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AULA 3
MÓDULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD DE COACHING 2
COACHING
1. PRÉ-REQUISITOS:
o FOCO: ter definido o objetivo a ser conquistado (meta). Não permitir que
situações do cotidiano venham a desviar o seu caminho. Deve ter disciplina
para o cumprimento do planejamento previamente definido, lembrando que a
reação é em cadeia e deverá levá-lo para o atingimento do objetivo traçado.
2. MUDANÇAS:
• Gestão Participativa:
o Orientação para Clientes;
o Foco nos Processos Essenciais do Negócio;
o Controle Centrado no Processo;
o Simplificação da Organização;
o Redução da Estrutura de Controle e Supervisão;
o Metas Ambiciosas de Produtividade;
o Delegação às equipes de trabalho,
o Ambiente motivador e desafiante para as equipes;
o Correr Riscos.
ATUAL FUTURA
MUDANÇA
ele; as energias neste ponto devem se voltar para a aceitação de novos valores,
atitudes e comportamentos. Essa transformação verifica-se por meio dos
seguintes processos mentais:
• Identificação (reconhecimento dos novos paradigmas)
• Internalização (assimilação e aceitação dos novos valores)
O último passo do processo é o recongelamento, nesse momento o
COACHEE deve solidificar a mudança interior através do reconhecimento,
percebendo que a adoção do novo modelo traz resultados benéficos para a
organização e para também si.
A resistência à mudança pelo COACHEE é uma questão quase certa, seja esta
consciente ou não, vale salientar que o sucesso ou fracasso do trabalho
desenvolvido dependerá da preparação do COACH em conduzir de forma
adequada os trabalhos.
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AUTOPERCEPÇÃO
Apresentação
Este instrumento foi elaborado inicialmente por Heitor Quintella, como parte de um
processo de gestão da mudança para um curso da Suma Econômica. A
adaptação incluiu também tópicos de outro exercício proposto pela Harvard
University. Pode ser reproduzido e adaptado desde que sejam mencionadas as
fontes originais.
Instruções
Nas páginas seguintes você estará analisando 12 mini-casos. Coloque-se dentro
de cada caso e escolha uma das soluções alternativas, dentre as quatro
sugeridas, que melhor corresponda a sua preferência pessoal.
Como acontece na maioria dos instrumentos, você desejaria que existisse outra
alternativa ou respostas onde haveria uma ressalva do tipo : “depende de” . Às
vezes você achará difícil estabelecer uma diferença entre determinadas
afirmações Não deixe que isso interfira. Ainda que os resultados do questionário
não mostrem 100 % daquilo que pensam, eles poderão dar informações úteis.
Tente não classificar demais as respostas ou alternativas. Confie na primeira
reação quase instintiva.
Não se demore muito nas escolhas.
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MINI –CASOS
ALTERNATIVAS
Suponha que você se encontre diante desses casos: Como você reagiria?
A ( ) Forneceria orientações específicas para recolocar os
1 – Você vinha estimulando sua equipe a participar procedimentos de acordo com as rotinas e com os padrões de
das decisões mais importantes de sua área. A desempenho. Acompanharia em detalhes a execução das tarefas.
harmonia nas relações interpessoais parecia ser a B ( ) Estimularia o grupo a propor, informalmente, soluções para os
principal razão dos níveis elevados de problemas do clima e da harmonia
produtividade. Nos últimos tempos, no entanto, esse C ( ) Discutiria e negociaria com o grupo formas alternativas de superar
quadro modificou-se a produtividade passou a cair os problemas e, só então, redefiniria as metas
rapidamente, as pessoas deixaram de ser favoráveis D ( ) Evitaria intervir de forma direta, permanecendo atento às reações
ao seu modo de agir, a desconfiança passou a do grupo e suas iniciativas para superar os problemas
interferir nas relações interpessoais.
2 – Você tem orientado suas ações para o A ( ) Asseguraria maior abertura e participação nas relações com os
treinamento dos subordinados, de modo a prevenir subordinados, certificando-me de que permaneçam informados de suas
falhas e mantê-los informados de seus deveres e atribuições e conscientes das responsabilidades.
responsabilidades. Os resultados produzidos pela B ( ) Reduziria ao mínimo minhas intervenções, deixando-os
equipe estão melhorando em determinadas áreas desimpedidos para agir por conta própria
C ( ) Abriria maior espaço para contatos informais, concentrando-me na
valorização das pessoas em si e estimularia a auto- confiança.
D ( ) Detalharia mais as especificações das tarefas, a ênfase nas
normas, procedimentos, cronogramas, etc.
