You are on page 1of 188

1956

2012
Un viaje por los hitos de la historia del grupo cooperativo. A review of the key milestones in the co-operative groups history. Talde kooperatiboaren historiaren funtsezko mugarrietan barrena bidaiatuz.

1956 - 2012

Textos Texts Testuak Jos Ramn Fernndez Diseo Design Diseinua Josan Martnez Impresin Printing Inprimatzea mccgraphics Coordinacin Coordination Koordinazioa Javier Marcos Fotos Photos Argazkiak MONDRAGON Corporation ISBN 978-84-695-5815-7 Depsito Legal Legal Deposit Lege gordailua BI-1790-2012

ndice Contents Aurkibidea

Mensaje del Presidente Message from the President Lehendakariaren agurra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Las cooperativas construyen un mundo mejor Co-operative enterprises build a better world Kooperatibek mundu hobea eraikitzen dute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Mensaje del Presidente Message from the President Lehendakariaren agurra

Mensaje del Presidente

Message from the President

Lehendakariaren agurra

La Asamblea General de las Naciones Unidas ha declarado 2012 como el Ao Internacional de las Cooperativas en reconocimiento a la contribucin de stas al desarrollo socioeconmico, especialmente en lo relativo a la creacin de riqueza, empleo y la integracin social. En este contexto y como aportacin para incrementar la presencia pblica del modelo cooperativo, presentamos esta publicacin en la que repasamos nuestra historia y evolucin. Nuestro presente y, sobre todo, el futuro por el que trabajamos da a da. Este libro tiene para nosotros, adems, un importante valor sentimental. Y es que el prlogo est firmado por el entraable Jess Larraaga, uno de los cinco socios fundadores de nuestra Experiencia Cooperativa. Corporacin MONDRAGON naci hace ms de 50 aos en un difcil contexto econmico y social. Nuestras cooperativas surgieron desde la necesidad de buscar soluciones reales y pragmticas que permitieran mejorar las condiciones de vida de sus socios desde un modelo empresarial democrtico, solidario y transformador del entorno. En el transcurso de estos aos, la Experiencia Cooperativa MONDRAGON

The United Nations General Assembly has declared 2012 as the International Year of Co-operatives in recognition of the contribution these businesses make to socioeconomic development, especially regarding the creation of wealth, employment and social integration. Within this context, and with a view to spreading public awareness of the co-operative model, we are presenting this publication in which we review our history and development, focusing on our present and, above all, on the future we are striving to achieve from one day to the next. Furthermore, this book has great sentimental value for us, as the introduction to the Historical Overview was penned by the dearly loved Jesus Larraaga, one of the five founding members of our Co-operative Experience. The MONDRAGON Corporation was founded over 50 years ago in difficult economic and social circumstances. Our co-operatives emerged in response to the need to find real and pragmatic solutions that would improve the standard of living of their members through a business model based on democracy, solidarity and local development.

Nazio Batuen Erakundearen Batzar Nagusiak 2012 Kooperatiben Nazioarteko Urtea izendatu du, kooperatibek gizarte eta ekonomiaren garapenari egiten dioten ekarpena aitortzeko, bereziki aberastasunaren eta enpleguaren sorrerari eta gizarte integrazioari dagokienez. Horren haritik eta gure eredu kooperatiboaren presentzia publikoa indartzeko, gure historia eta bilakaera azaltzen dituen argitalpen hau kaleratu dugu. Bertan, gure oraina eta, batez ere, amesten dugun etorkizunerantz egunetik egunera lantzen ari garena azaldu nahi dugu. Liburu honek, gainera, balio sentimental berezia du guretzat, izan ere, hitzaurrea Jesus Larraaga gogoangarriari zor diogu, gure Esperientzia Kooperatiboak izan zituen bost bazkide sortzaileko bat izan zenari. MONDRAGON Korporazioa duela 50 urte baino gehiago jaio zen, testuinguru ekonomiko eta sozial zailean. Gure kooperatibak bazkideen bizitza baldintzak hobetzeko irtenbide errealak eta pragmatikoak bilatu beharraren ondorioz sortu ziren, betiere demokrazia, elkartasuna eta inguruaren eraldaketa oinarritzat zituen enpresa eredu baten pean.

Mensaje del Presidente Message from the President Lehendakariaren agurra

se ha ido adaptando permanentemente a las circunstancias para construir un grupo cooperativo, competitivo, innovador y rentable, y que a da de hoy ya cuenta con presencia comercial y productiva en los cinco continentes. La magnitud de los cambios sociales, polticos y econmicos en los que nuestro planeta se debate en la actualidad, junto a las dificultades motivadas por la situacin de crisis que estamos sufriendo, nos reafirman en las ventajas competitivas de nuestro modelo cooperativo. Por todo ello, y en el marco del Ao Internacional de las Cooperativas, queremos poner nuestro granito de arena en la difusin de las seas de identidad y las aportaciones de un modelo empresarial el cooperativo que funciona, y que adems, es ms justo, solidario y equitativo. En definitiva, un modelo que nos puede ayudar a construir un mundo mejor.n

Over the course of these years, the MONDRAGON Co-operative Experience has been constantly adapting to each new scenario in order to build a co-operative group that is competitive, innovative and profitable, and which now has an operational and manufacturing presence in all five continents. The size of the social, political and economic changes the world is currently undergoing and the challenges posed by the present crisis reinforce our belief in the competitive advantages of our co-operative model. Accordingly, and within the framework of the International Year of Cooperatives, we should like to make our own little contribution to the dissemination of the hallmarks and benefits of a business model cooperativism that not only works, but is also fairer, more supportive and more equitable. In short, it is a model that can help us to build a better world.n

Gure ibilbidean zehar, urte hauetan guztietan, MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboa beharretara egokitu da etengabe, eta egun talde kooperatibo sendoa, lehiakorra, eta berritzailea da. Horri esker, mundu osoan hedatu da eta bost kontinenteetan du presentzia, bai ekoizpenean bai merkatuan. Gure planetak egun bizi duen aldaketa sozial, politiko eta ekonomikoen giroak, eta pairatzen ari garen krisitik eratorritako zailtasunek, gure eredu kooperatiboaren abantaila lehiakorrak berrestera garamatzate. Horregatik guztiagatik, eta Kooperatiben Nazioarteko Urtearen baitan, gure enpresa eredu kooperatiboaren izaera eta ekarpenak zabaltzen parte hartu nahi dugu, funtzionatzen duen eredua baita eta, gainera, solidarioagoa eta bidezkoagoa; finean, mundu hobea eraikitzen lagun diezagukeena.n

Txema Gisasola

Prefacio Introduction Sarrera

Las cooperativas construyen un mundo mejor

Co-operative enterprises build a better world

Kooperatibek mundu hobea eraikitzen dute

Las cooperativas construyen un mundo mejor deca el lema de la presentacin oficial del 2012 Ao Internacional de las Cooperativas, acto de apertura realizado en la Sede de las Naciones Unidas en New York el 31 de octubre de 2011, en el que se presentaban de manera oficial los actos que servirn para que el cooperativismo se haga ms visible en el mundo. MONDRAGON fue participe en la ceremonia de inauguracin y es parte activa en el impulso del Ao Internacional, que se plantea un objetivo tan claro y cercano como reivindicar nuestro modelo cooperativo. La Experiencia MONDRAGON es una aportacin en la lnea dar a conocer nuestro singular modelo, un modo de presentarnos ante el mundo como lo que somos: una realidad socioempresarial cooperativa, competitiva, innovadora y de mbito global. En permanente cambio y transformacin, no en vano MONDRAGON aplica la mxima de Don Jos Mara Arizmendiarrieta de que un presente por esplndido que fuere lleva impresa la huella de su caducidad en la medida que se desliga del futuro. La Experiencia MONDRAGON nos presenta adems las Secuencias de la Historia, un relato enriquecido con la Introduccin que escribi

Co-operative enterprises build a better world was the slogan for the official presentation of the 2012 International Year of Co-operatives, at the opening ceremony held at the UN headquarters in New York on 31st October, at which the events that will help the cooperative movement become more visible in the world were launched. MONDRAGON took part in the opening ceremony and is playing an active role in promoting the International Year, which sets out an objective as clear and close to home as that of championing our co-operative model. The MONDRAGON Experience is a contribution that involves informing people about our unique model, a way of introducing ourselves to the world as to what we are like: a cooperative socio-business reality that is competitive, innovative and established worldwide. In undergoing permanent change and transformation, not in vain does MONDRAGON apply the maxim put forward by Father Jos Mara Arizmendiarrieta when he said: however splendid the present may be, it is destined to fail if it turns its back on the future. The MONDRAGON Experience also provides us with an Historical Overview, a story enriched by the introduction

Kooperatibek mundu hobea eraikitzen dute zioen 2012 Kooperatiben Nazioarteko Urtearen aurkezpen ofizialaren goiburuak, New Yorken Nazio Batuen egoitzan 2011ko urriaren 31n egindako ekitaldian. Munduan kooperatibismoa agerikoagoa izan dadin aurreikusitako ekitaldiak ofizialki aurkeztu ziren irekiera ekitaldi horretan. MONDRAGONek parte hartu zuen inaugurazio saioan, eta aktiboki dihardu Nazioarteko Urtea sustatzen, helburua argia bezain gertua baita: gure eredu kooperatiboa aldarrikatzea. MONDRAGON Esperientzia izeneko argitalpen honekin gure eredua ezagutarazi nahi dugu, munduaren aurrean gu geu garen moduan agertu: errealitate sozioenpresarial kooperatiboa, lehiakorra, berritzailea eta mundu osora zabaldua. Aldaketa eta eraldaketarako jarrera duen erakundea da MONDRAGON; izan ere, bere egin du On Jose Maria Arizmendiarrietaren esaera: orainaldirik oparoenak ere markaturik darama iraungitzearen arrastoa, etorkizunetik bereizten baldin bada. MONDRAGON Esperientziak, gainera, historiaren atalak azaltzen ditu. Jesus Larraagak 2000. urtean idatzitako hitzaurrearekin aberastutako kontakizunak gure esperientzia

Prefacio Introduction Sarrera

Jess Larraaga el ao 2000, en la que se recogen, salpicados de forma secuencial los hitos ms importantes del desarrollo de la Experiencia Cooperativa, con algunas ancdotas menos trascendentes, pero que sirven para resaltar la condicin humana de esta historia. Se trata, pues, de un trabajo de evocacin del nacimiento y desarrollo de las cooperativas y del modelo MONDRAGON, contado ao a ao, desde la inauguracin oficial de la primera cooperativa en 1956, hasta llegar al presente Ao Internacional de la Cooperativas. La Organizacin de las Naciones Unidas declararon el 2012 Ao Internacional de las Cooperativas. Ao Internacional se presenta como una oportunidad excelente para fortalecer el orgullo de pertenencia al sistema cooperativo y para dar a conocer en todo el mundo los logros alcanzados por las cooperativas en el desarrollo socio-econmico mundial. Ese es precisamente el objetivo que plantearon las Naciones Unidas: crear conciencia sobre el impacto socio-econmico de las cooperativas al tiempo que se promueve la creacin y el crecimiento autnomo de las cooperativas. Aumentar la conciencia pblica acerca de las cooperativas, el modo en que benefician a sus miembros

written by Jess Larraaga in 2000, containing the most important milestones in the development of the Co-operative Experience scattered sequentially throughout the work, with some less important anecdotes, albeit ones which help to highlight the human condition in this story. It is thus a work that recalls the birth and development of the co-operatives and of the MONDRAGON model as told year by year, from the official inauguration of the first co-operative in 1956 to the current International Year of Co-operatives. The United Nations declared 2012 to be the International Year of Co-operatives. The International Year is seen as being an excellent opportunity to reinforce the sense of pride inherent in belonging to the co-operative system and to inform everyone about the achievements made by co-operatives in worldwide socio-economic development. That is precisely the objective that has been set out by the United Nations: to create awareness about the socio-economic impact of co-operatives and to promote their setting-up and independent growth, by way of the following: Increasing public awareness about co-operatives, the way in which they benefit their members and both their contribution towards social and economic

kooperatiboaren mugarririk garrantzitsuenak jasotzen ditu, baita garrantzi apalagoa duten zenbait istorio ere, historia honen gizatasuna azpimarratzeko balio baitute. Lan honek gogora ekarri nahi du kooperatiben eta MONDRAGON ereduaren sorkuntza eta garapena, 1956an lehen kooperatiba ofizialki inauguratu zenetik, aurtengo Kooperatiben Nazioarteko Urtera arte, urtez urte kontatua. Nazio Batuen Erakundeak 2012. urtea Kooperatiben Nazioarteko Urtea izendatu du eta, arestian genioen moduan, urte hau aukera ezin hobea dugu kooperatiben partaide izatearen harrotasuna sendotzeko eta kooperatibek munduaren garapenari egiten dioten ekarria ezagutzera emateko. Hori da, hain zuzen, Nazio Batuek beraiek urteari ipini dioten helburua: kooperatiben eragin sozioekonomikoari buruzko kontzientzia sortzea, eta kooperatiben sorkuntza eta hazkunde autonomoa sustatzea. Kooperatibekiko kontzientzia publikoa handitzea, kideei dakarzkien onurak, eta gizarte eta ekonomiaren garapenarentzat eta Milurteko Garapen Helburuak lortzeko egiten dituzten ekarpenak kontuan hartuta. Kooperatiben munduko sarea ezagutaraztea, eta horrek erkidegoak,

El modelo MONDRAGON The MONDRAGON model MONDRAGON adibidea

y su contribucin al desarrollo social y econmico y al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Promover el conocimiento de la red mundial de las cooperativas y sus esfuerzos para el fortalecimiento de las comunidades, la democracia y la paz. Promover la creacin y el crecimiento de las cooperativas entre las personas y las instituciones para hacer frente a necesidades comunes y para el empoderamiento socio-econmico. Alentar a los gobiernos y a los organismos reguladores a establecer polticas, leyes y normas que conduzcan a la creacin y el crecimiento de las cooperativas. Se trata, en resumen, de fomentar y hacer ms visible la esencia del cooperativismo. Su fuerza, su base la red de socios trabajadores, su entorno y el potencial que tiene en la economa y en la construccin de un mundo mejor. La Experiencia MONDRAGON nos permite conocer la realidad presente y, en cierto sentido, vislumbrar el futuro de una experiencia MONDRAGON que es una

development and achievement of the Millennium Development Goals. Promoting knowledge about the worldwide network of co-operatives and their efforts to strengthen communities, democracy and peace. Promoting the creation and growth of co-operatives among individuals and institutions in order to face common needs and with a view to socio-economic empowerment. Encouraging governments and regulatory bodies to establish policies, laws and regulations that lead to the creation and growth of co-operatives. In short, fostering and making the essence of the co-operative movement more visible: its strength, its foundations the network of workermembers its environment and the potential it has within the economy and in building a better world. The MONDRAGON Experience enables us to learn about the current reality and, to a certain extent, make out the future of an experience MONDRAGON which, as Dame Pauline Green (President of the International Co-operative Alliance)

demokrazia eta bakea indartzeko egiten dituen ahaleginak aitortzea. Pertsonen eta erakundeen artean behar komunei aurre egiteko eta botere sozioekonomikoa emateko, kooperatiben sorrera eta hazkundea sustatzea. Gobernuak eta oro har ekonomiaren erakunde arautzaileak kooperatiben aldeko legedi eta araudiak egitera higiaraztea. Hitz bitan esanda, kooperatibismoen funtsa sustatu eta nabarmendu nahi da: bere indarra, bere oinarria bazkide langileen sarea, bere ingurua, eta ekonomiarako eta mundu hobea eraikitzeko duen ahalmena. MONDRAGON esperientziak, beraz, egungo errealitatea ezagutzeko eta, nolabait, esperientziaren etorkizuna sumatzeko aukerak eskaintzen dizkigu. Pauline Green Nazioarteko Kooperatiben Aliantzako lehendakariak dioen moduan, MONDRAGON esperientzia kooperatiben mugimenduan erreferente da. Ospe ona du, kooperatibismoa hemen bertan sortu eta garatu baitzen. Hemen kooperatibismoa zer den eta nola gauzatzen den ulertzen da, eta

10

El modelo MONDRAGON The MONDRAGON model MONDRAGON adibidea

referencia en el movimiento cooperativo como sostiene Pauline Green, Presidenta de la Alianza Cooperativa Internacional. Goza de buena reputacin, y es que el cooperativismo naci y se desarroll aqu. Por todo ello, genera mucho inters. Aqu se comprende qu es y cmo funciona el cooperativismo, y es un referente muy interesante para todo el mundo. Tiene mucho valor y demuestra que la experiencia es posible. Pauline Green nos recuerda que nunca debemos conformarnos con lo que hemos hecho, debemos mejorar continuamente, para hacer una experiencia ms humana. El movimiento cooperativo no debe servir solo para cubrir las necesidades y ambiciones del individuo, sino para buscar las necesidades y cubrir las mismas. El cooperativismo de MONDRAGON es un smbolo que mira al futuro: transformndose constantemente, en continuo movimiento y mirando al futuro con optimismo. Una reflexin, sta de la Presidenta de la Alianza Cooperativa Internacional, que nos traen a la memoria una de las divisas ms queridas de Don Jos Mara Arizmendiarrieta: Siempre hay un paso ms que dar, que anima desde su inicio a MONDRAGON.n

states, is a reference point within the co-operative movement. It enjoys a good reputation and co-operativism came into being and was developed here. For all these reasons, it generates a great deal of interest. It is understood what the co-operative movement is here and how it works, and it constitutes a very interesting reference point for the whole world. It is of great value and proves that the experience is possible. Dame Pauline Green reminds us that we should never make do with what we have already done; we need to continually improve in order to create a more human experience. The co-operative movement should not serve only to cover the individuals needs and ambitions, but rather, to seek out needs and cover them. The MONDRAGON co-operative movement is the symbol of a movement that looks to the future: constantly transforming, continually moving and looking to the future with optimism. These few words from the President of the International Co-operative Alliance recall one of the best-loved mottos by Father Jos Mara Arizmendiarrieta: There is always another step to take, which has inspired MONDRAGON from the start.n

erreferentzia interesgarria da mundu guztiarentzat. Balio handia dauka eta esperientzia posiblea dela erakusten du. Esandakoaz gain, Pauline Greenek gogora dakarkigunez, inoiz ez gara konformatu behar egindakoaz, etengabe hobetu behar dugula, esperientziaren gizatasuna handitzeko. Mugimendu kooperatiboa ez da mugatu behar norbanakoen premiei eta nahiei erantzutera, beharrak ere bilatu egin behar ditu eta horiei erantzun. MONDRAGONen kooperatibismoa etorkizunari begira dagoen ikurra da: etengabe eraldatzen eta mugitzen ari dena eta etorkizunari baikortasunez begiratzen diona. Nazioarteko Kooperatiben Aliantzako lehendakariaren hitzok berretsi egiten dute Jose Maria Arizmendiarrietak etorkizunari begira utzi zigun aipua, MONDRAGONi hasieratik arnasa eman diona: Beti egin daiteke urrats bat gehiago.n

11

12

1.
La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia
13

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

La experiencia MONDRAGON

The MONDRAGON experience

MONDRAGON esperientzia

MONDRAGON es un grupo de cooperativas originario del Pas Vasco y actualmente extendido por todo el mundo. El mayor grupo cooperativo del planeta, el primer grupo empresarial del Pas Vasco y el dcimo de Espaa. 84.000 personas constituyen MONDRAGON. Fruto del movimiento cooperativo iniciado en 1956, con la primera implantacin, MONDRAGON es una realidad socioeconmica creada por el esfuerzo comprometido de todos sus socios trabajadores, sobre la base del trabajo cooperativo y de la visin humanista. Basada en el cooperativismo de trabajo asociado, construida sobre el sentido humano del trabajo umanity at work, Gizatasuna lanean H MONDRAGON busca una empresa ms justa y solidaria a partir del respeto a la libertad, dignidad y desarrollo del individuo y la comunidad. Esforzndose en no perder de vista ninguna de las exigencias que aseguran el xito de la empresa econmica, pero sin olvidar que en la misma los valores humanos han de disfrutar de neta prevalencia sobre los puramente econmicos y materiales. Esta concepcin del sentido humano del trabajo proviene de la propia gnesis del modelo MONDRAGON. Basado en cooperativas de trabajo asociado, desarrollado desde el espritu y la labor de Jos Mara Arizmendiarrieta, un joven sacerdote que en 1941 llega a Arrasate-Mondragn, un pueblo de 8.500 habitantes, en el Pas Vasco, que en aquel tiempo viva las dolorosas secuelas de la guerra civil espaola, en

MONDRAGON is a group of co-operatives originally from the Basque Country which has now been established worldwide. It is the largest co-operative group on the planet, the leading business group in the Basque Country and the eleventh largest in Spain. MONDRAGON comprises 84,000 people. The fruits of the co-operative movement which was initially established in 1956, MONDRAGON constitutes a socio-economic reality created by the committed efforts of all its members, founded on co-operative labour and a humanist vision. Based on associated labour or worker co-operatives and built on the concept of Humanity at work, MONDRAGON seeks to establish a fairer and more caring company that respects the freedom, dignity and development of both the individual and the community. Ensuring that sight is not lost of those demands that guarantee the companys financial success, but without overlooking the fact that within this, human values must prevail over purely economic and material ones. This notion of humanity at work derives from the birth itself of the MONDRAGON model. It is based on associated labour or worker co-operatives and developed through the spirit and work carried out by Jos Mara Arizmendiarrieta, a young priest who in 1941 came to Arrasate-Mondragn, a town of 8,500 inhabitants in the Basque Country, which at the time was living through the painful aftermath of the Spanish civil war in the form of poverty,

MONDRAGON Euskal Herrian sortutako kooperatiba taldea dugu, gaur egun mundu osoan hedatuta dagoena. Mundu mailan talde kooperatiborik handiena da, Euskal Herriko lehen enpresa taldea eta espainiar estatuko hamargarrena. MONDRAGON 84.000 lagunek osatzen dute. 1956an lehen lantegia abiatu zuen mugimendu kooperatiboaren fruitu da MONDRAGON: oinarritzat lan kooperatiboa eta bisiotzat gizatasuna hartuta, bazkide langile guztien konpromiso eta lanari esker sortutako errealitate sozioekonomikoa. Lan elkartuko kooperatibismoan oinarritua, gizatasuna lanean lelopean eraikia, MONDRAGONek enpresa zuzenagoa eta solidarioa garatu nahi du, norbanakoaren eta komunitatearen askatasun, duintasun eta garapenaren errespetutik abiatuta. Enpresa ekonomikoaren arrakastarako beharrezkoak diren alderdi guztiak kontuan harturik, baina interes ekonomiko eta material hutsen aurretik pertsonen balioak lehenetsi behar direla ahaztu barik. MONDRAGON ereduari bere hasieratik datorkio lana eta gizatasuna uztartze hori. Lan elkartuko kooperatibetan oinarritutako eredu hau Jose Maria Arizmendiarrieta apaizak eragin zuen. Apaiztu berritan, 1941. urtean Arrasatera iritsi zen. Garai hartako Mondragoek 8.500 biztanle zituen eta, Hego Euskal Herri osoak bezala, pasa berria zen gerra zibilaren ondorioak pairatzen ari zen. Miseria, gosea,

14

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Centro Corporativo Corporate headquarters Zentro korporatiboa

15

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

forma de pobreza, hambre, exilio, odios y crispacin. En ese contexto, el joven sacerdote decide trabajar a fondo por la convivencia y el desarrollo de frmulas que permitan crear empleo solidario. Antes de promover la primera cooperativa, Jos Mara Arizmendiarrieta dedic varios aos a formar a los jvenes en un humanismo solidario y participativo, de raz cristiana, y en la adquisicin de los necesarios conocimientos tcnicos. Dotado de una mezcla extraordinaria de idealismo y talento pragmtico, recin llegado a Arrasate-Mondragn se dedica a dinamizar la comunidad. Desde su divisa de las ideas nos separan, las necesidades nos unen, para reconstruir las relaciones personales Arizmendiarrieta constituye primero un equipo de ftbol; en la misma va, crear un dispensario antituberculoso, para responder a las necesidades de los enfermos sin asistencia, o promover viviendas en rgimen de cooperativa. En los difciles inicios, lo urgente era la formacin, la educacin y la alfabetizacin para ganar capacitacin y autonoma en libertad, lo cual se sintetizaba en su idea para democratizar el poder socializar el saber, a la que Arizmendiarrieta aada el proverbio chino de dale un pescado a un hombre y comer un da; ensale a pescar y comer el resto de su vida. En 1943 crea la Escuela Profesional, abierta a todos, que se constituir con el paso del tiempo en un semillero de directivos, tcnicos y mano de obra cualificada para las empresas del entorno y, sobre todo, para las futuras cooperativas. La Escuela Profesional se convirti en Escuela Profesional Politcnica y del desarrollo

hunger, exile, hatred and tension and who within this context, decided to really set to work on coexistence and development of formulas that could enable fair employment to be created. Before setting up the first cooperative, Jos Mara Arizmendiarrieta devoted several years of his life to training young people in caring and participatory humanism based on Christian values, and to acquiring the necessary technical know-how. Equipped with an extraordinary mixture of idealism and pragmatic talent, recently arrived in Arrasate/ Mondragn he set about to revitalise the community. Based on his motto ideas keep us apart, needs bring us together, he first set up a football team in order to rebuild personal relationships. Along the same lines, he would go on to create an anti-TB dispensary so as to meet the needs of the sick who had no welfare, and to promote co-operative housing. In the difficult early days, the most pressing needs were that of training, education and literacy in order to gain skills and independence in terms of freedom, which was summed up by the idea socialising knowledge in order to democratise power, to which Arizmendiarrieta added the Chinese proverb that goes give a man a fish and you feed him for a day; teach a man to fish and you feed him for a lifetime. In 1943 he set up the Escuela Profesional (technical college) open to all, which would over time end up constituting a breeding ground for managers, technicians and a skilled workforce for companies in the area, and above all for future co-operatives. This Escuela Profesional became an Escuela Profesional Politcnica (engineering

errepresioa, erbesteratuak eta gorrotoa nagusi ziren. Eta egoera horren aurrean, elkarbizitzaren eta enplegu solidarioa sortzea ahalbidetzeko formulak garatzearen aldeko lanari ekitea erabaki zuen apaiz gazteak. Lehen kooperatiba eratu baino lehen, Jose Maria Arizmendiarrietak hainbat urte eman zituen kristautasunetik abiatutako gizatasun solidario eta parte hartzailean gazteak hezten, eta ezagutza teknikoetan prestatzen. Idealismoa eta talentu pragmatikoa uztartzeko aparteko dohaina zuen On Jose Mariak; Arrasatera etorri berri, komunitatea dinamizatzeari ekin zion. Ideiek banantzen gaituzte, beharrek elkartzen gaituzte bere gogoetatik abiatuta, pertsonen arteko hartu-emanak sendotzeko futbol talde bat eratu zuen lehenik; bide beretik, tuberkulosiari aurre egiteko laguntzarik ez zutenentzako osasun zentroa zabaldu zuen, edo kooperatiba araubideko etxebizitzak sustatu. Hasiera zail haietan, pertsonen gaitasuna eta autonomia lortzeko premiazkoak ziren prestakuntza, heziketa eta alfabetatzea; hezi egin behar zen, pertsona askatasunean garatzeko. Boterea demokratizatzeko, ezagutza sozializatu, zioen Arizmendiarrietak eta, ondoren, txinatar esaldi famatua gehitzen zion: emaiozu arraina gizakiari eta egun bateko gosea aseko du, erakutsi iezaiozu arrantza egiten eta betirako jana izango du. 1943. urtean, Jose Mariak Lanbide Eskola sortu zuen, gazte guztiei irekia, eta denborarekin berebiziko garrantzia hartuko zuen eskola, inguruko enpresentzat eta bereziki kooperatibentzat zuzendari, teknikari

16

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

de aquel embrin se llegar hasta la actual Mondragon Unibertsitatea (MU), universidad constituida en 1997 conforme el modelo cooperativo, orientada a satisfacer las necesidades de la sociedad donde se integra. El Padre Arizmendiarrieta anima a cinco jvenes, formados en la Escuela Profesional y que trabajaban en la empresa Unin Cerrajera, a que constituyan una empresa en clave cooperativa. Un ao despus, en 1956, Luis Usatorre, Jess Larraaga, Alfonso Gorroogoitia, Jos Mara Ormaechea y Javier Ortubay constituyen Talleres Ulgor (acrnimo de sus apellidos), hoy Fagor Electrodomsticos embrin industrial y empresa pionera del modelo MONDRAGON. Solo un ao despus de la constitucin de ULGOR, en 1957, se crear la primera cooperativa de consumo, aglutinando a socios de trabajo y socios consumidores antecedente de lo que ser EROSKI, que iniciar su andadura con ese nombre en 1970. Tambin bajo el impulso de Arizmendiarrieta, en 1959 se funda Caja Laboral Popular, entidad de crdito cooperativo base del desarrollo del sistema de cooperativas de MONDRAGON. En los aos siguientes se produce la gran eclosin de las cooperativas. As nacen, entre otras, Fagor Arrasate, Fagor Electrnica, Copreci, Fagor Ederlan, Alecop, Ulma, Orona, Irizar, Danobat y se constituye la Divisin Empresarial de Caja Laboral, incubadora de empresas y figura bsica en la posterior evolucin de MONDRAGON. Ese mismo ao de 1959 se constituyen los Servicios de Provisin Social, futuro Lagun Aro EPSV que con ese nombre

school) and served to plant the seed that would ultimately evolve into the present-day Mondragon Unibertsitatea (MU), a university that was set up in 1997, in accordance with the co-operative model and geared towards meeting the needs of the society of which it forms a part. Father Arizmendiarrieta encouraged five young people who had been trained at the Escuela Profesional and who worked for the company Unin Cerrajera, to set up a co-operativestyle enterprise. One year later, in 1956, Luis Usatorre, Jess Larraaga, Alfonso Gorroogoitia, Jos Mara Ormaechea and Javier Ortubay set up Talleres Ulgor (an acronym of their surnames) today known as Fagor Electrodomsticos the industrial seed and pioneering enterprise of the MONDRAGON model. In 1957, just a year after ULGOR was established, the first consumer co-operative was set up the forerunner of what would become EROSKI. The latter would start trading under that name in 1970, bringing together both workermembers and consumer members. In 1959, Arizmendiarrieta also provided the impetus for the founding of Caja Laboral Popular, the co-operative credit institution which served as the basis for developing the MONDRAGON co-operative system. Co-operatives mushroomed over the following years. Among others, the following came into being: Fagor Arrasate, Fagor Electrnica, Copreci, Fagor Ederlan, Alecop, Ulma, Orona, Irizar and Danobat. The Business Division of Caja Laboral was also set up, which would act as an incubator for companies and become the driving force behind the subsequent evolution of MONDRAGON.

eta eskulan kualifikatuaren haztegi bilakatu baita. Hasierako eskola hura Lanbide Eskola Politeknikoa bilakatu zen, eta hortik abiatuta sortu zen 1997an Mondragon Unibertsitatea, eredu kooperatiboan oinarrituta eta inguruko gizartearen beharrei erantzutera bideratuta. Oinarri horien gainean, Arizmediarrietak Union Cerrajeran lanean ari ziren Lanbide Eskolako bost gaztek printzipio kooperatiboetan oinarritutako enpresa sortzea eragin zuen. Urtebete bat pasa baino lehen, 1956an, Luis Usatorrek, Jesus Larraagak, Alfonso Gorroogoitiak, Jose Maria Ormaetxeak eta Javier Ortubaik Talleres Ulgor sortu zuten, oraingo Fagor Etxetresna Elektrikoak dena. ULGOR izena sortzaileen abizenen lehen hizkiekin osatu zuten. Hori izan da MONDRAGON Korporazioaren hazia eta lehen industria. Urte bat bete aurretik, 1957an, lehen kontsumo kooperatiba sortu zen, lan bazkideak eta kontsumitzaileak bertan batuta. Hor datza 1970ean EROSKI izenarekin sortu zen kooperatibaren ernamuina. Arizmendiarrietak eraginda sortu zen baita ere Caja Laboral PopularLankide Aurrezkia kreditu kooperatiba, 1959an, MONDRAGONen sistema kooperatiboaren garapenerako funtsezko oinarria. Hurrengo urteetan gertatu zen kooperatiben eklosio handia. Horrenebestez, besteak beste, Fagor Arrasate, Fagor Elektronika, Copreci, Fagor Ederlan, Alecop, Ulma, Orona, Irizar, Danobat sortu ziren, eta Caja Laboral Popular-Lankide Aurrezkiaren Enpresa Dibisioa eratu zen, enpresen inkubagailu eta MONDRAGONen geroagoko bilakaeran oinarrizko figura izango zena.

17

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

se crear en 1966. Un ao antes se configura Ularco, el primer grupo comarcal, embrin del asociacionismo cooperativo industrial, creado en base a la cercana, de la que surgirn para finales de los setenta los grupos comarcales. El asociacionismo es una de las claves del modelo y de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON. Durante estos aos de inicio de la Experiencia MONDRAGON fue muy importante el avance tecnolgico y la apuesta por la innovacin, siendo el mayor exponente la creacin del Centro de Investigaciones Tecnolgicas Ikerlan, en 1976 y la modernizacin e innovacin de tecnologa y productos de las cooperativas. Junto a esto, se apuesta por la internacionalizacin en un momento en que en el Estado espaol persista una cierta autarqua y no se haba constituido el mercado nico europeo. En 1978 se impulsa la creacin de los Grupos Comarcales y se evidencia la necesidad de dar nueva forma y estructura al Grupo. Se crean 15 Grupos Comarcales en torno a Caja Laboral, cuya Divisin Empresarial ejerce la coordinacin y tutela. La crisis econmica de los ochenta (1980-1985) dej algunas lecciones importantes: la debilidad de muchas empresas, la necesidad de soporte financiero para evitar cierres, los esfuerzos de reflotamiento compartidos, la reubicacin de personal excedentario en las empresas del Grupo Desde la base de los Grupos Comarcales, y en respuesta al desafo que plantea la creacin de la Comunidad Econmica Europea y la globalizacin de la economa, MONDRAGON trata de lograr la mxima eficacia empresarial en el nuevo

That same year, in 1959, Servicios de Provisin Social (Social Welfare Services) was set up, which would go on to become the future Lagun Aro EPSV, established in 1956. A year later, Ularco was created as the first regional group and the pioneer of industrial co-operative associativism created on the basis of proximity, from which 15 regional groups would emerge by the end of the seventies. Associativism is one of the keys to the MONDRAGON model and Co-operative Experience. Technological advances and the commitment to innovation proved very important during those early years of the MONDRAGON Experience, with the chief exponent of this being the settingup of the Ikerlan technological research centre in 1976, and the modernisation and innovation of co-operative technology and products. Alongside this, a commitment was made to internationalisation at a time when the Spanish State still persisted with a certain degree of autarchy and the single European market had not yet been established. Around 1978, there was a drive towards setting up the Regional Groups, and the need became apparent to give a new shape and structure to the Group. 15 Regional Groups were created around Caja Laboral, whose Business Division was in charge of co-ordination and guidance. The economic crisis of the eighties (1980-1985) left behind some important lessons to be learnt: the weakness of many companies, the need for financial backing in order to prevent closures, combined efforts made with a view to relaunching, and the relocation of surplus staff in firms belonging to the Group. Via the basic structure of the Regional Groups and in response

Urte berean, 1959an, Caja Laboralen baitan Gizarte Aurreikuspeneko Zerbitzuak eratu ziren, gerora, 1966an, Lagun Aro EPSV bilakatu zirena. Hori baino urtebete lehenago sortua zen Ularco, eskualde mailako industri kooperatiben lehen elkartea. Hurbiltasun geografikoa izan zen elkartzeko arrazoia, eta horren bidetik etorri ziren joan den mendeko hirurogei urtetan eratu ziren eskualde taldeak. Kooperatibak elkartzea da, hain zuzen, MONDRAGONen eredu kooperatiboaren eredu eta esperientziaren gakoetariko bat. MONDRAGON ereduaren hasierako urte horietan guztiz garrantzitsua izan zen aurrerapen teknologikoaren eta berrikuntzaren alde egindako apustu garbia. Horren lekuko dugu 1976an sortu zen Ikerlan Teknologia Ikerketarako Zentroa, eta horrekin batera kooperatibak ekoizpenean, berrikuntzan eta teknologien alde egin izana. Garai hartan Espainian autarkia nagusi izan arren eta Europako merkatu bakarra eratu gabe egon arren, kooperatibek, berrikuntzarekin batera, nazioartekotzearen aldeko bidea ere jorratu zuten. 1978an Eskualde Taldeak antolatu ziren eta egitura berriak sortzeko beharra ikusi zen. 15 Eskualde Talde eratu ziren, Caja Laboral-Lankide Aurrezkiaren inguruan antolatuta eta bere Enpresa Dibisioaren koordinazio eta gidaritzapean. Laurogeiko hamarkadako ekonomia krisiak (1980-1985) hainbat gauza erakutsi zituen: enpresa ugariren ahulezia, finantza euskarrien beharra enpresak ixtea saihesteko, krisiari elkarren artean aurre egiteko beharra, Taldeko enpresetan lanik gabe geratzen ziren pertsonak birkokatu beharra

18

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Jos Mara Arizmendiarrieta

contexto competitivo, potenciando la direccin estratgica y una organizacin sectorializada de las actividades. De ese modo, el 1 de marzo de 1985 se constituy el Consejo de Grupos, Grupo Cooperativo MONDRAGON, que se articulaba de forma similar a una cooperativa de 2 grado. En aquel momento, el nmero de Cooperativas Industriales era del orden de 70. En el ao 1987 se celebr el I Congreso del Grupo Cooperativo MONDRAGON, rgano soberano del Grupo, aprobndose los Principios Bsicos

to the challenge laid down by the creation of the European Economic Community and the globalisation of the economy, MONDRAGON then attempted to achieve maximum business effectiveness within the new competitive scenario by fostering strategic management and organisation according to sectors of activity. To this end, the Group Council known as Grupo Cooperativo MONDRAGON was set up on 1st March 1985, taking similar form to that of a 2nd degree cooperative. At that time, there were around 70 industrial co-operatives.

Europako Ekonomia Elkartearen sorrerak eta ekonomiaren globalizazioak ekarri zuten erronkari aurre egiteko asmoz, lehiarako testuinguru berrian, MONDRAGONek, Eskualde Elkarketetan oinarrituta, enpresa eraginkortasun gorena bilatu zuen. Horrenbestez, zuzendaritza estrategikoa sustatu zuen, eta jarduera sektoreen araberako antolamenduan egituratu. Era horretara, 1985eko martxoaren 1ean, Taldeen Kontseilua eratu zen, MONDRAGON Kooperatiba Taldea, bigarren mailako kooperatiba gisa antolatuta. Garai hartan 70 Industria Kooperatiba ziren taldean.

19

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

de la Experiencia Cooperativa y las bases para la constitucin del Fondo Intercooperativo de Solidaridad. El Consejo de Grupos fue el primer paso para la posterior constitucin de Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC) que ser creada por el Congreso Cooperativo de 1991. Se persegua una mayor dimensin y eficiencia. Su caracterstica principal era que la nueva organizacin dejaba de estar basada en zonas geogrficas y criterios de proximidad, para basarse en criterios sectoriales, de acuerdo con las afinidades productivas, dando lugar a la actual estructura de MONDRAGON. Paralelamente, la organizacin intercooperativa pasa a basarse ms en vnculos de productomercado, que en vnculos sociolgicos. En aquel momento se crearon 24 agrupaciones, que reunan a varias cooperativas y se organizaron en 7 Divisiones Industriales, una Financiera y 1 de Distribucin. Al mismo tiempo se crea el Centro Corporativo. La nueva organizacin surgida en 1991, desde el punto de vista de la organizacin, se hace sectorial, se ponen en marcha las agrupaciones sectoriales de cooperativas, al objeto de mejorar la dimensin, la eficiencia y el nivel tecnolgico, a travs de los centros de I+D sectoriales. Paralelamente, se internacionalizan las ventas, las compras y los centros productivos. Dentro de ese proceso, se adecuan los sistemas de solidaridad intercooperativa con reconversin de resultados y la creacin de fondos corporativos para el apoyo al desarrollo y sostn de las cooperativas.

In 1987, the 1st MONDRAGON Co-operative Group Congress was held, which would become the Groups executive body, approving the Basic Principles of the Co-operative Experience and the requirements for setting up the Inter-cooperative Solidarity Fund. The Group Council constituted the first step towards the subsequent establishment of Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC), which would be set up at the 1991 Co-operative Congress. Greater scope and efficiency were pursued. Its main feature was that the new organisation would no longer be based on geographic areas and proximitybased criteria, but rather, based on sectorial criteria in accordance with similarities in terms of production, thus giving rise to the current structure of MONDRAGON. Parallel to this, the intercooperative organisation moved on to becoming based more on product-market bonds than sociological ones. 24 groups were set up at that time which brought together various co-operatives, and these were organised into 7 Industrial Divisions, one Financial Division and 1 Retail Division. The Corporate Centre was also set up at the same time. The new organisation which emerged in 1991 became sectorial, from the organisational point of view. Sectorial groups of co-operatives were established in order to improve the scope, efficiency and technological level via sectorial R&D centres. Parallel to this, sales, purchasing and production centres became internationalised. Within that process, inter-cooperative solidarity systems were adapted by pooling profits and creating corporate funds in order to provide backing for the development and support of co-operatives.

1987an MONDRAGON Talde Kooperatiboaren I. Kongresu Kooperatiboa egin zen, taldearen erakunde gorena, eta bertan onartu ziren Esperientzia Kooperatiboaren Oinarrizko Printzipioak eta Kooperatiben arteko Fondoa eratzeko oinarriak. Taldeen Kontseilua Mondragn Corporacion Cooperativa (MCC) sortzeko lehen pausoa izan zen. MCC 1991ko Kongresu Kooperatiboak sortu zuen. Xedetzat dimentsio eta eraginkortasun handiagoa hartuta, gune geografiko eta hurbiltasun irizpideen arabera antolatu beharrean, sektore irizpideen arabera egituratu zen, ekoizpenaren antzerakotasunak kontuan hartuta, MONDRAGONen egungo egiturak bezala. Aldi berean, lotura soziologikoetan baino gehiago, merkatu eta produktuen arteko loturen arabera egituratu zen kooperatiben arteko antolamendua. Zenbait kooperatiba biltzen zituzten 24 Elkarketa eratu ziren garai hartan, eta haiek Dibisioka antolatu ziren: 7 Industria Dibisio, Finantza Dibisio bat eta Banaketa Dibisio bat. Aldi berean Zentro Korporatiboa sortu zen. 1991n, antolakuntzaren ikuspegitik, MONDRAGONek egitura sektoriala hartu zuen, eta sektorekako kooperatiben elkarketak abiatu ziren, sektoreetako I+G ikerketa zentroen laguntzarekin, dimentsioa, eraginkortasuna eta teknologia hobetzeko asmoz. Horrekin batera, salmentak, erosketak eta produkzio zentroak nazioartekotu egin ziren. Prozesu horren barruan, kooperatiben arteko elkartasun sistemak emaitzen birmoldaketekin egokitu eta kooperatiben sostengua eta garapena laguntzeko fondo korporatiboak sortu ziren.

20

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Estudiantes de Enpresagintza (MU) Students from Enpresagintza (MU) Enpresagintzako ikasleak (MU)

Son requisitos a las cooperativas para ser parte de MONDRAGON: Movimientos intercooperativos de personal. Reconversin de resultados.

The requirements for co-operatives to form a part of MONDRAGON would be defined as follows: Movement of staff between co-operatives. Pooling of profits.

MONDRAGONekoa izateko kooperatibek gutxieneko baldintza hauek bete behar dituzte: Kooperatiben arteko pertsonen mugikortasuna. Emaitzen birmoldaketa. Emaitzen banaketa solidarioa. Hasierako kapital ekarpena Zuzendarien ordainsari solidarioa. Informazio eta datu trukea MONDRAGONi. Barne lehiarik ez.

Distribucin solidaria de los resultados. Aportacin inicial de capital. Remuneracin solidaria de los directivos. Retroinformacin de datos a MONDRAGON. No competencia interna. A finales de los ochenta y principios de los noventa del siglo XX, la internacionalizacin se presentaba como un reto. La amenaza era la apertura

Fair distribution of profits. Initial provision of capital. Fair remuneration of management. Data feedback to MONDRAGON. No internal competition. From the point of view of internationalisation, the threat at the end of the eighties and the early nineties was the total opening-up of the domestic market to European business. MONDRAGON was able to comfortably

XX. mendeko 80ko hamarkadaren amaieran eta 90eko hamarkadaren hasieran nazioartekotzea erronkatzat aurkezten zen. Barne merkatua Europako enpresetara irekitzea zen

21

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

total del mercado interior a las empresas europeas. MONDRAGON super aquel reto con holgura, ya en la mitad de la dcada de los noventa, su marco de trabajo era el mundo. Esos aos resultaron claves para MONDRAGON, al permitirle el salto de unas exportaciones de cierta importancia 33% de exportacin de las ventas industriales, a pasar a adquirir una presencia ms marcada en el mercado mundial: 60% de ventas internacionales (38% exportaciones y 22% produccin exterior). Desde el punto de vista de MONDRAGON, los aos del nuevo milenio, pueden ser caracterizados por la renovacin. As el ao 2005-2007 tras la constatacin de los cambios que se estaban produciendo en el mundo, especialmente por la globalizacin y ante las crecientes dificultades de competir, especialmente en productos industriales de poco valor aadido; la deslocalizacin de producciones, y el nivel educativo creciente de las nuevas generaciones; MONDRAGON adopt nuevas estrategias conducentes a: Enfatizar la innovacin. Potenciar la creacin de empleo local cualificado. Definir los nuevos sectores de desarrollo. La adopcin de un modelo de gestin ms participativo. La intensificacin de la formacin cooperativa de los socios. El fomento de la participacin de los socios trabajadores en los mbitos laboral e institucional.

face up to this challenge, as by the midnineties its working framework was the world as a whole. Those years proved to be the key ones for MONDRAGON, as it was in a position to take a considerable leap forward in terms of exports 33% of industrial sales were exports to subsequently go on and gain a more noteworthy presence on the world market: 60% of international sales (38% exports and 22% overseas production). The new millennium years have been characterised by renewal. Hence, in the years 2005-2007, after bearing witness to the changes that were taking place in the world, especially owing to globalisation and in view of the growing difficulties in competing (especially in industrial products with limited added value), the delocation of production plants and the increasingly high level of education among new generations, MONDRAGON went on to adopt new strategies leading to: Placing emphasis on innovation. Fostering the creation of skilled local employment. Establishing new sectors for development. Adoption of a more participatory management model. Intensification of the co-operative training for members. Promotion of participation by worker-members in labourrelated and institutional areas.

mehatxua. Horren ondorioz, mende berriaren lehen urteak egokitzapen eta berrikuntza urteak izan dira MONDRAGONentzat. Horrela, 20052007 urte bitartean, ikusirik munduan globalizazioaren ondorioz gertatzen ari ziren aldaketa azkarrak, eta lehiakor izateko zeuden arazoak kontuan izanda (bereziki, balio erantsi gutxiko industri produktuetan), horri lotuta gertatzen ari ziren deslokalizazioak, eta gure herriko belaunaldi berriek duten prestakuntza maila altua aintzat hartuta, MONDRAGONek estrategia berriak erabaki zituen: Berrikuntza areagotzea. Bertako enplegua kualifikatua areagotzea. Garapenerako arlo berriak definitzea. Kudeaketa eredu parte hartzaileagoa egitea. Bazkideen heziketa kooperatiboa areagotzea Bazkide langileen parte hartzea areagotzea lan eta erakunde arloetan.

22

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Para ello se pusieron en marcha estrategias de: Internacionalizacin, buscando la presencia en nuevos mercados, con el recurso, en su caso, de filiales. Innovacin: En gestin. Tecnolgica. Todo ello para ganar en competitividad y generar empleo cualificado, a travs de: Plan de Ciencia y Tecnologa y Polo Garaia. Centros tecnolgicos divisionales. Promocin de nuevas actividades: Por las Divisiones y Cooperativas. Centro Corporativo de Promocin. Semilleros de empresas. Promocin y desarrollo de las caractersticas socioempresariales de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON. Buenas prcticas directivas. En el presente, la Corporacin MONDRAGON se articula en cuatro reas: Finanzas, Industria, Distribucin y Conocimiento, constituyendo sta ltima, uno de los diferenciales ms caractersticos de MONDRAGON como grupo empresarial. Con plantas productivas en cuatro continentes, MONDRAGON integra en la actualidad a 281 empresas y entidades, comprometidas en la creacin de una mayor riqueza social mediante la satisfaccin del cliente, la generacin de empleo, el desarrollo tecnolgico y empresarial, la mejora continua, el fomento de la educacin y el respeto medioambiental.

The following strategies were set in motion for that purpose: Internationalisation, by looking for a presence in new markets, turning to subsidiaries where appropriate. Innovation: In management. In technology. All the above in order to gain in terms of competitiveness and to create skilled employment, via: Science and Technology Plan and Garaia Innovation Park. Divisional technology centres. Promotion of new activities: By divisions and co-operatives Corporate New Business Development Centre Breeding ground for companies Promotion and development of socio-business features of the MONDRAGON Co-operative Experience. Good managerial practices. MONDRAGON Corporation is broken down into four areas: Finance, Industry, Retail and Knowledge, with the last-mentioned constituting one of the most specific features of MONDRAGON as a business group. With production plants on four continents, MONDRAGON currently comprises 281 companies and other entities which are committed to creating greater social wealth through customer satisfaction, job creation, technological and business development, continuous improvement, the promotion of education and respect for the environment.

