ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS HABILITAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

INTERNACIONALIZAÇÃO DE INFRA-ESTRUTURA DE TI

Régis Paravisi

Caxias do Sul, dezembro de 2005.

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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS HABILITAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

INTERNACIONALIZAÇÃO DE INFRA-ESTRUTURA DE TI

Trabalho de Conclusão de Curso apresentada na FSG – Faculdade da Serra Gaúcha, como parte da exigência do Curso de Administração com Habilitação em Análise de Sistemas, para obtenção da graduação.

Régis Paravisi

Caxias do Sul, dezembro de 2005.

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TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:

______________________________ (....., Dr. /Ms. /Esp.) ______________________________ (....., Dr. /Ms. /Esp.) ______________________________ (....., Dr. /Ms. /Esp.)

Conceito Final:

Caxias do Sul, (dia) de (mês) de 2005.

Professor Orientador: Delmar José Thomé Disciplina: Estágio Final ADM EST3 Área de Concentração: Análise de Sistemas Aluno: Régis Paravisi Turma: 277

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Agradeço ao professor Delmar José Thomé, pela sua competência e profissionalismo, à minha Supervisora de Campo, Sra. Rosa Maria Sartor pela paciência e competência com que me acompanhou durante todo o processo de desenvolvimento e todos que colaboraram para que esse objetivo fosse atingido, em especial minha noiva, a minha família, meus amigos e Deus.

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Dedico este trabalho primeiramente a minha noiva, que sempre presente deu força para cumprir este objetivo, a minha família que sempre me apoiou, e a Deus que tornou este sonho possível.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10

Hierarquia da empresa............................................................................21 Linha de produtos Rodoviários................................................................23 Linha de produtos Urbano.......................................................................24 Linha de produtos Urbano.......................................................................25 Linha de Minibus......................................................................................25 Empresas Marcopolo S.A........................................................................27 Divisão: Empresas Marcopolo S.A..........................................................29 Sistema Integrado de Gestão..................................................................34 Organograma da Divisão de Recursos Humanos...................................44 Organograma da Diretoria Administrativo-Financeira da Marcopolo......60

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Gráfico 2

Desempenho de índices de absenteísmo...............................................52 Acumulado: Janeiro a Dezembro de 2003..............................................52

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6

Divisão acionária da empresa Marcopolo S.A.........................................21 Indicadores BSC.......................................................................................32 Quadro de Resultados do Programa Efimar............................................47 Número de máquinas e equipamentos na Unidade de Ana Rech...........53 Indicadores Econômicos e Financeiros ( 2002, 2003, 2004 )..................63 Tabela de Priorização...............................................................................74

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRAT ASPAN BSC CBU CIPA CIM CIO CISC COBIT CNC CKD CRM CRT DAS DBA DNV DRE EBITDA EFIMAR EFPM EPI ERP GO GVA HP IPT ISO ITIL JIT NAS NOC OHSAS PC PCA

Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação Acessoria de Planejamento Balanced Scored Card Completely Built-UP Comissão Interna de Prevenção de Acidentes Centro de Informações Marcopolo Chefe Information Office Complex Instruction Set Computer Control Objectives for Information and Related Technology Comando Numérico Computadorizado Completely Knocked Down Customer Relationship Management Catodic Ray Tube Directed Attached Storage Database Administrator Det. Norkse Veritas Demonstrativo de Resultados Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization Programa de Eficiência Marcopolo Escola de formação Profissional Marcopolo Equipamento de Proteção Individual Enterprise Resource Planning Goiás Gestão de Valor Agregado Hewllet Packard Instituto de Pesquisas Tecnológicas International Organization for Standarization IT Infrastructure Library Just in Time Network Attached Storage Network Operation Center Occupational Health and Safety Assessment Series Personal Computer Programa de Conservação Auditiva

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PCMSO PERG PGQP PKD PR PPR PPRA RISC RJ ROI RS SA SAN SENAI SI SIGMA SKD SLA TCO TI UCS UFRGS VPN

Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional Programa de Ergonomia Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade Partialy Knocked Down Paraná Programa de Proteção Respiratória Programa de Proteção à Riscos Ambientais Reduced Instruction Set Computer Rio de Janeiro Return of Investment Rio Grande do Sul Social Accountability Storage Area Network Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Sistemas de Informações Sistema de Informações Gerenciais Marcopolo Semi Knocked Down Service Level Agreement Total Cost Ownership Tecnologia da Informação Universidade de Caxias do Sul Universidade Federal do Rio Grande do Sul Virtual Private Network

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RESUMO

Neste trabalho são abordados os aspectos gerenciais de TI, o caminho trilhado até então e as tendências apresentadas pelo mercado atual. Apresentando uma situação atual da área de TI das empresas do grupo Marcopolo S.A., assim como sugestões de mudanças baseadas nas tecnologias disponíveis e nas melhores práticas adotadas pelo mercado. Estão apresentadas neste trabalho, também, soluções diversas, que podem representar uma grande redução de custos, melhorias nos processos e uma melhor confiança da companhia em TI. Por também tratar dos aspectos gerenciais de TI, o trabalho percorre as boas práticas aplicadas, tais como ITIL e Cobit a fim de sustentar o gerenciamento das mudanças que está se propondo.

Palavras chave: IT, infra-estrutura, padronização mundial, hardware.

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ABSTRACT

In this article, will be boarded the IT management aspects, the way trod until and the market tendencies. It’s present the actual IT situation on Marcopolo S.A. as changes suggestions adopted by the market. It’s presents solutions that can represent great reduction of costs, processes improvements and better trust relationship between company and IT. For also dealing with the management IT aspects, the article covers good practices applied, such as ITIL and Cobit in order to support the management of the changes that is if considering. Key words: IT, infra-structure, world-wide standardization, hardware.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA............................................................................... 2.1 A EMPRESA E SUA HISTÓRIA............................................................................. 2.1.1 ESTRUTURA HIERÁRQUICA......................................................................... 2.1.2 HISTÓRICO DE PRODUTOS E SERVIÇOS..................................................... 2.1.3 PRODUTOS MARCOPOLO............................................................................... 2.1.4 LINHA RODOVIÁRIO........................................................................................ 2.1.5 LINHA URBANO............................................................................................. 2.1.6 LINHA MICRO.................................................................................................... 2.1.7 LINHA MINIÔNIBUS.................................................................................. 2.1.8 FÁBRICAS..................................................................................... 2.2 AVALIAÇÃO DAS ÁREAS DIAGNOSTICADAS................................................ 2.2.1 MARKETING...................................................................................... 2.2.1.1 Produtos e Segmentos de Atuação................................................................... 2.2.1.2 Marketing e Planejamento Estratégico............................................................ 2.2.1.3 Estrutura........................................................................................................... 2.2.1.4 Missão, Visão e Princípios.............................................................................. 2.2.1.5 Planejamento Estratégico e Objetivos............................................................. 2.2.1.6 Análise de Ameaças......................................................................................... 2.2.1.7 Planos de Ação ............................................................................................... 2.2.1.8 Ferramentas e Indicadores............................................................................... 2.2.1.9 Sistemas de Gestão da Qualidade ................................................................... 2.2.1.10 indicadores de Desempenho.......................................................................... 2.2.1.11 Oportunidades de Negócio............................................................................ 2.2.1.12 Tendências e Proporção de Novos Clientes................................................. 2.2.1.13 Relacionamento com clientes ...................................................................... 2.2.1.14 Segmentação e Concorrência ....................................................................... 2.2.1.15 Canais de Distribuição ................................................................................. 2.2.1.16 Relacionamento com Representantes ........................................................... 2.2.1.17 Metas de Vendas ........................................................................................... 2.2.1.18 Participação em Feiras e Eventos ................................................................. 2.2.1.19 Política de Preços .......................................................................................... 2.2.1.20 Comunicação Externa ................................................................................... 2.2.1.21 Novos Produtos.............................................................................................

16 18 18 20 22 22 22 23 24 25 26 28 28 28 28 29 30 30 31 32 32 32 35 35 36 36 36 37 37 39 39 39 40 40

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2.2.1.22 Marcas ........................................................................................................... 2.2.1.23 Publicidade ................................................................................................... 2.2.1.24 Pós-vendas ................................................................................................... 2.2.1.25 Novos Negócios ........................................................................................... 2.2.1.26 Marketing Internacional ................................................................................ 2.2.2 RECURSOS HUMANOS.................................................................................... 2.2.2.1 Divisão de Recursos Humanos........................................................................ 2.2.2.2 Recrutamento e Seleção................................................................................... 2.2.2.3 Programa de Integração................................................................................... 2.2.2.4 Plano de Carreira............................................................................................. 2.2.2.5 Participação nos Lucros e Resultados.............................................................. 2.2.2.6 Benefícios........................................................................................................ 2.2.2.7 Salários ........................................................................................................... 2.2.2.8 Política de Treinamento .................................................................................. 2.2.2.9 Comunicação Interna ...................................................................................... 2.2.2.10 Rotatividade e Absenteísmo.......................................................................... 2.2.3 PRODUÇÃO ....................................................................................................... 2.2.3.1 Capacidade de Produção ................................................................................. 2.2.3.2 Máquinas ........................................................................................................ 2.2.3.3 Tecnologias Existentes ................................................................................... 2.2.3.4 Modelo de Layout ........................................................................................... 2.2.3.5 Programa de Qualidade e Produtividade ........................................................ 2.2.3.6 Modelos de Gestão ......................................................................................... 2.2.3.7 Parada de Fluxo de Produção ......................................................................... 2.2.3.8 5S’s ................................................................................................................. 2.2.3.9 Segurança Industrial ....................................................................................... 2.2.3.10 Laboratório de Ensaios de Matérias – Primas .............................................. 2.2.3.11 Área de Materiais .......................................................................................... 2.2.3.12 Almoxarifado ................................................................................................ 2.2.3.13 Negócios Internacionais ................................................................................ 2.2.4 FINANCEIRO...................................................................................................... 2.2.4.1 Estrutura de Administração Financeira ......................................................... 2.2.4.2 Gestão de Caixa ............................................................................................. 2.2.4.3 Planejamento Financeiro e Orçamentário ...................................................... 2.2.4.4 Análise de investimentos ............................................................................... 2.2.4.5 Contabilidade e Custos .................................................................................. 2.2.4.6 Indicadores Financeiros ................................................................................. 2.2.5 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ........................................................................ 2.2.5.1 Planejamento Estratégico e SI ....................................................................... 2.2.5.2 Internacionalização ........................................................................................ 2.2.5.3 Novas Tecnologias ......................................................................................... 2.2.5.4 Planejamento e Controle ................................................................................ 2.2.5.5 Contratos e Tercerização de Serviços ............................................................ 2.2.5.6 Desenvolvimento Interno ............................................................................... 2.2.5.7 Continuidade do Negócio .............................................................................. 2.2.5.8 Ciclo de Vida do Software ............................................................................. 2.2.5.9 Monitoramento .............................................................................................. 2.2.5.10 Estrutura Funcional ...................................................................................... 2.2.5.11 Segurança ..................................................................................................... 2.2.5.12 Sistemas de Apoio ........................................................................................

41 41 41 42 42 43 43 44 45 45 46 47 48 48 49 50 51 51 53 53 54 54 55 55 56 56 57 57 58 59 59 59 61 61 62 62 63 66 66 66 67 68 68 69 69 69 70 70 70 70

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2.2.5.13 Internet .......................................................................................................... 2.2.5.14 Orçamento ..................................................................................................... 2.2.5.15 Infra – Estrutura ............................................................................................ 2.2.5.16 Procedimentos ............................................................................................... 2.2.5.17 Telecom......................................................................................................... 3 LEVANTAMENTO PARA PRIORIZAÇÃO............................................................... 3.1 TABELA DE PRIORIZAÇÃO ............................................................................... 3.2 PROBLEMA IDENTIFICADO E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO................... 3.3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 3.4 OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS COM A MELHORIA PROPOSTA..... 3.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 3.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................... 4.1 O GERENCIAMENTO DE TI ............................................................................... 4.2 CONSOLIDAÇÃO DE INFRA – ESTRUTURA .................................................. 4.3 TERCERIZAÇÃO .................................................................................................. 4.4 VIRTUALIZAÇÃO ................................................................................................ 4.5 CONTRATOS DE QUALIDADE DE SERVIÇO ................................................. 4.6 CUSTOS DE INFRA – ESTRUTURA .................................................................. 4.7 GERENCIAMENTO DE TI ................................................................................... 4.8 SOLUÇÕES DE MERCADO ................................................................................ 5 DESENVOLVIMENTO................................................................................................ 6 CONCLUSÃO............................................................................................................... 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................

71 71 72 72 72 73 73 74 75 75 75 76 77 78 79 81 82 84 85 86 88 91 100 103

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INTRODUÇÃO

O mundo anda cada vez mais rápido, as mudanças acontecem num piscar de olhos e é necessário que se esteja atento a estas mudanças. A tecnologia que vemos hoje estará obsoleta daqui a poucos instantes e a sua sucessora também terá sua obsolescência breve. Este é o mundo em que vivemos, mundo este que está ficando cada vez mais digital, cada vez mais virtual, cada vez mais mutante. Precisamos estar atentos a tudo isto. O mais importante nos dias atuais não é a velocidade com que conseguimos mudar e sim a velocidade a qual conseguimos nos adaptar às mudanças que chegam até nós. O computador surgiu com o intuito de facilitar a vida das pessoas, permitindo que alguns cálculos pudessem ser feitos mais rapidamente. Com o tempo o computador acabou recebendo novas atribuições que lhe deram um maior grau de importância dentro das empresas e até das casas de seus utilizadores. Cada vez mais estamos mais dependentes da tecnologia e de suas realizações benéficas ou maléficas, dependendo do ponto de vista de cada um. O computador possui esta capacidade de auxiliar em inúmeras tarefas do dia a dia e ao mesmo tempo criar dificuldades que uma vez não existiam. É isto mesmo, como diz uma frase popular, o computador chegou para resolver problemas que ainda não existiam. Apesar desta frase não ter um cunho científico ela reproduz com certa exatidão alguns problemas que encontramos nos dias atuais. Toda a tecnologia que estamos utilizando atualmente provém da utilização de computadores que permitiram o desenvolvimento e geração de tal conhecimento. A tecnologia é de suma importância para o desenvolvimento econômico-industrial e porque não dizermos o desenvolvimento humano, porém é

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necessário que esta tecnologia seja gerenciada de forma eficaz para que ela nos ofereça mais benefícios do que dores de cabeça. Por trás de cada facilidade que temos nos dias de hoje oferecida pela tecnologia e consequentemente pelos computadores, temos também todo um trabalho de gerenciamento de uma infraestrutura necessária para suportar estas facilidades oferecidas. Nada mais cômodo do que estar em qualquer lugar e tomar em mãos o telefone celular para falar com alguma pessoa que se precisa contactar. Da mesma forma, nada mais incomodo do que precisar falar com alguém, tomar em mãos o telefone celular e descobrir que ele está fora da área de cobertura ou os sistemas da operadora de telefonia celular estão fora de serviço. Manter a infra-estrutura funcionando não é a tarefa mais complexa do mundo, mas manter uma infra-estrutura funcionando com baixo custo operacional e com alta geração de valor agregado é uma tarefa bastante árdua. Neste trabalho aborda-se exatamente esta questão de resposta complicada, o gerenciamento de uma infra-estrutura de hardware altamente requisitada capaz de gerar valor para a companhia, mas que quando inoperante, pode gerar altos custos decorrentes de sua não operacionalidade. Desta forma, o trabalho foi dividido em partes para um melhor entendimento do tema abordado, sendo que na primeira parte estão apresentados os diagnósticos referentes às áreas de marketing, recursos humanos, produção, financeiro e sistemas de informação, logo em seguida se apresentada uma abordagem bibliográfica tratando da questão de gerenciamento de TI, suas dificuldades, expectativas e problemas enfrentados e em seguida é demonstrada a aplicação dos temas discutidos até então tendo por base a infra-estrutura mundial de hardware das empresas do grupo Marcopolo S.A.. Para finalizar, é feita uma conclusão sobre tendências, dificuldades e oportunidades descobertas com o decorrer do desenvolvimento deste trabalho.

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2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DIAGNÓSTICOS EFETIVADOS

2.1 A EMPRESA E SUA HISTÓRIA E SEUS PRODUTOS

A Marcopolo S.A. é uma fabricante de carrocerias de ônibus que foi fundada no dia 06 de agosto de 1949 por oito sócios e quinze funcionários. Inicialmente a Marcopolo S.A. recebeu o nome de Nicola & Cia. Ltda. O capital inicial para a criação desta nova empresa foi de Cr$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil cruzeiros). Os sócios fundadores da empresa foram Dorval Antônio Nicola, Doracy Luiz Nicola, Nelson João Nicola, Arnoldo Fabian, Arno Steffeen, Arno Evaldo Cornel, Jacob Acker, Américo Cunha Cerqueira, na época gerente da agência local do Banco do Brasil e sua esposa Nedy Maria Branco Cerqueira, e a partir de maio de 1950, Paulo Bellini, que exerce suas atividades na empresa até hoje. Com sua matriz e uma filial situadas em Caxias do Sul (RS), a Marcopolo possui fábricas em: Duque de Caxias (RJ); São José dos Pinhais (PR); Catalão(GO); Xerém (RJ); Rio Cuarto (Argentina); Coimbra (Portugal); Monterrey (México); Gautheng Province (África do Sul); Bogotá (Colômbia). As empresas as quais a Marcopolo tem controle acionário ou participação e não estão sob a denominação social Marcopolo S.A. são: MVC Componentes Plásticos; Webasto; Poloplast Componentes; Ciferal; Polomex; Superpolo. Atualmente a empresa está inserida no mercado mundial de fabricação de carrocerias e detém o 2º lugar mundial. No início de sua produção, a mesma era

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feita de forma totalmente artesanal. Para se ter uma idéia, as carrocerias fabricadas eram de madeira e os chassis utilizados eram chassis de caminhões que depois seriam cortados e adaptados ao tamanho necessário para o encarroçamento. Na metade da década de 50 surgem os primeiros chassis especialmente fabricados para serem encarroçados com carrocerias de ônibus. Eram os B75 da Scania-Vabis. Com os avanços dos processos tecnológicos e matérias-primas, a Marcopolo consegue alavancar sua produção anual para 240 unidades em 1960. Vislumbrando crescimento e novos mercados a empresa inicia suas exportações no ano de 1961 assinando o seu primeiro contrato com a Compañia Omnibus Pando, do Uruguai. Em 1964 a empresa inaugura uma filial em Curitiba. Agora com um produto mais maduro e com melhores técnicas de produção a Marcopolo desenvolve um novo modelo que era produzido com as melhores técnicas disponíveis para a época e um arrojado design, o ônibus Marcopolo. Este novo modelo foi apresentado para o mundo no VI salão do automóvel, em São Paulo. Com o sucesso do novo ônibus Marcopolo, a empresa resolve adotar o mesmo nome. Em 1971 a Marcopolo muda novamente sua denominação social, agora ela passa a se chamar Marcopolo S.A. Carrocerias e Ônibus. Neste mesmo ano inicia-se o processo de exportação de unidades desmontadas denominado com CKD. Pensando em alavancar os negócios, a Marcopolo coloca suas ações para serem negociadas na Bovespa no ano de 1978. Na data do seu 30º aniversário a empresa implanta uma nova unidade em MG com 12 mil metros quadrados e lança um mito da época, o ônibus elétrico. Em 1979, Caxias do Sul acompanhou o início da construção da nova fábrica da Marcopolo, no bairro de Ana Rech. Em uma área de 223.832m², foram construídos inicialmente 30.000 m². A transferência para as novas instalações projetava a implantação de modernos sistemas de fabricação. Nessa unidade ficaria a linha de montagem dos ônibus rodoviários, com alta capacidade de produção, sendo que, na fábrica do bairro Planalto, permaneceu com todos os setores ligados à produção de ônibus urbanos e peças.

