Liens entre indicateurs financiers, commerciaux et supply chain : une analyse sectorielle européenne

Mohamed MICHRAFY Professeur, Responsable du Département management des opérations et méthodes quantitatives. Bordeaux Ecole de Management 680 cours de la Libération, Talence 33405 Téléphone: 05-56-84-55-52 E-mail: mohamed.michrafy@bordeaux-bs.edu

Dominique ESTAMPE Professeur, Directeur de l'Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI). Bordeaux Ecole de Management 680 cours de la Libération, Talence 33405 Téléphone: 05-56-84-55-34 E-mail: dominique.estampe@bordeaux-bs.edu

John PAUL Professeur Affilié à Bordeaux Ecole de Management
680 cours de la Libération, Talence 33405 Email: john.paul@icognitive.com

1

Résumé L'objectif de cet article est de proposer une analyse des performances supply chain, financière et commerciale d'entreprises européennes (automobile, textile, agro alimentaire, pharmacie et électronique). Cette analyse s'appuie sur 7 indicateurs supply chain, financiers et commerciaux, elle sert de cadre de référence pour les décideurs d'entreprise de chaque secteur en proposant un modèle de maturité de la supply chain correspondant à des impacts financiers et commerciaux.

Mots clefs Mesure de performance supply chain, finance et commerciale, modèles de performance, indicateurs, Benchmarking, étude sectorielle européenne, typologie, maturité supply chain, impacts impacts financiers. commerciaux,

2

Introduction
Les décisions stratégiques de la supply chain sont devenues aujourd'hui de plus en plus complexes en raison : 1. des nombreuses options offertes aux entreprises en matière de transport, de distribution, d'approvisionnement et de production 2. du caractère sophistiqué des analyses et du traitement de l'information nécessaire à l'identification des meilleures séquences décisionnelles 3. de l'espace de plus en plus important occupé par les chaînes logistiques, ce qui n'est pas sans lien avec la globalisation des économies et bon nombre d'autres facteurs comme la réduction des temps de cycle et des réponses en général, l'accroissement des attentes des consommateurs et des donneurs d'ordres, l'externalisation des activités à faible valeur ajoutée et le recentrage sur les compétences de base, l'intensification de la concurrence sur les marchés domestiques et internationaux, etc.(Gélinas, R. et Bigras, Y., 2002).

Face à cette complexité grandissante, nombreux sont ceux qui considèrent l'intégration logistique comme solution inévitable. Ainsi, Holmlund et Koch (1996) soulignent que la globalisation des marchés, les pressions de plus en plus fortes pour augmenter les profits, le raccourcissement des cycles de vie des produits et la complexité croissante des cycles d'affaires sont autant de facteurs de complexité favorables à une simplification des processus par une intégration supply chain. Kasouf et Celuch (1997) insistent sur la nécessité d'une intégration logistique pour faire face aux pressions exercées sur les entreprises afin de réduire leurs cycles de développement de nouveaux produits, d'augmenter leurs budgets de développement et de se recentrer sur leurs compétences de base (par l'adoption de changements profonds en matière d'approvisionnement et de sous-traitance). Bagchi et Virum (1998) considèrent de surcroît l'intégration logistique comme un levier concurrentiel.

Si les arguments favorables à une intégration logistique au sein des entreprises diffèrent selon les auteurs, ces derniers sont unanimes sur la nécessité d'une évaluation de leur performance logistique et de la contribution de cette performance à l'acquisition d'un avantage concurrentiel.

L’objectif de cet article est de proposer : • • • une analyse sectorielle des meilleures pratiques au regard de sept indicateurs de mesure de performance supply chain, financière et commerciale. une typologie en trois groupes homogènes d’entreprises et une proposition de modèle de maturité supply chain par rapport à cette typologie. une analyse des liens entre maturité supply chain et performances commerciales et financières.

L'article examine tout d'abord différentes approches de mesure de la performance supply chain (1), décrit ensuite la méthodologie suivie pour la sélection des entreprises de l'échantillon (2) et analyse enfin les

3

d'information et financiers qui vont d'un point jusqu'à un client. sociétés d'études de marché…). Le troisième niveau englobe tous les acteurs impliqués dans l'ensemble des flux amont et aval (y compris les prestataires de services logistiques. c'est un outil de gestion financière globale et mesure la création de richesse par l'entreprise dans sa totalité. Cette définition distingue trois niveaux de complexité. introduite par Joel Stern et Bennet Steward. De nombreux outils existent pour la mesurer : . Il s'agit de la chaîne logistique directe. la majorité des auteurs s'accordent sur deux notions clés : la chaîne logistique et la gestion de cette chaîne logistique (N. mesure la performance économique de l'entreprise après rémunération de tous les capitaux utilisés. La chaîne logistique peut être définie comme un ensemble de personnes (morales ou physiques) qui participe directement aux flux amont et aval de produits.le Market Value Added (MVA) et la Valeur Actuelle Nette (VAN) (Bertrand. Enfin.résultats sectoriels (3) ainsi que les liens entre degré de maturité supply chain et performances financières et commerciales (4). La gestion de la chaîne logistique implique une synchronisation de toutes les activités de la chaîne. Il concerne la chaîne logistique élargie. Ensuite. Lambert a introduit le modèle Strategic Profit Model qui met en évidence l’impact de la supply chain sur la gestion des flux de trésorerie (cash flow) et de l’utilisation des actifs (asset utilization). L'objectif recherché étant la création de la valeur ajoutée pour le client et pour tous les acteurs de la supply chain. Les indicateurs utilisés par ce modèle permettent d’analyser la supply chain dans une perspective globale et sont 4 . 2003). l'entreprise et son client) dans la circulation des flux. tous les acteurs de la supply chain doivent partager une même volonté de satisfaire les clients. il faut un partage mutuel des risques et des bénéfices nécessaire à l'engagement et la coopération à long terme entre les membres de la chaîne. Bertrand. 2003). Cela suppose tout d'abord une intégration complète des acteurs de la chaîne en termes de partage mutuel des informations (niveaux de stocks. Cependant.1. Lambert (2000) et Christopher (1999) ont très bien montré de quelle manière. N. prévisions…) et de coopération (stratégie de partenariat). Evaluation de la performance supply chain 1. Une supply chain performante exige évidemment le respect de ces conditions. mais encore faut-il préciser la notion de performance. La mesure de la performance d’une entreprise est essentiellement orientée sur la mesure de création de valeur. de services. Il fait référence à la chaîne logistique élargie ou supply chain. . Le premier implique seulement trois acteurs (le fournisseur. Outils et méthodologie de mesure de la performance supply chain Aujourd'hui on recense dans la littérature spécialisée autant de définitions de la supply chain que de spécialistes dans ce domaine.l'Economic Value Added (EVA®). 1. Il est nécessaire de considérer l'entreprise dans sa globalité de fonctionnement et de la considérer comme une entité de création de richesse économique. la supply chain influe sur l'EVA®. Le deuxième niveau prend en compte les fournisseurs du fournisseur et les clients du client immédiat.