Horretarako honako estrategia hauek abiatu ziren: Nazioartekotzea, merkatu berrietan presente egoteko, filialen bitartez behar izanez gero. Berrikuntza: Kudeaketan. Teknologian. Hori guztia lehiakortasuna irabazteko eta enplegu kualifikatua sortzeko, elementu hauen bidez: Zientzia eta Teknologia Plana eta Garaia Berrikuntza gunea. Dibisiokako ikerketa zentroak. Jarduera berrien sustapena, honako hauengandik: Dibisioak eta Kooperatibak Korporazioaren Garapen Zentroa. Enpresa hazitegiak. MONDRAGONen Esperientzia Kooperatiboaren ezaugarri sozioenpresarialaren sustapena Zuzendaritzako praktika onak. Gaur egun, MONDRAGON Korporazioa lau arlo hauek ditu: Finantzak, Industria, Banaketa eta Ezagutza. Azken arlo hori da MONDRAGON enpresa taldearen bereizgarrietako bat. MONDRAGON Korporazioak ekoizpen zentroak munduko lau kontinentetan ditu eta 281 enpresa eta erakundek osatzen dute. Horiek guztiek aberastasun sozial handiagoa sortzea dute helburu eta horretara bideratzen dute bezeroaren gogobetetzea, enpleguaren sorkuntza, garapen teknologiko eta enpresariala, etengabeko hobekuntza, heziketaren sustapena eta ingurumenarekiko errespetua.

23

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

MONDRAGON tiene en torno a las 15.000 personas en las filiales exteriores, que representan algo ms de 1/3 del conjunto de personal del rea industrial. Un rea industrial que en el contexto de crisis actual est resistiendo mejor cuanto mayor presencia internacional tienen sus Cooperativas. MONDRAGON funciona con el criterio de multilocalizacin. En un momento de deslocalizaciones, la apuesta de MONDRAGON es la contraria, apostar por la multilocalizacin, la presencia en el mundo con implantaciones propias, siendo ello adems una herramienta bsica para mantener el empleo local. A mayor presencia en el mundo, ms empleo local y un empleo de mayor valor. Adems, es una cuestin de existencia, de necesidad de un posicionamiento competitivo en el mundo, en el que ofertar productos y servicios de primer nivel. De qu modo opera MONDRAGON con las filiales internacionales? En general, y hasta el momento, exclusivamente con figuras de Sociedad Annima o equivalente. Hay unas primeras etapas de consolidacin del proyecto y conocimiento por parte de MONDRAGON de la cultura del pas en el que se implanta e implica, antes de abordar otras reas de progreso. Se est iniciando el desarrollo de la transmisin de la cultura empresarialcooperativa. Pero, antes de llegar a cooperativizaciones, all donde sea til y deseada, se pretende avanzar en acercar otros parmetros a mdulos cooperativos como: informacin, participacin, formacin, distribucin de resultados, etc.

MONDRAGON has around 15,000 people working in overseas subsidiaries, who represent rather more than a third of the entire workforce involved in the industrial area an industrial area that, within the context of the current crisis, is withstanding things better as the international presence of its co-operatives becomes greater. MONDRAGON operates on a multilocation basis. At a time of much relocation, the commitment on the part of MONDRAGON is the opposite i.e. by being committed to multi-location and a presence in the world by establishing its own concerns, this also constituting a basic tool to help maintain local employment and employment of greater value. Furthermore, it is a question of existence, of the need for a competitive position in the world in which it can offer top quality products and services. How does MONDRAGON operate with international subsidiaries? Generally speaking and thus far, it has done so exclusively via a limited liability company or equivalent. Some initial steps have been taken to consolidate the project and knowledge on the part of MONDRAGON of the culture of the country in which it is established and involved, prior to dealing with other areas of progress. Development is getting underway to transfer the cooperative-business culture. However, before going on to turn these companies into co-operatives, wherever this may be deemed useful and desirable, an attempt is made to make advances towards bringing other parameters closer to co-operative models such as: information, participation, training and distribution of profits, etc.

Gaur egun, MONDRAGON Korporazioak ia 15.000 lagun ditu kanpoko filialetan, industri arloaren heren bat baino gehiago. Egungo krisi testuinguruan industri arloko kooperatibek nazioartean zenbat eta presentzia handiagoa izan orduan eta hobeto ari zaie eusten euren egoerari. Deslokalizazio garaietan MONDRAGONen erronka alderantzizkoa izan da: multilokalizazioa; alegia, mundu zabalean lantegi propioekin presente izatea, hori izanik gainera tokiko enplegua mantentzeko oinarrizko tresna. Mundu zabalean zenbat eta presentzia handiago izan, orduan eta enplegu gehiago eta balio erantsiduna tokian. Hori, gainera, hil edo bizikoa da munduan kokapen lehiakorra izateko, non lehen mailako produktu eta zerbitzuak eskaini behar diren. Nola jokatzen du MONDRAGONek bere nazioarteko filialekin? Orain arte, oro har, Sozietate Anonimo edo horren baliokide baten bidez baino ez. Lehen urratsak proiektua gorpuzteko eta MONDRAGONek ezartzera doan herrialde horretako kultura ezagutzeko egiten dira, garatu beharreko bestelako arloei ekin aurretik. Enpresa kooperatiboaren kulturaren transmisioa garatzeari ekiten zaio, baina kooperatibizazioetara iritsi aurretik, erabilgarria eta nahi dena bada, beste parametro batzuk modulu kooperatiboetara hurbiltzen aurrerapenak eman ditzaten saiakera egiten da: informazioa, parte hartzea, prestakuntza, emaitzen banaketa, etab.

24

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Oficina de Caja Laboral en Donostia A branch of Caja Laboral in Donostia Donostiako Euskadiko Kutxaren bulegoa

Un paso ms que dar


En el contexto de adaptacin permanente que caracteriza a la Experiencia Cooperativa, MONDRAGON ha definido qu quiere ser a largo plazo como Corporacin, poniendo el acento en la intercooperacin, la innovacin y la globalizacin para crear un grupo cooperativo competitivo, rentable y generador de empleo de valor aadido. La estrategia se aprob, por prctica unanimidad, en forma de Ponencia Socioempresarial en el XI. Congreso Cooperativo, celebrado el 28 de septiembre de 2011. En un nuevo escenario global cuya caracterstica principal es que los cambios son ms profundos y acelerados, MONDRAGON se ha propuesto un paso ms que dar, de transformacin y adaptacin al entorno. Algo que no deja de ser consustancial con la historia del grupo cooperativo MONDRAGON, tal y como resaltaba Jos

Another step to take


Within the context of permanent adaptation that characterises the Cooperative Experience, MONDRAGON has established what it wants to be in the long term as a corporation, by highlighting inter-cooperation, innovation and globalisation in order to create a competitive and profitable cooperative group that is able to create employment with added value. The strategy was approved unanimously in the form of the Socio-business Report issued at the 11th Co-operative Congress, held on 28th September 2011. Within a new global scenario whose main feature is that changes are more far-reaching and accelerated, MONDRAGON has put forward the notion of another step to take, involving transformation and adaptation to the local environment. This is something that remains inseparable from the history of the MONDRAGON Co-

Urrats bat gehiago


Esperientzia Kooperatiboak berezkoa duen etengabeko egokitzapena eta eguneratzea aintzat harturik, MONDRAGONek zehaztua du epe luzera Korporazio gisa zer izan nahi duen, kooperatiben arteko lankidetza, berrikuntza eta globalizazioa azpimarratuta, balio erantsiko enplegua sortuko duen talde kooperatibo lehiakorra eta errentagarria izateko. Estrategia hori, 2013-2016 Politika Sozioenpresariala izeneko ponentzian zehaztuta, aho batez onartu zuen MONDRAGONen XI. Kongresu Kooperatiboak, 2011ko irailaren 28an. Aldaketak azkarragoak eta sakonagoak diren testuinguru mundial batean, MONDRAGON Korporazioak eraldatzeko eta ingurura egokitzeko beste urrats bat egitea erabaki du. Etengabeko egokitzapen hori berezkoa du MONDRAGON kooperatiba taldeak, Jose Mari Aldekoa Kontseilu Nagusiko lehendakariak Ponentzia Sozioekonomikoaren aurkezpenean

25

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Mari Aldecoa, Presidente del Consejo General, en la presentacin de la Ponencia Socioeconmica, es evidente que MONDRAGON, las Cooperativas y la Corporacin, a lo largo de su historia, han vivido un proceso de cambio y transformacin permanente y que han sabido adaptarse a los cambios y necesidades. Pero, atencin!, en un mundo cada vez ms global (globalizado), cuando los cambios son cada vez ms profundos y rpidos, la transformacin se debe producir tambin de modo ms rpido y profundo y con un alto grado de flexibilidad. Todo ello manteniendo y profundizando en nuestro ADN Cooperativo, con el compromiso activo y firme de todos los cooperativistas de ser palancas en la transformacin. Se trata de migrar hacia modelos de negocio que garanticen una posicin competitiva sostenible en el tiempo. Evolucionar hacia actividades empresariales, sectores, hacia los mercados, hacia los servicios, hacia las posiciones de la cadena de valor ms adecuados y por tanto ms sostenibles y generadores de ms valor aadido. Se busca renovar la cartera de negocios, reinventarse y orientarse hacia aquellos que tengan ms potencial de crecimiento y ms potencial de rentabilidad, para generar empleo de mayor valor. Llegando incluso a reconducir las situaciones que no tengan posibilidad de sostenibilidad alguna. Todo ello desde la base de un grupo cooperativo comprometido con el progreso de la sociedad. En este sentido, se subraya la necesidad de ser proactivos en la bsqueda de alianzas, tanto internas como externas, orientadas a las posibilidades de incrementar las capacidades de negocio. Siendo conscientes de que MONDRAGON cuenta con una palanca competitiva

operative Group, as Jos Mari Aldecoa, the President of the General Council stated in the presentation of the Socio-economic Report: it is clear that MONDRAGON, the co-operatives and the Corporation have throughout their history been undergoing a process involving change and permanent transformation, and have managed to adapt to increasingly far-reaching changes and needs. But look out! In an increasingly more global (globalised) world, when changes are becoming increasingly farreaching and fast, transformation also needs to take place swiftly and profoundly and with a high degree of flexibility all while maintaining and delving further into our co-operative DNA with a firm, active commitment on the part of all co-operative members to have their say in such transformation. This involves a move towards business models that are able to guarantee a sustainable competitive position over time. It means evolving towards more suitable and therefore more sustainable business activities, sectors, markets, services and positions within the value chain that generate more added value. It entails updating the business portfolio, reinventing oneself and gearing oneself towards those that may have more growth potential and more potential for returns, so as to create employment of greater value even ending up rechannelling situations that may have no chance of sustainability. All the above is based on a co-operative group that is committed to progress in society. In this respect, the need to be proactive in the search for alliances both internal and external should be highlighted, geared towards possibilities for increasing business capacities, and being aware of the fact

esan zuen bezala: begien bistakoa da MONDRAGONek, kooperatibek eta korporazioak berak, urte hauetan guztietan etengabeko eraldaketa eta egokitzapena bizi izan dutela eta horri esker egokitu garela aldaketa eta beharretara. Baina, kontuz! Egunez egun globalagoa den gure munduan aldaketak gero eta azkarragoak, gero eta sakonagoak dira; beraz, horiei aurre egiteko, eraldaketak ere gero eta azkarrago, gero eta sakonago gauzatu behar ditugu, eta malgutasun handiz. Eta hori guztia gure DNA kooperatiboa mantenduz eta horretan sakonduz, eraldaketan kooperatibista guztiok konpromiso eraginkorra eta tinkoa izanik. Denboran zehar kokapen lehiakor iraunkorra bermatuko duten negozio ereduetara jotzea da kontua. Enpresa jarduera, sektore, merkatu, zerbitzu, eta balio kateko postu egokiagoetarantz bilakatzea; ondorioz, iraunkorragoak eta balio erantsi gehiago sortzen duten ereduetara jotzea. Balio handiagoa duen enplegua sortzeko negozio zorroa berritzea bilatu nahi da, berrasmatzea, eta hazkunde eta errentagarritasun aukera gehiago dituztenengana norabidetzea; horretarako iraunkortasunerako inongo aukerarik ez duten egoerak birbideratu egin behar badira ere. Hori guztia gizartearen aurrerabidearekin konprometitutako kooperatiba taldea oinarri hartuta. Alde horretatik, barne zein kanpo aliantzak jorratu beharko dira, negozio aukerak areagotzea xede izanda. Eta horretarako MONDRAGON Korporazioak inork gutxik duen abantaila du: izaera kooperatiboa, bere bazkide eta langileen konpromisoa. Soilik eredu kooperatiboak berea duen lehiakortasunerako aldagaia, kanpotik kopiatzen zaila dena.

26

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Adalberto Ros

Programa de formacin en Otalora A training programme at Otalora Heziketa saio bat Otaloran

que no tiene prcticamente nadie: su esencia cooperativa, el compromiso de todos como socios y trabajadores. Un factor competitivo exclusivo del modelo cooperativo, difcil de imitar o copiar. Aprobada en el Congreso Cooperativo, la ponencia Socioempresarial de MONDRAGON plantea la siguiente visin: Queremos llegar a ser personas comprometidas y con identidad cooperativa que configuran un grupo empresarial rentable, competitivo y emprendedor en un contexto global, aplicando un modelo socioempresarial de xito, ofreciendo soluciones integrales al mercado en base a la experiencia, conocimiento, innovacin, intercooperacin, alianzas estratgicas y atraccin e impulso del talento, y que genere recursos suficientes para aportar empleo de valor aadido y el desarrollo sostenible del entorno.

that MONDRAGON has competitive leverage on a level that hardly anyone else has: its co-operative essence, and a commitment on the part of everyone as both members and workers. This is an exclusive competitive factor of the co-operative model which is difficult to imitate or copy. Approved at the Co-operative Congress, MONDRAGONs Socio-business report proposes the following vision: We want to become committed individuals with a co-operative identity who form part of a profitable, competitive and enterprising business group within a global context, by applying a successful socio-business model and offering comprehensive solutions for the market based on experience, knowledge, innovation, intercooperation, strategic alliances and by attracting and promoting talent nd a

MONDRAGON Korporazioaren 2011ko Kongresuak onartutako ponentzia sozioenpresarialak gisa honetan zehazten du bisioa: Izan nahi dugu pertsona konprometituak eta nortasun kooperatiboa dutenak, testuinguru globalean Enpresa Talde errentagarria, lehiakorra eta ekintzailea osatzen dutenak; eredu sozioenpresarial arrakastatsua aplikatuz, merkatuari irtenbide integralak eskainiz, esperientzia, ezagutza, berrikuntza, elkarren arteko lankidetza eta aliantza estrategikoetan oinarrituta; eta talentua erakarriz eta bultzatuz, balio erantsiko enplegua eta ingurunean garapen iraunkorra emateko behar besteko baliabideak sortzeko.

27

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

El objetivo que se plantea MONDRAGON es transformar la estructura de negocio evolucionando hacia prestaciones de mayor valor y el desarrollo de nuevas actividades en sectores de alto valor aadido. Por medio de tres palancas: I. Una profunda intercooperacin entre las entidades del Grupo y la bsqueda de alianzas estratgicas, tambin externas. En una economa globalizada hay una mayor necesidad de alianzas y adems MONDRAGON cuenta con el potencial que ofrecen las alianzas internas: la intercooperacin entre cooperativas, divisiones y el conjunto del Grupo, y la oportunidad de realizar alianzas externas. Se entiende que la intercooperacin dentro de MONDRAGON es una ventaja competitiva y un elemento clave para optimizar el aprovechamiento de las oportunidades del mercado. Asimismo, se busca impulsar la creacin de plataformas que ofrezcan propuestas de valor y soluciones integradas con la mayor convergencia de intereses.

also one that is able to generate sufficient resources to provide employment with added value and sustainable development of the environment. The aim is to transform the business structure by evolving towards performance features with greater value and the development of new activities in sectors with high added value all this via three basic pillars: I. Major inter-cooperation among entities belonging to the Group and the search for strategic alliances also external ones. In a globalised economy, there is a greater need for alliances and MONDRAGON also has the potential offered by internal alliances: inter-cooperation among co-operatives, divisions and the Group as a whole, and the chance to forge external alliances. Intercooperation is understood within MONDRAGON as being a competitive advantage and a key element together with strategic alliances with third parties in making full use of market opportunities. Likewise, the Group seeks to promote the creation of platforms that are able to offer value proposals and integrated solutions with a greater coming together of interests.

MONDRAGONek xedetzat jotzen du negozio egitura balio gehiagoko prestazioetarantz bilakatzea eta balio erantsi handiko sektoreetan jarduera berriak garatzea. Horretarako hiru palanka hauek erabiliko ditu: I. Korporazioaren baitako kooperatiben arteko lankidetza sakona eta aliantzak bilatzea, baita kanpokoak ere. Ekonomia globalizatuan aliantzen beharra handiagoa da eta, gainera, MONDRAGONek barne aliantzek eskaintzen duten aukeren abantaila dauka: lankidetza kooperatiben artean, dibisioen artean eta Korporazio osoan; horri gehitu behar zaio aipatutako kanpo aliantzen aukera. MONDRAGONen barne lankidetza lehiarako abantaila baino ez da, eta gakotzat jotzen da merkatuko aukeren etekina optimizatzeko. Halaber, balio proposamenak eta ahalik interes gehiago bateratuko dituzten plataformen sorrera sustatu nahi da.

II. Un Sistema Corporativo integrado de Innovacin-PromocinConocimiento que permita renovar permanentemente los modelos de negocios y promocionar nuevas actividades en sectores de futuro. En esta va tiene un protagonismo especial la alineacin de la red de centros tecnolgicos, la Universidad y las unidades de I+D+I de las cooperativas, desarrollando y ejecutando la investigacin colaborativa. III. Un dimensionamiento adecuado de las empresas para que sean competitivas en actividades de venta

II. A corporate system that brings together InnovationBusiness DevelopmentKnowledge and enables business models to be permanently updated and new activities in future sectors to be promoted. In this respect, the alignment of the technology centre network, the university and cooperative R&D units plays a leading role by developing and carrying out collaborative research.

II. Berrikuntza-Garapena-Ezagutza sistema korporatibo integratua, negozio ereduak etengabe berritzea eta etorkizuneko sektoreetan jarduera berriak sustatuko dituena. Bide horretan, ikerketa elkarlanean garatuz eta gauzatuz, protagonismo nagusia izango du ikerketa zentroak, unibertsitatea eta kooperatiben I+G+B unitateak lerro berean jarduteak. III. Dimentsionamendu egokia, enpresak lehiakorrak izan daitezen merkatu globaleko salerosketa jardueretan. Zentzu horretan gakotzat hartu behar da kanpo zein barne aliantzen bila proaktiboak izatea.

28

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

y de compra en el mercado global. En este sentido es clave la bsqueda proactiva de nuevas alianzas, tanto internas como externas. Todo ello, sobre la base de unos Principios y Valores expresados a travs de un modelo de gestin propio, cuya puesta en prctica representa un compromiso con la sostenibilidad y un diferencial competitivo que refuerza la identidad de MONDRAGON en la realidad globalizada. El reto es Transformar nuestro tejido empresarial mejorando la posicin competitiva de los negocios y el compromiso e identidad cooperativa de las personas, consiguiendo ser un grupo empresarial con negocios rentables y sostenibles para generar empleo de valor aadido. Para dar respuesta al reto, MONDRAGON ha definido cinco estrategias o lneas bsicas de actuacin: que pasan por el Dimensionamiento, la Internacionalizacin, la Innovacin, la Interccoperacin y el Compromiso e identidad cooperativa. Dimensionamiento: se trata de adoptar posturas proactivas en las cooperativas para lograr una dimensin adecuada y competitiva de MONDRAGON en el mercado global. Es decir, un ejercicio de ajuste del tamao de los negocios a los mercados para buscar el fortalecimiento sostenido de stos. Esta estrategia persigue la bsqueda proactiva de la dimensin ptima y por tanto competitiva de los negocios de MONDRAGON en el mercado global. Evidentemente, esta estrategia de dimensionamiento basada en crecimiento orgnico y/o crecimiento a travs de alianzas,

III. Suitable sizing of companies to ensure that they are competitive in sales and purchasing activities on the global market. In this respect, the proactive search for both internal and external alliances is the key. All this is based on certain Principles and Values expressed via the Groups own management model, the putting into practice of which constitutes a commitment to sustainability and a competitive differential that reinforces the identity of MONDRAGON within a globalised world. The challenge is to transform our corporate system by improving the competitive position of businesses and the commitment and cooperative identity of individuals in order to create a business group with profitable and sustainable businesses that is able to generate employment with added value. To face up to this challenge, MONDRAGON has established five strategies or basic courses of action; sizing, internationalisation, innovation, inter-cooperation and commitment and co-operative identity. Sizing: This involves adopting proactive stances in co-operatives in order to achieve a suitable competitive size for MONDRAGON in the global market, i.e. adjusting the size of businesses to markets so as to seek sustained strengthening of them. This strategy pursues the proactive search for the optimum and therefore competitive size of MONDRAGON businesses in the global market. Clearly, this sizing strategy based on organic growth

Eta hori guztia berezko kudeaketa ereduaren bidez adierazitako Printzipio eta Balioetan oinarrituta. Horren aplikazioak iraunkortasunarekiko konpromisoa eta lehiakortasunerako bereizgarria adierazten ditu, eta MONDRAGONen nortasuna sendotu errealitate globalizatuan. Erronka da gure enpresa sarea eraldatzea, negozioen kokapen lehiakorra eta pertsonen konpromisoa eta nortasun kooperatiboa hobetuz, negozio errentagarriak eta iraunkorrak dituen enpresa talde bat izateko, balio erantsiko enplegua sortzeko. Erronka horri aurre egiteko, MONDRAGONek bost estrategia edo lerro nagusi zehaztu ditu: Dimentsionamendua, Nazioartekotzea, Berrikuntza, Elkarren arteko lankidetza, eta Konpromisoa eta nortasun kooperatiboa. Dimentsionamendua: merkatu globalean MONDRAGONek behar duen dimentsio egokia eta lehiakorra lortzeko kooperatibek jarrera proaktiboak hartzea litzateke bidea. Hau da, negozioak merkatuetara egokitu behar dira, negozioen garapen iraunkorra xede izanda. Modu proaktiboan lortu nahi da, estrategia horrekin, merkatu globalean MONDRAGONek negozioen dimentsionamendu egokia eta, ondorioz, lehiakorra izatea. Jakina, hazkundeak, organikoa eta/edo aliantzen bidezkoa izan, ezinbestean behar ditu baliabide finantzario edo ondare baliabide sendoak. Nazioartekotzea: estrategia gakoa da MONDRAGONen barne garapena eta

29

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

requiere de recursos financieros y de patrimonios slidos. Internacionalizacin: es una estrategia clave para asegurar el desarrollo interno y la supervivencia futura de la actividad de MONDRAGON. Consiste en fijar nuevos posicionamientos de las cooperativas en nuevos mercados y mejorar su proyeccin en los mercados ya existentes. Se plantea dar un paso ms en el proceso internacionalizacin, y situar a MONDRAGON en el mercado global como negocios globales; no se trata solo de exportar ms, se trata de internacionalizarse como negocio en el sentido ms amplio. La experiencia demuestra que cuanto mejor ubicados se est en el Mundo mejor se defiende el empleo local. Se trata de ventas, de compras, de produccin, de gestin de equipos, de organizacin, de preparar personas para la gestin trasnacional, en definitiva de gestionar empresas globales. De esta manera se podr conseguir el dimensionamiento pretendido, alcanzar posiciones competitivas en Nuevos Mercados, desde una perspectiva de Negocio Global. Innovacin: se trata de configurar y desarrollar un sistema corporativo integrado de Innovacin-PromocinConocimiento que permita renovar permanentemente nuestros modelos de negocio y promocionar nuevas actividades en sectores de futuro. O lo que es lo mismo, configurar y desarrollar un sistema alineando centros tecnolgicos, universidad y cooperativas para que juntos constituyan una palanca de crecimiento econmico, de generacin de nuevos negocios, y de entrada en sectores de valor aadido. A travs de esta estrategia se pone el foco en

and/or growth via alliances requires financial resources and solid assets. Internationalisation: This is a key strategy for ensuring the internal development and future survival of MONDRAGON activity. It entails positioning the co-operative in new markets and improving their presence in already-existing ones. The aim is to take another step in the internationalisation process and establish MONDRAGON in the global market as global businesses. This means not just exporting more, but becoming internationalised as a business in the broadest sense of the word. Experience shows that the better placed you are in the world, the better local employment will be defended. This means sales, purchasing, production, equipment management, organisation and staff training for transnational management in short, the management of global companies. Thus, the sizing desired will be achieved and new business opportunities detected, achieving competitiveness in New Markets from a Global Business standpoint. Innovation: This involves shaping and developing an integrated Innovation-Business DevelopmentKnowledge corporate system that enables our business models to be permanently updated and new activities in future sectors to be developed. In other words, it entails shaping and developing a system that suitably brings together Innovation, Business Development and Knowledge by aligning technology centres, university and co-operatives so that they may jointly constitute a genuine driving force for economic growth,

etorkizuneko jardueraren iraupena ziurtatzeko. Kooperatibek beren lekua egin behar dute merkatu berrietan, eta sendotu egun dituzten merkatuetan. Nazioartekotzean aurrerapauso berri bat ematea proposatzen da, MONDRAGON Korporazioak merkatu globalean negozio globalaren izaera izan behar du. Helburua ez da bakarrik gehiago esportatzea, baizik eta negozio gisa bere zentzu zabalean nazioartekotzea. Eskarmentuak argi utzi baitu bertako enplegua hobeto bermatzen dela munduan egoki txertatuta izanez gero. Hainbat alderdi dira kontuan hartu beharrekoak: salmentak, erosketak, produkzioa, taldeen kudeaketa, antolakuntza, nazioarteko kudeaketarako pertsonak prestatzea; azken finean, enpresa globalak kudeatzea. Horrela, Negozio Globalaren ikuspegitik, lortu ahal izango dira Merkatu Berrietan bilatutako dimentsionamendua eta kokapen lehiakorra. Berrikuntza: Berrikuntza-SustapenaEzagutza sistema korporatibo integratu bat konfiguratu eta garatu behar da, gure negozio ereduak etengabe berritu eta etorkizuneko sektoreetan jarduera berriak sustatu ahal izateko. Hau da, zentro teknologiko, unibertsitate eta kooperatibekin sistema bat eratzea eta garatzea, non horiek guztiek elkarrekin palanka bat osatuko duten hazkunde ekonomikorako, negozio berriak sortzeko, eta balio erantsi gehigarria duten sektoreetan sartzeko. Estrategia horren bitartez hazkunderako motor berriak sortu nahi dira, lehenagokoak ordezkatzeko eta negozio aukera berriak sortzeko; horretarako garrantzitsua da kooperatiben arteko lankidetza. Aldi

30

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Adalberto Ros

Eroski, en Mondragn Eroski hypermarket in Arrasate Eroskiren hipermerkatua Arrasaten

definir y desarrollar nuevos motores de crecimiento, que sustituyan a los anteriores y generen oportunidades de negocio a futuro, siendo la intercooperacin elemento relevante para este fin. Al mismo tiempo se busca liderar segmentos estratgicos especficos como la salud y la energa. Intercooperacin: Se apuesta por intensificar la intercooperacin en MONDRAGON al entender que es una ventaja competitiva que optimizar el aprovechamiento de las oportunidades del mercado, uniendo competencias, experiencias, y talento; combinando adecuadamente fortalezas en dos planos, entre las propias cooperativas o negocios que conforman el Grupo empresarial de MONDRAGON; y entre Empresas o Negocios que puedan ser aliados estratgicos del exterior, esto es con terceros. Consiguiendo condiciones ptimas que permitan ofrecer soluciones integrales y prestaciones

the creation of new businesses and a means for entering sectors with added value. The focus is placed via this strategy on defining and developing new driving forces for growth to replace previous ones and to create future business opportunities, with inter-cooperation as the key element for such purpose. At the same time, a leading role in specific strategic segments such as health and energy is sought. Inter-cooperation: There is a commitment to intensifying intercooperation within MONDRAGON by understanding it to be a competitive advantage that will take full advantage of market opportunities, by bringing together competences, experiences and talent; suitably combining strengths on two levels among the co-operatives themselves or businesses that make up the MONDRAGON Business Group by taking advantage of the great potential

berean, lortu nahi da estrategikotzat jo diren osasunaren eta energiaren arloetan lidergoa izatea. Elkarren arteko lankidetza: MONDRAGONen elkarren arteko lankidetzan areagotu nahi da, lehiarako abantaila baita merkatuko aukeren aprobetxamendua optimizatzeko, konpetentziak, eskarmentuak eta talentua uztartuz; indarguneak bi mailatan egoki batuz: MONDRAGON enpresa taldea osatzen duten kooperatiben edo negozioen artean, eta aliatu estrategikoak izan daitezkeen kanpoko enpresa edo negozioen artean, hau da, hirugarrenekin. Guztion lehiakortasunaren mesedetan, balio erantsi handiagoa duten irtenbideen eta zerbitzuen eskaintza ahalbidetuko dituzten baldintza egokiak lortzea. Konpromisoa eta nortasun kooperatiboa: ezaugarri horiek

31

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Adalberto Ros

Polo de Innovacin Garaia Garaia Innovation Park Garaia Berrikuntza gunea

de mayor valor aadido en beneficio de la competitividad del conjunto. Compromiso e Identidad cooperativa: el compromiso y la identidad cooperativa son caractersticas especficas de MONDRAGON, valor de diferencia, mxime cuando profundizar en estos valores est ntimamente ligado a la competitividad del grupo cooperativo. Esta estrategia busca la consolidacin de colectivos verdaderamente comprometidos con el proyecto compartido y desarrollar una dinmica participativa y cooperadora plena en la gestin, caracterstica propia y difcilmente igualable de MONDRAGON, que se debe traducir en una ntida ventaja competitiva. En un tiempo en que las empresas relevantes trabajan en conseguir el compromiso de los trabajadores en los proyectos especficos, la condicin de propietarios cooperativos caracterstica de MONDRAGON se convierte en una plataforma excelente de alineamiento de las personas con el proyecto global.

the co-operative group has; and among companies or businesses that may be strategic allies abroad, i.e. with third parties. The aim of the aforementioned is to ensure optimum conditions that may enable comprehensive solutions and performance features with greater added value to be offered for the benefit of competitiveness of the group as a whole. Commitment and co-operative identity: Commitment and cooperative identity are specific features of MONDRAGON, the value of being different, especially when the indepth development of these values is closely linked to the competitiveness of the co-operative group. This strategy seeks to consolidate groups which are genuinely committed to the shared project and to developing the participatory and fully co-operating dynamic that is MONDRAGON within management, with its own features and one which is difficult to equal and which must translate into a

berezkoak ditu MONDRAGONek, ezaugarri bereizgarriak. Berezkotasun horretan sakontzeak talde kooperatiboaren lehiakortasunean sakontzea dakar. Ildo estrategiko honen bitartez, proiektu partekatuarekin benetan konprometituta dauden kolektiboak sendotu nahi dira, eta gestiorako lankidetza dinamika parte hartzailea garatu; MONDRAGONek berezkoa duen ezaugarria eta nekez berdindu daitekeena izanik, lehiarako abantaila argi eta garbia islatu beharko litzateke. Enpresa garrantzitsuak beren langileen parte hartzea sustatu nahi duten garai hauetan, jabekide kooperatiboaren izaera MONDRAGONen ezaugarria plataforma bikaina da pertsonak proiektu globalarekin lerrokatzeko.

32

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Organizacin empresarial cooperativa


MONDRAGON es una organizacin empresarial cooperativa que compite en los mercados internacionales, con la utilizacin de mtodos democrticos en su organizacin societaria, la creacin de empleo, la promocin humana y profesional de sus trabajadores y el compromiso de desarrollo con su entorno social. Esta misin se define en el Congreso cooperativo, por lo que cuenta con la aprobacin de todas las cooperativas que conforman MONDRAGON. La Misin de MONDRAGON est definida de la siguiente manera: MONDRAGON es una realidad socioeconmica de carcter empresarial, con hondas races culturales en el Pas Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los Principios Bsicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfaccin del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creacin de empleo preferentemente cooperativo, que: se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza mtodos democrticos para su organizacin y direccin; impulsa la participacin y la integracin de las personas en la gestin, resultados y propiedad de sus empresas, que desarrollan un proyecto comn armonizador del progreso social, empresarial y personal; promueve la formacin e innovacin desde el desarrollo de las capacidades humanas y tecnolgicas,

clear competitive advantage. At a time when the most important companies are working to obtain a commitment from workers on specific projects, the co-operative owner status a feature of MONDRAGON proves to be an excellent platform for aligning individuals with the global project,

Enpresa talde kooperatiboa


MONDRAGON enpresa talde kooperatiboa da eta nazioarteko merkatuan lehiatzen da, sozietateen antolamenduan metodo demokratikoak erabiliz, enplegua sortuz, langileen garapen humano eta profesionala sustatuz eta inguruko gizartea garatzeko konpromisoaz jardunez. Enpresaren misioa MONDRAGONen Kongresu Kooperatiboak onartzen duenez, taldea osatzen duten kooperatiba eta erakunde guztien oniritzia du. MONDRAGONen misioa, honela adierazten da: MONDRAGON Korporazioa enpresa izaerako errealitate sozioekonomiko bat da, Euskal Herriaren kulturan sustrai sendoak dituena, pertsonek eta pertsonentzat sortua, gure Esperientzia Kooperatiboaren Oinarrizko Printzipioetan inspiratua, ingurunearekin, hobekuntza lehiakorrarekin eta bezeroa gogobetetzearekin konprometitua, enpresa garapenaren bidez eta enplegua sortuz gizartean aberastasuna sortzeko. Aldi berean: Elkartasun konpromisoetan hartzen du oinarri eta metodo demokratikoak erabiltzen ditu bere antolakuntza eta zuzendaritzarako. Pertsonek euren enpresen gestioan, emaitzetan eta jabetzan parte hartzea eta integratzea bultzatzen du, eta enpresa horiek gizartearen, enpresen eta pertsonen aurrerabidearen proiektu komun bateratzailea garatzen dute. Formazioa eta berrikuntza bultzatzen ditu, giza gaitasun eta gaitasun teknologikoetatik abiatuta

Co-operative business organisation


MONDRAGON is a co-operative business organisation that competes on international markets using democratic methods in terms of its company organisation, job creation, both the human and professional development of its workers and a commitment to the development of its social environment. This mission was defined at the Cooperative Congress, which means it has the approval of all the cooperatives that make up MONDRAGON. The MONDRAGON mission is defined as follows: MONDRAGON is a business-based socioeconomic initiative with deep cultural roots in the Basque Country, created for and by people and inspired by the Basic Principles of our Co-operative Experience. It is firmly committed to the environment, competitive improvement and customer satisfaction in order to generate wealth in society through business development and the creation of, preferably co-operative, employment, which: Is based on a firm commitment to solidarity and uses democratic methods for organisation and management; Encourages participation and the involvement of people in the management, profits and ownership of

33

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

aplica un Modelo de Gestin propio para alcanzar posiciones de liderazgo y fomentar la Cooperacin. Los Principios Bsicos de MONDRAGON asumen y aglutinan en su proclamacin los Principios Cooperativos Universales actualizados por la Alianza Cooperativa Internacional. Aprobados en el primer Congreso Cooperativo de MONDRAGON, celebrado en octubre de 1987, en ellos se recoge la experiencia acumulada durante el ms de medio siglo de recorrido cooperativo de la Experiencia MONDRAGON. El carcter abierto y dinmico de dichos Principios los sitan como una gua abierta al maana: 1. Libre adhesin: la experiencia cooperativa de MONDRAGON se declara abierta y sin ningn tipo de discriminacin a todos los hombres y mujeres que acepten estos Principios Bsicos. Organizacin democrtica: la igualdad bsica de los socios trabajadores en lo que respecta a sus derechos a ser, poseer y conocer, lo que implica la aceptacin de una organizacin democrtica de la empresa, concretada en la soberana de la Asamblea General, la eleccin de los rganos de gobierno y la colaboracin con los rganos directivos. Soberana del Trabajo: el trabajo es el principal factor transformador de la naturaleza, de la sociedad, y del propio ser humano, por lo que se renuncia a la contratacin sistemtica de trabajadores asalariados, se adjudica al trabajo plena soberana, se le considera acreedor esencial en la distribucin de la riqueza producida y se

their companies, developing a shared project which brings together social, business and personal progress; Fosters training and innovation by developing human and technological skills; Applies its own management model aimed at helping companies become market leaders and fostering co-operation. The Basic Principles of MONDRAGON assume and bring together the Universal Co-operative Principles updated by the International Co-operative Alliance. Approved at the first MONDRAGON Cooperative Congress held in October 1987, these contain the experience gained over half a century of co-operative activity on the part of the MONDRAGON Experience. The open and dynamic nature of these principles ensures they constitute guidelines which are open to whatever tomorrow brings: 1. Open admission: the MONDRAGON co-operative experience is open to all men and women who accept these Basic Principles without any type of discrimination. Democratic organisation: the basic equality of worker-members in terms of their rights to be, possess and know, which implies acceptance of a democratically organised company based on the sovereignty of the General Assembly, electing governing bodies and collaborating with managerial bodies. Sovereignty of labour: labour is the main factor for transforming nature, society and human beings themselves. As a result, the systematic recruitment of salaried

Gestio eredu propioa darabil, lidergoko postuak erdietsi eta Lankidetza bultzatzeko. Bere Oinarrizko Printzipioetan MONDRAGONek Nazioarteko Kooperatiben Aliantzak ezarritako Kooperatiben Printzipio Unibertsalak bere egin zituen. MONDRAGONen lehen Kongresu Kooperatiboan, 1987ko urrian, onetsitako Oinarrizko Printzipioek MONDRAGONen mende erdi baino gehiagoko ibilbidearen esperientzia jasotzen dute. Printzipioak, izaera irekia eta dinamikoa izanik, etorkizunera zabalik dagoen gidatzat har daitezke. 1. Atxikimendu Askea. Oinarrizko Printzipio hauek onartzen dituzten gizon eta emakume guztiei dago irekita Arrasateko Esperientzia Kooperatiboa. Antolamendu Demokratikoa. Bazkide langileen oinarrizko berdintasuna, izateko, edukitzeko eta ezagutzeko eskubideei dagokienez; horrek enpresaren antolakuntza demokratikoa onartzea dakar, hala nola Batzar Orokorraren subiranotasuna, gobernu organoen hautaketa eta zuzendaritza organoekiko lankidetza. Lanaren Subiranotasuna. Lana da naturaren, gizartearen eta gizakiaren beraren eraldatzaile nagusia, eta horregatik uko egiten dio soldatapeko langileak sistematikoki kontratatzeari, lanari erabateko subiranotasuna ematen dio, lana funtsezko irizpidetzat hartzen du ekoitzitako aberastasunaren banaketan, eta lan aukerak gizarteko kide guztiei zabaltzeko borondatea adierazten du.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

34

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

manifiesta la voluntad de ampliar las opciones de trabajo a todos los miembros de la sociedad. 4. Carcter instrumental y subordinado del capital: el factor capital se considera como un instrumento, subordinado al trabajo, necesario para el desarrollo empresarial, y acreedor por tanto a una remuneracin justa, adecuada, limitada y no directamente vinculada a los resultados obtenidos y a una disponibilidad subordinada a la continuidad y desarrollo de la cooperativa. Participacin en la gestin: Desarrollo progresivo de la autogestin y consecuentemente de la participacin de los socios en el mbito de la gestin empresarial, lo que, a su vez, requiere el desarrollo de los mecanismos de participacin adecuados, transparencia informativa, consulta y negociacin de las decisiones, aplicacin de planes de formacin y promocin interna. Solidaridad retributiva: La retribucin del trabajo suficiente y solidaria como un principio bsico de su gestin, sustentada en una permanente vocacin de promocin social colectiva y suficiente, acorde con las posibilidades reales de la cooperativa y solidaria en el mbito interno, externo y a nivel de MCC. Intercooperacin: Como aplicacin concreta de solidaridad y requisito de eficacia empresarial, el Principio de Intercooperacin debe manifestarse: entre cooperativas individualmente consideradas, entre Agrupaciones y entre

workers has been abandoned, full sovereignty is attached to labour, the wealth created is distributed in terms of the labour provided and there is a will to extend the job options available to all members of society. 4. Instrumental and subordinate nature of capital: capital is considered to be an instrument subordinate to labour, which is necessary for business development. Therefore it is understood to be worthy of fair and suitable remuneration, which is limited and not directly linked to the profits obtained, and availability subordinate to the continuity and development of the co-operative. Participatory management: the steady development of selfmanagement and, consequently, of member participation in the area of company management which, in turn, requires the development of adequate mechanisms for participation, transparent information, consultation and negotiation, the application of training plans and internal promotion. Payment solidarity: sufficient and fair pay for work as a basic principle of its management, based on the permanent vocation for sufficient collective social promotion in accordance with the real possibilities the cooperative has, and fair on an internal, external and MCC level. Inter-cooperation: as the specific application of solidarity and as a requirement for business efficiency, the Principle of Inter-cooperation should be evident: between individual

4.

Kapitalaren izaera instrumentala eta menpekoa. Kapitala Lanaren menpe dagoen tresna da, enpresaren garapenerako beharrezkoa dena eta ondorengo ezaugarriak izan behar dituena: ordainsari justua, egokia, mugatua eta lortutako emaitzekin lotura zuzenik gabea, eta kooperatibaren iraupenaren eta garapenaren menpe jardutea. Gestioko partaidetza. Autogestioaren eta, ondorioz, bazkideek enpresaren gestioan duten partaidetzaren garapen hazkorra, eta horrek, aldi berean, eskatzen dituen parte hartzeko bitarteko eta mekanismo egokien garapena, informazioaren gardentasuna, erabakien kontsulta eta negoziazioa, prestakuntza planen aplikazioa eta barne sustapena. Ordainsarien inguruko elkartasuna. Ordainketa nahikoa eta solidarioa du bere gestioaren oinarrizko printzipiotzat. Ordainketa modu horrek etengabeko sustapen sozial kolektiboa du oinarri, nahikoa beharko duena izan, kooperatibaren benetako ahalbideekin bat datorrena, eta solidarioa barruan, kanpoan eta MONDRAGON mailan. Elkarren arteko lankidetza. Elkartasuna aplikatzeko eta enpresa eraginkortasuna lortzeko, lankidetza printzipioa honela garatu behar da: indibidualki hartutako Kooperatiben artean, Dibisioen artean, Arrasateko Esperientzia Kooperatiboaren eta gainerako euskal kooperatiben artean, eta estatuko, Europako eta munduko gainerako mugimendu kooperatiboekin.

5.

5.

5.

6.

6.

6.

7.

7.

7.

35

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Sede central de Lagun-Aro EPSV, en Mondragn Lagun-Aro, headquarters in Arrasate Lagun-Aro BGAEren egoitza nagusia Arrasaten

la experiencia cooperativa de Mondragn y organizaciones cooperativas vascas y movimientos cooperativos del Estado, europeos y del resto del mundo. 8. Transformacin social: Voluntad de transformacin social solidaria con la de otros pueblos, a travs de su actuacin en un proceso de expansin que colabore con su reconstruccin econmica y social y con la edificacin de una sociedad vasca ms libre, justa y solidaria. Carcter universal: Su solidaridad con todos los que laboran por la democracia econmica en el mbito de la Economa Social, haciendo suyos los objetivos de Paz, Justicia y Desarrollo, propios del Cooperativismo Internacional. 8.

co-operatives, between subgroups and between the Mondragn cooperative experience and Basque co-operative organisations, and co-operative movements in Spain, Europe and the rest of the world. Social transformation: the willingness to ensure fair social transformation with other peoples by being involved in an expansion process that helps towards their economic and social reconstruction and with the construction of a freer, fairer and more caring Basque society. Universality: its solidarity with all those who work for economic democracy in the area of the Social Economy by adopting the objectives of Peace, Justice and Development which are inherent to the International Co-operative Movement.

8.

Gizarte Eraldaketa. Beste herri batzuekiko solidarioa izanez, gizartea eraldatzeko borondatea berreraikuntza ekonomiko eta soziala lortzea eta euskal gizarte aske, bidezko eta solidarioagoa taxutzea ahalbidetuko duen hedapen prozesuaren bitartez. Izaera Unibertsala. Ekonomia Soziala-ren eremuan diharduten guztiekiko elkartasuna aldarrikatzen du, eta bere egiten ditu Nazioarteko Kooperatibismoaren berariazko helburuak: Bakea, Justizia eta Garapena.

9.

9.

9.

10. Educacin: Para promover la implantacin de los anteriores Principios es fundamental la dedicacin de suficientes recursos humanos y econmicos a la Educacin cooperativa, profesional y de la juventud.

10. Hezkuntza. Aurreko printzipio guztiak ezarri ahal izateko, ezinbestekoa da behar besteko pertsonak eta baliabide ekonomikoak bideratzea hezkuntzaren alor ezberdinetara: kooperatibora, profesionalera eta gazteriaren hezkuntzara.

10. Education: to promote the establishment of the principles stated above, it is essential to set aside sufficient human and financial resources for co-operative, professional and youth education.