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O ingresso da empresa no Mercado Comum Europeu aconteceu no ano de 1991, ano este que foi marcado também pelo lançamento do ônibus Torino Ligeirinho. O ponto de presença da empresa no Mercado Comum Europeu fica em Coimbra, Portugal. Esta nova fábrica produz modelos Viaggio, Tricana e Caribe, que são destinados aos mercados europeus e africanos. Em 1992 a empresa altera novamente sua denominação social que, a partir de então, chama-se “Marcopolo S.A.”. Vislumbrando uma fatia de mercado ainda não explorada pelos concorrentes a Marcopolo lança seu minibus Volare. Este minibus é maior do que as vans convencionais utilizadas no transporte urbano e menor que um microônibus. O lançamento da linha Volare aconteceu no ano de 1998 e desde seu lançamento foi sucesso absoluto de vendas. No mercado interno, 47% de toda a produção brasileira de carrocerias de ônibus foram feitas pela Marcopolo. Com um faturamento de R$ 1,605 bilhões, a Marcopolo produziu em 2004 15.938 carrocerias, sendo que, 52% destas carrocerias tiveram como destino o mercado externo. O lucro líquido apresentado pela companhia no ano de 2004 chegou a R$ 85 milhões. A Marcopolo conta atualmente com uma equipe de trabalho de mais de 10.500 colaboradores, estando divididos em 8.300 no Brasil e 2.200 colaboradores nas suas unidades fabris espalhadas pelo mundo. Atualmente a gama de produtos ultrapassa 30 modelos entre os diversos segmentos.

2.1.1 Estrutura Hierárquica

A Marcopolo é uma sociedade anônima de capital aberto e seu controle acionário é distribuído da seguinte forma conforme tabela 1:

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Tabela 1 Divisão acionária da empresa Marcopolo S.A. Paulo Pedro Bellini – Presidente % Outros % Fundo Banco Central Previdência Privada % Fundo Bradesco José Antônio Fernandes Martins – Vice Presidente % Raul Tessari – Conselho % Valter Antônio Gomes Pinto – Diretor Corporativo
Fonte: Relatório anual (2005).

24,64 17,66 15,20 11,45% 10,98 10,40 9,67%

A hierarquia da empresa é demonstrada através da figura 1:

Diretoria Corporativa e Executiva

Gerência

Coordenação e Supervisão

Figura 1: Hierarquia da empresa. Fonte: Divisão de Recursos Humanos

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A filosofia de trabalho é de natureza democrática, com ênfase em planos, diretrizes e metas, premiando sempre o bom desempenho, senso crítico, criatividade e iniciativa. Todas as suas ações estão voltadas ao crescimento da organização, como também de seus funcionários. 2.1.2 Histórico de Produtos e Serviços

A empresa tem como atividade principal à fabricação de carrocerias de ônibus completos. Também desenvolve componentes plásticos, sendo que, recentemente, passou a investir na comercialização de peças e componentes para ônibus. A Marcopolo preocupa-se na criação de suas linhas em oferecer produtos que atendam às particularidades de cada tipo de mercado, tais como sua legislação e produção de veículos completos (CBU) especiais para as condições de cada região. Além de ônibus completos, saem das linhas de produção da Marcopolo, PKD’s (somente a carroceria), SKD’s (semidesmontado) e CKD’s (completamente desmontados). A Marcopolo tem por principal diferencial a customização de seus produtos, desenvolvendo e produzindo carrocerias para ônibus que atendam as mais diversas necessidades de seus clientes.

2.1.3 Produtos Marcopolo

A Marcopolo possui uma imensa gama de produtos levando-se em consideração o tipo de produto e sua grandiosidade. Dentre os produtos, serão citados somente os produtos da linha ônibus já que é foi o negócio que foi focado até então. Produtos de fibra, plástico e componentes produzidos pelas empresas controladas da Marcopolo não serão incluídos neste demonstrativo.

2.1.4 Linha Rodoviário

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Os produtos rodoviários da Marcopolo são desenvolvidos com a mais moderna tecnologia, para proporcionar aos passageiros o máximo espaço e conforto em viagens intermunicipais e rodoviárias, além de oferecer economia, resistência e o menor custo operacional possível. Como são vistos na figura 2:

Paradiso 1350

Paradiso 1550 LD

Paradiso 1800 DD
Figura 2: Linha de produtos Rodoviários. Fonte: Arquivos Comercial Marcopolo.

2.1.5 Linha Urbano

Os ônibus urbanos da Marcopolo evidenciam a estrutura e resistência dos produtos, priorizando a segurança dos usuários do transporte coletivo. Os produtos da linha urbana Marcopolo possuem um alto grau de satisfação por parte de seus clientes e usuários, esses produtos podem ser vistos na figura 3:

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Torino Motor Traseiro

Torino Motor Dianteiro

Citimax Viale

Boxer Viale Articulado

Viale DD
Figura 3: Linha de produtos Urbano. Fonte: Arquivos Comercial Marcopolo.

Viale Híbrido

2.1.6 Linha Micro

O Segmento de microônibus tem uma atenção especial da Marcopolo. Todos os microônibus são modelos desenvolvidos especialmente para deslocamentos rápidos, com muito conforto e estilo. Esta linha também é denominada por Midibus, como visto na figura 4:

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Minimax Listo
Figura: 4 Linha de produtos Urbano Fonte: Arquivos Comercial Marcopolo.

Sênior dv

2.1.7 Linha Miniônibus

São modelos desenvolvidos com o objetivo de proporcionar o máximo em conforto, segurança e agilidade a motoristas e passageiros. A linha mini, conforme figura 5, foi desenvolvida através de um nicho de mercado ainda não explorado.

Vicino

Fratelo

Volare
Figura: 5 Linha de Minibus Fonte: Arquivos Comercial Marcopolo.

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2.1.8 Fábricas Marcopolo possui empresas, de acordo com a figura 6, em diversos países como México, Colômbia, Portugal, África do Sul e Argentina.

Marcopolo Caxias do Sul - Ana Rech Marcopolo Caxias do Sul - Planalto (RS) (RS)

MVC Duque de Caxias (RJ)

MVC São José dos Pinhais (PR)

MVC Caxias do Sul (RS)

MVC Catalão (GO)

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Ciferal Duque de Caxias (RJ)

Superpolo (Colômbia)

Masa (África do Sul)

Marcopolo (Portugal)

Marcopolo Latinoamérica (Argentina)

Polomex (México)

 Poloplast (México)

Figura: 6 Empresas Marcopolo S.A. Fonte: Arquivos Marcopolo.

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2.2 AVALIAÇÃO DAS ÁREAS DIAGNOSTICADAS

2.2.1 Marketing

2.2.1.1 Produtos e Segmentos de Atuação

A Marcopolo S.A. produz carrocerias para ônibus rodoviário, urbano e microônibus. Além de carrocerias totalmente montadas e integradas ao chassi, a empresa produz carrocerias através dos sistemas de SKD, carrocerias em blocos ou semi-desmontada, PKD, parcialmente desmontado, CBU, carroceria pronta, porém sem o acoplamento ao chassi e CKD que é a carroceria totalmente desmontada. A segmentação deste mercado tem um âmbito mundial e tem 3 níveis distintos apresentados por: i) Minibus ou Mini ônibus ii) Microônibus: iii) Ônibus Além destes segmentos ainda poder-se-ia dividi-los em subdivisões tais como ônibus urbano, ônibus intermunicipal, ônibus rodoviário, etc.

2.2.1.2 Marketing e Planejamento Estratégico

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A área de marketing da empresa se utiliza do planejamento estratégico da empresa para criar o seu planejamento estratégico focado por unidade de negócio. Atualmente a empresa possui 4 unidades de negócio que são Ônibus, Peças e Componentes, LCV e Outros Negócios. Neste relatório dar-se-á enfoque ao negócio Ônibus. A fim de ter um melhor acompanhamento e de prestar um melhor auxílio às suas controladas e mesmo com a matriz, o departamento de marketing tem 1 pessoa encarregada de interfacear com cada unidade de negócio, apesar disto, todos os membros do setor atuam em todas as unidades de negócio. 2.2.1.3 Estrutura A estrutura da divisão de Marketing da Marcopolo é composta por 11, está divisão está disposta abaixo na figura 7:
MARKETING CORPORATIVO
RECEPCIONIST A

SECRETÁRIA

FERRAMENTAS

I N T E R F A C E

INSTITUCI ONAL E CORPORAT IVO

NEGÓCI O ÔNIBUS MI

NEGÓCI O ÔNIBUS ME

LCV

OUTROS NEGÓCIO S

Publicidade Relações Publicas Progr. Visitas CRM & Pesquisa MKT Intelligence Marketing Digital Figura 7: Divisão: Empresas Marcopolo S.A. Fonte: Arquivos Marcopolo.

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2.2.1.4 Missão, Visão e Princípios

i) Missão: Oferecer soluções, bens e serviços para satisfazer clientes e usuários, com tecnologia e performance; remunerar adequadamente o investimento, atuando para que seja priorizado o transporte coletivo de passageiros e contribuindo para melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e da sociedade. ii) Princípios: A Marcopolo utiliza seis princípios fundamentais para o sucesso de seu negócio: • • • • • • Cliente:contato permanente para orientar nossas ações. Lucro: essencial para o desenvolvimento e perpetuação da empresa. Mercado: liderança permanente. Ser humano: respeitado, comprometido e valorizado, é a segurança do nosso sucesso. Comunicação: ágil, clara e objetiva. Imagem: patrimônio a ser preservado e fortalecido.

iii) Visão: Ser reconhecido mundialmente como o maior grupo empresarial fabricante de carrocerias de ônibus.

2.2.1.5 Planejamento Estratégico e Objetivos

O planejamento estratégico existe na empresa porém não de forma formalizada ou estruturada. Através das entrevistas pode-se perceber um ponto falho em que a direção da empresa concorda, o planejamento estratégico não tem sua divulgação na amplitude que deveria ter. A divulgação do planejamento estratégico chega somente até os níveis de coordenação da empresa, não chegando aos demais níveis hierárquicos da companhia. O fato é explicado por questões prerrogativas dos acionistas.

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Através do seu planejamento estratégico a empresa traçou macro objetivos os quais serão citados abaixo: i) Otimizar o valor dos ativos existentes ii) Obtenção de excelência operacional dos processos críticos da empresa. Fortalecimento da cadeia de valor dos negócios através de parcerias com fornecedores, oferecer aos clientes produtos mais rentáveis e duráveis, redução de custos, disponibilização de créditos e financiamentos. Preservação e desenvolvimento de tecnologias estratégicas através de registro de marcas e patentes, contratos de exclusividade, etc. Discutem-se tecnologias a serem aplicadas para daqui 5 e 10 anos. Dentre os macros objetivos a companhia pretende conquistar 24 mil unidades até 2008 no mercado mundial, crescer através de mapeamento de mercados, capacidade tecnológicas e capacidade de alianças.

2.2.1.6 Análise de Ameaças

A fim de suportar todo este crescimento anteriormente citado, são feiras avaliações mensais de ameaças externas do mercado com avaliação sobre novos competidores, força dos clientes, novos produtos e novas tecnologias, força dos fornecedores. Para a elaboração do planejamento estratégico, a empresa se utiliza de dados sócio econômicos de uma grande quantidade de países e os seus respectivos blocos onde estão inseridos. Neste planejamento, são utilizados também dados de outros fabricantes de carrocerias de ônibus e também dados de fabricantes mundiais de chassis. Delineando uma estrada para o crescimento sustentado da companhia poderemos citar como principais fatores a internacionalização, verticalização e tecnologia própria. Além destes fatores, existe uma tendência ou uma intenção de desmembrar a empresa em uma holding de negócios afins.

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2.2.1.7 Planos de Ação

Os planos de ação são definidos pela diretoria da empresa porém, como a própria diretoria explicitou, “o plano de ação sofre muitas alterações em função do ambiente extremamente dinâmico ao qual a empresa está inserida”. A estrutura da estratégia é aplicada diretamente no Balanced Scored Card (BSC). A seguir a tabela 2 com os indicadores BSC (Balanced Score Card) para uma determinada área de atuação.

Tabela 2 Indicadores BSC Indicador Crescimento Inovação e Aprendizado Competitividade Satisfação dos Stackholders Desempenho Financeiro
Fonte: Arquivos Marcopolo.

Peso 15 15 25 10 15

2.2.1.8 Ferramentas e Indicadores

Algumas ferramentas que a empresa utiliza para os indicadores dos macro objetivos são: Balanced Scored Card, Sistema Integrado de Gestão, Sistema de Informações Gerenciais, Programa de Participação nos Resultados, Gestão do Valor Agregado.

2.2.1.9 Sistema de Gestão da Qualidade

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O Sistema de Gestão da Qualidade da Marcopolo S.A é chamado de SIG, Sistema Integrado de Gestão. O nome vem da composição das 4 normas que o compõe que são ISO 9001, OHSAS 18001, SA 8000 e ISO 14001. Cada norma certificada tem o seu responsável imediato e o sistema de gestão integrado possui o seu responsável geral. A norma ISO 9001 tem por responsável o Coordenador de Qualidade. A norma SA 8000 tem por responsável o Técnico de Segurança. A norma OHSAS 18001 tem por responsável o Técnico de Segurança. A norma ISO 14001 tem por responsável o Engenheiro do Meio Ambiente. Cada norma tem seus requisitos específicos. Requisitos da norma ISO 9001: i) Sistema de Gestão da Qualidade ii) Responsabilidade da Alta Direção iii) Gestão de Recursos iv) Realização do Produto v) Medição, Análise e Melhoria Requisitos da norma SA 8000: i) Trabalho Infantil ii) Trabalho Forçado iii) Segurança e Saúde iv) Liberdade de Associação e Direito a Negociação Coletiva v) Discriminação vi) Práticas Disciplinares vii) Horário de Trabalho viii)Remuneração ix) Sistemas de Gestão Requisitos da norma OHSAS 18001: i) Planejamento ii) Requisitos Legais e outros Requisitos iii) Implementação e Operação iv) Levantamento de Aspectos e Impactos Ocupacionais Requisitos da norma ISO 14001:

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i) Planejamento e Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais ii) Requisitos Legais e outros Requisitos iii) Objetivos e Metas iv) Implementação e Operação A Marcopolo é uma das únicas empresas do RS a ter o seu Sistema Integrado de Gestão com as 4 normas bem definidas e estruturadas. As auditorias externas têm uma periodicidade semestral, porém em casos de não conformidades elas podem se repetir a fim de averiguar se a não conformidade foi tratada a contento. A base do Sistema Integrado de Gestão são seus indicadores e a maior relevância deste sistema é sobre o resultado que o processo pode gerar para a empresa. O organograma do Sistema Integrado de Gestão é demonstrado abaixo de acordo com a figura 8:

Diretor de RH

Representantes de Cada Sistema

Central do Sistema

Multifuncionais e Facilitadores

Figura 8: Sistema Integrado de Gestão. Fonte: Arquivos Marcopolo.

A Central do Sistema é responsável pelo controle de documentação, acompanhamento das auditorias e etc.

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Os Multifuncionais tem que ser treinados nas 4 áreas do Sistema Integrado de gestão. A grande maioria dos Multifuncionais são auditores internos da empresa por conhecerem todo o processo. O Sistema Integrado de Gestão tem como um dos benefícios a visão sistêmica do negócio, a otimização de documentação e redução de custos. O sistema é composto por 1 manual de 1º nível e 52 documentos de 2º nível que são os procedimentos do Sistema Integrado de Gestão.

2.2.1.10 Indicadores de Desempenho

Os principais indicadores de desempenho, definidos através do BSC (Balance Scorecard), servem de base para avaliação de todos os macro-objetivos. São eles: • • • • • Crescimento: meta 20% Métrica e geração de valor: meta 30% Aprendizado e desenvolvimento: meta 20% Inovação e competitividade: meta 20% Avaliação subjetiva: 10%

O indicador “avaliação subjetiva” visa pontuar as áreas por excepcional esforço e desempenho alcançado no período

2.2.1.11 Oportunidades de Negócio

A empresa avalia tendências através de nichos de mercados ainda não explorados, por pura percepção e através de uma equipe de novos negócios que trabalha especificamente para a abertura de novos mercados e para a verificação de novas tendências de mercado.

