SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Lecturas para uso en clase
De uso exclusivo para los estudiantes de la asignatura

Mariano Fdez. Enguita
Universidad de Salamanca Dpto. de Sociología

Organizaciones y Mercados
Herbert A. Simon
Tomado de Journal of Economic Perspectives, Volumen 5 Número 2, Primavera 1991, Página 25-44. Traduccion de Guilllermo Ramírez Hernández

En la teoría económica clásica y neoclásica, los mercados están al centro del escenario; y los actores en estos mercados son los trabajadores, los consumidores (en algunas ocasiones, combinados dentro de las familias), las empresas, los propietarios de recursos, los gobiernos y quizá algunos otros. En los libros de texto neoclásicos, en el mundo de la economía en un mundo de transacciones, y estas transacciones comúnmente involucran el intercambio de bienes, servicios, y/o dinero, en las que ambas partes de la negociación encuentran ventaja al alcanzar estos objetivos. Se considera que junto con el consumo, el trabajo y el tiempo libre son importantes componentes de las funciones de utilidad de las familias. Por su parte, las utilidades, se supone, son el objetivo fundamental de las empresas y de sus propietarios. La definición de las partes que participan en estas transacciones requiere de una descripción mínima. Sin embargo, tan pronto como las empresas son concebidas para ser mas que un simple engranaje en la red de transacciones al convertirse en productoras (transformadoras de “factores” en productos), surgen dificultades y preguntas importantes para la teoría. Así, una gran parte del comportamiento del sistema tiene lugar dentro de la propia empresa y no consiste solamente en intercambios comerciales; ya que salvo contados casos, la mayoría de los “actores” en las economías modernas son los empleados, los cuales no utilizan su tiempo comerciando si lo hacen (por ejemplo, si son agentes vendedores o compradores) se da por a sentado que comercian como agentes de una empresa en lugar de que lo hagan para sus propios intereses, lo cual sería muy diferente. Aquí surge las preguntas: ¿porqué existen las empresas?; ¿porqué todos los actores no se manejan como contratistas independientes?; ¿porqué la mayoría de ellos participan con contratos laborales, vendiendo su trabajo por un salario?. ¿Qué determina la toma o compra de decisiones de las empresas, y establece los límites entre ellas y los mercados?. ¿Cuando correspondería que dos actividades dominantes dependieran de una sola empresa y cuando se manejarían por contratos separados?. Un segundo grupo de interrogantes, cuestiona: ¿como son motivados los trabajadores de las empresas para que trabajen por la maximización de las utilidades de la empresa? ¿qué ventaja obtiene con esto? ¿como se concilian sus funciones de utilidad con las de la empresa?. En la función de utilidad del empleado, usualmente se asume que el trabajo pasa de tener utilidad negativa y ocio (incluyendo la pereza y la indiferencia al trabajo) a tener utilidad positiva ¿porque los empleados, frecuentemente, trabajan duro?. La respuesta (neoclásica) simple a la cuestión motivacional se deriva del contrato laboral, bajo el cual los empleados maximizan sus utilidades aceptando la autoridad de la empresa; esto es, estando de acuerdo en aceptar las ordenes provenientes de aquellos encargados de maximizar las utilidades. Pero esta respuesta induce a una nueva pregunta de, como el contrato laboral es reforzado por el empresario; en particular, en lo que se refiere a ¿cómo se induce a los empleados a trabajar más que el mínimo, y quizá hasta con iniciativa y entusiasmo? ¿Porqué los empleados deberían intentar maximizar las utilidades de sus respectivas empresas cuando toman las decisiones que le son delegadas?. Estas preguntas acerca de la esfera de acción de la actividad y la operación de las empresas han producido una sólida estructura industrial, y una rama de ésta, algunas veces denominada “la nueva economía institucional” que trata de explicar, cuando las actividades se llevarán a través del mercado y cuando se llevaran a cabo dentro de las propias empresas, y también trata de explicar cómo es posible que las empresas operen eficientemente. En la literatura de la “nueva economía institucional”, las dos ideas que juegan un papel importante en las

explicaciones son: los costos de “operación” y la “oportunidad” (por ejemplo, Williamson 1975, 1985). Algunas explicaciones son expresadas en términos de “asimetría de la información” o “información incompleta” (Ross, 1973: Stiglitz, 1974). En otros trabajos estos temas son clasificados bajo la teoría de operación, la cual trata el contrato laboral como un contrato óptimo entre el director y los agentes, y estudia como los convenios por contrato pueden resolver la falta de responsabilidad ante el trabajo y otros problemas motivacionales. La idea, detrás de estas ideas, es que una explicación adecuada de un fenómeno económico se reduciría a, la maximización de el comportamiento de las partes que están comprometidas en el contrato, dadas las circunstancias que rodean a la transacción. Los términos del contrato estarían influenciados por el acceso de las partes a la información por los costos de negociación, y por las posibles oportunidades de hacer trampa. El acceso a la información, los costos de negociación y las oportunidades de trampa son a menudo tratadas como variables exógenas que por sí solas no necesitan ser explicadas. Se ha observado que hasta los neoclásicos introducen una clase de racionalidad limitada dentro de el comportamiento, con la exogeneidad de los límites de la racionalidad permitiendo que la teoría permanezca dentro de el mágico dominio de la maximización de los beneficios y las utilidades. Una característica fundamental de las nuevas economías institucionales es que ellas conservan el carácter central de los mercados y de los intercambios. Todo el fenómeno es explicado transladandolos dentro (o derivándolos) del mercado de transacciones, basado en contratos negociados; por ejemplo, cuando los empresarios se convierten en “Directores” y los empleados en “agentes”. Aún cuando la nueva economía institucional es totalmente compatible con la conservadora teoría neoclásica, ésta, hace que se multiplique el número de supuestos auxiliares exógenos necesarios para que funcione la teoría. Por ejemplo, para explicar la presencia o ausencia de ciertos tipos de contratos de seguros, el riesgo moral es considerado como un factor importante: se asume que lo incompleto de los contratos se deriva del hecho de que la información es incompleta ó distribuida asimétricamente entre las partes del contrato. dado que tales ideas son introducidas comúnmente de manera casual dentro del análisis, sin ningún fundamento empírico excepto un llamado a la introspección y al sentido común, mecanismos de esta clase han proliferado en la literatura proporcionándole un sabor muy ad hoc. En general, la nueva economía institucional, en gran parte, no han derivado, del trabajo empírico de las organizaciones y de la toma de decisiones, la formulación de sus supuestos auxiliares; (para introducirse en esta lectura ver March y Simon, 1958; Cyert y March, 1963; Kornai, 1971; Simon, 1979). No obstante, esto es propiamente subversivo de la teoría neoclásica en cuanto a que sugiere un programa completo de microeconomía empírica que debe ser desarrollado para estimar los parámetros exógenos y probar la teoría empíricamente. Hasta que esa investigación se lleve a cabo (y se tomen en cuenta la existencia de la literatura de organizaciones y toma de decisiones), la nueva economía institucional y sus concernientes aproximaciones son actos de fe o tal vez de devoción. La ubicuidad de las organizaciones Un visitante mítico de Marte, que no tiene ninguna información de la centralidad de los mercados y de los contratos, podría encontrar a la nueva economía institucional bastante asombrosa. Supongamos que ello (-el visitante - evadiré la pregunta de su sexo) se aproxima del espacio hacia la tierra, equipado con un telescopio que revela las estructuras sociales; dice, que las empresas se revelan a sí mismas, como sólidas áreas verdes con débiles contornos interiores señalando las divisiones y los departamentos. Las transacciones comerciales se muestran como líneas rojas conectando empresas y formando redes en los espacios entre ellas. También dentro de las empresas (y tal vez entre ellas), el visitante ve líneas azul pálido, que son líneas de autoridad que unen a los jefes con los diferentes niveles de trabajadores. Si el visitante mira más cuidadosamente el escenario de abajo, él podrá observar dividida a una de las masas verdes, como una empresa despojada de una de sus divisiones, o podría

observar un objeto verde englobando a otro. Cabe aclarar que el visitante se encuentra a una distancia tal que la salida de un paracaídas dorado muy probablemente no sería visible. No importa si nuestro visitante se aproxima a los Estados Unidos ó a la Unión Soviética ó a la zona urbana de China o a la Comunidad Económica Europea, gran parte del espacio debajo del visitante estaría dentro de áreas verdes, para casi todos los habitantes habría empleos dentro de los límites de la empresa y, las organizaciones serían la característica dominante del paisaje. Un mensaje enviado de regreso a casa describiendo la escena hablaría de “grandes áreas verdes interconectadas por líneas rojas”. Sería poco probable que hablara de “una red de líneas rojas conectando manchas verdes”. Por supuesto, si el vehículo sobrevolara el África Central o regiones más rurales de China e India, las áreas verdes serían mucho más pequeñas, y habría grandes espacios ocupados por pequeños puntos negros que nosotros conocemos como familias y villas. En este caso también las líneas rojas serían más débiles y más espaciadas porque los puntos negros serían núcleos autosuficientes que sólo parcialmente están inmersos en los mercados. Pero por lo pronto, limitemos nuestra atención al paisaje de las economías desarrolladas. Cuando nuestro visitante tuviera conocimiento de que las masas verdes eran organizaciones y las líneas rojas conectadas a ellas eran transacciones comerciales, él se sorprendería al escuchar que a esta estructura se le llama economía de mercado. Probablemente preguntaría que sí “¿no sería un término más apropiado el de economía organizacional?”. La selección del nombre puede ser de gran importancia. El nombre influye en la categoría en la cual nosotros describimos a sus instituciones y la categoría de dicha descripción puede afectar a la teoría. Particularmente, esto puede afectar seriamente nuestra selección de las variables que son los suficientemente importantes para ser incluidas en primer lugar en la teoría del fenómeno. ¿Como se ve a la economía cuando es observada como una economía organizacional con relaciones de mercado entre las organizaciones?. A este respecto, yo ya he sugerido algunas de las características más sobresalientes. En primer término, la mayor parte de los productores son empleados de las empresas y no sus dueños. Visto como un punto ventajoso para la teoría clásicos, ellos no tienen razón para maximizar las utilidades de las empresas excepto hasta el límite en que puedan ser controlados por los dueños. Más aún las empresas que producen utilidades, las organizaciones no lucrativas y las organizaciones burocráticas, tienen exactamente el mismo problema para persuadir a sus empleados a trabajar hacia el logro de los objetivos organizacionales a priori no existe ninguna razón del porque sería más fácil o más difícil generar esta motivación en organizaciones dirigidas a maximar utilidades, que en organizaciones con diferentes objetivos. Si es cierto, que en una economía organizacional las organizaciones motivadas en producir utilidades serían más eficientes que otras organizaciones, entonces sería necesario introducir postulados adicionales para reponer a esto. En segundo lugar, el sistema está cerca de un equilibrio neutral entre el uso de las transacciones comerciales y las relaciones de autoridad para manejar cualquier asunto en particular; es decir, pequeños cambios en la situación pueden inclinar a el equilibrio hacia un lado o hacia el otro. Es difícil explicar los grados de integración de las actividades económicas. En muchas instancias no es aplicable el análisis del costo de operación de las transacciones, y aún donde si se puede, existe frecuentemente la permanencia de considerables brechas para los diferentes grados de integración. Por ejemplo, ¿porque las comercializadoras de automóviles no son parte de las compañías manufactureras automotrices, en vez de tener relaciones contractuales con ellas? ¿Porqué la General Motors que ha manejado sus propias herramientas de diseño por muchos años, recientemente decide contratar la mayor parte por fuera?. Bajo constantes rendimientos a escala y mercados razonablemente competitivos, lo cual caracteriza a muchas de las situaciones industriales, la toma o compra de decisiones se convierte en ambigua. La posibilidad de utilizar internamente hojas de balance división por división y de establecer

