You are on page 1of 62

Cultura de firma si internationalizarea Organizatiile si managementul au vazut în dezvoltarea culturii o perspectiva de solutionare a problemelor concrete, ce aparusera în cadrul activitatilor

desfasurate în anii '80. Succesul fenomenal al cartii "Pretul excelentei" popularizeaza notiunea de "cultura" si faciliteaza patrunderea acestei notiuni în discursurile si practicile managerilor. Toate acestea au facut din cultura o tema centrala a managementului. Pe lânga faptul ca devine un fenomen la moda, ideea de cultura ofera tot mai mult specialistilor si practicienilor din management o pârghie de actiune în cadrul organizatiilor. Înteleasa ca o variabila de management, notiunea de cultura organizationala lamureste în zilele noastre probleme de adaptare strategica si de managementul resurselor umane, ca si evolutii economice, tehnologice si sociale,dându-le o anumita claritate. Ea furnizeaza elementele necesare tratarii celor doua probleme fundamentale de management: . mentinerea coerentei si coordonarea interna; . definirea raporturilor organizatiei cu mediul sau. Este frapant sa constatam ca aceasta notiune se dezvolta în momentul în care culturile organizatiilor erau serios amenintate. Mutatiile profunde si rapide din domeniile acoperite de organizatii, frecventele schimbari de proprietate, restructurari si fuziuni, internationalizarea, inovatiile tehnologice care accelereaza reînnoirea produselor si schimbarile rapide ale proceselor de productie, schimbarea modurilor traditionale de organizare interna (ierarhie si standardizare): acesti factori constituiau veritabile amenintari pentru culturi. Daca, cultura apare astazi ca o variabila de management, aceasta se întâmpla pentru ca este o problema de management. Lumea organizatiilor si managerilor s-a extins in mod dramatic în ultimul deceniu. Furnizorii, beneficiarii, concurentii si personalul, cu totii se misca usor dintr-o tara în alta. O serie de evolutii precum integrarea în Uniunea Europeana, aplicarea Acordului de Liber Schimb Nord -

American (NAFTA), rezultatul Rundei Uruguay: Acordul General pentru Tarife si Comert (GATT) si înfiintarea ulterioara a Organizatiei Mondiale a Comertului (WTO), alaturi de penetrarea pietei mondiale de fosta URSS si statele sale vasale, toate aceste lucruri au generat ocazii favorabile pentru dezvoltarea relatiilor economice internationale. Managerii si clientii unui numar crescând de organizatii - fie ele societati comerciale sau non-profit - se lovesc de aceasta realitate internationala în gândirea lor strategica sau tactica, ca si în activitatea lor zilnica. În paralel cu expansiunea mediului economic international, a aparut o revolutie continua a tehnologiei de comunicatii, care a permis realizarea unui contact rapid între indivizi sau grupuri dispersate din punct de vedere geografic. O paleta larga de proiecte de cercetare si dezvoltare este realizata cu ajutorul unor membri care se afla la mii de kilometri distanta unii de altii (Allen si Hauptman 1990)8. Negocierea unor contracte are loc în timp real între grupuri situate pe continente diferite. Organizatiile multinationale pot monitoriza mai îndeaproape performantele filialelor lor straine, existând posibilitatea corectarii mai rapide a deficientelor. Îndeplinirea unor sarcini organizationale, din lumea în continua dezvoltare a afacerilor, poate fi urmarita si coordonata în detaliu practic din orice loc de pe fata pamântului. Aceste modificari continue au dus la aparitia unor noi probleme pe care organizatiile trebuiau sa le poata rezolva. Un mediu economic international în perpetua dezvoltare presupune ca managerii sa fie constienti de evolutia evenimentelor din lume (Ghoshal 1987)9. Acest lucru înseamna ca, pentru a putea ca deciziile sa fie luate rapid si în mod corect, sa existe noi sisteme de culegere respectiv procesare a informatiilor. Internationalizarea mai înseamna si ca personalul organizatiilor globale sa lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai caror ani de formare au fost petrecuti în alta tara. Termenul de "multinational" aplicat întreprinderilor ale caror operatiuni se repartizeaza în mai multe tari ale lumii a aparut la începutul anilor '60 si a fost atribuit întreprinderilor ca Nestlé, Unilever, Philips etc. În anii '80 aceasta denumire a cedat treptat locul termenului de "globalizare", aceasta implicând doua atitudini distincte: concentrarea si coordonarea. Orice

întreprindere cu vocatie internationala este cea care poate sa-si moduleze gradul de globalizare pe care vrea sa îl aplice activitatilor sale. Bartlett si Ghoshal10 au descris evolutia organizatiilor astfel: modelul multinational considera operatiunile exterioare ca un ansamblu de activitati autonome; modelul international în care activitatile exterioare sunt percepute ca anexe ale unei întreprinderi locale mama; organizatia globala în care conducerea trateaza activitatile exterioare ca si caile de aprovizionare de pe o piata internationala unificata. În fine, noul model transnational pune accentul pe actionarea în afara frontierelor nationale si adaptarea reactiilor la pietele diferentiate. Activitatea internationala în continua crestere implica noi cerinte pentru cei ce participa la actiuni transculturale. Ei trebuie sa faca fata unor probleme precum interpretarea actiunilor si atitudinilor indivizilor sau organizatiilor care opereaza într-un context diferit de cel cu care s-au obisnuit ei. Tot ei trebuie sa negocieze cu grupuri care au nu numai scopuri diferite de ale lor, ci si metode diferite de ajungere la aceste scopuri, alaturi de asteptari diferite vis-à-vis de comportamentul partenerului de dialog. Diversitatea tot mai mare a lumii organizationale, cuplata cu ritmul crescut al schimbarilor din mediu, aduc noi cerinte si probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizatiei, iar acestia deseori nu sunt pregatiti sa faca fata în mod corespunzator situatiei. Domeniul managementului comparat a reactionat la expansiunea activitatii organizationale internationale printr-o ploaie de observatii, cercetari si solutii propuse. Desi o mica parte din aceste lucruri au ajuns în publicatiile academice, rezultatele acestor eforturi sunt date de furnizarea unei anumite îndrumari pentru cei ce lucreaza în contextul international. Exista studii care compara tari de pe întregul mapamond din punctul de vedere al valorilor, comportamentului specific sau din punctul de vedere al unor dimensiuni mai abstracte, (Hofstede 1980 s.a.; Lincoln s.a. 1986). Descrieri ale unor actiuni, valori sau modele de gândire manageriale au fost elaborate în mai multe contexte culturale (Hickson si Pugh 1995). Exista discutii în ceea ce priveste importanta diferentelor culturale asupra structurii si proceselor din organizatiile internationale integrate. Desi unele din aceste concluzii si recomandari sunt vagi si contradictorii, ele clarifica diferente importante din comportamentul organizational asupra carora cei ce lucreaza într-un context international ar trebui sa se aplece cu mare atentie. La un alt nivel, totusi, domeniile managementului comparat si international nu au început înca sa raspunda în mod convingator unor

sa poata lucra eficient în cadrul culturii locale. iar managerii care pleaca deseori peste hotare sunt doar o mica parte a acestora. domeniul este înca umbrit de o viziune centrista a managementului international. tot mai mult. În cazul unui manager expatriat. respectiv furnizorii externi. cel putin. într-o negociere. ideea de baza este ca managerul trebuie sa aiba capacitatea de a se integra sau. Organizatia centrista îsi impune controlul prin managerii din tara de origine care sunt trimisi temporar în deplasare la filialele straine. problema mare este ridicata de diferentele sau similaritatile dintre tara de origine si cea a filialei în speta.întrebari legate de dezvoltarea managementului global (Redding 1994). mai întâi. În timp ce o mare parte din domeniul comparat înca mai lucreaza dupa modelul Imperiului Britanic. ca si a echipelor din acestea sau a flexibilitatii interne. Ideea de baza care trebuie prezentata în contextul relatiilor internationale nu este aceea a persoanelor executive multinationale care sunt trimise în tari straine. la angajati din treptele inferioare ale organizatiilor care trebuie sa opereze într-un context multicultural. a pregatirii profesionale din cadrul organizatiilor. în anumite situatii. viziunea centrista a fost înlocuita de cererea unei integrari internationale. treaca direct la afaceri sau. Toate relatiile internationale sunt percepute ca legaturi bilaterale între tara de origine si culturile specifice straine. ci este referitoare la manageri sau. Pe masura ce organizatiile internationale au evoluat ca raspuns la presiunile pietei globale. Cresterea importantei fluxurilor informationale. a transformat modelul centrist într-unul neadecvat si. limitativ. din cartierul general din tara de origine. În cea mai mare parte. reprezentantii localnici au obiceiul s&# 121d39b 259. Daca managerul ar fi pus în situatia de a se deplasa într-o a treia tara. Noua realitate globala a organizatiilor se refera la aceea ca o mare parte a fortei de munca are contact cu cei implicati în relatii internationale. un proces similar ar avea loc din punctul de vedere al descoperirii culturale si al adaptarii la aceasta. De exemplu. oriunde s-ar gasi ei (Rao si Schmidt 1995). ca pe niste clienti care trebuie gestionati de la centrul organizatiei. au loc o serie de activitati sociale? Pozitia lor initiala este o oferta autentica sau doar o extragere nefireasca a nivelului cu care vor fi de acord? Din aceasta perspectiva. alti manageri lucreaza în . Aceasta viziune bazata pe forma corporatiei multinationale traditionale priveste filialele straine.

iar în altele participa în mod activ si managerii de la nivelurile medii si joase. în altele oamenii se identifica cu meseria lor.a 1993. Centralizarea/descentralizarea deciziilor: în unele organizatii toate deciziile importante sunt luate de top-manageri. .  Problemele managementului intercultural Cultura unei societati poate afecta direct practicile de management international prin: .contextul Uniunii Europene. pentru a se putea descurca într-o lume care este din ce în ce mai multinationala. trebuie sa masoare riscul. Procesele de la nivelurile inferioare au fost neglijate uneori în favoarea descrierii unor diferente observabile. asumarea riscurilor este încurajata. . Accentuarea unor contraste specifice dintre procesele manageriale si structurile organizationale a dus la o imagine adesea incompleta si limitativa a comportamentului organizational comparat (Boyacigiller si Adler 1991). normele culturale cer rasplata de grup. Aceasta abordare presupune o trecere de la un program descriptiv la unul care pune accentul pe modul în care membrii organizatiei se descurca în ceea ce priveste mediul diferentiat generat de contextul international. iar luarea deciziilor în conditii de incertitudine este ceva obisnuit. pentru altii însa. însa. . Proceduri formale/informale: în unele tari procedurile formale sunt urmate în mod rigid. Rasplata individuala/de grup: angajatii care fac o munca deosebita sunt rasplatiti individual (bonusuri si comisioane). Siguranta/risc: unii decidenti au mari probleme cu conditiile de incertitudine. în alte tari. . Loialitatea organizationala înalta/joasa: în unele societati oamenii se identifica puternic cu organizatia sau cu patronul lor. . pe când în altele nu. multiculturala si dinamica. Weick 1995). Contextul international actual presupune studii care ilustreaza modul în care managerii si ceilalti angajati îsi adapteaza modul de lucru si gândire (Thomas s.

