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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – Prof. Wendell Léo w.castellano@ig.com.

br INTRODUÇÃO Antes de falarmos sobre as características básicas das organizações modernas, precisamos primeiro entender o passado e as características das organizações que acabaram originando as novas tendências. Boa leitura e bons estudos. Conte sempre comigo. Abraço Prof. Wendell Léo – w.castellano@ig.com.br A Administração Pública no Brasil evoluiu por intermedio dc três modelos/paradigmas: Modelo Patrimonialista, Modelo Burocrático e Modelo Gerencial. Em resumo: O Estado patrimonialista predominou no Brasil até a Década de 1930. No patrimonialismo, o aparelho estatal nada mais era que uma extensão do poder do soberano. • No final do Século XIX, começaram a ser difundidas as idéas weberianas de administração racional-legal, ou administração burocrática. • Na segunda metade do Século XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu às relações sociais e econômicas, o então Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado gerencial com a Reforma da Gestão Pública ou Reforma Gerencial do Estado, por meio da publicação do Plano Diretor de Reforma do Estado. Esses modelos de gestão pública vêm sucedendo-se ao longo dos tempos, muitas vezes associados às mudanças na concepção e ideologia do Estado. As últimas décadas têm representado um ataque ao modelo de gestão pública. O esgotamento das soluções protagonizadas pela administração tradicional proporcionou as condições para o aparecimento de um novo modelo de gestão, a Nova Gestão Pública. A Nova Gestão Pública baseia-se na introdução de mecanismos de mercado e na adoção de ferramentas de gestão privada, na promoção de competição entre fornecedores de bens e serviços públicos, na expectativa da melhoria do serviço para o cidadão, no aumento da eficiência e na flexibilização da gestão. A Nova Gestão Pública convida novos atores a ser parte ativa de um Estado que se pretende menos intervencionista, mas que continue a regular funções importantes da vida social e econômica. Essas alterações, ao nível da Administração Central, acabaram por influenciar e condicionar a agenda da reforma e modernização administrativa dos governos locais. E relativamente a essa realidade que procuramos perceber como foram sentidas as alterações induzidas pela Nova Gestão Pública. Essa comunicação analisa as formas de prestação de serviços municipais de maneira a verificar o acolhimento das soluções reformistas sugeridas pela Nova Gestão Pública. A Nova Gestão Pública tem-se configurado em função dos processos de globalização da economia e de democratização nos países em desenvolvimento. A constituição de agências executivas e de regulação representa bem as tendências desse modelo. A nova administração ou gestão pública ou a “New Public Management (NPM)” pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão oriundos da iniciativa privada e os conceitos de administração estratégica focados nos negócios empresariais e nos princípios de empreendedorismo. Apesar do New Public Management (NPM) ter origem nos países anglo-saxônicos, a ideologia difundiu-se rspidamente por uma série de países levando ao abandono do sistema. Apesar da tendência ter sido a adoção de sistemas baseados na contratação individual, alguns países mantiveram os seus sistemas de emprego público assentes nos tradicionais regimes de emprego público. Em uma breve apreciação à evolução dos regimes de emprego público podemos concluir que os países que mais depressa aplicaram reformas administrativas baseadas no New Public Management são aqueles que hoje possuem um regime de emprego público baseado, predominantemente, na contratação individual ou posto. Nestes países, a avaliação do desempenho passou a ser o principal instrumento de gestão. A NPM pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitos de administração estratégica focada nos negócios empresariais e nos conceitos de empreendedorismo. Esse modelo para nova a gerência pública apresenta como características: • contextualizar o cidadão como um cliente em foco; • dar o sentido claro da missão da organização pública; • delegar autoridades; • substituir normas por incentivos; • elaborar orçamentos baseados em resultados; • expor operações do governo á concorrência; • procurar soluções de mercado e não apenas administrativas; e

• medir o sucesso do governo pelo cidadão. Os princípios da NPM são: reestruturação, reengenharia, reinvenção, realinhamento e reconceituação; A NPM tem defendido que os gestores públicos devem se comportar como novos empresários e como empreendedores, mais dedicados e crescentes em posturas de privatização do governo, não emulando apenas as práticas mas também os valores dos negócios. Os proponentes da NPM desenvolveram seus amplos argumentos por contrastes com a velha administração pública (“old public administration”) em favor do “novo serviço público” onde o papel primário do servidor público é ajudar os cidadãos na articulação no encontro de seus interesses compartilhados no lugar de tentar controlar ou guiar sociedade. Como resultado, várias mudanças altamente positivas foram implementadas no setor público. A evolução do movimento da NPM acrescentou mais pressão nas burocracias para tornar as organizações públicas mais responsivas para os cidadãos como clientes participativos. Sem dúvida, é um avanço importante na contemporânea administração pública. História do NPM (New Public Management – Nova Gestão Pública) O movimento de implantação das burocracias no mundo ocidental (do final dos anos 1800 até a década de 1940) – baseado na idéia de racionalidade, de adequação dos meios aos fins, de eficiência – deu-se como reação à cultura patrimonialista vigente. Destaco, pelo menos, três importantes personagens: (I) o presidente norte-americano Woodrow Wilson que, em 1887, publicou o seu clássico Estudo da Administração, propondo iniciativas de estruturação da administração pública e defendendo uma rigorosa separação entre política e administração, para se afastar do spoils system, fonte da discricionariedade e da corrupção; (II) o engenheiro norte-americano Frederick Taylor –– um obcecado pelos cronômetros –– que, em 1911, ao exaltar a produtividade e a eficiência, “inventou” a administração científica, destacando a necessidade da busca da melhor maneira (“the one best way”) de realizar as tarefas; (III) o sociólogo alemão Max Weber que, ao estudar os tipos de sociedade e as formas de exercício da autoridade (tradicional e carismática), desenvolveu, como alternativa, o modelo racional-legal (burocrático) a partir de seus atributos (impessoalidade, especialização, normatização, hierarquização, meritocracia etc.) e das funcionalidades decorrentes. Seguiu-se a era das reformas feitas para enfrentar as limitações do modelo burocrático (dos anos 40 ao início dos 80), em que foram introduzidas iniciativas de aperfeiçoamento via fortalecimento institucional (institution building), numa tentativa de vincular os meios aos fins – modernização administrativa –, em um contexto caracterizado pela expansão da atuação estatal. Alguns estudiosos (Robert Merton, Philip Selznick, Phillip Thompson), mesmo reconhecendo as virtudes do modelo concebido por Weber, observaram que as conseqüências imprevistas da ação humana produziam, muitas vezes, disfuncionalidades. É certo que uma organização deve ser impessoal, o mesmo valendo para outros atributos do modelo; mas a impessoalidade em excesso é tão disfuncional quanto a ausência deste atributo, pois provoca desmotivação. Os primeiros sinais da introdução de uma nova cultura baseada no empreendedorismo – inspirada em práticas da gestão empresarial – foi batizada de Nova Gestão Pública (NGP, dos anos 80 em diante). Este movimento – surgido no Reino Unido, no final dos anos 70 (mais precisamente em 1979, com a ascensão de Margareth Thatcher) – foi adotado nos Estados Unidos (sob Ronald Reagan), nos anos 80, e logo se expandiu pelo mundo anglo-saxão (Austrália, Nova Zelândia), atingindo, em seguida, vários países da Europa. Chegou, nos anos 90, à América Latina, primeiro no Chile e, a partir de 1995, no Brasil. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de seus princípios básicos, de seus modelos e, também, de alguns dilemas decorrentes de sua aplicação. Ramió (2001), ao examinar a utilização dos princípios no contexto latino-americano, fez uma interessante classificação, identificando duas correntes principais: a neo-empresarial e a neopública. No primeiro caso, adotar a NGP significava fundamentalmente imprimir na administração pública um estilo de gestão semelhante ao do setor privado, enquanto a segunda visão implicava reforçar o conceito de cidadania e os valores da coisa pública. No Brasil: A seguir, apresenta-se uma descrição sucinta das trajetórias. Reforma institucional A trajetória da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de políticas de gestão pública voltadas para a melhoria da gestão, com ênfase no fortalecimento da capacidade da administração executiva central em formular e implementar políticas públicas, mediante a aplicação de modelos institucionais, abordagens de otimização organizacional (tais como gestão da qualidade etc.) e/ou processos dirigidos de transformação organizacional. Os principais resultados dessa trajetória são: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lançado pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado –MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange à incorporação do parágrafo 8° ao artigo 37 da CF que dispõe sobre ampliação da autonomia de gestão mediante contrato de gestão; as Leis 9.637 (Organizações Sociais) e 9.648/98 (Agências

Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gestão e qualificação de Agências Executivas. Gestão de Atividades de Suporte A trajetória da gestão de atividades de suporte compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a gestão dos recursos organizacionais, nomeadamente recursos humanos, logísticos e informacionais. Essa trajetória se destaca das demais porque encerra uma visão peculiar a respeito do problema objeto das intervenções, qual seja, a imperativa necessidade de reversão da tendência de crescimento inercial da folha de pagamento (em face do iminente estrangulamento fiscal), a precariedade de controles e informações efetivos sobre os recursos humanos e a precariedade de instrumentos e recursos para formulação e implementação das políticas públicas, como requisito e suporte à reforma institucional. Os principais resultados dessa trajetória são o próprio Plano Diretor, que elabora um diagnóstico do funcionalismo e dá o direcionamento das políticas de RH e TI, a Emenda Constitucional 19, que permite o regime jurídico múltiplo, a demissão por excesso de quadros ou insuficiência de desempenho e a política de reajustes diferenciados (pondo fim à isonomia salarial); e a MP 2.200/01, que regulamenta um item da política de TI, qual seja, a infra-estrutura de chaves públicas. Gestão estratégica A trajetória da gestão estratégica consiste em um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a prospecção e a formulação estratégica em âmbito nacional, no sentido de se configurar um plano de desenvolvimento, bem como para a gestão de programas governamentais, um conjunto de ações vinculadas à prévia definição de resultados que deveriam orientar a gestão pública. Os principais resultados são o Estudo dos Eixos, que elabora eixos de desenvolvimento a partir da identificação de agrupamentos (clusters) produtivos, a Lei 9.989/2000, que dispõe sobre o Plano Plurianual para o período 2000-2003, suas alterações e decretos regulamentadores. Aparato regulatório Essa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a construção de instituições regulatórias, incluindo-se a definição dos marcos regulatórios e a implementação das agências reguladoras. Os principais resultados estão relacionados às próprias agências criadas no período 1995-2002: Leis 9.782/99 (Anvisa), 9.961/00 (ANS), 9.427/96 (Aneel), 9.472/97 (Anatel), 9.478/97 (ANP), 9.984/00 (ANA), 10.233/01 (Antaq e ANTT) e MP 2.228/01 (Ancine). Gestão social Essa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a capacitação e a articulação de segmentos organizados da sociedade civil visando ao desenvolvimento de capacidades locais para a promoção do desenvolvimento sustentável e o provimento de bens públicos, mediante, inclusive, a parceria do poder público. Os principais resultados são o Decreto 1.366, de 12 de janeiro de 1995, que institui o Programa Comunidade Solidária, o Projeto Alvorada (Decreto 3.769/01) e a Lei 9.970/01, que institui a figura da Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). Gestão fiscal Essa trajetória é composta por uma série de políticas de gestão pública, notadamente nas áreas orçamentária, patrimonial e financeira, que se destinam, em última análise, à promoção do ajuste fiscal. Nesse sentido, essas políticas posicionam-se como apêndices da política econômica e, por essa razão, são dotadas de marcante centralidade no governo. Dentre os inúmeros resultados, que variam de medidas relacionadas à privatização, ao contingenciamento orçamentário e ao recolhimento de tributos, destaca-se a Lei Complementar 104/2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal. Implicações para a ampliação do controle As políticas de gestão pública no período 1995-2002 afinam-se com o movimento da Nova Gestão Pública, portador de novas e mais abrangentes concepções sobre controle –fundamentalmente, destaca-se a introdução de mecanismos de controle de resultados, a partir dos quais o desempenho, tanto quanto a conformidade, deveriam ser objeto de avaliação sistemática e responsabilização. O que é a Nova Administração Pública? É um modelo de administração pública voltado para a eficiência, a eficácia e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados. A Nova Administração Pública1 ou “revolução gerencial” é um dos movimentos mais recorrentes e atualmente discutidos em todo o mundo, tendo surgido na segunda metade do século XX como alternativa para superar os problemas causados pelas chamadas buropatologias estatais associado à incapacidade de os governos atuarem com eficácia, eficiência e efetividade em determinados setores da economia. Quais os modelos de gestão aplicados à Nova Administração Pública?

. achatamento da estrutura organizacional. que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível. conjugados com o aumento de poder dos administradores generalistas no lugar dos especialistas. O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.Coleta de fatos. • A desregulamentação do mercado de trabalho. • O abandono do alto grau de padronização.Aumento da produtividade dos gerentes. . Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas. A curto prazo envolve demissões. O projeto de Downsizing envolve também: . • A delegação de certo grau de poder. redução de custos.Planejamento. e racionalização. “em busca da excelência” e “orientação para o serviço público”.Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido.Identificação de oportunidades.Comunicação menos distorcida e mais rápida.Redução de custos. as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.Promoção das sinergias dentro da empresa. • A descentralização da responsabilidade pela formulação da estratégia e do orçamento. . desenvolve melhores produtos e serviços. denominados de: “impulso para eficiência”. p. na área de recursos humanos (RH). melhora a moral dos funcionários.Definição de metas. para o cidadão. Destacam-se nesse modelo: • A visão orientada para o mercado e para o cliente. . • A centralização do poder no nível mais alto da organização. Ferlie et al. e não nos procedimentos internos. visando a uma administração mais empreendedora. . que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária. • O incremento da terceirização e a divisão do quadro de pessoal entre um pequeno núcleo estratégico e uma grande periferia operacional. Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea.Planejamento de melhorias. . . . • A mudança da gestão hierárquica para a gestão baseada em projetos.Criação do foco nas necessidades do cliente. A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado. moderniza a empresa e principalmente. além de fortalecer a centralização do poder nos escalões superiores da administração.Análise dos custos e da evolução de indicadores . que consiste na redução do poder de auto-regulamentação das profissões e na adoção de contratos de trabalho temporários. Objetivos O downsizing visa os seguintes objetivos: . . . . “downsizing e descentralização”. Modelo 2: downsizing e descentralização Prevêem: • A busca por maior flexibilidade organizacional. O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios.Resposta mais rápida às ações do concorrente.Elevação da moral na gerência geral. a mantêm enxuta. 26-34) identificam quatro modelos de gestão. de tempo parcial e com rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais. pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica. aplicados no contexto da Nova Administração Pública. .Rapidez na tomada de decisão.Execução. . (1999. isto é. de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente. Etapas do projeto de downsizing Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas: . . mas citando também a realidade de outros países. reestruturação. uma vez amenizadas as pressões.Elaboração de princípios básicos. Modelo 1: impulso para eficiência: É caracterizado pela implementação de métodos de controles rígidos.Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia. • A obtenção de maior autonomia por parte das organizações públicas. ou seja. privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.

não são mutuamente exclusivos. Racionalismo. . que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. (1999). O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável. . que enfatiza a importância da cultura organizacional. e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. incluindo as técnicas de gerenciamento para a qualidade total.Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adesão do empregado aos valores da organização.Importância da determinação da missão organizacional. 1. uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos. com o desempenho julgado nos resultados. “devendo ser vistos como parte de um continuum que vai da racionalidade economicista e burocrática do modelo 1 à valorização da cidadania do modelo 4¨. . 2. valorizando a cidadania. bem como o papel dos valores.O desenvolvimento de trabalho comunitário e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagem social. substituindo o artesanato.Fortalecimento da função de recursos humanos.A descentralização radical. 4.A garantia da participação e da responsabilidade. orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. . principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina. Na abordagem ascendente.Identificação de modelos carismáticos de papéis do setor privado no novo estilo do setor público. como objeto de atenção da Administração Pública. Entre os principais fatores que caracterizam esse modelo estão: . Guimarães (2000) observa que os modelos da Nova Administração Pública. 1 – CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS Sob o ponto de vista formal. 1999). são considerados como relevantes os seguintes aspectos: .Ênfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem. .Busca de estratégias de comunicação.O estabelecimento de uma missão organizacional como elemento norteador para a obtenção dessa excelência. considerando-a estratégica. A estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade. Divisão do Trabalho.Avaliação do valor agregado ao produto . Modelo 4: orientação para o serviço público Esse modelo de gestão “representa a fusão das idéias de gestão dos setores público e privado” (FERLIE et al.Eliminação de posições e níveis hierárquicos .A preocupação com a qualidade do serviço público.O gerenciamento de políticas públicas. . p. .A atenção nos valores e as opiniões do usuário. preocupa-se com a questão da mudança nas organizações e com a forma de administrá-la. embora aplicados a um contexto tipicamente do setor público. 3. As principais características da organização formal são: 1..Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal Modelo 3: em busca da excelência Contempla os princípios da Escola de Relações Humanas da teoria administrativa.O desejo de alcançar a excelência nos serviços públicos. . 1999.Intensificação de programas de treinamento corporativo.Formas carismáticas de liderança do topo para a base da organização.Necessidade de mudança cultural por meio de programas gerenciados.Simplificação da estrutura . . aos meios de trabalho. . Especialização. 5. . O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial. . . Hierarquia. provocando uma mudança radical no conceito de produção. Distribuição da autoridade e da responsabilidade. Divisão do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. dos ritos e símbolos em se tratando de comportamento humano no trabalho (FERLIE et al. . Para ser eficiente..Análise da viabilidade de terceirização de serviços . às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. . descritos por Ferlie et al. 33) por utilizar padrões de gestão bem-sucedidos do setor privado. objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a . Esses autores classificam o modelo 3 em duas abordagens: ascendente e descendente.A abordagem descendente considera importante: . a produção deve basear-se na divisão do trabalho.

Hierarquia Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Após a partida esse atacante respondendo aos questionamentos dos repórteres afirma que a divisão do trabalho que estava determinada a ele era fazer gols e ele fazia de várias maneiras. qualquer diferença peculiar em aptidões e recursos. permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e. devida ao fato de que os seres humanos diferem uns dos outros quanto a suas habilidades inatas ou adquiridas. as diversas sociedades humanas também se especializam. alguns se dedicam a estudar a chamada divisão internacional do trabalho. Modernamente. independente de ser no sentido qualitativo quanto qualitativo. Weber dentre outros colocam como uns dos elementos imprescidíveis à gestão de empresas a Divisão do Trabalho e a Especialização. ao surgimento do capitalismo e à complexidade dos processos de industrialização. a primeira divisão do trabalho ocorreu entre homens e mulheres. Certamente esse atacante seria penalizado por seu clube de futebol. A conseqüência da Divisão do Trabalho é a especialização do operário. Tem como consequência o trabalho cooperativo em tarefas e papéis específicos e delimitados. A divisão do trabalho é a definição das tarefas que cada indivíduos deve fazer para cumprir as atribuições de seu cargo. aumentando o rendimento de produção. Em um certo estágio do desenvolvimento de suas comunidades. ao se associar e ao trocar. a organização precisa. Imagine uma partida de futebol onde o atacante em determinado momento do jogo está na grande área do seu time enquanto o time adversãrio cobra um escanteio e esse atacante simplesmente não desvia uma bola adversária em direção ao gol e seu time perde a partida por 1 a 0. Ela corresponde à soma dos atributos de cada um na organização. conseqüentemente.Taylor. em momentos emergenciais. Na história da espécie humana. partindo-se do pressuposto de fazer cada vez melhor. aquilo que precisa consumir. Simplificando as tarefas. A questão é que a divisão do trabalho e a conseqüente especialização do operário acarreta efeitos colaterais sérios às organizações. Especialização A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. aumenta a autoridade do ocupante do cargo. a emergência de uma divisão do trabalho cada vez mais complexa está associada ao aumento do comércio. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo deste século. Portanto. além de uma estrutura de funções. Alguns outros animais sociais também exibem uma divisão do trabalho. À semelhança dos indivíduos em sociedade. atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios. ocorrida entre países. tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. 2. Desde os primórdios da Teoria Administrativa os pricipais autores . A divisão do trabalho é uma característica fundamental das sociedades humanas. Posteriormente. para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. com o objetivo de aumentar a eficiência da produção. Os . facilitando substituições de uns indivíduos por outros. Porém. Não que seja algo negativo nas organizações mas ela não pode ocasionar uma acomodação dos ocupantes dos cargos. cada um de maneira autárquica. Especialização no sentido operacional. mas tornou-se ainda mais sofisticada com o advento da agricultura e a surgimento da civilização. Historicamente. Como decorrência das funções especializadas. os indivíduos percebem que podem satisfazer melhor as suas necessidades ao se especializar. surge inevitavelmente a de comando. com máxima vantagem. a divisão do trabalho atingiu o nível de uma prática gerencial de bases científicas com os estudos de tempo e movimento associados ao Taylorismo. A divisão corresponde ao que fazer enquanto a especilização determina como fazer. reduzem-se os períodos de aprendizagem. 3. usar e acentuar. suprirem a falta de um indivíduo da organização. Dá-se o nome de divisão do trabalho à especialização de funções que permite a cada pessoa criar. Fayol. onde cada um deve fazer as suas tarefas de maneira mais efeciente e eficaz possível. À medida que se sobe na escala hierárquica. cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. em vez de produzir. tanto em termos fabris como organizacionais. Cabe aos gerentes criarem funcionários capazes de.mesma tarefa várias vezes. de uma estrutura hierárquica. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Agora por analogia quantas informações são negadas aos clientes internos e externos da empresa pelo simples fato de "esse não é meu setor". Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade. uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. ou "encarregado por essa informação foi levar a filha mais nova ao médico e só volta amanhã" e muitas outras maneiras de se fechar e proteger dentro das descrições de cargos.

a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados. a área de autoridade expande-se gradualmente em cada nível. de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. conceituando-a. De um modo geral. a hierarquia da organização formal representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos. 5. Mais do que isso. A autoridade formal é sempre um poder. pelo menor custo. Fases da Organização As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. 4. a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica. ela deve ser delimitada explicitamente. bem como o grau de autoridade em relação às demais. concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros. uma faculdade. como a condição básica para a tarefa administrativa. bem como definir rotinas e processos de trabalho. A organização. dentro de limites toleráveis. dentro da organização formal. há o dever de obediência. De um modo geral. durante sua existência. não é um fim. a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada. percorrem cinco fases distintas: Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. aplicação de penalidades. Assim. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que. do ponto de vista do subordinado. Cada nível hierárquico que está acima dos demais níveis tem maior peso nas decisões. Racionalismo da Organização Formal Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. cada um titular de atribuições definidas na lei. como poder formal e poder legitimado. à medida que se sobe na cadeia de comando até o alto da estrutura da organização. Por toda a organização. portanto. intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais. Mas. delegação e avocação de atribuições. não nas legislativas nem judiciais. a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos. . o que denota suas posições relativas. Por toda a organização existem pessoas cumprindo ordens de outras que estão situadas em níveis mais elevados. isto é. procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. ao mesmo tempo. dentro de um certo padrão de qualidade. Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização. esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo. Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades. existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados. preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho. o que denota suas posições. A autoridade é. a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática. Como conseqüência desse princípio. na qual o supervisor ocupa uma parte mais baixa. a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica. Em outras palavras. Essa relação hierárquica só existe nas atividades administrativas. Dito de outra forma. de reencontro com a capacidade inovadora perdida. Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. o maior lucro. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização. Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade.órgãos da Administração Pública devem ser estruturados de forma tal que haja uma relação de coordenação e subordinação entre eles. o fundamento da responsabilidade. os seus membros se comportarão racionalmente. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência. as organizações. via de regra. surge a possibilidade de revisão de atos dos subordinados. para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. Pode-se imaginar essa característica como uma pirâmide invertida. indicando que seu direito de comandar é rigorosamente limitado em todas as direções. De qualquer forma. Na realidade. Com os poucos procedimentos estabelecidos. pois.

A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado.O.As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma.O. tornando a organização mais eficaz. mais do que tudo. mudanças na hierarquia etc. principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida .A mudança planejada é um processo contínuo. 4. Da mesma forma. comportamentos e a estrutura da organização. todos dinamicamente interdependentes. 2. O D. entre grupos.A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e.Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D. ao mesmo tempo. uma vez designadas.O. a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação. O que é Desenvolvimento Organizacional O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. tornam-se fixas e imutáveis. 5. é uma resposta às mudanças . 3..O. 6. 3. de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas. A variedade de modelos e estratégias de D. novos problemas e desafios. de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais. problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança.O indivíduo.O. ajustamento e reorganização. etc. modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas. isto sim. novos mercados. A interação entre a organização e o ambiente .O. tecnologias.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos). 7. o grupo. O poder da administração frustra e aliena o empregado.O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva. em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado. A necessidade de contínua adaptação . As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes: 1. perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. 11. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização. ter consciência do seu potencial. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana . Vejamos abaixo: 1.A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes.Críticas as estruturas convencionais Os especialistas do D. em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e. A interação entre indivíduo e organização . maior adaptabilidade às mudanças. uma profundo respeito pela pessoa humana. destinado a mudar atitudes. organização e seu ambiente.O. A constante e rápida mutação do ambiente . A maioria dos autores especialistas em D. Pressupostos Básicos do D. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.Toda organização é um sistema social. a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança. afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização 4.É um esforço educacional muito complexo. . bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos. e que leva anos. valores. e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. 12. As organizações são sistemas abertos . É um esforço educacional muito complexo. Existem. mercados.As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos. a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas. 2. 8.As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo. 9. apresentam muitos pontos de concordância. como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança. além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos). valores comportamentos e estrutura da organização.É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais . 10. A mudança organizacional deve ser planejada . A necessidade de participação e comprometimento . exige a participação ativa. . O D.O. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz. conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas. caracterizadas por novas tecnologias. destinado a mudar atitudes. As funções permanentes.

cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff). consultoria. Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Assim. Tipos de Estrutura Organizacional Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear. Organização Linear É a estrutura organizacional mais simples e antiga. levantamentos. vender etc. distingue e especializa. os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. Organização Funcional A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. prestação de serviços como planejamento. nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo. influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro.1. relatórios etc. o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões. a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. a organização funcional e a organização linha-staff. aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Mais recentemente. controle.As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades. Assim. que separa. Na Antigüidade. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional. Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio. como produzir.1. baseada na autoridade linear. os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização. recomendações. as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa. Organização Linha-Staff Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas. .

no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas.o nível intermediário e o nível operacional.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Os principais tipos de departamentalização são: a) funcional. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. a estratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas. ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente. a estratégia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. chefe. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou divisionalização. elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa. um chefe de uma seção. divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor. a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. etc. f) por projeto. um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção. d) por clientela: e) por processo.. sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes. a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão. A estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa. Departamentalização Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas.E a implementação exige planejamento. Em outras empresas. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. um supervisor de um setor. a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades. no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. c) por base territorial. Critérios de Departamentalização O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa.1. a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. agrupando-as em unidades maiores. Quando a empresa cresce. trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível institucional. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar). Mas. Assim. Assim. uma divisão de vendas. enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional). O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro. As empresas não funcionam na base da pura improvisação. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo. a) Planejamento A estratégia constitui uma abordagem integrada. Isto é. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. Todavia. um gerente de um departamento. Em outros termos. a seção de contabilidade. as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. supervisor. O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. ou seja. Departamento designa uma área. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.. bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa. Como esses meios envolvem a empresa como um todo. a . gerente. Em algumas empresas. A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações. g) matricial. b) por produtos e serviços.2.

b) Direção Após o planejamento e a organização da ação empresarial. combinando esforços para obter efeitos sinergísticos.). Administração da comunicação de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. As linhas de comunicação devem ser tão diretas. tecnologia. incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização. Em segundo lugar. Mas a comunicação também deve ser administrada em toda a organização. a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. A informação deve ser clara. As pessoas precisam ser admitidas. Comunicação Ascendente A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Em primeiro lugar. aplicadas em seus cargos. um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. serviços (como consultorias. em troca da remuneração de seus produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações. tanto menor será a perda ou distorção da informação. Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar. energia elétrica. Os funcionários devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização. de baixo para cima. doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização.estratégia empresarial precisa de um plano básico .para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. Serão discutidas as comunicações de cima para baixo. d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas operações. b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operações da empresa e esperam um retorno para o seu investimento.nem muito precoce nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada. Entre os exemplos estão um gerente passando umas atribuições a sua secretária. Em outros termos. Em terceiro lugar. A cada minuto de cada dia. c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção. horizontal e informal nas organizações. os funcionários ficam sem a informação adequada. componentes etc. mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. a informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. Essa comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Para levar adiante o planejamento estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais. o planejamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige a participação integrada dos demais níveis empresariais: do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais. Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima. fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros incentivos que a organização proporciona. Comunicação Descendente A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização. mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas. Comunicação Horizontal Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. propaganda.o planejamento estratégico. Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver tudo. Grande parte da informação não é muito importante. Muitas vezes. a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. manutenção etc. Participantes de uma Organização a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização. Outro tipo de comunicação . sejam matérias primas. chegando aos mais baixos. e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização para utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades. assessoria. consistente e pontual . o próximo passo é a função de direção. precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera. c) Comunicação Organizacional Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. breves e pessoais quanto possível.

nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra. fluxos financeiros assumindo o controle de impérios da mídia que influenciam os processos políticos) representam os instrumentos privilegiados do poder.Ruído: significa a perturbação indesejável que tende a deturpar e alterar. os códigos interoperacionais e . de modo a agregar valor às atividades de que participa. confiança e obrigação mútua. Combinando-se convenientemente as atribuições. as mensagens transmitidas. . As conexões que ligam as redes (por exemplo. Mas cada uma deve ajudar as outras. Os mesmos tipos de coisas são feitas também nos níveis inferiores. idéias e dinheiro. A comunicação informal é menos oficial. desde que compartilhem os mesmos códigos de comunicação. coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação. de cima para baixo ou horizontalmente. quanto no que se refere à diferenciação do produto ou serviço. Entre eles existem mais 4 componentes do processo: a transmissão. no mínimo. Transferem entre si recursos técnicos. no sentido de aumentar a competitividade global do país através da regulamentação do setor de telecomunicações no sentido de possibilitar a melhor utilização desse recurso. . oportunidade. ou uma força-tarefa de chefes de departamento se reúne para discutir uma preocupação particular. honestidade. todo receptor é um decodificador de mensagem. ou seja.Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. 2 pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor. e reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informalmente para partilhar informações e idéias. As empresas integrantes da Gestão Estratégica poderiam operar de forma completamente independente. . uma cultura de abertura. processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem através de algum canal. Por exemplo. os conectores são os detentores do poder. . o canal.Destino: significa a pessoa. procura-se adotar a informação das características que mais enriquecem a atividade em que é usada. A Gestão Estratégica atinge esse alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO (presidência da empresa). forma. conteúdo. pessoas. disponibilidade.Formais: a mensagem é enviada. Assim. origem. informação. Os principais atributos da informação que devem ser equacionados são: objetivo. Cabe a ela implementar na sua própria organização. Tipos de Comunicação . que geralmente constituem dois pontos distantes. A Administração Pública tem papel fundamental no processo de implementação desta tecnologia. A tecnologia da informação se caracteriza como uma vantagem competitiva. em cada caso. isto é. a recepção e o ruído.Transmissor: significa o meio. tanto no que se refere ao custo.Canal: é o espaço intermediário entre o transmissor e o receptor. Especialmente em ambientes complexos. coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema. muitas vezes envolvendo papel. transmitida e recebida por meio de um padrão de autoridade determinado pela hierarquia da empresa.Informais: ocorrem fora dos canais formais de comunicação e por meio de formato oral ou escrito. episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Tecnologia da Informação É o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as características da informação. de maneira imprevisível. tornando a gestão transparente e mantendo contínuo contato com a sociedade e incentivar que as empresas privadas tb o façam. . fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar incólume ao seu destino. destino. Processo de Comunicação O sistema de comunicação envolve. Em princípio. o que envia a comunicação e o que a recebe. segurança e atualidade. .Fonte: significa a pessoa. Uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto altamente dinâmico susceptível de inovação sem ameaças ao seu equilíbrio. Uma informação ambígua ou que induz a erro contém ruído. integrando novos nós desde que consiga comunicar-se dentro da rede. Barreiras à Comunicação As barreiras à comunicação são as restrições e limitações que ocorrem dentre ou entre as etapas do processo de comunicação. . Pode mover-se de baixo para cima. a informação deve ser partilhada horizontalmente. Uma vez que as redes são múltiplas. As comunicações formais são oficiais. A Rede de Interligações Pessoais e a Liderança Institucional no Setor Público Redes são estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada. Comunicação Formal e Informal As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. comumente denominado cadeia de comando.importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. todo transmissor é um codificador de mensagem. Em princípio. integridade. um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produção.

em última análise. impessoalidade. processar e aplicar de forma eficiente a informação baseada em conhecimentos. a avaliação se torna um processo lógico de fácil implementação. . e com que eficiência.Redes de produtores: possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de produção e recursos financeiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portfólios de produtos. A avaliação permite que se determine até que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. DESCENTRALIZAÇÃO. revendedores com valor agregado e usuários finais. Organizações em Rede Uma nova economia surgiu em escala global no último quartel do século XX. ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DA UNIÃO. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas. A administração pública é conceituada com base nos seguintes aspectos: orgânico. A Administração Pública tem como principal objetivo o interesse público. Quanto aos tipos de rede. capacitam o desenvolvimento conjunto dos processos e da produção e permitem acesso compartilhado a conhecimentos científicos genéricos e P&D. mas se serão bem feitas e quanto tempo levará para fazê-las são fatores incertos. uma pessoa atingiu ou não aquelas metas. canais de comercialização.que. sentem-se incapazes de substanciar suas impressões e comentários sobre desempenho . O sucesso de um sistema de informação depende: da qualidade do pessoal envolvido na alimentação e funcionamento do processo. Isso parece lógico. De certa forma. ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA. responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário específicamente. . Eles têm razão. menos importantes. flexibilidade e relação contratual entre as partes. d) Controle A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamento. 2. não podem avaliar corretamente. nos grandes mercados de exportação ou nos mercados domésticos. acordos entre um cliente e seus fornecedores de insumos intermediários p/ a produção. tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionários. As coisas serão feitas. . São características da organização rede: interdependência das unidades. as coisas serão bem feitas. Nessa situação. orientação e desorientação das sociedades. moralidade. identidade a partir de visão compartilhada. Como resultado. assim. . Chama-se informacional. seguindo os princípios constitucionais da legalidade. a avaliação é como um guarda de trânsito. regiões ou nações) dependem basicamente de sua capacidade de gerar. É informacional pq a produtividade e a competitividade de unidades ou agentes nessa economia (sejam empresas. mas é surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliação enquanto se concentram em atribuições urgentes mas. Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que é esperado.por isso evitam a tarefa. a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. a avaliação se torna uma simples questão de determinar se. então você terá critérios com os quais medir o desempenho daquele indivíduo. os prazos também são prorrogados. AGÊNCIAS EXECUTIVAS E REGULADORAS. É comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas estão fazendo e com qual grau de eficiência. Quando a avaliação é adiada. .Redes de fornecedores: incluem subcontratação.as conexões entre redes tornam-se fontes fundamentais da formação. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento. mais responsabilidades são deslocadas para o gerente . Castells aponta as seguintes: . ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: CENTRALIZAÇÃO. publicidade e eficiência. Você pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: não serão respeitadas a não ser que as pessoas saibam que as infrações serão descobertas e multadas. a organização ou a direção. bem como sua cobertura geográfica.Rede de clientes: são encadeamentos à frente entre as indústrias e distribuidores. É quando gerentes não sabem o que seu pessoal está fazendo. CONCENTRAÇÃO E DESCONCENTRAÇÃO. Quando o desempenho cai. unidades voltadas a sua competência essencial.Redes de cooperação tecnológica: facilitam a organização de tecnologia para projetos e produção de produtos. Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos corretamente. e) Avaliação A avaliação intimida. formal e material. para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. global e em rede para identificar suas características fundamentais e diferenciadas e enfatizar sua interligação.Coalizões-padrão: são iniciadas por potenciais definidores de padrões globais com o objetivo explícito de prender tantas empresas quanto possível a um seu produto proprietário ou padrões de interface. porque funcionários começam a sentir que pontualidade e qualidade não são importantes.