36

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Personas en cooperacin
MONDRAGON es un grupo cooperativo, y lo ha sido desde su origen. Esta caracterstica se ha constituido en una sus fortalezas y razones de xito. Una de las especificidades de MONDRAGON ha sido su proceso asociativo, en el que se han conjugado las ventajas de la concertacin con la dimensin humana de las cooperativas, lo que ha generado un grupo cooperativo solido y solidario. La Experiencia Cooperativa MONDRAGON se construye y articula en torno al socio y a la cooperativa: El socio. Es la base del sistema, MONDRAGON est abierto a todos los hombres y mujeres que acepten los Principios Bsicos y acrediten idoneidad profesional para los puestos de trabajo. La cooperativa. Basada en un sistema de gestin compartida, la cooperativa, constituye el elemento fundamental de MONDRAGON. Asimismo, mantiene su propia estructura de organizacin y su propia personalidad jurdica y soberana. La Cooperativa individual es el elemento fundamental de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON, el nivel bsico de su estructura organizativa, que se articula desde la cooperativa, en las Divisiones y el Grupo. La cooperativa mantiene su propia estructura de organizacin y su personalidad jurdica, con su Asamblea General como rgano mximo de gestin y representacin. Manteniendo su soberana y capacidad de decisin autnoma, al mismo tiempo, se estructuran en Divisiones, creando una red intercooperativa de solidaridad y eficiencia, en la

People in co-operation
MONDRAGON is a co-operative group, and has been since the very outset. This feature has constituted its strengths and reasons for success. One of the specific features of MONDRAGON has been its associative process, in which the advantages of its harmonisation have been combined with the human aspect of co-operatives, leading to the emergence of a solid and caring co-operative group. The MONDRAGON Co-operative Experience is constructed and based on the member and the co-operative: The member: the basis of the system, MONDRAGON is open to all men and women who accept the Basic Principles and can prove their professional suitability for jobs. The co-operative: based on a shared management system, the co-operative constitutes the key element of MONDRAGON. It also maintains its own organisational structure and own legal and sovereign status. The individual co-operative is the key element in the MONDRAGON Cooperative Experience, the basic level of its organisational structure, which is articulated via the co-operative into Divisions and the Group. The co-operative maintains its own organisational structure and legal status, with its General Assembly being the highest management and representative body. While maintaining its sovereignty and independent decision-making capacity, at the same time it is structured into Divisions, thus creating a fair, efficient intercooperative network in which common management is sustained by a series of

Pertsonak lankidetzan
MONDRAGON kooperatiba talde bat da, eta kooperatiba izaera hori bere sorreratik beretik datorkio. Ezaugarri hori bere indarguneetako bat da, eta bere arrakastaren arrazoietakoa. MONDRAGONen bereizgarrietakoa elkartze prozesua izan da, eta hortik kooperatiben arteko hitzarmenak eta giza dimentsioa uztartzearen abantailak etorri dira, kooperatiba talde sendoa eta, era berean, solidarioa eratzeraino. MONDRAGONen Esperientzia Kooperatiboa bazkidearen eta kooperatibaren inguruan eraikitzen eta antolatzen da: Bazkidea. Sistema osoaren oinarria da. MONDRAGON zabalik dago bere baitan Oinarrizko Printzipioak onartzen dituzten eta lanpostua betetzeko gaitasuna duten gizon-emakumeak hartzeko. Kooperatiba. Kudeaketa konpartituko sistema batean oinarritua, kooperatibak dira MONDRAGONen funtsezko elementua. Halaber, kooperatiba bakoitzak eutsi egiten dio bere antolamendu egiturari, nortasun juridikoari eta burujabetzari. Kooperatiba indibiduala da MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboaren funtsezko elementua, antolamendu egituraren oinarrizko maila, eta kooperatibatik abiatuta Dibisioetan eta Taldean artikulatzen da. Kooperatibak bere antolamendu egitura eta nortasun juridikoa gordetzen du, eta Batzar Nagusia da kooperatibaren kudeaketa eta ordezkaritzaren organo gorena. Burujabetza eta autonomoki erabakitzeko gaitasuna gordeta, kooperatibak Dibisioetan

37

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

que la gestin comn se sustenta en una serie de funciones y recursos administrados por las Divisiones y en los rganos Centrales de MONDRAGON. Este tipo de gestin, descentralizada al mximo, es la que permite que cada unidad empresarial mantenga un nivel de motivacin elevado y se centre en la bsqueda de sus propios objetivos y explica el dinamismo del conjunto de MONDRAGON. Al tiempo que la articulacin del proyecto cooperativo compartido, dota a MONDRAGON de coherencia y fuerza, lo que le ha permitido convertirse en el mayor grupo cooperativo del mundo, referente internacional. Lo que tiene en comn MONDRAGON con otras experiencias cooperativas es la ideologa cooperativa, es decir, el objetivo de la construccin por todos los agentes de la empresa de un proyecto comn protagonizado por todos. La especificidad de MONDRAGON se deriva de su carcter de cooperativismo de trabajo asociado y del espritu de transformacin, imbuido desde la propia inspiracin de su fundador, Jos Mara Arizmendiarrieta que sostena que doctrina que no se pone en obra, convicciones que no se traducen en actos, son algo tan anormal como vida que no late, movimiento que no vibra. No estamos puestos en el mundo para contemplar o lamentar, sino para transformar. La cooperativa es una empresa, y una empresa con todas sus consecuencias. No siempre se ha dado en el cooperativismo importancia al aspecto empresarial. MONDRAGON, en cambio, se destac desde sus comienzos en esa faceta, considerada bsica para poner en prctica el principio transformador que animaba al nacimiento de la

administrative functions and resources administered by these Divisions and the Central Bodies of MONDRAGON. This type of management, which is decentralised as far as possible, is one that enables each business unit to maintain a high level of motivation while focusing on the search for its own objectives and explaining the dynamism of MONDRAGON as a whole. While articulating the shared co-operative project, it also provides MONDRAGON with consistency and strength, which has enabled it to become the largest co-operative group in the world and an international reference point. What MONDRAGON has in common with other co-operative experiences is cooperative ideology in other words, the aim for all company agents to build a common project in which everyone plays a key role. The specific nature of MONDRAGON derives from its worker cooperative nature and from the spirit of transformation, imbued with the inspiration itself of its founder, Jos Mara Arizmendiarrieta, who maintained that a doctrine that is not put into practice, convictions that are not translated into acts, are to a certain extent as abnormal as a heart that does not no beat, movement that does not vibrate. We are not put in this world to contemplate or regret things, but rather, to transform them. The co-operative is a company, and a company with all the consequences that that entails. Importance has not always been given to the business aspect in the co-operative movement. In contrast, MONDRAGON gained prominence since the outset for this facet, which was deemed basic in order to put the transforming principle that encouraged the advent

batzen dira, kooperatiben arteko elkartasun eta eraginkortasun sare bat osatuz, eta kudeaketa komuna Dibisioek eta MONDRAGONeko Organo Zentralek administratzen dituzten hainbat eginkizun eta baliabidetan oinarritzen da. Deszentralizazio handiko kudeaketa eredu horrek aukera ematen du enpresa unitate bakoitzak motibazio maila handia izateko eta bere helburuak lantzera zuzentzeko, eta horretan datza MONDRAGONek talde moduan duen dinamismoaren arrazoietako bat. Horrekin batera, proiektu kooperatibo partekatua antolatu izanak koherentzia eta indarra ematen dizkio MONDRAGONi, munduko lehen kooperatiba taldea eta nazioarteko erreferentea izateraino. MONDRAGONek beste esperientzia kooperatibo batzuekin partekatzen duena ideologia kooperatiboa da, enpresa osatzen duten eragile guztien artean proiektu komuna eratzeko helburua. MONDRAGONen berezitasuna lan elkartuko kooperatibismoa izatea eta eraldatzeko xedea edukitzea da, bere sortzailearen inspirazioak berak sorrarazia, Jose Maria Arizmendiarrietak zioenez, gauzatzen ez den doktrina, ekintza bilakatzen ez den ustea, taupadarik gabeko bizia edo bibraziorik gabeko mugimendua bezain anormala da. Ez gara munduan kontenplaziorako, edo penatzeko, eraldatzeko baizik. Kooperatiba enpresa bat da, enpresa bere ondorio guztiekin. Haatik, kooperatibismoan enpresaren inguruko alderdiari ez zaio beti garrantzia eman. MONDRAGON, ordea, sorreratik bertatik nabarmendu zen alderdi horretan, Esperientzia Kooperatiboaren sorrera animatu zuen

38

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Experiencia Cooperativa. MONDRAGON representa una experiencia que pretende introducir lgicas democrticas en el mundo de la empresa y desde ese punto transformar la sociedad. De tal modo que uno de los principios bsicos de MONDRAGON reza as: El carcter democrtico de la Cooperativa no se agota en su vertiente societaria sino que implica un desarrollo progresivo de la autogestin y, consecuentemente, de la participacin de los socios en el mbito de la gestin empresarial. En palabras del promotor de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON, Jos Mara Arizmendiarrieta, la empresa es la primera clula econmicosocial, una sociedad de personas en una comunidad, cuyo soporte es la solidaridad. La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuacin ante las oportunidades y problemas de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizadas en formas de creencias y talantes colectivos que se transmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. Ese ha sido el desarrollo aplicado a lo largo de su historia por la Experiencia Cooperativa MONDRAGON. De tal modo que aquellas creencias bsicas, con sus compromisos y talantes, han conformado una determinada cultura empresarial que, impulsada y conducida desde el liderazgo, definen la identidad perseguida y desarrollan mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial a otras empresas. MONDRAGON se fundamenta en la participacin comprometida y solidaria de las personas, como

of the Co-operative Experience into practice. MONDRAGON represents an experience that strives to introduce democratic logic into the world of business and to transform society via this means. One of the MONDRAGON basic principles thus reads: The democratic nature of the co-operative is not exhausted on its company level, but rather, implies a steady development in terms of self-management and, as a result, of participation by members in the area of business management. In the words of the promoter of the MONDRAGON Co-operative Experience, Jos Mara Arizmendiarrieta, the company is the first economic-social cell, a society made up of individuals within a community which is backed up by solidarity. The business culture is what identifies what a company is like, and this manifests itself in the ways it acts when faced with management opportunities and problems and how it adapts to changes and requirements on both an external and internal level. These are internalised in the form of collective beliefs and attitudes which are passed on and taught to new members as a way of thinking, living and acting. This has constituted the type of development that has been applied by the MONDRAGON Co-operative Experience throughout its history. The above rings true to the extent that those basic beliefs, together with its commitments and attitudes, have shaped a specific business culture which, encouraged and driven by its leadership, define the identity that has been pursued and develop internal mechanisms for focusing management in its own, different way from that of other companies. MONDRAGON is founded on the shared, caring participation of

printzipio eraldatzailea praktikan jartzeko oinarrizkoa delakoan. MONDRAGONek enpresaren munduan logika demokratikoak sartu nahi dituen esperientzia bat islatzen du, hortik abiatuta gizartea eraldatzeko. Horrexegatik, MONDRAGONen oinarrizko printzipioetako batek zera dio: Kooperatibaren izaera demokratikoa ez da amaitzen bere sozietate egituran, aitzitik, autogestioa progresiboki garatzea dakar, eta horren ondorioz bazkideek enpresaren kudeaketan parte hartzea. MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboaren sustatzailea izan zen Jose Maria Arizmendiarrietaren hitzetan, enpresa da gizartearen lehenengo zelula ekonomiko-soziala, eta bere euskarria elkartasuna da. Enpresa kulturak identifikatzen du enpresa baten izaera, eta bere adierazpena gestiorako aukeren eta arazoen dituen jardun moldeak dira, barruko zein kanpoko aldaketen aurrean egokitzeko moduak; horiek sinesmen eta jarrera kolektibo gisa barneratzen dira, eta kide berriei transmititu eta erakusten zaizkie, pentsatzeko, bizitzeko eta jarduteko modu gisa. Hori da MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboak bere historia osoan zehar aplikatu duen garapena. Horrenbestez, oinarrizko sinesmen horiek, bere konpromiso eta jarrerekin, enpresa kultura jakin bat osatu dute, eta, lidergoaren bidez bultzatuta eta gidatuta, lortu nahi den nortasuna definitzen dute eta barne mekanismoak garatzen dituzte, kudeaketa modu propioan eta beste enpresa batzuetan ez bezala bideratzeko. MONDRAGON pertsonen parte hartze konprometituan eta solidarioan oinarritzen da, lan elkartuko kooperatibetan bermatzen den ereduaren protagonista nagusiak

39

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

principales protagonistas de su modelo basado en las cooperativas de trabajo asociado. Partiendo de esa premisa humanista, de la persona como centro y protagonista, MONDRAGON se constituye sobre personas en cooperacin, no consideradas como elemento pasivo a satisfacer, sino trabajando en equipo, colaborando entre s, con un sentimiento de colectivo y de pertenencia. La Experiencia Cooperativa MONDRAGON nicamente puede ser aprehendida a partir del propio concepto de la participacin. La revolucin hoy se llama participacin, sostena Jos Mara Arizmendiarrieta, una idea que imbuy en el modelo cooperativo de MONDRAGON, entendiendo la participacin democrtica como caracterstica esencial en su dimensin interna. Sumado todo ello al compromiso y responsabilidad social con la sociedad en la que se inserta, y la voluntad de transformar la misma en un sentido positivo; sobre la base de la educacin, instrumento y fundamento ltimo del movimiento cooperativista Son precisamente esos tres pilaren los que histricamente han dado soporte a la Experiencia Cooperativa MONDRAGON, que se gest a partir de un largo proceso educativo y hoy cuenta con todo un entramado de instituciones educativas. El modelo MONDRAGON est fundamentado en la igualdad bsica de los socios trabajadores, lo que implica la aceptacin de una organizacin democrtica de la empresa que se concreta en: La soberana de la Asamblea General, compuesta por la totalidad de los socios y que se ejercita conforme a la prctica de una persona, un voto.

individuals as leading players in its model based on worker co-operatives. Starting from this humanist premise of the individual at the centre as a leading player, MONDRAGON is made up of people in co-operation who are not considered as passive elements that need to be satisfied, but rather, by their working as a team and collaborating with each other with a sense of belonging to a collective. The MONDRAGON Co-operative Experience can only be really grasped by the concept of participation itself. Todays revolution is called participation, Jos Mara Arizmendiarrieta maintained an idea that imbued with the MONDRAGON co-operative model, with democratic participation being understood as being an essential feature on an internal level. All this may be added to a commitment and social responsibility towards the society in which it forms a part, and the will to transform the latter in a positive sense based on education as the ultimate fundamental instrument of the co-operative movement. These are precisely the three pillars which have historically provided the backbone to the MONDRAGON Co-operative Experience, which came into being following a long learning process and now boasts an entire network of educational establishments. The MONDRAGON model is founded on basic equality among its workermembers, which implies acceptance of a democratic organisation in the company that can be summed up as follows: The sovereignty of the General Assembly, comprising all the members, which acts in accordance with the practice of one person, one vote.

diren heinean. Premisa humanista horretatik abiatuta, pertsona erdigunea eta protagonista izanik, MONDRAGON lankidetzan diharduten pertsonen gain eratzen da, ez ase beharreko elementu pasibo gisa, baizik eta taldean lan eginez, elkarrekin arituz, kolektibo eta partaidetza zentzuarekin. MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboari parte hartzearen kontzeptutik beretik baino ezin zaio heldu. Iraultzari gaur egun parte hartzea esaten zaio, esaten zuen Jose Maria Arizmendiarrietak, eta ideia hori barneratu zuen MONDRAGON ereduan, parte hartze demokratikoa bere barne izaeraren baitako funtsezko ezaugarritzat hartuta. Horri gehitu behar zaio gizartearekin duen konpromisoa eta erantzukizun soziala, eta gizartea hobera aldatzeko borondatea, heziketa oinarri hartuta, bera baita kooperatiben mugimenduaren azken tresna eta funtsa. Hain zuzen ere, hiru zutabe horien gainean bermatu da historikoki MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboa, prozesu hezitzaile luze baten ondorioz ernamuindu zena, eta gaur egun hezkuntza erakunde sare oso bat duena. MONDRAGON eredua langile bazkideen berdintasunean oinarritzen da, eta horrek esan nahi du enpresaren antolakuntza demokratikoa onartzen dela, honako printzipio hauetan gauzatzen dena: Batzar Nagusia subiranoa da eta bazkide guztiek osatzen dute, pertsona bat boto bat printzipioaren praktikaren bidez. Gobernu organoak demokratikoki aukeratzen dira, bereziki Kontseilu Errektorea, bere

40

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Adalberto Ros

IK-4 Ikerlan, laboratorio de nanotecnologas en Mondragn IK-4 Ikerlan, nanotechnologies laboratory in Mondragn IK-4 Ikerlan, nanoteknologien laborategia, Arrasaten

La eleccin democrtica de los rganos de gobierno, y en concreto del Consejo Rector, responsable de su gestin ante la Asamblea General. La colaboracin con los rganos directivos designados para gestionar la sociedad por delegacin del conjunto de socios. En la prctica diaria se produce una amplia delegacin de poderes. De ah la importancia de la eleccin del Consejo Rector, renovable cada cuatro aos la mitad de sus miembros cada dos y del

The democratic election of the governing bodies, specifically that of the Governing Council, which is responsible for its management with regard to the General Assembly. Collaboration with the managerial bodies appointed to administer the company and delegated by the members as a whole. In daily practice, there is a wide delegation of powers. Hence the importance of electing the Governing Council, which is renewable every four

kudeaketaz Batzar Nagusiaren aurrean erantzun behar duena. Zuzendaritza organoekiko lankidetza, sozietatea kudeatzeko, horretako jaso baitute bazkide guztien delegazioa. Egunerokotasunean agintea zabal delegatzen da. Horregatik du horrenbesteko garrantzia Kontseilu Errektorearen hautaketak: lau urtero berritzen da kideen erdiak bi urtez tartekatuta, eta bere bitartez izendatzen da lerro exekutibo guztia, zeinean hein handi batean

41

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

nombramiento, a travs de dicho Consejo Rector, de toda la lnea ejecutiva, en la que se delega en gran medida la gestin cotidiana, econmica y estratgica de la entidad. Pero siempre sobre la base de que la mxima capacidad de decisin y de control, descansa en la Asamblea de la cooperativa. El sistema de MONDRAGON est basado en la participacin, lo que implica un desarrollo progresivo de la autogestin y, consecuentemente, de la participacin de los socios en el mbito de la gestin empresarial. Lo cual requiere: El desarrollo de mecanismos y cauces de participacin adecuados. La transparencia informativa respecto a la evolucin de las variables bsicas de gestin de la Cooperativa. La prctica de mtodos de consulta y negociacin con los socios trabajadores y sus representantes sociales en aquellas decisiones econmicas, organizativas y laborales que les afecten. La aplicacin sistemtica de planes de formacin social y profesional. El establecimiento de la promocin interna como va bsica para la cobertura de los puestos con mayor responsabilidad profesional.

years half of its members every two years and the appointment via this body of all managerial staff, to which much of the day-to-day, financial and strategic running of the company is delegated. This, however, is always based on the fact that the highest capacity for decision-making and control, the final word, lies in the hands of the co-operatives Assembly. The MONDRAGON system is based on participation, which implies the steady development of self-management and, consequently, of member participation in the area of business management. This requires the following: The development of mechanisms and channels for suitable participation. Transparency in terms of information regarding the evolution of the cooperatives basic management variables.The practice of consultation and negotiation methods with worker-members and their social representatives in those financial, organisational and work-related decisions that may affect them. The systematic application of social and professional training plans. The establishment of internal promotion as a basic channel for covering jobs that entail greater professional responsibility.

erakundearen eguneroko kudeaketa ekonomikoa eta estrategikoa delegatzen den. Baina betiere oinarritzat hartuta erabakitzeko eta kontrolatzeko ahalmen gorena kooperatibaren Batzarrean dagoela. MONDRAGON sistema parte hartzean oinarrituta dago, eta horrek esan nahi du autogestioa progresiboki gartu behar dela eta, ondorioz, bazkideek enpresaren kudeaketan parte hartu behar dutela. Hori horrela izanik, beharrezkoa da: Parte hartzeko mekanismo eta bide egokiak garatzea. Informazio gardena Kooperatibaren kudeaketaren oinarrizko aldagaien bilakaerari buruz. Bazkide langileekin eta horien ordezkariekin kontsulta eta negoziaziorako metodoak praktikatzea, ekonomia, antolakuntza eta lanari buruz dagozkien erabakietan. Prestakuntza sozial eta profesionalerako planak sistematikoki aplikatzea. Barne promozioaren bidea ezartzea, erantzukizun profesionalik handiena duten postuak betetzeko oinarrizko bide gisa.

rganos de la Cooperativa
Asamblea General. Es el rgano supremo de la cooperativa, expresin de la voluntad social expresada por todos los socios. Consejo Rector. Es el rgano de representacin y gobierno de la

Co-operative bodies
General Assembly: this is the supreme body in the co-operative and is the vehicle for expressing the social will of all members. Governing Council: the representative and governing body

Kooperatibako organoak
Batzar Nagusia. Kooperatibaren organo gorena da, bazkide guztien borondate sozialaren adierazpena. Kontseilu Errektorea. Kooperatibaren ordezkaritza eta gobernu organoa da. Kideak Batzar Nagusian aukeratzen dira.

42

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

cooperativa. Sus miembros son elegidos en la Asamblea General. Consejo Social. rgano consultivo, representa el colectivo de socios ante las instancias internas de la cooperativa. Comisin de Vigilancia. rgano consultivo, su objeto es dictaminar sobre el correcto cumplimiento de los aspectos contables y de aquellos otros que exijan su consideracin. Consejo de Direccin. Es el equipo directivo y ejecutivo, constituido por el gerente y los miembros directivos, se corresponde con la direccin ejecutiva de la cooperativa.

of the co-operative. Members are elected at the General Assembly. Social Council: a consultative body, which represents members as a whole internally within the co-operative. Monitoring Commission: a consultative body whose purpose is to pass judgement on correct compliance with accounting principles and any other areas which require consideration. Management Council: this is the managerial and executive team that comprises the manager and managerial members, and is responsible for the executive management of the co-operative.

Kontseilu Soziala. Kontsulta organoa da, eta kooperatibaren barruko instantzien aurrean bazkideak ordezkatzen ditu. Zaintza Batzordea. Kontsulta organoa da, eta bere zeregina kontabilitateko zein bere eremuko gaiak zuzen betetzen diren ebaztea da. Zuzendaritza Kontseilua. Zuzendaritza taldea da, exekutiboa, gerenteak eta zuzendaritzako kideek osatua, eta kooperatibaren zuzendaritza exekutiboa gauzatzen du.

MONDRAGONeko Organoak
Kongresu Kooperatiboa. MONDRAGON administratzeko irizpide estrategikoak finkatzea da bere eginkizuna, bere negozio unitateak planifikatuz eta koordinatuz. 650 batzarkidek osatzen dute, kooperatiben ordezkari gisa, eta urtean behin elkartzen da. Dibisioak. MONDRAGONen baitan lotura duten kooperatiben artean eratutako elkarteak dira, eta bere kooperatiben gestioa koordinatzen dute. Batzorde Iraunkorra. Kongresu Kooperatiboaren delegazioz agintzen du. Bere oinarrizko eginkizuna Kongresuak onartu dituen politikak eta erabakiak gauzatzen direla sustatzea eta kontrolatzea, eta MONDRAGONen bilakaeraren etengabeko jarraipena egiten du. Kontseilu Orokorra. Estrategia eta helburua korporatiboak lantzen eta aplikatzen ditu. Dibisioen eta Kooperatiben politikak koordinatzen ditu.

rganos de MONDRAGON
Congreso Cooperativo. Tiene como funcin establecer los criterios estratgicos por los que se administrar MONDRAGON, mediante la planificacin y coordinacin de sus unidades de negocio. Est compuesto por 650 congresistas, delegados por las cooperativas y se rene anualmente. Divisiones. Asociaciones constituidas en el marco de MONDRAGON entre cooperativas afines, coordinan la gestin de sus cooperativas. Comisin Permanente. Gobierna por delegacin del Congreso Cooperativo. Su funcin bsica es la de impulsar y controlar la ejecucin de las polticas y acuerdos adoptados por el Congreso, ejerciendo un seguimiento continuado de la evolucin de MONDRAGON. Consejo General. Es responsable de la elaboracin y aplicacin de las estrategias y objetivos corporativos.

MONDRAGON bodies
Co-operative Congress: its function is to establish the strategic criteria by which MONDRAGON is to be administered via the planning and co-ordination of its business units. It is made up of 650 members who are delegated by the co-operatives, and it meets on an annual basis. Divisions: these are associations set up within the framework of MONDRAGON between cooperatives operating in the same area, which coordinate the management of their co-operatives. Standing Committee: governed by delegation from the Cooperative Congress. Its basic function is to promote and control the implementing of policies and decisions adopted by the Congress, by monitoring the evolution of MONDRAGON on a permanent basis.

43

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Coordina las polticas de las diferentes Divisionesy Cooperativas. Empresarialmente, la actividad de MONDRAGON se encuadra en cuatro reas: Finanzas, Industria, Distribucin y Conocimiento -que funcionan autnomamente dentro de una estrategia de conjunto, coordinada desde el Centro Corporativo. Al frente de cada Divisin se halla un Vicepresidente Corporativo. El Presidente del Consejo General y los 14 Vicepresidentes, junto con los Directores de Departamento del Centro Corporativo, integran los rganos directivos de la Corporacin. El Consejo General es el rgano responsable de la elaboracin, coordinacin y aplicacin de las estrategias y objetivos corporativos.

General Council: it is responsible for drawing up and applying corporate strategies and objectives. It coordinates the policies pursued by the different Divisions and Co-operatives. From a business standpoint, MONDRAGON activity can be broken down into four areas: Finance, Industry, Retail and Knowledge which function independently within an overall strategy and are coordinated by the Corporate Centre. At the head of each Division is a Corporate Vice-President. The President of the General Council and the 14 VicePresidents, together with the Department Managers of the Corporate Centre, make up the Corporations managerial bodies. The General Council is the body in charge of drawing up, coordinating and applying corporate strategies and objectives.

Enpresa moduan, MONDRAGON lau arlotan antolatzen da: Finantzak, Industria, Banaketa eta Ezagutza, eta horietako bakoitza autonomoa da, Zentro Korporatiboak koordinatzen duen estrategia komun baten barruan. Dibisio bakoitzak lehendakariorde korporatibo bat du buru. Kontseilu Orokorreko lehendakariak eta 14 lehendakariordeek eta Zentro Korporatiboko Departamentuetako zuzendariek osatzen dituzte Korporazioaren zuzendaritza organoak. Kontseilu Orokorra estrategia eta helburua korporatiboak lantzeaz, koordinatzeaz eta ezartzeaz arduratzen den organoa da.

Enpresa kooperatiboa
MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboan ulertzen da natura, gizartea eta gizakia bera aldatzeko eragile nagusia Lana dela. Horren ondorioz, enpresa kooperatiboaren antolakuntzan nagusigoa zor zaio Lanari, sorturiko aberastasuna egindako lanaren arabera banatzen da eta lanpostu berriak sortzeko apustu irmoa egiten da. Lanaren ekarpenak burujabetza eta egindako lan horren zein emaitzen gaineko eskubidea dakar berekin, eta horrek esan nahi du eskubide hori gauzatzeko betebeharra eta beharra dagoela. MONDRAGONen pertsonak bere lanaren jabe direla sentitzea nahi da, emaitzak bere lanaren ondorio direla hautematea, norberaren lan ekarpen horri zentzu emanez. MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboak bere kudeaketaren oinarrizko printzipio gisa lanaren ordainsari behar besteko eta solidarioa aldarrikatzen du. Bakoitzaren ordainsaria guztien lanaren ondorioa da, eta lortutako

La empresa cooperativa
En la Experiencia Cooperativa MONDRAGON se entiende que el Trabajo es el principal factor transformador de la naturaleza, de la sociedad y del propio ser humano. En consecuencia, se adjudica al Trabajo plena soberana en la organizacin de la empresa cooperativa, se distribuye la riqueza producida en funcin del trabajo aportado y se apuesta decididamente por la creacin de nuevos empleos. La aportacin del trabajo trae consigo el derecho a la soberana y la propiedad sobre l y sobre sus frutos, lo que conlleva el deber y la necesidad de su ejercicio. En MONDRAGON se busca conseguir que las personas se sientan propietarias de su trabajo, perciban que los resultados obtenidos tienen que ver con sus actuaciones, dndole as significado a su contribucin personal.

The co-operative company


In the MONDRAGON Co-operative Experience, labour is the main factor for transforming nature, society and human beings themselves. Consequently, full sovereignty in the organisation of the co-operative company is granted to labour, the wealth created is distributed according to the work carried out and a firm commitment is made to the creation of new jobs. The contribution of labour entails the right to sovereignty and ownership over it and over the fruits of it, which in turn entails the duty and requirement to carry it out. At MONDRAGON, the aim is to ensure that people feel that they are owners of the work they do and feel that the results obtained are linked to their actions, thus lending meaning to their personal contribution.

44

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

MONDRAGON: Personas y cooperacin MONDRAGON: People and co-operation MONDRAGON: pertsonak eta lankidetza

La Experiencia Cooperativa MONDRAGON proclama como un principio bsico de su gestin la retribucin del trabajo suficiente y solidaria. La retribucin individual es una consecuencia del trabajo de todos, relacionada con el resultado empresarial obtenido. Los socios deben compartir que este fruto se reparta teniendo en cuenta el trabajo aportado y la igualdad de las personas y de sus necesidades bsicas. La cooperativa procura asegurar una retribucin igual o superior a su entorno para los niveles de anticipos menores de la Cooperativa y una solidaridad creciente a medida que estos aumentan.

The MONDRAGON Co-operative Experience proclaims sufficient and fair pay for work carried out as a basic principle of its management. Individual pay is a consequence of the work done by all and related to the profits obtained. Members must be aware that these fruits are shared by taking into account the work carried out and the equality of individuals and their basic needs. The co-operative endeavours to ensure payment which is equal to or higher than that provided within its environment for lower levels of advance payment in the co-operative, and growing solidarity as these increase.

enpresa emaitzekin du zerikusia. Bazkideek partekatu behar dute fruitu hori egindako lan ekarpenen arabera banatzen dela, eta pertsonen berdintasuna eta oinarrizko beharrak kontuan hartuta. Kooperatiba ahalegintzen da bere maila txikienetan ordainsari hori inguruko sarien parekoa edo handixeagoa izaten, eta elkartasuna handitu egiten da horiek handitzen diren neurrian. Elkartasuna kooperatiben baitan, kooperatibetatik kanpo eta MONDRAGON Korporazioaren mailan adierazten da.

45

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

La solidaridad se manifiesta en los mbitos interno, externo y a nivel de Corporacin MONDRAGON. a. En el mbito interno mediante la creacin de un marco solidario de retribuciones. Durante varios aos, el abanico retributivo entre el socio trabajador de menor cualificacin y el mximo ejecutivo de la Cooperativa se situ entre el 1 y 3. En los ltimos aos, la dificultad creciente de la gestin empresarial en las cooperativas, junto a la dimensin y complejidad organizativa alcanzada por MONDRAGON han aconsejado una ampliacin del ndice mximo, situndolo en trminos reales de mercado, con una deduccin del 30% en concepto de compromiso de solidaridad. b. En el mbito externo, tratando de que la remuneracin de los socios de la cooperativa sea homologable con la de los trabajadores asalariados de su entorno sectorial y territorial, salvo que se d una manifiesta insuficiencia. c. A nivel de la propia Corporacin MONDRAGON, mediante la existencia de un marco laboral solidario, tanto en lo que respecta a la retribucin como al horario de trabajo. Con objeto de evitar diferencias entre cooperativas, el nivel retributivo deber situarse entre el 90% y el 110% de la referencia corporativa. Asimismo, el horario laboral anual se situar entre el 97% y el 103% del calendario corporativo.

Solidarity manifests itself on internal and external levels and also on a MONDRAGON Corporation level. a. On an internal level, through the creation of a fair framework of payment. For several years, the pay ratio between lesser-skilled workermembers and the highest managerial level within the Co-operative was 1 to 3. In recent years, the growing difficulty of business management in co-operatives, together with the size and organisational complexity attained by MONDRAGON, have led to a broadening of the highest rate, placing this in real market terms with a deduction of 30% in terms of commitment to solidarity. b. On an external level, by endeavouring to ensure that remuneration for cooperative members be comparable to that of salaried workers from the same sector and region, except where a clear shortfall is apparent. c. On a level of MONDRAGON Corporation itself, via the existence of a fair working framework both with regard to pay and working hours. The level of pay needs to be between 90% and 110% of the corporate figure of reference in order to avoid any differences between co-operatives. Likewise, annual working hours need to be between 97% and 103% of those of the corporate schedule.

a. Kooperatiben baitan ordainsarien esparru solidario bat sortuz. Hainbat urtez, kualifikaziorik gutxieneko langilearen eta exekutibo gorenaren arteko ordainsarien aukera batetik hirura bitartekoa zen. Azken urteetan, kooperatiben enpresa kudeaketa ero eta zailagoa izanik, eta MONDRAGONek hartu duen neurria eta antolamenduaren konplexutasuna kontuan hartuta, gehieneko indizea handitzea gomendatu da, merkatuaren termino errealetan kokatzeko, betiere % 30eko kenketa ezarriz, elkartasun konpromisoaren barruan. b. Kooperatibatik kanpo, kooperatiboetako bazkideen lansaria ingurune sektorialeko zein lurraldeko soldatapeko langileen sarien parekoa izatea bultzatzen da, baldin eta ez bada ezintasun agerikorik gertatzen. c. MONDRAGON Korporazioaren mailan lan esparru solidarioa ezarri da lansariak eta lan ordutegia zehazteko. Kooperatiben arteko desberdintasunak ekiditeko, lansarien mailak, Korporazioaren erreferentzia hartuta, % 90 eta % 110 bitartean izan behar du. Halaber, lan ordutegiari dagokionez, kooperatibetan urtean egindako lanorduak Korporazioaren lan egutegiaren % 97 eta % 103 bitarteko tartean ezartzen dira.

46

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Conceptos del rgimen econmico


Lo que sigue es una somera descripcin de los conceptos de rgimen econmico que se aplican en MONDRAGON: Aportaciones al Capital. El socio al ingresar en la Cooperativa se compromete a realizar una aportacin al capital social. La Asamblea General fija anualmente su cuanta. Capital Social Variable. El Capital Social puede experimentar variaciones por diferentes circunstancias: revalorizacin de retornos o minorizacin por extornos (resultados), intereses de aportaciones, en caso de baja de socios. Esta es una caracterstica propia de la legislacin cooperativa. Anticipo Laboral. Retribucin mensual que percibe el socio por su aportacin de trabajo como adelanto a cuentas de los resultados de la cooperativa. Incluye una parte fija relacionada directamente con la estructura de cada puesto de trabajo y una parte variable, vinculada al rendimiento profesional del socio. El anticipo se divide en anticipo de consumo que percibe el socio, y anticipo de previsin destinado a la cobertura Social. Distribucin de Excedentes Netos y Prdidas. Una vez establecida la cuenta de resultados y deducidos los impuestos se distribuyen los excedentes netos, o las prdidas en su caso, en tres epgrafes: fondos sociales, fondos de reserva y retornos o extornos. Retorno Cooperativo. Es la participacin del socio con cargo

Concepts of the economic system


Below is a summary of the concepts of the economic system applied at MONDRAGON: Capital Contribution: when a member joins the co-operative, they make a commitment to provide share capital. The amount is established on an annual basis at the General Assembly. Variable Share Capital: the share capital may be subject to variations for different reasons: increase in value as a result of dividends or decrease owing to negative dividends, interest on contributions, in the event of the departure of a member. This is a typical feature of co-operative legislation. Advance Payment for Work: monthly payment received by the member for their work contribution by way of an advance on profits made by the co-operative. This includes a fixed part which is directly related to the structure of each job and a variable part, linked to the professional performance of the member. The advance is divided into a consumer advance received by the member and a welfare advance set aside for social security coverage. Distribution of Net Surplus and Losses: once the profit and loss account has been drawn up and taxes have been deducted, any net surplus or, where appropriate, losses, are then broken down into three categories: social funds, reserve funds and dividends or negative dividends.

Erregimen ekonomikoaren kontzeptuak


Ondorengoa MONDRAGONen erabiltzen diren erregimen ekonomikoari buruzko kontzeptu nagusien laburpen bat da: Kapitalerako ekarpenak. Kooperatiban sartzean kapital sozialera ekarpen bat egiteko konpromisoa hartzen du bazkideak. Batzar Nagusian zehazten da urtero zenbatekoa. Kapital Sozial Aldakorra. Kapital Sozialak aldaketak izan ditzake, hainbat arrazoi tarteko: itzulkinen birbalorizazioa edo estornuen minorizazioa (emaitzak), ekarpenen interesak, bazkideen baja. Kooperatibei buruzko legeriaren berezitasun bat da hau. Lan Aurrerakina. Bazkideak bere lan ekarpenaren ondorioz kooperatiben emaitzen kontura egindako aurrerapen gisa hilero jasotzen duen ordainsaria. Aurrerakinaren barruan zati finko bat dago, lanpostu bakoitzaren egiturarekin lotura zuzena duena, eta zati aldakor bat, bazkidearen errendimendu profesionalari lotua. Aurrerakinean bazkideak jasotzen duen kontsumo aurrerakina eta aurreikuspenerako aurrerakina daude, babes sozialerako bideratzen dena. Soberakin Garbien eta Galeren Banaketa. Emaitzen kontua finkatu eta zergak kendu ondoren soberakin garbiak edo galerak halakorik balego banatu egiten dira, hiru epigrafetan: fondo sozialak, erreserba fondoak eta itzulkinak edo estornuak. Itzulkin Kooperatiboa. Kooperatibak urteko ekitaldian lortutako irabazi

47

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

a los excedentes netos anuales en los resultados positivos (retornos) o prdidas (extornos), obtenidos por la Cooperativa durante el ejercicio. A retornos se dedica entre un mximo del 70% y un mnimo del 30% de los excedentes netos disponibles, dependiendo de la situacin financiera de la cooperativa. El importe anual del retorno se suma a la aportacin individual que posee cada socio. Reconversin de los Resultados. Las cooperativas ponen en comn una parte de sus excedentes netos para su redistribucin como una expresin genuina de solidaridad en el mbito de MONDRAGON. Fondo Central de Intercooperacin. Su objeto es la financiacin de proyectos empresariales que por su envergadura o riesgo superan las posibilidades de las cooperativas o agrupaciones implicadas. Fondo de Educacin y Promocin Intercooperativo. Su objeto es la potenciacin de la educacin y formacin, cooperativa y empresarial, de los socios, as como el apoyo a la investigacin y el desarrollo tecnolgico. Est especialmente orientado hacia los centros educativos y de investigacin de la propia Corporacin. MONDRAGON ha dado respuesta a las necesidades de financiacin inherentes a cualquier actividad empresarial a travs de una la triple va: la autofinanciacin, la solidaridad intercooperativa y el crdito cooperativo. Adems de su importancia como va de financiacin, Caja Laboral constituye el

Co-operative Dividends: this is the members participation, charged to annual net surplus, in profits (dividends) or losses (negative dividends) obtained by the Cooperative during the course of the financial year. A maximum 70% and a minimum 30% of available net surplus is set aside for dividends, depending on the co-operatives financial situation. The annual amount of dividends is added to the individual contribution or stake possessed by each member. Pooling of Profits: co-operatives pool a part of their net surplus for redistribution as a genuine manifestation of solidarity within the framework of MONDRAGON. Central Inter-cooperation Fund: its purpose is to fund business projects which, owing to the scope or risk they entail, go beyond the possibilities of the co-operatives or groups involved. Education and Inter-cooperative Promotion Fund: its purpose is to promote both co-operative and business education and training of members, in addition to lending support to research and technological development. It is especially geared towards educational establishments and research centres that belong to the Corporation itself. MONDRAGON has responded to the funding needs attached to any business activity via three channels: self-funding, inter-cooperative solidarity and co-operative credit. Apart from its importance as a means of funding, Caja Laboral constitutes the focal point of the MONDRAGON corporate

garbien kontutik bazkideak jasotzen duen kopurua da, eta emaitza positiboetatik (itzulkina) edo galeretatik (estornua) etor daiteke. Itzulkinetara soberakin garbi erabilgarrietatik gehienez ere % 70 eta gutxienez % 30 bitartean zuzentzen da, kooperatibaren egoera finantzarioa kontuan izanda. Itzulkinaren urteko zenbatekoa bazkide bakoitzak duen ekarpen indibidualari gehitzen zaio. Emaitzen Birmoldaketa. Kooperatibek elkarrekin jartzen dute euren soberakin garbien zati bat berriro banatzeko; MONDRAGONeko esparruaren berezko elkartasunaren adierazpena da. Kooperatiben arteko Fondo Zentrala. Enpresa proiektuak finantzatzea du helburu, proiektuaren mailak edo arriskuak kooperatiben edo inplikaturiko elkarketen gaitasunak gainditzen dituenean. Heziketa eta Kooperatiben arteko Sustapenerako Fondoa. Bazkideen artean kooperatiba eta enpresa arloko gaietako heziketa eta prestakuntza sustatzea du helburu eta, horrekin batera, ikerketa eta garapen teknologikoa ere bultzatzea. Batez ere Korporazioaren beraren heziketa eta ikerketa zentroetara bideratzen da. Edozein enpresa jardueratan beharrezkoa den finantziazio beharrei aurre egiteko, MONDRAGONek hiru bide nagusi jorratu izan ditu: autofinantzaketa, kooperatiben arteko elkartasuna eta kreditu kooperatiboa. Finantzaketa bide gisa duen garrantziaz gain, Caja Laboral/Euskadiko Kutxa MONDRAGON sare korporatiboaren

48

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Oficina de Seguros Lagun Aro en Donostia Seguros Lagun Aro office in Donostia Lagun Aroren aseguru bulegoa Donostian

eje central del entramado corporativo MONDRAGON, que no se podra entender sin su existencia. Caja Laboral ha sido una creacin extremadamente importante del cooperativismo de MONDRAGON, ya que ha sabido recoger recursos y canalizarlos al fomento de las empresas cooperativas. Jos Mara Arizmendiarrieta concibi Caja Laboral Popular como una entidad financiera cooperativa de crdito para promover el ahorro popular para posteriormente poder canalizar los recursos hacia el desarrollo cooperativo y, ms concretamente, hacia el crecimiento y expansin de la experiencia MONDRAGON.

network, which would not make sense if it did not exist. Caja Laboral has been an extremely important creation for the MONDRAGON co-operative movement, as it has managed to bring together resources and channel them into promoting co-operative companies. Jos Mara Arizmendiarrieta conceived Caja Laboral Popular as a financial institution credit co-operative to encourage people to save in order to subsequently channel resources towards co-operative development and, more specifically, towards the growth and expansion of the MONDRAGON experience. At the same time, Caja Laboral, whose collective members are the associated

ardatz nagusia izan da, Korporazioa ezin baita ulertu Euskadiko Kutxa gabe. Euskadiko Kutxa MONDRAGONeko kooperatibismoaren sorkuntza osooso garrantzitsua izan da, baliabideak jasotzen eta enpresa kooperatiboen sustapenera bideratzen jakin izan baitu. Jose Maria Arizmendiarrietak Euskadiko Kutxa finantza entitate moduan sortu zuen, kreditu kooperatiba gisa, herritarren aurrezpenak sustatzeko eta baliabideak garapen kooperatibora bideratzeko, zehazki, MONDRAGON Esperientziaren hazkundera eta zabalkundera. Aldi berean, bazkide kolektiboak berari atxikitako kooperatibak izanik,

49

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Al mismo tiempo, Caja Laboral, cuyos socios colectivos son las cooperativas asociadas, fue el primer proceso de asociacin operado en el seno de MONDRAGON, con lo que Caja Laboral brind diversos servicios a las cooperativas y estableci las normas de actuacin cooperativa. Desde su fundacin, todas las cooperativas del grupo han estado siempre vinculadas a la Divisin Empresarial de Caja Laboral, quien asumi en su origen el papel de cabecera del Grupo en todos los aspectos financieros. En palabras de Jos Mara Ormaechea, la constitucin de Caja Laboral Popular como entidad financiera del Grupo naci para cubrir la inevitable necesidad de endeudarse que tiene cualquier empresa. Su carcter cooperativo y el hecho de que fuese creada por entidades cooperativas, defini los perfiles en los que debera manifestarse su apoyo, alejndose de ejercer dominio y de emplear una poltica de potencial abuso en la aplicacin de intereses y en el coste de la prestacin de servicios. Las cooperativas Caja Laboral Popular y Lagun-Aro se constituyeron, por s mismas, en autnticas unidades gestoras de la intercooperacin con funciones especficas para garantizar la financiacin del desarrollo al que se aspiraba y crear una proteccin social singular para los socios cooperativistas, en calidad de trabajadores por cuenta propia. Caja Laboral, como entidad, funciona como una cooperativa de crdito formada por dos clases de socios: las entidades asociadas (personas jurdicas, la mayora cooperativas, que poseen la mayora del capital social y la mayora de los puestos en el Consejo Rector de la Entidad,) y los socios de trabajo. El mximo rgano de decisin es la

co-operatives, was the first association process to be put into operation at the heart of MONDRAGON, whereby Caja Laboral offered a range of services to co-operatives and established the norms governing co-operative activity. Since the time it was founded, all cooperatives belonging to the group have always been linked to the Business Division of Caja Laboral, which since the outset has taken on the role of Group Leader in all financial matters. In the words of Jos Mara Ormaechea, the setting-up of Caja Laboral Popular as a bank for the Group came about in order to meet the inevitable need for any company to get into debt. Its cooperative nature and the fact that it was set up by co-operative enterprises helped define the profiles via which its support would need to be manifested, far removed from exercising control and pursuing a policy of potential abuse in applying interest and in the cost of providing services. The Caja Laboral Popular and Lagun-Aro co-operatives were set up by themselves as genuine units for administering inter-cooperation with specific functions to ensure the funding of the development aspired to and to create a unique form of social protection for co-operative members in their capacity as self-employed workers. Caja Laboral, as a bank, works as a credit co-operative comprising two types of member: associated entities (bodies corporate, most of them cooperatives, which hold a majority of share capital and a majority of posts on the Governing Council), and workermembers. The highest decision-making body is the General Assembly, at which all worker-members have the right to vote in accordance with the one vote per member policy and, on the other

MONDRAGONen baitan gauzatu zen lehenengo elkarketa prozesua izan zen, eta kooperatibei hainbat zerbitzu eskaini eta jarduera kooperatiborako arauak ezarri zituen. Sortu zenetik, taldeko kooperatiba guztiak Euskadiko Kutxaren Enpresa Dibisioari lotuta egon dira, eta hasieratik, finantza alderdiei dagokienez, Taldearen burutza hartu zuen bere gain. Jose Maria Ormaechearen hitzetan, Caja Laboral Popular/Lankide Aurrezkia MONDRAGON taldearen finantza entitate gisa sortu zen, edozein enpresak nahitaez zorpetzeko duen beharrari aurre egiteko. Bere izaera kooperatiboak eta kooperatibek sortu izanak bere babesa zein ezaugarrirekin gauzatu behar zen definitu zuen, nagusikeriari bizkar emanda, baita interesak zein zerbitzuaren kostuak ezartzerakoan ere. Caja Laboral Popular/Lankide Aurrezkia eta Lagun Aro kooperatibak, berez, MONDRAGON baitako kooperatiben arteko lankidetzaren erakunde kudeatzaile bihurtu ziren, eginkizun zehatz batzuekin, lortu nahi zen garapenaren finantziazioa bermatzeko eta bazkide kooperatibistentzako babes sozial berezi bat sortzeko , norberaren konturako langile gisa. Erakunde moduan, Euskadiko Kutxa kreditu kooperatiba da eta bi motatako bazkideek osatzen dute: elkartutako bazkideek (pertsona juridikoak dira, gehienak kooperatibak, eta kapital sozialaren zein Kontseilu Erretoreko postuen gehiengoa dute), eta lan bazkideek. Erabakitzeko organo gorena Batzar Nagusia da, eta lan bazkide guztiek dute bozkatzeko eskubidea, bakoitzak boto batekin, eta elkartutako kooperatibei ordezkari kopuru jakin bat ematen zaie, organoan dauden botoen gehiengoa bermatzeko. Kontseilu Errektorea Batzar

50

La experiencia MONDRAGON The MONDRAGON experience MONDRAGON esperientzia

Asamblea General, en la que todos los socios de trabajo tienen derecho a voto a razn de un voto por socio y, por otra parte, las cooperativas asociadas tienen asignados un nmero de representantes que garantiza la mayora de los votos en dicho rgano. El Consejo Rector se elige por la propia Asamblea General y tiene las mximas atribuciones en la gestin. La caracterstica de grupo cooperativo de MONDRAGON ha sido relevante en el xito de la experiencia cooperativa, la existencia de un grupo, el apoyo de una marca, en su momento MCC, actualmente MONDRAGON, y la existencia de servicios centrales corporativos han tenido un papel relevante, no solo en el establecimiento de los Fondos y sistemas de solidaridad intercooperativa, sino tambin en los momentos de crisis; como ejemplo, en la crisis de la dcada de los 70 la antigua Divisin Empresarial de Caja Laboral tom parte en el relanzamiento de prcticamente el 50% de las cooperativas. Al mismo tiempo, el carcter de grupo cooperativo ha permitido el establecimiento de modelos de gestin avanzados, que seran imposibles de disear por las empresas individuales teniendo en cuenta su dimensin. Lo que ha sido una ventaja en el pasado, lo es an ms en el presente y futuro al permitir a MONDRAGON y a las cooperativas que la constituyen desarrollarse como empresa global, sin perder sus caractersticas consustanciales.n

hand, the associated co-operatives are assigned a number of representatives that guarantees the majority of votes in that body. The Governing Council is elected by the General Assembly itself and is the highest management body. The fact that MONDRAGON is a cooperative group has been a major factor in the success of the co-operative experience, alongside the existence of a group, support for the brand at one time MCC, currently MONDRAGON and the existence of corporate central services. All these have played a major role not only in establishing funds and inter-cooperative systems of solidarity, but also at times of crisis, such as when in the 70s crisis the former Business Division of Caja Laboral took part in a re-launching of practically 50% of co-operatives. At the same time, the nature of the cooperative group has enabled advanced management models to be established which would have been impossible to be designed by individual companies, taking into account its size. This has proved to be an advantage in the past, and even more so in the present and future by enabling MONDRAGON and the co-operatives within it to develop as a global company, without losing their inherent features.n

Nagusiak berak aukeratzen du, eta kudeaketarako ardura gorena dauka. MONDRAGON talde kooperatiboa izatearen ezaugarria erabakigarria izan da esperientzia kooperatiboaren arrakastan. Talde bat izateak, marka baten babesak, lehen MCC eta egun MONDRAGON markarenak eta zerbitzu zentral korporatiboak izateak funtsezko rola jokatu dute, ez soilik Fondoak eta kooperatiben arteko elkartasun sistemak ezartzeari dagokionez, baizik eta baita ere krisi garaiei dagokienez; adibide moduan, 70eko hamarkadan, Euskadiko Kutxaren garai bateko Enpresa Dibisioak kooperatiba guztien ia % 50 berrabiarazten parte hartu zuen. Aldi berean, talde kooperatiboa izateak gestio eredu aurreratuak ezartzea ahalbidetu du, duten neurriagatik enpresa indibidualek diseinatu ezin izango luketenak. Hori iraganean onura izan bada, are onuragarriagoa da gaur egun eta aurrera begira ere, MONDRAGON eta bera osatzen duten kooperatibak enpresa global gisa garatzeko aukera ematen baitu, berezko ezaugarriak galdu gabe.n

51

52

2.
Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak
53

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Secuencias de la historia

Historical overview

Historiaren pasarteak

El lector tiene en sus manos un interesante trabajo de retrospeccin que recoge en hilvanada secuencia, los avatares de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON en sus aos de existencia, pero Ulgor, la primera empresa de nuestra Experiencia no nace donde se pensaba, sino en Vitoria-Gasteiz en 1955, aunque la tradicin la site en Arrasate/Mondragn en 1956, pero no es verdad. Ni se crea como cooperativa en sus orgenes, sino que se mantiene durante tres aos en estado de indefinicin societaria, intencionalmente enmaraada; hasta el punto que los primeros estatutos de Ulgor, que redact D. Jos Mara Arizmendiarrieta, los concibi como Sociedad Annima, con aadidos tan singulares que no eran registrables. Y as se lo hizo saber D. Javier Marco a la sazn notario de Arrasate/Mondragn a D. Jos Mara dicindole: stos no son estatutos de Sociedad Annima, ms bien son de la Sociedad Annima de Arizmendiarrieta.

You have in your hands an interesting retrospective work that gives a historical overview of the ups and downs of the MONDRAGON Cooperative Experience over the years. However, Ulgor, our Experiences first enterprise was not set up where everyone thinks. Although tradition has it that it was in Arrasate/ Mondragn in 1956 that is not true. It was actually in Vitoria-Gasteiz in 1955 and it was not originally set up as a cooperative either. For three years its legal form remained vague, intentionally confusing; to the extent that Ulgors first bylaws, drawn up by Father Jos Mara Arizmendiarrieta, established it as a public limited company, with additions so unusual that they could not be registered. And Mr Javier Marco, at that time the notary in Arrasate/Mondragn, told Father Jos Mara that these are not the bylaws of a public limited company, but of Arizmendiarrietas public limited company.

Irakurle, iraganari buruzko lan polita duzu eskuartean, MONDRAGON Kooperatiba Esperientziak bere ibilbidean izandako gorabeherak zertzeladatan zehatz-mehatz jasotzen dituena. Baina gure Esperientziaren lehen enpresa, Ulgor alegia, ez zen sortu uste den lekuan, baizik eta Gasteizen 1955ean. Tradizioak Arrasaten eta 1956an kokatzen badu ere, ez zen horrela gertatu. Era berean, hasiera batean sortu zena ez zen kooperatiba izan. Hiru urtetan sozietatearen izaera zehaztu gabe izan baikenuen, nahita. Are gehiago, Jose Maria Arizmendiarrietak Ulgoren lehen estatutuak Sozietate Anonimo gisa idatzi zituen, erregistratu ezin ziren eranskinekin, hain ziren bereziak. Eta halaxe jakinarazi zion Javier Marco jaunak garai hartako Arrasateko notarioak On Jose Mariari: hauek ez dira Sozietate Anonimo baten estatutuak, Arizmendiarrietaren Sozietate Anonimoaren estatutuak baizik.