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2.2.1.12 Tendências e Prospecção de Novos Clientes

As tendências de mercado são avaliadas através dos representantes regionais, dos gerentes regionais e do contato direto com o cliente. Esta avaliação de tendências e o contato direto com o cliente querendo saber sua opinião sobre o produto e suas necessidades de adaptação é uma das principais funções representadas pelos representantes regionais.

2.2.1.13 Relacionamento com Clientes

A fim de fidelizar clientes e promover novos clientes a empresa aposta em um fortalecimento da marca e relacionamento direto. Iniciou-se um programa de visita dos filhos dos principais clientes de diversos mercados à fábrica da Marcopolo. A razão desta escolha é porque a grande maioria dos filhos dos clientes já trabalham com seus pais em suas empresas e provavelmente estarão gerenciando estas empresas no dia de amanhã. Nestas visitas são apresentadas as dependências da empresa e os produtos mas o principal foco não é este e sim tirá-los do cotidiano do dia a dia e levá-los a experimentar os frutos de uma convivência nova com atividades de pura diversão. Além disto, a empresa dispõe de um software de CRM (Consumer Relationship Management). Atualmente este software está sendo utilizado somente para o mercado interno pois o processo de desenvolvimento do software ainda está em aberto. Existe uma tendência de que o mesmo seja estendido ao mercado externo ainda no ano de 2005. A empresa realiza pesquisa de satisfação dos clientes através de seu call center via telefone utilizando um questionário semi-estruturado.

2.2.1.14 Segmentação e Concorrência

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A Marcopolo atua em todos os segmentos do transporte urbano conforme segmentação da Associação Nacional dos Fabricantes de Carrocerias de Ônibus ( Fabus ). A análise da concorrência é feita através do Market Share. Os dados necessários para esta análise podem ser conseguidos com a Fabus no caso do estudo do mercado interno e no mercado externo a empresa inicia seu processo de pesquisa através de órgãos ou entidades que possuam este tipo de dado ou através de fabricantes de chassis que atendam determinada região. Um outro meio de se conseguir este tipo de informação no mercado externo é através de órgãos governamentais que cuidam de emplacamentos e etc.

2.2.1.15 Canais de Distribuição

A empresa utiliza diversos canais de distribuição, sejam eles através de seus representantes comerciais, os quais são considerados os principais canais de distribuição da Marcopolo, ou mesmo através da pluralização feita na fabricação de determinadas carrocerias. Para um melhor entendimento, algumas carrocerias de ônibus são fabricadas em mais de uma fábrica ou em mais de um país simplesmente por questões de logística ou precificação. Todos os representantes Marcopolo tem um contrato de exclusividade com a empresa e trabalham sob comissão. Os representantes podem ser vistos como uma concessionária, já que, além do processo de venda eles possuem oficinas de pós-vendas, a garantia é exercida através do contato com os representantes e etc.

2.2.1.16 Relacionamento com Representantes

Em relação à Política de Treinamento aplicada aos representantes e ao departamento de vendas, existem algumas práticas:

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i) Convenção e Mini-Convenção (realizadas semestralmente). ii) Curso customizado para representantes junto à equipe comercial da Marcopolo. iii) Unidades móveis de treinamento visitam os representantes in loco. Atendendo à necessidade de um treinamento mais aprofundado e eficaz, foi sistematizado um Programa de Qualificação dos Negociadores, com o objetivo de preparar toda a cadeia de representantes do mercado interno e externo, para que possam acompanhar todo o processo evolutivo em que a Empresa vem passando. Além das convenções, o departamento de Marketing da empresa mantém um estreito relacionamento através de um contato contínuo com a rede de vendas e prestando suporte de informações sobre mercado, concorrência e informações técnicas sobre produtos. A fim de manter sua rede de representante bem informada a empresa envia, quase que diariamente, um boletim com informações sobre o mercado e sobre a concorrência, pontos fortes, pontos fracos, negócios perdidos pela concorrência e etc. À estes boletins dá-se o nome de CIM (Centro de Informações Marcopolo). Os boletins são enviados eletronicamente em razão da quantidade de representantes e da necessidade de estabelecer um canal de comunicação rápido, ágil e de baixo custo.

2.2.1.17 Metas de Vendas

Através de discussões entre gerentes e representantes regionais surgem as metas de vendas as quais são estabelecidas anualmente na convenção de vendas levando-se em consideração a percepção e estudo sobre o potencial de mercado. Neste mesmo evento é feita a divulgação de Market Share obtido no ano anterior e a situação e atuação dos concorrentes no mercado.

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2.2.1.18 Participações em Feiras e Eventos

Feiras e eventos são prestigiados sempre que possível, porém, sempre se mantém o foco no negócio. As feiras de menor porte ou de menor representatividade são prestigiadas através da rede de representantes. Nestes casos a Marcopolo se encarrega de enviar o material publicitário necessário para o evento assim como de acompanhar projeto de stands ou eventualmente projetá-los para seus representantes. Feiras de grande porte e grande representatividade são prestigiadas diretamente pela companhia. Algumas destas feiras são: Kortijk, na Bélgica; FIAA, na Espanha; Autobus, na Argentina; Fetransrio, no Rio de Janeiro; Autoáfrica, na África.

2.2.1.19 Política de Preços

A precificação de um produto que pode conter mais de 200.000 itens não é tarefa fácil para nenhum colaborador da empresa. Falando-se muito basicamente em precificação, ela é feita através dos custos de tarefas de fabricação, margem de contribuição e custos da matéria prima. A margem de contribuição pode variar de acordo com o mercado, concorrência, produtos ou até em negócios estratégicos para a companhia. Existe uma margem de contribuição mínima a qual o departamento financeiro e comercial não podem exceder. Exceções sobre a margem de contribuição mínima são discutidas diretamente com a diretoria corporativa a qual analisa uma gama de fatores e informações e dá o seu veredicto final. A companhia conta com dois tipos de representações. Os Representantes Marcopolo devem possuir uma estrutura de assistência técnica e pós vendas semelhante às concessionárias de automóveis espalhadas pelo país, e os Representantes Autônomos que são representantes que não necessitam de estrutura de assistência técnica e pós vendas, ou seja, são meros vendedores do produto.

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Os representantes recebem uma tabela de preços e tem uma margem máxima de descontos que podem praticar.

2.2.1.20 Comunicação Externa

Internamente na companhia, foi instituída uma política de comunicação com a imprensa afim de evitar que dados não verdadeiros ou que não sejam de domínio público acabem sendo divulgados erroneamente. A empresa trabalha com uma equipe de assessoria de imprensa contratada a qual é suportada por membros do departamento de marketing da companhia que foram designados a exercerem o papel de filtro das informações divulgadas. Conforme relatado pelo senhor Rafael de Oliveira, analista de marketing (Mercado Externo), existem alguns lugares onde existe a necessidade de que se façam campanhas publicitárias em canal aberto em virtude da cultura local e/ou fatores extraordinários.

2.2.1.21 Novos Produtos

O lançamento de novos produtos é um fato que engloba e exige muito de 3 grandes áreas da companhia. São elas: Marketing, Engenharia e Vendas. A empresa não dispõe de uma política rígida quanto ao lançamento de novos produtos. A apresentação interna pode ou não ocorrer antecipadamente ao mercado, isto depende do tipo de reestruturação à qual está sofrendo o produto. Um exemplo disto foi que no lançamento de sua nova geração de ônibus, a Geração VI, houve uma grande reestruturação de toda a carroceria e neste momento foi feita primeiramente uma apresentação interna aos colaboradores que tiveram seu trabalho exercido para que a nova carroceria fosse redesenhada, repensada e recriada e somente depois o novo ônibus ou a nova carroceria foi apresentada ao público em geral.

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2.2.1.22 Marcas

A Marcopolo trabalha com duas grandes marcas em seu portifólio de produtos. A primeira das marcas é a marca MARCOPOLO. A marca MARCOPOLO é focada na customização do produto, na flexibilização e na qualidade. O cliente que adquire um produto com a marca MARCOPOLO procura algo que possa ser customizado conforme seus gostos e necessidades. A outra grande marca da empresa é a marca CIFERAL. A marca CIFERAL é focada em preço e funcionalidade. O produto que está sob a marca CIFERAL é um produto mais seriado, poucas opções de customização, pouco flexível, porém, custo baixo e extremamente funcional.

2.2.1.23 Publicidade

Como material promocional a empresa trabalha com catálogos, folhetos, brochuras, folders, etc. O departamento de marketing definiu um padrão mundial de identidade visual, ou seja, o catálogo de ônibus aberto no Brasil deverá ter a mesma identidade visual que o catálogo de ônibus em Portugal. Este tipo de ação fortalece a marca e a identidade visual da empresa. No aspecto de divulgação institucional a empresa atua em diversas frentes, através de seu site na internet (http://www.marcopolo.com.br) o qual está constantemente sendo atualizado, através de sites de relacionamento com seus representantes cujo acesso é restrito, e sites de apoio e divulgação com visualização de poltronas em 3 dimensões, catálogo de peças, apresentação de linha de produtos, sites de relacionamento com a empresa através do seu canal aberto, site de relacionamento com seus fornecedores, etc.

2.2.1.24 Pós-Vendas

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As interfaces com o cliente são estabelecidas obedecendo às diversas faces de um negócio, ou seja, pré-venda, venda, implantação, pós-venda e treinamento. A Empresa mantém parcerias com a rede de representantes, que oferecem serviços de assistência técnica e substituição de peças e componentes. Assim, normalmente, o contato do cliente na busca por assistência técnica é feito ao representante. Este providenciará o atendimento se possuir estrutura para tal ou repassará solicitação à Empresa. A Marcopolo possui também um programa de treinamentos a clientes, com módulos teóricos e práticos realizados no seu Centro de Treinamento. O objetivo principal é satisfazer as necessidades de capacitação das equipes de manutenção dos clientes. O programa, adaptado para profissionais de oficinas, abrange conteúdos essenciais à manutenção e operação das carrocerias Marcopolo.

2.2.1.25 Novos Negócios

O ingresso em novos mercados é feito através de uma detalhada pesquisa sobre os dados histórico-sociais do país, levantamentos de concorrência, dados sócio-econômicos, pesquisas de campo e etc. A abertura de um novo mercado é algo que exige um grande esforço da equipe do departamento de novos negócios. Esta equipe é designada para levantar a maior quantidade de dados possíveis sobre determinado mercado e, juntamente com a diretoria, estudar ameaças e oportunidades para este novo negocio.

2.2.1.26 Marketing Internacional

A atividade de marketing internacional é exercida através de intervenção com os representantes de cada região e diretamente com a assessoria de imprensa a qual foi capacitada para atender os diferentes mercados onde a Marcopolo tem atuação.

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2.2.2 Recursos humanos 2.2.2.1 Divisão de Recursos Humanos

A Marcopolo tem como objetivo, a satisfação e o comprometimento de seus colaboradores, sendo uma preocupação constante em relação à conduta da empresa. O Prêmio Honra ao Mérito, instituído em 1986, já concedeu mais de 10.000 homenagens aos colaboradores. A distinção é entregue a cada cinco anos de trabalho completados na empresa. Recursos Humanos é uma divisão da companhia gerida pelo senhor Paulo Ricardo Smidt e diretamente subordinada ao Diretor Geral José Rubens de La Rosa. A divisão de Recursos Humanos está estruturada em setores que prestam serviços de RH (subsistemas) e áreas que pesquisam novas práticas (consultoria), desenvolvendo projetos em parceria com outros profissionais de RH (times virtuais). Somando-se toda a equipe, são 70 pessoas atuando na divisão de RH. A gerência de recursos humanos participa das reuniões de planejamento estratégico da empresa conforme figura 9, inclusive é membro do Comitê Executivo.

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Diretor Geral

Diretor de RH

Assessoria em RH

Coordenador de RH

Setor de Treinamento

Setor de Assistência Social

Setor de Benefícios

Setor de Comunicação

Figura 9: Organograma da Divisão de Recursos Humanos Fonte: Divisão de Recursos Humanos Marcopolo S.A.

2.2.2.2 Recrutamento e Seleção

A Marcopolo S.A. não possui uma política de recrutamento admissional formalizada, atualmente os pré-requisitos para contratações tem por base de instrução os critérios do plano de carreira já instituído na companhia. O recrutamento interno tem por base o plano de carreira e serve para cargos de cunho administrativo e operacional, sua finalidade é oportunizar crescimento vertical ou horizontal a todos os colaboradores que atenderem os prérequisitos exigidos nos cargos. Todas as vagas são divulgadas aos colaboradores na intranet e através de cartazes específicos, elaborados pela Divisão de Recursos Humanos e afixados nos quadros murais nas diversas áreas da empresa, contendo informações sobre requisitos básicos necessários, como: escolaridade, habilidades específicas, cursos, nível de competência do cargo que tem a vaga aberta e tarefas à executar. A empresa faz uso de serviços de dois recrutadores externos, a INOVARH, de Caxias do Sul, responsável pelo recrutamento de cargos

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administrativos e mão-de-obra direta e a NC, de Porto Alegre, responsável pelo recrutamento de executivos e cargos especializados. A contratação de novos colaboradores é feita com grande facilidade pela Marcopolo, vários são os atrativos apresentados pela empresa, dentre eles podemos citar a faixa salarial paga, benefícios, segurança e o reconhecimento da marca Marcopolo pela sociedade.

2.2.2.3 Programa de Integração

A empresa possui um programa de integração de funcionários que ocorre logo após a efetivação da sua contratação, durante dois dias úteis no período correspondente ao horário de trabalho.

2.2.2.4 Plano de Carreira

A Marcopolo dispõe de um plano de carreira baseado em competências e habilidades que é aplicado para cargos operacionais e técnico-administrativo. Cada colaborador da empresa deve ser avaliado no seu cargo e módulo. O plano de carreira da Marcopolo está baseado em habilidades e competências e com foco em quatro fatores principais: atividades, competências e habilidades, domínio e conhecimento e por fim a eficácia para cargos técnicos e administrativos ou Qualidade e Segurança para cargos operacionais. Uma avaliação on line está sendo desenvolvida e deverá estar pronta ainda para o corrente ano de 2005. Esta avaliação será feita pela intranet da empresa e o colaborador poderá acompanhar em tempo real todo o caminho percorrido por sua avaliação e o status da mesma. Toda a divulgação sobre os planos de carreira é feita pela intranet da companhia. A intranet está acessível para todas as empresas do grupo Marcopolo, situadas no Brasil.

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O número de módulos de competência e habilidades de cada cargo será fixado em conjunto pelo grupo técnico de cargos e salários e pelos Coordenadores e Supervisores das áreas onde existem os cargos. Em caso de necessidade, o mapa de competências será validado e aprovado pelo gerente e/ou diretor. Cada cargo terá seu número de padrões salariais, os quais serão estabelecidos a partir de quantidades de módulos de competências e habilidades identificados, bem como com base na média dos valores pagos para os cargos no mercado. A evolução salarial dos colaboradores dependerá da certificação dos requisitos exigidos, definidos nos mapas de competências e habilidades, e será aprovada pelo gerente da área;

2.2.2.5 Participação nos Lucros e Resultados

O programa de Participação nos Lucros e Resultados da Marcopolo é chamado de EFIMAR (Eficácia Marcopolo). O programa de metas para a apuração da participação dos colaboradores no EFIMAR é composto de 05 (cinco) Indicadores de Eficácia MARCOPOLO: i) Produtividade; ii) Assistência Técnica; iii) Desperdício; iv) Segurança do Trabalho; v) Taxa Hora Industrial. Os Gestores da Marcopolo tem a participação dos Lucros ou Resultados do Programa EFIMAR/2005, calculada distinta e separadamente dos demais empregados, inclusive quanto à época de pagamento, a exclusivo critério da Direção da empresa, a qual informará os mesmos ao Coordenador do Programa.

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Tabela 3 Quadro de Resultados do Programa Efimar
EFIMAR - NEGÓCIO ÔNIBUS EM INDICADORES NÍVEIS METAS REAIS 1 2 3 4 PRODUTIVIDADE 5 1 2 3 4 TAXA HORA INDUSTRIAL 5 1 2 3 4 ASSISTÊNCIA TÉCNICA 5 1 2 3 SEGURANÇA DO TRABALHO IF 4 5 1 2 3 4 AÇO 5 1 2 3 4 DESPERDÍCIO ( % ) ALUMÍNIO 5 66% 67% 68% 69% 70% 33 32 31 30 29 175 165 160 155 150 18,5 18,3 18 17,5 17 9,00% 8,50% 8,00% 7,50% 6,50% 9,00% 8,50% 8,00% 7,50% 6,50% 73,00 91,20 108,00 120,00 144,00 109,50 136,80 162,00 180,00 216,00 73,00 91,20 108,00 120,00 144,00 54,75 68,40 81,00 90,00 108,00 27,37 34,20 40,50 45,00 54,00 27,38 34,20 40,50 45,00 54,00 9,11 9,09 9,10 6,65 7,14 6,91 17,93 13,22 15,65 126,14 129,96 127,96 31,56 29,18 30,42 73,00 72,00 72,00 R$ R$ Acumulado jan fev

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A divulgação dos dados é feita pela intranet e através de murais e quadros explicativos.

2.2.2.6 Benefícios

A Marcopolo oferece aos seus colaboradores benefícios que visam o bem estar e o atendimento das principais necessidades dos colaboradores objetivando a satisfação de todos. Dentre os benefícios oferecidos destaca-se: adiantamento de Salário; seguro de Vida; transporte; restaurante; lanches, horas extras; planos de saúde entre outros. Além dos benefícios anteriormente citados, a empresa oferece aos seus colaboradores incentivo à educação, cursos de pós-graduação, línguas, convênios com óticas, escolas de natação, academia, despachantes.

2.2.2.7 Salários

O salário médio pago pela empresa no ano de 2004 foi de R$ 1.126,71, excluindo-se dessa média os diretores e gerentes. A Receita Líquida da companhia em 2004 foi de R$ 1.605.445,00. O valor gasto em salários e encargos pagos aos colaboradores do Grupo foi de R$ 225.188,00, representando 14,02% da Receita Líquida.

