Jr.2º: Ferramentas PR: Maria. Segundo o Guia PMBOK®. • beneficia o controle.

organizar esses elementos em categorias. As relações de causa e efeito são descritas por meio de um diagrama parecido com uma espinha de peixe. • o diagrama permite classificar (em ordem decrescente) os elementos do processo segundo a importância da contribuição de cada um para o processo inteiro. fica clara a responsabilidade de cada membro na execução das ações. a autoridade e os canais de comunicação. MC: Esta é uma das vantagens da matriz. onde 20% dos fatores respondem por 80% dos resultados. • aponta deficiências de falta de pessoal habilitado ou disponível. a matriz possibilita que sejam evidenciados de forma clara e concisa a responsabilidade. O diagrama causa e efeito usará como base de ação esses dados. Permite. • facilita o julgamento sobre a necessidade de remanejamento do pessoal. SB: Quais as outras vantagens? MC: Como disse o Pedro. • o diagrama investe na visualização global do processo. E há a Matriz de Responsabilidades. O Diagrama de Pareto é a representação gráfica utilizada para evidenciar os fatores que contribuem para ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou de determinadas situações. sendo utilizado para analisar as causas que produzem efeitos tanto benéficos quanto maléficos. O diagrama ajuda a identificálos. • a ferramenta mostrará onde se devem priorizar as ações de melhorias. a noção de prioridade a determinados aspectos. • auxilia na negociação com outras organizações. passando a idéia de que essa visão abrangente é fundamental para decisões nesse nível. também. classes ou grupos. .Outra ferramenta é o nosso velho conhecido Diagrama de Causa e Efeito. Além disso: • ressalta indivíduos e/ou organizações sobrecarregados. É uma ferramenta gerencial que auxilia o processo de determinação e visualização das responsabilidades de cada membro da equipe do projeto. PR: Eu entendo que. no caso dessa matriz. Passa. assim. Baseia-se no princípio de Pareto. Contudo deve-se dar especial atenção ao fato de que nem sempre os problemas mais freqüentes são os que apresentam maiores custos. sempre de porte amplo. É uma representação gráfica utilizada para identificar os fatores que contribuem para um resultado ou as causas de um determinado problema. também conhecido como diagrama de espinha de peixe. que é “uma estrutura que relaciona o organograma do projeto com a estrutura analítica do projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribuído a uma pessoa responsável”. Apresenta as seguintes contribuições: • o diagrama sugere atenção a elementos críticos do processo. • facilita a visualização do relacionamento de cada atividade ou fase do projeto com as equipes ou órgãos responsáveis por algum tipo de ação no projeto.

Os gerenciadores de banco de dados podem ser utilizados para gerenciar os diferentes tipos de insumos utilizados no projeto.PR: Maria. MC: Isso mesmo. os agendamentos. A fase de execução e controle é um ciclo PDCA. falamos das ferramentas de execução e controle. Assim temos: . temos planilhas eletrônicas e gerenciadores de banco dados. automatizando parte do processo de gerenciamento. Entre as ferramentas informatizadas mais simples. DS: Esses programas são normalmente interativos e possibilitam que as informações sejam associadas e transferidas de um para outro. As planilhas eletrônicas. muitas vezes. Vamos voltar à nossa conversa de quando estávamos vindo para o restaurante. os mais utilizados são os softwares MS Project e o Primavera. vou tentar. Vou mostrar para vocês um exemplo de um projeto detalhado no MS Project. todas essas ferramentas estão informatizadas e em um único sistema? MC: Não necessariamente. para elaboração de orçamentos. são criadas em softwares como MS Excel. a elaboração de gráficos de controle. para o gerenciamento da apropriação de dados. Word e são utilizadas para o planejamento e controle de recursos. mas agora relacione-as com os planos elaborados. 3º: Gerenciamento DS: Maria. etc. MC: OK. Hoje. a produtividade do pessoal alocado.

Gerenciamento de Prazo: Lembrando da obra do Restaurante Bem Viver. podemos simular o acompanhamento do prazo.1 .Gerenciamento de Custos: O progresso do projeto deve freqüentemente ser comparado com a sua linha de base. DS: O que é linha de base? . ações corretivas devem ser identificadas e implementadas. Vejam o desenho que eu fiz. 2 . em caso de desvios significativos. Os desvios mais significativos devem ser comunicados de acordo com seu impacto até o nível hierárquico adequado do projeto e.

Gerenciamento de Qualidade: SB: E o gerenciamento da qualidade. .MC: Linha de base é o conjunto de informações iniciais aprovadas para o trabalho do projeto. assegurando a realização de revisões (ou controles) para manter o projeto alinhado com suas metas. Os contratos com os fornecedores têm que ser administrados. por parte da alta administração. trabalho e custo. mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade. em relação às quais é comparada a execução do projeto e são medidos os desvios para o controle do gerenciamento. PR: Juntamente com gerenciamento de custos. cronograma. PR: Posso considerar que um dos nossos principais clientes são os stakeholders clientes? MC: Sim. • realização de comitês de projeto. Mas. PR: Modesto. Relembrando o conceito.. RISOS SB: Continuando meu raciocínio. a qualidade é implementada através de atividades ou características típicas de melhoria contínua. como acontece? MC: Esta é a sua praia. com informações sobre o andamento do projeto. na prática. toda empresa precisa de diretrizes e processos para transformar políticas de qualidade em satisfação do cliente. por exemplo: • atividades de garantia da qualidade. 3 ..Gerenciamento de Stakeholders MC: A satisfação de clientes é função de uma adequada e detalhada análise de necessidades. SB: Dessa parte eu realmente gosto. da necessidade de realizar ajustes.. acompanhamos também o planejamento das aquisições? MC: Sim. DS: E satisfação do cliente é um grande passo para o sucesso dos projetos. • aceitação. MC: O gerenciamento da qualidade está em todo o processo. Stakeholders são pessoas. • parâmetros quantificáveis para definir como o sucesso será medido. como. Rocha. A linha de base da medição de desempenho normalmente integra parâmetros de escopo. apesar de o suporte da alta administração ser necessário para uma implantação bem sucedida de processos de gestão da qualidade. com base na experiência e recomendações dos gerentes de projeto. 4 . SB: No meu vasto conhecimento em qualidade. órgãos. de forma que o progresso do escopo contratado seja verificado e conciliado com pagamentos e disposições do contrato.. entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto.

stakeholder management. • utilização dos mesmos como especialistas. PR: O bom gerenciamento dos stakeholders garante o bom gerenciamento do escopo? MC: O Gerenciamento de Stakeholders é apenas uma parte. • informações sobre o Projeto. análise do Projeto de forma a assegurar que as necessidades dos stakeholders serão atendidas.Assim. fazer uma constante verificação no sentido de assegurar que todo o trabalho está sendo executado. dizer “não” a trabalhos adicionais. 5 . não incluídos no projeto ou não constantes do termo de abertura do projeto.Gerenciamento de Escopo. Envolve os seguintes aspectos:     identificação dos stakeholders. ou gerenciamento de stakeholder é uma atividade eminentemente próativa. • envolvimento dos stakeholders em mudanças no Projeto. mobilização e envolvimento dos stakeholders no Projeto através de: • alocação de trabalho para os stakeholders. Assim. e as mudanças fora do acordado na definição do projeto. de modo a se concluir o projeto com sucesso. Esse processo fornece as informações apropriadas ao sponsor para decidir se as modificações devem ser aprovadas com base no impacto do projeto em termos de custo e cronograma. 3. . Gerentes de Projetos devem procurar incorporar as necessidades dos stakeholders como parte integrante do escopo do Projeto e os requisitos dos mesmos como base para a gestão da qualidade. • criação de lições aprendidas através dos mesmos. prevenir trabalho adicional. Em última análise. entendimento do conhecimento e habilidades dos stakeholders. 4º: Controle de Mudanças DS: E como gerenciamos a mudança no escopo? MC: O gerenciamento das mudanças protege a viabilidade do projeto e os requerimentos de negócio aprovados. ou seja. ou seja. O Gerenciamento de Escopo de Projetos envolve os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido.  obtenção de aceitação formal do Projeto pelos stakeholders quando do encerramento. Gestão de Escopo significa: 1. 2. temos de assegurar que o escopo inicial do projeto inclua todas as ações e trabalhos necessários e que na execução somente o que foi proposto seja executado. o foco principal consiste em definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto. temos que nos antecipar em atender os desejos dos nossos stakeholders. O Gerenciamento do Escopo controla os deliverables (produtos dos itens da WBS): quantidade e conformidade em relação às especificações.

dependendo do projeto. no orçamento. Ainda que nem toda solicitação de mudança seja (ou deva ser) aceita e implementada. fax e. Existem vários tipos de mudança (escopo. MC: Na realidade existem vários fatores:     falha no planejamento e na antecipação de riscos e incertezas. nas entregas ou em algum outro aspecto dos processos do projeto. sendo conveniente estar preparado para isso e definir um processo para gerenciá-las. Executivo. prazo. cartas. demandando certa flexibilidade dos responsáveis pelo projeto e pelas partes interessadas. Essas questões necessitam de uma forte atenção dos gerentes do projeto e eles precisam reagir a elas com modificações no plano do projeto. A questão da comunicação será um dos pontos básicos no tratamento do assunto. geralmente a divulgação é feita na intranet. qualidade. Mudanças solicitadas: é bastante comum que os requisitos técnicos ou de negócios se alterem durante a vida de um projeto. questões técnicas ou falta de recursos para o projeto (humanos ou financeiros). Risos. custos. Para o público interno. 6º: Falhas em Projetos DS: Com todo esse planejamento e controle. falta de liderança. MC: Segundo o Guia PMBOK®. De acordo com a programação das reuniões. à medida que ocorre a fase de execução do projeto. no cronograma. elaboramos os relatórios de Progresso. por que existem tantas falhas em projetos? SB: Gostei da pergunta. por meio das ações previstas no plano de comunicação. suporte inconsistente (alocação de pessoas. Deve ser porque as empresas querem tudo para ontem e esquecem que muitas atividades só podem ocorrer amanhã. A distribuição da informação envolve “colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. conflitos. o gerenciamento de comunicação está presente em todo o processo de elaboração e execução do projeto. atrasos de cronograma. estará sendo realizada a implementação do gerenciamento de comunicações. São encaminhados e-mails. comunicação com a equipe deficiente.É razoável esperar que mudanças ocorram em vários momentos do projeto. precisa haver um processo onde possa ser tratada. . ocorre também a publicação no jornal. Desempenho. etc) que levam em conta dois aspectos fundamentais: Mudanças necessárias (requeridas): normalmente surgem de problemas de processos. 5º: Comunicação SB: Da mesma forma que o gerenciamento de qualidade. além de responder às solicitações de informações não previstas”. Divulgação e gráficos de gestão à vista. sistemas e procedimentos para suporte ao planejamento e ao controle).

comprometimento das partes envolvidas. inexistência de item de alto risco. Gestão de Riscos e Controle de Mudanças que definem o sucesso dos nossos projetos. responsabilidades claras. estrutura organizacional adequada. necessidades de recursos incompletas ou imprecisas. DS: Mas tudo isso pode ser evitado ou minimizado com uma metodologia. eu diria: é a gestão eficiente de Escopo. controle eficiente e adequado de escopo. eu entendo que os fatores críticos para um resultado positivo na execução dos nossos projetos sejam:            meta claramente definida. 6º: Fatores Críticos de Sucesso DS: Então. A metodologia tem que ser conhecida e aplicada por todos os envolvidos em gerenciamento de projetos. MC: Só a metodologia não basta. Qualidade e Stakeholders aliada à boa Comunicação. estruturado para se fazer medições. eficiente sistema de comunicações. plano com caminho. falta de sistematização da gestão da performance. gerente e Equipe do projeto experiente. acordo entre a equipe do projeto. planejamento e controle adequados.          falta de comprometimento dos times com o sucesso dos Projetos. prazo e custos. Maria. do reconhecimento e da recompensa das pessoas. Custos. falta de um processo formal de comunicação. Gerenciamento de Escopo No Restaurante . comunicação constante. nível do desafio. definição de papéis e responsabilidades vagas ou inexistentes. compromissos-chave do Projeto não identificados ou não institucionalizados. o cliente e a gerência em relação aos objetivos do projeto. MC: Em outras palavras. monitoramento do progresso do Projeto imprecisa ou tardia. Stakeholders não envolvidos nos momentos certos objetivos não claros. Prazo.

