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Matriz BCG ou Portfólio da Organização Costa, caps 9 e 10.

• • • Definição de portfólio: conjunto de produtos/serviços que a organização oferece ao mercado. Essa matriz classifica o mercado da organização em áreas estratégicas (seus produtos ou serviços). Analisa essas áreas em função da atratividade (para o mercado) e da competitividade (no mercado) de seus produtos e serviços. Segmentação em áreas estratégicas • • Primeiro passo para implantação de estratégias é a identificação das áreas de atuação, levantando informações sobre o ambiente externo da empresa. Alguns indicadores: produtos ou serviços, tipos de clientes, motivação para aquisição, especificações técnicas, regiões geográficas, tecnologia, etc. Análise da atratividade • • A análise do AE permite avaliar o grau de atratividade dos produtos/serviços. Alguns indicadores: perspectiva de crescimento, concorrência, barreiras de entrada, estágio da curva de maturidade (nascimento, crescimento, estagnação, declínio), retorno do investimento, etc. • • • Deve ser considerado que tal atratividade é uma variável fora do controle da organização, uma vez que depende de fatores externos. A questão é: se o mercado é atrativo, onde posicionar-se? O ciclo se completa com a implantação da estratégia adequada a cada situação.

Análise da competitividade . • Fator-chave de escolha: pontos relevantes de uma área estratégica que orientam o cliente a decidir os motivos (por quê, o quê, de quem, como, quanto e quando) que o leva a escolher um ou outro fornecedor. • Se o cliente é pessoa física, pode decidir baseado em: cordialidade, cumprimento de prazo, marca conhecida, confiança, condições financeiras, tratamento personalizado, garantia, referências etc.

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Se é mais fraca. 2 . • Se o cliente é o governo. sempre Está entre as restrições melhores Competitividade média Se a organização é mais forte que todos os seus concorrentes. respostas a editais. sempre Sim. Exemplo de avaliação da competitividade. sua competitividade é alta. baixa. prazo. cobertura geográfica. pode decidir baseado em: atendimento às especificações técnicas. solidez do fornecedor. sendo o cliente um comprador individual Fatoreschaves de escolha Nossa o Cumpriment Muito bom o de prazos e pontualidade Confiabilida Tem Funciona muito bem Todos elogiam Sim. produtos ou serviços certificados. etc. sempre Muito bom Organizações avaliadas Concorrent 2º 3º mais forte Às vezes falha Funciona muito bem Não há Tem problemas Há algumas mais forte Nunca falha Resultado comparativ a É uma das melhores Está na média Perde na comparação organizaçã e mais forte concorrente concorrente da avaliação de problemas Cordialidade Há queixas no atendimento Tratamento personalizad o Avaliação global da competitivid ade • • • reclamações reclamações Sim.• Se o cliente é uma empresa privada. qualidade. pode decidir baseado em: preço. pós-venda. mas há Sim. Os casos intermediários podem ser classificados como na média. cadastramento prévio.

pontos fortes) depende das ações e investimentos realizados. Mapeamento dos segmentos estratégicos . q3. q2. Já a competitividade (ambiente interno. q4 3 . Matriz BCG ou portfólio da organização: Atratividade e competitividade no mercado Q3 Alta Q2 Vacas leiteiras Competitividade Estrelas Q4 Q1 Cães de estimação (Abacaxis) Nascedouro (Pontos de interrogação) Baixa Baixa Atratividade Alta Evolução: q1.• Ponto crucial: a atratividade (ambiente externo) independe das ações da organização.

Estrelas • Alta atratividade • Alta participação • Riscos menores. novas formas de atuar. • Estratégias típicas para cada quadrante 1. Apenas analisar não é suficiente. Estratégias: Selecionar as áreas que oferecem maior probabilidade de sucesso avaliando os investimentos necessários para torná-las estrelas. O portfólio está sempre em “movimento”. Nascedouro • Alta atratividade • Baixa competitividade • São os novos concorrentes • Muitas oportunidades e muitos riscos • Investimentos intensivos estrelas Exemplo: Q3. Deve-se projetar o portfólio para o futuro da organização. novas linhas de produtos/serviços. Cães de estimação • Baixa atratividade • Baixa competitividade • Perdas ou pequenos lucros • O que fazer? Exemplo: Estratégias de balanceamento do portfólio • • Após construído o portfólio. deve-se avaliar se é saudável e se está bem equilibrado. • Alavancar os pontos fortes e a capacitação existente.Q 1. além da exclusão de uma ou outra área estratégica. (ciclo de vida dos produtos). A organização deve procurar sempre a melhoria de quadrante. Para áreas do nascedouro: Os produtos do nascedouro surgem com possibilidades promissoras do resultado de uma intuição empreendedora ou de um exame das oportunidades do ambiente. Vacas leiteiras • Baixa atratividade (não há perspectivas de crescimento significativo) • Alta competitividade • Mercado maduro • Produtos muito lucrativos (consomem pouco e produzem muito) • Risco: queda da competitividade Exemplo: Q2. A gestão estratégica de uma organização deve considerar novos mercados. porém existentes • Demandam altos investimentos para manter a posição Exemplo: Q 4. 4 .

Perfil do gestor: arrojado para gerir os produtos/serviços e impulsioná-los em direção ao quadrante das estrelas. 2. Expansão para novos mercados. Áreas têm de estar alinhadas com o propósito da organização.• • • Estabelecer parcerias. Perfil do gestor: dinâmico o bastante para manter a posição. 4.  Diminuir investimentos acarreta riscos para a posição. “Maquiagem” dos produtos. Reforço da capacitação da empresa. Estratégias para as áreas vacas leiteiras: • • • • • Controle da produção e dos custos. Estratégias para as áreas estrelas: • • • Reinvestimentos maciços para manutenção da posição. Se possível.  A verificação de resultados deve ser permanente. mudança de embalagem e ações de sustentação de mkt. 5 . Terceirização de áreas meio.  Todo esforço deve ser feito no sentido de manter essa posição pelo maior tempo possível.  Empresas líderes concentram esforços nas áreas estratégicas com maior potencial. sem perda de mercado.  Uma boa gestão estratégica descartará as áreas com pouca coerência com seu propósito. realocá-los para as áreas nascedouro ou vacas leiteiras. com investimentos somente para manutenção do estágio. 3. Estratégias para as áreas cães de estimação: • • • • Desinvestimentos. Perfil do gestor: controlador e perspicaz para saber o momento adequado de agir. Aumento da produtividade. Liqüidação.