. În fine. Ea organizarea matriciala constituie o sinteza reconciliaza nevoia de a fi organizata prin disciplina cu nevoia de a face fata proiectelor. De exemplu: inteligenta. Urmarind dificultatile întâlnite de numeroase organizatii putem observa ca solutiile preconizate de americani nu constituie mereu un raspuns adecvat la problemele ce se pun în alte tari. altele sunt mai interesate de obiective pe termen lung (cota de piata. Stabilitate/inovatie: cultura unei tari încurajeaza stabilitatea si rezistenta la schimbari. Este bine ca ea a fost adoptata în tarile cu acelasi tip de rationament. dezvoltare tehnologica). exigentelor clientilor. Este bine. . Organizarea matriciala va rezolva deci problemele americanilor. dar aceasta nu convine în tarile unde se considera ca performanta individului face parte din relatia cu patronul. în tarile unde ceea ce conteaza înainte de toate este colectivul sau relatiile din cadrul acestuia. altele cooperarea. olandezilor si scandinavilor. dintre individ si grup este rezolvat. Centralizare contra descentralizare Managerii interculturali sunt confruntati cu o problema esentiala: pâna la ce punct trebuie sa impuna culturilor straine reguli si proceduri . managementul prin obiective al lui Peter Drucker constituie o solutie a unei probleme americane. altele pun valoare pe inovare si schimbare. Viziune pe termen scurt/lung: unele întreprinderi se concentreaza pe obiective pe termen scurt (profit. Dar ea ameninta direct si se gaseste în contradictie cu modelele culturale din anumite întreprinderi italiene. Cooperare/competitie: unele organizatii încurajeaza competitia între angajati. spaniole. indivizii se angajeaza ei însisi liber în îndeplinirea obiectivelor cheie ale grupului si ale ierarhiei. Contractele negociate unesc individul cu grupul. dezvoltarii produselor.. De asemenea. eficienta). Conflictul dintre egalitate si ierarhie. britanicilor. franceze si asiatice care vor trebui sa-si imagineze o alta solutie.

De asemenea. cum sunt printre altele si ceilalti parametrii culturali. Este putin important daca. functii si activitati diferentiate si este foarte importanta coordonarea acestui ansamblu divers. Diferentierea si integrarea trebuie sa fie coordonate sau asociate. performantele se situeaza notabil sub capacitati.care pot realiza divergente? Pâna unde pot descentraliza. de exemplu? Are bune relatii cu filipinezii si ajuta taranii sa creasca porci? Sau tine strict la sectorul sau de activitate si nu se preocupa decât de sectorul energiei? Daca Schell cauta petrol în Nigeria. divizii. Anecdotele abunda de dificultatile managementului japonez în privinta descentralizarii si delegarii în strainatate. Ce este foarte important pentru o întreprindere ca Shell. o iluzie. cât si în cele descentralizate (diferentiate). Totusi centralizarea si descentralizarea sunt procese susceptibile de a fi asociate. dar relatiile fara cadouri sunt imposibile. dar de maniera superficiala. O filiala straina nu tine seama adesea de sediu. Pentru descentralizare trebuie facuta delegare. calificarea a fost probabil inventata în functie de salariile date. deci sa lase fiecare cultura sa-si urmeze propria sa cale. În familia japoneza se comunica în maniera implicita si codurile de procedura sunt foarte puternice si dificile de înteles pentru un strain. Tacticile sunt imuabile la telefonul cu Tokyo. fara sa gândeasca daca merge cu adevarat. Anecdotele pot dezvalui ca lipsa comunicarii este mai raspândita decât dialogul. sa se intervina în mai multe tari. atât în societati foarte centralizate (integrate). Ea face ceea ce i se cere. Daca sediul vrea lista calificarilor si salariilor filiala îi ofera una. când îi parvin cifrele. Cum au aratat Paul Lawrence si Joy Lorsch la sfârsitul anilor '60. Bineînteles. are sentimentul ca are în mâna tot grupul la nivel mondial. pentru ce sa nu gaseasca si apa si sa sape puturi . Întelegerea profunda care poate exista între japonezi acasa va fi dificil de largit pentru altii. Mai mult o întreprindere poseda departamente. daca este important. dupa care drumul adoptat nu este mai bun decât punctul de vedere local. "Manualul" societatii aminteste ca politica grupului presupune lucrul fara stimularea autoritatilor. Dilema centralizare . Când un organism trece la un nivel superior de functionare si de complexitate. fara a avea o idee obiectiva de ameliorare a celor obtinute. trebuie sa se întrebe care valori pot ajuta sediul si. el se diferentiaza si nivelul sau de integrare creste.descentralizare se exprima adesea în legatura cu alegerile care ar trebui facute de a fi mai mult sau mai putin suplu în domeniul culturii si identitatii întreprinderii. Daca descentralizarea este radicala. Anumite culturi ale întreprinderii pot permite descentralizarea mai facil decât altele. Sediul.

în maniera sa. ci ceea ce se descentralizeaza în raport cu ceea ce ramâne la sediu. (de exemplu. gratie localizarii lor în diverse tari dispunând de capacitati particulare. Aceste doua tipuri de întreprinderi împrumuta drumuri diferite pentru asocierea centralizarii si descentralizarii. Procter&Gamble au abandonat ideea conform careia fiecare organizatie nationala . În acest sistem serviciile sediului care nu sunt indispensabile vor pierde ratiunea de a fi. Puturile si cresterea porcilor pot face diferenta dintre reusita si nereusita în tarile în curs de dezvoltare. Conceptia italiana a lucrurilor si tehnica olandeza pot produce conflicte. Daca este surmontata. ce produse se rafineaza. Cum platiti. O întreprindere are puterea centralizarii informatiei pentru a mentine o politica. raporturile care vor avea loc devin precise. Shell. În materie de diversitate culturala exista mereu o provocare. norme si proceduri ale rafinarii petrolului) pot fi trimise de la sediu. Un asemenea angajament tinde sa favorizeze descentralizarea. Aceasta pentru ca noi suntem toti diferiti si nu vrem sa facem schimb între noi. diferenta va fi sursa principala de atragere. Ceea ce conteaza. Pentru aceasta în cultura. Normal. de asemenea. Se poate. cauta sa obtina un avantaj asupra concurentilor. În general. asa utilizati. Fiecare dintre ele. reguli. filiala suporta o încarcatura forfetara pentru serviciul sediului în materie juridica financiara. ca si în relatiile dintre sexe. de exemplu. Întreprinderile internationale. Deciziile continând specificatii tehnice. ABB. Întreprinderea transnationala nu are un singur centru ci mai multe care difuzeaza influenta lor. dar aceasta nu înseamna ca deciziile nu pot fi luate local. coerenta. nu este volumul a ceea ce este descentralizat. Ericson. decide pretul local acolo unde este sensibila proximitatea concurentei sau a supraproductiei.acolo unde oamenii au disperata nevoie? Acest exemplu demonstreaza ca echilibrul de gasit dintre centralizare si descentralizare este subtil. de asemenea. Se poate. ca serviciile de la sediu sa furnizeze consultatii în legatura cu cererea filialelor. În schimb. de planificare si de personal. în functie de cererea clientelei. dar si produse minunate. Întreprinderile internationale îsi exercita influenta sediului asupra regiunilor si tarilor având un rol de coordonare. deciziile financiare se repartizeaza între nivelul central si cel local în functie de importanta lor. daca nimeni nu a recurs la ele. În întreprinderile internationale si transnationale se încearca depasirea opozitiei dintre centralizare si descentralizare. Idealul consta în a diferentia pentru a realiza integrarea mai eficace sau a descentraliza pentru ca centrii nervosi ai întreprinderii dumneavoastra coordoneaza un ansamblu mereu divers. se poate decide la nivelul fiecarei tari. Un asemenea rol vizeaza protejarea functiilor centralizate.

olandezi. cu caracteristicile sale culturale încearca nu numai ea sa realizeze coordonarea. francezi. Aceste relatii sunt fondate pe baza a ceea ce vrea clientul si pe baza celei mai bune surse de aprovizionare posibila în cadrul sistemului international. de exemplu. ca o filiala italiana. Nu este vorba de delegati a nici unor reprezentanti în tari straine ci de indivizi care îsi aduc contributia lor la managementul multicultural. de a se asigura ca anumite tari au prins o directie de crestere si ca altele se inspira din experienta lor. Sediul faciliteaza asta. Atunci când întreprinderea trece de la o implantare locala multipla la o forma internationala comportamentul sediului se apropie mai mult de cel al unui consultant decât de cel al unui politist.reprezinta o spita a rotii. japonezi si italieni în masura în care întreprinderea realizeaza un mare volum de afaceri cu tarile corespunzatoare. El poate de asemenea sa ajute alte tari sa urmeze acelasi drum. Este motivul pentru care Shell International . ci si centrul. Rolul sediului nu este numai de a da directive fara a evalua ceea ce coordoneaza. Aceasta semnifica. Organizatiile nationale au între ele relatii perfect admise. Întreprinderile internationale au cel mai adesea o directie generala care constituie imaginea redusa a întregului sistem. Au la sediu directori germani.

întreprinderea având de demonstrat o provocare. la IKEA si Ericson. sefii functionali si geografici sunt denumiti coordonatori. Bartlett si Ghoshal vad în ideea transnationala o orientare importanta pentru o dezvoltare mai mare decât în realitate. Este vorba de centre înalt specializate. care îsi vor exercita autoritatea si influenta de fiecare data daca sunt calificate sa o faca. ci un comitet de directie. Gurnnar Hedlund. estimeaza ca a întâlnit acest model în Suedia. Universitarul american Jay Ogilvy a vorbit despre heterarhia care vine sa înlocuiasca ierarhia. ci de biroul central (care se gaseste la Londra si La Haye).Petroleum Company nu vorbeste de sediu. Întreprinderea transnationala are mai multe centre în loc de unul singur care centralizeaza coordonarea. de exemplu. Autoritatea lor provine din faptul ca ei sunt centrul activitatii mai multor functii. fiecare director având responsabilitati locale în plus fata de responsabilitatile la nivel central. Toate aceste perspective asupra reusitei transnationale presupun o . Philips si Matsuhita merg pe aceasta directie. Shell nu are PDG la centrul de control. regiuni sau tari. un profesor suedez.

care aduce cu sine centre specializate în a se multiplica. Politologul american Robert Reich a sustinut ca nu este cu adevarat important daca proprietarii întreprinderii sunt americani. garnitura de acaju din Marea Britanie. Ţarile vor sa se dezvolte sau sa stagneze în functie de competentele pe care vor sa le încorporeze în lantul de valori. daca o întreprindere concepe o masina sport care este electronica. în care punct al lantului se intervine. motorul poate veni din Japonia. designul din Italia. facând schimb de experienta si utilizând cunostintele lor pentru gestiunea marcii. Ceea ce conteaza în reteaua transnationala este locul în care se constata cea mai mare valoare adaugata. Fiecare element în lantul de valori ajustate exercita autoritatea sa asupra chestiunii relevând competenta sa culturala. Departamentul de marketing al diferitelor tari adopta diferite politici de vânzare. În economia viitorului. cunoasterea va fi suverana si ea va genera influenta. În întreprinderea transnationala nu conteaza care tara poate exersa influenta sa asupra uneia sau mai multor tari. suspensiile din Germania. acumulând valori pe masura si marind bucla pentru reconcilierea fortelor culturale. iar asamblarea sa se faca în Spania. Este motivul pentru care. .întreprindere cu structura plata. scaunele si echipamentele din Franta. europeni sau asiatici. caroseria din fibra de sticla din Ţarile de Jos.