Bowersox. il stipule que le niveau de performance atteint dépend de l'adéquation entre l'organisation de la logistique et la stratégie concurrentielle de l'entreprise. Le modèle de l'ASLOG (Pimor. 5 .. comportant six capacités d’intégration différentes. Cette approche s'applique aux niveaux organisationnel et stratégique et permet un Benchmarking interne.. Le modèle Supply Chain 2000 Diagnostic développé par l’université du Michigan permet d’analyser les niveaux d’accomplissement de l’entreprise en 25 compétences. les coûts de la supply chain et la gestion des actifs de la supply chain. 1996).1995) insiste sur le caractère relatif et non absolu de l'évaluation de la performance en retenant des facteurs variables tels que la stratégie de l'entreprise et sa structure. le niveau 1 gère essentiellement les aspects "stratégiques" de la supply chain.J. Il y a cinq attributs (tableau 1) pour définir d’une manière équilibrée les performances de la supply chain : La fiabilité des livraisons aux clients.. Plus précisément.entre autres : la diminution des charges d'exploitation. Yagla S. Johnson J. Le tableau de Bord Prospectif (Morana et Paché.B.. le groupe externe qui regroupe les indicateurs orientés vers le client et le groupe dit interne qui rassemble les indicateurs traitants des coûts et de la gestion des actifs. Hanna J. Le niveau 1 du modèle dispose de 13 indicateurs clés qui se divisent en deux groupes. les processus internes et l'apprentissage organisationnel. soit plus de 200 indicateurs. le niveau 2 dit "tactique" définit la configuration des réseaux supply chain et le niveau 3 assure l’exécution de la supply chain mais aussi le lien avec les couches basses du système d’information de l’entreprise qui se situe au niveau 4. Ces indicateurs sont très pertinents et utiles pour démontrer la création de valeur de l’entreprise (Stapleton D. Il assure une fonction de Benchmarking interne. Le modèle de contingence (Chow et al.J. Les indicateurs du modèle sont décrits suivant plusieurs niveaux. Closs D.. 5 et 6. 2000) est un modèle stratégique qui identifie d'une part les indicateurs permettant de cibler l'amélioration de la performance et d'autre part les déterminants de l'amélioration de la performance à long terme.(21st Century Logistics . Bolstorf et Rosenbaum (2003) ont aussi décrit les indicateurs financiers et supply chain. l’amélioration du Besoin en Fond de Roulement et la réduction des capitaux immobilisés. Il évalue la performance à travers les procédures logistiques et dresse un diagnostic des points forts et faibles de ces procédures. 1998) consiste en un questionnaire référentiel sous forme de scorecard. et Markussen D. qui sont répartis sur les différents niveaux du modèle SCOR (Supply Chain Operational Reference Model). Ce modèle évalue tant les résultats financiers que les clients. la flexibilité de la supply chain à gérer les changements. Ce dernier est une méthodologie standardisée de description et d’évaluation des flux au sein d’une supply chain. D. 2002). la vélocité de la supply chain.

qui sont sources d’opportunités de gains. Nous avons sélectionné 7 indicateurs qui sont pertinents dans une approche création de valeur de la supply chain mais aussi financière et commerciale. 6 . • déterminer quelle amélioration de la supply chain est à mettre en œuvre • identifier les écarts de performance supply chain.3.Tableau 1 : Attributs d'une supply chain performante 1. • utiliser des indicateurs standards entre industries et reconnus . Ce niveau est la base de fixation des objectifs de performance concurrentielle et d’évaluation des différents types de processus. et d’évaluer la performance selon des indicateurs de niveau 1. La figure 1 modélise la chaîne logistique globale en situant certains des indicateurs de niveau 1.2. Choix des indicateurs de performance Deux des objectifs de l’étude étaient d’avoir un large échantillon d’entreprises européennes. Choix du modèle de mesure de la performance supply chain Nous avons choisi le modèle SCOR dans le cadre de notre étude comparative car il permet de : • prendre des décisions basées sur des faits et de contrôler la performance de l’entreprise par rapport à ses concurrents . afin d’avoir une vision globale stratégique. 1.

il ne faut pas penser à sa situation de manière isolée. Le management des flux financiers et des liquidés d’une entreprise peut être évalué au travers de cet indicateur.Nombre de jours de dettes fournisseurs Le cycle d'exploitation est un indicateur de mesure important dans l'analyse financière de l'entreprise mais aussi pour étudier sa performance logistique. dans la perspective de la mise en place d’une chaîne logistique collaborative. Il faut considérer l’impact de sa façon d’opérer sur les entreprises situées en amont. ainsi que celles situées en aval. Durée du cycle d’exploitation (Cash-To-Cash Cycle Time ) = Nombre de jours de stocks + Nombre de jours de créances clients . Nombre de jours de créances clients (Days of sales outstanding) : L’indicateur du nombre de jours de créances client représente le nombre de jours requis pour convertir une créance client en liquidité. Pourtant. Plus le temps de ce cycle est long et plus l’entreprise aura besoin d’actifs circulants. Plus le niveau de stock d’une entreprise est élevé. puisqu’il permet de calculer le temps nécessaire pour convertir un investissement en stock en bien vendu.Figure 1: Modélisation de la chaîne logistique et indicateurs Les indicateurs retenus sont décrits dans le Tableau 2 : Tableau 2 : Les indicateurs de performances Nombre de jours de stocks (Inventory Days of Supply) : Le concept du nombre de jours de stocks est très important dans le supply chain management. et plus l’argent de celle-ci est immobilisé. Le cycle d'exploitation mesure le temps nécessaire pour rentabiliser un Euro investi par l’entreprise. Cet indicateur mesure le délai de paiement des clients à une entreprise et est lié à la relation client-fournisseur. Il paraît évident qu’une entreprise ayant un nombre de jours de dettes fournisseurs élevé aura un très bon « cash flow ». Il mesure le délai de paiement d’une entreprise à ses fournisseurs. Nombre de jours de dettes fournisseurs (Days of payables outstanding) : L’indicateur du nombre de jours de dettes fournisseur est important pour mesurer le besoin en trésorerie (« Cash flow ») d’une entreprise. Si une 7 .

Il permet de savoir si l’entreprise est solvable. Un encaissement plus rapide et moins de stocks libèrent des liquidités pour d’autres investissements. ceci doit donc avoir un impact positif sur les 2 autres indicateurs. L’exécution des commandes et la précision de la facturation influent directement sur la ponctualité du recouvrement des comptes clients. L’évolution du chiffre d’affaires L’évolution du chiffre d’affaires (C. Cet indicateur s’analyse en parallèle des indicateurs de cycle d'exploitation et de rotation des actifs. de l’entreprise augmente et que son COGS baisse. Les besoins en fonds de roulement peuvent être réduits en serrant les délais dans la chaîne logistique pour améliorer le 8 . A contrario. c’est que celle-ci se fait payer par ses clients avant de payer ses fournisseurs. Un bon ratio pour cet indicateur est un ratio inférieur à 1. Par ailleurs. l’entreprise doit également payer ses fournisseurs le plus rapidement possible. Ceci nous amène donc à rechercher un cycle d'exploitation équilibré. C’est également un indicateur de l’activité financière. si le COGS évolue plus rapidement que le C. Endettement / Fonds Propres Cet indicateur permet de mesurer la santé financière d’une entreprise. D'autre part. C’est le respect de la demande client et le respect des contraintes financières des fournisseurs.) seule n’est pas très révélatrice de la situation de l’entreprise. et de mesurer son niveau d’endettement. des chaînes logistiques longues génèrent davantage de stocks. en effet les indicateurs nombre de jours de créances clients et nombre de jours de dettes fournisseurs doivent être très proches en nombre de jours. une entreprise maîtrisant et optimisant sa chaîne logistique doit toujours avoir un nombre de jours de stocks le plus faible possible. normalement.A.A. Si le C. Rotation des actifs (Asset turn) : Cet indicateur représente une rotation totale des actifs d’une entreprise au cours d’une année . ceci révèle que l’entreprise est en phase de maturité et qu’elle maîtrise son outil de production. mais il doit surtout être le plus équilibré possible. c’est que l’entreprise n’est pas encore maîtresse de son outil de production. c’est un élément important car il mesure l’efficacité avec laquelle l'entreprise utilise ses actifs. une rotation des actifs forte et donc. L'analyse financière classique exprime ce cycle d'exploitation en monnaie et le décrit comme le besoin en fond de roulement. C’est la loi d’une rentabilité globale sur l’ensemble de la chaîne et donc une assurance de prix d’achats les plus réduits. Une entreprise qui a une bonne gestion opérationnelle aura donc un cycle d'exploitation court. Signalons qu’il est important pour une entreprise d’avoir un cycle d’exploitation court. Cette évolution doit être comparée avec celle du COGS (Cost Of Good Sold = coût des produits vendus).entreprise présente un cycle d'exploitation négatif. c’est à dire qu’il reflète l’efficacité avec laquelle les actifs de la société sont gérés. l’entreprise peut exiger des délais de paiement plus courts. un endettement sur fonds propres faible.A. Le cycle d'exploitation est exprimé en jour. Le produit de qualité pouvant être livré en temps et en quantité à son client. En conséquence.