precios internos en la negociación entre los componentes de una organización, confunde más los límites entre las organizaciones y los mercados. Sin la introducción de supuestos específicamente adecuados y sin el fundamento de la evidencia empírica, la teoría neoclásica no proporciona explicación para el aspecto repetitivo de las distribuciones de pareto, del tamaño de las empresas, en casi todas las situaciones en donde las distribuciones del tamaño han sido estudiadas (Ijiri y Simon, 1977; Simon 1979). (En una distribución de pareto, el logaritmo del número de empresas por encima de cualquier tamaño dado, decrece linealmente con el logaritmo del tamaño). Estas distribuciones observadas son difíciles de conciliar con cualquier idea que haya sido propuesta acerca del tamaño óptimo de la empresa, pero son fáciles de explicar por medio de simples mecanismos probabilísticos que no apelan a la optimilidad. En resumen, la economía organizaciones plantea las preguntas del porqué gran parte de los negocios de las economías modernas se realizan por medio de las organizaciones; qué papel juegan los mercados en conectar estas organizaciones entre ellas; y qué papel juegan los mercados en conectar a las organizaciones con los consumidores. Más aún, el límite entre los mercados y las organizaciones varía ampliamente entre una sociedad y otra, y de un tiempo a otro; entonces, ¿qué mecanismos mantienen un equilibrio altamente fluido entre ellos?. Hasta que estas preguntas sean contestadas, existirán dificultades para esquematizar las conclusiones acerca de las relativas eficiencias de las diferentes formas de propiedad y control de las organizaciones, o de la relativa eficiencia de los mercados versos la planeación central. Motivación y eficiencia en las organizaciones Existen tres diferentes preguntas sobre la organización social que frecuentemente son confundidas, pero que es necesario que sean consideradas por separado. La primera, es la pregunta acerca de la eficiencia relativa de los mercados y las organizaciones. La segunda, es la pregunta acerca de las consecuencias de tener organizaciones comunitarias bajo la propiedad de organizaciones que producen utilidades, de organismos no lucrativos, o de organizaciones públicas respectivamente. La tercera, es la pregunta acerca de las consecuencias de la utilización de una planeación central de mercados que regulen las relaciones entre organizaciones. En este momento nuestro interés es solamente con la primera pregunta; ¿qué hace que las organizaciones funcionen tan bien o tan mal?. En particular, ¿para quién, la utilidad es el motivo? Adolfo Berle y Gardiner Means plantean el problema muy acuciosamente en su famoso libro, La Corporación Moderna y la Propiedad Privada (1933) mostrando que aún a altos niveles ejecutivos, existen en las corporaciones modernas una gran brecha entre la propiedad y el control, y correspondientemente una gran posibilidad de discrepancia entre los objetivos de los dueños (utilidades) y los objetivos de los administradores (estatus profesional, bienestar, una vida tranquila, etc.). Demsetz y Lehn (1985) han respondido al argumento de Berle y Means sobre la base de que aún las grandes corporaciones muestran una considerable concentración de la propiedad. Característicamente, media docena de propietarios (o menos) poseen el 10 o 20 por ciento de las acciones, lo suficiente para conservar el poder del control. Frecuentemente estos propietarios también son los altos ejecutivos en activo, pero esta contra argumentación no es válida. Si la empresa tiene un programa de bonos al ejecutivo y si el porcentaje en bonos de gratificación de un ejecutivo es mayor que su porcentaje de participación de dividendos, entonces convendrá al ejecutivo desviar ganancias de los dividendos hacia los bonos. La mayoría de las compañías tienen sistemas de gratificación a ejecutivos que hacen a este conflicto de interés, real. Los paracaídas dorados y las compras apalancadas son otros ejemplos significativos de transacciones en donde los intereses de los accionistas y ejecutivos pueden diferir fuertemente . Si, aún a alto nivel ejecutivo pueden existir conflictos en sus motivaciones, el problema todavía es mayor para los empleados quienes no son propietarios, o que participan solo insignificativamente. La teoría de director-agente, en la que a menudo se apoyan los nuevos economistas institucionales, asume los agentes dentro de las empresas podrían evadir sus

responsabilidades, a menos que éstas contribuyan directamente a sus propios intereses económicos. Es solo mediante el monitoreo combinado con contratos que interesen a sus naturales egoísmos, que dicha evasión de responsabilidades pueden ser disminuida. Pero el supuesto de que los ejecutivos (y quizá otros empleados) podrán escoger la alternativa de desarrollarse profesionalmente, y de mejorar su bienestar y su consumo, en vez de perseguir los objetivos organizacionales como el de la maximización de utilidades, no está prescrito por la teoría neoclásica, la cual a la especificación de la función de utilidad completamente abierta. Porqué no se asume que maximizar las utilidades de las empresas es precisamente lo que maximiza las utilidades de los ejecutivos y otros trabajadores? . En una sociedad de robots un dueño no se establecería por menos. Pero la mayoría de nosotros pensaríamos que este es un supuesto no realístico dentro de una sociedad humana. Una teoría organizacional sin la especificación de la función de utilidad no es una teoría en absoluto. Y una con funciones de utilidad no realísticas no proporciona la base para entender a las organizaciones reales. En vez de esto, nosotros comenzaremos con postulados empíricos válidos acerca de qué motiva a la gente real en organizaciones reales yo voy a plantear que tales postulados pueden ser derivados de cuatro fenómenos organizacionales cuyos papeles son ampliamente documentados en la literatura de las organizaciones: autoridad, gratificaciones, identificación y coordinación. Autoridad: Las relaciones de empleo El contrato de empleo es un ejemplo de lo que actualmente se conoce como “contrato incompleto”; es decir, algunos de sus términos no son especificados. Los empleados están de acuerdo en hacer, en el tiempo que dura el contrato, lo que se les ordene hacer; pero las ordenes no serán emitidas hasta un tiempo después de que el contrato es negociado (Simon, 1951; Williamson 1975 ). El argumento acostumbrado (dentro del esquema neoclásico) para la existencia de contratos incompletos es que, en un mundo de incertidumbre las acciones deben ser tomadas como la situación lo vaya requiriendo sin tiempo para la negociación. El empleado es recompensado, a nivel de salario, por su buena voluntad de soportar el embate de esta incertidumbre derivada de no saber que acciones se van a escoger, y en el momento en que se presente el requerimiento, hacer cualquier cosa que el empresario proponga. Este argumento no significa que la incertidumbre es reemplazada por la completa certidumbre en el momento de la decisión; por el contrario la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre puede ser una de las habilidades importantes demandadas del que toma las decisiones. El punto esencial es que, la incertidumbre para el empleador es disminuida mediante el retraso del compromiso de especificar acciones desde que el empleo se inicia hasta el momento cuando la acción es requerida. Un contrato laboral contiene toda clase de limitaciones implícitas (y explícitas), que establecen los límites a los rangos de acciones que el empleado será orientado a desempeñar. Estos límites definen la “zona de aceptación” dentro de la cual se espera que el empleado obedezca ordenes, la zona de aceptación es algunas veces llamada “zona de indiferencia”, y sirve para seleccionar entre comportamientos alternativos, ya que lo que es muy importante para el empresario, puede ser poco o de ningún interés para el empleado. Por ejemplo una secretaria usualmente tiene poca o ninguna preferencia por escribir una carta a un cliente de la empresa o a otro, y muy poco interés en el contenido de la carta, En igual forma un gerente de producción aceptará, dentro de amplios límites, mezclar cualquier producto que le sea ordenado producir en un mes dado. Por lo que se refiere a la combinación de incertidumbre, por parte del empresario, de lo que será necesario hacer en el futuro, y por parte del empleado, su amplia aceptación, de lo que a él o ella le será ordenado hacer, hace necesario que el contrato laboral sea un convenio atractivo para ambas partes. Cabe mencionar, que la nueva economía institucional encuentra

que el empleo logra grandes ahorros en los costos de operación, es decir, en los costos de negociar contratos separados para cada acción. Pero esta teoría del contrato laboral debe ser estudiada. La autoridad en las organizaciones no se utiliza exclusivamente o principalmente para dirigir acciones específicas. Muy frecuentemente las ordenes toman la forma de un resultado que debe ser producto (“reparar esta bisagra”), o de un principio que debe ser aplicado (“todas las compras deben ser realizadas a través del departamento de compras”), o definiciones de objetivos (“manufacturar lo más barato posible con calidad consiste”). Solamente la meta final ha sido dada por la orden y no el método para alcanzarla. El mecánico debe aplicar toda clase de conocimientos y habilidades para reparar la bisagra; el jefe de sección debe iniciar la compra de toda clase de repuestos necesarios para que trabaje esa sección, sin embargo, los procedimientos estándares de la empresa deben ser considerados como las reglas básicas para la forma en la que se hacen las compras; y el gerente de producción debe controlar los costos de producción y la calidad. Especialmente pero no exclusivamente, los empleados a nivel ejecutivo y gerencial son los responsables, no solo de evaluar las diferentes alternativas y escoger entre ellas, sino también de reconocer las necesidades de las decisiones colocándolas dentro de el programa y observando la generación de posibles acciones derivadas de dichas decisiones. Realizar bien el trabajo no es sólo cuestión de responder a las ordenes, sino que, más bien tiene que ver con el tomar la iniciativa para tratar de alcanzar los objetivos organizacionales. Generalmente las ordenes, no especifican acciones concretas, en vez de esto, definen algunas premisas que van a ser utilizadas por los empleados en la toma de decisiones de las cuales ellos son responsables (Simon, 1947). De ahí que, el vigilar que esas ordenes sean obedecidas no es simplemente cuestión de observar el comportamiento, sino su influencia en el proceso de reflexión y las premisas de decisión de los empleados. Más aún usualmente es difícil ó casi imposible descubrir cual de estas premisas de decisión se han establecido sin la revisión de la decisión global, causando así una pérdida casi completa del ahorro que se buscaba mediante la delegación. La orden que un empresario podría emitir es: “¡decidir siempre, en forma tal, que se maximizen las utilidades de la empresa!”. Pero esto sería simplemente reintroducir la pregunta de, cómo puede ser observado el alcance de la obediencia a las ordenes, sin perder el beneficio de la delegación. Aún si los empleados fueran robots, cuya lealtad podría ser garantizada, el problema no estaría resuelto; aunque, el otorgar a cada robot completo albedrío daría como resultado grandes eficiencias, generalmente, atribuibles a la especialización en la función de la toma de decisiones. Necesitamos delegar dentro de lineamientos sin recentralizar lo que ya ha sido delegado. Si la autoridad es utilizada para transmitir premisas para la toma de decisiones en vez de, ordenes para comportamientos específicos, entonces, diferentes expertos pueden contribuir con su conocimiento para una sola decisión, la información y las reglas de políticas pueden fluir por toda la organización a través de canales, sirviendo como retroalimentación -las premisas de decisión- para muchos comportamientos organizacionales. El departamento de contabilidad reúne la información de costos, y por ejemplo, la suministra a la cabeza del departamento de altos hornos para ayudarle a tomar las decisiones de operación en su departamento. En forma simultánea el gerente de altos hornos esta recibiendo instrucciones de los especialistas en metalurgia sobre los aspectos técnicos de la operación. Las líneas azul pálido que nuestro visitante de Marte observó dentro de las áreas verdes no solamente eran corrientes de ordenes, sino flujos de toda clases de premisas de decisión (restricción e información, así como ordenes desde un punto de la organización a otro). Esta explicación del contrato laboral y de la autoridad, nos regresa a la cuestión de la motivación. Para que la organización trabaje bien no sólo es suficiente que los empleados

