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RELATOS DE EXPERINCIA

ELABORAO E AVALIAO DE MODELO DE GESTO DE PESSOAS ORIENTADO POR COMPETNCIAS


Letcia Gomes Maia
Mestranda em Administrao pela Universidade Federal da Bahia, Brasil; Analista do Banco Central, Brasil E-mail: lgomesmaia@gmail.com

Melissa de Machado Moraes


Doutoranda em Administrao pela Essec Business School, Frana; Analista do Banco Central, Brasil E-mail: melissa.moraes@bcb.gov.br

Liziane Castilhos de Oliveira de Freitas


Mestre em Psicologia pela Universidade de Braslia, Brasil; Professora do Instituto Gaia, Brasil E-mail: liziane.freitas@bcb.gov.br

Resumo Este artigo tem como objetivo relatar o processo de construo de um modelo de gesto de pessoas orientado por competncias e a avaliao realizada sobre o mesmo aps a concluso de sua implementao. O artigo avaliou tambm a percepo de utilidade do modelo de gesto por competncias para os gestores em termos de acompanhamento das equipes, diagnosticou as principais dificuldades percebidas pelos funcionrios e gestores e definiu a necessidade de correes de rumo que assegurassem o xito e continuidade do modelo. A pesquisa de avaliao para aprimoramento do modelo foi realizada com uso de dois mtodos: survey e grupos focais. De maneira geral, a gesto por competncias foi considerada til para o aprimoramento da gesto de pessoas na organizao. Os resultados mostraram que o planejamento e a comunicao do modelo como um todo so aspectos que precisam ser melhorados, assim como a linguagem utilizada para as competncias mapeadas precisa ser revista e simplificada. A necessidade de se desenvolver a habilidade de feedback nos funcionrios e gestores tambm ficou evidenciada por meio dos resultados obtidos. A construo de estratgias efetivas e coerentes para que seja possvel absorver as crticas e sugestes recebidas se faz consequncia imperiosa para a pesquisa de avaliao realizada. Palavras-chave: Competncias. Gesto de pessoas. Avaliao. Feedback.

1 INTRODUO O alinhamento entre recursos humanos e a estratgia organizacional um elemento chave para a efetividade organizacional. No entanto, o alcance desse alinhamento exige que a organizao promova entre os seus funcionrios o conhecimento a respeito do papel de cada um e de todos de maneira integrada na organizao. As dificuldades para promoo dessa integrao e alinhamento so muitas. Reorganizaes frequentes e mudanas nos papis de trabalho tornam as descries de cargos existentes rapidamente obsoletas. O avano tecnolgico acelerado e a necessidade cada vez maior de especializao dos profissionais tambm so exemplos de dificuldades nesse sentido. Atualmente, a especializao excessiva dos profissionais pode acabar levando a um foco exacerbado no controle e nos resultados setoriais, em detrimento da viso sistmica e do alinhamento estratgico dos processos de trabalho, cada vez mais fragmentados, com os

Perspectivas em Gesto & Conhecimento, Joo Pessoa, v. 1, n. 1, p. 180-193, jan./jun. 2011. http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc. ISSN: 2236-417X. Publicao sob Licena

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resultados organizacionais. Prticas de gesto heterogneas, burocrticas ou hierarquizadas em excesso so aspectos comprometedores para a qualidade dos processos e dos resultados, para a promoo do crescimento profissional dos funcionrios da organizao e consequentemente para o desenvolvimento da organizao como um todo. Diante desse cenrio, a elaborao e implementao de uma proposta de modelo de gesto por competncias mostrou-se uma soluo vivel, e foi posta em prtica com o objetivo de criar uma forma de integrar os processos de trabalho e disponibilizar uma maneira equnime e impessoal de diagnosticar, desenvolver e estimular as competncias individuais necessrias para viabilizao das estratgias organizacionais. Outros objetivos so transformar a gesto de pessoas em atividade de natureza estratgica para a organizao, introduzir algum sistema de avaliao em uma cultura de natureza resistente a avaliaes de maneira geral e promover uma efetiva alocao e o pleno aproveitamento do potencial humano da organizao em questo. A anlise integrada das informaes do que se dispe e do que se precisa, em termos de competncias na organizao, deve nortear as aes de desenvolvimento, designao para cursos, mobilidade e constituio de grupos de trabalho, assim como os processos de recrutamento, seleo, localizao, reconhecimento, promoo, avaliao, treinamento e desenvolvimento. Pretende-se com isso que haja um aumento na perspectiva de se conhecer melhor o trabalho desenvolvido pelos funcionrios, gerando oportunidades de desenvolvimento equnimes para todos. O objetivo geral deste estudo apresentar o modelo de gesto de pessoas orientado por competncias elaborado e a avaliao realizada sobre o mesmo aps a concluso de sua implementao. A gesto de pessoas orientada por competncias consiste, essencialmente, no realinhamento das polticas de gesto de pessoas pautado em critrios objetivos e transparentes. Dessa forma, a elaborao de um modelo para tal gesto passa pela definio de como tais critrios devem ser construdos, para posterior realinhamento das polticas de gesto de pessoas. A avaliao desse modelo demanda a concluso de sua implementao e realizao de pesquisa. So objetivos especficos: a) Avaliar a percepo de utilidade do modelo de gesto por competncias para os gestores em termos de acompanhamento das equipes, capacitao, outros; e b) Diagnosticar as principais dificuldades percebidas pelos funcionrios e gestores e definir a necessidade de correes de rumo que assegurem o xito e continuidade do modelo. 2 REFERENCIAL TERICO A partir do realce de suas razes tericas na viso da empresa baseada em recursos, possvel definir competncia organizacional como: um conjunto de recursos coordenados que
geram valor organizao, so difceis de imitar, podem ser transferidos a outras reas, produtos ou servios da organizao, e impactam o desempenho organizacional em um fator-chave a seu sucesso. (FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006, p. 50).