Eu entendo que esta é uma etapa muito importante. que retrata. PR: Meninas. Precisamos sempre conversar e trocar experiências para que tenhamos um bom gerenciamento dos nossos projetos. Um escopo bem elaborado reduz consideravelmente o nível de incerteza quanto aos resultados de um projeto no seu início. PR: O que vocês disseram reforça a necessidade de termos tudo bem documentado entre as partes a respeito dos objetivos. premissas e interfaces. estou um pouco confusa. posso dizer que escopo é a maneira como nós descrevemos os limites do projeto. quando falei da complexidade dos projetos? Então. estabelecendo os produtos de cada etapa e as atividades necessárias para sua execução. Delma. DS: Fico muito preocupada com essa definição de escopo. restrições. podemos pedir a conta? MC e DS: Claro. Been. MC: Continuamos nossa conversa no carro. e também o “que não será feito” dentro da abrangência. MC: Isso mesmo. reforçando o conceito de escopo. SB: Maria. Caracteriza-se pela definição do trabalho que será realizado.DS: Maria. como é importante o detalhamento do escopo. de forma engraçada. pois entendo que muitas vezes não existe consenso no entendimento sobre o produto final do projeto. Por isso todas as etapas são importantes. Conceitos DS: Então. mas que não está muito clara. Delma. eliminando qualquer expectativa não prevista dos clientes e dos stakeholders. Veja este desenho. RISOS ESCOPO . MC: Você está certa. Será que podemos conversar um pouco mais sobre ela? MC: Claro que sim. Nós conversamos sobre Termo de Abertura apresentando um Escopo Preliminar. Maria. Lembram-se do início das nossas conversas. Depois elaboramos um Planejamento do Escopo com o detalhamento das atividades. Todas as dúvidas devem ser compartilhadas. o detalhamento do escopo está relacionado com o tamanho do projeto? MC: Boa lembrança. o nível de detalhamento do escopo deve corresponder às demandas do porte do projeto (valor x complexidade).

Do que o cliente realmente precisava. A expectativa dos stakeholders. Como o gerente de projeto entendeu. Como o projeto foi suportado. O que foi executado. Quais os recursos que foram alocados.-> Da esquerda para direita: Como o cliente explicou sua necessidade. Como o cliente foi cobrado. Como o projeto foi documentado. RISOS . Como a equipe projetou.

tem uma obra na avenida principal. Mudança de Escopo SB: Maria. Quando o projeto é definido. o esforço e a duração serão alterados. O coordenador e a equipe de projeto devem reconhecer quando essas mudanças são solicitadas. Então elas devem seguir um processo predefinido de mudança do escopo. apresente um exemplo prático do que você acabou de falar. determinadas premissas são feitas a respeito daquilo que será produzido. Acho que fica mais claro. Ele protege a viabilidade do projeto e os requerimentos de negócio aprovados. o esforço e a duração agora se transformam na nova meta aprovada. Entendi quase tudo. MC: Olha aí nosso exemplo! . Vou precisar mudar o caminho e talvez atrasaremos para chegar à empresa. Se os deliverables (entregas) mudam durante o projeto. Esse processo fornece as informações apropriadas ao sponsor para decidir se as modificações devem ser aprovadas com base no impacto no projeto em termos de custo e cronograma. para refletir esse trabalho. PR: Puxa. Estas são identificadas e aprovadas no Termo de Abertura. Essa nova estimativa de custo. Então as estimativas para o custo. (entregas) quantidade e conformidade em relação às especificações e às mudanças fora do acordado na definição do projeto. mas reforça um pouco essa tal de mudança. SB: “Peraí”. geralmente isso significa que o cliente deseja itens adicionais ou a alteração de um item acordado. o coordenador terá o direito de alterar custo. MC: Deixe-me pensar.Considerações PR: Reforçando as informações: o processo de gerenciamento do escopo é realizado para controlar os deliverables. Se o sponsor concordar em incluir o trabalho adicional. pessoal. horas de trabalho e a duração. MC: “Essa tal de mudança” é o gerenciamento das mudanças.

chegar à empresa às 14h30min.pegar o carro. .retornar à empresa pelas vias secundárias. . uma vez que o restaurante atendeu as nossas expectativas. .chegar ao restaurante. . Rocha. .SB: Que exemplo? MC: Acompanhem meu raciocínio. Quando saímos para o almoço. Nosso projeto teve duração de 2 horas. . Ocorrerá apenas o atraso na entrega.retornar à empresa pelas avenidas principais.00 (R$ 25. É um evento com início e fim definido (horário do almoço). Assim teremos que pegar um caminho alternativo para chegar à empresa. Também pode sofrer alterações (como acabou de acontecer). MC: No meu exemplo. ao custo total de R$ 100. E essas alterações não prejudicaram nosso projeto. as partes interessadas somos nós mesmos. PR: Como não serão? MC: Você acabou de nos dizer que existem obras na avenida principal. No entanto nem todas as atividades definidas serão cumpridas. PR: Vamos seguir esse raciocínio. tínhamos um roteiro pré-definido. . O que eu quero reforçar é que mudanças sempre podem ocorrer e que temos de estar prontos para os impactos que elas irão trazer para nossos projetos. . . DS: Isso significa que alteramos o escopo do projeto? MC: Exatamente. MC: Nosso almoço tinha as seguintes atividades: .chegar à empresa às 14 horas. MC: Sim. .sair da empresa às 12 horas. DS: – Você quer dizer que o nosso almoço é um projeto? MC: Sim. Isso com a nossa total satisfação.pedir o almoço. Assim teremos: . Do escopo proposto. SB: Continuo não entendendo. além de um resultado exclusivo (almoço dos colegas do setor). DS: Eu entendo que essas alterações devam ser acordadas por todas as partes interessadas.seguir pelas avenidas principais até o restaurante Bem Viver. . MC: Foi.voltar ao Carro.pagar pela refeição.00 p/ pessoa).pedir a sobremesa. alteraremos as duas últimas atividades. PR: Este foi um exemplo muito simples.

local. . desenhe um modelo para mim. mais conhecida por EAP. e estado de destino.solicitante. SB: Maria. por favor. É importante que os registros contenham: .grau de importância da mudança. antes da mudança. trabalhar com controle do escopo quase sempre é lidar com o controle das mudanças de escopo. Explique um pouco mais. Acho que tenho um modelo aqui na minha pasta. você falou mais cedo sobre a decomposição do escopo numa estrutura analítica. . Modelo de EAP DS: Maria. . MC: No carro é difícil. Toda a solicitação de mudança deve ser registrada. depois da mudança implementada. .DS: – Então. atividade ou fase do projeto de ocorrência da mudança. SB: Só por curiosidade. temos de documentar tudo isso também? MC: Claro. Aqui está. .data.estado de origem.

MC: Legal. EAP representa uma “decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executada pela equipe do projeto para atingir os objetivos e criar as entregas necessárias”. a estratégia de execução. já que permite o esclarecimento à equipe do projeto. Acho que vale a pena retornarmos a esse assunto. clientes. ao monitoramento e ao controle do trabalho”. • Terceiro nível: normalmente. patrocinadores e demais interessados sobre o que se espera em termos de resultados do projeto e. a decomposição é “uma técnica que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis até que o trabalho do projeto associado à realização do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte à execução. fornecedores. e − pode possuir limitações de prazo e custo. Assim. SB: Existe algum passo-a-passo para decomposição de uma EAP? DS: Você explicou o que era EAP e nos mostrou um exemplo. DS: Essa decomposição hierárquica subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores? MC: Sim. adotamos a seguinte EAP para elaboração do escopo do projeto: SB: Você poderia detalhar cada um desses passos? . Existe uma EAP padrão que podemos utilizar? MC: Como eu havia dito anteriormente. − possui um responsável pela execução. do que será monitorado e controlado. representa o trabalho a ser realizado: − define os produtos do projeto (deliverables). A organização das entregas por meio de uma EAP vem sendo fortemente utilizada nos projetos de sucesso em todo o mundo. Segundo o glossário do PMI. conseqüentemente. • Segundo nível: representa o tema delimitado. a EAP possui três níveis: • Primeiro nível: representa o tema do projeto.

atribuição de responsabilidade e contratação. se for o caso. custo. risco. . uma entrega denominada fechamento: 5º) Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas parciais) que as compõem: 6º) Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e controle em termos de tempo.MC: Vejamos: 1º) Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP: 2º) Iniciar o segundo nível com uma entrega denominada gerenciamento do projeto: 3º) Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da fase) ou maiores entregas provenientes da decomposição inicial do escopo do projeto no segundo nível: 4º) Acrescentar no segundo nível. qualidade. ao final.

Os componentes que não estão dentro de uma caixa estão expressos no nível mais baixo de cada ramo da EAP. Quando fazemos mudança. MC: É um documento complementar à EAP. PR – Estamos chegando à empresa. SB: Maria. . Você nos mostrou um exemplo disso. Rocha. nossa EAP também muda? MC: Claro. quando elaboramos um escopo. Podemos continuar a conversa depois? MC: Claro. Apresenta uma breve especificação do pacote de trabalho e seu critério de aceitação. DS: – O que é dicionário da EAP. DS: – Esse dicionário é obrigatório? MC: O guia PMBOK sugere que todos os pacotes de trabalho estejam detalhados no dicionário EAP. projetos pequenos não precisam dessa obrigação. desde que o enquadramento do projeto na metodologia de gerenciamento do projeto da empresa indique esse documento como opcional. Esses componentes são denominados pacotes de trabalho e devem ser detalhados no dicionário da EAP. fazemos também sua representação através da EAP. Deverá ser elaborada uma nova EAP com as alterações. No meu entendimento.

1º . Parece que vai cair uma chuva daquelas. Vai ser um risco deixar o carro do lado de fora. que exemplo legal você acabou de dar sobre risco! PR: Como é que é!? MC: Continuamos nossa conversa no carro. A chuva representa um risco de natureza externa e não temos controle sobre ele. Até agora não havia falado muito de riscos. pelo jeito. se efetivamente ocorrer. PR: Também espero. temos controle sobre ele. mas você me deu um exemplo que podemos explorar para falar um pouco de riscos. Tomara que você consiga estacionar o carro no estacionamento coberto. que. Faz tanto tempo que não chove. podemos dizer que o risco é composto pelo evento. sua causa e o efeito da ocorrência. vai ser chuva de granizo.Conceitos MC: Você se lembra do conceito de riscos em projetos? PR: Sim. MC: Rocha. Como é um risco de natureza interna. SB: Vai mesmo. No entanto o local aonde iremos estacionar o carro pode ser considerado um risco. MC: Isso mesmo. DS: De acordo com as nossas conversas. . DS: Outro conceito de risco é a probabilidade de um evento ocorrer associado ao impacto (conseqüência da ocorrência). como o tempo está mudando. Risco em projetos corresponde a um evento ou condição incerta que. pode implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto.Gerenciamento de Riscos No Carro PR: Puxa. MC: Devemos lembrar que o risco pode ser de natureza interna ou externa.