acepten las ordenes literalmente. De hecho, el obedecer literalmente las reglas de operación es un método favorito para aflojar en el trabajo durante las disputas entre los trabajadores y los gerentes, tal como lo pueden atestiguar los visitantes a los aeropuertos cuando los controladores están malhumorados lo que se necesita es que los empleados tomen la iniciativa y apliquen todas sus habilidades y conocimientos para acelerar el logro de los objetivos de la organización. Nosotros no deberíamos suponer, sin la evidencia, que las organizaciones trabajan bien; pero el término “bien” es relativo. En la mayoría de las organizaciones los empleados contribuyen mucho más al logro de los objetivos que el mínimo que podría ser obtenido de ellos mediante el reforzamiento de la supervisoría en los vagos términos del contrato de empleo. ¿Porqué los empleados no substituyen ocio por trabajo, más consistentemente de lo que lo hacen? ¿porqué a menudo trabajan tan vigorosamente para el bienestar de la organización?. Gratificaciones como motivaciones Una respuesta obvia a la cuestión motivacional, es que los empleados puedan ser motivados a aceptar la autoridad mediante el otorgamiento de gratificaciones, promocionales y reconocimientos por avanzar en las metas de la organización ya definidas por la administración. Ciertamente tales gratificaciones proporcionan motivación, pero solamente operan satisfactoriamente bajo ciertas condiciones. La condición más importante es que, la contribución de los empleados a las metas organizacionales debe ser cuantificable con razonable precisión. Por ejemplo, los vendedores son frecuentemente compensados (al menos parcialmente) en base a comisión. Los obreros textiles algunas veces son compensados en base a destajo, aunque en un número continuamente decreciente de casos. Los ejecutivos y algunos otros empleados reciben bonos que se supone están relacionados a sus contribuciones a las utilidades pero tales sistemas de gratificación son efectivos sólo al grado de que los resultados puedan ser atribuidos en forma precisa a los comportamientos individuales. Si el índice utilizado para medir los resultados es inapropiados, ya sea porque no mide las variables correctas o, porque estas no identifican correctamente las contribuciones individuales; entonces, los sistemas de gratificaciones pueden ser drásticamente ineficientes o aún contraproducentes. Cuando las cantidades de producción son medidas sin la adecuada atención a la calidad, la respuesta a las gratificaciones provocará que crezcan las cantidades a costa de la baja calidad. Cuando el cumplimiento de las políticas de la empresa que restringen la acción no es medido, dichas restricciones serán ignoradas y violadas. Por ejemplo, el vendedor puede falsificar el producto, los obreros pueden ignorar las reglas de seguridad, o los administradores pueden poner dificultades a otros departamentos. En general una mayor independencia entre los diversos miembros de la organización, hace más difícil el medir sus contribuciones en forma individual para el logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo, esta estrecha interdependencia es, precisamente, lo que hace ventajoso el organizar a la población en vez de depender totalmente del mercado de transacciones. Las dificultades en la cuantificación asociadas con ligar gratificaciones a contribuciones, no es superficial, sino que surge de manera natural y racional en la organización. Grandes corporaciones de los Estados Unidos intentaron responder a este problema en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, dividiendo a sus organizaciones en componentes que eran relativamente autosuficientes. Entonces, se podía mantener la separación de balances para cada división, y estas hojas de balance podrían utilizarse para evaluar los resultados y calcular las gratificaciones. Por supuesto, la divisionalización puede ser exitosa solamente hasta el punto en que las divisiones sean, de hecho, autosuficientes. Si una división opera, principalmente, como suministradora de partes a otras divisiones, se deben establecer políticas para la fijación de precios a los artículos “vendidos” de una división a otra y para la determinación de las condiciones bajo las cuales una división puede salir fuera de la empresa para adquirir partes o

artículos a más bajo precio. Por éstas y por otras razones similares la divisionalización solamente puede traer consigo una pequeña diferencia bajo la estructura de una corporación típica, resuelve el problema de atribuir los resultados individuales solamente a altos niveles. Aunque las gratificaciones económicas juegan un papel importante para asegurar el apego a los objetivos organizacionales y al régimen de autoridad, éstas están limitadas en su efectividad . Las organizaciones serían sistemas mucho menos efectivos de lo que actualmente son sí tales gratificaciones fueran los únicos instrumentos o los principales instrumentos disponibles para motivar. De hecho, la observación del comportamiento en las organizaciones muestra otras motivaciones poderosas que inducen a los empleados a aceptar los objetivos organizacionales y a la autoridad como base de sus acciones. Nosotros nos enfocaremos hacía el más importante de estos mecanismos: la identificación organizacional. Lealtad: Identificación con los objetivos organizacionales El respeto al trabajo y la lealtad organizacional es un fenómeno generalizado en las organizaciones (Simon 1947). Estos rasgos son, evidentemente, más fuertes entre los empleados calificados y a nivel gerencial que entre los empleados comprometidos en trabajos muy rutinarios (cabe mencionar que estos últimos son más fáciles de supervisar y algunas veces pueden ser recompensados en base a destajo). En partes, estas actitudes pueden ser atribuidas al vínculo entre el éxito global de la organización, y al desarrollo profesional a nivel personal y las gratificaciones monetarias que éste puede proporcionar a sus empleados. Pero esta explicación ignora el problema de la comunitariedad de beneficios que son conjuntamente ganados y distribuidos a todos; tanto a los que no contribuyeron como a los que contribuyeron, y las consecuentes posibilidades de libre albedrío. La calidad y el éxito de una organización depende muy poco de la capacidad de un solo empleado (excepto de un ejecutivo o de alguien cerca de la cabeza). ¿Porqué los empleados deben de trabajar duro si pueden ganar casi lo mismo si haraganean?. Por supuesto, el libre albedrío puede ser observado en las organizaciones. La eliminación del libre albedrío es generalmente considerada como la principal razón de éxito de las reformas agrícolas en China después de 1980, cuando la responsabilidad y gratificación por la producción agrícola fue transferida de la comunidad a la familia. La pregunta no es si existe o no el albedrío (son mucho menos los empleados cuyo esfuerzo es menor que su máximo) sino, ¿porqué existe “algo” que va de la mano del libre albedrío?. ¿Porqué muchos empleados, tal vez la mayoría se esfuerzan más que el mínimo del esfuerzo exigido?. ¿Porqué los empleados se identifican plenamente con los objetivos organizacionales?. La teoría evolucionaría contemporánea nos ha prevenido en contra de postular que los motivos de la gente sean altruísticos. En los modelos de selección natural, los tipos buenos generalmente no encajan; y no se multiplican tan rápidamente como la mayoría de sus egoístas hermanos. El argumento de la selección natural ha sido utilizado frecuentemente, explícita o implícitamente, para satisfacer la función de utilidad con los egoístas objetivos personales. Pero los modelos de selección natural, no proporcionan un fuerte sustento a la idea de que las personas solamente persiguen sus egoístas y personales objetivos económicos. De hecho, tales modelos de ninguna manera excluyen la posibilidad de que las personas estarán fuertemente motivadas por la lealtad organizacional, aún sin esperar ninguna recompensa “egoísta” de esta lealtad (Simon, 1983; 1990.) En primer lugar debería hacerse hincapié en determinar cual selección natural incrementa su adaptabilidad; esto es, el número de progenie de un competidor exitoso. Pero en la sociedad moderna, la obtención del bienestar o de otras recompensas egoístas no se encuentra directamente conectada al número de progenie. De hecho las sociedades del primer mundo generalmente muestran una correlación negativa entre el nivel de ingreso y el tamaño de la familia. Pero renunciemos a este punto que nos distrae de nuestro principal argumento, y supongamos que la obtención de los objetivos que usualmente se describen como egoístas (especialmente objetivos económicos personales) contribuyen a la adaptabilidad evolucionaría.

Continuemos con el segundo punto: cada ser humano depende para su supervivencia de su amplio e inmediato entorno social. Los seres humanos no son los mónadas independientes leibnitzianos, algunas veces, evocados por la teoría libertaria. La sociedad no se impone sobre los humanos; en vez de ello, ella proporciona el modelo en donde nosotros sobrevivimos, maduramos y actuamos en el medio ambiente; las familias y el resto de la sociedad proporcionan alimentación, refugio y seguridad durante la niñez y juventud, y posteriormente los conocimientos y habilidades para su desempeño como adulto,. mas aún, la sociedad puede reaccionar ante las actividades de cada persona en cada período de su vida, ya sea facilitándolas o impidiéndolas severamente. La sociedad tiene enormes poderes, permanentes durante la vida de una persona, para mejorar o reducir su adaptabilidad evolucionaría. ¿Qué tipo de rasgos, en adición a la fuerza y a la inteligencia personal, podrían contribuir a la adaptación de esta criatura socialmente dependiente? Uno de estos rasgos, o una combinación de rasgos, podría ser la llamada docilidad. El ser dócil es ser tratable, manejable y sobre todo educable. Las personas dóciles tienden a adaptar su comportamiento a normas y presiones de la sociedad. No estoy seguro de que la palabra “dócil” transmita adecuadamente lo que quiero significar, pero no se de otra palabra mejor. Que la adaptabilidad es derivable de ser dócil se vuelve evidente cuando consideramos lo contrario a la docilidad: intratabilidad, inmanejabilidad, ineducabilidad e incorregibilidad. El argumento no es que las personas sean totalmente dóciles o totalmente egoístas, sino que la adaptabilidad necesita cuantificarse substancialmente en correspondencia con la influencia social. En algunos contextos esta correspondencia implica motivación para aprender o imitar; en otros contextos, la buena voluntad para obedecer o adaptarse. Desde el punto de vista evolucionario, el tener una considerable medida de docilidad no es altruismo sino un egoísmo ilustrado. Como cualidad para sobrevivir, la docilidad, en promedio, debe contribuir a la adaptabilidad de los individuos que la posean; sin embargo, podría llevar a un comportamiento autonocivo en casos particulares. Entonces, los individuos dóciles pueden obtener más fácilmente los recursos para su sobrevivencia, pero su lealtad a la nación podría conducirlos a sacrificar sus vidas en tiempo de guerra. Cuando la docilidad esta presente, la sociedad puede explotarla enseñándole valores que verdaderamente son altruistas; esto es, aquellos que contribuyan a la adaptabilidad de la sociedad pero no a la individual. El único requisito es que, en balance y en promedio, el individuo dócil debe adaptarse más que aquel que no es dócil. Por supuesto, el mostrar que una configuración de rasgos o genes contribuiría a la adaptabilidad, si es que existen, no prueba que existan. Pero una amplia evidencia empírica muestra que el ser humano esta dotado de una considerable cantidad de docilidad. El propósito del presente argumento es mostrar que esta docilidad y el altruismo al que esta induce, es completamente consistente con la premisa de selección, de la mayor adaptabilidad. De hecho, la teoría de selección natural predice fuertemente la aparición de la docilidad y el altruismo, en los animales sociales. La docilidad es utilizada para inculcar a los individuos el orgullo y la lealtad organizacional. Estos motivos se basan en una discriminación entre “nosotros” “ellos”. La identificación con el “nosotros”, lo que podría ser: la familia, la empresa, la ciudad, la nación, o el equipo local de basqueball, permite a los individuos experimentar satisfacciones (ganar beneficios) de los éxitos de las unidades seleccionadas. Así, de este modo la identificación organizacional viene a ser una motivación para los empleados, para trabajar activamente para los objetivos organizacionales. Por supuesto, la identificación no es el único recurso de la motivación; existe una amplia gama de gratificaciones materiales y mecanismos coercitivos que son parte del contrato laboral. Pero, en un esquema realista de como operan las organizaciones debe incluirse la importancia de la identificación dentro de las motivaciones de los empleados. La fortaleza de las identificaciones organizacionales dependerá del grado en el que las sociedades utilicen el mecanismo “docilidad” para ser inculcado, y esto parece variar considerablemente de una sociedad a otra. Por ejemplo, probablemente los etnógrafos estarían de acuerdo que en la sociedad china se ejerce una gran presión para inducir la identificación