La gestion des approvisionnements et la distribution ont été profondément modifiées. Sélection de l'échantillon Le calcul des indicateurs de niveau 1 est réalisé à partir des rapports financiers 2004 (Bilan.temps de cycle décaissement-encaissement (le laps de temps entre le paiement des achats de matières et la vente des produits et l’encaissement des fonds). Les 88 entreprises européennes retenues dans ce benchmark constituent plus de 85% du chiffre d’affaires de chaque secteur. dans un délai raisonnable. Cette compression des temps est due à la volonté de mieux répondre à la demande du consommateur final. le client n’obtenait pas toujours le produit qu’il désirait et le concessionnaire devait écouler ses stocks. En effet. Au final. Aujourd’hui. La chaîne logistique du secteur de l’automobile a subi ces dernières années de grandes transformations. 2000). En 2000. La production automobile européenne représente près de 35 % de la production mondiale. le réseau des concessionnaires fonctionnait toujours sur une distribution sur stock. et Burduroglu R. L’élimination au sein de la chaîne logistique du temps qui ne génère pas de valeur ajoutée permet de réduire les besoins en fonds de roulement (Lambert M. Pour ce 9 . D. etc. le consommateur désire avoir un produit personnalisé. les usines connaissaient la voiture à fabriquer un mois à l’avance contre cinq jours actuellement. Figure 2: Répartition des entreprises selon la nationalité Italie 5% NL 7% France 40% Figure 3: Répartition des entreprises selon le secteur d'activité Electronique 13% Pharmacie 19% Automobile 12% Textile / habillement 23% Belgique 7% Danemark 3% Allemagne 13% Irlande 1% Espagne 3% Suède 1% Finlande Suisse GB 1% 16% 3% Agroalimentaite 33% L’Automobile Les entreprises étudiées dans le secteur de l’automobile sont soit des constructeurs automobiles. par une chaîne d’approvisionnement en flux tendus et par une structuration pyramidale des entreprises depuis les constructeurs jusqu’aux fournisseurs de rang N. Le secteur automobile se présente aujourd’hui comme un réseau de grandes et de petites entreprises liées par la chaîne logistique. Compte de résultat et annexes) collectés auprès des entreprises de l'échantillon sélectionné. il y a encore 4 ou 5 ans. soit des équipementiers de rang 1. Les figures 2 et 3 donnent la répartition de ces entreprises selon la nationalité et le secteur d'activité. La construction automobile se distingue du reste de l’industrie par un niveau élevé de normalisation. 2.

qui permet une prise de risque moindre. On assiste à un renouvellement permanent des collections. les enseignes centralisent leurs marchandises dans un entrepôt national afin d’avoir une meilleure visibilité sur les produits en transit et de réduire. . les techniques de production sont très diversifiées et elles aboutissent aux produits semi-finis prêts à être transformés en vêtements.Les plates-formes et les réseaux de transport se concentrent et l’externalisation de la prestation logistique se développe. la carte du parc industriel : être sur le même site de production que leur client.Le cycle de vie des produits s’accélère. Les équipementiers de rang 1 jouent. C’est ainsi qu’est apparue la différenciation retardée qui permet de répondre au plus vite aux demandes du clients. à identifier les vêtements obtenus. De nature complexe. afin de pouvoir répondre à la demande en flux synchrone. Le textile / habillement Le secteur du textile habillement a connu de profonds changements ces dernières années. Cette redistribution des rôles nécessite une collaboration étroite entre les différents acteurs de la chaîne logistique.faire. Ils ont affûté leur outil de planification et les chaînes de fabrication sont passées de lignes monomodèle à des lignes multi-modèles. si les productions de grandes séries sont aujourd’hui systématiquement délocalisées dans des pays où les coûts de main d’œuvre sont moins élevés. Les nouveaux systèmes de distribution en circuit court permettent d’optimiser les coûts et les délais. laine. à les distribuer et à les vendre. . Une fois les modèles conçus. les constructeurs automobiles ont sous-traité une partie de la production. les réserves magasins. c’est à dire des lignes qui peuvent produirent différents types de modèles les uns à la suite des autres. de coton. par exemple la phase d’impression exige plus de travail qualifié et plus de capital technologique. à les assembler. cuirs…) les procédés sont très différents. pour la plupart. Cependant. Les systèmes de production sont donc nécessairement plus proches des marchés. Afin de pouvoir fabriquer en flux tendu. des approvisionnements et la planification de la production. La gestion collaborative implique les fournisseurs dans la gestion de la conception.alimentaire 10 . il reste à couper les pièces. pour assurer une certaine réactivité il faut être près du marché et du consommateur lui même afin de maîtriser les délais de livraison. Le secteur du textile / habillement est en phase de mutation profonde : . L’heure est au design collaboratif dans le but bien précis de réduire les délais de production. De même. Les firmes Européennes qui souhaitent rester compétitives tendent à délocaliser une partie de leur production. L’agro . tous les stades du processus productif ne présentent pas la même intensité en main-d’œuvre peu qualifiée. les constructeurs ont opéré une transformation de leurs lignes de production et de leur chaîne logistique.La distribution devient très réactive . Les équipementiers de rang 1 se voient donc commander des sousensembles complexes prêts à monter et non plus de simples pièces détachées. De plus. voire de supprimer. il fait intervenir une multitude d’intervenants spécialisés. Pour produire la matière première (fil de lin.