Já no sentido subjetivo é o conjunto de agentes. Agências executivas e reguladoras também fazem parte da administração pública indireta. Exemplos: Petrobras. Em sentido amplo. Exemplo de agência executiva: INMETRO. ela está sujeita ao princípio da especialidade. São. Banco do Brasil. ANTT (Agência Nacional de Transportes terrestres). imunes a impostos. não se trata de entidade instituída com a denominação de agência executiva.Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro o conceito de administração pública divide-se em dois sentidos: "Em sentido objetivo. As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo próprio Estado ou por seus agentes. cultura. seu capital é exclusivo da União. se deixar de atender aos mesmos requisitos. órgãos e entidades designados para executar atividades administrativas. foi criada a agência reguladora. . São exemplos de empresas públicas: EMBRAPA. Contrato de gestão. instituída mediante autorização legislativa e registro em órgão próprio para exploração de atividade econômica. É a qualificação dada à autarquia ou fundação que celebre contrato de gestão com o órgão da Administração Direta a que se acha vinculada. Indireta. . ANP (Agência Nacional do Petróleo). recebe a qualificação de agência executiva. Firmado o contrato. sob regime jurídico de direito público. uma vez preenchidos os requisitos legais. com personalidade jurídica de direito privado. Autarquias e fundações públicas passam a qualificação de agência executiva após se candidatar com um plano estratégico de reestruturação e desenvolvimento institucional aprovado. ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários). Agência reguladora tem como função fiscalizar os serviços prestados por concessionárias ou permissionárias. São exemplos de agências reguladoras: ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações). Caixa Econômica Federal. Fiocruz. A aprovação se dá por decreto presidencial. significando que cada qual exerce e é especializada na matéria que lhe foi atribuída por lei. sob a forma de sociedade anônima. Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). ao afirmar que "somente por lei específica poderá ser criada autarquia e autorizada a instituição de empresa pública. São exemplos de autarquias federais: INSS. são pessoas jurídicas de direito público interno e consideradas como autarquias especiais. administração pública em sentido material é administrar os interesses da coletividade e em sentido formal é o conjunto de entidade. neste último caso. cabendo à lei complementar. de sociedade de economia mista e de fundação. pesquisa) com personalidade jurídica de direito público ou privado. p/ melhoria da eficiência e redução de custos. Trata-se de medida que visa melhorar a eficiência das entidades autárquicas e fundacionais. exerce atividades típicas do estado (gestão administrativa ou financeira). É a gestão dos interesses públicos.Sociedade de economia mista: criada por lei autorizada. podem ter lucro. exerce atividades econômicas ou serviços que o Estado seja obrigado a exercer por força de contingência. por meio de prestação de serviços públicos. Em regra. . na realidade. qualquer órgão da Adm Direta ou entidade da Adm. EMBRATUR. Se for entidade da Adm. material ou funcional. formal ou orgânico. . educacional. com personalidade jurídica de direito público. IBGE. O inciso XIX. podem ter lucro.Agência reguladora: com as privatizações de atividades que antes pertenciam ao estado. O candidato firma um "Contrato de Gestão" com o ministério superior que visa a redução de custos. com personalidade jurídica de direito privado. órgãos e agentes que executam a função administrativa do Estado. por seus órgãos e agente. como sendo o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício da função administrativa do Estado". em decorrência dessa qualificação. autarquias e fundações que. Assim. do artigo 37 da Constituição Federal se refere às entidades da administração indireta. sem fins lucrativos. podendo perdê-la. ECT. Indireta com função de regular a matéria específica que lhe está afeta. seus bens são impenhoráveis. ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica). seus bens são impenhoráveis. pode-se definir Administração Pública.Agência executiva: é uma qualificação criada através de um decreto em 1998. Pode-se considerar a existência de 2 tipos de agências reguladoras no direito brasileiro: . financeira e de pessoal. melhoria na qualidade de serviços. passam a submeter-se a regime jurídico especial. imunes a impostos. . seu capital pertence 50% + uma ação ordinária do Estado. definir as áreas de atuação". exerce atividades atípicas do Estado (assistência social. . para a consecução dos interesses coletivos. sem fins lucrativos. seria no direito brasileiro. com base em sua função administrativa. a qualificação como agência executiva será feita por decreto. maior autonomia administrativa. Trata-se de entidade preexistente (autarquia ou fundação governamental) que.Autarquia: criada por lei específica. Em sentido objetivo é a atividade administrativa executada pelo Estado.Fundação pública: criada por lei autorizada com lei complementar definindo sua área de atuação. Em sentido subjetivo. a administração pública pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve. BACEN. É a administração da coisa pública (res publica).Empresa pública: criada por lei autorizada. São exemplos de fundações públicas: IPEA.

etc. estadual e municipal). o consórcio público faz parte da administração indireta. no desempenho de atividade não lucrativa. . têm receita própria e normas de aplicação particulares. São exemplos de consórcios públicos: Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE). fiscalização. ANA b) as que regulam e controlam as atividades que constituem objeto de concessão. transportes etc. Os conselhos são o principal canal de participação popular encontrada nas três instâncias de governo (federal. rodovias. à maior autonomia em relação à Adm. Direta: à estabilidade de seus dirigentes. típico poder de polícia. A Adm. com incentivo do Estado. etc. Quando de direito público. por isso. O consórcio público é uma parceria formada entre entidades estatais para exercer alguma atividade de interesse da coletividade. As segundas é que constituem novidade maior no direito brasileiro. mediante vínculo jurídico instituído por meio de termo de parceria. .) ou de concessão p/ exploração de bem público (petróleo e outras riquezas minerais. As entidades paraestatais integram o chamado Terceiro Setor. sendo mantidos por cotações orçamentárias ou por contribuições parafiscais. mediante vínculo jurídico instituído por meio de contrato de gestão. ou seja. sem fins lucrativos. sem fins lucrativos. sem fins lucrativos. agindo ao lado do Estado colaboram com este. sem fins lucrativos. saúde e desenvolvimento regional. permissão e na autorização. sujeitam-se às normas constitucionais que disciplinam esse tipo de entidade. à proteção do meio ambiente. na qualidade de poder concedente. Pública. cuja função é formular e controlar a execução das políticas públicas setoriais. desenvolvimento de recursos hídricos e saneamento básico. por iniciativa privada. muito embora estejam sujeitas ao processo licitatório. repressão. na concessão. etc).Organização Social de Interesse Público (OSCIP): são pessoas jurídicas de direito privado. mas uma realidade.Consórcio público: criado por lei em 2005. de natureza deliberativa e consultiva. energia elétrica. com administração e patrimônio próprios.Serviços Sociais Autônomos: são todos aqueles instituídos por lei. manifestado na transferência de recursos públicos. à pesquisa científica. ou por um grupo de pessoas. com a imposição de limitações administrativas. . Mas há exceções à regra da paridade dos conselhos. Elas estão sendo criadas como autarquias de regime especial. com base em lei. São entes paraestatais de cooperação com o poder público. mas atividades privadas. 25% de representantes de entidades não-governamentais e 50% de usuários dos serviços de saúde do SUS. sete serão representantes do Estado e sete representarão a sociedade civil). Ex: ANEEL. o regime especial vem definido nas respectivas leis instituidoras. desde que aquele serviço esteja previsto no contrato de gestão celebrado pela organização social. são compostos por 25% de representantes de entidades governamentais. No conceito de entidades paraestatais estão enquadrados: a) os Serviços Sociais Autônomos b) as Organizações Sociais contrato de gestão c) as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) termo de contrato . ao contratar serviços a serem prestados pelas organizações sociais. à cultura e à saúde. ao assumirem os poderes que. em seu próprio nome. pelo papel que vêm desempenhando.Terceiro Setor: entidades paraestatais são as pessoas privadas que. Os conselhos devem ser compostos por um numero par de conselheiros. eram antes desempenhados pela própria Adm. Os conselhos gestores de políticas públicas são canais efetivos de participação. para desempenhar serviços sociais não exclusivos do Estado. sociedades civis ou associações civis) ou peculiares ao desempenho de suas incumbências estatutárias.Conselhos: Participação e Controle Social – Conselhos municipais e controle social O controle social pode ser feito individualmente. ANP. com incentivo e fiscalização pelo Poder Público. Ex: ANVISA. permissão ou autorização de serviço público (telecomunicações. que prestam atividade de interesse público. haver um representante da sociedade civil (exemplo: se um conselho tiver 14 conselheiros. para desempenhar serviços sociais não exclusivos o Estado. por qualquer cidadão. previstas em lei. especial proteção estatal. o consórcio público pode ser de direito público ou privado. por exemplo. Pública Direta. . . instituídas por iniciativa de particulares. com incentivo e fiscalização pelo Poder Público. . tais como na saúde e na segurança alimentar. Atividades dirigidas ao ensino. O requerimento da qualificação como OSCIP deverá ser formalizado perante o Ministério da Justiça. A importância dos conselhos está no seu papel de fortalecimento da participação democrática da população na formulação e implementação de políticas públicas. constituídas por iniciativa de particulares. Sendo autarquias. com personalidade jurídica de direito privado. ao desenvolvimento tecnológico. revestindo forma de instituições particulares convencionais (fundações. ANS. Dotadas de autonomia financeira e orçamentária. A organização social não é delegatória de serviço público. Os conselhos de saúde. permissão de uso de bens públicos. está dispensada de realizar licitação. em regra. que pode ser definido como aquele composto por entidades privadas da sociedade civil.Organizações Sociais: são pessoas jurídicas de direito privado.a) as que exercem. não estará exercendo atividades públicas em nome do Estado. Os conselhos são espaços públicos de composição plural e paritária entre Estado e sociedade civil. que permitem estabelecer uma sociedade na qual a cidadania deixe de ser apenas um direito. sendo que. recebendo. dizendo respeito. para cada conselheiro representante do Estado. para ministrar assistência ou ensino a certas categorias sociais ou grupos profissionais. ANATEL. geralmente relacionados ao meio ambiente.

A sociedade humana é formada por organizações. Princípios da Administração Pública Segundo o artigo 37 da Constituição Federal: "A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União. A palavra Administração possui ainda outros significados. presidente da república. mais a organização é eficaz. OSCIP _ termo de parceria. impessoalidade. se o produto atendeu o objetivo. e da programação financeira de desembolso. de duração plurianual. 2. c) para a entidade privada qualificar-se como OSCIP são exigidos. do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade. moralidade.Princípio da Moralidade . entre outros documentos. com honestidade. .Controle: Feito pela chefia (entre os subordinados). bem assim a declaração de isenção do imposto de renda.[4] .Coordenação: procura-se uma ação integrada para evitar duplicidade de atuação e conseqüente desperdício de recursos. / Relação entre os . ao seguinte:. Coordenação.. do orçamento-programa anual. a autoridade delegada e as atribuições objeto de delegação. da Administração Federal para a órbita privada.A finalidade é o interesse público (define também o Princípio da Finalidade) e o agente público deve tratar a todos de forma igual (também define o Princípio da Isonomia ou Igualdade). . também. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas. Organização: SISTEMA DE RECURSOS estruturado com a finalidade de alcançar OBJETIVOS.” .Planejamento: o governo só agirá de acordo com um planejamento pré-estabelecido com a finalidade de promover o desenvolvimento econômico e social e visando também a segurança nacional. / Relação entre OBJETIVO e PRODUTO. mediante contratos ou concessões. Eficiência: relação entre PRODUTOS (bens e serviços) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados. . Estes são os 5 princípios básicos explícitos na constituição.Delegação de Competência: transferência de competência a subordinados indicando a autoridade delegante. O planejamento se faz por meio de: um plano geral de governo. setoriais e regionais. . com integridade de caráter. . sendo empregada tb p/ se referir aos dirigentes de uma organização e ao local nas organizações onde se tomam providências administrativas..Atuar com presteza.Princípio da Legalidade .Atuar em conformidade com os princípios constitucionais e de acordo com a lei e o direito. racionalidade e com perfeição. É uma maneira de descentralização. independentemente dos custos implicados. Fundamentais Segundo o decreto-lei 200/1967: “As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: Planejamento. processo de tomada de decisão sobre OBJETIVOS e utilização de RECURSOS. distinguindo-se claramente o nível de direção do de execução (chamada de desconcentração).". dos Estados.2 Conceitos Básicos Administração: estudo das organizações. A coordenção é feita em todos os níveis da administração pública: chefias.Princípio da Publicidade . de programas gerais.Descentralização: O Estado passa a terceiros atividades públicas ou de utilidade pública. A descentralização pode ser feita: dentro dos quadros da Administração Federal. para a qualificação como organização social não há tais exigências. a organização foi eficaz. 2.É a divulgação dos atos administrativos que só pode ser restringida em alguns casos extremos (segurança nacional. mas sem deixar de fiscalizá-las com isso o Estado passa a atuar indiretamente. Definido no inciso II do art 5 da CF: "ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei".Distinções entre Organização Social e OSCIP: a) a participação de agentes do Poder Público no Conselho de Administração é obrigatória nas organizações sociais. Delegação de Competência e Controle. feita por auditorias (dentro do próprio órgão) e pelo Sistema de Controle Interno (para controlar dinheiro e bens públicos). . reuniões de ministros. em um determinado período de tempo. Descentralização. da Administração Federal para a das unidades federadas.Atuar com ética. . b) organizações sociais _ contrato de gestão. Este conceito envolve os processos de trabalho e o custo dos insumos. Eficácia: consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado período de tempo. investigações sigilosas).Princípio da Impessoalidade . quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio.Princípio da Eficiência . publicidade e eficiência e. perfeição. É facultativo e transitório e obedece a oportunidade e conveniência. Uma organização é eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econômica possível. tb conhecida como forma racional de utilização.1. não há essa exigência nas OSCIP. o balanço patrimonial e o demonstrativo de resultados do exercício. .

Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade.INSUMOS/ RECUROS e o PRODUTO. o monopólio da violência física legítima. b) O Estado foi constituído p/ atender às necessidades e conveniências do grupo social. Eqüidade: tratar da mesma forma aos indivíduos com iguais necessidades e proporcionar tratamentos diferenciados a indivíduos com necessidades diferentes. 2. o termo Nação tb passa a idéia de “espírito” e/ou “alma” de um povo. Ainda que mínima. a cadeia de comando. nem sempre uma Nação encontra-se reunida no âmbito de uma forma de organização estatal ou política. O problema da centralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. Ocorre a descentralização quando nenhuma supervisão ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. de um poder que não seria ultrapassado por nenhum outro dentro dos limites de seu território – poder supremo e independente. religião. sem comprometimento dos padrões de qualidade. de maneira bem sucedida. Quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Todavia. objetivando a justiça social. 2. Dallari: ordem jurídica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado território. dotada de um poder de mando originário e assente em determinado território. nem interna nem externamente. TERRITÓRIO: espaço geográfico em que o Estado exerce a sua soberania. Efetividade: relação entre os resultados de uma ação ou programa. com a exclusão da soberania de qq outro Estado. Características da descentralização: Com a descentralização. houve um período em que a sociedade humana existiu sem o Estado. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo. teria havido uma organização social nos grupos humanos. se o produto foi conseguido com uma alocação racional dos recursos e empregando processos otimizados de trabalho a organização foi eficiente. c) O Estado surgiu como sociedade política detentora de soberania.3. Atualmente. Origem do Estado Dallari resume em 3 posições básicas as diversas teorias referentes ao momento do surgimento do Estado: a) O Estado sempre existiu. não possui poder soberano sobre este. Weber: comunidade humana que. a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela excessiva descentralização da autoridade. as decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. isto é. para ele o Estado se resume no ordenamento jurídico que rege a vida de uma sociedade. história). . nem a Abordagem Neoclássica se livrou de discussões internas. Kelsen: ordem coativa normativa da conduta humana. visto que o conceito de Nação exprime a idéia de uma comunidade política marcada por uma ascendência comum (língua. visto que. ou seja. apesar de tal povo estar assentado em determinado território. Alguns autores consideram efetividade como a união da eficácia com a eficiência. a organização foi econômica.1. O grau de descentralização é tanto maior quando: Quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa. ou seja. dentro de determinado território. Estado: Conceito e Evolução do Estado Moderno 2. Poderíamos sim falar em “Nação Palestina”. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando. Todavia. A tendência que vem ocorrendo nas últimas décadas é no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. de acordo com sua posição relativa no organograma. reivindica para si. Economicidade: implica a minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma atividade. costumes. cultura. Quanto mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa.2. em termos de efeitos sobre a população-alvo (impactos observados) e objetivos pretendidos (impactos esperados). Características da centralização: A centralização enfatiza as relações escalares. isto é. Centralização versus descentralização: A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de algumas discussões internas.3. / Relação entre os INSUMOS/ RECURSOS e a AÇÃO que foi desenvolvida. se p/ desenvolver a ação planejada com a qualidade necessária foram empregados os insumos com menor custo possível. encontra-se integrado na organização social dotada de poder e com autoridade p/ determinar o comportamento de todo o grupo. Conceito de Estado Jellinek: corporação formada por um povo. visto que desde que o homem vive sobre a Terra. ESTADO x NAÇÃO: atualmente não podemos falar em “Estado Palestino”.3.

centralização: eliminação ou subordinação dos ordenamentos jurídicos inferiores. Teve como base a classe burguesa. . experimentou várias formas de governo. Evolução do Estado Moderno ESTADO ANTIGO: constitui a forma de Estado mais recuada no tempo. ou seja. Roma manteve as características de cidade-Estado. Assim como no Estado grego. no continente europeu. Surgia.concentração: confluência dos instrumentos de gestão nas mãos do soberano. em relação aos demais Estados. As invasões e o estado de guerra quase freqüente que caracterizaram a Idade Média tornaram difícil o desenvolvimento do comércio.). somente uma pequena faixa da população participava diretamente do governo. ESTADO MEDIEVAL: o cristianismo. No âmbito externo. Tal soberania era meramente fictícia. por vínculo de obrigações e direitos que lhe permite participar da vida pública daquele Estado. onde a família. respeito à oposição e a separação de poderes. sem diferenciação aparente. Inicialmente. ou seja. baseadas no pacto da suserania e vassalagem. não se distinguindo o pensamento político da religião. a religião. obrigando-se a dar-lhe apoio nas guerras e pagar-lhe tributos. ESTADO LIBERAL: produto da Revolução Gloriosa Inglesa. . portanto legítimos (soberania interna). Dessa forma. expandiu seu domínio p/ vastas regiões do mundo conhecido na época. de forma que nenhum destes tem o poder de interferir em seus assuntos internos. que visavam a autosuficiência. Ex: Atenas e Esparta. promovendo o advento de novas formas de Estado. . da filosofia ou das doutrinas econômicas. ESTADO MODERNO ABSOLUTISTA: no que se refere ao exercício do poder político. à segurança pública. pois não refletia. a organização econômica e o Estado formavam um conjunto confuso. O absolutismo. cidades-Estado. O exercício da soberania popular era monopolizado pelos representantes eleitos. o que valorizou sobremaneira a posse da terra. Como características principais: natureza unitária (o Estado Antigo sempre aparece como uma unidade geral. os proprietários menos poderosos colocavam-se a serviço do senhor feudal. PODER SOBERANO: poder de mando de última instância que impõe a uma coletividade um conjunto de atribuições de comando e obediência que são regularmente aceitos como devidos e naturais. servos. na esfera política. englobadas no conceito de Estado Medieval. 2. o comércio. onde a autoridade dos governantes e as normas do comportamento individual e coletivo eram expressões da vontade de um poder divino. a formação de câmaras representativas. estrangeiros. que desejava a não-intervenção do Estado na economia e. a guerra e a diplomacia consolidavam aindependência e a hegemonia dos Estados em relação aos demais. a vontade popular. nem territorial nem de funções) e religiosidade (sua influência era tão grande no Estado Antigo que muitos autores o denominam de Estado Teocrático. O Estado moderno nasceu de uma estrutura absolutista. de acordo com o sistema representativo burguês. pela existência de uma entidade supranacional com o monopólio do conhecimento e da legitimação baseada na revelação – IGREJA – que se traduz no predomínio do religioso sobre o secular e por relações de domínio puramente pessoais. em troca de proteção. pois não intervinham diretamente na vida pública. não admitindo qq divisão interior. que propiciou. pois ela contém os turistas estrangeiros e imigrantes ilegais que lá estejam. Nelas havia uma elite política que possuía intensa participação nas decisões do Estado. com seus órgãos onipotentes: exército permanente. a realização de eleições. da revolução Americana e da Revolução Francesa. O aparelho estatal deveria atender apenas à defesa externa. A noção de povo abrange apenas o grupo humano presente no território do Estado e a ele vinculado pela cidadania ou nacionalidade. Manifesta-se externamente. ESTADO GREGO: não se tem notícia da existência de um Estado único. a invasão dos bárbaros e o feudalismo foram os principais elementos que se fizeram presentes na sociedade política medieval. etc. transformou o Estado na mais forte entidade econômica capitalista. mulheres. clero e magistratura. ESTADO ROMANO: teve início com um pequeno agrupamento humano. à administração da justiça. mas que excluía a maior parte da população (escravos. que englobasse toda a civilização helênica. à cunhagem de moedas e à cobrança de tributos. mas sim diversas polis.3. da moral. O domínio de Roma sobre uma grande extensão territorial e o cristianismo iriam determinar a superação da cidade-Estado. por meio da política mercantilista. a unidade jurídica e o poder do Estado. os cidadãos do Estado liberal eram elementos passivos.POVO x POPULAÇÃO: as pessoas que estão presentes. em determinado momento.3. à diplomacia. assim o liberalismo. polícia. de onde todos deveriam tirar o seu sustento.despersonalização: passagem das relações de comando e obediência entre indivíduos para relações de comando e obediência entre instituições. Eram as sociedades políticas de maior expressão. é a organização em que se completa os processos de: . burocracia. Também denominado de PROTO-ESTADO FEUDAL era caracterizado pela fragmentação do poder central e do exercício da autoridade política nos feudos. No plano político. mas não necessariamente seu povo. tem como principal característica um compromisso entre o poder do soberano e o poder dos representantes. de fato. no território do Estado constituem sua população.

geralmente caracterizado pela instabilidade política e práticas governamentais patrimonislistas/clientelistas. que resolveram adotar o modelo capitalista. ainda que de forma indireta. além do colapso econômico provocado pela corrida armamentista com o Ocidente e pela contestação política do sistema de partido único. não havendo motivos para que se estabeleçam relações de subordinação entre as partes. saúde. Conceitos Fundamentais do Direito Público e Funcionamento do Estado 2. Após a queda do Muro de Berlim e o desmembramento da antiga União Soviética. substitui o mercado na alocação de recursos. onde o Estado tem o papel de promotor principal do desenvolvimento econômico. Começa a se estabelecer a idéia de que o Estado deve seguir seus fins somente de acordo com as formas e limites do Direito e são garantidas as liberdades fundamentais com aplicação da lei geral-abstrata por juízes independentes. deve ter fundamento em norma jurídica superior.IGUALDADE DOS PARTICULARES PERANTE O ESTADO: o princípio da isonomia é essencial a todo o Direito Público. previdência social. tal princípio não exige que o Estado trate a todos de modo idêntico e sim implica a . Surgimento com a quebra da bolsa de Nova York em 1929. respeitando.SUBMISSÃO DO ESTADO À ORDEM JURÍDICA: todo ato ou comportamento do Poder Público. As relações jurídicas no Direito Público são caracterizadas por uma desigualdade jurídica entre seus pólos. o agente estatal é obrigado a exercer seus poderes. o bem jurídico que a norma tem em mira. característico desse tipo de Estado. que somente é legitimada quando atende a determinada finalidade que gerou sua atribuição ao agente. Utiliza a economia totalmente planificada e regime autoritário. Todavia. Foi o tipo de organização política e econômica que dá ao Estado o papel de agente da promoção social e organizador da economia. Nele.ESTADO DE DIREITO: o modelo liberal foi se desgastando com os problemas surgidos já no século XIX. Sempre que houver conflito entre esses interesses e o interesse de um particular. constituído pela incorporação dos direitos sociais (trabalho. mesmo que o Estado ocupe um dos pólos. a Revolução Tecnológica. a ser o defensor dos interesses das empresas nacionais no mercado internacional. são ampliados os mecanismos de controle que a sociedade tem sobre a Administração Pública. já que o pólo ocupado pelo Estado representa a tutela dos interesses da coletividade.1.AUTORIDADE PÚBLICA: conferida ao Estado pelas normas jurídicas. há a igualdade jurídica dos pólos das relações por ele regidas. educação. Já o Direito Privado tem como preocupação principal a regulação dos interesses individuais e tutela a esfera individual. Além disso. As idéias de Keynes estimularam ainda mais as políticas intervencionistas dos Estados. é claro. assistência social) ao conceito de cidadania.4. Desta forma. Segundo Sundfeld. Direito Público O Direito Público tem por objeto principal a regulação dos interesses estatais e sociais. ESTADO SOCIALISTA: baseado na apropriação coletiva dos meios de produção. os direitos e garantias individuais. aplicando políticas protecionistas e subsídios à produção interna. resultantes das transformações na base econômica – Revolução Industrial – e das pressões das massas por uma maior participação no processo político. Pode apresentar regime político democrático ou autoritário. vem perdendo sua força com a abertura econômica da maioria dos países. . a democracia vem tendo dificuldade de se estabelecer nesses países. previdência. ou seja. . O sistema de substituição de importações. . intervindo. para ser válido e obrigar os indivíduos. os primeiros deverão prevalecer. ou seja. que enfraqueceu ainda mais a posição desses países no mercado internacional. Todavia. são os seguintes os princípios gerais do direito público: . Passa também. ou poder-dever de agir. onde as massas populares são incluídas no processo político. ESTADO INTERVENTOR: o Estado torna-se provedor da infra-estrutura. procurando-se integrar todos os cidadãos. visando garantir a todos um padrão mínimo de bem-estar econômico e social. Desta forma caberia ao “Welfare State”: . por meio do sufrágio universal e o conseqüente direito de participar da elaboração das leis e políticas governamentais. ESTADO DO BEM-ESTAR SOCIAL: foi típico dos países capitalistas desenvolvidos.FUNÇÃO/PODER-DEVER DE AGIR: a atividade pública constitui função. o convívio dos indivíduos em sociedade. complementando ou mesmo substituindo o mercado (produtor de bens e serviços). ESTADO DESENVOLVIMENTISTA: é o modelo recorrente na América Latina e em países periféricos do mundo capitalista.4. esgota-se com a crise econômica dos anos 70 e 80 e com a chamada Terceira Revolução Industrial. saúde. só alcançando as condutas individuais de forma indireta. habitação. por exemplo.a produção de políticas públicas na área social (educação. Isto pq o antigo modelo fracassou em prover os bens de consumo desejados pela população.garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratégicos para o desenvolvimento nacional – telecomunicações e petróleo. . ESTADO DEMOCRÁTICO: começa a ocorrer ainda no século XIX em alguns países. 2. etc) p/ garantir o suprimento das necessidades básicas da população. criando e fomentando as condições materiais que assegurem o crescimento econômico.

COORDENAÇÃO:será exercida em todos os níveis. a realização do processo é indispensável è produção ou execução dos atos estatais. suas atribuições são descentralizadas entre várias pessoas políticas. a Constituição de 88 outorgou a cada uma delas um conjunto de competências. ou seja. que são os entes da federação: União.CONTINUIDADE DO SERVIÇO PÚBLICO 2.DEVIDO PROCESSO LEGAL: o processo é o modo normal de agir do Estado. As formas básicas de organização e atuação administrativas que o Estado adota para desempenhar suas atribuições são: . por meio dos órgãos do Estado integrantes de uma mesma pessoa política. Já a Constituição de 88 estabelece.necessidade de os iguais serem tratados igualmente e os desiguais. Princípios da Administração Pública O Decreto Lei nº 200/67 estabeleceu que as atividades da Administração Pública federal obedecerão os seguintes princípios fundamentais: .3. desigualmente. proíbe a vinculação de atividades da Administração à pessoa do Administrador. 37. . da Administração Direta. indivisível e indelegável.IGUALDADE DAS PESSOAS POLÍTICAS: devido ao fato do Estado brasileiro não ser unitário.CONTROLE: deverá ser exercido em todos os níveis e em todos os órgãos. . . Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino destacam outros princípios: . ou seja. somente poderá agir conforme o estabelecido em lei. em seu art. apreciando-os quanto ao mérito e quanto à legalidade.SUPREMACIA DO INTERESSE PÚBLICO . do orçamento-programa anual e da programação financeira de desembolso. Estados.AUTOTUTELA: poder-dever que possibilita à Administração controlar seus próprios atos. . Exige-se tb que o modo de organizar. .PUBLICIDADE: refere-se à publicação oficial dos atos administrativos a fim de que eles possam produzir efeitos externos e à exigência de transparência da atividade administrativa como um todo. evitando discriminações aos administrados. os Poderes tb desempenham funções atípicas. . Os limites. a qual cabe apenas a gestão dos mesmos em prol da coletividade. Por isso. 2. no intuito de se alcançar melhores resultados na prestação dos serviços públicos. a definição de quando um Poder deixa de ter determinada competência que passa a ser absorvida por outro. que este utilize a propaganda oficial para a sua promoção pessoal. Não há exclusividade e sim preponderância no exercício das funções pelos Poderes. uma garantia passiva (dirigida à pessoa quando sofre o poder estatal) e ativa (destinada a propiciar o acionamento da máquina estatal pelos membros da sociedade) dos particulares em relação ao Estado. a fim de se obter os melhores resultados.LEGALIDADE: a Administração. Sob o ponto de vista jurídico. pessoas ou problemas a atender. as quais são exercidas com autonomia.EFICIÊNCIA: espera-se o melhor desempenho possível na atuação do agente público em suas atribuições. sempre que a Carta Magna autorize. ao mesmo tempo. Funcionamento do Estado O poder estatal é uno. . que materialmente deveriam pertencer a outro poder.DESCENTRALIZAÇÃO -DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA: com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade às decisões. a realização sistemática de reuniões com a participação das chefias subordinadas e a instituição e funcionamento das comissões de coordenação em cada nível administrativo. mas se desdobra em três funções: a legislativa ou normativa (normativa e fiscalizadora). Em sua segunda acepção.a Centralização: nessa forma. na medida da sua desigualdade.4.IMPESSOALIDADE: impede que a Administração pratique atos visando a interesses do próprio agente ou de terceiros. as pessoas políticas são absolutamente iguais entre si. situando-as na proximidade dos fatos. de programas gerais. estruturar e disciplinar a Administração Pública seja o mais racional possível. o que permite o controle popular das atividades da Administração.RAZOABILIDADE . . os princípios que regem a Administração Pública: . compreenderá a elaboração e a atualização do plano geral do governo. evitando. mediante a atuação das chefias individuais. . no exercício de suas funções. . . É. possuem caráter político e estão contidos na Constituição. . setoriais e regionais.RESPONSABILIDADE OBJETIVA: o Estado deverá obrigatoriamente arcar com os prejuízos provocados por sua ação ou inação.2. ou seja.MORALIDADE: torna jurídica a exigência de atuação ética dos agentes da Administração.4. . assim. a executiva (administrativa) e a jurisdicional. o Estado executa suas tarefas diretamente.INDISPONIBILIDADE DO INTERESSE E DOS BENS PÚBLICOS: estes não pertencem à Administração. Distrito Federal e Municípios.PLANEJAMENTO:visando a promover o desenvolvimento econômico-social do país e a segurança nacional.

desfeito após a Primeira Grande Guerra (1914. pois se confundiria com o Estado Unitário. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal. ficando a formulação de políticas concentrada totalmente no governo central. havendo completa diferenciação política e administrativa entre eles. em seus três poderes (Executivo. Bósnia e Herzegovina e parte da Macedônia. . podemos citar a formação da Iugoslávia em 1918. surgindo um novo Estado com características unitárias. Estados-membros e Municípios). O pacto celebra uma união que . O aparelho do Estado é constituído pelo governo. que regula a população nos limites de um território. decretos e demais normas regulamentadoras. O Estado. enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. território e governo soberano. sobre toda a população e controla todas as coletividades regionais e locais.1918) . As partes perdem soberania e autonomia. ou seja. Ligam-se somente pela pessoa física do monarca. Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. citamos o Império Austro-Húngaro.UNIÃO PESSOAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca. material (a análise deve ser direcionada para as diversas funções que devem norteá-lo e que são as balisadoras de seu envolvimento com a sociedade) e operacional (estarão sendo tratadas as ações específicas de cada componente do grupamento de governo. da fixação dos objetivos do Estado e de manutenção ou invocação da ordem pública. citamos o Uruguai. 2. Como exemplo temos a união entre os Reinos de Castela e o de Aragão. que deram origem à Espanha. dispõe de dois conjuntos de poderes: estruturais (formados pelo Executivo. por todo o território do Estado. ainda.4. Montenegro. mais comumente conhecidos como unitários. a estrutura organizacional do Estado. ao conjunto da sociedade brasileira. com a união entre Sérvia. podendo ser por OUTORGA (O Estado cria uma entidade. normalmente é conferida por prazo determinado) ou por DELEGAÇÃO (o Estado transfere a um particular somente a execução de determinado serviço público. Os Estados possuem direito de secessão (rompimento do pacto e separação dos Estados Confederados) e de nulificação (discordância das decisões da liderança da confederação). Aparelho de Estado: a administração pública em sentido amplo. por um corpo de funcionários.. Algumas correntes afirmam que não existe esse tipo de Estado.UNIÃO REAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca. cada um com responsabilidades específicas) e instrumentais (é o composto de leis. que possui somente um só poder político central. desde o maior mandatário até o mais humilde servidor). em que um só poder político central irradia sua competência. Estado Unitário e Estado Federativo Os autores definem os Estados como simples. cuja lei maior é a Constituição). Legislativo e Judiciário.ESTADO UNITÁRIO: apresenta organização política única. e pela força militar. Como exemplo.CONFEDERAÇÃO: dois ou mais Estados se unem num pacto ou tratado. Como exemplo de União Pessoal. com prazo determinado. Entre os tipos de Estados compostos estão a União Pessoal. porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal. a União Real. É uma forma tipicamente monárquica.a Descentralização: agora o Estado desempenha suas funções por meio de outras pessoas jurídicas. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às varias áreas do governo e. Governo e Aparelho de Estado Estado: nação politicamente organizada. em que as unidades locais são responsáveis apenas pela execução de algumas políticas. Estado. O Estado para exercitar todas as suas funções. que passa a integrar a Administração Indireta e a ela transfere a titularidade e a execução de determinado serviço público. de forma exclusiva. pela cúpula dirigente nos Três Poderes. Para Dallari. Croácia. os Estados são considerados unitários quando têm um poder central que é cúpula e o núcleo do poder político autônomo. é mais abrangente que o aparelho. Sua finalidade tradicional é a defesa contra a agressão externa.UNIÃO INCORPORADA: ocorre quando há a unificação definitiva de dois ou mais estados que deixam de existir.4. a Confederação e a Federação. . onde os Estados mantém sua personalidade jurídica internacional. Eslovênia. Para melhor entendimento da função de Governo. há uma pequena descentralização. aí considerado. é composto de povo. 2. são responsáveis pela efetiva gestão do Estado. mas cada Estado mantém sua soberania própria. . mas perdem sua soberania própria e fundam uma só pessoa jurídica internacional. É marcado pela centralização política. para ser considerado em sua plenitude. . Legislativo e Judiciário) e três níveis (União. por sua vez. deve-se analisa-lo sob 3 aspectos: formal (estará sendo analisado o Governo através dos órgãos que o compõem). o Estado continuará fiscalizando a prestação do serviço). Governo: é a expressão política do comando..4. Como exemplo de Estado unitário.5. em que cada um deles mantém sua soberania externa e autoridade externa. com apenas um único governo. ou como compostos. é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território. por meio de um contrato. apesar de poderem conservar uma pequena autonomia administrativa. Em outros casos. isto é. sem divisões internas. a União Incorporada.

No Estado Federal as ATRIBUIÇÕES DA UNIÃO E DAS UNIDADES FEDERADAS SÃO FIXADAS NA CONSTITUIÇÃO. Caso isso não se verifique. observados os princípios da Constituição Federal).FEDERAÇÃO OU ESTADO FEDERADO: união de dois ou mais Estados que renunciam à soberania externa. todas as matérias que possam interessar a qualquer dos integrantes da federação devem ser conduzidas de acordo com as normas constitucionais. ao renunciarem a sua soberania. por meio de uma distribuição de competências. assegurar a todas unidades federadas igual número de representantes (no caso brasileiro. ADQUIREM A CIDADANIA DO ESTADO FEDERAL E PERDEM A ANTERIOR. marcada pela convivência. . aqueles que aderiram à federação perdem a condição de Estados e. não tendo. agir com independência. Há na federação um governo central. Não existe hierarquia nem subordinação entre entes federados. nenhum estado membro da federação tem o direito de renunciar unilateralmente ao pacto político ou rejeitar uma lei emitida pelo Congresso cuja legalidade tenha sido confirmada pelo órgão máximo do Judiciário. eleitos diretamente pela sua população. fundamentais dos cidadãos. conseqüentemente. como no brasileiro e em vários outros. Visto que atribuir competências é distribuir encargos e responsabilidades. portanto. QUE ADERE À FEDERAÇÃO. concomitantemente. deputados e organizarem sua própria justiça) e AUTOADMINISTRAÇÃO (consequência das competências remanescentes dos Estados). mas ainda que não o seja. . Na outra casa do poder legislativo. A Constituição fixa os direitos básicos. este não pode mais se retirar por meios legais.NA FEDERAÇÃO NÃO EXISTE DIREITO DE SECESSÃO. sob pena de intervenção federal. Devido ao próprio conceito de soberania (poder de mando de última instância). . cada estado tem o direito de eleger três senadores).A UNIÃO FAZ NASCER UM NOVO ESTADO e. visto que a cada esfera de poder corresponde a uma lista de competências determinadas. Como a união baseia-se na Constituição. originando um só Estado Soberano. Características dos Estados Federados . não podem decidir sair da Federação.4. Em algumas Constituições é expressa tal proibição. no período da guerra da Independência até a elaboração de sua Constituição. embora haja exceções. 2. onde o Senado constitui o órgão de representação dos estados. ela é implícita. . foi dado o nome de estado a cada unidade federada. os quais as unidades federadas podem aumentar. entre os que nasceram ou residiam nas diferentes unidades da federação. . Como exemplo temos os Estados Unidos. . ou indicados por governantes estaduais. O tratado é mais limitado. No caso norte-americano.No caso brasileiro. os Estados membros mantém certa autonomia.SÓ O ESTADO FEDERAL TEM SOBERANIA.5. como os senadores. de diferentes entidades políticas autônomas. AUTOGOVERNO (capacidade de organizarem a eleição de seus governantes.OS ÓRGÃOS CENTRAIS DE GOVERNO SÃO COMPOSTOS POR REPRESENTANTES DOS ESTADOS. isto é. sendo comum. foi criado o poder legislativo bicameral. podendo fixar sua própria orientação em assuntos de seu interesse. Portanto. No Estado Federado coexistem poderes políticos distintos em um mesmo território. não um tratado. Os Estados que entrarem na federação perdem sua soberania no momento do ingresso.A CADA ESFERA DE COMPETÊNCIAS SE ATRIBUI RENDA PRÓPRIA. . nem modificar suas características. . Uma vez efetivada a adesão de um Estado. distribuídas regionalmente. mas apenas como artifício político. o que não ocorre com a Constituição. preservando uma autonomia política limitada. perdem o direito de secessão. baseada nas capacidades de AUTOORGANIZAÇÃO (capacidade dos estados de se organizarem e se regerem pelas constituições e leis que adotarem. visto que somente regula os assuntos nele previstos expressamente. a autonomia política tornase apenas nominal. é fundamental que se assegure a quem possui tais encargos uma fonte de rendas suficiente e compatível com aqueles. os Estados.1. .OS CIDADÃOS DO ESTADO. A fim de garantir a participação dos estados no governo central. porquanto na verdade não são Estados. verifica-se ser impossível a coexistência de mais de uma soberania no mesmo Estado. além de ser possível sua denúncia por qualquer dos contratantes. sua soberania.PRESERVA AS PARTICULARIDADES LOCAIS: o Estado que adere a uma federação não precisa abrir mão de seus valores. num mesmo território. pois quem não possui recursos suficientes para desempenhar suas funções não pode agir. nunca restringir. ou seja. tal forma de Estado caracteriza-se pela descentralização política.O PODER POLÍTICO É COMPARTILHADO PELA UNIÃO E PELAS UNIDADES FEDERADAS.tem o objetivo de perdurar ao longo do tempo. a qual pode evoluir ao longo do tempo. muito menos. desde que não conflitem com a Constituição Federal. Não há hierarquia nem subordinação entre as partes. em relação aos direitos de cidadania. do qual participam as unidades federadas e o povo e existem governos estaduais que possuem autonomia política. que mantém certa autonomia para atuarem nas competências definidas pela Constituição. Não há uma sobreposição de cidadanias e não há diferenciação de tratamento. é o próprio povo quem se faz representar.A BASE JURÍDICA DO ESTADO FEDERAL É UMA CONSTITUIÇÃO. . qualquer consistência a pretensão de que as unidades federadas tenham soberania limitada ou parcial. . Além disso. .

