You are on page 1of 25

UNIVERZITET EDUCONS FAKULTET ZA USLUŢNI BIZNIS SREMSKA KAMENICA

SEMINARSKI RAD IZ: MENADŽERSKI INFORMACIONI SISTEMI

TEMA: VIRTUALNE ORGANIZACIJE

Mentor:

Student:

Sadržaj
1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2. 4. 5. 6. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 8. 9. Uvod .................................................................................................................................... 3 Pojam virtualne organizacije ............................................................................................... 4 Virtualna firma ................................................................................................................ 4 Uslovi firme za ulazak u virtualnu organizaciju ............................................................. 5 Pogodnosti i strateški razlozi za virtualnu organizaciju .................................................. 7 Virtualni web i agilni web................................................................................................... 9 Virtualni web ................................................................................................................... 9 Agilni web ..................................................................................................................... 10 Realizacija virtualne organizacije ..................................................................................... 13 Arhitektura proizvodnog virtualnog preduzeća ................................................................ 14 Virtualne organizacije i Srbija .......................................................................................... 17 Ključni problemi u funkcionisanju virtualnih organizacija .............................................. 19 Problem virtualnih timova ............................................................................................. 19 Problem trţišta usluga ................................................................................................... 21 Problem inovacije .......................................................................................................... 22 Problem jedinstvenog interfejsa prema korisniku ......................................................... 23 Zaključak ........................................................................................................................... 24 Literatura ........................................................................................................................... 25

2

Rešenje nedostatka ovog resursa leţi u korišćenju tzv. radnih timova. zaposlenih individua ili čak drugih virtualnih organizacija) koji su povezani elektronskim vidom komunikacije i koji se pri koordinaciji oslanjaju na dinamičko vertikalno povezivanje. u očima posmatrača funkcioniše kao prava organizacija. virtualne memorije koja uspostavlja logičku memoriju. funkcionalno i/ili kulturološki različitih entiteta (poslovnih organizacija. sastavljena od zaposlenih koji su fizički odvojeni jedni od drugih. trajni aparat. bez fizičke strukture. koji funkcioniše u zakonskom okviru. Opšte gledano virtualna organizacija predstavlja jedinstven subjekat sačinjen od sopstvenih i „pozajmljenih“ resursa.1. koristeći skupu i ograničenu primarnu memoriju. voĎena od strane timova koji se sastavljaju odnosno rastavljaju po potrebi. jer u protivnom ne bi mogao da se izvrši. MeĎutim program zahteva postojanje odreĎene količine primarne memorije. Koncept virtualne organizacije se lako moţe objasniti arhitekturom memorije u računaru. Epitet virtual obično označava nešto što samo naizgled postoji. i relativno neograničenu sekundarnu memoriju. ali i pored toga. Virtualna organizacija predstavlja niz geografski razdvojenih. Virtualne organizacije se često definišu kao organizacija prepuna čvorišta. Uvod Da bi pribliţili pojam virtualne organizacije razloţićemo ga na izvorne termine. 3 . sastavljen od mnogo ljudi i zgrada. Prema tome virtualna organizacija je vrsta organizacije kojoj nedostaju neke strukturne karakteristike koje realne organizacije sadrţe. ograničeni. Poznato je da nije ekonomski opravdano nabavljati nove količine primarne memorije da bi se udovoljilo svim mogućim zahtevima programa. dok organizacija asocira na veliki.

Virtualne organizacije Za uspeh koncepta nuţni su: 1. uzajamno poverenje 2. Virtualno preduzeće je mreţa odnosa organizovana na kraće ili duţe razdoblje. Virtualna firma Virtualna firma predstavlja novi organizacijski model koji koristi tehnologiju da bi se dinamički vezali ljudi. visoka tehnologija 3. Slika 1.1. Pojam virtualne organizacije 2. savršenom zadovoljenju kupca. Kaţemo da je to „kao da svaki dan okupimo all-star tim u svrhu savladavanja današnjeg cilja i zadatka“. ali u okviru projekta deluju kao jedinstveno.2. 4 . koja obuhvata niz firmi koje inače deluju samostalno. teţnja ka izvrsnim performansama 4. usklaĎeno i koordinirano preduzeće koje posluje po principu: „u pravo vreme na pravom mestu“. Virtualna firma zapravo predstavlja mreţu firmi koje dele mogućnosti te rizike proizvoda i usluga pa tako prilagodljivost virtualne organizacije nema granica. sredstva i ideje.

Virtualna organizacija omogućava deljenje rizika infrastrukture i troškova. Uslovi firme za ulazak u virtualnu organizaciju Da bi firma ušla u virtualnu organizaciju trebala bi:  demonstrirati svoje srţne kompetencije i imati jedinstvene veštine ili znanja (načiniti tu jedinstvenost poznatom u svojoj i u komplementarnim industrijama). resursa. prodaje. Mogući su oblici virtualne organizacije: 1. tj. Firme si danas više ne mogu dozvoliti da rade sve same pa tako na ovaj način dobijaju mogućnost orijentacije na svoju srţnu strategiju te njeno usavršavanje i kombinovanje sa srţnim strategijama drugih firmi. kapaciteta. Omogućuje i veliku brzinu ulaţenja u poslove. strateška alijansa 4. Nova informacijska tehnologija i sve brţa komunikacija olakšava koncept virtualne organizacije te se na taj način stvara povećanje mogućnosti u usluzi proizvodima integracijom srţnih kompetencija. outsourcing 10. udela na trţištu. licenca 8. te geografsko i stručno nadopunjavanje njenih delova. joint venture 3. franšizing 9. profita. proizvodnju što sa sobom povlači mogućnost početnog „ubiranja plodova“.2. kooperativni sporazum 7. web (jedini novi koncept). 5 . odnos dobavljač-naručitelj 6. 2. Da bi formirali virtualnu organizaciju nije nuţno formirati novu pravnu strukturu. vrednosti samog proizvoda za kupca (orijentacija prema potrebama kupca – customer satisfaction) te stope rasta. Kroz virtualnu organizaciju moguće je postići povećanje lojalnosti kupaca. konkurentnosti. nova korporacija 5. partnerstvo 2.