Specializate în ceea ce fac mai bine. concomitent cu declinul dominatiei economice americane. desi Wong-Rieger. Relatia dintre cultura nationala si cea organizationala nu ar trebui neglijata. a condus la încercarea de a gasi o explicatie plauzibila pentru diferentele evidente de productivitate si de .Putem asocia viziunea particulara a lucrurilor din maniera italiana cu universalismul german. D. care stiu sa satisfaca clientela si sa se deschida catre exterior. Succesul economic japonez de la sfârsitul anilor '70 si începutul anilor '80. în mod colectiv noile produse. cu o creativitate impermeabila la influentele exterioare.  Relatia cultura organizationala . japonezi care exploateaza repede. si Rieger F. În majoritatea cazurilor. cei interesati de dimensiunea culturii nationale au neglijat efectele care pot aparea în anumite contexte culturale mai largi (Alvesson 1993) De vreme ce posibilitatea existentei unor conexiuni între anumite niveluri culturale a fost ignorata s-a acordat putina atentie influentelor care se pot manifesta între aceste niveluri.cultura nationala Relatia care exista între cultura nationala si cultura organizationala nu a primit o atentie semnificativa din partea literaturii de specialitate. (1989)20 furnizeaza un exemplu interesant. americani individualisti. Putem reuni americani cu japonezi. circuitele transnationale formate se demonstreaza imbatabile.

Deal si Kennedy 1982). Unul dintre cele câteva studii care se refera direct la relatia existenta între cultura nationala si cea organizationala este cel condus de Hofstede si colectivul Ei aduc în discutie faptul ca latura culturala nationala si cea organizationala deriva din surse diferite. În timp ce aceste cercetari au fost popularizate de catre "Excellence Movement" (Peters si Waterman 1982 . Cultura nationala. legatura existenta între cultura nationala si cea organizationala este cruciala. Dimensiunea culturala organizationala a fost privita ca un atribut al organizatiei sau ca o functie a managementului care poate fi creata si manipulata neglijând contextul în care ea apare si se manifesta. Desi exista valori specifice ce se pot stabili la nivel organizational. în special cel privitor la strategiile de resurse umane. Succesul acestei abordari. totusi în acest caz dimensiunea culturala este bazata aici pe practici de munca însusite în organizatie. Hofstede si colectivul sau postuleaza existenta unui nivel cultural si anume nivelul ocupational care interfereaza si care este influentat atât de valori cât si de practici. în viziunea lor. . pot fi adaptate la firmele americane.succes comercial dintre cele doua tari a descoperit ca aceste diferente organizationale corespund cadrului culturilor nationale si a argumentat ca unele caracteristici ale managementului japonez. în special prin intermediul unor procese sociale care actioneaza mai târziu în viata individului. a condus la divortul conceptual si analitic dintre cultura nationala si cea organizationala chiar înainte ca mariajul sa se fi produs. Pentru Ouchi. cel putin din punctul de vedere al consultantilor. relatia dintre cultura nationala si cea organizationala a fost ignorata. cuprinde un set de orientari relativ difuze aparute ca valori primare formate la începutul vietii în cadrul familiei si prin alte mecanisme sociale care opereaza înca de la începutul copilariei.

Salariat o oamenii simt ca problemele lor sunt luate în considerare.oamenii recunosc ca: evita riscurile. Orientarea spre proces/rezultate: . Munca o oamenii fac un efort considerabil pentru a-si îmbunatati munca. fac un efort limitat în munca lor. Danemarca si Olanda. metodologie utilizata si în "Culture's cercetatorii au încercat sa extraga caracteristicile de baza ale culturii organizationale dintr-un sondaj de 20 de unitati din 10 organizatii provenind din doua tari. Proces . . Orientarea catre salariat/ munca: . Rezultatele obtinute (Hofstede si colectivul 1990. fiecare zi seamana cu cealalta.Folosind aceeasi Consequences". Rezultate . o percep organizatia ca interesata doar de locul lor de munca nu si de bunastarea familiei sau persoanei. Hofstede 1991) aduc în discutie existenta a sase dimensiuni care descriu cadrul cultural organizational. o organizatia îsi ia o responsabilitate pentru bunastarea lor. . fiecare zi poate aduce noi modificari. Aceste practici sunt: 1.oamenii recunosc ca: simtindu-se bine în situatii deosebite. fac un efort maxim. o deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete. . 2.

3. . o noii salariati au nevoie de numai câteva zile pentru a se adapta mediului din organizatie. o organizatia angajeaza numai pe baza competentei.o deciziile importante tind sa fie luate de indivizi. o oricine îsi gaseste locul în organizatie. numai anumiti oameni se adapteaza si au nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta. . o în angajarea salariatilor se ia în considerare fondul social si competenta profesionala. Închise: o oamenii închisi. 4. Limitat: o normele de organizare cuprind comportarea lor acasa si la serviciu. Mediu limitat/profesional: . Deschise: o organizatia si oamenii sai sunt deschisi catre nou veniti si straini. o gândesc în viitor. Profesional: o viata lor particulara e propria lor afacere. o oamenii nu anticipeaza viitorul (asteapta sa o faca organizatia pentru ei). Sisteme deschise/închise: . .

Dimensiunile care deriva din practicile de munca sunt mult mai semnificative în distinctiile care se pot face între cele 20 de organizatii decât . coduri nescrise de comportare demna. Control slab/solid: . Normativ o urmarirea procedurilor este mai importanta decât rezultatele. . o programarea sedintelor e mentinuta numai aproximativ. Pragmatic o accent major pe îndeplinirea cerintelor clientilor. de vreme ce acestea au fost luate în discutie. o în materie de etica afacerilor si onestitate exista standarde ridicate. Slab: o nimeni nu se gândeste la costuri. o etica afacerilor este o atitudine mai degraba pragmatica decât dogmatica.5. glume rare. Mediu normativ/ pragmatic: . Solid o costurile sunt luate în considerare. sedinte punctuale. Continutul acestor dimensiuni nu este deloc surprinzator. . 6. într-o anumita forma. si în alte studii efectuate în acest domeniu. o glumele despre companie si munca sunt frecvente.

Chiar daca exista o serie de concepte metodologice aduse în discutie de aceste lucrari (a se vedea Hofstede si colectivul 1993)25 care fac ca interpretarea descoperirilor respective sa fie dificila. dar o analizastatistica referitoare la semnificatia practicilor si valorilor (la nivel comparativ) nu este furnizata. totusi. dar aceasta influenta se manifesta oarecum în surdina si doar în anumite domenii. Oricum. doar diferentele între valori la fiecare nivel sunt analizate în termeni de comparatii nationale. Autorii conchid ca dimensiunea culturala nationala poate avea un anumit efect asupra culturii organizationale. Hofstede si colegii sai (1990) interpreteaza aceste descoperiri ca fiind argumentul care arata ca dimensiunea culturala nationala se bazeaza pe o colectie de sentimente abstracte si difuze care se regasesc în diferite valori ale individului. în timp ce dimensiunea culturala organizationala este definita de un set de practici de munca însusite mai târziu în viata si care au conexiuni mult mai explicite cu o serie de functii organizationale specifice. Chiar daca cercetatorii aduc în discutie date paralele despre valori si practicile de munca caracteristice fiecarei unitati. Nu este clar. conexiunile existente între cultura nationala si cultura organizationala pe o cale empirica. daca aceste practici de munca mai sunt atât de semnificative în ceea ce priveste distinctia care se poate face între cele doua tari implicate în studiu. Practicile si valorile nationale sunt factori analizati în mod separat pentru a extrage dimensiunile de baza.valorile nationale. aceasta concluzie nu este testata în mod direct. . acest studiu explica. Ei vad o legatura destul de slaba între aceste practici de munca si valorile nationale.

Întrebarea cheie referitoare la importanta comparativa a dimensiunii culturale nationale si a celei organizationale pentru a întelege comportamentul organizational nu este însa adresata. Spania.O analiza combinata ar fi aratat ca unii dintre acesti factori determina ca. pare posibil ca o relatie între cele doua tipuri de culturi sa existe. În vreme ce rezultatele grupului lui Hofstede indica o separare între cultura nationala si cea organizationala. Trompenaars a propus patru prototipuri de culturi organizationale generate prin interferarea a patru dimensiuni: egalitate versus ierarhie si orientarea catre persoana versus orientarea catre sarcina Aceste dimensiuni genereaza patru tipuri de culturi organizationale: familia. în timp ce Germania ar putea prefera tipul turnului Eiffel. de exemplu.în acest caz corespunzând unei anumite tari .prezinta o afinitate mai mare sau mai mica cu cele prezentate mai sus. Legaturile cauzale dintre diferitele niveluri culturale sunt destul de vagi în formularea lui Trompenaars. turnul Eiffel si incubatorul. este mai probabil de a avea organizatii tip familie. atât valorile cât si practicile sa realizeze o distinctie între organizatii. Fiecare tip de cultura . Cele doua concepte sunt privite separat atât la nivel teoretic. Câtiva cercetatori ai dimensiunii culturale organizationale au indicat "influenta extrem de complicata pe care o exercita cultura organizationala asupra culturii nationale". dar exista un anumit suport empiric pentru existenta lor. O posibila conexiune ar putea fi efectul pe care fondatorii si liderii îl au . racheta. cât si empiric.

În acest caz. Cultura fiecarei filiale reprezinta o combinatie între cultura organizatiei mama. Chiar argumentul lui Hofstede ca dimensiunea culturala organizationala se bazeaza pe un anumit cadru nu aduce vreun raspuns întrebarii "care ar fi continutul acestui cadru?".  Cultura si managerii . O data factorii si caracteristicile lor fundamentale identificate. în una din lucrarile sale. se poate valida existenta unei influente din partea valorilor nationale asupra dimensiunii culturale organizationale. Evident. altcineva ar gasi mijloace noi de a elabora un studiu de natura descriptiva. Este foarte important a se evita folosirea unor stereotipuri oricare ar fi diferentele interculturale descoperite. scopul este de a întelege ceea ce este semnificativ în cadrul proceselor si structurilor cognitive utilizate de un manager într-un anumit tip de cultura si ulterior de a pune în relatie aceste elemente cu o serie de aspecte culturale (valori. relatiile cauzale descoperite în cadrul unei culturi nationale. practicile de munca trebuie sa fie cumva legate de dimensiunea culturala nationala. dar nu este identic cu a spune ca toate filialele IBM din lume au aceeasi cultura organizationala.asupra culturii organizationale De vreme ce fondatorii sunt si ei integrati în cadrul unei culturi nationale. Daca cineva ar proceda în acest fel. practici. structuri) care pot explica diferentele existente. Hofstede a afirmat. ca IBM are o singura cultura organizationala. probabil prin intermediul si al altor niveluri culturale. Acest lucru este într-o anumita masura adevarat. pot fi propuse si studiate prin intermediul unui set de date colectionate. la nivel global (în parte derivând din cultura nationala americana) si cultura nationala proprie tarii în care actioneaza filiala respectiva.