54

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Se crea que la frmula lgica para conseguir el permiso o licencia industrial, en esa poca estaban bloqueadas las concesiones era la de redactar un sesudo estudio con el que impactar a las autoridades polticas, y as se hizo. Jos Mara Ormaechea elabor un magnfico tratado de fundicin maleable y con el estudio en cuestin se trat de influir en Jos Antonio Girn, ministro de Trabajo del gobierno del general Franco. El brujuleo por las altiplanicies fue un fracaso; y sin embargo, la pedestre va de ojear la prensa y dar en la diana, fue todo uno. Se anunciaba la venta de un taller de artefactos domsticos en Vitoria-Gasteiz, y se llega al acuerdo de compra. Apasionados por el hacer, por el fabricar, se va en directo a producir; pero pronto se demuestra que lo importante no es fabricar sino patentar. Cuando la ingenuidad se eleva a la categora de gestin, el tropezn es inminente. Y as

It was thought that the logical way to get an industrial licence, as at that time no new licences were being given, was to write a clever study which would impress the political authorities, and that was what was done. Jos Mara Ormaechea prepared a magnificent treatise on malleable cast iron and used it to try and influence Jos Antonio Girn, the Minister of Labour in General Francos government. This wangling with those on high did not work; however a simple look through the press turned up trumps. There was an advert for a domestic appliance workshop in Vitoria-Gasteiz, and an agreement was reached to buy it. Enthusiastic about making and about manufacturing, we went straight into production, but it soon turned out that it is not manufacturing that is important but patenting. When navet reaches management level, a blunder is not long in coming. And that is what happened. Wiser people

Industri baimena edo lizentzia lortzeko formula logikoa garai hartan baimenak blokeatuta zeuden egitasmoari buruzko txosten sakon bat idaztea zela uste zen, agintari politikoak konbentzituko zituena, eta halaxe egin zen. Jose Maria Ormaetxeak burdinurtu xaflagarriari buruzko estudio bikain bat prestatu zuen, eta txostenarekin Franco jeneralaren Lan ministroa zen Jose Antonio Gironengan eragin nahi izan zen. Goietan egindako ibilbide horrek ez zuen emaitza onik eman, baina, hara non, bide apalagoak, hain zuzen ere prentsan irakurritako iragazki batek, geroaren ateak zabaldu zizkigun. Etxeko tresnen tailer txiki bat salgai zen Gasteizen eta erosi egin genuen. Egitearen eta fabrikatzearen gogoak eta grinak eraginda, produzitzeari ekin genion buru-belarri. Baina laster jabetu ginen fabrikatzen denaren patenteen jabe izateak zenbat balio duen. Inor ez da jaio

55

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

fue. Gente ms avispada contaba con el papel de la patente y en un qutame all esas pajas se bloquea la produccin, por manifiesta ilegalidad. Son los ingredientes de una historia que, eso s, nace con la insobornable divisa de hacer a los trabajadores protagonistas de su propio destino en la gestin econmica y social de la empresa. A ms complejidad, ms instituciones, y D. Jos Mara Arizmendiarrieta, perspicaz y observador, tan pronto se consolida la primera cooperativa Ulgor hoy Fagor Electrodomsticos proyecta la escalada institucional, y acomete el primer paso estratgico: la creacin de Caja Laboral Popular, como entidad de crdito y Lagun Aro como empresa de previsin social. Arizmendiarrieta incorpora a la circulacin organizativa la nocin de las superestructuras, crucial en el desarrollo cooperativo. Sin

held the patent and production was brought to a halt in the twinkle of an eye, as it was clearly illegal. These are the ingredients of a story that certainly had its origins in the incorruptible motto of making the workers the leading figures in their own destiny in the economic and social management of the company. The greater the complexity, the more institutions, and Father Jos Mara Arizmendiarrieta, perceptive and observant as he was, as soon as Ulgor the first co-operative was set up (today Fagor Electrodomsticos), started planning to set up more institutions, and took the first strategic step: the creation of Caja Laboral Popular, as a credit co-operative and Lagun Aro as a mutual benefit organisation. Arizmendiarrieta brought the notion of superstructures into circulation in organisational terms, which was to be

jakintsu, eta maiz eskarmentu ezak hanka sartzea eragin dezake. Eta horixe gertatu zitzaigun. Beste batzuk guk egiten genuenaren patenteen jabe ziren eta berehalako batean produkzioa blokeatu ziguten, ilegaltasuna nabarmena zelako. Hori ere gure historiaren pasarte bat da. Baina funtsean eta sorreratik, MONDRAGON ereduak langileak enpresaren gestio ekonomiko eta sozialean beren destinoaren protagonista egiteko helburua du oinarri. On Jose Maria Arizmendiarrietak, gizon zoli eta azkarra, argi zuen zenbat eta konplexutasun handiagoak instituzio gehiago zor izango zituela. Hori horrela, Ulgor kooperatiba gaur egun Fagor Electrodomesticos sendotu bezain laster garapen instituzionalari ekin zion eta lehen urrats estrategikoak eman zituen: Lan Kide Aurrezkia kreditu entitatea eta Lagun Aro gizarte aurreikuspenerako entitatea sortzea.

56

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

estas instancias, el movimiento cooperativo hubiese sido disperso y atomizado. Arizmendiarrieta, gran conocedor del alma humana, tema a la cooperativa solitaria que si triunfa se hace insolidaria y si fracasa es nido de problemas sin cobertura de apoyo. Hoy, MONDRAGON es una realidad fecunda. Lo que sigue, son algunas secuencias de la historia de la Experiencia Cooperativa MONDRAGON Jess Larraaga, fundador de Ulgor

crucial to co-operative development. Without them, the co-operative movement would have been scattered and fragmented. Arizmendiarrieta, a real expert in the human soul, was scared that a co-operative on its own if it triumphed would become unsupportive and if it failed would give rise to problems without any support cover. Today, MONDRAGON is a fruitful reality. What follows is an historical overview of the MONDRAGON Co-operative Experience. Jess Larraaga, founder of Ulgor

Arizmendiarrietak MONDRAGONen garapen eta arrakastarako hil ala bizikoa izan den superegituren kontzeptua txertatu zuen antolamenduan. Instantzia horiek gabe, kooperatiba mugimendua sakabanatua eta txikia izango zen. Arizmendiarrieta, gizakiaren arima ondo ezagutzen zuelarik, kooperatiba bakartiaren beldur zen, arrakasta izanez gero solidaritatea ahaztu egin dezakeelako, eta porrot izanez gero konponbiderik gabeko arazoen iturri bilakatu daitekeelako. Egun, MONDRAGON errealitate emankorra duzu. Hurrengo orrialdeetan, MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboak egindako bidearen historiaren zenbait pasarte aurkituko dituzu. Jesus Larraaga, Ulgorren sortzailea

Jess Larraaga
18.11.1926 - 7.05.2004

57

1956
Catorce de abril de 1956, muchos mondragoneses celebraban con discrecin y muchsimo cuidado el veinticinco aniversario de la Segunda Repblica, cuando Don Jos Mara Arizmendiarrieta bendeca la primera piedra de Ulgor, denominacin que aglutinaba la identidad de los fundadores: Luis Usatorre, Jess Larraaga, Alfonso Gorroogoitia, Jos Mara Ormaechea y Javier Ortubay. Hubo que esperar casi tres aos, hasta mayo de 1959 tal como recuerda Jess Larraaga en la introduccin, para que fuesen aprobados los primeros estatutos de Talleres Ulgor. Don Jos Mara y Ormaechea partieron a pie desde el antiguo edificio de la Escuela Profesional, hoy Mondragon Eskola Politeknikoa, para dirigirse a los terrenos de Laxarte donde, previamente, haban adquirido una parcela a razn de 27 cntimos de euro (45 pesetas) el metro cuadrado. Ormaechea sera el encargado de realizar a pausos la medicin de los terrenos y quince das ms tarde comenzaba la construccin de la primera planta productiva de la Experiencia MONDRAGON: un pabelln de hormign de 750 metros cuadrados distribuidos en dos alturas. On 14th April 1956, whilst many people of Mondragn were discreetly and rather warily celebrating the 25th anniversary of the Second Republic, Father Jos Mara Arizmendiarrieta was blessing the foundation stone of Ulgor, a company with a name which drew together the identity of the founders: Luis Usatorre, Jess Larraaga, Alfonso Gorroogoitia, Jos Mara Ormaechea and Javier Ortubay. They had to wait almost three years until May 1959, as Jess Larraaga recalls in the introduction, for the first bylaws of Talleres Ulgor to be approved. Father Arizmendiarrieta and Ormaechea went on foot from the old building of the Escuela Profesional, today Mondragon Eskola Politeknikoa, to the piece of land known as Laxarte, where they had already bought a plot for 27 euro cents (45 pesetas) per square metre. Ormaechea was in charge of methodically measuring out the plot and a fortnight later building work started on the MONDRAGON Experiences first production plant: a 750m2 two-storey concrete structure. 1956ko apirilaren hamalaua zen, arrasatear askok isilean eta kontu handiz Bigarren Errepublikaren hogeita bosgarren urteurrena ospatzen zuten On Jose Maria Arizmendiarrietak Ulgorreko lehen harria bedeinkatzen zuenean. Izena bera, sortzaileen abizenen lehen hizkiekin osatu zen: Luis Usatorre, Jesus Larraaga, Alfonso Gorroogoitia, Jose Maria Ormaetxea eta Jabier Ortubai. Hitzaurrean Jesus Larraagak gogoratzen digun legez, ia hiru urte itxoin behar izan zuten Talleres Ulgorren lehen estatutuak onartuak izan arte, hain zuzen 1959ko maiatzera arte. Egun hartan, Laxarteko lursailera joateko On Jose Maria eta Ormaetxea oinez abiatu ziren egun Mondragon Eskola Politeknikoa bilakatu den Lanbide Eskolaren erakin zaharretik. Erositako orubea 27 zentimo (45 pezeta) metro karratuko ordaindu zuten. Ormaetxeak lursaila pausoka neurtu zuen. Bedeinkapena egin eta hamabost egun geroago MONDRAGON Ereduaren lehen produkzio plantaren eraikitze lanak hasi ziren: 750 metro karratuko hormigoizko pabilioia, bi solairutan banatua.

58

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Dibujo de Talleres Ulgor, la primera empresa del grupo cooperativo, a principios de la dcada de los 60.

Drawing of Talleres Ulgor, the co-operative groups first company, in the early 60s.

Talde kooperatiboko lehenengo enpresa izandako Talleres Ulgorren marrazkia, 60ko hamarkadaren hasieran.

59

1957
La Escuela Profesional, hoy Mondragon Eskola Politeknikoa, se viste de largo con la renovacin de la Formacin Profesional que pasa del Ministerio de Trabajo al de Educacin y Ciencia, reglndose dicha Formacin Profesional con validez oficial. En esta primera poca de la Profe, los ingresos de su mantenimiento provenan del Ministerio de Educacin, Diputacin Provincial, Cmara de Comercio, Caja de Ahorros Provincial de Guipzcoa, ayuntamientos de Mondragn, Arechavaleta, Escoriaza y Oate, empresas de la comarca, padres de familia y asociados. Nace Arrasate, S. Coop., hoy Fagor Arrasate, su comienzo fue sencillo, como el de toda empresa que se inicia basndose, casi exclusivamente, en el entusiasmo y la entrega de las personas que la componen. Su primera actividad es la construccin de troqueles para corte y embuticin. Ulgor crea una Divisin de Electrnica y nueve aos ms tarde esta Divisin se convertir en una actividad independiente con el nombre de Fagor Electrnica. The Escuela Profesional, today Mondragon Eskola Politeknikoa, came of age with the upgrading of Vocational Training which passed from the Ministry of Labour to that of Education and Science, thereby regulating that training with official recognition. In the early years of the Profe, the money to maintain it came from the Ministry of Education, Provincial Council, Chamber of Commerce, Provincial Savings Bank of Guipzcoa, town councils of Mondragn, Arechavaleta, Escoriaza and Oate, local companies, family men and associates. Arrasate, S. Coop., today Fagor Arrasate, was set up. Starting it was easy, like with all company start-ups that are based, almost exclusively, on the enthusiasm and dedication of the people involved. The company initially focused on making dies for cutting and drawing. Ulgor set up an Electronics Division and nine years later, that Division broke away to become a separate company under the name of Fagor Electrnica. Lanbide Heziketarako ikasketak Lan Ministeriotik Hezkuntza eta Zientzia Ministerioren agintaritzapera pasatu zirenean egun eta aukera handia izan zen Lanbide Eskolarentzat egun Mondragon Eskola Politeknikoa; izan ere, Lanbide Heziketaren irakaskuntza arautu egin zen eta balio ofiziala eman zitzaion. Eskolak lehen aldi honetan honako babesle hauek zituen: Hezkuntza Ministerioa, Probintziako Diputazioa, Merkataritza Ganbera, Gipuzkoako Aurrezki Kutxa Probintziala, Arrasate, Aretxabaleta, Eskoriatza eta Oatiko Udalak, eskualdeko enpresak, gurasoak eta bazkideak. Arrasate, S. Coop., egun Fagor Arrasate dena, sortu zuten. Kooperatiba berriak hasiera bizkorra izan zuen, osatzen zuten lagunen gogoan eta emate osoan oinarrituta ekin baitzion. Lehen jarduera ebakitzeko eta enbutitzeko trokelak egitea izan zuen. Ulgorrek Elektronikako Dibisioa sortu zuen, eta bederatzi urte geroago Fagor Electronica izena hartu eta enpresa independentea egin zen.

60

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Furgoneta de TACI (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial) a principios de la dcada de los 60.

TACI van (Talleres Arrasate Pie de foto Cooperativa Industrial) in the early 60s.

TACIren (Talleres Arrasate Pie de foto Cooperativa Industrial) furgoneta, 60ko hamarkadaren hasieran.

61

1958
Por una orden del Ministerio de Trabajo, a finales de ao, los socios cooperativistas quedaban excluidos del Sistema General de la Seguridad Social. Esta decisin del Ministerio de Trabajo fue decisiva para el inicio de las acciones encaminadas a la creacin y desarrollo de lo que hoy es Lagun Aro Entidad de Previsin Social Voluntaria. Lagun Aro es la respuesta cooperativa a una situacin de desproteccin. Este mismo ao comienza sus estudios la primera promocin de alumnas de la Escuela Profesional y de forma paralela se inicia, asimismo, la especialidad de qumica orientada especialmente al alumnado femenino. Respecto a la formacin de la mujer Don Jos Mara escriba por aquellas fechas: Es un gran error el que la mujer no acceda a la enseanza profesional, de manera generalizada, ni participen en los procesos de reconversin y formacin permanente dando cabida a profesiones que hoy las rechaza por inadecuadas. At the end of the year, by order of the Ministry of Labour, members of cooperatives were excluded from the General Social Security System. This decision of the Ministry was decisive in setting in motion the actions aimed at creating what is today Lagun Aro, a Voluntary Mutual Benefit Organisation. Lagun Aro was the co-operative response to a lack of protection. The first year of female students at the Escuela Profesional also began their studies and at the same time, a chemistry course aimed especially at female students was also started. Regarding training and education for women Father Jos Mara wrote at the time: It is a big mistake that women do not enter vocational training on a general basis, nor take part in retraining and in-service training processes opening the way for professions which are rejected today as unsuitable. Urte amaieran, Lan Ministerioak kooperatibistak Gizarte Segurantzaren Sistema Orokorretik kanpo utzi zituen. Erabaki horren ondorio kaltegarriak zuzentze aldera sortu zen Lagun Aro, Borondatezko Gizarte Aurrikuspenerako Entitatea. Lagun Aro, beraz, babesik gabeko egoerari kooperatibek emandako erantzunaren ondorioa da. Urte honetan hain zuzen ere, Lanbide Eskolako emakumezko lehen promozioak ikasketak hasi zituen. Aldi berean, bereziki emakumezkoei zuzenduriko kimikako espezialitatea irakasteari ekin zitzaion. Emakumezkoaren prestakuntzari buruz, On Jose Mariak hauxe zioen: Hutsegite handia da emakumea lanbide heziketan oro har baztertua izatea, eta birmoldaketa prozesuetan eta prestakuntza iraunkorrean parte hartzeko aukerarik gabe uztea, eta gaur egun desegokitzat jotzen duten lanbideetan lekua eman behar zaie.

62

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

10 agosto de 1958: Ante el Atomium de Bruselas con profesores y alumnos de la Escuela Profesional.

10th August 1958: In front of the Atomium in Brussels with lecturers and students from the Escuela Profesional.

1958ko abuztuaren 10a: Bruselan, Atomium aurrean, Eskola Profesionaleko irakasle eta ikasleekin.

63

1959
Este ao se produce un hecho fundamental para el futuro del incipiente movimiento cooperativo MONDRAGON: Don Jos Mara Arizmendiarrieta inventa Caja Laboral Popular. La carencia de medios financieros suficientes impuls a Ulgor, Arrasate y a la Cooperativa de Consumo San Jos hoy Eroski a la constitucin de Caja Laboral Popular. La particularidad de Caja Laboral respecto a las cooperativas de base reside en la composicin mixta de sus rganos sociales, en funcin tanto de los socios trabajadores como de los representantes de las cooperativas asociadas. De acuerdo con el carcter de supraestructura, que tanto en sus orgenes como en su evolucin posterior ha posedo Caja Laboral, los representantes de las cooperativas conservan la mayora en dichos rganos sociales. Durante ms de veinte aos las cooperativas avalarn con el 25% de su capital social todas las operaciones de la nueva entidad de crdito. Asimismo, en estos primeros aos todas las reservas financieras de Lagun Aro se depositan ntegramente en Caja Laboral Popular. This was the year in which something fundamental for the future of the incipient MONDRAGON co-operative movement took place: Father Jos Mara Arizmendiarrieta invented Caja Laboral Popular. The lack of sufficient financial resources led Ulgor, Arrasate and the San Jos Consumer Co-operative (today Eroski) to set up Caja Laboral Popular. What makes Caja Laboral different from the grassroots co-operatives is the mixed composition of its social bodies, based on both worker-members and representatives from the associate co-operatives. In accordance with its suprastructure nature, which Caja Laboral has had from the start and during its subsequent development, the representatives from the co-operatives have the majority in its social bodies. For more than twenty years the cooperatives would guarantee with 25% of its share capital all the new credit co-operatives operations. Likewise, in the early years all of Lagun Aros financial reserves were fully deposited in Caja Laboral Popular. Oraindik hasi berri zen kooperatiba mugimenduaren baitan MONDRAGON ereduaren oinarrietako bat sortu zen: urte honetan, On Jose Maria Arizmendiarrietak Caja Laboral Popular/Lankide Aurrezkia asmatu zuen. Finantza beharrei aurre egiteko asmoz, Ulgorrek, Arrasatek eta San Jose Kontsumo Kooperatibak egun Eroski Lan Kide Aurrezkia eratu zuten. Caja Laboral Popular/Lankide Aurrezkiak, oinarrizko kooperatibek ez bezala, osaera mistoa du sozietate organoetan, hauek bazkide langileekin batera kooperatiba elkartuen ordezkariek osatzen baitituzte. Euskadiko Kutxak berezkoa du, sorrera beretik, supraegiturazko izaera eta honen ondorioz kooperatiben ordezkariek elkartearen organoetan gehiengoa dute. Hogei urte baino gehiagoan kooperatibek beren kapital sozialaren % 25ekin abalatu zuten kreditu entitate berriaren eragiketa guztiak. Halaber, lehen urte horietan Lagun Arok bere finantza erreserba guztiak Lankide Aurrezkian gorde zituen.

64

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Primera oficina de Caja Laboral Popular, en la calle Resusta de Mondragn.

First branch Pie de foto of Caja Laboral Popular, in Calle Resusta in Mondragn.

Euskadiko Pie de foto Kutxaren lehenengo bulegoa, Arrasateko Resusta kalean.

65

1960
La Escuela Profesional que inici su andadura en el curso 1943-1944 con veintin alumnos supera ya los 300, una cifra que empieza a ser importante en el mbito de la formacin profesional. Fue, como muchas otras de nuestras instituciones, una creacin, sobre todo de Don Jos Mara y su lema socializando el saber se democratiza verdaderamente el poder es fiel reflejo de la idea motivadora de Eskola, uno de sus proyectos ms queridos. Nace la revista Cooperacin que ms tarde se denominar T.U. (Trabajo y Unin) y finalmente T.U. Lankide. Se produce la apertura al pblico de la primera oficina de Caja Laboral en un modesto local de la calle Ferreras de Arrasate/Mondragn y poco despus se traslada a su actual emplazamiento en el nmero 27 de la calle Don Jos Mara Resusta hoy Iturriotz kalea de la misma localidad. Por aquel entonces se populariz el lema libreta o maleta, tratando de significar la importancia del ahorro para el desarrollo de las cooperativas y, por extensin, para el desarrollo de nuestro pas. The Escuela Profesional, which started its activities in academic year 1943-1944 with twenty-one students, now had more than 300, a figure that began to be significant in the field of vocational training. It was, like many of our other institutions, a creation, above all of Father Jos Mara and his slogan socialising knowledge truly democratises power is an accurate reflection of the motivation behind Eskola, one of his most cherished projects. The Cooperacin magazine was set up, later to become T.U. (Trabajo y Unin) and finally T.U. Lankide. Caja Laborals first branch office was opened in a modest premises on Calle Ferreras in Arrasate/Mondragn and shortly afterwards it moved to its current location at number 27 Calle Don Jos Mara Resusta (today Iturriotz Kalea) in the same town. Back then, the slogan libreta o maleta (savings book or suitcase) was popularised, in an attempt to convey the importance of savings to the development of the co-operatives and, by extension, the development of our country. Lanbide Eskola hogeita bat ikaslerekin hasi zuen bere ibilbidea 1943-1944 ikasturtean. Dagoeneko 300 baino gehiago ditu, eta kopuru hori jada garrantzitsua da lanbide heziketan. Beste erakunde asko bezala, hau ere batik bat On Jose Mariak eraginda sortu zen; Eskola bere proiekturik kuttunenetakoa zuen, horren bitartez gauzatzen baitzen hain berea zuen eta hainbeste esaten zuen ideia: ezagutza sozializatuta demokratizatzen da egiazki boterea. Urte honetan sortu zen Cooperacin aldizkaria, geroago T.U. (Trabajo y Unin) izena hartuko zuena ; egungo T.U. Lankide albistaria. Arrasateko Ferreras kaleko lokal apal batean Caja Laboral Popular/Lankide Aurrezkiak bere lehen sukurtsala zabaldu zuen. Handik gutxira, bulegoa orain kokatuta dagoen lekura aldatu zen, Jose Maria Resusta kalearen 27ra egungo Iturriotz kalea, hain zuzen ere. Hasierako garai hartan, libreta edo maleta leloa oso ezaguna egin zen, kooperatiben garapenerako eta, oro har, Euskal Herriaren garapenerako, aurrezkien inbertsioak zuen garrantzia azpimarratzeko.

66

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Primer nmero del boletn Cooperacin, semilla de la revista TU Lankide.

First issue of the Cooperacin newsletter, the embryo of the TU Lankide magazine.

Cooperacin buletinaren lehenengo zenbakia, TU Lankide aldizkariaren ernamuina.

67

1961
Sin abandonar su primera actividad, la construccin de troqueles para corte y embuticin, Arrasate, apoyndose en la capacidad tcnica de sus socios trabajadores, emprende la fabricacin de lneas transfer para cuerpos metlicos (frigorficos, lavadoras, etc), continuando con mquinas de tubo, perfiladoras, prensas excntricas y cizallas. En principio, con aplicacin de tecnologa importada, para paulatinamente, ir asimilndola y desprendindose de las licencias extranjeras, hasta llegar a la fabricacin de sus nuevos productos de forma totalmente autnoma. La cooperativa Arrasate comercializa sus productos con la marca Taci (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial) ms tarde adoptar la denominacin actual Fagor Arrasate. Comienza uno dcada extraordinaria de desarrollo y consolidacin de las cooperativas con Ulgor y Arrasate como unidades tractoras, a la vez que las medidas proteccionistas arbitradas por la poltica econmica de la dictadura hacan especialmente accesible el mercado interior. Without abandoning its initial activity, making dies for cutting and drawing, Arrasate, relying on the technical skills of its worker-members, started to manufacture transfer lines for metal bodies (fridges, washing machines, etc.), continuing with tube machines, roll forming machinery, eccentric presses and shears. In principle, using imported technology and gradually assimilating it and getting rid of the foreign licences, to start manufacturing its new products completely independently. The Arrasate co-operative marketed its products with the Taci (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial) brand, and would later adopt its current name: Fagor Arrasate. An extraordinary decade of development and consolidation began for the cooperatives, with Ulgor and Arrasate as the driving forces. At the same time, the protectionist measures brought in by the economic policy of the dictatorship made the domestic market particularly accessible. Ebakitzeko eta enbutitzeko trokelak egiteari utzi gabe eta langileen eskarmentuan eta gaitasun teknikoan oinarrituta, Arrasatek gorputz metalikoentzako (hozkailuak, garbigailuak eta abar) transfer lineak fabrikatzeari ekin zion eta geroago hodi makinak, perfilatzeko makinak, prentsa eszentrikoak eta zizailak ekoizten hasi zen. Hasieran kanpoko teknologia erabili behar izan zuten, baina poliki poliki, teknologia asimilatu ahala, atzerriko lizentziak laga zituzten. Azkenean, produktu berriak autonomia osoz fabrikatzera heldu zen. Arrasate kooperatibak bere produktuak Taci (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial) markarekin komertzializatu zituen. Geroago, gaur egungo izena hartu zuen, hau da, Fagor Arrasate. Hamarkada honetan Ulgor eta Arrasate buru zirela, kooperatibak garatu eta finkatu egin ziren; gainera, diktaduraren ekonomi politikaren babes neurriek barneko merkatua oso eskuragarri jarri zuten.

68

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

La cooperativa Arrasate comercializa sus productos con la marca Taci (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial).

The Arrasate co-operative markets its products under the TACI brand (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial).

Arrasate kooperatibak Taci markarekin merkaturatu zituen bere produktuak (Talleres Arrasate Cooperativa Industrial).

69

1962
La inauguracin de la sucursal de Aretxabaleta es el primer paso de la expansin de Caja Laboral, que sale de Arrasate/Mondragn para extenderse como mancha de aceite a los pueblos limtrofes, a la vez que se crea la Divisin Empresarial de Caja Laboral y nacen las cooperativas industriales Copreci, Ederlan y Lana. Prosiguen las ampliaciones en Ulgor y el ocho de febrero se procede, con la asistencia de las autoridades locales y provinciales, a la inauguracin de sus nuevas instalaciones de fabricacin de semiconductores de selenio. En esa misma fecha nos enterbamos de que Ulgor gastaba en formacin el doble de lo previsto, dato que segn un cronista de la poca resultaba fuertemente alarmante. Asimismo, se puede constatar, por los documentos existentes, el alto grado de sensibilizacin del colectivo de las cooperativas en temas de absentismo por enfermedad o por accidentes laborales. The opening of the branch office in Aretxabaleta was the first step in Caja Laborals expansion. It left Arrasate/ Mondragn to spread like wildfire to neighbouring towns. Caja Laborals Business Division was also created and the industrial co-operatives Copreci, Ederlan and Lana were set up. Ulgor continued to expand and on 8th February, with the help of the local and provincial authorities, it opened its new manufacturing facilities for selenium semiconductors. On the same date, we discovered that Ulgor was spending twice as much as anticipated on training, a fact which according to a reporter at the time was highly alarming. Existing documents also show a high level of awareness in the co-operatives as a group about matters like absenteeism due to illness or accidents at work. Aretxabaletako sukurtsala zabaltzea izan zen Caja Laboral Popular/ Lankide Aurrezkia (Euskadiko Kutxa) izan duen hedapenaren lehen urratsa. Arrasatetik irten eta inguruko herrietan koipea bezala zabaldu zen. Aldi berean, Euskadiko Kutxaren Enpresa Dibisioa sortu zen eta baita Copreci, Ederlan eta Lana industri kooperatibak ere. Ulgorrek bere hedapena jarraitu zuen eta otsailaren zortzian, herriko eta probintziako agintariak bertan zirela, selenioaren erdieroaleok fabrikatzeko instalazio berriak inauguratu zituen. Egun horretan bertan, Ulgorrek prestakuntzan aurreikusitakoa baino bi bider gehiago inbertitzen zuela ezagutzera eman zen, eta hori garaiko kronista baten arabera kezkagarria omen zen. Era berean, dauden dokumentuetan ikus daitekeenez, kooperatibetako kolektiboak oso sentsibilizatuta zeuden laneko gaixotasun eta istripuen ondoriozko absentismo gaietan.

70

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Acto de inauguracin de la cooperativa de consumo San Jos, precursora de Eroski.

Opening ceremony for Pie de foto the San Jos consumer co-operative, the forerunner of Eroski.

Eroskiren aitzindaria izan zen Pie de foto San Jose kontsumo kooperatibaren inaugurazio ekitaldia.

71

1963
En 1963 se teorizaba as sobre la Democracia: Una de los reglas de juego del movimiento cooperativo es la Democracia. La Democracia la debemos concebir como mtodo y procedimiento para conjugar los intereses de cada uno con los del conjunto Hay que socializar el saber para poder democratizar con efectividad el poder. El mes de marzo Caja Laboral celebra sus Juntas Generales. Asistieron representantes de una veintena de cooperativas asociadas, lo que pone de relieve su condicin de cooperativa de cooperativas. Una curiosa figura, el retorno al ahorro, resulta un factor muy eficaz en el aspecto de sensibilizar al ahorrador, sobre todo en los primeros aos de Caja Laboral y es de resear que el Primero de Mayo, fiesta del trabajo, tiene lugar la apertura de su nueva sucursal de Oati. El Grupo sigue creciendo y se produce la asociacin de dos cooperativas guipuzcoanas: Soraluce de Bergara y Vicon de Donostia-San Sebastin. In 1963 the following theory was put forward regarding Democracy: Democracy is one of the rules of the game for the co-operative movement. Democracy has to be conceived as the method and procedure for combining the interests of the individual with those of the group You have to socialise knowledge to be able to democratise power effectively. In March Caja Laboral held its Annual General Meeting. Representative attended from around twenty associate co-operatives, which shows that it was a co-operatives co-operative. It is curious to note that a return to a culture of saving was very effective in raising the awareness of savers, especially in the early years of Caja Laboral. It is worth highlighting that on 1st May, Labour Day, a new branch office was opened in Oati. The Group continued to grow and two Co-operatives based in the province of Gipuzkoa came on board: Soraluce from Bergara and Vicon from Donostia-San Sebastin. 1963an honela teorizatzen zen Demokraziari buruz: Kooperatiba mugimenduaren arauetako bat Demokrazia da. Demokrazia bakoitzaren interesak taldearekin konjugatzeko metodo eta prozeduratzat hartu behar da. Ezagutza sozializatu egin behar da boterea eraginkortasunez demokratizatu ahal izateko. Euskadiko Kutxak bere Batzar Nagusia egin zuen martxoan. Hogeiren bat kooperatiba elkarturen ordezkariak parte hartu zuten Batzarrean, eta horrek Euskadiko Kutxa kooperatiben kooperatiba zela ezin baino argiago adierazi zuen. Aurrezpenaren itzulketa oso faktore eraginkorra gertatu zen aurreztailea sentsibilizatzeko, batez ere Euskadiko Kutxaren lehen urte haietan. Eta ez zen kasualitatea izan Oatiko sukurtsala zabaltzeko Maiatzaren Lehena, langileen eguna alegia, aukeratu izana. Taldea hazten jarraitu zuen eta Gipuzkoako bi kooperatiba elkartu ziren: Bergarako Soraluce eta Donostiako Vicon kooperatibak.

72

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Exposicin itinerante de productos Fagor. El autobs escaparate (Tigroto) caus admiracin en la dcada de los 60.

Travelling exhibition of Fagor products. The showcase bus (Tigroto) was much admired in the 60s.

Fagor produktuen erakusketa ibiltaria. Autobus erakusleihoak (Tigroto) lilura eragin zuen 60ko hamarkadan.

73

1964
Se inicia entre las cooperativas un movimiento de apoyo mutuo en el que empiezan a perfilarse tmidamente algunas de las futuras estructuras de la Experiencia. Es un movimiento embrionario de lo que ms tarde se llamar Grupo Cooperativo Mondragn, luego Mondragn Corporacin Cooperativa y actualmente MONDRAGON. Ularco es el grupo pionero, aglutina a las cooperativas del Valle de Leniz y su nacimiento se produce este mismo ao. Ya en aquel lejano 1964 se pensaba en la actualizacin de los medios y se insista: Tenemos que pensar en desarrollar una serie de instituciones que sirvan de cobertura a nuestros propsitos y planes cooperativos: instituciones consecuentes con nuestra visin social y econmica. El movimiento cooperativo ser un fenmeno pasajero en tanto no se proyecte y se desarrolle en el conjunto de la sociedad con el consiguiente enraizamiento en la educacin y en las relaciones sociales y econmicas. Ya son mil los alumnos que cursan sus estudios en la Escuela Profesional Politcnica y se produce la asociacin formal de las cooperativas Irizar y Miba. A mutual support movement was established between the co-operatives in which it was possible to begin to see some of the Experiences future structures timidly taking shape. This was an embryonic movement of what would later be called the Mondragn Co-operative Group, then Mondragon Co-operative Corporation and now just MONDRAGON. Ularco was the pioneering group, which brought together the cooperatives based in the Leniz Valley and it was set up that same year. Back then in 1964 thought was being given to updating the organisation and it was emphasised that: We need to think about developing a set of institutions to provide support for our co-operative aims and plans: institutions consistent with our social and economic vision. The co-operative movement will be a passing phenomenon if it does not come to the fore and openly develop in society as a whole thereby taking root in education and in social and economic relations. There were now one thousand students studying at the Escuela Profesional Politcnica and the co-operatives Irizar and Miba formally joined the movement. Kooperatiben artean elkarri laguntzeko mugimendua sendotzen zihoan eta urte honetan Esperientziaren egitura nagusi bat gorpuztu zen: Leintz Bailarako kooperatibak biltzen zituen Ularco kooperatiba saila sortu zen. Hazi horretatik garatuko da Grupo Cooperativo Mondragn eta horren ondoren Mondragn Corporacion Cooperativa, egungo MONDRAGON korporazioa. Hain urruti ikusten dugun 1964. urte hartan, bitartekoak eguneratzea hizpide genuen: gure helburu eta plan kooperatiboak babestuko dituzten erakundeak garatu behar ditugu, hau da, gure ikuspegi sozial eta ekonomikoarekin bat etorriko diren erakundeak. Kooperatiba mugimendua fenomeno iragankorra izango da gizarte osoan zabaltzen eta garatzen ez bada. Jada mila ikasle ziren Lanbide Eskola Politeknikoan. Urte honetan Irizar eta Miba kooperatibak taldean sartu ziren.

74

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Cadena de xxxxxxx montaje de cocinas Pie de foto Fagor en Mondragn.

Fagor cooker assembly xxxxxxx Pie de foto line in Mondragn.

Fagor sukaldeak muntatzeko xxxxxx Pie de foto katea, Arrasaten.

75

1965
Siguiendo el plan de desdoblamiento de Ulgor, la Divisin de Electrnica se convierte en una nueva cooperativa Fagor Electrnica, S.C.I. Es con ello la quinta cooperativa enmarcada en el complejo Cooperativo Ularco, que resulta una realidad prometedora en el umbral de 1966. Accidente en Copreci, recogemos un curioso parte de la poca con su conclusin correspondiente: Al intentar limpiar el carro de la fresadora con la mquina en marcha, le enganch la cuchilla al trapo arrastrndole la mano y producindole la lesin. Conclusin: Accidente atribuible al operario por no haber parado la mquina antes de proceder a su limpieza. En terrenos del antiguo campo de Iturripe se inauguran los nuevos pabellones de la Escuela Profesional Politcnica y su complejo deportivo, en una superficie que supera los 40.000 metros cuadrados. As a result of the plan to split Ulgor, the Electronics Division was turned into a new co-operative called Fagor Electrnica, S.C.I. It became the fifth co-operative enterprise to join the Ularco Co-operative Group, which was a promising reality on the threshold of 1966. There was an accident at Copreci, an interesting report at the time came to the following conclusion: When trying to clean the milling machine carriage with the machine switched on, the blade got tangled with the cloth, dragging his hand and causing the injury. Conclusion: Accident down to the worker for not having switched the machine off before starting to clean it. The Escuela Profesional Politcnica opened new buildings and a sports complex in the area known as Iturripe, occupying a surface area of 40,000m2. Ulgor banatzeko planaren baitan, Elektronika Dibisioa Fagor Electronica, S.C.I. kooperatiba bilakatu zen. Horrekin jada bost ziren Ularco Kooperatiba sailean elkarturik zeuden kooperatibak. Eta hori errealitate emankorra zen 1966. urtearen atarian. Coprecin istripua gertatu zen. Hona hemen garai horretako parte bitxi bat, ondorio eta guzti: Fresatzeko makinaren ardatza martxan zela garbitzen ari zen eta xafla trapuan trabatu zitzaion; ondorioz, eskua harrapatu eta lesioa sortu zion. Konklusioa: langilearen erruz gertatutako istripua izan zen, garbitzen hasi aurretik makina gelditu ez zuelako. 40.000 metro karratuko lursailean, lturripeko zelaietan, Lanbide Eskola Politeknikoak bere eraikin berria eta kiroldegia inauguratu zituen.

76

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Pie de foto Alecop, primeros pasos de esta experiencia de alternancia estudio-trabajo.

Alecop, first steps of this experience Pie de foto combining study and work.

Alecop, ikasketak eta lana Pie de foto txandakatzeko esperientziaren lehenengo urratsak.

77

1966
Caja Laboral inaugura en mayo las oficinas de Gernika, Eibar y Legazpia. Con esta ltima son veinticuatro las oficinas de esta entidad abiertas al pblico y el nmero de cooperativas asociadas asciende a treinta y sis. Las ventas totales de las cooperativas ascendieron a algo ms de 18 millones de euros (3.000 millones de pts.) en este ejercicio y el epgrafe correspondiente a la exportacin se inauguraba con 312.500 (52 millones de pesetas). Las cooperativas MONDRAGON comienzan su apertura a los mercados internacionales y, a partir de este ao, la progresin de esta variable ha sido sensiblemente ms acelerada que la de las ventas totales. Danok Bat, hoy Danobat, empresa de reconocido prestigio en el sector de la mquina-herramienta, se constituye formalmente como empresa cooperativa y se produce la asociacin de Fagor Electrnica y Tajo. In May Caja Laboral opened branch offices in Gernika, Eibar and Legazpia. This took the total to 24 branches open to the public and the number of associated co-operatives came to 36. Total sales for the co-operatives were just in excess of 18m (3bn pesetas), with exports for the first time accounting for 312,500 (52m pesetas). The MONDRAGON cooperatives began to open up to international markets and, from that time, exports have always risen significantly faster than total sales. Danok Bat, today Danobat, a firm of recognised prestige in the machine tool sector, was formally set up as a co-operative enterprise and Fagor Electrnica and Tajo came on board. Maiatzean, Euskadiko Kutxak Gernika, Eibar eta Legazpiko bulegoak ireki zituen. Horrela, hogeita lau sukurtsal zituen zerbitzuan eta hogeita hamasei kooperatiba elkartzen zituen bere baitan. Ekitaldi honetan kooperatiben salmenta osoak 18 milioi euro baino pixka bat gehiagora (3.000 milioi pezeta) iritsi ziren eta esportazioari dagokion atala 312.500 eurorekin (52 milioi pezeta) estreinatu zen. Gisa honetan ekin zioten MONDRAGON kooperatibek nazioarteko merkatuetara zabaltzeari eta urte honetatik aurrera aldagai honen bilakaera salmenta guztiena baino dezente arinagoa izan da. Danok Bat, egun Danobat dena, makinaerreminten sektorean punta-puntakoa, kooperatiba bilakatu zen, eta Fagor Electronica eta Tajo taldean sartu ziren.

78

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Copreci, en Aretxabaleta Pie de foto (Gipuzkoa) en 1966, cuatro aos despus de su lanzamiento.

Copreci, in Aretxabaleta (Gipuzkoa) Pie de foto in 1966, four years after its launch.

Copreci, Aretxabaletan (Gipuzkoa) Pie de foto 1966an, abiarazi eta lau urtera.

79

1967
A lo largo de este ao se trabaja en la actualizacin de todo el sistema asistencial y de previsin, con la puesta a punto del Servicio de Previsin Social en la nueva estructura mutualista denominada Lagun Aro, de acuerdo con las transformaciones que aconseja la experiencia y la evolucin de la legislacin social desarrollada con carcter general en el mbito de la Seguridad Social. Es en el transcurso de 1967 cuando se promueve prcticamente el actual sistema de Lagun Aro, aunque el Servicio de Previsin Social todava se mantiene en el seno de Caja Laboral. Este mismo ao se produce la asociacin de Impreci hoy integrada en la cooperativa Fagor Ederlan. Durante el ejercicio la plantilla total de las cooperativas aument un 17,6% mientras que la cifra de ventas registr un incremento del 22,4%. During the year work was carried out to update the whole health and mutual benefit system, with the setting up of the Mutual Benefit Service in the new structure known as Lagun Aro, based on changes recommended by experience and developments in social legislation applied generally in the area of Social Security. It was in 1967 that Lagun Aros current system was practically established, although the Mutual Benefit Service was still part of Caja Laboral. The same year Impreci became a member, and has now merged with the Fagor Ederlan co-operative. Over the year the total cooperative workforce increased by 17.6% and sales rose by 22.4%. Asistentzia eta aurreikuspenerako sistema eguneratu zen. Horrela bada, Gizarte Aurreikuspenerako Zerbitzua jarri zen abian, Lagun Aro mutualista egitura berria. Horretarako kontuan hartu ziren, besteak beste, esperientziak eta Gizarte Segurantzaren esparruan buruturiko legeria sozialaren bilakaerak eskatzen zituen eraldaketak. 1967. urtean zehar gaur egungo Lagun Aro sistema eratu zen, nahiz eta oraindik Euskadiko Kutxaren baitan jarraitu zuen, honen Gizarte Aurreikuspen Zerbitzu gisa. Urte honetan bertan, Impreci elkartu zen gaur egun Fagor Ederlan kooperatibaren barruan da. Ekitaldi honetan kooperatiben langileriak % 17,6ko igoera izan zuen. Salmenten kopuruak ere %22,4ko hazkundea izan zuen.

80

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

El 13 de setiembre, Inauguracin de la nueva Eskola Politeknikoa, por el ministro de Educacin Manuel Lora Tamayo.

13th September, opening of the new Eskola Politeknikoa by the Education Minister Manuel Lora Tamayo.

Irailaren 13a, Eskola Politekniko berriaren inaugurazioa, Manuel Lora Tamayo Hezkuntza ministroaren eskutik.

81

1968
La Junta General Extraordinaria de Caja Laboral aprob los nuevos estatutos de Lagun Aro. Este hecho subraya el grado de madurez de los socios cooperativistas para dar solucin a los problemas sociales y econmicos que pudieran afectar a corto y a largo plazo a las cooperativas y a sus socios. El Boletn Oficial del Estado del 15 de julio publica el Decreto en virtud del cual se reconoce a la Escuela Profesional Politcnica, hoy Mondragon Eskola Politeknikoa, como Centro Estatal de Enseanza Tcnica de Grado Medio, es decir, de Ingeniera Tcnica. Son ya ms de 6.000 los socios trabajadores de las cooperativas MONDRAGON mientras que la cifra total de ventas superaba los 24 millones de euros (4.000 millones de pesetas). Este mismo ao se produce la asociacin de Amat hoy integrada en Fagor Ederlan, Coinma, Danona, Tolsan, Orona y Goiti. An Extraordinary General Meeting of Caja Laboral approved the new bylaws for Lagun Aro. This highlighted the level of maturity shown by cooperators in finding a solution to social and economic problems which could affect the co-operatives and their members in the short and long-term. The Official State Gazette of 15th July Published the Decree by virtue of which the Escuela Profesional Politcnica, today Mondragon Eskola Politeknikoa, was recognised as a State Centre of Middle Grade Technical Education, that is to say, Technical Engineering. The MONDRAGON co-operatives now had more than 6,000 worker-members, with total turnover in excess of 24m (4bn pesetas). Amat (today part of Fagor Ederlan), Coinma, Danona, Tolsan, Orona and Goiti all joined the Group. Lagun Aroren estatutuak onartu zituen Euskadiko Kutxaren Ezohiko Batzar Nagusiak. Horrek era ezin argiagoan, bazkide kooperatibistak epe labur edo luzean kooperatibei edo eta bazkideei eragin ziezaieketen arazo sozial eta ekonomikoei aurre egiteko heldutasun handia zutela adierazten du. Uztailaren 15eko BOE Aldizkari Ofizialean kaleratu zen Dekretuaren bidez, Lanbide Eskola Politeknikoari egun Mondragon Eskola Politeknikoa Estatuko Erdi Mailako Irakaskuntza Teknikoko izaera onartu zitzaion; hau da, Ingeniaritza Teknikoa emateko gaitasuna onartu zitzaion. MONDRAGON kooperatibetan bazkide diren langileak 6.000 baino gehiago ziren jada. Salmenta osoen kopurua 24 milioi eurotik gorakoa zen eta urte honetan Amat egun Fagor Ederlanen baitan, Coinma, Danona, Tolsan, Orona eta Goiti elkartu ziren.

82

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

La cooperativa Orona (Hernani, Gipuzkoa) se une al grupo en 1968.

The cooperative Orona (Hernani, Gipuzkoa) joined the group in 1968.

Orona kooperatiba (Hernani, Gipuzkoa) taldean sartu zen 1968an.

83

1969
Se vislumbra la firma de un acuerdo preferencial de Espaa con el Mercado Comn Europeo como antesala de una integracin total y, este hecho, no pasa desapercibido para nuestras cooperativas obligadas a consolidar su posicin: bien mediante un desarrollo autnomo o bien por el desarrollo compartido con otras empresas fabriles o financieras. Se produce la asociacin de Alkargo, T. Ochandiano hoy Rochman, Batz, Coinma, Eredu, Biurrarena, Matz-Erreka, Egurko y Elkar. Orona, que ya ha rebasado el centenar de socios, comienza la construccin de sus nuevos talleres para la fabricacin de ascensores; mientras que Alecop inicia la construccin de sus nuevos pabellones para la ubicacin de oficinas y talleres, en terrenos contiguos a la Eskola. Nace Comerco, que al ao siguiente permutar su nombre por Eroski, cooperativa que aglutina socios de trabajo y socios consumidores. La fusin de cinco cooperativas de consumo es el origen de su fundacin. The signing of a preferential agreement between Spain and the European Common Market was on the horizon as a stepping stone towards full membership. This did not pass unnoticed by our co-operatives who saw the need to consolidate their position: either by means of separate development or by means of joint development with other manufacturing or financial enterprises. Alkargo, T. Ochandiano (today Rochman), Batz, Coinma, Eredu, Biurrarena, Matz-Erreka, Egurko and Elkar all came on board. Orona, which now had more than one hundred members, started work on its new factory to produce lifts, whilst Alecop began building work on its new blocks to house offices and workshops, on land next to Eskola. Comerco was set up, which the following year would change its name to Eroski, a co-operative that combines workermembers and consumer members. The merger of five consumer cooperatives was behind this new set-up. Espainiak Europako Merkatu Bateratuarekin lehentasunezko akordioa izenpetzear zuen, integrazio osoaren atari gisa. Gure kooperatibek, egoera berriak ekarriko zituen ondorioez jabetuta, garapen autonomoaren bitartez edo beste enpresa edo finantza entitateekin elkarrekin egoera finkatzera behartuta ikusi zuten bere burua. Alkargo, T. Ochandiano gaur egun Rochman, Batz, Coinma, Eredu, Biurrarena, Matz-Erreka, Egurko eta Elkar elkartu egin ziren. Oronak jada ehun bazkide baino gehiago zituen eta igogailuak ekoizteko fabrika berria eraikitzeari ekin zion. Bide beretik, Alecop bulegoak eta tailerrak kokatzeko pabilioi berria eraikitzen hasi zen, Eskolaren ondoko lursailetan. Comerco sortu zen, hurrengo urtean Eroski izena hartuko zuena. Kooperatiba honek lan bazkideak eta bazkide kontsumitzaileak batzen ditu eta kontsumoko bost kooperatibak bat egitearen ondorioz sortu zen.

84

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Fagor, un equipo en el Tour de Pie de foto Francia. Galera, Rodrguez, Gabika, Perurena y Santamarina ayudan a Luis Ocaa (cabizbajo, en el centro) a entrar en la meta en la edicin de la bucle francesa en 1969 tras una cada que le impidi ganar el Tour de ese ao.

Fagor, a team in the Tour de France. Pie de foto Galera, Rodrguez, Gabika, Perurena and Santamarina help Luis Ocaa (downcast, in the middle) to cross the line after a fall prevented him from winning the event in 1969.

Fagor, talde bat Frantziako Tourrean. Pie de foto Galera, Rodriguez, Gabika, Perurena eta Santamarina Luis Ocaari laguntzen (burumakur, erdian), 1969an, Frantziako itzuliaren edizioan helmugan sartzen, urte hartan Tourra irabaztea galarazi zion erorikoaren ondoren.