Corporativismo. em que há somente um Estado soberano. flexível e eficiente.8. O ajuste fiscal devolve ao Estado acapacidade de definir e implementar políticas públicas.4. ao mesmo tempo que recebem da Constituição Federal determinadas competências). mantendo-se. pretende-se reforçar a governança – a capacidade de governo do Estado através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática. ao mesmo tempo incentivando as relações governamentais cooperativas em detrimento das competitivas. o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importações. .6. para a democracia. estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. em princípio.” Desta forma. na medida em que sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa. principalmente dos serviços sociais como educação e saúde.uma que privilegia o aspecto competitivo.4. buscando. que são essenciais para o desenvolvimento. o controle social direto e a participação da sociedade. rígida e ineficiente. para os níveis estadual e municipal. entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes. como um problema de ação coletiva. 2. ou entre esferas de governo. Considerando esta tendência. representado pelo ente central. Desta forma. dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil.7. Finalmente. para uma administração pública gerencial. através de um programa de publicização. Diante disto. Através desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que. Intermediação de Interesses (Clientelismo.Articulação entre unidade e pluralidade (Uma das características do Estado Federado é a dicotomia unidade/pluralidade. particularmente no nível federal.. para ter êxito.Soberania do Estado Nacional perante os demais Estados Nacionais e Organismos Internacionais. um problema de governança. das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura. Através da liberalização comercial. procurando defender junto ao governo federal os seus interesses e influenciar a formulação das políticas. Nesta nova perspectiva. ao mesmo tempo. precisa compatibilizar a autonomia responsável (não predatória) dos níveis de governo com a presença de relações intergovernamentais cooperativas. O governo brasileiro não carece de "governabilidade". Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços. Como promotor desses serviços o Estado continuará a subsidiá-los. tal arranjo deve ser marcado pelo princípio dos CHECKS AND BALANCES (freios e contrapesos). mas as unidades subnacionais mantém certaautonomia. de poder e de competências sobre as políticas públicas. destinando-se a expressar de maneira menos formal (via normas) e mais técnica. . Relações entre esferas de governo e Estado Fererativo O arranjo federativo. de poder para governar. Neocorporativismo) Formações associativas que surgem normalmente em qualquer regime. ou seja. . voltada para si própria e para o controle interno.4. a partir dos quais os estados fiscalizam o Governo Federal e vice-versa. na medida em que envolvem investimento em capital humano. podemos pensar as relações intergovernamentais. A regra por excelência do federalismo é a busca da conciliação entre independência e interdependência. tendo em vista a divisão de poderes de governo entre muitos centros. no federalismo. transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou nãoexclusivos de Estado. a Constituição Federal deve prever mecanismos que evitem a concentração excessiva de poder numa esfera de governo.Limitações à descentralização a fim de preservar a unidade jurídica nacional. diante da qual mais de uma resposta é possível. houve um substancial aumento dos conflitos entre o Governo Central e as unidades subnacionais em relação à distribuição de recursos. 2.outra que dá mais ênfase à parceria e à cooperação. este realiza de forma mais eficiente. na medida em que promovem cidadãos. e para uma distribuição de renda mais justa. Há duas correntes que analisam o federalismo: . O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada através das empresas estatais. na maioria dos países do mundo ocidental. e a progressiva descentralização vertical. . soberania de que não gozam as unidades federadas. Enfrenta.Divisão de poderes entre União e unidades federadas mantendo-se vínculos de coordenação e autonomia. Governança e Governabilidade A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. quais seriam as formas mais adequadas para solucionar os embates entre os níveis de governo? Como implantar mecanismos democráticos de solução de conflitos? O federalismo é a forma mais bem sucedida de equacionar democraticamente o conflito entre os níveis de governo. que o mercado é incapaz de garantir. as tendências e preferências da sociedade quanto à atividade estatal. o que mostra sua natureza intrinsecamente competitiva e conflitiva. busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado. Ao mesmo tempo. . entretanto. dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra nãoespecializada. 2. Todavia. voltada para o atendimento do cidadão. vários estudos mostram que.

em suma. Há exclusão. Insulamento burocrático: espécie de isolamento da alta burocracia estatal da sociedade e de seus interesses. dá cá. implementando e tomando decisões sem a participação do povo ou sociedade. Em troca. 2. A busca da accoutability passa tb pela reforma da sociedade. Por não mensurar os resultados.9. de cada uma das empresas estatais com o Estado. cobrindo as falhas do Estado e buscando o equilibro social. publicidade.4. como “responsabilidade”. todos tentando de suas formas minimizar os problemas. eficiência. pura e simples. nem políticos. eficácia. Princípios gerenciais: estratégia. não se ouvem os representantes da sociedade ou grupos. Organização da coletividade (empresários e trabalhadores) em associações representativas com vistas a pleitear pelos seus interesses ou atividades profissionais. Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que dá certo no momento em que o fenômeno acontece não poderá aprender com a experiência. no loteamento e nas nomeações em cargos do executivo indicadas por membros de partidos políticos. impessoalidade. otimização. por parte dos órgãos oficiais. por legitimação do voto e apoio. Neopluralismo: sua ação representa uma procura por bens governamentais. accountability. deve entender a relação da boa administração com a qualidade de vida. coordenação. respondida por uma oferta. 2. Contratos de Gestão É um instrumento moderno de Administração por Objetivos. etc). delegando-lhe um conjunto de funções públicas.Quatro linhas de pensamento se destacam no trato da questão dos grupos de interesse: Corporativismo: representação dos interesses econômicos e profissionais em representações políticas. ONGs. Clientelismo: relações comprometidas entre políticos de profissão e burocratas. Pluralismo liberal: interação de vários grupos ao mesmo tempo. numa espécie de mercado político. as quais envolvem lealdades pessoais e troca de vantagens na estrutura pública que controlam. Ex: Câmaras setoriais (café. já que a sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a accountability. em . organizadas por ação espontânea ou mesmo pelo Estado. partidos. Obtém um certo status público e político de participação em alguns processos decisórios e na implementação de medidas político-econômico-sociais nos diversos setores (social. Clientelismo é uma prática política de troca de favores. o termo accountability é traduzido. por alguns. sindicatos. emperram ou alongam as decisões dos burocratas. Consiste em compromissos periódicos com objetivos e metas. Accountability diz respeito à sensibilidade das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos pensam. considerando que o verdadeiro controle do Governo. Princípios fundamentais: planejamento. borracha) presentes em décadas passadas.10. em troca de favores como votos. É da natureza dos contratos que. Sem o devido feedback em termos de resultados. controle. deve ser mais cidadã. Sempre presente na história política brasileira. qq iniciativa renovadora já nasce morta. como os parlamentares. poucas razões terão p/ se esforçarem na busca de desempenhos mais satisfatórios.4. o controle efetivo. moralidade. produtividade. efetividade. Accountability É um termo abrangente que vai além da prestação de contas. empresários. nas questões de interesse público e baixam-se medidas sem a devida discussão. e sem mesmo a discussão entre seus representantes democráticos. que permitam chama-los à fala quando não cumprirem suas responsabilidades básicas. eficiência. É importante o papel do cidadão no processo. educação. é conseqüência da cidadania organizada. o político recebe os votos destes indivíduos. nem empresários. Excelência nos Serviços Públicos Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem financiadas da forma tradicional. formadas por burocratas políticos. precisa interessar-se pela gestão pública. integrando os grupos de interesse até mesmo na própria estrutura estatal. empresários. Neocorporativismo: novos grupos de interesse e intermediação que surgem no século XX nos quais o estado dá o reconhecimento institucional e o monopólio de representação dos interesses do grupo. na qual os eleitores são tidos como “clientes”. etc. descentralização. No âmbito da Secretaria Federal de Controle. presente na barganha política. pelos gestores da coisa pública. com base na premissa de que os representantes políticos ou demais atores só atrapalham ou não são capacitados. Contudo. Princípios básicos da Administração Pública: legalidade. ela precisa saber e querer cobrar. com os quais cultiva uma relação de proximidade pessoal. num instante ficarão obcecados por maior performance. econômico. os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas. delegação de competência. apoio a projetos. O político pauta seus projetos e funções de acordo com interesses de indivíduos ou grupos. se forem financiadas segundo um critério de avaliação de resultados. É a espécie do toma lá. economicidade. à existência de mecanismos institucionais efetivos.

fiscais. compreendendo duas fases: analise e síntese. É passível de aplicação também a órgãos governamentais de adm direta e indireta. descolando-a dos controles meramente normativos (jurídicos. de forma ativa. . com o adequado controle de processos. indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade Total. p/ que se constitua como eixo central da Adm Pública. . os planos estratégicos e operacionais.os objetivos e metas fixados em compromissos de gestão são periodicamente negociados e consentidos entre o Estado e cada órgão subordinado. merece destaque no campo da Administração Pública.a implantação do modelo pretende induzir uma maior participação e coreponsabilização dos funcionários dos órgãos públicos e de empregados de empresas estatais na definição e na execução dos objetivos firmados em cada período com o Estado. p/ a gestão da qualidade na organização. . quebrando o que Deming recomenda p/ o sucesso da QT: a constância de “propósitos”. articulando o funcionamento dos serviços às realidades nacionais. antes de tudo. O contrato de gestão é um compromisso institucional firmado entre o Poder Executivo do Estado e cada entidade governamental a ele subordinada da adm direta e as entidades da adm indireta.a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da organização _ a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial p/ tanto. Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba: . Pretende estimular a gestão por objetivos no âmbito do setor público. Avaliação de Desempenho em Organizações Públicas O alvo da Avaliação de Desempenho de entidades públicas. a) Abordagem estratégica da qualidade A organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus produtos e serviços deve buscar: satisfação dos clientes. entre os quais destacam-se: . . A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de princípios gerenciais específicos. enquanto uma nova filosofia de gestão empresarial.definição da missão corporativa centrada na qualidade.análise da competência. é aquilatar as diretrizes.a análise de recursos. . Uma característica desse modelo de adm é a de ser dinâmica e participativa. para o controle de fins ou de objetivos a atingir. com base em uma estrutura horizontal e descentralizada.contrapartida ao compromisso da empresa. os objetivos e as metas dessas organizações e os processos de trabalho no sentido de promover sua efetividade. o Estado passe a conceder-lhe maior autonomia gerencial. não estruturados sob a forma jurídica de empresa pública. eficácia e eficiência. liberando-a de controles burocráticos de meios.avaliação de ambientes. Qualidade no Setor Público a) Os desafios . orçamentários e tarifários). A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de qualidade no setor público é a mudança constante de administradores e de programas políticos. seja na prestação de serviços b) Análise ambiental A análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da organização e do meio em que ela atua. seja na fabricação de produtos.Cultura da rotatividade no setor governamental. . pelos órgãos gestores do Governo. com o intuito de viabilizar a elevação de sua eficiência. passando a ter parâmetros compreensíveis p/ avaliar a qualidade de produtos e serviços prestados pelos órgãos governamentais e empresas estatais. desde empresas estatais até órgãos autárquicos e fundacionais. reverter questões cruciais referentes à participação do cidadão no processo de gestão pública e ao seu controle social. pois: . Implementar a filosofia da GQT nos serviços públicos significa.O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos. Gestão da Qualidade A Gestão da Qualidade Total – GQT. .A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade. excelência da tecnologia utilizada. dentro do conceito de qualidade com objetivos estratégicos. .A gestão participativa. e na prática do trabalho em equipe. Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade A implementação da gestão estratégica da qualidade engloba: . A realização do compromisso deve ser julgada por uma avaliação de desempenho gerencial do órgão supervisionado.a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na organização.pretende o modelo que a sociedade seja informada do conteúdo dos compromissos. . c) Mapeamento de participantes Este mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gestão Estratégica da Qualidade na organização.

Entretanto.11. as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. é possível visualizar algumas dificuldades à sua aplicação em determinados contextos da Adm Pública. com enfoques voltados p/ a redefinição do campo de intervenção do Estado. Aliado a isso. que caracterizam a dinâmica da Adm Pública. tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações corretivas posteriores à prestação do serviço. social e cultural. redimensionamento da máquina governamental e aperfeiçoamento do desempenho burocrático. . O que se observa como traços característicos da Adm Pública brasileira são disfunções na própria concepção do Estado. seja controlando e cobrando seus direitos. A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes implica um processo de mudança cultural na organização. seja nas atividades de suporte. Torna-se indispensável perceber o servidor público. Significa promover a qualidade como um valor organizacional. b) Reflexão sobre qualidade e cidadania A Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas administrativas. seja identificando necessidades e demandas. Gestão de Competências No mundo moderno. do qual depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total. através da prestação de serviços básicos.O planejamento simultâneo da qualidade . . no exercício de sua função como representante ativo do cidadão. Elas são dinâmicas. Não adianta possuir competências. considerando os princípios básicos pela Qualidade Total. mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas. conceitos e métodos nas organizações do serviço público.O permanente desenvolvimento dos recursos humanos. cabendo a ele participar ativamente do processo de gestão pública. não apenas em termos de treinamento e capacitação profissional. 2. mesmo em situações desfavoráveis. mudam. uma burocracia despreparada e vulnerável às pressões de grupos de interesses. . cuja função principal seja atender suas necessidades e anseios.A delegação de competência e de autoridade. A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio. desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade. bem como em função das etapas de produção do serviço a ser desenvolvido. na qual a qualidade esteja embutida na própria definição do público. passa pelo entendimento de que o cidadão é o público-alvo do serviço público. de forma que não haja distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público. em conformidade com os padrões de qualidade almejados. Implica implementar uma prática social bem mais abrangente. mas sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos jogos de interesse. mas sobretudo com relação à valorização pessoal do trabalho e da função pública. sobretudo quando se admite a dimensão política frequentemente predominante sobre os critérios de competência que se reflete negativamente: na composição de quadros de dirigentes e funcionários. motivar e recompensar talentos. que é ponto-chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos. Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação. é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência.4. O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação brasileira de um Estado moderno e eficaz. política. com base no princípio da descentralização. tendo em vista a melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é realizado.O gerenciamento de processos. em termos de missão organizacional. desenvolver. Sob esta ótica. aplicar. aliada à disseminação de informações. são adquiridas ou perdidas. seja na interface com o usuário. Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não somente promover uma série de transformações urgentes nos métodos de trabalho. a ser alcançado a partir da aplicação dos princípios. Essa mudança cultural deve ter como base a constância de propósito da alta administração e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios impositivos. reter. . Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. evoluem. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar. no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência de instrumentos de valorização dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderança e capacidade gerencial. de natureza econômica. legitimado pela sociedade. O exercício da cidadania. o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecução de tal objetivo. devido ao baixo nível de organização da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos. identificando os pontos de .. associados ainda a fatores ambientais restritivos.A prevenção do problema.

excelência e os pontos de carência. A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes.Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input. como nas futuras. . 4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado. as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes: 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade. Categorias de competências 1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes. tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.” Definição de Processos O que são Processos? . comerciais.Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa. Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques: . um fim. etc. com um começo. 5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. suprindo lacunas e agregando conhecimento.Programação. 2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros. 6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências. produtivos. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí. à sociedade e aos concorrentes. 2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal. Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.Processos na execução de programas – em computação. GESTÃO DE PROCESSOS “Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. claramente identificadas. . Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso. apreensão e inovação. o conhecimento e as competências exigidas. uma estrutura para ação. 4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. entradas e saídas.Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado. adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço. . . . reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. . A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização. tanto na atividade atual.Processos de Desenvolvimento de Software – é uma seqüência de passos que técnicos e gerentes realizam para criar software: . partem para suas competências de gestão. 3. Cada empresa precisa identificar. um processo é um evento ou estágio de execução de um programa que inclui todas as suas variáveis e outros estados.Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.Análise de requisitos.Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço. 3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações. Para Covey. . enfim. 3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho. Há outras maneiras de entender o que são processos: . As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

eficiência (melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcançar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados).Tecnologia. determinando as causas básicas. A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a otimização. e (3) identificar melhorias havidas nas entradas. Etapa 4 – Definição de metas de melhoria Nessa etapa. (2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades de melhoria.Recursos. visando a identificar os valores realmente agregados às partes interessadas. as principais dependências. nas saídas. os suportes críticos. nas atividades.Testes. A gestão de processos demanda a concepção e o contínuo monitoramento de um Quadro de Indicadores de Desempenho para a constante avaliação do alcance das metas estabelecidas de eficácia (efetivo alcance dos resultados).Tem seus clientes. . . as áreas de prioridades.Atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas.Pessoas.Outros. você é convidado a (1) identificar os fatores críticos de sucesso (FCS). a seqüência na qual elas são executadas e quem executa cada uma dessas atividades). Definição do Processo Etapa 1 – Identificação inicial Nessa etapa. e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo. no fluxo e no sistema gerencial. suas inter-relações. início e término). e a elaboração do novo mapa do processo. . . . as oportunidades de melhoria. você é convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome do processo. suas necessidades. . conteúdo. entradas. . a identificação de oportunidades de melhoria. Processos de Negócio Um processo de negócio consiste de cinco elementos: .Procedimentos.. mediante: o estudo de padrões referenciais de excelência (benchmarking). devem-se utilizar instrumentos metodológicos. expectativas e requisitos). Avaliação do Processo Etapa 3 – Diagnóstico do processo Nessa etapa. os planos de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias. . . subprocessos.Freqüentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo. os problemas crônicos.Estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes. . Etapa 2 – Definição dos requisitos Nessa etapa. o nível de desempenho atingido. Processos Organizacionais São atividades coordenadas que envolvem: . tendo em vista alcançar ou superar padrões referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfação das partes interessadas. Etapa 6 – Elaboração de planos de melhoria Nessa etapa. você deverá coletar informações comparativas e identificar as melhores práticas. as quais podem revelar-se mais vantajosas para os beneficiários ou para o Poder Público. saídas e clientes). Para o cumprimento desse exercício. a confirmação das metas (intermediárias e finais) de sucesso.Homologação. Há diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinião. você deverá fazer um levantamento in loco das características do processo e das suas atividades. a integridade dos sistemas.Implementação. (2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores. você deverá: (1) fazer o levantamento das possíveis causas dos problemas identificados na Etapa 3. missão e limites – ou seja. como: diagrama de blocos. Análise do Processo Etapa 5 – Solução de problemas Nessa etapa. sistemas de acompanhamento de reclamações e entrevistas. nas conexões. fluxograma etc. A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de (1) gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço. A visão clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais (mediante terceirizações e parcerias).É composto de atividades. (2) isolar os problemas de desempenho. você deverá aprofundar seus conhecimentos sobre a visão das partes envolvidas no processo (principalmente os clientes. . (2) integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais e (3) auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades. a partir da incorporação crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais (orientação típica da qualidade) ou de redefinições radicais (orientação típica da reengenharia).

A primeira questão. gestão por processos (Business Process Management. mais recentemente. coletar e documentar o feedback das partes interessadas. Etapa 9 – Sistema de acompanhamento gerencial Essa etapa compreende o acompanhamento das ações implantadas. trabalho ou atividades e produtos. os chamados ERPs. fazer isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”. O que de essencial a Organização oferece para os clientes. Em vez disso. . gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Melhoria do Processo Etapa 8 – Implementação dos planos Nessa etapa. eficiência e adaptabilidade). visando a satisfazer os clientes. erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara. com base na Gestão de Processos é necessário levantar entre outras as seguintes variáveis. aquisições. aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios. 3. o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. qual a sua missão ou negócio. cisões etc. As alternativas de melhoria devem compreender orientações sobre: mudança nas atividades.a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio.qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos? .contemplando informações básicas sobre as partes interessadas. quanto a eficácia. diretrizes e resultados que não podem esperar rearranjos para serem cumpridos). as melhores práticas. você deverá implementar um piloto do plano de melhorias. por isso o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo.qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? . Etapa 7 – Sistema de medição Esta etapa abrange a formulação dos indicadores de desempenho (os quais devem abordar os principais requisitos dos clientes. as habilidades desenvolvidas e a documentação. embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são: . rever o plano de implementação. Para gerir uma Organização.quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? . Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais processos organizacionais (afinal. Por fim. Como gerenciar o fluxo de informação. A seguir. Em tal situação. 4.o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida. terceirização. fusões. muitos processos não podem sofrer solução de continuidade e há prazos. . com especial atenção para as melhorias demonstradas. Questões que podem ajudar nesta análise são: . sistema de informação. redução de custos e qualidade. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. conforme figura Modelo Simplificado de Gestão de Processos: 1. do mecanismo de coleta. estrutura organizacional.qual é o nível de integração e interdependência entre processos? . fazer a efetiva implementação de melhorias. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é. 5. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir. redesenho parcial ou total do processo. vem fazendo com que o tema processos e. devido ao ambiente de constante mudança. as causas dos problemas e os recursos disponíveis.). Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos. as metas de sucesso alcançadas. aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes. . 2. da freqüência com que é feita a medição e do sistema gerencial de acompanhamento. Entretanto. a estratégia. é saber “para que a Organização existe”. dando início à coleta de dados e à avaliação dos resultados alcançados com o plano-piloto. formas de parceirização (alianças. mesmo depois da implantação sistema. mudança no fluxo. Ações de melhoria de processos e transformação organizacional demandam liderança (a direção define o curso da ação e implementa as melhorias propostas) e participação (as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados). O atual dinamismo das organizações.com a implantação de sistemas integrados de gestão. Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência. ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. dos níveis de desempenho esperado. sistemas de gestão de recursos.as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados.

através da análise de valor de cada processo e eventual eliminação de actividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou cliente. permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos. Os princípios base desta “filosofia” de gestão. com a redifinição total dos processos num corte claro com o passado. o BPM representa uma visão bem mais abrangente. é possível construir o mapa geral de processos da organização. trata-se de uma mudança cultural. passam por reinventar e não evoluir. amanhã. é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas. na obtenção de mais-valias a curto prazo. É necessária maior percepção das relações entre processos. Metodologias de Gestão de Processos * Reengenharia A reengenharia. envolve a readequação dos processos empresariais. nesse caminho. médio e longo prazos. Segundo Branco (2008. através do desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente. simplificar.A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. automatizar ou eliminar. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho. na semana que vem. 123). é necessário identificar as oportunidades de melhoria. Com isso. realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou. 5. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais: 1. O primeiro passo é a definição de uma estratégia global. no próximo ano e assim por diante. dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo. perda de esforço e de eficiência. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. os primeiros exemplo da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América e não do Japão. De forma complementar. implica melhorias a três níveis a destacar: redução de custos. São elas que norteiam a execução do trabalho. com recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificação das alterações a efectuar. além dos modelos de controle a serem utilizados. por exemplo. 4. Esta abordagem implicaria por em questão toda a forma de trabalhar da organização. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje. é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. atuar e melhorar! Assim. 2. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos. no início da década de 90.. por sua vez. Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy. reformulando o seu modo de fazer negócios. na qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. suas atividades e tarefas ou processos. Um processo empresarial inclui o planeamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada actividade externa. Para tal. que. ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. A partir destes pressupostos estão criadas as condições para identificar a nova rede de processos da organização e optimizar a mesma. 3.. redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços.39) é vista como “redesenho de processos. p. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica. não basta controlar os resultados dos processos. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. ao contrário do que tinha acontecido com muitas das metodologias de Gestão da Qualidade. o que significa medir. ainda. inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros. A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em cinco fases: . A preocupação maior é assegurar melhores resultados e. Estas atividades modificam entradas em saídas. A reengenharia para Stair e Reynolds (2002. tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho. Nesse sentido. de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. sistemas de informação e valores de organização objetivando uma guinada nos resultados do negócio”. com a definição de padrões de documentação. seguem quatro alternativas básicas: incrementar. O mapeamento estruturado. Sendo assim. p. são identificados os atributos dos processos. É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto. estruturas organizacionais. o que permite.

Esta abordagem da reengenharia teve de facto um impacto limitado na gestão. · Soluções que complicam a organização. · Não envolvimento dos clientes. Por outro lado. Esta é aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. · Introdução de elementos de valor agregado. visto que foi pontualmente relacionada com processos de downsizing. e até criam novos negócios e produtos. · Não-estabelecimento de prioridades. a flexibilização. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada são os seguintes: · Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa. O excesso de hierarquias. · Diminuir tempo de resposta. · GESTÃO DE NEGÓCIOS – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Enfoques da Reengenharia Neste ponto é interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia: Reengenharia de Processos: visa inovar processos específicos dentro da empresa. No entanto. A reengenharia assumia o principio de “fazer mais. · Agilizar as operações e informações. · Indefinição de uma estratégia de implementação do processo de reengenharia. Percebem que a reengenharia é apenas uma técnica de enxugamento voltada para a redução de custos. avaliar o impacto da mudança e implementar o mesmo. o de gestão de processos e o de gestão de negócios: · OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas. controlar o processo e gerir o impacto das alterações nos outros processos. repensam os negócios. Reengenharia de Negócios: visa transformar o negócio da empresa através da inovação de macroprocessos fundamentais com base na nova estratégia corporativa da empresa. com grande diluição de responsabilidade. · Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de mudanças e contínuas. que geralmente criam conflitos são eliminadas. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores. ou seja. pontos fracos e pontos fortes). Porém. nas seguintes demandas de competitividade: · Responder prontamente às necessidades do cliente. os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e da gestão por processos. . e todos integrados. Os processos são todos integrados e informatizados. seleccionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projecto. · Perda de tempo na análise de processos existentes. ou seja. · Fazer alianças estratégicas com clientes e fornecedores. 3ª Fase: Implementação: analisar os processos seleccionados (responsável. reinventar o processo (visão cliente/resultado esperado). com a diminuição dos níveis hierárquicos. A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial. ou seja. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos. ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema. torna o processo decisório lento e burocratizado. O resultado é quase sempre a interrupção do processo. · Ênfase na informatização e automação de processos e não na sua gestão. A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional. ao invés de simplifica-lo. · Busca de resultados em curto prazo. os fatores que levam ao sucesso são: · Mudanças nas relações cliente/mercado. estruturar as equipas de trabalho e distribuir tarefas. devido às fortes resistências encontradas. essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Podemos resumir este desafio da reengenharia. normalmente não gerando grandes ganhos de performance na corporação como um todo. a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas. · Maior agilidade de comunicação entre os diversos funcionários. · Aplicações de tecnologias certas. · Integrar os processos numa cadeia única. Entretanto. proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional. e eventualmente diferente. 4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados. mas não capacita seus gerentes.1ª Fase: Preparação: consiste um listas os processos da empresa. nem sempre a reengenharia dá resultados positivos. com processos de reestruturação interna que passam por redução do número de colaboradores nas organizações. envolvidos. · Obter mais qualidade e produtividade em suas operações. fornecedores e empregados nos processos. · GESTÃO DE PROCESSOS – neste nível. por menos”. pessoas e orçamento). os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. 2º Fase: Planeamento: devem-se garantir os meios (tempo.

Não melhore o que já existe . Hammer percebeu que a inovação de pequenos processos não conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. .A coordenação deve vir de todas as áreas afetadas pela reengenharia . Os requisitos para verificar o sucesso das mudanças implementadas .Definir as atividades da empresa .Inovar a linha de empreendimento . começa sua intervenção a partir desse ponto.Reduzir o número de pessoas. . são tratados de forma decomposta.Jogo rápido . . . Obviamente. e sim inove nas mudanças. a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz. a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo. . obviamente.Definir o que a empresa objetiva .Foco nas pessoas. 5 .Busque suporte para possíveis problemas . .A empresa deve usar esses modelos continuamente e constantemente. seja o da gestão de negócios.A Empresa se torna mais Competitiva .Melhorar os padrões . .Aja com cautela .Reduzir tempo para realização das tarefas . A reengenharia é um processo de reestruturação que depende de inovações em quaisquer dos níveis.Embora ambas se proponham a trazer ganhos drásticos e reformulações radicais. . 4 .Melhorar os serviços Passos para a Modelagem de Processos . 6 . Os principais objetivos da Reengenharia de Processos .Faça um diagnóstico seguro .Não siga muitas regras fixas . Condições para o Sucesso da Reengenharia .Pesquise novas tecnologias . a Reengenharia de Negócios começa pela discussão da própria definição do negócio da empresa. . 1994) é chamada de Large-Scale Reengineering. . Reengenharia de Larga-Escala é a abordagem de inovação simultânea de macroprocessos chave da empresa que.Apoiar parte do plano estratégico da empresa . . de certa maneira.Fim dos feudos . a Reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base.Construir um mapa das atividades do processo .Exibir à interessados o novo processo já REENGENDRADO .A Direção deve se comprometer para que o sucesso ocorra . Ao contrário da TQM (Total Quality Management). . . planejar e implementar as mudanças . por sua vez. subordina sua análise à estratégia vigente da empresa e.A empresa deve modelar e simular as mudanças propostas.A empresa deve conseguir analisar o impacto das mudanças . Dicas para o sucesso da Reengenharia . Podem ser feitas reestruturações nos níveis separadamente.A empresa deve assessorar . . as mudanças têm que ser feitas nos três níveis. 3 . 7 .Carta branca .A empresa deve abordar uma metodologia compreensiva e sistemática . seja na gestão de processos. objetivando moldar-se à empresa que se quer ter. nas equipes .Faça aliados .Redução dos Custos e Aumento da Eficiência Operacional .As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente . Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado.Resolver os problemas surgidos durante o processo . . . somente o necessário.A empresa deve associar os parâmetros administrativos . segundo (HAMMER. . uns com os outros .Aumento da Qualidade . A Reengenharia de Processos. mas para que a reengenharia realmente dê resultados. . Os 7 passos para onde caminham os esforços da Reengenharia 1 . Reengenharia de Negócios. 2 . seja flexível . .Melhoria dos Serviços e Retorno do Cliente . seja o operacional.Faça um levantamento das necessidades atuais da empresa .

Tudo. eu vou bem. 1994). E então me deu o diagnóstico: “Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. a ‘grande mudança’ é uma simples questão de reposicionamento”. Voamos. enquanto que a Reengenharia pretende mudanças radicais e descontínuas dos processos produtivos. . enquanto os empreendimentos de Qualidade têm risco moderado. num processo menos específico do que a Reengenharia. 1994). Forte e sacudida. a satisfação do Cliente. No entanto. e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. A cada projeto de Reengenharia. no entanto. Era verdade. E elas contrataram uma mosca como consultora. só sabemos saltar. Qualidade é um processo contínuo.Isso é temporário. Nenhuma empresa suporta projetos de Reengenharia continuamente. Resolvido. a gente até escapa. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Qualidade.E por que é que estão com cara de famintas? . Reengenharia e Qualidade. No entanto.Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos. funções. pelo relato de vários autores. Daí.mas em vez de dizer para a lesma o eu queria. reengenharia. retirando poderes e cortando empregos. cujo objetivo é executar melhor o que já se faz. devem levar a uma mudança cultural na organização.O que a lesma me sugeriu fazer: “Não mude nada. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. Os números mostram que. que lhes ensinou a técnica de chega-suga-voa. a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro. 1994). Ambas. quietinha. A diferença entre qualidade e Reengenharia tem grande impacto no gerenciamento de mudança (DAVENPORT. onde se pode auferir as nãoconformidades. no caso da Qualidade. tem-se a impressão de que o tempo requerido é longo. cada uma tem seu tempo de aplicação e abrangência.Ué. só observando o cachorro. Imaginem o grupo de Reengenharia eliminando cargos. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: . e entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Esse atributo se refere a um dado processo e não à corporação como um todo (JOIA. que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. A reengenharia não se . Leitura Complementar sobre Reengenharia O presente texto faz uma análise crítica e criativa sobre o processo de Reengenharia nas empresas.E isso quer dizer o que? . que vai nos ensinar a técnica do radar. a adaptação é lenta e.Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas? . No entanto. ao contrário pode ser aplicada continuamente sem danos à organização ou a seus profissionais. A diferença básica entre os dois paradigmas é que Qualidade lida com processos já existentes dentro de uma empresa. Já estamos fazendo consultoria com um morcego. No entanto. mas por poucos minutos. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada. nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer: . Quanto à Reengenharia. a estrutura organizacional da corporação. mas não estamos nos alimentando direito. A primeira pulga explicou porque: . a participação de um patrocinador é fundamental. picamos e podemos armazenar mais alimento. E ela passou três dias ali. pela entropia gerada e muitas das vezes não controlada. mas não resolveu. Passando algum tempo. Temos de prender a fazer como as abelhas. Quem vai comunicar esses fatos? Isso só pode ser feito por quem tenha autoridade suficiente na empresa para tal. a primeira mosca falou para a outra: . porque muitas empresas caíram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que não precisavam ser alteradas. A principal ferramenta usada pela Qualidade é o Controle Estatístico.Quer saber? Voar não é o suficiente. Na Reengenharia a principal ferramenta é a Tecnologia da Informação. Muitas vezes.Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora. de uma forma menos radical. a melhoria de processos produtivos pode ser conduzida pelo próprio grupo responsável pelos mesmos. Qualidade é implantada em menos tempo. os de Reengenharia. E isso é bom.Reengenharia e Qualidade A Reengenharia e a Qualidade não são antagônicas. às vezes. É o único lugar que a pata dele não alcança”. Como. obrigada. . Claro que. tem um índice de fracasso elevado. trata-se de simplificação/otimização de processos ou reestruturação organizacional. tanto a Reengenharia quanto Qualidade exigem engajamento real da direção da empresa. Apenas sente no cocuruto do cachorro. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha. Pulgas do Século 21 Certo dia duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra: . E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen.Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena. Funcionou. O que é Reengenharia? Reengenharia é a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados.Ah. complementares. pode ser possível se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informação. . mostra-se que normalmente. porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. vocês estão enormes! Fizeram plástica? . procurando obter melhoria incremental contínua (o que os japoneses chamam de Kaizen). pelo contrário. também. E você? . Um exemplo disso é a história das “pulgas do século 21”.Não.Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia? . onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo na performance da empresa é inovado (JOIA. Como tinham ficado maiores. etc. mas também pode ser ruim. Escapar. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. a Reengenharia muda. por isso temos de ficar muito tempo sugando. Em relação à participação e ao comprometimento. traumática.

