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Peter Senge y la organizacin de aprendizaje

Visin de Peter Senge de una organizacin que aprende como un grupo de personas que estn continuamente mejorando sus capacidades para crear lo que quieren crear ha sido profundamente influyente. Se discuten las cinco disciplinas que ve como elemento central de las organizaciones de aprendizaje y problemas de unos y cuestiones relacionados con la teora y la prctica de las organizaciones que aprenden.
Contenidos: Introduccin Peter Senge La organizacin de aprendizaje Pensamiento Sistmico - la piedra angular de la organizacin de aprendizaje las disciplinas bsicas lidera la organizacin de aprendizaje cuestiones y problemas conclusin Bibliografa y referencias Enlaces

Peter M. Senge (1947 -) fue nombrado un "estratega del siglo" por la revista Journal of Business Strategy, uno de los 24 hombres y mujeres que han "tenido el mayor impacto en la manera de hacer negocios de hoy (septiembre / octubre de 1999 ). Mientras que l ha estudiado cmo las empresas y organizaciones a desarrollar capacidades de adaptacin durante muchos aos en el MIT (Massachusetts Institute of Technology), que fue 1990 Peter Senge libro La Quinta Disciplina que lo llev con firmeza en el centro de atencin y populariz el concepto de "organizacin de aprendizaje". Desde su publicacin, ms de un milln de ejemplares han sido vendidos y en 1997, Harvard Business Review lo identific como uno de los libros seminales de gestin de los ltimos 75 aos. En esta pgina se explora la visin de Peter Senge de la organizacin que aprende. Nos centraremos en los argumentos expuestos en su (1990) libro La Quinta Disciplina, ya que es aqu donde encontramos la exposicin ms completa de su pensamiento. Peter Senge Nacido en 1947, Peter Senge se gradu en ingeniera de la Universidad de Stanford y luego pas a realizar una maestra en la modelizacin de sistemas sociales en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) antes de completar su doctorado en Management. Se dice que es un hombre ms bien modesto, est es profesor en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts. Tambin es presidente de la fundacin de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SOL). Sus reas actuales de inters especial nfasis en la descentralizacin de la funcin de liderazgo en las organizaciones con el fin de mejorar la capacidad de las personas para trabajar productivamente hacia objetivos comunes. Peter Senge describe a s mismo como un "idealista pragmtico". Esta orientacin le ha permitido explorar y defender unas ideas bastante "utpicos" y el resumen (en especial en torno a la teora de sistemas y la necesidad de poner los valores humanos al lugar de trabajo). Al mismo tiempo ha sido capaz

de mediar en estos de modo que puedan ser trabajado y aplicado por la gente en formas muy diferentes de organizacin. Sus reas de inters especial se dice que se centran en la descentralizacin de la funcin de liderazgo en las organizaciones con el fin de mejorar la capacidad de las personas para trabajar productivamente hacia objetivos comunes. Un aspecto de esto es la participacin de Senge en la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SoL), una con sede en Cambridge, sin fines de lucro organizacin de socios. Peter Senge es su presidente y co-fundador. SoL es parte de una "comunidad global de empresas, investigadores y consultores" dedicada a descubrir, integrar y aplicar las teoras y prcticas para el desarrollo solidario de la gente y sus instituciones. Uno de los aspectos interesantes del centro (y relacionado con el tema del pragmatismo idealista) ha sido su capacidad para atraer patrocinio corporativo para financiar programas piloto que llevan dentro de ellos las preocupaciones relativamente idealistas. Adems de escribir La Quinta Disciplina: El Arte y la Prctica de la organizacin que aprende (1990), Peter Senge tambin co-autor de varios libros relacionados con los temas desarrollados en la primera La Quinta Disciplina. Estos incluyen The Fifth Discipline Fieldbook: Estrategias y herramientas para la construccin de una Organizacin de Aprendizaje (1994), La danza del cambio: los retos para sostener el impulso en organizaciones de aprendizaje (1999) y Escuelas que aprenden (2000). La organizacin de aprendizaje De acuerdo con Peter Senge (1990: 3) organizaciones de aprendizaje son: Organizaciones ... donde la gente continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde los patrones nuevos y expansivos de pensamiento se nutre, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente est continuamente aprendiendo a ver todo el conjunto. El fundamento bsico para estas organizaciones es que en situaciones de rpido cambio slo aquellos que son flexibles, adaptables y productivas se destacan. Para que esto suceda, se argumenta, las organizaciones necesitan para "descubrir cmo aprovechar compromiso de las personas y la capacidad de aprender a todos los niveles" (ibid.: 4). Si bien todas las personas tienen la capacidad de aprender, las estructuras en las que tienen que funcionar a menudo no son propicias para la reflexin y el compromiso. Adems, las personas pueden carecer de las herramientas e ideas que guan a dar sentido a las situaciones que enfrentan. Las organizaciones que estn expandiendo continuamente su capacidad para crear su futuro requerir un cambio fundamental de mentalidad entre sus miembros. Cuando se pregunta a la gente acerca de lo que significa ser parte de un gran equipo, lo que ms llama la atencin es el significado de la experiencia. La gente habla acerca de ser parte de algo ms grande que ellos mismos, de estar conectado, de ser generativas. Es llegar a ser bastante claro que, para muchos, sus experiencias como parte de equipos verdaderamente grandes se destacan por perodos singulares de la vida vivida al mximo. Algunos pasan el resto de sus vidas buscando la manera de recuperar ese espritu. (Senge 1990: 13) Para Peter Senge, el verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano.Llegamos a ser capaz de volver a crear nosotros mismos. Esto se aplica tanto a los individuos y las organizaciones. As, para una "organizacin de aprendizaje no es suficiente para sobrevivir. "La supervivencia de aprendizaje" o lo que es ms a menudo se denomina "aprendizaje adaptativo" es importante - de hecho, es necesario. Pero para una organizacin que aprende, "aprendizaje adaptativo" debe ser acompaado por el "aprendizaje generativo", un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad para crear "(Senge 1990:14). La dimensin que distingue a aprender de las organizaciones ms tradicionales es el dominio de ciertas disciplinas bsicas o "tecnologas de componentes. Los cinco que Peter Senge identifica se dice que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Ellos son: Pensamiento sistmico El dominio personal Los modelos mentales La construccin de una visin compartida Equipo de aprendizaje

Se aade a esto el reconocimiento de que las personas son agentes, capaz de actuar sobre las estructuras y los sistemas de los que forman parte. Todas las disciplinas son, de este modo, "refiere a un cambio de nimo de las partes al ver a totalidades ver, de ver a las personas indefensas como los reactores a verlos como participantes activos en la construccin de su realidad, de reaccionar ante el presente para crear el futuro" (Senge 1990: 69). Es de las disciplinas que ahora gira. El pensamiento sistmico - la piedra angular de la organizacin de aprendizaje Una gran virtud de la obra de Peter Senge es la manera en la que l pone la teora de sistemas para trabajar La Quinta Disciplina proporciona una buena introduccin a los fundamentos y aplicaciones de la teora de tal -. Y la manera en la que pueden reunirse con otros dispositivos tericos en , a fin de dar sentido a las cuestiones de organizacin y asuntos. El pensamiento sistmico es la piedra angular conceptual ("La Quinta Disciplina") de su enfoque. Es la disciplina que integra las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica (ibid.: 12). La teora de sistemas la capacidad de comprender y abordar el conjunto, y para examinar la relacin entre las partes establece, por Peter Senge, tanto el incentivo y los medios para integrar las disciplinas. No es ste el lugar para entrar en una exploracin detallada de la presentacin de Senge de la teora de sistemas (he incluido algunos enlaces a primers adelante). Sin embargo, es necesario destacar uno o dos elementos de su argumento. En primer lugar, mientras que las herramientas bsicas de la teora de los sistemas son bastante sencillas que pueden construir en los modelos ms sofisticados. Peter Senge sostiene que uno de los problemas clave con mucho de lo que se escribe, y se hace en el nombre de la direccin, es que los marcos ms bien simplistas se aplican a lo que son los sistemas complejos. Tenemos la tendencia a centrarse en las partes en lugar de ver el todo y no ver la organizacin como un proceso dinmico. Por lo tanto, el argumento, una mejor apreciacin de los sistemas dar lugar a una accin ms apropiado. "Nos enteramos de lo mejor de nuestra experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms importantes", Peter Senge (1990: 23) sostiene con respecto a las organizaciones. Tendemos a pensar que la causa y el efecto ser relativamente cercanos entre s. As, cuando se enfrenta a un problema, son las "soluciones" que estn cerca que enfocar. Clsicamente miramos a las acciones que producen mejoras en un lapso de tiempo relativamente corto. Sin embargo, cuando se ve en trminos de sistemas mejoras a corto plazo implican a menudo muy importantes costes a largo plazo. Por ejemplo, los recortes en la investigacin y el diseo pueden suponer un ahorro de costes muy rpidos, pero pueden daar gravemente la viabilidad a largo plazo de anorganization. Parte del problema es la naturaleza de la informacin que recibimos. Algunos de los comentarios se refuerzan (o amplificador) - con pequeos cambios en la construccin de s mismos. 'Se produce cualquier movimiento se amplifica, produciendo ms movimiento en la misma direccin. Una pequea accin bolas de nieve, con ms y ms, y ms an de un mismo inters, compuesto parecido a "(Senge 1990: 81). Por lo tanto, podemos reducir nuestros presupuestos de publicidad, ver los beneficios en trminos de ahorro de costes, ya su vez an ms el gasto del ajuste en este mbito. En el corto plazo puede haber poco impacto en las demandas de la gente de nuestros productos y servicios, pero a largo plazo la disminucin de la visibilidad puede tener severas sanciones. Una apreciacin de los sistemas dar lugar al reconocimiento del uso de, y problemas con, tal retroalimentacin de refuerzo, y tambin una comprensin del lugar de equilibrio (o de estabilizacin) retroalimentacin. (Vase, tambin Kurt Lewin en los comentarios). Otro aspecto clave de los sistemas es la medida en que implican inevitablemente retrasos - 'interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de una accin ocurren gradualmente "(ibid.: 90). Peter Senge (1990: 92) concluye: El punto de vista sistmico es generalmente orientado hacia la visin de largo plazo. Es por eso que los retrasos y los bucles de retroalimentacin son tan importantes. En el corto plazo, a menudo se pueden pasar por alto, sino que son inconsecuentes. Slo volver en tu contra en el largo plazo. Peter Senge aboga por el uso de "sistemas de mapas '- diagramas que muestran los elementos clave de los sistemas y la forma en que se conectan. Sin embargo, las personas a menudo tienen un problema "ver" los sistemas, y hay que trabajar para adquirir los elementos bsicos de la teora de sistemas, y aplicarlas a su organizacin. Por otro lado, el hecho de entender la dinmica del sistema puede llevarnos a 'ciclos de culpar y autodefensa: el enemigo siempre est ah, y los problemas siempre son causados por algn otro Bolam y Deal 1997: 27; vase tambin Senge 1990: 231). Las disciplinas bsicas