con la familia más que con las organizaciones que los emplean; mientras que en la sociedad japonesa sucede todo lo contrario. Tales conjeturas pueden ser probadas, por ejemplo, examinando las prácticas de nepotismo y las actitudes hacia éste, en las dos sociedades. La fortaleza de la lealtad organizacional de los empleados no puede ser solamente atribuida a la motivación inducida por la docilidad. También existe un importante componente cognoscitivo lo limitado de la racionalidad humana no nos permite entender las situaciones complejas que proporciona el medio ambiente a nuestras acciones en su totalidad. El primer paso en una acción racional es el de centrar la atención en aspectos (estratégicos) específicos de la situación total y formar un modelo de la situación en términos de aquellos aspectos que se sitúan en ese centro de atención. El calculo racional tiene lugar en el contexto de este modelo, más que en la respuesta a la realidad externa en su totalidad. Una forma de simplificación es centrarse en objetivos particulares, y una forma de centrarse es prestar atención a los objetivos de la organización o a las unidades de la organización. Teniendo definida la unidad como el “nosotros” las acciones son evaluadas en términos de su contribución a los objetivos de la unidad. La ubicuidad de ésta limitación de la atención está fácilmente demostrada. Como un ejemplo, Dearbon y Simon (1958) presentaron a un grupo de empresarios ejecutivos para la descripción de la actual situación de una gran empresa, y se les pidió que identificaran los problemas más serios a los que se enfrenta la empresa. En sus propias compañías, algunos de los ejecutivos eran los responsables de la producción, otros de las ventas y otros de las finanzas. En la mayoría de los casos “el problema más serio” identificado por el ejecutivo radicaba en el área de su propio departamento los problemas de producción para los ejecutivos de producción, los problemas de ventas para los ejecutivos de ventas y así sucesivamente. Es común que en la vida organizacional, la identificación organizacional de la persona cambiará con su posición, aunque las bases motivacionales para el cambio son probablemente más ampliamente reconocidas que las bases cognoscitivas. Pero un cambio en la posición organizacional expone a los empleados a nuevos “hechos” y fenómenos, a una nueva red de comunicaciones y a nuevos objetivos. A cada situación de toma de decisiones corresponde, inevitablemente, un modelo diferente, un modelo que enfatiza los componentes locales del medio ambiente y los objetivos locales. El comportamiento es, básicamente función de la posición. Por los límites cognoscitivos, la forma precisa que los objetivos adoptan dependerá de que puede ser medido en la situación. En las organizaciones empresariales, los informes contables proporcionan mediciones estilizadas de las utilidades, el tamaño, el crecimiento, la participación en el mercado etc. Aun, si estas mediciones son solamente burdas aproximaciones de las cosas que se supone deben ser medidas, éstas probablemente reemplacen los conceptos “reales” no medidos en el proceso de toma de decisiones. La buena voluntad de los empleados a todos los niveles de asumir la responsabilidad de producir resultados no simplemente “seguir las reglas” es generalmente considerada como la principal determinante del éxito organizacional. Esta exposición, implica que la aceptación de responsabilidades será afectada tanto por el sistema de gratificaciones como por el fortalecimiento de identificaciones organizacionales. Nuevamente, aquí pueden existir grandes diferencias interculturales. El reciente establecimiento de un considerable número de empresas internacionales con administradores y empleados reclutados de diferentes culturas proporcionan un excelente medio de investigación para estudiar estas diferencias y sus efectos sobre la eficiencia organizacional. Considerando que estos desarrollos son casi nuevos, se cuenta con muy poca información acerca de ellos; sin embargo, un ejemplo donde se encuentra información disponible es el de la inversión conjunta entre la Toyota y la General Motors en el norte de California (Krafcik y Womack, 1987). Aquí la Toyota se hizo cargo de una planta de la General Motors ya establecida, equipándola con maquinaria standard, recontratando empleados principalmente de la anterior equipo de trabajo y aceptando el mismo sindicato. Ellos han sido capaces de producir automóviles con alrededor de 45% menos de horas de trabajo comparado con la totalidad de la planta de G.M. que utiliza gerentes y métodos administrativos americanos, y cerca del 30% menos de horas de trabajo que la planta de G.M., que tiene el equipo más

moderno y más adecuado y, solamente alrededor del 15% “más” de horas de trabajo que una planta de Toyota, con iguales características, en el Japón. Las causas de estas grandes diferencias en la eficiencia tienen muy poco que ver con la clásica función de producción; también parece que tienen poco que ver con las diferencias culturales a nivel obrero . Asimismo, parece que no tienen que ver con las estructuras de las gratificaciones materiales, las cuales no son significativamente diferentes en las diversas plantas. Entonces estas deben ser atribuidas en gran parte a las diferencias en las prácticas administrativas (por ejemplo, las prácticas de control de calidad, y las políticas de inventario) tal vez reforzadas por las diferencias en las posturas administrativas y de motivación. Coordinación Este análisis de la autoridad y de la identificación organizacional debería ayudar a explicar cómo las organizaciones pueden ser altamente productivas aún cuando la relación entre sus objetivos y las gratificaciones recibidas por los empleados, si es que existen, sea extremadamente indirecta y tenue. En particular esto ayuda a explicar porque, cuidadosos estudios comparativos generalmente han encontrado difícil el identificar diferencias sistemáticas en productividad y eficiencia entre las organizaciones rentables, no rentables y públicamente controladas (Weisbrod, 1989). También esto explica porque, Demsetz y Lehn (1985) no encontraron ninguna diferencia en las utilidades, entre corporaciones que fueron manejadas y controladas por sus propietarios y aquellas con la propiedad de capital diseminada. Pero para entender las ventajas relativas de las organizaciones y los mercados y las circunstancias bajo las cuales una podría operar más efectivamente que otra, debe ser agregado un componente adicional a nuestra descripción de las organizaciones. Las organizaciones a través del mecanismo de autoridad proporciona un medio para “coordinar” las actividades de grupos de individuos en formas que no son siempre fácilmente logradas por los mercados. Tal vez la palabra coordinación es descuidada y frecuentemente se abusa de ella en las organizaciones. Un ejecutivo experimentado, tiembla cuando se entera de que alguien ha sido designado para “coordinar” un conjunto de actividades, ya que hablaran sobre coordinación, sin especificaciones de lo que significa, es una forma fácil trasladar los problemas a otra persona. Yo trataré de hacer el concepto más preciso refiriéndolo a un tipo específico de actividad. La teoría de juegos ha subrayado lacónicamente que, en general las decisiones son indeterminadas cuando cada parte, en una situación, está incierta acerca de las acciones de las otras. Estos hechos se dan completamente independiente de sí sus objetivos son complementarios o competitivos. Un simple ejemplo de esta indeterminación, es que resulta racional para un chofer el manejar en la misma dirección del camino como los otros manejadores con rumbo a la misma dirección cualquiera que ésta sea. No existe ninguna interrogante del comportamiento correcto en relación al medio, pero si de la coordinación del comportamiento de todos los actores. Tales reglas del camino, o estandarización, puede mejorar ampliamente el funcionamiento de los sistemas en aquellas (ubicuidades) situaciones en donde, lo correcto de la acción depende de lo que están haciendo los otros actores. Un ejemplo más complejo de coordinación es proporcionado en el caso de una universidad, conciba a una universidad que sólo consiste de algunos salones de clase, algunos maestros, y algunos estudiantes. Los estudiantes y los maestros podrían negociar “simplemente” a ciertas horas en ciertos lugares para sus clases. El caos resultante podría ser resuelto estableciendo una oficina de registro y un horario de clases; no obstante, sería extravagante pretender que los horarios de clases proporcionan la razón de ser de la educación en las universidades, en vez de los convenios contractuales de enseñanza negociados a través de mercados, sin embargo, cabe mencionar que la función coordinadora de los horarios no es trivial.

Una mejor utilización de la autoridad en las organizaciones, es la de coordinar el comportamiento promulgando normas y reglas del camino, permitiendo así a los actores formular expectativas más estables acerca del comportamiento del medio ambiente (incluyendo el comportamiento de otros actores). Considerando que las organizaciones proporcionan un mecanismo (autoridad) para el establecimiento de las reglas del camino, lo que los mercados no hacen, uno podría suponer que las organizaciones, más que los mercados, son los ambientes en donde el comportamiento denominado “expectativas racionales” sería más frecuentemente observado. En un libro acerca de la planeación central durante la Segunda Guerra Mundial, Ely Devons (1950) formuló la pregunta del porqué los precios son suplantados por los planes gubernamentales, expresados como objetivos cuantitativos de producción y distribución como mecanismos de coordinación durante los tiempo de guerra. El argumento usual para los mercados, en el reconocido trabajo de Van Hayeck 1945, es que ellos simplifican el proceso de decisión reduciendo la necesidad, de cada actor, de conocer que es lo que otros actores realizan o a que situaciones se enfrentan. Entonces nosotros podríamos esperar que, en el grado en que los mercados y los precios desempeñen esta función de simplificación, estos podrán substituir a las decisiones centralizadas cuando la situación se vuelva más compleja por ejemplo durante los rápidos cambios que tienen lugar cuando se pasa de una economía en tiempo de paz a una economía en tiempos de guerra. Sin embargo, como Devons señala, es sólo en esos tiempo cuando la planeación central tiende a aumentar. ¿Es esto irracionalidad, o existen razones validas para el cambio? Tal vez la respuesta es obvia. Los precios desempeñan su función informativa cuando son conocidos o razonablemente predecibles. En un sistema, los precios inciertos producidos por cambios impredecibles reducen la habilidad de los actores para responder racionalmente. Este señalamiento es frecuentemente hecho por los economistas en la argumentación de los costos de la inflación inesperada, pero sus implicaciones para escoger entre organizaciones y mercados, es señalada menos frecuentemente. A menudo tampoco se señala que muchas clases de incertidumbres, diferentes a las incertidumbres en los precios, pueden ser coordinadas a través de ventajosos procedimientos organizacionales. La dificultad que la economía ha tenido en dar buena cuenta sobre las organizaciones y su predominio es, para gran fascinación de los economistas, atribuible a los sistemas en equilibrio. El análisis bajo los supuestos de un perfecto conocimiento y de expectativas ciertas, tiene poca relevancia para los aspectos de la organización económica tales como, la explicación de cómo una economía es estructurada entre organizaciones y mercados. Los precios proporcionan solamente uno de los mecanismos para la coordinación del comportamiento, tanto, entre las organizaciones como dentro de ellas. La coordinación mediante el ajuste de cantidades está muy lejos de ser uno de los mecanismos más importantes desde el punto de vista cotidiano, y en muchas circunstancias sería más útil la distribución, que la coordinación mediante los precios. Por ejemplo, el sistema de control de inventarios registra las cantidades de insumos para las actividades de la organización y emite ordenes cuando estas cantidades caen por debajo de los niveles especificados. Las ordenes, registradas por el sistema de control de proveedores, inician la programación de la nueva producción y son utilizadas también para ajustar los niveles de la producción agregada. Desde un punto de vista conceptual, es completamente factible construir economías en donde los precios están basados en los costos y la demanda final está limitada por presupuestos restringidos, con vectores de demanda que de algún modo son insensibles a los precios. Las cantidades de bienes vendidos y los inventarios, y no los precios, son los que proporcionan la información para coordinar estos sistemas, como ejemplos tenemos a los modelos de insumos producto de Leontief con vectores exógenos de demandas finales, y al teorema de HawkinsSimon (1949) que establece las condiciones bajo las cuales tales sistemas tienen soluciones no negativas. Estos ejemplos poseen las mismas virtudes de conservar la información como las de los sistemas de regulación de precios (Von Hayeck, 1945). Aquí cada actor necesita solo conocer su propio negocio.