Les dépositaires stockent et distribuent les médicaments auprès des grossistes répartiteurs.La concentration des distributeurs a engendré une augmentation des pressions sur les prix qui s’est faite ressentir sur les performances des entreprises du secteur obligeant celles-ci à se réorganiser. Ces derniers ne sont pas les payeurs (Sécurité Sociale. L’externalisation et le développement de partenariats en sont les deux principales conséquences. En bout de la chaîne de distribution se trouvent les officines et hôpitaux qui livrent les patients. la multiplicité des formes galéniques et le nombre d’acteurs impliqués dans le circuit de distribution. et indirects. Cette reconfiguration s’est faite autour de deux axes principaux : . En effet. • Génériques. Les flux transitent à la fois par des canaux directs. Le premier concerne les produits OTC. Le circuit de distribution est effectivement complexe. non remboursables et les médicaments remboursables. Plusieurs spécificités sectorielles doivent être prises en compte dans la gestion de la chaîne logistique « pharmaceutique »: les contraintes réglementaires. L’électronique 11 . Il s’agit dès lors pour ces industriels de déployer leurs ressources financières sur des nouveaux leviers créateurs de valeur notamment par le supply chain management. l’activité saisonnière de nombreux produits. dans le cas des OTC. rarement présentés au remboursement. Le second concerne les médicaments éthiques. Les grossistes répartiteurs réalisent une activité de négoce en achetant les produits aux laboratoires et en les stockant en vue de leur revente en l’état aux officines. le nombre important de références. Ces deux circuits ne dont pas réellement en concurrence. filialisés ou indépendants du laboratoire. les contraintes particulières de production des médicaments. Les laboratoires assurent la recherche et la production industrielle.D’autre part. le détaillant est livré par le laboratoire. il y un lien direct avec le pharmacien qui propose le produit au client final. médicaments grands publics. On peut citer l’exemple de DANONE qui a regroupé l’ensemble des marques de ses biscuits sous LU et de NESTLE avec les produits FINDUS (marque trop régionale) regroupés sous les marques MAGGI et BUITONI. des officines et hôpitaux.On est passé d’une logique de maîtrise totale de la chaîne de valeur à une logique de concentration sur les activités créatrices de valeur. produits d’automédication. La pharmacie Le marché pharmaceutique est composé de : • « Spécialités éthiques » : médicaments soumis à prescription. les industriels ont orienté leur offre vers des marques phares. . alors que dans le second le lien commercial se fait avec le médecin qui est le prescripteur. mutuelles). Ils peuvent être intégrés. • « OTC » (Over The Counter) : produits d’automédication. La démarche commerciale de ces 2 circuits n’est pas la même. Les groupes agroalimentaires ont en effet tendance à développer leurs marques phares aux réputations internationales pour se re-concentrer sur les segments à forte valeur ajoutée.

12 . La logique d’achat ne constitue souvent qu’un besoin de renouvellement. Chaque résultat d’indicateur est réparti en fonction des classes d’échantillon suivant : Best in Class représente la moyenne des 20 % résultats les plus élevés de l'échantillon. L’année 2001 est l’année de la baisse historique des ventes mondiales de PC pour les constructeurs et les grossistes en matériel informatique. mais aussi l’informatique et les télécommunications. Cette récession sur tous les fronts a un impact direct sur les fabricants de semi-conducteurs. Parity représente la moyenne des 20% résultats les plus faibles et Median représente la moyenne des 60 % de l'échantillon restant. • Le nombre de jours de Stocks Le niveau d'inventaire est un excellent indicateur qui mesure avec une grande précision les choix financiers et supply chain de l'entreprise. Par cet indicateur. Par ailleurs. Les ventes mondiales de puces ont donc chuté en 2001. une forte réactivité par rapport au marché est essentielle dans un secteur où les produits sont caractérisés par un cycle de vie de plus en plus court. d'une stratégie "one for one" où pour une demande de 1 l'on ne produit sur toute la chaîne que 1.Le secteur de l’électronique regroupe les entreprises dont le cœur de métier est l’électronique proprement dite. principale « matière première » de ces deux industries (informatique et télécommunication). En effet. et même une accélération en 1999 et en 2000 : le secteur se retrouve dans la crise la plus profonde que l’industrie électronique ait jamais vécue. financière et commerciale de chaque secteur d’activité. Ces écarts s'expliquent par des choix opposés de stratégie supply chain. Force est de constater que le marché de la micro informatique est bel et bien entré dans une phase de maturité. La logistique est. Le marché mondial des équipements de télécommunications a reculé d’environ 20 % en 2001 après une croissance quasi ininterrompue depuis vingt ans. Le figure 4 fait apparaître une grande différence entre les résultats des entreprises Best In Class (BIC) et ceux des deux autres groupes Median et Parity. 3. Les ménages et les entreprises ont un taux d’équipement relativement élevé. une valeur ajoutée de plus en plus forte et une diversification toujours plus élaborée. La crise de la filière électronique qui a débuté début 2001 est exceptionnellement dure et durable. à une stratégie de négociation sur les prix avec le corollaire du stockage tout au long de la chaîne. L’analyse sectorielle des indicateurs de performance Cette analyse a pour but d’appréhender les stratégies supply chain. on observe l’arrêt brutal de la croissance du secteur de la téléphonie mobile pour cette même année 2001. nous pouvons aisément valider le degré de maturité supply chain d'une entreprise. dans ce secteur. Il est intéressant de constater que les écarts entre les BIC et les Parity sont du même ordre quel que soit le secteur. un élément de compétitivité incontournable. L’environnement économique international explique en partie la stagnation des ventes de PC.

• Le nombre de jours de créances clients Les entreprises BIC du secteur textile disposent de meilleurs résultats. l'écart entre les trois catégories BIC. Ce choix de politique de stock s'explique d'une part par un contexte de marché peu demandeur face à une surcapacité industrielle et d'autre part par les choix de localisation de fabrication en Asie pour des marchés européens ce qui entraîne des délais de transports importants de plusieurs semaines. même si des contraintes réglementaires fortes de stockage affectent les niveaux de stock de produits finis. Dans le secteur pharmaceutique. nous observons à l'inverse des écarts extrêmes (237 jours entre les entreprises BIC et la classe Parity). Elles possèdent presque toutes des magasins de vente grand public. Median et Parity est beaucoup plus faible (48) que pour les autres secteurs. Les entreprises de ce secteur n'en sont pas toutes au même degré de maturité supply chain. les transactions financières sont également rapides. Nous observons une très grande dispersion entre les BIC et les Parity sur tous les secteurs à l'exception du secteur de l'automobile où l'écart est de faible amplitude. leur moyenne n'excède pas 23 jours de stock. 13 . deux fois plus que les meilleures entreprises des autres secteurs.Figure 4: Les performances en nombre de jours de stocks Nombre de jours de stocks 300 263 250 200 162 150 84 88 154 149 90 100 65 53 50 23 0 AGROALIMENTAIRE AUTOMOBILE ELECTRONIQUE 23 53 42 26 38 PHARMACIE TEXTILE Best in Class Median Parity Pour les entreprises les plus performantes. Dans le cas des circuits indirects avec des distributeurs agréés. Toujours dans ce secteur. en effet le secteur de l’électronique est en voie d'achever la restructuration de sa supply chain et l'écart entre les entreprises du même secteur est faible. Ce niveau de stock est sensiblement identique pour cette classe quel que soit le secteur à l'exception du secteur de l’électronique qui se trouve à 44 jours d’inventaire. elles ont choisi une stratégie d'intégration horizontale avec des circuits de distribution en propre et direct. des magasins virtuels sur Internet ou font de la vente par correspondance traditionnelle.