Objetivos O downsizing visa os seguintes objetivos: .Elevação da moral na gerência geral.Planejamento. A reengenharia é inovação.Análise da viabilidade de terceirização de serviços . O projeto de Downsizing envolve também: . . privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível. ainda encontrasse em formação. Não tem nada a ver com a estrutura organizacional. ou reduzir alguns níveis hierárquicos inflacionados. que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível. . não é também reestruturação da empresa ou o chamado downsizing. . achatamento da estrutura organizacional.Criação do foco nas necessidades do cliente. Mas este não é o objetivo básico. reorganização ou nivelamento da estrutura. . . melhora a moral dos funcionários. e sim quase sempre uma conseqüência natural da reengenharia. e não nos procedimentos internos.Redução de custos. Nem a reorganização em nível de cargos e tarefas. . a mantêm enxuta. Podemos dizer que a qualidade. . . .Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia. O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios. desenvolve melhores produtos e serviços. Etapas do projeto de downsizing Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas: . nem com a organização e métodos.Coleta de fatos. reestruturação. Não é remendo. que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária. nem adaptação.confunde com a racionalização do trabalho. moderniza a empresa e principalmente. enquanto uma disciplina. Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas.Execução. .Avaliação do valor agregado ao produto . . e muito menos com a simplificação de tarefas. de órgãos como divisões ou departamentos.Identificação de oportunidades. ou mesmo fazer desaparecer divisões ou departamentos inteiros.Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal * Qualidade Total Histórico da Qualidade: As origens históricas do controle de qualidade O conceito de qualidade é algo que a muito tempo vem desejando o ser humano quando da realização de suas atividades. A curto prazo envolve demissões. .Simplificação da estrutura . Os problemas com que a reengenharia lida são ligados à estrutura dos processos e não à estrutura organizacional. redução de custos.Resposta mais rápida às ações do concorrente.Comunicação menos distorcida e mais rápida. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faça desabar uma estrutura organizacional.Definição de metas. uma vez amenizadas as pressões. nem correção.Planejamento de melhorias. e racionalização. .Promoção das sinergias dentro da empresa.Análise dos custos e da evolução de indicadores . isto é. Reengenharia nada mais é do que a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. . na área de recursos humanos (RH). .Rapidez na tomada de decisão. Nada mais! * Downsizing Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea.Eliminação de posições e níveis hierárquicos . de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente. O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado.Elaboração de princípios básicos.Aumento da produtividade dos gerentes. pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica. as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.

passou a ser fundamental para atingir o almejado "Zero Defeito". estava relacionada e voltada para a inspeção. com a publicação da obra "The Control of Quality in Manufacturing" por (G. pois até então a premissa de que os defeitos tinham um custo era o único enfoque priorizado. Feigenbaum reconheciam a qualidade como trabalho de todos. Estas publicações levaram ao estabelecimento de inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um programa formal de contabilidade. pela primeira vez a qualidade foi vista com responsabilidade gerencial distinta e como função independente. Seu surgimento. Garvin (1992). Porem todas as mudanças em relação à questão da qualidade. através de técnicas de inspeção mais avançadas. É através do JUSE (Japanese Union of Science and Engineers) Sindicado Japonês de Ciência e Engenharia). Participação de Todos: a GQT. que Shewart apresentou sua obra relatando a experiência realizada na Bell Telephones. é um processo que envolve um elevado grau de participação de todos os membros da organização. em 1956. dentro de uma evolução que pode ser considerada regular. ou seja. então a fazer parte dos programas de qualidade. 1992) foi uma decorrência do inicio da produção em série. Cerqueira (1991). Se no início estava estritamente vinculada a produção e operações. qualquer que seja o seu nível hierárquico. Alguns autores com Garvin (1992). Cerqueira Neto (1991). . Conceito de Gestão para a Qualidade Total (GQT ou TQM) A Gestão para a Qualidade Total (GQT) ou. relacionando mais formalmente as atividades de inspeção com o controle de qualidade. Foco no Cliente: o grande objectivo da GQT é o aumento da qualidade percebida pelo cliente. ambos escritos por Armand V. consideradas fundamentais para o sucesso das organizações. … na década de 50 que se passou a questionar o custo que a não qualidade imprimia as organizações. bem como suas diversas abordagens aconteceram de forma gradativa. fruto das pressões para que os custos de produção fossem reduzidos. o Departamento de Defesa do EUA criou um grupo "Adhoc" de Confiabilidade de Equipamentos Eletrônicos e em 1957. na terminologia inglesa. nascendo desta forma. e com emergência da racionalidade do trabalho.S. a participação de todos os membros da organização e baseia-se na hipótese de que a organização é um sistema. . Envolve. Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os gráficos de acompanhamento e de controle desenvolvidos por W. com o fim de participar da reconstrução do Japão. justamente com o artigo Total Quality Control. o envolvimento de todos os funcionários do projeto a pós-venda. os diagramas causa-efeito e o benchmarking. (Aidas. A edição do livro Quality Control: Principles and Administration (1954). procurando sempre a excelência na qualidade. tendo como uma de suas principais referências à área militar. o "enfoque sistêmico para a qualidade". consistindo na utilização de maquinário para produzir pelas que podiam ser trocadas umas pelas outras. apontam o ano de1031 com um marco para a história da qualidade. criado no ano de 1947. A engenharia da confiabilidade surge como decorrência da necessidade e do crescimento pós-guerra da industria eletrônica e aeroespacial nos Estados Unidos da América (EUA). estabelece que em 1950. 91). sociedade que reúne engenheiros e cientistas japoneses. qualquer melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus clientes. Atualmente assistimos a um aumento crescente das atividades e funções ligadas a qualidade. corresponde a um tipo de gestão caracterizado pela procura permanente de introdução de melhorias graduais e contínuas nos processos e procedimentos já existentes.Nos seus primórdios. e não através das mudanças radicais. Podemos afirmar que a inspeção foi o primeiro degrau para inserção da qualidade como uma atividade rotineira dentro das organizações. através de relatórios aspectos sobre este tema. com o surgimento do "Sistema Norte-Americano" de produção. tam como definido pela Abordagem Sistémica da Gestão. aponta que. hoje engloba os diferentes setores das empresas. foram publicados. Rasdford. A Ênfase na busca da qualidade dos produtos e serviços continuou em alta só que. culminada nos estudos de Frederich Taylor. seguindo uma sequência pré-estabelecida de operações. que o Controle da Qualidade Total (TQC) passa a ser introduzido no Japão. 1994) e Martins (1993). Feigenbaum parte do princípio que a qualidade deveria "começar pelo projeto do produto e só terminar quando tiver chegado às mãos do freguês que fica satisfeito". . Garvin (1992) tratado. geralmente. agora. Foi neste ano. publicado pela Harvard Business Review. Eduards Deming. junto aos departamentos de produção e operações segundo (Garvin. A localização de falhas começava assim a ser uma estratégia para a solução de problemas. Total Quality Management (TQM). o pai da administração Científica. 1922). (Cerqueira. A mobilização dos empregados em atingir o índice de zero defeito foi um sucesso absoluto passando. tendo inicialmente a finalidade de impedir que produtos defeituosos chegassem as mãos dos consumidores. Já no inicio do século XX. Algumas das características mais relevantes da Gestão para a Qualidade Total são as seguintes: . fazem com que a inspeção formal passe a ser necessária e legítima. Aidar (1994) e Martins (1993). ao contrário da Reengenharia. na década de 20.

processos ou serviços. onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. Seu sucesso surpreendeu a todos. Tem sido amplamente utilizada. não hierárquica.A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria. no Japão. Compõe-se de diversos estágios. por organizações públicas e privadas. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas. seus fornecedores. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições.Método . uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas. uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização . . cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização.Máquinas . Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. A Toyota. ou seja. mas é surpreendente como ele é importante para se "repensar" as variáveis do processo. bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: . Para que possamos resolver os problemas. Este diagrama também é conhecido como 6M pois. . Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo. mas também da organização estendida. na atualidade. ao menos 95% poderiam ser.reduz os custos internos. como é mais utilizado. Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente. procedimentos e normas. primeiramente precisamos identificar as causas. . como por exemplo. garantindo ao cliente um material. e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las.Mão-de-obra . em sua estrutura. também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe". Desse modo. a comunicação organizacional. Pode parecer uma burocracia a elaboração deste tipo de diagrama. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. produtos.Matéria-prima . e não só investigar as causas de defeitos e falhas (para solução e evitar-se a reincidência). A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor visualização). O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software. . tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que: . de qualquer porte. A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos. que apresenta uma estrutura mais complexa. a organização. e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.aumenta a produtividade. .Medição .melhora a imagem e os processos de modo contínuo.possibilita acesso mais fácil a novos mercados. o planejamento. em todos os níveis. O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações. distribuidores e demais parceiros de negócios. em materiais. É usado para identificar e justificar as causas das melhorias de determinado processo para se incorporar em processos similares. É referida como "total". processo. torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.aumenta a satisfação e a confiança dos clientes. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses. superando a etapa do fordismo. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. produto ou serviço concebido conforme padrões. o controle e a liderança. foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo). O Diagrama de Ishikawa .

ele não fica restrito apenas aos administradores do controle de qualidade. fabricação.Visibilidade favorece a participação. praticar e participar do controle de qualidade. . Colocar simplesmente alguns especialistas em CQ em cada divisão.Participação de todos os envolvidos. por Kaoru Ishikawa. método. sugeriu como opção viável para que as indústrias japonesas atingissem seu objetivo maior: produzir com custo baixo e qualidade. que levem em conta a satisfação total do consumidor".Máquinas . O "Diagrama dos 4M" tem como objetivo localizar onde estão as origens do problema de qualidade. isto É: . O CQT exige a participação de todas as divisões.Mão de Obra. Desde 1949. inspeção e remessa.Método . Neste contexto a formação de grupos informais para o controle de qualidade. de forma organizada.Criar ambiente de solução ambientada. Feigenbaum nos anos 50 e era definido da seguinte forma: "O Controle de Qualidade Total nada mais É do que um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade.C. . Isto significa que cada pessoa em cada divisão da empresa precisa estudar. cuja única área de operação são as tarefas de controle de qualidade. material e meio-ambiente.Imaginar as causas mais favoráveis.Com este diagrama. C. as causas dos problemas devido à mãode-obra. falando em sentido amplo.Entender claramente cada causa. Armand V. ocorre o envolvimento de todas as divisões e de todos os empregados no estudo e promoção do CQ.Não sobrecarregar demais o diagrama. Ele requer o trabalho em equipe. pudesse tomar-se uma tarefa de ninguém. o CCQ foi formalizado em 1962. Seu profissionalismo do tipo ocidental levou-o a defender o CQT exercido essencialmente por especialistas em CQ.Não criticar nenhuma idéia.Q (Círculo de Controle de Qualidade) Criado no Japão na década de 1950. . O conceito de qualidade total foi criado pelo Dr. conforme sugerido por Feigenbaum não é suficiente. A única saída para a reconstrução do país era a exportação. . inclusive a divisão de marketing. Feigenbaum sugeriu que o CQT seja amparado e servido por uma função administrativa bem organizada. . que É tarefa de todos em um negócio. .Agrupar as causas conjuntamente. No Japão não É bem assim que acontece.C. máquina. para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos.Q. da manutenção de qualidade e dos esforços de melhoramento de qualidade dos diversos grupos em uma organização. . O CQT É uma atividade grupal e não pode ser realizada por indivíduos.Material . Temendo que a qualidade. consegue-se analisar. ou seja. . . Os 4M do C. o controle de qualidade total significa o controle da própria administração. Fatores essenciais na elaboração do diagrama: . Empresas e indivíduos podem dar interpretações diferentes mas. projeto. A industria de base japonesa foi completamente arrasada durante a Segunda Guerra Mundial.Construir um diagrama separado para cada problema/defeito.

aos capatazes e aos trabalhadores na linha de montagem e vendedores.eliminação de desperdícios através do Controle de Qualidade Total.. sustentando os recursos humanos e considerando a felicidade dos empregados.Disciplinar o fluxo de materiais. KANBAN: Assegurar a eficiência da produção. Esta filosofia pode ser observada nas conclusões de Taiichi Ohno. . porém a atividade de CCQ sozinha não causará o Controle de Qualidade Total. Após a II Guerra Mundial todo esforço para reconstrução do Japão. Ao conduzir o CQ. os efeitos do CQ podem ser também facilmente entrevistos. A palavra KANBAN significa cartão ou anotação visÌvel. na busca pelo aumento da produtividade e na eliminação de qualquer tipo de desperdício. KANBAN É uma técnica de controle de produção. Na verdade. Ao verificar o porque de muitas empresas buscarem o Controle de Qualidade Total podemos enumerar alguns motivos principais: . Sem a participação da administração principal e secundária e dos assistentes. . O CQ. mas. Num subgrupo do CQT está o controle de qualidade integrado. se não soubermos o custo. (DOMINGOS. . sistemas de distribuição e empresas afiliadas (keiretsu). O Círculo de Controle de Qualidade deve ser encarado como um anel que atravessa todos os outros anéis. na década de 50. tomando visíveis e disponíveis todas as informações inerentes ao processo.Aspirar à obtenção da mais alta qualidade no mundo e desenvolver novos produtos para aquele fim.Inicialmente. de estoque) e o controle da data de entrega devem ser incentivados. através dos fatores: .Mostrar respeito pela humanidade. que o sistema de produção em massa criou um desperdício baseado nos excessos de produção. ao mesmo tempo. produzir e vender mercadorias que satisfaçam as necessidades do consumidor. prevenir problemas É mais importante do que resolvê-los. ou em outras palavras apenas-a-tempo. Este método baseia-se na premissa fundamental de CQ de que um fabricante precisa desenvolver. aos assistentes.Combinar os esforços de todos os empregados.Estabelecer o sistema de garantias de qualidade e ganhar a confiança dos clientes e dos consumidores.esforço contínuo na resolução de problemas. podemos saber quanto lucro poderíamos obter se determinados focos de problemas fossem eliminados. JUST-IN-TIME . equipamentos e operários (horas de trabalho) necessários para produzir um dado produto. fabricação e marketing) participarem das atividades de CQ. e portanto. a participação total estendia-se apenas ao presidente. . o controle de custo do tempo (controle de lucros e controle de preços). as atividades de CQ não podem durar. As conclusões de Taiichi Ohno se resumem na filosofia JUST-INTIME. É desperdício.Estabelecer um sistema de administração que possa assegurar lucros em tempos de crescimento lento e que possa fazer face a diversos desafios. A administração precisa ser feita em bases integradas. 1996). o controle de custos (lucros) e o controle de quantidade (data de entrega) não podem ser efetuados independentemente um do outro.Auto controle do Sistema de programação e Controle de produção. Quando cada uma das divisões (projeto. .manufatura do fluxo de produção estável e contínuo (evitar interrupções). . conseguindo a participação de todos e estabelecendo um sistema cooperativo. Ltda. 1996) O sistema KANBAN também foi desenvolvido na Toyota Motor Company. fornecendo bons ambientes de trabalho e assegurando isso à nova geração. O controle de qualidade integrado deve ser feito de maneira que todos os esforços sejam somados. a definição foi ampliada para incluir subcontratantes. Entende Taiichi Ohno. KANBAN e JUST-IN-TIME A idéia em que repousa o JUST-IN-TIME é simples: adquirir materiais apenas-a-tempo de fabricar e serem vendidos. pelas. . Podemos salientar também que as atividades dos CCQ's podem ser conduzidas como parte das atividades do controle de qualidade em toda a empresa. Desta forma. o controle de quantidade (quantidade produção. só aumentam os custos em todo o sistema. através de sinais visíveis. aos diretores. inerentes ao próprio sistema. e É por esta razão que chamamos este método de controle de qualidade integrado. Sua teoria diz que. vice-presidente da Toyota Motor Co. junto com o sistema JUST-INTIME. por Taiichi Ohno (DOMINGOS. devem sempre seguir este enfoque integrado.Melhorar a saúde e o caráter corporativo da empresa. compras. Se o controle de custos for rigorosamente administrado. à administração intermediária. . Em anos recentes. . Eliminar desperdícios no processo total de fabricação. . JUST-IN-TIME: O tempo certo para quantidade e qualidades certas e defeitos zero. Nele o controle da qualidade É central. não poderemos executar um planejamento e um projeto de qualidade.buscar a simplificação continuamente. porém. de vendas. visando a melhoria dos Processos (eficiência). tudo que existir além da quantidade mínima de materiais. se estruturou.

. conseqüentemente. William Edward Deming foi um dos maiores gerenciadores de qualidade da história.incentivar a diversificação da capacidade dos funcionários (funcionários polivalentes). . 3ª Fase: Seiso (Limpeza) Manter limpo o ambiente de trabalho. 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. 4ª Fase: Seiketsu (Higiene) Preocupar-se e cuidar do asseio e da aparência pessoal.utilização do sistema KANBAN como técnica de controle para reabastecimento. Surgido no Japão no final da década de 60. KANBAN: definição dos itens a serem controlados pelo KANBAN. Os 14 princípios constituem a base para a transformação da indústria norte-americana.determinação do tipo e quantidades por lote de pelas. Do mesmo modo. reposição e manutenção. no momento e quantidade certa. Ao invés disto.estabelecer o controle visual e a comunicação entre os Processos Produtivos. Consiste exatamente em 5 fases. . 2º princípio: Adote a nova filosofia. Explicando melhor os termos: . Estamos numa nova era econômica. constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão. A administração ocidental deve acordar para o desafio.considerar fornecedores e clientes como extensão do Processo de Manufatura. acompanhada da ação correspondente. introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio. o método do "5S" desempenhou papel decisivo na implantação da Qualidade Total naquele país. Elimine a necessidade de inspeção em massa. Cada coisa em seu devido lugar.determinação do número de cartões KANBAN. .Cultura: Conjunto de valores já incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento natural do mesmo. São os seguintes: 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço. aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa. KAIZEN. e visa a proteger os investidores e os empregos. com enfoque para o relacionamento CLIENTE X FORNECEDOR. . Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes. conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação. estabelecidos por Deming. …uma das ferramentas para o Controle de Qualidade. . mas preferia ser chamado de consultor em estudos estatísticos. tanto na indústria de transformação como na de serviços. Seja como for. . através da interação constante de todos os setores e pessoas da empresa. A adoção destes 14 princípios. a saber: 1ª Fase: Seiri (Descarte) Ter somente à disposição o necessário. em 1950 e nos anos subseqüentes. É um indicativo de que a administração pretende manter a empresa em atividade. 5ª Fase: Shitsuke (Disciplina) Busca constante pela melhoria e aperfeiçoamento. . Promove a melhoria através da eliminação de problemas identificados nos processos correntes. . de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e. Os 14 princípios de Deming Os denominados "14 princípios". minimize o custo total. Orientado para o processo. objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade.Política: Conjunto de valores definidos como verdade que servirão de orientação para o comportamento de um determinado grupo de pessoas. 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços. Organizacionalmente falando seu conceito corresponde a uma política e também a uma cultura. 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho. reduzir de forma sistemática os custos. visa o melhoramento contínuo de todos os fatores envolvidos em cada uma das fases do mesmo. Deming foi o responsável pelo desenvolvimento vertiginoso das indústrias japonesas no período do pós-guerra e o responsável pela disseminação de muitas das técnicas de gerenciamento da qualidade.envolvimento total dos funcionários no processo. visando a geração de alternativas para aperfeiçoamento.. num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança. bem como criar emprego.determinação do fluxo de fabricação. Desenvolva um único fornecedor para cada item. 2ª Fase: Seiton (arrumação ou organização) Lugar determinado para cada coisa. 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. KAIZEN significa melhoria contínua.

Elimine o processo de administração por cifras. fora do alcance dos trabalhadores. foi introduzido no Japão após a guerra. em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas. . exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. confrontando-os com o planejado. Substitua-os pela liderança. 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. Quando traçamos um plano. visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema. temos três pontos importantes para considerar: a) Estabelecer os objetivos. vendas e produção devem trabalhar em equipe. projetos. objetivos (metas). especificações e estado desejado. por exemplo. de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa.Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados. procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados. idealizado por Shewhart. eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação. estando. consolidando as informações. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes. e divulgado por Deming. b) Estabelecer o caminho para atingi-los. sobre os itens de controle.. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios. engenharia . O ciclo começa pelo planejamento. compras . constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.Do (execução) : realizar. checa-se o que foi feito. ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming . 10º princípio: Elimine lemas.Plan (planejamento) : estabelecer missão. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão. independentemente da área ou departamento ( vendas . remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharemse de seu desempenho. 12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. em 1950. Tais exortações apenas geram inimizades.. bem como da administração por objetivos 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. eficiência e eficácia . elimine o processo de administração por objetivos. na gestão da qualidade . na década de 20. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito. . dividindo-a em quatro principais passos. quem efetivamente o aplicou. 8º princípio: Elimine o medo. de forma a melhorar a qualidade. de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço. eventualmente confeccionando relatórios. . avaliar processos e resultados.Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios. As pessoas engajadas em pesquisas. visão. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. 11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. A transformação é da competência de todo mundo Ciclo PDCA O ciclo PDCA . portanto. por objetivos numéricos. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral.). . aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas Passo 1: PLANEJAR (PLAN) Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. como. Os passos são os seguintes: . etc. se estava de acordo com o planejado.7º princípio: Institua liderança. tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção. objetivos. executar as atividades.

em 1912. e . Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT) Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3. Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes: a) Treinar no trabalho o método a ser empregado. pode então ser chamado de SDCA (S de standard). Ciclo PDCA para melhorias: É necessário lembrar que: . 24 de dezembro de 1904 — Rye. custo padrão. Em 1920. b) Verificar se os valores medidos variaram.As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios. forma-se em Engenharia Elétrica. Há dois tipos de metas: . Juran destaca-se na escola devido a sua habilidade matemática. investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo. c) Melhorar o sistema de trabalho e o método. a) Se o trabalho desviar do padrão. .A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA. De modo a atingir novas metas ou novos resultados. . c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. Joseph Moses mudou-se para Minnesota. possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes. e otimiza a execução dos processos. . e comparar os resultados com o padrão. uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão . 28 de fevereiro de 2008) foi um consultor de negócios famoso por seu trabalho com qualidade e gerência de qualidade. então. deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. sendo também um excelente jogador de xadrez.Metas para manter. Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". cinco anos depois. por exemplo. . qualidade padrão. Após definidas estas metas e os objetivos. ingressa na Universidade de Minnesota e. Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos. verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão. Nascido em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila. O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP) .Metas para melhorar. Metas para manter Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . b) Se um resultado estiver fora do padrão. Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo. b) Executar o método. Vindo de uma família judaica de origem humilde. Romênia. Teríamos. c) Coletar os dados para verificação do processo. tomar ações para corrigir estes. O PDCA utilizado para atingir metas padrão. ou para manter os resultados num certo nível desejado. a "maneira de trabalhar" deve ser modificada. Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro. prazo padrão.A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir. etc. Trilogia de Juran Joseph Moses Juran (Braila.c) Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los. O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. Estados Unidos.

portanto. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran. é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade. Para isso. . Quality Control Handbook.Otimizar este processo .Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo .Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção.Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores Controle da qualidade Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. obtendo seu diploma pela Loyola University Chicago School of Law. menores custos. qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e deficiências e. publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada à engenharia mecânica em 1935. em 2008. Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Após a Segunda Guerra Mundial. portanto. Sua obra mais clássica. convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade.Identificar as necessidades destes consumidores . Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. existem duas formas de se definir qualidade. Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas idéias através de livros. Melhoria da qualidade Processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas. Mesmo após a morte de seu idealizador.Concepção do produto . vídeos e outros materiais.Integridade A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é denominada Trilogia de Juran e é constituída dos seguintes conceitos: Planejamento da qualidade Processo de preparação para encontrar as metas de qualidade.Competência . A primeira delas é utilizada para designar um produto que possui as características procuradas pelo consumidor e.Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores . Juntamente com W. em visitas a outras companhias. ampliou sua visão a respeito de métodos de gestão de qualidade. a alta qualidade implica altos custos. publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência para todo gestor de qualidade. o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da qualidade.Traduzir essas necessidades para o próprio idioma . Em 1974.Especificações do projeto Qualidade de conformidade: . é capaz de satisfazê-los. este sistema.Potencial humano .Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e. despertou o interesse dos japoneses que.Para Juran. também se dedicou ao estudo do Direito. preocupados com a reconstrução de sua economia. no período pós-guerra. além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade.Pontualidade .Tecnologia . . Juran. em 1926. Como chefe do departamento. continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo. cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota. Também desenvolveu projetos de consultoria para Gilette. é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial. Juran Management System (JMS) Resultado de mais de 50 anos de estudos. Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor. Atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. faz-se necessário: . De acordo com esta perspectiva.Identificar quem são os consumidores . possibilitando uma rápida ascensão na organização. No entanto. Confere estabilidade e consistência. previstas e controladas.Pesquisa de mercado . Edwards Deming. Juran também classifica qualidade nas seguintes categorias: Qualidade do Projeto: . Neste período.Gerenciamento Serviço de campo: . sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial.

3 – Qualidade é um compromisso individual e da equipe.” A função da organização é buscar os meios de realizar essa qualidade esperada pelo cliente e obter lucro. 8 – Produtividade ganha demonstravelmente por custo efetivo é investimento benéfico de Qualidade. mantendo-se competitiva. Feigenbaum é considerado o “pai” da qualidade e afirma que esta é um trabalho de todos (os processos) na organização.Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e. englobando as áreas de Marketing. Os 19 passos de Feigenbaum para a melhoria da qualidade: .Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade Princípio de Pareto Joseph Juran expandiu o princípio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional. Sua concepção de Qualidade é a seguinte: “Todas as características de marketing.Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios . Ele também é conhecido pelo seu conceito de “planta oculta” (hidden plant). aos 24 anos já era reconhecido como um perito da Qualidade na GE (General Electric)! Não teve a mesma fama de outros “gurus” como Juran.Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade . medida em relação às suas necessidades mais ou menos declaradas. Em suas palavras: “A qualidade é baseada na experiência efetiva do cliente com o produto ou serviço. conscientes ou simplesmente percebidas. porém exerceu grande influencia na evolução da Gestão da Qualidade. que se firmou a partir do lançamento do livro “Total Quality Control”.Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes .Fornecer participações à força de trabalho .O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade. esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda. causando finalmente problemas ao cliente final. mas um processo contínuo de melhoria. Segundo ele diferentes áreas devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto. tecnicamente operacionalizadas ou inteiramente subjetivas. Deming. mas orientando-se por ela. não o que uma organização pensa que é. Incentivando a educação e o treinamento dos gestores. até hoje considerado uma base para a Qualidade. 6 – Qualidade é o principal. Quem determina a Qualidade. e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada. manufatura e manutenção do produto e do serviço. reduzir custos . projeto. O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuação do setor de Gestão da Qualidade. 4 – Qualidade e inovação estão relacionadas e são mutuamente benéficas. segundo Juran. na qual 80% dos problemas são causados por 20% das causas. Teoria de Feigenbaum Nascido em 1922. como muitos gestores acabaram por aprender… Os elementos cruciais da Qualidade Total para se obter totalmente o foco no cliente (interno e externo): 1 – Qualidade é a percepção do cliente do que é qualidade. ou Crosby. etc. para Feigenbaum. é o cliente. o consultor propunha os seguintes comportamentos: . – qualquer semelhança com o conceito de “foco no cliente” aplicado pela ISO 9001 não é mera coincidência. 7 – Qualidade não é temporária ou rapidamente fixada. No entanto. As metodologias acima são essenciais para qualquer organização. Produção. desde o início e por todo o tempo. que diz que em toda fábrica uma certa proporção de sua capacidade é perdida por causa de não conseguirem produzir qualidade de imediato. ele enfatiza que não se devem desprezar as demais causas. através das quais um produto ou serviço irá satisfazer as expectativas do cliente final“.Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los .. 2 – Qualidade e custo não são diferentes. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. para que assim não ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva. 5 – Administrando a Qualidade se está administrando o negócio. Engenharia. O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Feigenbaum sugere uma incrível margem de até 40% de perda! Porém até hoje este não é um cenário totalmente fora da realidade. conscientizando que todos devem procurar os níveis mais econômicos possíveis para garantir a satisfação dos clientes. 9 – Implementa-se Qualidade englobando fornecedores e clientes no sistema. ao mesmo tempo. porém sem abrir mão da qualidade de seus processos. Logística.

As maiores melhorias na qualidade provêm das ações das pessoas nos processos e não nos acréscimos de equipamentos. 16. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços. A qualidade é esperada e não desejada. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. Controle. 4. documentaram eficazmente e integraram procedimentos técnicos e gerenciais para conduzir ações coordenadas das pessoas. atuando como um facilitador. e não necessariamente ao luxo. 6. constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto. 11. c. 8. Não são propriamente o padrão. A automação é complexa e pode se tornar um pesadelo na implementação. O controle de Qualidade na organização atua como um critério para comunicar os novos resultados na companhia. a manutenção e os esforços de melhoria para a qualidade dos vários grupos em uma organização. O desenvolvimento da eletrônica avançada e os equipamentos de testes mecânicos têm introduzido grandes melhorias nessas tarefas. se necessário. 5. Conclusão . incluindo o serviço de campo. iniciando com a especificação do cliente. reduzindo perdas e custos operacionais. Estabelecer padrões de qualidade. Todo membro da organização possui uma responsabilidade relacionada com a qualidade. Custo da qualidade. As estatísticas são utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre que e onde sejam úteis. 12. Integração. elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produção. a palavra controle representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro passos: a. a engenharia. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. O elaborador de um produto ou serviço deve ser capaz de controlar a qualidade deste. 17. Qualidade produz qualidade. 14. 10. 18. Os custos operacionais da qualidade são divididos em quatro classificações distintas: custos de prevenção. Atuar quando os padrões são excedidos. outros fornecedores devem encontrar ou ultrapassar esse novo padrão. Na frase “Controle da Qualidade”. Utilize ferramentas estatísticas. resultantes freqüentemente dos programas de Qualidade Total. 13. a produção e o serviço em níveis mais econômicos que permitam a completa satisfação do cliente. Quando um fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade. custos de avaliação. para que o cliente se mantenha satisfeito com o produto. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automação é a resposta. Delegue autoridade. d. tornando-o uma crença no escopo de toda a organização. A automação não é uma panacéia. 7. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contínuo para todas as atividades – chave. 9. 3 – Negligenciar a concorrência. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade. Planejar para as melhorias nos padrões. Controlando o processo. Os Quatro Pecados Mortais da Qualidade segundo Feigenbaum: 1 – Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista. 4 – Confinamento da qualidade somente na fábrica. 19. Organize-se para o Controle da Qualidade. Comprometimento contínuo. É necessário demonstrar que a qualidade é tarefa de todos. O Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produção. Benefícios. 2. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. b. O TQM pode ser definido como: um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento. Os benefícios. Qualidade versus qualidade. fornecendo novas técnicas. O Controle de Qualidade requer a integração de atividades que freqüentemente não estão coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsável pelos esforços da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do empreendimento. bem como para habilitar o marketing. custos das falhas internas e custos das falhas externas. Avaliar a conformidade a esses padrões. “O grande Q” refere-se à qualidade luxuriosa enquanto o “pequeno q” à alta qualidade. Definição de Controle de Qualidade Total. 2 – Racionalização de desejo. As grandes companhias e as estruturas operacionais de grandes empreendimentos concordaram. 3.1. fabricação. Nenhum departamento ou pessoa está isento de fornecer serviços e produtos de qualidade aos seus clientes. transporte e instalação do produto. Controle de Qualidade na fonte. mas as estatísticas são somente uma parte do padrão de Controle de Qualidade Total. e em geral assemelha-se a um consultor interno em vez de assemelhar-se à força policial dos inspetores de qualidade. A qualidade aumenta o lucro. 15. passando pelo projeto. máquinas e informações da companhia ou do empreendimento nos melhores e mais práticos meios para garantir a satisfação do cliente e os custos econômicos da qualidade.

fundamental o conhecimento e a compreensão dos seguintes conceitos e aspectos básicos: . como resolvê-los. Segundo Imai (1991) a filosofia do Kaizen afirma que nosso modo de vida. ou seja. além dos dados.Da mesma forma que o conhecimento e a compreensão dos princípios de Deming. Cliente externo é todo aquele que. conhecer o processo (como ele funciona. a discussão da carga horária. com os cliente internos. por sua vez. por que fazem e o que é motivação. por que ele existe e para que ele foi criado) e o produto ou serviço e. tais como: a participação dos empregados nas decisões de investimento das empresas. . também.Entender e administrar os sistemas – dentro da filosofia da gerência da qualidade total é fundamental que se tenha um pleno conhecimento de todos os processos da empresa. que pretendem permanecer neste mercado. fundamentalmente. Outra característica do processo de melhoria é o foco naquilo que é realmente importante. Eles podem significar a diferença entre um verdadeiro sistema de qualidade total e uma simples campanha de aumento de vendas e de motivação e sensibilização dos empregados para a qualidade. também. . A motivação e o comprometimento das pessoas com a qualidade é imprescindível para o seu sucesso. "a maioria das empresas se dirige às pessoas com paternalismo. também. para se reorganizarem. dentro do conceito de qualidade total. ações orientadas ao homem.Entender as pessoas . Para entender os sistemas necessitamos de dados e. paga pelo produto ou serviço prestado. É importante. Existe uma grande diferença entre modificar e melhorar. a se manterem atualizadas tecnologicamente. A qualidade total é feita pelas pessoas. A maioria delas conhecem. Neste sentido surge a importância da estatística. De nada adianta analisarmos uma grande quantidade de variáveis e processos de forma superficial. Segundo Laudon (1994). Para melhorar é preciso. É necessário que o foco dos estudos e dos esforços sejam concentrados naquilo que realmente é importante e que representa ganhos significativos para a empresa e para os seus clientes. Clientes internos são todas as pessoas vinculadas à empresa e. É preciso. portanto. quando falamos em atender aos anseios e necessidades dos clientes. Kaizen. Da mesma forma que não bastam os dados.Saber melhorar – é preciso ter em mente a melhoria contínua. Embora as mudanças tecnológicas continuem sendo uma parte importante do processo de racionalização.Para administrar. os aspectos de segurança e as condições de saúde física e mental do trabalhador. . A pressão que as empresas brasileiras sofrem em direção a qualidade e a inovação tecnológica tem origem em vários fatores. em primeiro lugar. por causa das pessoas. pela qualidade total e pela melhoria da qualidade de vida. para transformá-los em informações. é. A crença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamente entranhada na mentalidade japonesa. presentes na gestão pela qualidade total. da sua transformação em informações. também. num sentido amplo dos efeitos sociais e ecológicos que o produto ou o serviço possa causar. portanto. na sociedade ou em casa.Cliente interno – da mesma forma que devemos nos preocupar com os clientes externos devemos nos preocupar. envolvidas com a fabricação do produto ou a prestação do serviço.a globalização do mercado e o aumento da competitividade e das exigências de qualidade. fundamentalmente. É preciso saber usá-los. levam a novas tendências para alcançar estruturas sociais na empresa. Algumas empresas que tentam implantar a gerência pela qualidade total não conhecem esses princípios. simplesmente. tratando-as como produtos por manipular. forçam as empresas. conceitos e aspectos. efetivamente." . seja no trabalho. e das ferramentas. de alguma forma. sejam sistemas integrados de gestão e não. é fundamental que se entenda as pessoas. mas quantas. . da qualidade intrínseca do produto ou serviço. na filosofia da qualidade total. É preciso aprender a pensar em termos estatísticos. são fundamentais para a implementação de um sistema de gerência pela qualidade total. ilhas de informações. é afetado pelo produto ou serviço colocado no mercado. implicam em questões controvertidas. a existência de sistemas de informação desempenham fator importante nos programas de qualidade das empresas. para as pessoas e. Segundo Scholtes (1998). Até lá podemos dizer que vamos continuar lutando. que estes sistemas. os praticam? A questão da qualidade total só será completada quando estes princípios e conceitos forem totalmente dominados e aplicados. não basta a existência de um sistema de informação e da informação. a maioria das empresas se utilizam das filosofias de TQM e de outras similares. estamos assumindo uma postura num sentido mais amplo do que aquele normalmente considerado. as condições e o ambiente de trabalho. Necessariamente. para avaliar o resultado da melhoria. Sem um perfeito conhecimento e domínio dos processos não temos condições de administrá-los e. de entendermos quais são os problemas existentes e. possuir parâmetros de controle. entender o que as pessoas fazem. também. desesperadamente. das ferramentas da qualidade e dos métodos de resolução de problemas. envolvimento e trabalho em equipe. De outra forma.Cliente externo – o conceito de cliente externo. conseqüentemente. entre eles: . merece ser constantemente melhorado. a necessidade de implementar um ambiente de cooperação e a qualificação da mão-de-obra no trabalho. vai muito além daquela pessoa que. Para isto necessitamos de sistemas de informação. Portanto. benevolente ou malevolente. na realidade.

muito semelhantes entre si. explica essa diversidade de filosofia e métodos entre as empresas. primeiro nos setores preparados e depois nos demais. Segundo Fleury (1995). se dá a longo prazo e a paciência não é uma característica do povo ocidental. dos seus fornecedores. é uma falácia. Com isto. fazem com que as empresas aumentem os seus cuidados e preocupações em termos de qualidade e. estendendo. do tipo de empresa e do processo produtivo. Portanto. podemos afirmar também. "o TQC não foi formalmente introduzido na TMK.. (Toyota Motors Kyushu) porque esta é essencialmente uma planta de montagem. a TMK está se apoiando em CQs: Círculos de Qualidade. padrões mínimos de qualidade. em visita a empresas japonesas de vários tamanhos e de diferentes setores do mercado." Nesta afirmação de Deming fica clara a preocupação do empresário americano e. Segundo Deming (1990). porque as empresas japonesas têm grande preocupação com a questão do segredo industrial e tecnológico. portanto. aumentam a produtividade.as empresas estatais. que elas exijam. a idéia de que todas as empresas no Japão utilizam o TQC . uma vez que pode haver diferentes ritmos de sensibilização para os conceitos da qualidade. empresas ocidentais fizeram várias tentativas para implementar conceitos específicos do estilo japonês de gerenciamento. dos resultados obtidos nos primeiros. normalmente. A marcante cultura do Kaizen. . tem rígidas exigências de padrões de qualidade em relação aos seus fornecedores. ampliação do mercado de trabalho. Utilizando a estrutura de equipes que foram planejadas para operar a planta." Outro fator a ser ressaltado é que nem sempre as empresas japonesas conseguem implementar o sistema de TQC em toda a planta. e além disto. ou outras filosofias. Ele requer um trabalho de preparação e depende. Os japoneses. de alguma forma. também. ela deve conhecer e acreditar no verdadeiro conceito da qualidade total. sem se importarem com números. nos diferentes setores da empresa. em diferentes países. Por isto se diz que para a implantação da qualidade total ter sucesso é necessário que ela se dê num processo top down. exigências a níveis internacionais. sofreram oposição por parte dos empregados e dos sindicatos. Em outras palavras. Desta forma. Ela tem que iniciar com a intenção e prática da alta direção da empresa e depois ser praticada e operacionalizada pelos demais níveis na organização. significa que ela deve saber o que fazer e como fazer. também. como por exemplo. é decorrente da grande competitividade e é facilitada pela adoção do sistema do emprego vitalício. e conquistam mercados. O que observamos. em poucas palavras. em termos de tecnologia dos seus processos de produção. círculos de qualidade ou melhoria contínua. trazer para o ocidente a filosofia da qualidade total vista como um processo global onde empregados. em função. em função do mercado cativo. Desta forma. mas com nomes e características próprias. Isto ocorre. com o processo. portanto. embora tenham o seu padrão de qualidade e produtividade muito discutidos. para os mesmos. unicamente com o desempenho financeiro da sua empresa. é que cada uma delas. também. o que contribui para o desenvolvimento tecnológico desses fornecedoras. desenvolve o seu próprio sistema. o treinamento dos CQs está sendo feito on-the-job. somente quando os padrões e comportamentos em relação à Qualidade alcançarem o nível das outras plantas. Segundo Kirsch (1996). uma incompreensão descomunal. . a implementação se dá de forma parcial. ou mais recentemente denominado de TQM . as Inspeções de Qualidade serão eliminadas. Assim. do brasileiro.o mercado interno onde as leis de defesa do consumidor. Estas tentativas nem sempre resultaram no aumento da eficiência esperada. Fica difícil. os trabalhadores estão aprendendo sobre questões de qualidade enquanto trabalham e também durante as sessões específicas de CQ. na TMK. com a melhoria da qualidade de vida no trabalho. empresa e sociedade tenham ganhos. Como perguntou alguém: ‘Até onde podemos reduzir a qualidade sem perdermos clientes?’ Esta pergunta comporta. É importante ressaltar que quando se fala que a direção tem que praticar qualidade.Total Quality Control. principalmente. portanto. uma vez que não existe fluxo de empregados de uma empresa para a outra. "a indústria ocidental se satisfaz em melhorar a qualidade até o ponto em que cifras perceptíveis comecem a lançar dúvidas sobre o benefício econômico de melhoras ulteriores. diminuem custos.Total Quality Management. a aplicação dos conceitos e técnicas-chaves do TQC como Desagregação de Políticas ou Administração Interfuncional (cross-functional) é naturalmente limitada. A reversão para as empresas decorrente dos ganhos sociais. trabalho em grupo. faz com que elas se mantenham tecnologicamente atualizadas e. Demonstra a falta de entendimento típica da administração nos Estados Unidos. o 5S. embora nem sempre seguidas e exigidas. ou seja.a presença de empresas multinacionais e a política global destas empresas em manter um padrão de qualidade e produtividade entre todas as suas filiais. principalmente no caso dos grandes grupos. Dificuldades na Implantação da Gerência pela Qualidade Total Mesmo nas empresas japonesas a introdução do TQC não é de simples implementação. ao contrário. conseqüentemente. principalmente. . Queremos resultados imediatos. vão em frente no aprimoramento do processo. Mesmo que nas outras plantas da Toyota os operários já sejam considerados suficientemente maduros para assumir o autocontrole. Esta postura.