PR: Nossa! Vocês dois estão viajando. No entanto. Analisar riscos quantitativamente: analisar os riscos priorizados. partido. 2º: Etapas do Gerenciamento de Riscos SB: Viver é um risco. controlo. analiso. Na medida em que eu explicar um pouco mais sobre riscos. DS: OK. como já conversamos anteriormente. Vamos deixar a Maria explicar. DS: Viver é assumir risco. MC: Exatamente. • Efeito: conseqüência. princípio. Planejar as respostas aos riscos: desenvolver procedimentos e técnicas para avaliar oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 6. Identificar riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as suas características. eventualidade. Controlar e monitorar riscos: executar planos de respostas e identificar novos. as implicações caso esses riscos venham a ocorrer. Você vai explicar um pouco mais sobre todas as etapas do gerenciamento de riscos. PR: Se entendi bem.? Isso não é fácil. São elas: 1. DS: Então identificar riscos é determinar o evento. motivo. produto de uma causa. caso a chuva seja de granizo. pretexto. Analisar riscos qualitativamente: avaliar. etc. Mas como identifico riscos. 4. • Causa: aquilo ou aquele que ocasiona um acontecimento ou faz com que algo exista. O gerenciamento de riscos tem como objetivo maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de ocorrências negativas. MC: Não disse que era. Acredito que assim ficará mais claro. 2. corro o risco de ter o meu carro amassado. sobretudo financeiramente. bem como priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. temos: • Evento: acontecimento. uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos que está sendo mais estudada é a do Gerenciamento de riscos. SB: Está bem. fim. 3. razão. aplicação. O gerenciamento de riscos é composto por seis etapas. Planejar a gerência de risco: determinar qual a abordagem e planejar as atividades de gerência de risco que serão executadas para o projeto. determinar e compor os fatores de impacto e probabilidade. existem formas de identificar riscos. MC: Hoje em dia. associando a eles um número que permitirá avaliar. destino. 5. se eu estacionar o carro no estacionamento descoberto. irei fazendo as comparações. MC: Vou. origem. a causa e o efeito. . monitorar riscos residuais e avaliar efeitos no ciclo de vida do projeto.MC: Apenas complementando a sua informação.

DS: É tudo preto no branco. A causa é uma situação que existe e que estabelece um risco potencial. entrevista com especialistas. O resultado disso é que meu carro pode ou não ficar exposto ao tempo. a técnica pode ser a de análise da EAP. PR: Posso dizer. explique um pouco mais essas técnicas. Em geral.MC: Isso mesmo. a causa é um fato ou uma certeza para o projeto. Algumas das técnicas são focadas em uma saída específica. comparação análoga. Por outro lado. 3º: Identificação dos riscos MC: Existe uma grande variedade de técnicas para identificar riscos. PR: Maria. Assim. Nesta técnica. trabalho. que a causa. Veja esta folha com um exemplo de check-list: . técnicas de diagramação e Delphi. neste caso. A primeira técnica é o check-list. ou trabalhamos no “achômetro”? MC: Been. no conhecimento acumulado dos projetos e na experiência de especialistas. em projetos “não achamos” nada. análise de premissas. decomposição. utilizam-se listas prontas para identificar os riscos. Dentre elas. O check-list pode ser desenvolvido com base nas informações históricas. então. MC: Vou explicar as técnicas que podem ser aplicadas a todas as saídas do projeto: custo. é o estacionamento lotado. SB: Existe alguma técnica para identificar riscos. prazo e qualidade. pode sim. o efeito é o resultado provável da ocorrência do risco. temos: check-list. há uma causa para cada risco e um efeito se o risco ocorrer. por exemplo: se a incerteza estiver relacionada aos custos. MC: Grosso modo.

Been. Como eu disse. que lista comprida. . ela é um check list e nos auxilia na identificação dos riscos de um projeto.SB: Puxa. Temos que usar essa lista sempre? MC: Não.

A identificação de projetos similares envolve a determinação de características comuns. Da mesma forma que é utilizada para o acompanhamento do projeto. cujos dados possam ser utilizados para a revisão ou para a elaboração dos novos projetos. DS: Significa que. A análise causal mostra a relação entre um efeito e sua possível causa. para que seja verificada a origem do risco. Para tanto. Uma vantagem da comparação análoga é que ela é fácil de ser utilizada. As premissas imprecisas. Essa técnica identifica riscos com base na idéia de que nenhum projeto representa um sistema totalmente novo. como reais ou como mais prováveis. Como desvantagem. DS: Relembrando. e que podem não ser verdadeiras. O que fazemos agora? 4º: Análise dos Riscos MC: No processo de análise de risco.Continuando. PR: E daí? Identificamos os riscos. MC: A outra técnica muito utilizada é a análise causal. tem-se que sua precisão depende dos dados históricos. por exemplo. a técnica prevê a identificação de projetos similares. independente do quão complexo ele seja. funcionalidade. para os propósitos do planejamento. os projetos anteriores têm que estar bem documentados? MC: Isso mesmo. como o exemplo que você deu para o projeto do restaurante. existem vantagens e desvantagens. Esta é uma técnica que explora as incertezas do projeto pela existência de premissas que foram assumidas. da interpretação desses dados e do nível de detalhe em que estão descritos. ele irá acontecer novamente. para utilizarmos essa técnica. estratégia de contrato e processo de desenvolvimento. inconsistentes ou incompletas deverão ser identificadas. A filosofia da análise causal sustenta que. Na análise de premissas. Outra técnica é a análise de premissas. se um erro ocorrer. Premissas são fatores que. Outra técnica é a Comparação Análoga. aqui também o conhecido “diagrama de causa e efeito” ou “espinha de peixe” será útil para identificar as causas dos riscos. tecnologia. SB: Como é que é? . a menos que se faça alguma coisa para evitá-lo. DS: Mas qual a vantagem dessa técnica? MC: Na realidade. fazemos análise qualitativa e análise quantitativa. cada projeto é concebido e desenvolvido com base em um conjunto de premissas. consideram-se como verdadeiros.

95 a 1.0 PR: Pelo meu conhecimento em probabilidade. PR: Trabalhamos. PR: Você acabou de falar sobre a classificação dos riscos. DS: Dessa forma os riscos serão classificados de acordo com grau de importância? MC: Classificaremos os riscos em baixo.50 • Baixa chance de ocorrer 0. para um evento ser considerado um risco. Esqueci de dizer.00 a 3.0 • Baixo 2. Os riscos do projeto podem ser classificados em: • Baixo risco 0. Em projetos. Ou seja. com probabilidades? MC: Probabilidade x Impacto. temos o referencial de probabilidade de ocorrência. considero que.0 • Muito baixo 1.25 • Muito baixa chance de ocorrer 0.10 a 0. médio ou alto? MC: Desculpe-me. deverá ser ignorado.75 • Médio risco 0. podemos traçar o planejamento de respostas aos riscos.0 • Alto 4. MC: Sim. DS: Temos referências estabelecidas? MC: Temos as referências mais utilizadas. assim. para um bom entendimento. Fazemos a análise da seguinte forma: Primeiro. médio e alto e. devemos colocar essas informações em uma matriz e classificá-las. Fazemos uma pontuação para cada risco específico.MC: Analisar qualitativamente um risco é qualificá-lo quanto à sua pontuação: a probabilidade multiplicada pelo impacto. As referências mais utilizadas são: • Muito alto 5.90 • Alto risco 2. Riscos têm probabilidade de 1% a 99% de ocorrer. então. e.0 • Médio 3. deve-se ter uma perda ou ganho associado e alguma chance ou escolha.75 • Média chance de ocorrer 0.75 .10 PR: Então agora temos o referencial de impacto? MC: Exato. Se um evento tiver uma probabilidade de zero por cento de ocorrer. então é um fato (e talvez uma restrição). se tiver uma probabilidade de 100% de ocorrer. Mas como eu os classifico em baixo. que são: • Alta chance de ocorrer 0. o risco pode ser modificado por uma ação. baseada em uma matriz Probabilidade x Impacto.

podem influenciar o andamento do projeto. que requerem uma análise da influência desses fatores no risco de prazo do projeto. estagiários).Vejam esta figura. pessoas. tecnologia. É importante verificar se equipes mistas. Por exemplo. • Complexidade do projeto (Escopo): riscos relacionados ao grau de dificuldade para o desenvolvimento do projeto. equipes formadas por pessoas que possuem regime de trabalho diferenciado (funcionários. a fim de ser mais abrangente. • Prazo (Tamanho e duração do projeto): riscos relativos ao tamanho e à duração (prazo) do projeto. subcontratados. • Política organizacional: riscos relativos aos aspectos culturais e políticos da organização. • Tamanho da equipe: riscos relativos aos aspectos de tamanho da equipe. É diretamente proporcional à necessidade de entrosamento da equipe e ao esforço para manutenção da comunicação entre os seus . que é um grupo de características semelhantes que originam os riscos. • Gerência de projetos: riscos relacionados à habilidade do coordenador e às atividades próprias de gerência de projetos. ou seja. Tratase de aspectos significativos para o aumento da complexidade. Hoje as fontes mais comuns são: • Aquisições: riscos relacionados ao tempo para aquisição de compras de bens e serviços. Mas como identifico um risco? Existe alguma fonte específica? MC: Existem fontes de riscos. SB: Você poderia explicar um pouco melhor sobre essas fontes de riscos? MC: Claro. ao relacionamento da equipe e à motivação para o trabalho. • Cliente: riscos relacionados ao envolvimento do cliente e às relações entre os clientes. escopo e mercado. ao invés de ser nomeada Processo de Desenvolvimento. • Processo (Qualidade): riscos relacionados ao processo. todos os processos necessários para a produção dos produtos do projeto com qualidade. • Comunicação: riscos de não comunicar bem o andamento do projeto. • Equipe do Projeto: riscos relacionados à habilidade dos técnicos. foi generalizada simplesmente para Processo. Ela é a representação de uma matriz de probabilidade x impacto. pois a diversidade pode trazer para a equipe de desenvolvimento problemas como comparações salariais e diferentes níveis de comprometimento entre os seus membros. • Composição da equipe (pessoas): riscos relativos aos aspectos de montagem da equipe. Portanto a categoria. 5º: Fontes de risco SB: Está tudo muito bem explicado.

Pode ser afetada pelo número de projetos pelos quais o coordenador de projeto é responsável ou o seu tempo de dedicação ao projeto. Posso destacar: Relativos ao Cliente • Ausência da participação do cliente • Cliente resistente a mudanças • Conflitos entre clientes • Clientes com atitudes negativas em relação ao projeto • Clientes não comprometidos com o projeto Relativos à Equipe de Desenvolvimento • Ausência de cooperação entre os membros da equipe • Conflitos entre cliente e equipe de desenvolvimento • Membros da equipe de desenvolvimento treinados inadequadamente • Ausência de comprometimento dos membros da equipe de desenvolvimento em relação ao projeto • Membros da equipe inexperientes • Falta de boas práticas da equipe técnica • Conflitos entre os membros da equipe de desenvolvimento • Freqüente rotação de pessoal na equipe de projeto • Equipe de desenvolvimento não familiarizada com as ferramentas • Membros da equipe de desenvolvimento não familiarizados com o negócio do cliente • Atitudes negativas da equipe de desenvolvimento • Ausência de perfil especializado na equipe de projeto para atender aos requisitos do projeto Relativos a Políticas Organizacionais • Recursos retirados do projeto por causa de mudanças nas prioridades organizacionais • Mudanças na gerência da organização durante o projeto • Políticas corporativas com efeito negativo no projeto • Influência política no projeto (externa) • Ambiente organizacional instável • Reestruturação organizacional durante o projeto • Ausência de suporte gerencial de alto nível para o projeto • Ausência ou perda do comprometimento organizacional com o projeto Relativos à Complexidade do Projeto • Dependência de fornecedores externos • Muitos fornecedores externos envolvidos com o projeto de desenvolvimento • Alto nível de complexidade técnica • Tarefas altamente complexas a serem automatizadas • Projeto afetando um grande número de departamentos ou unidades do cliente • Grande quantidade de interação com outros sistemas . PR: Maria.membros. você poderia listar alguns riscos potenciais? MC: Conheço alguns. exigindo maior coordenação do gerente de projeto. • Tempo de dedicação do coordenador ao projeto: riscos relativos aos aspectos de performance do projeto. o que torna seu trabalho mais complexo.

