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1.1.

1Liderazgo

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. El Liderazgo es la capacidad que tiene una persona para influir en otras y as lograr uno o varios objetivos. Existen aspectos fundamentales que caracterizan el liderazgo en la actualidad.

- La capacidad de guiar a travs del ejemplo

- El impulso emprendedor

- El carisma

- El espritu de servicio

- La orientacin clara hacia un objetivo o misin

- El optimismo

- La capacidad para delegar y motivar

- El compromiso Liderazgo es una destreza que no necesita de imposicin sino que motiva e incita a que los dems sujetos decidan voluntariamente adherirse a las pautas dadas por el. Lder.

La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Se dice que todos llevamos a un lder dentro, y que debemos trabajar para sacarlo a la superficie.

El nivel de liderazgo determina el nivel de xito, el liderazgo se puede ensear, y el que desea ser lder nada lo detendr. CARACTERSTICAS DE TODOS LOS LDERES Dedicacin Los lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca est de ms enfatizar. Pasin Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin. diferentes tipos de lderes exhiben distintas clases de pasin. Credibilidad Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y tambin lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realizacin de cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un lder debe ser capaz de admitir errores o defectos. Aptitudes extraordinarias El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Aptitud para establecer un plan estratgico exitoso El plan estratgico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, produccin, ventas, etc. El plan le indica al equipo cmo tener xito, ya Los

que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visin, rumbo y estrategia totales. Flexibilidad y disposicin para dejar el poder Para tener xito, los lderes deben mantenerse flexibles. Y el desafo ms grande para la flexibilidad de visin y accin de un lder es saber cundo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo. Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un lder no puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporacin. Los lderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratgico a largo plazo. El motor estratgico deber especificar qu cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas. Una vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. El lder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el perodo requerido. La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificacin de la sucesin para todos los protagonistas clave, incluyendo al lder estratgico.

2.2. Gestin de equipos de trabajo El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez, habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el lder va cambiando su estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, movindose hacia el coaching, luego participando y finalizando con delegacin casi independiente. En ste punto el equipo pude producir un lder sucesor y el lder anterior puede moverse de lugar para desarrollar un nuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el lder hacia el equipo van en aumento conforme el control del lder va en disminucin. Las fases del mismo son: 1

FORMACIN-FASE

En esta etapa el grupo est tan solo conformndose por lo que se le llama tambin como etapa de Preparacin o de Orientacin. Se caracteriza usualmente porque la gente trata de destacarse, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los integrantes extrovertidos rpidamente asumirn alguna clase de liderazgo. Predomina la conciencia de mantenerse. Hay una alta dependencia en el lder en cuanto a gua y direccin. Roles individuales y responsabilidades son poco claras. El lder se debe de preparar para responder gran cantidad de preguntas acerca del propsito del equipo, objetivos y sobre relaciones externas. Los procesos son casi siempre ignorados. Los miembros evalan la tolerancia del sistema y del lder. El lder dirige.

CONFLICTO-FASE

Ya establecido el grupo , ste es un periodo de bromas para alcanzar una posicin, autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace referencia de esta fase como de Insatisfaccin, Ajuste o en la metfora de un bote de remos Girar en Crculos. Este es un perodo de probando al lder. Aparecen o se generan desacuerdos y los roles son eventualmente repartidos. Los lideres que salieron al inicio probablemente no sobrevivirn ste perodo: es la fase mas incmoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del grupo. Las decisiones no se realizan fcilmente dentro del grupo.

Los miembros del equipo rivalizan entre s para adquirir posiciones mientras tratan de

establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su lder, quien podr recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propsito aumenta, pero cantidades de incertezas persisten. Se forman pandillas y agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse enfocado en sus metas para evitar que sobrevengan distractores causados por las relaciones entres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es requerido para poder progresar. El lder acta como coach.