As competncias organizacionais estabelecem as vantagens competitivas da organizao e so de relevncia fundamental para alcance dos objetivos estratgicos (FLEURY; FLEURY, 2001; MILLS, et al. 2002; PRAHALAD; HAMEL, 1990; ZARIFIAN, 2001). Em metfora criada para representao de conceitos, Hamel e Prahalad (1989) localizam as competncias organizacionais na raiz da rvore de competncias. As folhas dessa rvore seriam as competncias pessoais, que servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao (PRAHALAD; HAMEL, 1990). As competncias organizacionais foram conceituadas como um conjunto de competncias detido pela organizao que lhe permite cumprir sua misso e ser reconhecida pela sociedade como essencial.
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Dutra (2007, p. 21 a 23) apresenta um histrico para o desenvolvimento da teoria das competncias nas organizaes. O autor contextualiza em primeiro lugar uma vertente, que nas dcadas de 70, 80 e 90, associava competncia a um conjunto de qualificaes (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessrio para o desempenho do trabalho. Uma segunda corrente apresentada pelo autor, das dcadas de 80 e 90, composta por pesquisadores como Le Boterf, Zarifian, Billis e Stamp, definia competncia como o que se coloca em prtica a partir do conjunto de qualificaes que se detm. A tendncia atual, segundo Dutra (2007), seria convergir essas duas vertentes, entendendo a competncia como o somatrio entre o conjunto de qualificaes necessrio e a realizao na prtica da competncia. O conceito de competncias adotado para o modelo desenvolvido segue essa tendncia: combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes (CARBONE, et al. 2005, p. 43). De acordo com Brando e Bahry (2005, p. 179), o modelo de gesto por competncias: prope-se fundamentalmente a gerenciar o
gap ou lacuna de competncias, ou seja, a reduzir ao mximo a discrepncia entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e aquelas j disponveis na organizao.