Acredito que tudo é uma questão de prática.• Projeto envolvendo o uso de novas tecnologias • Inadequada transferência de tecnologia para o projeto • Condições de trabalho inadequadas Relativos a Processo: • Padrões. . políticas e metodologias de engenharia de software inadequados • Métodos e ferramentas de engenharia de software inadequados • Burocracia excessiva • Falta de suporte para a resolução de problemas técnicos • Falta de infra-estrutura para reuso • Falta de prática de reuso • Repositórios de projeto e controle de configuração inadequados • Ausência de uma metodologia efetiva de gerência de projetos Relativos à Gerência de Projetos: • Planejamento inadequado do prazo • Planejamento inadequado dos recursos necessários • Planejamento inadequado do orçamento • Pressão excessiva de prazo • Baixa produtividade • Baixa qualidade dos produtos intermediários e finais • Ausência de “pessoas com perfil” para liderar o projeto • Acompanhamento do progresso do projeto insuficiente • Fraco planejamento de projeto • Falta de definição dos marcos do projeto • Ineficiência do gerente do projeto • Inexperiência do gerente de projeto • Comunicação ineficiente Relativos a Requisitos: • Mudanças contínuas dos objetivos e escopo do projeto • Requisitos conflitantes • Mudanças contínuas dos requisitos • Requisitos não definidos de forma adequada • Falta de clareza dos requisitos • Requisitos incorretos • Deficiência no entendimento dos usuários quanto às limitações ou capacidades do sistema SB: Puxa. Será que iremos conseguir tratar esse assunto? PR: Por que não? SB: São muitas informações e não me sinto seguro em determinar quais riscos são mais ou menos impactantes. DS: Estamos iniciando o processo de gerenciamento de projetos.

teremos conhecimento e maturidade para realizarmos uma gestão de projetos eficiente e eficaz. PJ2 e é opcional nos projetos PJ1. nesse caso. quando elaborado. • Aceitar o risco: implica aceitar as conseqüências do evento de risco. O planejamento das respostas consiste da determinação da estratégia de como gerenciar o risco e elaborar um plano de ação para tratá-lo. quando elaborado. como você acabou de dizer. PR: Como fazemos esse planejamento? MC: É simples. que assumirá as responsabilidades do risco. • Transferir o risco: implica repassar para um terceiro a responsabilidade por sua gestão. consiste da identificação e contratação de terceiro. Apenas com o tempo. São elas: • Evitar o risco: essa estratégia deve ser considerada para risco de alta probabilidade e com severas conseqüências. 6º: Planejamento das respostas DS: Entendo que. . depois de identificarmos os riscos. Não implica sua eliminação. • Alavancar o risco: implica maximizar as chances dos riscos positivos para o sucesso do projeto. Esse processo é aplicado obrigatoriamente nos projetos de dimensão PJ4. O plano de resposta. caso eles ocorram. inclui a contingência. Os riscos. teremos que planejar como administrar os riscos.MC: Concordo com a Delma. SB: Por que é opcional nos projetos PJ1? MC: Porque são projetos de curta duração e de valores financeiros muito pequenos. quase são imperceptíveis ou não existem. PR: Existem estratégias específicas para tratar os riscos? MC: Existem alguns tipos de estratégia que podem ser adotadas como resposta a riscos. PJ3. • Mitigar o risco: visa à redução da probabilidade e do impacto do risco. O plano de resposta.

E. uma vaguinha no estacionamento coberto esperando por você. para finalizarmos este assunto. PR: Até que enfim. nesse caso. MC: Isto mesmo. Been. . contingência deve ser uma reserva financeira. Será que vou conseguir estacionar? DS: Vamos lá. É calculada para riscos altos em projetos do tipo PJ2.SB: O que é incluir a contingência? PR: Se entendo bem. aplica-se a probabilidade de ocorrência sobre o valor monetário relativo às atividades impactadas pelo risco. uma vez que o gerenciamento de riscos é um processo dinâmico. SB: Estaremos num ciclo PDCA. MC: Exatamente. é a reserva monetária para o projeto. PJ3 e PJ4. geralmente devemos contingenciar 5% do orçamento total do projeto. SB: Olha lá. o controle de riscos tem que ser acompanhado o tempo todo. Contingência. do monitoramento dos riscos residuais e da identificação de novos riscos. RISOS DS: Todos estes processos são muito importantes. Para riscos identificados. PR: Pessoal. A probabilidade é grande de conseguir. Quando não identificamos os riscos. Assim. É realizado por meio do acompanhamento dos planos de respostas. MC: São realmente importantes. chegamos. temos o controle da gestão de riscos. 7º: Controle SB: Legal. O controle de respostas a riscos é um processo contínuo ao longo do ciclo de vida. na eventualidade de um risco acontecer. nem o carro nem nós corremos o risco de nos molhar. MC: Exato. Gostei deste assunto. SB: Pelo que conversamos. Rocha. PR: Legal.

Mas executar um projeto com sucesso requer um alto grau de integração com os stakeholders. Stakeholder é qualquer um dos atores que esteja interessado em seu projeto ou que possa impactar no andamento ou vir a ser afetado por seus produtos. MC: E é muito importante. MC: Isto mesmo. É importante entender os valores e os assuntos relacionados aos stakeholders. Você se lembra do conceito de stakeholders? SB: Stakeholders são pessoas. Ainda bem que já chegamos. gostaria que você falasse um pouco mais sobre os stakeholders. para focá-los e mantê-los integrados ao projeto. entidades ou empresas interessadas nos resultados do projeto. Considero que sua gestão seja também muito importante. aproveitando que já chegamos e estamos protegidos. que chuva. PR: É. órgãos.Gerenciamento de Stakeholders No Estacionamento da Empresa DS: Nossa. . E estamos protegidos. SB: Maria.

você citou: sponsor. essa função é desempenhada por um agente financeiro. Lembra-se quando conversamos sobre os principais stakeholders e eu citei alguns? SB: Sim.Sponsor MC . o Sponsor. MC: OK. As principais funções do sponsor são: . Usualmente. dê exemplos. em primeiro lugar.Principais Stakeholders e suas Funções DS: Mas cada stakeholder possui valores e desejos diferentes? MC: Sim. PR: Então. as expectativas também serão diferentes.1º . Lembra-se do que eu disse na hora do almoço? Temos que nos antecipar em atender os desejos de nossos stakeholders. equipe de projeto. 1. para cada stakeholder.Temos. e como acabamos de comentar. gerente de projeto. MC: Muito bem Been. fornecedores e usuários finais. SB: E quais são? MC: Vou explicar. Ele é o indivíduo ou entidade que disponibiliza os recursos financeiros (patrocinador) para a execução do projeto. teremos desejos diferentes. assim. organização executora.1. MC: Além disso. cada um tem sua característica e sua função específica. cada stakeholder envolvido terá uma função definida. SB: Maria. clientes.

• liderar a equipe nas fases do projeto. os dirigentes são partes interessadas. • estimar e criar o orçamento. parte dos nossos projetos é de melhoria interna. . PR: Sem dúvida. • garantir foco e direcionamento do projeto. uma das partes interessadas mais importante é o próprio gerente do projeto. • criar e manter o plano do projeto.2 . MC: Isso é verdade.Gerente de Projeto SB: Quais são suas principais funções? MC: Suas funções são: • definir o escopo do projeto. • aprovar o escopo definido para o projeto. • gerenciar todas as mudanças no projeto. Delma. Fortunato. • participar com a equipe do projeto na definição do escopo do projeto. DS: Mas. presidente da nossa empresa. é um sponsor? MC: Pode sim. • analisar e aprovar as propostas do grupo. sem sombra de dúvidas. DS: Posso dizer que o Senhor Fortunato. • apresentar a caracterização do projeto para todos os participantes do programa. • identificar e gerenciar todas as questões e riscos do projeto. e quem disponibiliza recursos é o Sr. Hoje. • identificar e selecionar os recursos (equipe e recursos materiais). 1.• caracterizar a demanda e os produtos esperados com o projeto.

habilidades interpessoais. • influência sobre a organização. • tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos. áreas como petróleo e gás. DS: O que seriam habilidades interpessoais? MC: As habilidades interpessoais incluem: • liderança. Na realidade. SB: Eu não disse? Um super herói! RISOS MC: Veja este desenho. • negociação e gerenciamento de conflitos. 3. • ser o ponto focal de contato do projeto com o cliente e gerentes funcionais. sempre que necessário. ou seja. • resolução de problemas. • motivação. conhecimento básico da área onde estará gerenciando o projeto. o gerente de projetos deve possuir um conjunto básico de conhecimentos para que ele possa desempenhar suas funções. • realizar a prestação de contas mensal e final do projeto. normas e regulamentos das áreas de aplicação. conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. no prazo e custos orçados e com os recursos disponíveis na organização. biotecnologia. Risos MC: Você não perde a oportunidade de brincar. • produzir o produto / serviço de acordo com as especificações técnicas. é um conjunto de conhecimentos.• gerenciar a documentação do projeto. 2. PR: E quais seriam esses conhecimentos? MC: Como eu disse. corre o risco de perder excelentes profissionais. setor automotivo. o conjunto de conhecimento em técnicas de gerenciamento de projetos. dentre outros. Eu destacaria os seguintes: 1. • recomendar o término do projeto ou solução alternativa caso os objetivos não possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam. e 4. serviços. • comunicação eficaz. • negociar com outras áreas de forma a conseguir recursos para o projeto. Por exemplo. . Se a empresa não souber identificar as habilidades e competências dos seus funcionários. • promover as articulações com os stakeholders internos. SB: Ele é um super herói e o escritório de projetos é a liga da justiça. • comunicar e manter os relatórios de progresso nas reuniões de acompanhamento.

pois o gerente precisa administrar uma equipe heterogênea e multidisciplinar. promovendo economias de escala e aprendizagem bem como minimizando os custos do projeto. as regras de conduta ou normas determinam papéis e responsabilidades.3 . 3ª fase: normas: nessa fase. já que a existência do grupo tende a limitar a sua expressão individual. O gerente de projeto não trabalha sozinho. 2ª fase: conflito: nessa fase.Equipe do Projeto PR: Mas esse super-herói não trabalha sozinho. por meio do enfoque multidisciplinar. sim. Ele conta com uma legião de colaboradores para ajudálo.1. já que este implica o sucesso pessoal de cada um deles. 1ª fase: formação: nessa fase. Alguns autores identificam cinco fases para a composição de uma equipe de projetos. PR: Quais os benefícios na montagem de uma equipe? MC: Eu não diria benefícios e. especialização e divisão do trabalho. DS: Mas montar uma equipe não deve ser uma tarefa fácil. MC: Realmente não é fácil. determinando as relações e hierarquia final do grupo. vantagens. existe um nível de desconfiança. . É importante que o gerente exerça sua autoridade formal para orientar a equipe. comprometimento da equipe com o sucesso do projeto. os membros da equipe podem não ter papéis claros e provavelmente não se conhecem ou se conhecem apenas de cumprimentar. criando um sentimento de trabalho de grupo e coesão. Quando montamos uma equipe. 2. os membros da equipe podem desafiar a autoridade do líder. São comuns nessa fase as lutas de poder. 3. temos: 1. Nessa fase. e a montagem de sua equipe é fundamental para o sucesso dos projetos. criatividade na solução de problemas. MC: Isso mesmo.