NORMALIZACION-FASE

Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qu el grupo se ha conformado. Se le llama tambin fase de Integracin o de Tomar el Rumbo. Que clase de comportamiento y contribucin es aceptable y cual no. Los miembros exploran detrs del proceso de lucha de poder y comienzan a formular alguna idea sobre la identidad de grupo, ahora el grupo est en la mente de sus miembros. Desde luego esto es raro que se haga explcitamente, por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto. Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la enseanza del lder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes decisiones son tomadas por acuerdo del grupo; las pequeas decisiones son delegadas individualmente o pequeos equipos que se forman dentro del grupo. La unin y el compromiso son fuertes. El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo discute y desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El lder es respetado por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El lder facilita y capacita.

DESEMPEO-FASE

A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base de una estructura relativamente estable. Esta fase tambin es referida como Produccin o Remar a toda Velocidad. El equipo est estratgicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqu lo est haciendo y para qu lo est haciendo. El equipo tiene una visin compartida y est capacitado para pararse por su propia cuenta sin la intervencin o participacin del lder. Hay un enfoque en lograr resultados y el equipo toma decisiones por si mismo. El equipo tiene un alto grado de

autonoma. Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el equipo. El equipo est ahora capacitado para alcanzar metas y tambin para atender los asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino. Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el lder delegue tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los miembros del equipo pueden pedir asistencia del lder. El lder delega y ve sobre todos. En el Diagrama este proceso no se presenta como una secuencia linear, sino mas bien como un ciclo despus de su formacin inicial. Pero en realidad, no es realmente un ciclo, el grupo puede ir desde cualquiera de sus tres estados anteriores hacia los otros. En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a la fase de Formacin, particularmente si el grupo es pequeo y la rotacin sustancial.

TERMINACIN-FASE

Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva mas all del propsito de las cuatro primeras fases. La etapa de Terminacin es sin lugar a dudas muy relevante para los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia la principal tarea de administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centra en las cuatro fases originales. En esta fase el grupo contempla su disolucin y muerte. Afortunadamente es la desintegracin del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su propsito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas nuevas sintindose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de las personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad, particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un sentido de inseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad pueden ser naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilos de rutina y empata. La etapa de Desintegracin es cada vez mas frecuente con el surgimiento de las organizaciones virtuales, las cuales se terminan cuando se logra el proyecto o fin buscado. Gestin de equipos de trabajo online

Plataformas como Transparent Billing, desarrollada por la compaa KMGi, permiten gestionar proyectos ejecutados por trabajadores distribuidos por todo el mundo | Cada tres minutos, la herramienta toma una captura de la pantalla de cada uno de los miembros del equipo de trabajo El trabajo online se est convirtiendo en la nueva forma de contratacin por excelencia. Hoy un profesional puede trabajar desde la comodidad de su casa, desde la mesa de un bar o incluso sentado sobre el csped en medio de un parque. Solo necesita estar conectado a la red de manera inalmbrica. En este contexto, cada vez ms son las empresas que contratan empleados freelance a travs de internet. Este sistema les permite mejorar la calidad del trabajo, garantizar que podrn contar con el mejor talento sin importar dnde se encuentre y obtener una reduccin de los costos. Pero, cmo puede hacer una empresa para saber que estn haciendo efectivamente sus empleados? de qu forma puede garantizar que estn cumpliendo con las horas de trabajo que han sido pactadas? No importa si se trata de profesionales que trabajan desde la otra punta del mundo o de empleados que estn a metros del supervisor en su misma oficina. Lo cierto es que, a la hora medir la eficiencia y la efectividad del personal, las empresas se encuentran con grandes inconvenientes.

2. 3 Estilos de gestin de los equipos de trabajo 2.3.1. Estilos de gestin de los equipos de trabajo. A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores. Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los objetivos y al clima laboral de la empresa. Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin: 1. Estilo Autocrtico: El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos. 2. Estilo Paternalista: Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima autoridad. 3. Estilo Laissez faire: El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.

Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo. 4. Estilo Democrtico: El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente. 5. Estilo Burocrtico: La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas. 6. Estilo Institucional: El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.