2.2.2.8 Política de Treinamento

A política de treinamento da Marcopolo possui algumas premissas básicas a serem seguidas por todos os envolvidos da Divisão de Recursos Humanos

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e áreas afins. A disponibilização de recursos da empresa é sempre feita através de orçamento. Chefias devem preocupar-se com o desenvolvimento de sua equipe, motivando-as para que aproveitem as oportunidades de aprendizado, assim como o próprio colaborador também é responsável por seu desenvolvimento e aperfeiçoamento pessoal e intelectual. A verba de incentivo à educação é destinada através da Fundação Marcopolo, porém, o responsável por esta verba é o Setor de Treinamento. A partir de 2004, foi formado um Comitê, com representantes de todas as áreas da empresa, para atuarem na reformulação da Política de Incentivo à Educação. A companhia possui uma Escola de Formação Profissional (EFPM), fundada em 1990, que atua em parceria com o SENAI, com foco em formar e habilitar jovens para atuarem no Negócio Marcopolo (especificamente na produção). A Marcopolo disponibiliza aos seus executivos um curso de pósgraduação. A empresa realizou em 2004 613.288 horas de treinamento. Este total equivale a 113,4 horas de treinamento por colaborador da companhia.

2.2.2.9 Comunicação Interna

A Comunicação Interna da Marcopolo é uma célula da divisão RH. O processo está se modificando para tornar-se corporativo. O principais objetivos da Comunicação Interna da Marcopolo são a transformação da informação em fonte de estímulo para os colaboradores e a promoção da integração, motivação, bem-estar e valorização do público interno. Atualmente, a Comunicação Interna da Marcopolo está organizada da seguinte forma: Comunicação Interna Informativa. Trabalha com instrumentos de comunicação voltados ao repasse de informações. Os veículos utilizados são: painéis eletrônicos, quadros murais, Intranet e Polo Informativo. Painéis eletrônicos: utilizado para comunicações rápidas e espontâneas. Tem como objetivo chamar a atenção dos colaboradores para algo que

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está acontecendo, com mensagens curtas e objetivas. Os painéis eletrônicos estão estratégicamente colocados nos restaurantes das unidades de Ana Rech e Planalto. Quadros murais: tem a função de informar parte da notícia. Transmitem características culturais da empresa, por seu forte apelo visual. Projetos como PRIMAR (Recrutamento Interno), eventos em geral, informações atualizadas sobre qualidade, novos programas, são amplamente divulgados através dos quadros. Em mural específico, o colaborador também pode verificar e publicar ofertas de anúncio (aluguel/compra/venda/troca), e sem custo algum, disponibilizar o bem para que no mínimo 3.000 pessoas visualizem diariamente. Intranet: a intranet da empresa é considerada a menina dos olhos. É considerada como principal veículo de comunicação informativa em virtude do seu forte apelo visual, sua disparada no quesito inovação e pelo fato cultural das pessoas acharem que é o modo mais “legal” de obterem as informações e notícias da companhia. A intranet tem por função é passar a notícia por completo, na íntegra. As notícias podem estar separadas por assunto, facilitando assim sua localização. Ao acessar a Intranet o colaborador tem acesso a informações sobre sua folha de pagamento, situação de férias, currículo, etc. A fim de disceminar a utilização da intranet na companhia, foram instalados quiosques em diversos pontos. Pólo Informativo: registra e resgata fatos importantes para a empresa, além de artigos com dicas sobre assuntos em evidência (ex: alimentação, saúde, atividades físicas, coleta seletiva de lixo). É um elo de ligação, também com os familiares e vizinhos dos colaboradores. O Pólo Informativo possui edição mensal e aborda assuntos referentes à Marcopolo e suas Coligadas ( Ciferal, MVC, LCV, etc) A Comunicação Interna de Relacionamento valoriza e destaca o trabalho realizado pelos colaboradores nas unidades do Grupo Marcopolo, funcionando como um programa de fidelização e retenção de talentos. Comemorar as conquistas em grupo é a melhor forma do colaborador sentir-se valorizado e participante. Eventos de importância para a companhia são sempre comemorados em conjunto com seus colaboradores a fim de que estes também sintam-se recompensados de alguma maneira pelo seu desempenho e dedicação. Alguns eventos comemorados são: Honra ao Mérito, Dia do Colaborador, Prêmios recebidos tais como o prêmio da Revista Exame com os Melhores Lugares para se Trabalhar, lançamentos de novos produtos, etc.

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2.2.2.10 Rotatividade e Absenteísmo

A Marcopolo possui um índice de rotatividade menor do que a média de rotatividade das empresas da região. No ano de 2004, o índice de rotatividade ficou em 0,84% enquanto o restante das empresas da região ficam com médias 50% maiores do que a média apresentada pela Marcopolo. O absenteísmo também tem uma média abaixo da média de mercado. Os motivos mais apontados são doença e faltas injustificadas.

2.2.3 Produção

2.2.3.1 Capacidade de Produção

A Marcopolo conhece sua capacidade produtiva, mas esta capacidade não é diretamente proporcional ao tamanho de sua linha de produção, pois como vários produtos podem ser produzidos em linhas de montagem diferentes, fica difícil definir uma capacidade efetiva. O mix de produção pode variar em cada linha, sendo balanceado de acordo com as necessidades de produção. A capacidade de produção é medida através da relação produto x tempo gasto para ser produzido, considerando-se a mão-de-obra, máquinas e as limitações de gabarito (tempo gasto). A eficiência atual da Marcopolo está fixada em 70%, conforme gráfico 1:

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Produção Carrocerias Marcopolo
7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 2003 2004 Rodoviários Urbanos Micros Minis Volare/Furgões

Gráfico 1 : Desempenho de índices de absenteísmo Fonte: Divisão de Recursos Humanos (2005)

A capacidade de produção acumulada no mercado nacional segue em gráfico 2:

11% 24%

10% 6% 2% 1%

MP + CIFERAL CAIO/ INDUSCAR COMIL NEOBUS BUSSCAR

46%

IRIZAR MAXIBUS

Gráfico 2: Acumulado: Janeiro a Dezembro de 2003 Fonte: Produção brasileira (2005)

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2.2.3.2 Máquinas

A Marcopolo possui em seu ferramental de utilização, mais de 5.350 máquinas/equipamentos somente na sua unidade de Ana Rech, conforme demonstrado na tabela 4 a seguir.

Tabela 4 Número de máquinas e equipamentos na Unidade de Ana Rech
TIPO DE MÁQUINAS QUANTIDADE TIPO DE MÁQUINAS QUANTIDADE

Calandra 7 Máquinas Solda Mig/Mag Centro de Usinagem Rover 1 Ponte Rolante Compressor de Ar Comprimido 10 Prensa Excêntrica Mecânica Curvadora 5 Prensas Hidráulicas Dobradeiras 9 Puncionadeiras Empilhadeiras 13 Robô para Corte-Plasma Frezadora CNC Mecof 1 Robô para Soldagem Furadeira Bancada 11 Serra Circular Máquina de Corte Laser 1 Serra Fita Máquina de Corte Plasma 1 Trator Ferramentas Pneumáticas (furadeira, parafusadeira, rebitadeira, esmerilhadeira, grampeadeira).
Fonte: Divisão de Produção

472 10 18 6 3 1 18 14 13 13 Em torno de 4.750 unidades

A Marcopolo possui um setor de Manutenção Industrial, que tem por objetivo manter os equipamentos e instalações em perfeitas condições, para que não existam imprevistos e atrasos no processo produtivo.

2.2.3.3 Tecnologias Existentes

As tecnologias existentes nas máquinas/equipamentos da empresa são: Automatização, CN – Comando Numérico, CNC – Comando Numérico Computadorizado e Robotização. Dentre os diversos processos automatizados, pode-se destacar: Células de Solda Robotizadas (dedicadas à produção de estruturas de aço para a

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fabricação de poltronas), Máquinas CNC (para corte de chapas e madeira), Cabines de Pintura (com esteiras automáticas para movimentação), Serras Automáticas (para corte de tubos), entre outros.

2.2.3.4 Modelo de Layout

Visando uma otimização na produção, a Marcopolo no seu processo de produção, adota um layout combinado, por produto/linear, processo e celular. Layout por Produto/Linear: as máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos; Um exemplo deste layout é o corte e dobra de tubos para confecção de poltronas. Layout por processo ou funcional: todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área; Um exemplo deste layout é o processo de solda e montagem do casulo da carroceria. Layout celular: a célula é constituída de máquinas que processam um produto inteiro, em um mesmo local determinado. Na Marcopolo a célula de manufatura possui um formato “U”, onde o processo é completo, executado do início ao fim, tendo como resultado o produto pronto. fabricação de poltronas. Um exemplo deste layout é a

2.2.3.5 Programa de Qualidade e Produtividade

No mercado internacional, cada país possui suas próprias normas e regulamentos. Entretanto, o Sistema de Qualidade Marcopolo se adapta às normas e padrões internacionais e os incorpora em toda a organização caso estes ofereçam diferenciais ao processo produtivo.

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Em 1999 a Marcopolo iniciou sua participação no Sistema de Avaliação de Gestão da Qualidade 1999/2000 do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP). Em 2002, a empresa conquistou a certificação OHSAS 18001 - Saúde e Segurança Ocupacional, certificada pela DNV (Det Norske Veritas Certificadora Ltda.). Além disso, conquistou o Troféu Prata do PGQP. No ano de 2003, a empresa conquistou a certificação da SA 8000 Responsabilidade Social, também certificada pela DNV.

2.2.3.6 Modelos de Gestão

O modelo de gestão utilizado na produção da Marcopolo é o JIT- Just in Time (chamado de carro-a-carro), baseado no Sistema Toyota de Produção. Através desse sistema, a Companhia tem como meta o mínimo de estoques de materiais, além de um abastecimento contínuo e seguro. O sistema de programação da produção é baseado na teoria MRP e é chamado de “Pacote”. Esse pacote, alimentado pelas áreas Comercial e Engenharia, gera as necessidades semanais de materiais a serem comprados ou fabricados. O pacote atende basicamente as necessidades que não estão no Sistema Kanban. A Marcopolo tem vários serviços terceirizados, onde as empresas prestadoras de serviços são consideradas parceiras. A seguir alguns serviços terceirizados: Manutenção Industrial: a limpeza de cabines em geral (pintura), aplicação de anti-ruídos e anticorrosivos; Manutenção de Instalações Prediais da Fábrica: troca de lâmpadas, exaustores, insufladores, manutenção de eletrocalhas, rede hidráulica, etc. Assistência Técnica: as prestadoras de serviço são: Volvo, Mercedes e Scania.

2.2.3.7 Parada do Fluxo de Produção

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Abaixo cito alguns dos fatores que podem ocasionar a quebra da linha produtiva da Marcopolo. Atrasos na linha de produção, pintura da carroceria, atrasos dos fornecedores, carrocerias especiais, queda no sistema de informações e falta de energia elétrica. Esses fatores, dependendo do caso, implicam na parada da produção de determinado produto ou em um atraso significativo, mas não implicam comprometem a cadeia produtiva, com exceção da falta de energia elétrica.

2.2.3.8 5 S’s

O 5S’s tem origem na década de 50 e consolidou-se no Japão, impulsionado pela necessidade de organização e aproveitamento de espaço físico. Atualmente, a empresa adota o Programa de 5S’s nas áreas administrativas e de apoio. É um processo de conscientização que estimula o comprometimento de todos e promove mudanças comportamentais, objetivando uma melhor Qualidade de Vida.

2.2.3.9 Segurança Industrial

A Segurança Industrial é responsável pelo assessoramento e apoio às áreas de produção e auxiliares, aplicando as medidas de segurança para a preservação da saúde e integridade física dos colaboradores. Algumas das atividades exercidas pela segurança industrial dentro da Marcopolo são: i) Inspeção de segurança para verificar atos inseguros e condições inseguras; ii) Treinamentos de segurança: brigada de incêndio, máquinas convencionais, entre outros;

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iii) Desenvolvimento Individual);

de

EPI’s

(Equipamentos

de

Proteção

iv) Controle documental do sistema OHSAS 18001; v) Investigação de acidentes de trabalho; vi) Auditorias quanto à utilização do EPI’s; vii) Fiscalização e acompanhamento do trabalho de empreiteiras; viii)Programas de atendimento à legislação: ix) PCA (Programa de Conservação Auditiva); x) PPR (Programa de Proteção Respiratória); xi) PPRA (Programa de Proteção Riscos Ambientais); xii) PERG (Programa de Ergonomia); xiii)PCMSO (Programa de Controle Médico Saúde Ocupacional); xiv)CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes).

2.2.3.10 Laboratório de Ensaios de Matérias-Primas

A Marcopolo possui três Laboratórios de Ensaios de Matéria-Prima que são: Laboratório Químico, Laboratório Mecânico, Laboratório de Metrologia. Também são realizados ensaios em outras entidades, principalmente em casos de ensaios que a empresa não possua equipamento ou condições de realização. Podemos citar o laboratório das Universidades (UCS, UFRGS), SENAI, Institutos Tecnológicos (IPT) e Laboratórios de grandes fornecedores.

2.2.3.11 Área de Materiais

A Marcopolo possui uma Diretoria de Aquisição e Logística dividida em três grandes Divisões: Compras, CKD (Completly Knocked Down) e Logística. A Divisão de Compras possui mais de 40 colaboradores que estão distribuídos nos cargos de Diretoria, Gerencia, Coordenação, compradores, analistas de compras e auxiliares de compras;

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O desenvolvimento de fornecedores é realizado através da oferta de produtos, busca em catálogos, internet, cadastros e indicações dos fornecedores consolidados. O mais novo meio de desenvolvimento de novos fornecedores e baixa nos custos é a utilização de leilão eletrônico. A companhia se utiliza de um serviço de um parceiro estratégico para a execução dos seus leilões eletrônicos. A Divisão de CKD é responsável pela embalagem e expedição de matéria-prima, conjuntos, sub-conjuntos e componentes para as coligadas da empresa Marcopolo. Esta divisão tem por objetivo principal enviar os produtos bem acondicionados nas embalagens, de forma que, ao chegar no seu destino, estejam em perfeitas condições de uso. A Divisão apresenta um setor para cada coligada, portanto, tem uma equipe para trabalhar com o México, outra para a África, Portugal, Colômbia, Chile e Argentina. A Divisão de Logística tem por minimizar as ociosidades de homens e máquinas, mantendo os materiais em nível de estoques satisfatórios, reduzindo as movimentações de materiais, o custo de armazenagem e, conseqüentemente, trazendo lucro para toda organização.

2.2.3.12 Almoxarifado

O procedimento de recebimento de materiais segue um fluxo que inicia com a entrega da nota fiscal via internet ou ao auxiliar contábil na portaria, este digita a mesma no sistema e gera um relatório de conferência de materiais que é encaminhado para o almoxarife. No almoxarifado ou AX como é conhecido internamente na Marcopolo, é verificado o destino, conferida a quantidade e é digitado no sistema o resultado da conferência. A empresa também possui uma área reservada para segregar as peças com não conformidades. Quando uma peça ou componente não atender os requisitos específicos, deve ser segregada, sendo a peça ou o lote identificados com uma etiqueta de “REPROVADO”. Quando as peças são fabricadas dentro da empresa, identifica-se o setor que causou o problema.

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2.2.3.13 Negócios Internacionais

Atualmente, a Marcopolo está presente nos cinco continentes do globo, em aproximadamente 60 países, através de suas unidades fabris, escritórios comerciais, representantes. As maiores barreiras ou dificuldades encontradas pela companhia nos seus processos de exportação são a falta de uma política adequada de comércio exterior no país, a instabilidade da moeda, as variações na balança comercial brasileira, os acordos bilaterais e a própria falta de incentivos por parte do governo, além dos altos custos portuários e as variações cambiais. A Marcopolo tem por uma de suas estratégias para entrar no mercado internacional a exportação das carrocerias desmontadas, com o objetivo de otimizar custos e conseguir incentivos fiscais dos governos locais, pois, no momento da montagem destas carrocerias são gerados empregos para a população local. A Marcopolo possui fábricas no México, Colômbia, Argentina, Portugal e África do Sul.

2.2.4 Financeiro

2.2.4.1 Estrutura da Administração Financeira

A divisão administrativa financeira da Marcopolo é subdividida em departamentos de Informática, Controladoria, Serviços Financeiros, Tesouraria e Cobrança. O departamento de controladoria é responsável pela parte de custos, por todo o gerenciamento da parte contábil e o planejamento de custos. Os procedimentos de abertura de crédito e financiamentos fica a cargo do setor de serviços financeiros. A tesouraria se encarrega da parte de contas a

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pagar e contas a receber. O departamento de cobrança por sua vez executa o procedimento o qual denomina o setor. Em virtude da estruturação da divisão não existe acumulo de funções. A sobreposição de funções também não foi verificada durante o diagnóstico. A divisão administrativa financeira é representada pelo Sr. José Antônio Valiati, Diretor Administrativo Financeiro. O Sr. José Antônio Valiati tem por formação acadêmica ciências contábeis e direito e faz parte do corpo funcional da empresa desde o ano de 1980 onde entrou como contador, de acordo com figura 10:

DIRETORIA ADMINISTRATIVO - FINANCEIRA

Divisão Administrativo-Financeira

Divisão Tecnologia da Informação

Divisão Serviços Financeiros

Divisão Financeira/Tesouraria

Contabilidade

Custos

Fiscal

Orçamento

Créditos Financeiros

Contas a Pagar

Contas a Receber

Figura 10- Organograma da Diretoria Administrativo-Financeira da Marcopolo Fonte: Divisão de Recursos Humanos Marcopolo S/A

A centralização de gestão das áreas administrativo financeira foi adotada pela Marcopolo. A empresa possui 4 unidades de negócio distintas e a divisão administrativa financeira tem uma gestão horizontal, tendo atuação plena em todas as unidades de negócio. O mesmo poder de atuação estende-se às coligadas e controladas da companhia espalhadas ao redor do mundo. As políticas financeiras são globais, onde a matriz define as diretrizes a serem seguidas e as coligadas e controladas seguem estas regras.