desmontamos a equipe. 1. • subsidiar o gerente com informações do projeto. No caso dos clientes. • dar suporte ao cliente. e que não se apliquem a outros projetos? MC: Sim. temos as seguintes funções: • caracterizar a demanda e os produtos esperados com o projeto. Rocha. • informar sobre o andamento do projeto. onde cada um dos membros se dedica a uma tarefa específica. um projeto pode ter stakeholders que sejam específicos para sua realidade. Para os fornecedores. • dar feedback sobre o desenvolvimento do projeto.4 . e isto é um fator de risco para o projeto. causando a dissolução do grupo. Como disse anteriormente. aprender com os erros e se preparar para o próximo projeto. eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. é muito importante identificarmos os stakeholders de cada projeto. Só assim poderemos nos antecipar as expectativas deles. DS: Para mim. mas quais são suas funções? MC: As funções da equipe do projeto são: • executar as atividades do cronograma físico. DS: Gerenciar pessoas é muito difícil. debater lições aprendidas. gerar e manter a documentação durante o ciclo de vida do projeto. buscando alcançar os objetivos do projeto.4ª fase: desempenho: o grupo se transforma em equipe. O líder deve fazer um balanço da experiência.Cliente SB: Todos os stakeholders têm funções definidas? MC: Não necessariamente. além de serem afetados pelo projeto. • na figura do relator. e 5ª fase: encerramento: essa fase é alcançada quando o projeto é encerrado. a importância de identificar os stakeholders é que. . Uma falha nesta identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades de todos os envolvidos. SB: Beleza. • aprovar o escopo definido para o projeto. • executar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos. Temos algumas funções esperadas ou desejadas. PR: Maria. PR: Realmente não é uma tarefa fácil. Montamos a equipe. esperamos as seguintes funções: • fornecer o produto segundo as especificações contratuais. como e-mails e atas de reuniões. • aprovar as mudanças no projeto.

A satisfação dos envolvidos no projeto é função de uma adequada e detalhada análise de necessidades. Assim. ou será alvo de reclamações que poderão levar a atrasos no cronograma. PR: Continuamos a conversar durante o almoço. DS: Sem sombra de dúvidas.O Gerenciamento SF: Boa tarde! Todos: Boa tarde. com várias informações que nos serão úteis no nosso dia-a-dia.MC: Você está certíssima. um projeto pode gerar um resultado que fortalece algumas áreas em detrimento de outras. é importante entender as relações de poder envolvidas. Posso dar dois exemplos simples desta situação: • Um projeto que envolve uma obra em via pública deve considerar as necessidades da comunidade que será afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja em benefício da comunidade). SB: Agora mesmo. . 2º . Delma. SF: Temos projetos de várias dimensões e isso implica stakeholders diversos. É necessário um limite lógico para a identificação de quem afeta ou é afetado pelo projeto. já que os que serão afetados negativamente poderão tentar boicotar o projeto. Mostrou a todos a importância da utilização do gerenciamento de projetos. Um bom trabalho para vocês. SF: Fiquem à vontade. PMI. • Dentro de uma organização. o gerente de projeto deve ter cuidado em não procurar stakeholders por todos os lados. Ao mesmo tempo. SF: Gostaram da apresentação do Sr. PMI? MC: Sim. o gerenciamento de stakeholders é uma atividade eminentemente pró-ativa. ou ficará com um cenário difícil de gerenciar. foi ótima. estávamos conversando sobre os stakeholders dos nossos projetos. Mesmo que essas áreas não participem do projeto. e a Maria reforçou a apresentação do Sr.

Deve-se envolver os stakeholders criando um conjunto de metas e objetivos realistas. O modo mais efetivo de comunicar o progresso é por meio de relatórios de progresso regulares. 8. ele conseguirá coletar. mas os gerentes de projetos. Nos casos em que existam divergências entre as necessidades dos diferentes stakeholders. negociar os deliverables (entregas): todos os projetos precisam de um conjunto claro de deliverables dirigidos para alcançar as metas e os objetivos do projeto. 5. os quais formam um registro útil do projeto e podem ser enviados por e-mail a todos os envolvidos ou colocados em um repositório central disponível a todos. . Estes devem ser comunicados claramente aos stakeholders. identificar os stakeholders. garantir que o gerenciamento da comunicação seja claro com os stakeholders. mobilizar e envolver os stakeholders no projeto. analisar o projeto. • utilização dos mesmos como especialistas. • informações sobre o projeto. 3.Todos: Obrigado (a) MC: Devemos procurar incorporar as necessidades dos stakeholders como parte integrante do escopo do projeto e os requisitos dos mesmos como base para o gerenciamento da qualidade e da comunicação. 2. SB: Então devemos elaborar também um planejamento para gerenciar os stakeholders? MC: Não necessariamente. de forma a assegurar que as necessidades dos stakeholders sejam atendidas. Uma vez que o projeto esteja em execução. estas devem ser solucionadas em favor do cliente do projeto. fixar metas e objetivos juntamente com os stakeholders. 6. sem uma definição e entendimento comuns entre os stakeholders. MC: OK. por meio de: • alocação de trabalho para os stakeholders. Os stakeholders se envolverão mais com metas e objetivos bem definidos desde o início e ajudarão a garantir o sucesso. DS: Eu entendo que. e esforços devem ser feitos para assegurar que haja uma compreensão clara relativa à qualidade e composição de cada deliverable. explique um pouco o que seria necessidades x desejos. principalmente se as metas e objetivos apontarem para melhorar o desempenho empresarial. PR: Maria. diferenciar necessidades e desejos. obter a aceitação formal do projeto pelos stakeholders quando do encerramento do mesmo. não há garantia de obtenção de resultados esperados porque os critérios para o sucesso não foram compartilhados. entender o conhecimento e habilidades dos stakeholders. • criação de lições aprendidas através dos mesmos. • envolvimento dos stakeholders em mudanças no projeto. 9. Desta forma. há dois grupos das pessoas que precisam ser mantidos informados sobre o progresso: o time de projeto e os stakeholders. É importante que o gerente de projetos desenvolva um plano de como o projeto pretende atender às expectativas do patrocinador e dos demais stakeholders. 4. 7. do meu ponto de vista. devem procurar: 1. entender e gerenciar as expectativas de todos os stakeholders. PR: Quais os passos o gerente de projetos deverá seguir? MC: Não existe um roteiro pré-definido.

como: identificação e conhecimento dos interesses dos stakeholders. via Gerenciamento de Stakeholders Artigo publicado na Revista Mundo PM: número 16: Ago/Set 2007 Flávia Dias Moreira: Administradora: ESHO: Grupo Amil Cristiane Jourdan: Médica especializada em Endocrinologia e bacharel em Direito: Amil Assistência Médica Internacional Eduardo Andrade: Administrador Andrade: Seaworld Mariela Baraibar: Bacharel em Comunicação Social: Universidad DeLa Republica Del Urugay Arthur Macedo: Engenheiro Civil: Amil Assistência Médica Internacional Abstract Este artigo apresenta o importante papel do gerenciamento dos stakeholders e seus interesses para o sucesso do projeto. ela exige do gerente de projetos o mesmo esforço e dedicação! MC: Isso é verdade. SB: Gostei muito desta nossa conversa. quando iremos conversar sobre a fase de encerramento do projeto? MC: Primeiro leiam o texto que indiquei e amanhã retornaremos com esse assunto. As expectativas dos stakeholders devem ser identificadas. documentadas e gerenciadas ao longo do ciclo de vida do projeto. pois julgo importante essa leitura. motivação e apoio ao principal stakeholder: a equipe. como eu acabei de dizer. você não teria nenhum livro ou texto que pudéssemos ler para ajudar a complementar esse assunto? MC: Na realidade. no início do projeto. legislação.Expectativas de stakeholders são mais ambíguas do que requisitos e podem estar “implícitas” de forma intencional ou não intencional. mesmo assim. DS: Puxa. desenvolvimento. Temos muito trabalho pela frente. SB: OK. no seu planejamento. apesar do gerenciamento de stakeholders não ser uma das nove áreas de conhecimento. Trata as diversas habilidades do gerente de projetos no relacionamento com os stakeholders. Vamos ao trabalho. via Gerenciamento de Stakeholders”: próxima lição) PR: Vamos colocar a mão na massa. Vou encaminhá-la para vocês. e a importância da inteligência emocional associada às habilidades técnicas do gerente. o gerenciamento de stakeholders encontra-se presente em todas as fases. Maria. Este quando fica satisfeito significa uma . saiu recentemente um artigo sobre gerenciamento de stakeholders. na execução e no encerramento. administração dos conflitos de interesse. Os projetos surgem para atender às necessidades do mercado. (LEITURA OBRIGATÓRIA: TEXTO “Administrando Conflitos em Projetos. Administrando Conflitos em Projetos. visão da empresa e são demandados essencialmente pelo cliente/patrocinador. Este artigo contempla o que acabamos de conversar. Mas. Tenho uma cópia aqui no meu computador. da mesma forma que os requisitos. Tenho certeza de que vocês irão gostar muito. ou seja. SB: Maria. estratégia de comunicação junto aos envolvidos.

para conhecer melhor os interesses. Os interesses e os objetivos Podemos considerar como um dos fatores determinantes para o sucesso ou fracasso de um projeto. COMPASS (2006). atendendo às expectativas do cliente. 33% dos erros e problemas em projetos acontecem por falha de suporte e gerenciamento de stakeholders. ou SAM: Stakeholders Assessment Map. como os demais. “stakeholders são aqueles que têm algo a ganhar ou a perder com a implementação do projeto e. de ELLIOT (2001). De acordo com dados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos: RJ. Segundo HELDMAN (2006). motivação. desenvolvimento de ações. O gerenciamento de stakeholders abrange a identificação. Pode-se atribuir diversas causas a essa falha. Ninguém gosta de ter de ler um relatório inteiro para verificar um único item de seu interesse. é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelo gerente de projeto. objetivos. identificando a melhor forma de atuar e trocar informações de acordo com as necessidades de cada envolvido. necessidades e objetivos”. são elas: • Pouca atenção dedicada ao melhor entendimento dos envolvidos sobre o projeto durante a análise de viabilidade e planejamento. • Por vezes. requer relacionamento específico de acordo com seus interesses. • Certificar-se de manter a informação organizada e filtrada. o relacionamento que o Gerente do Projeto tem com seus stakeholders. O sucesso do projeto depende da participação de suas partes interessadas e. negociação. • Na fase de estudo de viabilidade e planejamento do projeto. grau de influência e responsabilidade de cada envolvido. buscar sempre que os stakeholders tenham um bom entendimento sobre o projeto. • Desconhecimento dos envolvidos e de seus interesses por parte do gerente de projeto. indicando que o produto/serviço foi entregue no valor e tempo certos e de acordo com as expectativas. conforme tabela 1: . Os stakeholders são os envolvidos que influenciam o projeto (ou são influenciados por ele) positiva e/ou negativamente de acordo com seus interesses. têm diferentes interesses. análise. Portanto. como tal. comunicações e interfaces com cada um dos envolvidos no projeto. procurando sempre atender a todos sem perder de vista o objetivo final do projeto. Porém. • Certificar-se da documentação e da comunicação do projeto. O mapa de avaliação de stakeholders deve conter as seguintes informações. os gerentes de projetos não possuem habilidades em comunicação. além de cuidar para que tudo saia conforme o combinado. o gerente de projeto deve traçar um plano baseado nas seguintes tarefas: • Identificar quem são as partes interessadas no projeto. por isso. É fundamental ter cuidado com o excesso de informação. o cliente é um dos stakeholders dentro dos vários envolvidos no projeto e. • Criar um mapa de avaliação. o Gerente de Projeto tem como uma de suas principais missões equilibrar os diversos interesses dos stakeholders. administração de conflitos e de liderança.combinação vitoriosa. No relacionamento com os stakeholders. influência e expectativas.