ili ne valja logistika i protok informacija nije zadovoljavajući.  kada prilika nije jasno definisana te ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju. 6 . kada to odvlači paţnju firme od strategije rasta. rešiti na vreme pravne probleme i prepreke. identificirati i razumeti svoje srţne kompetencije i vrednosti. što njeno učešće moţe uneti kao dodatnu vrednost – kvalitet. ali i koristi koje mogu proizići iz učešća u virtualnoj organizaciji. neprekidno traţiti nove partnere. ili potencijalni partner ne moţe udovoljiti zahtevima (obimu ili rokovima).  kad su nekompatibilni stilovi i filozofije menadţmenta.  biti umreţena (lično i elektronički) s partnerima. Kada firma ne treba ući u virtualnu organizaciju:    kada poseduje kompetencije i veštine da sama zadovolji trţište. kreirati viziju o tome šta firma moţe dodati. kada je rizik prema mogućoj dobiti prevelik (uspeh ne donosi zadovoljavajuću korist) i kad firma nema jasne ciljeve zašto ući u virtualnu organizaciju. kvalitet (TQM).  posmatrati projekte nezavisno.  odrţavati svoja obećanja. dobavljačima. ako se srţne kompetencije ne slaţu. angaţovati najbolje ljude. kad nema dovoljno poverenja i otvorenosti te kad intelektualno vlasništvo firme moţe biti izgubljeno. kupcima i unutar same firme. biti proaktivna (ne samo čekati kako bi bila izabrana. obaveze.  biti spremna na rizik.  kad je sposobnost virtualne organizacije da proizvede kvalitetan proizvod ili uslugu upitna.  javno objaviti da je usvojila virtualnu organizaciju kao korporativnu strategiju te oglasiti da meru uspešnosti predstavlja odnos prema kupcima. identificirati potencijalne partnere. tj. već demonstrirati svoje srţne kompetencije). član tima itd. znanje o tome kako biti dobar partner.

omogućuje brz pristup trţištima te dovodi do izbegavanja skupih kašnjenja i ubrzavanja R&D procesa. Slika 2. Virtualna organizacija pomaţe firmi da ukloni unutrašnje organizacijske zidove i pomaţe joj da fokusira na ubrzanje poslovnih procesa uz poboljšanje svojih srţnih (core) kompetencija i povećanje zadovoljstva kupaca. Tako na nju moţemo gledati kao oblik kooperacije koja povećava konkurentnost. Virtualni svet Jasni strateški razlozi za virtualnu organizaciju: 1) Deljenje infrastrukture. nekoliko meseci do nekoliko desetina godina) . Ona takoĎe smanjuje kapitalne zahteve i potrebu za dodatnim resursima. a isto tako i SEMATECH istraţivački centar za visoku tehnologiju. fleksibilnost i povećanu brzinu poslovanja. kapaciteta. Npr. u SAD-u institut za proučavanje čelika sastavljen je od brojnih firmi i institucija. rizika i troškova. Ona takoĎe nema definisan vek egzistencije tj. 7 . moţe postojati vrlo kratko ili jako dugo (od npr.prema potrebi.3. R&D (istraţivanja i razvoja). Pogodnosti i strateški razlozi za virtualnu organizaciju Virtualna organizacija moţe eliminisati neke korake u poslovnim procesima.2. smanjiti potrebe za privremenim angaţovanjem i treniranjem (uveţbavanjem) novih ljudi te moţe proizvesti bolju koordinaciju.

IBM proizvodi PC prema zahtevu što proizvodi veću percepiranu vrednost za samog kupca što automatski dovodi do mogućnosti isticanja više cene. te time i smanjenje vremena do izlaska na trţište. tj. Isti proizvod moţe imati različitu vrednost te biti različito percipiran od razl.. Tako moţemo doći do postizanja lepeze stručnosti.2) Povezivanje komplementarnih jezgrenih kompetencija. kapaciteta . sluţbe vrlo je česta pojava u današnje vreme. Outsourcing inf. IBM 1981. s druge strane. kupaca. 4) Povećanje mogućnosti i veličine. Kad je svako najbolji u svojoj delatnosti dolazi do povećanja kvaliteta i smanjenje troškova. godine bio prisiljen ići na outsourcing softwarea kako bi u što kraćem roku proizveo svoj PC i tako zaustavio vladavinu Applea na trţištu ličnih kompjutera (taj je potez IBM-a ujedno i donio Microsoftu ulaznicu u veliko društvo). prodaje gotovih rešenja i sastava. koristi co-branding. Sears. 8 . a on se često temelji upravo na principu „ključ u ruke“. Tako je npr. HP i Motorola zajedničkim snagama proizveli vrhunski pejdţer. geografske distribuiranosti i povećanja prodajnih snaga 5) Pristup trţištima i deoba lojalnosti kupaca. Mala firma na taj način moţe biti globalna . Apple i IBM zajedničkim su snagama proizveli POWER PC čip. Dobar primer za to je franshizing koji primenjuje Mc Donald’s i hoteli poput Holiday Inna i Hayatta.koliko resursa treba toliko „mobilizira“. 3) Smanjivanje vremena za obavljanje posla i ubrzanje poslovnih procesa kroz deobu (resursa. Tako dolazi do sve veće orjentiranosti proizvoda i firme na kupca. Tako su npr. Npr. 6) Pomak od prodaje proizvoda do prodaje rešenja.). Motorola..