Junto con el pensamiento sistmico, se destacan cuatro de otras tecnologas de componentes "o disciplinas. Una "disciplina" es visto por Peter Senge como una serie de principios y prcticas que estudiamos, maestro e integrar en nuestras vidas. Las cinco disciplinas se puede abordar a uno de los tres niveles: Prcticas: lo que haces. Principios: guiar las ideas y puntos de vista. Esencias: el estado de ser aquellos con altos niveles de dominio de la disciplina (Senge 1990: 373). Cada disciplina aporta una dimensin vital. Cada uno es necesario para los dems si las organizaciones han de "aprender". Organizaciones dominio personal. "Aprender slo a travs de individuos que aprenden.El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Pero sin ella no se produce el aprendizaje organizacional "(Senge 1990: 139). El dominio personal es la disciplina de clarificar y profundizar continuamente nuestra visin personal, de enfocar nuestras energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente de "(ibid.: 7). Va ms all de las competencias y habilidades, a pesar de que los involucra. Va ms all de apertura espiritual, aunque se trata de un crecimiento espiritual (ibid.: 141). El dominio es vista como un tipo especial de habilidad. No se trata de la dominacin, sino de llamar . La visin es la vocacin ms que simplemente una buena idea. Las personas con un alto nivel de dominio personal vive en un modo de aprendizaje continuo. Nunca 'llegar'. A veces, el lenguaje, como "dominio personal" del trmino genera una sensacin engaosa de concretar, de blanco y negro. Sin embargo, el dominio personal no es algo que usted posee. Es un proceso. Es una disciplina para toda la vida. Las personas con un alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus reas de crecimiento. Y son muy seguros de s mismos. Paradjico? Slo para aquellos que no ven el 'viaje es la recompensa ". (Senge 1990: 142) En la escritura como esta podemos ver el atractivo de la visin de Peter Senge. Tiene ecos profundos en las preocupaciones de los escritores como M. Scott Peck (1990) y Erich Fromm (1979). La disciplina implica desarrollar una visin personal, la celebracin de la tensin creativa (gestin de la brecha entre la visin y la realidad), reconociendo las tensiones y limitaciones estructurales, y nuestro propio poder (o falta de ella) con respecto a ellos, un compromiso con la verdad y con el sub-consciente (ibid:. 147-167). Los modelos mentales. Estos son los "supuestos profundamente arraigados, generalizaciones o incluso fotografas e imgenes que influyen en nuestra manera de entender el mundo y cmo tomamos accin" (Senge 1990: 8). En este sentido se asemejan a lo que Donald Schn A hablado como un profesional "repertorio". No somos conscientes de que a menudo el impacto de tales supuestos, etc en nuestro comportamiento - y, por lo tanto, una parte fundamental de nuestra tarea (como dira Schn) es desarrollar la capacidad de reflexionar en y sobre la accin . Peter Senge tambin se ve influida por el colaborador Schn aqu en una serie de proyectos, Chris Argyris . La disciplina de los modelos mentales empieza por convertir el espejo interior, aprender a desenterrar nuestras imgenes internas del mundo, para traerlos a la superficie y los mantienen rigurosamente al escrutinio. Tambin incluye la capacidad para llevar a cabo "conversaciones" learningful que consulta de saldo y la promocin, en donde la gente exponga sus propias ideas con eficacia y hacer que el pensamiento abierto a la influencia de los dems. (Senge 1990: 9) Si las organizaciones son desarrollar la capacidad de trabajar con modelos mentales, entonces ser necesario que la gente aprenda nuevas habilidades y desarrollar nuevas orientaciones, y por su ser cambios institucionales que fomenten dicho cambio. "Modelos mentales arraigados ... frustrar los cambios que pudieran derivarse de los sistemas de pensamiento" (ibid.: 203). Traslado de la organizacin en la direccin correcta implica trabajar para trascender los gneros de la poltica interna y los juegos de juego que dominan las organizaciones tradicionales. En otras palabras, significa fomentando la apertura (Senge 1990: 273-286). Tambin es necesario conocer la distribucin de negocios de manera responsable mucho ms amplia, manteniendo la coordinacin y control. Las organizaciones que aprenden son organizaciones localizadas (ibid.: 287-301). La construccin de una visin compartida Peter Senge se inicia desde la posicin de que si cualquier idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de aos, "es la capacidad de mantener una imagen social de un futuro que buscamos crear" (1990: 9).. Tal visin tiene el poder de

ser edificante - y para fomentar la experimentacin y la innovacin. Fundamentalmente, se argumenta, tambin puede fomentar un sentido de largo plazo, algo que es fundamental para la "quinta disciplina". Cuando hay una visin genuina (en oposicin a "declaracin de visin" del todo-a-familiar), las personas sobresalir y aprender, no porque se les dice, sino porque as lo desean. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanizan a una organizacin ... Lo que ha faltado es una disciplina para traducir la visin en visin compartida - no es un "recetario", sino un conjunto de principios y prcticas que guan. La prctica de la visin compartida implica las habilidades de desenterrar compartidos "Pictures of the Future 'que fomentar el compromiso genuino y la inscripcin en lugar de cumplimiento. En el dominio de esta disciplina, los lderes aprenden la contra-productividad de tratar de imponer una visin, por sincera. (Senge 1990: 9) Visiones extendi debido a un proceso de refuerzo. Mayor claridad, entusiasmo y compromiso contagiar a otros en la organizacin. "Como la gente habla, la visin crece ms clara. Como se pone ms clara, el entusiasmo por sus beneficios crecen "(ibid.: 227).Hay "lmites del crecimiento" en este sentido, pero el desarrollo de los tipos de modelos mentales descritos anteriormente pueden mejorar las cosas. Cuando una organizacin puede trascender lineal y comprender el pensamiento sistmico, existe la posibilidad de llevar a buen trmino la visin. Equipo de aprendizaje. Tal aprendizaje es visto como "el proceso de alinear y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean" (Senge 1990: 236). Se basa en el dominio personal y la visin compartida -, pero esto no es suficiente. Las personas deben ser capaces de actuar juntos.Cuando los equipos aprenden juntos, Peter Senge propone, no slo no puede haber buenos resultados para la organizacin, los miembros crecen ms rpidamente que pudo haber ocurrido lo contrario. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "dilogo", la capacidad de los miembros de un equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico "pensar juntos". Para los griegos, dialogos significaba un flujo libre si significado a travs de un grupo, lo que permite al grupo a descubrir ideas no se pueden realizar de forma individual .... [Es] tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin en equipos que socavan el aprendizaje.(Senge 1990: 10) La nocin de dilogo que fluye a travs de La quinta disciplina es muy depende en gran medida el trabajo del fsico, David Bohm (donde un grupo se abre a la circulacin de una inteligencia ms grande ", y el pensamiento es abordado en gran parte como fenmeno colectivo). Cuando el dilogo se une con el pensamiento sistmico, Senge sostiene que existe la posibilidad de crear un lenguaje ms adecuado para hacer frente a la complejidad y de centrarse en profundos problemas estructurales y fuerzas en lugar de ser desviados por cuestiones de estilo de personalidad y liderazgo. De hecho, tal es el nfasis en el dilogo en su obra, que casi se podra poner al lado de los sistemas de pensamiento como una caracterstica central de su enfoque. Liderar la organizacin de aprendizaje Peter Senge sostiene que las organizaciones de aprendizaje requieren una nueva visin de liderazgo. l ve la tradicional visin de los lderes (como personas especiales que fijan la direccin, tomar decisiones fundamentales y dar energa a las tropas como derivada de una profundamente individualista y no sistmicos visin del mundo (1990, p. 340) En el centro de la visin tradicional de liderazgo ", se basa en supuestos de falta de poder de la gente, su falta de visin personal y la incapacidad de dominar las fuerzas del cambio, los dficits que pueden remediarse slo por unos pocos lderes grandes "(op. cit.). Contra esta visin tradicional que establece un" nuevo 'ver de liderazgo que se centra en "tareas ms sutiles y ms importante. En una organizacin inteligente, los lderes son diseadores, administradores y maestros.Son responsables de construir organizaciones fueron las personas continuamente expandir sus capacidades para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos - es decir, son responsables de aprender .... Las organizaciones de aprendizaje seguir siendo una "buena idea" ... hasta que la gente tome una postura para la construccin de dichas organizaciones. Tomando esta postura es el acto de liderazgo en primer lugar, el inicio de la inspiracin (literalmente "dar vida a ') la visin de la organizacin que aprende. (Senge 1990: 340)