Essencial para esse conceito atual e integrado de competncia a definio de entrega, que muda o foco do processo para o resultado. (DUTRA, 2007). De acordo com essa conceituao, o funcionrio que sabe muito ou que trabalha muito, mas no entrega resultados proporcionais no to competente quanto aquele que pode at saber menos ou trabalhar menos, mas aplica de maneira mais efetiva o que sabe ou suas horas de trabalho, de modo a obter um retorno maior para a organizao. Na discusso sobre o que diferencia qualificao e competncia, Vieira e Luz (2005) demonstram que as competncias enfatizam a dimenso experimental e enfraquecem as dimenses conceitual e social da qualificao. Nesse sentido, a competncia seria uma forma de comunicar e at mesmo exigir um conjunto de qualificaes do trabalhador, transferindo a esse a responsabilidade pelo seu desenvolvimento. Alm de vincular-se ao conceito de qualificao, a competncia se vincula tambm ao conceito de aprendizagem. Freitas e Brando (2005) explicitam as relaes de interdependncia entre a aprendizagem e a competncia: a aprendizagem representa, para os autores, o processo pelo qual se adquire a competncia. O alinhamento das aes de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) necessidade de competncias diagnosticada de acordo com os objetivos estratgicos , portanto, um processo de importncia fundamental para o alcance dos objetivos a que se prope a gesto por competncias, qual seja, alinhar pessoas estratgia. De acordo com Castro e Borges-Andrade (2004, p. 97), a rea de T&D constitui uma das principais ferramentas da gesto de recursos humanos com vistas busca de eficincia e eficcia organizacionais. E nesse contexto geral de T&D, o levantamento de necessidades de treinamento seria o momento crtico, pois orienta as tomadas de decises relativas aos investimentos na rea e dessa maneira impacta diretamente o desenvolvimento de competncias e indiretamente a capacidade de competir da organizao. Castro e Borges-Andrade (2004) realizaram um levantamento de necessidades de treinamento na Universidade de Braslia com base em competncias. Essa aplicao tem sido uma das principais para os modelos de gesto de pessoas por competncias implementadas. O levantamento de necessidades de treinamento parte de um diagnstico que compara a entrega de competncias com a necessidade de entrega. So trs as etapas essenciais envolvidas nesse processo. Em primeiro lugar, a definio do que necessrio em termos de competncias para que a organizao realize os seus objetivos estratgicos. A essa etapa, d-se o nome de mapeamento. Segundo Gramigna (2007), essa etapa decisiva e inclui o mapeamento das competncias e dos perfis profissionais. A etapa seguinte a avaliao,
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para que o cenrio do que se dispe em termos de competncias na organizao seja construdo e possa ser comparado com o que se precisa. E por fim, o diagnstico, que o resultado dessa comparao. Sobre a etapa de avaliao de competncias, Brando e Guimares (2001, p. 14) discutem os pontos de convergncias e diferenas entre modelos de gesto por competncias e de avaliao de desempenho. Para esses autores, devido ao carter de complementaridade e interdependncia, parece preciso integrar, em um nico modelo de gesto, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao de desempenho, a partir de um diagnstico das competncias essenciais organizao. A etapa de avaliao se utiliza da prtica de feedback para descrever a atuao de uma pessoa em relao s competncias esperadas dela. Segundo Reis et al. (2005), o feedback comunica ao funcionrio como sua atuao est afetando as pessoas. O feedback oferece ao funcionrio a chance de se perceber melhor e corrigir tais dificuldades, delineando uma trilha de aprendizagem para si. Trilhas de aprendizagem podem ser definidas, segundo Freitas (2002), como caminhos alternativos e flexveis para o desenvolvimento das pessoas. Para o levantamento de necessidades de treinamento de maneira mais aproximada da realidade de trabalho e, portanto, de maneira mais precisa, Dutra (2007) demonstra a importncia do conceito de complexidade na construo das competncias. Para esse autor, a diferenciao de nveis de complexidade permite perceber com mais nitidez o processo de desenvolvimento das pessoas. O conceito de nvel de entrega importante para definir a intensidade mnima requerida para um determinado posto de trabalho e permite dessa forma que os funcionrios saibam o que requerido para determinado posto e possam traar suas trilhas de aprendizagem de acordo com os seus objetivos de carreira. Para que seja possvel graduar os nveis de aprendizado, a taxonomia de Bloom (1976) indicada por Gramigna (2007). Essa taxonomia foi criada para os processos de aprendizagem e educao, tem trs domnios cognitivo, afetivo e psicomotor e tem forte embasamento terico e prtico. De acordo com essa taxonomia, os objetivos instrucionais so organizados de forma hierrquica do menos para o mais complexo. Outro critrio para construo das competncias a semelhana de tarefas entre um conjunto de postos de trabalho. Esse o mtodo de anlise ocupacional, que pode ser considerado a origem para o conceito de famlia funcional: conjunto de postos de trabalho cujas atividades tm caractersticas afins, dentro de uma mesma rea (BARBOSA; RODRIGUES, 2005; DUTRA, 