planning collaboratif … L’écart le plus extrême se situe au niveau du secteur textile (5 jours pour les BIC et 121 jours pour les Parity). mise en place de programmes d’intégration de type juste en séquence.Figure 5: Les performances en nombre de jours de créances clients Jours de créances clients 140 123 120 105 100 94 121 80 72 60 53 48 40 49 73 76 58 48 33 18 5 20 0 AGROALIMENTAIRE AUTOMOBILE ELECTRONIQUE PHARMACIE TEXTILE Best in Class Median Parity Cette performance du secteur automobile. L'écart entre ces deux catégories est en effet le plus important de celui de tous les secteurs (44 jours). s’explique en partie par les réformes de structures faites ces dernières années : maîtrise du réseau de partenaire industriel. • Le nombre de jours créances fournisseurs Figure 6 : Les performances en nombre de jours de créances fournisseurs Jours de créances fournisseurs 250 215 200 187 159 150 139 137 117 100 85 59 32 84 80 64 84 50 35 32 0 AGROALIMENTAIRE AUTOMOBILE Best in Class ELECTRONIQUE PHARMACIE TEXTILE Median Parity 14 . On retrouve la même tendance entre les entreprises BIC et Median de ce même secteur.

les entreprises BIC encaissent à 50 jours et paient ses fournisseurs à 63 jours.Le nombre de jours de créances fournisseurs est plus élevé que le nombre de jours créances clients dans tous les secteurs et dans toutes les catégories BIC et Parity. il se partage les risques et les bénéfices. Le secteur automobile pour sa part encaisse à 18 jours et paye ses fournisseurs à 31 jours. Dans le secteur textile par exemple les entreprises BIC encaissent à 5 jours environ et paient leurs fournisseurs à 60 jours. Les entreprises dans notre étude qui ont le plus de difficultés financières sont celles qui ont tendances à négocier les délais de paiements. • La durée du cycle d’exploitation Figure 7 : Les performances en jours du cycle d'exploitation D u ré e d u c yc le d ’e x p lo ita tio n 30 0 27 4 25 0 20 0 139 11 8 10 0 36 50 4 0 -8 -50 -4 1 -4 10 8 52 86 74 64 15 0 -40 -10 0 AGROA LIM E N T A IR E A U T O M O B ILE B e st in C la s s E LE C T R O N IQ U E P H A R M A C IE T E XT IL E M e dian P a rity 15 . L'explication de cette distorsion se trouve dans le caractère particulier de la distribution des médicaments et les remboursements faits par les différentes caisses d’assurances maladies. Une relation client fournisseur équilibré est une relation de confiance où le client et le fournisseur se soutiennent mutuellement mieux encore. Le secteur pharmaceutique apparaît comme un cas particulier puisque les entreprises BIC de ce secteur encaissent leurs créances à 58 jours et paient leurs fournisseurs à 32 jours. Le meilleur équilibre est observé dans les entreprises BIC du secteur Agroalimentaire qui encaissent généralement à 33 jours et paient leurs fournisseurs à 34 jours. Dans le secteur de l’électronique.

2 0.2 2 2.0 1. Ils sont plus élevés dans le secteur automobile mais largement en dessous de 1.3 0.5 1. Cette différence peut s’expliquer par une surcapacité.2 1 0. Il est le déclic d’une cession d’actifs dormants ou d’une révision en profondeur de l’organisation sauf si la surcapacité fait partie d’une stratégie à moyen terme. suivi de l’électronique et de l’agroalimentaire.6 1. Les écarts entre BIC et Parity sont très importants. cet indicateur est un signal fort pour les managers.4 0 AGROALIMENTAIRE AUTOMOBILE ELECTRONIQUE PHARMACIE TEXTILE Best in Class Median Parity La figure 8 montre que les entreprises BIC du secteur textile et du secteur de l’agroalimentaire ont un taux de rotation de leurs actifs plus élevés que ceux du secteur électronique et de la Pharmacie. Il servira à mesurer que les résultats opérationnels de la supply chain sont en phase avec les résultats financiers de l’entreprise.6 0. Ceci s’explique par un niveau de stock deux fois plus élevé que dans les autres secteurs. les acteurs d'une même chaîne ne sont pas sur les mêmes logiques de performances financières. Dans le cas des BIC analysées ici.5 2. • Le taux d’endettement sur fonds propres Le taux d’endettement sur fonds propre est un indicateur financier qui est utilisé ici comme un révélateur. 16 . Dans tous les cas.9 0. • Le taux de rotation des actifs Figure 8 : Les performances en taux de rotation des actifs Rotation des actifs 3 2.6 0.L'on observe parmi les BIC de presque tous les secteurs un cycle d'exploitation négatif à l'exception du secteur de l’électronique dont le cycle d'exploitation est de 10 jours.9 0.5 1.3 0.5 1.9 0.6 2. mais aussi par une baisse momentanée de la demande. traduisant un essoufflement de l’économie dans un secteur. les résultats des taux d’endettement sur fonds propre observés sont excellents car ils sont inférieurs à 1.

39 2.06 0.6 2.35 0.5 0.06 0. le taux de rotation des actifs et le taux d’endettement sur fonds propres.2 0 Electro -4 -10 -8 AgroAlim Pharma AgroAlim 2.12 Textile Pharma Rotation des actifs Endettements sur fonds propres 10 -20 -30 -40 -41 -50 Auto -40 Textile 17 .27 Textile Pharma AgroAlim 0.50 0.35 Electro Auto 0.77 2.12 0. Figure 10: synthèse des performances Best in Class sur les 7 indicateurs Best in Class Durée du cycle d’exploitation 20 10 2.67 2.5 1.00 1.5 0.89 0.89 1.2 Electro Auto 1.66 0.50 0.27 0 AGROALIMENTAIRE AUTOMOBILE Best in Class ELECTRONIQUE Median Parity PHARMACIE TEXTILE 0.25 1 0.75 • Synthèse des performances Best in Class La figure 10 est une consolidation des indicateurs préalablement étudiés : le cycle d'exploitation.5 2 2.69 0.0 1.Figure 9 : Les performances en taux d'endettement sur fonds propres Endettements sur Fonds propres 3 2.

Force est de constater que dans un même secteur d’activité. La Catégorie BIC du textile affiche un cycle d'exploitation de –40 jours alors que dans le même temps la catégorie parity est à +64 jours. • Synthèse des performances Best in Class et parity Tableau 3 : Synthèse des performances Best in Class et Median sur les 7 indicateurs Taux Fournisseurs Cycle d'exploitati on Taux de Rotation des Actifs d’endettement sur Fonds propres BIC Textile Median textile BIC Automobile Median Automobile BIC Agroalimentaire Median Agroalimentaire 38 5 59 . les secteurs automobiles et textiles se détachent nettement.5 0. il y’a bien une forte disparité 18 . nous avons ajouté à titre de comparaison la croissance du chiffre d’affaires pour se faire une idée.6 2 5% Le tableau 3 est un comparatif des performances entre les entreprises de la catégorie Best in class et les entreprises de la catégorie parity d'un même secteur d’activité. malgré cela.50 27% 154 72 139 + 139 0. Le niveau de stock nécessaire aux BIC du textile pour soutenir leurs chiffres d’affaire est de 38 jours de stock contre 149 pour la catégorie parity. La lecture du tableau montre qu’il y’a un écart important entre les deux catégories quel que soit le secteur.40 2. la répartition des bons résultats est assez homogène entre tous les secteurs. Dans la catégorie des best in class.6 1.0 0. Les écarts sont minimes entre les différentes entreprises.3 2.89 3.5% de croissance dans le meilleur des cas. aucun secteur n’a été premier sur tous les indicateurs.12 22% Croissance du CA Indicateurs Stocks Clients 149 121 215 + 64 0. les BIC jouissent d’une croissance a deux chiffres de leur chiffres d’affaires +22% et la catégorie parity peine avec du 3.67 2% 23 33 35 -8 2.41 2. Il est intéressant de souligner que le niveau de maturité supply chain des best in class est remarquable.27 34% 162 94 187 + 118 0.Le tableau 3 de synthèse montre une cohérence entre les entreprises Best In class de tous les secteurs.5% 23 18 32 .2 0.