Muchas de las cualidades que Peter Senge discute con respecto a liderar la organizacin de aprendizaje se pueden encontrar en el liderazgo compartido modelo (discutido en otra parte de estas pginas). Por ejemplo, qu enfoques Senge como inspiracin, se puede abordar como animacin . Aqu vamos a ver en los tres aspectos del liderazgo que l identifica - y vincular su discusin con algunos otros escritores sobre el liderazgo. Lder como diseador. Las funciones de diseo rara vez son visibles, Peter Senge sostiene, sin embargo, nadie tiene una influencia ms radical que el diseador (1990: 341).Las polticas de la organizacin, las estrategias y los "sistemas" son reas clave del diseo, pero el liderazgo va ms all. La integracin de las tecnologas de componentes cinco es fundamental. Sin embargo, la primera tarea implica el diseo de las ideas rectoras - el propsito, visin y valores fundamentales por los que la gente debe vivir. La construccin de una visin compartida es fundamental desde el principio, ya que "fomenta una orientacin a largo plazo y un imperativo para el aprendizaje" (ibid:. 344). Otras disciplinas tambin necesitan ser atendidos, pero slo la forma en que han de ser abordados depende de la situacin que enfrentan. En esencia, la tarea "de los lderes es el diseo de los procesos de aprendizaje mediante el cual personas de toda la organizacin puede hacer frente de manera productiva con los temas crticos que enfrentan, y desarrollar su maestra en las disciplinas de aprendizaje" (ibid:. 345). Lder como mayordomo. Si bien el concepto de lder como mayordomo es, tal vez, ms comnmente asociado con escritores como Peter Block (1993), Peter Senge tiene algunas ideas interesantes en este captulo. Su punto de partida fue las "historias propsito de que los gerentes que entrevistamos hablaron de su organizacin. Se dio cuenta de que los gerentes estaban haciendo algo ms que contar historias, se relaciona la historia: "la explicacin general de por qu hacen lo que hacen, cmo su organizacin necesita para evolucionar, y la forma en que la evolucin es parte de algo ms grande '( Senge 1990: 346). Historias como propsito proporcionar un conjunto nico de integracin de ideas que dan sentido a todos los aspectos del trabajo del lder - y como era de esperar "el lder desarrolla una relacin nica con su visin personal. l o ella se convierte en mayordomo de la visin "(op. cit.). Una de las cosas importantes para agarrar aqu es que la corresponsabilidad implica un compromiso y la responsabilidad de la visin, pero eso no significa que el lder de su propiedad. No es su posesin. Los lderes son mayordomos de la visin, su tarea es gestionar en beneficio de los dems (de ah el subttulo del libro de Block - 'Elegir servicio por encima del inters "). Los lderes aprenden a ver su visin como parte de algo ms grande. Propsito historias evolucionan a medida que se les dice, "de hecho, son el resultado de que me digan" (Senge 1990: 351). Los lderes tienen que aprender a escuchar a la visin de otras personas y cambiar su propio caso necesario. Contar la historia de esta manera permite a otros a participar y contribuir al desarrollo de una visin que es a la vez individual y compartido. Lder como maestro. Peter Senge comienza aqu con (1990) Max de Pree la medida cautelar que la primera responsabilidad de un lder es definir la realidad. Mientras que los lderes puedan inspirarse y las reservas espirituales de su sentido de la administracin, "la mayor parte de los lderes de apalancamiento puede realmente ejercer mentiras para ayudar a las personas a lograr ms preciso, ms profundo y ms puntos de vistaempoderamiento de la realidad (Senge 1990: 353). A partir de una ya existente "jerarqua de explicacin" lderes, Peter Senge sostiene, puede influir en opinin de la gente de la realidad en cuatro niveles: acontecimientos, pautas de comportamiento, las estructuras sistmicas y la "historia de propsito". En general la mayora de los gerentes y lderes tienden a centrarse en los dos primeros de estos niveles (y bajo la influencia de sus organizaciones hagan lo mismo). Los lderes de las organizaciones que aprenden asistir a los cuatro ", sino que se centran principalmente en el propsito y estructura sistmica.Adems que "ensear" a las personas de toda la organizacin a hacer lo mismo "(Senge 1993: 353). Esto les permite ver "el gran cuadro" y apreciar las fuerzas estructurales que condicionan el comportamiento. Al asistir a propsito, los lderes pueden cultivar una comprensin de lo que la organizacin (y sus miembros) estn tratando de llegar a ser.Uno de los problemas aqu es que los lderes a menudo tienen puntos fuertes en una o dos de las reas, pero no pueden, por ejemplo, para desarrollar la comprensin sistmica. Una clave del xito es ser capaz de conceptualizar ideas para que sean de conocimiento pblico ", susceptible de recurso y el perfeccionamiento" (ibid.: 356). "Lder como maestro" no se trata de "ensear" a la gente a lograr su visin. Se trata de fomentar el aprendizaje, para todos. Tales lderes ayudan a las personas en toda la organizacin un entendimiento sistmico. Aceptar esta responsabilidad es el antdoto a una de las cadas ms comunes de los profesores dotados de otra manera - la prdida de su compromiso con la verdad. (Senge 1990: 356)

Los lderes tienen que crear y manejar la tensin creativa - especialmente alrededor de la brecha entre la visin y la realidad. El dominio de esta tensin permite un cambio fundamental. Permite que el lder de ver la verdad en las situaciones cambiantes. Cuestiones y problemas Al hacer juicios acerca de la obra de Peter Senge, y las ideas que promueve, tenemos que poner su contribucin en el contexto. El suyo no pretende ser un complemento definitivo para el "acadmico" literatura de aprendizaje organizativo. Peter Senge escribe para practicar y aspirar gerentes y lderes. La preocupacin es identificar cmo las intervenciones se pueden hacer las organizaciones para convertir en "organizaciones de aprendizaje". Gran parte de la suya, y los esfuerzos tericos similares, se han "dedicado a la identificacin de plantillas, que las organizaciones reales podran intentar emular" (Easterby-Smith y Araujo 1999: 2). En este campo, algunas de las importantes contribuciones que han sido en torno a los estudios de la prctica organizacional, otros han "confiado ms en principios tericos, tales como la dinmica de los sistemas o la teora del aprendizaje psicolgico, de las cuales implicaciones para el diseo y puesta en prctica se han derivado" (op. cit .). Peter Senge, mientras se hace uso de estudios de casos individuales, tiende a la orientacin de este ltimo. La pregunta ms adecuada respecto de esta contribucin parece ser si se fomenta la praxis- La accin informada y comprometida por parte de aquellos a quienes se dirige? Se trata de una cuestin especialmente pertinente como Peter Senge busca promover una visin ms holstica de las organizaciones y las vidas de las personas dentro de ellos. Aqu nos centramos en tres aspectos. Partimos de la organizacin. Imperativos organizacionales. Aqu el caso en contra de Peter Senge es bastante simple. Podemos encontrar muy pocas organizaciones que se acercan a la combinacin de caractersticas que se identifica con la organizacin que aprende. Dentro de un sistema capitalista de su visin de las empresas y organizaciones de giro incondicional al cultivo del aprendizaje de sus miembros slo pueden llegar a madurar en un nmero limitado de casos. Mientras que los responsables de las organizaciones por lo general se ver de alguna manera para el crecimiento a largo plazo y la sostenibilidad de su empresa, es posible que no se centran en el desarrollo de los recursos humanos que las casas de la organizacin. El objetivo podra ser en la mejora de reconocimiento de la marca y el estado (Klein 2001), el desarrollo del capital intelectual y del conocimiento (Leadbeater 2000), la entrega de la innovacin de productos, y asegurar que los costos de produccin y distribucin se mantienen bajos. Como Will Hutton (1995: 8) ha argumentado, las prioridades de las empresas britnicas son abrumadoramente financiera. Es ms, "los objetivos de beneficio son horizontes demasiado altos y demasiado cortas (1995: xi). Tales condiciones son poco propicias para la construccin de la clase de organizacin que Peter Senge propone. Aqu, el caso en contra de Senge es que dentro de las organizaciones capitalistas, donde el resultado final es el beneficio, una preocupacin fundamental con el aprendizaje y desarrollo de los empleados y asociados es demasiado idealista. Sin embargo, hay algunas corrientes que se ejecutan en favor de Peter Senge. La necesidad de centrarse en la generacin de conocimiento dentro de una economa cada vez ms globalizada nos trae de vuelta en algunos aspectos importantes para las personas que tienen que crear capital intelectual. Productividad y competitividad son, en general, una funcin de generacin de conocimiento y procesamiento de la informacin: las empresas y territorios se organizan en redes de produccin, gestin y distribucin de las actividades econmicas principales son globales - es decir, tienen la capacidad de trabajar como una unidad en tiempo real, o tiempo elegido, a escala planetaria.(Castells 2001: 52) El hecho de no asistir a la formacin de grupos e individuos en la organizacin auguran un desastre en este contexto. Como Leadbeater (2000: 70) ha argumentado, las empresas tienen que invertir no solo en nueva maquinaria para una produccin ms eficiente, pero en el flujo de conocimientos que sostendr su negocio. Las organizaciones necesitan ser buenos en la generacin de conocimientos, la apropiacin y la explotacin. Este proceso no es as de fcil: Conocimiento que es visible tiende a ser explcito, enseable, independiente, desmontable, tambin fcil para los competidores para imitar. El conocimiento es intangible, tcito, menos dcil, menos observable, es ms compleja pero ms difcil de separar de la persona que lo cre o el contexto en que est inmersa. El conocimiento llevado por un nico individuo se da cuenta de su potencial comercial cuando se replica mediante una organizacin y se convierte en conocimiento organizacional. (Ibid.: 71)

Aqu tenemos una presin muy importante para el fomento de las organizaciones de aprendizaje ". El tipo de conocimiento que Leadbeater habla aqu no se puede simplemente transmitir. Tiene que ser acoplado con, hablar e incrustados en las estructuras organizativas y estrategias. Tiene que convertirse propio pueblo. Una cuestin de sofisticacin y disposicin. Uno de los mayores problemas con el enfoque de Peter Senge tiene nada que ver con la teora, que es lo correcto, ni la forma en que se presenta. La cuestin aqu es que las personas a las que va dirigida no tienen la disposicin o herramientas tericas para seguir adelante. Una clave radica en la eleccin de las "disciplinas" para describir el ncleo de su enfoque. Como vimos una disciplina es una serie de principios y prcticas que estudiamos, maestro e integrar en nuestras vidas.En otras palabras, el enfoque implica un esfuerzo significativo por parte del practicante. Se trata tambin de desarrollar modelos mentales bastante complicados, y ser capaz de aplicar y adaptar stas a situaciones diferentes - a menudo en el casco. Clsicamente, el enfoque implica un cambio de producto a proceso (y viceversa). La pregunta entonces es si muchas personas en las organizaciones pueden manejar esto. Todo esto tiene un paralelo directo dentro de la educacin formal. Una de las razones por las que el producto se acerca al plan de estudios (Como se ejemplifica en la preocupacin por las pruebas de SAT, el examen de rendimiento y asistencia escolar) han asumido una posicin dominante es que los enfoques de procesos alternativos son mucho ms difciles de hacer bien. Pueden ser superior - pero muchos profesores carecen de la sofisticacin para llevarlas adelante.Tambin existen barreras psicolgicas y sociales. As Lawrence Stenhouse put it some years ago: 'The close examination of one's professional performance is personally threatening; and the social climate in which teachers work generally offers little support to those who might be disposed to face that threat' (1975: 159). We can make the same case for people in most organizations. The process of exploring one's performance, personality and fundamental aims in life (and this is what Peter Senge is proposing) is a daunting task for most people. To do it we need considerable support, and the motivation to carry the task through some very uncomfortable periods. It calls for the integration of different aspects of our lives and experiences. There is, here, a straightforward question concerning the vision will people want to sign up to it? To make sense of the sorts of experiences generated and explored in a fully functioning 'learning organization' there needs to be 'spiritual growth' and the ability to locate these within some sort of framework of commitment. Thus, as employees, we are not simply asked to do our jobs and to get paid. We are also requested to join in something bigger. Many of us may just want to earn a living! Politics and vision . Here we need to note two key problem areas. First, there is a question of how Peter Senge applies systems theory. While he introduces all sorts of broader appreciations and attends to values his theory is not fully set in a political or moral framework. There is not a consideration of questions of social justice, democracy and exclusion. His approach largely operates at the level of organizational interests. This is would not be such a significant problem if there was a more explicit vision of the sort of society that he would like to see attained, and attention to this with regard to management and leadership. As a contrast we might turn to Peter Drucker's (1977: 36) elegant discussion of the dimensions of management. He argued that there are three tasks 'equally important but essentially different' that face the management of every organization. Estos son: To think through and define the specific purpose and mission of the institution, whether business enterprise, hospital, or university. To make work productive and the worker achieving. To manage social impacts and social responsibilities. (Op. cit.) Y contina: None of our institutions exists by itself and as an end in itself. Every one is an organ of society and exists for the sake of society. Business is not exception. 'Free enterprise' cannot be justified as being good for business. It can only be justified as being good for society. (Drucker 1977: 40) If Peter Senge had attempted greater connection between the notion of the 'learning organization' and the 'learning society', and paid attention to the political and social impact of organizational activity then this area of criticism would be limited to the question of the particular vision of society and human flourishing involved.