ao sponsor. relatórios.• Quem são os stakeholders-chave? • Quais são seus objetivos. • Melhor formato. A matriz de relatórios deve conter as seguintes informações. entre outros. Criar uma matriz de relatórios com critérios de distribuição de informações. e exige fundamentalmente habilidade emocional na busca pela melhor forma de se relacionar e administrar os envolvidos no projeto. apresentações. motivações e interesses? • Qual o poder de influência de cada um na organização? • Qual a importância e o impacto de cada um no projeto? • Quais os papéis e responsabilidades de cada um no projeto? • Como trabalhar com cada um buscando o sucesso do projeto (sintonia fina)? • Quais serão as estratégias adotadas na relação de cada stakeholders-chave? Tabela I: Mapa de avaliação dos stakeholders. observações. atas. • Mecanismo de entrega. documentação histórica. . de Elliot (2001). A importância da comunicação no relacionamento com os stakeholders Além de identificar e conhecer os interesses. • Volume/nível de detalhe. objetivos e motivações de seus stakeholders. ou SRM: Stakeholders Relationship Management de ELLIOT (2001). o gerente de projetos precisa administrar as comunicações para satisfazer às necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. metas. é fundamental para não se transmitir informações nem a mais nem a menos. • Freqüência. Fonte: Use these two forms to analyse your stakeholders. conforme tabela 2: • Relatórios a receber (área de interesse). Essas informações podem ser verificadas junto à equipe do projeto. network.

A comunicação pode ser formal ou informal. As informações são filtradas pelos receptores. o gerente de projeto precisa ter a capacidade de se comunicar com eles e forma diferenciada. esta é mais adequada para transmitir mensagens complexas. . idioma emoções. por meio do conhecimento que têm do assunto. toda comunicação possui cinco elementos básicos: São eles: • Emissor: é quem emite uma informação. objetivos e relacionamento e personalidades diferentes. Segundo COUTO (2002). bem como interesses pessoais. etc. Seja como colaborador. supervisor ou subordinado. Administrando os conflitos O conflito é uma divergência. A comunicação é uma das partes mais importantes em todo projeto e o gerente de projeto é o responsável por fazer o projeto acontecer. por exemplo. ficam inesquecíveis. • Mensagem: é a informação enviada e recebida. etc. • Receptor: é a pessoa a qual a mensagem é enviada. Ela tem diferentes tipos: oral. Weaknesses. escrita e corporal. objetivos e necessidades. precisa e fluida. Associado às habilidades técnicas e ao conhecimento dos envolvidos no projeto. oral ou escrita. • Canal: é o meio que será utilizado para transmitir a mensagem. mantendo a comunicação transparente. nesse contexto. mas também em saber ouvir. a análise SWOT: Strenghts. Fluidez nesse caso significa troca de informações e garantia de que os stakeholders não terão dificuldade de entendimento das mensagens recebidas e enviadas (feedbacks). que ajuda a identificar os pontos fortes. como. A tarefa do gerente de projetos. fracos. ou até corporal (a comunicação não-verbal compõe mais da metade da comunicação humana). permitindo-se revê-las. é o responsável para que as informações cheguem ao receptor de uma forma adequada. • Feedback: é o retorno do receptor. Threats: dos envolvidos. formada por idéias. O uso de uma terminologia comum é fundamental para o gerenciamento das comunicações em um projeto. é identificar a forma que os stakeholders codificam e decodificam as mensagens. Devido às diversas formas de interpretação das mensagens enviadas e recebidas. longa ou simples. mas apesar da comunicação oral ser mais fácil que a escrita. a comunicação bem conduzida é base de um projeto bem sucedido. considerando suas especificidades. para facilitar sue trabalho junto às diversas formas de apresentação e transmissão a adotar. incrementam a possibilidade de atritos de diversas naturezas.Existem outras ferramentas tradicionais e vastamente conhecidas que podem ajudar a traçar planos de comunicação. as ameaças e oportunidades daquele stakeholders perante o projeto. minuciosas e a muitas pessoas. que cria uma situação de oposição. A habilidade de comunicar não está só em saber transmitir e codificar a mensagem corretamente. gestos. para este entendê-las corretamente. influências culturais. o ambiente de trabalho e as diferentes metodologias e formas de produção de bens e serviços. Opportunities.

tornando o trabalho improdutivo. Além de prejudicar os relacionamentos. Entretanto.Os conflitos estão diretamente relacionados a pessoas e crescem de acordo com expectativas e objetivos particulares. principalmente. a auto-estima. Segundo FERNANDES (2004). no equilíbrio emocional. em conjunto a eles. os conflitos não são unicamente prejudicais. interferindo na capacidade de concentração. • De relacionamento com outros indivíduos. Certas situações podem inclusive. o respeito e a segurança são características desejadas por todos e muito necessárias para a manutenção do equilíbrio. seja na forma de crescimento profissional seja na melhoria nos relacionamentos. melhoram a iniciativa dos integrantes do grupo e facilitam o alcance do objetivo comum. reestruturações. Preservar valores e evoluir. Todos têm necessidades diferentes. não adiantam se. influências políticas. distorce o comportamento dos indivíduos gerando sensação de perda de confiança e permite demonstrações de poder desnecessárias. em linha com os objetivos do projeto. no raciocínio. profissional e pessoalmente. os valores constituídos através do desenvolvimento pessoal. entre outros. formação técnica e culturas organizacionais. é determinante para o ser humano. . e podem fazê-las entrar em choque com seus pares. falhas na comunicação. influenciam seu desempenho e suas reações. psicológicas. em dado momento. estimular a busca de soluções criativas para muitos problemas. motivam grupos a resolver problemas em conjunto. criam e aumentam situações de tensão que exigem a adoção de técnicas específicas de administração de conflitos. aumentam o conhecimento após a experiência. o indivíduo não possuir a capacidade de aceitar diferenças e encontrar caminhos satisfatórios de convivência com os outros. Em complemento ao estado pessoal interno e as características individuais. muitas vezes a razão dos conflitos está relacionada a fatores ambientais. Novas diretrizes e políticas organizacionais. sendo agravados caso não estejam em sintonia com os objetivos do grupo e do projeto. a valorização como indivíduo. quando uma situação cria um ambiente de tensão e pressão excessiva. sejam de liderança ou não. são problemas complexos de resolver. escassez de recursos. o reconhecimento do trabalho. entretanto. Entretanto. proporcionando ganhos tanto para o projeto quanto para os indivíduos pessoalmente. Objetivos conflitantes entre grupos. Os conflitos de relacionamento com outros indivíduos ocorrem por opiniões antagônicas. na motivação e. principalmente. choques culturais. Um dos grandes desafios do gerente do projeto é saber identificar a existência de conflitos e implementar as técnicas adequadas a cada caso para resolvê-los da forma mais produtiva para a equipe e. problemas de personalidade ou objetivos conflitantes. de difícil identificação. Ao contrário. Questões de ordem pessoal. Os conflitos são benéficos quando estabelecem um desafio para a busca de soluções. influenciam também na vida diária da pessoa. são motivos muito encontrados. • De ordem organizacional. departamentos e pessoas. o conflito é prejudicial. Também influem diferentes tipos de personalidade. “os conflitos possuem várias origens” e classificamos nos seguintes tipos: • De ordem pessoal. Qualquer pessoa possui condições internas que.

Na mesma linha. Em complemento. ter a competência para identificar soluções. Agressivo ou Assertivo. ter uma boa idéia do mercado onde se insere e conhecer em detalhes o papel. Na mesma linha. Legítimo. de Conexão. O conhecimento para identificar os tipos de comportamento de cada um. irá proporcionar a identificação das melhores alternativas e a conclusão das negociações através da adoção da melhor solução. negociação e as técnicas de administração de conflitos. Recompensador. dificilmente um gerente de projetos poderá desempenhar bem suas funções se não possuir a capacidade de ser um bom negociador. Um bom negociador deve conhecer muito bem a realidade de cada um dos envolvidos. Saber identificar características pessoais. Cabe ao gerente de projeto assumir este papel de liderança junto à equipe. é parte fundamental das habilidades do gerente de projetos. psicológicas. dessa forma. apoiada em argumentos legítimos e coerentes. Conhecer o que está sendo negociado facilitará a distinção entre o que é bom e o que não é como alternativa. associados aos tipos de poder. Todo projeto deve se iniciar pela perfeita compreensão do seu escopo. encontrar a solução adequada. conhecer com profundidade o problema e estar preparado para enfrentar os desafios para identificar soluções. . como Coercivo. O gerente de projetos é. familiares. possuir conhecimento do assunto e saber se relacionar. as características e as responsabilidades da equipe envolvida. tanto para um simples problema ou para causas complexas. as competências de comunicação. Para identificar os cenários. A fusão entre a habilitação técnica. são habilidades que permitirão ao gerente a correta inserção no contexto do problema. Ele deverá julgar qual a melhor alternativa considerando os tipos de comportamento e poder variados. de Informação. está o relacionamento interpessoal. é necessário ter a capacidade de interpretar questões de ordem pessoal. uma vez que. Além da capacidade acima descrita. ter a competência para identificar cenários. De forma geral. de forma convincente e satisfatória. boa parte do seu tempo será empregado nessa tarefa. e como fator crítico para o êxito na negociação. o enfoque deve ser sempre o da solução. culturais e econômicas. com personalidades diversas. Equipe é um conjunto de pessoas diferentes. ajudará a evitar conflitos iminentes e extinguir os já existentes. A equipe: o principal stakeholder O principal stakeholder em todos os projetos é a equipe envolvida na execução do projeto. de Referência ou Especialização e. Atuar de forma positiva. comportamentos situacionais e situações de risco. um negociador que deve ter grande capacidade de comunicação. motivadas a uma missão e objetivos comuns por um líder. além de um coordenador. seja Passivo. buscando o equilíbrio no resultado entre as partes é fundamental para a conservação do estado de confiança da equipe e manutenção dos objetivos do projeto.A administração de conflitos permite que uma solução seja encontrada e implementada.