ingressando num sistema altamente Taylorista de controle de produção. concentram-se. enquanto no Japão se trabalha numa visão mais a longo prazo. visando o lucro. única e exclusivamente. se lançam no mercado a procura de um novo emprego. desta forma. ainda. não adianta cada um dar o melhor de si. como por um passe de mágica. que para se implantar a qualidade total. Nós não estamos inteiramente conscientes de uma crise iminente. por sua vez. numa empresa. ou seja. Podemos listar alguns fatores que levam ao insucesso as tentativas de implementação de um sistema de gerência pela qualidade total. Infelizmente. Nós estamos simplesmente fazendo de conta que temos uma administração voltada para qualidade. Daí em diante se sente enganado e começa a trabalhar para a reversão da situação. A compra de novos equipamentos e a automatização requer aporte de capital e treinamento." A crença de que a automatização. poderão estar gerando desperdícios. mas sim de reeducação. maiores. sem uma orientação baseada num objetivo único. E o processo de mudança cultural é lento e.) Valorização de ações não produz pão. pois ela envolve mudanças de valores e crenças. Qualquer um é capaz de pagar dividendos adiando manutenção. contratar uma consultoria. A análise e a percepção do desenho produtivo no Japão pode ter sido distorcido pelo etnocentrismo dos observadores ocidentais. criar círculos de qualidade ou espalhar faixas com slogans sugestivos. Mas (. não é tão simples assim. Muitas empresas acreditam que qualidade total se resume na aprendizagem de técnicas de resolução de problemas e. quando implantada na sua essência. conscientização e trabalho. A tendência a resultados imediatos. quando uma empresa fecha as portas. No Japão. no entanto. o empresário se sente responsável pela desgraça de todos os seus empregados. Segundo Deming (1990). ou esperam.) a gerência está aderindo ao conceito de quantidade em detrimento de qualidade. mas certamente não os melhores possíveis. Estas representam uma contribuição efetiva a um bem-estar melhor para todos. "a Samsung. Isto." Fazendo um paralelo entre a cultura empresarial brasileira e japonesa podemos dizer que no Brasil se trabalha numa visão mais a curto prazo. para que se atinja a qualidade total. . após muito estudo. A implantação da qualidade total não é um simples processo de treinamento. a compra de novos equipamentos e a resolução de problemas transformarão a empresa. o empresário lança mão das suas reservas pessoais e inicia outro negócio. Segundo Kirsch (1996). para que os resultados apareçam. existem várias causas possíveis para o insucesso na transferência dos conceitos de gerência. A qualidade e a produtividade melhoram com a qualidade do produto e a qualidade de vida no trabalho. "qualidade é mudança cultural. Em pouco tempo. onde a sobrevivência depende de sua habilidade em emergir como uma companhia de nível mundial. Desta forma não é de se estranhar que o empresário japonês seja impelido a cometer suicídio. ou seja. por sinal. A implantação da qualidade total. consistentes. visando a sobrevivência da empresa. As empresas precisam se conscientizar que os resultados mais positivos da implantação da qualidade total. o empregado se dá conta que ele próprio criou os seus grilhões. Se você não dispuser deste tempo. aqui e em qualquer parte. Segundo Campos (1992). promovendo cortes em pesquisa. É preciso tempo para conduzir as mudanças (5 a 10 anos). promover um seminário. não inicie esta longa caminhada. ou seja. virão. portanto. Estes vícios. doloroso. em função dos novos equipamentos e dos valores envolvidos. normas e ética.. mas os resultados. "Não há nada que substitua o trabalho em equipe e bons líderes de equipe para atingir uma consistência nos esforços. ao contrário da melhora da qualidade e da produtividade. Eu tenho frisado este ponto repetidamente para nossa equipe e tenho pedido que adotem uma nova filosofia de administração.. É um processo de mudança de mentalidade." Por isto se diz que o processo de implementação da filosofia da qualidade total requer uma mudança cultural. mantiveram-se todos os antigos vícios do processo. "os lucros de curto prazo não são um indicador confiável do desempenho da administração. irá ocasionar melhores resultados para a empresa. ou adquirindo uma outra empresa. Lee.. apud Fleury (1995). uma vez que a troca de emprego é dificultada pelo sistema de emprego vitalício. se dão a longo prazo. Muitas empresas imaginam. basta ler um livro.. que depende de uma mudança das crenças e valores das gerências de nível superior e intermediárias antes do processo de conscientização e treinamento dos níveis de supervisão e execução. começa com educação e termina com educação. somente. o Sr. (.Segundo Deming (1990). As dificuldades encontradas para a compreensão e implementação da filosofia da Qualidade Total não são uma particularidade das empresas brasileiras. porém. está numa conjuntura crítica. como demonstra um documento interno da Samsung de 1994 que relata uma afirmação do seu presidente. com certeza. focalizando isoladamente tópicos específicos e negligenciando as inter-relações e a complexidade das características da estrutura organizacional. Ou o problema pode ter sido devido a limitada transferibilidade de conceitos gerenciais específicos da cultura baseados em aspectos sociais típicos da cultura. na maioria das vezes. Os empregados. uma vez que não houve mudanças básicas no sistema e. O processo de implantação da qualidade pode envolver todos estes passos. envolve um processo de mudança cultural. juntamente com conhecimento". No Brasil quando uma empresa fecha as portas. Tudo isto decorrente de uma mudança de postura de todo o quadro funcional da organização. no desenvolvimento de meios de controle.

descobrem que usamos a mesma tecnologia. Segundo Deming (1990). através dos operários. por falta de conhecimento ou comodidade. eles são muito importantes para levantar. sem compreender o papel de um administrador em um Círculo CQ. verifica-se um aumento na preocupação das empresas com o treinamento dos seus empregados. A maioria dos administradores japoneses sabe que o seu estabelecimento não é o primeiro e sim o último passo para a construção de uma cultura empresarial que apoie o engajamento total da empresa com relação à qualidade do produto e alta produtividade. Ora. de expressar as suas sugestões para a melhoria dos processos. ou seja. ano após ano e. tentam copiá-los para. há muito tempo. "copiar é um perigo. "muito poucos dos 50 maiores fabricantes japoneses têm usado extensivamente os círculos de controle de qualidade. ou seja. as ferramentas da qualidade. que a maior parte das possibilidades de melhora depende de ações sobre o sistema e que as contribuições do operariado são severamente limitadas. Neste sentido Fleury (1995). via de regra. com a idéia de que se repetirem os passos que levaram essa empresa ao sucesso. a administração norte-americana recorreu a cursos relâmpagos para ensinar métodos estatísticos.. Claro que não encontram nada que seja diferente do que encontrariam nos resíduos de suas próprias fábricas. "despertando para a necessidade de qualidade e sem nenhuma idéia do que significa qualidade ou como alcançá-la. em suas habilidades. descobrirem que têm uma ‘bomba’ nas mãos." Mesmo a implementação das técnicas da qualidade.) O fato é que os japoneses primeiro aprendem a teoria do que desejam fazer. Os CCQ representam um contribuição vital para a indústria japonesa. dos produtos e dos serviços.." Por mais parecidas que possam ser duas empresas." A cópia de experiências passadas. aprendizagem e comprometimento. apud Deming (1990). O uso inadequado das ferramentas da qualidade. com diferentes valores. crenças e habilidades. necessariamente com a direção iniciando e conduzindo o processo por toda a empresa. o que está errado e o que pode ser melhorado. Joseph M." Segundo Yoshi Tsurumi. da mão-de-obra da produção. de uma ação gerencial. É necessário compreender a teoria do que se deseja fazer. "ultimamente temos tido um grande número de visitantes dos Estados Unidos e da Europa que desejam observar nossa última tecnologia para a fabricação de discos fonográficos. mas a transformação efetiva dos processos depende." O pensamento de que a qualidade depende. a maioria das empresas. cada uma delas tem a sua própria identidade. Muitas empresas. em 1993. A pouca formação faz com que os empregados tenham sérias dificuldades de interpretação e utilização das ferramentas da qualidade e. para implantar o programa em toda a empresa num prazo de. Alguns visitantes insistem em que estamos usando soluções secretas e querem inspecionar os resíduos da fábrica. sem a devida preocupação do quando. nem sempre selecionados pela sua competência ou pelo seu conhecimento ou convicção a respeito do assunto qualidade. depois fazem a melhoria. Eles sabem que nossos discos têm um som melhor mas. O benchmark para GMB é a fábrica Saturn. ou seja. no seu mais puro conceito de controle estatístico de processos. em função das deficiências da formação da mão-de-obra presente no chão-de-fábrica. também. no entanto. um executivo da CBS/Sony. Juran quem ressaltou. ligada à GMC. Na maioria da vezes.. . quando da implantação da qualidade total. por que e para que usá-la. Resultados garantidos a um custo previamente conhecido. (.. Eles parecem intrigados quando lhes digo que a diferença na qualidade do som vem de nosso pessoal e não de nossas máquinas. como já vimos anteriormente. A meta é 75 horas em 1995. dois anos.Segundo Lu (1993). se o operário executar as suas tarefas como lhe foram prescritas. ainda o fazem sem o devido conhecimento da teoria que está por detrás das mesmas. normalmente de assessores. o nível de 50 horas de treinamento por empregado por ano. por exemplo. conseguirão os mesmos resultados. mas sim através de um processo de conscientização. depois de um certo tempo. Mesmo que o grupo. tudo estará resolvido. "os operários são prejudicados pelo sistema e o sistema pertence à administração! Foi o Dr. apresenta algumas dificuldades de implantação nas empresas brasileiras. a implementação da qualidade total não se dá por "decreto". que dedica 92 horas por ano ao treinamento. Este é o sonho de todo o administrador. Os departamentos de controle de qualidade representam graficamente os pontos e arquivam as cartas. Para piorar a situação. quando entram em nossa fábrica. exclusivamente. Este é um pensamento simplista que exime a administração da sua real responsabilidade. melhor. As empresas acreditam que treinando a mão-de-obra. responsável pela instalação da qualidade total." A questão da eficácia dos círculos de qualidade está dentro deste contexto. apresenta as seguintes informações: "tanto a FIAT quanto a GMB atingiram.) alguns departamentos de controle de qualidade aparentemente trabalham com a premissa de que quanto mais cartas de controle. Segundo Deming (1990). Segundo Deming (1990). todos os seus problemas estarão resolvidos. Em decorrência da deficiência de formação da mão-de-obra e do aumento da complexidade dos processos. partem para a busca frenética de uma empresa similar a sua. A criação de um grupo para a instalação de qualidade total. as empresas formam um grupo. seja formado por especialistas em qualidade ou. (. Os administradores norteamericanos. além de implantarem somente a parte de controle. As empresas se preocupam muito com treinamentos de como usar uma determinada ferramenta. a mesma prensa e as mesmas matérias-primas.

abrange todas as fases do processo produtivo de uma organização. a qualidade total é um processo que exige a participação e o comprometimento de todos. consultores na área. .… idêntica a 9001. Segue os 20 requisitos da ISO . não só as necessidades do cliente mas.Inspeção e ensaios .Trata da relação comercial entre a empresa e seus clientes .Trata dos cuidados necessários com os produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final . que significa igualdade. O nome genérico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematização de atividade para garantia da qualidade. A ISO 9000 e a ISO 9004 são guias e a ISO 9001.Trata do papel da alta administração na implantação do Sistema da Qualidade .Trata da forma de controlar os documentos do sistema de qualidade . não sendo aplicável o requisito 4. uma vez iniciado. 9003 e representam 3 níveis distintos de Sistema de Qualidade para uso em situações contratuais. Num plano mais amplo.Especifica um modelo de Sistema de Qualidade. o sucesso na implementação é muito difícil. Modelo completo com aplicação de 20 requisitos.ISO 9000 . as empresas devem se preocupar se as especificações do produto atendem. as normas que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas Empresas.Trata do desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes . mas sim das especificações de projeto estarem de acordo com as necessidades do cliente. não é uma questão de atender as especificações de projeto. Electrotechical Comission. do diretor executivo aos operários da linha de montagem. pois. ou seja.Controle de Processo e 4. portanto. É aplicável a empresas que.ISO 9002 . exceto pela inexistência do requisito "Controle de Projeto". no que diz respeito aos seus aspectos éticos.).Trata da qualificação dos fornecedores de materiais e prestadores de serviços e do processo de compra . desde a venda do produto ou Serviço passando pelo projeto.Trata da história da fabricação do produto ou prestação de serviço .serviços Associados.19 .Análise critica do contrato . Ela também define 5 termos chaves da qualidade também definidos na ISO 8402. ou seja. pelo fato de se preocupar apenas com a inspeção do produto foi pouco adotada.Trata do controle de qualidade que É realizado no produto ou serviço . É um processo top down que começa com educação e termina com educação. exceto no setor eletro-eletrônico onde a responsabilidade fica a cargo da International. Sua principal atividade É a de elaborar padrões para especificações e métodos do trabalho nas mais diversas áreas da sociedade (existem norma por exemplo. Aplica 19 requisitos dos 20 previstos. … considerada a mais completa.6 . ou tem um produto cujo projeto É muito simples ou não dispõe desta função (Ex.Produto fornecido pelo cliente .Controle de Projeto.mesmo. usinas nucleares etc. 4. mas. café. Detalhadamente temos: . O pensamento de que qualidade é o atendimento às especificações do produto. Sob o ponto de vista do cliente um produto que não atende as suas necessidades não é um produto de boa qualidade.4 Controle de Projeto.ISO 9001 .9 . Leitura Complementar sobre Qualidade Total Origem da ISO …uma entidade fundada em 1947. também.…a mais simples de todas.Controle de processo . morais e ecológicos.Responsabilidade da administração .4 . Aplica 16 requisitos dos 20 previstos.aquisição.Aquisição .Trata do processo de produção dos produtos comercializados pela empresa . ele deve ser continuamente divulgado e renovado. uma vez que. para classificação de hotéis.…um guia para Seleção e uso das outras normas da série.Controle de documentos e dados . que congrega organismos de normalização nacionais. 4. . É um processo que não pode ser descontinuado.: um hospital ou uma fábrica de parafusos. as necessidades da sociedade como um todo.ISO 9003 .Controle do projeto . ISO É o nome usual com o qual é conhecida a International Organization for Standardization (organização Internacional de padronização). A sigla ISO É uma referência à palavra grega ISO.Sistema da Qualidade . 9002. já que este É um produto padronizado por normas). que exijam a demonstração de que a Empresa fornecedora É administrada com qualidade.Rastreabilidade . não sendo aplicáveis os requisitos 4.Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade . Fabricação até posterior atendimento pós-venda. A ISO ficou popularizada pela série 9000. voltamos a afirmar. . sediada em Genebra na Suíça.

Trata das providências que devem ser tomadas com os produtos fora de especificação . empresas vitoriosas e bem-sucedidas. Estas são.Auditorias internas da qualidade .Serviços associados . percebeu-se que o Balanced Scorecard não era apenas um sistema para medir o desempenho. Rockwater e AT&T Canadá. Desde o seu surgimento. conforme relatado por Kaplan e Norton (1997.Situação da inspeção e ensaios . muitas delas recém saídas de crises.9): “O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais.Trata dos cuidados dos registros da qualidade para facilitar a sua recuperação .36) consideram que o Balanced Scorecard passa a deter papel central nas organizações orientadas para a estratégia.13).Trata da identificação da situação da inspeção do produto ou serviço em todas as etapas da sua produção . onde não bastavam apenas os medidores contábeis e financeiros. o rompimento com a estrutura dos silos funcionais. A comunicação do Balanced Scorecard precisa aumentar a compreensão que cada individuo tem da estratégia e a motivação para agir no intuito de alcançar os objetivos estratégicos. Kaplan e Norton (2000. a partir do uso da metodologia. segundo eles.Controle de produto não conforme . 4 – Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 2 – Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. p.Trata do levantamento de necessidades de treinamento e da programação dos respectivos treinamentos .Trata dos serviços associados oferecidos pela empresa e seus clientes . eram necessários outros indicadores que pudessem medir a melhoria de seus processos internos. tais como a Móbil. bem como a estratégia adequada para alcançá-las”. graças a implementação do BSC. mas transformou-se também em um sistema de gestão estratégica. CIGNA. embalagem.Trata dos cuidados com o produto acabado Até a expedição para o cliente . No primeiro momento seu foco foi a mensuração do desempenho empresarial. ou orientações.Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa * Metodologia de Avaliação de Desempenho de Processos Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) é hoje uma das principais.22) a comunicação da estratégia a todos os funcionários é uma das principais utilizações do Balanced Scorecard (BSC). comuns a essas empresas focalizadas na estratégia: 1 – Traduzir a estratégia em temos operacionais – a elaboração de mapas estratégicos. Em suas pesquisas.Trata das ações necessárias para as não conformidades identificadas para evitar a sua repetição . Acrescentam que: A comunicação da visão e da estratégia da empresa aos funcionários deve ser vista como uma campanha interna de marketing. Eles finalizam dizendo: “Na conclusão do processo de comunicação e associação dos objetivos. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo”. estes autores identificaram a atuação de cinco princípios. estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. .9): 1 – Esclarecer e traduzir a estratégia. 3 – Planejar. No segundo momento.Trata da programação das auditorias internas da qualidade . A gestão estratégica passou a usar a metodologia do scorecard para alinhar a estratégia de longo prazo com as ações de curto prazo utilizando quatro novos processos gerenciais descritos por Kaplan e Norton (1997. todos na empresa devem ter adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo da unidade de negócios.Controle dos registros da qualidade . p.. a valorização dos clientes e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento que também faziam parte do patrimônio da empresa mais que antes não eram medidos por serem ativos intangíveis.Manuseio. se não a mais importante metodologia utilizada para o acompanhamento e divulgação das estratégias dentro das grandes corporações e segundo Kaplan e Norton (1997.Trata do controle necessário para calibração dos instrumentos . armazenamento.Técnica estatística . Segundo Kaplan e Norton (1997. preservação e expedição . 2 – Alinhar a organização à estratégia – a busca de sinergias entre as várias unidades da empresa. p. medição e ensaios .Controle de equipamento de inspeção. os objetivos e medidas estratégicos devem ser transmitidos à empresa inteira por todos os meios possíveis de comunicação e devem mostrar a todos o funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. p. No terceiro momento.Ação corretiva e preventiva . o BSC passou por três momentos da sua evolução.Treinamento . As metas dessa campanha são idênticas às das campanhas tradicionais: gerar conscientização e influenciar o comportamento. p.

a dimensão de imagem e reputação correspondem ao reflexo dos fatores intangíveis que atraem um cliente para a empresa. servem para indicar se a implementação da estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos seus resultados. Captação de Clientes Mede. basicamente. grupos de clientes e regiões”. Na fase de crescimento as empresas encontram-se na sua fase inicial do ciclo de vida e podem operar com fluxo de caixa negativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Lucratividade dos Clientes Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.26). Kaplan e Norton (1997. p. Perspectiva Financeira Segundo Kaplan e Norton (1997. 4 – Converter a estratégia em processo contínuo – o desenvolvimento dos sistemas de informação e análise. p. em termos absolutos ou relativos. do cliente. p. Perspectivas dos Processos Internos Segundo Kaplan e Norton (1997. Captação de Clientes. p. Segundo os autores (Kaplan e Norton. é necessário que exista um conjunto comum de atributos que permita sua ordenação em todos os setores para a elaboração dos scorecards. As empresas apresentam basicamente três fases do ciclo de vida: crescimento.51) ainda afirmam que: “O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento são os percentuais de crescimento da receita e o aumento de vendas para determinados mercados. Retenção de Clientes Controle. Para as empresas que apresentam proposta de valor (atributos que as empresas oferecem aos clientes para gerar fidelidade e satisfação). a intensidade com que uma unidade de negócio atrai ou conquista novos clientes ou negócios. e do processo de aprendizado e adaptação da estratégia. os indicadores de desempenho financeiro. Segundo Kaplan e Norton (1997. 1997). os indicadores de desempenho dos processos internos devem identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas.. Segundo Kaplan e Norton (1997. fidelidade. sustentação e colheita. p. preço e qualidade do produto e/ou serviço. a maioria das empresas “(. a intensidade com que uma unidade de negócio retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.) estabelece objetivos financeiros relacionados a lucratividade” (Ibidem. mas são obrigadas a obter excelentes retornos sobre o capital investido na fase anterior.3 – Transformar a estratégia em tarefa de todos – a migração da estratégia de 10 (apenas a equipe executiva sênior) para a estratégia de 10 mil (todos na empresa). Satisfação de Clientes e Lucratividade dos Clientes. um grupo de medidas essenciais de resultados é comum a todos os tipos de empresas e inclui os seguintes indicadores: Participação de Mercado.78). A dimensão do relacionamento com os clientes correspondem à entrega do produto/serviço ao cliente no tempo de resposta considerado e no requisito de conforto do cliente em relação à compra.52). Esses atributos são divididos em três categorias: produtos/serviços. Finalmente. 1997. p. os quais representam as fontes que irão produzir os componentes de receitas dos objetivos financeiros da empresa. p. em termos absolutos ou relativos. 1997. 5 – Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva – a implementação da estratégia exige mudanças nos valores culturais da organização. permitem uma clara identificação e avaliação dos indicadores de tendência dos segmentos de clientes e mercados (Kaplan e Norton.68). Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor. e para cada uma dessas fases. As Perspectivas do BSC Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da visão estratégica da empresa focalizando o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira. a vinculação da remuneração ao desempenho. Retenção de Clientes. p.53) afirmam que: “Os objetivos financeiros globais das empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da necessidade do capital de giro”. Segundo os criadores do BSC (1997. p. retenção e lucratividade de clientes e mercados. Nesta fase.97). p. Esses indicadores derivam dos objetivos estratégicos e devem ser definidos através da cadeia completa de valor . Perspectiva do Cliente Os indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados à satisfação. os atributos dos produtos/serviços correspondem à funcionalidade. as empresas conseguem atrair investimentos e reinvestimentos.. valores gastos ou volume unitário vendido).67).52) as empresas que estão na fase de colheita terão atingido a maturidade do seu ciclo de vida. dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (KAPLAN e NORTON. relacionamento com os clientes e imagem e reputação. Além disso. onde passa a colher os frutos dos seus investimentos feitos nas duas fases anteriores. 72): Participação de Mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes. Eles (Ibidem. os objetivos financeiros são diferenciados. Na fase de sustentação.

O mapa estratégico para se útil deve: incluir medidas financeiras e não financeiras.dos processos internos. quando apropriado. dos serviços e da infra-estrutura. Os seus objetivos devem facilitar e possibilitar a colocação em prática de todos os objetivos presentes nas outras três perspectivas anteriores. empowerment e alinhamento. gerência do negócio. tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e serviços de qualidade superior à de seus clientes atuais. Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.142). pois ao ampliar o horizonte econômico-financeiro tradicional com vetores que traduzam a perspectivas de parte dos stakeholders como os acionistas. Segundo Kaplan e Norton (1997. Kaplan e Norton (1997. baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio. interconectar mensuradores de toda a organização.102): No processo de inovação ressalta a importância de primeiro identificar as características dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos ou serviços e. Cliente. Kaplan e Norton (1997). onde a eficiência operacional é o ponto chave de qualquer organização para melhorar sua performance.132). durante a experiência de elaboração de Balanced Scorecard em empresas de serviço e do setor industrial. p. depois. existem três medidas essenciais para essa categoria: a satisfação dos funcionários. Um modelo genérico de cadeia de valor inclui três processos principais: Inovação.Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School.) Os processos operacionais continuam sendo importantes. visando a criação de valor para os clientes e a produção de resultados financeiros. Perspectivas de Ensinamento e Aprendizagem Para Kaplan e Norton (1997. passos estes implementados através de indicadores . E o processo de serviços pós-venda permite que as empresas ofereçam. O inter-relacionamento entre as perspectivas facilita a identificação de questões críticas e contribui para o desenvolvimento de um raciocínio dinâmico e sistêmico. mas também pode ser usado como um sistema de gestão estratégica e apesar de ser uma metodologia nova está sendo usada por grandes corporações e vem despertando também o interesse de pequenas empresas que buscam processos eficazes para implementarem suas estratégicas e aumentar sua competitividade na atual situação do mercado.134). motivados e investidos de empowerment. ser partilhado pelo maior número de pessoas. Capacidades dos sistemas de informação e Motivação. Para os autores Para os autores (1997. p. Afirmam também que “Nesse conjunto.131). p. dizem que este conjunto de indicadores deve fornecer respostas a quatro questões básicas: Financeiro.141) afirmam que a categoria capacidade dos sistemas de informação envolve o fornecimento de todas as informações sobre clientes. Segundo os autores do BSC.. e as empresas devem identificar as características de custos. as empresas devem medir as suas participações a partir das sugestões implementadas transmitindo o fato de que suas sugestões são levadas a sério. o BSC não é apenas um sistema de medidas de desempenho de uma empresa. gerência de serviços e gestão da qualidade. permite uma visão sintética e simplificada do funcionamento do sistema empresarial a partir da análise dos resultados produzidos e dos objetivos estratégicos traçados para orientar o desempenho futuro e objetiva enriquecer o sistema de informações sobre a aderência do desempenho à estratégia corporativa. p. qualidade. Segundo os autores (1997. os clientes e os empregados. A categoria capacidade dos funcionários esta diretamente relacionada ao fato de que os funcionários têm grande importância para a empresa dando idéias para a melhoria dos processos internos e satisfação dos clientes. revelou três categorias principais para essa perspectiva: Capacidade dos funcionários. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial. onde se destaca a visualização agregada dos indicadores. relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os métodos usados na gestão do negócio. retenção de funcionários e produtividade dos funcionários. o objetivo de satisfação dos funcionários geralmente é considerado o vetor das outras duas medidas: a retenção e a produtividade” (KAPLAN e NORTON. aspectos importantes de serviço após a entrega do produto ou a prestação do serviço ao cliente. p. Outra importante medida é a do alinhamento das metas individuais e organizacionais com os objetivos estratégicos da empresa. Com funcionários comprometidos. permitir à diretoria considerar todas as medidas juntas. p. ser administrado para prevenir a proliferação de indicadores. Robert Kaplan e David Norton. projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a esses segmentos específicos. os processos internos e as conseqüências financeiras para todos os funcionários. Operações e Serviços pós-venda. Kaplan e Norton (1997. A principal característica do mapa é sua amplitude. a quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. refletir o compromisso com o foco do cliente. em 1992. alinhar objetivos da UA (Unidade Administrativa) com a estratégia corporativa.. (. p. 1997. afirmam que essa categoria focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionários. empowerment e alinhamento. Para finalizar. focar atividade gerencial nos indicadores-chave.304). Na última categoria motivação.

.O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial. ou ainda para Campos (1998). O Administrador Público. através de um Sistema de informação de gestão). com o objetivo de se resguardar de responsabilidades. entre medidas financeiras e não-financeiras. O gerenciamento de contratos é um serviço administrativo que compreende a gestão geral dos contratos e que poderá ser exercido por um setor ou por um funcionário e que trata das questões gerais relativas aos contratos. questões ligadas ao reequilíbrio econômico-financeiro.aprendizado e crescimento. metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.A fiscalização da execução dos contratos. à documentação. porém. entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Portanto.O recebimento dos objetos contratados.clientes. conseqüentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997. a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. . BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho.O gerenciamento dos contratos. propiciando a especialização. . deverá adotar algumas providências: .de desempenho. o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara. . ou comissões especiais de licitação para casos que requeiram conhecimentos específicos. Desde que foi criado. Cenário Balanceado. nas entrelinhas de seus artigos. variáveis de controle. formando uma relação de causa e efeito.25). processos internos. onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo. prevê. no que diz respeito aos contratos. aprendizado e crescimento. . o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização. A gestão de contratos compreende: . o acompanhamento e a fiscalização da execução até o recebimento do objeto.financeira. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro. entre indicadores de tendências e ocorrências e. GESTÃO DE CONTRATOS A Lei de Licitações e Contratos. o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. p. ao mesmo tempo. público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. monitorando. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro. o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado..Criar comissão permanente de licitações. 4.processos internos. Lei nº 8666/93. É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações. desempenhos dos processos internos e pessoas. ainda. Sendo que todos se interligam entre si. Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: . através de cinco perspectivas: financeira. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações. que o Administrador Público deve organizar e implantar em órgãos públicos um sistema de gestão de contratos. inovação e tecnologia. tais como: o controle dos prazos de vencimento ou de renovação dos contratos. clientes. aos pagamentos e outras de amplitude geral. compreendendo o gerenciamento. as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes.

deverá constar do próprio instrumento de contrato ou formalizada em termo próprio.. A sindicância é instrumento para investigar irregularidades sejam elas praticadas por servidores ou por funcionários de empresas contratadas. Acompanhamento e Fiscalização da Execução de Contratos Requisitado o objeto. O acompanhamento e a fiscalização da execução do contrato são obrigatórios para todos os contratos que não se esgotem em um único ato tal qual a compra de um bem já fabricado. efetuada licitação e celebrado o contrato.Providenciar no sentido de que os servidores responsáveis pela fiscalização de contratos ou pelo recebimento dos objetos contratados sejam treinados para o exercício das atividades pertinentes. A Administração . que pode ser informatizado. Não podem a eles atribuir tarefas particulares porque eles não são seus empregados. com estrutura física definida e de um sistema de controle. Acompanhar significa estar presente ou manter um sistema de acompanhamento da execução do contrato. O representante da Administração será especialmente designado. com o objetivo de se assegurar que o objeto que está sendo recebido corresponda exatamente aquilo que foi contratado. assim como a de suas superiores. receberá uma designação específica. A lei ainda permite a contratação de terceiros para assistir e subsidiar o fiscal do contrato referente à suas atribuições. .. contratante e contratado.Nomear um funcionário ou comissão para receber o objeto da cada contrato. A Lei de Licitações e contratos dispõe em seu art.Orientar os servidores e empregados públicos sobre como deverão se relacionar com as empresas contratadas que exercem serviços terceirizados. A implantação de um serviço específico de gestão de contratos. para lastrear providências tais como rescisão contratual ou reparação de danos. Fiscal de Contrato e Preposto do Contratado A Lei de Licitações impõe a obrigação de as duas partes. segue-se a fase de execução. instruções ou repreendê-los. . ele deverá ter vínculo com órgão público. O processo disciplinar visa punir servidor ou empregado público.Designar um fiscal para cada contrato. VII). Eventuais observações ou queixas devem ser levadas ao fiscal do contrato ao qual cabe adotar as providências que forem necessárias. eis que a lei dispõe que: “deverá ser. 67: “A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente designado. através de observações e ações junto ao preposto do contratado. como por exemplo. isto significa que para cada contrato deve ser designado um fiscal. preferencialmente ocupante de cargo efetivo. permite a profissionalização e forma especialistas na área. O contratado designa um preposto. (Art. isto é. comissionado ou empregado público. . A Lei de Licitações e Contratos inclui como motivo para a rescisão contratual: “o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução. resguardando a responsabilidade do administrador. para cada um.Designar comissão permanente de sindicância e de processo disciplinar. a aquisição de um eletrodoméstico.Providenciar junto à área de recursos humanos em treinamento para preparar os empregados da contratada para trabalhar dentro da repartição pública e dar-lhes conhecimento dos hábitos e posturas nos recintos oficiais. permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição”. A designação de um representante da Administração é obrigatória. tudo devidamente registrado e comunicado ao gestor do contrato nos casos de descumprimento do disposto no contrato. 78. A fiscalização deverá ser efetuada por um representante da Administração e para ser tal representante. a quem a administração irá se reportar sempre que necessário. mesmo que designado para fiscal vários contratos. o objetivo é reunir provas de responsabilidade da contratada. No caso de sindicância envolvendo procedimentos de contratados. com o objetivo de apurar fatos e responsabilidades de forma segura. . mas. designado pelo Ordenador de Despesa através de portaria ou termo próprio. .Implantar um serviço de gestão de contratos. A designação do fiscal de contrato. Não lhes compete dar ordens..”. terem um representante. sendo ainda aconselhável a designação de um suplente para atuar nos impedimentos do titular designado. efetuada pelo ordenador de despesa. O fiscal deverá ser um funcionário da Administração. Fiscalizar significa verificar se o contrato está sendo executado de acordo o que foi pactuado. . ser servidor estável. com conhecimento do contratado ou ainda previsto no próprio contrato. que deverá ser a pessoa de contato.