Second, there is some question with regard to political processes concerning his emphasis on dialogue and shared vision. While Peter Senge clearly recognizes the political dimensions of organizational life, there is sneaking suspicion that he may want to transcend it. In some ways there is link here with the concerns and interests ofcommunitarian thinkers like Amitai Etzioni (1995, 1997). As Richard Sennett (1998: 143) argues with regard to political communitarianism, it 'falsely emphasizes unity as the source of strength in a community and mistakenly fears that when conflicts arise in a community, social bonds are threatened'. Within it (and arguably aspects of Peter Senge's vision of the learning organization) there seems, at times, to be a dislike of politics and a tendency to see danger in plurality and difference. Here there is a tension between the concern for dialogue and the interest in building a shared vision. An alternative reading is that difference is good for democratic life (and organizational life) provided that we cultivate a sense of reciprocity, and ways of working that encourage deliberation. The search is not for the sort of common good that many communitarians seek (Guttman and Thompson 1996: 92) but rather for ways in which people may share in a common life. Moral disagreement will persist the key is whether we can learn to respect and engage with each other's ideas, behaviours and beliefs. Conclusin John van Maurik (2001: 201) has suggested that Peter Senge has been ahead of his time and that his arguments are insightful and revolutionary. He goes on to say that it is a matter of regret 'that more organizations have not taken his advice and have remained geared to the quick fix'. As we have seen there are very deep-seated reasons why this may have been the case. Beyond this, though, there is the questions of whether Senge's vision of the learning organization and the disciplines it requires has contributed to more informed and committed action with regard to organizational life? Here we have little concrete evidence to go on. However, we can make some judgements about the possibilities of his theories and proposed practices. We could say that while there are some issues and problems with his conceptualization, at least it does carry within it some questions around what might make for human flourishing. The emphases on building a shared vision, team working, personal mastery and the development of more sophisticated mental models and the way he runs the notion of dialogue through these does have the potential of allowing workplaces to be more convivial and creative. The drawing together of the elements via the Fifth Discipline of systemic thinking, while not being to everyone's taste, also allows us to approach a more holistic understanding of organizational life (although Peter Senge does himself stop short of asking some important questions in this respect). These are still substantial achievements and when linked to his popularizing of the notion of the 'learning organization' it is understandable why Peter Senge has been recognized as a key thinker. Bibliografa y referencias Block, P. (1993) Stewardship. Choosing service over self-interest , San Francisco: Berrett-Koehler. 264 + xxiv pages. Calls for a new way of thinking about the workplace - arguing that notions of leadership and management need replacing by that of 'stewardship'. Organizations should replace traditional management tools of control and consistency with partnership and choice. 'Individuals who see themselves as stewards will choose responsibility over entitlement and hold themselves accountable to those over whom they exercise power'. There is a need to choose service over self-interest. Heifetz, RA (1994) Leadership Without Easy Answers, Cambridge, Mass.: Belknap Press. 348 + xi pages. Just about the best of the more recent books on leadership. Looks to bring back ethical questions to the centre of debates around leadership, and turns to the leader as educator. A particular emphasis on the exploration of leadership within authority and non-authority relationships. Good on distinguishing between technical and adaptive situations. Senge, PM (1990) The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization , London: Random House. 424 + viii pages. A seminal and highly readable book in which Senge sets out the five 'competent technologies' that build and sustain learning organizations. His emphasis on systems thinking as the fifth, and cornerstone discipline allows him to develop a more holistic appreciation of organization (and the lives of people associated with them). Referencias

Peter Senge - Fundacin Presidente - Sociedad para el Aprendizaje Organizacional Dr. Peter M. Senge es el fundador y presidente de SoL profesor en el Massachusetts Institute of Technology. Dr. Senge es el autor de La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Ha dado numerosas conferencias en todo el mundo, traduciendo las ideas abstractas de la teora de sistemas en herramientas para una mejor comprensin de los cambios econmicos y de organizacin. Ha trabajado con lderes en los negocios, la educacin, la salud y el gobierno. The Journal of Business Strategy (septiembre / octubre de 1999) llamado Dr. Senge como una de las 24 personas que tuvieron la mayor influencia en la estrategia de negocio en los ltimos 100 aos. Entrevista:

Sobre estar presente Prasad: Desde que te he conocido, tal vez a partir de 1987, siempre me he sentido como si tuviera acceso a algo que no viene a travs de los canales ordinarios como tu mente. Su presencia trae algo a la habitacin e inspira a la gente. Tienes un don para estar presente y ser muy elocuente sobre lo que usted est comprometido con. Hace ms de su escritura, capacidad de crear e inspirar a travs de sus conversaciones es an ms poderoso ... Peter: Si. Me gusta hablar o dialogar con los compaeros de trabajo o con la gente en talleres, con varios grupos - no importa el tamao del grupo - a partir de un par de personas a par de miles. Nunca se seal a la escritura, sin embargo, creo que mi actitud est cambiando un poco. Despus de que termin "La Quinta Disciplina", realmente pens, "eso fue todo!" (Risas). Pero ahora me veo a m mismo tratando de hacer ms por escrito en los ltimos dos o tres aos. Me parece lo correcto, pero es una tarea mucho ms difcil. Preparacin y prctica de Estar Presente Prasad: Cundo te cobran vida en tu propia vida y llegar a conocerte mejor? Peter: Yo tuve la oportunidad de facilitar un taller de Liderazgo y Maestra a travs de 'Innovation Associates. Fue un momento muy bueno para m. Yo era probablemente de unos 30 aos de edad. Yo haba hecho todo este trabajo y yo tuvimos una gran sociedad que se desarroll con Charlie Kiefer y Robert Fritz, que eran personas muy diferentes. Charlie es un consultor experto

(que yo nunca haba considerado a m mismo a ser) y Robert es un pensador interesante e inusual en el proceso creativo. Este enfoque de "pensamiento sistmico" se estaba gestando en m. La primera vez que hemos diseado el programa, pasamos tiempo juntos durante cuatro das.Comenzamos con todos nosotros jugando en la piscina de Charlie para una tarde y la identificacin de los resultados. Charlie me dijo que yo tena que hacer algo de trabajo durante un determinado perodo de tiempo, tenamos un horario, pero el contenido no. El proceso era una metfora y un contexto prctico que hacerlo de nuevo. Recuerdo muy bien un ejercicio en particular se conoce como el "ejercicio de eleccin 'que Robert present y particip nosotros y que qued grabada en mi mente. Una de esas decisiones - "ser un observador" - me hizo pensar y reflexionar durante un tiempo. Simplemente cristalizado en mi mente como una opcin a partir de entonces.Se convirti en un observador proceso interesante. Despus de tantos aos, yo realmente no creo en ello, pero me observo a m mismo cuando hablo. No es este Pedro que est hablando y que est cumpliendo. Es una especie de visin binocular. Hay que tener en ti mismo hablar, y tambin tienen que ser conscientes de pie a un lado de ti mismo. Creo que parte de ella no se va a adjuntar a su auto. Todos empezamos a tipo de estrategias nos distanciamos de nuestra mente - como si yo hago esto, esto va a suceder en lugar de slo estar presente y decir todo lo que sucede est bien. Se trata realmente apoyar nuestras intenciones y el apoyo a las personas que estn all. Aprend durante ese tiempo que cada vez que me pongo muy confundido o triste o desanimado, me acaba de tomar la decisin de estar al servicio de los dems y olvidarse de todo lo dems. As que tipo de desarrollar esta confianza que fue todo vuelve a prestar atencin a lo que estaba pasando y ser claros acerca de mi decisin de estar de servicio, y creo que se ocupa de s mismo. Prasad: Djame ver si te he odo bien. Usted es consciente de un momento especial 20 + aos cuando decidi convertirse en un observador de su propio proceso.Mientras que hace un ejercicio con Robert y Charlie, que lleg a esta toma de conciencia que podra ser un participante y observador desapegado tambin. Es eso cierto? Peter: Si. Prasad: Entonces continu practicando este estado de ser un observador y elegir conscientemente para servir y prestar atencin a lo que est surgiendo en el momento.Por lo tanto, no se trata de la preparacin con una intencin clara, pero practicarlo varias veces tambin. Peter: Una de las cuestiones interesantes que he experimentado es con diferentes tipos de preparacin. Me pregunt: Qu tipos de preparados son tiles y qu tipos realmente conseguir en su manera de estar presente cuando estoy delante de la gente. He experimentado, varias veces, en los ltimos aos 3-4 con diapositivas de PowerPoint. Realmente no puedo decir que he sido de ayuda. As, acabo de ir sin ningn tipo de preparacin para el grupo con una mente abierta. Primero hago lo que puedo para entender el grupo. Siempre memorizar el nombre de todos por lo que cuando los veo, no tienes que mirar en las etiquetas de sus nombres y yo tenemos un sentido de conexin con ellos como individuos. Trato de entender lo ms que pueda acerca de cul es la naturaleza de estas personas, lo que interesa, lo que preocupa son ...

