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4.3.

O modelo de Porter Como as forças competitivas moldam a estratégia

Ameaças

de

novos entrantes

O setor Poder de negociação dos fornecedores As manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes Poder de negociação dos clientes

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

• • •

Essas forças influenciam diretamente um setor específico O potencial de lucro do setor depende dessas cinco forças competitivas. O poder coletivo dessas forças determina o potencial de lucro de uma organização (de acordo com o seu negócio):

 Pode ser intenso: onde as empresas instaladas não têm altos retornos sobre o investimento. Ex.: mercado de pneus, de aço, supermercados. Vide mais exemplos dos trabalhos na sala do Giovane. Vide Maiores e Melhores.  Pode ser suave: onde há espaço para altos retornos. Ex.: mercado de produtos de higiene pessoal, bebidas (refrigerantes e cervejas)

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Ex. c). Ameaça de novos entrantes • • Trazem novas capacidades ao setor e desejo de ganhar participação no mercado. Ex. composição de estoques. 2 . elas podem ser “aplicadas” ao setor de serviços. frigoríficos.: supermercados. d).: transporte coletivo urbano. Ex. Acesso a canais de distribuição: o novo entrante deve garantir esse item para o seu produto. Ex. Política governamental: exigências legais que limitam ou coibem a entrada em determinados setores. e). Fontes de barreiras à entrada em um setor: a). A intensidade dessa ameaça depende de algumas barreiras de entrada no setor e da reação dos concorrentes. acesso às melhores matérias-primas. caieiras. etc. mercado de bebidas geladas (refrigerantes e cervejas).: tecnologia própria. publicidade. ele não se configurará como uma ameaça.: computadores de grande porte. etc. Ex. Desvantagens de custo independentes do porte: as empresas entrincheiradas (ou as já existentes) podem ter vantagens de custos não acessíveis aos rivais. Quanto mais fortes forem as forças. f). Análise das forças 1. Observações: • • Apesar de o estudo dessas forças. Se as barreiras forem altas e o novo entrante considerar que haverá fortes retaliações por parte dos concorrentes. menores serão as oportunidades para altos retornos. subsídios do governo.• • • Quanto mais fracas forem as forças. Economias de escala: as economias de escala das empresas existentes forçam os novos entrantes a altas escalas iniciais ou a suportarem desvantagens de custos. Diferenciação de produto: a identificação dos clientes com os produtos/serviços existentes forçam o novo entrante a efetuar gastos pesados para vencer a “lealdade” a eles. b). Objetivo estratégico da organização: buscar uma posição no setor onde possa defender-se contra essas forças ou influenciá-las a seu favor.: os refrigerantes chamados tubaínas. Necessidades de capital: altos investimentos iniciais: instalações. É possível que em alguma análise setorial uma ou mais dessas forças não estejam presentes. crédito ao consumidor. etc. maiores serão as oportunidades para altos retornos.: Remédios isentos de receita médica e investimentos bancários. terem tido origem no setor industrial. Ex. Ex:. como um todo.

Poder de negociação dos clientes • • Os clientes podem exercer seu poder forçando os preços para baixo.: indústria aeronáutica e algumas especialidades médicas.  Ação estratégica: uma empresa pode melhorar sua postura estratégica encontrando fornecedores e compradores que possuam o mínimo de poder para influenciá-la negativamente. d). Poder de negociação dos fornecedores • Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes do setor. demandando maior qualidade/melhores serviços. O setor for dominado por poucas empresas/prestadores de serviços. Ex. rolhas de cortiça. O produto do setor não economizar dinheiro para o comprador. e). d). Ex.2. para que comprar? Por outro lado. 3. aço.: redes de supermercados. pesquisas para prospecção de petróleo. Se não me proporcionar economias. For concentrado ou fizer compras em grandes volumes. c).: consumidor de baixa renda x cartões de crédito. O setor não apresentar uma clientela importante para o fornecedor. o que importa é a qualidade. 3 . • O poder de negociação dos fornecedores tende a ser maior quando: a).: fornecedores de alumínio para embalagens de bebidas. b). c). Não for obrigado a competir com outros ou seja.: montadoras de automóveis x setor de autopeças.: serviços de auditoria.: caixas de papelão para embalagens. b). o que acarreta redução nos custos de compra. supermercados com marcas próprias. Ex. O comprador tiver lucros baixos. Ex. aumentando os preços ou reduzindo a qualidade dos produtos/serviços. O poder de negociação dos clientes tende a ser maior quando: a). O produto do setor for de pouca importância para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores. Ex. afinador de piano. Os compradores apresentarem sérias ameaças de integração retroativa para fabricar os produtos da indústria.: microsoft office. Ex. o produto/serviço for relevante para o negócio dos clientes. quando o produto ou serviço pode pagar-se. jogando os concorrentes uns contra os outros. Ex. Ex. O produto/serviço for peculiar e não sofrer ameaça de substitutos.

Ex. açúcar x adoçantes. a lucratividade dos concorrentes saudáveis é afetada pela permanência desses concorrentes. • Os substitutos geralmente entram rapidamente em ação. Ex.: Materiais como alumínio e papel. Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança para os compradores. c). Quando os custos fixos são altos ou os produtos perecíveis.: produtos de PVC: Tigre x Amanco. 5. mais crítica se torna a situação para a empresa. e). lançamento de novos produtos/serviços e intensa publicidade.: Novos frigoríficos em Formiga e em Arcos. que podem causar supercapacidade de produção e redução de preços. Ex. Ex. Os concorrentes são numerosos ou com dimensão semelhantes. detonando lutas por participação. como ativos muito especializados. • Fatores condicionantes da rivalidade: a). 4 . mesmo com prejuízos ou baixos retornos. A expansão da capacidade da indústria ocorre com grandes incrementos. Ex. tende-se a redução de preços.: medicamentos de marca x similares x genéricos.: É por isso que as montadoras de automóveis não fecham as portas. ainda que com baixos retornos. d).: empresas de auditoria. b). Isso faz com que algumas empresas permaneçam competindo. negociação nas Centrais de Abastecimento (Ceasa). refrigerantes x sucos concentrados x sucos solúveis. Assim. Ameaça de produtos ou serviços substitutos • Quanto mais atraente for a compensação do desempenho de preço ou outro fator (questão de saúde. f). aumentam a competição em seus setores e provocam redução de custos ou melhoria de desempenho. As barreiras de saída são elevadas. Ex. Ex. a procura cai.4.: mercado de revistas de informações gerais: Veja x Isto É x Época x Carta Capital. As manobras pelo posicionamento entre os concorrentes • A rivalidade entre os concorrentes na arena competitiva gera uma corrida pela posição. por exemplo) oferecida pelos produtos alternativos. por meio de concorrência de preços. Lento crescimento do setor.

Posicioná-la de modo a fazer frente às forças competitivas. Antecipar mudanças. c). é possível que sejam identificadas as oportunidades e ameaças que permeiam a organização.  Esse ciclo se completa com a análise do ambiente interno. em conjunto com a análise do ambiente externo. a organização poderá traçar estratégias que visem a: a). 5 . Assim. onde serão identificadas as forças e fraquezas (pontos fortes e fracos) da organização. b). Influenciar positivamente essas forças por meio de ações específicas. Uma vez que as forças competitivas foram analisadas. antes dos concorrentes.