85

1970
En la Sala de Actos de Mondragon Eskola Politeknikoa tiene lugar la presentacin del equipo ciclista Fagor-Mercier a los medios de comunicacin y a las gestoras de actividades deportivas. Algunos de los ciclistas ms prestigiosos del pelotn internacional como Luis Ocaa, Stephen Roche, Txomin Perurena y Luis Otao figuraran en la nmina del equipo Fagor, cuya desaparicin se produce bien entrada la dcada de los ochenta. El nmero de socios de las cooperativas MONDRAGON supera los 9.000 trabajadores y este ao se produce la asociacin formal de la cooperativa Zubiola, ubicada en la localidad guipuzcoana de Azpeitia. En 1970 un colaborador de TU Lankide alertaba sobre la irrupcin del ordenador en la actividad laboral presumiendo que supondra la preponderancia cada vez mayor del dominio tcnico sobre el aspecto humano, lo que bien pudiramos llamar colonizacin tcnica. The presentation of the FagorMercier cycling team to the media and the sports authorities took place in Mondragon Eskola Politeknikoas auditorium. Some of the most wellknown international cyclists like Luis Ocaa, Stephen Roche, Txomin Perurena and Luis Otao rode for the Fagor team, which did not finally disappear from the scene until the mid-eighties. The MONDRAGON co-operatives now had more than 9,000 workers and the Zubiola co-operative, located in Azpeitia in the province of Gipuzkoa, formally joined. In 1970, a contributor to TU Lankide alerted us to computers breaking in to the work environment, presuming that it would mean the increasing preponderance of technical mastery over the human aspect, which we could well call technical colonisation. Mondragon Eskola Politeknikoaren Ekitaldi Aretoan, Fagor-Mercier txirrindulari taldea aurkeztu zitzaien komunikabideei eta kirol jardueren gestoreei. Garaiko txirrindulari ospetsuak korritzen zuten Fagor talde honetan, hala nola, Luis Ocaa, Stephen Roche, Txomin Perurena edo Luis Otaok. Txirrindulari taldea 80ko hamarkadan desagertu zen. MONDRAGON kooperatibek 9.000 bazkidetik gora zituzten eta urte honetan Azpeitiko Zubiola kooperatiba elkartu zitzaien, formalitate guztiak beteta. 1970ean TU Lankide aldizkariko kolaboratzaile batek lan jardueran ordenagailuak sartzen hasiak zirela eta alderdi teknikoak giza alderdiaren aldean geroz eta indar handiagoa izango zuela iragarri zuen, hau da, kolonizazio teknikoa zetorrela.

86

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Inauguracin de la planta en el barrio Garagarza de Mondragn, con los ministros de industria y de trabajo, Jos M Lpez de Letona y Licinio de la Fuente.

Opening of the plant in the Garagarza Pie de foto area of Mondragn, with the ministers of industry and labour, Jos M Lpez de Letona y Licinio de la Fuente.

Lantegiaren inaugurazioa Arrasateko Pie de foto Garagartza auzoan, Industria eta Lan ministroekin, Jose M Lopez de Letona y Licinio de la Fuente.

87

1971
Caja Laboral rebasa los 100.000 ahorradores, una cifra siempre simblica que es fiel reflejo de la rpida consolidacin de nuestra cooperativa de crdito. El informe de su Director General resalta en la Asamblea de Socios que los ahorros depositados en Caja Laboral representan un incremento del 50% sobre las cifras acumuladas a finales de 1970, en un ejercicio en el que el crecimiento general de la Banca fue de un 22% y el de las Cajas de Ahorro se situ en el 19%. Las cooperativas asociadas, por su parte, crecieron de forma ms modesta: un 14%, en un ao en el que el producto industrial bruto no experiment ningn crecimiento. A la vista del proceso de ralentizacin general de la industria, el ejercicio de las cooperativas asociadas puede calificarse de altamente satisfactorio. Caja Laboral had more than 100,000 savers, a highly symbolic figure which is a true reflection of the rapid consolidation of our credit co-operative. The Chief Executives report highlighted at the Annual General Meeting that the savings deposited in Caja Laboral showed an increase of 50% over the figures for the end of 1970, in a year in which the general growth in banking activity was 22% and in savings banks 19%. The associated co-operatives, on the other hand, saw more modest growth: 14%, in a year in which the gross industrial product showed no growth at all. In view of the general slowdown in industry, the year for the co-operatives could be classified as highly satisfactory. Euskadiko Kutxak, jada, 100.000 aurreztaile baino gehiago zituen. Kopuru hori sinbolikoa bada ere, ondotxo adierazten du gure kreditu kooperatibaren sendotze bizkorra. Urte horretan, zuzendari nagusiak Bazkideen Batzarrean aurkeztu zuen txostenaren arabera, Euskadiko Kutxan gordetako aurrezkiek % 50eko igoera izan zuten 1970eko amaieran metaturiko kopuruarekin alderatuz gero. Ekitaldi berean, bankaren alorrean oro har hazkundea % 22koa izan zen, eta aurrezki kutxen alorrean % 19koa. Euskadiko Kutxa ez bezala, kooperatiba elkartuek hazkunde apalagoa izan zuten: % 14koa. Dena den, kontuan izan behar da urte honetan Industri Produktu Gordinak ez zuela hazkunderik izan. Beraz, kooperatiba elkartuen ekitaldia apartekoa izan zela esan daiteke, industriak oro har bizi zuen motelaldia kontuan hartuta.

88

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Caja Laboral rebasa la barrera de los 100.000 ahorradores en 1971.

Caja Laboral had more than 100,000 savers in 1971.

Euskadiko Kutxak, jada, 100.000 aurreztaile baino gehiago zituen 1971ean.

89

1972
Se firma en Trpoli (Libia) la adjudicacin a Arrasate, previo concurso internacional, de la instalacin llave en mano de una planta de produccin para la fabricacin de tubo soldado. La planta, cuya superficie se eleva a los 17.000 metros cuadrados, tiene un valor total de 4.800.000 (800 millones pts.). La cooperativa Eroski, con 32 centros de venta en marcha, supera ya los 17. 000 socios consumidores, con un notable incremento en la cifra de ventas, cuya composicin por secciones sigue evolucionando a favor de sectores no alimenticios. Resulta curioso resear que en este 1972 la cifra de ventas por persona para el conjunto de las cooperativas se sito alrededor de los 6.000 (1 milln de pesetas, en la moneda de la poca); cantidad nada desdeable si tenemos en cuenta que la jornada de trabajo se haba reducido a las 45 horas semanales. Muchas horas si juzgamos con el criterio actual, pero a comienzos de los setenta del siglo XX la semana de 45 horas representaba un considerable avance social. In Tripoli (Libya) Arrasate was awarded a contract, after an international invitation to tender, for a turnkey installation for a production plant to manufacture welded tubes. The plant, with a surface area of 17,000m2, was worth a total of 4,800,000 (800m pesetas). The Eroski co-operative, with 32 stores in operation, now had more than 17,00 consumer members, with a significant increase in turnover, the composition of which by sections continued to develop in favour of non-food sectors. It is interesting to note that in 1972 turnover per head for the co-operatives as a whole was around 6,000 (1m pesetas in the currency of the time); a far from negligible amount if we take into account the fact that working hours had been reduced to 45 hours a week. A lot of hours if we compare it with today, but in the early seventies a 45-hour working week was a considerable advance in social terms. Nazioarteko lehiaketan parte hartuta, Arrasate kooperatibak Libian hobi soldatuak fabrikatzera zuzenduko zen produkzio planta baten instalazioa giltza eskura eran egiteko kontratua irabazi zuen. Kontratua Tripolin (Libia) sinatu zen. Lantegiak 17.000 metro karratuko azalera zuen eta 4.800.000 euroko aurrekontua (800 milioi pezeta). Eroski kooperatibak jada 32 saltoki eta 17.000 bazkide kontsumitzaile zituen eta salmentek hazkunde handia izan zuten. Salmenten hazkundea elikagaiak ez zirenek eragin zuten, bereziki. Azpimarratzekoa da, bestalde, Kooperatiba guztiak kontuan hartuta, pertsona bakoitzeko salmenten zenbatekoa 6.000 euro (1.000.000 pezeta) ingurukoa zela 1972an. Kopurua esanguratsua da, are gehiago kooperatibetako lan jarduna astean 45 ordura egokitu berria zelako. Gaur egungo irizpideen arabera ordu asko dira, baina joan den mendeko 70eko hamarkadaren hasiera haietan 45 orduko lan astea aurrerapauso handia zen.

90

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Primerfoto Pie de embarque de maquinaria para el proyecto de Libia adjudicado a Fagor Arrasate en 1972. En 1976 la planta de fabricacin de tubos recibi la visita del presidente de Cuba, Fidel Castro.

First shipment of machinery for Pie de foto the Libya project awarded to Fagor Arrasate in 1972. In 1976 the tube manufacturing plant was visited by the President of Cuba, Fidel Castro.

1972an Libiako proiekturako Fagor Pie de foto Arrasateri eskatutako makineriaren lehenengo ontziratzea. 1976an tutuak fabrikatzeko lantegiak Kubako lehendakari Fidel Castroren bisita hartu zuen.

91

1973
Las ventas de las cooperativas asociadas a Caja Laboral ascienden a 72,12 millones de euros (12.000 millones de pesetas), con una plantilla de 11.600 socios lo que representa un notable avance en todos los rdenes, evidenciando la viabilidad de nuevas formas de sociedad de gestin y participacin democrtica. Mondragon Eskola Politeknikoa se ha convertido en un centro educativo de primera magnitud si tenemos en cuenta los siguientes datos: Alumnos de Oficiala . . . . . . . . . . . . . . . . 560 Alumnos de Maestra. . . . . . . . . . . . . . . . 239 Alumnos de Ingeniera . . . . . . . . . . . . . 174 A estas cifras se deben aadir los alumnos correspondientes al Centro de Idiomas y a los cursos especiales de Formacin Permanente. Lagun Aro, Entidad de Previsin Social Voluntaria, se constituye como cooperativa de segundo grado, a la vez que se produce la asociacin de la empresa bergaresa Doiki e, igualmente, este ao se inicia el proceso cuya consecuencia posterior ser el nacimiento del Centro de Investigaciones Ikerlan. Sales of the co-operatives associated with Caja Laboral totalled 72.12m (12bn pesetas), with a workforce of 11,600 members which is significant progress in all respects, showing the viability of new types of management company and democratic participation. Mondragon Eskola Politeknikoa had become a top-level education centre, if we take into account the following information: Oficiala students . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 Maestra students . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Engineering students . . . . . . . . . . . . . . . 174 In addition to these students there were also those studying at the Language Centre and those doing special in-service training courses. Lagun Aro, the Voluntary Mutual Benefit Organisation, was turned into a second degree co-operative. The Bergara-based co-operative Doiki joined the Group and the process began to set up what would become the Ikerlan Research Centre. Euskadiko Kutxari elkarturiko kooperatiben salmentak 72,12 milioi eurokoak (12.000 milioi pezeta) izan ziren eta 11.600 bazkidez osatutako plantila zuten. Horrek alderdi guztietan izugarri aurreratu zela adierazten du eta, halaber, gestio eta parte hartze demokratikorako bide berriak bideragarriak zirela erakusten zuen. Mondragon Eskola Politeknikoa garrantzi handiko hezkuntza zentroa izatera heldua zen, honako datu hauek kontuan hartzen baditugu: Industri Ofizialtzako ikasleak Irakasletzako ikasleak
....

560 239

.............

Ingeniaritza Teknikoko ikasleak . 174 Zenbaki horiei Hizkuntza Zentroko eta Prestakuntza Iraunkorreko ikastaro berezietako ikasleen kopurua gehitu behar zaie. Lagun Aro, Borondatezko Gizarte Aurreikuspenerako Entitatea, bigarren mailako kooperatiba izaerarekin eratu zen. Aldi berean, Bergarako Doiki enpresa elkartu zitzaigun. Halaber, urte honetan Ikerlan Teknologia Ikerketa Zentroa sortzeko bideari ekin zitzaion.

92

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Aula de electrnica de Eskola Pie de foto Politeknikoa, en Arrasate.

Electronics lecture room at the Pie de foto Eskola Politeknikoa in Arrasate.

Eskola foto Pie de Politeknikoko elektronika gela, Arrasaten.

93

1974
Estamos viviendo el fin de una poca que ha durado en total cincuenta aos: la poca del neocapitalismo y entramos en un tiempo de reajustes radicales que supondr, inevitablemente, nuevos sufrimientos y desgracias. El mundo que emerge de esta crisis ser tan distinto del de los aos sesenta como el periodo que acabamos de dejar atrs difera del de entreguerras no hay solucin en el marco del sistema existente. As se despachaba el historiador Geoffrey Barraclough y las naciones desarrolladas se preparaban para entrar en una de sus peores crisis, las cooperativas MONDRAGON tambin Caja Laboral, por su parte, inaugura su flamante sede social en la ladera de Olandixo hoy paseo Don Jos Mara Arizmendiarrieta en Arrasate/ Mondragn. Desde entonces, el monte donde la leyenda situaba la morada del mtico dragn alberga uno de los edificios ms emblemticos de la Experiencia cooperativa. Suscriben contrato de asociacin las cooperativas vizcanas, Eika de Markina y Lealde de Lekeitio. We are living the end of an era that has lasted a total of fifty years: the era of neo-capitalism and we are entering a time of radical reappraisal that will inevitably mean new suffering and misfortune. The world that emerges from this crisis will be so different from that of the sixties in the same way that the period we have just left behind was different from the inter-war years there is no solution within the framework of the existing system. The historian Geoffrey Barraclough was not pulling any punches in what he had to say and the developed nations were getting ready to enter one of their worst crises, the MONDRAGON co-operatives as well. Caja Laboral, for its part, opened its brand new head offices on the hillside of Olandixo (now Paseo Don Jos Mara Arizmendiarrieta) in Arrasate/ Mondragn. Since then, the hill where legend has it was located the mythical dragons lair, has housed one of the co-operative Experiences most emblematic buildings. Two co-operatives from the province of Bizkaia joined the Group: Eika based in Markina and Lealde in Lekeitio. Berrogeita hamar urte iraun duen aroaren amaiera bizitzen ari gara, neokapitalismoaren aldia, eta era berean berregokitze zorrotzen garaian sartzen ari gara. Horrek sufrimendu eta zoritxarrak eragingo ditu, nahitaez. Krisi honetatik sortuko den mundua hirurogeiko hamarkadakoaren ezberdina izango da, azken hori gerrate arteko gizartearen ezberdina zen bezala Beraz, bizi dugun sistemaren baitan ez dago irtenbiderik. Hori zioskun Geoffrey Barraclough historialariak, eta nazio garatuak krisialdirik larrienean sartzeko prestatzen hasi ziren, baita MONDRAGON kooperatibak ere Euskadiko Kutxak bere egoitza nagusi berria inauguratu zuen Arrasateko Olandixoko magalean, egun Jose Maria Arizmendiarrieta pasealekua denean. Mendi horretan kokatzen zuen herensuge mitikoari buruzko kondairak dragoiaren bizilekua, eta hor eraiki zen Esperientzia kooperatiboaren eraikin esanguratsu hau eta ondoren beste batzuk. Elkartzeko kontratua sinatu zuten Markinako Eika eta Lekeitioko Lealde kooperatibek.

94

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Colocacin de la primera piedra del Pie de foto Centro de Investigacin Ikerlan.

Layingfoto foundation stone for Pie de the the Ikerlan Research Centre.

Ikerlan Ikerketa zentroaren Pie de foto lehen harria jartzea.

95

1975
La crisis iniciada en 1974 provocar serias dificultades en algunas cooperativas pero, a pesar de ello, se produce un aumento de empleo neto en el conjunto de las empresas asociadas. El apoyo mutuo de las cooperativas y la actitud generosa de Caja Laboral, en definitiva, la Solidaridad, es la clave de nuestra fuerza y esta Solidaridad ha sido la principal herramienta de MONDRAGON a la hora de soslayar una coyuntura difcil e incierta. Solidaridad en el esfuerzo, pero Solidaridad responsable como sostiene Don Jos Mara: No se debe dejar desamparado a nadie que padezca una necesidad pero tampoco debe protegerse, indistintamente, a quien procede con diligencia y previsin y a quien se despreocupa de la que no debe descuidarse. Caja Laboral y varias cooperativas ms suscriben compromisos formales de colaboracin con el Centro de Investigaciones Tecnolgicas Ikerlan mientras que la distincin de Ulgor con el premio Lder de Exportacin es un reconocimiento oficial a su capacidad tecnolgica y a la calidad de sus productos. The crisis that started in 1974 would lead to serious difficulties in some cooperatives but, in spite of that, there was an increase in net employment in the co-operatives as a whole. Mutual support from the co-operatives and the magnanimous attitude of Caja Laboral, in short, Solidarity, was the key to our strength and this Solidarity has been MONDRAGONs main tool for dealing with difficult and uncertain times. Solidarity in terms of effort, but responsible Solidarity as Father Jos Mara maintained: Nobody in need should be left helpless but neither should we protect, without distinction, those who act diligently and with caution and those who show no concern about things that should not be neglected. Caja Laboral and several other cooperatives signed formal collaboration agreements with the Ikerlan Technological Research Centre. Ulgor was awarded the Export Leader prize in official recognition of its technological capabilities and the quality of its products. 1974an hasitako krisiak hainbat kooperatibari zailtasun eta estutasun handiak eragin bazizkien ere, enpresa elkartu guztiak kontuan izanda, enplegua igo egin zen. Kooperatiben arteko elkartasuna eta elkar laguntza, Euskadiko Kutxaren eskuzabaltasuna eta, finean, Elkartasuna dira MONDRAGONen bitartekorik garrantzitsuenak koiuntura zail eta zalantzakorrei aurre egiteko. Elkartasuna ahaleginean, baina erantzukizunezko Elkartasuna, On Jose Mariaren hitzek dioten bezala: Beharra duen inor ere ez da bazterrean utzi behar, baina, halaber, ez dira berdin babestu behar diligentziaz eta aurreikusiz jokatzen duena eta arduragabe jokatzen duena. Euskadiko Kutxak eta hainbat kooperatibak lankidetzarako hitzarmenak itxi zituzten Ikerlan Ikerketa Teknologikoetarako Zentroarekin. Ulgorrek Esportazioaren Liderraren saria jaso zuen, bere teknologi ahalmenaren eta produktuen kalitatearen aitorpen gisa.

96

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Clsicas estampas vascas del Pie de foto calendario de Caja Laboral Popular.

Classicfoto Pie de Basque prints from the Caja Laboral Popular calendar.

Euskadiko Kutxaren egutegiko Pie de foto euskal irudi klasikoak.

97

1976
El 29 de noviembre de 1976 falleca Don Jos Mara dejndonos un ltimo mensaje: Mirar hacia atrs es una ofensa a Dios, hay que mirar siempre adelante. Don Jos Mara Arizmendiarrieta era natural de Markina y recin ordenado sacerdote, en 1941, llega a Arrasate/Mondragn. Sera su primer y nico destino. Lo que sigue a continuacin son algunos de los hitos de su trayectoria vital: 1956. D. Jos Mara bendice la primera piedra de Ulgor. 1959. Nace Caja Laboral Popular, inspirada por D. Jos Mara, como entidad de apoyo para el desarrollo de las cooperativas. 1966. El ministro de Trabajo, Romero Gorra, le impone la medalla al trabajo. 1968. Sufre un amago de angina de pecho y sus colaboradores le sustituyen su popular bicicleta por una flamante motocicleta Velosolex. 1974. Es operado a corazn abierto. Fallece dos aos despus, su sepelio constituye una impresionante manifestacin de duelo. On 29th November 1976 Father Jos Mara passed away, leaving us a final message: Looking back is an offence to God, you must always look forward. Father Jos Mara Arizmendiarrieta came from Markina and arrived in Arrasate/Mondragn in 1941, as a newly ordained priest. It was to be his first and only placement. Here are some of the key moments in his life: 1956. Father Jos Mara blessed Ulgors foundation stone. 1959. Caja Laboral Popular was set up, inspired by Father Jos Mara, as a support body for the development of the co-operatives. 1966. The Minister of Labour, Romero Gorra, awarded him the labour medal. 1968. He suffered an angina attack and his friends and colleagues replaced his popular bicycle with a brand new Velosolex motorcycle. 1974. He had open-heart surgery. He died two years later and there was a great show of grief and sorrow at his burial. On Jose Maria Arizmendiarrieta 1976ko azaroaren 29an hil zen. Hil aurretik honako mezu hau utzi zigun: Atzera begiratzea Jaungoikoa iraintzea da, aurrera begiratu behar da beti. Jose Maria Arizmendiarrieta markinarra zen eta apaiz egin berria, 1941ean Arrasatera heldu zen. Hau zuen bere lehen destinoa apaiz moduan eta bakarra bilakatu zen. Ondorengoak bere bizitzako mugarri batzuk dituzue: 1956. On Jose Mariak Ulgorren lehen harria bedeinkatu zuen. 1959. On Jose Mariaren eraginez Euskadiko Kutxa sortu zen, kooperatiben garapenerako oinarria. 1966. Romero Gorria Lan ministroak lanaren domina eman zion. 1968. Bularreko angina amagoa izan zuen, horren ondorioz laguntzaileek bere bizikleta zahar bezain famatua ezkutatu eta Velosolex motozikleta batez aldatu zioten. 1974. urtean bihotzeko ebakuntza egin zioten eta bi urte geroago hil zen. Hiletak dolu izugarri baten lekuko izan ziren.

98

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Mondragn despide a Arizmendiarrieta el 1 de diciembre de 1976.

1st December, 1976: Mondragn says Pie de foto goodbye to Arizmendiarrieta.

Arrasatek Arizmendiarrieta agurtu Pie de foto zuen, 1976ko abenduaren 1ean.

99

1977
Ante un futuro prximo que se intuye spero, tenso, nuestra mayor fuerza reside en la voluntad de caminar unidos, de constituir Grupo, con todo lo que ello implica de adecuacin de los intereses particulares a los generales as se expresaba, en el prlogo de su Informe Anual, Caja Laboral que en este ejercicio inauguraba nuevas sucursales en Donostia-San Sebastin, Vitoria-Gasteiz, Pasai Antxo, Erandio y Santutxu (Bilbao). A pesar de la difcil situacin de la economa y de sus inciertas perspectivas, el impulso del Grupo durante 1977 result notable; incrementndose las ventas en un 37% sobre el ejercicio anterior y alcanzando una cifra de facturacin cercana a los 198 millones de euros (32.943 millones ptas.). Asimismo, se produce la asociacin de las cooperativas guipuzcoanas Latz, Kendu, Dikar y de la empresa vitoriana Aurrenak. Resulta ilustrativo resear que desde 1963 a 1977 el coste de vida creci a un ritmo anual constante del 9,56% y nuestros anticipos a una tasa media del 15,49%, es decir, fueron superiores en 5,93 puntos porcentuales, lo que en catorce aos nos haba llevado a duplicar nuestra capacidad adquisitiva. Faced with a near future that looks tough and tense, our greatest strength lies in our willingness to work together, to form a Group, with all that this implies about putting the general interest before that of the individual so said the introduction to Caja Laborals Annual Report. The Caja opened new branches in DonostiaSan Sebastin, Vitoria-Gasteiz, Pasai Antxo, Erandio and Santutxu (Bilbao). In spite of the difficult economic situation and the uncertain prospects, the Group performed extremely well in 1977. Sales were up 37% compared to the previous year and turnover was close to 198m (33bn pesetas.). The following co-operatives from the province of Gipuzkoa came on board: Latz, Kendu, and Dikar together with Aurrenak, based in Vitoria. It is interesting to note that from 1963 to 1977 the cost of living increased at a constant annual rate of 9.56% and our wages at an average rate of 15.49%, that is to say, 5.93 percentage points higher, which in fourteen years had led us to double our purchasing power. Etorkizun hurbila latza eta gogorra izango da eta gure indarra bidea elkarrekin egiteko borondatean datza, hau da, Taldea osatzean, bakoitzaren interesak guztien interesetara egokitzeak eskatzen duen guztiarekin. Euskadiko Kutxaren Urteko Txostenaren hitzaurrean idatzi ziren hitzak dira; esan beharra dago ekitaldi horretan Euskadiko Kutxak sukurtsal berriak inauguratu zituela Donostian, Gasteizen, Pasai Antxon, Erandion eta Santutxun. Ekonomian laino beltzak izan arren eta krisiaren larrian, 1977an Taldeak gorakada handia izan zuen: aurreko ekitaldiarekin alderatuz gero, salmentak % 37 hazi ziren eta 198 milioi euro (32.943 milioi pezeta) fakturatu ziren. Gipuzkoako Latz, Kendu eta Dikar kooperatibak eta Gasteizko Aurrenak enpresa taldean sartu ziren. Adierazgarria denez, esan beharra dago 1963tik 1977ra bitartean bizitzaren kostua urtero % 9,56 hazi zela eta gure aurrerakinak, batez beste, urteko %15,49 gehitu ziren. Beraz, aurrerakinak 5,93 puntu handiagoak izan ziren urtez urte, eta horrek hamalau urteren buruan eros ahalmena bikoiztea eragin zuen.

100

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Laboratorios de electrnica Pie de foto industrial de Ikerlan: la I+D al servicio de las cooperativas.

Ikerlans industrial electronics Pie de foto laboratories: R&D at the service of the co-operatives.

Ikerlaneko industri Pie de foto elektronikako laborategiak: I+G kooperatiben zerbitzura.

101

1978
En 1978 los trabajos especficos solicitados por las cooperativas al centro de Investigaciones Tecnolgicas Ikerlan representan un 25% de la actividad total de este centro, afectando los proyectos realizados a 12 cooperativas del Grupo. Las cooperativas Irizar y Alecop dan un paso importante en el mercado exterior. Se trata de la fabricacin y dotacin de 40 camiones carrozados, destinados a la repblica de Venezuela, para su uso como aulas y talleres volantes. La carrocera la realiz Irizar, responsabilizndose Alecop, cooperativa integrada en su mayor parte por estudiantes, del equipamiento didctico. Se produce el proceso asociativo de tres cooperativas industriales: Herriola de Aulestia/Murelaga, Kide ubicada en Ondarroa y Ona-Pres de Trapagaran. Es reseable, asimismo, la constitucin de los grupos Goilan y Orbide. Goilan aglutina a las cooperativas Ederfil, Eredu, Irizar, Kendu y Orkli y el grupo Orbide integra, a su vez, a Berriola, Latz, Orona y Vicon. Son todava grupos de mbito comarcal, pero progresivamente las nuevas necesidades orientarn la vertebracin de las cooperativas hacia las agrupaciones sectoriales. In 1978 specific work requested by the co-operatives from the Ikerlan Technological Research Centre accounted for 25% of the centres total activity, with the projects carried out involving 12 co-operatives from the Group. The co-operatives Irizar and Alecop took a significant step in the foreign market. The order was for 40 fittedout trucks for Venezuela, to be used as travelling classrooms and workshops. The bodywork was built by Irizar, and Alecop, a co-operative largely made up of students, was in charge of the educational equipment. Three industrial co-operatives came into the Group: Herriola from Aulestia/ Murelaga, Kide located in Ondarroa and Ona-Pres from Trapagaran. It is also worth highlighting the setting up of the Goilan and Orbide groups. Goilan included the following co-operatives: Ederfil, Eredu, Irizar, Kendu and Orkli and the Orbide Group, in turn, included Berriola, Latz, Orona and Vicon. They were still local groups, but gradually the new requirements were steering the structuring of the co-operatives towards sector-based groupings. 1978an kooperatibek Ikerlan Ikerketa Teknologikoetarako Zentroari eskaturiko lan espezifikoek zentroaren jarduera osoaren % 25 osatu zuten, eta aipatutako proiektuak Taldeko 12 kooperatibarentzat egin ziren. Irizar eta Alecop kooperatibek aurrerapauso handia eman zuten kanpoko merkatuan. Gela eta lantegi mugikor gisa erabiltzeko 40 kamioi karrozatu eta ekipatu zituzten Venezuelako errepublikarentzat. Karrozeria Irizarrek egin zuen eta gehienbat ikaslez osaturik dagoen Alecop kooperatibak ekipamendu didaktikoa egin zuen. Honako hiru kooperatiba hauek Taldean sartu ziren: Aulestiko Herriola, Ondarroako Kide eta Trapagako OnaPres. Azpimarratzekoa da urte honetan sortu zirela Goilan eta Orbide talde elkarteak. Goilan taldeak, Ederfil, Eredu, Irizar, Kendu eta Orkli kooperatibak hartzen zituen bere baitan, eta Berriola, Latz, Orona eta Vicon kooperatibek Orbide Taldea osatu zuten. Elkarketak oraindik eskualde mailakoak ziren, baina behar berriek kooperatibak sektore taldeetan biltzera eramango zituen.

102

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Edificio de Caja Laboral Popular en la Plaza Arriaga de Bilbao.

Caja Laboral Popular building in Plaza Arriaga in Bilbao.

Euskadiko Kutxaren eraikina Bilboko Arriaga plazan.

103

1979
En 1979 Lagun Aro estudiaba una nueva prestacin para dar cobertura al desempleo, y la posibilidad de que los pensionistas tuvieran representacin en su Asamblea General. Es de resear la labor de Lagun Aro y Caja Laboral no slo en el plano financiero, donde su labor es ms visible, sino tambin en el econmico: aportando considerables economas externas, que suponen un importante apoyo para los resultados de las cooperativas. En un ao complicado de crisis generalizada, las exportaciones de las cooperativas MONDRAGON dieron un salto espectacular situndose cerca de los 53,5 millones de euros (8.900 millones de pesetas) con un incremento superior al 54% s bien la posicin de partida (35,3 millones , 5.884 millones de pesetas) vistos con la perspectiva que da el tiempo, resultaba muy modesta. Se produce la asociacin de la cooperativa Hertell de Ikaztegieta (Gipuzkoa), empresa que fabrica bombas y depresores para la agricultura. Con esta nueva incorporacin el 90% de los cooperativas industriales del Grupo se encuentran ubicadas en dos territorios de la Comunidad Autnoma de Euskadi: Gipuzkoa y Bizkaia. In 1979 Lagun Aro was studying a new benefit to cover unemployment, and the possibility of giving pensioners representation at its General Assembly. It is worth highlighting the work of Lagun Aro and Caja Laboral, not just in the financial field, where their work was more visible, but also in the economic area: providing considerable external economies, which meant significant support for the co-operatives results. In a difficult year of widespread crisis, the exports of the MONDRAGON cooperatives saw a spectacular leap accounting for close to 53.5m (8.9bn pesetas) which was a rise of more than 54% although the starting position (35.3m, 5.9bn pesetas) seen from the perspective offered by time, was very modest. Hertell from Ikaztegieta (Gipuzkoa), a co-operative enterprise manufacturing pumps and depressors for agriculture, joined the Group. With this new member, 90% of the Groups industrial co-operatives were located in two provinces of the Basque Autonomous Community: Gipuzkoa and Bizkaia. 1979an Lagun Aro langabezia estaltzeko helburua zuen prestazio berria eta pentsionistek Batzar Nagusian ordezkaritza izateko aukera aztertzen ari zen. Azpimarratu behar da Lagun Arok eta Euskadiko Kutxak, ageriagerikoa den finantza esparruan ez ezik, ekonomi eremuan ere eragin zutela; izan ere, kooperatiben emaitzentzat laguntza handia izan zen haiek eskaintzen zieten babesa. Krisiak jotako urte zail honetan, MONDRAGON kooperatiben esportazioak izugarri hazi ziren: esportazioak gutxi gorabehera 53,5 milioi eurora (8.900 milioi pezeta) iritsi ziren eta, beraz, % 54tik gorako hazkundea izan zuten, nahiz ehuneko hori testuinguruan jartzeko kontuan izan behar den abiapuntua apala izan zela (35,3 milioi , 5.884 milioi pezeta). Ikaztegietako Hertell kooperatiba sartu zen Taldean. Enpresa horrek ponpak eta depresoreak egiten zituen nekazaritzarako. Une horretan, Taldeko industri kooperatiben %90 Euskal Autonomia Erkidegoko bi lurraldetan zeuden kokatuta, Gipuzkoan eta Bizkaian, zehazki.

104

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

La exportacin comienza a Pie de foto despuntar. A principios de la dcada de los 80 alcanzaban el 22,5% de las ventas del rea Industria.

Exports start to take off. At the Pie de foto start of the 80s they accounted for 22.5% of sales in the Industry Area.

Esportazioa nabarmentzen Pie de foto hasi zen. 80ko hamarkadaren hasieran Industria Arloaren salmenten % 22,5 ziren.

105

1980
Se elige el Parlamento Vasco y se constituye el nuevo Gobierno Vasco, que asume los rganos del preautonmico Consejo General Vasco, e inicia el desarrollo de sus estructuras y departamentos y del propio autogobierno. Este hecho supone un paso ms hacia la normalizacin de la democracia. La productividad, aspecto esencial para alcanzar capacidad competitiva en mercados cada vez ms globalizados, ha aumentado en nuestras cooperativas alrededor de un 6% en trminos reales, con lo que se ha logrado reducir la incidencia de la mano de obra en los resultados. Esta circunstancia no ha impedido una encomiable creacin de 400 nuevos puestos de trabajo en el conjunto de las cooperativas de MONDRAGON. Eroski inicia la dcada de los ochenta con 100.000 socios consumidores lo que supone aproximadamente un 15% del total de las familias de Euskadi. Una cifra importante sin duda. Nace Urkide grupo integrado por Danona, Egurko, Leioa y Zubiola, cooperativas de la comarca Azpeitia-Zumaia. The Basque Parliament was elected and the new Basque Government created, which took over the bodies of the pre-autonomous Basque General Council, and started to develop its own structures and departments for selfgovernment. This was another step towards the normalisation of democracy. Productivity, which is essential to achieve competitiveness in increasingly globalised markets, had increased in our co-operatives by about 6% in real terms, which reduced the effect of labour on the results. This had not prevented the praiseworthy creation of 400 new jobs in the MONDRAGON co-operatives as a whole. Eroski began the eighties with 100,000 consumer members, which was approximately 15% of all families in Euskadi. A significant figure without doubt. Urkide was set up, a group made up of Danona, Egurko, Leioa and Zubiola, co-operatives located in the Azpeitia-Zumaia area. Eusko Legebiltzarra aukeratu zen eta Eusko Jaurlaritza berria osatu; Jaurlaritzak autonomia aurreko Eusko Kontseilu Nagusiaren egiturak bereganatu zituen eta autogobernuaren garapenari ekin zion, Sailak eta egiturak sortuz. Demokrazia osatzeko urrats garrantzitsua izan zen. Gero eta globalizatuagoak ziren merkatuetan lehiakortasuna lortzeko ezinbesteko alderdia produktibitatea izanik, termino errealetan gutxi gorabehera % 6ko hazkundea izan zen gure kooperatibetan, eta horrek emaitzetan eskulanaren eragina gutxitzeko bidea eman zuen. Horrekin batera, MONDRAGON taldeko kooperatibetan 400 lanpostu berri sortu ziren, kopuru garrantzitsua krisi garaia kontuan izanda. Eroskik hamarkada berria 100.000 bazkide kontsumitzailerekin hasi zuen; hori Euskal Autonomia Erkidegoko familia guztien % 15a zen. Kopuru esanguratsua, zalantzarik gabe. Urkide taldea sortu zen, AzpeitiaZumaia inguruko kooperatibek osatua: Danona, Egurko, Leioa eta Zubiola.

106

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Sede central de Eroski a principios de la dcada de los 80.

Eroski headquarters in the early 80s.

Eroskiren egoitza nagusia 80ko hamarkadaren hasieran.

107

1981
Se cumplen 25 aos del inicio de las cooperativas MONDRAGON, una fecha simblica que invita a hacer un somero balance de lo realizado. Caja Laboral dispone de 114 sucursales y sus Recursos Acreedores ascienden a 383,56 millones de (63.812 millones de pesetas), con un crecimiento en el ejercicio de 74,45 millones (12.387 millones de pesetas) lo que representa un incremento relativo del 24%. Las cooperativas industriales, por su parte, con un incremento de sus ventas de un 21%, rebasan los 498,84 millones de euros (83.000 millones de pesetas) de facturacin total y la cooperativa Eroski, con un crecimiento del 38% sobre el ejercicio anterior, se sita en torno a los 90 millones de euros (15.000 millones de pesetas) de facturacin global. Es de resear, asimismo, la apertura del Hiper de Vitoria-Gasteiz, hecho de importancia capital, con el que Eroski inicia la bsqueda de una nueva dimensin. Diez son los Grupos Comarcales constituidos a finales de 1981: Debako en el Bajo Deba, Goilan en el Goierri, Indarko en Mungia, Learko en LeaArtibai, Naeko en Navarra, Nerbin en Bilbao, Orbide en Donostia/San Sebastin, Urcoa en lava, Urkide en el Valle del Urola y Ularco en el Alto Deba con ms de 6.000 cooperativistas. 25 years had passed since the start of the MONDRAGON co-operatives, a symbolic anniversary that invited us to take stock of what we had achieved. Caja Laboral had 114 branches and deposits totalling 383.56m (64bn pesetas), an increase over the year of 74.45m (12.4bn pesetas) which was 24% in relative terms. The industrial co-operatives, however, with a 21% increase in sales, had posted a total turnover of 498.84m (83bn pesetas) and Eroski, with a 38% rise compared to the previous year, had posted close to 90m (15bn pesetas) in overall turnover. A new hypermarket was opened in Vitoria-Gasteiz, a key event, which spurred Eroski to go in search of a new dimension. There were ten Local Groups set up by the end of 1981: Debako in the Bajo Deba, Goilan in Goierri, Indarko in Mungia, Learko in Lea Artibai, Naeko in Navarra, Nerbin in Bilbao, Orbide in Donostia/San Sebastin, Urcoa in Alava, Urkide in the Urola Valley and Ularco in the Alto Deba, with more than 6,000 co-operators. Urte honetan MONDRAGON kooperatibek 25 urte bete zituzten. Urtemuga sinboliko horrek egindakoari buruz balantzea egitera gonbidatzen du. Euskadiko Kutxak 114 sukurtsal eta Hartzekodun Baliabideetan 383,56 milioi (63.812 milioi pezeta) zituen; baliabideok ekitaldian 74,45 milioi eurorekin (12.387 milioi pezeta) gehitu ziren, hau da, % 24ko hazkunde erlatiboa izan zuten. Industri alorreko kooperatiben salmentek % 21eko hazkundea izan zuten eta 498,84 milioi (83.000 milioi pezeta) fakturatu zuten. Eroski kooperatibak % 38ko hazkundea eta ia 90 milioi euroko (15.000 milioi pezeta) fakturazioa izan zuen. Urte honetan Gasteizko Hiperra ireki zuen, gisa honetako lehena, eta horrekin Eroskik dimentsio berri bati ekin zion. 1981. urtearen amaieran hamar ziren Eskualde mailako Taldeak: Debako Deba Barrenean, Goilan Goierrin, Indarko Mungian, Learko LeaArtibain, Naeko Nafarroan, Nerbion Bilbon, Orbide Donostian, Urcoa Araban, Urkide Urolako bailaran eta Ularco Deba Garaian; azken talde honek 6.000 kooperatibista baino gehiago biltzen zituen.

108

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Oficinas centrales del Grupo comarcal Pie de foto Urkide, en Azpeitia (Gipuzkoa).

Head offices of the Urkide Regional Pie de foto Group in Azpeitia (Gipuzkoa).

Urkidefoto Pie de eskualde taldeko bulego nagusiak, Azpeitian (Gipuzkoa).

109

1982
En estos primeros aos en que el Pas se inicia en su vida poltica se deca que el cooperativismo no puede catalogarse bajo una sigla concreta, ya que ira en contra de su propia constitucin, aunque tenga sentido situarlo en un entorno socialista en el sentido ms amplio y ms noble de la expresin: socializacin de los recursos, y democratizacin de la gestin, de la propiedad y del saber. La autolimitacin, por parte del colectivo de socios de trabajo, ha hecho posible la reduccin de la incidencia del costo de personal sobre ventas en un punto porcentual durante 1982. Esta actitud ha permitido la consolidacin de los puestos de trabajo de las cooperativas, e incluso la promocin de 327 nuevos empleos. Se produce la asociacin de las cooperativas Lenniz, hoy integrada en Fagor Electrodomsticos, Leunkor, asimismo integrada en Fagor Arrasate, Orkli y Ondoan mientras que se refuerza la capacidad tecnolgica de las cooperativas con la intensiva colaboracin del centro de investigacin aplicada Ikerlan. In these early years in which the Country was starting its political life it was said that the co-operative movement could not classify itself under any specific symbol, as that would go against its own constitution, although it would make sense to place it in the socialist environment in the widest and most noble sense of the word: socialisation of resources, and democratisation of management, ownership and knowledge. Restraint, on the part of the workermembers as a whole, made it possible to reduce the effect of personnel costs on sales by one percentage point in 1982. This stand made it possible to consolidate jobs in the co-operatives, and even create 327 new jobs. The following co-operatives joined the Group: Lenniz, now part of Fagor Electrodomsticos, Leunkor, also now part of Fagor Arrasate, Orkli and Ondoan. The technological capabilities of the co-operatives were also reinforced with intense collaboration with the applied research centre Ikerlan. Demokrazia berreskuratu ondorengo Euskal Herriko giro politiko hartan, kooperatibismoari buruz esaten zen ezin zela sigla zehatz batez katalogatu, hori bere oinarrien kontrako izango zelako, baina ingurune sozialistan kokatzeak zentzua izan zezakeela, betiere sozialismoa terminoa zentzu zabalenean eta garbienean hartuta: baliabideen sozializazioa eta gestio, jabetza eta jakintzaren demokratizazioa. Lan bazkideek beren irabaziak mugatzeari esker, pertsonal kostuak salmentetan zuen eragina ehuneneko puntu bat gutxitu ahal izan zen 1982an. Jarrera horren ondorioz, kooperatibetako lanpostuak finkatu ez ezik, 327 enplegu berri ere sortu ahal izan ziren. Urte honetan Lenniz egun Fagor Electrodomesticosen baitan, Leunkor Fagor Arrasateren baitan, Orkli eta Ondoan kooperatibak sartu ziren taldean. Aldi berean, kooperatiben gaitasun teknologikoa sendotu egin zen, Ikerlan ikerketa aplikatuko zentroaren lanari esker.

110

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Vizcaya

22 3 1 24 1 2
lava Guipzcoa Navarra

5 1 1 1

54 2 18 9 4

7 1 1 3

Industriales

Agro-alimentarias

Consumo

Enseanza

Viviendas

Servicios

Pie de foto cooperativas Relacin de asociadas en 1982.

Mapde foto Pie of associated co-operatives in 1982.

Elkartutako kooperatiben Pie de foto mapa, 1982an.

111

1983
A finales del citado ejercicio, stas eran algunas de las variables ms reseables de Lagun Aro. Cooperativistas Cotizantes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.199

At the end of the year, these were some of Lagun Aros highlights: Contributing co-operators
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18,199

1983ko ekitaldiaren amaieran, Lagun Arok zituen aldagairik aipagarrienetako batzuk honako hauek ziren: Kotizatzen zuten kooperatibistak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18.199 Onuradunak
.......................................

Beneficiaries Beneficiarios
....................................... .......................................

47,185

47.185 Total Technical Reserves


....................................

47.185

Importe de las Reservas Tcnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91,31 millones La madurez exportadora del conjunto de las cooperativas industriales MONDRAGON se pone de manifiesto al alcanzar un volumen de comercio exterior prximo a los 144 millones de euros (24.000 millones de pesetas), lo que representa un 28% de participacin en el total de la cifra de negocio. Eroski obtiene un incremento del 18% sobre el ejercicio anterior y su cifra de ventas supera los 135,82 millones de euros (22.600 millones de pesetas). Se produce la asociacin formal de la cooperativa agroalimentaria Behi-Alde, ubicada en la comarca alavesa de Olaeta-Aramaiona.

91.31m

Erreserba Teknikoen Zenbatekoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91,31 milioi MONDRAGON Industri kooperatibek esportazioetan zuten heldutasuna begi-bistakoa gertatu zen, kanpoko komertzioan 144 milioi euro (24.000 milioi pezeta) inguruko bolumena izatea lortu baitzuten, eta esportazioek negozio osoaren% 28 suposatzen zuten. Eroskik % 18ko hazkundea izan zuen, aurreko ekitaldiarekin alderatuz gero, eta salmenten kopurua 135,82 milioi eurotik (22.600 milioi pezeta) gorakoa izan zen. Arabako Olaetan eta Aramaion lan egiten zuen Behi-Alde abeltzaintza eta nekazaritzako ekoizpen kooperatiba formalki elkartu zen.

The maturity reached by MONDRAGONs industrial co-operatives in terms of exports was clear from the fact that foreign trade now accounted for close to 144m (24bn pesetas), which was 28% of total turnover. Eroski posted an 18% increase over the previous year and its sales were in excess of 135.82m (22.6bn pesetas). The food and agriculture co-operative Behi-Alde, located in the OlaetaAramaiona area of the province of Alava, joined the Group.

112

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Explotacin ganadera Behi-Alde, Pie de foto cooperativismo en el sector agrcola.

Behi-Alde livestock farm, Pie de foto co-operativism in the agricultural sector.

Behi-Alde abere ustiategia, landa Pie de foto sektoreko kooperatibismoa.

113

1984
Al finalizar este ao se cumplen 25 aos del nacimiento de Caja Laboral. Si en los aos iniciales de su fundacin fue Caja Laboral la que recibi el apoyo de las cooperativas, ahora son stas las que se ven apoyadas por la implantacin, a tiempo, de una cooperativa de crdito comprometida en la consolidacin del Grupo. El volumen total de ventas de las cooperativas industriales sobrepasa los 727,22 millones de (121.000 millones de pesetas) y la mayor actividad exportadora la registraron las empresas cuya actividad se desarrolla en los sectores de Bienes de Inversin y Bienes Intermedios. La generacin de empleo constituye un objetivo permanente para la cooperativa Eroski que, con la creacin de 168 nuevos puestos de trabajo, cuenta al finalizar el ao con 1.246 socios de trabajo. Esta cooperativa fue distinguida con el premio de investigacin en materia de consumo que anualmente otorgaba el Instituto Nacional de Consumo. Se produce la asociacin de las siguientes cooperativas de trabajo: Artxa, Etorki, Fagor Clima hoy integrada en Fagor Electrodomsticos, Leroa integrada a su vez, en Danona, y Matriplast. At the end of the year Caja Laboral celebrated its 25th anniversary. If in the early years it was Caja Laboral which received support from the co-operatives, it was now the co-operatives who were being supported by a credit co-operative, set up at the right time, committed to the consolidation of the Group. The industrial co-operatives posted a total turnover in excess of 727.22m (121bn pesetas) and the highest level of export activity was recorded by companies operating in the capital goods and intermediate goods sectors. Job creation has been a constant objective for Eroski and, with 168 new jobs the co-operative had a total of 1,246 worker-members by the end of the year. The co-operative was also awarded the research prize for consumer affairs which was given annually by the National Consumer Institute. The following worker co-operatives joined the Group: Artxa, Etorki, Fagor Clima (today part of Fagor Electrodomsticos), Leroa (now in turn part of Danona), and Matriplast. Urtearen hondarrean Euskadiko Kutxaren 25 urteurrena bete zen. Sortu ondorengo lehen urteetan Euskadiko Kutxak kooperatiben laguntza jaso bazuen ere, orain kooperatibak dira garaiz ezarri zen kreditu kooperatiba honen laguntza jasotzen dutenak; izan ere, Taldea sendotzeari begira guztiz eraginkorra izan baita. MONDRAGON industri kooperatiben salmenten kopurua 727,22 euro (121.000 milioi pezeta) ingurukoa izan zen. Gehien esportatu zutenen artean Inbertsio Ondasunak eta Bitarteko Ondasunak ekoizten zituzten kooperatibak izan ziren. Eroski kooperatibaren helburuetako bat enplegua sortzea izan da, eta urte hau 168 lanpostu berrirekin amaitu zuen eta guztira 1.246 bazkide zituen. Kooperatibak kontsumoaren inguruko ikerketari urtero ematen zaion saria jaso zuen Kontsumo Institutu Nazionalaren eskutik. Elkartu zitzaizkigun: Artxa, Etorki, Fagor Clima egun Fagor Electrodomesticosen baitan, Leroa egun Danonan integratua, eta Matriplast.

114

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

En diciembre de 1984 se inaugura en Aretxabaleta Ikasbide (hoy Otalora), el centro de formacin directiva y cooperativa.

Ikasbide (today Otalora), the management and co-operative training centre, was opened in Aretxabaleta in December 1984.

1984ko abenduan zuzendaritza eta kooperatiba formaziorako Ikasbide zentroa inauguratu zen Aretxabaletan (gaurko Otalora).

115

1985
El uno de marzo de este ao se constituye el Consejo de Grupos de las cooperativas, embrin histrico de Mondragn Corporacin Cooperativa, actual MONDRAGON. Las prestaciones financiadas por el Sistema de Reparto experimentan un fuerte crecimiento respecto a aos anteriores. Destaca la asistencia sanitaria, que es la primera prestacin que supera los 6 millones de euros de consumo al ao. En los ltimos cinco aos las mquinas equipadas con control numrico fabricadas por el Grupo Debako han evolucionado del 5% a ms del 40%. Se constata que el descenso del componente mecnico en beneficio de la electrnica es una de las causas de la crisis en los sectores tradicionales de la mquina-herramienta. Barrenetxe dispone ya de 80.000m2 de tneles, de los que 50.000 corresponden a la zona de Markina. Urssa, por su parte, inicia la construccin de la estructura-soporte de dos puentes gra de 170 toneladas para Hidroelctrica Espaola. Eroski rebasa los 180 millones de euros de ventas, con un incremento del 14% respecto al ejercicio precedente. On 1st March the co-operatives Group Council was set up, which was the historical embryo of Mondragn Corporacin Cooperativa, what is now MONDRAGON. The benefits funded by the Distribution System increased significantly compared to previous years. Health care stood out as the first benefit to exceed 6m in payouts a year. Over the last five years, the number of machines with numerical control manufactured by the Debako Group had gone from 5% to more than 40%. It was clear that the decline in mechanical components in favour of electronics was one of the causes of the crisis in traditional machine tool sectors. Barrenetxe now had 80,000 m2 of polytunnel greenhouses, of which 50,000 were in the Markina area. Urssa, for its part, started work on building the support structure for two 170-tonne bridge cranes for Hidroelctrica Espaola. Eroski posted sales in excess of 180m, which was 14% up on the previous year. 1985eko martxoaren batean, Kooperatiben Talde Kontseilua eratu zen, Mondragon Corporacion Cooperativa, egungo MONDRAGON korporazioaren hazi edo enbrioi historikoa alegia. Banaketa Sistemak finantzaturiko prestazioek berebiziko igoera izan zuten aurreko urteekin alderatuz gero. Azpimarratzekoa da osasun prestazioen kasua, urtean 6 milioi euro (1.000 milioi pezeta) baino gehiagoko kontsumoa izan baitzuen. Azken bost urteetan, Debako Taldeak egindako zenbakizko kontrolez ekipaturiko makinak % 5etik % 40ra pasa ziren. Agerikoa zen makinaerremintaren alorrean elektronikarik gabeko makinen salmenten beherakada. Egokitu behar horretan datza alor honek garaian bizi izan zuen krisiaren arrazoietako bat. Barrenetxek jada 800.000 m2 zituen tuneletan. Horietatik 50.000 Markina ingurukoak ziren. Urssa, bestalde, 170 tonako bi zubi garabiren euskarri egitura eraikitzen hasi zen Hidroelectrica Espaolarentzat. Eroskik 180 milioi eurotik (30.000 milioi pezeta) gorako salmentak izan zituen, aurreko ekitaldiarekin alderatuz gero, % 14ko hazkundea beraz.