Typologie des entreprises sur les quatre indicateurs supply chain : 19 . Cependant. nombre de jours de dettes fournisseurs et le taux de rotation des actifs) ? 2°) Existe-t-il des corrélations significatives en terme de performance financière (durée du cycle d’exploitation et taux d’endettement sur fonds propres) et commerciale (taux de croissance du chiffre d’affaires) avec les performances supply chain des groupes précédemment identifiés ? Pour répondre à ces deux interrogations.1. nombre de jours de créances clients. finance et commercial. L’objet de cette partie est d’une part de classer les entreprises du panel d'étude en plusieurs groupes avec des niveaux de performances Supply Chain très différenciés. Les étapes de l’analyse typologiques sont présentées en annexe 1. L’analyse s’est appuyée sur les principes de l’analyse typologique dans le but d’identifier des groupes homogènes en terme de performance de façon à ce que : . Nous avons donc formulé les deux interrogations suivantes : 1°) Peut-on rassembler les entreprises en des groupes homogènes au regard de 4 indicateurs spécifiques de la supply chain (nombre de jours de stocks. Les entreprises appartenant à un même groupe se ressemblent le plus possible . Ces groupes pourront ensuite être classés selon des stades de maturité supply chain correspondant à leurs performances. Les groupes soient les plus différents possibles les uns des autres. L'analyse typologique qui intègre plusieurs indicateurs à la fois permet de pallier à cette insuffisance. cette analyse segmentée par indicateur (un seul à la fois) nous empêche de bénéficier des avantages d’une analyse multicritères. 4.entre les entreprises les plus performantes et les entreprises parity donc le développement a terme peut paraître plus hypothétique. nous avons choisi d’analyser statistiquement l’ensemble des données des 88 entreprises du panel des 5 secteurs retenus. Typologie et performance des entreprises en Supply Chain Management L’analyse précédente nous a permis de constater les meilleures pratiques des entreprises pour chaque catégorie d'indicateurs supply chain. La deuxième étape de l'analyse est de vérifier s'il y a des corrélations entre les stades de maturité supply chain de ces groupes et leur performance financière et commerciale. 3.

95 Groupe 3 27% 52 35 77 1.85 Ensemble 100% 81 59 102 1. regroupe 53% et le troisième rassemble 27% des entreprises. Ces trois groupes se distinguent dans l’analyse par des caractéristiques supply chain très différentes. majoritaire.• Identification des groupes homogènes d’entreprises L’analyse typologique a été appliquée à l’ensemble des entreprises en ayant comme variables les quatre indicateurs opérationnels de la performance supply chain (nombre de jours de stocks. L’analyse a permis de distinguer trois groupes d’entreprises (tableau 4). Tableau 4: Répartition typologique des entreprises en SCM Groupes d'entreprises Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Total échantillon Pourcentage du nombre d'entreprises 20% 53% 27% 100% La description des trois groupes identifiés se fera à partir de leurs moyennes par indicateur opérationnel de supply chain. le deuxième. nombre de jours de créances clients. Pour cela. on procédera à des comparaisons de moyennes des groupes pour chacun des quatre indicateurs opérationnels de supply chain en utilisant des tests paramétriques et non paramétriques. nombre de jours de dettes fournisseurs et le taux de rotation des actifs). Le premier Groupe se compose de 20% des entreprises de l’échantillon.15 Nombre moyen de jours de stock Le tableau 5 montre des différences importantes entre les trois groupes d’entreprises : 20 . Le tableau 5 suivant synthétise les résultats des trois groupes en fonction des quatre indicateurs opérationnels de la supply chain : Tableau 5 : Scores moyens par groupe et par indicateur de supply chain Groupes % Jours de stocks Jours de créances clients Jours de dettes fournisseurs Rotation des actifs d’entreprises d'entreprises Groupe 1 20% 171 98 127 0.78 Groupe 2 53% 62 57 106 0.

Le Groupe 1 a choisi une politique non collaborative avec ces fournisseurs ce qui induit des stratégies de stockage. Ces écarts sont le reflet de choix stratégiques supply chain différents : ceux motivés par une réponse à la demande couplée avec une optimisation de la politique de stockage (Groupe 3) et ceux dont la réponse passe par la constitution d’un important stock (Groupe 1). 21 . - le Groupe 1 a des performances faibles.5 fois inférieur à la moyenne de l’échantillon.- le Groupe 3 représente les entreprises les plus performantes avec un nombre moyen de jours de stock de 52. Le tableau 5 montre que le délai moyen de crédit client de l’échantillon est d’environ deux mois (59 jours). Il exprime le nombre moyen de jours nécessaires à une entreprise pour régler ses fournisseurs. son niveau est d’environ deux mois et demi (77 jours). environ 3. Le Groupe 2 intermédiaire ne présente pas de différences significatives par rapport à cette moyenne générale. Le taux de rotation des actifs Cet indicateur représente une rotation totale des actifs d’une entreprise au cours d’une année. En revanche. Le tableau 5 montre que le nombre moyen de jours de dettes fournisseurs de l’échantillon est près de trois mois et demi (102 jours). ainsi que celles situées en aval (Groupe 3).2 fois supérieur au groupe 3 Le Groupe 2 enregistre un niveau intermédiaire plus proche de celui du Groupe 3 que de celui du Groupe 1. son délai moyen d’encaissement n’est que de 35 jours. Une supply chain collaborative implique une relation client fournisseur équilibrée où chacun doit évaluer l’impact de sa façon d’agir sur les entreprises situées en amont. Quant au Groupe 3. Il mesure l’efficacité avec laquelle une entreprise utilise ses actifs. Nombre de jours de créances clients L’indicateur nombre de jours de créances clients est fondamentalement lié à la relation client-fournisseur. Nombre de jours de dettes fournisseurs Le délai moyen du crédit fournisseur est un excellent indicateur du besoin en trésorerie « cash flow » d’une entreprise. Il représente le nombre de jours requis pour convertir une créance en liquidité. la moyenne du Groupe 1 se situe à un niveau très élevé de 98 jours. Le Groupe 2 a une moyenne très proche de celle de l’échantillon. Le Groupe 1 a un niveau supérieur à quatre mois (127 jours). Il est 1. celui des entreprises performantes sur cet indicateur. Quant au Groupe 3.