Muchos observadores de la programación de los negocios y de las prácticas del establecimiento de precios han sostenido que (con la posible excepción de los sectores agrícola y minero), los modelos que utilizan cantidades como señales, se aproximan más a las economías del primer mundo que aquellos modelos en los cuales los precios son los principales mecanismos de coordinación. No quiero debatir este punto aquí; pero, simplemente observo que los ajustes cuantitativos juegan un gran papel en el mundo real en equilibrar las operaciones de las diferentes organizaciones y las diferentes partes de las organizaciones. El estilizado intercambio comercial de la teoría económica neoclásica, generalmente, involucra solo precios y cantidades, lo cual es la base para su parsimonia en la información. Pero los contratos actuales negociados entre empresas de negocios. Por el momento hacemos a un lado a los productos de consumo generalmente especifican más que precios y cantidades. Los contratos para la construcción de un edificio o de un producto de ingeniería (tal como un generador o un aeroplano) especifican con gran detalle las peculiaridades del producto que será entregado. Ello requiere un intercambio masivo de información, tanto en las negociaciones como en la ejecución. Las líneas rojas comerciales que nuestro visitante marciano observa desde el espacio no son rutas estrechas a lo largo de las cuales solamente fluye dinero y bienes, si no amplios caminos donde cabe también un vasto flujo de información detallada. Por lo tanto, la aseveración de que los mercados permiten a cada empresa hacer sus negocios con poco conocimiento de sus compañeros, es mera ficción. En la industria de la construcción, en la industria pesada, en la industria manufacturera que involucran alta tecnología y en otras áreas, el contratar socios trae consigo un nivel de comunicación comparable a los niveles observados entre los departamentos de la empresa, cuando los productos son manufacturados con especificaciones, debe fluir una gran cantidad de información entre los diversos grupos involucrados en la manufactura. Pero el amplio uso de la subcontratación en la industria automotriz y de la construcción, solamente por mencionar dos, demuestra de que es frecuente y completamente factible el trasladar esta información a través de los límites organizacionales, de tal forma que la integración vertical es innecesaria. Desde esta perspectiva la diferencia entre la comunicación del mercado y la comunicación interna y el criterio para escoger entre estas dos concertaciones alternativas, se vuelve vago. La selección entre precios y cantidades para coordinar los niveles de actividad de las diferentes organizaciones o partes de la organización, no dicta por si misma los respectivos papeles de las organizaciones y los mercados. Los precios pueden ser utilizados para coordinar las actividades de las diferentes partes de una organización, proporcionados de alguna forma en que puedan determinar los precios del mercado que deberían ser; y, los ajustes cuantitativos pueden realizarse entre las diferentes organizaciones así como también dentro de ellas. Existe una diferencia fundamental en la operación de los mecanismos de coordinación dentro y entre las organizaciones. La coordinación entre las organizaciones dependen casi totalmente de las motivaciones económicas y gratificaciones; y viene a ser, seriamente imperfecta en donde quiera que los factores externos estén presentes y no puedan ser eliminados por cumplir los contratos ya establecidos. Por otro lado dentro de las organizaciones, la identificación es un fuerza poderosa para combatir las externalidades producidas por la vinculación con los subjetivos por la virtud de la lealtad, se puede producir a favor de los objetivos del sistema en su conjunto. En un departamento es menos probable descuidar la calidad para reducir los costos sí sus miembros se identifican con el producto final. En particular, la identificación se convierte en un medio importante para eliminar o reducir aquellas ineficiencias que son etiquetadas mediante términos tales como “riesgo moral” y “oportunismo”. Estas observaciones, disimuladamente, nos llevan hacia la conclusión de que el tamaño de la organización y su grado de integración, y los límites entre las organizaciones y los mercados, son determinados más bien por fuerzas sutiles. El amplio rango de convenios organizacionales observables en el mundo, sugiere que el equilibrio, entre estas dos alternativas frecuentemente, es casi neutral, con un nivel altamente contingente en la historia del sistema. Un convenio tradicional puede ser preservado hasta que sus ineficiencias lleguen a ser agobiantes -o aún más- la misma conclusión es sugerida por el constante flujo de fusiones comerciales y capitales mixtos en el mundo de los negocios, siendo muchas de estas

transformaciones ocasionadas por consideraciones poco vinculadas con la eficiencia productiva o de distribución, y muchas teniendo consecuencia sobre la eficiencia que aún no pueden ser evaluadas. En todos estos años, una gran proporción de toda la actividad económica se ha concentrado dentro de las paredes de grandes y constantemente crecientes corporaciones. Las áreas verdes observadas por nuestro marciano han crecido constantemente. Ijiri y yo hemos sugerido que el crecimiento de las organizaciones tienen poco que ver con la eficiencia (especialmente si se considera que en la mayoría de las empresas a gran escala, las economías y las deseconomías de escala son bastante pequeñas) pero puede ser producida esencialmente por simples mecanismos de crecimiento estocástico (Ijiri y Simon 1977). Pero si los mecanismos específicos de coordinación no determinan con exactitud donde se situarán los límites entre las organizaciones y los mercados, la existencia y la efectividad de las grandes organizaciones dependerá de que algún conjunto adecuado de mecanismos poderosos de coordinación este disponible. Estos medios de coordinación en las organizaciones, en combinación con los mecanismos motivacionales citados anteriormente, crea las posibilidades de aumentar la productividad y la eficiencia a través de la división del trabajo y de la especialización. En general, en la medida en que se avanza en la especialización del trabajo, la interdependencia de las partes especializadas se incrementa. De ahí que, una estructura con mecanismos efectivos de coordinación puede llevar a la especialización más allá, que una estructura que carece de estos mecanismos. Algunas veces se ha argumentado que la especialización del trabajo en la industria moderna avanza completamente independiente del crecimiento del sistema industrial. Esto puede haber sido cierto en las fases iniciales de la revolución industrial, pero sería difícil de sostener en relación a las industrias contemporáneas. Con la combinación de las relaciones de autoridad, sus fundamentos motivacionales, una gama de mecanismos de coordinación y la división del trabajo, llegamos a las grandes organizaciones jerárquicas que son tan características en la vida moderna. Conclusiones Las economías de la moderna sociedad industrializada pueden ser, más apropiadamente, etiquetadas como economías organizacionales que como economías de mercado. En estos términos, aún los mercados que conducen economías capitalistas necesitan de una teoría de organizaciones tanto como necesitan de una teoría de mercados. Los intentos de la nueva economía institucional para explicar el comportamiento organizacional solamente en términos de su operación, de información asimétrica, de costos de operación, de oportunismo, y de otros conceptos surgidos de la economía neoclásico, ignoran la clave de los mecanismos organizacionales como son la autoridad, la identificación y la coordinación, por lo que se consideran severamente incompletos. La teoría presentada aquí es simple y coherente, descansa sólo sobre algunos mecanismos que son casualmente vinculados. Mejor aun, ésta coincide con las observaciones empíricas del fenómeno organizacional. Las grandes organizaciones especialmente las gubernamentales, son frecuentemente caricaturizadas como “burocracias”, pero a menudo son sistemas altamente efectivos a pesar del hecho de que el motivo de utilidad pueda penetrar a estas vastas estructuras sólo por medios indirectos. Esta teoría de las organizaciones requiere reexaminar algunas de las cuestiones clásicas de política económica. La primacía de las utilidades, como elemento fortalecedor de la eficiencia organizacional se reemplaza por los objetivos organizacionales y con las gratificaciones materiales y la supervisión, todo esto motiva a los empleados a trabajar para la consecución de estos objetivos. Este esquema hace necesario el retomar las preguntas de, cuando se espera que las organizaciones rentables, no rentables y gubernamentales trabajen bien, y cuando la competencia de los mercados es necesaria para disciplinar a las organizaciones para que se desempeñen eficientemente. La reapertura de estas preguntas es importante tanto para las economías capitalistas como para las socialistas. Por un lado, las economías capitalistas son de hecho economías mixtas,

que se enfrentan a una gran cantidad de problemas de regulación, y de desregulación, y de privatización, de socialización. Por otro lado, muchas de las economías socialistas han tenido un éxito mediocre en mantener la eficiencia de sus organizaciones, y están experimentando con la reintroducción de los mercados, al mismo tiempo que tratan de evitar la privatización extensiva. Las respuestas adecuadas a las preguntas de política a que se enfrentan todas las sociedades industrializadas dependen de contar con teorías empíricamente firmes acerca del comportamiento de las grandes organizaciones. Tales teorías no pueden ser desarrolladas desde el escritorio. Estas requieren de la recopilación de hechos que lleve a los investigadores a profundizar dentro de las áreas verdes (las organizaciones) que dominan el terreno de nuestros sistemas económicos.

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25 de abril de 2002

Por Jorge Maturana

¿Qué es una Organización? - Parte I

Escribir sobre cómo exactamente se interrelacionan el medio competitivo con la estructura de una empresa, así como el impacto que dicha imbricación pueda ejercer sobre la salud y vitalidad de una empresa y su evolución futura, en verdad requiere responder previamente una pregunta mucho más básica. Si a un médico le consultásemos su opinión respecto a qué es lo más adecuado para que un paciente se desarrolle saludablemente y pueda prolongar su vida por mucho tiempo más en las mejores condiciones de competencia y suficiencia en la arena de la lucha evolutiva y adaptativa del entorno social, ciertamente no podría dar una respuesta coherente, sólida y consistente sin antes él haber capitalizado un conocimiento elemental acerca del cuerpo humano, sus funciones, su biología y su fisiología. ¡Qué tan sólidos y seguros estarían los empresarios y ejecutivos, si pudieran conocer con antelación el diagnóstico del decurso futuro de su organización, sus enfermedades manifiestas e incubadas y así poder tomar las decisiones adecuadas y seguir el mejor curso de acción para verla con orgullo crecer y desarrollarse sana, fuerte y solvente por mucho tiempo más en su entorno competitivo! Sin embargo, la realidad nos muestra otra cara. Por más que tengamos las organizaciones a nuestro alcance, formemos parte de ellas, respiremos en sus espacios y dependamos tan fuertemente de ellas, y aunque muchas veces creemos saber de que se tratan, muy pocos pueden precisar con certeza y seguridad qué podría andar bien o mal en su estado de salud. Las prácticas de la industria nos dirigen a la búsqueda de las fuentes de diferenciación, la generación de valor, las estrategias de posicionamiento y a la concepción de nuevas orgánicas, ocupándonos escasamente de comprender ciertamente que clase de entidad tenemos en nuestras manos. ¡Es que damos por cierto el hecho de que conocemos qué es una organización! Por tales razones, el objetivo central de este trabajo es reconocer con honestidad tal omisión y desconocimiento (por lo menos el mío propio), pero a la vez intentar la propuesta de alguna forma coherente y renovada de concebir las organizaciones en el estado actual del arte y cosmovisión imperantes en nuestra época. Sin embargo, debo advertir al lector, que a través de estas líneas hallarán algunos tópicos que seguramente podrían ocasionarles más de algún desconcierto, puesto que a primera vista parecerán que muy poco tienen que que ver con el tema que nos ocupa. Sin embargo les aseguro que son necesarios para una cabal comprensión de lo que viene más adelante. Este trabajo consta de varios capítulos, de los cuales este es sólo el primero de ellos, por lo tanto pido al lector su paciencia, ya que al final del trabajo le garantizo que tendrá la compensación de una visión renovada de lo que es una organización, junto con colocar a su disposición algunas herramientas que podrá utilizar en la ansiada búsqueda del posicionamiento estratégico sostenible. El presente capítulo sirve como introducción. En el capítulo 2, presentaremos al lector diferentes características de los actos de habla presentes en las comunicaciones y una clasificación de ellos propuesta por Searle y Austin, concluyendo con la exposición de una aplicación de esta teoría en