sa ili bez strukture. sa ili bez fiksnog članstva. Postoji mogućnost „razbijanja“ velikih organizacija načina da se velika firma posmatra kao web organizacija. Za web je vrlo bitno identificiranje i kvalificiranje mogućnosti za virtualnu organizaciju.3. velik broj firmi za nabavu organizovanih u dobavljački skup koji pokriva paletu usluga za kupce u dotičnoj industriji ili u više industrija. Agresivniji web-ovi imaju plutajuće (ne-fiksno) članstvo. za svakog kupca formira jedinstvenu kombinaciju firmi okupljenih u virtualnom odnosu. Na taj način naglašava se orjentisanost ka kupcu. Virtualni web i agilni web 3. Postoji dakle mogućnost da će u budućnosti sve velike organizacije biti organizovane kao web-ovi. Organizacijski web je skup prekvalificiranih. 9 . Tako npr. Web-ovi mogu biti: formalni ili neformalni. core orijentiranih partnera koji formiraju virtualnu organizaciju.1. Tako npr. Virtualni web Prekvalifikacija u smislu maksimalne orijentacije ka core businessu je prespor i prestatičan način prilagoĎenja promenama. Severno-američka oglašavačka mreţa predstavlja 63 godine stari web s malom infrastrukturom u kojem članovi dele metodologije i srţne (core) kompetencije. Npr. Dinamičnija i brţa kretanja uz veće mogućnosti pruţa virtualna organizacija. On moţe imati centralni ili distribuirani marketing i nuţno mora imati kvalitetan mehanizam za biranje partnera. Za WEB tako moţemo reći da zapravo predstavlja mehanizam omogućavanja stvaranja virtualne organizacije. Iz toga sledi da oni moraju imati sposobnost aţuriranja stanja (u smislu core kompetencija). IBM i AT&T koriste interno koncept virtualne organizacije.

Formiran je s federalnom novčanom pomoći i na temelju izraĎenog drţavnog programa za agilni web. U pojedine projekte ne mora biti uključena cela firma već samo core kompetentni delovi (formiranje web timova pri čemu ostali članovi formiraju dodatni backup . a rezultat je bio ostvarivanje sinergijskog učinka. Agilni web AGILNI WEB (a.2. Na taj način se ostvaruju minimalni sistemski troškovi i povećana pouzdanost proizvodno . pa stoga agilni web nudi mogućnost kolektivne ponude skupa 10 . Distribucija profita u web-u vrši se na bazi učešća i pri tome se pohranjuje standardni unutrašnji radni dogovor s detaljima proporcija uloga i učešća za svaki web tim koji formira virtualnu organizaciju. Nije tako lako razlučiti koje su čije core kompetencije. Virtualni svet 3. a web moţe preuzeti raspon odgovornosti od minimalne do pune. Formiranjem timova članova weba s kupcima postiţe se maksimalna orijentacija ka njima pri čemu kupci biraju šta ţele.Slika 3.sigurnosnu podršku).w) je formiran od mreţe malih firmi u severoistočnoj Pensilvaniji koje su se dogovorile da se prekvalifikuju tako da mogu kombinovaati svoje jezgrene (core) kompetencije kako bi kvalitetnije mogli usluţiti svoje klijente. Web-om se ostvaruje mogućnost potpunog iskorišćenja kompetencija i mogućnosti zaposlenih uz angaţman na web projektima.usluţnih sistema te kvalitetniji učinci i fleksibilnost celog sistema.