supply chain (tableau 6) Tableau 6 : Degré de maturité supply chain et performances financières Groupes d'entreprises % d'entreprises durée du cycle d'exploitation endettement sur fonds propres Groupe 1 : maturité supply chain modérée 20% 142 1. le niveau d’investissement en actifs dépend de nombreux facteurs. On peut l’assimiler à un degré de maturité supply chain modéré. Une excellente maîtrise de ces stocks. Le Tableau 5 montre un taux de rotation moyen de l’échantillon de 1. 4. clients) ne sont pas caractérisés par des relations de partenariat fort.4 fois. l'objectif est de retirer le maximum possible de ces fournisseurs et clients s'en réfléchir à une optimisation le long de la chaîne. Le Groupe 1 se caractérise par des performances faibles principalement sur le nombre de jours de stocks et la rotation des actifs.89 22 . Le Groupe 2 qui rassemble le plus d’entreprises a des performances supply chain se situe dans la moyenne. tel que le secteur d’activité. Il se caractérise par un degré de maturité supply chain moyen.15. la nature saisonnière ou cyclique de l’activité.96 Groupe 3 : maturité supply chain avancée 27% 11 0. son niveau est plus proche de celui du Groupe 1 que de celui du Groupe 3. L'optimisation des stocks n'est pas un axe majeur de la politique d'organisation de la chaîne logistique.62 Ensemble 100% 38 0. Degré de maturité supply chain et performance financière Nous avons souhaité comparer les performances financières (durée du cycle d’exploitation et taux d’endettement sur fonds propres) de chaque groupe d’entreprises identifiés avec le degré de maturité.07 Groupe 2 : maturité supply chain moyenne 53% 13 0.2. Le Groupe 3 atteint un niveau remarquable de rotation de ses actifs (1. L'entreprise est le plus souvent dans une démarche d'optimisation de sa supply chain mais elle n'en est qu'à ces débuts avec des premiers partenariats fournisseurs ou clients. Proposition d'un modèle de maturité supply chain Le Groupe 3 affiche les meilleures performances sur les quatre indicateurs opérationnels de la supply chain. d'autre part l'utilisation de l'ensemble des actifs n'est pas maîtrisée.Bien évidemment.85) supérieur à celui du Groupe 1d’environ 2. Quant au Groupe 2. Il correspond à un degré de maturité de la gestion de sa supply chain avancé. Les politiques avec les acteurs de la chaîne (fournisseurs. des partenariats clients et fournisseurs permettant d'une part d'asseoir des flux de trésorerie tout en facilitant les échanges avec les acteurs amonts et avals.

Ainsi. Les Groupes 2 et 3 ont des niveaux respectivement de 13 et 11 jours et donc une bonne gestion des flux financiers Endettement sur fonds propres Ce ratio donne une indication précieuse sur la santé financière de l’entreprise. normalement. le management des flux financiers et des liquidités peut être évalué au travers de cet indicateur.89). Le tableau 6 confirme que le groupe 3 a forte maturité supply chain est celui dont le taux moyen d’endettement sur fonds propres est le plus faible (0. une rotation des actifs forte et donc.62). Il est utile de l’analyser en parallèle des indicateurs de cycle d’exploitation et de rotation des actifs. Le tableau 6 montre que la durée du cycle d’exploitation moyenne de l’échantillon est de 38 jours. un endettement sur fonds propres faible. Le cycle d’exploitation engendre des besoins de financement (stocks + créances clients) et des ressources de financement (dettes fournisseurs). Les Groupes 1 et 2 se situent au dessus de la moyenne de l’échantillon (0. Le Groupe 1 enregistre un cycle d’exploitation très élevé de 142 jours soulignant des performances financières très faibles sur cet indicateur. Une entreprise en stade de maturité supply chain avancé aura un cycle d'exploitation court. De manière générale.La durée du cycle d’exploitation Chaque activité se caractérise par un cycle d’exploitation d’une durée spécifique. le cycle d’exploitation mesure le temps nécessaire pour rentabiliser un Euro investi par l’entreprise. Il permet de mesurer sa solvabilité générale ainsi que son autonomie financière. Lien entre degré de maturité supply chain et performance financière Le calcul de deux indices composites respectivement de performance supply chain et de performance financière (combinaison linéaire des scores moyens des quatre indicateurs opérationnels supply chain et des deux indicateurs financiers) permet de synthétiser la relation entre performance supply chain et performance financière (figure 11) 23 .

Différents modéles avaient déjà établi cette corrélation forte entre performance supply chain et performance finacière globale (Lambert 2000). Degré de maturité supply chain et performance commerciale La croissance du chiffre d'affaires 24 .Figure 11: Performance supply chain et performance financière Performance financière "G 3" : 27% Forte "G 2" : 53% Moyenne "G 1" : 20% Faible Faible Moyen Performance Supply Chain Avancé Cette analyse montre clairement que plus le degré de maturité supply chain est avancé plus la performance financière est élevée. De nombreuses entreprises considèrent encore que l'optimisation des flux financiers passe par l’augmentation du nombre de jours de dettes fournisseurs et la diminution du nombre de jours de créances clients. De nombreux auteurs ont mis en avant le manque de mesures communes qui empêche l'optimisation globale de l'entreprise (Lambert 2000) et une perte d'efficacité globale (Hau Lee 1992). Le groupe des entreprises les plus matures dans leurs stratégies supply chain (Groupe 3) appliquent cette politique et ce sont ces mêmes entreprises qui ont les performances financières les plus élevées. aussi cette corrélation devrait favoriser l'émergence d'une véritable collaboration entre stratégie Supply Chain et stratégie financière basée sur les indicateurs communs présentés dans cette analyse. nous avons validé celle-ci à travers cette étude typologique. 4. la stratégie supply chain propose une voie de gestion plus équilibrée et de partenariat où le nombre de jours de dettes fournisseurs est diminué sans pour autant demander des règlements rapides aux clients.3.

La croissance la plus élevée concerne les entreprises du Groupe 3.1%.1 % Groupe 3 : maturité supply chain avancée 27% + 12.1 % Groupe 2 : maturité supply chain moyenne 53% + 8. La mise en place de relations de collaborations logistiques avec le client a un impact très fort sur le niveau de confiance qui s'établit et donc la consolidation du chiffre d'affaires. 25 . Ce niveau est celui des entreprises du Groupe 2.0 % Ensemble 100% + 8. Une bonne organisation Supply Chain permet de diminuer les niveaux de rupture et ainsi de pérenniser la relation avec le client. Tableau 7 : Degré de maturité supply chain et performance commerciale Groupes d'entreprises % d'entreprises Croissance du chiffre d'affaires Groupe 1: maturité supply chain modérée 20% + 3. mais cette étude montre le lien étroit entre croissance du chiffre d'affaires et niveau de maturité supply chain.Le tableau 7 permet de constater que le taux de croissance moyen du chiffre d’affaires des entreprises de l’échantillon est de 8.1 % Lien entre degré de maturité supply chain et performance commerciale Figure 12: Performance supply chain et performance commerciale Performance commerciale "G 3" : 20% Forte "G 2" : 20% Moyenne "G 1" : 20% Modéré Modéré Moyen Avancé Degré de maturité Supply Chain L’analyse (Figure 12) montre clairement que plus le degré de maturité supply chain est avancé plus le taux de croissance du chiffre d'affaires est élevé. Le taux le plus faible revient aux entreprises du Groupe 1.

Nous avons étudié dans cet article la performance supply chain sous l’angle de la réduction des cycles d’exploitation et des niveaux de stock. Pour mieux accomplir ces tâches. La performance globale attendue par les shareholders se décline en trois volets et l'analyse des Best in Class montre précisément la nécessité pour les acteurs d'une même chaîne non seulement de développer des stratégies supply chain communes mais aussi des stratégies financières similaires (tant du point de vue du fournisseur que du client). Nous avons observé lors de l'étude que les équipes opérationnelles et les équipes financières ne travaillent presque jamais ensemble. de réorganiser le pilotage des entreprises et d'établir des liens plus étroits entre les opérations et les finances dans les entreprises. les entreprises ont mis en place des outils d'analyse et de benchmark souples et faciles d’utilisation. Elle confirme que plus une entreprise s'engage dans une démarche d'excellence Supply Chain plus ces résultats sur des indicateurs purement financiers ou commerciaux seront élevés. Il faut être capable de mesurer.Conclusion L’objectif principal de cette synthèse était d'une part de mettre en lumière la pertinence des 7 indicateurs choisis pour analyser les performances des entreprises et d’autre part identifier les liens entre ces indicateurs. 26 . analyser. évaluer et décider très rapidement. la vélocité et la concurrence active des acteurs économiques. La vitesse des changements économiques aujourd’hui impose de modifier ces pratiques. réactivité) et les performances commerciales et financières. fiabilité. L’évolution de l’activité économique de ses dernières années confirme la nécessite d’avoir des outils et des méthodes d’analyse plus performantes afin de faire face à la complexité. Cette étude montre de forts liens entre les indicateurs de dimension supply chain. Le réseau supply chain devient le modèle dominant et les entreprises qui feront partie du réseau supply chain seront soumises à des pressions plus fortes que celles que nous connaissons aujourd’hui. financière et commerciale. Nous avons engagé d'autres travaux de recherche qui permettront dans de prochains articles de valider des corrélations entre les performances supply chain plus opérationnelles liées aux clients (flexibilité.