2007). A avaliao do modelo de gesto de pessoas por competncias elaborado apontar aspectos a serem melhorados. Nesse sentido, a literatura aponta as dificuldades mais comuns esperadas. Gramigna (2007) lista os problemas de venda e patrocnio, que seriam, dentre outras coisas, a falta de adeso da alta direo, resistncia e descrena no projeto por parte dos gerentes e colaboradores; os problemas tcnicos, com mapeamento inadequado de competncias e perfis, avaliao inadequada, falta de agilidade na tomada de decises, ausncia de um sistema de informao adequado s necessidades demandadas; problemas de planejamento, como a descontinuidade das aes, implantao de forma desordenada, falta de gesto da mudana; ou problemas culturais, como a predominncia de estilo gerencial centralizador, dos jogos de poder e o costume de agir de maneira reativa, ao invs de proativa. A lista que Gramigna (2007) elabora para as principais dificuldades na implantao do modelo de competncias bastante abrangente e boa parte de fato ocorreu em relao ao modelo relatado neste artigo, como se observa a seguir. 3 ELABORAO DO MODELO A estrutura do modelo de gesto por competncias teve como direcionador a anlise da misso, objetivos estratgicos e valores da organizao. Com base nesta anlise, foi
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desenvolvido um modelo que se compe de competncias organizacionais e profissionais. Em um primeiro momento, foram mapeadas as competncias organizacionais, com a participao dos executivos da organizao. As competncias profissionais (pessoais) foram mapeadas a partir das organizacionais, com a participao das equipes de trabalho. Cada competncia organizacional tem um nome e uma descrio e cada uma das competncias profissionais possui um nome, uma descrio, o desdobramento em quatro nveis distintos em termos de complexidade e uma lista de conhecimentos, habilidades e atitudes associados competncia. Cada um dos quatro nveis diferenciados de complexidade avaliado em uma escala de intensidade que varia de 0 a 5. A adoo de quatro nveis de intensidade para cada competncia decorre de uma adaptao da taxonomia de Bloom et al. (1976), que orienta a definio da graduao dos nveis. A taxonomia revisada de Bloom foi utilizada como um direcionador, contando com sua tabela de verbos que orientam a descrio de uma ao demonstrvel para cada um dos quatro nveis. No se pretendeu utilizar essa taxonomia como um gesso, mas sim como um instrumento til e eficaz na padronizao das descries no processo de mapeamento de competncias. O modelo idealizado para a organizao adotou o mtodo de anlise ocupacional, com a definio de postos de trabalho e famlia funcionais. O conceito de nvel de entrega foi importante para o mapeamento de perfis e definio de intensidade mnima requerida para cada um dos postos de trabalho nas famlias funcionais. A implantao da gesto por competncias na organizao realizada por meio de ciclos. Cada ciclo composto por sete etapas complementares. A cada ciclo se segue o prximo, que recomea com a primeira etapa novamente, com o objetivo de sempre melhorar a configurao e uso do modelo. Etapa 1 Planejamento dos trabalhos; etapa 2 Sensibilizao gerencial e dos funcionrios; etapa 3 Reviso do planejamento estratgico e do planejamento do departamento; etapa 4 Mapeamento ou reviso das competncias organizacionais e profissionais; etapa 5 Capacitao de funcionrios e gestores para inventrio; etapa 6 Inventrio de competncias; e etapa 7 Diagnstico para desenvolvimento. A etapa de Inventrio uma etapa crtica e composta por trs momentos: contratao, observao e avaliao. A contratao consiste na explicitao de quais competncias sero avaliadas, durante qual perodo e em qual nvel de complexidade elas so requeridas para cada posto de trabalho. A definio de competncias a serem avaliadas parte de um processo de priorizao. Priorizar significa escolher quais competncias sero avaliadas naquele ciclo em questo, em funo da relevncia delas para o alcance dos objetivos estratgicos do perodo. A priorizao ocorre por famlia funcional. Na segunda etapa, os gestores so orientados a praticarem o feedback contnuo e a estarem sempre observando a entrega de competncias das pessoas das quais faro a avaliao. Finalmente, a etapa de avaliao, em si, composta por um momento para insero da mesma no sistema, seguida por um momento de conversa entre avaliador e avaliado e concluda com a finalizao no sistema. 4 AVALIAO DO MODELO: MTODO E PROCEDIMENTOS Para este estudo, optou-se pela adoo de dois mtodos complementares: survey e grupos focais. Para o alcance dos objetivos delineou-se um estudo transversal, quantitativo e qualitativo, descritivo e explicativo, de forma a proporcionar a avaliao da implementao do modelo. Descritiva, porque busca explicitar as caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno, podendo tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. Explicativa, porque procura tornar o fenmeno sob investigao, inteligvel, justificando os motivos e os fatores que contribuem para a sua ocorrncia, segundo Vergara (2007).