A veces, si me siento muy desconectada, yo incluso parar desde el principio y preguntarles qu es importante para ellos y qu es lo que realmente quiero hablar. As que ese tipo de preparacin siempre parece ser de ayuda. A veces, realmente planear las cosas - es muy situacional. Una vez, hice una presentacin de diseos ambientales para constructores y diseadores de productos. Queran que responder a preguntas sobre el diseo de una empresa. De hecho, me pas por la preparacin de varios das y que incluso tom notas detalladas sobre mis pensamientos aunque no se refiri a ellos ms tarde. Es muy situacional - la parte de preparacin de contenidos. Preparacin para conectar con la gente es bastante comn. Prasad: As que lo que estoy escuchando es en funcin del contexto en el que se le pide que hable, a veces es necesario centrarse en el contenido. Pero al final todo se reduce a la comprensin de la gente, conectar, y saber quines son, qu los provoca y mantener su inters. Y el tercer nivel parece estar siendo abierto a recibir lo que viene a travs y si algo no est claro, para ser capaz de detener en algn momento y decir que es confuso y haciendo las cosas claras. As que hay tres formas en las que estn participando. Peter: Cuando se piensa en ellos, en realidad son los aspectos reales de la conversacin, verdad? En un nivel, es todo acerca de nuestro sentido del uno al otro, nuestras relaciones, nuestras ideas, nuestras agendas, etc Peridicamente nos damos cuenta de que nuestras agendas son confusos y desconcertados son. As que creo que son todos los movimientos naturales o parte de nuestras rutinas de comportamiento de una conversacin real. Definitivamente tienes que estar dispuesto a ser confundido o estar en estado de confusin a veces. Prasad: Hay alguna experiencia edad ms joven o historias o incidentes que dieron forma a su pensamiento o su forma de pensar? Peter: Creo que fue muy pronto de que me gust mucho la presentacin ... Prasad: Qu edad tenas? Peter: Estoy tratando de pensar de nuevo ... nunca estaba demasiado asustada para levantarse y hablar en la escuela. Pero creo que estaba en la secundaria cuando me estaba graduando, yo era el presidente de una clase de la escuela secundaria, y pronunci un discurso ante 1.200 estudiantes en el estadio de ftbol. As que para una semana antes de la intervencin, me gustara caminar por ah y practicar. Fue muy divertido. Fue un enfoque guin, pero estoy seguro de que era un montn de diversin en ese entonces. Era la sensacin de que voy a ser capaz de ayudar a algunas personas con el discurso. Era lo que junto con el disfrute por lo que no slo estaba sirviendo a mi propio yo. Eso slo se hicieron ms ricos y ms clara. El camino de desarrollo y perspectiva de los sistemas Prasad: Si usted reflexiona sobre su propio desarrollo, es como una evolucin continua o hubo tirones y chorros - discontinuos? Peter: Es gracioso. La mayora de las cosas que miro hacia atrs y tratar de reconstruir en mi camino hacia el desarrollo, por lo general parece bastante continua, y esto slo puede ser

deficiencias de memoria. Bueno, la historia es lo que les decimos ahora mismo (risas), as que eso es lo que pas. Teniendo esto en cuenta, me parece que el ncleo de mis intereses se formaron muy temprano. Ha sido ms acerca de las oportunidades de desarrollo en lugar de cambio en los intereses. Recuerdo que yo estaba en la secundaria y me di cuenta de que haba un problema central en el mundo que todo estaba conectado, tan interdependiente, pero nadie lo entendi. Yo era un estudiante universitario en la dcada de 1960 y haba un gran despertar, haba esta guerra de Vietnam, por un lado, era importante, pero haba poca atencin menos en la conciencia ambiental. As que acabo de ver estos problemas como estar completamente fuera del alcance de nuestras instituciones. Cuando llegu al MIT, tena 21 aos. Yo no era aplicable a cualquier otra escuela de gestin o de negocio, escrib una aplicacin para el MIT y escrib textualmente que tenemos que resolver los problemas de este mundo y la necesidad de resolverlos de manera sistmica y nadie saba cmo hacerlo y me acaba de disear un programa de estudio y todo lo que yo quera estudiar. Casi siempre supo lo que quera hacer y casi nunca se saba cmo. He aplicado a una sola escuela! MIT me ingres en el servicio de Aeronutica, ya que, en el momento de mi solicitud, yo era un estudiante aeronutica importante en Stanford. Dos aos ms tarde, cuando termin mi maestra, la gente alrededor me hizo una entrevista de trabajo y nunca me hizo nada. Me qued pensando en lo que quiero hacer y me formul una idea de lo que iba a hacer. Era mayo y en un seminario me encontr con Forrester y me pregunt qu quera hacer y yo le dije. Y l me pidi que lo! As es como mi vida ha funcionado! T sabes que yo nunca he tenido una entrevista de trabajo en mi vida. A veces pienso que nunca he tenido un trabajo en mi vida! As que siempre es con esta planificacin no de exteriores. Mi proceso de decisin nunca estuvo orientada externamente. Siempre fue este proceso de decidir lo siguiente que quiero hacer, y entonces las puertas se abra! Camino de la reflexin Prasad: Cmo veo lo que quieres decir es que usted no est en la gestin de las opciones que estn presentes ah, pero usted est en la creacin de la posibilidad y que son esencialmente disear tu futuro como usted quiera, y slo hacer que suceda. Estoy en lo cierto al decir eso? Peter: S, creo que la terminologa que se utiliza es "un proceso continuo de reflexin '. Siempre he pensado que de las dos nicas preguntas que se importaban a m personalmente. Uno es lo que realmente se necesita en el mundo y el segundo es lo que es realmente importante para m y cmo estos dos se cruzan. Siempre ha sido un proceso de reflexin - en espiral alrededor de estos dos polos. En un cierto punto, la claridad llega. Creo que en este proceso en el que est mirando hacia adentro, tambin estn mirando hacia fuera, pero a una escala mayor. Creo que no he sido un practicante particularmente buena de lo que Buckminster Fuller sola defender "Iniciar con el Universo despus trabajar su camino de regreso". pero creo que me qued trabajando en ello. As que siempre piensa en el mundo, probablemente en el prximo par de dcadas, podra trabajar de ser centrada universo. Sospecho que hay algunas limitaciones en estar centrado en la tierra. Pero, sin embargo, siempre ha sido cmo he orientado. Pero nunca he estado interesado en puestos de trabajo o instituciones, pero lo que realmente se necesita en el mundo y las cosas cristalizadas para m.

Es el mismo proceso que pas cuando escrib 'Quinta Disciplina ". Yo incluso lo escribi en un prlogo en una de las publicaciones revisadas. Esos das medit 2-3 veces a la semana. Un da, cuando estaba meditando, de repente, claro como una campana, tres cosas que me vino a la cabeza. 1. la idea de que la organizacin que aprende es un hecho importante. 2. Nuestro trabajo era original y hara una contribucin. 3. Tuve que escribir un libro ahora para que el ciclo de hecho desarrollado, el tuyo es uno de los primeros libros que se convierte en un punto de referencia. Usted sabe cmo sucede esto en un instante. Yo estaba muy claro y me decid a escribir un libro. Es slo una reflexin continua informado por lo que es importante para usted y le inform por su sentido del lugar donde el mundo se encuentra en lo que se necesitaba y est. Prasad: Yo habra pensado que este proceso sea ms discontinuo al continuo. Peter: Yo creo que esos son slo etiquetas. Lo que acabo de describir hoy fue muy discontinua. Fue de repente, yo no tena idea de que iba a escribir un libro. Sin embargo, mi experiencia ha sido en cierto modo esta progresin constante, tal vez para usar una metfora diferente, siempre ha habido un camino. Un camino tiene muchas sorpresas. Pero no es como si yo saltaba de un camino a otro. Entonces, eso es probablemente lo ms cercano a mi experiencia en Prasad que - realmente llegar a decir que experiment Karma. Ya sabes, es como si este camino siempre ha estado aqu y he comenzado probablemente en l mucho tiempo, mucho tiempo.Se siente muy conectado a tierra. Es como si realmente no hay decisiones que usted necesita hacer. Slo tienes que ser abierto y reflexionar y el siguiente turno en el camino se hace evidente, es siempre el mismo camino. Prasad: Estoy de acuerdo con usted. En la filosofa india, dicen esta ruta es circular y no lineal. As que cuando estoy listo para dar el siguiente paso, el camino se hace ms clara. La cuestin no es que no es el camino claro que no estoy siendo consciente. Estudio, la prctica y Servir Prasad: Entonces, usted cree que ahora se est aumentando la conciencia? Est meditando mucho ms a menudo en estos das? Peter: ltimos 10 aos ms o menos me he vuelto mucho ms disciplinado, medito cada maana y la tarde. Durante cerca de una hora por la maana y nada entre 20 y 45 minutos en la noche, dependiendo de cmo me siento. Pero sin duda de una hora en la maana o incluso ms tiempo. Prasad: Entonces, cmo eres capaz de manejar todo esto con todo tu viaje, libro de escritura, etc? Peter: Eso se relaciona con uno de estos fenmenos discontinuos / continuo. Algo estaba construyendo por un largo tiempo y las semillas fueron plantadas hace mucho tiempo. Hice mi primera visita al monasterio Tassajara Zen pas justo antes de que yo estaba en Stanford. Haba un montn de reconocimiento all. Supe de inmediato que la meditacin es muy importante para m y sigue meditando, pero no ven la necesidad de ser disciplinado. Luego lleg con la publicacin de "La Quinta Disciplina".Despus de 2-3 aos despus de su publicacin, pude ver la popularidad, la atencin, y que se ponen en un pedestal. Fue entonces cuando me di cuenta de que claramente