Managerii care au pozitii puternice. Dar. sperând ca pot câstiga "inimile si mintile" angajatilor lor. De aceea. vom descoperi ca declaratiile lor sunt aproape . prezentând entuziasm pentru lansarea unui nou produs. uniforme) si toate practicile culturale (ritualuri. video. Deci. ei vor determina angajatii sa-si concentreze atentia asupra productivitatii. Aceasta identitate. In alegerea modului de gestiune. pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori si credinte. acestea vor fi percepute de ceilalti membrii ai organizatiei atâta timp cât nu contrazic credintele si valorile generatiilor actuale si viitoare. Daca top managerii investesc energia necesara pentru a comun si credintele lor (ca o filozofie sau crez). ziare. din pacate. valorile si credintele. mituri. a fiecarei organizatii se opune practicilor curente ale organizatiilor de a-si alege modele de imitat. chiar daca sunt folosite toate mijloacele media (TV. construiesc si mentin în mod deliberat strategia adaptata la specificul fiecarei organizatii. care sunt trans sunt de departe mai subtile. în definirea strategiilor se cauta rezolvarea problemelor cu ajutorul unor solutii care au fost deja verificate. împingând aceste ideologii si valori în organizatie. obiceiuri si ceremonii). sunt necesare energie si timp îndelungat. daca comparam bilanturile a cinci întreprinderi din cadrul aceleiasi industrii. profitului sau serviciilor.sunt putine dovezile care sustin aceasta teorie. În realitate. a unei culturi opuse celei existente. Sunt situatii în care managerii au dezvoltat credinte si valori pe care le admira. Cultura necesita ani pentru a se dezvolta. simboluri. A devenit cunoscut faptul ca managerii considera ca prin comunicarea unei dogme.

Aceasta apare din structuri divizate si unitati dispersate geografic. dar uneori gresesc în eforturile lor de a o realiza. Daca managerii doresc sa creasca coordonarea între partile componente. daca am compara culturile organizationale ale acelor întreprinderi vom descoperi diferente radicale între acestea. inclusiv în subunitati. a argumentelor. Dar dupa cum am vazut culturile sunt prea complexe si prea sensibile pentru ca managerii sa ia asemenea decizii. constient sau inconstient. . pot sa constate ca subculturile resping acele valori. Totul. chiar si alegerea unor cuvinte. trebuie sa se întrebe cum sa faca aceasta. mandata sau schimba usor cultura organizatiei. ei sunt cei care declanseaza o propagare a ceea ce este motivat si a ceea ce nu este". A interveni în culturi este o chestiune riscant energiile cerute pentru a modifica o cultura. În schimb. este perceput ca un semnal de catre angajati. a tonului. O alta chestiune practica care se pune în discutie este daca managerii a trebui sa aiba în vedere influenta uneia sau mai multor culturi. Aceasta se datoreaza credintei managerilor ca ei ar putea achizitiona. Managerii nu pot "dori" sa aiba o anumita cultura. managerul este întotdeauna luat drept model. Daca managerii decid sa integreze parti ale organizatiei prin identificarea unui set de valori centrale si implementarea lor într-o cultura comuna. nu exista nici o garantie a succesului. seful întreprinderii.similare si aproape banale. Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrierea unui set garanteaza faptul ca acele valori vor fi asimilate. Maniera în va avea repercusiuni asupra actiunilor viitoare. introduce rapid. Cultura exista în toate organizatiile.

Managerul trebuie sa fie capabil sa evalueze. A fi sigur de sine presupune sa se cunoasca bine, sa se accepte si sa stie sa se critice uneori. Cunoasterea propriilor forte si slabiciuni constituie baza. Adevarata punere în aplicare a culturii întreprinderii începe prin definirea pozitiei sale ca nou conducator. Cine suntem noi? Ce conteaza pentru noi? Ce vrem noi sa obtinem? Când conducatorul se întreaba asupra propriilor criterii de valori si se implica el însusi în procesul de schimbare putem spune ca este creat un nou edificiu cultural si drept urmare managementul poate exercita o influenta convingatoare si motivata. Managerii trebuie sa stimeaze, respecte si îsi asculte colaboratorii.Ei îi încurajeaza, îi impulsioneaza, provoaca si recompenseaza rezultatele bune. Caldura umana, cordialitatea, deschiderea caracterizeaza relatiile dintre conducatori si angajati. seful care se multumeste sa ramâna în spatele biroului sau si sa astepte sa soseasca cifrele de la calculator va reactiona întotdeauna prea târziu. Numai contactul direct cu angajatii si clientii permite sesizarea a ceea ce este esential.
Ei au puterea de a transmite o idee si sa-si entuziasmeze colaboratorii

au avut forta sa impuna aceasta idee, chiar daca uneori au existat rezistente. Este vorba despre faptul ca managerii ar trebui sa fie adevarati leaderi. Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural. Culturile se schimba si se adapteaza obiectivelor si împrejurarilor organizatiei

Cultura produce unitate în munca, în echipa si ata cu adevarat statice. Rolul managerului în calitate de facilitator cultural implica si starea activa a schimbarii culturii si adaptarea membrilor la aceste schimbari. Rolul lor cel mai critic este al gândirii despre "ce efect ar putea avea modificarile propuse" asupra "centrului cultural" sau a setului de valori, credinte si norme de comportament care exista la nivelul conceptual al culturii organizatiei. Încercarea de schimbare a lor implica planificarea atenta si luarea în considerare a impactului lor. Managerii trebuie sa retina rolul vital al culturii în afectarea comportamentului de cooper loialitate, dându-le oamenilor un sens despre cine si ceea ce sunt ei.  Implicatiile culturii asupra managementului resurselor umane

Una dintre cheile dezvoltarii în managementul global în ultimul deceniu a fost reteaua mai întinsa distribuita de operatiile internationale din interiorul organizatiei. La un moment dat afacerile internationale erau în principal preocuparea managerilor de vârf, dar acum angajatii de la aproape orice nivel se pot gasi în relatii de afaceri cu clienti straini sau muncind într-o echipa care include membrii ai organizatiei din câteva medii culturale. Astfel, un procent mai mare din personalul întreprinderii înfrunta consideratii inter culturale ca parte a

activitatilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului international implica o gama mai larga de aptitudini din partea unui numar mai mare de angajati ai organizatiei, care sunt confruntati cu interpretarea si receptivitatea la actiunile si atitudinile indivizilor si organizatiilor care opereaza în contexte destul de diferite de contextul propriu angajatilor. Adaugarea aspectului international a complicat nu numai functiile conducatorilor, ci si pregatirea si conducerea angajatilor pentru a îndeplini aceste activitati extinse. Spre sfârsitul anilor `80 si în decursul anilor `90, a avut loc o schimbare majora în domeniul MRU dinspre preocuparea fata de sistemele si procedurile de conducere a personalului catre o abordare orientata mai mult strategic. Pâna aici se pare ca atât oamenii de stiinta cât si practicienii au cautat sa redefineasca scopul functiei de RU. Domeniul MRU a aparut în anii `80 ca reactie împotriva abordarii mai functionale întruchipate de managementul personalului. Provocarile competitive, înfruntate de firmele americane si diferentele clare dintre practicile privind personalul în America si în Japonia, au dus la un sistem mai integrat si orientat strategic pentru conducerea angajatilor. Aparenta noutate în MRU este supozitia ca utilizându-si complet RU, organizatia va câstiga un avantaj competitiv (Guest1,

1992). Oricum. ci mai degraba ca o colectie de RU evaluata ca o sursa distinctiva de avantaj competitiv (Beaumont4. nu a mai fost vazuta ca un grup de indivizi care trebuiau condusi si supravegheati îndeaproape. Opinia lui Ouchi se diferentia prin unirea practicilor japoneze cu ceea ce erau privite ca fiind valori americane. teme persistente în visul american». continutul lui practic si diferenta dintre acesta si managementul personalului. . aceasta a fost de asemenea însotita de o schimbare fundamentala în viziunea managementului asupra propriilor angajati. Literatura despre dezvoltarea MRU tinde sa accentueze originile americane ale conceptului. cel putin în unele organizatii americane. în forme modificate. sub umbrela generala a MRU a avut loc o controversa privind definitia MRU. Forta de munca.1990). organizationala Este deseori prezentat drept înca o unealta urmând managementul stiintific. Daca schimbarea initiala din MRU fusese legata de sublinierea valorilor SUA.care a aparut în SUA pentru a deveni încorporata în practica manageriala si lucrarile stiintifice din toata lumea. organizatia divizionara si teoria motivatiei . Guest sugereaza ca originalul concept de MRU s-a bazat pe valori care «reprezinta.

mai ales expatriatii care lucreaza în afara. Dupa Devanna si colaboratorii sai5: «sarcina critica a managementului este sa alinieze structura formala si sistemul RU. Curentele care modeleaza alternativele politice în MRU pot fi. eficacitatea organizationala si beneficiile sociale. astfel încât acestea sa conduca obiectivele strategice ale organizatiei». Aceasta a fost o interpretare americana si o reactie la puterea perceputa a practicilor japoneze de personal. întelese ca parti ale concernelor detinatoare de mize (care pot fi contradictorii) cu factori situationali cum ar fi conditiile pietei de munca si constrângerile legale (Beer si colaboratorii6. Aceste alternative politice au consecinte pe termen lung cum ar fi bunastarea individuala.Una din diferentele cheie dintre abordarea tip managementul personalului si MRU a fost legatura dintre strategie si utilizarea angajatilor. Modelul este în esenta circular feedback-ul consecintelor pe termen lung afectând interesele detinatorilor de miza. a primit o atentie mai mare. 1985). factorii . de asemenea. Integrarea MRU si strategiei în firmele internationale a însemnat ca rolul personalului care lega organizatia cu partenerii sai straini.

. În timp ce managementul strategic si modelele ilustreaza diferite abordari ale MRU. Sistemul integrat implica deopotriva functii variate ale RU si strategia generala a întreprinderii. De exemplu. politicile unei întreprinderi din Franta ar putea fi influentate de valorile înalte datorate surselor de bunastare sociala. politica generala a MRU va fi constrânsa totusi de politicile generale ale sediului central. Responsabilitatea deciziilor privind MRU ar trebui delegata managerilor din domeniu. Strategia RU e critica pentru obtinerea eficacitatii organizationale. . primul fiind mai înradacinat în literatura despre strategie.situationali si noile alternative politice. Nu sunt aratate însa modurile în care preocuparile culturale pot influenta politicile de MRU implementate de o întreprindere. unde aspecte cum ar fi siguranta postului prezinta mai putina importanta. . au fost identificate câteva teme comune: . daca întreprinderea deschide o filiala în SUA. iar modelele avându-si originile în traditia relatiilor umane. Ar trebui sa se puna accent pe dezvoltarea unei culturi organizationale puternice pentru a se asigura concordanta dintre comportamente pe de o parte si valorile si filosofia managementului pe de alta parte .

Ceea ce este interesant si relevant pentru managerii confruntati cu o forta de munca multinationala consta nu atât de mult în parerile individuale despre importanta factorilor specifici cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau echitatea recompenselor. evitare redusa a incertitudinii. . ci mai degraba în semnificatia acelor rezultate pentru manageri si societate ca întreg. pregatire si recompensare.. Bazându-si analiza necesitatilor culturale pe dimensiunile lui Hofstede. profilurile culturale ale celor doua tari trebuie sa fie asemanatoare. care indica dorinta de a delega responsabilitatea pentru RU si dorinta indivizilor angajati de a-si asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare. unii scriitori au argumentat ca aceasta conceptie de origine americana a MRU ar trebui sa fie aplicata si altor contexte nationale. Clark si Mallory au argumentat ca pentru a transfera cu succes între culturi o teorie sau practica. Sistemul MRU ar trebui sa se concentreze asupra individului în ceea ce priveste sistemele de evaluare. Dupa Clark si Mallory8. o recunoastere a existentei riscurilor atasate acestei delegatii. ei sugereaza ca MRU în versiunea standard americana s-ar transfera mult mai iute în repertoriul de management al natiunilor caracterizate de: distanta mica fata de putere. Referitor la ideea universalitatii în MRU.