O gerente de projeto exerce um papel fundamental de liderança. O acompanhamento e avaliação da consecução das ações do projeto de acordo com as responsabilidades específicas de cada integrante passam necessariamente pela sensibilidade do gerente em perceber. haverá a multiplicação das capacidades individuais e a garantia de um projeto bem-sucedido. criativo e incentivador das realizações pessoais. agradável. “ele é responsável pelos aspectos da administração das personalidades e dos egos envolvidos” e. cuidar do ambiente de trabalho são atitudes que contribuem para a manutenção de uma equipe engajada no sucesso da empreitada. O gerente de projetos deve possuir a capacidade de percepção para medir o grau de envolvimento dos integrantes. A capacitação técnica não é mais suficiente para que alguém desempenhe suas funções plenamente. sua capacidade de atuar em conjunto de forma a potencializar a capacidade individual dos integrantes da equipe. que deve se sentir informada e com um bom canal de comunicação. Cabe no item comunicação. de forma clara e transparente. deve atentar para os diversos aspectos fundamentais ao sucesso do projeto: • Motivação. incrementando os ativos intangíveis da organização e facilitando a execução do projeto. Quando um indivíduo se sente mais confortável num ambiente de trabalho. não somente no campo profissional. humana e conceitual está condicionado também à capacidade de controle das emoções. • Comunicação. assim como o resultado dos seus trabalhos. Com uma equipe entrosada e atuando em sinergia. Um dos pontos cruciais do papel de liderança é a motivação do time. a inteligência está associada ao controle das emoções. As informações devem fluir livremente na equipe. Pessoas motivadas executam trabalhos de qualidade e mantêm um compromisso com o resultado. A inteligência emocional no relacionamento com os stakeholders Cada vez mais. Os indivíduos da equipe devem ser escolhidos com base em sua capacidade reconhecida de exercer a função necessária. e talvez. Manter um bom canal de comunicação com informações de tudo que acontece e das modificações porventura realizadas é um feedback esperado no trabalho de equipe.A formação da equipe de projeto deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e alcance das metas. A competência emocional deve ser desenvolvida e aplicada no . A questão do clima organizacional e conseqüentemente do ambiente de projetos e fundamental para o aumento da melhoria da qualidade do trabalho e eficiência das ações-chave do projeto. Segundo COUTO (2002). O ambiente de trabalho é também considerado um fator decisivo para o sucesso de um projeto. gasta menos energia na sua defesa e a desvia para o desempenho de suas atividades tornando-se satisfeito com seu trabalho e membro ativo de uma equipe. por isso. manter um canal de comunicação em ambas as direções. Deve ser percebido pela equipe um ambiente flexível. Somente com uma equipe motivada é que se completa um objetivo. mas também no pessoal. Criar mecanismos de motivação e desenvolvimento da equipe. O melhor desempenho das habilitações técnica. a gestão do conhecimento do projeto para a formação de quadros capacitados. • Ambiente. Cabe ao líder da equipe estabelecer e gerenciar a comunicação. e ainda mais importante. assimilar e reconhecer o grau de motivação e de resultados gerados pela equipe.

e viver. a empatia é “motor” das relações com os stakeholders. motivação e desenvolvimento da equipe são requisitos básicos exigidos ao bom gerente de projetos. de HERSEY e BLANCHARD (1986). aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita interrupções durante o projeto. A busca por resultados finais favoráveis através do entendimento do contexto e como cada decisão afetará as partes. pois nela o gerente de projeto lida com situações diferentes das lideranças funcionais. Segundo HELDAMN (2006). Por diversas vezes. inteligência emocional. baixa produtividade. • Posição hierárquica inferior a do liderado no projeto. O gerenciamento pró-ativo dos stakeholders aumenta a probabilidade do projeto não desviar de seu curso por causa de problemas não resolvidos dos mesmos. acima de tudo. Controlando melhor os impulsos emocionais. as empresas bem-sucedidas consideram que o fracasso de um projeto se deve na maior parte das vezes as questões comportamentais. administração de conflitos. ter a capacidade de se relacionar de forma positiva e satisfatória com outras pessoas e com o ambiente. Seguem alguns exemplos de situações: • Relacionamentos de múltipla subordinação. • Não participação na avaliação de desempenho dos funcionários. sendo elas. proporcionará o entendimento real da questão e a identificação da melhor proposta. mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio”. Portanto. comunicações truncadas e ausência de comprometimento com os objetivos do projeto. negociação. contribuindo para o desenvolvimento do grupo e do projeto. quanto mais consciente estivermos acerca de nossas próprias emoções e do controle delas. relacionamentos interpessoais negativos. é. como enxergar um mesmo fato sob diversos pontos de vista. De acordo com GOLEMAN (2001). • Posição temporária devido a natureza do projeto. Na liderança situacional. além disso. está em voga. empresas com maior grau de maturidade técnica em gestão de projetos estão se voltando à gestão comportamental em vez da gestão técnica. Dessa forma. Trabalhar. desmotivação dos membros da equipe. o apego a pequenos detalhes afastam o foco da questão principal e da sua correspondente solução. habilidades como comunicação.ambiente pessoal e profissional. em que a liderança situacional. “a característica fundamental para o sucesso na gestão de projetos é a tolerância em relação a eventos externos e tolerância em relação à personalidade das pessoas”. será possível ser melhor sucedido profissionalmente e como indivíduo. Além disso. Ter a capacidade de minimizar conflitos e encontrar alternativas positivas e viáveis para todos é o desafio constante. desenvolver empatia com os stakeholders ajuda a entender como eles enxergam a cena. Encerramento do Projeto . “a empatia é alimentada pelo auto-conhecimento. • Escassez de autoridade real. Considerações finais Atualmente.

Todo este assunto é muito interessante. consiste da formalização do aceite do projeto e são encerrados os contratos gerados durante sua execução. Vamos ao trabalho. achei a leitura muito produtiva. Dessa forma. o que fazemos com essas informações? MC: Registramos e documentamos como Lições Aprendidas. ou último processo. PR: Antes tarde do que nunca. Toda a documentação gerada. executamos e avaliamos projetos. que estava bem receoso. E agora? O que falta conhecermos sobre gerenciamento de projetos? MC: Lembra-se do ciclo de vida? DS: Sim. MC: Então agora encerraremos o projeto. Tenho que admitir. Execução e Controle. Been. Você agora percebeu a importância deste processo. Ótimo. SB: Acabou o projeto. SB: OK. mas sem dúvidas irá contribuir muito para o nosso dia-a-dia. bem como Encerramento. DS: Até que enfim. DS: Elaboramos. todos os problemas solucionados. planejamos. gostaram dos textos que eu passei para vocês? DS: Como disse o Pedro e pelas nossas conversas. temos muito trabalho pela frente. Concepção. Planejamento. Outro ponto importante consiste da medição e análise dos resultados após seu encerramento. Os textos ajudaram muito a clarear algumas dúvidas. abordamos todos os processos do ciclo de vida de um projeto. PR: Mas como fazemos tudo isso? . Muita coisa para fazer. PR: Para mim.No dia seguinte MC: Bom dia a todos! E aí. PR: O que fazemos primeiro? MC: Esta última fase.

efetividade do projeto. Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informações úteis e importantes não sejam perdidas. além disso. Documentação do Produto e outros registros inerentes ao projeto. 1º – Encerramento de contratos (encerramento administrativo) SB: Como dizem os mineiros “vamos comer o boi aos bifes”. no entanto é uma etapa muitas vezes esquecida ou negligenciada. As atividades do encerramento administrativo não devem ser retardadas até a conclusão do projeto. MC: Não esquenta. MC: Temos então: . Como eu estava dizendo. após a entrega do projeto. e que mais nada precisa ser feito. PR: Como assim esquecida?! MC: A etapa final da condução de um projeto é geralmente negligenciada pela maioria das empresas. Muitos gerentes de projetos entendem que. PR: Been. existe a tendência natural de “relaxamento” com a falta de exigências de prazos que a etapa de execução vinha demandando. Acredito que assim o entendimento seja melhor. Esse procedimento consiste das atividades para encerrar o projeto internamente na organização. esta é a última etapa do gerenciamento de projetos. Uma coisa de cada vez. • lições aprendidas e o arquivamento dessas informações para uso futuro. os membros da equipe vão sendo desligados e alocados em outras atividades. Isso inclui: • a coleta dos registros do projeto. não é hora de brincadeiras. Em primeiro lugar. • análise do sucesso. Não existe uma cobrança formal para o encerramento do projeto. este já está encerrado. PR: Quais são essas atividades? MC: Trata-se da Documentação da medição do desempenho. DS: Você poderia explicar melhor? MC: Claro. temos o Procedimento de encerramento administrativo. DS: Dê alguns exemplos. Ao aproximar-se o término dos trabalhos. PR: O que é o encerramento administrativo? MC: O encerramento administrativo consiste em documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores ou clientes. Rocha.MC: Vamos com calma. Vou tratar este assunto apresentando os procedimentos desta fase. É uma etapa muito simples. garantindo que eles reflitam as especificações finais.

arquivos eletrônicos. que aborda os termos e condições para finalizar os contratos de fornecimento realizados durante o projeto. plantas. Para os projetos nos quais se faz necessária a aquisição de bens e serviços e. Documentação da medição do desempenho: toda a documentação produzida para registro e análise do desempenho do projeto. E também Apresentações do Projeto. portanto. • verificação de conformidade com procedimentos. DS: Você poderia explicar um pouco mais? MC: Vamos lá. Relatórios formais do status do projeto e/ou pendências. na medida do possível.1. São exemplos de documentos usados no encerramento de contratos: . incluindo os documentos de planejamento que estabeleceram a estrutura da medição do desempenho. A informação é relevante para as necessidades de audiência e o método de apresentação apropriado. Outros registros do projeto: os registros devem incluir correspondências. memorandos. ser mantidas de modo organizado. especificações. para alguns ou todas as partes envolvidas no projeto.) devem. Mas temos também o Procedimento de encerramento de contratos. Carlos Magno da Silva et. Gerenciamento de Aquisições em Projetos. 2007) A documentação para encerramento do contrato São documentos necessários para o encerramento do contrato. é também de suma importância o adequado encerramento do contrato. também. • auditoria de aquisições. deve estar disponível para revisões durante o encerramento administrativo. DS: Esta documentação reunida compõe o encerramento administrativo. PR: O encerramento de contratos em gerenciamento de projetos é diferente do encerramento no caso de aquisições nos nossos processos internos? MC: Na verdade. (O texto a seguir foi extraído do seguinte livro: XAVIER. o gerenciamento de contratos entre cliente e fornecedor. documentação técnica. al. Mas alguns aspectos devem ser levados em conta. Rio de Janeiro: Editora FG. 2. Essas informações devem. • Nota de Rescisão (quando for o caso). é basicamente a mesma coisa. PR: Quais aspectos? MC: São basicamente os seguintes: • a documentação para encerramento do contrato. e • arquivo do contrato. • aceitação e pagamento final. sob as perspectivas tanto do contratante quanto do contratado. estar disponíveis para revisões durante o encerramento administrativo. etc. onde a equipe do projeto fornece informações formalmente e informalmente. relatórios e outros documentos que descrevem o projeto. Documentação do produto: os documentos produzidos para descrever o produto do projeto (planos. 3. MC: Exatamente.

• emitidos pelo contratante – relatório de encerramento do contrato e termo de aceite; • emitidos pelo contratado – atestado de inexistência de reivindicações e relatório de encerramento do contrato. Nota de rescisão A nota de rescisão é um instrumento emitido unilateralmente pela parte contratante que se sentiu prejudicada, independente de notificação judicial ou extrajudicial. Ela é, portanto, uma notificação para cancelar o contrato, decorrente da quebra do mesmo. Verificação de conformidade com procedimentos É necessário verificar se os procedimentos estabelecidos para encerramento do contrato sob o prisma administrativo foram observados. Por exemplo, no caso do cliente, não se deve proceder ao pagamento final do fornecedor se este não houver concluído todos os procedimentos administrativos estabelecidos no contrato, tais como: devolução de ativos de propriedade do contratante, encerramento e ajustes com subcontratados e adequada disponibilização de aspectos considerados propriedade intelectual. Auditoria de aquisições Auditorias de aquisições são uma análise estruturada de todos os processos de aquisições desde a decisão de contratar ou não até o encerramento de contratos, visando à identificação de lições aprendidas e à correção de procedimentos. São identificados os pontos positivos e os negativos (lições aprendidas), que poderão ser aplicados na aquisição de outros itens do projeto em questão ou até em um novo projeto. Aceitação e pagamento final O cliente procede à aceitação formal dos produtos ou serviços objeto do fornecimento e efetiva o pagamento final ao fornecedor. É verificado se todos os produtos e serviços constantes do escopo do contrato foram entregues. O fornecedor, após o recebimento da última fatura, deve fazer a liberação de seguros-garantia ou carta de crédito.