no estaba preparado para eso. Me gustara quedar atrapado en las cosas, mi ego no estaba lo suficientemente bien como en el control y entonces yo realmente comenc a buscar un maestro. Desde hace aproximadamente un ao o dos, yo pedira a la gente y que me iban a hacer referencia a este terapeuta o esta persona, y que era bastante interesante. Pero nada hace clic hasta que conoc a este hombre en China alrededor de 1996, y luego empec a darme cuenta de que tengo que empezar a ser ms disciplinado. Yo haba ledo un montn de cosas orientales, pero de nuevo de una manera indisciplinada, slo al azar. Pero luego empec a estudiar las cosas de una manera ms rigurosa y, por supuesto, estaban conectados a mi campo de prctica y luego pude conectar. Es como que todos tenemos un maestro espiritual. Es una combinacin de estudio y prctica todo en el contexto de nuestro servicio. Creo que es algo bastante comn en mayor o menor grado a todas las tradiciones espirituales que existen estos tres elementos fundamentales estudio, la prctica y servir. Hay un estudio, existe un conjunto de conocimientos que se estn estudiando, pero no tiene sentido si no es de conformidad con su prctica. Cualquiera que sea su prctica - la prctica de la meditacin, la prctica de cultivacin ... bsicamente es el estado actual de su sistema mentecuerpo. Y entonces hay una razn para hacer todo esto, que es vuestro culto - como usted est tratando de ser til al mundo. Fue entonces cuando comenc a ser ms disciplinado. En sus niveles, es continua, porque cuando crec en Los ngeles, mis amigos eran japoneses y yo siempre estaba interesado en las culturas asiticas. Probablemente para cuando tena cuarenta aos, tuve un pensamiento que debo pasar la segunda mitad de mi vida en China y la India. Con toda honestidad, no estoy muy a gusto con esta conciencia, pero probablemente en poco tiempo, realmente puede ir a pasar largos perodos significativos de tiempo, probablemente en China. Nuestro hijo menor estara fuera de la escuela en un par de aos, as que Diane y yo podra hacer esto juntos. Yo no creo que pueda hacer esto por m mismo. Me siento muy confundido. Lecciones del Este: Sociedad, Ciencia y Espiritualidad Prasad: Qu has visto en China y la India, que no viste en el Oeste? Peter: Ahora mismo, en un nivel muy prctico, puedo ver que hay tantos nuevos desarrollos en el mundo no tienen lugar en los Estados Unidos y ni siquiera en Europa.Creo que es bastante obvio que en la prxima dcada, China ser el pivote. Ellos se mueven tan rpido y la India no es demasiado lejos. Si China realmente decide tomar un camino a comprometerse con la energa alternativa de transporte, alternativa, la construccin de infraestructuras para la economa del hidrgeno estara a la cabeza. La nica diferencia que veo entre la India y China es que China es muy centralizada, por lo que se puede hacer giros bastante distintas y hacer un montn de prisa. India tiene una gran cantidad de ataques diferentes. Mi intuicin es que va a mover algo juntos, pero de maneras muy distintas. Pero creo que lo que va a ser muy comn a los dos ser el hecho de que no van a ser capaces de hacer esto sin volver a conectar con su herencia. Tendrn que desarrollar una confianza de que pueden hacer estocomo los indios y los que pueden hacer esto como el chino. Han aprendido mucho de Occidente, pero no es necesario copiar, no pueden crear una versin en chino o indio de un modelo occidental.

El modelo occidental en s es bsicamente la quiebra. No da suficiente atencin al lado humano del desarrollo. Es realmente muy dbil. Debido a que miles de aos atrs, el importante desarrollo real no estaba en el oeste. La iglesia estaba fragmentada incluso por los santos. No hay ms que un montn para construir. Por supuesto, los ltimos ciento cincuenta aos, el desarrollo industrial orientado al consumidor ha hecho las cosas mucho peor. As que creo que lo veo en China ahora. Yo realmente no tienen tanto de una idea de la India. Puedo ver en China una especie muy particular de un despertar que los chinos estn tratando de darse cuenta de que puede elevarse cuando la nacin industrial. Entrar en la OMC, la sede de la Juegos Olmpicos ... estos son indicadores muy simblicos significativos a travs de la cual los chinos estn diciendo: "Podemos hacerlo". La pregunta es: "Cul es nuestro aporte? Cmo puede China aportar algo al mundo para que el mundo realmente necesita? El mundo no slo necesita ms ordenadores.Eso va a suceder de todos modos. Tambin creo que la ciencia y la espiritualidad ambos son importantes. No puedo recordar su nombre, pero no es este chino ganador del Premio Nobel quien en realidad dio una conferencia de prensa en la que dijo que pensaba que la tradicin china est limitado en su capacidad de ser un lder cientfico real. Creo que estaba hablando principalmente acerca de ese tipo de folklore. Pero creo que eso es exactamente lo contrario de lo que se necesita, porque su ciencia no slo ms occidental, es una ciencia que tiene un interior as como un equilibrio exterior que se necesita. Esto es lo que China e India podran traer. Me gustara pensar que el mismo tipo de despertar que est sucediendo en la India. La sofisticacin intelectual de las tradiciones filosficas de China e India es extraordinario. No hay falta de inteligencia aqu en el oeste. Sin embargo, su servicio a un concepto mucho ms rico de desarrollo es lo que se necesita. La siguiente etapa del desarrollo humano no es ciertamente la industrializacin, la tecnologa y todo eso pero de alguna manera esta nueva etapa se trata de traer de vuelta el interior para estar en equilibrio con el exterior y creo que eso tiene que venir de China o India, y tal vez en algn grado de los pueblos indgenas. Otra forma en que haba llegado a pensar en ello, Prasad, es que todos sabemos que la edad de las culturas china e india son, pero es probable que exista una vinculacin ms directa con su conocimiento indgena. Es muy claro para m que yo entiendo el taosmo. Lao Tzu siempre hablaba de los antiguos que se remontan a la I-Ching. Esta vez, la primera vez que est tratando de ver este profundo conocimiento indgena empieza a filtrar su camino hacia las grandes ciudades, a las grandes instituciones sociales y el cambio gradual a las formas modernas de China en los ltimos 4000-5000 aos. Pero hay una especie de tendencia continua all mientras que en Occidente no tenemos eso. Los pueblos indgenas de la Europa bsicamente se elimina por completo, mientras que en Estados Unidos, todava tenemos una poblacin indgena fuerte. Pero luego todo lo dems que se ha desarrollado a partir de los Inmigrantes, la gente que vino aqu tena muy poca interaccin productiva con la poblacin indgena. Tuve esta conversacin con un hombre japons cuyo nombre es Yasuhiko Kimura Genku con sede en Los Angeles, un monje budista japons, que tambin es un erudito chino muy grave. l tiene una traduccin completamente nueva del Tao. La mayora de su trabajo es sobre Business. Dijo que su momento crtico de despertar fue cuando estaba en un estudio de 2-3 aos en la India, dijo que slo tena esta realizacin de gran alcance, que la iluminacin individual no aliviara el

sufrimiento del ser humano hoy en da, lo que realmente se necesita es la iluminacin colectiva . Ahora l tiene un montn de consultora. l tiene una pequea red de pequeas empresas en el rea de Los ngeles. l saca una revista llamada "Vision in Action". No s lo que su formacin es, pero aparece como un cientfico bien entrenado. Se ha interiorizado que el escepticismo occidental, la buena ciencia pero tambin es un monje budista. Por lo tanto, esta conexin la ciencia y la espiritualidad es claramente muy importante. Creo que el tercer pilar aparte de la Ciencia y la Espiritualidad es la sociedad. Creo que es maravilloso que el Dalai Lama y todos estos cientficos occidentales han tenido un montn de reuniones y un poco de material muy bueno ha salido de eso. Pero creo que si no tratamos con la sociedad, no se ocupan de las instituciones, no se refieren a empresas de economa y grande, entonces podra ser contraproducente. Hay una necesidad de la ciencia que es ms que la curiosidad de los cientficos sino para la sociedad. Creo que la ciencia, la espiritualidad y la sociedad ser el nuevo nexo. No es la espiritualidad individual viejo nada ms, quiero decir que se trata de despertar colectivo. Y despertar colectivo es como el saln-zen / trabajadora zen. El funcionamiento es-zen instituciones (cmo funcionan las empresas, cmo funcionan las escuelas, cmo funciona govt) - como colectivamente hacemos nuestro trabajo. Prasad: Estoy de acuerdo con usted. Pienso en la interseccin de la ciencia, la espiritualidad y los negocios como tres crculos en mi encuadre. En la compasin Prasad: Qu habra hecho usted si supiera lo que s ahora, cuando usted era joven? Si se va a tener la misma conciencia cuando eras joven, habra hecho algo diferente? Peter: Yo nunca pens en esto un buen negocio. Los nicos pensamientos que he tenido en esta rea general es que creo que soy un tipo de persona que tiene una predisposicin a trabajar ms y ms duro. Si he entendido bien lo que entiendo ahora, habra sido un atleta mucho mejor porque siempre he trabajado muy duro, pero yo no uso mi mente (risas). Creo que habra sido ms relajado acerca de muchas cosas. A mi modo de hablar ahora, creo que estos son los momentos de despertar cuando estaba descubriendo la forma de operar y crear un espacio, a continuacin, crear el espacio para que la naturaleza pueda guiarlo. Pero no creo que entend que lo suficiente cuando era joven, por lo que me acaba de trabajar duro. Yo creo que hubiera sido un poco ms relajado. No creo que yo era muy bueno en las relaciones en muchos sentidos, porque yo no era un buen oyente. Una de las prcticas de toda la vida para m es ser un buen oyente, porque creo que estaba tan absorto en mis pensamientos, en mis propios sentimientos que realmente no lleg a salir de manera muy eficaz y escuchaba a la gente. Despus de 5 o 6 aos despus de que me di cuenta que haba un hueco para m en mi propio comportamiento en mi propia conciencia y tom una decisin a ser compasivos. Y yo hice esa eleccin una y otra vez durante 2 o 3 aos y yo tena que seguir trabajando en ello. Creo que es slo una parte de mi viaje en particular en este ciclo. Se sigue haciendo mi corazn abierto a ser compasivo y he aprendido que uno de los mayores aliados de que es su propio sufrimiento.Cuando realmente sufren (una prdida), lo que realmente le duele o si desea algo desesperadamente sin embargo sabes que no puedes tener. As que usted sufre este

ego-dinmica de "lo quiero pero no puedo tenerlo" y se siente miserable. Esas son las formas en que abren su compasin, para que cuando alguien est pasando por ese sufrimiento, ya sabes. Creo que he tenido una vida muy cmoda. Yo era hijo nico, ramos una clase muy media y tuve la crianza ms maravilloso - que era genial, pero no se exponga a sufrir mucho. As que creo que es una de las razones por las que en realidad no tienen una gran capacidad para la compasin. La vida es un buen maestro para m. En Autonoma Respetuoso Prasad: Si tuvieras que contarle a sus nietos, qu le diras sobre cmo afrontar el futuro? Peter: Yo les dira una cosa. No tenga miedo de sufrir, aunque no es fcil. La tristeza es la tristeza, el miedo es el miedo y la ansiedad es la ansiedad. No te hagas ilusiones. Pero reconozco que es muy importante el desarrollo y realmente le ayudar a tener una vida llena de relaciones ricas. Siempre les digo a los nios, encontrar lo que es correcto para usted y no deje que los adultos que manipulan demasiado. Cuando usted es una persona joven, los adultos son figuras naturales autoridad. Hay una diferencia muy importante entre permitir ser manipulado y ser respetuoso. El respeto es bueno porque se los respete como persona. Pero hacer lo que te dijeron que hacer porque te dije que no es una buena idea. Usted debe pensar en lo que estn diciendo. Porque 9 veces de cada 10 puede ser til. Usted tiene que tomar sus propias decisiones. Tienes que desarrollar tu sentido de la autonoma. Pero yo creo que es difcil para los nios porque nuestras instituciones no apoyan esta opinin. Son bsicamente autoritario por naturaleza y dicen que si la persona que est delante de usted es un adulto que haces lo que te dicen que hacer. Creo que lo contrario de hacer caso omiso de los adultos es tambin estpido. Creo que cuando los nios son muy respetados, ellos saben que los adultos que los rodean estn pidiendo "lo que es importante para ti? ', Consideran que el respeto interno y reciprocar ellos. Y buscan gua de un adulto y un mentor.Pero buscar el mentor que ellos quieren. Prasad: Los ltimos comentarios o recomendaciones para los lderes? Peter: [A los lderes] Creo que deberas buscar a alguien agradable con quien hablar. Cuando realmente se orientan a cabo con quienes te rodean, ellos sabrn sus problemas. Cuando est ms confundido, enojado o molesto, pdale a alguien que pueda ayudar. Ve a ayudar a alguien o ser amable con alguien. Creo que es muy importante porque tenemos la razn en la cspide ahora, cuando cada vez ms personas con autoridad estn tratando de reconocer que sus asuntos de desarrollo personal. No se trata slo de ser ms inteligente y con ms ttulos y ms capacidad de manipular el poder. No es de dominio completamente diferente de nuestro desarrollo como seres humanos. Sin embargo, es peligroso. Debido a que es una orientacin muy obsesionado consigo mismo. As que creo que uno debe tener ese instinto, que la intencin de crecer como ser humano, entonces usted necesita prcticas y estrategias, y creo que los orienta hacia los dems y es maravilloso.