Într-o încercare mai timida de formulare a abordarii universale. dar sunt diferite. colective sau individualiste. Aceasta sugereaza ca principiile MRU conturate mai sus ar fi transferate mult mai rapid grupurilor din tarile anglo-saxone: Marea Britanie. Aceasta distinctie nu e desigur o propunere cu totul noua. Noua Zeelanda si desigur SUA (Clark si Mallory). deseori multe puncte de vedere.individualism ridicat. cu accentul sau pe individ. Brewster9 (1993) a propus un model european de MRU care recunoaste explicit diferentele institutionale dintre Europa si SUA în relatiile angajatilor. Aceasta are implicatii severe . Canada. Pieper merge mai departe sugerând ca dimensiunea crucial discriminatorie care conteaza pentru diferente este gradul în care culturile sunt în termenii lui Hofstede. «natiunile industrializate din vest au dezvoltat abordari caracteristice ale MRU care într-adevar indica contradictorii din unele similaritati. Aplicabilitatea sa în alta parte ar depinde probabil atât de distanta culturala generala dintre SUA si tara-tinta. Australia. masculinitate accentuata care include recunoasterea faptului ca modul în care sunt condusi angajatii aduce o diferenta critica în eficacitatea lor. cât si de gradul de separare a dimensiunilor specifice. Se pare ca în practica nu exista un singur concept universal de MRU». Irlanda. Asa cum remarca Pieper10.

. a lega mediile de munca de practicile de MRU implica întelegerea contextelor . recunoasterea importantei RU ca sursa a avantajului comparativ. Chiar daca nu exista o întelegere universala despre ce cuprinde MRU. integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de RU si a strategiei generale. pot fi totusi asemanari în modul cum RU sunt construite si utilizate în diferite culturi sau grupuri culturale. Colectia lui Clark (1996) cauta sa descopere ce pot fi aceste întelegeri si sa le lege de contextele institutionale si culturale semnificative. el nu promoveaza numai o abordare policentrica a cercetarii comparative. delegarea responsabilitatii pentru RU întreprinderii si/sau managerilor din domeniu. ci arata si cum functioneaza procesele de întelegere în aceasta zona particulara. Desi exista dovada convergentei unor notiuni de MRU. mediile sociale pe care ele le contin expun înca importante diferente culturale si institutionale.asupra modurilor în care indivizii se asteapta sa fie condusi si asupra reactiei lor la practicile de management. În timp ce aceste trei principii de baza pot fi aplicate câtorva natiuni europene. Clark concluzioneaza ca în cazul natiunilor europene exista trei elemente comune de MRU care depasesc granitele nationale: . Astfel. dar cruciala a managementului. .

1991). De exemplu. Directorii de personal germani lucreaza în cadrul unui foarte bine definit set de constrângeri legale privind practicile specifice de munca si sub structura consiliilor de munca mandatate federal. Aceasta înseamna ca practicienii germani vor avea o abordare mult mai formala a majoritatii functiilor MRU decât omologii lor englezi si va fi mai putin probabil sa fie pro-activi în încercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pe cele vechi.culturale si institutionale ale diferitelor popoare. de asemenea. Constrângerile directorilor germani duc.proprietari restrânge descentralizarea functiilor MRU. În Franta. O examinare mai detaliata a diferentelor nationale în functiile MRU poate fi observata într-o comparatie a contextului în care lucreaza managerii de personal englezi si germani (P. Elementul legal este atât de dominant în MRU german încât o licenta în drept este o calificare normala pentru un director de personal. puternica cultura suedeza colectivista inhiba dezvoltarea unei orientari mai individualiste spre problemele de compensare si relatiile dintre angajati si conducere. în timp ce cultura feminina din Olanda descurajeaza angajatii olandezi în acceptarea practicilor «dure» de MRU (Clark si Pugh11. 1997). la o pozitie care are un statut mai scazut si o . prezenta puternicilor angajati . Lawrence12.

managerii thailandezi raportând cel mai ridicat nivel al dorintei de implicare a angajatilor. Într-un studiu al evaluarii performantei în SUA si trei tari riverane Pacificului (Indonezia. Presupunerea ca tarile asiatice sau din Pacific expun un tipar standard în contrast cu societatile vestice este clar ca în acest caz nu este justificata Exista. de performantelor. O data cu expansiunea continua a organizatiilor globale si cererea experimentati. diferente în utilizarea evaluarii . concomitenta pentru directori internationali achizitionarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine o functie importanta a MRU. Întelegerea a ceea ce cuprinde o performanta buna variaza înca de la o cultura la alta.cel mai scazut nivel. Malayesia si Thailanda) au fost descoperite diferente semnificative între cele patru tari (Vance si colaboratorii13. iar cei indonezieni . în privinta implicarii angajatilor în procesul de evaluare a performantei au existat diferente semnificative între toate cele patru tari. Un asemenea. De exemplu.este evaluarea performantei. cel mai probabil sa ridice resentimente când sunt ignorate aceste influente .si de aceea.recunoastere profesionala mai redusa decât în Marea Britanie. 1992). Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influenta culturala .

managerii australieni i-ar gasi mai putin de viitor decât pe compatriotii lor si mult mai întelegatori privind rezultatul procesului. În ambele tari dezvoltarea era unul din scopurile principale ale realizarii. În organizatiile australiene comunicarea era o functie importanta în procesul de evaluare a performantei. mai ales referitor la realizarile lor. În China realizarile erau mult mai des utilizate pentru determinarea nivelului salariului si ajutau la gestionarea acestuia. managerii chinezi aratau o încredere mai mare în eficacitatea evaluarii pentru îmbunatatirea performantei si satisfactia muncii decât australienii. ci si locul evaluarii în viata profesionala a angajatilor este destul de diferit. Nu numai functia evaluarii difera în cele doua tari. În sfârsit. identificare si planificare decât chinezii. Aceste contraste dintre societati în functiile MRU pun adevarate probleme dezvoltarii unei abordari consistente a conducerii RU într-o organizatie globala. dar australienii puneau mai mult accent pe evaluare.studiu efectuat de Zhu si colaboratorii14 (1996) compara utilizarea evaluarii performantei în Australia si China. Exista numeroase probleme implicate în cercetare pentru o politica internationala . Pornind de la aceste rezultate. evaluând angajatii chinezi.

Firmele cu o abordare adaptiva sunt mai putin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. la orientarea societatii-mama contribuie alti factori numerosi care influenteaza politicile internationale de MRU pe care le va adopta firma. Factorii externi cum ar fi sectorul industrial si profilul cultural al tarii gazda vor modela. 1993). inclusiv gradul implicarii internationale si strategia sa internationala. ca într-o tara unde universalismul este apreciat. Exista trei atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta în privinta managementului international al RU: adaptivul. o abordare exportiva sa fie mult mai obisnuita. 1996). exportivul si integrativul (S. Unul dintre determinantii importanti ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior. formularea politicii de MRU pentru o anumita tara (Schuler si colaboratorii17. Evident. Organizatiile cu o atitudine exportiva fata de MRU accentueaza regulile si aranjamentelor.efectiva de MRU. de asemenea. 1990). Taylor si colaboratorii15. Experienta internationala a întreprinderii. orientarea societatii-mama va fi influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta. Aceste elemente interactioneaza cu practicile de MRU proprii filialelor din strainatate si cu caracteristicile diferitelor grupuri de angajati determinând strategia locala de MRU . s-au dovedit a avea un impact important (Adler si Ghadar16. practicile care pot fi aplicate tuturor Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta în interiorul careia sunt aplicate standardele locale. În plus. de exemplu.

În sfârsit. de asemenea.Într-un studiu al firmelor americane si al afiliatilor lor mexicani. astfel ca nu e clar daca o influenta mai mare din partea societatii-mama duce la o congruenta mai apropiata între politicile societatii mama si a filialei. RU în unitatile . Un procent mai mare de manageri expatriati într-o filiala duce. în general. un grad mai ridicat de posesivitate a societatii-mama asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai înalte de influenta asupra deciziilor de personal. Proiectarea studiului nu permite comparatia între politica de personal a societatii-mama si cea a filialei. Dependenta afiliatului de societatea-mama si importanta generala a acestuia pentru organizatie sunt deopotriva legate de influenta mai mare a societatii-mama asupra deciziilor de MRU ale filialei. . si în expatriati în special. la o influenta mai mare din partea societatii-mama. Se pare ca un profil mai înalt al filialei în cadrul întreprinderii a fost legat de o investitie mai mare în RU. ducând la o infuzie mai mare de caracteristici generale în conducerea acestor resurse. desi importanta expatriatilor si preocuparea pentru dezvoltarea . . aceasta decurge uneori din interesul mai mare al societatii-mama dovedit în deciziile privind expatriatii. . Martinez si Ricks18 (1989) identifica patru factori care cresc gradul de influenta exercitat de societatea-mama asupra deciziilor privind subordonate.

 Legatura cultura . În SUA motivatiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-si . Orice tentativa de dezvoltare si promovare a unei politici internationale de MRU în sprijinul strategiei globale ar trebui sa tina cont de aceste diferente cognitive la ambele niveluri. Daca responsabilul functiei de MRU împartaseste aceleasi credinte cu omologul sau international este totusi posibil sa existe neîntelegeri între acest set de credinte si cele ale celorlalti din filiala care sunt mai putin expusi la gândirea organizationala. În functie de puterea culturii organizationale a societatii-mama si de orientarea acesteia fata de abordarea internationala a MRU. acelea ale societatii-mama si ale filialei. Doua culturi organizationale. pot fi împartasite aceleasi credinte printre personalul organizatiei si al filialei sau pot fi zone fundamentale de conflict.lor ar arata ca asa este. vor furniza asteptari pentru cum ar trebui îndeplinita functia de MRU. Cultura nationala care înconjoara o filiala va influenta direct asteptarile angajatilor locali si profesionistilor în MRU din cadrul filialei.motivare Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amândoua de dimensiunea Individualism .Colectivism.

oamenii încearca. respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt Evitarea incertitudinii si Masculinitate . distinctie similara cu "impresie asupra celorlalti". În stil american. ei trebuie provocati si trebuie sa li se diversifice munca. în primul rând. Termeni ca "autoîmplinire". Acesti oameni nu sunt preocupati de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine. ci de nevoia de a lasa o impresie pozitiva în relatiile cu ceilalti membri ai grupului. In 1974. Acesta ar putea fi familia. sau "respect de sine" se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali.îndeplini obligatiile fata de sine. dar constiinta colectiva ar putea fi directionata si catre obiective mai importante: institutia sau tara. În literatura americana acest factor motivational nu apare. sa-si îndeplineasca obligatiile fata de grupul natural. antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distincte de culturi: cultura de tip "rusine" si cultura de tip "vinovatie". Într-o societate mai colectivista. De aceea.Feminitate Tema dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este ca oamenii sunt motivati fundamental de dorinta de a se realiza. ideea de "realizare" si "provocare" implica doua fenomene: dorinta . în cazul în care aceasta nu-i incita cu nimic.

pe promovarea . care combina un indice scazut al Evitarii incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin. pastrarea unor relatii interumane bune reprezinta un factor motivational puternic. Este o diferenta izbitoare între ideile de "umanizare a muncii" propuse în SUA si în Suedia: în SUA se pune accentul pe crearea unor conditii favorabile rezultatelor individuale. În aceste tari întâlnim o motivatie interpersonala puternica. caracterizate de Masculinitate. în timp ce în Suedia. nu si în situatia Japoniei sau Germaniei. SUA împarte aceasta pozitie cu alte tari anglo-saxone. Daca examinam situatia Japoniei si Germaniei. Cu alte cuvinte.de a risca (indice scazut al Evitarii incertitudinii) si nevoia de a actiona. de a se remarca (Masculinitate). acestea sunt. de asemenea. Acest lucru se observa si în diagrama. Spre cealalta extremitate se afla Olanda si tarile nordice. iar oamenii nu privesc cu ochi buni competitia pentru rezultate superioare. În aceste cazuri. în schimb indicele Evitarii incertitudinii este ridicat. aceste tari. teoriile manageriale afirma ca tendinta catre asumarea riscului este o atitudine pozitiva în cazul SUA sau al Marii Britanii. pe care nu o gasim în teoriile americane. caracterizate de necesitatea unei securitati sporite. au fost mai performante din punct de vedere economic în ultimii 20 de ani decât cele în care riscul se asuma usor.