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2.2.4.2 Gestão de Caixa As necessidades de caixa de curto prazo são supridas através de um mix de recursos próprios e capital de terceiros. Por se tratar de um exportador, a companhia se beneficia com empréstimos baratos e de médio e longo prazo. A fim de suprir suas necessidades financeiras a empresa se utiliza dos adiantamentos dos contratos de cambio por serem uma forma barata de alavancamento financeiro. A exportação reduz o risco pelo aumento da carteira de clientes. Pode-se definir o perfil de aplicador da empresa como conservadora. Existente dentro da empresa a mais de 10 anos, o sistema de ERP faz todo o enterfaceamento entre contas a pagar, contas a receber, etc. O mesmo sistema possui informações sobre estoques, curva ABC, etc. O inventário da empresa é feito trimestralmente a comparado com os inventários dos trimestres anteriores para verificação de alguma discrepância grave. A cobrança da empresa é feita com a utilização de 2 importantes áreas da companhia, o departamento financeiro e o departamento jurídico. Toda cobrança é intermediada pelo departamento jurídico que da o suporte e embasamento para que a mesma ocorra de forma rápida e segura.

2.2.4.3 Planejamento Financeiro e Orçamentário

Custos, contabilidade, fiscal e planejamento são as ferramentas ou os instrumentos utilizados para demonstrações de futuras faltas ou sobras de recursos. Todos estes departamentos estão sob a gerencia administrativa financeira. Existe uma área de planejamento (ASPLAN – Assessoria de Planejamento) que produz cenários para estudos e uma área financeira que presta suporte às demais áreas. A área fiscal é responsável por calcular impostos e desenvolver mecanismos que consigam reduzir os gastos com impostos. Em virtude de suas necessidades, a empresa se utiliza de orçamento Flexível e Matricial ao mesmo tempo. Um dos fatores impactantes para isto é a necessidade de controlar o sistema financeiro de todas as empresas do grupo.

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Reuniões sobre possíveis alterações no orçamento feito são feitas através de mudanças do ambiente. Sempre que o ambiente muda para um cenário não positivo, todas as regras do orçamento começam a ser revistas e, caso seja vista a necessidade, o orçamento é reestruturado. O caso contrário também torna-se verdadeiro.

2.2.4.4 Análise de Investimentos

O principal critério adotado pela companhia para sua analise de investimento é a rentabilidade e mercado. A responsabilidade sobre a análise de investimento é feita através da engenharia quando o mesmo tem aplicação direta nos processos produtivos ou pela assessoria de planejamento no caso de áreas de suporte. A assessoria de planejamento auxilia na demonstração do retorno sobre o investimento ( ROI ). As necessidades de recursos para investimentos a longo prazo são feitas através de aumento de capital, ou seja, ações. A companhia faz a venda de ações com intermediação financeira. No Brasil, a Marcopolo é a única empresa fabricante de carrocerias de ônibus que possui Nível 2 na Bovespa.

2.2.4.5 Contabilidade e Custos

A contabilidade da empresa é feita totalmente internamente através do seu software de ERP. Em virtude da sua magnitude, a companhia se utiliza da modalidade de tributação de lucro real. O DRE, Balanço e Fluxo de caixa são as demonstrações utilizadas pela empresa e feitas mensalmente. As demonstrações contábeis são analisadas através de analise vertical e horizontal utilizando-se índices comparativos. Os comparativos são feitos com o mercado. Integrado ao sistema de ERP da empresa está toda a parte de custos da companhia. Trata-se de um modulo do sistema de gestão.

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Os dados necessários para a formação do preço de venda tem atualização online através do sistema de informações gerenciais ( SIGMA – Sistema de Informações Gerenciais Marcopolo). Este sistema foi desenvolvido internamente pela Divisão de Tecnologia da Informação. O ponto de equilíbrio é de difícil definição em virtude da grande gama de produtos e da variedade dos mesmos.

2.2.4.6 Indicadores Financeiros Os indicadores financeiro podem ser visualizados na tabela 5: Tabela 5 Indicadores Econômicos e Financeiros ( 2002, 2003, 2004 ) Desempenho Geral 2004 2003 2002 Receita operacional líquida 1.605,4 1.288,5 1.481,6 - Receitas no Brasil 758,8 652,5 549,8 - Receitas exportações e exterior 846,6 636,0 931,8 Lucro líquido 85,0 80,9 53,8 Lucro por ação 0,757 0,720 0,506 Retorno s/capital investido 21,3% 16,5% 49,3% Retorno s/patrimônio líquido 22,3% 23,8% 19,5% Desempenho Operacional Lucro bruto 273,4 249,8 372,2 EBITDA (ajustado) 156,0 142,4 237,7 Lucro operacional (antes resultado financ) 116,9 77,9 212,7 Investimentos ativo permanente 48,9 47,5 35,4 Posição Financeira Caixa e equivalentes a caixa 257,6 383,2 392,1 Ativo Total 1.185,4 1.084,8 1.057,0 Passivo Financeiro de curto prazo 268,4 404,7 388,3 Passivo financeiro de longo prazo 175,3 103,7 213,7 Passivo finan.líquido/Patrimônio líquido 61,6% 43,5% 32,8% Patrimônio líquido 427,9 381,1 340,2 Margens e índices Margem bruta 17,0% 19,4% 25,1% Margem EBITDA (ajustada) 9,7% 11,1% 8,4% Margem operacional (antes resultado financ.) 7,3% 6,0% 14,4% Margem líquida 5,3% 6,3% 3,6%
Fonte: Relatório da Administração 2002/2003/2004 Nota: Valores em milhões de reais, exceto porcentagens e lucro por ação.

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A empresa adotou a Gestão de Valor Agregado (GVA), programa que orienta o foco dos objetivos estratégicos e das ações operacionais para agregação do valor ao negócio. O sistema de remuneração variável, adotado pela empresa, também utiliza a metodologia do GVA para avaliação do desempenho dos colaboradores. A receita líquida consolidada da Marcopolo no ano de 2004 foi de R$ 1.605,4 milhões. O ano de 2003 teve uma receita líquida consolidada de R$ 1.288,5 milhões e o ano de 2002 foi de R$ 1.481,6 milhões. Levando-se em conta estas informações podemos perceber que o ano de 2003 teve uma redução de 13% no que diz respeito à 2002 porém este resultado não nos demonstra um enfraquecimento da companhia pois em 2002 a taxa cambial estava favorável às exportações o que não se repetiu em 2003. Já para o ano de 2004 a companhia teve um crescimento de 24,5% na sua receita líquida, demonstrando que, apesar do câmbio desfavorável para as exportações a empresa conseguiu, por excelência operacional, uma redução dos custos operacionais e um repasse dos custos aos produtos. A evolução do lucro líquido foi de 50,37% no ano de 2003 em relação à 2002 e de 5,06% de 2004 em relação à 2003. Se levarmos em consideração a margem de lucro de 2004 com relação a margem de lucro de 2002, a Marcopolo teve um crescimento no seu lucro de 57,99%. Através deste comparativo conseguese expor a grande rentabilidade que a companhia vem apresentando com o passar dos anos. Um dos indicadores utilizados pela empresa é o EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization/) lucro antes dos juros, impostos sobre o lucro, depreciação e amortização). Em essência, corresponde ao caixa gerado pelos ativos utilizados na operação. A margem do EBITDA no ano de 2004 correspondeu ao valor de R$ 156,0 milhões ou 9,7% da receita líquida. O prazo médio de estocagem da Empresa, ou seja, o número de dias em que a empresa efetua a renovação do estoque ficou em 38 dias em 2004, 55 dias em 2003 e 59 dias em 2002. O prazo médio de recebimento das vendas, que revela o prazo médio ponderado das duplicatas a receber, considera um período específico entre duas datas e não leva em consideração saldos anteriores ao período definido para o

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cálculo. Este prazo ficou em 80 dias em 2004, 57 em 2003 e 65 dias em 2002. O prazo médio de pagamento para liquidar os créditos junto aos fornecedores foi de 41 dias em 2004, 29 em 2003 e 35 dias em 2002. Através destes três indicadores, determinamos o ciclo financeiro e operacional. Em 2004 foi de 79 dias, 84 dias para 2003 e 100 dias em 2002.: O índice de inadimplência de 2004 permanece inalterado perante ao ano de 2003, ficando em 1% do faturamento. A liquidez corrente atual da companhia gira em torno de 1,68. No ano de 2003 o índice apontava 1,53 e em 2002 o mesmo índice estava em 1,72. Através desta análise podemos perceber que a companhia vem se mantendo estável no que se refere a sua solvência. A liquidez seca identifica a porcentagem das dívidas a curto prazo que podem ser pagas através de ativos circulantes de maior liquidez. Os indicadores deste índice foram 1,42 para o ano de 2004, 1,42 para o ano de 2003 e 1,31 para o ano de 2002. Em termos de liquidez geral, a companhia apresentou índices de 1,24 em 2004, 1,28 em 2003 e 1,31 em 2002. Quanto ao endividamento da companhia, a Marcopolo mostra-se uma empresa bastante conservadora mantendo seus níveis sempre próximos a 0,6. No ano de 2004 o índice de endividamento da companhia estava em 0,67, este mesmo índice foi de 0,64 e 0,63 nos anos de 2003 e 2002 respectivamente. Em relação aos índices de rentabilidade da Empresa, o retorno sobre o capital investido ficou em 49,3% em 2004, 16,5% em 2003 e 21,3% em 2002. O retorno sobre o patrimônio líquido foi de 19,5% em 2004, 23,8% em 2003 e 22,3% em 2002. 2.2.5. Sistemas de informação

2.2.5.1 Planejamento Estratégico e SI

A Divisão de TI tem atuação ou vinculação direta no planejamento estratégico da companhia. O diretor administrativo financeiro que tem sob sua responsabilidade a divisão de TI participa diretamente do planejamento estratégico e

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repassa as informações pertinentes ao gerente de TI o qual toma as ações necessárias. A partir do ano de 2004, a divisão de TI passou a atuar diretamente no planejamento estratégico através da figura do gerente de TI. Foi a partir desta atuação direta de TI que surgiu o projeto NUCLEUS. O projeto NUCLEUS é uma reestruturação do atual sistema de gestão. A partir de 2004 a gerência de TI participa ativamente de todo o planejamento estratégico da empresa. Esta mudança de paradigma foi de suma importância para o desenvolvimento da Divisão de TI, pois agora, consegue-se demonstrar mais claramente onde TI atua e que suas necessidades estão diretamente ligadas ao desenvolvimento da companhia. As estratégias e plano de SI estão bem documentadas no que tange o nível de indicadores, metas e participantes. Os indicadores estão desenvolvidos em um horizonte que vai de 2004 a 2007.

2.2.5.2 Internacionalização

A empresa não adota um sistema único de internacionalização ou um método narcisista de implantação como ocorre em algumas companhias multinacionais onde a companhia incorpora outra organização, retira todo e qualquer sistema legado e coloca suas definições, seus softwares e sua maneira de trabalhar independentemente do local de atuação. Atualmente a companhia está adotando uma solução de globalização de seus sistemas de informação. A idéia é que nas fábricas controladas seja implantado o SAP Business One (SAP-BO) e na fábrica do Brasil o SAP R3 será instalado. O processo de internacionalização dos sistemas de informação da Marcopolo já teve início no ano de 2004 com a implantação do SAP-BO na África do Sul. A instalação na África do Sul já está em processo de finalização e a próxima fábrica a receber o novo sistema será Portugal. Acredita-se que até 2007, todas as fábricas controladas, terão o novo sistema SAP-BO instalado e interligado com o sistema “mãe” do Brasil.

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2.2.5.3 Novas Tecnologias

A avaliação estratégica de novas tecnologias não é feita de maneira estruturada. Em virtude do ramo de atuação da companhia, a atualização tecnológica no que tange TI não é um ponto crucial para a companhia. Internamente a área de TI, existem dois analistas de TI que são responsáveis por estarem sempre atualizados sobre novas tecnologias e tendências do mercado Mesmo não tendo um plano estruturado sobre novas tecnologias, a companhia possui um histórico muito favorável quanto a utilização de novas tecnologias e tendências. Um exemplo bastante interessante de ser citado é que a Marcopolo foi a primeira empresa do Rio Grande do Sul a adotar um sistema de armazenamento SAN (Storage Área Network) no ano de 2000.Outro ponto interessante é que foi a primeira empresa do Brasil a adotar uma estrutura de SAN (Storage Área Network) utilizando servidores com sistema operacional Novell Netware. A tecnologia Wireless é utilizada internamente na companhia desde o ano de 2000. Na data foram adquiridas cinco antenas com a tecnologia 802.11a (11Mbps) e diversas placas PCMCIA. A idéia inicial de utilização de wireless dentro da companhia era de dar mobilidade à diretoria e gerências, porém, com o passar dos tempos notou-se que a tecnologia poderia ser muito útil dentro da unidade fabril e começaram-se a realizar testes e estudos de utilização da tecnologia com equipamentos utilizados no processo produtivo. 2.2.5.4 Planejamento e Controle

O Plano de SI é desenvolvido e planejado para que o mesmo perdure em um horizonte de 5 anos. Durante este período são feitas revisões para que as metas sejam alinhadas e estejam de acordo com as projeções feitas pela companhia. O acompanhamento sobre o Planejamento Estratégico e do SI é feito pelas diretorias. Estas cobram muito ativamente sobre os resultados esperados e cronogramas estabelecidos.

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O uso planejado dos sistemas é definido informalmente. A divisão de TI não segue uma normatização para este tipo de processo. Não é feito o acompanhamento de uso do sistema desenvolvido.

2.2.5.5 Contratos e Terceirizações de Serviços

No que diz respeito aos contratos, todos possuem cláusulas de cumprimento de cronograma e/ou aceitação e cumprimento dos requisitos. Em contratos de hardware, telecom e etc. são feitas cláusulas de SLA (Service Level Agreement), disponibilidade 24x7 e tempo de resposta. Em contratos de desenvolvimento de software são feitos contratos de manutenção dos sistemas e upgrade de versões. As restrições técnicas são analisadas no que diz respeito à performance, segurança, tecnologia utilizada, necessidades tecnológicas e etc. Para os fornecedores desenvolvedores de software, a documentação exigida é a documentação técnica com os requisitos e necessidades, o Modelo ER e descrição do sistema. Uma documentação detalhada não é exigida pois a companhia também não tem seus sistemas documentados com grande nível de detalhamento e por isso não sente a necessidade de cobrar de terceiros este tipo de material.

2.2.5.6 Desenvolvimento Interno

No desenvolvimento interno, existe um mapeamento aprofundado de recursos necessários, processos envolvidos, riscos e ameaças (riscos ao negócio e riscos técnicos). O mapeamento destes riscos são feitos através de indicadores. A é própria. A empresa não utiliza padrões de codificação e desenvolvimento. empresa não utiliza nenhuma metodologia externa para desenvolvimento dos seus sistemas. A metodologia empregada no desenvolvimento

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Documentação das solicitações são mantidas pela companhia. A documentação do sistema desenvolvido não está disponível.

2.2.5.7 Continuidade do Negócio

A divisão de TI possui normas e procedimentos que visam minimizar ao máximo o tempo de parada da área em caso de uma catástrofe. Em todos os equipamentos de maior importância existe uma política de redundância. Todos os equipamentos tem seus principais componentes redundantes e, em alguns casos, existem equipamentos sobressalentes para o caso de uma falha. Não existe um plano de continuidade do negócio para a área de TI. Todos os servidores possuem discos do sistema operacional ligados em RAID1 (Espelhados) e a equipe de TI segue procedimentos rígidos de segurança a fim de evitar a perda de configuração de qualquer servidor.

2.2.5.8 Ciclo de Vida do Software

Não existe um plano de descontinuação de sistemas elaborado pela área de TI, os sistemas são literalmente abandonados quando não apresentam mais serventia à companhia ou são reformulados ou “reformados” pela equipe interna de desenvolvimento conforme solicitação dos usuários deste sistema.

2.2.5.9 Monitoramento

Os cronogramas tem um acompanhamento semanal e os custos são igualmente monitorados com periodicidade mensal. Em alguns projetos de maior importância, o cronograma e os custos tem um acompanhamento diário.

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2.2.5.10 Estrutura Funcional

A divisão de TI está organizada em 3 áreas distintas que são InfraEstrutura, Desenvolvimento e Apoio. A área de infra-estrutura tem como integrantes 2 analistas de TI responsáveis pela manutenção dos servidores de rede, gerenciamento da rede, segurança e desenvolvimento de novas tecnologias, 4 analistas de suporte e micro informática que fazem toda a parte de configuração de micro computadores e atendimento aos usuários. A área de desenvolvimento é composta por 5 Analistas de Sistemas e 3 programadores mais um programador terceirizado. A área de apoio é composta por um DBA e um implementador do SAP Business One.

2.2.5.11 Segurança

A companhia desenvolveu sua política de segurança com o auxilio de consultorias externas, seguindo-se os padrões estabelecidos pela norma ISO 17799. O desenvolvimento de sua política de segurança teve início o ano de 2000 e findouse no fim do ano de 2001. Todos os colaboradores da companhia foram treinados na política de segurança Marcopolo. A divisão de TI pretende estender a sua política de segurança para suas empresas coligadas e controladas dentro e fora do Brasil.

2.2.5.12 Sistemas de Apoio

O sistema de informações gerenciais da Marcopolo é chamado de SIGMA (Sistema de Informações Gerenciais Marcopolo) e foi totalmente

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desenvolvido pela equipe de desenvolvedores interna da companhia. Atualmente o sistema roda totalmente via web com informações online.

2.2.5.13 Internet

A Marcopolo possui páginas institucionais abertas ao público em geral e possui páginas ou portais voltados para o negócio onde o público alvo são clientes e parceiros da companhia. A conexão com a Internet se dá através de uma LP de 1Mbps. Não existe a intervenção de um provedor, o link é ligado diretamente ao backbone da Embratel.