La colaboracin es la clave para el cambio organizacional: Una entrevista con Peter Senge
por Kali Saposnick Puntos de Apalancamiento Issue 34 Escuchar a los clips de audio de esta entrevista en www.pegasuscom.com / mediasamples / mediasamples.html
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Para obtener una nueva perspectiva sobre cmo las organizaciones pueden responder a los desafos globales de los prximos aos,Puntos de influencia invitado Peter Senge a compartir algo de su pensamiento actual.Ms de una dcada ha pasado desde que Senge escribi el libro pionero La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje(Moneda / Doubleday, 1990), que Harvard Business Review nombr como uno de los libros seminales de los ltimos 75 aos. A travs de su participacin en innumerables iniciativas de cambio en los ltimos aos, Peter ha desarrollado an ms su pensamiento sobre lo que se necesita para que las organizaciones de prosperar en el siglo-y 21 el papel que cada uno de nosotros puede desempear para hacer que eso suceda. Segn Pedro, lo que cualquier organizacin individual, ya sea una escuela o negocio, puedes hacer hoy para romper de manera significativa a partir de la corriente cultural es pequeo. "Cada uno acta como si estuviera atado con una goma elstica", explica. "Incluso un grupo que innova mucho durante un tiempo, finalmente se rompi de nuevo a la norma. Muchas escuelas extraordinarias e innovadoras, por ejemplo, en el que los nios y los profesores se dedican a amar su trabajo, por lo general regresan a medio plazo de 5 a 10 aos. " Por qu las organizaciones se resisten al cambio? Una de las razones, Senge explica, es que la mayora de nosotros cree errneamente que alguien, algn lder o gerente, debe ser el control de los sistemas de la organizacin, la que nos sentimos abrumados por. Desde una perspectiva sistmica, la realidad es todo lo contrario."Las instituciones ms grandes son tan complejos que no una persona-no" mover o shaker "en una posicin de autoridad, puede traer el cambio necesario", dice Peter."En cambio, transformacin a gran escala slo puede desarrollarse cuando un montn de gente en todos los niveles de una organizacin empezar a hacer las cosas de manera diferente." Compartiendo ideas generativas Si ese es el caso, entonces cmo podemos conseguir una masa crtica de gente que hace las cosas de manera diferente? "A travs de la puesta en comn de ideas generativas, ideas que pueden cambiar la manera de pensar y actuar", dice. Como un ejemplo de cmo un conjunto de ideas puede producir a gran escala sin el cambio de un solo plan rector o persona de su proceso,

Senge se refiere a la revolucin industrial de los ltimos 200 aos. Durante un largo perodo de tiempo, cientos y miles y en ltima instancia, cientos de millones de personas comenzaron a hacer las cosas un poco diferente de la que tenan antes. Como resultado de ello, las fbricas se levant, las cadenas de montaje se han desarrollado, las escuelas pblicas fueron creadas, y explot la actividad empresarial. A medida que estos conceptos creci en la mente de la gente, la forma de trabajar se organiz cambiado radicalmente, para bien y para mal. Uno de los medios ms eficaces para difundir estas ideas, Senge dice, es a travs de historias. "Los libros de acadmicos que jalonan las teoras de sonido por lo general tienen un menor impacto a corto plazo de una historia convincente, dijo de manera informal y otra vez. An ms potente es un patrn de refuerzo de las historias que poco a poco comienza a construir una idea en la cabeza de la gente." Se describe, por ejemplo, cuntos de nosotros hemos comenzado a internalizar la idea de que estamos indisolublemente vinculado con otras personas de todo el mundo, porque todos vivimos en un planeta cada vez ms pequeo-una conciencia pblica de que no existan hace 50 aos. Ya sea que la idea evolucion a partir de ver fotos de la Tierra desde el espacio o imgenes desde el otro lado del planeta, o de la posibilidad de trabajar todo el da con colegas de Asia y Europa, hemos comenzado a aceptar la "historia" que son todos interdependientes en un grado determinado. "Este es un cambio histrico", dice Peter. "Por desgracia, todava en gran medida identificar en primer lugar con nuestra propia tribu o pas." La creacin de colaboraciones Otra idea que Senge cree que se va erosionando nuestra identificacin con slo los que estn cerca de nosotros es la necesidad de colaboracin entre las partes interesadas a travs de muchas organizaciones, sectores sociales, y las fronteras nacionales para hacer frente a importantes desafos. Durante el ltimo ao, la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SoL), de la que es presidente de la fundacin, ha reunido a las grandes empresas multinacionales, organizaciones no gubernamentales prominentes, y las principales organizaciones gubernamentales que trabajan en temas importantes alrededor de la sostenibilidad ambiental. Por ejemplo, un nuevo proyecto se basa en la idea qumico alemn Michael Braungart de "materiales inteligentes puesta en comn". En su nuevo libro la cuna a la cuna: Rehaciendo la forma en que hacemos las cosas (North Point Press, 2002), Braungart y el arquitecto EE.UU. verde William McDonough discutir los efectos adversos ambientales y sanitarios de los productos actuales de la industria. Ellos proponen un modelo de negocio en el que las empresas colaboran para eliminar las toxinas de sus productos e integrar ideas de sistemas naturales, como el continuo re-uso, en el diseo del producto. Este paradigma se ha vuelto cada vez ms atractivo para las empresas, especialmente en Japn y la Unin Europea, donde algunos gobiernos han comenzado a aprobar leyes que sostiene industrias privadas responsables de sus productos, desde la creacin hasta la eliminacin. Para demostrar cmo el desarrollo de productos sostenibles puede convertirse en estrategia de una empresa fundamental para el xito, las acciones de Senge la historia de Nike, Inc. Hace unos cinco aos, el calzado deportivo, ropa y fabricante del equipo comenz a abordar una seria discrepancia entre su misin y su final producto: Fundada para promover la salud y la vitalidad, Nike fue la fabricacin de productos que incluyen productos qumicos potencialmente dainos. Varios lderes Nike comenzaron a reunirse para encontrar la manera de implementar prcticas sostenibles en el diseo, fabricacin y distribucin. Con el tiempo, este grupo se convirti en lo que hoy es una fuerza importante en Nike. La compaa ahora vende una lnea completa de ropa orgnica hecha de algodn producidos por los pequeos agricultores de todo el mundo. Actualmente estn tratando de encontrar la manera de producir en masa fibras orgnicas

no txicas para que puedan utilizar estos materiales en todos sus productos. Dando forma al mundo Nike ejemplo ilustra el tipo de impacto en el cambio organizacional puede tener en el resto del mundo. "Lo que se perfila como el mundo evoluciona hoy?" pide Senge."No es un solo individuo, sino ms bien una red de personas y organizaciones que estn plantando ideas de interdependencia y sostenibilidad que va a transformar cmo funcionan nuestros sistemas ms grandes en el futuro. Nosotros no necesitamos un presidente nuevo mundo que va a hacer que todo funciona para nosotros. Necesitamos mucha gente que hace cosas con la conciencia de que todos somos interdependientes ". Y, de acuerdo a Pedro, no hay fin a lo que la gente puede hacer, ya sea a travs de acciones individuales, como el reciclaje y la compra de productos sostenibles, o los esfuerzos del grupo. l est particularmente impresionado con proyectos innovadores en los que los jvenes estn tratando de pensar globalmente, mientras que hacer las cosas a nivel local. "Muchos jvenes hoy en da han crecido muy consciente de los desequilibrios en el mundo", dice, "sobre todo los que viven en la pobreza o en pases con evidentes divisiones sociales. Estn empezando a establecer redes entre s a nivel internacional para iniciar cambios en nuestro entorno social y las condiciones ambientales. " Por ejemplo, Pioneers of Change, una emergente comunidad global de aprendizaje de las personas de entre 20 y 30 aos, participa en importantes proyectos de cambio social para producir comunidades saludables en todo el mundo. Uno de sus miembros est empezando la escuela de administracin por primera vez en Croacia. Otro grupo, Roca, situado en Massachusetts, est integrado por ex miembros de pandillas se centr en ayudar a los jvenes salir de sus bandas y construir sus comunidades. Senge concluye: "Si hablas con estos jvenes, ellos te dirn que estn bsicamente tratando de averiguar cmo la gente puede vivir bien juntos. Esta idea es la que me centr en cuando escrib La Quinta Disciplina, y es tanto el fundamento de este trabajo hoy como lo era entonces. " Kali Saposnick es editor de publicaciones de Comunicaciones Pegasus.