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A primeira fase da pesquisa correspondeu aplicao de questionrio estruturado com 16 itens fechados e uma questo aberta, em ordem predeterminada, enviado por correio eletrnico aos funcionrios. Os itens fechados do questionrio tinham escala de concordncia ancorada em todos os pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). A populao dessa pesquisa foi composta por 3.107 funcionrios distribudos em 25 departamentos. A segunda fase da pesquisa consistiu na realizao de dois grupos focais com executivos dos departamentos. A tcnica de grupo focal foi utilizada com o objetivo de propiciar um complemento pesquisa quantitativa. De acordo com Morgan e Krueger (1998), se realizado na etapa de avaliao, o grupo focal se presta a promover o entendimento sobre o que aconteceu com o projeto e a indicar lies para o futuro. O roteiro utilizado foi estruturado a partir de entrevistas com a equipe do departamento de Gesto de Pessoas e o diretor da rea de administrao, iniciando com duas questes amplas sobre a relao organizao e seus funcionrios e depois quatro questes direcionadas ao tema foco, alm de uma questo de encerramento. Foram conduzidos por facilitadora externa isenta, isto , que no participou anteriormente de nenhum dos momentos de implantao do modelo. Os eventos foram realizados em sala de espelho, com filmagem e gravao de voz e registros feitos por duas documentadoras independentes, posicionadas na antessala atrs do espelho e invisveis aos participantes. Foi preservada nos registros a confidencialidade (em nvel pessoal) das manifestaes. A anlise de dados se deu por meio de anlises descritivas e inferenciais das respostas aos itens fechados do questionrio, de anlise de contedo das respostas questo aberta do questionrio e de anlises das participaes nos grupos focais dos executivos. 4.1 Resultados e anlises da primeira fase - questionrio A primeira fase da pesquisa obteve uma taxa de retorno de 31,38%, com 975 respondentes. Os resultados obtidos apontam uma relativa aceitao do modelo de gesto por competncias e dificuldades com a questo da avaliao, conforme se pode observar por meio do exame da tabela abaixo, para a qual concordncia se refere soma das respostas acima do ponto neutro da escala. O instrumento foi submetido anlise fatorial, que foi precedida por um trabalho de limpeza e tratamento dos dados, no qual se fez a opo pela excluso dos sete sujeitos que deixaram em branco de sete a dezesseis questes, mantendo-se todos os que responderam ao menos doze questes. Os demais missings foram mantidos, sem tratamento. No exame de normalidade, foi encontrado que todas as variveis da escala tinham valores de skewness negativos e todas as variveis com kurtosis < |1,3|. Sobre tratamento de outliers, no foi identificado nenhum para excluso/tratamento. O teste de adequao da amostra de Kaiser-Meyer-Olkein (KMO) indicou o valor de 0,918, superior a 0,5, conforme recomendado por Malhotra (2007). Tendo-se em considerao o exame da normalidade, o teste KMO e o tamanho da amostra, que de 60 sujeitos por item, a adoo da tcnica de anlise fatorial foi considerada apropriada. Sobre a linearidade, optouse pela inspeo de scatterplots pares de fatores aps extrao. Na Anlise de Componentes Principais foi adotado o critrio de Guttman-Kaiser: utilizar os fatores com autovalor (eigenvalue) 1, para definio de trs fatores: avaliao, mapeamento e contratao de competncias. As anlises inferenciais buscaram outras informaes sobre o processo, tais como o ndice de finalizao das avaliaes no sistema por departamento, quantidade de competncias priorizadas por famlia funcional e tempo de trabalho na organizao. Os dados indicam a relao da atuao gerencial com a finalizao de formulrios. Pode-se inferir que
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onde houve maior concordncia em relao aos itens, houve maior porcentagem de finalizao. Observou-se correlao negativa e significativa entre o escore de Avaliao de Competncias e o tempo de organizao (r = -0,08, p<=0,01), indicando que quanto maior o tempo na organizao, menor o escore de Avaliao de Competncias. Foi encontrada tambm correlao positiva e significativa entre o escore de Mapeamento de Competncias e o tempo de organizao (r = 0,08, p<=0,02), indicando que quanto maior o tempo, maior o escore de Mapeamento de Competncias.
Item As competncias avaliadas so importantes para a realizao do trabalho Competncias importantes para realizao do trabalho no foram avaliadas O nvel de entrega requerido representa o que necessrio para o trabalho As competncias avaliadas esto descritas de maneira compreensvel O gerente explicou quais competncias priorizadas no ciclo e famlia funcional O gerente explicou os nveis de entrega requeridos Houve conversa sobre competncias, com exemplos e contextualizao Houve entrevista de avaliao prtica de feedback recproco Momento e local adequados para a conversa Foram lembrados fatos que exemplificassem a entrega da competncia Recebeu elogios ou comentrios positivos sobre trabalho bem realizado Foram fornecidos fatos e exemplos nos casos de no-entrega do requerido Houve discusso de aes de desenvolvimento futuras Avaliao do gerente baseada em fatos e dados, isenta de preconceitos Pontos de vista diferentes foram mantidos na sua avaliao e na do gerente A gesto por competncias til para o aprimoramento da gesto de pessoas no organizao Quadro 1 - Concordncia com os itens fechados do questionrio. Fonte: Dados da pesquisa, 2009. Concordncia 75% 55% 63% 65% 64% 64% 58% 55% 53% 50% 54% 33% 33% 59% 58% 68%