4. 12. Klijent potpisuje ugovor. Model za vrednovanje poslovnih prilika za agilni web: 1. Web-ov tim za procenu daje pozitivnu ili negativnu preporuku. 11. Taj tim tada preduzima odgovarajuće korake i kreira web-ovu ponudu za klijenta. 2. Preporuka i detalji procesa odlučivanja elektronički su dostupni svim članovima weba. Rad na proceni klijenta za web. 8. Formira se neutralni web tim za procenu klijenata tj. Tako se web-om ostvaruje veća pouzdanost. bolji kvalitet i konzistentnost. a ne na komponente. Susret s klijentima da im se objasni princip rada web-a. 7. Svaki zainteresiran web član je pozvan da moţe učestvovati u formiranju web tima za odgovor klijentu. 10. Fleksibilni pristup resursima koji web nudi dovodi i do mogućnosti varijabilne proizvodnje prema potrebama trţišta. I u slučaju negativne preporuke svaki član weba moţe odlučiti da organizuje odgovor weba. 3. 11 . manji troškovi za datu funkcionalnost te manji troškovi za R&D (istraţivanje i razvoj). Set dokumenata o razumevanju uloga članova web tima u tom timu se skladišti te se takoĎe šalje klijentu. poslovne prilike. 9.kompetencija i odreĎuje vodilje za formiranje virtualne organizacije kao odgovora na poslovne prilike web-a. 6. Klijentov odgovor na ponudu dolazi i koraci 11 i 12 se ponavljaju dok se ne postigne dogovor (ili se web-ov tim za odgovor klijentu odluči na negativan odgovor). Klijent i zajednički tim članova web-a počinju rad na projektu u virtualnoj organizaciji. 13. Kroz web se tako ostvaruje pristup veštinama i iskustvu mnogo različitih proizvodnih pristupa. Poslovna prilika je identificirana i snimljena. U slučaju pozitivne preporuke imenuje se organizator web-ovog odgovora. Fokus je pri tome na sistem. 5.

12 . to je koncept koji se kroz učenje stalno doraĎuje i kroz taj proces vrši prilagodbe i korekcije.Svaka tačka procedure još je detaljno opisana i precizirana. a svakom projektu treba pristupiti kao jedinstvenom (ovo je samo okvir za odlučivanje). Istorija agilnog weba još je uvek u progresu tj.

Dok se menadţment klasične firme temelji na hijerarhiji. 13 . Realizacija virtualne organizacije Bez obzira o kojem tipu virtualne organizacije govorimo. tu govorimo o tzv. menadţment virtualne organizacije deluje u uslovima koji se nalaze izmeĎu trţišta i hijerarhije tj. meĎutransakcijskim odnosima. Planiranje u virtualnoj organizaciji ima veće značenje nego u klasičnim hijerarhijskim odnosima kod kojih neki procesi i njihova realizacija idu svojim tokom u skladu s postavljenom tehnologijom rada i poslovanja. moţemo svakako reći da je reč o organizaciji koja se temelji na skupu ugovora.4. Ta činjenica uvelike odreĎuje i realizaciju virtualne firme kao i razlike u odnosu na klasičnu firmu.

specijaliste) i predstavnički rad (npr. minimum kapitala i minimum troškova. Transakcijske troškove delimo na: 1) prethodeće (ex-ante) transakcijske troškove  troškove pronalaţenja potencijalnih partnera za učestvovanje u mreţi. Arhitektura proizvodnog virtualnog preduzeća Posredstvom virtualne firme izbegavamo prazne hodove i nezaposlenost kapaciteta te smanjujemo fiksne troškove. prodajna funkcija). proizvodni kapaciteti se angaţuju ugovorno onda kada je to potrebno. troškove transakcija izmeĎu njenih subjekata nazivamo transakcijski troškovi i oni zapravo odreĎuju da li je virtualna organizacija isplativija od klasične. Troškove poslovanja u virtualnoj organizaciji tj. ugovori za vikend (pogodni za npr. Multiplicitivna kooperacija i integracija predstavljaju temelj organizacije virtualne firme. 14 . Kontroling je vrlo vaţna funkcija u virtualnoj firmi. O definisanju i pisanju ugovora te o njihovom sprovoĎenju uveliko zavisi efikasnost virtualne firme. Takav oblik organizacije posebno je pogodan za sezonske proizvode kojima se na taj način sniţava konačna jedinična cena. privremeni rad (projekti). telerad (omogućuju ga nove komunikacijske i informatičke mogućnosti). Menadţment se u virtualnoj organizaciji preteţno bavi osiguravanjem slobodnih kadrova koji se uključuju po potrebi. a svodi se na kontrolu ispunjenja ugovora učesnica virtualne organizacije te nema hijerarhijsku dimenziju. komuniciranje u mreţi. odrţavanje strojeva i postrojenja). visoka fleksibilnost i mreţni menadţment. tj. ugovori za rad unutar mreţe (šire mogućnosti menjanja posla i zaposlenja – posebno za stručnjake. Organizacija virtualne firme najviše je nalik holding organizaciji.5. Tako proizvodnja u virtualnoj firmi angaţuje minimum aktive. ali pri tome vodeća firma nema kompetencije matične firme u holdingu iako im se nastoji pribliţiti primenom dugoročnih ugovora. Upravo je to „najškakljiviji“ deo virtualne organizacije. Tako virtualna firma ima smisla samo onda kad su njeni transakcijski troškovi niţi od troškova menadţerskog sastava u hijerarhiji. Karakteriše ju vremenski neograničena saradnja. Oblici kooperativnog rada značajni za organizaciju virtualne firme su: parcijalno vreme angaţovanja (rešavanje problema oscilacija potreba za radnom snagom).