Arquivo do contrato A equipe do projeto deve manter uma série de pastas, ou um arquivo, como referência do contrato, com finalidade de facilitar auditorias ou revisões. A pasta e o índice representam a atividade de um contrato com um fornecedor. O índice mínimo para uma pasta do contrato é: – RFP (Request for proposal) – documento de solicitação de cotação; – Contrato; – Cronogramas; – Alterações solicitadas e aprovadas; – Documentações técnicas; – Aditivos ao contrato; – Ordens de trabalho;

– Aprovação dos deliverables; – Correspondências do contrato; – Avaliações do contratado; – Relatórios de desempenho; – Cópias das faturas e pagamentos; – Resultados de fiscalizações. A destruição dos arquivos relacionados com o fornecimento de produtos e serviços só deverá ser efetivada pelas empresas contratantes depois de ultrapassado o período de garantia contratual ou legal. Uma vez reivindicada a responsabilidade de qualquer das partes neste particular, elas poderão se defender utilizando todos os elementos e documentos gerados no âmbito da referida contratação. SB: Nossa, isto é que é explicação, o resto é bobagem. MC: Encerramento administrativo, Encerramento de Contratos... Estou sentido falta do Encerramento junto ao nosso cliente. Estou certa? Falta essa etapa? MC: É a minha próxima explicação. 2º - Formalização do encerramento SB: Você parece que lê nossos pensamentos, Maria. MC: Não é isso. Apenas as explicações seguem uma linha de raciocínio, em que as etapas são complementares. PR: Been, deixa a Maria continuar as explicações. SB: Está bem. Eu deixo. MC: Todo projeto tem um cliente, que é a pessoa ou entidade que demandou o projeto. Dessa forma, para esse cliente, a fase de conclusão é uma das mais importantes, uma vez que é nela que se dará a “entrega final” dos produtos e serviços gerados. A fase de encerramento do projeto é conduzida de forma que os produtos e serviços constantes do escopo delineado sejam disponibilizados para o cliente, sendo que esse momento é acompanhado da caracterização e oficialização da conclusão e aceitação do projeto. DS: A formalização do encerramento acontece somente por ocasião do término do projeto? MC: Não. SB: Como não?! MC: Um contrato pode ser encerrado, não só quando termina a execução, mas das seguintes formas: • em primeiro lugar, pelo término das atividades estabelecidas contratualmente (terminação); • pelo acordo mútuo entre as partes; ou • pela não-observância das obrigações contratualmente estabelecidas. DS: Maria, eu entendo que o encerramento do contrato aconteça pelo término das atividades contratadas, mas os demais encerramentos, como se caracterizam?

MC: Vou explicar como se dá todos os encerramentos. (O texto a seguir foi extraído do seguinte livro: XAVIER, Carlos Magno da Silva et. al. Gerenciamento de Aquisições em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FG, 2007)

O término das atividades estabelecidas no contrato, também chamado de terminação, se caracteriza pelo encerramento natural do contrato, em decorrência do término de todas as obrigações ali estabelecidas. As partes satisfeitas acertam as pendências finais e dão-se quitações mútuas para nada mais reclamarem uma da outra, seja a que título for, por si, seus herdeiros e sucessores. Nessa oportunidade, o cliente emite a aceitação definitiva do fornecimento e paga a integralidade do preço. Assim, se o fornecedor tiver apresentado qualquer tipo de garantia (por exemplo, uma caução bancária), esta retorna para o seu patrimônio, ou parte dela é liberada, ficando apenas um percentual para dar cobertura à garantia que ultrapassa o prazo do contrato e se estende até o término do período e vigência ali estabelecido. A situação se caracteriza pelo desempenho satisfatório das partes, que se configura pelo fiel cumprimento de todas as condições contidas no escopo do trabalho. O acordo mútuo entre as partes, também chamado de resilição, é a condição que envolve a vontade de ambas as partes na extinção do contrato e que abrange não só a terminação, mas a resolução. São situações em que as partes podem concordar em encerrar o contrato, mesmo que os objetivos iniciais não tenham sido atingidos. Nessa hipótese, as partes contratantes acertam a forma de conclusão dos trabalhos pendentes, o recebimento de parcelas devidas e o período predeterminado, quando elas se obrigam a dar total quitação para as pendências cumpridas. Neste caso, o cliente poderá contratar a finalização dos serviços junto a terceiros, não podendo o ex-fornecedor exigir qualquer indenização, seja a que título for.

Rescisão é a ruptura do ajuste por interesse de uma das partes. de forma genérica. 3º . PR: Maria. Resolução é o evento que resolve o contrato em decorrência do descumprimento de suas cláusulas e condições.A não-observância das condições no contrato. por descumprimento das obrigações pela outra. porém estabelece um prazo de aviso prévio para que as atividades em andamento sejam concluídas. como conseqüência. como ocorrerá a fase de encerramento dos projetos. o direito da parte prejudicada de exigir da outra o pagamento de indenização por danos morais e/ou materiais. a formalização do encerramento de todos os contratos. gerando.Documentação das lições aprendidas . existe algum modelo ou formulário padrão para utilização na formalização do encerramento do contrato? MC: Eu expliquei. ou Resolução e Rescisão. Cada empresa estabelece. Existem alguns modelos. Tenho aqui um modelo de “Termo de Encerramento de Projetos” para vocês verem. de acordo com a metodologia estabelecida. efetivam-se de forma unilateral e independente de notificação judicial ou extra-judicial.

pela lógica. Muito bom. A teoria diz que documentar lições aprendidas é uma atividade importantíssima durante qualquer projeto. . toda documentação é importante para rastreamentos e confiabilidade das informações. Qualquer gerente de projeto concordará com isso.SB: Então. MC: Muito bom. Mas. Lembrem-se. da equipe de projeto. Pelos princípios da qualidade. PR: Como fazemos isso? MC: É simples. SB: Nós sabemos que isso não é verdade. • Mudança de foco ao terminar um projeto: as pessoas e organizações acabam mais concentradas no próximo projeto do que no fechamento correto do projeto anterior. DS: Been. o registro das lições aprendidas é muito mais do que um documento para cumprir a formalidade do projeto. o gerente de projeto deve entender que as lições aprendidas são uma ferramenta essencial para seu crescimento profissional e para a melhoria contínua da organização. SB: Falou o filósofo Rocha. já que não terá verdadeira influência sobre os próximos projetos da organização. PR: Para mim. Dessa forma aprendemos com os nossos erros. por que isso acontece? MC: É fácil entender porque as lições aprendidas são muitas vezes deixadas de lado: • Pressões para cumprir prazos: leva o gerente a se preocupar mais com as atividades diretamente relacionadas ao produto do projeto. Dessa forma já estamos armazenado as informações para o relato final. é muito importante que “Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informações úteis e importantes não sejam perdidas”. Been. depois de o produto ser entregue. mas nem sempre esta atividade é realmente executada com a seriedade necessária. DS: Sendo um aspecto tão positivo. MC: Vejo que vocês estão bem afinados com o nosso propósito. não deixar que isso ocorra e efetivamente trabalhar para uma boa documentação das nossas atividades. Resumindo o que acabamos de falar. • Falta de interesse da alta gestão neste tipo de documentos. existe um relaxamento natural. Cabe a nós. São as informações que permitirão que os erros passados não se repitam e os acertos possam ser feitos novamente. não começa. Como disse agora mesmo. como acabei de dizer. é um problema de cultura. eu entendo que independente de todos esses fatores. mas. Agora é hora de registrarmos toda a aprendizagem obtida no processo de realização do projeto. Been. É o que chamamos de fatos e dados. • Problemas culturais na empresa: levam o gerente a acreditar que documentar lições aprendidas é uma perda de tempo. eu falei que a fase de execução e controle é mais cobrada. temos agora que documentar tudo o que ocorreu com o nosso projeto? MC: Isto mesmo. Esse documento é também chamado de registro das lições aprendidas.

• prático: a forma de registro deve ser simples. equipe e gerente nos próximos projetos. a forma de fazer a documentação de lições aprendidas varia muito de uma empresa para outra (ou de um projeto para outro). MC: Isso mesmo.DS: Por isso é importante registrar tanto as boas quanto as más experiências do projeto. não possuem uma forma única de criar esses registros. Esses registros ajudarão a moldar as atividades e controles dos projetos futuros. avaliamos as áreas de conhecimento em relação ao projeto executado. DS: Como seria esse modelo? MC: Aqui está. • compreensível: é importante que o gerente lembre que as informações são para todos e que não deve cometer o erro de documentar as informações de tal forma que somente ele compreenderá. Cabe ao gerente de projeto tomar a iniciativa para criar algo que seja: • útil: se a informação não ajudará a empresa. provavelmente não vale a pena registrá-la. Nesse modelo. A maioria das empresas. . PR: Qual a melhor forma de fazermos isso? MC: Segundo Luiz de Paiva. DS: Na nossa metodologia. ou a burocracia tornará difícil o acompanhamento das lições aprendidas. mesmo as que adotaram o gerenciamento de projetos de uma forma ou outra. Consultor em Gerenciamento de Projetos. temos algum modelo que devamos seguir? MC: Temos. Nele descrevemos os aspectos positivos e negativos em relação a cada item analisado. sim.

DS: Com certeza.PR: Esse modelo vai nos ajudar muito. .

Você está sentindo falta de mais alguma coisa? SB: Estou. é necessário apresentar os resultados obtidos através da análise desses indicadores. DS: Mas os indicadores não estão contidos no plano de qualidade e são avaliados constantemente para realizarmos o ciclo PDCA? MC: Isto mesmo. MC: Been. Eles também compõem a lista do encerramento dos projetos. Fortunato quer que elaboremos um Curso sobre Gerenciamento de Projetos para divulgação na empresa. utilizaremos os indicadores de custo. Fortunato. Para o nosso trabalho de gerenciamento de projetos. prazo e receitas. PR: Mas existem indicadores específicos para essa análise final? MC: Não. Hora de colocar a mão na massa.4º . SB: Sem sombra de dúvidas. Da análise dos nossos indicadores de desempenho. vocês aceitam o desafio? Todos: Claro que sim. Assim temos: PR: Esses são os indicadores mais avaliados hoje. E aí. Depende de cada empresa. é hora de planejarmos. MC: Depois? DS: Projeto aprovado. MC: Então mãos-à-obra. Delma. pessoal.Análise de indicadores de desempenho SB: Maria. terminamos ou já falamos de todas as etapas? MC: Falamos de tudo. DS: Já temos alguma demanda específica? MC: Temos sim. Primeiro passo? SB: Elaboração do projeto para aprovação do Sr. Delma. sim. ao encerramos o projeto. No entanto. MC: É isso aí. DS: O que é? MC: O Sr. muito bem lembrado. .

MC: Isso aí. Vamos depois registrar o nosso trabalho. MC: Obrigada. que tanto contribuiu para que aprendêssemos a importância deste trabalho. DS: Concordo com o Pedro. PR: Parabéns a você. Então vamos deixar de conversa e começar a escrever o nosso primeiro projeto na metodologia da nossa empresa. Parabéns. SB: Eu também.PR: Vamos agora executar. Vejo que entramos em sintonia. .