A questo aberta do questionrio obteve 492 respostas, sendo que, em algumas delas, mais de uma sugesto foi identificada, totalizando 627 sugestes. Todo esse material foi submetido anlise de contedo, que resultou em sete categorias: a) Mapeamento: categoria relativa necessidade de melhorias no mapeamento, com a promoo da participao dos funcionrios, para obter maior clareza na descrio das competncias e dos nveis de entrega e consequente adequao realidade do trabalho. b) Operacionalizao do primeiro Inventrio de competncias: categoria referente s sugestes para que o planejamento ocorra com maior antecedncia, estabelecendo um prazo maior, com o cumprimento do cronograma inicialmente proposto e melhor comunicao. c) Modelo Gesto por Competncias: categoria na qual foram classificadas as sugestes para simplificao do modelo, diferenciao da no entrega da falta de oportunidade de entrega e possibilidade de avaliao de mais competncias e de avaliao potencial. d) Atuao da equipe de gesto de pessoas no processo: categoria relativa necessidade de melhorias no quesito treinamento dos funcionrios e gestores, com esforo para a fixao de conceitos nos nveis bsicos e unicidade de pensamento e aes dentro da equipe responsvel pela implementao. e) Percepo sobre a continuidade: categoria que reflete a necessidade de vnculo dos resultados da gesto por competncias a efeitos prticos na vida organizacional e a
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influncia negativa de questes culturais sobre a implantao, com manifestaes tanto de apoio, quanto de ceticismo. f) Atuao Gerencial: categoria referente necessidade das chefias se comprometerem no processo, fazendo contratao, avaliao e feedback de maneira mais imparcial e baseada em fatos. g) Sugestes de utilizaes futuras: categoria de sugestes que incentivam o vnculo real da gesto por competncias com os outros processos de gesto de pessoas (capacitao, alocao de pessoal, mobilidade), alm da clarificao da sua relao com avaliao de desempenho. Nessa primeira rodada foram utilizadas somente a auto avaliao e a hetero avaliao, do chefe em relao ao subordinado. Foram sugeridas outras formas de avaliao (pares e subordinados). 4.2 Resultados e anlises da segunda fase grupos focais Os grupos focais tiveram aproximadamente duas horas de durao cada. Participaram 21 executivos, representando 18 unidades. Os dois grupos focais foram realizados por consultoria externa, que apresentou organizao em questo um relatrio, cujas principais informaes constam relacionadas a seguir. Os executivos foram questionados com a pergunta: Como foi a experincia de vocs, como Gestores, com o primeiro ciclo de gesto por competncias? Segundo Costa, Stepanski e Vitoriano (2009), alguns participantes identificaram que o discurso da equipe de gesto de pessoas era divergente no que diz respeito as situaes e orientaes prticas, mas que, no entanto, o modelo aceito e reconhecido como oficial: o modelo de gesto. Os participantes reforaram, de acordo com as consultoras, a necessidade de divulgao no que diz respeito continuidade e resultados obtidos no primeiro ciclo. A segunda pergunta foi: E com relao sua equipe, como as pessoas reagiram? Segundo relato das consultoras, para os executivos no houve preparao da base como houve com os gestores, o que gerou muita reclamao e opinies divergentes; consideraram a linguagem utilizada hermtica e de difcil entendimento. Outra questo colocada pelas consultoras de suma importncia para a avaliao do modelo: Que sugestes vocs do para o direcionamento desse processo (como um todo)? Os participantes, de acordo com as consultoras, identificaram a necessidade de comunicao dos prximos passos, pois ficou solta a continuidade. O nico evento ps-aplicao do processo foi o Grupo Focal. 5 DISCUSSO DO MODELO E DOS RESULTADOS DA AVALIAO A gesto por competncias foi considerada til para o aprimoramento da gesto de pessoas na organizao por 68% dos pesquisados. Em termos de tempo de organizao, as categorias que mais consideram til a gesto por competncias so as das extremidades, de funcionrios com at 3 anos (80%) e de funcionrios com mais de 31 anos de organizao (75%). No grupo focal de executivos, percebeu-se apoio continuidade do projeto. Expresses como: caminho sem volta, veio para ficar, no pode ter retrocesso, a melhor forma de gesto por competncias, acabar com a histria de que quando as pessoas se aposentam levam o conhecimento, uma obrigao, o modelo de gesto surgiram, expressas por diferentes participantes, sem que houvesse contestao dos demais. Em resposta pergunta aberta do questionrio (Sob o seu ponto de vista, o que poderia ser melhorado para os prximos ciclos de gesto por competncias?), quinze funcionrios se manifestaram em sinal de apoio ao projeto: No podemos parar de vender (e realimentar) a idia do projeto para manter a chama acesa e outros quinze cobraram pragmatismo do modelo, alm dos outros 51 que
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sugeriram essa aplicabilidade especificamente para um ou outro objetivo, principalmente capacitao, alocao e mobilidade. Por outro lado, quinze se manifestaram descrentes: daqui a dois anos, ningum se lembrar do projeto. Isso pura perda de tempo e outros dezesseis citaram aspectos culturais como impeditivos para a utilizao do modelo. Nos grupos focais dos executivos tambm houve a preocupao com o aspecto da cultura de no concluir projetos, o que causa descrdito rea de administrao e que deve ser tratado como fator crtico de sucesso na implantao do instrumento. No que tange ao aspecto de aplicabilidade do modelo, os executivos que participaram dos grupos focais perceberam a atuao da equipe de gesto de pessoas responsvel pela implementao do modelo e a equipe responsvel pelas atividades de treinamento e desenvolvimento de forma separada, como duas organizaes diferentes. Apenas 33% dos pesquisados concordaram com a afirmativa: foram discutidas aes de desenvolvimento futuras. As limitaes em discutir desenvolvimento a partir de competncias so compatveis com experincias anteriores do Levantamento de Necessidades de Treinamento e Desenvolvimento, nas quais priorizao e alinhamento estratgico foram realizados com dificuldade, acarretando prejuzos efetiva alocao de recursos j escassos. Surgiu a sugesto de incluso do modelo de gesto por competncias como disciplina do treinamento gerencial, fortalecendo o mesmo como instrumento de gesto. Houve o reconhecimento, nos grupos focais dos executivos de que a gesto por competncias uma ferramenta