(Art. O fiscal deve estar ciente e atento para a forma com que são executados os serviços. Atribuições do Fiscal de COntrato Nomeado o fiscal e instruído sobre seus deveres e responsabilidades.O fiscal do contrato anotará em registro próprio todas as ocorrências relacionadas com a execução do contrato. pela contratada.Em se tratando de compras ou de locação de equipamentos: para fins de verificação da conformidade do material com a especificação. horários. nos demais. é facultado à Administração. 67. A mesma atitude deverá ser tomada quanto às queixas dos empregados da contratada. fichas ou em arquivos eletrônicos e dele deverão constar anotações relativas ao desenvolvimento dos trabalhos. a ele compete: . . 73. poderá ser o preposto. assinado pelas partes em até 15 (quinze) dias da comunicação escrita do contratado.Obter cópia do contrato. § 2º). tais como os de serviços de limpeza e higiene e de segurança ou vigilância. incidentes. em processo próprio. mediante recibo.designará um fiscal que será a referência nos contatos do contratado e será o responsável pela verificação da regularidade na fase de execução. O fiscal deverá fazer um acompanhamento rotineiro. 78 e inciso VIII). mediante recibo e mantenha preventivamente em seu poder cópia desses documentos. . consultorias ou ao gestor de contratos. o material empregado. . Pela Administração assina o fiscal do contrato e.Gêneros perecíveis e alimentação preparada. Ele será e elo de contato do fiscal com a empresa contratada.Poderá ser dispensado o recebimento provisório e efetuado recebimento definitivo.Quando ultrapassarem a competência do fiscal. II “a” e § 1º). A contratada deve nomear um preposto que será aceito ou não pela Administração. Isto significa que o contratado deverá comunicar por escrito à Administração a conclusão da obra ou a prestação do serviço. encaminhamento de providências e resultados. nos casos de: 1. . ao encerrar sua tarefa. o recebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e. É necessário que o fiscal. visitas.67. O fiscal omisso ocorre em infração disciplinar. determinando o que for necessário à regularização das faltas ou defeitos observados. as decisões e providências a ser tomadas deverão ser solicitadas aos superiores hierárquicos para adoção das medidas convenientes. executado o contrato. recolhendo as queixas dos funcionários do órgão. o seu objeto será recebido provisoriamente pelo fiscal do contrato da seguinte forma: . 73.Há contratos que exigem acompanhamento e fiscalização diária. § 1º). (art. rescindir o contrato pela ocorrência reiterada de faltas. “a”). os prazos.Serviços profissionais. Conforme dispõe a Lei de Licitações e Contratos (art. efetivamente. É recomendável que o fiscal transfira a guarda dos documentos originais. . tenha conhecimento de suas responsabilidades e de como deve. O ordenador de despesa deve resguardar-se com respeito à indicação do fiscal que precisa ter um perfil adequado ao ofício. O registro poderá ser feito em livro próprio. .A partir da análise do contrato e dos demais documentos. desempenhar a missão. do edital e da proposta da empresa vencedora da licitação. 2.O fiscal deve ainda. enfim com tudo o que se relaciona à atividade sob fiscalização. Recebimento do Objeto Contratado A Lei de Licitações e Contratos determina que. atestar a execução total ou parcial do serviço contratado. desde que essas faltas estejam anotadas pelo fiscal no registro próprio. recepção e portaria. para que. . caput). O fiscal do contrato precisa estar preparado para a tarefa porque envolve um nível de responsabilidade específica. anotando-as e levando-as para solução junto ao preposto da contratada. ao ser nomeado. (Art. Nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto. mediante recibo. I. (art.Em se tratando de obras e serviços: mediante termo circunstanciado. verificará da necessidade ou não de requisitar apoio especializado de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo com informações técnicas. 67. (art. no prazo citado seja lavrado e assinado o termo circunstanciado de recebimento provisório. para análise e arquivo. . O fiscal precisa conhecer detalhadamente o contrato e as cláusulas nele estabelecidas e buscar os necessários esclarecimentos junto a assessorias.

portanto. O primeiro ponto de cautela é indicar quem irá receber o objeto. nos demais casos. o objeto do contrato em que se verificarem vícios. . . devidamente justificados e previstos no edital. Considerações sobre Contratos Admiistrativos Formalização. enquanto que o responsável pelo recebimento do objeto verifica se o resultado do contrato corresponde ao estabelecido no contrato. alínea “a” da Lei 8666/93. às suas expensas. especialmente designado para acompanhar e fiscalizar a execução do contrato. O Administrador ao indicar quem irá receber o objeto do contrato deverá atentar para que a pessoa indicada tenha perfil adequado. Quem dá a tarefa tem que oferecer os meios para realizá-las. Mas isso não esgota a obrigação do gestor. representante da Administração. o recebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e. tanto para o gestor que não nomeia quem vai receber. salvo em casos excepcionais.Esteja ciente de suas responsabilidades. lavrado ou procedida dentro dos prazos fixados. § 4º). respectivamente.Seja organizado. deverá estar preparado. treinado. 67). no todo ou em parte. desde que comunicados à Administração nos 15 (quinze) dias anteriores à exaustão dos mesmos. É o fiscal do contrato. “b” e § 1º). seja qual for a denominação utilizada. 2º. II. estar preparado. nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto. A Lei também determinou que.. serviço ou fornecimento executado em desacordo com o contrato. .Nos casos em que o termo circunstanciado ou a verificação citada não serem.Tenha familiaridade com o objeto.(Art. Esta tarefa deve ser entregue a quem: . 23. Indiretamente ele fiscaliza o fiscal do contrato. que ter cautela porque o recebimento do objeto é uma linha de risco. efetivamente. 73. .”. 73). obra. Ele não pode indicar qualquer pessoa ou comissão. em que haja um acordo de vontade para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas. reconstruir ou substituir. tanto para quem é incumbido da tarefa e não a executa com segurança. O Fiscal fiscaliza a execução. o recebimento do objeto se dá depois da execução: a Lei diz: “executado o contrato. inc. (Art. §§ 1º e 3º e art. executado o contrato.A Administração rejeitará. considera-se contrato: “todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares.. sendo que tal prazo não poderá ser superior a 90 (noventa) dias.Em se tratando de compras ou locação de equipamentos: após a verificação da qualidade e quantidade do material e conseqüente aceitação. . A Atividade de Recebimento Definitivo do Objeto A Lei de Licitações criou a obrigação de nomear-se um servidor. mediante recibo. Enquanto o fiscal age durante o período de execução do contrato.” (Art.3. I “b”. Quem receber a tarefa deve. Há. Parágrafo [único). (art. desde que não se componham de aparelhos. reputar-se-ão como realizados. Em resumo. . A ele devem ser fornecidos recursos materiais e técnicos necessários ao desempenho do ofício. Arquivo e Publicação Para a Administração Pública.Obras e serviços de valor até o previsto no art.Seja detalhista. o seu objeto será recebido definitivamente por servidor ou comissão designada pela autoridade. no total ou em parte. sendo que. ou vistoria que comprove a adequação do objeto aos termos contratuais. 73. (Art.Tenha recebido treinamento para tal fim. 76). II. 69). . O sentido da lei é o de assegurar que aquilo que foi contratado é exatamente aquilo que está sendo recebido pelo contratante. defeitos ou incorreções resultantes da execução ou de materiais empregados. remover. 73. devendo indicar quem atenda o perfil para a tarefa e a este proporcionar o conhecimento dos critérios e das responsabilidades. equipamentos e instalações sujeitos à verificação de funcionamento e produtividade. corrigir. (Art. observando-se que o contratado é obrigado a reparar. da seguinte forma: . responsabilidade e conhecimento necessário para o desempenho da tarefa. A Lei de Licitações e Contratos determina que a Administração designe um servidor ou uma comissão para o recebimento definitivo do objeto do contrato. . ou escolhe mal.Em se tratando de obras e serviços: Mediante termo circunstanciado assinado pelas partes. (art. após o decurso do prazo de observação.

como condição indispensável para sua eficácia. . O instrumento de contrato é facultativo nas contratações fundamentadas em: . 60. se regido pela Lei de Licitações e Contratos (Art. I). 62). . 60). que se formalizam por instrumento lavrado em cartório de notas e reconhecimento de firma (Art. II). É nulo e sem nenhum efeito o contrato verbal com a Administração. financiamento.Nos demais casos em que a Administração puder substituí-los por outros instrumentos hábeis. (Art. (Art.Compres de qualquer valor de que resultem obrigações futuras. excluindo exatamente o art. enumerados no item 5.* Demais contratos cujo conteúdo seja regido predominantemente por norma de direito privado. O instrumento de contrato é obrigatório nas contratações fundamentadas em: . 60).Dispensas ou inexigibilidades de licitação cujos valores estejam compreendidos nos limites das modalidades de concorrência ou tomada de preços. que estabelece limites de prazo e veda o contrato com prazo indeterminado. Parágrafo único). . § 3º. (Art. exceto o de pequenas despesas de pronto pagamento feitas em regime de adiantamento (Art. . 58 a 61. . autorização de compra ou ordem de execução de serviço. independentemente de valor. caput). Prazos de Vigências dos Contratos É vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado. . . (Art. 57.648/98). § 3º. § 3º. . nota de empenho de despesa.Os contratos e seus aditamentos serão lavrados nas repartições interessadas. convênios ou ajustes e de editais de licitação devem ser previamente examinados e aprovados por assessoria jurídica da Administração (Art. o § 3º de art. (Art. A contratação somente será efetuada quando existirem à disposição os correspondentes recursos orçamentários. limitada a 60 (sessenta) meses.Projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual: Poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e desde que isto tenha sido previsto no ato convocatório. tais como carta-contrato. 62. ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentários. II e § 4º com as alterações da Lei 9. § 3º). IV). podendo ainda ser prorrogados em até 12 (doze) meses. Parágrafo único).Convites. não sujeitos aos prazos estabelecidos no art.Regra geral: A duração dos contratos administrativos. 62. 57. (Art. em caráter excepcional. 57 da Lei de Licitações e Contratos: * Contratos de seguro. As repartições manterão arquivo cronológico de seus autógrafos e registro sistemático do seu extrato (Art. 57. 57. (Art. I). 38. Parágrafo único). locação em que o Poder Público seja locatário. (Art. não fazendo nenhuma referência e. 57. ou seja. regidos pela Lei de Licitações e Contratos. salvo os relativos a direitos reais sobre imóveis.Aluguel de equipamentos e utilização de programas de informática: Pode a duração estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato. 5 (cinco) anos. As minutas dos contratos. Disciplinando sobre estes contratos.Casos especiais. acordos. I). portanto. É obrigatória a publicação resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial. . (Art.Tomadas de preços. . * Contratos em que a Administração faz parte como usuária de serviço público. 61.Compras para entrega imediata e integral de que não resultem obrigações futuras. 62. à disposição dos órgãos de fiscalização interna e externa. 57. . de seus aditamentos e da publicação dos respectivos extratos ou súmulas. 55 e nos arts.Concorrências. O gerente de contratos deve manter em arquivo cópia dos contratos.Prestação de serviços a serem executados de forma contínua: Poderão ter sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a Administração. devidamente justificado e mediante autorização da autoridade superior. 62 da Lei de Licitações e Contratos manda aplicar tão somente o disposto no art.

assegurada pela Lei nº 8. mesmo em se tratando de serviços públicos. Neste caso. se o locatário permanecer no imóvel por mais de trinta dias sem oposição do locador.Nesses casos.Tais contratos não estão adstritos aos prazos estabelecidos no art. também não cabem a limitação de prazo. serviços de natureza contínua destinados a atender necessidades públicas permanentes. chamadas de comodato. e de quarenta e oito meses. Existem. manda que sejam aplicadas as demais normas gerais. I). que exclui a incidência do art.Nas concessões de uso. de vez que o seu conteúdo é regido predominantemente por norma de direito privado. e o locatário esteja no mesmo ramo. se interessar. bem como das publicações previstas em lei. ser assinados por prazo indeterminado. A prorrogação deve ser motivada. como é o caso dos bancos oficiais ou de outras empresas públicas ou sociedades de economia mista. de locação ou de concessão de uso.Assim é que esses contratos são se subordinam aos prazos de duração fixados no art. proceder nova licitação.Merecem controle especial os contratos de locação. Prerrogativas da Administração em Relação aos Contratos Administrativos Em relação aos contratos. em se tratando de aluguel de equipamentos ou utilização de programas de informática. com previsão de prorrogação por iguais períodos até o limite de sessenta meses. O § 3º de art.245/91. não está a Administração desobrigada do processo de licitação. 62. no que couber.Quando a locação do imóvel for destinada ao comércio. que. pois a Lei nº 8245/91. . 57. estando pois a contratação sujeita ao processo de dispensa e às demais formalidades previstas na legislação. Não há prorrogação tácita. em tempo oportuno. no caso de serviços contínuos. para melhor adequação às finalidades de interesse público. não logrando êxito. incisos II e IV.É dispensável a licitação para a locação de imóvel destinado ao atendimento das finalidades precípuas da Administração. portanto. previamente autorizada pela autoridade competente e formalizada por um Termo Aditivo analisado e aprovado pelo serviço jurídico do órgão. presumese a disponibilidade de recursos orçamentários. respeitados os direitos do contratado. . a qual. . segundo avaliação prévia. por igual prazo. deve a Administração procurar assinar esses contratos pelo prazo de cinco anos. prazo sempre determinado. a Administração tem a prerrogativa de “Modificá-los. poderá propor a competente ação renovatória. desde que cumulativamente o contrato a renovar tenha sido celebrado por escrito e com prazo determinado e que o prazo mínimo do contrato a renovar ou a soma dos prazos ininterruptos dos contratos escritos seja de cinco anos. no tempo próprio. . De um modo geral. tem direito à renovação do contrato. X). Lei 8. De outra parte. . antes do seu vencimento. nesta hipótese.” (Art. mas devem. que proíbe a contratação por prazo indeterminado. caso assinado por prazo determinado. Podem. até mesmo. no entanto. 57. ter prazos superiores a cinco anos ou. o contrato de locação por prazo indeterminado poderá ser denunciado por escrito pelo locador. mas sem prazo determinado. Um falta de controle. os contratos são firmados com prazo de um ano. o resumo deverá ser publicado na imprensa oficial para que alcance a eficácia e seja de conhecimento dos interessados e dos órgãos de controle. devendo. intentar negociações com vistas à sua renovação. concedendo ao locatário trinta dias para a desocupação. Parágrafo único. pelo prazo mínimo e ininterrupto de três anos. . pois os orçamentos certamente contemplarão verbas para despesas com serviços contínuos. 24. A única disposição que a prorrogação deverá conter é o novo prazo. Presumir-se-á prorrogada a locação. estabelece em seu artigo 56. formalizar-se. da mesma forma ser aplicadas as normas gerais. 58. unilateralmente. as prorrogações ou. pelo que. findo o prazo estipulado. Uma vez aditado. nem à vedação do § 3º do mesmo artigo. cabe observar: . e. Prorrogações dos Prazos de Duração de Contratos A regra geral é a de que a duração dos contratos administrativos deverá observar a vigência dos respectivos créditos orçamentários.245/91. 57. porém. cujas necessidades de instalação e localização condicionem a sua escolha. poderá deixar a Administração em situação de ter que desocupar o imóvel no prazo de trinta dias. nas condições ajustadas. de dispensa ou inexigibilidade. (Art. nada mais podendo ser incorporado. desde que o preço seja compatível com o valor de mercado. Contratos de Locação de Imóveis Quanto a tais contratos.

65. . A Administração tem o dever de intervir no contrato e introduzir as modificações necessárias e adequadas à satisfação do interesse público.quando conveniente a substituição da garantia da execução. em face de verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários. É necessário explicitar o motivo real e concreto que embasa a modificação.para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuição da Administração para a justa remuneração da obra. denominadas cláusulas regulamentares.quando necessária a modificação do regime de execução da obra ou serviço.Desproporcional à motivação. serviço ou fornecimento. § 1º). As cláusulas regulamentares. em seu art. denominadas cláusulas econômicas. isto é. será inválida a alteração unilateral do contrato administrativo. . verificados os pressupostos normativos. II – por acordo das partes: . sem a correspondente contraprestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço: . na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis. Em caso de força maior. A alteração do contrato deverá ser: .Motivada. para melhor adequação técnica aos seus objetivos.Fundamentada em motivo existente e conhecido em data anterior á contratação. com as devidas justificativas. ou ainda. podem ser unilateralmente alteradas pela Administração Pública.” (Art. de que o evento que motivou a alteração ocorreu após aquela data ou comprovar que somente se tornou conhecido após a data da assinatura do contrato. Isto significa que a faculdade que a Administração detém de modificar o contrato está condicionada a ocorrências posteriores à data da contratação. retardadores ou impeditivos da execução do ajustado.A Administração não tem a faculdade de alterar o contrato administrativo quando e como bem entender. configurando álea econômica extraordinária e extracontratual. mantido o valor inicial atualizado. por imposição de circunstâncias supervenientes.Fundamentada em motivo inexistente. ou previsíveis porém de conseqüências incalculáveis. nos seguintes casos: “I – Unilateralmente pela Administração: .Desmotivada. com relação ao cronograma financeiro fixado.A modificação introduzida no contrato deverá ser proporcional à ocorrência que a motivou. . Nos contratos administrativos existem cláusulas que dizem respeito ao desempenho das atividades. . e cláusulas que dizem respeito à remuneração do contratado. caso fortuito ou fato do príncipe. . A alteração unilateral do contrato somente poderá ser efetuada pela ocorrência de eventos ocorridos ou somente conhecidos após a contratação. vedada a antecipação do pagamento. . A modificação do contrato será nula quando: . . bem como do modo de fornecimento.quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto. 58. objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato.A Administração deverá demonstrar que não existia na data da contratação o motivo da modificação. sem o que. Não basta simplesmente invocar a necessidade ou o interesse público. eis que realizado o certame licitatório. . justificada. . nos limites permitidos por esta Lei. Ocorrências que modifiquem as circunstâncias de fato ou de direito e que motivam e embasam a necessidade ou conveniência de alterar o contrato.quando houver modificação do projeto ou das especificações. Alteração de Contratos Administrativos A Lei de Licitações e Contratos dispõe. que os contratos administrativos poderão ser alterados. As cláusulas econômicas não podem ser alteradas unilateralmente pela Administração Pública: “As cláusulas econômico-financeiras e monetárias dos contratos administrativos não poderão ser alteradas sem prévia concordância do contratado.quando necessária a modificação da forma de pagamento.

ordinariamente. com as conseqüências contratuais e as previstas em lei ou regulamento. Anular um contrato significa desconstituir o contrato suprimindo seus efeitos. e. A nulidade não exonera a Administração do dever de indenizar o contratado pelo que este houver executado até a data em que ela for declarada e por outros prejuízos regularmente comprovados. tanto no que se refere à anulação do contrato quanto ao montante da indenização. quando ocorridas após a data da apresentação da proposta. esses serão fixados mediante acordo entre as partes. A Lei de Licitações e Contratos assim dispõe sobre a anulação de contratos administrativos: “A declaração de nulidade do contrato administrativo opera retroativamente impedindo os efeitos jurídicos que ele. os acréscimos ou supressões que se fizerem nas obras. A rescisão do contrato poderá ser provocada pela Administração ou. o equilíbrio econômico-financeiro inicial. § 8º A variação do valor contratual para fazer face ao reajustamento de preços previsto no próprio contrato. implicarão a revisão destes para mais ou para menos. nas mesmas condições contratuais.” Declarada a nulidade a Administração tem o dever de indenizar o contratado. A Lei de Licitações e Contratos assim dispõe: “a inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua rescisão. podendo caber indenização por outros danos eventualmente decorrentes da supressão. A inexecução poderá ser total ou parcial.” (Art. § 4º No caso de supressão de obras. conforme o caso. pelo próprio contratado no caso de descumprimento por parte do Poder Público. respeitados os limites estabelecidos no § 1º deste artigo. dispensando a celebração de aditamento. com ou sem culpa. bens ou serviços. 59).(VETADO). Existem. Parágrafo único. no que couber. § 7º . imprudência. desde que regularmente comprovados. além de desconstituir os já produzidos. Vedado o enriquecimento sem causa.77). II – as supressões resultantes de acordo celebrado entre os contratantes. bem como o empenho de dotações orçamentárias suplementares até o limite do seu valor corrigido. serviços ou compras. até 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do contrato. pressupõe um quadro anormal de direito. se o contratado já houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos. por perdas e danos. estes deverão ser pagos pela Administração pelos custos de aquisição regularmente comprovados e monetariamente corrigidos. de comprovada repercussão nos preços contratados. no caso particular de reforma de edifício ou de equipamento. a Administração deverá restabelecer. . deveria produzir. compensações ou penalizações financeiras decorrentes das condições de pagamento nele previstas. não caracterizam alteração do mesmo. § 3º Se no contrato não houverem sido contemplados preços unitários para obras ou serviços. por aditamento. bem como a superveniência de disposições legais. com garantia do contraditório e de ampla defesa do contratado. § 5º Quaisquer tributos ou encargos legais criados. § 2º Nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites estabelecidos no parágrafo anterior. situações anormais em que um contrato se extingue pela anulação ou pela rescisão.” (Art. porém. até o limite de 50% (cinqüenta por cento) para os seus acréscimos. as atualizações. alterados ou extintos. a Administração não poderá declarar nulidade de contrato como instrumento de enriquecimento. § 6º Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado.” Anulação e Rescisão de Contratos Administrativos De um modo geral um contrato se extingue pela conclusão do seu objeto ou pelo término do prazo. A decisão sobre a anulação do contrato e a indenização do contratado deverá se antecedida do devido processo legal. Haverá culpa quando ocorrer negligência. A nulidade se dá quando o contrato ofende norma que tutela o interesse público.§ 1 º O contratado fica obrigado a aceitar. por ação ou omissão. imprevidência ou imperícia no atendimento das disposições contidas nas cláusulas contratuais. contanto que não lhe seja imputável. promovendose a responsabilidade de quem lhe deu causa. conforme afete o todo ou apenas parcialmente o contrato. salvo: I – (VETADO).

. Força maior é decorrente de evento humano inevitável que impossibilite ou impeça o cumprimento do contrato. existem três hipóteses que excluem a culpa pela inexecução de contrato: o fato do príncipe. pelo aumento do encargo. Ocorrendo instabilidade econômica ou social. VI – a subcontratação parcial ou total do seu objeto. do serviço ou do fornecimento. XI – a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura da empresa. a associação do contrato com outrem. não previstas e sem intervenção dos contratantes. . especificações.67 desta Lei. . Caso fortuito e força maior: Caso fortuito é decorrente de evento da natureza. levando a Administração a comprovar a impossibilidade da conclusão da obra. não se poderá atribuir culpa ao contratante inadimplente. que torne impossível a execução do contrato. Além das sanções administrativas. assegurando-se o contraditório e a ampla defesa: “I – o não cumprimento de cláusulas contratuais. do serviço ou do fornecimento. V – a paralisação da obra. III – a lentidão do seu cumprimento. IX – a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil. tal como vendaval. cisão ou incorporação. que prejudique a execução co contrato. projetos e prazos. a cessão ou transferência. II – o cumprimento irregular de cláusulas contratuais. que deverão ser formalmente motivados nos autos do respectivo processo. caso em que a parte fica isenta de responsabilidades. tal como uma greve prolongada no sistema de transportes que impossibilite o cumprimento do contrato. Fato do Príncipe: Trata-se de medidas tomadas pela Administração Pública contratante e que venham a comprometer o equilíbrio econômicofinanceiro do contrato. ocorridos posteriormente à assinatura do contrato e que impediram ou dificultaram o cumprimento das obrigações assumidas. nos prazos estipulados. Hipóteses de rescisão contratual A Lei de Licitações e Contratos enumera no artigo 78. VIII – o cometimento reiterado de faltas na sua execução. Podem ocorrer também situações em que a alteração unilateral ocasionada pela Administração inviabilize o contratado de cumprir com o contrato. graves perturbações à ordem pública que inviabilizem a execução do que foi contratado. anotadas na forma do § 1º de art. dezessete casos para rescisão de contrato administrativo. assim como as de seus superiores. inundação. fazendo então jus à indenização. Tais sanções encontram-se explicitadas nos artigos 87 e 88 da Lei de Licitações e Contratos. garantido o contraditório e ampla defesa por parte do contratado. As sanções poderão ocorrer pela aplicação de multas até a rescisão do contrato. com a cobrança de perdas e danos e. De acordo com a Teoria da Imprevisão. total ou parcial. X – a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado. terremoto ou outro evento natural anormal.RESCISÃO PELA INEXECUÇÃO SEM CULPA A inexecução sem culpa ocorre em decorrência de atos ou fatos estranhos à conduta dos contratantes. que alterem as condições do contrato. o caso fortuito e a força maior.RESCISÃO PELA INEXECUÇÃO COM CULPA A inexecução com culpa enseja a aplicação de sanções legais ou contratuais proporcionais à gravidade da falta. a Lei de Licitações e Contratos também dispõem em seus artigos 89 a 99. até. bem como a fusão. IV – o atraso injustificado no início da obra. sem justa causa e prévia comunicação à Administração. Há situações em que. VII – o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução. projetos e prazos. serviço ou fornecimento. imprevisto e inevitável. com a suspensão provisória e a declaração de inidoneidade pra contratar com a administração. o contratado terá direito à revisão do preço para restabelecimento do equilíbrio econômico-financeiro. A base da Teoria da Imprevisão é a de que o contrato deve ser cumprido em conformidade com as mesmas condições existentes quando da assinatura. não admitidas no edital e no contrato. especificações. sobre os crimes e as penas com relação a licitações e contratos.

conforme o caso. As cláusulas contratuais deverão estar conforme com os termos do edital da licitação e da proposta a que se vinculam. justificadas e determinadas pela máxima autoridade da esfera administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato. XII – a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos. X – as condições de importação. assegurado ao contratado. independentemente do pagamento obrigatório de indenizações pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizações e mobilizações e outras previstas. de alta relevância e amplo conhecimento. poderá ser exigida garantia nas contratações de obras. VII – os direitos e as responsabilidades das partes. (Art. local ou objeto para execução de obra. IX – o reconhecimento dos direitos da Administração. data-base e periodicidade do reajustamento de preços. os critérios de atualização monetária entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo pagamento. Garantias Contratuais Ao critério da Administração e prevista no instrumento convocatório. XI – a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu. 65 desta Lei: XIV – a suspensão de sua execução. caberá ao contratado optar por uma das seguintes modalidades (Art. XVI – a não liberação. regularmente comprovada. por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias. ao convite e à proposta do licitante vencedor. as penalidades cabíveis e os valores das multas. Cláusulas Contratuais Os contratos administrativos regulam-se pelas suas cláusulas e pelos preceitos do direito público. como necessárias e. por ordem escrita da Administração. (Art. XVII – a ocorrência de caso fortuito ou de força maior. IV – os prazos de início de etapas de execução. de entrega. A Lei de Licitações e Contratos dispõem. portanto.56). assegurado ao contratado o direito de optar pela suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação. ou ainda por repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo. durante toda a execução do contrato. todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação. serviço ou fornecimento. em compatibilidade com as obrigações por ele assumidas. serviços ou compras. obrigatórias. os princípios da teoria geral dos contratos e as disposições do direito privado. grave perturbação da ordem interna ou guerra. As cláusulas contratuais decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta. o direito de optar pela suspensão do cumprimento das obrigações assumidas até que seja normalizada a situação. No caso de prestação de garantias. com a indicação da classificação funcional programática e da categoria econômica. bem como das fontes de materiais naturais especificados no projeto. XIII – a obrigação do contratado de manter. de conclusão. serviços. XIII – a supressão. quando for o caso.XII – razões de interesse público. grave perturbação da ordem interna ou guerra. serviços e compras. por parte da Administração. nesses casos. já recebidos ou executados. acarretando modificação do valor inicial do contrato além do limite permitido no § 1º do art. os critérios. de observação e de recebimento definitivo. em seu artigo 55. XV – o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração decorrente de obras. VI – as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução. supletivamente. § 1º): “I – caução em dinheiro ou título da dívida pública. II – o regime de execução ou a forma de fornecimento. . por parte da Administração. em caso de rescisão administrativa prevista no art. de obras. nos prazos contratuais. V – o crédito pelo qual correrá a despesa. 56. salvo em caso de calamidade pública. 77 desta Lei. impeditiva da execução do contrato”. a data e a taxa de câmbio para conversão. 54). cláusulas contratuais que estabeleçam: “I – o objeto e seus elementos característicos. salvo em caso de calamidade pública. VIII – os casos de rescisão. ou fornecimento. III – o preço e as condições de pagamento. aplicando-se-lhes. ou parcelas destes. quando exigidas. de área.

II – seguro-garantia; III – fiança bancária.” A Lei dispõe, nos incisos do artigo 56, que: - A garantia não excederá a cinco por cento do valor do contrato, e terá o seu valor atualizado nas mesmas condições do contrato, exceto para obras, serviços e fornecimentos de grande vulto, alta complexidade técnica e consideráveis riscos financeiros, quando sob condições de demonstração técnica e aprovação pela autoridade, o limite da garantia poderá ser elevado até dez por cento do valor do contrato; - Após a execução do contrato a garantia será liberada ou restituída, e, quando em dinheiro, atualizada monetariamente; - Nos casos em que os contratos importem em na entrega de bens pela Administração, dos quais o contratado ficará depositário, ao valor da garantia deverá ser acrescido o valor desses bens.

5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios. A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações, como strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda do general, dentre outras. Actualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição. Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz transtornos, para o estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de levar a cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços. Área Militar Na área militar, pode ser definida hoje como a ciência dos movimentos e planejamento da guerra e do domínio econômico. Através da estratégia militar foram criados os conhecidos serviços de inteligência e aprimorada a arte de guerrear. Sun Tzu foi o estrategista que no século IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratégias militares.Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais: - Princípio da escolha do local de batalha: selecção dos mercados onde a empresa vai competir. - Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa. - Princípio do ataque: implementação das acções competitivas da empresa. - Princípio das forças directas e indirectas: gestão das contingências. Apesar de os negócios não serem guerras, a realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administração ou na luta diária pela sobrevivência, que todas as empresas enfrentam. "Se você conhece o inimigo e se conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas" Sun Tzu Apesar de Sun Tzu ser uma referência incontestável, não se devem menosprezar outras personagens como Napoleão, Adolf Hitler e Mao Tse Tung que seguiram muitos dos ensinamentos e orientações do sábio chinês. O Livro dos Cinco Anéis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japão, o samurai Miyamoto Musashi. É livro de cabeceira e referência para empresários, políticos e militares japoneses. O livro contém as estratégias e técnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde estão os segredos que o tornaram imbatível por mais de 60 duelos durante toda a sua vida. Nicolau Maquiavel também escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) além de outras obras de suma importância ao estrategismo. O general francês André Beaufre produziu uma das definições de estratégia mais brilhante e elegante quando disse: "estratégia é a arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982). Área Comercial

A partir da área militar, a estratégia passou a fazer parte nos negócios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los. Muitos estrategistas econômico-comerciais. A inteligência e o planejamento Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está implícito no conceito que, para ter uma estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento. Marketing Segundo o dicionário de Aurélio Buarque de Hollanda, Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor. Um grande autor sobre estratégia mercadológica é Michael Porter, professor da Harvard Business School. Que afirma que “Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização” isto significa que os principais erros estratégicos são de carácter interno à organização. A empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquece-se que isso é um pensamento destrutivo. O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrência irrelevante. Segundo os autores Kim, W. Chan e Mauborgne, Renée no livro “A estratégia Oceano Azul” não se deve concorrer contra a concorrência, mas sim torná-la irrelevante. As empresas devem lutar por um mercado diferenciador e não pela concorrência directa, que os mesmos autores denominam de “Oceano Vermelho”. Estratégia empresarial As definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objecto de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratégia é multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso. Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de estratégia? Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando, inicialmente, “arte do geral” , adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gestão (administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global. Estratégia significava inicialmente a acção de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, económico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”, como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo. A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de acções e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito académico como no empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gestão Estratégica. O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objectivos, tácticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da Gestão, podendo significar desde um curso de acção formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego académico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e, noutros, divergente. De entre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com a missão e os objectivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objectivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinónimos dela. Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definições de estratégia vários autores ao logo dos tempos:

"Estratégia é o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971) "Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965) "Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980) "Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980) "Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as actividades e a configuração da empresa." Martinet (1984) Em face destas definições é lógico afirmar que o pensamento estratégico tem evoluído em sintonia com as tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendências do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negócios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competição. Evolução do pensamento estratégico desde 1950 até à atualidade Anos 50 - O tema dominante era a orçamentação Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 - Destacava-se a estratégia corporativa De 1975 a 1985 - Foi o período da análise da indústria e da competição De 1985 a 1990 - Época da vantagem competitiva Anos 90 - Predominava o valor da empresa Actualidade - De realçar a renovação dinâmica da empresa, a inovação, as alianças estratégicas e a criação de redes empresariais. Atualmente, é indiscutível que a estratégia efectivamente realizada resulta da combinação de elementos da estratégia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratégico. Assim, ter uma estratégia pressupõe a existência de um planeamento das acções a efectuar de forma a atingir os objectivos delineados, respeitando a visão, a missão e os valores da empresa. Pode-se aferir, que a estratégia é o caminho que a empresa deverá seguir para obter o sucesso empresarial. Ao traçar esse caminho deve ter-se em atenção o significado de sucesso empresarial. A sua definição assenta nos seguintes critérios: - Sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com independência estratégica. - Crescimento sustentado: evolução positiva das vendas, activos, capitais próprios e valor da empresa ao longo do tempo. - Rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível com a realização os investimentos, a remuneração dos trabalhos e a retribuição aos accionistas. - Capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados e permanente geração de novos processos, produtos e serviços. De um modo genérico, poder-se-á dizer que estratégia consiste em tomar decisões que determinam a vida de uma organização, o que implica a realização de um pensamento estratégico complexo que, por natureza, envolve percepções e intuições, que nem sempre são precisas e objectivas. A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica a definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. A origem grega da palavra “estratégia” denota objectivos claros, planeamento e comando. Numa concepção mais ampla a estratégia é formada no mundo real das organizações. A noção dominante é de que a estratégia é um plano explícito, desenvolvido pelos dirigentes das organizações que fomentam e que estabelecem objectivos e programas de acção e implementação. Podemos dizer que a estratégia é como “um padrão numa sucessão de decisões”, essa definição permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organização à qual pertence e que ao reconhecer um padrão de acções, designe de estratégia, mesmo que a organização não tenha tais actividades previamente através de um plano que se possa chamar de estratégia. A importância da Estratégia Corporativa ou Empresarial O crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários factores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adoptadas pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação. A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de

Segmentação. rapidez e/ou serviço. como sendo a primeira etapa da análise estratégica e está como a primeira de 3 fases da estratégia: . quando o fenómeno da reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e de acções.A estratégia é viável? . mesmo sabendo que é fundamental a consistência da aplicação da estratégia. proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrência.Formulação da estratégia . pois a estratégia deve ser algo consistente e sustentável. Contudo.Qualidade.Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa. . . Conter as seguintes características: . o custo e o controle do processo escolhido. A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São exemplos de ferramentas do planeamento estratégico: . . .Modelo das cinco forças de Porter.Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas. Contudo.Diferenciação. a nível do preço.A estratégia respeita os valores da empresa? . com dimensão organizacional. que visam de uma forma racionalizada. financeira e de portfólio – ganhou impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes. manter ou aumentar o seu escopo corporativo. . .maneira defensiva.Criar vantagem competitiva.Ser viável e compatível com os recursos da empresa. apresenta-se os passos mais importantes. o objectivo de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores atribuam valor. é necessário faze-lo melhor que a concorrência. .Agilidade. 2.Parcerias. o pensamento estratégico pode-se enquadrar . . 3.A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças? . mas é frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou serviços aos seus clientes sem terem uma estratégia pré definida. quando os objectivos não estão a ser alcançados. Testar a sua consistência. O sucesso não poderá ser alcançado desta forma.A estratégia é clara para todos os participantes? .Implementação da estratégia No contexto empresarial é sabida a importância da aplicação de um modelo de estratégia empresarial. Certamente. Desenvolvimento estratégico empresarial Assim. . Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia.Ser criativa e inovadora.Marca. . a ter em atenção. senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida pela empresa. antes da implementação.A estratégia é conciliável com os recursos da empresa? . no caso de uma estratégia de mercado seriam.Design. de forma a validar as suas características. .A estratégia cria vantagem competitiva? . passando a predominar uma dinâmica de interacção e integração em nível mundial. . . definida como o conjunto de acções e decisões da empresa. nomeadamente: . principalmente a partir da década de 1980. os gestores tendem a só a utilizarem uma gestão estratégica nos períodos de pior desempenhos.Produto. por exemplo.Matriz BCG.Sinergia.A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa? . . A selecção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação. 4. De uma forma sucinta. na formulação de uma estratégia: 1. performance. escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um todo. não chega proporcionar valor ao cliente. visto que só assim estarão dispostos a pagar para o adquirir.A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas? . . .Análise SWOT.Obedecer aos princípios/valores da empresa.Análise estratégica .Diversificação. O teste consistirá na resposta ao seguinte questionário: .

concomitantemente. A adopção de uma estratégia revela-se essencial.O não reconhecer e recompensar o progresso alcançado (pode fazer esmorecer o interesse pela obtenção do resultado final). A evolução da gestão estratégica obedece a princípios diferentes. ou pelo menos assegurar que este seja tido em consideração. Cada estratégia pode ser bem sucedida. . . Sobre o planeamento estratégico. terá que se reformular a estratégia nos pontos considerados menos consistentes. Isto porque planear pode ajudar a decidir. . . ou seja. oportunidades. .A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas? . A definição de uma estratégia permite que uma empresa consiga. Pode enquadrar-se em quatro princípios: . Ao mesmo tempo que se elabora uma estratégia. se as respostas forem favoráveis. Por não haver uma estratégia que seja óptima para todas as empresas em determinado negócio.A falta de disciplina que poderá conduzir a um desvio na direcção a tomar.Dá uma perspectiva da forma de organização e do modo de actuar da empresa. e consequentemente os mercados cada vez mais globais. controlar o futuro. . Diversas definições do termo A palavra "estratégia" tem muitas definições: . ordenando os recursos da organização. é igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado. .A evolução da estratégia é também incentivada pela concorrência e confronto.A percepção de que algo está a andar para a frente.Os estados de impaciência que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente. Em estratégia. pode dizer-se que a estratégia é um padrão ou plano que integra os objectivos e políticas da empresa. Para além de permitir um certo controlo sobre o futuro. uma trajectória.As novas estratégias são frequentemente reformulações das antigas. mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditórios). Em síntese.Novos tipos de estratégias que emergem de contactos de colaboração entre organizações. As empresas não podem evitar a aprendizagem e as trocas. .Trata-se de um plano. porque exploram novas formas de fazer as coisas. com vista a um bom desempenho.A estratégia é incentivada pela simples criatividade dos gestores. quando realizam transacções e trabalham juntas. no sentido de orientarem os colaboradores na direcção dos objectivos e metas da empresa e. permitindo que todos na organização possam atingir os seus objectivos. . porque é motivada por ideias e práticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. as ideias de estratégias antigas nunca desaparecem completamente. pela análise das suas características principais : . alinhálos com a estratégia da organização. o planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais “racional”.É comparável à estratégia de um plano de batalha. . existe uma grande probabilidade de a estratégia contribuir para o alcance dos objectivos da empresa.. desde que as circunstâncias sejam adequadas. De entre as que já foram identificadas.A estratégia é criativa e inovadora? Assim. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas práticas. flexível. apesar da forma imprevisível como as forças externas venham a interagir.Comunicação insuficiente entre as diferentes unidades da empresa. . ao mesmo tempo. As tecnologias são outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo. como em outras áreas.O estado de inércia dos executivos ou empresários reticentes quanto à ocorrência de mudanças.A falta de uma avaliação contínua dos avanços quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratégia. devem levar-se em consideração as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementação. que vai definir uma direcção. . destacam-se nomeadamente: . cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posição no sector e seus objectivos. que combine as necessidades da organização com as necessidades individuais. Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decisões. como em todo o lado. “a necessidade aguça o engenho”. experiência e recursos. . pois a elaboração da estratégia forçou uma reflexão profunda dos objectivos a prosseguir. A essência da estratégia é construir uma postura forte e.Mostra uma coerência de comportamentos que se irão manter ao longo de determinado tempo. É fundamental garantir a sua atualização de conhecimentos e competências.Define claramente a posição da empresa quanto aos produtos / serviços que disponibiliza e quais os seus mercados. e. de certa forma. Os recursos humanos são um dos vectores mais importantes a que há que prestar atenção. Caso contrário. surgem novas ideias e práticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos. tendo em consideração as oportunidades e ameaças. Numa certa medida.