e) mehanizme za osiguranje realizacije transakcija. na temelju dogovorenog ugovornog modela. b) uslovljenost realizacije ugovora nastupom slučajnog dogaĎaja. troškovi koji nastaju u slučaju preranog prekida ugovora. a ostale rasporeĎuje na ostale članice mreţe te oni zajednički. troškove zaštite sporazuma. U tom kontekstu takvu virtualnu firmu moţemo posmatrati kao korak dalje od outsourcinga. a koje će ugovoriti s partnerima. tj. organizaciju u kojoj vodeća firma na temelju ekonomskog razmišljanja preuzima one poslove koji su joj isplativi. troškove pisanja ugovora.   troškovi rešavanja konflikata i sporova tokom realizacije ugovora. troškove koji nastaju ako ugovor ne ide predviĎenim tokom. c) razlike u vremenu od trenutka ugovaranja do trenutka realizacije transakcije. Modeli ugovaranja se uopšteno mogu podeliti na dve grupe: 15 . Stoga ona mora oceniti koje poslove i funkcije će izvesti samostalno unutar hijerarhije. d) specifičnost aktive. 2) naknadne (ex-post) transakcijske troškove    troškove kontrole sprovoĎenja ugovora. troškove cenjkanja ako ugovor ne definiše sve situacije koje se ex-post pojave. Različite vrste trţišnih transakcija zahtevaju i različite tipove ugovora koji se razlikuju s obzirom na: a) frekvenciju transakcija.   troškove pregovaranja. Sve te vrste transakcijskih troškova najčešće padaju na vodeću firmu u virtualnoj organizaciji. deluju kao virtualna organizacija.

jer je vrlo teško (često i nemoguće) obuhvatiti sve moguće dogaĎaje i pravno ih regulisati. On je zaduţen za pribavljanje informacija. U velikim i sloţenim mreţama ponekad se angaţuje i posebna osoba kao posrednik ili „broker“ mreţe. direktora vodeće firme virtualne organizacije (često glavni akter.). Na temelju svega iznesenog.. Zajedničko je svim tim ugovorima da gotovo uvek ostane odreĎena doza neizvesnosti ili nekompletnosti dotičnih ugovora. .1) 2) pojedinačni pogodbeni modeli ugovaranja. članicama virtualne organizacije te okolini koja ju okruţuje (pravna. dugoročni ugovori za veći broj transakcija. moţe se zaključiti da će sama realizacija virtualne firme (tj. rukovoĎenje i tip virtualne organizacije) biti prilagoĎena dotičnom poslu zbog kojeg se i kreće u njenu realizaciju. treba ostaviti prostora za ugovorno odreĎivanje slučajeva u trenucima njihovog nastupanja. u manjim mreţama najčešće ujedno i voditelj mreţe) i direktora firmi učesnika mreţe. njeni ugovorni odnosi. Ukoliko to nije moguće. tehnološka. Dakle vrlo je bitno ugovorom obuhvatiti te što je moguće verodostojnije odrediti situacije koje mogu nastupiti. komunikaciju i istraţivanje trţišta. Spomenuti model uključuje delovanje 3 glavna aktera: voditelja mreţe (koordinira njenim radom). RukovoĎenje u virtualnoj organizaciji moţe se izvesti na temelju modela mreţnog menadţmenta.. 16 .

proizvodnja će se moći iznajmljivati prema potrebi. ali je s druge strane otvorilo i brojne mogućnosti iskorišćenja novonastalih okolnosti. mozak celokupnog posla. Kroz njega će se fiksni troškovi svesti na minimum. Tako smo svedoci da su se kroz vreme menjali načini organizacije kako bi se udovoljilo zahtevima trţišta i kako bi se maksimalno iskoristile mogućnosti koje nam pruţaju nadolazeće tehnologije. jer ideja baze tj. na način usmeravanja i fleksibilnog nuĎenja za rad na projektima koji mogu biti realizovani za naručioce izvan granica naše zemlje. te se u 10ak godine iz slabo razvijene pretvorila u visoko razvijenu evropsku zemlju (jedan od najvećih svetskih izvoznika softwarea). Virtualne organizacije i Srbija Nova vremena traţe nove načine organizovanja. U poslednjih 30-ak godina došlo je do strahovitog razvoja te unapreĎenja tehnoloških. Jedna od tih mogućnosti je dinamičko i fleksibilno povezivanje subjekata (pravnih ili pojedinaca i grupa) u organizaciju koja se širi ili kontrahira prema potrebama trţišta.6. agilni web) ili je reč o sistemu u kojem jedna firma predstavlja menadţment tj. pola znanja i stručnosti definitivno pripada budućnosti. Da ovo nije demagogija niti utopija potvrĎuje primer Irske koja se upravo kvalitetnim sastavom obrazovanja te fleksibilnošću i povezivanjem njenih pojedinaca i pravnih subjekata (uz adekvatnu drţavnu potporu) svrstala meĎu zemlje s najvećim rastom u Evropi. To je automatski postavilo nove zahteve na savremene firme. Takav oblik povezivanja nazivamo virtualnom organizacijom. informatičkih i komunikacijskih mogućnosti. jer Srbija je zemlja s prilično kvalitetnim sastavom obrazovanja i to je znanje potrebno komercijalizovati te povezati. Nema nikakve sumnje da je virtualna firma organizacijska struktura koja će u budućnosti zasigurno biti značajno zastupljena – bilo da je reč o virtualnoj organizaciji s ravnopravnim partnerima (npr. Koncept virtualne organizacije s vodećom firmom posebno je pogodan te će verovatno predstavljati osnovu preduzetništva budućnosti. a u svemu tome će i klasična 17 . To je sistem koji bi se zasigurno u Srbiji trebao podrţati od drţavnih struktura. Slučaj i celokupna koncepcija agilnog weba uistinu je interesantna.