gerencial importantssima, uma excelente idia e sugeriram a disponibilizao de relatrios gerenciais para maior aproveitamento das informaes obtidas. O patrocnio estratgico extremamente importante na percepo dos gestores para o fortalecimento do projeto e para isso foram recomendadas manifestaes formais da alta gerncia. Os executivos identificaram como fator crtico de sucesso o reconhecimento e envolvimento da diretoria. Em resposta ao campo aberto da pesquisa, houve 28 manifestaes de funcionrios que reclamaram por no terem sido contratados, ou no terem recebido feedback. Na parte quantitativa, 210 (21,7%) discordaram totalmente ou parcialmente de um item que avaliava a atuao gerencial na contratao (o gerente da sua equipe explicou quais competncias foram priorizadas para esse ciclo para a famlia funcional). Verifica-se em outro item da pesquisa que aproximadamente dois teros dos funcionrios foram informados sobre competncias e nveis requeridos. Comparando os ndices obtidos relativos contratao e avaliao na parte quantitativa da pesquisa, tem-se pequeno decrscimo (55% concorda que houve entrevista de avaliao). Tal fenmeno aponta para a necessidade de ampliao de esforos nessa rea, visto que a literatura em comportamento organizacional indica a prtica de feedback como um dos mais importantes preditores de desempenho individual no trabalho (SMITHER, LONDON & REILLY, 2005; VAN-DIJK; KLUGER, 2004). Destaca-se como um dos pontos a serem melhorados a capacidade gerencial de contextualizao da entrega das competncias, pois apenas 50% dos pesquisados concordaram que foram lembrados fatos para exemplificar a entrega da competncia e apenas 33% que foram dados exemplos nos casos de no-entrega, o que pode denotar tambm dificuldade cultural na prtica do feedback. Um aspecto em relao ao feedback que apareceu tambm no campo aberto da pesquisa foi a imparcialidade na avaliao dos gerentes. Para esse item, 177 pesquisados no perceberam a avaliao do gerente como imparcial: A Avaliao do meu gerente foi carregada de opinies pessoais e no baseada em fatos, em resumo no foi feita com iseno de juzo pessoal; uniformizao de critrios de avaliao; Alguns chefes exigiram que seus subordinados mostrassem suas auto-avaliaes. Os resultados da pesquisa que dizem respeito ao mapeamento indicam necessidade de direcionar esforos para o refinamento das competncias mapeadas e o contnuo alinhamento estratgico, pressuposto da gesto de pessoas orientada por competncias. As competncias avaliadas foram consideradas como descritas de maneira compreensvel por
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49% dos pesquisados. No entanto, 345 funcionrios apontaram discordncia em relao ao item. No grupo focal de executivos, quando questionados em relao reao das pessoas de suas equipes, eles disseram que as pessoas consideraram a linguagem utilizada hermtica e de difcil entendimento e que seria necessria uma simplificao. Em resposta pergunta aberta, o tema Descrio de competncias foi o mais recorrente, com 74 sugestes nesse sentido. Os pesquisados sugeriram que haja maior clareza na descrio das competncias, que os textos sejam aprimorados, que sejam menos subjetivos e busquem no dar margem a diversas interpretaes. Que as competncias sejam mais adequadas realidade do trabalho dos funcionrios. Houve ainda 37 sugestes referentes forma de conduo do mapeamento nas unidades (melhorar o mapeamento, promover a participao mais ampla dos funcionrios, abrir a possibilidade de reviso das descries e de reviso da priorizao), sendo que 12 desses sugeriram incluso de etapa de validao das competncias com os funcionrios (reviso pelo pessoal de execuo, avaliao semntica, avaliaes-teste anteriormente sua aplicao definitiva). Com relao necessidade de contnuo alinhamento estratgico, as competncias avaliadas foram consideradas importantes para a realizao do trabalho de 75% dos pesquisados. Alm disso, 63% consideraram que o nvel de entrega requerido das competncias representa o que necessrio para o trabalho. No entanto, a maioria (55%) concorda que competncias importantes no foram avaliadas nesse ciclo. Em resposta questo aberta da pesquisa, 27 funcionrios deram sugestes a respeito de famlias funcionais e postos de trabalho, um deles sugeriu: aumentar o nmero de famlias funcionais para que as competncias priorizadas no sejam to genricas. Para os executivos que participaram dos grupos focais, a apresentao dos graus de intensidade (0 a 5) e a avaliao em cada nvel gerou dificuldade. Segundo eles, o zero na escala tambm gerou muitos problemas de entendimento e interpretao. Essa questo tambm foi citada 31 vezes em respostas questo aberta da pesquisa: Da forma atual, o registro de "no entrega" no distingue se o funcionrio no est preparado para exercer a atividade ou se no foi demandado para ela.; A distino dos nveis no se aplica e no entrega. Os dois, ao serem classificados como 0 (zero), no distinguem situaes completamente dspares (se eu devo entregar algo, mas no entrego nada, isso merece zero; se o meu cargo mostra que eu no devo entregar algo, ento o "no se aplica" mais adequado). Para os executivos que avaliaram o projeto nos grupos focais, o modelo de gesto por competncias adotado precisaria passar por uma simplificao de linguagem. Em resposta questo aberta da pesquisa, houve 30 sugestes nesse sentido: mais simples, de fcil leitura e compreenso de todos. Houve sugestes no sentido de que a avaliao seja feita apenas no nvel de entrega exigido da competncia e no em todos os nveis. Por outro lado, houve tambm 28 manifestaes para que mais competncias sejam avaliadas, em dois sentidos: um grupo solicita que sejam includas todas as competncias necessrias ao desenvolvimento das atividades e que o prximo ciclo deveria ser com todas as competncias necessrias ao posto de trabalho. Outro grupo sugere a incluso de competncias no exigidas pelo cargo, mas oferecidas pelo empregado, que seja permitido a cada empregado pontuar em qualquer competncia mapeada, mesmo que no seja de uma funo no relacionada com o seu trabalho atual, para que seja possvel conhecer o perfil de cada profissional. Sobre o Sistema, houve manifestao de reconhecimento no grupo de executivos como uma excelente ferramenta, inclusive como ponto alto do processo, mas que poderia ser simplificada. Sugeriram criar campo para que eles pudessem anotar observaes, com o intuito de no se perder a riqueza da discusso. Essa sugesto obteve respaldo de seis funcionrios que solicitaram o mesmo no campo aberto da pesquisa.