2.2.5.14 Orçamento

Todos os custos da área de TI são monitorados constantemente e baseados pelo orçamento anual. O orçamento anual de TI gira em torno de 0,7% do faturamento da companhia. 2.2.5.15 Infra-Estrutura

A Marcopolo possui 20 servidores de rede rodando sistemas operacionais Tru64, Windows Server e Novell Netware. e os desktops da companhia utilizam o sistema operacional da Microsoft. Atualmente a companhia possui um parque de computadores de 850 máquinas. O banco de dados utilizado é Oracle, assim como todos os sistemas desenvolvidos internamente pela área de TI, são desenvolvidos utilizando-se a linguagem Oracle.

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2.2.5.16 Procedimentos

A área de TI possui procedimentos de documentação de solicitações de novos desenvolvimentos, criação de logins, e-mail, acessos a internet, etc. Não existe um software de help desk implementado na área de TI.

2.2.5.17 Telecom

A telecom da Marcopolo é gerenciada pela Marcopolo. A companhia possui mais de 1000 ramais internos distribuídos nas unidades fabris de Ana Rech e Planalto em Caxias do Sul. Levando-se em consideração as outras unidades fabris do Brasil e Mundo, a companhia ultrapassa os 2500 ramais. Uma tecnologia utilizada pela Marcopolo para reduzir os custos com ligações para celular é o Celfix. O Celfix é um equipamento que recebe uma requisição de ligação da central telefônica e que incorpora aparelhos celulares os quais são utilizados de maneira automatizada para efetuarem as ligações solicitadas.

3 LEVANTAMENTO PARA PRIORIZAÇÃO

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Os potenciais problemas e/ou oportunidades de melhoria levantados nesta planilha, partiram da realização de entrevistas no decorrer do levantamento de dados e elaboração do relatório do Estágio II, com o intuito de tentar identificar espaços para a implantação de melhorias na Companhia que resultem em valor percebido, tanto por seu público interno, mas também como natural conseqüência para o público externo. Segue então tabela 6, a priorização na área de sistemas de informação:

3.3.1 Tabela de Priorização

Tabela 6 Priorização na área de sistemas de Informação
Situação Potencial detectada Ameaça 0-10 Oportunidade 0-10 Importância 0-10 Relevância 0-10 Total (AxOxIxR)

1. Controle de Ativos de TI 2. Help Desk 3. Segurança das Fábricas Controladas 4. Padronização Infra Estrutura Mundial de TI 5. Continuidade de negócio

7 2 8 8 5

7 8 6 9 2

8 5 6 7 5

8 5 7 7 4

3136 400 2016 3528 200

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6. Valoração de TI 7. Centralização de Infra Estrutura 8. Novas Tecnologias

6 2 5

7 8 8

8 4 4

8 5 5

2688 320 800

POTENCIAL INTERVENÇÃO: Item: Padronização Infra-estrutura Mundial de TI

3.3.2 Problema Identificado e Proposta de Intervenção

Atualmente a companhia não possui padrões estabelecidos quanto a utilização de sua infra-estrutura de hardware em todas as empresas do grupo. Esta intervenção tem por objetivo unificar os diversos tipos de equipamentos utilizados na infra-estrutura de TI. A unificação ou padronização representaria uma redução nos custos de gerenciamento dos ativos físicos de TI, assim como, uma centralização de gerenciamento de alto nível poderia ser facilmente feita pela organização. Através de entrevistas e levantamentos de informações, verificou-se a necessidade, ou, a possibilidade de padronização dos ativos de infra-estrutura de TI. 3.3.3 Justificativa

A Marcopolo possui fábricas e unidades de negócio que tem sua própria área de TI nos seguintes locais: Caxias do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro, São José dos Pinhais, Argentina, Portugal, Colômbia, México e África do Sul. Através de uma rápida análise pode-se chegar a conclusão de que cada uma destas unidades de negócio gerencia e coordena seus ativos de infra-estrutura de TI por si só e por isto existem discrepâncias nas definições de tecnologia e boas práticas adotadas entre as empresas do grupo.

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Para cada um destes locais há a necessidade de se ter um técnico especialista em determinado equipamento existente somente neste local ou de um técnico responsável pela segurança de rede e gerenciamento de servidores e etc. Este tipo de gerenciamento gera um custo excessivo para a companhia e a idéia é apresentar um projeto que unifique as redes da companhia tanto no Brasil quanto no exterior e que torne o gerenciamento centralizado na Matriz em Caxias do Sul. Através desta padronização de hardwares utilizados será necessário manter somente uma equipe especializada na Matriz e manter técnicos de menor escalão nas pontas.

3.3.4 Objetivos a serem alcançados com a melhoria proposta

Através deste trabalho de padronização da infra-estrutura de TI buscase a eficiência no controle dos ativos da companhia como um todo e a centralização da mão-de-obra especializada em um só local. Uma redução de custo no que tange terceirização de serviços especializados também é um dos objetivos a serem alcançados.

3.3.4.1 Objetivo geral

Padronizar toda a infra-estrutura de TI da Marcopolo S.A. em todas as suas filiais ao redor do mundo.

3.3.4.2 Objetivos específicos • • Padronizar Infra-estrutura mundial de TI da Marcopolo. Reduzir Custos com gerenciamento localizado nas unidades fora do país.

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• •

Ter um melhor entendimento da infra-estrutura mundial de TI da Marcopolo. Proporcionar eficaz. facilidades de solução de problemas e interligações entre as companhias de uma maneira rápida e

Criar uma normatização a ser utilizada em todas as unidades da Marcopolo no que se refere à infra-estrutura de TI.

4 REVISAO BIBLIOGRAFICA

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Vamos iniciar nossa caminhada dando uma rápida revisada no conceito de empresa e seus objetivos. Conforme Denis Rezende:
Empresa é “uma junção de diversos recursos, sejam eles materiais, financeiros e tecnológicos, que produzem e comercializam produtos para satisfação das necessidades das pessoas e de outras empresas em troca de lucro e perenidade” ( Rezende, 2003, p.37).

Seguindo a linha de raciocínio de Rezende (2003, p. 41), os objetivos principais de uma empresa são: satisfazer às necessidades dos clientes, buscandoos e mantendo-os; estar em permanente desenvolvimento; fazer parte de uma comunidade, elaborando produtos e gerando empregos; comercializar bens e serviços, obedecendo a padrões de qualidade; ter equilíbrio financeiro para seu crescimento; alcançar a modernidade com inteligência competitiva e gerar lucro e perenidade com inteligência empresarial. A TI pode e deve auxiliar as empresas a alcançarem estes objetivos de forma coerente e eficaz. A tecnologia deve trabalhar como um agente auxiliador na busca de resultados e um gerador de valor ao negócio. Estamos em constante mutação diz Peter Drucker (2003, p. 52) é tempo de mudanças, as tecnologias mudam, as pessoas mudam, as exigências mudam, tudo está em constante mudança. Conforme Drucker: Os diferenciais estarão na informação e não mais na tecnologia,
quem souber fazer melhor se sairá melhor, quem enxergar antes ficará a mais de um passo do seu seguidor e, principalmente, quem inovar terá uma chance de 50% de errar, porém os 50% de chances de acerto farão uma grande diferença sobre seus concorrentes. (Drucker, 2003, p.101).

A onda do momento das organizações são os chamados cortes de custos. Drucker (1992, p.52) comenta que o corte de pessoal com fim de corte de custos é “colocar os carros na frente dos bois”, pois a única forma inteligente de se fazer redução de custos é reestruturando o trabalho. Neste trabalho será abordado justamente este tipo de idéia, uma vez que estarei propondo a reestruturação da forma de gerenciamento de toda a infra-estrutura de hardware de TI das empresas do grupo Marcopolo.

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4.1 O gerenciamento de TI

Um bom gerenciamento da tecnologia da informação (TI) é ponto crucial nos dias atuais. Os Diretores Gerais da informação (CIO’s) estão gastando mais tempo pensando em como podem otimizar suas atuais estruturas e fazer com que elas rendam mais gastando menos. Segundo Ralph M. Stair (2002, p. 62) o principal papel de um CIO é empregar os equipamentos e os profissionais do departamento de TI a fim de ajudarem a companhia a alcançar as suas metas. Conforme Rebouças de Oliveira (2004, p.18), “gerenciar é desenvolver e consolidar o processo administrativo representado pelas funções de planejamento, organização, direção e controle, sempre voltados para resultados”. Conforme Rezende:
A racionalização dos recursos no trabalho tem por objetivo constante a minimização de esforços, melhor fluência dos processos e atividades, eliminação do uso de forma não econômica do tempo, aumento de produtividade e qualidade, perenidade no mercado e modernidade empresarial, e maximização do lucro e da competitividade. (Rezende 2003, p. 43)

Nos dias atuais, fala-se até em TI ter um orçamento sem ter um orçamento. Você pode estar pensando, mas isto é uma incoerência, como vou ter orçamento sem ter orçamento? O orçamento é dito por alguns mentores da área de TI como um inibidor do crescimento e desenvolvimento para a organização, por outro lado, é necessário que se tenha um controle sobre os gastos a fim de não onerar a companhia de tal maneira a fazer com que TI comece a atuar como um concorrente ao invés de parceiro. Muitas idéias já estão por trás desta linha de pensamento, mas uma coisa todos concordam, a redução dos custos, o fazer mais com menos é uma singularidade entre todos os pensadores. O crescimento das áreas de Tecnologia da Informação e seus orçamentos nas companhias vinham aumentando assustadoramente. Tudo estava em um crescimento exponencial, o tamanho das equipes, as funcionalidades, a dependência, o tamanho da infra-estrutura demandada, os salários pagos e a

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imagem de que o departamento de TI era um gerador de despesas ao invés de um parceiro de negócios para a companhia. No sentido contrário a este crescimento havia também as reduções de disponibilidade, organização, controle de ativos e retorno sobre o investimento. Chegamos a um ponto caótico onde a TI precisa fazer mais com menos, se organizar melhor, reduzir seu quadro de pessoal, aumentar a disponibilidade dos serviços prestados aos clientes e, principalmente, aumentar o retorno sobre o investimento para que seja vista como um parceiro no negócio e não um centro de custos. As empresas já deram início a esta era de mudanças e começaram a execução de planos ambiciosos de organização de sua infra-estrutura de TI em busca de resultados. Assuntos amplamente discutidos entre os CIO’s vão desde consolidação de infra-estrutura, outsourcing, virtualização, controle de Service Level Agreement (SLA), utilização de contratos de locação de hardware, até o controle total sobre o que se dispõe, quem utiliza, o que utiliza e como se está utilizando tal recurso.

4.2 Consolidação de infra-estrutura

A consolidação da infra-estrutura de TI já é realidade e está sendo implementada por uma grande quantidade de companhias de médio e grande porte. Segundo Mauro Peres (2005), gerente de pesquisas do IDC, geralmente companhias menores já possuem sua infra-estrutura de TI consolidada devido a restrições orçamentárias. Com o constante crescimento da infra-estrutura de TI das empresas, o gerenciamento tornou-se dispendioso e ineficaz. O gerenciamento de 20, 50, 1000 servidores de rede pode ser uma tarefa um tanto quanto complicada para os gerentes de rede. Quando estes mesmos servidores se encontram em regiões geográficas distantes, esta tarefa fica ainda mais complicada. Conforme pesquisa divulgada pelo Gartner em 1º de Dezembro de 2004, os gastos com infraestrutura chegam a 55% do orçamento de TI. Falando em pessoal, a alocação de recursos disponíveis pode chegar a 80% com o gerenciamento e manutenção dos ativos de TI conforme descrito por Robert Shiveley (2005) em pesquisa apresentada pela Intel em fevereiro de 2004. Vislumbra-se que haverá uma reviravolta no que diz respeito ao gerenciamento destes ativos e aplicação de recursos para este fim.

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Atualmente, TI consome de 70% a 80% de seu orçamento com custos operacionais e dedica somente 20% a 30% para capacitação e novos serviços. Existe uma tendência para que este quadro se reverta para uma redução dos custos operacionais para 55% e um aumento na geração de valor para 45%, conforme documentação técnica da Intel Solutions: Optimizing Enterprise, publicada em fevereiro de 2004. Empresas brasileiras e/ou multinacionais aqui instaladas, já iniciaram seus processos de consolidação de infra-estrutura e têm demonstrado bons resultados obtidos. A Shell é um caso de sucesso onde o projeto de consolidação foi ambicioso. O projeto teve duração de três anos e só no Brasil, a operação envolveu a troca de 1.100 desktops, 600 notebooks, 150 terminais thin clients e 40 servidores. Juntamente com a troca e padronização do hardware, foi feito em paralelo a padronização dos softwares utilizados. O desafio do projeto era a padronização mundial da infra-estrutura de TI e a redução do custo de propriedade (TCO - Total Cost Ownership). A Shell optou por escolher um parceiro que planejou e executou todo o projeto. Ao término do processo, os ganhos já podiam ser sentidos através da velocidade de resposta a incidentes, já que, uma vez usado o mesmo software e hardware em muitos locais, provavelmente alguém já teria tido tal problema ou situação e documentada a solução. A redução com os custos de manutenção também tiveram mudança significativa. O principal ganho sentido pela companhia foi poder crescer sua infra-estrutura sem ter que crescer com o quadro funcional.

4.3 Terceirização

A terceirização de produtos e serviços ou o chamado outsourcing também está em moda entre os CIO’s. É através de contratos de outsourcing que empresas conseguem reverter seus custos variáveis em fixos e conseguem, também, melhorar a qualidade do serviço prestado. De acordo com a ABRAT no ano de 2004 já existiam mais de 1200 empresas especializadas em outsourcing no Brasil. Conforme pesquisa realizada pela revista especializada Computer Reseller

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News em 28/10/2004, o mercado de outsourcing deverá crescer cerca de 16,7% em relação ao ano de 2003, esse aumento deve-se às restrições de orçamento e a necessidade de melhorar a performance do ambiente de TI. A terceirização é um processo subseqüente à consolidação de infra-estrutura uma vez que estruturadas as bases e reduzidas a um escopo gerenciável, é vez de transferir a responsabilidade deste gerenciamento para que alguém o faça com menor custo e maior qualidade. O processo de outsourcing projeta a companhia para que utilize seus recursos de forma mais inteligente, focando esforços no negócio da empresa e deixando que processos de apoio e secundários sejam feitos por empresas especializadas neste tipo de procedimento. Em um primeiro momento, a visão que se tem de outsourcing é que seja algo que somente poderá ser feito por grandes companhias envolvendo grandes quantias de dinheiro. Na verdade o que acontece é que empresas de maior porte possuem, geralmente, um maior grau de maturidade com o uso da tecnologia e por isso conseguem enxergar este nicho de mercado, diz Christina Queiroz em seu artigo Casamento de Interesses, publicado em novembro de 2004. Uma empresa que está atuando fortemente no contexto de outsourcing no Brasil é a Stefanini. A companhia já atende mais de 400 clientes e desenvolveu toda uma metodologia de outsourcing que é aplicada caso a caso. Através de suas ações, a Stefanini chegou a faturar R$ 210 milhões no ano de 2004, um excelente resultado para um prestador de serviços.

4.4 Virtualização A virtualização de TI é um item bastante recente e muito discutido entre companhias. A virtualização de TI é um processo que tem que andar em paralelo com a consolidação de TI para que ambos tenham sucesso. Apesar desta interdependência, a consolidação de TI não necessariamente exige uma virtualização, porém, uma virtualização de TI exige um processo de consolidação conjunto. Virtualização trata-se de uma técnica de compartilhamento de recursos para otimização da sua utilização. A virtualização é mais do que a implementação de

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tecnologia, ela é uma nova forma de enxergar a infra-estrutura de TI. Para gerenciar o ambiente como um todo, os processos de TI devem ser padronizados e as pessoas devem ser educadas sobre como entregar níveis de serviço usando uma infra-estrutura compartilhada. Especialistas de mercado apontam que a utilização média dos servidores de um datacenter gira em torno de 15% a 20%. Através da técnica de virtualização, servidores ociosos passam a suprir necessidades de processamento ou armazenamento de outros dispositivos que tem sua capacidade esgotada. Um ponto muito interessante da virtualização é a barreira geográfica. Com a virtualização ela deixa de existir, pois todos acessam serviços e produtos que estão em algum lugar do globo e que podem mudar constantemente de local, sem que os seus utilizadores sequer saibam que isto aconteceu. O retorno sobre o investimento de um processo de virtualização é sentido logo em seguida de sua implementação, em virtude da centralização do gerenciamento, da melhora no gerenciamento dos serviços e da mensuração do crescimento de demanda unificada. Um case de sucesso de virtualização é da empresa americana Belkin. A Belking estava em um ritmo acelerado de crescimento que chegava a 35% ao ano e precisava otimizar seus recursos de TI antes que fosse tarde demais. Através de um processo de consolidação e virtualização, a companhia remodelou seus servidores conseguindo diminuir para um terço do espaço físico anteriormente utilizado. Através desta mudança, os níveis de performance deram um estrondoso salto de 250% e o custo de propriedade despencou. De acordo com Chet Pipkin, CEO da Belkin Corporation, a virtualização gerou uma economia anual de US$ 140.000 para a companhia. A virtualização de storage é um ponto importantíssimo da infraestrutura de TI, pois de acordo com pesquisa realizada pelo Gartner Group em janeiro de 2005, até 2008 os gastos com armazenamento deverão crescer na ordem de 16% ao ano. O mesmo instituto diz que para cada dólar investido em storage, a companhia gasta 5 dólares para gerenciá-lo. Alternativas de virtualização de storage são o que não falta para o mercado, a Storage Area Network, conhecida com SAN é a tecnologia mais amplamente utilizada no processo de virtualização. Além das SAN ´s, atualmente existem as NAS (Network Attached Storage) e DAS (Directed Attached Storage). Cada tecnologia possui suas características e aplicações caso a caso.