3 – Você confere, habitualmente, grande área de A ( ) Ofereceria sugestões de como os problemas podem ser
liberdade para iniciativas dos seus subordinados, resolvidos e participaria, ativamente das soluções com eles
deixando-os à vontade para resolver problemas. B ( ) Manteria neutralidade e distanciamento dos problemas , deixando
Entretanto, eles estão encontrando certa dificuldade as soluções por conta deles
em criar soluções próprias para algumas situações. C ( ) Atuaria de forma rápida e decidida sobre os problemas, redefinido
As relações entre os membros do grupo são muito procedimentos e mudando os cursos das ações
boas, assim como seu desempenho no trabalho. D ( ) Reconheceria as dificuldades apresentadas e encorajaria o grupo
a superá-las, colocando-me à disposição para contribuir se necessário.
A ( ) Apoiaria o grupo, valorizando o senso de oportunidade que estão
4 – Os membros da equipe sentem necessidade de demonstrando, sem interferir na elaboração da proposta.
introduzir alterações nas rotinas de trabalho. Eles B ( ) Supervisionaria a elaboração das propostas e me reservaria o
sempre demonstraram sensibilidade para mudanças direito do detalhamento e da definição das formas de implantação.
e, até agora, não têm causado preocupação no que C ( ) Conferiria autoridade ao grupo, para formular e implementar as
diz respeito aos resultados do trabalho. propostas.
D ( ) Aceitaria as recomendações do grupo, enfatizando aquelas que,
no seu entender, são mais compatíveis com o conjunto do trabalho e
orientaria sua implantação.
5 – O desempenho do grupo vem decrescendo nos A ( ) Daria um tempo para que o grupo reformulasse, de própria
últimos meses. A maioria das pessoas não tem iniciativa seus procedimentos de trabalho.
demonstrado interesse em cumprir as metas , B ( ) Alertaria o grupo acerca das deficiências, ofereceria sugestões
tornando necessário lembrá-los constantemente que para superação das dificuldades e insistiria no cumprimento de normas,
as tarefas precisam ser cumpridas em tempo hábil. prazos, etc.
No passado, o esforço concentrado na observância C ( ) Acompanharia diretamente a execução do trabalho, observando o
dos padrões de desempenho e no significado das cumprimento dos padrões de desempenho e assegurando que os
atribuições de cada um, foi de grande utilidade. prazos sejam cumpridos
D ( ) Incentivaria o grupo a fixar suas metas e compartilharia com eles
a definição dos novos prazos.
6 – Você está substituindo um executivo que A ( ) Faria com que o grupo se sentisse mais importante, valorizando
conseguia resultados e bons padrões de as pessoas pelo seu envolvimento e dedicação.
desempenho de sua equipe através de uma B ( ) Manteria a supervisão direta, pormenorizada e o controle dos
supervisão direta e controles rigorosos. Você resultados
percebe que pode gerar melhorias para incrementar C ( ) Aproveitaria a situação para conceder ampla autonomia ao grupo,
mais essa produtividade. abstendo-se intencionalmente de intervir
D ( ) Envolveria o grupo, estimulando sua participação nas decisões
importantes, tomando precauções para não descuidarem do
cumprimento dos objetivos, dentro dos padrões atuais.
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ESCOLHAS
MINICASOS 1 2 3 4
1 A C B D
2 D A C B
3 C A D B
4 B D A C
5 C B D A
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
TOTAL
E1 E2 E3 E4
DETERMINANDO PERSUADINDO COMPARTILHANDO DELEGANDO
COMPARTILHANDO PERSUADINDO
DELEGANDO DETERMINANDO
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Estilo Principal
Identificado pelo quadrante com maior pontuação, é aquele que você tende a usar
mais freqüentemente. É identificado, também, pelo uso rotineiro, ou em situações
nas quais a opção por ele lhe traz mais segurança.
Estilos secundários
Identificado pelos quadrantes das demais pontuações É usado como ação
alternativa, ou de suporte na ocorrência de situações atípicas, por pressões
externas, emergências, etc.
Flexibilidade
Refere-se ao total de quadrantes com duas ou mais escolhas. Flexibilidade indica
o quanto varia os comportamentos que você assume quando busca influenciar
outras pessoas.
Intensidade
Refere-se ao grau de concentração de suas escolhas. Sete ou mais escolhas em
um quadrante, reflete uma tendência exacerbada para uso daqueles
comportamentos. Pode indicar inclusive o seu uso de maneira negativa.