términos de una renovada concepción de la empresa moderna efectuada por Fernando Flores, quién además ostenta el mérito de haberla llevado a la práctica originalmente plasmada en un software aplicativo que denominó como El Coordinador. Posteriormente, en el capítulo 3, presentaremos mi propio ensayo de una teoría de la organización contemplada a la luz de estos conceptos. Finalmente, en el cuarto y último capítulo mostraremos algunas posibles aplicaciones y consecuencias de esta teoría en la comprensión y explicación de diversos hechos del devenir empresarial, donde intentaremos esbozar un modelo del ciclo de vida de una organización que nos permitirá abordar problemas tales como el nacimiento, estados de equilibrio, estados mórbidos, estados tanáticos y muerte de una organización. Algunos conceptos clásicos sobre organizaciones No ocuparemos mayor tiempo en analizar con detalle los conceptos que históricamente han investido y nutrido las teorías organizacionales, puesto que una gran parte de ellos suele hallarse sin problemas en la profusa literatura existente al respecto. Regularmente se han empleado los términos de organización o empresa como sinónimos de ciertas agrupaciones de personas deliberadamente coligadas en torno al logro de fines específicos, y que interactúan coordinadamente sobre la base de un manejo racional de adecuación de medios disponibles a fines perseguidos. Para algunos autores, lo esencial de una organización es el manejo de las acciones y actividades que coordinadamente realizan las personas para lograr fines; para otros, el acento recaería en los rasgos específicos de las relaciones que posibilitan y promueven la conformación de estas agrupaciones humanas, tales como la subordinación jerárquica y la exigencia de altos niveles de especialidad y perfiles conductuales que deben poseer las personas para formar parte de estas entidades. También nos resulta trivial pensar que para coordinar y controlar adecuadamente las diferentes especificidades funcionales de las personas, en relación al esfuerzo requerido para lograr los objetivos, es necesario disponer de una adecuada división del trabajo donde el poder queda distribuido en distintos puestos desde los cuales las personas ejecutan sus variados roles especializados, y todo esto sustentado por un sistema de comunicaciones que canaliza y regula las interacciones posibles. Además podemos agregar que las organizaciones como entidades distinguibles, se encuentran insertas en un entorno con el cual interactúan mediante el intercambio de información, energía, materiales y valores; y que de la forma como se verifiquen estas interrelaciones adaptativas depende drásticamente su subsistencia. Como estos conceptos, existen otros numerosos enfoques que se emplean regularmente para caracterizar las organizaciones, y no pocas teorías interesantes han sido formuladas, ya sea, para explicar, comprender y predecir el comportamiento de una organización, o bien, con miras a mejorar la efectividad y eficiencia de su operar. Sin duda todos estos elementos están presentes, en mayor o menor grado en estas entidades sociales cuyo papel hoy en día juega un rol fundamental e indispensable en todo el quehacer humano. Sin embargo, tal como las organizaciones surgieron en algún momento de la historia de la humanidad determinadas por el desarrollo cultural, las necesidades societales, los avances científicos y las tecnologías emergentes, del mismo modo

también su operar y transformaciones que puedan experimentar permanecen indisolublemente unidas a los cambios que puedan darse en estos contextos. Es así que para nadie resulta ajeno el hecho de que el crecimiento de las organizaciones siempre ha estado muy de la mano con el desarrollo de las tecnologías. El enorme poder transformacional que han probado las tecnologías ha influido dramáticamente en las formas que adquieren los entornos sociales y culturales donde transcurre la vida de las personas. Y las organizaciones, como fenómeno social, lejos de constituir una excepción, son las entidades que por excelencia se han constituido en los adoptadores tempranos de las nuevas tecnologías emergentes. Las diversas formas, herramientas y mecanismos de operación que han adoptado las organizaciones a lo largo de su historia han estado muy estrechamente ligados a las nuevas capacidades y potencialidades puestas por las tecnologías, para bien o para mal, a disposición de las agrupaciones humanas. Necesidad de un nuevo enfoque Mirando hacia mediados del siglo pasado, desde la aparición del primer computador de uso general en 1944, hasta la consolidación de la industria de la microcomputación en el año 1983, y los desarrollos sucedidos posteriormente, hemos sido espectadores y también actores partícipes del fenómeno de surgimiento de una nueva y poderosa tecnología caracterizada por impulsar profundos cambios en las formas de trabajo y comunicaciones sociales. La denominada revolución informática se ha constituido en un fenómeno de inmensas proporciones e importancia en la historia de la humanidad, produciendo transformaciones radicales en los modos de producción, en la estructuras organizacionales, en las comunicaciones del orbe, en la integración multinacional, en la globalización de mercados, en el orden económico internacional y, en general, en las relaciones e interacción del hombre con su medio y recursos, imponiendo nuevas exigencias a la actividad económica y modificando sus patrones de competitividad y eficiencia. De esta forma, hoy podemos apreciar cómo las organizaciones que perviven en ambientes dinámicos de alta competitividad, encandiladas por las promesas de estas nuevas dimensiones buscan afanosamente enrutarse en las nuevas direcciones marcadas por las tecnologías emergentes y generar los cambios estructurales que les permitan obtener los niveles de adaptación exigidos por los cambios del entorno, mediante una rápida internalización y asimilación de las modernas herramientas informáticas y de comunicaciones, y las prácticas de negocios asociadas. Sin embargo, al actuar de este modo y situarse de lleno en la deslumbrante senda tecnológica, resulta sorprendente observar como a la vez perdemos de vista la perspectiva de su real naturaleza, olvidando puerilmente que si bien, los cambios tecnológicos siempre conllevan de alguna forma transformaciones culturales, no siempre estos cambios por si mismos significan modificaciones radicales en la esencia de las formas sociales y en los individuos que afecten la marcha habitual de las cosas. Para que se produzcan cambios socioculturales no es suficiente contar con innovaciones tecnológicas por muy importantes y atractivas que éstas sean. Sobre la base de estas consideraciones, estimamos pertinente focalizar nuestra atención en tres puntos cruciales:

1. Señalar que los cambios estructurales en la organizaciones implicados por la imperiosa necesidad de adaptarse a los continuos cambios del entorno y nuevas estrategias, debe efectuarse desde una perspectiva más profunda que la mera consideración de los aspectos tecnológicos, aún cuando estos deben ser internalizados como un factor de alta relevancia. 2. Mostrar cómo el concepto de organización y las propiedades que tradicionalmente las han caracterizado, están quedando obsoletos y que es prioritario redefinirlas a la luz de los cambios socioculturales gatillados en gran medida por el avance de las tecnologías de información y comunicaciones. 3. Postular algunos fundamentos teóricos para la elaboración de un nuevo concepto de organización, donde las propiedades con que regularmente las caracterizamos, surjan como consecuencia de un nivel microestructural sustancial de más bajo nivel y determinante de las posibles variedades estructurales que podamos colegir en relación a la implementación de estrategias particulares. Si la estrategia precede a la estructura, por otra parte, la microestructura -o “biología molecular” de una organización -, acota los posibles cambios estructurales que podamos concebir. En otras palabras, en este punto se trata de definir en que consiste realmente la estructura intrínseca de una empresa, o la organización de una organización. Perspectiva lingüística del mundo La importancia del uso del lenguaje y la expresión lingüística fue puesta de manifiesto con el surgimiento de la filosofía analítica a fines del siglo IXX, impulsando una nueva línea de pensamiento denominada como el “giro lingüístico” que ha empapado buen parte de la filosofía contemporánea. La conexión del lenguaje con el mundo y la mente llevó a muchos filósofos a pensar que la estructura del lenguaje no es otra cosa que un espejamiento de la estructura de la realidad misma, por lo cual, ellos apostaron a que podríamos llegar a conocer indirectamente el mundo mediante el estudio del lenguaje con que nos referimos a las cosas del mundo. El filósofo Wittgenstein, en algún momento propuso que las palabras de una oración están ahí por las cosas del mundo y las relaciones entre las palabras representan las relaciones entre esas cosas. Asimismo, se observó que una buena parte de los problemas tanto filosóficos como cotidianos no eran otra cosa que confusiones del lenguaje producto de un mal uso o una inadecuada interpretación de los términos, y que por lo tanto dichos problemas podían ser resueltos (más bien disueltos) mediante un cuidadoso análisis lingüístico. Este modo de proceder se conoció como análisis terapéutico, una especie de terapia filosófica basada en el lenguaje cuya estrategia consistía en el ascenso semántico: si uno cae en perplejidades al hablar sobre las cosas, suele servir de ayuda desplazar el foco y hablar sobre cómo hablar sobre aquellas cosas, sobre lo que uno diría o debería decir coherentemente de algo bajo ciertas circunstancias. Por otro lado, con el lenguaje no sólo nos referimos a los objetos del mundo físico sino también a nuestros estados y procesos mentales. Se dice que con el lenguaje expresamos el contenido intencional de nuestros estados mentales. Bajo este enfoque se establece una distinción básica entre un enunciado u oración y una proposición. Las oraciones o enunciados se refieren a la forma lingüística con la que

expresamos un determinado contenido de pensamiento y la proposición representa el contenido mental o pensamiento propiamente tal. Esta distinción es necesaria para comprender como podemos expresar un mismo contenido mental o proposición bajo distintos enunciados, por ejemplo, en diferente lenguas. Es así como los enunciados “La casa es roja” y “The house is red” son dos oraciones diferentes pero que expresan la misma proposición o contenido mental. El uso del lenguaje, además de constituir un excepcional instrumento de comunicación mediante el cual podemos referenciar diversos objetos del mundo físico y nuestros propios estados mentales, también puede ser contemplado como un género de acción que nos ofrece una poderosa herramienta a través de la cual podemos cambiar el estado de cosas del mundo. Los actos del habla Durante mucho tiempo, los investigadores abocados al estudio del lenguaje, se ocuparon de la función referencial y semántica del lenguaje, es decir, de hallar el significado o referente de las palabras y de cómo las oraciones pueden ser verdaderas o falsas cuando representan o no un estado de cosas efectivo en el mundo. Sin embargo, la perspectiva que ha prendado con mayor fuerza en la actualidad ha sido la denominada teoría de los Actos del Habla propuesta inicialmente por Austin y continuada luego por Searle y Grice. El rasgo más elocuente de esta teoría consiste en que, a diferencia del tradicional enfoque referencial y semántico del lenguaje, coloca el acento en la función activa del lenguaje. Para precisar esta distinción, se introdujo una diferencia entre los diversos tipos de acciones que puede cumplir el lenguaje, estableciéndose los siguientes actos de habla básicos o acciones que podrían realizarse al hacer una emisión: (a) Actos locucionarios. Consisten en construir enunciados con palabras, donde éstas se usan con sentidos particulares para hacer referencia a objetos particulares. Es la manera en que regularmente jugamos con las palabras para emitir una expresión con sentido. Sin embargo, no obstante lo trivial que pueda parecer este mecanismo cognitivo, observe cómo a ciertas personas no les resulta nada fácil construir las oraciones precisas para comunicar plausiblemente sus opiniones, ideas e intenciones y poder actuar así sobre las personas y cosas del mundo. Muchas veces la emisión resutante poco o nada tiene que ver con lo que la persona deseaba comunicar. Por lo tanto, no es suficiente con tener buenas ideas, sino que además es necesario poseer las competencias para construir las oraciones adecuadas con que las sacamos de nuestras cabezas. Las acciones mediante los cuales estructuramos las expresiones que expelemos al exterior y con las cuales comunicamos nuestras ideas y pensamientos, no siempre arrojan buenos resultados, y son fuente común de ambigüedades y malos entendidos a la hora en que necesitamos que los demás comprendan lo que deseamos que se lleve a cabo. En particular, esto tiene indeseables efectos en las fases de especificación de requerimientos y diseño, justo cuando estamos precisando lo que algún sistema, proceso o procedimiento deseamos que realice. Como ilustración de lo confuso que puede resultar la mala expresión de una idea, mostraremos como ejemplo una paradoja donde el defecto está en la falta de una