Revolucin Necesaria Peter Senge


Publicado el 11 de junio 2008


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En un nuevo libro, el gur de la gestin discute los problemas ambientales que enfrenta la empresa y algunos pasos que pueden dar lugar a un mundo ms sostenible Peter Senge, profesor del Massachusetts Institute of Technology Escuela Sloan de Administracin y fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, es quizs mejor conocido por su 1990 best-seller, La Quinta Disciplina, que introdujo la idea de la "organizacin que aprende". Ahora, Senge tiene un nuevo trabajo que promete ser tan influyente como la primera. En La revolucin necesaria: cmo los individuos y organizaciones estn trabajando juntos para crear un mundo sostenible (Doubleday, 2008), Senge y sus co-autores lidiar con los problemas ambientales que enfrentamos enormes, y poner de relieve las medidas innovadoras adoptadas por los individuos y

las empresas, a menudo en asociacin con organizaciones mundiales, como Oxfam, hacia un mundo ms sostenible. Puede parecer sorprendente que un experto en la gestin y el cambio organizativo se centra en la sostenibilidad, pero hay una fuerte conexin con el trabajo de Senge. En su libro anterior, expuso un enfoque de gestin que combina el pensamiento sistmico, la colaboracin y el aprendizaje en equipo. Como l mismo lo describe, una organizacin de aprendizaje es aquella en la que "la gente expande continuamente su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde los patrones nuevos y expansivos de pensamiento se nutre, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente est continuamente aprendiendo a ver todo el conjunto ".Estas organizaciones tienden a ser ms flexible, adaptable y cualidades productivas crticos en una poca de cambios rpidos. En la revolucin necesaria, Senge se aplica la misma lgica a un sistema ms grande y ms compleja que la organizacin: la sociedad global. El libro es un llamado a las armas, un argumento a los lderes empresariales que tienen que reconsiderar su enfoque para el medio ambiente o, como dijo un ejecutivo de Senge, "no vamos a tener negocios vale la pena estar en dentro de 20 aos".Pero los autores no se detienen en los problemas, centrndose en cambio en las historias y puntos de vista de los innovadores exitosos, sobre soluciones creativas, y sobre enfoques prcticos para afrontar estos retos. Jessie Scanlon se reuni recientemente Peter Senge en su Cambridge (Mass.) oficina para hablar sobre el papel crtico que desempear en la empresa ser la prxima revolucin, los lderes visionarios en empresas como Nike (NKE) y Costco (COST), y el futuro de la corporacin.Una versin editada de su conversacin. Por qu lo hiciste el ttulo del libro La Revolucin Necesaria? No me gusta mucho la palabra "necesario" porque hace que parezca que no tenemos eleccin. Por un lado, no lo hacemos. Slo hay tanta agua en el mundo. Slo hay tanta tierra vegetal. Slo hay una atmsfera, por lo que slo hay tanto CO2 que se pueden rellenar en la atmsfera. Pero el verdadero cambio se produce cuando las personas toman decisiones. No vamos a salir de la difcil situacin en que nos encontramos en un montn de cosas pequeitas incrementales. Va a tomar ideas audaces. La palabra "revolucin" estaba destinado a ser en el espritu de la Revolucin Industrial. No es una revolucin poltica, porque esto absolutamente tiene que ser una cuestin partidista. El futuro no pertenece a un partido u otro. En el libro, usted afirma que hay que arrojar "las creencias de la era industrial". Nos puedes contar? Una creencia era industrial es que el PIB o el PNB es una medida de progreso. No me importa si usted es el Presidente de China o los EE.UU., si su pas no crece, ests en problemas. Pero todos sabemos que ms all de un cierto nivel de necesidad material, adquisicin de material adicional no

hace a la gente feliz. As que tiene una sociedad basa en la idea de que tiene que seguir creciendo materialmente, y sin embargo, nadie realmente lo cree. Cmo es el modelo dominante de precio-valor en los negocios hoy en da? El xito de productos como las compaas Toyota Prius convencido de que los consumidores se preocupan ms que en sentido estricto inters propio? Sigue siendo dominante. Ahora, yo no creo que haya nada intrnsecamente malo en preciovalor. [Es] El problema de los supuestos no cuestionados acerca de la forma en que lo definen. En algn momento se convierte en una tautologa. Cmo sabes lo que la gente valora? Bueno, mira lo que compran. Cmo sabemos cules son los productos para crear? Bueno, est basada en lo que ellos valoran. Hemos hecho un montn de trabajo con empresas en Detroit, y cuando el Prius sali, les pregunt qu pensaban de l. Todo el mundo dice lo mismo: "Es un producto de nicho". Ellos dijeron: "En los grupos focales, le pedimos a la gente cunto pagara por una mejora del 10% en la eficiencia de combustible, y siempre es un nmero pequeo." Pero nunca vas a aprender demandas latentes de los grupos focales. Toyota (TM) no introdujo el Prius por un grupo de enfoque. Estaban convencidos de que los coches tena que cambiar. En La revolucin es necesario, las personas de perfil, trabajando de forma independiente o dentro de las empresas u organizaciones, que estn tratando de lograr un mundo ms sostenible. Como aprendi sus historias, qu patrones surgieron? La primera es obvia: La gente tiene que ser apasionado.Estos son los innovadores en un sentido fundamental, y los innovadores innovar porque hay algo que les apasiona.En segundo lugar, todos de diferentes maneras fueron capaces de dar un paso atrs y ver un panorama ms amplio. Este es un reto enorme para la gente en las empresas, ya que muchas empresas estn dominadas por la perspectiva a corto plazo y porque mucha gente en posiciones clave simplemente no son muy buenas o no les importa mucho que ver con la imagen ms grande. Mira cmo se toman las decisiones. Estn pensando en el valor de la empresa 10 aos despus de su jubilacin, o estn pensando en el valor de sus opciones sobre acciones este ao? Las otras dos cosas que estn centradas en la capacidad de conectar con mucha gente y colaborar a travs de las fronteras: Se le podra llamar un alto nivel de inteligencia relacional. El ltimo elemento que hemos visto una y otra vez es un cambio [en la estrategia] lejos de "tenemos que dejar de hacer x, y o z" y toda la negatividad que tiende a impregnar estos temas. Puede darnos algunos ejemplos concretos? Nike es un gran ejemplo de estas dos ltimas cualidades.La compaa [sistema ecolgico Considerado] lleg a existir debido a dos mujeres que estaban networkers consumados y que se dio cuenta de que "nunca vamos a cambiar esta cultura por convencer a la gente de que las toxinas son malas y que deberamos ser menos malo. Cul es va a hacer que la gente realmente le apasiona es

la idea de que podemos hacer algo que nadie ha hecho antes y que va a ser una gran cosa para los atletas. " As que empec a hablar con los diseadores y conseguir que entusiasmados con diferentes tipos de zapatos. Crearon la Organic Exchange para el algodn porque no haba suficiente en el mercado. Ellos queran disear corriendo singletes que eran compostables. En los cinco aos que tena una red de los mejores diseadores realmente apasionados por estos problemas de diseo. Todos estos son problemas difciles y duras, la nica manera de resolverlos es entusiasmar a la gente. Cmo pueden las empresas cambian su foco lejos de las ganancias trimestrales de tener una visin ms? Esa es una cuestin que se ha planteado peridicamente durante el desarrollo de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional red. Por lo general, se trata de un anciano, un CEO jubilado que dice: ". Si realmente mirar hacia atrs, una mancha ciega grande para todos nosotros es que se toma como dada la primaca del accionista" Cuando la sociedad de responsabilidad limitada fue creado hace 140 aos, esto tena sentido. El accionista tena que ser protegida. Pero no tiene sentido ya. Vivimos en un mundo que tiene un excedente de capital financiero, y la escasez de grandes de capital natural, el capital humano y, en algunos lugares, el capital social. Estamos optimizando en torno a una entrada! Qu ms hace la corporacin necesita cambiar? Vas a cualquier programa de MBA, y se le ensear la teora de la empresa, que el propsito de la empresa es la maximizacin de la rentabilidad sobre el capital invertido.Siempre pens que se trataba de una especie de locura.Un negocio bien administrado tendr un alto retorno sobre el capital invertido. Pero eso es una consecuencia.No es una forma de administrar un negocio. Me acuerdo de una gran cita de Peter Drucker. l dijo: "Profit para una empresa es como el oxgeno para una persona Si usted no tiene bastante de l, ests fuera del juego, pero si usted piensa que su vida es acerca de la respiracin, en realidad ests perdiendo algo... " El propsito [de una empresa] no es hacer dinero. Y creo que muchos de los mejores innovadores dentro de las grandes empresas, la razn por la que tener xito es que realmente entender la teora de su negocio. Costco es de largo plazo, el suministro confiable y de calidad. Es la clave para el negocio. Cuando la mujer que tiene el trabajo de Laboratorio de Alimentos incrustado en Costco empezamos a hablar sobre la situacin de los agricultores, la gente estaba un poco sospechoso.Pensaron que la situacin de los agricultores es un gran problema en el mundo. Es por eso que hay obras de caridad, y es por eso que le damos dinero a organizaciones benficas. No podan ver la conexin con su negocio hasta que lleg a ver que no tendran a largo plazo de la oferta de calidad si las comunidades agrcolas fueron destruidos.As que se conecta el problema con la teora de su negocio, pero no la teora econmica de la empresa. La buena gestin de las empresas no podran haber llegado a donde estn creyendo que esto [la teora econmica de la empresa] tontera.

Dnde estamos en la adopcin de la Revolucin necesario? Estamos ms o menos en el principio. Sin duda puedo decir que a partir de los 10 aos desde que se organiz esta red, las personas que se unieron eran pequeos grupos de radicales en sus empresas, aunque fueran mayores. Pero en casi todas las empresas, las personas no son radicales ms. Hay comodines obviamente: declive econmico. La innovacin requiere recursos para invertir, y se puede ver que muchas compaas tirando hacia atrs y entrar en un modo de proteccin intensa en un perodo prolongado de las principales dificultades financieras. Qu papel pueden desempear los gobiernos? Si usted es realista acerca de cmo funciona nuestra sociedad actual, la influencia econmica y una gran parte de la influencia poltica, francamente, es en el sector empresarial. Y es el locus de la innovacin. Pero tienes que construir estas redes. Creo reciente libro de Paul Hawken, Blessed Unrest: Cmo el movimiento ms grande en el mundo fue hecho y por qu nadie lo vio venir (Viking Press, 2007) fue en el dinero. El crecimiento de la sociedad civil es histrico, y en cierto modo es una respuesta a la incapacidad del gobierno para hacer frente a este tipo de cuestiones. Los gobiernos, especialmente los democrticos, son de corto plazo y nacionalista. Estos problemas son de larga duracin y global. Y las empresas son por naturaleza ms global? S, son globales, y porque son globales han comenzado a establecer alianzas a travs de sus cadenas de valor. Pero yo no creo negocio es suficiente. Vamos a ver una gran cantidad de asociaciones, empresas asociadas con organizaciones mundiales, como el Fondo Mundial para la Naturaleza y Oxfam y, eventualmente, con los gobiernos. Intercambio de negocios relacionados con los temas: prcticas empresariales sostenibles PracticesLeadershipGlobalizationOrganizational