Três a seis escolhas em um quadrante indica uma forte tendência para o uso de
comportamentos típicos daquele quadrante.
Duas escolhas em um mesmo quadrante indicam moderada intensidade.
Uma escolha (ou nenhuma) torna difícil presumir alguma prefer6encia pelos
comportamentos correspondentes àquele quadrante, ou seja, os seus valores não
o estimulam a adotar tais tipos de comportamentos.
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ALTERNATIVAS
MINICASOS A B C D
1 3 1 2 0
2 3 0 2 1
3 2 1 0 3
4 2 0 3 1
5 0 2 3 1
6 1 2 0 3
7 0 3 1 2
8 3 1 0 2
9 0 2 3 1
10 2 0 1 3
11 0 3 1 2
12 1 3 0 2
Sub- totais
+ + +
+
=
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Interpretação
A experiência tem demonstrado que a maioria das pessoas é perfeitamente capaz
de usar, ou aprender a usar, os quatro estilos básicos de liderança, de forma
bastante nítida.
Ser ou não competente no uso dos estilos é uma função da capacidade do líder de
diagnosticar corretamente as situações e assumir o comportamento apropriado.
Esta é a chave da adaptabilidade.
A adaptabilidade do estilo é dada pelo grau em que os líderes são capazes de
variar seu comportamento de modo a torná-lo congruente com as necessidades,
ou exigências de uma determinada situação. É, portanto, uma variável que influi
decisivamente sobre o grau de eficácia gerencial.
O perfil do Estilo de Liderança indicou a tendência preferencial do seu
comportamento como líder, a adaptabilidade, por sua vez, indica o quanto seus
estilos preferenciais o tornam apto a assumir comportamentos apropriados ao
nível de prontidão dos liderados.
A sua adaptabilidade é expressa numericamente numa escala de zero a 36
pontos. O Número final obtido na tabulação do quadro acima permite levantar
algumas hipóteses e fazer generalizações, baseadas em banco de dados, com
cerca de 10 mil testes aplicados em executivos ocidentais pela Harvard.
4. TEXTOS COMPLEMENTARES:
formação no Brasil, pois estava claro que “aquilo” tinha a ver com minha vocação.
Entretanto as propostas de cursos/formações que me chegavam, nada tinham a
ver com o que eu procurava. A saber, uma formação por princípios, que
respeitasse a história e experiência de cada participante e apoiasse seu estilo
pessoal de atuar neste campo, oferecendo, entretanto uma orientação segura
sobre as bases do processo de coaching.
Devo confessar que foi por impossibilidade de agenda (talvez os junguianos
dissessem uma sincronicidade), que ao invés de participar de uma formação que
não tinha nada a ver comigo, mas que eu pensava fazer para poder me autorizar a
atuar neste campo de coaching, mesmo sem empregar a metodologia na qual o
curso se apoiava, que acabei me inscrevendo na Formação de Coaching
Executivo Empresarial da ABRACEM, coordenado pela Dra. Rosa Krausz. Este
oferecia uma agenda possível para meu momento. Iniciei a formação com dois
pés atrás, pois aquela senhora tão pequenina, mas com uma voz tão clara e
potente, me pareceu no primeiro contato, muito executiva! Puro preconceito de
alguém que estava mais para alternativa! A executiva nada tinha de fria, diretiva,
impessoal e foi desaparecendo gradativamente aquela primeira impressão. Repito,
gradativamente, pois esta senhora não faz nenhum esforço por demonstrar tudo o
que sabe, tudo o que sente e tudo o que é. Ele só se revela a quem se interessar
por observá-la e compreende-la. Mas não há como escapar ao seu gracioso
encanto delicado e sutil e afinal de alguns encontros já estava claro para mim que
eu só poderia ter feito a formação com a Dra. Rosa Krausz. E a razão é simples,
ela é o modelo da abordagem da formação. Ela não apresenta um modelo, ela
não teoriza sobre um modelo, ela simplesmente encarna um modelo e como
dizem os apóstolos de Cristo: “quem tiver ouvidos, ouça, quem tiver olhos, veja”.