A Case Study of Four SmallSized Suppliers". "Logistical Management: The Integrated supply chain Process". Vol. S. "Supply chain et NTIC : les leviers de création de valeur" Les Editions du Savoir Bolstorf. K.J. p. P.. p. Christopher.10. Vol. Using the SCOR Model" American Management Association. T. The Small Supplier's View". Logistique & Management. (1995). n°2.D. "Supply Chain excellence : A handbook for dramatic improvement.... (2003). "Strategy. n°2.. Vol. Vol. "Les compétences logistiques des petites et moyennes entreprises norvégiennes". Farris II. "Interfirm Relationships in the Supply Chain. P. Virum H. 475-486. 1. (2003). n°1. Chow. The International Journal of Logistics Management. R.E. 21st Century Logistics – "Making supply chain Integration a Reality".. Bowersox. R... Vol. "Performance financière et supply chain selon le modèle SCOR". Thioller. "Buyer Dominated Relationships in a supply chain.. S. Logistique et Management. C. Boschet. “Supply Chain Strategy: its impact on Shareholder Value” The International Journal of Logistics Management. 97-111. L. 27 . Morvan. Gélinas. Inc.. Vol 26.Council of Logistics Management.11. M.. 15 No. (2003). Y. 31. "Measuring Cash-to-Cash Performance". (1998).D. VOL 10 N°2 2002 Holmlund. Bertrand. 4. Michigan State University . Rosenbaum.. Wojciechowski. Vol. NY: McGraw-Hill. et Koch.G. (1997). p. Ryals L. n°1. Logistique & Management. 285-308.Bibliographie Bagchi P.p.14. M. Industrial Marketing Management. International Small Business Journal. No. 6. J. (1996). 26-40 Kasouf.. (1999). et Bigras. M.J. C. et Celuch. D. D.J. Estampe. Closs. M.N. Justin. et Henriksson. Paul. Structure and Performance: A Framework for Logistics Research". "Performance logistique : Objectifs stratégiques et logistiques". D. (2003). N. Hutchison. 4th edition New York. J. The Logistics and Transportation Review. T. G. Heaver.

"Measuring and selling the value of logistics". (1998). Dunod.8. "Supply Chain management and prospective dashboand : in search of synergism" Logistique & Management. J. Signals of performance : Supply Chain Deliver. (2000). Lee and Billington Correy (1992). 65-73. Hanna. Capability. R. Vol. Stern.. Morana. D. 4. D. p.107.). D.. (2002). Harper 28 . (1997). J. Vol. Pimor. "Measuring Logistics Performance Using the Strategic Profit Model".. Yagla. PRTM (The Performance Measurement Group. Vol.(….K. S. Paris. and Results".S. 89. N°3 p.. . "The Quest for Value". Stapleton. (….M. 1-5. et Markussen. Logistique. "Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls an Opportunities" Sloan Management Review. "Achieving Delivery Performance : Linking Strategy. et Paché. Y. J. 390 p. (2000). J. Lambert.B. The International Journal of Logistics Management. "The EVA Challenge : Implementing Value Added Change in an Organization" Irwin Ross Steward.M.13 n°1.).33. n°1 p. a subsidiary of management consulting PRTM) (2002). Nathan. Shiely. p. techniques et mise en œuvre. Vol.. A. The International Journal of Logistics Management. No. Bennet G. Johnson. J. 77-88. Vol 3. Burduroglu..Hau L. Samii. G.11 n°1. Mutation des stratégies logistiques en Europe.

la mesure la plus connue est la distance Euclidienne. et présentant le plus de différences possibles par rapport aux groupes restants. Les premiers. deux solutions sont retenues. Avec les méthodes hiérarchiques. et d’utiliser la solution identifiée comme point de départ à l’algorithme non hiérarchique des « nuées dynamiques » sur la totalité de l’échantillon. nombre de jours de créances fournisseurs et taux de rotation des actifs Etape 2 : Calcul d’une distance : Il existe un grand nombre de mesures de distances selon la nature des indicateurs. sélectionnée aléatoirement. Si les variables sont nominales. Les processus hiérarchiques sont ascendants ou descendants. procèdent par agglomération. Pour cela. les plus fréquents. Les 4 indicateurs (critères) spécifiques de la performance supply chain retenus ici sont: le nombre de jours de stocks. Si ces derniers sont métriques. Etape 3 : Choix de l’algorithme de classification : Chaque groupe doit contenir des entreprises se ressemblant le plus possible à l’intérieur. On parle plutôt d’indice de (dis) similarité. 29 . Le plus courant est l’indice de Jaccard. La distance retenue ici est la distance Euclidienne. Notre choix à ce niveau est d’utiliser un algorithme hiérarchique « voisin moyen » sur une petite partie de l’échantillon. L’algorithme non hiérarchique le plus fréquemment utilisé est celui des « nuées dynamiques ». un arbre de classification trace le passage de n entrepris au groupe « total » par une succession de regroupements. les seconds par décomposition. nombre de jours de créances clients. . Il existe deux approches possibles pour procéder à cette opération : hiérarchiques ou non hiérarchiques. la notion de distance n’a plus réellement de signification. . Ce processus réalloue ensuite les entreprises en maximisant le ratio variance intergroupe / variance totale. Les méthodes non hiérarchiques suivent une stratégie heuristique à partir d’un nombre de classes ou d’un indicateur fixé a priori.Annexe 1: Les principales étapes de l’analyse typologique Etape 1 : Choix des critéres de classification : Ce choix dépend de l’objectif d’étude et d’une forte présupposition d’hétérogénéité entre les entreprises. Etape 4 : Validation des groupes : Il est vivement conseillé de vérifier l’acceptabilité de la classification retenue. Le calcul de ces indices se fait à partir du tableau de Burt.

En cas de divergence prononcée. se chevauchant. On obtient ainsi un profil des entreprises composant les différents groupes. . d’indicateurs supplémentaires. la typologie est à rejeter. en fin de traitement. c’est-à-dire de décrire les groupes identifiés au moyen des indicateurs de classification et. Après séparation aléatoire de l’échantillon en deux moitiés. d’interpréter la solution. Si les distributions des groupes. 30 .. éventuellement. La description des différents groupes identifiés ici se fait à partir des quatre indicateurs opérationnels de la SCM retenus dans ce travail. sur les indicateurs de classification. la typologie n’est pas efficiente. Etape 5 : Description des groupes : Quel que soit l’algorithme retenu. il est toujours nécessaire. on applique le même algorithme sur chacune des moitiés et on compare les deus solutions.