Dakle. U virtualnoj organizaciji sve mora besprekorno funkcionisati. 18 . Pre svega to je jasna i kvalitetna postojeća organizacijska struktura na koju je onda moguće nadograĎivati nove koncepte poput virtualne organizacije. Zato treba biti vrlo oprezan pri izboru s kime i na koji način ući u realizaciju virtualne organizacije. U oba slučaja ne treba zaboraviti probleme ugovaranja i praćenja realizacije ugovora u virtualnoj organizaciji. Predvodnik više neće biti onaj na vrhu hijerarhije. Ona predstavlja snaţno oruĎe za prilagodbu novodolazećoj Internet ekonomiji i zahtevima elektroničkog poslovanja. Dakako i kvalitetan protok informacija (horizontalan i vertikalan) je nuţan da bi se koncept virtualne organizacije dao implementirati na postojeću organizacijsku strukturu. virtualna organizacija je dinamična. ali isto tako i dosta krhka i osetljiva jer ne postoji hijerarhijska prisila. pogotovo kada (nadajmo se) turizam ponovno ojača. Što se tiče mogućnosti realizovanja virtualne organizacije unutar većih firmi (uz moguće dinamičko povezivanje s drugim pojedincima i firmama) – za nju je potrebno stvoriti odreĎene preduslove. Na koncu se moţe reći da virtualna organizacija predstavlja priliku za sve one koji ţele iskoristiti razvoj savremenih informatičkih i komunikacijskih sistema. jer ukoliko jedan od partnera u virtualnoj firmi ne ispuni svoje obaveze – čitav se sastav moţe urušiti uz vrlo neugodne posledice po sve učesnike. već osoba (ili firma) koja ima poslovnu ideju i znanje kako je realizovati kroz angaţovanje adekvatnog znanja i resursa. brza i fleksibilna. te shvataju trendove savremenog poslovanja i ţele im se potpuno prilagoditi. uz organizacijsku strukturu koja je maksimalno fleksibilna i koja se moţe brzo i dinamično prilagoditi zahtevima trţišta.hijerarhija polako nestajati. te situacija u kojima se više ne bi znalo ko radi na kojem projektu i ko je uključen u koju virtualnu organizaciju. Ta će opcija u Srbiji biti posebno interesantna za proizvodnju sezonskih proizvoda. te njihovu organizaciju. koji ujedno predstavljaju i njen najosetljiviji deo. Bez tih preduslova postoji opasnost opšte konfuzije i anarhije. a iako se uvek moţe naći „druga karika u lancu“ faktor vreme je neumitan i često presudan pa tako uvek moţe dovesti u pitanje celokupan posao.

te bi bilo kakva jača vezanost izmeĎu entiteta usporila ili pravovremen čime bi organizacija izgubila na konkurentnosti. Zato bi trebalo ukazati na one probleme koji su specifični upravo za ovu vrstu organizacija. Pošto ne znamo kako ć e izgledati virtuelna organizacija (ne moţemo znati unapred koji su to entiteti koji će biti sastavni dio organizacije). potrebno je imati u vidu da virtualna organizacija predstavlja evoluciju. i meĎu njima postoje jake meĎusobne zavisnosti. Svaki entitet zna sa kojim entitetima posluje. Sam način kako će se doći do odgovora na zahtev postaje irelevantan. U kontekstu klasičnih organizacija ovaj pristup je sasvim odgovarajući obzirom na to da su entiteti stalni.7. Ključni problemi u funkcionisanju virtualnih organizacija Pri proučavanju virtualnih organizacija. Ova pravila treba da postanu deo svojevrsnog ugovora izmeĎu jezgra virtualne organizacije i entiteta koji pripada njenom kontekstu. U nastavku se za svaki od identifikovanih osnovnih problema karakterističnih za funkcionisanje virtualnih organizacija predlaţu neki osnovni principi kojih bi se trebalo drţ ati prilikom projektovanja same organizacije. Problem virtualnih timova čini je unapred poznat svim ostalim U klasičnim organizacijama svaki entitet koji je entitetima unutar organizacije.1. Da bi se ovaj problem prevazišao potrebno je definisati skup pravila koje svaki entitet mora zadovoljiti kako bi mogao participirati u organizaciji. Pri tome se moţe dogoditi da za dva ista zahtjeva upućena od strane korisnika sastav timova bude potpuno različit. Na taj način moguć e je u samom startu otkloniti potencijalne slabosti. 7. i na koji način treba da izvrši odreĎeni zadatak kako bi entitet koji od njega zavisi mogao što efikasnije da funkcioniše. Ova pravila treba vezati za funkcije koje odreĎena grupa entiteta pruţa. potrebno je definisati opšti model organizacije koji ne e uključivati ni jedan konkretni entitet. unapred definisani jasnom organizacionom strukturom. a to je da su strukturni elementi privremeni. koje su njihove specifičnosti. a time odgovor na zahtjeve trţišta ne bi mogao biti 19 . Kada bi pristup koji je prethodno naveden primijenili na virtualne organizacije narušili bi samu njihovu prirodu. a nikako revoluciju u načinu organizovanja. već će sadrţati opšti entitet koji bi trebalo da čak onemogućila adaptivnost organizacije na strukturne promjene. U virtualnim organizacijama timovi se sastavljaju u trenutku kada korisnik uputi odreĎeni zahtev. Na ovaj način svi entiteti jedne funkcije ć e znati šta mogu da traţe od entiteta pripadnika neke druge funkcije koji će opet znati kako treba da izgleda odgovor na zahtev.