Ţarile scandinave. Franta. Aceste tari au realizat o puternica crestere economica în perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland). care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei si prin munca Cultura organizatiei si managementul intensa. . înainte de toate. Yugoslavia si alte tari latine si asiatice au o cultura feminina.conditiilor pentru dezvoltarea solidaritatii interpersonale. Ţarile germanofone. Sintetizând pe baza diagramelor lui Hofstede. desprindem patru grupe de tari. Aici regasim teoriile clasice ale lui Mc Clelland. combinata cu un Control al incertitudinii puternic. câteva Ţari latine si Ţarile arabe au o cultura Masculina combinata cu un Control puternic al incertitudinii. Japonia. . Spania. Maslow si Herzberg. Marea Britanie si fostele sale principale colonii au o cultura masculina. sub forma obtinerii de bunuri materiale si a unei realizari personale. Acestor tari le place sa masoare performantele ca succese colective care respecta calitatea relatiilor umane si a cadrului de viata. Li se potriveste. Grecia. combinata cu un slab Control al incertitudinii. . SUA. Portugalia. Ţarile de Jos si Ţarile din Africa neagra au aceeasi caracteristica culturala: indice scazut la Controlul incertitudinii cultura Feminina. punerea în practica a unei motivari prin performante si prin calitatea relatiilor umane. adica patru tipuri de motivatii: . . Motivarea se face prin performante individuale. Aceste tari au nevoie de o motivare bazata pe siguranta personala.

Aceasta "banzai bandwagon" a rezultat nu în mica masura din cautarea de a determina modul în care companiile japoneze si-au depasit concurentii internationali (Turner 19. care erau . si solidaritatea de grup este importanta. indiferent de originea lor. Pentru altii. aduce schimbari organizatiilor.4 Transferul practicilor de munca (TPM) Una dintre temele dominante în recenta literatura internationala comparatista a fost importarea în alte culturi a formelor japoneze de organizare si management. Pentru o a treia categorie. Pentru unii comentatori. 1986) si modul în care companiile vestice ar putea concura adoptând tehnicile japoneze. caracteristice sunt motivatiile prin securitate si apartenenta. ancheta ar fi fost o sursa de venit sau de mijloace de obtinere a statutului de guru (Huczynski. 1993) cu aproape acelasi rezultat. 7. aceasta a fost o cautare veritabila pentru factorii care duc la viabilitatea întreprinderii pe termen lung.Pentru acest grup de tari. aceasta ar fi fost motivata de cautarea unei solutii rapide care sa rezolve o incomoda pierdere a competitivitatii. Introducerea noilor practici de munca. Cel mai influent dintre primele studii în acest domeniu a fost continuat de cercetatorii de la Institutul Tavistock din Londra. chiar în raport cu binele individual.

Cu 12 posturi specializate pentru 29 operative. Structura clara a sarcinilor care exista în vechea functionare a fost înlocuita cu o retea de coordonare mai complicata. Când a fost introdus un nou produs. Introducerea noii tehnologii de productie a reconfigurat interactiunea dintre mineri. India. iar moralul muncitorilor parea ridicat.preocupati de schimbarile sociale cauzate de modificarile în cadrul tehnicilor din minele de carbuni engleze (Trist si Bamforth. ceea ce a întrerupt strânsa coordonare ceruta de noile metode. confuzia a fost exacerbata. . Când a fost instalata noua masinarie sarcinile au fost redistribuite pentru a fi conforme cu practicile din SUA si Marea Britanie. 195820 privind introducerea unei noi tehnologii de tesut într-o fabrica de textile din Ahmedabad. 1951). Aceasta a dus la confuzie în responsabilitatile posturilor operative si prioritatile operationale pe care ar fi trebuit sa le urmeze fiecare. care necesita modificari în operatiile de tesut. Când a fost introdusa noua tehnologie. desi relatiile dintre angajati si supraveghetori erau bune. Din moment ce aceasta abordare socio-tehnica subliniaza interactiunea tehnologiei cu relatiile umane. existau numeroase posibilitati de a stabili relatii de prietenie între grupurile de munca. Unul dintre primele studii de acest fel este investigatia lui Rice. implicatiile transferului în alta cultura a tehnicilor dezvoltate în contextul unei culturi erau de o promptitudine aparenta. a esuat în asigurarea asteptatelor îmbunatatiri cantitative sau calitative ale productivitatii. nu s-a potrivit deloc cu gândirea indienilor care contau pe cooperarea grupurilor în rezolvarea problemelor. Nevoia de specializare si responsabilitate individuala care se potrivea bine culturilor engleza si americana. Cercetatorii si-au îndreptat curând atentia spre exportul practicilor de munca în alte tari.

Când a fost adoptata a doua varianta. care sa fie câstigata sub noul regim prin îndeplinirea îndatoririlor. Exista putina recompensare psihologica. mentinerea sistemului actual. decât sa fie desemnate individual. a aparut 17 ani mai târziu si arata ca metodele de grup autonome erau înca folosite de grupul original. Experimentul a avut atât succes. dar exista alti factori care pot împiedica sau chiar bloca un transfer reusit. mult . desi schimbarile externe provocasera modificari în alte parti ale fabricii. Existau doua moduri posibile de a rezolva aceasta problema. încât a fost repetat si în alte fabrici cu un succes asemanator. A doua posibilitate era sa faciliteze eventualitatea structurii interne a unui grup facându-i pe muncitori sa raspunda solidar pentru functionarea si productia unui grup de masini. Aceasta optiune cerea muncitorilor sa împarta posturile specializate. si altele asemanatoare ca metodele de munca importate pot fi adaptate conditiilor culturale locale. a crescut atât cantitatea cât si calitatea hainelor produse. mai degraba. Mai întâi.Sarcinile fragmentate au oferit muncitorilor putina satisfactie si au inhibat exercitarea normala a relatiilor lor de munca. sau chiar lipsea. Studiul urmator. În anii 1970 British Leyland (BL) s-a decis sa adopte sistemul de productie flexibila. dar ar fi creat si ceva resentimente fata de controlul mai strict. Este tentant sa se concluzioneze din studiul acesta. dar cresterea controlului prin mai multa supraveghere directa nu ar fi crescut numai costurile functionarii.

Discrepantele dintre cultura britanica si cea suedeza ar putea la fel de bine sa fi contribuit la esec. Cineva ar fi putut rationaliza esecul initiativei BL comparând preferinta scandinava pentru individualismul activitatile si responsabilitatile colective cu englezilor. de asemenea. dar parametrii pietei de munca. Aceasta s-ar putea datora partial consideratiilor privind costul (Wild22. el a fost proiectat. proiectul inovativ a fost în mare masura abandonat. când sistemul suedez a fost adaptat la uzina BL. climatul relatiilor de munca din Marea Britanie însemna ca aproape orice inovatie sugerata de o firma engleza. Se pare ca la vremea respectiva. în loc sa treaca pe la muncitorii individuali în mai putin de un minut. mai vasta. Oricum. asa cum se întâmpla în ciclul traditional scurt al procesului de asamblare pe linie. Automobilele aflate în curs de fabricare au ramas la statii unde grupurile pot lucra la ele pentru 2-3 ore. Cea mai importanta diferenta culturala dintre cele doua atitudini ale societatilor priveste relatiile dintre sindicat si management mai . indiferent de originea sa. Acest sistem se baza pe distribuirea sarcinilor echipelor mai degraba decât muncitorilor individuali. astfel încât truda asociata cu sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea fi compensate de controlul grupului asupra stabilirii si ordonarii sarcinilor. 1975) si reflecta. uzina a fost retehnologizata si pusa în functiune ca o uzina conventionala de asamblare cu ciclu de timp scurt. În configuratia sa finala. nivelul ridicat de suspiciune care exista între clasa muncitoare engleza si managementul de pe vremea aceea. dar aceasta ar fi ignorat factori institutionali importanti.admirat si folosit în Suedia de Volvo. au fost cei care au respins proiectul înainte ca acesta sa aiba parte de un proces cinstit. Eventual. astfel încât ritmul productiei sa fie controlat mai degraba de masini decât de catre muncitori. ar esua. aproape ca nu mai ramasesera urme ale sistemului suedez.

dar a fost compensata de posibilitatea ca schimbarea propusa sa fi fost una pozitiva. Cele doua companii au instalat practici de munca japoneze într-o uzina "bolnava". Presupunerile culturale disparate. ca si în cazul esecului lui BL. care au fost modelate si constrânse de cultura nationala Din punct de vedere al muncitorilor britanici. Fara îndoiala. mai multi investitori straini sau pur si simplu o mai mare familiarizare cu tehnicile de productie din afara. Succesul acestei transformari. . Schimbarea a inclus un nou proces de pregatire. orice inovatie. o revitalizare a industriei britanice de automobile. alti factori contextuali. muncitorii suedezi au avut partea lor de scepticism. 1995).degraba decât sentimentele despre grup vis-à-vis de responsabilitatea individuala. reflectate în tinuta generala a managementului vis-à-vis de muncitorii sai. ar fi putut fi atribuit unui numar de factori: schimbarile de pe piata de munca introduse de guvernul lui Thatcher. dintre care unii vor fi ei însisi influentati de cultura. au efectuat o schimbare culturala semnificativa si au adus afacerea înapoi la profitabilitate (Mabey si Mallory24. dar vor interveni. de asemenea. trebuie mai întâi sa fie examinata de orice intentie ilegala. Interactiunea dintre cultura si contextul institutional în TPM este ilustrat de cazul asocierii dintre General Motors (GM) si Isuzu în SUA. De vreme ce cultura japoneza. redefinirea postului si un contract de munca revizuit. Aceste atitudini au fost. au o puternica componenta colectiva. de asemenea. legate de tehnologia sau practicile de munca pot fi suficiente pentru a submina un transfer cultural intentionat. Aceasta a fost reflectata în culturile organizationale ale BL si Volvo. în special a unei firme britanice. esecul proiectului BL si succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lasate doar pe seama acestei diferente particulare. ca si cultura suedeza.

au fost exportate în numeroase tari. a reproiectat-o folosind principiile de productie japoneza si a dotat-o cu manageri japonezi si angajati locali. Oricum. 1994). În parte. care sunt puternic ancorate în cultura japoneza. aceasta a fost pentru a se asigura ca uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor specifice. Angajatii americani au învatat sistemul de munca japonez într-o asemenea masura încât Toyota a putut reduce semnificativ numarul managerilor si instructorilor japonezi de acolo.O data cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granite. Inc. practicile lor de munca. (NUMMI) pe care Toyota si GM au lansat-o în California. Proiectul a luat o uzina GM care fusese închisa. O exceptie de la aceasta tendinta este asociatia New United Motor Manufacturing. dintre care majoritatea lucrasera în fosta uzina GM. În multe exemple. deoarece este una dintre putinele afaceri sindicale în care o firma japoneza a manifestat un interes semnificativ. Investirea în afaceri înfloritoare. evita de asemenea problemele schimbarii structurilor si practicilor de munca în afacerile aflate în curs de desfasurare. Din punct de vedere comercial si operational uzina a fost un succes (Wilms si colaboratorii25. frictiunea a ramas asupra . japonezii au preferat sa ofere facilitati mai degraba decât sa cumpere afacerile deja existente. Aceasta afacere a primit o atentie considerabila.