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A atuao da equipe de gesto de pessoas no processo constituiu uma categoria na anlise de contedo das respostas questo aberta da pesquisa, com 71 contribuies, 11% do total, sendo que dentre os temas abrangidos se destaca a preparao dos funcionrios, com 30 sugestes. Os pesquisados sugerem que se busque um maior envolvimento e participao das pessoas, que os funcionrios sejam treinados para a auto avaliao. Muitos reclamaram que poderia ter havido mais treinamento para funcionrios no gerentes. Os executivos tambm enfatizaram esse aspecto, a necessidade de preparao da base. Mas mesmo para os gestores, pblico que usufruiu de capacitao direcionada, houve demandas: os cursos necessitam de manuteno/ reciclagem, porque tratam de temas com os quais no estamos to familiarizados e necessrio fix-los; priorizao do feedback nas oportunidades de desenvolvimento gerencial. Sobre a equipe de gesto de pessoas, a pesquisa coletou 11 sugestes, trs delas afirmando no haver uniformidade nas orientaes da equipe, o que tambm foi dito nos grupos focais. Os executivos reconheceram que a equipe de gesto de pessoas estava sempre pronta e atenciosa e que trabalhou monstruosamente, apesar das dificuldades. Consideraram a equipe abnegada, mas muito pequena para o tamanho do desafio. Elogios nesse sentido tambm surgiram em resposta questo aberta da pesquisa. Quatro, das 11 sugestes coletadas, solicitaram a participao ou acompanhamento da equipe na etapa de avaliao de competncias e essa demanda tambm surgiu no grupo dos executivos. Para eles, a parceria com a equipe de gesto de pessoas s aconteceu para a implantao e no para discusso e redirecionamentos. O planejamento operacional tambm foi bastante discutido pelos executivos e constituiu a segunda categoria que mais agrupou sugestes na anlise de contedo da pergunta aberta da pesquisa, com 104 contribuies (incluindo os aspectos de comunicao). Sobre o planejamento, foi destacada a necessidade de planejar com mais antecedncia, estabelecendo um prazo maior, com o cumprimento do inicialmente proposto sem mudanas frequentes de cronograma e com ateno s pocas de frias, foi tudo muito rpido. Os executivos sugeriram evitar alteraes de ltima hora e fizeram referncias recorrentes necessidade de maior tempo para a contratao. J os funcionrios fizeram referncias recorrentes necessidade de um maior perodo de observao. Sobre comunicao, houve 55 contribuies na pergunta aberta. O discurso unssono: mais e melhor divulgao. Os executivos tambm identificaram a necessidade de comunicao dos prximos passos, pois ficou solta a continuidade. O nico evento ps-aplicao do processo foi o Grupo Focal. Eles consideraram a divulgao falha e reforaram a necessidade de divulgao no que diz respeito continuidade e resultados obtidos no primeiro ciclo. 6 CONSIDERAES FINAIS O presente esforo avaliativo representa um alicerce para aprimoramento do modelo de gesto por competncias elaborado. A pesquisa de avaliao foi realizada em duas etapas, utilizando diferentes tcnicas e focando distintos stakeholders do processo. No obstante, possvel observar certa convergncia dos aspectos apontados pelos diversos participantes. Dentre esses aspectos convergentes, destaca-se que a gesto por competncias foi considerada til para o aprimoramento da gesto de pessoas na organizao. O apoio ao projeto foi manifestado, assim como a percepo da fragilidade do patrocnio estratgico, apontado em diversos momentos, por diversos stakeholders. O risco de sobreposio entre avaliao de competncias e avaliao de desempenho constitui outro elemento recorrente. Os resultados da pesquisa demonstram que o receio de que as informaes de gesto por competncias sejam usadas para penalizar os funcionrios ainda grande, a despeito dos esforos de esclarecimento. A divulgao do projeto se baseou
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pesadamente na aceitao da convergncia e complementaridade desses instrumentos, garantindo, todavia, a independncia de suas dinmicas. O planejamento e comunicao do projeto como um todo so aspectos que precisam ser melhorados, de acordo com os resultados da pesquisa. Assim como as competncias mapeadas precisam ser revistas e a linguagem, simplificada. A necessidade de se desenvolver a habilidade de feedback nos funcionrios e gestores tambm ficou evidenciada por meio dos resultados obtidos. Recomenda-se que os aspectos aqui apontados detenham ateno redobrada daqueles que estejam desenvolvendo seus prprios modelos de gesto por competncias ou que venham a implementar o modelo aqui descrito. Uma limitao da presente pesquisa consiste na abordagem, que focou na percepo dos funcionrios, sem a possibilidade de indicadores de qualidade objetivos capazes de corroborar ou refutar os resultados encontrados. Outra limitao decorrente da forma de coleta de dados, que resulta em amostra tendenciosa, formada de acordo com a disposio das pessoas para participar da pesquisa. Uma alternativa seria realizar parte das entrevistas pessoalmente, de maneira a garantir a representatividade da amostra. O instrumento desenvolvido pode ser considerado uma ferramenta til para avaliao de modelos de gesto por competncias e pode ser aplicado como meio de avaliao para outros modelos, em outros contextos organizacionais, com vistas a contribuir para a construo do conhecimento na rea. A partir dos resultados das diversas etapas da pesquisa, uma srie de recomendaes especficas para a organizao foi produzida e podero compor plano de ao especfico para a incorporao de lies aprendidas. Ademais, cabe observar que para a efetiva incorporao dessas lies aprendidas e consecuo exitosa do projeto, seria imprescindvel garantir a adequao entre o escopo das aes pretendidas e os recursos disponibilizados. Configura-se, assim, um cenrio que desafia a gesto de pessoas da organizao a encontrar vias de sustentabilidade interna a seu discurso em favor do modelo de gesto por competncias. Nesse sentido, considera-se que os resultados deste estudo, ao salientar pontos fortes e falhas do processo atual de gesto, podero contribuir com aspectos que possibilitem colocar em ao prticas organizacionais mais favorecedoras do desenvolvimento das competncias requeridas. A construo de estratgias efetivas e coerentes para que seja possvel absorver as crticas e sugestes recebidas e para correo de rumos se faz consequncia imperiosa do presente esforo de avaliao.

Elaboration and evaluation of a people management competency-oriented model


Abstract This article aims to describe the elaboration and evaluation of a competency management model. The article also assessed the perceived usefulness of the competency management model for managers and employees. The evaluation research for improvement of the model was performed using two methods: survey and focus groups. In general, the competency management was considered useful for the improvement of people management in the organization. The results showed that planning and communication of the model are aspects that need improvement, as well as the language used to map the competences needs to be revised and simplified. The need to develop the ability to feedback from employees and managers was also evidenced by the results obtained. The construction of coherent and effective strategies to be able to absorb criticism and suggestions received becomes imperative therefore for research evaluation. Keywords: Competencies. People Management. Evaluation. Feedback.

Artigo recebido em 18/01/2011 e aceito para publicao em 22/04/2011 Perspectivas em Gesto & Conhecimento, Joo Pessoa, v. 1, n. 1, p. 180-193, jan./jun. 2011

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