jer bi svi entiteti koji pripadaju različitim klasama morali zadovoljiti odreĎene standarde. Na taj način bi se razbila jaka povezanost izmeĎu dva konkretna entiteta. njihovih karakteristika. i u kojoj formi će da dobije uslugu. te se po njima ovi paterni nazivaju GOF paterni. jedan entitet mora znati na koje usluge drugog entiteta moţe da računa. svodi se na definisanje različitih klasa entiteta. šta je potrebno da obezbedi da bi dobio uslugu. Softverske komponente slično entitetima u virtualnoj organizaciji treba da budu tako postavljene da promjena koja se desi nad jednom softverskom komponentom ne bi smjela da utiče na rad ostalog dijela sistema. we’ll call you) koji otklanja meĎusobnu zavisnost komponenti na nivou implementacije. Holivudski princip (Don’t call us. Pošto su entiteti promjenljivi potrebno je definisati skup pravila koje svaki entitet mora zadovoljiti kako bi mogao participirati u organizaciji. Ako odaberemo ovaj pristup. Da bi mogao da funkcioniše. kao i odnosa koji meĎu njima postoje i načina meĎusobne komunikacije. tj.predstavi klasu entiteta koji imaju zajedničke karakteristike. tj. Ove zajedničke karakteristike treba uzeti iz ugla organizacije. Bridge patern je jedan od 23 paterna koji su predstavljeni u knjizi Design Patterns od strane grupe autora pod nazivom Gang of Four. te time nije bitno koji konkretno entiteti učestvuju u procesu. definisati koje su to karakteristike jedne klase entiteta koje su od značaja za virtuelnu organizaciju. Kada ovaj problem prevedemo na rečnik virtualnih organizacija dobijamo upravo problem virtualnih timova. Ovaj problem se u softverskom inţenjerstvu rešava korišćenjem softverskih paterna. na primer Bridge paterna. Na ovom mestu moguće je napraviti paralelu izmeĎu projektovanja organizacije i objektno orjentisanog pristupa u projektovanju softvera. svaka promjena na pojedinačnoj komponenti iziskivala bi promjenu na čitavom sistemu. entiteti nisu poznati jedni drugima kao što je to slučaj sa klasičnim organizacijama gde su entiteti stalni. Ako bi se ovo dozvolilo. Osnovni problem koji se nameće pri projektovanju softvera upravo je taj da se napravi takva arhitektura softverskog proizvoda koja će biti fleksibilna na promjene u sistemu. 20 . Time se izbjegava uticaj izmjene jedne komponente na ostale komponente u sistemu. Kada uzmemo u obzir problem virtuelnih timova. Osnovni princip kojim se ovo postiţe pri projektovanju softvera jeste tzv. kao glavni uzrok se javlja činjenica da se tim sastavlja od entiteta koji ne poznaju jedni druge. problem projektovanja organizacije.

Na ovaj način apstraktna predstava predstavlja spoljni interfejs za sve konkretne podklase koje imaju različite implementacije.Po Bridge paternu razdvaja se apstraktna predstava jednog skupa objekata od njegovih konkretnih implementacija. Ako postavimo ove apstraktne predstave tako da se one odnose na sve entitete koji obavljaju iste funkcije. Do odgovora na zahtev različiti entiteti će doći na različit način.2. pa time celi projekat propada i kupac odlazi kod konkurencije. dakle da kontekst virtualne organizacije bude što bogatiji. tada ć e entitet predstavljen jednom apstraktnom predstavom tačno znati šta i na koji način moţe da traţi od entiteta koji je predstavljen drugom apstraktnom predstavom. Ovo nije dobro zbog imidţ a organizacije. Time ć e se proces svaki put izvršavati na isti način bez obzira što će u njemu učestvovati različiti entiteti. virtualne organizacije iziskuju postojanje provajdera svih usluga koje su neophodne da bi se formirala rezultujuća usluga koju virtualna organizacija isporučuje korisniku. Ukoliko kontekst nije dovoljno bogat za odreĎenu vrstu usluge moţe da se dogodi da kapaciteti koje uključeni provajderi posjeduju nisu dovoljni za obavljanje cjelokupnog posla. Da bi se osigurali da će svi entiteti koji obavljaju iste funkcije zaista poštovati oblik koji je definisan u njihovoj apstraktnoj reprezentaciji. Ove apstraktne predstave podsisteme virtualne organizacije. Do ove donje granice se moţe doći analizom traţnje za neki proizvod ili uslugu na ciljnom trţištu. 21 . i tek kada ukupni kapaciteti provajdera unutar konteksta premaše ovu granicu treba početi sa nuĎenjem odreĎene usluge korisniku. pa bi trebalo definisati donju granicu za svaku vrstu usluge. ali to postaje potpuno nebitno za entitet koji je zahtev traţio. potrebno je sačiniti ugovore koji će obavezivati svaki entitet da svoje poslovanje prilagodi ovim opštim principima ukoliko ţeli da participira u nekom poslovnom procesu u sastavu virtualne organizacije. Za svaku vrstu usluge poţeljno je imati što već i broj provajdera koji su prihvatili ugovor za datu vrstu usluge. Tek kada entitet ispoštuje opšte principe on moţe biti uključen u kontekst virtualne organizacije i to tako što će biti posmatran kao konkretna realizacija neke apstraktne predstave koja predstavlja podsistem posmatrane virtualne organizacije 7. Problem tržišta usluga će ustvari predstavljati različite funkcionalne Da bi funkcionisale.