A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. e Macropoder. focalizando. A. Assim. Subdividida em Micropoder. e o plano nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo. O principio da liberdade de ação representa tanto um objetivo como um princípio diretor que mede o grau de independência de um ator em relação ao nível de pressão de seu ambiente e ou em relação a um ou vários outros atores."Arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito" (BEAUFRE. estratégia pode ser entendida como plano (curso pretendido) ou idéia de futuro. a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa. visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. . . ainda segundo Mintzberg. mapas. Representa a possibilidade de agir como se quer.. . pela decisão tática e conquista do objetivo. tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor.A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos. principalmente impulsionada por Michael Porter. Se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. à vontade. . que essa visão transforma-se em realidade concreta. uma perspectiva (uma forma específica de fazer as coisas). as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX: . persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. mais a sua liberdade de ação é grande e vice-versa.. são fixar a direção das ações planejadas. . Conforme o autor ou linha teórica. . a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação. Escolas do pensamento estratégico Minzberg ainda resumiu. Outros conceitos O conceito de estratégia é amplo e ainda não consensual. Os objetivos das estratégias. após extensa revisão bibliográfica. as quais são vistas por meio de metáforas. Buenos Aires. realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse. Em um sentido geral.Arte militar de escolher onde. Estratégia também pode ser entendida como uma posição (posição de uma empresa no mercado). Entretanto. e apesar do inimigo. a cognição na criação da estratégia. É no campo tático. .A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. já que assume um olhar voltado para o passado. . que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria . quando e com que travar um combate ou uma batalha. por sua vez outra intenção! Tudo não passa de intenções.A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Editorial Struhart & Cia. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos. . modelos. serve também como uma marca que define a organização e é um elemento que provê consistência e aumenta a coerência das ações e intervenções. Mas no princípio. é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas. 1982). segundo Mintzberg. a fim de categorizar os processos mentais em estruturas. . Introduccion a la Estrategia. que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha. Dois princípios centrais da estratégia O principio da economia de forças está estritamente ligado à comunicação.A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção.Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas. estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. quando ainda no pensamento estratégico.A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. focalizar o esforço do grupo que assume o papel de agente de mudanças. visões. como padrão (comportamento ao longo do tempo) o que incorpora o oposto da idéia anterior. . pois por ela passa o rendimento dos recursos disponíveis para um estrategista que seja de qualquer organização ou de sua vida[1]. que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças. programas e planos operacionais. possui um sentido próprio e algumas vezes contraditório com outros sentidos assumidos por outras teorias ou escolas. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. em complemento. delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação.Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. planejar ou raciocinar estrategicamente. conceitos e esquemas. definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. COMENTÁRIO: de fato. Tática. Quanto mais o estratega dispõe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente. estamos num processo totalmente visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição. Nessa escola.A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. é fazer planos. navios e/ou aviões. portanto.

É aquela que busca atender às necessidades dos clientes. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Ou seja.. A matriz BCG.Formulação de objetivos. a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos. Nessa linha de estudo. a empresa e o produto. . mas finalmente o que é estratégia? Eu defino da forma mais simples possível: É a arte de alcançar resultados. Não existe estratégia ruim. E não esqueça de manter sempre o foco no resultado. .A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. se você tiver feito cada uma das etapas da sua estratégia de forma excelente e. sem a menor dúvida.A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo. uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. fases. Este sim custa muito caro às empresas e pessoas. Desta forma as chances de alcançá-los serão muito maiores. A fim de transformar uma organização. os costumes . É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompanhe de perto as pessoas. Planejamento Estratégico O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução. Análise Ambiental O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle. Você não usou estratégia. da sociedade e também dos funcionários. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples. Em seguida a análise devemos proceder ao planejamento. sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. Análise da situação Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. mas não foi uma estratégia.Formulação de estratégias.A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. É premissa. . A estratégia estará sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo. a análise SWOT.Definição da missão corporativa. Enxergue os possíveis resultados e planeje tudo para alcançá-los. as organizações são percebidas como configurações. Missão corporativa A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação. a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização. dos acionistas. Por isso que a estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o conjunto de variáveis e circunstâncias daquele momento. para se ter uma boa estratégia é preciso cumprir uma série de etapas e acompanhar cada uma delas corretamente para não deixar que algo saia errado. As etapas que compõem uma estratégia dependem de cada situação e das variáveis envolvidas. mesmo assim. Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Excutar uma Campanha de Propaganda. culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejam finalmente alcançados. sempre identificando o que pode dar errado. que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. ou seja. Todos procuram. quando corretamente aplicadas.um bom planejamento não define uma boa estratégia. -Implementação. Existe o erro estratégico. Feedback e controle.Análise da situação. ou seja. ela teria de saltar de uma configuração para outra. As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização. Mas. e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental. Ou seja. levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. . Portanto para se ter uma estratégia. E por conta disso mesmo é um conjunto de áreas de conhecimento que. . mas não define que as coisas ocorrerão exatamente como o planejado. buscando a perfeição estratégica absoluta a cada passo. Todos estudam. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas". Todos querem. áreas de conhecimento e idéias. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades: . agrupamentos coerentes de características e comportamentos. observe o ambiente e as suas variáveis. mas mudam as intensidades. o resultado não foi alcançado.

Variáveis Culturais/Sociais.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras. das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. oportunidades e perspectivas. Análise externa Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa. produção. Alguns fatores que devem ser levados em conta: . ou seja. 3. Formulação dos objetivos organizacionais A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos. faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui.Variáveis Demográficas.e os acontecimentos no processo de comercialização. Concorrência ou competição. 2. Análise SWOT A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico. mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa. durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. disputando os mesmos clientes.Variáveis Ambientais. isto é. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais . . Análise de Portfólio Não basta satisfazer os consumidores.e devem ser reforçados. metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. tecnologia etc. crescimento e desenvolvimento dos negócios. todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. 500 a. Essa análise interna envolve: Análise dos recursos (recursos financeiros.Variáveis Jurídicas/Políticas. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. máquinas. seus aspectos positivos e negativos. Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. . equipamentos. A elaboração do Planejamento Estratégico 1. .C. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores.e que devem ser superados. ou seja. Weaknesses (fraquezas). enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance . TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes. Análise da estrutura organizacional da empresa. segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Avaliação do desempenho da empresa. A sigla SWOT. conhecido como Matriz BCG. Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto. A análise externa envolve: Mercados abrangidos pela empresa. Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais. e deve ser realizada ao menos uma vez por ano. produtividade. Por outro lado. agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU. é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. pois estes são justamente os pontos a serem analisados. características atuais e tendências futuras. vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças). . se isso não for feito de uma maneira lucrativa. consumidores ou recursos. em termos de lucratividade. Análise interna das forças e limitações da empresa A seguir. Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Todavia. empresas que atuam no mercado. . . A estratégia de marketing deve portanto identificar.Variáveis Tecnológicas. Em "Customers for life". O modelo do Boston Consulting Group. reconheça as fraquezas. vender e servi-los.Variáveis Econômicas. aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair.Variáveis Psicológicas. foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios. matérias-primas. . recursos humanos. atrair e manter clientes rentáveis. inovação.

Os objetivos estratégicos são o referencial do planejamento estratégico. e devem ser escritos de forma que possam ser medidos.Definição da visão da incubadora .Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual. culturais. a visão deve ser bastante coerente para criar uma imagem identificável do futuro. qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo. estabelecendo ordem no caos e. . ou seja. em busca de sua visão.Estratégias e plano de ação . Como o próprio nome já diz. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. Fatores Críticos . .A visão apresenta o que a instituição gestora e os parceiros querem que a incubadora represente no ambiente no qual está inserida (a maior. o que a incubadora busca atingir.A análise SWOT . aqueles que a incubadora define de forma a cumprir sua missão de negócio. . ainda. de decidir para onde se deseja que a incubadora vá e como se deve conduzi-la para chegar lá. como: . maior penetração no mercado atual. . Indicam intenções gerais da organização e o caminho básico para se chegar ao destino que se deseja. os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir. os pontos fracos. . a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes. Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio do seu Plano de Negócios O planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas. para ser realmente eficaz. Os objetivos são os anseios de ordem macro. Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças): é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas organizações como parte do planejamento estratégico dos negócios. o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços). Deve ser clara e objetiva e facilitar a definição das estratégias da incubadora.As atividades escolhidas. O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização. enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser. conforme mostra a figura abaixo. desenvolver novos mercados). máquinas e equipamentos. . Weaknesses (fraquezas). como e quando será implementada.Definição da missão da incubadora . . tendo em vista as condições internas e externas.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão). a melhor. tendências políticas. basicamente.Strenghts (forças).Os valores da organização são entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas. . . Formulação das Alternativas Estratégicas Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos.. financeiros.A missão reflete a razão de ser da incubadora. Mas. Tendo-se estabelecido as estratégias. É uma ferramenta de grande utilidade na fase de planejamento das incubadoras.A estratégia trata. as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. tecnologia etc. . .Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes. um centro de referência etc. De um modo genérico.Definição dos valores . legais etc. ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho.Novos investimentos em recursos (materiais.O mercado visado pela organização. o que ela é e o que ela faz para satisfazer a necessidade do ambiente externo e se transforme no que foi idealizado. comparados e avaliados.Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados. isto é. sociais.Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.). recursos humanos.Definição dos objetivos estratégicos . que afetam a sociedade e todas as demais empresas. faz-se necessário definir claramente quem será o responsável pela execução de determinada ação. fornecer um critério para medição do êxito. A visão pode fornecer um mapa da direção. 4.A conjuntura econômica. .

" The Allstate Corporation (Empresa de Seguros) "Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. nos serviços aos nossos clientes. Geralmente a declaração da missão é curta.Transmitir o que você quer dizer de forma clara.Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado." The Applewood Café (Pequeno Restaurante) " Mudar o mundo através da tecnologia. Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças. acrescente detalhes finais e envie a alta gerência." Apple Computer. . confiam e acreditam. Inc. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. 1. incluindo os mercados que ela serve. garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam. . serviço atencioso e clima agradável.Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho. Para isso. faz com que você queira chegar lá. o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar. Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa: . será mostrado como se elabora um plano estratégico completo da empresa. . elabora-se uma estratégia corporativa. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. mas provê motivação. independente de seu porte.Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos. o que garante uma maior credibilidade à sua declaração. . uma direção geral. de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios." Merck. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão. as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece. concisa e interessante. (Indústria de Computadores) 2. ela deve: .. O leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam. ou ainda. Além de apontar um caminho para o futuro. .. o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa. Inc. . e . Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos.Peça ao grupo que identifique os valores da empresa. com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Dessa forma.Destacar as atividades de sua empresa. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa. Visão da Empresa A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir. um quadro do que a empresa deseja ser. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo. Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa.Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias. Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva. uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. ou seja. "Ser a Melhor. A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem sua empresa como você a vê. A seguir.Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa. (Indústria Farmacêutica) "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida.A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serão implementadas. qual o seu propósito e o que a empresa faz. Assim. Missão da Empresa A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa.

aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros. custo e satisfação do cliente. Crie. Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) Uma vez declarada a missão da empresa. Antes de qualquer outra coisa. Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. 2. novos desenvolvimentos tecnológicos. mas importante. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida. econômicas. a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que é a sua empresa??? A seguir. independentemente de quem sejam" Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa. preparar-se para elas e enfrentálas. legais. Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas.Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? . analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final. tecnológicas. 1. líderes mundiais em qualidade. sua situação financeira. concorrentes. Mas está muito distante de uma declaração completa. 3. visando estabelecer um consenso. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. tarefa de declaração da missão de sua empresa.Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam? Resumindo. formar entre as empresas locais uma reputação de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. vamos ampliar essa declaração: "Oferecemos os produtos da mais alta qualidade. fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. note a declaração de missão de algumas empresas: "Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas. tecnologia e experiência a toda a General Motors. analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir. Keystrokes Word Processing (empresa de serviços de secretariado) "A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana. políticas. encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaração de missão de sua empresa.Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência? . transferindo conhecimento.Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência? . através da integração de pessoas. tecnologia e sistemas empresariais. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming.Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa compete? . seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Um exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa: "Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas. procure responder às seguintes perguntas: . 4. a todo o setor. a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão. com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro.Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? . realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto. a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável." Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores) "Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos.." Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística) Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis. permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários? . e ajudar as pessoas a evitar emergências. permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores" Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade). Agora. A empresa deve estar . sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores." Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional) 3. crescimento e lucratividade? .Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência. Peça aos membros que se preparem antecipadamente. respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente. Por exemplo. e 5. os concorrentes atuais e os novos.Antes de partir para a difícil. Para comunicar as atividades. canais de distribuição. a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação. de valor incomparável.Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer? .

a deterioração das vendas ou lucro. . Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria. é possível caracterizar sua atratividade global. Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa. o outro a ameaças. mas precisam ser cuidadosamente monitoradas. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. a administração deve ir atrás dessas oportunidades. A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente.preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. na ausência de ação defensiva de marketing. a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. seu setor e sua própria empresa mudam. As oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade. finanças. os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor. 2. é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Análise da Situação Atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças.figura incluída apenas na versão para download do arquivo). porque. as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior esquerda. . As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. Quatro resultados são possíveis: . é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. pontos fracos. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias. o marketing mais brilhante ou a localização etc. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. . outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades.Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. opportunities e threats pontos fortes. Para cada tendência ou desenvolvimento. mas também das suas competências para superar seus concorrentes. Para lidar com essas ameaças. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio. Portanto. sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância). . das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo. weaknesses. 4. a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas. A seguir. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia. pode-se obter a matriz SWOT (strengths. não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. dependendo da velocidade com que seu ambiente. mas porque não trabalham em equipe. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades. Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Claramente. encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. oportunidades e ameaças). se aumentarem. Isto pode ser feito usando-se um formulário similar ao da figura 3 (checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas . Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos. o serviço mais simpático. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. podem tornar-se mais sérias.Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças. de produção e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing. Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças. Assim. Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente. Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a).Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças.

As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico. .Objetivos financeiros. propaganda.Focam resultados. a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo. alcançáveis. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa. . Grande parte dela é bom senso. pois qualquer caminho é idêntico. 4.3. distribuição. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A diferença entre Meta e Objetivo. e com horizonte de tempo bem definidos. Então se um objetivo de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal.Foca no crescimento do negócio. design. Já os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. mercado. 5. e a manufatura. em cada uma das quatro caixas (ver figura 4).. A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir os objetivos. Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. . A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é. É isso mesmo. ou seja. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais. . no entanto. declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta.. orientando o processo decisório em toda a organização. 2. mensuráveis.São estratégicas. A mudança é a única constante em qualquer negócio. Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa. Primeiro corrija o que está errado. Para atingir suas metas. . Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos.Estão atreladas à missão e visão da empresa. .Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento. . Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. . É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos. suas metas são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar. . Quando todos os objetivos são alcançadas a missão da empresa está atendida. A seguir. 4. . A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas: . é bastante clara como será apresentada a seguir. Então. A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão. tais como: embalagem. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise: 1. setor. Construa uma matriz com quatro quadrantes. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico. por mais completo que seja.São desafiantes. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio. as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão.Tem tempo limitado. Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez. qualquer caminho é um caminho válido. juntamente com as oportunidades e ameaças do setor.São mensuráveis e específicas. devem ser metas específicas.São controláveis. porém realistas. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. relevantes. 3. Em seguida.

. é fácil de se determinar se um objetivo foi alcançado. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002 e investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até 2001 etc.Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente. dependendo do mercado onde a empresa atua.Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas. revisão e administração dos objetivos em toda a empresa. .Considere o uso de um método formal . . revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias do negócio se modificarem. eles têm significado restrito. Fora do contexto de suas metas mais amplas. tem-se que: .Use as metas para comunicar as intenções a todos. Então. Idealmente.As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa. em conjunto. até 2001.Desenvolva um sistema para definição. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja. como o gerenciamento por objetivos.Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente. a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2000.Certifique-se de que as metas de sua empresa. Diretrizes para a definição de objetivos: . A seguir. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos.Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. só que aqui se foca um mercado novo para o produto.Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade. Metas geralmente são associados a números e datas. ou seja: A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Para isso. revisão e cumprimento dos objetivos de negócios. dentro e fora da empresa. a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negócio. propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes.Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta. A seguir. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. . encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas: . . para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição. em conjunto. Objetivos associados: Investir R$1milhão de reais até 2001 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos 2 anos. . . Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos)! Resumindo.Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar. ou seja. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários. na região centro-oeste. . fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas.Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa.Garanta que os objetivos de sua empresa. e ainda implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Anápolis em 10% até jul/2000. . a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. .Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a performance da companhia. Não existem objetivos isolados. sendo até bastante confusos. . .Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa. . encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos. Note que manter mercado não significa não crescer. cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Os objetivos devem ser SMART. Como as metas são o centro do negócio da sua empresa. . Dessa forma.Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o marketshare da empresa. a participação de mercado. . Pelo contrário. este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado.

mais bem sucedidas na implementação da estratégia.Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos. Quando um produto não atinge essa meta. a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo.Parcerias de preço. .Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial.Alianças de produto/serviço. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. estilo. Outros se desenvolvem lentamente. . Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Ferramentas de Planejamento Estratégico FERRAMENTAS DE ESTRATÉGIA . geralmente. a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição. .Alianças logísticas. sistemas. onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing.Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores. em qualidade. mas não é possível liderar em todas as áreas. Feedback e Controle À medida que implementa sua estratégia. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia. valorizada por grande parte do mercado. e ainda. estratégias ou até objetivos. será necessário rever sua implementação. Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa. as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada. Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa. Quanto mais altas as taxas. onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço. . de maneira previsível. deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis. recursos e prazos definidos. podendo. quando isso ocorrer. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis. Exemplos de alianças são: . . Pode esforçarse para ser líder em serviços. diferenciação e foco. . oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado.Alianças promocionais. altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e. a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas.Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento. é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas. estrutura.. Agora. a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor. melhor o desempenho. Formulação da Estratégia Até aqui. em vez de ir atrás de um grande mercado. que trabalha para as empresas mais bem administradas.Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. ele passa a deixar de ser rentável. Vejamos cada uma delas. . Implementação Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. . bem treinados e que executam bem suas tarefas. ou seja. em estilo.Liderança total em custos: Aqui. assim. a estratégia é apenas um entre sete elementos. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. . em tecnologia etc. áreas envolvidas.Diferenciação: Neste caso. Quando esses elementos estão presentes. as empresas são. onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra. devido a estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. Não obstante. De fato. programas. Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos. Conforme Porter. onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra. conforme a consultoria McKinsey. 6.. pessoal. . Taxas elevadas sobre ativos. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados. Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões. habilidades e valores compartilhados.

que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970. no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las. usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. mas podendo. 500 a. quase sempre. minimizar seu efeito. Mas.[carece de fontes?] . As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam. Evitar ameaças nem sempre é possível.Análise SWOT A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente). uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos. sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. e quando for percebido um ponto fraco.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores. a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência. segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. devido a sua simplicidade. e é um acrónimo de Forças (Strengths). Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Por outro lado. pelo menos. ele deve ser ressaltado ao máximo. de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. minimizando seus efeitos. Porém. uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa. desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. reconheça as fraquezas. TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes. do próprio Kenneth Andrews. Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. A técnica é creditada a Albert Humphrey. apesar de não poder controlálo.C. Desta forma. O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy. Fraquezas (Weaknesses). ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. a fatores internos. durante a análise. a organização deve agir para controlá-lo ou. agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU. Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). quando for percebido um ponto forte. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.Existência de produtos substitutos Poder Negocial dos fornecedores Também descrito como mercado de insumos. As cinco forças de Porter são Rivalidade entre os concorrentes Para a maioria das indústrias. caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência. e também.Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas . Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. .Diversidade de concorrentes . Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros.Preço da compra total . que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Cinco forças de Porter O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas.Nível de publicidade Poder Negocial dos clientes Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços. Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria. Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça da entrada de novos concorrentes. Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. etc. .Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto . não só em relação ao preço do produto. ele eventualmente vai ficar com os piores clientes.Complexidade e assimetria informacional .Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto . Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa. em contraste com o termo mais geral macroambiente.Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco. marketing. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado. ou por exemplo.[1] Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes.Taxa de crescimento da indústria . Às vezes rivais competem agressivamente. Fornecedores de matérias-primas. como também a inovação.Grau de diferenciação dos insumos . Também competindo com a indústria.[2] Também descrito como o mercado de realizações. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção.[3] . Assim jogando os concorrentes uns contra os outros. Considera cinco factores.Número de concorrentes . as "forças" competitivas.A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização. fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. forçando os preços para baixo. ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes.Análise RFM (economia) . assim caso o concorrente se estabelecer no mercado. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão. esse é o principal determinante da competitividade do mercado. . Porter refere-se a essas forças como microambiente.

Relação preço/rendimento .Custos de transição Ameaça de produtos substitutos A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado. melhor para a empresa.[1] Outro fator seria que. e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade. . .Qualidade do produto Importante Num determinado momento.Acesso aos canais de distribuição . pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". senão desista do produto.Vantagens absolutas de custo . Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Invista se for possível na recuperação. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce. Como o crescimento do mercado é baixo. é necessário conhecer-se bem o sector e as características que governam as suas forças competitivas. expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo.Poder de barganha do comprador . Pode ser a base de uma empresa. Por outro lado.às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".Exigências de capital .Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. etc) .Diferenciação dos produtos . Cuidado com os caros planos de recuperação. planejamento estratégico e análise de portfólio. gerando receitas. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing). a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. não são necessários grandes investimentos. uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um determinado sector industrial. Gráfico A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). desempenha funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. . por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso. Produtos de alto crescimento .Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa. pois podese tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. direitos.Economia de escala . pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: . Se nada é feito para mudar a participação de mercado.Políticas governamentais . para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos.Abacaxi (também conhecido como "cão". . produzir um derivado ou mesmo um novo produto.Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado.crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado. Entretanto. . A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos.Marca .A existência de barreiras de entrada (patentes. Seu objetivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais. a participação de mercado deve ser mantida. Matriz BCG A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. . que analisados.. "vira-lata" ou "animal de estimação".Nivel de diferenciação do produto . Algumas desvantagens deste modelo são: . bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa. A fim de se elaborar uma boa estratégia. A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada.alta participação de mercado não é o único factor de sucesso.

exigem injecções de dinheiro para crescer. a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos. Desenvolvimento de Mercado. Igor Ansoff. pontos forte e fracos de uma organização de produção.desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência. visando ganhar credibilidade.desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente? A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor. e mais tarde os outros tipos de organização. observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa. introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado. Uma delas diz respeito à implantação. e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico. . Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos. e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente. Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos. cada vez mais. 1981). o ambiente externo passava. Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor. e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF.penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto. quatro estratégias podem ser formadas: . A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação. na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente.diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias. onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias. Sobre essas duas dimensões. acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração. 2001). pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. . mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações. . Ambos são necessários simultaneamente. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades. a influenciar as organizações. Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”." Matriz de Ansoff A Matriz de Ansoff. Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. . Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação. Segundo Ansoff (1981). é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. também conhecida como Matriz Produto/Mercado. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico. Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG. pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização. o que foi denominada “Matriz de Ansoff”. ameaças. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos. Fayol.

onde: .barreiras para entrada no setor .força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing) .A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria.capacidade administrativa Freqüentemente.A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células. Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group).Matriz GE A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. .segmentação do mercado . A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG.patentes tecnológicas e de outras inovações .tamanho do mercado . Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são: .intensidade da rivalidade dos concorrentes . Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter. Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: .taxa de crescimento da participação de mercado . .força dos ativos e competências .tendências de preço .capacidade de produção e força de distribuição .oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços .Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio.o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios. .lucratividade do mercado . Isto também resulta em maior sofisticação do modelo. .margem de lucro em relação aos concorrentes .lealdade dos clientes .qualidade . A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos. .taxa de crescimento do mercado .variação da demanda .Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos. . O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.participação de mercado . .o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado.A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio.as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.acesso a recursos financeiros e investimentos . enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2.posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa) .desenvolvimento tecnológico Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são: .estrutura de distribuição .risco total do retorno dos investimentos no setor .Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos: .

no racional-legal de Weber com normas rígidas de procedimentos. A organização era interpretada como formal e informal. hierarquia.As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo). Controle rígido de processos e abusos. de acordo com seus interesses e conveniências. divisão do trabalho.serviço civil profissional. o poder racional legal. havia dentro da empresa a organização formal deliberada pelos administradores segundo o planejamento efetuado.pretendeu um modelo ideal e racional de organização que pudesse ser copiado e aplicado às empresas. conforme edital). A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Teoria estruturalista Concebia a sociedade moderna como uma sociedade de organizações. Não visa o interesse público. A idéia é de profissionalização. Os controles administrativos visam evitar a corrupção e nepotismo e são sempre a priori. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (tópicos cobrados no concurso Gestor 2001 e outros concursos. departamentos e funções definidas para cada indivíduo. como AFC. WEBER E A BUROCRACIA Teoria da burocracia Weber . FORMAS HISTÓRICAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. hierarquia funcional. divisões. e sim o interesse privado. ou seja. formalismo. normas. PATRIMONIALISMO. carreira. ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA RACIONAL-LEGAL Administração patrimonialista – o aparelho do estado funciona como uma extensão do poder soberano e seus auxiliares têm status de nobreza real. Mostrou-se carente de flexibilidade às inovações de uma sociedade moderna em processo de contínua mudança. estruturada. no Estado liberal. especialização. autoridade e responsabilidade e havia a organização informal por iniciativa das pessoas. com hierarquias. Quis implantar um modelo perfeito de organização burocrática ou racional. TCU. Manifesta-se hoje com o clientelismo Administração burocrática . avaliar ou abandonar (campo inferior direito). impessoalidade. APO. Identificou conflitos dos objetivos da organização com os objetivos individuais . Surge na segunda metade do século 19.

esgotamento do modelo protecionista de substituição de importações. como fazer). capacitado para atender os cidadãos a um custo compatível com as restrições econômicas e globalização. carreira. definição precisa dos objetivos a atingir. efetivo. Administrador burocrático . controle por resultados. privatização. O processo de descentralização atuou sem adequação à realidade. obrigação de fazer por subordinação. Crise do Welfare state (Crise do Estado de bem-estar social do primeiro mundo). A partir da segunda metade do século XX. Combate ao clientelismo pelo gerencialismo. Pressuposto da reforma . crise de adaptação ao regime democrático e crise moral do impeachment de Collor. distribuição de funções. descentralizadas de gestão. tendo o cidadão cliente como beneficiário. estruturas horizontais. da globalização. . A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. para reduzir o custo do Estado e para completar o ajuste fiscal. com a rigidez do Estado e excesso de formalismo. nomeação. em curto prazo. Características .Em regime democrático. Crise fiscal .processo de escolha por especialização. Documento básico -Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (set/95) Reforma gerencial . com maior autonomia aos administradores públicos. caráter impessoal nas ordens. pela ameaça da autonomia na formulação de políticas. Não é neoliberal nem neoconservadora.remuneração. infraconstitucionais. normas. Crise do Estado no Brasil . Crise do modo de intervenção . de redefini-lo. incentivos à criatividade. tarefas. o Estado pode ser eficiente com técnicas gerenciais. entidades descentralizadas e controle a posteriori dos resultados. com delegação de autoridade. poupança pública negativa.homens treinados para exercerem funções . Controle nos resultados ao invés dos controles nos processos. Fonte da burocracia  poder racional-legal. com novas formas de organização mais ou menos liberais. sistema de normas que definem tudo que nos levam aos fins (por quem.Burocracia . hierarquia. garantia de autonomia do administrador. controle social e participativo. há um aumento das funções econômicas e sociais da AP. Concentrou-se nos meios/ falta de política e estratégia.Crise econômica. Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços. com auge no Plano Cruzado.do regime militar (de legitimidade). da imprensa. crise de identidade do Estado onde atuar. Crise burocrática . Administração gerencial . Desencadeada pela crise do Petróleo. órgãos centrais fortes e instrumentos de atuação e controle. departamentos. Cria novas instituições como agências executivas e organizações sociais. tornar o Estado mais eficiente.mandato indefinido. falta de competitividade das indústrias.espelhada nas empresas privadas. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL. superior. necessidade de ajuste fiscal (crise fiscal).essencial. reconstituição da poupança pública e reforma da previdência. da liberação comercial e de preços. controle a posteriori. Abertura democrática . autoridade pela função exercida.única fonte de renda . Do Modelo Racional-Legal ao Pós Burocrático AP . O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO.propiciou a reforma ou reconstrução do Estado. CRISE DO MODELO BUROCRÁTICO Crise do Estado Mundial . estagnação da renda e alta inflação.confiança e descentralização da decisão.sistema social com divisão do trabalho.deve abandonar a idéia de regulamentação social/econômica p/ um papel de agente e promotor do crescimento econômico. opinião pública e oposição política.populista e burocrática. Modelo Racional . ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL E A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. autonomia do administrador em tomar decisões.afirmação da cidadania e modernas formas de gestão. um desenvolvimento do Estado e uma tendência à globalização.Em um grande número de áreas (como social e científica). aposentadoria.Legal  estrutura atuante com Ministérios.retrocesso com a Constituição de 88. Crise política . O paradigma pós-burocrático é um novo curso de ação gestão. descentralização de funções. Mudanças constitucionais. cidadão contribuinte e cliente dos seus serviços. REFORMA GERENCIAL .perda do crédito público. evitando o patrimonialismo e excesso de burocracia/ controle. .administração em nome de terceiros . . formas flexíveis de gestão. e em médio prazo. orientação para o cidadão cliente.identificação ao cargo ocupado . etc. ·. Paradigma gerencial contemporâneo . Atender de forma democrática e eficiente às demandas da sociedade.

• Programa de organizações sociais. desburocratização de atos rígidos. remuneração por subsídio único (veda-se gratificações. • Fortalecimento da intranet como canal de comunicação do governo. Autonomia das agências e serviços públicos . utilizando o contrato de gestão para as unidades descentralizadas. Não pode ser confundido com o insulamento burocrático. controle de custos. leis. (os dois anos para magistrados e membros do MP). • Programa de reestruturação e qualidade nos ministérios. • Projeto de lei sobre processo administrativo. • Estabelecimento da rede do governo (intranet) • Integração dos sistemas administrativos informatizados.Definições da Reforma Gerencial 1. Insulamento burocrático . reestruturação e qualidade interna do MARE. onde o Poder de Estado não está envolvido. Principais pontos acrescentados na Reforma Administrativa aprovada em 1998 Estabilidade: também demissão por insuficiência do desempenho (avaliação de desempenho e ampla defesa) e exoneração por excesso de quadros (não recriados em 4 anos). revela-se na prática de atos visando aos favorecimentos pessoais ou vantagens de determinados segmentos da sociedade em prejuízo dos demais ou do interesse coletivo. • Sistema de contabilidade gerencial. • Aperfeiçoamento do sistema de serviços gerais do Governo. licitadas no mercado. • Sistemas de informações gerenciais da AP. • Reformulação dos sistemas de remuneração dos cargos em comissão. • Distinção das unidades com atividades exclusivas e monopolistas (agências executivas e reguladoras) dos serviços sociais e científicos competitivos. Assegurar o caráter democrático da AP. Principais pontos: • Reforma da administração pública na CF. • Programa de agências executivas. a partir de objetivos e metas traçados e atingimento destes indicadores.checks and balances. longe de sua influência política. com indicadores claros e precisos. por indicadores de desempenho. regulamentos. por resultados. • Eliminação de privilégios do RJU.espécie de isolamento pela especialização e pela técnica e independência da burocracia do poder político. • Separação dos órgãos formuladores de políticas das unidades descentralizadas e autônomas com controle de resultados. • Transferência para o setor público não-estatal de serviços sociais e científicos • Terceirização das atividades auxiliares ou de apoio. Redução de custos: disponibilidade e teto de remuneração Eficiência e qualidade: fim do regime jurídico único. do efeito cascata em gratificações. etc). Melhorar a qualidade das decisões estratégicas do governo e sua burocracia . controle por quase-mercados ou competição administrada e controle social. para prática de atos gerenciais e tomadas de decisão. • Revisão e desburocratização das licitações. Substitui o controle de processos ou procedimentos legais. • Plano nacional de capacitação • Programa de redução de custos de pessoal. da alta AP. através de um SP orientado para o cidadão-usuário ou cliente e na responsabilização do servidor perante a sociedade (prestação de contas). da isonomia entre cargos ou equiparação. geralmente usado pelos políticos no processo de barganha e disputa pelos recursos públicos. delegação de autoridade ao gestor.forma de patrimonialismo moderno. • Fortalecimento da burocracia estatal. 2. exigência de lei p/ aumentos de remuneração. • Fortalecimento do núcleo estratégico por carreiras. 3. percentuais mínimos de ocupação de cargos em .autonomia e capacitação maior do administrador público e políticos eleitos para tomar decisões. Universalismo de procedimentos .controle a posteriori. publicação anual do subsídio e remuneração dos cargos e empregos. perante os políticos eleitos (fiscalização) e perante os representantes formais e informais da sociedade. Aumentar a eficiência e efetividade dos órgãos e agências pela: • Descentralização e Desconcentração (delegação) das decisões para os administradores das agências executoras de políticas públicas. • Controle do Estado (hierárquico e administrativo) Administração gerencial . estágio probatório de três anos.modo próprio de gestão. Formas de controle em ordem de importância: • Controle econômico (mercado e competição) • Controle da sociedade civil. para contornar o clientelismo. • Projetos de lei complementares à reforma. atos. exigência de concurso. normas impessoais e direitos iguais perante a lei. abonos. Clientelismo .

comissão por servidores de carreira, lei para consórcios e convênios, lei para participação popular e proteção do usuário, lei para os contratos de gestão, lei para fixar o estatuto jurídico das estatais, economia mista e subsidiária, inclusive em licitação e contratação.Empresas estatais custeadas com maior parte de recursos do Tesouro perdem o caráter de empresa após dois anos da Emenda. Reestruturação e qualidade Princípios do Plano Diretor - liderança, planejamento estratégico, controle de resultados, revisão e aperfeiçoamento contínuo dos processos de trabalho, participação dos funcionários na redefinição e gerência dos processos de trabalho. Programa de Qualidade e Participação na AP - melhoria do SP, aperfeiçoamento contínuo p/ satisfação de clientes internos e externos, voltada aos resultados gerenciais, gestão pela excelência. Programa de avaliação e prêmio para a AP por excelência na gestão. Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios - Distribuição de papéis entre União, Estados, DF e Municípios e transformações organizacionais, rever estruturas, alterar procedimentos, redimensionar e reduzir custos e estabelecer mecanismos de avaliação de desempenho focalizados ao controle de resultados. Instituições e atividades do Estado. 1 - Atividades exclusivas • Núcleo estratégico - responsável pela definição das leis e políticas públicas. Presidente da república, Ministros de Estado, parlamentares, magistrados e procuradores do Ministério Público. Propriedade estatal e instituições como Secretarias de Políticas Públicas e contrato de gestão com as unidades descentralizadas. • Unidades descentralizadas - Divididas em agências executivas e agências reguladoras, executam políticas públicas com Poder de Estado, atividades ou funções de poder de polícia, defesa, representação internacional, regulamento, polícia, julgamento, fiscalização, tributação, sistemas de transferência de recursos. Propriedade estatal. 2 - Serviços não exclusivos - financiados ou subsidiados pelo Estado pelas falhas de mercado, mas não envolvem Poder de Estado. 3 - Produção para o mercado - formado pelas empresas estatais, com produção de bens e serviços para o mercado. Duração da reforma - Será uma reforma gradual, que durará anos. Há objetivos de curto prazo, em relação aos servidores público e médio prazo, com fortalecimento do núcleo estratégico e descentralização das atividades. Administração burocrática - Não se deve pensar em ruptura radical com a burocracia, principalmente no núcleo estratégico em que se exige um serviço civil profissional competente, com segurança e efetividade. Deve ser mantido o concurso público, sistema de remuneração universal, carreiras estruturadas, sistema de treinamento, além de outros princípios burocráticos. Deve, porém ser flexível e não coibir a criatividade do administrador, nem impedir a recompensa pessoal ou capacidade, nem conflitar com os princípios da administração gerencial. A administração burocrática deverá variar nos níveis até o extremo, nos cidadãos, onde se exige requisitos máximos de eficiência. Nas estatais, a administração burocrática deverá desaparecer, pois estas devem ser privatizadas. New public management - modelo gerencial ou nova gestão pública. Núcleo estratégico - formulação e avaliação de diretrizes e políticas públicas e acompanhamento e avaliação das instituições descentralizadas sob supervisão para garantir a implementação das políticas e observância das diretrizes. Agências reguladoras e executivas - autonomia especial, monopolista e atividades exclusivas de Estado. As reguladoras são mais autônomas, pois executam políticas permanentes do Estado, enquanto as executivas executam política de governo. Agências reguladoras - em geral, regulam preços em mercados monopolistas garantindo a concorrência e o respeito à lei, (sem contrato de gestão). Dirigentes com mandato e indicação aprovada pelo Congresso Agências executivas - flexibilidade e autonomia gerencial, com assinatura de contrato de gestão, para prestação de serviços. Gestão própria de orçamento e finanças, de recursos humanos e serviços gerais assim como contratação de bens e serviços. Orçamento disponibilizado e agregado em um projeto/atividade sem cortes ou contingenciamentos, autorização para contratação de pessoal, relação com servidores baseada no desempenho e no mérito, concessão de um limite diferenciado para dispensa nas licitações, autonomia e agilidade nas ações do dia-a-dia e permissão para regulamento de assuntos próprios. Organizações sociais - Serviços sociais e científicos (fundação ou associação civil sem fins lucrativos), direito privado, contratação pela CLT, compras por licitação com regime próprio, contrato de gestão e controle interno / externo do TCU, instituídas por lei, direito ao Orçamento do Estado, atividades não-exclusivas de Estado, propriedade pública nãoestatal. Universidades, Escolas técnicas, centros de pesquisa, hospitais e museus são exemplos de futuras OS. A publicização é o processo de conversão da entidade estatal para o direito privado, com atividades absorvidas por uma associação ou fundação privada. Contrato de gestão - elo de ligação entre o núcleo estratégico e as organizações sociais e agências executivas, por metas e objetivos e desempenho mensurável. Recursos Humanos - prioridade para o recrutamento, capacitação e adequação da remuneração dos servidores de nível superior das atividades exclusivas (núcleo estratégico e agências reguladoras). Formulação, controle e avaliação de políticas públicas. Atividades auxiliares serão terceirizadas. Política de concursos, revisão da política remuneratória das carreiras de Estado, reorganização das carreiras e política de capacitação.