puntuación adecuada (no es poco usual que los correos electrónicos padezcan de estos defectos, sin embargo la mayoría de estas confusiones son solucionables apelando al sentido común). Supongamos que el Gerente Comercial de un tienda departamental, comunica por correo electrónico la implementación de una agresiva promoción, mediante el siguiente texto: “La promoción por la compra de un computador es siempre una funda si cancela un valor adicional lleva además una impresora” Sin embargo, en esta oración, dependiendo donde el receptor del mensaje coloque la puntuación, dará origen a interpretaciones muy diferentes del texto, que puede variar radicalmente no sólo su sentido conceptual sino además su efecto comercial. Analicemos dos posibles casos: (i) Primera puntuación: “La promoción por la compra del computador es siempre una funda si cancela un valor adicional, lleva además una impresora”. Bajo esta puntuación la promoción se interpreta como: el cliente lleva la funda sólo si cancela un valor adicional, y la impresora gratis. (ii) Segunda puntuación: “La promoción por la compra del computador es siempre una funda, si cancela un valor adicional lleva además una impresora”. Con esta otra puntuación, la promoción adquiere este otro significado: el cliente lleva la funda gratis, y la impresora sólo si cancela un valor adicional. ¿No le parece que estos casos confusos son más comunes de lo que podría esperarse? (b) Actos ilocucionarios. Consisten en la acciones que los hablantes ejecutamos al hacer determinadas proferencias. Por ejemplo, podemos aconsejar, prometer, ordenar o simplemente efectuar una declaración. La claridad y precisión de estas acciones tiene una importancia clave en cómo nuestro interlocutor va a recibir nuestra emisión y como lo motivamos para que realice efectivamente y con la precisión y exactitud deseada lo que pedimos de él, siempre suponiendo que hemos superado el paso anterior donde hemos traducido una idea previa en una expresión lingüística coherente con nuestro pensar. Así como el significado de una oración forma parte del acto locucionario de construir enunciados, las acciones ilucionarias tienen como contrapartida el concepto de fuerza ilocucionaria. Por ejemplo, las emisiones “sugiero que vayamos al seminario” e “insisto en que vayamos al seminario” tienen en común el mismo objeto ilocucionario pero difieren en su intensidad. Del mismo modo, no es lo mismo decir, “sería ideal que tengas el informe de resultados para mañana”, que decir “el informe de resultados tienes que tenerlo mañana”. Aún cuando en ambos casos el propósito ilocucionario es el mismo, la petición de un informe, la fuerza ilocucionaria es diferente, puesto que la ejecución de estas peticiones conllevan distintos grados de intensidad y compromiso. Si el jefe que pide el informe con la fuerza ilocucionaria de la primer expresión, estaría produciendo una confusión si al otro día exigiera al empleado la entrega inmediata del mentado informe. Una gran parte de los malos entendidos tiene su origen en peticiones ejecutadas con fuerzas ilocucionarias inadecuadas. Para aclarar aun más el concepto de fuerza ilocucionaria, resultará útil establecer un símil con los conceptos de comunicación analógica-digital empleada tanto en

máquinas y computadores, como en personas. Cuando nos comunicamos a través de oraciones o expresiones lingüísticas, se dice que estamos realizando una comunicación de tipo digital, en el sentido que hay de por medio una codificación o sintaxis preestablecida arbitrariamente para denotar objetos y conceptos. Por ejemplo, la palabra “silla” denota inequívocamente una silla y no otro objeto, aun cuando en esa palabra no hay nada parecido que pueda asemejarse ni remotamente a una silla. Pero cuando emitimos una palabra, ya sea en forma aislada o formando parte de una oración, todos entendemos que en su lugar hay una referencia a un determinado objeto. Esta estipulación es completamente arbitraria como la codificación binaria que se usa en los computadores para almacenar los datos. Por otro lado, existen otras formas de comunicar, ya sea gesticularmente, pictográficamente o estableciendo analogías con alguna magnitud física, como en el caso de un termómetro. A diferencia de la comunicación digital, en estos casos sí existe alguna relación patente entre el gesto, el dibujo, la magnitud física y el objeto o concepto que se quiere denotar. Por ejemplo, en vez de emitir la palabra “mesa” puedo dibujar una mesa, y si el dibujo guarda, aunque sea mínimamente los rasgos relevantes de una mesa, por analogía entendemos que se trata de una mesa y no de otro objeto. También una expresión de asentimiento puede ser comunicada analógicamente mediante un movimiento vertical de la cabeza o en forma digital emitiendo la palabra “si”. Generalmente, ambos tipos de comunicación se utilizan complementariamente en nuestras conversaciones diarias. Las personas cuando hablan, acompañan sus palabras con una amplia gama de gesticulaciones que le imprimen una mayor o menor fuerza al contenido que ellas quieren expresar, afectando muchas veces el sentido en una u otra dirección. Esta forma analógica de comunicar desempeña un rol similar al concepto de fuerza ilocucionaria que asociábamos con estos actos de habla, mientras que la forma digital tiene más que ver con la sintaxis de la construcción de expresiones lingüísticas que tienen lugar en las acciones locucionarias. Si a un empleado le preguntas ¿por qué no efectuó el proceso de actualización de información?, sin acompañar esta pregunta con ninguna gesticulación en particular, con un semblante indefinido y con un tono de voz parejo, seguramente él entenderá que le esta pidiendo, sin más, una explicación razonable de por qué no fue así. En cambio, si esa misma pregunta es acompañada con un fruncimiento de ceño, golpeando además la mesa y con un fuerte tono de voz, seguramente el empleado entenderá que además de una explicación, le esta expresando su gran malestar junto con reprendarlo por tal omisión. La comunicación analógica y la fuerza ilocucionaria constituyen elementos que no son indiferentes en la comunicación, ya que junto con enriquecer nuestra comunicación, otorgan diferentes niveles de fuerza a nuestras expresiones, a tal grado que una misma oración puede ser recibida con sentidos muy diferentes. Asimismo, se dice que la comunicación analógica opera como una metacomunicación en el sentido que coopera al entendimiento entre personas agregando indirectamente un mayor nivel de precisión acerca de lo que estamos comunicando: la metacomunicación habla dirigiéndose hacia aquello sobre lo que estamos hablando. Si tu dices simplemente “los resultados del balance arrojaron cifras rojas”, metacomunicacionalmente puedes subir o bajar el perfil de esta

emisión, según la fuerza o refuerzo que impongas a esta emisión, dando a entender, por ejemplo, que “hay que hacer grandes esfuerzos de coordinación en el equipo actual de trabajo para revertir esta situación”, o bien, “que el trabajo realizado es totalmente ineficiente y es necesario realizar cambios sustanciales y reemplazar a algunos de los miembros del equipo”. (c) Actos perlocucionarios. Consisten en el efecto que una determinada emisión tiene sobre el oyente. Por ejemplo, podría fastidiar al oyente, convencerlo, motivarlo o comprometerlo a que lleve a cabo una determinada acción. Esto actos tiene que ver con el resultado que finalmente logramos en el oyente, reflejado en las acciones que el receptor realiza producto de la comunicación, ya sea adquiriendo responsablemente un compromiso posterior o ejecutando inmediatamente la implementación solicitada en los términos requeridos. Competencias de los actos de habla Desde la perspectiva de los actos de habla, los aspectos comunicacionales relevantes radican en los actos verbales considerados en sus aspectos funcionales para la acción. La importancia de estos aspectos tiene que ver directamente con la efectividad y eficiencia de las acciones que planificamos e implementamos. Hoy existen muchas personas creativas trabajando en las empresas, pero no muchas capaces de formular sus ideas claramente, expresarlas con la fuerza ilocucionaria adecuada y lograr el efecto perlocucionario deseado en las otras personas. Una vez que distinguimos el acto de construir enunciados, de la acción que realizamos al pronunciarlos para obtener un determinado efecto, estamos en pie para analizar una variedad de circunstancias por las cuales un acto puede fallar. Por ejemplo, si emitimos el enunciado “me comprometo a aumentar tu sueldo” cuando no tenemos ninguna posibilidad económica, o si, frente a una presión, proferimos las palabras “el arreglo del circuito de compras estará terminado esta semana”, cuando no contamos con el dominio cabal de las variables y recursos necesarios, en ambos casos estamos siendo irresponsables y desorientadores. Lo anterior sugiere que podemos estudiar las condiciones que deben verificarse para que un acto de habla tenga el sentido (locucionario), la fuerza (ilocucionaria) y el efecto (perlocucionario) que necesitamos que tenga para lograr un cometido deseado. También es plausible establecer relaciones entre la sintaxis más apropiada para apoyar la fuerza ilocucionaria que más efectivamente puede ayudar a conseguir el efecto perlocucionario deseado en el receptor del mensaje. Cuando la información, el conocimiento y la comunicación aumentan, las buenas ideas pueden ser conocidas por una gran mayoría, pero lo que permanece como una veta poco explotada de diferenciación, es la capacidad de las personas para llevar a cabo implementaciones exitosas, y para esto, aparte de buenas ideas, se requiere que los ejecutivos se constituyan responsablemente en excelentes comunicadores desarrollando las competencias de acción imbricadas en el buen manejo de los actos de habla. Por ejemplo, algunos teóricos de los actos del habla (Searle) han propuesto que, para que una persona solicite a otra que ejecute alguna acción, la segunda persona debe tener la capacidad para efectuar tal tarea, y el peticionario tiene que querer que la acción se lleve a cabo, creer que su emisión cumplirá tal fin y tener razones para que se realice.

Otros teóricos (Grice) se han focalizado en otros rasgos de las acciones efectuadas al usar el lenguaje, tales como el trabajo cooperativo entre las personas que participan en las conversaciones, postulando al respecto cuatro reglas fundamentales: • • • • Regla de Cantidad: Entrega tanta información como el contexto exija pero no más de esto. Regla de Cualidad: Proporciona información veraz. Regla de Relación: Haz que tu aporte sea relevante para el contexto en el que estás hablando. Regla de Modo: Habla tan claramente como sea posible, evita ambigüedad, di las cosas de la manera más simple posible.

Conclusiones Las distinciones entregadas por estos conceptos se han convertido en materia común de estudio en las investigaciones psicológicas sobre la comprensión del lenguaje, en los estudios de inteligencia artificial sobre el procesamiento del lenguaje natural y recientemente se están utilizando como fundamento teórico en las investigaciones sobre las organizaciones. La perspectiva del lenguaje como un género de acción, nos permite desarrollar competencias relevantes en aspectos cruciales del devenir empresarial, partiendo por la comprensión de la esencia misma de una empresa, pasando por las especificaciones de diseño y llegando hasta la explotación de las potencialidades que nos permitirán obtener los mayores niveles de eficacia en la implementación de las buenas ideas. Otro corolario inmediato, y no menos relevante que podemos concluir, es que debemos ser responsables por lo que decimos (y también por lo que no decimos). En el próximo capítulo veremos cómo es posible influir en el estado de cosas del mundo, y entre éstas, como cambiar el estado de una organización, a través del lenguaje.

Henri Fayol organisateur du travail dans les houillères
JL Peaucelle GREGEOI
Résumé : Fayol s’est opposé à Taylor, explicitement dans Administration Industrielle et Générale. Les organisateurs français ont gommé leurs différences en limitant le champ d’application de leurs théories respectives. Dans sa jeunesse, Fayol a eu des actions tout à fait similaires aux interventions de Taylor. L’analyse des similarités et des différences conduit à avancer l’hypothèse que les idées de chacun viennent de la spécificité des conditions des industries dans lesquelles ils ont fait leur apprentissage industriel. Abstract: Fayol was opposed to Taylor, explicitly in Industrial and General Administration. The French organizers erased their differences by limiting the field of application of their respective theories. In its youth, Fayol had actions completely similar to these of Taylor. The analysis of the similarities and the differences supports the assumption that the ideas of each one come from the particular conditions of the industries in which they made their industrial training. 1) L’opposition entre Fayol et Taylor Tout semble avoir été dit sur l’opposition de leurs pensées. Taylor meurt en 1915. Un an après, Fayol l’attaque. Mais, en 1925, avant de mourir, il accepte une conciliation de leurs pensées, sous l’égide des organisateurs français et européens. Taylor pour l’atelier. Fayol pour la direction générale, Dans ce débat ancien, cet article veut montrer la similarité de leurs démarches et expliquer les différences de leurs doctrines par les spécificités des industries dont ils avaient l’expérience. Il s’appuie principalement sur un article de jeunesse de Fayol. Ce document [7] est un article de 1882, publié dans les Comptes rendus mensuels de la Société de l’Industrie Minérale. Fayol réorganise le travail dans la houillère de Commentry. Et il explique ses décisions. On voit, sur cet exemple, comment il aborde les questions d’organisation. Dans la mine, après avoir retiré le charbon, il faut le remplacer par des cailloux pour éviter les éboulements et les affaissements de terrain. Le remblayage était fait de nuit pendant que l’exploitation du charbon était faite de jour. Fayol organise le remblayage de jour, exécuté par les ouvriers d’exploitation eux-mêmes. Il accroît donc la polyvalence. C’est une démarche contradictoire avec la division du travail. Il justifie cette solution par le coût global et la souplesse dans le travail. Sa solution est d’ailleurs adoptée ensuite dans toutes les mines du centre de la France. Donc, Fayol ingénieur se préoccupe des mêmes problèmes que Taylor. On le voit dans un autre article de Fayol [5] où il cherche le matériau optimal pour étayer les galeries. Face au même problème d’optimisation technique, ils ont eu la même attitude, l’expérimentation scientifique. Alors les différences de leurs pensées sont probablement dues aux terrains où ils ont agi. Ils sont ingénieurs, engagés dans le concret de leur métier. Ils construisent leurs idées à partir d’une pratique. Ces idées sont différentes parce que ces problèmes qu’ils ont rencontrés sont différents. Les houillères et les usines métallurgiques sont des terrains spécifiques. Leurs doctrines d’organisation sont adaptées à chaque cas. Ils ont apporté des réponses contingentes. Ensuite, ils ont, l’un comme l’autre, postulé que ce terrain était