kako bi se pravovremeno reagovalo na promene i inovacije. već treba kreirati odvojenu uslugu koja nema veze sa ovom već definisanom. Pri projektovanju softvera takoĎe se preporučuje potpuna nezavisnost funkcija sistema. Ovaj problem podseća na problem virtualnih timova za čije rešavanje se predlaţe obezbeĎivanje što slabije zavisnosti meĎu entitetima i time dobilo na fleksibilnosti. tj. i zatim ovaj ugovor ponuditi provajderima koji vrše ovu uslugu. da mijenjamo postojeći ugovor. i na taj način što bolje iskoristili svi njihovi kapaciteti. virtualna organizacija bi ostala bez svih provajdera koji nemaju u ponudi novu uslugu. a time i zadrţala konkurentnost usluga na trţištu. Kada bi primenili ovaj drugi princip. Ovaj način ne obezbeĎuje kontinuitet u delovanju i snaţno narušava stabilnost virtualne organizacije. Za novu uslugu treba definisati poseban ugovor. za pojavu neke nove usluge koja u stvari predstavlja nadgradnju neke postojeće ne treba mijenjati postojeću uslugu. Time bi kontekst virtualne organizacije znatno osiromašio. Ove promene su veoma česte pa je preporučljivo vršiti stalni monitoring provajdera. sve dok provajderi ne počnu da realizuju novu uslugu kada bi opet mogli da se uključe. a to je da postojeću uslugu menjamo. i da ugrozi rad organizacije. Ako se rukovodimo istim pravilom. ili u slučaju kada neke iste usluge počnu realizovati na nov način. Na taj način ć e provajderi koji još uvek nisu počeli realizaciju nadograĎene usluge i dalje „ostati u igri“ . MeĎutim ova reakcija na promjenu moţe da potraje. ali se dobija na fleksibilnosti.3. ali ne samo meĎu entitetima već i meĎu funkcijama.7. a vremenom će adaptirajući se na promene prihvatati novi ugovor. gdje uvijek treba izbeći da jedna sistemska operacija poziva drugu. Za ovaj problem bi takoĎe trebalo obezbediti što slabiju zavisnost. pogotovo u slučaju kada promena jednog procesa utiče na druge procese u organizaciji. što je za virtualne organizacije veoma vaţno. Problem inovacije Problem inovacije u ponudi jedne virtualne organizacije se javlja kada provajderi koji pripadaju kontekstu virtualne organizacije u svoj program počnu da uključuju neke nove usluge. tj sistemskih operacija. 22 . Na ovaj način se povećava sloţenost sistema. dok ć e stari vremenom ostati bez provajdera i tada ga treba raskinuti.

bi takoĎe trebalo vezati za jezgro organizacije. koji treba da donese odluku o raspoloţivim entitetima koji ć e proizvesti traţenu uslugu po što višim kriterijumima. Facade interfejsu se pristupa na višem nivou i čini podsistem lakšim za korišćenje.7. a ne o skupu entiteta. moguć e je na tom mjestu upravo rešavati problem racionalizacije i optimizacije. Naime informacioni sistem. bez obzira na način na koji se kontakt ostvaruje (bilo da se radi o web stranici. pr.4. veoma je vaţno pruţiti mu mogućnost da dobije uvid u sve trenutno dostupne usluge. Samo na ovaj način će korisnik steći utisak da se radi o jedinstvenoj organizaciji. 23 . Ovaj jedinstveni interfejs prema korisniku bi trebalo vezati za jezgro virtualne organizacije. Na taj način bi korisnik odmah mogao dobiti sve potrebne informacije o traţenoj usluzi na. Ovaj problem se u projektovanju softvera rešava primjenom Facade paterna. rok isporuke. Kada formiramo ovakvu jedinstvenu tačku pristupa i prikupljanja zahtjeva. Problem jedinstvenog interfejsa prema korisniku Kada potencijalni korisnik usluga jedne virtualne organizacije stupi u kontakt sa organizacijom. Na ovaj način centralizuje se primanje zahtjeva od korisnika koji se tada delegiraju na entitete koji treba da obave svoju funkciju. cenu. kvalitet. telefonskom servisu ili lično). Facade patern se definiše kao interfejs prema skupu interfejsa podsistema. ovu funkciju ne treba delegirati na spoljne entitete koji pripadaju kontekstu. tj.

Sve to pogoduje povećanju stupnja virtualizacije preduzeća i u Srbiji. 24 .8. te ima tendenciju brzog rasta. Rezultati primene koncepta virtualnog poslovanja vidljivi su na različitim primerima i u srpskoj praksi. Zaključak U praksi razvijenih zemalja primena elemenata koncepta virtualne organizacije dosegla je već značajni nivo.

Literatura 1.. 2. Element.infoprofil.9.hr/gospodarstvo/poslovnivodic/fset. Zagreb. Informacijska tehnologija u poslovanju. 2004. http://www. M.htm 3. V. http://www.html 25 .. Čerić.tportal.info/edu/virtualne_edu. Varga.