A formação de Coaching Executivo Empresarial coordenado por esta
grande senhora, ofereceu tudo aquilo que eu buscava. Ela afirma que utiliza como
modelo central a abordagem não diretiva de Carl Rogers. E de fato é isto. Ela
consegue praticar esta não diretividade, inclusive coordenando o processo do
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grupo, o qual, ela “deixa rolar”, confiante que se organizará no momento natural
em que as pessoas desejarem. Este desejo se torna claro quando os participantes
espontaneamente, se dispõem a se desarmar. Verdade seja dita que o fazem por
absoluta falta de munição, que ela não oferece de modo algum. Assim, deixando
de lado todos nossos saberes trazidos e embalados na bagagem de cada um,
para poder demonstrar sempre que possível, nosso grupo se estruturou com base
na confiança e na solidariedade pelos momentos difíceis vividos em conjunto,
quando fomos convidados a experimentarmos os papéis de coachee e de coach
diante de colegas que acreditávamos inicialmente, estarem ávidos para nos
criticarem. E foi assim, que mesmo estando no início, com a mesma disposição
crítica que usávamos em outras ocasiões de nossas vidas, tudo foi se
desmanchando e sem que nos déssemos conta, outra sensação tomou seu lugar.
Um agradável sentimento de acolhida aos nossos acertos e nossos erros, em um
clima de muito respeito. Ela nos ensinou – sem dizer nada – só fazendo, a dar
feedback sem machucar e sobretudo a recebê-lo sem se machucar. Ela, com sua
atitude não diretiva e sua expressão sempre invariavelmente neutra, diante das
demonstrações de “saber” e contestações de seus pupilos, foi conduzindo
seguramente o leme do barco que alguns de seus pupilos (incluindo-me)
acostumados a dirigirem, achavam que por vezes estava a deriva... mas não
estava. Apenas parecia, para quem tinha um modelo mental diretivo.
Assim, o que inicialmente parecia ser algo um tanto solto e causar certa
ansiedade naqueles que esperavam um modelo composto por um leque de
respostas aos: O que, Porque, Como, Quando e Quem, ou uma caixinha de
ferramentas com instruções para uso com segurança, no meio do processo, já
estava evidente para todos que o que parecia solto era apenas confiança no outro
e na capacidade de auto-descoberta e de auto-organização.
A Dra Rosa, confia. Ela acredita mesmo, de verdade no potencial das
pessoas e dos grupos humanos. Ela aposta nisso como coach e como
coordenadora de uma formação. A abordagem é de uma profunda simplicidade
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porque ela nos toca fundo no nosso ser. É lá que incide seu modelo, não no nosso
comportamento, mas no nosso ser. A questão que talvez nem mesmo ela tem a
intenção direta de atuar, mas que é a que mais forte se verifica na sua condução é
que para ela o mais importante é ser coach. Tanto que ela afirma ao modo dos
psicanalistas lacanianos[1][1], que coaching é uma arte. Por isto, ela é capaz de
“segurar” sua ansiedade, sua necessidade narcísica, seu desejo de ver o outro
andar mais rápido, e, sobretudo a sua necessidade de acertar e de agradar. É em
nome dessa condição de ser coach que insisto que ela não tem um modelo, ela
não apresenta um modelo, ela o é.
Haveriam mil exemplos de respostas dadas a perguntas dirigidas a ela,
onde fica clara sua atitude de profundo respeito ao outro e a mesmo tempo de
profunda aceitação de sua potencia apenas humana, ou seja, não onipotente. Ela,
não desejando que o outro seja o que ela acha que ele poderia ser, mas sim
acreditando que ele será o que pode ou deseja ser, reconhece-se de fato uma
parceira no processo de coach e assim se comporta. Um parceiro não coloca
metas e nem desejos seus para o outro, mas facilita ao outro que ele reflita e
coloque os seus próprios e somente por isso, se posiciona como responsável
apenas 50% pela caminhada que ambos farão, em companhia um do outro. Isto
parece simples de escrever, mas para os consultores, muito difícil de praticar em
profundidade: assumir 50% da responsabilidade pelo processo. Nós achamos que
devemos conseguir determinados resultados e isso nos torna incapazes de
sermos parceiros, de atuarmos de modo não diretivo. Entenda-se por isto também,
de modo não sedutor, ou até mesmo não manipulador em nenhum grau. Somente
esta condição nos deixa verdadeiramente livres e permite que o outro seja
verdadeiramente livre. Um parceiro reconhece o outro como outro, em
profundidade, e embora se esmere ao máximo em encontrar as perguntas chave
que promovam condições do outro abrir a guarda para si mesmo e para que possa
repensar sua situação, não poderá fazer muito mais do que isto: perguntas
potentes e oportunas.
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ARAÚJO, A. Coach. Um Parceiro para o seu Sucesso. São Paulo: Editora Gente,
1999.
JOHNSON, S. Quem mexeu no meu Queijo? 32ª ed. – Rio de Janeiro: Record,
2002.