Tensiunile care au aparut la NUMMI si alte uzine japoneze din America de Nord ar fi putut fi luate ca diferente culturale de baza. constituie. fata de care forta de munca americana obiecteaza. oricum. japonezii ca pe o demonstratie de loialitate fata de întreprindere. ca dificultatile TPM au mai mult origini sistemice. adica. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate. Absenteismul a fost tratat cu severitate atât în termenii privind muncitorul individual.câtorva practici care fusesera introduse. 1994). Una dintre cele mai consistente este încercarea japonezilor de a controla absenteismul. NUMMI (si alte uzine japoneze) nu a mentinut muncitorii obisnuiti sa semneze pentru colegii absenti. De asemenea. dar se manifesta în comportamentul individual. Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutila. Muncitorii japonezi mai tineri sunt sovaitori în acceptarea conditiilor de munca în uzinele locale. în ciuda salariilor relativ ridicate . contrastele dintre anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social. motive de reclamatie în Japonia (Berggren). Este evident. cât si impactul acestuia asupra echipei. au aparut probleme cu presiunile ergonomice impuse de proiectarea procesului de productie si de ritmul de munca (Berggren26. de asemenea. Spre deosebire de uzinele americane.

aceasta implica practici de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent unde sunt ele localizate. Când firmele internationale de automobile încearca sa proiecteze un "automobil mondial". Oricum. japonez sau german va intra în conflict cu asteptarile angajatilor locali. în contrast. vor folosi conditiile ca pe o scuza sa paraseasca organizatia. Întreaga lor întelegere a situatiei de munca este certata cu faptul ca japonezii fac aceeasi munca. Pregatirea extinsa si perspectiva slujbelor bine platite pot convinge muncitorii sa se conformeze cerintelor sistemului. dar tensiunile vor ramâne nu numai la nivel operational ci si în interactiunea dintre muncitorii de linie si supraveghetori. În unele culturi. Structura cognitiva în care functioneaza ei asigura interpretari destul de diferite ale sistemului social care înconjoara sarcinile fizice. modul de lucru american. tensiunea obisnuita dintre adaptarea locala si economiile de scara capata un caracter nou si mult mai rapid. care trebuie sa impuna . Americanii. de vreme ce ei accepta slujba.si a perspectivei securitatii postului. Studiile rezumate în tabelul 10 se deplaseaza de la exportul de tehnologie din anii '50 la integrarea a doua sisteme de fabricare la NUMMI. pozitia lor în organizatie devine o parte importanta a identitatii lor si îsi accepta obligatiile fata de întreprindere. Cu o integrare mai strânsa a productiei mondiale. Nevoia de a transfera tehnicile de functionare si practicile de munca asociate lor creste odata cu deplasarea firmelor spre integrarea globala. daca apar alte oportunitati.

decât mergând mai departe cu ele neschimbate. aceasta literatura a diferentei a fost extinsa pentru a lua în considerare mai multe culturi si mai multe functii manageriale. sistemele internationale si întelegerea În efortul de a-si transforma organizatiile în afaceri globale. . La data aceea.  Oamenii. subliniaza diferentele dintre culturi referitor la experienta de munca a angajatilor si contextul social în care are loc. literatura veche. Prima.regimul chiar daca ei însisi pot fi angajati locali. pot fi depasite partial aceste tensiuni. Promovând o cultura organizationala puternica. managerii au ajuns sa realizeze ca trebuie sa gaseasca instrumente internationale consistente pentru utilizarea RU la fel ca si pentru resursele fizice sau financiare. dar mai mult prin înlocuiri la nivel social. ei au avut acces la doua tipuri de literatura. Cursa mai mare pentru uniformitate mondiala va fi constrânsa de presiunile impuse de culturile nationale ce se confrunta. Aceasta literatura a demonstrat pe larg ca exista diferente importante în asteptarile liderilor. cum fac firmele japoneze. Pentru a-i asista în cautarea lor. în mijloacele si rezultatele evaluarii performantei si în asteptarile pe care muncitorii le au referitor la implicarea lor în procesul de munca si organizarea acestuia.

este legatura dintre cele doua abordari. de obicei la nivelurile înalte din societatile-mama. în general. unde este localizata analiza. Literatura diferentei atrage atentia. Pentru a descoperi caracteristicile sau abilitatile necesare. solutia este oricum. Lipsa de conexiune dintre cele doua puncte de vedere poate fi.Al doilea tip de literatura. cauzate de factorii culturali. la supravegheri adesea chiar ale practicienilor. Pentru cea mai mare parte. în timp ce ignorarea diferentelor specifice în practica sau orientare poate duce la resentimente si confuzii. literatura globala cauta instrumente care sunt eficace indiferent de granite. În timp ce literatura diferentei contrasteaza în general cu comportamentul în doua sau trei tari. se concentreaza pe cerintele unei abordari internationale a conducerii oamenilor. Din punct de vedere global. de obicei. managerilor asupra problemelor. numai evidenta nu. . observata la nivelurile organizatiei. diferentele culturale fiind atât o sursa a problemelor cât si o solutie a lor. când un manager este confruntat cu asemenea contraste. O adaptare pentru a potrivi politica la o cultura constituie adesea o problema in plus. cercetatorii au recurs. de asemenea. Ceea ce lipseste. aceasta cercetare a urmarit sa descopere caracteristicile psihologice sau abilitatile manageriale cerute pentru a activa în afaceri inter-culturale. în general. care are o origine mult mai recenta.

Abordarea diferentei atinge. modernizarii si retehnologizarii marilor întreprinderi si mai ales schimbarea profunda a managementului organizatiilor. în special datorita transformarilor care au determinat ca întreprinderile românesti sa se gaseasca într-o competitie la care iau parte organizatii cu traditie. Deoarece intentia este de a demonstra separarea culturala. este lasat cu mult în afara ecuatiei. Rezultatul este ca nivelul la care sunt simtite multe dintre presiunile conflictului cultural. de obicei.  Impactul globalizarii asupra mediului de afaceri din România În prezent numerosi cercetatori analizeaza viitorul tarilor aflate în tranzitie în conditiile globalizarii si a dezvoltarii fara precedent a societatilor transnationale. Întrebarile la care se cauta obtinerea unui raspuns se refera la modul cum vor evolua în continuare aceste tari. muncitorii operationali si managerii locali. care poseda o importanta experienta în lupta concurentiala. comportamentele si sentimentele celorimplicati în cultura locala. Întârzierea privatizarii nu a permis efectuarea restructurarii. situatia economica este fluctuanta. nivel intermediar între filiala si societateamama. subiectii logici sunt cei care sunt implicati în cultura. Punctul de vedere global necesita în mod normal subiecti care au deja o vedere globala. În România procesul de privatizare continua. . Ce este necesar este un model care sa integreze întelegerile particulare ale literaturii diferentelor cu cererile sistemice ale literaturii globale. la directia spre care se îndreapta acestea.

În acest context globalizarea este caracterizata de intensificarea competitiei dintre întreprinderi atât internationale. De asemenea. în functie de conjunctura economica. În anul 1994 a fost necesara revenirea la structura organizatorica initiala. Nici restructurarea n-a fost eficienta datorita întârzierii procesului de privatizare.Spre deosebire de tarile dezvoltate unde cresterea dimensiunilor unei întreprinderi corespunde cresterii cererii pe piata si este urmata. De exemplu. cât si nationale. Odata cu modificarea radicala a conditiilor acesteia nu s-au mai putut retehnologiza si moderniza în mod corespunzator. O problema majora o reprezinta modul în care întreprinderile mici si mijlocii pot sa faca fata procesului globalizarii. au fost concepute sa satisfaca cererile de pe piata CAER. de procese de restructurare. în anul 1990. marile întreprinderi din România. divizarea marilor întreprinderi din România a avut drept consecinta fragmentarea fluxurilor tehnologice si scaderea competitivitatii produsului final. în multe cazuri. la întreprinderea de autoturisme DACIA Pitesti. fluxul tehnologic a fost divizat în sase societati comerciale. care ofera noi oportunitati organizatiilor care sunt în masura sa beneficieze de acestea si de cresterea . iar rezultatul a fost o crestere a costurilor de productie. de aparitia unor noi zone de productie.

dar si între întreprinderile "munca intensive" de exemplu din industria confectiilor. Întreprinderile mici si mijlocii (IMM) actioneaza de multe ori în calitate de furnizori ai marilor întreprinderi care deja se afla pe drumul globalizarii. cum ar fi cele dominate de tehnicile de vârf.numarului de întreprinderi care opteaza pentru implementarea unei strategii de internationalizare. fata de politica de pret si de distributie a propriilor produse si servicii. constructiilor traditionale. care erau predominante în economia româneasca. Pentru atingerea acestor deziderate este necesara implementarea unor structuri organizatorice competitive. Noua diviziune internationala a muncii determina intensificarea competitiei nu numai între întreprinderile care apartin industriilor "capital intensive". acestea din urma trebuie sa-si remodeleze atitudinea fata de calitatea si promtitudinea serviciilor oferite. Schimbarile îsi pun amprenta si asupra managementului întreprinderilor românesti. pielariei. O modificare a strategiei marilor întreprinderi implica schimbari si la nivelul micilor întreprinderi. utilizarea unor metode si tehnici moderne de . Odata cu patrunderea unor noi organizatii straine pe piata României sau cu internationalizarea activitatilor unor întreprinderi românesti.

dezvoltarii unei culturi organizatorice. imaginea acestora în strainatate fiind în mare masura inexistenta. Activitatea acestora se reduce la preluarea unor comenzi. . asigurarii satisfactiei angajatilor pentru munca prestata si cresterea prestigiului companiei prin cresterea calitatii si a productivitatii. în sens larg. resursele sunt reprezentate de: forta de munca. care sa favorizeze schimbarea si eficientizarea activitatilor prin modificarea mentalitatii fata de schimbare. a unor tipare si de cele mai multe ori chiar a materiei prime de la partenerul strain. care în multe situatii asigura si logistica externa întreprinderii. Întreprinderile românesti nu ajung sa vânda marfurile exportate în nume propriu. nu-si pot sustine o anumita marca pe pietele externe. care se confrunta cu un export al "fortei de munca" prin intermediul contractelor de tip "lohn" încheiate între întreprinderile românesti si cele din strainatate. În acest caz întreprinderile românesti sunt dependente foarte mult de politica partenerului extern. asigurarii competivitatii organizatiei în contextul economic european si mondial caracterizat de restructurare si reorganizare. Managementul trebuie sa actioneze în vederea: . de capriciile vremii sau de aparitia unor alti producatori despre care nu au suficiente informatii. resursele materiale si resursele financiare. Asigurarea cu resurse reprezinta o conditie vitala pentru existenta oricarei întreprinderi producatoare. întreprinderilor trebuie implementat managementul la nivelul românesti de confectii.conducere si îndeosebi elaborarea unor strategii judicioase pentru întreprinderile românesti. . . De exemplu.