Eliminação de privilégios e redução de gastos - houve mudanças na lei 8112, além de auditorias na folha com redução de gastos. Simplificação das Compras e Terceirização - nova lei de licitações, menor e mais ágil, com uso da tecnologia da informação e simplificação de procedimentos, maiores garantias ao Estado. Terceirização - Serviços auxiliares, que podem ser realizados por empresas privadas de forma competitiva. Tecnologia da informação - uso de redes, homepages, intranet, internet para as demandas do cidadão, processos, licitações, convergência de sistemas, gestão de documentos e informações. Sistema de contabilidade gerencial - identificação de custos de Ministérios, com relatórios gerenciais. Plano de reestruturação e melhoria da Gestão • Desburocratização da AP - análise, revisão de normas e formas de trabalho. • Capacitação, avaliação e reconhecimento do servidor - treinamento em massa, limpeza e organização do trabalho. • Implantação de instrumentos de planejamento e avaliação ao processo de gestão - planos de ação, metas e indicadores. Projetos adicionais da Reforma do Estado Projeto Cidadão Simplificação das obrigações burocráticas do cidadão do nascimento à morte Sistema de recebimento de reclamações e sugestões dos SP. Sistema de informação a respeito do funcionamento e acesso aos serviços públicos. Tempo de espera do cidadão - indicador de desempenho. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL E REFORMAS ADMINISTRATIVAS Brasil - Reformas 30 - Surgimento da Burocracia 60 - Aparecimento do modelo desenvolvimentista 80 e 90 - Reforma gerencial CF/1988 - Retrocesso burocrático, engessamento do aparelho estatal, unificação de regimes de servidores. Reforma Gerencial no Brasil - Proposta de emenda de reforma administrativa e Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado. DASP  início - fortalecimento do poder central e melhoria dos padrões técnicos. Procurou-se uma nova forma de organização do Estado com a finalidade de agir com eficácia e eficiência 30-45 Modelo clássico - ênfase aos meios Etapas: Estado-Novo e administração p/ o desenvolvimento (modernização/criação de entidades na AP indireta + func. CLT do que estatutários. DL 200/67 - Diferentes planos de descentralização, nível federal, estadual e local, supressão da burocracia, busca da maior eficiência e aceleração do processo de reformulação da AP. Organização, métodos, divisão do trabalho. Ato racional – de acordo c/a razão, adaptação de meios para atingir os fins. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 1930-45 Déficit causado pela crise econômica - medidas saneadoras p/conter o déficit Modelo clássico de administração - Excessiva preocupação com problemas financeiros. Incentivo à indústria e estímulo à pequena produção industrial Implantação do modelo burocrático na AdministraçãoPública. 1937 - golpe de Estado - Estado Novo preocupação com a formalização da estrutura e atraso da AP em relação à expansão econômica. 1938 - DASP  Órgão Central para modernização - funções: reforma e organização do setor público, promover uma política e gestão de pessoal racional dos métodos e processos. Política de pessoal - sistema de mérito Instituição da função orçamentária vinculada ao planejamento Simplificação, padronização e aquisição racional de material, revisão estrutural e racionalização de métodos. 1942 - Getúlio Vargas - volta-se ao desenvolvimento - criação de órgãos formuladores de políticas públicas e expansão da administração direta (ministérios) e indireta (institutos), criação de órgãos e departamentos. 1952-56 • Anteprojeto de reforma  descentralização administrativa • Criação COSB, CEPA, Conselhos e SUDENE, EPAB. Característica  plano de metas, estruturas paralelas de órgãos da administração direta e indireta, ideologia e projeto de desenvolvimento. COSB - estudar os meios de descentralizar os serviços, delegar competências, fixar responsabilidades, prestar contas da autoridade.

CEPA - assessorar o Congresso na reforma administrativa - mudança nos processos e estruturas. Relatório Final da CEPA  descentralização da execução e centralização do controle, treinamento de funcionários, planejamento, expansão do sistema de mérito, profissionalização do SP e desburocratização. 1967 • Decreto-Lei 200/67 - Princípios  Planejamento, descentralização, delegação de autoridade, coordenação e controle. • Outras características do Decreto: racionalidade administrativa, orçamento, competência e informação ao processo decisório, sistematização. • Expansão estatal, reorganização administrativa, sistema de mérito (tecnoburocracia), expansão das fundações, autarquias, sociedades de economia mista e empresas públicas, Tentativa de superar a rigidez burocrática, dar maior dinamismo. • Característica  defesa da economia de mercado, segurança nacional, expansão da administração indireta. • Objetivos  Descentralização, transferência de atividades para o setor privado, maior flexibilidade na implantação da reforma, sistemas administrativos comuns a todos os órgãos. • Núcleos arcaicos na administraçãoDireta e eficiência e competência na administração Indireta. De modo geral, não desencadeou mudanças. Havia grandes inadequações em face da realidade brasileira. 1970 - SEMOR - Integração do projeto de reforma ao PND Característica  Clara dissociação entre planejamento, modernização e RH, falta de coordenação entre órgãos, multiplicação de órgãos e entidades, marginalização do funcionalismo, enfraquecimento do DASP, perda de poder. 1979-81 • PND - Programa Nacional de Desburocratização, simplificação, desestatização da economia. • Característica  desenvolvimento nacional, valorização do cidadão, estímulo à iniciativa privada, aproximação do Estado. Nova equipe à frente do DASP que tinha os seguintes objetivos: Reformulação, fortalecimento e integração de órgãos, definição de políticas e diretrizes de RH, implantação de sistemas de informação gerenciais, reestruturação, racionalidade, inclusão das fundações na administração indireta, nova disciplina legal para licitações, desburocratização, desempenho e produtividade das estatais, fiscalização da sociedade e instituição de novos órgãos, quando necessários. 1985 Transição Democrática - Um retrocesso • A Nova República - Reforma - extinção do DASP, criação da ENAP e Cedam, SEDAP. • Criação do Cadastro Nacional Pessoal Civil • Fundações – Administração indireta • Características - descentralização, cidadania, democratização, racionalização, profissionalização, valorização do servidor público aliado à crise econômica e fiscal, revisão do modelo econômico. 1988 Engessamento do aparelho estatal pela CF, entraves à criação, transformação e extinção de cargos, retração da flexibilidade da administração indireta, aumento da ineficiência do SP com perda para a sociedade e funcionalismo, retorno à burocracia - Do coronelismo ao clientelismo de interesses. • Perda da autonomia administrativa (Executivo) para o Legislativo • Descentralização de recursos do Orçamento; isonomia salarial entre Poderes, RJU. • Livre associação sindical, plano de carreira. 1990 • Características: ausência de um plano e políticas, crise fiscal, Economia desestabilizada, programa de privatização, extinção de órgãos, corte de pessoal (Governo Collor). 1994 • FHC - flexibilidade política em meio à globalização econômica, Mercosul, governo social, democrata, desenvolvimento sustentado, Plano Real, contrato de gestão, descentralização, privatizações, profissionalização e sistema de carreiras. • Características: estabilização econômica, MARE - Secretaria da Reforma de Estado. CONCLUSÃO GERAL - A Administração Pública deve caminhar para um novo modelo de agilidade e eficiência, com uma reformulação na sua estrutura, com prioridades e objetivos e redução da máquina. DIMENSÕES CULTURAIS E ESTRUTURAIS Dimensões da reforma gerencial: • Dimensão institucional-legal - significa mudar as leis, a organização do Estado e as prerrogativas e privilégios existentes. • Dimensão cultural - transitar de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial. • Dimensão gestão - colocar em prática as novas idéias gerenciais, oferecer um SP de maior qualidade, a um.

se apresentado sozinho. o desenvolvimento sustentável e a justiça social. partidário e eleitoral e. efetivamente. Primeiro. em sentido amplo. o diálogo público de fato. Hoje. verdadeiro e profundo. a medida do desequilíbrio é a miséria. em muitas situações. portanto. mas um meio de impulsionar o desenvolvimento da sociedade. que se escolhesse entre o crescimento econômico e a solução para a questão social. travado na esfera pública entre os estados.busca por rendas Establishment .capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do Estado dada pelo povo e do Governo com a sociedade Governança . A agenda fiscal e o desequilíbrio entre receita e despesas são fenômenos conjunturais e ocorrem em um dado tempo histórico.CONCEITOS DIVERSOS Res publica . Ter um estado democrático consolidado e funcionando com justiça social. e lidar com as desigualdades sociais. na seqüência.capacidade financeira e administrativa. É correto afirmar-se que o Estado deve deixar de ser executor para se tornar regulador. a tornam inviável. qual o sentido de se reformar e qual o resultado final que se quer obter. É imperativo que ela atinja de fato os resultados almejados: uma sociedade de bem-estar.coisa pública. é preciso pensar que resultados se quer. mas este é um conceito que apequena a função pública. entre o terceiro setor e o setor . nem se vincular. Melhorar a mecânica de funcionamento de uma organização não é suficiente para que ela produza bons resultados. É preciso estudar os fatores que a condicionam sistemas político.fortalecimento das chefias Governabilidade . onde as pessoas se sintam valorizadas e consigam produzir.classe política dirigente Downsizing . patrimônio público. A reforma do Estado não deve. também apresentam desequilíbrios profundos. Essa discussão envolvendo a reforma do Estado e a conseqüente definição do que fazer está relacionada ao próprio debate sobre o papel do Estado. A reforma necessária é muito mais profunda. Em países como o Brasil. mas não se deve reformar o Estado só para construir esse equilíbrio. Tanto que existe uma agenda de consenso mundial sobre o tema. ele está muito associado ao processo de radicalização da democracia e isto significa rever o sistema político. Por isso. ao mesmo tempo. estabilidade econômica. embora não tenham miséria nem fome. domine por completo todas as transformações e mudanças no aparelho do Estado. Outras nações. isto é. Apesar de antiga – porque a sociedade e o mundo têm mudado muito rapidamente – essa é uma questão que ainda hoje continua importante. uma vez que o Estado esteja reformado? A partir daí. muitas vezes. do governo implementar políticas públicas. como se a transformação profunda desse Estado e de suas esferas estivesse a serviço de um único objetivo: o equilíbrio fiscal. exclusivamente. estadual e municipal -. se limitar ao ato mecânico de intervir na engenharia administrativa. como fruto do funcionamento dessa organização. Não se pode permitir que a agenda fiscal. para  depois definir que mecanismos internos devem ser transformados. Impõe-se. PODENDO SER COBRADO NAS QUESTÕES DE ADM PÚBLICA OU COMO TEMA PARA REDAÇÃO) A discussão sobre a reforma do Estado precisa se dar sob o enfoque de sua finalidade: para quê. GESTAO PÚBLICA (TEXTO PARA LEITURA. compete ao Estado induzir o processo de desenvolvimento por meio da construção de espaços de relacionamento entre o poder público e o cidadão. portanto. ao mesmo tempo. Fazer um diagnóstico preciso da situação do país é fundamental para se ter clareza sobre a reforma do Estado que se quer. é preciso rediscutir o propósito final de se reformar o Estado. tão forte e impositiva. o processo de mudança. por parte de determinados setores. sabe-se qual reforma deve ser feita e de que maneira deve ocorrer a transição do Estado que se tem para o Estado que se deseja. Rent seeking . A reforma do Estado somente faz sentido se facilitar a implementação dessa agenda. É imperioso que o país encontre o ponto em que receita e despesa se equilibre. Limitar a discussão à mera contabilidade fiscal empobrece. e onde a renda dessa produção se distribua com eqüidade e gere benefícios para todos. O modelo brasileiro  de desenvolvimento quase impôs. que é o Estado nas esferas federal. reduzir os desequilíbrios e conciliar a estabilidade econômica. promover o equilíbrio econômico e o desenvolvimento. em primeiro lugar. que deve ser defendido pela AP contra os interesses privados. A conexão quase imediata da reforma do Estado com a agenda fiscal prejudicou seu entendimento e limitou sua ação. como vem ocorrendo há alguns anos. 6 A reforma do Estado não é um fim em si mesma. Não há maior equívoco do que este – o de vincular a discussão da reforma do Estado à questão do equilíbrio fiscal. as possibilidades de que o Estado e os governos liderem.diminuição do tamanho do estado ou da máquina e servidores em todos os níveis Empowerment . o mundo inteiro está ocupado em consolidar o processo democrático e. sem transigir com a preservação do meio ambiente. Entre outras tarefas e funções. o sentido da transformação e reduzem. Este é o objetivo final e o compromisso inarredável de um governo justo. de difícil implantação. desenvolvimento e respeito ao meio ambiente eis uma agenda de amplo consenso mundial e. porque o Estado deve fazer mais do que simplesmente regular as relações de mercado. ao equilíbrio econômico.

depois. uma ação concreta que tem resultados para o cidadão. mas administrativamente muito simples – lidar de forma adequada com realidades bastante complexas. A Secretaria de Gestão tem o desafio de implantar uma mudança gerencial dentro da organização governo federal. nem se refletiu sobre a organização da equipe que deveria implementá-lo. é possível antever a transformação necessária. ao equilíbrio financeiro e à cidadania. Pressupõe agilidade. a normatização. entre o setor privado e o terceiro setor. que insinua ser possível. paradigmas e patamares e acima. tampouco se a9 ação poderia ser exclusivamente do setor público ou em parceria com o setor privado. estruturas. Vislumbra-se aí o grande o risco de se querer aplicar a essas realidades soluções simplistas. e um ministério não teria condições de empreendê-la de forma significativa. divisões de ministérios e de secretarias.). cabe uma mudança gerencial que é muito menor do que a reforma do Estado. Empreender significa obter resultados. de educação etc. ao reduzir o tamanho da máquina – processo complicado do ponto de vista político. Por isso. pois não basta construir bons programas de saúde. flexibilidade e assim por diante. Gestão empreendedora significa gestão voltada para resultados. portanto. concurso. secretarias. uma transformação? A resposta é simples: porque a qualidade gerencial que se tem está baseada no conjunto de valores que instituiu e mantém a cultura da burocracia. nem de maneira isolada por instituições nos diversos setores (privado. interna e externamente. O trabalho em rede pressupõe igualdade. não por acaso. A mudança necessária vai além atinge valores. o Estado e os governos estão hoje distanciados. por si só. na concepção e formulação. demarcado por normas e regras. ao cidadão. Mas não foi olhando para o cidadão que se pensou em um resultado com determinado padrão de qualidade. visão limitada e obtém resultados de menor qualidade. A parceria pode implicar hierarquia. equipes e um conjunto de leis que determina tudo o que se pode ou não fazer. etapa em que é recomendável reunir o máximo possível de informações para discutir determinado problema. Essa maneira de a sociedade se relacionar. secretarias. É mais do que isso: é transformação. não há como falar em reforma. a estruturação. elabora-se um programa ou projeto. que permita ao Estado desempenhar seus papéis e o ajude a implementar a complexa agenda de consenso mundial. capacitação. também é papel do Estado fazer fluir não só o diálogo de encontro. entre o setor privado tradicional produtivo e o setor público. As outras questões dizem respeito ao sistema político. não o são. avaliação de desempenho e assim por diante quase o inverso. o recorte está certo e o nome e o desafio. regulamentos etc. sim. mas a construção efetiva de parcerias. ampliando o conhecimento dele. dinamismo. regras. Como as transformações hoje em dia não são feitas exclusivamente em nível governamental. A esta se vincula a justiça social. tem custo alto. Este é um ponto importante de mudança da qualidade gerencial. Ao se olhar para dentro do aparelho estatal. daí o nome da Secretaria. A primeira mudança consiste em deslocar o foco da preocupação de obedecer regras em compartimentos estanques ministério. Não está ligado. Situações complexas exigem soluções à altura de sua complexidade. Eles têm que ser redistributivos e. dentro da  organização governo federal. departamentos e respectivos programas e estabelecer o processo   inverso. com um projeto para o país. Um organismo governamental. de instituições de financiamento e assim por diante. instruções normativas. porque de gestão é que se trata. Que qualidade gerencial é essa de que se fala e que precisa ser mudada? Por que não é uma reforma e. A rede . Mudar a qualidade gerencial dos governos federal. A parceria deve ser estimulada. Aí. conceito segundo o qual toda organização deve trabalhar. da máquina administrativa nas diversas esferas. mas sua conexão filosófico-conceitual alinha-se com o que está descrito no plano de reforma do Estado. da criação mesma de espaço. A ação isolada é menos eficiente. Isto significa que o enfoque das organizações governamentais está no processo e não no resultado. adequados. especialmente. subordinar a organização. Primeiro. Só então se passa a entender o que é a reforma do Estado e se percebe que ela é basicamente gerencial. não-estatal etc. portarias. Trata-se de trocar o paradigma da qualidade gerencial que existe hoje pelo modelo que vai permitir à organização avançar e desempenhar os papéis que lhe competem. -. Impõe-se mudar o padrão gerencial. portanto. o conhecimento. equipes. A partir dessas estruturas e suas leis. Outro ponto a destacar é o de que a discussão em curso sobre a reforma do Estado faz tal simplificação. da necessidade que se tem. É preciso. ministérios. portanto. Esta ocorre quando se tem 80% da situação resolvida e só 20% precisam ser modificados. identificar objetivamente o que precisa ser feito e. O resultado da ação do governo procura resolver um problema na sociedade ou promover uma oportunidade de desenvolvimento. a qualificação e o arranjo de pessoas em equipes à busca do resultado. então. estadual e municipal não é apenas reforma. A existência de uma Secretaria de Gestão extinto o Ministério da Administração e Reforma do Estado ampara-se no fato de que. da política. de resolver os seus problemas e de aproveitar as oportunidades de desenvolvimento também é papel do Estado e cabe a ele torná-la viável por meio da legislação. não implanta a reforma do Estado. pouco eficaz.público. do qual. resgatar o papel essencial do Estado como indutor do desenvolvimento. remuneração. público. Há uma estrutura com organogramas. porque conectar a ação do governo e dos estados ao cidadão é qualitativamente superior ao modo de se trabalhar hoje. o que nunca dá certo. Isso deve estar subordinando a leis. Há uma pequena diferença entre eles. Vinculado à parceria está o trabalho em rede. os estados e os municípios. Parcerias Importante para a gestão empreendedora é entender as parcerias. com coordenação formal e parceiros de diferentes níveis. em geral.

ou se altera a mecânica para ganhar mais rapidez. Como é que políticas se tornam serviços ou provocam transformações? Esboçando programas? Todo governo. Obter a informação. precisa e rápida. Saber o que está acontecendo pressupõe atuar sobre os fatos e. o conjunto de metas. engenharia financeira não-sintonizada com o resultado nem com a atividade. a ação concreta também. equipe e assim por diante. via de mão dupla. A própria implantação de partes do plano estabelece uma lógica. A idéia da informação como instrumento de decisão não é nova. O mais importante é que o Estado esteja voltado para o cidadão – não do ponto de vista teórico-conceitual. enquanto a realidade leva para outro caminho. saber o que está acontecendo. a transparência e o diálogo público pressupõem a informação. passa a ter uma lógica. de modo a tornar a ação de governo confiável. Políticas têm que ser avaliadas em sentido amplo e no seu impacto específico. Outros três aspectos importantes a incorporar. Na prática. O Estado deve desenhar políticas e programas olhando para o cidadão e seus problemas reais. o controle social (diálogo público) e a gestão da informação e avaliação. Informação e avaliação Existe acentuada fragilidade em relação à capacidade de entender o sistema de informação e de usá-lo com qualidade. Assim. A implantação da cultura gerencial somente será bem-sucedida se estiver subordinada aos princípios da transparência e do estímulo ao diálogo público – conceito mais rico do que controle social. O trabalho em rede deve ser incentivado sobretudo no esboço das políticas e na formulação dos programas. Se o modelo operacional elaborado. incompatibilidade entre a meta esboçada e as atividades desenvolvidas. nessa linha de avaliar a satisfação do usuário com . equipe que não conhecia suficientemente o programa e. para que se saiba se estão acontecendo na prática e se as ações são condizentes ou não com a opção estratégica. na área federal  referente a programa assinalado por desempenho insatisfatório fugia ao tempo-padrão de seis meses a um ano para ocorrer. um resultado não estava sendo obtido é que se tomava a decisão de fazer alguma coisa. traça programas por meio dos quais materializa sua política. uma política não estava sendo implantada. Cabe-lhe verificar se o caminho traçado está sendo seguido e se o resultado da ação concreta está sendo alcançado. a transparência e a melhoria do diálogo público não se viabilizam sem boas informações. as políticas que sustentam os planos e os programas. Na essência desses desacertos. Se hoje não falta avanço tecnológico. O programa tem objetivo. A qualidade dos programas só aumenta quando o diálogo público é intensificado e de fato acontece. Essa dinâmica precisa ser avaliada. entre o governo e o terceiro setor. verificar se o resultado está sendo atingido. É preciso saber o que está acontecendo para poder prestar contas. Ou se aceita o modelo existente. fazer ajustes de percurso. O somatório dos resultados faz sentido em si. de implementação mais lenta. Então. mas também na sua conexão com outras políticas e com as diretrizes maiores que sustentam o governo. por isso. A ação pública tem que estar submetida à avaliação permanente. tendo em vista a mudança de qualidade gerencial. estava a incapacidade de obter a informação. O diálogo público funciona como entendimento de fato. Área muito nova e importante fonte de avaliação é o diálogo público – ou controle social. esse agregado de programas precisa ser avaliado. igualmente. meta física. se está havendo eficiência. A sinalização de que algo ia mal era reiterada até constituir volume de fatos capaz de impor a necessidade de rever o percurso. Se foram previstos 300 programas. Entende-se a avaliação como um sistema em espiral. ainda faltam consciência e entendimento do que ela significa. Raramente alguma iniciativa de mudança. mesmo que esse sentido não tenha sido delineado previamente. Quem implanta o programa é o primeiro responsável por avaliá-lo. diariamente. Sem a avaliação. mesmo que ela não exista a priori. gerenciá-la e decidir a partir dela são hoje habilidades estratégicas. Demandam avaliação.funciona com pessoas que têm interesses comuns e se articulam livremente. É preciso informar e informar-se. O caminho está adequado? O desenho operacional está bom? Estas são perguntas que o gestor deve fazer. mas do ponto de vista operacional. serão implantados 300 programas. uma iniciativa que tem ou não lógica em si. baseiam-se em opções políticas que precisam ser avaliadas. Pontos fortes e estratégicos da gestão empreendedora. entre o governo e a empresa privada e assim por diante. não conseguia implantá-lo. com muita agilidade. não se perdem sinergia nem motivação e dá-se credibilidade à ação pública – tudo vinculado à questão da informação. entre o governo e a sociedade civil. isso precisa ser avaliado para que se tome a melhor decisão. sem relação de poder. Tampouco é novidade que a mudança de padrão gerencial. com todas as implicações decorrentes. aproveitando o conhecimento máximo acumulado dentro do governo. Somente após sucessivas comprovações de que um programa não estava dando certo. Também deve ser avaliado o plano de governo. do qual o programa é uma parte. É o cidadão que avalia se a ação que o governo programou corresponde à expectativa do que deveria ser realizado. Eram várias as desconexões: escopo equivocado. de entendê-la. economizam-se tempo e recurso financeiro. o volume de recursos e a dinâmica são internamente incompatíveis. O Brasil ainda está experimentando caminhos. gerador de sistemas extraordinários de informação. são: a questão da transparência. orçamento. saber usá-la. apesar de ser este mais usado. ao menos. em qualquer aparelho público ou organização ligada ao governo. eficácia etc. se determinado padrão de qualidade está sendo observado. em geral. Tanto faz começar de fora para dentro como de dentro para fora. Estimular esse tipo de trabalho é também mudar a forma de proceder. Dispor da informação relaciona-se a saber avaliar. mantém-se uma expectativa. gerenciá-la e usá-la para tomar decisões. trabalho em rede. Estes não surgem do nada.

Nesse ambiente. é só sentar e fazer. São todos regidos pelo comando abstrato da norma. decidir em cima da informação. . Não vai sair nunca um decreto. Você já trabalha mesmo e ganha para isso. “Lembro-me de que. tive de juntar seis ministérios para discutir a questão do trabalho infantil. ninguém é responsável pelo que está escrito na norma. porque o preço a pagar pode ser muito alto. É um conceito que se dissemina entre os especialistas brasileiros em gestão pública empreendedora. do secretário. E tudo o que não se pode fazer também está normatizado. ela resolve tudo na média  que é a forma de normatizar o princípio. Em última instância. na portaria. na realidade. Antes de adotá-lo amplamente. Este é um assunto importante e nós já estamos trabalhando nele. como o privilégio é da burocracia. menos afeita à burocracia e ao formalismo de normas e regras.os serviços públicos e de estabelecer padrões de qualidade a serem seguidos em cada atividade. Ademais. Na primeira reunião. porque as normas não permitem. e não existe fato médio.Nunca . Fundamental é o interesse comum. logo ao chegar ao governo federal. eu disse: . trabalho em rede e transparência do diálogo público não funcionam de forma mecânica nem constituem mera metodologia. como a norma nunca é tão ampla e detalhada a ponto de prever todos os aspectos em jogo. o primeiro procedimento de qualquer área é normatizar seu trabalho. onde predominem a inventividade. para definir as instituições ideais à implementação do propósito público. transparência. será preciso submeter a administração pública a um processo de desnormatização. Com um agravante: a existência da norma é diluidora da responsabilidade pela decisão e exime seu executor. manter a transparência. Ceres Alves Prates. tomam-se pouquíssimas decisões. porque nunca se têm situações médias concretas. A discussão da questão confiança tem de sair do campo da psicologia e da sociologia e vir para o contexto administrativo.. de competição e de receio do risco. é imperativo que as diretrizes sejam mais fluidas e os propósitos. a criatividade e a capacidade de iniciativa. portanto. quase sempre. na orientação do ministro. Parceria. Autonomia e responsabilização A gestão empreendedora. Criam-se. A informática ensina muito sob esse aspecto. tudo o que se pode e não se pode fazer está previamente determinado por escrito. Hoje. levadas por interesse comum e em função dele é que se formam as parcerias.Para quê? Todo mundo aqui é funcionário público. a norma atrapalha a todos. vamos trabalhar. transformar a própria cultura do servidor e habituá-lo a trabalhar em um ambiente com mais liberdade de ação. Como se tem uma maneira de trabalhar toda regulamentada. conhecimento. todos à mesa. E aí. é indispensável ao estabelecimento da relação de confiança como instrumento da gestão .. . Experiência narrada pela Secretária de Gestão. nas normas internas da organização ou na regulamentação do governo. que traz embutida a idéia de responsabilidade com autonomia. Simplificando procedimentos Buscar resultados. construção de boas parcerias. o que é um complicador. Todos esses princípios estão muito interligados. que torne possível a aplicação da norma. na instrução normativa. no decreto. contudo. ninguém toma decisão alguma.. mas não se pode exigir que todos os servidores ajam assim. autonomia e responsabilização. A construção dos próprios padrões de qualidade por meio do diálogo público também conforma um grande sistema de avaliação que ainda não existe entre nós. pressupõe a autonomia de decisão e a responsabilização outra questão tão difícil quanto a  mudança de enfoque.Não se trabalha sem decreto! A gente precisa de decreto.Quando é que vai sair o decreto do presidente instituindo este grupo? alguém perguntou. Tudo o que pode ser feito está na lei. Os princípios mais importantes da gestão empreendedora são: enfoque no resultado. de modo a que não se frustre a responsabilização sobre a ação. Ela determina o que se pode e o que não se pode fazer. trabalho em rede. Sempre é preciso forçar uma interpretação. . como ferramenta gerencial que é. obedecer à mesma ideologia ou partilhar integralmente os mesmos princípios. estatuto de funcionamento do grupo. . ninguém gerencia nada. Confiança é algo bastante peculiar. É preciso construir um espaço flexível para a tomada de decisão. Na construção de boas relações de confiança. mecanismos para se avançar apesar das normas. diálogo público e avaliação. Estabelecer relações de confiança é um instrumento gerencial. Conectam-se as mais diversas pessoas. As situações concretas são fatos. tanto quanto ter boa rede tecnológica. Identificar o interesse comum em uma comunidade. Assim. Ou quase nada. Além disso. Fazem isso apenas aqueles que se comprometem de corpo e alma com a transformação e se dispõem a correr o risco e a pagar preço. isto é.. avaliar e poder ajustar percursos pontos-chave da transformação que se deseja  impõem simplificar os procedimentos de modo a  se ter autonomia e responsabilização.” Essa é a cultura reinante: só se faz o que está normatizado. Especialistas estimam que só se gerenciam 2% do que seria a possibilidade de gestão propriamente dita.falei. é eloqüente nesse sentido. A cultura anglo-saxônica. fazer tudo o que deveria ser feito. Isso não é fácil em um ambiente de muita desconfiança. trabalho em parceria e diálogo público. Jamais se consegue. incorporou ao serviço público o conceito de accountability (responsabilização).Bem. gestão da informação. que não existe a priori. a norma nunca se encaixa perfeitamente a situação alguma. então. Na base deles estão o sentimento e a confiança. é importante destacar que as partes envolvidas não precisam concordar em tudo. Ora. muito claros. focada em resultados e com avaliação baseada em um bom sistema de informações. Tem que ser praticada e construída.

O financiamento provém do Ministério do Planejamento. Uma ação é o prêmio Qualidade do Setor Público. Programa Nacional de Desburocratização Diretamente relacionado ao programa de aferição da satisfação do usuário figura o Programa Nacional de Desburocratização. seminários. até o comando em níveis mais básicos. quando for o caso. A Secretaria de Gestão faz uma agenda em relação ao ministério e este. a ser promulgado brevemente. desde gerentes do Avança Brasil e sua equipe imediata. Promove-se também uma ação direta sobre os programas. É premiado aquele que introduziu mudança interessante na gestão do seu programa ou no funcionamento de sua realidade cotidiana. mecânica de avaliação e padrões mínimos de qualidade no atendimento do cidadão. em relação aos serviços públicos. A partir de um planejamento estratégico. autarquias e fundações segundo os princípios da gestão empreendedora. Para este setor existem igualmente recursos disponíveis. permitindo-lhes interagir. Os prêmios são viagens para países que tenham experiência similar à sua. O Ministério do Planejamento tem amplo espectro de ação: vai desde a gestão do patrimônio até o planejamento propriamente dito. troca de experiências e um programa de incentivos. em suas relações com os clientes. no Brasil. Sua agenda é. a Secretaria oferece apoio metodológico para que os programas sejam bem delineados e contem com bom sistema de informação. Alguns órgãos públicos já estão se mobilizando nesse sentido. tem uma agenda para si mesmo. Há uma negociação. . mediante pesquisa de campo. cursos de curta duração em universidades dentro e fora do Brasil. para aprofundar conhecimentos na área em que atua. associado a um padrão mínimo de atendimento preestabelecido e tornado público. Programas O primeiro programa se chama justamente Gestão Pública Empreendedora e objetiva transformar as organizações do governo federal. foi feita uma pesquisa em oito mil domicílios de todo Brasil. para verificar o grau de satisfação do usuário em relação aos serviços públicos. Uma segunda rodada de pesquisas será feita em 2001. firma-se um contrato de parceria e recursos são colocados à disposição. por sua vez. O estabelecimento de um padrão comum a todos os serviços federais foi definido por meio de decreto presidencial. São cursos. Além da ação voltada para os programas. e pelas próprias organizações. atribuído a instituições federais que se destacam no atendimento ao cidadão. A questão da burocracia é tão séria que exige ação direcionada. Programa de Qualidade no Serviço Público Este programa destina-se sobretudo a melhoria da qualidade no atendimento ao cidadão. Somente com a simplificação das normas o padrão de atendimento. da saúde e da previdência social. avaliadas segundo os mesmos conceitos que premiam as organizações privadas. para que trabalhem segundo os princípios desse tipo de gestão. Gestão Pública Empreendedora O processo começa com a observação do funcionamento das organizações  ministérios. e que avaliou qualitativamente sete programas da área social. São três os focos de trabalho: as organizações. Em troca. Foi um primeiro passo. expandindo-se a experiência da qual participou o Seade. A avaliação desse padrão será feita inicialmente pela Secretaria de Gestão. esboçaram-se os programas do ministério. com vistas a simplificar os procedimentos. isto é. Foram construídos métodos concretos para que a gestão empreendedora possa ser implantada no governo federal. de maneira que cada posto ou equipamento público que presta serviços tenha a preocupação de avaliar rotineiramente a qualidade do atendimento oferecido ao usuário. e estágios em instituições. mediante iniciativas-piloto de agrupar cidadãos para discutir esses padrões de qualidade. Em 1999. o orçamento e as relações internacionais. a instituição recebe ajuda para financiar essas mudanças. A idéia é criar um amplo movimento em defesa da simplificação. junto com a Secretaria. para financiar as transformações e implantar a gestão pública empreendedora nas organizações do governo federal. há outra que aborda o conhecimento. muito extensa. nas áreas da educação. que tem um contrato com o Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID. A expectativa é de que o ano 2000 seja de adaptação das instituições federais ao novo sistema. Outra iniciativa importante visa a construir um sistema de aferição de satisfação do usuário ou do cidadão. Neste caso. os programas e o desenvolvimento gerencial das pessoas. A gravidade da situação levou a Secretaria a propor uma ação muito forte. Abrange entre 17 mil e 20 mil pessoas. O cidadão deve saber de antemão que tipo de atendimento terá na organização ou setor que procura. Um conjunto de 20 a 25 programas será avaliado do ponto de vista qualitativo e quantitativo. portanto. como trabalhar os conceitos e passá-los para as pessoas. Um programa de desenvolvimento gerencial foi elaborado para quem exerce funções de comando nessa esfera governamental. É possível haver uma organização com muita qualidade de controle gerencial e mau desempenho dos programas. vai melhorar. os candidatos são avaliados por uma comissão. Neste. para ampliar seu desenvolvimento pessoal. A Secretaria de Gestão oferece apoio de consultoria. É elaborado um termo de compromisso sobre as mudanças que a instituição deve implementar. A idéia é ter um sistema permanente de aferição. no governo federal.empreendedora. ou outro órgão designado. Está sendo constituído um comitê e serão estabelecidas metas mensais.

portanto. Não existe hoje uma cultura para o servidor público federal. Gerências Regionais de Serviços – GRS Trata-se de um programa muito específico. O programa de capacitação privilegia. um conjunto muito fragmentado de carreiras. cada qual25 com seus valores e seus cursos específicos de formação. o desenvolvimento gerencial. O desempenho coletivo pode ser medido a partir de uma meta do governo para a instituição. ele não tem que melhorar o desempenho para recebê-la. O servidor entende que gratificação é salário. três carreiras teria uma lógica. Há que se recuperar o conceito de servidor público. de gestão interna do aparelho de Estado. Se a meta não for atingida. da Previdência. As regras serão refeitas se as pessoas tiverem consciência de que é preciso refazê-las. desenhado para os próximos três anos. sanitaristas. São tentativas ainda muito incipientes. cujo conteúdo privilegiado. que a instituição distribui segundo critério interno. o servidor tem direito a 100% da remuneração. por compreender que na essência da mudança estão as pessoas. em zoonoses etc. O governo federal tem muito servidor capacitado em assunto especializado e poucos habilitados a liderar uma transformação a partir desse conhecimento. as gratificações foram se impondo e deixaram de ser incentivos por função para se tornar substitutos da própria remuneração. Há um programa muito amplo nesse sentido. Uma delas é de ordem cultural: as gratificações passaram a funcionar como compensação à corrosão salarial que se tem verificado entre os servidores do governo federal. porque envolve profunda mudança de cultura. a gestão. porque não se tem mais o próprio servidor público. O entendimento da Secretaria de Gestão é de que para o desempenho-padrão o servidor já tem o salário.Contudo. sempre se assumiu que quem sabe definir o que fazer sabe implantar. A idéia é de que o governo federal tenha representações paralelas de área de apoio às atividades-fim em todos os estados da federação. Valorização do Servidor Público A valorização do servidor público é outro programa desenvolvido pela Secretaria de Gestão. ou o desempenho ficar muito abaixo dela. o cipoal burocrático é tão intrincado que mesmo um grande esforço é pouco percebido pelo cidadão. O projeto da Secretaria de Gestão é bastante ousado. no máximo. chamado Gerências Regionais de Serviços. reintroduzir em três carreiras a gratificação no seu entendimento original. O processo é complexo. A administração pública tem bons médicos. Parte da gratificação se refere ao desempenho pessoal. Algumas tentativas têm sido feitas no sentido de regulamentar a avaliação de desempenho e de remunerar por desempenho. Trata-se de gestão e não de capacitação técnica especializada. educadores. que é a remuneração vinculada ao desempenho. especialistas em estradas. o servidor deixa de fazer jus à gratificação. construída pelo servidor público federal. O que existe são corporações. apesar da dificuldade de separar gratificação e salário. bem como o significado de servir o público. agora. especializado depois. corrompeu-se o sentido da gratificação. Ainda levará tempo até que se consiga simplificar o suficiente para fazer a diferença. da Ciência e Tecnologia. com remunerações mais adequadas e com um bom sistema de avaliação de desempenho. mas a área administrativa deverá ser centralizada em uma gerência. . porque reconhece nele um conjunto de valores com o qual se identifica. não para quem já é funcionário público porque há toda uma legislação que impede isso -. Não é verdade. Esse novo desenho será adotado inclusive em Brasília. que interessa ao governo federal. da Polícia Federal. A estrutura mudará se as pessoas mudarem. a gratificação recompensa o desempenho extra. do Orçamento. De modo geral. mas para quem ainda vai ingressar no funcionalismo. Quem precisar de um espaço técnico terá. Com isso. que competem umas com as outras. que possa ser explicitada a alguém que queira pertencer ao serviço público. um programa básico de formação semelhante. Na ausência de reajuste formal de salários. portanto. Há funcionários da Receita Federal. A avaliação de desempenho está prevista na Constituição e. uma cultura um pouco mais homogênea. instalada no mesmo espaço físico. Tenta-se. Raramente se encontra uma pessoa que entenda bem do conteúdo e também de implantação. Este conceito se perdeu ao longo do tempo. O que não existe em larga escala – e só muito recentemente é que se começou a perceber isso – é o conhecimento sobre o que fazer (conteúdo) aliado ao conhecimento de como fazer (gestão). que enfrentam dificuldades. se refere ao desenvolvimento gerencial em todos os níveis  extenso e profundo. que prestará serviços a toda organização do governo federal em todos as unidades da federação. Trata-se de recompor um conjunto mínimo de carreiras. Outro ponto de valorização do servidor é a capacitação. parte ao desempenho coletivo. Já existe muito conhecimento técnico acumulado. a cultura de servidor público. não há como manter o atual estado de coisas por muito mais tempo. Se esta cumprir a meta. Esse conjunto de.