116

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Aula de Informtica Tcnica, Pie de foto Eskola Politeknikoa.

Technical Computing lecture Pie de foto room, Eskola Politeknikoa.

Informatika Teknikoaren gela, Pie de foto Eskola Politeknikoan.

117

1986
El uno de enero de este ao entra en vigor el tratado de adhesin de Espaa a la Comunidad Econmica Europea, eplogo de las negociaciones iniciadas en 1962. La progresiva consolidacin operativa del Consejo de Grupos ha permitido actualizar enfoques bsicos como la retribucin al trabajo y al capital, crear nuevas vas de solidaridad intercooperativa y afrontar soluciones resolutivas para aminorar el problema del desempleo. Aunque el ndice laboral total se sita entre el 1 y el 4,5, el abanico retributivo de las cooperativas correspondiente al ndice estructural, se ha mantenido durante 30 aos entre el 1 como valor mnimo y el 3 como valor mximo. A estas alturas de la Experiencia MONDRAGON, Peter Cook explicaba de forma secuencial los claves de su xito: Una arraigada tradicin industrial en el entorno. Un grupo de jvenes idealistas. Uno autntica preocupacin social en el Alto Deba. Dos dcadas de desarrollismo continuadas. Don Jos Mara Arizmendiarrieta, como catalizador del proceso. On 1st January Spain became a member of the European Economic Community, the result of negotiations started back in 1962. The gradual operational consolidation of the Group Council had enabled basic elements like the remuneration of labour and capital to be updated, new forms of solidarity between co-operatives to be established and solutions to be found to reduce the problem of unemployment. Although the overall wage ratio was 1 to 4.5, the co-operatives payment scale based on the structural rate had remained for 30 years at 1 to 3. At this stage of the MONDRAGON Experience, Peter Cook set out the keys to its success in sequence: A deep-rooted industrial tradition in the area. A group of young idealists. Real social concern in the Alto Deba. Two continuous decades of a policy of economic development. Father Jos Mara Arizmendiarrieta, as the catalyst of the process. Urteko lehen egunarekin batera Espainia Europako Ekonomia Erkidegoan sartu zen. 1962an hasitako negoziazioen amaiera izan zen. Kooperatiben Talde Kontseiluaren egikera edo operatiba sendotu ahala, oinarrizko printzipioak argituz eta eguneratuz joan dira; hala nola, lanaren eta kapitalaren ordainketa. Eta horrekin batera kooperatiben arteko elkartasunerako bide berriak sortu dira eta langabeziaren arazoari aurre egiteko neurriak diseinatu dira. Une honetan ordainsarien indizea 1 eta 4,5 artean ezarria zegoen arren, praktikan 30 urtetan ordainsarien indizea 1etik 3ra bitartean egon zen. Urte honetan, Peter Cookek honela arrazoitu zituen MONDRAGON Esperientziaren arrakastaren gakoak: Arrasate inguruan industri tradizio handia izatea. Gazte idealisten taldea izatea. Deba Garaian benetako ardura soziala izatea. Etengabeko hazkunde ekonomikoa bizi izatea bi hamarkadatan. Prozesua bideratzeko Jose Maria Arizmendiarrietaren eragina.

118

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Apertura de la primera oficina de Caixa Laboral Popular en Barcelona.

Opening of the first branch of Caixa Laboral Popular in Barcelona.

Caixa Laboral Popular lehenengo bulegoa irekitzea, Bartzelonan.

119

1987
En el I Congreso del Grupo Cooperativo Mondragn se aprobaron los Principios Bsicos de la Experiencia Cooperativa y las Bases para la constitucin del Fondo Intercooperativo de Solidaridad, pensado como una nueva experiencia de cooperacin orientada a fomentar la creacin de empleo mediante la financiacin de promociones cooperativas. Fueron 748 nuevos puestos de trabajo los que se crearon a lo largo de este ejercicio con lo que la plantilla se sita en 18.262 socios trabajadores. Es de resear que este crecimiento se produjo sin deterioro de la productividad, que se increment en casi un 4%. Las ventas totales superan los 1.081,82 millones de euros en cifras absolutas y la exportacin experiment una expansin relativa del 8,8%, con 213,96 millones de euros (35.660 millones de pesetas). Eroski incorpora cinco nuevos centros a su red comercial en las localidades de Bilbao, Vitoria-Gasteiz, Leioa y Ordua. A la red propia hay que aadir los 176 establecimientos que componen la red Erosle. Esta misma cooperativa desarroll a lo largo del ao una intensa labor informativa con la divulgacin de la revista Eroski y de Eroskide. At the 1st Congress of the Mondragn Co-operative Group the Basic Principles of the Co-operative Experience were approved together with the bases for setting up the Inter-co-operative Solidarity Fund, designed as a new co-operation experience aimed at promoting job creation through the funding of co-operative development. 748 new jobs were created over the year which took the total workforce to 18,262 worker-members. It is worth stressing that this growth took place without damaging productivity, which increased by almost 4%. Total sales came to more than 1bn in absolute terms and exports rose by 8.8% in relative terms, totalling 213.96m (35.7bn pesetas). Eroski opened five new stores in its chain in Bilbao, Vitoria-Gasteiz, Leioa and Ordua. There were also 176 stores in the Erosle chain. This co-operative also focused a lot on consumer information during the year with the publication of the Eroski magazine and Eroskide. Mondragon Kooperatiba Taldearen I. Kongresua egin zen eta bertan MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboaren Oinarrizko Printzipioak zehaztu eta onartu eta Kooperatiben arteko Elkartasun Fondoa sortzeko araudia onetsi ziren. Fondo horren finantziazioa kooperatiben eta lanpostu kooperatiboen garapena eragitera zuzentzen da. Ekitaldi honetan zehar 748 lanpostu berri sortu ziren eta, hortaz, plantilla 18.262 lan bazkide izatera heldu zen. Azpimarratu behar da igoera hori produktibitatea kaltetu gabe gertatu izana, produktibitateak % 4ko hazkundea izan baitzuen. Salmenta osoak 1.082 milioi euro (180.000 milioi pezeta) ingurukoak izan ziren, zifra absolutuetan, eta esportazioek % 8,8ko hazkundea izan zuten, eta 213,96 milioi eurora (35.660 milioi pezeta) iritsi ziren. Eroskik Bilbon, Gasteizen, Leioan eta Urduan zabaldu zituen bost zentro gehitu zizkion bere sareari, eta horri atxiki behar zaizkio Eroslen elkartuta zeuden 176 dendak. Kooperatiba horrek urtean zehar informazio lan handia egin zuen Eroski eta Eroskide aldizkariaren bidez.

120

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Primer Congreso Cooperativo, celebrado el 2 y 3 de octubre de 1987 en el colegio de las Mercedarias, en Mondragn.

First Co-operative Congress, held Pie de foto on 2nd and 3rd October 1987 at the Mercedarian School in Mondragn.

Lehenengo Kongresu Kooperatiboa, Pie de foto 1987ko urriaren 2an eta 3an, Mesedetakoen ikastetxean, Arrasaten.

121

1988
Las ventas totales de las cooperativas de la Corporacin rebasan por primera vez los 1.200 millones de euros, mientras que las exportaciones superan los 240 millones de euros. Es reseable la presencia de Ikerlan en varios proyectos internacionales que implican tecnologas de vanguardia: los programas comunitarios Comet, Sprint y Esprit. Se crea, el Centro de Investigacin y Desarrollo Ideko, con los medios informticos ms avanzados y con una inversin total de 1,6 millones de euros. La Asamblea General de Fagor aprueba la integracin de Fabrelec hoy Edesa en el grupo; mientras que Danobat y Soraluce consiguen conjuntamente el mayor pedido de exportacin asta el momento, en h el sector de la mquina-herramienta. Se trata de una lnea de fabricacin flexible de 80 metros de longitud con un valor total de 9,38 millones de euros para la empresa checoslovaca Agrocet. Igualmente, la cooperativa OnaPres suministrar a Alemania del este dos prensas hidrulicas por valor de 960.000 euros. Orkli inicia la produccin de electrovlvulas destinadas al sector del pequeo electrodomstico y fabricantes de mquinas semiindustriales de distribucin. Total sales for the Corporations co-operatives exceeded 1.2bn for the first time, with exports totalling more than 240m. It is worth mentioning that Ikerlan was taking part in a number of international projects involving cutting-edge technologies: the Comet, Sprint and Esprit community programmes. The Ideko Research and Development Centre was set up, with the most advanced computer equipment and at a total cost of 1.6m. Fagors General Assembly approved the integration of Fabrelec (today Edesa) in the Group; whilst Danobat and Soraluce together won the biggest export order to date in the machine tool sector. It was for an 80 metre long flexible manufacturing line worth a total of 9.38m for the Czech firm Agrocet. The co-operative OnaPres was also to supply East Germany with two hydraulic presses worth 960,000. Orkli started to produce electricallyoperated valves for the small domestic appliance sector and manufacturers of semi-industrial distribution machines. Korporazioko kooperatiben salmentek beste mugarri bat ezarri zuten, 200.000 milioi pezetaren muga, 1.200 milioi euroren muga gainditu zuten. Halaber, esportazioek beste zifra borobila erdietsi zuten: 240 milioi euro (40.000 milioi pezeta). Era berean, esan behar da Ikerlan punta-puntako teknologia izatea eskatzen zuten nazioarteko hainbat proiektutan zegoela sartuta, Comet, Sprint eta Esprit programa komunitarioetan hain zuzen ere. Ideko Ikerketa eta Garapen Zentroa sortu zen, informatika bitartekorik aurreratuenekin eta 1,6 milioi euro (270 milioi pezeta) inbertituz. Fagorreko Batzar Nagusiak Fabrelec egun Edesa elkartzea onartu zuen. Danobatek eta Soralucek makina erremintaren sektorean izandako eskaerarik handiena lortu zuten elkarrekin. Izan ere, Txekoslovakiako Agrocet enpresarentzat 80 metro luze zen eta 9,38 milioi euro balio zuen fabrikazio linea ekoiztu zuten. Era berean, OnaPres kooperatibak ekialdeko Alemaniara 960.000 euro balio zuten bi prentsa hidrauliko saldu zituen. Orklik etxeko tresna elektriko txikien sektoreari eta banaketa makina industrialen fabrikatzaileei zuzenduriko elektrobalbulen produkzioari ekin zion.

122

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

El ministro de Industria espaol, Pie de foto Claudio Aranzadi, acudi a la inauguracin del centro de investigacin especializado en Mquina-Herramienta IDEKO.

The de foto Industry Minister, Pie Spanish Claudio Aranzadi, came to opening of the IDEKO Research centre, which specialises in machine tools.

Claudio Aranzadi Espainiako Pie de foto Industria ministroa makinaerremintan espezializatutako IDEKO ikerketa zentroaren inaugurazioan izan zen.

123

1989
La constitucin del Mercado nico europeo, con la progresiva desaparicin de las barreras arancelarias, supone un gran reto para nuestras cooperativas que deben adaptarse a la dimensin y al rearme tecnolgico que exigen las nuevas reglas de juego. La Asamblea General de Lagun Aro suprime la Dote Matrimonial, una de las prestaciones ms tradicionales de nuestras cooperativas. El rol social de la mujer hace de esta prestacin histrica una figura anacrnica de difcil justificacin. Se produce la integracin de Fabrelec hoy Edesa, en Fagor reforzando su potencial productivo y comercial, lo que sita las ventas globales del rea del electrodomstico en 313,85 millones de euros de los cuales 96,71 millones de euros corresponden a Fabrelec. Eroski incorpora a su red de distribucin un nuevo hipermercado en Berango (Bizkaia), un supermercado en Arrasate/ Mondragn, un supermercado urbano en Basauri, dos tiendas especializadas en electrodomsticos en Bilbao y Legazpi y una oficina de viajes en Algorta. The creation of the European Single Market, with the gradual disappearance of tariff barriers, was a great challenge for our co-operatives which had to adapt to the size and upgrade in technology required by the new rules of the game. Lagun Aros General Assembly eliminated the Marriage Allowance, one of the most traditional benefits in our co-operatives. The social role of women meant that this historic benefit had become an anachronism that was difficult to justify. Fabrelec (today Edesa) became a part of Fagor, increasing its production and sales potential, which took the overall sales in the domestic appliance area to 313.85m, of which 96.71m were attributable to Fabrelec. Eroski added a new hypermarket in Berango (Bizkaia), a supermarket in Arrasate/Mondragn, an urban supermarket in Basauri, two specialist domestic appliance stores in Bilbao and Legazpi and a travel agency in Algorta to its chain. Arantzelak poliki-poliki desagertu eta Merkatu Bakarraren eraketa erronka handia zen gure kooperatibentzat, arau berriek eskatzen zituzten dimentsio eta teknologiara egokitu behar baitzuten. Lagun Aroren Batzar Nagusiak ezkontza saria kendu zuen; kooperatiben prestaziorik tradizionalenetakoa zen hau emakumeei ezkontzen zirenean ematen zitzaien. Emakumearen rol berria zela eta, prestazio historiko hori zaharkituta eta lekuz kanpo geratu zen. Fabrelec, egun Edesa, Fagorren sartu zen eta horrek Fagorren ekoizpen eta eta komertzio ahalmena sendotu zuen. Horrela bada, etxeko tresna elektrikoen arloko salmentak 313, 85 milioi eurora iritsi ziren eta horietatik 96,71 milioi euro Fabrelecen bidez gauzatu ziren. Eroskik bere banaketa sarean hipermerkatu berri bat gehitu zuen Berangon (Bizkaia), supermerkatu bat Arrasaten, hiri baitako supermerkatu bat Basaurin, etxeko tresna elektrikoetan espezializaturiko bi denda Bilbon eta Legazpin eta bidai agentzia bat, Algortan.

124

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Alfonso Gorroogoitia, moderando las Pie de foto intervenciones en el segundo congreso (1 y 2 de diciembre de 1989 en Aita Menni, Santa Ageda, Mondragn).

Alfonso Gorroogoitia, chairing Pie de foto the second congress (1st and 2nd December 1989 at Aita Menni, Santa Ageda, Mondragn).

Alfonso Gorroogoitia, bigarren Pie de foto Kongresuan hizlarien moderatzaile (1989ko abenduaren 1ean eta 2an Aita Mennin, Santa Agedan, Arrasaten).

125

1990
Los activos totales de la Corporacin MONDRAGON se acercan a los 3.966,68 millones de euros (660.000 millones pts.) y los Recursos Propios superan ya los 1.200 millones de euros. A 31 de diciembre, Lagun Aro prestaba asistencia y previsin a 19.967 socios y a 46.616 familiares beneficiarios. Fagor Arrasate consigue el mayor pedido de la historia en el sector de la mquina-herramienta, ms de 20 millones de euros para la fabricacin de cuatro sistemas de estampacin automatizadas para Volkswagen Seat. La propuesta de compra de Victorio Luzuriaga, aprobada en primera instancia por los Consejos Rectores, se somete a la definitiva aprobacin por parte de la Asamblea de Fagor Ederlan y del Grupo Fagor. La cooperativa Soraluce firma contrato con ITP para la fabricacin de un sistema flexible de mecanizacin de piezas de motor para aviones turbopropulsados. ITP aporta su tecnologa en la industria de la aeronutica y Soraluce su conocimiento en mecanizado con sistemas flexibles. The MONDRAGON Corporations total assets were close to 3.97bn (660bn pesetas) and equity was already in excess of 1.2bn. At 31st December, Lagun Aro was providing health care and benefits to 19,967 members and 46,616 family beneficiaries. Fagor Arrasate won the biggest order in the history of the machine tool sector, more than 20m for the manufacture of four automated stamping systems for Volkswagen Seat. The proposal to take over Victorio Luzuriaga, approved first of all by the Governing Councils, was submitted for final approval to the Annual General Meetings of Fagor Ederlan and the Fagor Group. The co-operative Soraluce signed a contract with ITP for the manufacture of a flexible machining system for turbojet engine parts. ITP provided its aeronautical industry technology and Soraluce its knowhow in machining with flexible systems. MONDRAGON Korporazioaren aktiboak 3.966,68 milioi euro (660.000 milioi pezeta) ingurukoak ziren eta Baliabide Propioek 1.200 milioi euroren muga erdietsi zuten. Lagun Arok abenduaren 31n 19.967 bazkideri eta 46.616 familia onuraduni ematen zizkien asistentzia eta aurreikuspena. Fagor Arrasatek historiako eskaerarik handiena lortu zuen makina-erremintaren sektorean. 20 milioi euroko eskaria zen eta Volkswagen Seat enpresarentzat estanpazio automatizatuko lau sistema ekoiztu behar zituen. Kontseilu Errektoreek Victorio Luzuriaga erosteko proposamena onetsi ondoren, Fagor Ederlan eta Fagor Taldearen Batzar Nagusien esanera jarri zen, behin betiko onetsi zezaten. Soraluce kooperatibak kontratua sinatu zuen ITPrekin, hegazkin turbo propultsatuetarako motor piezak mekanizatzeko sistema malgua fabrikatzeko. ITPk industria aeronautikoan duen ezagutza eta Soralucek sistema malguetarako mekanizazioan duen ezagutza elkarrekin jarri zituzten.

126

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

En 1990 Fagor Ederlan adquiere Pie de foto el 100% del capital de la empresa Victorio Luzuriaga S. A., hoy Fagor Ederlan Tafalla.

In 1990 Fagor Ederlan took a 100% Pie de foto stake in Victorio Luzuriaga S. A., today Fagor Ederlan Tafalla.

1990ean Fagor Ederlanek Victorio Pie de foto Luzuriaga SAren kapitalaren % 100 eskuratu zuen, gaur egun Fagor Ederlan Tafalla.

127

1991
Tiene lugar el III Congreso de las Cooperativas que aprueba el Proyecto Organizativo de MCC Mondragn Corporacin Cooperativa y la Norma Bsica sobre Poltica de Retribucin del Trabajo. MONDRAGON fue denominada por General Motors como corporacin del ao en Europa en Calidad ServicioPrecio y, este mismo ao, se constituye la actual LKS como continuacin de la Divisin Empresarial de Caja Laboral. La cooperativa Irizar presenta el Century, nuevo modelo de autobs en cuyo diseo se ha cuidado por igual el confort, la seguridad y la economa, con la reduccin del consumo de carburantes. Orona y Urssa, cooperativas del sector de la construccin, participan de forma destacada en algunas de las edificaciones ms relevantes de la Exposicin Universal de Sevilla y en las instalaciones de las Olimpiadas de Barcelona. La buena imagen de Fagor en el mercado fue determinante para su seleccin como proveedor oficial de la Exposicin Universal de Sevilla, tanto para equipar las viviendas de Ciudad Expo 92, como los equipos de hostelera del pabelln espaol y de varios pabellones autonmicos. The III Co-operative Congress took place to approve the Organisational Project for the MCC (Mondragn Corporacin Cooperativa) and the Basic Regulations for the Remuneration Policy. MONDRAGON was named by General Motors as Corporation of the Year in Europe for Service-Price Quality and, the same year, what is now LKS was set up as the continuation of Caja Laborals Business Division. Irizar presented the Century, a new coach model in the design of which equal weight was given to comfort, safety and economy, with a reduction in fuel consumption. Orona and Urssa, co-operatives in the construction sector, played a leading role in some of the most important buildings at the Universal Exhibition in Seville and in the facilities for the Barcelona Olympics. Fagors excellent image in the market was a determining factor in the company being selected as an official supplier for the Universal Exhibition in Seville, both to equip the Expo 92 City homes and for the catering equipment in the Spanish pavilion and in a number of the autonomous community pavilions. Urte honetan Kooperatiben III. Kongresua egin zen. Biltzar honetan, MCCren Antolamendu Proiektua eta Lana Ordaintzeko Politikari buruzko Oinarrizko Araua onetsi ziren. General Motorsek MONDRAGON Europako urteko korporazio izendatu zuen, Kalitatea-Zerbitzua-Prezioa atalean. Urte honetan, hain zuen ere, LKS kooperatiba eratu zen, Euskadiko Kutxaren Enpresa Dibisioari jarraipena emateko. Irizar kooperatibak autobus eredu berria aurkeztu zuen, Century modeloa. Hori diseinatzerakoan kontuan hartu ziren erosotasuna, segurtasuna eta ekonomia. Azken horretan, beste kontzeptu batzuekin batera, erregaien kontsumoa gutxitzea izan zen helburu. Orona eta Urssa eraikuntza alorreko kooperatibek Sevillako Expo 92 nazioarteko erakusketako eraikuntza nagusietan eta Bartzelonako Olinpiadetako kirol instalakuntza nagusietan parte hartu zuten. Fagor Sevillako Erakusketa Unibertsaleko hornitzaile ofiziala hautatu zuten. Horrela bada, Expo 92 hiriko etxebizitzak, Espainiako pabiloia eta hainbat pabilioi autonomikoetako ostalaritza ekipatzeko aukeratu zuten.

128

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

La ladera de Olandixo, con la sede central de Caja Laboral, la Divisin Empresarial e Ikerlan.

Olandixo hillside, with the Pie de foto head offices of Caja Laboral, the Business Division and Ikerlan.

Olandixoko malda, eta Euskadiko Pie de foto Kutxaren egoitza nagusia, Enpresa Dibisioa eta Ikerlan.

129

1992
En un ejercicio difcil, las cooperativas de la Corporacin incrementaron en su conjunto, el nmero de puestos de trabajo. A finales de 1992 de cada 25 euros de riqueza creadas en la Comunidad Autnoma de Euskadi 1 euro provena de actividades desarrolladas por MONDRAGON. La Agencia Espacial Europea, ESA, distingui a Copreci con la eleccin de los sensores fabricados por esta cooperativa para su aplicacin al cohete Ariane 5. Fagor Automation recibe la Medalla de Oro a la Innovacin Tecnolgica concedida por el Comit Organizador de la Feria Internacional de Ingeniera y MquinaHerramienta de Brno, en la entonces Checoslovaquia, actual Repblica Checa. A pesar de la ralentizacin de la demanda las ventas del Grupo Distribucin experimentaron un incremento del 26%, en el ao en que se produjo la incorporacin de la cooperativa valenciana Consum a MCC. En una entrevista concedida a la Revista T.U. Lankide, Iaki Lpez de Arriortua, confesaba su fascinacin por la Experiencia Cooperativa MONDRAGON. In a difficult year, the Corporations co-operatives increased their overall number of jobs. By the end of 1992 1 out of every 25 euros of wealth created in the Basque Autonomous Community was coming from activities carried out by MONDRAGON. The European Space Agency (ESA), selected the sensors manufactured by Copreci for use in the Ariane 5 rocket. Fagor Automation received the Gold Medal for Technological Innovation awarded by the Organising Committee of the International Engineering and Machine Tool Fair in Brno, in what was then Czechoslovakia, and is now the Czech Republic. In spite of a slowdown in demand, the Retail Groups sales rose by 26%, in the year in which the Valencia-based cooperative Consum joined the MCC. In an interview given to the T.U.Lankide magazine, Iaki Lpez de Arriortua confessed to his fascination with the MONDRAGON Co-operative Experience. Ekitaldi zaila izan zen urte honetakoa; izan ere, Inbertsio Ondasunen sektorearekin loturiko enpresen egoera kaskarrari, Kontsumo eta Zerbitzu Ondasunen eskariak behera egitea gehitu zitzaion. Dena delarik, egoera horretan ere Korporazioko kooperatibek lanpostuen kopurua igo egin zuten eta 1992ko amaiera aldean Euskal Autonomia Erkidegoan sorturiko aberastasunaren 25 euro bakoitzeko euro bat MONDRAGON kooperatibek garaturiko jardueretatik zetorren. ESA, Europar Agentzia Espazialak, Coprecik fabrikatzen dituen sentsoreak aukeratu zituen Ariane 5 koheteari aplikatzeko. Fagor Automationek Teknologia Berrikuntzari zuzenduriko Urrezko Domina jaso zuen, orduko Txekoslovakiakoegun Txekiar Errepublika Brnoko Ingeniaritza eta Makina-Erremintaren Nazioarteko Azokaren Antolamendu Batzordearen eskutik. Banaketa Taldearen salmentek %26ko igoera izan zuten. Aipatzekoa da, halaber, Valentziako Consum kooperatiba MCCn sartu izana. T.U. Lankide aldizkariak egindako elkarrizketa batean, Iaki Lopez de Arriortuak MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboarekiko lilura azaldu zuen.

130

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

1992, ao olmpico. Orona Pie de foto construy la estructura metlica del emblemtico Palau Sant Jordi.

1992, Olympic year. Orona built Pie de foto the metal structure for the emblematic Palau Sant Jordi.

1992, olinpiar urtea. Oronak Pie de foto Palau Sant Jordi enblematikoaren metalezko egitura egin zuen.

131

1993
En un ejercicio tan negativo para la economa, especialmente para la industria, la Corporacin se comport de forma satisfactoria. Las ventas del Grupo Industrial y del Grupo Distribucin se elevaron en su conjunto a 2.549,70 millones de euros, en tanto que las exportaciones ascendan a 371,47 millones de euros. El empleo industrial generado por las cooperativas de la Corporacin en la Comunidad Autnoma de Euskadi se acerca al 7% y rebasa el 15% en Gipuzkoa, con lo que se puede decir que uno de cada siete trabajadores del sector industrial de este territorio lo hacen en MCC. Ikerlan participa en un nuevo proyecto Eureka; mientras que la cooperativa Orbea suministra a la Fundacin Ciclista Euskadi las bicicletas de competicin. Con la firma del convenio de colaboracin entre Lagun Aro y el Servicio Vasco de Salud Osakidetza, los mutualistas beneficiarios de Lagun Aro van a tener la posibilidad de ser atendidos en los Centros Hospitalarios de la red pblica. Con la apertura del Max Center de Barakaldo se produce la primera implantacin de este proyecto comercial-inmobiliario. In a year so negative for the economy, especially for industry, the Corporation performed satisfactorily. The sales of the Industrial Group and the Distribution Group together accounted for 2.55bn, with exports totalling 371.47m. The industrial employment generated by the Corporations co-operatives in the Basque Autonomous Community was close to 7% and more than 15% in the province of Gipuzkoa, which meant that one out of every seven workers in the industrial sector in the province was working for an MCC company. Ikerlan took part in a new Eureka project and the Orbea co-operative supplied the Euskadi Cycling Foundation with racing bikes. With the signing of a collaboration agreement between Lagun Aro and the Basque Health Service Osakidetza, it was now possible for Lagun Aros members and beneficiaries to be attended to in the public networks hospitals. The Max Center in Barakaldo was the first to open in this commercial-property project. Urtea oso negatiboa izan zen ekonomiarentzat, batez ere industriarentzat. Baina hori horrela izanda ere, Korporazioak portaera ona izan zuen, izan ere Industria Taldearen eta Banaketa Taldearen salmentak elkartuta 2.549,70 milioi euro eta esportazioak 371,47 milioi euro izan ziren. MONDRAGON kooperatibek Euskal Autonomia Erkidegoko industri enpleguaren % 7 eragiten zuten eta, Gipuzkoan sorturikoa kontuan izanda, eragina % 15etik gorakoa zen. Beraz, lurralde honetako industri sektoreko zazpi langileetako bat MCCkoa zen. Ikerlan Eureka proiektu berrian partaide zen. Orbea kooperatibak, bestalde, Euskadi Txirrindularitza Elkartea lasterketetarako txirringaz eta bestelako materialez hornitu zuen. Lagun Aroren eta Osakidetzaren artean lankidetzarako hitzarmena sinatu zen; horretan oinarrituta, Lagun Aroko mutualistek osasun sare publikoan artatuak izateko aukera eta eskubidea izango dute. Barakaldoko Max Center ireki zen eta, horrenbestez, merkataritza eta higiezinen egitasmo honen lehenengo ezarpena egin zen.

132

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

La Escuela Politcnica, primera realizacin de Arizmendiarrieta, celebra sus bodas de oro.

The Escuela Politcnica, the first thing set up by Arizmendiarrieta, celebrates its golden jubilee.

Eskola Politeknikoa, Arizmendiarrietaren lehenengo emaitza, urrezko ezteiak ospatzen.

133

1994
El V Congreso de las cooperativas, celebrado en julio, aprueba la Norma Bsica sobre Estructura Societaria de las Cooperativas de Base. El nuevo Plan Estratgico de Caja Laboral contempla el apoyo del modelo corporativo de MCC, la poltica de diversificacin de los proveedores financieros de las cooperativas y la optimizacin de la calidad de sus servicios. El Century de Irizar ya rueda por Gran Bretaa. Se ha tenido que realizar un importante trabajo de inversin para adaptar los autobuses a la conduccin por la izquierda, caracterstica del Reino Unido e Irlanda. El suministro por va area de una lnea para la fabricacin automtica de puertas de frigorficos para la General Electric en Estados Unidos, de 50 toneladas de peso, puso a prueba la capacidad logstica de Fagor Arrasate. La cooperativa Eroski celebr su 25 aniversario con un nutrido programa de actividades y actos culturales. Se inaugura el centro comercial Valle Real en Camargo, Santander, con diferentes reas de negocio cuya superficie comercial total supera los 40.000 m2. The V Co-operative Congress, held in July, approved the Basic Regulations on the Company Structure of the Grassroots Co-operatives. Caja Laborals new strategic plan included support for the MCC corporate model, a policy of diversification in terms of the co-operatives financial suppliers and the optimisation of the quality of their services. Irizars Century was already on the road in Great Britain. A lot of investment had been required to adapt the coaches to driving on the left, which is what they do in the United Kingdom and Ireland. A line, weighing 50 tonnes, to automatically manufacture fridge doors for General Electric in the United States was delivered by air and really put Fagor Arrasates logistics capabilities to the test. Eroski celebrated its 25th anniversary with a large programme of activities and cultural events. The Valle Real shopping centre was opened in Camargo, Santander, with different business areas occupying a total retail floor space of 40,000 m2. Urte honetako uztailean egin zen Kooperatiben V. Kongresua, eta Kooperatiben Sozietate Egiturari buruzko Oinarrizko Araua onetsi zen. Euskadiko Kutxaren Plan Estrategiko berriak MCCren korporazio eredua bultzatzea eta kooperatiben finantza hornitzaileak dibertsifikatzeko politika eta zerbitzuen kalitatea hobetzea jasotzen zituen. Irizarren Century autobusa Britainia Handiko errepideetan barrena zebilen; ekoizleak inbertsio handiak egin behar izan zituen ibilgailuak Erresuma Batuan eta Irlandan ezkerretik gidatzeko indarrean dauden arauetara egokitzeko. Fagor Arrasateren gaitasun logistikoa proban jarri zen, General Electric etxearentzat egin zuen hozkailuen ateak fabrikatzeko linea automatizatua hegazkinez Amerikako Estatu Batuetara bidali behar izan zuenean. 50 tona pisatzen zuen lineak. Eroski kooperatibak 25. urteurrena bete zuen eta, hori zela eta, ekintza sorta prestatu zuen, besteak beste, hainbat kultur ekintza. Urte honetan, gainera, Camargoko Valle Real merkataritza gunea, Santander ondoan, inauguratu zen, hainbat negozio arlorekin eta guztira 400.000 metro koadro baino gehiagoko azalera komertzialarekin.

134

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

El 21 de julio de 1994 se celebr el Pie de foto quinto Congreso de MCC, con Jos Mari Aldecoa ejerciendo de presidente.

Fifth MCC Congress held on 21st July Pie de foto 1994, with Jos Mari Aldecoa as chair.

1994ko uztailaren 21ean MCCren Pie de foto bosgarren Kongresua egin zen, Jose Mari Aldecoa lehendakari zela.

135

1995
La creacin de 1.960 nuevos empleos en el conjunto de cooperativas de la Corporacin es uno de los logros ms gratificantes del ejercicio en el que se produjo un crecimiento espectacular de exportaciones en el sector de Bienes de Equipo. Danobat realiz ventas por valor de 18 millones de euros a Meizhov y Norinco de la Repblica Popular China. Tambin en China, Fagor Arrasate suministr a Jianghui la mayor prensa mecnica construida en Espaa. La creacin de MTC dedicada a la investigacin y desarrollo de productos fabricados con termoplsticos, con una inversin de 3,6 millones de euros, supone un paso ms en la consolidacin de la poltica de reforzamiento tecnolgico de las cooperativas. La cooperativa Irizar fue distinguida con el Premio Prncipe Felipe a la excelencia profesional en la modalidad de diseo y el Premio Autobs del Ao en Espaa. En el sector de la construccin, destaca la participacin de Urssa en la ejecucin de la estructura metlica del Guggenheim Bilbao diseada por Frank Gehry y en las obras del Metro de Bilbao. Fagor Electrodomsticos, por su parte, estrena planta de frigorficos en Mohamedia, Marruecos. The creation of 1,960 new jobs in the Corporations co-operatives as a whole was one of the most gratifying achievements in a year in which there was spectacular export growth in the capital goods sector. Danobat made sales worth 18m to Meizhov and Norinco in the Peoples Republic of China. Also in China, Fagor Arrasate supplied Jianghui with the biggest mechanical press built in Spain. The setting up of MTC, dedicated to the research and development of products manufactured with thermoplastics, at a cost of 3.6m, was a further step in the consolidation of the policy to strengthen the cooperatives in terms of technology. The Irizar co-operative was awarded the Prince Felipe Prize for professional excellence in the design category and the Coach of the Year Award in Spain. In the construction sector, Urssas participation in the building of the metal structure for the Guggenheim Museum in Bilbao designed by Frank Gehry and in the work on the Bilbao Metro stood out. Fagor Electrodomsticos opened a refrigerator plant in Mohamedia in Morocco. Korporazioko kooperatibetan 1.960 lanpostu berri sortu izana da ekitaldiaren lorpenik handienetakoa. Bestalde, ekitaldi honetan Ekipo Ondasunen sektorearen salmentek izugarrizko hazkundea izan zuten: Danobat kooperatibak 18 milioi euro balio zuten makina-erremintak egin zizkien Txinako Errepublika Popularreko Meizhov eta Norincori. Fagor Arrasatek, bestalde, Txinako Jianghui enpresari espainiar estatuan inoiz egin zen prentsa mekanikorik handiena egin zion. Termoplastikoekin fabrikaturiko produktuak ikertu eta garatzera zuzentzen den MTC enpresa sortzea aurrerapausoa izan zen kooperatiben ahalmen teknologikoa sendotzera zuzenduriko politika finkatzeko. Irizar kooperatibak Principe Felipe saria jaso zuen diseinuaren atalean, eta Espainiako urteko autobusaren saria. Urssa, eraikuntza alorreko kooperatibak Frank Gehry arkitektoak diseinatutako Guggenheim Bilbao eraikinaren egitura metalikoa egin zuen eta Bilboko Metroaren obretan parte hartu zuen. Fagor Electrodomesticosek, bestalde, hozkailuen ekoizpenerako planta zabaldu zuen Mohamedian, Marokon.

136

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

En 1995 la cooperativa vizcana Pie de foto Maier inaugura su propio centro de investigacin, MTC.

In 1995 the Bizkaia-based coPie de foto operative Maier opened its own research centre, MTC.

1995ean Maier bizkaitar Pie de foto kooperatibak bere ikerketa zentroa inauguratu zuen, MTC.

137

1996
Se cumplen veinte aos justos del fallecimiento de Arizmendiarrieta y cuarenta del inicio de la Experiencia Cooperativa. El mejor homenaje que podemos dedicar a don Jos Mara es hacer Grupo deca un artculo de T.U. Lankide, en un pensamiento que no ha perdido su vigencia ni su significado. El fomento de una poltica inversora, continuada y cuantitativamente importante, tuvo su correspondencia en el crecimiento dinmico del empleo que a finales de este ao superaba los 30.000 puestos de trabajo. Las actividades de seguros y leasing vinculadas al Grupo Financiero haban alcanzado la mayora de edad y sus resultados conjuntos superaban, por primera vez los 6 millones de euros, rebasando con holgura sus previsiones de negocio. Es reseable la participacin de Urssa en importantes proyectos, entre los que destaca la estructura metlica del Museo Guggenheim Bilbao y dos viaductos en el Baix Llobregat; as como proyectos internacionales, como el suministro de la estructura metlica para la central trmica de Luo Huang en China, por un valor de 7,8 millones de euros. Twenty years had passed since Father Arizmendiarrieta passed away and forty since the start of the Co-operative Experience. The best tribute we can dedicate to Father Jos Mara is to work as a Group said an article in T.U. Lankide, something which was still applicable and still had meaning. The promotion of a continuous and quantitatively important investment policy, led to dynamic growth in employment which by the end of the year totalled more than 30,000 jobs. The insurance and leasing activities linked to the Financial Group had now come of age and their combined results were, for the first time, in excess of 6m, well above the forecasts. It is worth highlighting the participation of Urssa in a number of important projects, amongst which the metal structure for the Guggenheim Museum in Bilbao and two viaducts in Baix Llobregat stood out; together with international projects like supplying the metal structure for the Luo Huang power station in China, worth 7.8m. Hogei urte Arizmendiarrieta zendu zela eta berrogei MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboa abian jarri zenetik. On Jose Mariari eskain diezaiokegun omenaldirik onena Taldea egitea da zioen T.U. Lankide aldizkarian argitaratu zen artikulu batek; pentsamendu hori indarrean dago eta ez du esanahirik galdu. Kooperatiba taldearen garapenean eragin handia izan du gauzatu den inbertsioen politikak. Inbertsio kuantitatibo eta kualitatibo handiak egin dira eta horrekin bat etorri da enpleguaren hazkundea: urte amaieran 30.000 lanpostuen muga gainditu zen. Finantza Taldeari lotutako aseguru eta leasing jarduerek alor honen heldutasuna erakusten duen beste mugarri bat ezarri zuten, eta bi negozioek 6 milioi euroko emaitza bateratua lortu zuten, egindako aurreikuspenak gaindituz. Urssa kooperatiba lan handietan sartua zen, Bilbon Guggenheim Bilbao eraikinaren metalezko egitura erraldoia egiten ari zen, Kataluniako Baix Llobregat eskualdean bi zubibide eraikitzen ari zen eta Txinan Luo Huang-eko zentral termikorako 7,8 milioi euro balio izan zuen metalezko egitura hornitu zuen.

138

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

En 1996 URSSA realiza uno de Pie de foto sus proyectos ms ambiciosos: la estructura metlica del Museo Guggenheim Bilbao.

In 1996 URSSA carried out one Pie de foto of its most ambitious projects: the metal structure for the Guggenheim Bilbao Museum.

1996an URSSAk bere proiektu Pie de foto handienetakoa egin zuen: Guggenheim Bilbao Museoaren metalezko egitura.

139

1997
El 14 de abril, coincidiendo con el aniversario de la fecha de fundacin de Ulgor, la primera cooperativa, nace el servidor de MONDRAGON en Internet. Este servidor ofrece al visitante amplia informacin empresarial sobre la Corporacin y sobre las singulares caractersticas de la Experiencia Cooperativa (www.mcc.es). Se constituy formalmente MCC Desarrollo, plataforma corporativa participada por el Gobierno Vasco y Mondragn Corporacin Cooperativa destinada a la financiacin y desarrollo de los proyectos cooperativos industriales, mediante la participacin temporal en su capital. La Divisin de Hogar, donde destaca la presencia de Fagor Electrodomsticos, supera en ventas los 600 millones de euros, la mtica cifra de los 100.000 millones de pesetas. En este ejercicio se produce la incorporacin de la empresa cntabra Enyca, especializada en telecomunicaciones. Fagor Ederlan mejora su capacidad productiva con la instalacin de dos nuevas clulas de inyeccin de aluminio de 1.800 y 2.500 toneladas respectivamente. Fagor Automation, por su parte, optimiza su presencia internacional con la apertura de nuevas filiales en Estados Unidos, Reino Unido, Suiza y Corea. On 14th April, coinciding with the anniversary of the setting up of Ulgor, the first co-operative, the MONDRAGON server was created on the Internet. This server offered visitors extensive information about the Corporation and about the unique characteristics of the Co-operative Experience (www.mcc.es). MCC Desarrollo was formally set up as a corporate platform, with both the Basque Government and the MCC taking a holding, aimed at funding and developing industrial co-operative projects, by taking a temporary stake in their capital. The Household Division, in which Fagor Electrodomsticos was the biggest firm, posted sales of more than 600m, which was the mythical figure of 100bn pesetas. Enyca, a company specialising in telecommunications based in the Cantabria region joined the Group. Fagor Ederlan improved its production capacity with the installation of two new aluminium die-casting cells, of 1,800 and 2,500 tonnes respectively. Fagor Automation strengthened its international presence by opening new subsidiaries in United States, United Kingdom, Switzerland and Korea. Ulgor lehen kooperatiba sortu zela urteak betetzen ziren egunean, apirilaren 14an, MCCren zerbitzaria sortu zen Interneten. Gune horrek informazio zabala eskaintzen zion bisitariari Korporazioari buruz zein MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboari buruz (www.mcc.es). MCC Desarrollo sortu zen. Talde garapenerako plataforma Eusko Jaurlaritzak eta MONDRAGON korporazioak osatzen dute eta industria alorreko egitasmo kooperatiboak garatzea du helburu, hauek bultzatzeko finantziazioa jarriz eta hasierako kapitalean parte hartuz. Fagor Electrodomesticos hartzen duen Etxetresnen Dibisioak beste zifra borobil bat lortu zuen: 100.000 milioi pezeta (600 milioi euro) gauzatu zituen urtean salmentetan. Kantabriako Enyca enpresa, telekomunikazioetan espezializatua, Korporazioan sartu zen. Fagor Ederlanek bere produkzio gaitasuna hobetu zuen, horretarako aluminio injekziorako 1.800 tonako eta 2.500 tonako zelulak abian jarriz. Fagor Automation kooperatibak nazioarteko presentzia garatu zuen, filialak zabalduz Estatu Batuetan, Erresuma Batuan, Portugalen, Suitzan eta Korean.

140

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Llega Internet: primera Pie de foto web corporativa.

The de foto of the Internet: Pie arrival first corporate website.

Internet bertan da: Interneteko Pie de foto lehenengo web korporatiboa.

141

1998
A finales de este ao, MONDRAGON representaba en el conjunto de la economa vasca: el 3,1% del empleo, el 4,5% del PIB y el 9,3% de las exportaciones. Esto supona que de cada 100 euros de riqueza generadas en Euskadi, 4,5 euros se deban a la actividad de las empresas de la Corporacin. Desde Bizkaia llega una nueva incorporacin, Consonni, que se integra en la Divisin de Componentes y, desde Gipuzkoa, Domusa, fabricante de calderas individuales para viviendas. La cooperativa Ecotcnia, empresa productora de aerogeneradores, molinos de viento, es la primera empresa catalana de MONDRAGON. 1998 fue un magnfico ao para Irizar que inaugur su nueva planta de Ormaiztegi e increment sus ventas en un 52%, Incremento similar al del Grupo Danobat que remat el mejor ejercicio de su historia. Como dato significativo, la venta de la primera mquina destinada al sector aeronutico japons. Es tambin el primer ao de funcionamiento de Mondragon Unibertsitatea. Universidad cooperativa constituida en 1997 por la asociacin de tres cooperativas educativas, Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose M Arizmendiarrieta S. Coop., ETEO S. Coop. (en la actualidad MU Enpresagintza S. Coop.) e Irakasle Eskola S. Coop. Formaba a ms de 2.400 alumnos en diferentes ciclos y especializaciones y este ao, en su seno, se cre el Instituto Universitario Cooperativo, KUI. At the end of the year, in the Basque economy as whole MONDRAGON accounted for: 3.1% of employment, 4.5% of GDP and 9.3% of exports. This meant that out of every 100 of wealth generated in Euskadi, 4.5 came from the activities of the Corporations firms. Consonni, a company based in the province of Bizkaia joined the Group, as part of the Components Division, together with Domusa, from Gipuzkoa, a manufacturer of individual boilers for homes. The co-operative Ecotcnia, a company producing wind turbines, wind mills, became the first Catalan enterprise to join MONDRAGON. 1998 was an excellent year for Irizar as they opened their new plant in Ormaiztegi and increased sales by 52%. This was an increase similar to that posted b y the Danobat Group which had the best year in its history. It is interesting to note that the first machine was sold for the Japanese aeronautical sector. It was also the first year of operation for Mondragon Unibertsitatea, a cooperative university set up in 1997 through the association of three educational co-operatives, Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose M Arizmendiarrieta S. Coop., ETEO S. Coop. (currently MU Enpresagintza S. Coop.) and Irakasle Eskola S. Coop. It had 2,400 students studying different levels and specialities and, this same year, the Co-operative University Institute, KUI, was set up at its heart. Urte honetan, MONDRAGON kooperatibek Euskadiko enpleguaren % 3,1, Barne Produktu Gordinaren % 4,5 eta esportazioen % 9,3 eragin zuten. Beste era batera esanda, euskal ekonomiaren aberastasunean sortzen zen 100 euro bakoitzeko 4,5 euro Korporazioko enpresen jarduerek eragiten zituzten. Bizkaitik enpresa berri bat sartu zen taldean: Consonni, Osagaien Dibisioan; eta Gipuzkoatik etxeko galdara indibidualen fabrikatzailea den Domusa. Halaber, taldean sartu zen Kataluniako Ecotcnia kooperatiba, aerosorgailuak edo haize errotak produzitzen dituen enpresa. 1998. urtea bikaina izan zen Irizar kooperatibarentzat, Ormaiztegin lantegi berria ireki zuen eta salmentak % 52 gehitu. Danobat Taldeak ere antzeko hazkundea izan zuen eta ordu arteko bere historiako ekitaldirik onena burutu zuen. Horren lekuko, lehen makina saldu zuen Japoniako aeronautikaren sektorera. Urte honetan, Mondragon Unibertsitateak bere lehen ikasturtea burutu zuen. 1997an sortua hiru hezkuntza kooperatibaren elkartzetik (Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose M Arizmendiarrieta S. Coop., ETEO S. Coop. egun MU Enpresagintza S. Coop. eta Irakasle Eskola S. Coop.), 2.400 ikasle prestatzen zituen unibertsitate gradu eta espezialitateetan. Ikasturtean KUI sortu zen, kooperatiba unibertsitate institutua, Mondragon Unibertsitatearen barruan.

142

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Almuerzo institucional en Pekin para celebrar la inauguracin de la primera delegacin corporativa en China.

Institutional lunch in Beijing to celebrate the inauguration of the first corporate office in China.

Bazkari instituzionala Beijingen Txinako lehenengo ordezkaritza korporatiboaren inaugurazioa ospatzeko.

143

1999
El ao 1999 fue claro ejemplo de la poltica de apoyo y cooperacin al desarrollo de las cooperativas de MCC, que dedicaron en su conjunto alrededor de 523 millones de euros a la inversin. Caja Laboral super otra cifra mtica: un billn de pesetas, o lo que es lo mismo, 6.000 millones de euros en el captulo de recursos intermediados, con un incremento interanual del 12%. Las ventas totales de MCC tambin superaron la barrera del billn contadas en pesetas, 1.043.893 millones de pesetas (6.273,92 millones de euros), resultado en el que se destacaba el buen comportamiento en el captulo de ventas en el exterior, a pesar de la atona inicial de los mercados internacionales. En este ao destaca la adquisicin por Fagor Electrodomsticos y MCC Inversiones de la empresa polaca Wrozamet, fabricante local de electrodomsticos. Asimismo, son reseables las nuevas implantaciones en el exterior de Batz en Brasil, Cikautxo en la Repblica Checa, Maier en Gran Bretaa e Irizar en Mxico. Igualmente, la Fundacin Vasca para la Calidad Euskalit otorg a Irizar la Q de Oro; mientras que, Copreci y Fagor Electrnica, fueron galardonadas con la Q de Plata. El Grupo Eroski, que tena firmado un convenio de colaboracin con la Fundacin Bancos de Alimentos, haba entregado cerca de 300.000 kilos de productos a esta organizacin humanitaria. The year was a clear example of the policy of support and co-operation for the development of the MCC cooperatives, which overall earmarked around 523m for investment. Caja Laboral surpassed another mythical figure: one trillion pesetas, or what amounts to the same, 6bn in terms of assets under administration, with a year-on-year increase of 12%. The MCCs total sales also passed the trillion barrier in pesetas (6.27bn), a result in which the excellent performance of export sales stood out, in spite of the initial lethargy in the international markets. The takeover by Fagor Electrodomsticos and MCC Inversiones of the Polish firm Wrozamet, a local domestic appliance manufacture, stood out. It is also worth highlighting that the following firms all set up plants abroad: Batz in Brazil, Cikautxo in the Czech Republic, Maier in Great Britain and Irizar in Mexico. The Basque Foundation for Quality Euskalit also awarded Irizar the Gold Q; whilst Copreci and Fagor Electrnica were awarded the Silver Q. The Eroski Group, which had signed a collaboration agreement with the Food Bank Foundation, handed over close to 300,000 kilos of products to this humanitarian organisation. 1999. urtea MCCko kooperatibek garapenari eman dioten garrantziaren adibide garbia izan zen, urtean guztira 523 milioi euro bideratu baitzituzten inbertsioetara. Euskadiko Kutxak bilioiaren zifra mitikoa gainditu zuen: bilioi bat pezeta, hau da, 6.000 milioi euro bitartekatutako baliabideetan, eta %12ko hazkundea izan zuen negozioan. MCCren salmenta osoak ere gainditu egin zuen bilioiaren muga, 6.273,92 milioi euro (1.043.893 milioi pezeta) salmentetan. Eta zifra horretan zeresan handia izan zuten kanpoko salmentek, nahiz urtea nazioarteko merkatuen atoniarekin hasi. Urte honetan, Fagor Electrodomesticos kooperatibak eta MCC Inversionesek Poloniako Wrozamet elektrotresnen ekoizlea erosi zuten. Halaber, aipagarriak dira kanpoko lantegi berriak: Batzek Brasilen, Cikautxok Txekiar Errepublikan, Maierrek Britainia Handian eta Irizarrek Mexikon zabaldu zituzten. Euskalit Kalitaterako Euskal Fundazioak Urrezko Q saria eman zion Irizar kooperatibari eta Coprecik eta Fagor Electronicak Zilarrezko Q saria eskuratu zuten. Eroski Taldeak Elikagai Bankuen Fundazioarekin lankidetza hitzarmena sinatu zuen hiru urte lehenago, eta bitarte horretan 300.000 kilo elikagai eman zizkion erakunde horri banatzeko.