în special în cazul asigurarii cu resurse materiale si financiare. Evolutia dezvoltarii managementului marilor concerne transnationale a indicat înca din anii '70 o crestere a importantei acordata problemelor financiare în comparatie cu domeniul productiv. Coreea de Sud. Din pacate. în România în cadrul acestei dependente (resurse financiare-resurse materiale) ponderea acordata resurselor materiale este foarte mica neîntelegându-se faptul ca asigurarea cu resurse materiale reprezinta o prima modalitate de obtinere de avantaj competitiv. Un factor de influenta determinant în cadrul acestui proces este .Dinamica actuala a economiei mondiale si în special starile de criza prin care au trecut economiile unor state dezvoltate ca Japonia. dar nu trebuie uitat faptul ca acestea sunt într-o proportie importanta directionale în vederea asigurarii resurselor tehnicomateriale. întreprinderile românesti se confrunta cu probleme. precum si criza din Europa de Est si Rusia din anii '90 au avut un impact negativ si asupra economiei României. Chiar daca România dispune de forta de munca cu un nivel ridicat de calificare în conditiile unui nivel de salarizare relativ redus în comparatie cu celelalte state din Europa de Est. Resursele financiare sunt cele care decid existenta unei organizatii.

coordonarea fiind realizata prin intermediul planurilor centralizate. având drept poli de raspundere ministerele de resort. Este adevarat ca în România si inflatia reprezinta un obstacol important . care si asa nu au o situatie financiara prea buna. În urma unui calcul relativ simplu se poate demonstra ca aceasta practica poate fi pagubitoare pentru organizatiile respective. Aceasta retea a existat în trecut. Tragic este ca în multe situatii acest vid creat care a condus la disparitia unor agenti economici este adâncit de interesele anumitor grupuri care domina serviciile bancare. Exista multe cazuri în care managerii unor întreprinderi producatoare declara ca nu au nevoie de politici în aprovizionare deoarece sunt nevoiti sa cumpere resursele de care au nevoie din strainatate imediat ce obtin lichiditati valutare în cont.proprietatea de stat asupra anumitor întreprinderi. ci prin prisma faptului ca acestea nu îsi mai gasesc coordonarea de care au nevoie la nivelul administratiei de stat. neexistând o retea de informatii necesara coordonarii activitatilor întreprinderilor. care nu trebuie privita prin prisma teoriilor simpliste care o considera drept principala cauza de ineficienta economica.

echipamente de televiziune si de telecomunicatii). inclusiv cele legate de procesul de aprovizionare prezinta o importanta sporita. iar în plan organizatoric diviziile financiare ale organizatiilor ating pozitii de vârf în ierarhia importantei activitatilor acesteia.pentru realizarea unei afaceri. care pe plan mondial. de regula. ceea ce ar reprezenta un dezavantaj în cazul liberalizarii pietei odata cu integrarea în Uniunea Europeana. Totusi dimensiunea celor mai mari întreprinderi este mai mica decât cea a întreprinderilor similare din tarile dezvoltate. sunt mai concentrate în tarile dezvoltate (tehnica de calcul si de birou. prelucrarea lemnului. observam la prima vedere ca gradul de concentrare al productiei în diferite sectoare este ridicat la nivel national. În ultimii ani se vorbeste tot mai mult de rolul investitiilor straine în relansarea . sunt mai putin concentrate (confectii. pielarie. încaltaminte. confectii metalice) si este mai scazut în cazul unor industrii care. Daca comparam gradul de concentrare a productiei din România cu cel din tarile dezvoltate observam ca acesta este mai ridicat în cazul unor industrii. Daca analizam structura întreprinderilor din România. în aceste conditii stabilirea pretului si controlul strict al costurilor.

Parerea specialistilor este ca globalizarea unei întreprinderi depinde mai . în timp ce industria tipografica sau de prelucrare a lemnului prezinta o mai puternica tenta nationala. Pentru aceasta guvernul ar trebui sa sprijine întreprinderile românesti oferind facilitati care sa suplineasca lipsa lichiditatilor acestora. În acest fel economia româneasca ar putea atrage societatile transnationale. Fara un sprijin din partea statului societatile românesti vor fi distruse treptat de catre întreprinderile concurente si în special de cele din tarile învecinate Ungaria. Polonia. În plus ca si când acest obstacol n-ar fi suficient exista si instabilitatea politica creata în special de grupuri care se gândesc la propriul interes înainte de a vedea situatia grea prin care trece economia nationala. Cehia. care dupa cum se cunoaste se afla la un nivel scazut comparativ cu nivelul înregistrat în celelalte tari vecine. Promovarea aliantelor strategice ar putea reprezenta baza dezvoltarii economiei României în anii urmatori. Pe de o parte se doreste o infuzie de capital strain. dar si Bulgaria. O conditie importanta în vederea functionarii eficiente a acestora o constituie parteneriatul Ia care raportul de forte sa fie 50-50. dar pe de alta parte exista grupe de interese care blocheaza cel putin pe cai indirecte acest proces. chiar daca unele întreprinderi ar deveni doar o veriga a lantului international al valorii. La nivel mondial se remarca faptul ca întreprinderile de dimensiuni medii din industria constructoare de masini sunt foarte puternic orientate international. în multe cazuri netinând cont deloc de aceasta.economica a României. mentinându-si în acelasi timp suveranitatea nationala.

care ar putea fi dezvoltata cu mult succes si în România. care nu trebuie în nici un caz confundat cu know-how-ul care nu mai corespunde. pietei originare a acestuia. datorita uzurii sale morale. Tendinta organizatiilor straine care vor sa investeasca în România este de a cumpara întreprinderi care deja detin o pozitie dominanta pe piata din România. din ce în ce mai prospera si anume cea a instalatiilor antipoluante. Analiza impactului social al unei asemenea tranzactii este dificil de cuantificat. care în alte tari deja dispar.mult de factorii specifici domeniului de activitate al acesteia decât de factorii specifici organizatiei. De remarcat este faptul ca aceasta situatie nu ar trebui sa fie chiar atât de îngrijoratoare deoarece si în momentul de fata societatile 100% românesti care detin pozitii dominante practica preturi care nu tin în nici un fel seama de nevoile populatiei. Factorul care trebuie sa fie decisiv în atragerea investitorilor straini îl reprezinta aportul de know-how al acestuia. Factorul politic joaca un rol foarte important în vederea promovarii investitiilor . Pentru acest sector exista "o noua industrie". Exemple negative în acest sens sunt destule în economia româneasca. Un alt factor de care trebuie sa se tina seama îl constituie sectorul industriilor poluante.

Liberalizarea economiei a fost si este sprijinita ori de câte ori este necesar de catre toate statele dezvoltate ale lumii. reprezentând 50% din valoarea marfurilor oferite de acestia pe piata. Un alt aspect care merita subliniat este acela ca în România de dinainte de 1989. atât pentru achizitii cât si pentru vânzari. Agricultorii francezi au fost subventionati cu câte 2500 FF pentru flecare hectar cultivat. Agricultura româneasca aflata sub presiunea concurentiala externa din ce în ce mai intensa a primit în anul 1999 doar 350 mii $ pentru o suprafata arabila de trei ori mai mare decât a Ungariei1. în 1997 agricultorii germani au primit de la stat câte 28000 DM în medie fiecare.straine. Procesul investitional depaseste sfera relatiilor de aprovizionare însa acestea exista indiferent de natura acestui proces si joaca un rol strategic în contextul economiei globale. întreprinderile din domeniile de maxim interes sunt protejate de catre stat prin compensatii sau subventii. afacerile industriale mari nu s-au organizat dupa piete si . Astfel. Agricultorii unguri au primit în anul 1999 o subventie totala de 800 mii $. Se cunoaste faptul ca cercurile financiare care domina comertul international au elaborat o serie de harti cu factori de risc pentru investitii pe baza carora sunt directionate investitiile straine.

Piata ofera întotdeauna oportunitati pentru cei ce lucreaza cu costuri reduse. iar firmele românesti .nu s-au dovedit capabile sa 1 Adevarul Economic. formele de organizare ale companiilor românesti au fost confruntate cu provocari importante si nu au rezistat pentru ca pietele pun consumatorii pe primul plan. Era cautata eficienta productiva si nu succesul de piata.cu câteva exceptii. iar firmele industriale românesti nu s-au restructurat în functie de aceasta provocare.1999/30 aug-5 sept 2000 gestioneze afaceri strategice În aceste conditii. Utilizând tehnologii sofisticate si sisteme flexibile de fabricatie. Din pacate. IMM-urile sunt generate de economia de piata. Tocmai de aceea. determinata de tehnologia moderna. Strategia unei afaceri trebuie sa porneasca de la nevoile consumatorilor. marea problema este rezolvarea relatiei dintre societatile transnationale care gestioneaza afaceri strategice si IMM-urile românesti. 23-29 iunie.consumatori. transnationalele care . ci doar dupa tehnologii. Alro Slatina sau Petrom . cum ar fi Dacia Pitesti. fiind singura formula capabila sa reduca costurile de fabricatie ale componentelor simple ale unui produs. Într-o economie capitalista. ele obtin costuri reduse. afacerile strategice sunt promovate acum în România aproape exclusiv de catre firmele multinationale. competitive. la o calitate ridicata.

desi pot fi produse cu costuri mici si în România. inducând efecte perverse: aduc tehnologie din import si reteta afacerii (know-how). Egoismul firesc al producatorului individual ce vrea sa îsi minimizeze costurile pentru a ocupa o cota de piata cât mai însemnata nu genereaza dezvoltare la nivel macroeconomic daca nu este stimulata cooperarea în productie pentru a genera câstiguri în lant. În lipsa unei viziuni macroeconomice de dezvoltare. importurile depasind cu mult exporturile. cât si pentru iesirea . Au fost probleme culturale. De aceea poate ar fi necesar ca factorii de decizie sa sprijine prin masuri de politica economica firmele mari care integreaza în produsele lor complexe cât mai multe componente românesti care acum se importa. În prezent si în perspectiva economiei românesti STN pot avea un rol foarte important atât pentru dezvoltarea economica interna. ceea ce duce la disfunctii majore în balanta comerciala a tarii. Componente simple ce puteau fi produse în România sunt importate.au venit în România nu au gasit suficiente IMM-uri românesti capabile sa se integreze si sa coopereze cu ele în productie pentru realizarea de produse complexe. folosesc forta de munca ieftina din România si importa multe componente pe care apoi le asambleaza în România. investitorii straini au organizat empiric piata româneasca. de mentalitate si carente manageriale.

.firmelor românesti dincolo de granitele nationale.