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A SAN ou Storage Area Network é uma rede que tem por objetivo a interconexão de dispositivos de armazenamento e backup utilizando uma tecnologia de fibra ótica ou mesmo cabos de par metálico no caso de uma utilização de replicação entre SAN’s remotas utilizando-se o protocolo TCP/IP. A utilização de comunicação entre SAN’s utilizando-se o protocolo TCP/IP é uma tecnologia bastante nova e ainda não está disponível em todos os modelos ou fabricantes deste tipo de produto. A estrutura SAN baseia-se em controladoras de discos, discos rígidos, equipamentos de distribuição ou os também conhecidos switches e placas de conexão (HBA). Inicialmente as redes SAN tinham a capacidade de comunicação na velocidade de 1 gigabit por segundo, atualmente a tecnologia já permite que esta rede de armazenamento e backup se comunique a 4 gigabits por segundo. A tecnologia NAS ou Network Attached Storage tem um princípio parecido com a storage area network, porém possui características próprias. Uma NAS é na verdade um servidor de armazenamento com interface de rede e totalmente preparado para receber e gerenciar requisições de armazenamento dos diversos servidores e/ou equipamentos de rede. Uma NAS tem capacidade de gerenciar direitos de acessos e permissões de uso sobre determinada área de disco a ser utilizada. Diferentemente da estrutura SAN, a NAS não exige que se tenha uma rede exclusiva para trafegar seus dados, ao invés disto, a tecnologia NAS utiliza a própria estrutura de rede existente para trafegar os dados que serão armazenados. Esta não necessidade de estrutura de rede separada para a NAS tem características positivas e negativas. O lado positivo é que os custos caem drasticamente em relação aos custos exigidos por uma estrutura SAN, porém, todo o tráfego de dados passa pela rede corporativa de companhia, onerando a performance de transmissão e recebimento de dados entre os clientes e os servidores de rede. Enquanto uma estrutura SAN pode trafegar a uma velocidade de 4 gigabits por segundo, uma NAS tem limitação de velocidade de 1 gigabit por segundo. Outra diferenciação da estrutura NAS em relação a SAN é que a NAS trabalha única e exclusivamente com características de armazenamento, ou seja, a centralização de backup não é um de seus pontos principais, apesar de muitas implementações NAS estarem estruturadas de forma a comportarem a estrutura de backup de dados. A tecnologia DAS ou Directed Attached Storage é a mais simples de todas as tecnologias de armazenamento apresentadas pelo mercado. Uma DAS é

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na verdade uma estrutura de discos centralizados em um gabinete único ligados diretamente ao servidor utilizando-se a tecnologia SCSI. Este tipo de armazenamento também já foi conhecido com disk array e é amplamente empregado por empresas que possuem o seu departamento de TI a mais de 10 anos. Antes do ano de 1998, quando começaram a aparecer os primeiros storages ligados à rede, as estruturas DAS ou também chamados disk arrays eram a única alternativa de expansão de discos para servidores de rede. O processo de virtualização de storage pode utilizar uma ou mais destas tecnologias sem que haja conflito entre elas. A aplicação de uma tecnologia tipo SAN é dispendiosa no momento da migração ou da aplicação da mesma, porém o retorno sobre o investimento se dá de maneira rápida e de fácil gerenciamento.

4.5 Contratos de qualidade de serviço

TI possui um legado terrível no que diz respeito ao reconhecimento do trabalho executado. Um gerente de redes só é lembrado quando a rede cai, o Security Officer somente é lembrado quando alguma informação vaza e assim por diante. Geralmente as áreas de TI das organizações não conseguem se organizar de forma a demonstrar a disponibilidade de seus sistemas ou suas competências em gerar valor ao negócio. Existem empresas que estão utilizando processos de “contratos” SLA com seus clientes internos a fim de valorar suas idéias e competências. Contratos de SLA com fornecedores externos garantem a execução de um bom serviço prestado. Existem companhias que exigem um SLA de 99% sobre um serviço prestado ou sobre a disponibilidade de um equipamento crítico. Apesar de ser um valor considerado alto, este tipo de processo está se tornando cada vez mais comum em um mundo onde, tempo é dinheiro. 4.6 Custos de infra-estrutura

Todas as empresas que possuem uma grande infra-estrutura de TI possuem, também, um grande imobilizado em seus lançamentos contábeis. Este

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número sempre é visto com maus olhos pela área financeira das companhias pois sobre ele incidem impostos, custos fixos e variáveis. Uma alternativa que está sendo adotada a fim de minimizar este impacto do imobilizado de TI sobre as organizações é a locação de equipamentos ao invés da compra. O mercado de hardware disponibiliza opções inteligentes que podem auxiliar as companhias a reduzirem este impacto. Locação, leasing e serviços, são algumas das alternativas sugeridas por grandes fabricantes de hardware que atuam no país. Ao invés de imobilizar um parque de 1000 computadores pessoais, 50 notebooks e 30 servidores de rede, uma empresa pode optar por alugar estes equipamentos, reduzindo o investimento inicial necessário para esta compra, reduzindo a incidência de impostos sobre a compra, evitando o aumento do seu imobilizado e zerando seus custos de manutenção com estes equipamentos já que um contrato de locação deste tipo de produto já prevê a manutenção necessária. Em uma primeira análise, esta seria a solução para um grande problema, mas, nem tudo é como parece ser. Contratos de locação e/ou serviços devem ser muito bem analisados e seus custos, em alguns casos, podem não ser muito atrativos. O conceito de “pague somente pelo que usar” ou on demand, também já rende seus frutos. A empresa americana Belkin Corporation adotou em conjunto ao seu projeto de consolidação e virtualização um serviço on demand da fornecedora de hardware Hewllet Packard (HP). A idéia utilizada neste caso foi disponibilizar 64 processadores ao cliente e cobrar somente pelo que realmente estiver sendo utilizado, diz Steve Fink (2005), Diretor de Consolidação de TI da HP.

4.7 Gerenciamento de TI

Até este momento, foi muito comentado a necessidade de redução de custos e melhor gerenciamento de TI, no que diz respeito a sua infra-estrutura, mas então podemos dizer que TI consegue gerenciar e fazer um ótimo provisionamento de seus custos? Errado. Uma grande dificuldade sentida pela grande maioria das companhias de grande porte é gerenciar os ativos de TI de modo a provisionar todos os seus custos e gerenciar ciclos de vida dos equipamentos e softwares utilizados na corporação. Para se ter uma idéia, o Gartner Group apresentou, em final de

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2004, uma pesquisa que indica que somente 4% das empresas brasileiras possuem um controle efetivo de seus ativos de TI. Atualmente o gerenciamento de infraestrutura de TI é uma grande preocupação dos profissionais da área e cerca de 30% dos investimentos feitos em TI são endereçados a este assunto. O gerenciamento de TI é algo complexo e que deve ser encarado com muita seriedade pelos gestores do negócio. Manter uma rede de computadores em perfeito funcionamento é fundamental para que a companhia não tenha perdas financeiras com o tempo desperdiçado com as paradas. A dependência criada sob os ativos de TI, requer que se esteja de olhos abertos a fim de evitar estas paradas desnecessárias. O bom gestor de infra-estrutura de TI deve saber gerenciar os problemas que acontecem no dia a dia, para isto é muito importante que se tenha histórico sobre o que aconteceu, quando aconteceu, como, quem reportou, qual foi o impacto deste problema sobre o negócio da companhia e, principalmente, como foi resolvido este problema. Apesar de falarmos em manter históricos sobre acontecimentos de incidentes com a infraestrutura de TI, este é um ponto complicado e com alto grau de importância. Através das ferramentas oferecidas pelos fabricantes de hardware e com os métodos sugeridos pelos modelos de governança ITIL e Sarbanes-Oxley, os gestores têm em suas mãos uma imensa quantidade de números e estatísticas, que se não forem bem gerenciados e escolhidos, poderão se reverter em um monte de dados inúteis ao invés de informações valiosas. O ITIL foi desenvolvido no fim da década de 80 pela Agência Central de Computação e Telecomunicações do governo britânico para servir como um catálogo de melhores práticas para os departamentos de TI dos órgãos governamentais. De cinco anos para cá o ITIL teve uma maior penetração nos países do ocidente e acabou ganhando o mundo. Os Estados Unidos tem adotado fortemente as práticas recomendadas pelo ITIL. O Brasil está em pé de igualdade com os parceiros norteamericanos no que diz respeito à adoção das práticas do ITIL. A adoção das práticas no Brasil tem números animadores. Segundo pesquisa do jornal COMPUTERWORLD em parceria com o IT Service Management Forum Brasil (itSMF Brasil), as melhores práticas já estão acontecendo em 69% das companhias pesquisadas, sendo que em 37% delas já é possível notar resultados e em 31%, o procedimento está no início. Nos Estados Unidos, de acordo com a Managed Objects, o ITIL estará em 40% das empresas até 2007.

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O Sarbanes-Oxley é um conjunto de responsabilidades e sanções aos administradores que tem por objetivo coibir práticas lesivas que possam expor sociedades anônimas a elevados níveis de risco. O Sarbanex-Oxley foi criado no final da década de 90 nos Estados Unidos em virtude dos escândalos corporativos que abalaram a economia do país. No Brasil, as empresas que precisam estar em conformidade com as normas do Sarbanes-Oxley são empresas que possuem ações nas bolsas americanas, as demais empresas não necessitam estar em conformidade com estas normas. O Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) é uma ferramenta que auxilia o gerenciamento e controle das ações de TI no ambiente corporativo. Conforme Eduardo Fagundes (2005):
É necessário que TI consiga demonstrar à alta direção como estão estruturados os seus projetos e processos e qual o retorno pode ser esperado dos mesmos. O COBIT desenvolveu roteiros a serem seguidos a fim de auxiliar os gestores no seu processo de gerenciamento e desenvolvimento da infra-estrutura de TI. Os processos vão desde a questão de como está a companhia agora, como está o desenvolvimento da companhia em relação à TI, como está a companhia em relação ao mercado no que diz respeito a utilização de TI e, principalmente, aonde se quer chegar. (Fagundes, 2005, p. 01)

Um ponto em que muitas companhias falham com o seu gerenciamento de TI é sobre o que se pode esperar dela. Conforme Bill Gates (1997), a TI facilita e agiliza os processos feitos pelas companhias, mas não tem a solução para os problemas identificados. O que se pode perceber em algumas organizações onde o conceito de TI ainda não está enraizado é o pensamento de que, estamos com algumas dificuldades e falta de rentabilidade, vamos investir em mais computadores que seremos mais ágeis. Este tipo de pensamento não deve ser levado a sério, pois a quantidade de computadores ou recursos computacionais obtidos por uma companhia não corresponde ao seu poder de agilidade e muito menos diz respeito a sua rentabilidade. A fim de se obter estes dois quesitos, tão procurados pelas companhias, é necessário que se façam reengenharias de processos e procedimentos a fim de melhor satisfazer seus clientes e reduzir seus custos operacionais.

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4.8 Soluções de mercado

O mercado disponibiliza cada vez mais opções para que as empresas terceirizem seus processos e infra-estrutura de TI a fim de reduzirem seus custos e aumentarem o retorno dado. Entre as soluções apresentadas os casos que estão em maior evidência são os Centro de Operações de Rede e Datacenter. O Centro de Operações de Rede, também conhecido como NOC tem por função a centralização do gerenciamento de toda a infra-estrutura de rede de uma companhia. Existem distorções sobre o que faz o NOC e o que faz um Datacenter. O NOC pode ser terceirizado ou não. Existem companhias que montaram equipes de gerenciamento de redes especializadas e que se situam em somente um local geográfico. Esta mesma equipe é responsável por todo o gerenciamento das redes da companhia ao redor do mundo. Através de links dedicados ou redes virtuais privadas (VPN) os gerentes de rede se conectam às outras empresas da companhia e monitoram, gerenciam e intercedem na rede de computadores. Apesar de ser um cenário muito interessante, o NOC geralmente é dedicado a uma outra empresa que se encarrega de fazer o trabalho. O custo de manter profissionais especializados em rede dentro de uma companhia é alto e o custo de reter estes talentos também. O NOC terceirizado faz exatamente o que o NOC interno da empresa faz com a diferença de atender múltiplos clientes. O gerenciamento pró-ativo feito pelo NOC representa ganhos de estabilidade na estrutura geral da rede do cliente. Através de um gerenciamento pró-ativo, o cliente consegue prever suas necessidades de parada para a realização de alguma intervenção, prever investimentos em sua infra-estrutura de rede e, principalmente, não levar sustos com interrupções que poderiam ser evitadas. De acordo com Aurélio Spohn (2005) o NOC consiste em uma coleção de atividades requeridas para manter dinamicamente o nível de serviço em uma rede ou conjunto de redes. Estas atividades asseguram alta disponibilidade de recursos pelo rápido reconhecimento de problemas e degradação de performance, disparando funções de controle quando for necessário. Apesar do NOC apresentar soluções voltadas ao gerenciamento de redes, já existem no mercado serviços de NOC voltados ao gerenciamento de toda a infra-estrutura de TI. No Brasil, uma empresa que atua

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neste segmento é a Procwork. A Procwork propõe um monitoramento e gerenciamento completo de servidores, ativos de rede e serviços. A utilização de um NOC terceirizado pode trazer à companhia uma redução de custos com pessoal, uma vez que, todo o trabalho será realizado por uma equipe externa, que tem necessidade de manter-se atualizada e bem treinada, a fim de atender as expectativas dos clientes. O datacenter provê para as empresas, serviços de terceirização de hardware e a possibilidade de inexistência de uma infra-estrutura de servidores no cliente. Um datacenter pode prover serviços que vão desde uma simples hospedagem de sua página na internet, passando por aluguel de parte de um servidor, aluguel total de um servidor ou a guarda e o gerenciamento dos servidores do cliente, chamado de co-location. A criação de um Datacenter exige um alto investimento inicial pois é necessário que se crie toda uma infra-estrutura, sempre redundante, a fim de prover serviços que não sofram interrupções por qualquer que seja o motivo. O Brasil possui grandes Datacenters instalados, dentre eles podemos citar Diveo, Amtechs, Optiglobe, Matik, ViaBRS, entre outros. Um exemplo de padronização de infra-estrutura e de gerenciamento é o datacenter Optiglobe. A Optiglobe foi considerada um dos melhores datacenters do Brasil e faz jus aos elogios. Toda a infra-estrutura da Optiglobe é redundante, desde a energia elétrica, fornecimento de água, links de comunicação, servidores e storage. Para se ter uma idéia da infra-estrutura demandada por um datacenter, é necessário que se tenham geradores de energia elétrica redundantes a fim de evitar qualquer parada nos sistemas decorrente da falta de luz. Através da utilização de um datacenter, uma empresa pode transferir toda a sua infra-estrutura de servidores para este local especialmente preparado para receber equipamentos e mantê-los em funcionamento. O cliente pode optar por gerenciar remotamente seus servidores ou mesmo contratar a equipe do datacenter para que o faça. O maior inibidor da utilização de datacenters no Brasil é o custo dos links de comunicação. A vantagem de se utilizar um datacenter é que, independentemente do local de onde se estiver acessando as informações, elas sempre estarão disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana, em função de que o sistema é totalmente redundante e que, na necessidade de uma manutenção, o sistema de backup mantém seus dados acessíveis até que se finalize o procedimento de manutenção.

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5 DESENVOLVIMENTO

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Atualmente a Marcopolo possui departamentos de TI distintos em cada uma de suas empresas. Cada uma destas áreas é responsável pelo gerenciamento e manutenção de seus equipamentos de infra-estrutura de TI. Apesar das decisões a nível tático partirem todas da matriz em Caxias do Sul, o restante das decisões é tomada de acordo com as necessidades locais. São através destas decisões locais que são feitas as compras de hardware necessário para sustentar as áreas de TI. A pouca comunicação entre as empresas do grupo acaba gerando desencontros de idéias e direcionando alguns caminhos a lados opostos. Foi com base nestas informações que decidi propor uma padronização de hardware na infra-estrutura de TI do grupo Marcopolo S.A.. A estrutura de hardware está dividida da seguinte maneira: i) Fábricas em Caxias do Sul 23 Servidores da marca Compaq 01 Storage de discos da marca Compaq 850 Estações de trabalho ii)Filial comercial em São Paulo 01 Servidor da marca NCR com armazenamento interno 50 Estações de trabalho iii) Fábrica no Rio de Janeiro 01 Servidor da Marca HP com armazenamento interno 80 Estações de trabalho iv) Fábrica na Argentina 03 Servidores da marca IBM com armazenamento interno 40 Estações de trabalho v) Fábrica em Portugal 02 Servidores da marca HP com armazenamento interno 50 Estações de trabalho vi)Fábrica na Colômbia 02 Servidores da marca Compaq com armazenamento interno 40 Estações de trabalho. vii) Fábrica no México

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02 Servidores da marca HP com armazenamento interno 30 Estações de trabalho viii) Fábrica África do Sul 02 Servidores da Marca Dell com armazenamento interno 35 Estações de trabalho O custo para gerenciar todas estas plataformas é alto. São inúmeros modelos e configurações de servidores e estações de trabalho. Para cada tipo de plataforma é necessita-se uma determinada especialidade e conhecimento próprio. Diante desta diversidade encontram-se dificuldades no gerenciamento e monitoramento de toda a infra-estrutura. Alguns procedimentos de gerenciamento se tornam onerosos em virtude da atual situação em que a companhia apresenta a sua infra-estrutura de hardware. Um exemplo disto é o aumento da capacidade de armazenamento. O incremento da capacidade de armazenamento é algo muito complicado de ser feito quando o armazenamento é interno ao servidor. Neste caso, é necessário que seja feita a exclusão da partição de discos que se quer aumentar, acrescentar mais discos e criar a partição novamente. Para que este processo seja feito, um processo de cópia e restauração ( backup e restore ) deverá ser feito para todos os arquivos contidos na partição a ser ampliada. Este procedimento é algo bastante complexo e tem um alto grau de risco, pois existe a possibilidade de falha na recuperação do backup executado. Um problema enfrentado pela companhia atualmente é a não predição da necessidade de aumento da capacidade de armazenamento em suas empresas fora do país. Por não possuir um gerenciamento centralizado, a divisão de TI fica a mercê de informações imprecisas dos gestores de TI das empresas do grupo. Para solucionar este tipo de problema, proponho que a empresa utilize um tipo de armazenamento (Storage) externo anexado à rede, a chamada SAN. Através da utilização de uma SAN a empresa conseguirá minimizar os processos necessários para a adição de mais área de armazenamento. A adoção de uma única plataforma SAN para todas as empresas do grupo permitirá que, somente um administrador, possa administrar todos os storages que o grupo possuir. O Storage a ser adotado deverá apresentar características de segurança e acessibilidade conforme descritas abaixo:

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i) Segurança: Todos os componentes que, por motivo de falha, possam interromper o perfeito funcionamento do equipamento deverão ter mecanismos de redundância a fim de evitar a parada. Os discos utilizados deverão possuir um sistema de pré-falha que enviarão um alerta ao dispositivo SAN no momento em que alguma anomalia começar a acontecer com o sistema de discos. O sistema SAN deve possuir a capacidade de permitir a troca ou manutenção de qualquer parte defeituosa sem que seja necessária a parada do equipamento. Este processo é chamado de Hot Swap ou troca a quente. O acesso à configuração dos dispositivos SAN deve possuir travas a fim de evitar acessos não autorizados. A capacidade de site backup também é um dos requisitos de segurança esperados de um sistema de armazenamento SAN. ii) Acessibilidade: Toda a configuração do sistema deverá ter uma padronização de mercado chamada FABRIC. O acesso às configurações deve ser permitido através de um navegador internet padrão de mercado. O sistema SAN deverá permitir que um software de gerenciamento de storage de terceiros possa executar procedimentos de configuração e monitoramento remotamente. Além das características de segurança e acessibilidade, o sistema SAN a ser utilizado deverá possuir algumas outras características mercadológicas como, por exemplo, utilizar discos com tecnologia que não sejam de propriedade de somente uma companhia, ou não permitir o interfaceamento de duas ou mais estruturas SAN de marcas diferentes por motivo de utilização de tecnologias não adaptativas. Uma característica muito importante que se espera de uma estrutura SAN é a sua granularidade de crescimento. A tendência de mercado nos aponta que uma estrutura SAN é criada inicialmente com um tamanho reduzido e na medida da necessidade da companhia esta estrutura vai sendo ampliada. O sistema de backup também é algo preocupante e de alto custo para as organizações. Pensando neste problema a sugestão é que se centralize totalmente o sistema de backup na matriz em Caxias do Sul, neste caso falamos em uma consolidação da infra-estrutura de backup. Mas como fazer backup de um

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servidor inteiro que está na África do Sul através de um link Wan? Anteriormente foi falado que um dos requisitos de uma estrutura SAN é a possibilidade de criação de site remoto, e é através deste “site remoto” que será feito o backup. O processo funciona da seguinte maneira: No estado inicial, será feita uma cópia fiel do site remoto para o site central. Com certeza este primeiro momento será o mais importante e irá transferir a maior quantidade de dados. Em um segundo momento, serão feitas cópias incrementais do storage remoto para o storage central que se encarregará em armazenar estes dados em um local seguro. O processo todo acontecerá fora do horário de expediente do local que se está copiando a fim de evitar inconsistências de backup e um tráfego muito alto de informações. O meio utilizado para fazer esta transferência de dados será a Internet. Através de conexões VPN que se estabelecem automaticamente utilizando um sistema de chaves de criptografia, o sistema de backup se encarregará de preparar os dados, de forma compactada, e enviá-los ao site central. A fim de reduzir o tempo de restore no caso de uma catástrofe, uma cópia full será enviada ao site remoto através de mídias de fácil leitura para que seja feito o restore inicial. Feito isto será necessário fazer o restore incremental a partir do site central. Os ganhos obtidos com este tipo de processo são de fácil percepção pois neste caso teremos um único local onde estaremos fazendo as cópias lógicas para um dispositivo físico, os sites remotos não precisarão investir em equipamentos para backup, softwares para a execução e gerenciamento deste backup e não precisarão de uma pessoa treinada para executar este tipo de procedimento. A não necessidade de ser criar uma sala especialmente preparada para receber as mídias de backup também oferece uma redução nos custos desta empresa. Um ganho expressivo que se consegue com este modelo de virtualização de backup e/ou site remoto é a continuidade do negócio. Mesmo que aconteça uma catástrofe, grande ao ponto de destruir toda a planta fabril, os dados estarão à salvo na localidade remota. Utilizando-se os conceitos de virtualização de infra-estrutura de TI, no caso de uma catástrofe, podemos “virtualizar” os servidores remotos na Matriz ou em qualquer outro ponto de presença da companhia ao redor do mundo. A padronização de servidores de rede também é um ponto chave no processo de redução de custos e aumento no gerenciamento das infra-estruturas de TI. No modelo atual a companhia emprega servidores de rede distintos para cada local onde atua em função de que cada fábrica possui o seu próprio departamento

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de TI e faz suas compras conforme suas convicções. A proposta é que se padronizem todos os servidores de rede de todas as empresas do grupo de forma a minimizar os impactos de gerenciamento gerados pelas discrepâncias de equipamentos. Os servidores de rede deverão seguir algumas premissas básicas tais como redundância dos principais componentes propícios a falhas, capacidade de troca de peças defeituosas sem a necessidade de parada de todo o servidor, capacidade de apresentar alerta de pré-falha, possibilidade de gerenciamento remoto total incluindo opções de ligar, desligar, acionar luzes de indicação e instalação remota. Os servidores de rede devem ser montados em rack a fim de minimizar o espaço utilizado. Os ganhos obtidos com esta padronização são a capacidade de gerenciamento centralizado de todo o parque de servidores, o melhor planejamento sobre aplicação de correções necessárias no hardware dos equipamentos (firmware, bios) e melhor aproveitamento do espaço físico de armazenamento destes equipamentos. O gerenciamento de toda a infra-estrutura de TI, mundialmente falando, também é beneficiada por estar com todos os equipamentos no mesmo patamar tecnológico. Uma vez utilizados todos os equipamentos iguais, a matriz conseguirá criar um padrão de instalação e configuração dos servidores e disponibilizar para suas filiais. Através destes padrões serão adotadas as melhores práticas de configurações de segurança e performance as quais serão aplicadas em todas as empresas do grupo Marcopolo. No caso de falha de um destes servidores de rede, a companhia possui um “clone” deste servidor e através deste clone consegue recuperar rapidamente o sistema sem que aja a necessidade de deslocamento de técnicos ou mesmo a reinstalação total do sistema de servidor. Uma tecnologia de servidores que está rompendo barreiras no que diz respeito à minimização de paradas, utilização de espaço físico e segurança é a Blade. Diversos fabricantes mundiais estão disponibilizando servidores blade para seus consumidores. Entre os maiores fabricantes que já vendem esta tecnologia estão a HP, SUN e IBM. A tecnologia blade é na verdade um gabinete capaz de acomodar de 1 a 8 placas Blade. A placa blade é uma placa de circuitos eletrônicos modulares, com tamanho reduzido e capacidade de possuir de 1 a 4 processadores utilizando a tecnologia Complex Instrution Set Computer (CISC) ou Reduced Instrution Set Computer (RISC) e com capacidade de compartilhar recursos entre si.

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Através da utilização de placas blade ou de servidores blade, consegue-se uma maior consolidação dos servidores em um reduzido espaço físico. A distribuição de carga também é facilitada com este processo. Um grande diferencial da tecnologia blade é a capacidade de manter um servidor em espera para entrar em ação no caso de falha de algum dos outros servidores do rack. A melhor definição sobre servidores blade é que são servidores de alta densidade e capacidade de modularização. A aquisição de computadores pessoais ou Workstations é sempre uma tarefa complicada para qualquer CIO. Optar entre comprar equipamentos de primeira linha com marcas famosas que oferecem alta performance, garantias longas e altos preços e comprar equipamentos de segunda linha ou conhecidos como PC´s montados que oferecem razoável performance, garantia duvidosa e baixo custo é uma tarefa bastante complicada. Fabricantes de computadores de primeira linha exigem do cliente uma projeção de compras para que os custos caiam a um patamar aceitável. Esta projeção de compras nem sempre é viável, isto depende muito de como funciona a política de renovação da infra-estrutura de TI. Atualmente cada empresa do grupo Marcopolo define que tipo de computador pessoal irá utilizar, seja ele de uma marca de primeira linha ou mesmo um computador montado. Através de uma análise criteriosa pude chegar a conclusão que a compra de máquinas de primeira linha são mais vantajosas do que a compra de equipamento de segunda linha com custo menor. O que me levou a esta conclusão foi que, equipamentos de primeira linha possuem uma garantia de 3 anos para qualquer parte de seus componentes enquanto computadores de segunda linha oferecem, na sua grande maioria, garantia de somente 1 ano para seus componentes. Dentro da organização chega-se a ter alguns componentes dos computadores adquiridos, com garantia inferior a 1 ano. O custo de manutenção dos equipamentos que apresentam falha fora do prazo de garantia é bastante grande e o tempo de retorno da manutenção destes equipamentos também não é satisfatório. Para solucionar este problema, proponho uma compra em larga escada de computadores pessoais de uma marca de primeira linha com garantia mínima de 3 anos. Através do processo de compra, exigir da empresa vendedora para que sejam disponibilizados equipamentos backup em todas as empresas do grupo a fim de substituir equipamentos que venham a falhar. Deste modo, o tempo de retorno de um equipamento da manutenção já deixa de ser primordial, pois nenhum usuário

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estará sem equipamento enquanto o seu equipamento estiver em conserto. A idéia é que seja disponibilizado 5% do total de equipamentos para equipamentos de backup. Ex. Se a empresa possuir 800 computadores, a empresa vendedora deverá deixar a disposição da companhia 40 computadores para backup. Os requisitos exigidos para os computadores pessoais são a possibilidade de gerenciamento e monitoramento remoto, monitores com 17” CRT com caixas de som e microfone embutido, mouse óptico com conector USB, teclado com teclas de acordo com a necessidade de língua de cada país onde se destinar o equipamento, gabinete slim. Os computadores deverão seguir os padrões mundiais de gerenciamento adotados pelos maiores fabricantes de hardware do mundo. Todos os computadores deverão ser compatíveis com o padrão IBM/PC. Um ganho que poderá ser sentido com a padronização dos computadores pessoais é o tempo necessário para se disponibilizar um computador para um novo colaborador. Como todas as máquinas possuem o mesmo hardware, será fácil criar uma instalação padrão para que seja aplicada neste novo equipamento. O tempo em que um usuário fica sem seu equipamento será minimizado muitos, pois com os equipamentos de backup não será necessário transferir o colaborador para um outro local ou aguardar o conserto do equipamento defeituoso. Os analistas de suporte gastarão muito menos tempo gerenciando diversos drivers de componentes em função de múltiplos modelos de equipamentos. Problemas decorrentes de algum tipo de atualização de software poderão ser corrigidos facilmente em todas as empresas, pois os hardwares estarão todos em conformidade uns com os outros. As empresas não precisarão mais contar com um serviço terceirizado de manutenção de hardware para a execução dos consertos necessários. Os equipamentos de rede também estão no mesmo conjunto de infraestrutura que deve ser padronizado. No presente momento eles também têm sua escolha baseada nas decisões locais de cada filial e, geralmente, tem por definição a compra pelo menor custo. Os equipamentos de rede serão padronizados e a matriz se encarregará de configurar, monitorar e gerenciar todos estes ativos de rede. Ficarão localizados na matriz os técnicos especialistas que farão toda e qualquer manutenção necessária para o bom funcionamento dos equipamentos de rede. A definição por uma marca se dará através de estudos de casos, conhecimento do mercado e por características técnicas apresentadas nos produtos.

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Os requisitos básicos são o gerenciamento e monitoramento remoto, controle de falhas de hardware, possibilidade de updates remotos e capacidade de geração de logs em um local centralizado. Além destes requisitos, os equipamentos de borda de rede devem permitir o estabelecimento de VPN’s e o gerenciamento de qualidade de serviço para voz e dados (QOS). Os ganhos sentidos com esta padronização são os ganhos de performance e confiabilidade de toda a estrutura de rede da organização. A possibilidade de interligação entre as companhias, o melhor gerenciamento destes ativos partindo de um ponto único, não necessidade de entendimento de uma determinada tecnologia por parte das filiais são ganhos importantes sentidos através da padronização proposta. A fácil resolução de problemas, em função da padronização, permitindo a criação de uma base de conhecimento para possíveis problemas acontecidos, também é um ganho considerável na solução. Um dos maiores benefícios que a companhia ganha com a padronização mundial da sua infra-estrutura de TI é o poder de barganha. Uma companhia com um grande poder de compra sempre leva vantagem sobre uma companhia que não possui este mesmo poder. Um grande fabricante de hardware sempre está disposto a abrir mão de parte do seu lucro para ter em seu leque de clientes a companhia de grande porte que migrou todos os seus equipamentos antigos para equipamentos com a sua marca. É um caso de sucesso a ser mostrado ao mundo e que, com certeza, outras companhias de porte irão analisar e dar valor à decisão tomada. Este poder de barganha tão falado não é somente o poder de fazer com que os preços sejam reduzidos, mas o poder de conseguir serviços adicionais, garantias adicionais e produtos diferenciados que se encaixem nas necessidades da organização. O cliente que compra em volume sempre tem um poder muito grande sobre o vendedor e deve fazer jus a este poder em benefício da sua organização. A fim de reduzir ainda mais os custos com pessoal, envolvido em TI nas empresas do grupo Marcopolo, proponho uma virtualização do help desk da companhia na matriz. O processo consiste na adoção de um sistema de help desk acessado via internet no qual os usuários poderão fazer suas requisições, que serão atendidas através da equipe de TI da Marcopolo no Brasil. O fuso horário não é problema pois a matriz funcionaria 24 horas por dia e sempre possuiria analistas de plantão. Solicitações mais simples poderão ser feitas diretamente ao analista local

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de cada empresa e solicitações de maior grau de dificuldade serão encaminhadas ao centro de suporte no Brasil.

Conclusão

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Através do desenvolvimento deste trabalho percebe-se que o gerenciamento de uma divisão localizada em diversos locais geograficamente distantes é uma tarefa bastante complexa de ser feita. Barreiras geográficas, culturais, inter-pessoais e econômicas nem sempre são fáceis de se transpor. O administrador de hoje, e neste caso inclui-se o gestor de TI, tem uma tarefa árdua de rearranjar custos e proporcionar aumentos de produtividade através desta variável, muitas vezes incontrolável, que é o ser humano. Para alcançar estes ganhos de produtividade e redução de custos é necessário que sejam providas ferramentas de trabalho que minimizem o esforço e dêem espaço ao conhecido ócio produtivo. É o que chamamos de parar de apagar incêndio para começar a pensar e planejar. Foi deste tipo de mudança que o estudo deste trabalho tratou, da evolução de um ambiente multi gerenciado, onde cada uma das áreas de TI fazia conforme suas convicções, sejam elas acertadas ou não, para um ambiente com gerenciamento centralizado onde as decisões são tomadas com foco no planejamento estratégico da companhia como um todo, com todas as decisões muito bem pensadas e discutidas. Com o desenvolver deste trabalho, percebe-se o quanto de recursos a companhia está deixando de aplicar em áreas que poderiam render bons frutos em virtude da sua descentralização da área de TI. Não apresento a centralização da área e a padronização da infra-estrutura como a solução para todos os problemas, apresento sim um ambiente mais controlado e gerenciado capaz de evitar desperdícios com custos não gerenciados e desnecessários. Muitos ganhos foram percebidos com o desenvolvimento da proposta, alguns foram citados em seqüência à proposta e outros ficaram na subjetividade e no entendimento do leitor. Como comentado anteriormente, o administrador de hoje precisa galgar seus caminhos através de fatores gerenciáveis mas existem as variáveis não controláveis, dentre elas podemos citar o fator humano. O ser humano necessita estar em constante evolução, seja ela uma evolução emocional, financeira ou intelectual, e para que isto aconteça e para que possamos estar trabalhando com pessoas motivadas, fazendo o que gostam e, principalmente, buscando nos seus exercícios diários maneiras de tornar o processo mais eficaz e produtivo para a organização à qual está inserido, devemos incentivar à aquisição de

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responsabilidades, o desenvolvimento de novos processos, negócios e sistemas. O fator humano é o grande diferencial de TI, o que importa agora não é mais o T e sim o I conforme nos diz Drucker ( 1992, p. 42), e é isto que também busquei atender neste trabalho. A possibilidade de criar uma equipe altamente qualificada que consiga enxergar o todo e capacitada o suficiente para vislumbrar necessidades que podem estar no prédio ao lado ou em um outro continente é um desafio de um verdadeiro gestor de TI. Anteriormente comentei sobre tendência de mercado e os benefícios apresentados, porém, gostaria de explicitar que a tendência de mercado é um mero apontador e não deve ser levado como verdade absoluta pois já tivemos exemplos de tendências que estavam fortemente sendo aplicadas pelo mercado e que, de uma hora para outra, foram sendo desmistificadas ao ponto de entrarem em colapso. Os tais processos de downsizing e terceirização total de TI são exemplos de tendências de mercado que chegaram a uma etapa onde tiveram uma redução e logo em seguida um retrocesso dos processos empregados. As tendências apresentadas vão de acordo como a premissa de fazer mais com menos. A consolidação é um exemplo disto. A consolidação é, na verdade, utilizar aquele ativo que tinha 20% de sua capacidade ociosa, para processos adicionais que resultem na utilização de 100% do ativo sem onerar o tempo de resposta ou o retorno esperado. A virtualização traz benefícios de disponibilização de recursos, onde os mesmos tiverem a melhor relação custo/benefício sem que isto gere uma grande dificuldade de implantação para as companhias, além de proporcionar uma alta segurança no que diz respeito à continuidade dos negócios. Acredito que com a implementação desta proposta apresentada, a Marcopolo terá grandes benefícios em médio e longo prazo resultantes desta reviravolta proposta com a infra-estrutura de TI. É sabido que uma implantação desta gera um custo inicial bastante elevado, mas que conforme os benefícios apresentados, apresentará um retorno sobre o investimento favorável ao processo proposto.

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