144

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

En 1999 se ejecuta la compra de Pie de foto la empresa polaca fabricante de electrodomsticos Wrozamet.

The de foto domestic appliance Pie Polish manufacturer Wrozamet was taken over in 1999.

1999an etxetresna elektrikoak Pie de foto egiten dituen Wrozamet poloniar enpresa erosi zen.

145

2000
El primer ao del siglo XXI, MONDRAGON cuenta con 54.000 trabajadores, los recursos administrados por Caja Laboral ascienden a 7.037,85 millones de euros, las ventas totales alcanzan 7.043,86 millones de euros y las ventas internacionales, iniciadas tmidamente en un ya lejano ao 1966, representan un 49% de las ventas industriales. Irizar obtiene el Premio Europeo a la Excelencia Empresarial, EFQM. La cooperativa guipuzcoana pone broche de oro a un ciclo de nueve aos de xitos ininterrumpidos. Bamesa adjudica a Fagor Arrasate la fabricacin y suministro de una importante lnea de corte y procesado de chapa para su nuevo centro de servicio en Turqua (Bamesa Celik). La cooperativa vizcana Elkar estrena nuevo pabelln en Larrondo y Fagor Ederlan inaugura, en la localidad aragonesa de Borja, una nueva factora destinada a la fabricacin de la columna de suspensin delantera. Asimismo, continuando la poltica de extensin geogrfica y ampliacin de actividades, MCC, la ONCE y Gureak inauguran un Centro Especial de Empleo en Guadalajara. Igualmente, el Grupo Eroski, caracterizado por su apoyo a las causas de los ms desprotegidos y necesitados, protagoniz una campaa de recogida de fondos para Mozambique ante la apremiante demanda de auxilio humanitario. La exitosa respuesta de los consumidores puso de relieve, una vez ms, el alto grado de solidaridad. In the first year of the 21st century, MONDRAGON had 54,000 workers, assets under administration with Caja Laboral totalled 7bn, total sales came to 7bn and international sales, timidly started way back in 1966, accounted for 49% of industrial sales. Irizar won the EFQMs European Prize for Business Excellence. This was the icing on the cake to a period of nine years of uninterrupted success for the co-operative based in the province of Gipuzkoa. Bamesa awarded Fagor Arrasate a contract to manufacture and supply an important sheet metal cutting and processing line for its new service centre in Turkey (Bamesa Celik). The Bizkaiabased co-operative Elkar opened a new factory building in Larrondo and Fagor Ederlan opened, in Borja in the region of Aragon, a new factory to manufacture front suspensions. Likewise, continuing the policy of moving into new geographical areas and expanding its activities, the MCC, the ONCE and Gureak opened a Special Employment Centre in Guadalajara. The Eroski Group, known for its support for causes in favour of the most defenceless and needy, also led a campaign to collect funds for Mozambique given the urgent demand there for humanitarian aid. The excellent response from consumers once again showed their high level of solidarity. Mende berriko lehen urtean, MONDRAGON taldeak 54.000 langile zituen, Euskadiko Kutxak kudeatutako errekurtsoak 7.037,86 milioi eurokoak ziren eta taldearen salmentak 7.043, 86 milioi eurokoak izan ziren. Aipatzeko modukoa da industri alorreko salmenten ia erdia nazioartean gauzatu izana; 1966. urtean lehen esportazioekin zabaldu zen nazioartean saltzeko bidea industri salmenta osoen %49 izateraino iritsia zen jada. Irizar kooperatibak EFQM Enpresa Bikaintasunaren Europar Saria jaso zuen. Era honetara burutu zuen Ormaiztegiko kooperatibak arrakastaz beteriko bederatzi urteko zikloa. Turkiako Bamesa enpresak txapa ebaki eta prozesatzeko linea ekoizteko eta Bamesa Celik lantegian instalatzeko kontratua Fagor Arrasateri eman zion. Elkar kooperatibak lantegi berria zabaldu zuen Larrondon (Bizkaia). Fagor Ederlanek Aragoiko Borja herrian lantegi berri bat ireki zuen, ibilgailuen suspentsioko elementuak fabrikatzeko. Hedapena eta elkarlana zabaltzeko plangintzaren barruan, MCCk, Gureak-ek eta ONCEk Enplegu Zentro Berezia ireki zuten Guadalajaran (Gaztela-Mantxa) Eroski Taldeak Mozambikerako diru bilketa antolatu zuen, Afrikako herri hastan gertatutako katastrofeari aurre egiteko; giza laguntzaren eskaeraren aurrean kontsumitzaileek emandako erantzun onak argi utzi zuen, beste behin, elkartasuna.

146

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Laurence Klein, premio Nobel de economa, visita MCC. En la foto, con los miembros del Consejo General.

Laurence Klein, Nobel Prize Pie de foto winner in economics, visits MCC. Shown in the photo with members of the General Council.

Laurence Klein, Ekonomiako Nobel Pie de foto saria, MCCn bisitan. Argazkian, Kontseilu Orokorreko kideekin.

147

2001
Frente a la desaceleracin econmica generalizada en el sector industrial, con un descenso del 1,2% en Espaa, el rea Industria de MONDRAGON consigui un crecimiento del 0,1%, y prosigui con la promocin del empleo cooperativo: 740 trabajadores adquirieron condicin de socios cooperativistas. La inversin registr un record histrico: 872 millones de euros para aumentar y modernizar la capacidad productiva, elevar el grado de internacionalizacin y consolidar la presencia de la Corporacin en las actividades relacionadas con las nuevas tecnologas. En el captulo de internacionalizacin Copreci entra en Italia con la compra de Rampgas, Maier en Gran Bretaa a travs de Chromeco, Eika en la Repblica Checa, Irizar, Coinma y Danona en India, y Copreci, Cicautxo y Fagor Ederlan en Brasil. Caja Laboral alcanza las 300 sucursales y prosigue su expansin con 26 nuevas oficinas, principalmente en CastillaLen y Aragn. Tambin aument su red de distribucin el Grupo Eroski, distinguido corno Empresa ms Solidaria, por 51 ONGs, entre ellas Cruz Roja, Critas, Unicef e Intermn/Oxfam. En el plano asociativo se produjeron las incorporaciones de la bergaresa Ecenarro, Ampo (radicada en el Goierri) y del grupo oatiarra Ulma, empresa lder en la fabricacin de sistemas tcnicos para la construccin. Unido a la constitucin de cooperativas de nuevo cuo: Ategi y Multifood. En la direccin de MONDRAGON se produce la jubilacin de Antonio Cancelo y el acceso a la presidencia del Consejo General de Jess Catania, vicepresidente a la sazn de la Divisin de Electrodomsticos. Faced with the widespread economic slowdown in the industrial sector, with a 1.2% drop in Spain, the MONDRAGON Industrial area achieved growth of 0.1% and continued to promote cooperative employment: 740 workers became co-operative members. Investment set an historic record: 872m to increase and modernise production capacity, raise the level of internationalisation and consolidate the Corporations presence in activities related to new technologies. In the area of internationalisation Copreci moved into Italy with the takeover of Rampgas, Maier into Great Britain through Chromeco, Eika into the Czech Republic, Irizar, Coinma and Danona into India, and Copreci, Cikautxo and Fagor Ederlan into Brazil. Caja Laboral now had 300 branches and continued its expansion programme with 26 new offices, mainly in the regions of Castilla-Len and Aragn. The Eroski Group also expanded its store chain and was named Most Supportive Company, by 51 NGOs, among them the Red Cross, Critas, Unicef, and Intermn/Oxfam. The following existing firms joined the Group: Ecenarro, based in Bergara, Ampo (located in the Goierri area) and the Oati-based group Ulma, a company engaged in the manufacture of technical systems for construction. Two new co-operatives also joined the Group: Ategi and Multifood. Antonio Cancelo retired from the helm at MONDRAGON and Jesus Catania became the new President of the General Council, having served previously as Vice-president of the Domestic Appliance Division. Industri alorrak motelaldia ezagutu zuen, eta horren lekuko da Espainian arloak % 1,2ko jaitsiera pairatu zuela, MONDRAGON korporazioko Industria arloak % 0,1eko hazkunde izan zuen, eta enplegu kooperatiboak aurrera egin zuen: 740 langile kooperatibako bazkide egin ziren. Inbertsioek errekorra ezarri zuten: 872 milioi euro inbertitu ziren ekoizpen gaitasuna areagotzeko, nazioarte hedapenean jarraitzeko eta teknologia berriekin zerikusia duten eremuetan Korporazioaren presentzia areagotzeko. Nazioartekotzetan, Copreci Italian sartu zen Rampgas erosita, Maier Britainia Handian Chromeco bitartez, Eika Txekiar Errepublikan, Irizar, Coinma eta Danona Indian eta Copreci, Cicautxo eta Fagor Ederlan Brasilen. Euskadiko Kutxak bere hedapen planarekin jarraitu zuen: 26 bulego berri ireki zituen, gehienak Gaztela eta Leonen eta Aragoin eta, horiekin, guztira hirurehun sukurtsalera iritsi ziren. Eroski taldeak bere distribuzio sarea hedatu zuen, eta kooperatibak, gainera Enpresarik Solidarioenaren saria jaso zuen, 51 GKEk bozkatuta, horien artean Cruz Roja, Caritas, Unicef eta Intermn/Oxfam. Taldean sartu ziren Bergarako Ecenarro, Goierriko Ampo eta Oatiko Ulma, eraikuntzarako sistemetan enpresa nagusia. Horrekin batera, Ategi eta Multifood kooperatiba berriak eratu ziren. Antonio Cancelok erretreta hartu zuen Kontseilu Nagusiko lehendakaritzan, eta ordu arteko Etxetresna Elektrikoen Dibisioko presidenteordeak, Jesus Cataniak, ordezkatu zuen.

148

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

En de foto Pienoviembre de 2001 se edit un numero monogrfico de la revista TU Lankide, con motivo del 25 aniversario de la muerte de Arizmendiarrieta.

In November 2001 a whole issue of the TU Lankide magazine was devoted to the 25th anniversary of Arizmendiarrietas death.

2001eko azaroan TU Lankide aldizkariaren zenbaki monografiko bat argitaratu zen, Arizmendiarrietaren heriotzaren 25. urteurrena zela eta.

149

2002
Enero del 2002 supuso la entrada en vigor del euro, la nueva divisa europea que vena a sustituir a las monedas de la eurozona, constituida en aquel momento por 12 Estados de la Unin europea. La peseta con la que se inici el desarrollo de la experiencia MONDRAGON pasaba a ser historia. El nombre de euro haba sido adoptado oficialmente el 16 de diciembre de 1995; se introdujo en los mercados financieros mundiales, como una moneda de cuenta el 1 de enero de 1999, reemplazando la anterior Unidad Monetaria Europea (ECU) y los billetes y monedas entraron en circulacin aquel 1 de enero. Para el recuerdo y el clculo contable: el cambio de valor de la peseta haba quedado fijado en 166,386 pesetas por euro. A finales de diciembre el colectivo de mutualistas de Lagun Aro ascenda a 27.202 personas, distribuidas entre 116 cooperativas, con un incremento anual neto de 1.252 personas. Durante este ao se ha abonado 48,4 millones de euros en concepto de Jubilacin, Viudedad e Invalidez, siendo la cifra de pensionistas al concluir el ejercicio de 6.167 personas. Todas estas prestaciones se garantizan mediante un Fondo Patrimonial, que al cierre del ao se elevaba a 2.549 millones de euros. Continuando con los galardones y reconocimientos del ao anterior Fagor Electrodomsticos en su lnea de Minidomsticos y Ulma Packaging fueron sido distinguidas con la Q de Plata e igual distincin alcanz la Plataforma de Mercancas Generales del Grupo Eroski sita en su central de Elorrio. January 2002 saw the euro come into force, the new European currency to replace the currencies in the Eurozone, which then consisted of 12 States of the European Union. The peseta with which the MONDRAGON Experience had started its development was now consigned to history. The name euro had been officially adopted on 16th December 1995; it was introduced into the world financial markets, as a unit of account on 1st January 1999, replacing the previous European Currency Unit (ECU). The notes and coins came into circulation on 1st January. As a reminder and for accounting purposes: the exchange rate with the peseta had been set at 166.386 pesetas per euro. At the end of December, the members of the Lagun Aro mutual benefit organisation totalled 27,202 people, divided among 116 co-operatives, with a net annual increase of 1,252 people. During the year, 48.4 had been paid out in pensions due to Retirement, Widowhood and Invalidity, and there were a total of 6,167 pensioners at the end of year. All these benefits were guaranteed by an Equity Fund, which at the end of the year totalled 2.55bn. Continuing with the awards and recognitions received the previous year Fagor Electrodomsticos, for its small domestic appliance business, and Ulma Packaging were awarded the Silver Q and the Eroski Groups General Goods Depot, located at the Groups headquarters in Elorrio achieved the same award. Urtea hastearekin batera, indarrean sartu zen Europako moneta berria, Euroa. Dibisa berriak orduko eurogunea osatzen zuten 12 estatuetako txanponei txanda hartu zien. MONDRAGON eredua garatzen hasi zeneko dirua, pezeta, historia zen. Euroak bere izena 1995eko abenduaren 16an hartu zuen, eta 1999ko lehen egunetik aurrera munduko merkatuetan erabili zen kontabilitate dibisa moduan, ECUa (European Concurrency Unit) ordezkatuz. Euroaren billete eta txanponak 2002ko urtarrilaren 1ean jarri ziren indarrean. Ez ahazteko, eta erreferentzi moduan, pezetaren truke balioa euro bakoitzeko 166,386 pezetan geratu zen. Abendu bukaeran Lagun Aroko mutualisten kolektiboa 27.202 pertsonara iritsi zen, 116 kooperatibaren artean banatuta, 1.252 pertsonako urtez urteko igoera garbiarekin. Urte horretan 48,4 milioi euro ordaindu ziren Erretiro, Alarguntza edo Ezintasun kontzeptuengatik, eta urte amaieran 6.167 pertsona ziren pentsiodun. Prestazio horiek guztiak Ondare Fondo baten bidez bermatu ziren, eta hura urtearen amaieran 2.549 milioi eurokoa zen. Sariekin eta aurreko urteko errekonozimenduekin jarraituz, Fagor Electrodomesticosek, etxetresna elektriko txikien linean, eta Ulma Packaging Zilarrezko Q saria bereganatu zuten, eta Elorrion kokatuta dagoen Eroski Taldeko Merkantzia Orokorreko Plataformak ere aipamen bera jaso zuen.

150

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

El almacn de Fagor en Vitoria-Gasteiz una vez reconstruido despus del incendio de noviembre de 2000.

The Fagor warehouse in VitoriaGasteiz, once it had been rebuilt after the fire in November 2000.

Fagorren biltegia Gasteizen, 2000ko azaroko sutearen ondoren berreraiki eta gero.

151

2003
La fuerte apreciacin del euro respecto al dlar repercuti en el desarrollo de las ventas internacionales de MONDRAGON, que presentaron un pequeo descenso sobre el total: las ventas de exportacin y las plantas productivas en filiales extranjeras, alcanzaron los 2.155 millones de euros. Con la inauguracin de Edertek, centro de investigacin especializado en metales aplicados a la automocin, MONDRAGON cuenta con diez centros de l+D, con una plantilla total de 517 personas. Mondragon Unibertsitatea alcanz los 3.995 alumnos. Caja Laboral avanz en la implantacin del Modelo de Gestin cliente-empresa, con nuevas sucursales y oficinas mixtas, hasta llegar a las 336, mientras que su base de clientes alcanz los 1.039.000. Por lo que respecta a Lagun Aro, los mutualistas ascienden a 28.204, los beneficiarios son 52.835 y los pensionistas son 6.523. El Grupo Eroski prosigui su crecimiento con implantaciones entre las que destaca el hper que dinamiza el centro Boulevard de Vitoria-Gasteiz. La segunda emisin de Aportaciones Financieras Eroski, por un importe de 70 millones de euros, financi la ampliacin de la participacin en Mercat. En el mbito de la distribucin se produjo la salida del Grupo de la cooperativa valenciana Consum. Fagor Electrodomsticos obtuvo Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en Internacionalizacin, y fue finalista al Premio Europeo EFQM a la Excelencia Empresarial. Eroski fue la primera empresa de distribucin en obtener Certificado SA 8000 de Responsabilidad Social. The strong appreciation of the euro compared to the dollar had its effect on MONDRAGONs international sales, which fell slightly over total sales: export sales and those from production plants at subsidiaries abroad accounted for 2.15bn. With the opening of Edertek, a research centre specialising in metals applied to the automotive industry, MONDRAGON now had ten R&D centres, with a total staff of 517 people. Mondragon Unibertsitatea had 3,995 students. Caja Laboral made progress in the implementation of the client-company Management Model, with new branches and combined offices, taking the total to 336, whilst its client base had reached 1,039,000. As for Lagun Aro, there were a total of 28,204 members, 52,835 beneficiaries and 6,523 pensioners. The Eroski Group continued to grow with new stores including the hypermarket which was the driving force behind the Boulevard Shopping Centre in Vitoria-Gasteiz. The second issue of Eroski Financial Contributions, to the value of 70m, funded the increase of the stake in Mercat. In the retail sector the Valencia-based cooperative Consum left the Group. Fagor Electrodomsticos won the Prince Felipe Prize for Business Excellence in Internationalisation, and was finalist in the EFQM European Prize for Business Excellence. Eroski became the first retail firm to obtain certification to the SA 8000 Social Accountability Standard. Euroak dolarrarekiko izandako balore hartze handiak eragina izan zuen MONDRAGONen nazioarteko salmentetan, eta pixka bat jaitsi ziren. 2.155 miloi euro egin ziren esportazioetan eta kanpoko filialen salmentetan. Edertek automobilgintzara zuzendutako metalen ikerketara zuzendutako ikerketa zentroaren irekierarekin MONDRAGONek I+Gko 10 zentro ditu, eta guztira 517 lagun lan egiten dute bertan. Mondragon Unibertsitateak 3.995 ikasle zituen. Euskadiko Kutxak bezero-enpresa Gestio Ereduaren ezarpenean aurrera egin zuen, eta segmentu horren zerbitzua hobetzeko hiru bulego misto zabaldu zituen; horrela, guztira, jada 336 bulego ditu eta 1.039.000 bezero. Lagun Arok, bere aldetik, 28.204 mutualista ditu, onuradunak 52.835 eta 6.523 pentsionista. Eroski Taldeak bere hazkundeari eutsi dio, establezimendu berriak irekiz, eta horien artean aipatzekoa da Gasteizko Boulevard merkataritza gunean kokatutakoa. Mercat eskuratzeko finantzaketa Eroski Finantza Ekarpenen bigarren jaulkipenaren bidez lortu zen, eta 70 milioi euro bideratu ziren fondo horien bidez. Banaketa alorrean, Consum kooperatiba valentziarraren irteera gauzatu zen. Ziurtagiri eta errekonozimenduaren alorrean, MONDRAGONeko kooperatibek zenbait sari ospetsu jaso dituzte, besteak beste, Principe Felipe Nazioartekotasuneko Enpresa Bikaintasunean Fagor Electrodomesticosek lortutakoa. Halaber, Kooperatiba honetako Egosketa negozioa Europako ERQM Enpresa Bikaintasunaren sarirako finalista geratu zen, eta Eroskik Erantzukizun Sozialaren SA 8000 ziurtagiria eskuratu zuen, lehena izanik banaketa sektorean sari hau lortzen.

152

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

MONDRAGON elegida como una Pie de foto de las mejores empresas para trabajar por la revista Fortune.

MONDRAGON selected as one of the best companies to work for by Fortune magazine.

MONDRAGON lan egiteko enpresarik onenen artean aukeratu zuen Fortune aldizkariak.

153

2004
SS MM los reyes, Don Juan Carlos y Doa Sofa, visitaron el 9 de diciembre las cooperativas MONDRAGON. Recibidos por el Lehendakari, Juan Jos Ibarretxe, Jess Catania, Presidente del Consejo General de MCC, y otras autoridades, procedieron a la colocacin de la primera piedra del Polo de Innovacin Garaia, y a inaugurar en Garagarza las nuevas instalaciones de Fagor Electrodomsticos. MCC es bueno para Euskadi, para Espaa y para los trabajadores. Sera muy bueno que hubiera otras muchas MCC, afirm Don Juan Carlos. La Asamblea General de Fagor Electrodomsticos aprueba el 25 de marzo, con el voto favorable del 83% de los socios 2.045, la compra del 100% de Brandt, empresa francesa de electrodomsticos de dimensin similar a Fagor. Una decisin orientada a reforzar su desarrollo futuro. Fagor Arrasate, fabricante de prensas, sistemas e ingeniera de produccin, obtiene un pedido de 13 millones de euros para la empresa argentina MB Ciganotto. Se transforman en cooperativas la guipuzcoana Becker, fabricante de conductores elctricos; y la vitoriana Loramendi, fabricante de maquinaria para fundicin y montaje. Entra en fase de supresin, por decisin del Gobierno Vasco, el rgimen de asistencia sanitaria de Lagun Aro. En el captulo de reconocimientos Fagor Industrial y Fagor Minidomsticos son distinguidas con la Q de Oro de Euskalit. Pero no todo fueron buenas noticias. Fallece en Arrasate/Mondragn Jess Larraaga cofundador la L de Ulgor y gerente de Ulgor, personalidad entraable y vital, autor del prlogo de estas Secuencias de la historia. Their Royal Highnesses King Juan Carlos and Queen Sofia visited the MONDRAGON co-operatives on 9th December. Received by the Basque Prime Minister, Juan Jos Ibarretxe, the President of the MCC General Council, Jess Catania, and other authorities, they proceeded to place the foundation stone for the Garaia Innovation Park, and to inaugurate in Garagarza the new Fagor Electrodomsticos facilities. MCC is good for Euskadi, for Spain and for workers. It would be very good if there were a lot more MCCs, said King Juan Carlos. The Annual General Meeting of Fagor Electrodomsticos approved on 25th March, with the favourable vote of 83% of members (2,045), the 100% takeover of Brandt, a French domestic appliance firm of a similar size to Fagor. This was a decision aimed at strengthening its future development. Fagor Arrasate, a manufacturer of presses, systems and production engineering, won an order worth 13m from the Argentine company MB Ciganotto. The following firms were turned into co-operatives: the Gipuzkoabased Becker, a manufacturer of electric conductors; and the Vitoriabased Loramendi, a manufacturer of machinery for casting and assembly. As the result of a decision of the Basque Government, the Lagun Aro health care system entered a phase of abolition. In terms of prizes and awards, Fagor Industrial and Fagor Minidomsticos were awarded the Gold Q by Euskalit. But it was not all good news. Jesus Larraaga, co-founder, managing director and the L in Ulgor passed away in Arrasate/Mondragn. He was a dearly loved man, full of vitality, the author of the introduction to this Historical Overview. Abenduaren bederatzian Juan Carlos eta Sofia Espainiako errege-erreginek bisita egin zuten MONDRAGON kooperatibetara. Harrera egin zieten Eusko Jaurlaritzako lehendakari Juan Jose Ibarretxek, MONDRAGON Taldeko Kontseilu Orokorreko presidente Jesus Cataniak eta beste agintariek. Garaia Berrikuntza Gunearen lehen harria jartzeko protokolo ekitaldia egin zen eta ondoren Garagartzan, Arrasaten bertan, Fagor Electrodomesticos enpresaren instalazio berriak inauguratu zituzten. MCC ona da Euskadirentzat, Espainiarentzat eta langileentzat, bikaina litzateke beste MONDRAGON asko egongo balira adierazi zuen Juan Carlos erregeak. Martxoaren 26an, Fagor Electrodomesticosen Batzar Nagusiak, bazkideen % 83ren 2.045 bazkide aldeko botoarekin, Brandt enpresa frantsesa erostea onartu zuen. Fagorren antzeko neurriko enpresa da, eta aurrera begirako apustua. Fagor Arrasatek prentsa, ekoizpen sistema eta ekoizpen ingeniaritzako fabrikatzaileak, 13 milioi euroko eskaria lortu zuen MB Ciganotto argentinar enpresarako. Becker eroale elektrikoen ekoizle gipuzkoarra eta Loramendi gasteiztarra kooperatiba bihurtu dira, eta beste zazpi kooperatiba ere sartu dira. Eusko Jaurlaritzaren erabaki baten ondorioz, eten egin zen Lagun Arok Arrasaten eskaintzen zuen osasun artapena. Fagor Industrial eta Fagor Minidomesticos enpresek Urrezko Q eskuratu zuten. Baina, urte honetan berri txarrak ere izan ditugu. Jesus Larraaga (Ulgor izenaren L letra), Fagorren sortzailekide eta kudeatzailea, eta gizon maitagarria, atal honen hitzaurrearen egilea, hil egin zen, Arrasaten.

154

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

El 7 de mayo de 2004 fallece Jess Larraaga (en la foto, de la inauguracin de Fagor Electrnica, el tercero por la derecha), uno de los cinco fundadores de la Experiencia Cooperativa.

Jess Larraaga (third from the right in Fagor Electronica inauguration event) passed away on 7th May 2004. He was one of the five founders of the Co-operative Experience.

2004ko maiatzaren 7an Esperientzia Kooperatiboaren bost fundatzaileetakoa zen Jesus Larraaga hil zen (argazkian, Fagor Elektronicako inaugirazio ekitaldian, eskuinetik hirugarrena).

155

2005
El ejercicio fue muy positivo para MONDRAGON con un aumento de la plantilla de ms de 7.500 personas y un incremento de las ventas superior al 13%, y unas Inversiones de 866 millones de euros, principalmente en el sector industrial. Caja Laboral alcanz los 60.000 clientes en el apartado empresas y sus fondos propios llegaron a los 1.282 millones de euros, en un ao caracterizado por una vigorosa demanda de financiacin. El fondo patrimonial de Lagun Aro EPSV ascendi a 3.303 millones, un 10,3% ms que el ao anterior. El colectivo de mutualistas de Lagun Aro era de 29.538 personas, en 120 cooperativas, con un incremento de 299. Los pensionistas asciende a 7.303 personas, 419 ms que el ao precedente. El esfuerzo, con 298 millones euros invertidos, posibilit al Grupo de Distribucin 140 nuevas aperturas, entre ellas cinco hipermercados, siete gasolineras, 49 oficinas de Eroski Viajes, ocho tiendas de ocio y deporte, y 49 perfumeras. La decidida apuesta por la calidad en la gestin de productos y procesos queda reflejada en los 108 certificados IS0-9000 y 42 certificados IS0-14000 de calidad medioambiental y las evaluaciones EFQM con que contaban las cooperativas de MONDRAGON. Como ejemplo, el negocio de confort de Fagor Electrodomsticos recibi la Q de plata de Euskalit. 2005 fue el primer ao de aplicacin del Plan de Ciencia y Tecnologa, dotado con 9,5 millones, destinado a actuaciones en cinco reas prioritarias: Energa, Salud, Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin, Materiales y Procesos, y Gestin Empresarial en el mbito corporativo.
156

It was a very positive year for MONDRAGON with an increase in the workforce of more than 7,500 people and sales up more than 13%, together with 866m of investment, mainly in the industrial sector. Caja Laboral reached the 60,000-client mark in the company area, with equity totalling 1.3bn in a year characterised by a strong demand for funding. Lagun Aro EPSVs equity fund totalled 3.3bn, 10.3% up on the previous year. Lagun Aro had a total of 29,538 members, in 120 co-operatives, with an increase of 299 people. There were 7,303 pensioners, 419 more than the previous year. Investment totalling 298m enabled the Retail Group to open 140 new stores, including 5 hypermarkets, 7 petrol stations, 49 branches of Eroski Viajes, 8 leisure and sports outlets and 49 perfume stores. The firm commitment to quality in product and process management was clear from the 108 IS0-9000 certifications and 42 IS0-14000 environmental quality certifications and EFQM assessments that the MONDRAGON co-operatives held. By way of example, Fagor Electrodomsticos Comfort Business received the Silver Q from Euskalit. 2005 was the first year that the Science and Technology Plan was in force, backed by 9.5m, earmarked for activities in five priority areas: Energy, Health, Information and Communication Technologies, Materials and Processes, and Business Management in the corporate sphere.

MONDRAGONentzat ekitaldi bereziki ona izan zen. Langile taldean 7.500 lagun gehiago sartu ziren, eta % 13tik gorako igoera izan zen salmentetan. Inbertsioek 866 milioi euroko zenbatekoa erdietsi zuten; inbertsio gehienak industri arloan egin ziren. Euskadiko Kutxak 60.000 bezero zituen enpresen atalean eta 1.282 milioi euro fondo propioetan. Finantziazio eskaera handiek urtea definitu zuten. Lagun Aro EPSVk 3.303 milioi euro zituen ondare fondoan, aurreko urtean baino % 10,3 gehiago. Lagun Aro mutualisten taldeak 29.538 kide zituen, 120 kooperatibatan banatuta; urtean 299 laguneko gehikuntza garbia izan zuen, beraz. Mutualisten talde horretan, 7.303 pentsiodun daude, aurreko urtearen itxieran baino 419 gehiago, hain zuzen. 298 milioi euroko inbertsio ahaleginari esker, Banaketa taldeak 140 gune berri zabaldu zituen; besteak beste, bost hipermerkatu, zazpi gasolina zerbitzugune, Eroski Bidaiak agentziaren 49 bulego, aisia eta kiroletako zortzi denda, eta 49 lurrin denda. Produktuen eta prozesuen gestioaren kalitatea hobetzen jarraitu dugu. Dagoeneko, ingurumen kalitateko 108 ISO-9000 egiaztagiri eskuratu ditugu, eta 42 ISO-14000 egiaztagiri. EFQM ebaluazioetan ere hobera egin dugu. Konfort arloko negozioari esker, Fagor Electrodomesticos enpresari Euskaliten Zilarrezko Q eman diote. Era berean, 2005-2008 Zientzia eta Teknologia Plana proiektua abian jarri zen eta lehentasunezko bost arlo zehaztu ziren bertan: energia, osasuna, informazioaren eta komunikazioaren teknologiak, materialak eta prozesuak, eta enpresa gestioa.

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Joseph Stiglitz (cuarto por la izquierda): Las cooperativas son una solucin posible a algunos problemas del capitalismo.

Joseph Stiglitz (fourth from the left): Co-operatives are a possible solution to some of the problems of capitalism.

Joseph Stiglitz (ezkerretik laugarrena): Kooperatibak kapitalismoaren zenbait arazotarako irtenbide posible bat dira.

157

2006
Para Fagor, y para el conjunto de MONDRAGON, fue un ao de especial significado histrico, al evocar el nacimiento 50 aos antes de Ulgor, embrin industrial de la Corporacin y punto de partida de una Experiencia Cooperativa, convertida medio siglo despus en referencia internacional. Todo ello, en un ao excelente en todos los mbitos. La favorable evolucin de los mercados propici una considerable mejora para la actividad financiera. Caja Laboral presentaba un incremento de los resultados antes de impuestos del 17,1%, a la vez que los recursos totales intermediados experimentaron una expansin del 11,8% y la inversin en crditos a clientes mejora en un 23,2%. Las ventas totales de Eroski alcanzaron los 6.514 millones, con la apertura de ms de cien nuevos establecimientos con un total de 86.000 metros cuadrados de superficie de venta. El componente internacional es evidente en el conjunto de MONDRAGON. El 63% de la facturacin de Bienes de Consumo (1.204 millones) fue en ventas internacionales; en Bienes de Equipo aument un 20% y fue del 60% de la facturacin total (1.626 millones). Componentes Industriales factur 1.990 millones de euros (17% de incremento) con el 66% de ventas internacionales. Fagor Ederlan reforz su proyecto empresarial facturando 627 millones de euros y manteniendo un equilibrio entre el crecimiento local y el desarrollo internacional. Localmente, inici la construccin de la nueva planta de fundicin en Arrasate/Mondragn. Incluso en Construccin, las ventas internacionales representaron el 29% del total. It was an especially significant year, historically speaking, for Fagor, and for MONDRAGON as a whole, with the 50th anniversary of the creation of Ulgor, the Corporations industrial embryo and the starting point for a Co-operative Experience, which fifty years on had become an international point of reference. And all this in what was an excellent year in all aspects. The favourable performance of the markets led to a considerable improvement in financial activity. Caja Laboral posted a 17.1% increase in profit before tax, with assets under administration rising by 11.8% and investment in customer loans up 23.2%. Total sales for Eroski accounted for 6.5bn, with the opening of more than one hundred new stores occupying a retail floor space of 86,000 m2. The international dimension was evident in MONDRAGON as a whole. 63% of turnover in Consumer Goods (1.2bn) came from international sales; in Capital Goods they were up 20% and accounted for 60% of total turnover (1.63bn). Industrial Components posted a turnover of 1.99bn (a 17% increase) with 66% attributable to international sales. Fagor Ederlan consolidated its business project, with 627m in turnover and maintaining a balance between local growth and international development. Locally, work started on the building of a new foundry in Arrasate/Mondragn. Even in the Construction sector, international sales accounted for 29% of the total. MONDRAGONentzat oro har eta Fagorrentzat bereziki urte berezia izan zen, 50 urte baitziren Ulgor sortu zela. Hori izan zen Korporazioaren enbrioi industriala eta Kooperatiba Esperientziaren abiapuntua. Mende erdi geroago munduan erreferentzia zen. Eta hori urte bikain batean, emaitzei dagokienez. Merkatuen bilakaera onak finantza aktibitatearen hazkundea ekarri zuen. Euskadiko Kutxak zergak kendu aurretik % 17,1eko hazkundea izan zuen emaitzetan, eta bitartekaritza fondoetan hazkundea % 11,8koa izan zen, eta bezeroei emandako maileguetan egindako inbertsioa % 23,2 gehitu zen. Eroskiren salmenta osoak 6.514 milioi eurora iritsi ziren eta 100 saltoki berri, 86.000 metro karratu, gehitu zituen. MONDRAGON Korporazioaren nazioartekotzea nabaria da. Kontsumo Ondasunen alorreko fakturazioaren % 63 (1.204 milioi euro) nazioartean gauzatu zen, Ekipo Ondasunen alorrean % 20 hazi zen fakturazioa eta horren % 60 (1.626 milioi ) nazioartean egin zen. Industria Osagaien alorrean 1.990 milioi euro fakturatu ziren (+%17) eta salmenten % 66 nazioartean gauzatu zen. Fagor Ederlan sendotu egin zen 627 milioi euro fakturatuz, hazkunde orekatuan, bertako eta kanpoko garapenean. Arrasaten bertan fundizio berria eraikitzeari ekin zion. Eraikuntzaren arloan ere nazioarteko salmentak osoaren % 29ra iritsi ziren.

158

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

La Orquesta Sinfnica de Euskadi y el Orfen Donostiarra pusieron en mayo de este ao el broche de oro a los actos conmemorativos del 50 aniversario de MONDRAGON.

The Basque National Orchestra and the San Sebastian Choral Society put the finishing touch in May to the events celebrating MONDRAGONs 50th anniversary.

Euskadiko Orkestra Sinfonikoak eta Donostiako Orfeoiak amaiera bikaina eman zieten MONDRAGONen 50. urteurrena ospatzeko ekitaldiei.

159

2007
La crisis econmica internacional comienza a manifestarse, en un ejercicio que present dos fases claramente diferenciadas: un primer semestre de bonanza econmica y un segundo donde se aprecia el deterioro en la demanda. En este entorno econmico las ventas de MONDRAGON crecieron un 12%. El ejercicio concluy con 103.731 empleos en el conjunto de la Corporacin, incremento generado bsicamente por la compra de Caprabo por Eroski. Por lo que el captulo de inversiones duplic las cifras precedentes, con 2.800 millones. Queda claro que para el rea Distribucin el hito ms importante del ao fue la compra de Caprabo, con esa integracin, Eroski aument en un 30% su superficie de ventas y de servicio 2,5 millones de nuevos clientes. Un crecimiento al que aadi nuevas aperturas, un 53% ms que el ao anterior. En el rea Financiera el volumen de negocio de Caja Laboral sigui creciendo con un 8,7% de crecimiento en fondos propios, 8,8% en los recursos totales intermediados, y un 15,5% en los crditos. En lo que respecta a Lagun Aro EPSV, se alcanzaron nuevas cifras record en el nmero de mutualistas (30.476) y en el de pensionistas (8.176). En el rea Industrial las ventas llegaron a los 7.439 millones de euros, con un incremento del 8,2%. Los mayores crecimientos tuvieron lugar en Construccin (22,4%) impulsada por sus negocios de andamios y encofrados, y sistemas de elevacin, y en Componentes Industriales (12%). El emple creci con 996 nuevos trabajadores, con una plantilla total del rea de 43.440 personas. The international economic crisis began to be apparent, in a year of two clearly different parts: a first half of economic prosperity and a second half in which a fall in demand began to show. In this economic climate, MONDRAGONs sales rose by 12%. The year ended with 103,731 jobs in the Corporation as a whole, an increase generated basically by the takeover of Caprabo by Eroski. So investment doubled previous figures, accounting for 2.8bn. It was clear that for the Retail Area the takeover of Caprabo was the most important milestone in the year. With this operation, Eroski increased its retail and service floor space by 30% (2.5m new customers). In addition to this, new stores were also opened, 53% more than the previous year. In the Financial Area, Caja Laborals turnover continued to rise, with an 8.7% increase in equity, 8.8% in total assets under administration and 15.5% in loans. As far as Lagun Aro EPSV is concerned, new record figures were achieved in terms of the number of members (30,476) and pensioners (8,176). In the Industrial Area, sales totalled 7.44bn, up 8.2%. The biggest growth occurred in Construction (22.4%), boosted by its scaffolding and formwork businesses, and elevation systems, and Industrial Components (12%). Employment went up with 996 new jobs and a total workforce in the Area of 43,440 people. Krisi ekonomikoaren lehen zantzuak sumatzen ziren eta urteak bi aurpegi erakutsi zituen. Lehen sei hilabetean hazkunde ekonomikoa zen nagusi eta bigarren sei hilabetean eskariaren jaitsiera nabaritu zen. Testuinguru ekonomiko horretan, MONDRAGONen salmentak % 12 hazi ziren. Ekitaldi amaieran, Korporazioak 103.731 enplegu zituen bere baitan, eta hazkunde nabarmena Eroskik Caprabo erosi izanak eragin zuen. Horrek berak inbertsioen hazkundea ekarri zuen: 2.800 milioi euro. Banaketa Arloarentzat Caprabo erosi zen urtea izan zen. Integrazio horrekin Eroskiren salmentak % 30 gehitu ziren eta 2,5 milioi bezero berri eskuratu zituen, Katalunian bereziki. Hedapen horretan zeresana izan zuten, halaber, irekiera berriek, aurreko urteko baino % 53 gehiago izan baitziren. Finantza Arloan, Euskadiko Kutxaren negozio bolumenak hazten jarraitu zuen, % 8,7 emendatu ziren fondo propioak, eta bezeroen berehalako guztizko baliabideek % 8,8ko hedapena izan zuten, eta bezeroen kreditu inbertsioa % 15,5 hazi zen. Lagun Aro EPSVri dagokionez, zifra marka berriak lortu zirela azpimarratu behar da, nola mutualisten kopuruari dagokionez (30.476), hala pentsiodunen kopuruari dagokionez (8.176). Industria Arloan guztizko salmentak 7.439 milioi eurora iritsi ziren (% 8,2 gehiago). Eraikuntza hazi zen gehien (% 22,4) hain zuzen ere, aldamioen eta enkofratuen negozioengatik eta jasokuntza sistemengatik. Horrez gain, Industria Osagaiek nabarmen aurrera egin zuten (% 12). Enplegua gehitu egin zen, 996 lanpostu berri sortu ziren, eta Industria Arloak 43.440 lanpostu zituen.

160

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Inauguracin en noviembre de 2007 del parque industrial de MONDRAGON en Kunshan (China).

Opening in November 2007 of MONDRAGONs industrial park in Kunshan (China).

MONDRAGONek Kunshanen (Txina) duen industrialdearen inaugurazioa, 2007an.

161

2008
Las cooperativas de MONDRAGON afrontaron un ao duro y complicado, de crisis econmica internacional, manteniendo y profundizando en las caractersticas de su esencia cooperativa, desde la solidaridad y el compromiso de todos como socios y trabajadores; apostando por la innovacin y la internacionalizacin. El ejercicio 2008 quedar grabado en la historia de Eroski como el ao en que la cooperativizacin del Grupo fue aprobada en una Asamblea Extraordinaria. Las sociedades annimas y participadas se convertirn en cooperativas y los trabajadores pasarn a ser socios de trabajo. La actividad financiera de Caja Laboral tambin se vio complicada por el empeoramiento global, no obstante culmin un ejercicio satisfactorio. MONDRAGON sigui apostando por la presencia en el mundo con implantaciones propias, siendo ello adems una herramienta bsica para mantener el empleo local: se pusieron en marcha ocho nuevas plantas productivas en el extranjero, elevndose su nmero total hasta 73. El rea Industrial logr 6.283 millones de euros de ventas de las que el 58,2% (3.656 millones) correspondieron a las ventas internacionales, con un retroceso (-2,2% s/2007) mucho menor. Con todo, muchas cooperativas se vieron obligadas a aplicar medidas para hacer frente a la crisis, ajustando sus capacidades, mediante expedientes de regulacin, calendarios mviles y gestin de reubicaciones. En el ao en que se culmin el Plan de Ciencia y Tecnologa con la participacin en diversos proyectos de 36 cooperativas y 9 centros tecnolgicos adems de Mondragon Unibertsitatea. The MONDRAGON co-operatives tackled a tough, complicated year of international economic crisis, maintaining and focusing more on the characteristics of their co-operative nature, based on the solidarity and commitment of everyone in their capacity as members and workers; banking on innovation and internationalisation. 2008 will be recorded in Eroskis history as the year in which the process to convert the whole Group into co-operatives was approved at an Extraordinary General Meeting. The public limited companies and those in which Eroski has a holding will be turned into co-operatives and the workers will become worker-members. Caja Laborals financial activity was also complicated by the worsening of the global crisis, but it still had a satisfactory year. MONDRAGON continued to focus on its worldwide presence, setting up factories of its own. This was also a basic tool for maintaining local employment: 8 new production plants were set up abroad, taking the total number to 73. The Industrial Area posted sales figures of 6.3m, of which 58.2% (3.66bn) were from international sales, with not such a big drop (2.2% down on 2007). Faced with this situation, many co-operatives were forced to take measures to tackle the crisis, adjusting their capacity, through labour force adjustment plans, moving schedules and managing relocations. It was also the year in which the Science and Technology Plan came to an end, with the participation of 36 cooperatives and 9 technology centres as well as Mondragon Unibertsitatea in a number of different projects. Urte zaila eta korapilatsua izan zen MONDRAGON kooperatibentzat. Munduan nazioarte mailako krisi ekonomikoa bizi zen eta horri aurre egin behar izan zitzaion, izaera kooperatiboan sakonduz, elkartasunean eta bazkideen esfortzuan oinarrituta. Eta krisiari aurre egiteko berrikuntza eta nazioartekotzea izan ziren gakoak. Eroskirentzat kooperatibizazioaren urtea izan da 2008ko ekitaldia. Ezohiko Batzarrean onartu zen eta, horrela, datozen urteetan eta modu mailakatuan, Eroski Taldeko kide diren sozietate anonimoek eta partaidetuek beren enpresa eredua aldatu eta kooperatiba bihurtuko dira, eta langileak soldatapekoak izatetik kooperatiba bazkide izatera pasatuko dira. Euskadiko Kutxaren finantza jarduerak ere antzeman zuen okerrera egindako egoera; hala ere, urtea ondo bukatu zuen. MONDRAGONek nazioartekotzeko ahalegina areagotu zuen, ezarpen berriak eginez, hori baita bertako enplegua ziurtatzeko bide bakarra. Atzerrian 8 ekoizpen planta berri jarri ziren abian, eta horrela 73 ziren jada lanean. Industria Arloaren salmentak 6.283 milioi eurokoak izan ziren, eta % 58,2 (3.656 milioi ) nazioartean gauzatu ziren; horien jaitsiera txikiagoa izan zen (% -2,2koa 2007arekiko). Hala ere, kooperatiba askok eta askok neurriak hartu behar izan zituzten krisiari aurre egiteko, produkzio gaitasuna mugatuz, lan erregulazioak ezarriz, egutegi aldakorrak ezarriz eta lanpostuak kooperatiba batetik bestera mugituz. 2008an Zientzia eta Teknologia plana egin zen eta 36 kooperatibak, 9 zentro teknologikok eta Mondragon Unibertsitateak zenbait proiektutan parte hartu zuten.

162

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Orbea, oro olmpico en Pekn. Samuel Snchez en carretera, y Julien Absalon, en MTB.

Orbea, Olympic gold in Beijing. Samuel Snchez, in the road race and Julien Absalon, in MTB.

Orbea, Beijineko urre olinpiarra. Samuel Sanchez errepidean, eta Julien Absalon, MTBn.

163

2009
El ejercicio se caracteriza por las importantes medidas de ajuste, estructurales y estratgicas, aplicadas para mejorar la competitividad de las cooperativas, hacer frente a la complicada coyuntura econmica y a la vez salir fortalecidos de la crisis global. Recuperar la capacidad de MONDRAGON para generar empleo constituy una prioridad, mxime teniendo en cuenta que por primera vez se produjo un retroceso de plantilla (8,4%). El nmero de puestos de trabajo medios se situ en 85.066. Esta crisis ha tenido una caracterstica muy especial en cuanto a las personas afectadas, y es que una proporcin muy grande de los mutualistas de las cooperativas MONDRAGON son incorporaciones de los ltimos 1012 aos, y nunca antes haban vivido ninguna crisis y por lo tanto, ha tocado vivir algo que la mayora no conoca. A finales de diciembre el nmero de integrantes de Lagun Aro EPSV se sita en 30.757 mutualistas, 636 personas menos que en el ejercicio anterior. La actividad de Caja Laboral entidad nacida en 1959 y que por lo tanto cumpli cincuenta aos experiment una evolucin discreta, los activos de su Balance ascendan a 21.210 millones de euros, con un incremento anual de 405 millones. En el rea Industrial el debilitamiento de la demanda incidi especialmente en la construccin, en bienes de equipo y en bienes de consumo duradero. Mientras, los servicios empresariales y bienes intermedios experimentaron una evolucin positiva. En el rea de Distribucin, Eroski inaugur 74 nuevos establecimientos, bsicamente supermercados propios y autoservicios franquiciados.
164

The year was characterised by significant adjustment, structural and strategic measures, taken to improve the co-operatives competitiveness, tackle the complicated economic situation and, in turn, emerge stronger from the global crisis. The priority was to regain MONDRAGONs ability to generate employment, more so taking into account that the workforce had fallen for the first time (8.4%). The average number of jobs was 85,066. There was a very special element to this crisis in terms of the people affected in that a very high proportion of the members of the MONDRAGON cooperatives had joined over the last 1012 years, and had never before lived through a crisis and, therefore, were now experiencing something that was new to most of them. At the end of December, the number of people affiliated to Lagun Aro EPSV totalled 30,757, 636 people less than the previous year. Caja Laboral, a body set up in 1959 and therefore celebrating its 50th anniversary, performed modestly, with the assets on its balance sheet accounting for 21.2bn, with an annual increase of 405m. In the Industrial Area, the slowdown in demand had a big effect on construction, capital goods and consumer durables. However, enterprise services and intermediate goods performed well. In the Retail Area, Eroski opened 74 new stores, basically supermarkets of its own and self-service stores operated on a franchise basis.

Urtea krisiari aurre egiteko hartu behar izan diren doitze neurri estrukturalak eta estrategikoak karakterizatu zuten. Xedea krisitik sendotuta irtetea izanda, kooperatiben lehiakortasuna hobetzera zuzendu dira neurriak, benetan zaila eta gogorra izan den urtean. MONDRAGONek enplegua sortzeko gaitasuna berreskuratzeak lehentasuna izan du, are gehiago, lehen aldiz plantila gutxitu egin denean (-% 8,4). Lanpostuak, MONDRAGONen lanean diren pertsonak, urteko batez bestekoa eginda, 85.606 izan ziren ekitaldian. Krisi ekonomiko hau, lehenagoko batzuk ez bezala, guztiz berria gertatu zaie hainbat kooperatiba kideri. Horietako asko azken 10-12 urteetan hasiak dira MONDRAGONen eta ez dute ezagutu inoiz krisirik eta, beraz, bizipen guztiz berria gertatu zaie. Urte amaieran, Lagun Aron 30.757 mutualista ziren, urtebete lehenago baino 636 lagun gutxiago. Euskadiko Kutxak berrogeita hamar urte bete zituen. 1959. urtean sortua, bere mende erdiko urteko ekitaldia neurrikoa izan du, eta bere aktiboak 21.210 milioi eurora iritsi ziren, urtean 405 milioi emendatuz. Industria Arloan demandaren ahultzea gertatu zen, bereziki eraikuntzan, ekipo ondasunetan, eta luzerako kontsumoko ondasunetan. Aldiz, enpresa zerbitzuetan eta bitarteko ondasunetan hazkundea gertatu zen. Banaketa Arloan, Eroskik 74 zentro berri zabaldu zituen, gehienbat supermerkatuak eta frankiziako autozerbitzuak.

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Urssa participa en la construccin de la zona cero de Nueva York.

Urssa takes part in the construction of ground zero in New York.

Urssa New Yorkeko zero gunea eraikitzen parte hartzen.

165

2010
La Corporacin MONDRAGON cerr 2010 con unos beneficios de 178 millones de euros, triplicando los del ao anterior y retornando a la senda de recuperacin del empleo industrial, con un incremento de 1.378 puestos de trabajo. Las ventas totales alcanzaron los 13.989 millones (+1,2%). Estos resultados se obtuvieron principalmente por la eficacia de las medidas adoptadas que permitieron mejorar sustancialmente la competitividad de los negocios; por la diversidad de la oferta y la presencia cada vez mayor en los mercados internacionales; y por la apuesta decidida por la innovacin, que posibilit que un 21,4% de las ventas del rea Industrial en 2010 fueran productos y servicios nuevos, no existentes cinco aos antes. El rea Industrial logr unas ventas de 5.711 millones de euros (+ 5,6%) y el ndice de ventas internacionales ascendi hasta el 63%. Se sumaron 77 implantaciones en el extranjero, consolidando la presencia en Europa y en pases emergentes como China, Brasil, India y Rusia. MONDRAGON contaba con 716 patentes de invencin, participa en 76 proyectos de I+D, 42 de ellos de carcter internacional y la inversin en I+D+I lleg a los 144 millones de euros. En marzo, la asamblea de Lagun Aro EPSV aprob un importante cambio en el sistema de pensiones de los cooperativistas. Antes las prestaciones procedan en un 67% del fondo Lagun Aro EPSV y el 33% restante de la Seguridad Social, tras la reforma se invierte la proporcin, el 60 provendr de la prestacin pblica y el 40 por ciento de Lagun Aro EPSV. The MONDRAGON Corporation ended 2010 with profits of 178m, tripling those posted the previous year and back on the road to winning back industrial employment, with 1,378 more jobs. Total sales accounted for 13.9bn (+1.2%). These results were mainly due to the effectiveness of the steps taken to allow companies to substantially improve their competitiveness; to the diversity of supply and an increasing presence in international markets; and to the firm commitment shown to innovation, which meant that 21.4% of the sales in the Industrial Area in 2010 were new products and services, that had not existed five years earlier. The Industrial Area posted sales totalling 5.7bn (+5.6%), with international sales accounting for 63%. There were now a total of 77 plants abroad, consolidating the Groups presence in Europe and emerging countries like China, Brazil, India and Russia. MONDRAGON had registered 716 innovation patents, was participating in 76 R&D projects, 42 of them of an international nature and investment in R&D&i accounted for 144m. In March, the General Assembly of Lagun Aro EPSV approved an important change in the co-operators pension system. Before, 67% of benefits came from the Lagun Aro EPSV fund and the remaining 33% from the Social Security system. After the change, the proportion was reversed, with 60% coming from the public purse and 40% from Lagun Aro EPSV. MONDRAGON Korporazioak irabaziekin amaitu zuen urtea; 178 milioi euro, krisi sakonaren aurreko urtean baino hiru aldiz gehiago. Industriako enplegua emendatu egin zen, langile kopurua, urteko batez bestekoa eginda, 1.378 lanpostutan gehitu zen. Salmentak % 1,2 emendatu ziren, 13.989 eurora iritsiz. Aurreko urtean hasita hartu ziren neurrien eragina ona izan zen negozioen lehiakortasunean. Kooperatiba taldearen aniztasunak eta bereziki nazioarteko merkatuetan gero eta hedatuagoa izateak eta berrikuntzen eta horien aplikazioen alde emandako pausoek ere zeresan handia izan dute bilakaeran. Horren erakusle: arlo industrialeko salmenten % 21,4 bost urte lehenago ez ziren produktu eta zerbitzu berrietan gauzatu da. Industria Arloak 5.711 milioi euro egin zituen salmentetan (+% 5,6), eta nazioartean egindako salmentak % 63ra izatera iritsi zen. Ugaritu egin dira atzerriko ezarpenak, jada 77 dira, Korporazioa Europan finkatu egin da eta sendotzen ari da gora datozen Txina, Brasil, India eta Errusia bezalako herrialdeetan. MONDRAGONek 144 milioi euro inbertitu zituen I+G+B arloetan, 716 asmakuntza patenteren jabe da eta 76 ikerketa proiektutan partaide da, horietatik 42 nazioarte mailakoak izanik. Martxoan, Lagun Aro EPSVren Batzarrak sakoneko aldaketa erabaki zuen kooperatibisten pentsio sisteman. Ordu arte, pentsioen % 67 Lagun Aro EPSVren fondoetatik eta beste herena Gizarte Segurantzatik osatzen zen, baina aurrerantzean % 60 sistema publikotik jasoko dute eta % 40 Lagun Aro EPSVren fondoetatik.

166

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Se presenta el primer prototipo de coche elctrico diseado y fabricado al 100% por MONDRAGON.

Presentation of the first prototype of the electric car designed and manufactured 100% by MONDRAGON.

MONDRAGONek % 100 diseinatu eta fabrikatutako auto elektrikoaren lehenengo prototipoaren aurkezpena.

167

2011
MONDRAGON prosigui en su proceso de internacionalizacin, en un ejercicio en el que las ventas en los mercados exteriores fueron, un ao ms, las dinamizadoras del sector industrial. En junio, Orona inici la construccin de sus nuevas instalaciones en Galarreta (Hernani) en las que empresa, universidad y centro de investigacin trabajarn en un espacio comn bautizado con el nombre Orona Ideo Innovation City. El 28 de setiembre, los 650 compromisarios del Congreso Cooperativo de MONDRAGON aprobaron de forma unnime la Poltica Socioempresarial 20132016, que propone transformar su tejido empresarial para generar empleo de valor aadido preferentemente cooperativo. Un reto que exigir importantes transformaciones, la adecuacin de la dimensin de los negocios al mercado global, la orientacin a los mercados emergentes, el posible desarrollo de nuevas alianzas estratgicas, la reconduccin de actividades con menor potencial de crecimiento, o la apuesta decidida por el desarrollo de proyectos integrales corporativos, entre otros. El 26 de septiembre, la inauguracin de Basque Culinary Center, en Donostia, eleva la gastronoma a rango de ciencia y la convierte en disciplina universitaria, por medio de la Facultad de Ciencias Gastronmicas y Artes Culinarias de Mondragon Unibertsitatea y del Centro de Investigacin e Innovacin en Alimentacin y Gastronoma, nico en el mundo. En diciembre, Caja Laboral adquiri la totalidad de las participaciones de Lagun Aro EPSV en Seguros Lagun Aro y Lagun Aro Vida, sociedades que gestionan el negocio asegurador en sus variantes de seguros generales y vida. MONDRAGON continued its process of internationalisation, in a year in which sales in foreign markets were, once again, the driving force behind the industrial sector. In June, Orona started building work on its new facilities in Galarreta (Hernani) in which the company, university and research centre will work together in a common space to be known as Orona Ideo Innovation City. On 28th September, the 650 delegates of the MONDRAGON Co-operative Congress unanimously approved the Socio-business Policy 2013-2016, which proposes to transform its business fabric to generate value-added employment that is preferably co-operative in nature. This is a challenge that will require significant changes: adjusting the size of businesses to the global market, orientation towards emerging markets, possible development of new strategic partnerships, reorganisation of activities with less potential for growth, and firm commitment to carrying out integrated corporate projects, among others. On 26th September, the inauguration of the Basque Culinary Center, in San Sebastian, took gastronomy to the level of science and made it a university discipline, through the University of Mondragons Faculty of Gastronomic Science and Culinary Arts and the Centre for Research and Innovation in Food and Gastronomy, which is unique in the world. In December, Caja Laboral fully acquired Lagun Aro EPSVs holdings in Seguros Lagun Aro and Lagun Aro Vida, the companies which manage the insurance business, in the general and life insurance fields. MONDRAGONek nazioartekotzean sakondu zuen; urte honetan ere nazioartean gauzatutako salmentek eragin zuten industria arloan. Ekainean, Oronak bere instalazio berriak eraikitzeari ekin zion. Galarretan, Hernaniko sarreran eraikiko den Orona Ideo Innovation City gunean bat egingo dute eta elkarrekin garatuko dira enpresa, unibertsitate eta ikerketa jarduerak. Irailaren 28an MONDRAGONen XI. Kongresuak 650 lagunez osatua, aho batez onartu zuen 2013-2016 Politika Sozioenpresariala. Plan horretan, honako xede hau jarri dio Korporazioak bere buruari: gure enpresa sarea eraldatzea, balio erantsiko enplegua sortzeko, kooperatiba alorrekoa. Erronkak aldaketa sakonak eskatuko ditu, negozioen dimentsioa merkatu globalera egokitzea, gorabidean dauden merkatuetara orientatzea, aliantza estrategikoen garapen posiblea, hazteko aukera gutxien duten jarduerak birbideratzea, eta irmotasunez proiektu integral korporatiboak garatzearen alde egitea. Kongresua egin baino bi egun lehenago, irailaren 26an, Donostian Basque Culinary Center zabaldu zen. Mondragon Unibertsitatearen Gastronomia Zientzietarako Fakultate berriak gastronomia zientziaren arlora goratzen du eta unibertsitate ikasketa bilakatu. BCCk, gainera, elikadura eta gastronomiaren gaineko ikerketa zentroa du bere baitan, lehena munduan. Abenduan, Euskadiko Kutxak Lagun Aro EPSVri partaidetza guztiak erosi zizkion bizitza eta aseguru orokorren arloko Seguros Lagun Aro eta Lagun Aro Vida enpresetan.

168

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Philips-Indal

En 2011 se inaugura oficialmente el Basque Culinary Center, la facultad de Ciencias Gastronmicas de Mondragon Unibertsitatea.

Official opening in 2011 of the Basque Culinary Center, the Mondragon Unibertsitateas Faculty of Gastronomic Sciences.

2011n Basque Culinary Center, Mondragon Unibertsitatearen Gastronomia Zientzien fakultatea, ofizialki inauguratu zen.

169

2012
La Experiencia Cooperativa MONDRAGON prosigue su trabajo diario por desarrollar su proyecto en un ao difcil pero especialmente trascendente: el Ao Internacional de las Cooperativas, que representa para MONDRAGON una gran oportunidad para dar a conocer su singular modelo y presentarse ante el mundo como una realidad socioempresarial cooperativa, competitiva, innovadora y de mbito global. MONDRAGON forma parte del grupo asesor de la ONU para el Ao Internacional. Pauline Green, presidenta de la Alianza Cooperativa Internacional defini en TU Lankide los objetivos del ao, la propia designacin de 2012 como Ao Internacional de las Cooperativas tiene un valor muy especial y no debemos desaprovechar la oportunidad. La red de cooperativas est compuesta por miles de personas y todas esas cooperativas sern ms visibles en 2012; para las cooperativas que toman decisiones a nivel local, estatal y mundial ser un ao importante. Hemos planificado una estrategia para hacer ms visible el cooperativismo y su esencia en el mundo. Debemos crear un autntico movimiento, abastecerlo de contenido e impulsarlo. De esa manera, trataremos de diversificar la economa mundial, y en definitiva, trataremos de impulsar nuestro modelo. La cooperativa es la llave de la economa mundial, y debe expandirse en todo el mundo. Jos Mara Arizmendiarrieta deca: el cooperativismo es la afirmacin de fe en la persona, en el trabajo, en la honradez, en la convivencia humana. Con esa reflexin abrimos la siguiente pgina de estas Secuencias, y es que, la historia contina The MONDRAGON Co-operative Experience continues its daily work to develop its project in a difficult but especially important year: the International Year of Co-operatives, which is a great opportunity for MONDRAGON to make its singular model known and show itself to the world as a co-operative, competitive, innovative, socio-business reality operating at the global level. MONDRAGON is part of the UN advisory group for the International Year of Co-operatives. Dame Pauline Green, President of the International Cooperative Alliance set out in TU Lankide the goals for the year, the proclamation of 2012 as International Year of Cooperatives is something very special and we mustnt waste the opportunity. The cooperative network is made up of thousands of people and all those co-operatives will be more visible in 2012; it will be an important year for co-operatives taking decisions at the local, national and world levels. We have planned a strategy to make the co-operative movement and its essence more visible in the world. We must create a real movement, fill it with content and promote it. This is how well try to diversify the world economy, and in short, try to promote our model. Co-operatives are the key to the world economy, and must expand all over the world. Jos Mara Arizmendiarrieta said: the co-operative movement is the affirmation of faith in people, in work, in honesty, in living together. With that reflection we turn the page of this Overview, as the story goes on MONDRAGON Esperientzia Kooperatiboak lanean jarraitzen du urte zail bezain garrantzitsu honetan. Urte berezia, Kooperatiben Nazioarteko Urtea den hau aukera ezin hobea eskaintzen baitio MONDRAGON Korporazioari bere eredu berezia ezagutzera emateko. Munduaren aurrean den bezala azaltzeko, egitate sozio-enpresarial kooperatiboa, mundu osoan zabaldua, lehiakorra eta berritzailea. Bere konpromisoan oinarrituta, MONDRAGON urtearen bultzatzailea da, Nazio Batuen Erakundearen Aholku Batzordean partaide. Pauline Green Nazioarteko Kooperatiba Aliantzaren presidenteak TU Lankide aldizkarian azaldu du urtea: 2012 Kooperatiben Nazioarteko Urtea deitu izana oso inportantea da, ezin dugu aukera hau galdu. Milaka lagunek osatutako kooperatiba sarea eta kooperatibak bistan jarriko ditugu. Tokian tokiko, zein estatuetan eta mundu mailan presente diren kooperatibentzat urte garrantzitsua izango da. Kooperatibismo ikusgarri jartzeko estrategia garatu dugu, munduari zer den kooperatibismoa azaldu nahi diogu. Gure xedea mugimendu hau sendotzea, eta edukiz betetzea eta bultzatzea da. Horren bitartez, munduaren ekonomia garatu nahi dugu, kooperatiba eredua zabaltzen dugun neurrian. Kooperatiba munduko ekonomiaren gakoa izan daiteke, horregatik hedatu behar da mundu osoan. Jose Maria Arizmendiarrietak zioenez, kooperatibismoak gizakiaren gaineko fedea adierazten du; lanean, zintzotasunean eta elkarbizitzan fedea. Hitz horiekin zabaltzen dugu Pasarte hauen hurrengo orria, historian ere amaia hasiera besterik ez baita

170

Secuencias de la historia Historical overview Historiaren pasarteak

Las empresas cooperativas construyen un mundo mejor

Co-operative Enterprises build a better world

Kooperatibek mundu hobea eraikitzen dute

171

172

3.
Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila
173

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

Perfil Corporativo
MONDRAGON es el primer grupo empresarial del Pas Vasco y el dcimo en el ranking de las principales empresas espaolas. Con plantas productivas y redes comerciales en todo el mundo, integra en la actualidad a 281 empresas y entidades, comprometidas en la creacin de una mayor riqueza social mediante la Satisfaccin del Cliente, la Generacin de empleo, el Desarrollo Tecnolgico y Empresarial, la Mejora Continua, el Fomento de la Educacin y el Respeto Medioambiental. 84.000 personas hacen MONDRAGON, una organizacin fundamentada en las cooperativas, que se construye sobre la base de las personas en cooperacin que constituyen un proyecto compartido, dotado de una organizacin participativa para llevarlo a la prctica. Empresarialmente, la actividad de MONDRAGON se encuadra en cuatro reas: Finanzas, Industria, Distribucin y Conocimiento, que funcionan autnomamente dentro de una estrategia de conjunto, coordinada desde el Centro Corporativo. El rea Finanzas incluye la actividad de banca, previsin social y seguros. El rea Industria agrupa a doce Divisiones dedicadas a la produccin de bienes y servicios. El rea Distribucin aglutina los negocios de distribucin comercial y la actividad agroalimentaria. Y rea Conocimiento incluye Centros de Investigacin, una Universidad ondragon Unibertsitatea que cuenta M con 4.000 alumnos y varios Centros de Formacin Profesional y de enseanza. Al frente de cada Divisin se halla un Vicepresidente corporativo. El Presidente del Consejo General y los 14

Corporate Profile
MONDRAGON is the leading business group in the Basque Country and tenth in the ranking of top Spanish firms. With production plants and commercial networks worldwide, MONDRAGON currently has 281 enterprises and bodies, committed to the creation of greater social wealth through customer satisfaction, job creation, technological and business development, continuous improvement, promotion of education and respect for the environment. 84,000 people make up MONDRAGON, an organisation based on co-operatives, which has been built on the basis of people in cooperation who constitute a shared project, provided with a participative organisation to put it into practice. In business terms, MONDRAGONs activities are divided into four areas: Finance, Industry, Retail and Knowledge, which operate independently within the framework of a joint strategy, co-ordinated from the Corporate Centre. The Financial Area includes banking, mutual benefit and insurance activities. The Industry Area groups together twelve Divisions dedicated to the production of goods and services. The Retail Area brings together commercial retail businesses and food and agriculture activities; and the Knowledge Area includes Research Centres, a University: Mondragon Unibertsitatea, which has 4,000 students, and a number of Vocational Training and Education centres. There is a corporate Vice-president at the helm of each Division. The President of the General Council and the 14 Vice-presidents, together with the Corporate Centres Department

Korporazioaren profila
MONDRAGON Euskal Herriko lehen enpresa taldea da, hamargarrena espainiar estatuko nagusien artean eta munduan produkzio lantegiak eta bulego komertzialak ditu. Egun 281 enpresa eta entitatek osatzen dute MONDRAGON, gizartean aberastasuna sortzeko konpromisoarekin, Bezeroaren gogobetez, Enplegua sortuz, Garapen teknologikoaren eta enpresarialaren bidez, Etengabeko hobekuntzaren bitartez, Hezkuntza sustatuz eta Ingurumenarekiko errespetuz. 84.000 lagunek osatzen dute MONDRAGON, kooperatibetan oinarritutako erakundea, proiektu partekatu bat duten eta lankidetzan aritzen diren pertsonengan oinarritua, eta hori gauzatzeko antolamendu demokratiko batez hornitua. Antolamenduari dagokionez, MONDRAGON Korporazioa lau arlotan antolatzen da: Finantzak, Industria, Banaketa eta Ezagutza.Korporazio Zentroak zuzentzen eta koordinatzen duen estrategiaren barruan, arloak autonomoak dira. Finantza Arloak banka, aurreikuspen soziala eta aseguruak hartzen ditu bere barruan. Industria Arloa hamabi Dibisiotan egituratzen da eta ondare eta zerbitzuen ekoizpenera zuzentzen da. Banaketa Arloak merkataritza banaketara eta elikagaien produkziora zuzendutako negozioak elkartzen ditu. Ezagutza Arloak Ikerketa Zentroak, Mondragon Unibertsitatea (4.000 ikasle dituen unibertsitatea) eta Lanbide Heziketa eta hezkuntza alorreko zentroak batzen ditu. Dibisio horietako bakoitzak presidenteorde korporatibo bana du buru. Korporazioaren zuzendaritza Kontseilu Orokorreko lehendakariak,

174

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

Vicepresidentes, junto con los Directores de Departamento del Centro Corporativo, integran los rganos directivos de la Corporacin. El Consejo General es el rgano responsable de la elaboracin, coordinacin y aplicacin de las estrategias y objetivos corporativos. Por otro lado, la Comisin Permanente del Congreso Cooperativo, es el rgano de gobierno encargado de impulsar y controlar la ejecucin de las polticas y acuerdos adoptados por el Congreso, ejerciendo un seguimiento continuado de la evolucin empresarial de MONDRAGON y de la gestin de la Presidencia del Consejo General. La Comisin la integran 19 miembros elegidos en representacin de las distintas Divisiones de la Corporacin. El Congreso Cooperativo es el rgano supremo de soberana y representacin de la Corporacin MONDRAGON, equivalente a su gran Asamblea General. Est integrado por 650 congresistas que representan a todas las cooperativas adheridas y sus decisiones afectan a todas ellas.

Managers, make up the Corporations management bodies. The General Council is the body responsible for drawing up, co-ordinating and applying corporate strategies and targets. On the other hand, the Standing Committee of the Co-operative Congress is the governing body in charge of promoting and controlling the carrying out of policies and agreements adopted by the Congress, with continual monitoring of MONDRAGONs business performance and the management of the General Councils Presidency. The Committee has 19 members elected in representation of the Corporations different Divisions. The Co-operative Congress is the MONDRAGON Corporations supreme body in terms of sovereignty and representation, equivalent to a big General Assembly. It is made up of 650 delegates who represent all the member co-operatives and its decisions affect them all.

14 lehendakariordeek eta Zentro Korporatiboko Departamentuetako zuzendariek osatzen dute. Kontseilu Orokorrari estrategia eta helburu korporatiboak lantzea, koordinatzea eta ezartzea dagokio. Horrez gain, Kongresu Kooperatiboko Batzorde Iraunkorra Kongresuak hartutako politikak eta erabakiak gauzatzen direla sustatzeaz eta kontrolatzeaz arduratzen da, MONDRAGONen enpresa bilakaeraren eta Kontseilu Orokorreko Lehendakaritzaren gestioaren jarraipen etengabea eginez. Batzorde Iraunkor hau 19 lagunek osatzen dute, Korporazioaren Dibisioak ordezkatzeko aukeratuta. Kongresu Kooperatiboa MONDRAGON Korporazioaren subiranotasunaren eta ordezkaritzaren organo gorena da, Batzar Nagusiaren parekoa. 650 batzarkidek osatzen dute, atxikitako kooperatiba guztien ordezkari gisa, eta bere erabakiak kooperatiba guztiei dagozkie.

Centro Corporativo Corporate headquarters Zentro Korporatiboa


175

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

Finanzas
Con las enseas Caja Laboral y Lagun Aron, el rea Finanzas engloba tres actividades especficas: banca, previsin social y seguros. Comprende el negocio bancario de Caja Laboral, de su participada Seguros Lagun Aro y de la Entidad de Previsin Social Voluntaria Lagun Aro, cuyo Fondo Patrimonial ascenda a 4.532 millones de euros al finalizar 2011. Caja Laboral: cooperativa de crdito Seguros Lagun Aro: compaa de seguros generales. Lagun Aro Vida: seguros de vida. Lagun Aro Servicios (anteriormente Lagun Aro EPSV): mutua de EPSV para los socios cooperativistas de la corporacin. Osarten (anteriormente Lagun Aro Mondragn): servicio mancomunado de prevencin de riesgos laborales.

Finance
Under the Caja Laboral and Lagun Aro banners, the Finance Area comprises three specific activities: banking, mutual benefit and insurance. It includes Caja Laborals banking business, its insurance subsidiary Seguros Lagun Aro and the Lagun Aro Voluntary Mutual Benefit Organisation, which had an Equity Fund totalling 4.5bn at the end of 2011. Caja Laboral: credit co-operative. Seguros Lagun Aro: general insurance firm. Lagun Aro Vida: life insurance. Lagun Aro Servicios (previously Lagun Aro EPSV): mutual benefit organisation for the corporations co-operative members. Osarten (previously Lagun Aro Mondragn): joint health and safety service.

Finantzak
Euskadiko Kutxa eta Lagun Aro marka nagusiekin, Finantza Arloak hiru jarraibide nagusi hartzen ditu: banka, aurreikuspena eta aseguruak. Euskadiko Kutxaren banka negozioak, bere enpresa partaidetua den eta aseguruen arloan diharduen Seguros Lagun Aro enpresak eta aurreikuspen alorrera zuzentzen den Lagun Aro EPSVk osatzen dute Finantza Arloa; 2011an Ondare Fondoa 4.532 milioi eurokoa zen. Caja Laboral/Euskadiko Kutxa: kreditu kooperatiba Seguros Lagun Aro: aseguru orokorren konpainia. Lagun Aro Vida: bizitza aseguruak. Lagun Aro Servicios (lehen Lagun Aro EPSV): BGAE mutualitatea Korporazioko bazkide kooperatibistentzat. Osarten (lehen Lagun Aro Mondragn): lan arriskuen prebentziorako zerbitzu erkidetua.

176

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

Industria
El rea Industria se organiza en 12 Divisiones y engloba la actividad de las empresas de MONDRAGON dedicadas a la fabricacin de Bienes de Consumo, Bienes de Equipo, Componentes Industriales, productos y sistemas para la Construccin y Servicios Empresariales.

Industry
The Industry Area is organised in 12 Divisions and includes the activities of the MONDRAGON enterprises engaged in the manufacture of Consumer Goods, Capital Goods, Industrial Components, products and services for Construction and Enterprise Services.

Industria
Industria Arloak 12 Dibisio hartzen ditu bere baitan eta bertan biltzen dira honako jardueretara zuzendutako enpresak: kontsumo ondasunak, ekipo ondasunak, industria osagaiak, eraikuntzako produktuak eta sistemak eta enpresa zerbitzuak.

Bienes de consumo
Produce electrodomsticos de lnea blanca: frigorficos, lavadoras, hornos y lavavajillas, ostentando una posicin de liderazgo en Espaa y Francia, acompaada de una creciente penetracin en el este de Europa. Ofrece, asimismo, una extensa gama de muebles de oficina y muebles de hogar para diferentes ambientes. En el rea dedicada al ocio y deporte, fabrica bicicletas, armas de avancarga y aparatos de gimnasia.

Consumer goods
It produces white goods: fridges, washing machines, ovens and dishwashers, maintaining a leadership position in Spain and France, with increasing penetration in Eastern Europe. It also offers a wide range of office and household furniture for different environments. In the area dedicated to leisure and sport, it manufactures bicycles, muzzle-loading weapons and exercise equipment.

Kontsumo ondasunak
MONDRAGONek lerro zuriko etxetresna elektrikoak ekoizten ditu hozkailuak, garbigailuak, labeak, ontzi garbigailuak eta galdarak, eta eremu hauetan lidergoa du Espainian eta Frantzian, eta Europako ekialdean gero eta gehiago ari da sartzen. Halaber, bulegoko zein etxeko altzarietan gama handia dauka. Aisiaren eta kirolaren eremuan, bizikletak egiten ditu, gimnastikako aparatuak edota kanpin, lorategi eta hondartzarako artikuluak.

Bienes de equipo
La Corporacin es el primer fabricante espaol de MquinaHerramienta por arranque de viruta y deformacin de chapa. Sus productos se dirigen a los sectores de automocin, electrodomsticos, aeronutico y ferrocarril. Tambin produce sistemas de automatizacin y control, maquinaria para la madera, maquinaria para envases y embalajes y sistemas de montaje automtico. Ofrece una amplia variedad de troqueles y moldes para la fundicin de hierro y aluminio y ocupa un lugar de cabecera en el diseo y ejecucin de maquinaria para la fundicin.

Capital goods
The Corporation is the leading Spanish chip-removal and forming machinetool manufacturer. Its products are targeted at the automotive, domestic appliance, aeronautical and railway sectors. It also produces automation and control systems, machinery for wood, machinery for containers and packaging, and automatic assembly systems. It offers a wide variety of dies and moulds for casting and aluminium die casting and occupies a leadership position in the design and production of foundry machinery.

Ekipo ondasunak
Korporazioa espainiar estatuko harroketa bidezko makina-erremintaren sektorean eta txapa deformaziokoan lehen ekoizlea da. Bere ekipamenduak automobilgintza, etxetresna elektriko, siderurgia, trenbide eta aeronautikaren sektoreetara zuzentzen dira. Horrekin batera, makina-erremintak automatizatzeko eta kontrolatzeko produktuak, packagingerako makineria, muntatze prozesuak edota egurraren tratamendua automatizatzeko makineria zein transformadore elektrikoak ekoizten ditu. Halaber, zehazki automobilgintzaren sektorera zuzenduta, Korporazioak askotariko elementuak ekoizten

177

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

Fabrica, asimismo, equipamientos integrales para la hostelera y produce transformadores elctricos.

It also manufactures integrated equipment for the catering industry and produces electric transformers.

Componentes industriales
Suministra componentes y conjuntos a los principales fabricantes del sector de automocin, colaborando estrechamente con ellos en el desarrollo de nuevos proyectos. Tambin produce componentes para fabricantes de electrodomsticos, dirigidos hacia tres principales reas de negocio: Lnea Blanca, Confort Hogar y Electrnica. Adems, fabrica bombas de vaco, bridas y productos de fitting y conductores elctricos de cobre y aluminio.

Industrial components
It supplies components and assemblies for the leading manufacturers in the automotive sector, working closely with them on the development of new projects. It also produces components for domestic appliance manufacturers, aimed at three main business areas: white goods, home comfort and electronics. In addition, it makes vacuum pumps, flanges and fittings, and copper and aluminium electric conductors.

ditu, hala nola burdina eta aluminioa galdatzeko trokelak, moldeak eta tresnak, eta galdaketarako makineriari dagokionez leku aipagarria betetzen du. Eta, azkenik, sukaldaritzarako ekipamendu integralak ekoizten ditu.

Industri osagaiak
Korporazioa, automobil fabrikatzaile nagusien hornitzaile integrala da, eta piezaren diseinutik eta garapenetik osagaien eta multzoen industrializazioraino eta horniduraraino iristen da. Horrez gain, etxetresna elektrikoen fabrikatzaile nagusientzako osagaiak ere egiten ditu, hiru negozio arlotara bideratuta: Lerro zuria, Etxe konforta eta Elektronika. Gainera, hutseko ponpak, bridak eta fitting produktuak fabrikatzen ditu, baita kobrezko eta aluminiozko eroale elektrikoak ere.

Construccin
Mantiene una presencia activa en el sector de la construccin, participando en la realizacin de edificios emblemticos y de importantes obras de infraestructura en el mbito nacional e internacional.

Construction
It maintains an active presence in the construction sector, taking part in constructing emblematic buildings and important infrastructure projects both at home and abroad. It designs and produces large metal and laminated wood structures,

Eraikuntza
MONDRAGONek eraikin esanguratsuak eta azpiegiturako lan handiak

178

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

Disea y ejecuta grandes estructuras metlicas y de madera laminada, suministra piezas prefabricadas en hormign polmero, ofrece soluciones para encofrados y estructuras, presta asistencia tcnica para maquinaria de obras pblicas y aporta al sector la industrializacin del proceso constructivo, incluyendo el servicio de ingeniera y montaje. Tambin da respuesta a las ms exigentes demandas en transporte vertical y sistemas de elevacin, aplicando las ms modernas tecnologas en el mbito de la seguridad y aprovechamiento del espacio.

supplies prefabricated polymer concrete parts, offers solutions for formwork and structures, provides technical assistance for public works machinery and helps the sector industrialise the construction process, including an engineering and assembly service. It also meets the most demanding requirements in vertical transport and lifting systems, applying cuttingedge technologies in the field of safety and making the best use of space.

egiten parte hartzen du maila nazionalean zein internazionalean. Egitura metaliko handiak diseinatu eta gauzatzen ditu, zur xaflatuzkoak eta hormigoizko aurrefabrikatuak; polimero hormigoizko pieza aurrefabrikatuak ekoizten ditu; enkofratu eta egituretarako soluzioak eskaintzen ditu, baita obra publikoetarako makineria ere; eta eraikuntza prozesuaren industrializazioa ere eskaintzen du, ingeniaritza eta muntaketa zerbitzuak barne. Horiez gain, igogailuak eta jasokuntza sistemak ekoizten ditu, eta espazioa aprobetxatzeko eta segurtasuna handitzeko eta energi aurrezteko teknologia modernoak aplikatzen ditu.

Enterprise services
This includes consulting services for companies, dealing with civil engineering, installations and maintenance, town-planning, industrial and environmental matters. It offers a modern language service targeting companies requirements, manufactures educational equipment and is highly active in the graphic arts sector.

Servicios empresariales
Comprende servicios de Consultora de empresa; de Ingeniera civil, de instalaciones y mantenimiento, urbanstica, industrial y medio ambiente. Ofrece un servicio moderno de idiomas orientado a las necesidades de la empresa, fabrica equipamientos didcticos y mantiene una dinmica actividad en las Artes Grficas.

Enpresa Zerbitzuak
Dibisio honen baitan dira Enpresarako aholkularitza zerbitzuak, Arkitektura eta ingeniaritza, Higiezinen aholkularitza, Diseinua eta berrikuntza, Instalazio elektromekanikoetarako sistemak eta Ingeniaritza logistiko integrala. Halaber, hizkuntz zerbitzu modernoa ere eskaintzen du, enpresaren beharretara zuzendua, ekipamendu didaktikoak egiten ditu eta dinamismo handia dauka Arte Grafikoen sektorean.

Distribucin
Esta rea est compuesta por el Grupo Eroski, cuya actividad principal es el comercio, y por Erkop, cooperativa de segundo grado integrada por cinco cooperativas del sector agroalimentario. Grupo Eroski es uno de los principales grupos de distribucin de Espaa con gran presencia en todo el mercado con ms de 2.100 establecimientos y una red en el sur de Francia. Como distribuidor alimentario posee una red de hipermercados, supermercados, autoservicios y tiendas cash&carry. Completa su desarrollo con

Retail
This area is made up of the Eroski Group, which is mainly involved in retailing, and Erkop, a second degree co-operative comprised of five individual co-operatives from the agriculture and food sector. The Eroski Group is one of the leading retail groups in Spain, well established across the Spanish market as a whole with more than 2,100 stores, together with a chain in the south of France. As a food retailer it operates a chain of hypermarkets, supermarkets, self-service outlets

Banaketa
Arlo hau osatzen dute Eroski Taldeak, merkataritzaren jarduera nagusiarekin, eta Erkopek, elikagaien arloko bost kooperatibaz osatutako bigarren mailako kooperatibak. Eroski Taldea Espainiako banaketa talderik handienetakoa da, presentzia

179

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

negocios de distribucin especializados como las perfumeras, las oficinas de viaje, las tiendas de ocio y deporte, las gasolineras, las pticas y las tiendas de ocio y cultura. En su compromiso con la salud y bienestar del consumidor ha lanzado los compromisos contigo que supone la vigencia del semforo nutricional y la eliminacin de las grasas trans en los dos prximos aos en los productos alimentarios de marca propia, a la que se suma la campaa de prevencin de la obesidad infantil. La Agrupacin Erkop, dedicada a la ganadera, horticultura y servicios de restauracin colectiva, completa la actividad del rea de Distribucin. El ao 2011, en su conjunto, el rea Distribucin registr unas ventas brutas totales de 8.040 millones de euros. Distribucin da empleo a 42.153 puestos medios a lo largo del ao, que teniendo en cuenta las jornadas de trabajo, equivale a un empleo total del entorno de 50.000 personas.

and cash & carry stores. It also has specialist retail businesses like perfume stores, travel agencies, leisure and sports outlets, petrol stations, opticians, and leisure and culture stores. Based on its commitment to consumers health and well-being, it has launched the contigo (with you) commitments, aimed at promoting the traffic light coding system for food labelling and eliminating trans fats over the next two years in its own-brand products, together with a campaign to prevent child obesity. The Erkop grouping, engaged in stock breeding, horticulture and collective catering services, completes the activities of the Retail Area. In 2011, overall, the Retail Area posted total gross sales of 8.0bn. It provides 42,153 jobs on average throughout the year, which taking into account the working hours, is equivalent to total employment of around 50,000 people.

nabarmena du bere 2.100 saltokiei esker, eta Franzia hegoaldean ere sarea du. Eroskiren sare komertzialean, hipermerkatuak, supermerkatuak, autozerbitzuak, cash&carry saltokiak eta dendak ditu. Horrekin batera, lurrin dendak, bidai agentziak, kirol eta aisialdirako dendak, gasolindegiak, optikak eta aisialdi eta kultura dendak ditu. Kontsumitzailearen osasunarekin eta ongizatearekin duen konpromisoaren barruan, zurekin ekimena abiatu du, nutrizio semaforoa indarrean mantentzen du eta hurrengo bi urteetan marka propioko elikagaietan trans koipeak kenduko ditu; horrez gain, haurren obesitatea prebenitzeko kanpaina lantzen du. Banaketa arloa osatuz, Erkop Elkartea abeltzaintza, baratzezaintza eta sukaldaritza kolektiboko zerbitzuetan aritzen da. 2011. urtean Banaketa Arloak bere osotasunean 8.040 milioi euroko salmenta gordinak izan zituen. Arloak 42.153 lanpostu izan zituen urtean zehar, eta lan jardunaldiak kontuan izanda arlo honetan guztira 50.000 lagunek lan egiten dutela adierazten du.

180

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

Conocimiento
La innovacin tecnolgica, la promocin y la formacin son los elementos bsicos que configuran el rea de Conocimiento de MONDRAGON. Incluye a la red de centros tecnolgicos y unidades de I+D, a Mondragon Unibertsitatea, a la red de centros formativos tcnicos y de enseanza. El rea Conocimiento se apoya en un doble soporte: la formacin y la innovacin, que han constituido un pilar histrico en el desarrollo de MONDRAGON. La formacin y educacin de las personas sigue siendo uno de los objetivos bsicos de la Corporacin. La creacin de Mondragon Unibertsitatea (MU), constituida en 1997, culmina el sistema que comenz a desarrollarse con la primigenia Escuela Profesional. Mondragon Unibertsitatea es una Universidad de vocacin social y orientacin prctica; muy implicada con la investigacin. Naci en 1997 por la asociacin de tres cooperativas educativas, Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose M Arizmendiarrieta S. Coop., y ETEO S. Coop. Cuenta en la actualidad con cuatro facultades Escuela Politcnica Superior, Facultad de Empresariales, Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educacin (HUHEZI) y Facultad de ciencias gastronmicas (Basque Culinary Center), e imparten 22 titulaciones de grado adaptadas al nuevo Espacio Europeo de Educacin Superior. En cuanto a la enseanza de postgrado, MU imparte 18 masters y ocho cursos experto. El total de alumnos matriculados durante el curso 2010-2011

Knowledge
Technological innovation, development and training are the basic areas that make up MONDRAGONs Knowledge Area. It includes the network of technology centres and R&D units, Mondragon Unibertsitatea, and the network of technical training and education centres. The Knowledge Area can rely on two-fold support: training and innovation, which have been an historic mainstay in MONDRAGONS development. Training and educating people continues to be one of the Corporations basic aims. The creation of Mondragon Unibertsitatea (MU), set up in 1997, was the culmination of a system that started to develop with the original Vocational Training School. Mondragon Unibertsitatea is a university with a social vocation and practical orientation, and is very involved in research. It was set up in 1997 through the association of three educational co-operatives: Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose M Arizmendiarrieta S. Coop., and ETEO S. Coop. It currently has four faculties: Higher Polytechnic School, Faculty of Business Studies, Faculty of Humanities and Education Sciences (HUHEZI) and Faculty of Gastronomic Sciences (Basque Culinary Center), and offers 22 degree courses adapted to the new European Higher Education Area. As far as post-graduate education is concerned, MU offers 18 masters and 8 expert courses. There were 3,438 students enrolled for academic

Ezagutza
Berrikuntza teknologikoa, sustapena eta prestakuntza dira MONDRAGONen Ezagutza Arloaren osagai nagusiak. Bertan dira ikerketa zentroen sarea, I+G unitateak, Mondragon Unibertsitatea eta irakaskuntza eta prestakuntza teknikoko zentroak. Arloa euskarri bikoitz batean eraikia da: prestakuntza eta berrikuntza, horiek izan direlarik MONDRAGONen garapenaren bi zutabe nagusiak. Hasieran bezala, pertsonen heziketa eta prestakuntza Korporazioaren helburu nagusia da. Ikuspegi honetatik, 1997an sortu zen Mondragon Unibertsitateak (MU) Lanbide Eskolarekin zabaldu zen bidea burutzen du. Mondragon Unibertsitatea bokazio soziala eta orientazio praktikoa duen unibertsitatea da; ikerketarekin oso inplikatua. 1997an sortua, unibertsitatea hezkuntza arloan ibilbide eta esperientzia luzea duten hiru hezkuntza kooperatiba elkartzetik sortu zen, Mondragon Goi Eskola Politeknikoa Jose M. Arizmendiarrieta S.Coop., ETEO S. Coop. eta Irakasle Eskola S. Coop. elkartzetik. Gaur egun lau fakultate ditu: Goi Eskola Politeknikoa, Enpresagintza Fakultatea, Humanitate eta Hezkuntza Zientzien Fakultatea (HUHEZI) eta Gastronomia Zientzien Fakultatea (Basque Culinary Center), eta Goi Hezkuntzako Europako Espaziora egokitutako 22 titulazio eskaintzen ditu. Graduondokoetan 18 master eta 8 ikastaro aditu ematen ditu. 20102011 ikasturtean 3.610 ikasle izan zituen, horietatik 3.018k graduko

181

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

fue de 3.610, de los que 3.018 cursaron estudios universitarios de grado y 592 estudios de tercer ciclo y postgrado, de los cuales 120 corresponden a programas de doctorado de Mondragon Unibertsitatea. Cada ao, entre 200 y 300 estudiantes de MU completan sus estudios en universidades extranjeras. Asimismo, MONDRAGON tiene su propio centro de formacin directiva y cooperativa, Otalora, que en 2011 imparti numerosas sesiones formativas tanto para los equipos directivos de las cooperativas, como sesiones de educacin cooperativa para miembros de rganos sociales y socios.

year 2010-2011, of whom 3,018 were taking a university degree and 592 were doing third level and postgraduate courses, of which 120 were Mondragon Unibertsitatea doctorate programmes. Every year, between 200 and 300 MU students complete their university studies abroad. MONDRAGON also has its own management and co-operative training centre, Otalora, which in 2011 offered a number of training sessions for co-operative managers as well as co-operative education sessions for members of social bodies and co-operative members.

unibertsitate ikasketak egin zituzten, eta 592k hirugarren zikloko eta graduondoko ikasketak; horietatik 120 Doktoretza egiten ari diren lagunei dagokie. Urtero, Mondragon Unibertsitateko 200 eta 300 ikasle artean nazioarteko unibertsitateetan burutzen dituzte ikasketak. Halaber, MONDRAGONek zuzendaritza eta kooperatiba prestaketarako zuzendutako zentroa du, Otalora: 2011n hainbat formazio saio eskaini zituen kooperatibetako zuzendarientzat, eta heziketa kooperatiboa ere eman zien organo sozialetako kideei eta bazkideei.

Innovacin
Adems de los medios destinados por las cooperativas al desarrollo tecnolgico, cuenta con diferentes Centros de Investigacin y Desarrollo,

Innovation
In addition to the resources earmarked by companies for technological development, the Corporation operates a number of different Research and

Berrikuntza
Kooperatibek teknologia berrikuntzara eta ikerketara zuzendutako bitartekoez gainera, Korporazioak berariazko Ikerketa eta Garapenerako Zentroak ditu alor desberdinetan ikerketa

182

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

dedicados a la investigacin en campos especficos: mecatrnica, mquinas-herramienta, mquinas de envasado, sistemas de elevacin, automocin, conformado y ensamble, energa, ptica, termoplsticos, gestin empresarial, y otros. En 2011 MONDRAGON dedic 165 millones de euros a I+D+i. En 2011 el rea Industria destin a I+D un presupuesto del 9,1% sobre el valor aadido, que se canaliz a travs de los Departamentos de I+D de las cooperativas, de la actividad de los centros tecnolgicos, del Plan de Ciencia y Tecnologa corporativo y del Polo de Innovacin Garaia. Del mismo modo, un 20,5% de las ventas del rea Industria en 2011 fueron productos y servicios nuevos, no existentes cinco aos antes; este ratio se ha duplicado en cinco aos, siguiendo el ritmo de internacionalizacin de las actividades productivas y de servicios MONDRAGON en todo el mundo. El desarrollo de nuevas reas de desarrollo e innovacin es una prioridad, con una apuesta especial por el sector de la salud, con el desarrollo de Mondragon Health, la unidad de MONDRAGON dedicada al rea de la salud y al desarrollo de nuevas actividades relacionadas en las empresas de la Corporacin. Entre sus objetivos tambin se encuentra el de promocionar la generacin de nuevas cooperativas en esa importante rama de actividad. En la misma lnea, se ha puesto en marcha Business Aceleration Center (BAC) la plataforma intercooperativa para el lanzamiento de nuevos proyectos en cooperacin con las distintas divisiones de MONDRAGON.n

Development Centres, engaged in research in specific fields: mechatronics, machine tools, packaging machines, lifting systems, automotive, forming and assembly, energy, optics, thermoplastics, business management, and others. In 2011 MONDRAGON spent 165m on R&D&i. In 2011 the Industry Area earmarked a budget of 9.1% over value added to R&D, which was channelled through the co-operatives R&D Departments, the activities of the technology centres, the corporate Science and Technology Plan and the Garaia Innovation Park. Likewise, 20.5% of the Industry Areas sales were new products and services, which did not exist five years ago. This ratio has doubled in five years, in line with the rate of internationalisation of MONDRAGONs production activities and services worldwide. The development of new areas of development and innovation is a priority, with special emphasis on the health sector, with the development of Mondragon Health, the MONDRAGON unit tasked with the area of health and developing new related activities in the Corporations enterprises. It is also one of its purposes to promote the creation of new co-operatives in this important area of activity. Along the same lines, the Business Acceleration Center (BAC) has been started up, as an inter-cooperative platform for launching new projects in co-operation with MONDRAGONs different divisions.n

aplikatua gauzatzeko, hala nola mekatronika, makina-erreminta, paketatzeko makinak, jasokuntza sistemak, automobilgintza, moldatze eta mihiztatzea, energia, optika, termoplastikoak eta enpresa kudeaketa alorretan, esaterako. 2011n MONDRAGONek 165 milioi euro zuzendu zituen I+G+b alorretara. 2011. urtean, Industria Arloak bere balio erantsiaren gaineko % 9,1 bideratu zuen I+G ekinbideetara, eta hori kooperatiben ikerketa departamentuetan, ikerketa zentroetan, Zientzia eta Teknologia Planean, eta Garaia Berrikuntza Gunean gauzatu zen. Aipatzekoa da urte horretan, 2011ean, Industria Arloko salmenta osoaren % 20,5a bost urte lehenago ez zeuden produktu eta zerbitzu berriek osatu zutela; ratioa bikoiztu egin da bost urteren buruan, eta MONDRAGONen produktuak eta zerbitzuak mundu osoan nazioartekotzeko erritmoarekin bat eginda. Garapenerako eta berrikuntzarako alor berriak jorratu nahi dira, osasunaren sektorearen alde bereziki, eta horretarako Mondragon Health enpresa sortu da, osasunaren arloan eta Korporazioko enpresei lotutako jarduera berrietan diharduen MONDRAGONeko unitatea. Xedeen artean dago baita ere aurrera begira arlo garrantzitsu horretan arituko diren kooperatiba berriak sortzea. Bide beretik, Business Aceleration Center (BAC) abiarazi da, kooperatiben arteko plataforma, MONDRAGONeko dibisioen lankidetzarekin proiektu berriak sustatzeko.n

183

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

Cifras ms reseables n Highlights n Zifrarik aipagarrienak


n

Situacin geogrfica Geographical location n Kokapen geografikoa


n n

n Ingresos

totales

n Total

revenue

Sarrerak guztira (*)


14.755 14.832 Bilbao

Bayonne San Sebastin

2010 2011
n Ventas

Mondragn
Vitoria Pamplona

internacionales

n International

sales

Nazioarteko salmentak (*)


4.105 4.505

2010 2011
n Depsitos

de clientes

n Customers

deposits

Bezeroen gordailuak (*)


18.629 18.209

Logroo

2010 2011
n Personal n Workforce n

Langileak (*)
83.859 83.569
(*) n Millones de euros
n

2010 2011
Millions of euros
n

Mondragn

Milioi euro

Evolucin del empleo Employment n Enpleguaren bilakaera


n n

Distribucin geogrfica del empleo (%) Geographic distribution of employment (%) n Enpleguaren banaketa geografikoa (%)
n n

1991 1996 2001 2006 2011

25.479 31.963 58.469 82.174

41,5

40,4

18,1
Euskadi / Basque Country / Euskadi Resto de Espaa / Rest of Spain / Espainiako gainerakoa Internacional / International / Nazioartekoa

83.569

184

Perfil Corporativo 2012 Corporate Profile 2012 2012 Korporazioaren profila

Presencia internacional International presence n Nazioarteko presentzia


n n

Germany 5 Holland 1 Poland 6 Belgium 2 United Kingdom 3 Ireland 1 U.S.A. 1 Slovakia 2 France 16 Italy 4 Portugal 4 Morocco 1 Colombia 1 Brazil 1 Turkey 2 India 1 Rumania 2 China 1 Russia 1 Czech Republic 8

4
Mexico 1

13
Taiwan 1 Vietnam 1

4
Thailand 1

6
Chile

1
Australia 1

Delegaciones corporativas Corporate ofces Bulego korporatiboak (9) Filiales productivas Production plants Ekoizpen fabrikak (94)

Filiales productivas (%) Manufacturing subsidiaries (%) n Filial produktiboak


n n

60,2

18,2 1,07 19,3 1,07

Europa / Europe / Europa 56 Asia / Asia / Asia 18 frica / Africa / Afrika 1 Amrica / America / Amerika 18 Oceana / Oceania / Ozeania 1

185

Un presente, por esplndido que fuere, lleva escrita la huella de su caducidad en la medida en que se desliga del futuro. However splendid the present may be, it is destined to fail if it turns its back on the future. Orainak, bikaina izanda ere, iraungitze data darama berekin, etorkizunetik askatuz doan neurrian.

Jos Mara Arizmendiarrieta 1915-1976

LinkedIn YouTube Vimeo Flickr Twitter

http://www.linkedin.com/company/mondragon-corporation http://www.youtube.com/user/mondragoncorporation http://www.vimeo.com/mondragoncorp

http://www.flickr.com/photos/mondragoncorporation http://twitter.com/mondragonnews http://www.slideshare.net/MONDRAGONCorporation

Slideshare Tumblr

http://aboutmondragon.tumblr.com http://es.wikipedia.org/wiki/Corporacin_Mondragon http://www.mondragon-corporation.com

Wikipedia

MONDRAGON web

Paseo Jos Mara Arizmendiarrieta 5 20500 Mondragn Gipuzkoa Espaa www.mondragon-corporation.com