représentatif de tous les problèmes industriels. La théorie générale qu’ils ont édifiée était parfaitement pertinente pour ces industries. Le succès de la pensée de Taylor vient du fait que les industries en forte croissance, au 20° siècle, ont été celles qui avaient les caractéristiques des industries métallurgiques. Le présent article ne propose pas de gommer les différences entre Fayol et Taylor. Il veut expliquer leurs oppositions par les circonstances industrielles où sont nées ces pensées. Il conduit ainsi à mieux comprendre les raisons du succès pratique de chacune. Il commence en présentant Fayol comme un expérimentateur pour trouver une solution optimale. Ensuite, il le dévoile comme organisateur du travail sur le front de taille. 2) Fayol expérimentateur scientifique Taylor est d’abord l’homme des 26 années d’étude de la taille des métaux. Il y acquiert tous les réflexes de l’étude scientifique appliquée. Il réutilisera ensuite toutes ces connaissances pour l’étude de l’organisation du travail. Fayol a suivi le même chemin, au départ. Il a mené une étude technique selon les principes de la recherche scientifique. Il a trouvé la meilleure solution. Il l’a fait appliquer uniformément dans sa mine. Voici le problème dont il s’agit : après avoir creusé une galerie, on étaye la partie supérieure, avec des poutres. Divers matériaux, bois et fer, sont utilisés. Quel est le meilleur ? Voilà une question fort analogue à celle de la taille des métaux. Fayol y applique la même méthode, de 1867 à 1874, l’expérimentation en laboratoire et l’expérimentation sur le terrain. Ce problème était relativement nouveau. Commentry a d’abord exploité le charbon à ciel ouvert. Il affleurait presque et on ne faisait que creuser. Une gigantesque fosse, proche du cœur de la ville, en est la trace encore visible aujourd’hui. Au 19° siècle, il a fallu exploiter le charbon en souterrain. Les galeries étaient étayées pour une durée longue, de plusieurs années. Fayol a commencé ce travail en 1867, dès qu’il a été nommé directeur de la houillère. Il en parle dans une note technique datée de 1874 [5]. Il a d’abord identifié l’étendue des choix possibles : bois ou rails de récupération. La deuxième solution est chère mais dure plus longtemps. Le problème serait résolu si on utilisait du bois qui ne pourrisse pas. La question technique est donc de rechercher comment le bois pourrit quand il est installé dans la mine. Plus précisément, par quels procédés on peut lui éviter de pourrir. Diverses essences de bois sont disponibles sur le marché. On peut leur faire subir plusieurs traitements préventifs. Ces traitements diffèrent par le produit chimique utilisé, la durée, la concentration. Fayol construit les épreuves pour tester le pourrissement : sous 15 cm de terre durant 3 ans, en position dans une galerie mal aérée, pendant une durée de 2 à 7 ans. Au résultat, le bois est plus ou moins pourri. Fayol se construit une échelle à quatre degrés pour caractériser l’état de pourrissement du bois. Il expérimente toutes les combinaisons de ces paramètres. Douze essences de bois, chêne, sapin, verne, hêtre, acacia, charme, érable, cerisier, tremble, bouleau, peuplier, merisier. Cinq produits chimiques pour imprégner le bois, créosote, sulfate de cuivre, chlorure de zinc, goudron à 140°, sulfate de fer. Il ajoute un traitement thermique de flambage et la situation témoin, le bois non préparé. C’est lui qui pourrit toujours le plus vite.

Les expériences montrent que le sulfate de fer n’est pas le meilleur préservatif contre la pourriture ; mais c’est la substance la moins chère et la moins vénéneuse, et ses effets sont encore considérables. Le critère de choix n’est pas celui d’une efficacité technique maximale mais celui d’une efficacité économique. Les bois qui se conservent le mieux sont le chêne, l’orme, l’acacia, le cerisier, le sapin. Parallèlement, il avait focalisé ses expériences sur le sulfate de fer et le goudron qui sont assez comparables en coût et en efficacité. Fayol fait varier la durée d’imprégnation et limite ses expériences au sapin et au chêne. Les effets sont d’autant meilleurs que la dissolution est plus concentrée et que l’immersion est plus longue. Mais, en pratique, une immersion de 24 heures est parfaitement suffisante. Le résultat fait plus que tripler la durée des étais en bois. Dès lors, les vieux rails ne peuvent plus être économiques, et comme ils sont d’un emploi moins commode que le bois, nous n’en étendons pas l’usage. Le coût du sulfatage revient à 0,05F par mètre d’étai. L’étude expérimentale, en 7 années, a montré la meilleure solution et celle-ci est imposée dans toute la mine. En publiant son article, Fayol conduit ses collègues à choisir la même solution, partout. Il n’a nullement le sentiment de détenir un avantage spécifique dans la concurrence avec les autres mines. Sa démarche expérimentale est très similaire à celle de la coupe des métaux pour Taylor. Taylor a étudié la coupe des métaux de 24 à 50 ans. Fayol a commencé ses expériences à 26 ans et les termine à 33 ans. Dans les deux cas, ce sont des hommes jeunes et inventifs qui mènent ces travaux techniques. Plusieurs différences cependant. Le problème des bois est probablement moins complexe. Il contient une part d’aléa et Fayol ne multiplie pas les expériences autant qu’un scientifique l’aurait fait. Il se contente de moyennes, car il doit fait des choix simples. Surtout le problème n’occupe pas la même position dans le processus productif. La coupe des métaux est centrale dans la métallurgie. Toutes les pièces non fondues sont façonnées par perçage, alésage, rectifiage, tournage, ajustage, fraisage. Toutes les machines correspondantes taillent le métal. La taille des métaux est au centre de tous les métiers du métal. Au contraire, le centre du métier de mineur est l’abatage. Le boisage des galeries est périphérique. L’étude de Fayol est intéressante mais elle ne porte pas sur l’essentiel du métier. Ces deux travaux de recherche expérimentale dans l’industrie se différencient aussi par la place de celui qui les mène. L’un est le patron, l’autre est commandité par le patron. Fayol (1842-1925) vient d’être nommé directeur de la mine de Commentry au moment où il commence ces recherches. Il n’aurait pas pu les entreprendre en tant que simple ingénieur. Son autonomie hiérarchique lui donne pouvoir de faire de la recherche, c’est à dire les moyens humains et financiers, et surtout la capacité à supporter le risque de ne pas avoir de résultat. Taylor (1856-1915) étudie la coupe des métaux à partir de 1880. Il travaille alors à la Midvale Steel Company. Son propriétaire, William Seller, est le patron qui lui avait fait faire son apprentissage depuis 1874. Il fabrique des machines outils. C’est pour son compte qu’il passe à la Bethlehem Steel Co en 1896 et qu’il y découvre avec White l’acier rapide. L’entreprise de machines outils finance ses recherches et profite directement de ses découvertes sur la taille des métaux [1]. Cette comparaison montre une grande similitude entre Fayol et Taylor sur l’attitude intellectuelle de recherche de l’optimisation technique, par l’expérimentation des diverses solutions. Les contemporains parlaient de leur personnalité à peu près

dans les mêmes termes. Voici deux citations de témoins rapprochés. Thompson, son propagandiste en France dit que Taylor était « à la fois conservateur et radical. Il appartenait incontestablement au type des positivistes » [13, p 39]. Maurice de Longevialle parle du patron de la société Commentry Fourchambault [9, p 175]. « Ce non-conformisme, cette indépendance d’esprit, cette espèce de foncière irrévérence jointe à un grand respect de l’autorité et des valeurs établies, est un des traits les plus marquants du caractère de Henri Fayol. » Ces deux ingénieurs abordent les questions industrielles avec la même détermination à innover, en s’appuyant sur la méthode scientifique. Cependant leurs pensées vont diverger, parce que les conditions dans lesquelles ils travaillent sont différentes. On connaît les exemples fournis par Taylor. Voici une réorganisation menée par Fayol lui-même. 3) L’organisation du travail dans les houillères 3.1.) La polyvalence des piqueurs Au fond de la mine, il y a plusieurs manières de travailler, en spécialisant les ouvriers ou en leur faisant accomplir toutes les tâches. En 1920, une commission se penche sur l’organisation du travail dans les houillères. Elle constate une grande polyvalence au fond. Les piqueurs font tout le travail du chantier : abattage, chargement, boisage, remblayage, roulage [4]. Cette polyvalence est le résultat de tentatives diverses. Fayol a contribué à la mettre en place. En 1878, il rédige une note technique sur l’organisation du travail au fond [6]. Avant qu’il n’arrive, il y avait une certaine division du travail. Le boisage des chantiers de dépilage était fait autrefois par des boiseurs spéciaux. Aujourd’hui les piqueurs boisent leurs chantiers. Cette spécialisation a donc été abandonnée. Le piqueur abat la houille et boise au fur et à mesure de l’avancement. Il y avait aussi une spécialisation pour le remblayage, c’est à dire la pose de roches à la place du charbon enlevé, avec récupération partielle des bois de soutènement. A Commentry, le remblayage était fait de nuit alors que l’exploitation était faite de jour. Fayol expérimente une autre méthode, le remblayage par les piqueurs euxmêmes, durant la journée. Cela occupe 10% de leur temps de travail. Leur salaire est modifié en conséquence. Les remblais sont descendus au retour des wagonnets qui ont remonté le charbon. Globalement, on réduit de 20% à 30% le nombre des chevaux nécessaires. L’économie porte aussi sur le coût de la surveillance. Il fallait un contremaître de nuit pour surveiller peu d’ouvriers. L’économie est de 0,05 F à 0,20 F par tonne de charbon. Deux avantages qualitatifs s’y ajoutent. Les conditions de travail des mineurs : La suppression du poste de nuit est un bienfait, parce que dans les modestes logis exposés à tous les bruits du dehors et du ménage, il leur est difficile de trouver pendant la journée un sommeil réparateur. Surtout, les piqueurs remblayent quand le besoin s’en fait sentir, quand le chantier a trop avancé et que la sécurité n’est plus assurée, quand ils ne peuvent plus écouler la houille par les wagonnets. Henri Fayol se félicite d’avoir ainsi pu atteindre plusieurs objectifs à la fois. Une mesure qui permet à la fois d’améliorer le sort des ouvriers, d’obtenir un travail plus parfait et de diminuer le prix de revient, constitue bien […] un véritable progrès. On voit ici le rôle de l’ingénieur ou celui du chef d’industrie selon la doctrine de Henri Fayol. Essayer diverses solutions d’organisation du travail, adopter celle qui conduit au meilleur prix, en comptant tout, la main d’œuvre directe et la main d’œuvre indirecte, la surveillance et le transport. Si, en plus, la

sécurité est accrue et les conditions de travail améliorées, il a bien fait son travail de chef. 3.2.) Les tentatives de taylorisation des houillères

Cette spécificité du travail dans la mine est remarquée par ceux qui tentent d’y introduire le taylorisme. Un texte officiel fait de telles recommandations. Après 1918, la France est confrontée à un manque de main d’œuvre. Des commissions enquêtent pour trouver des solutions. Celle du bassin du Tarn préconise une division du travail [4]. Quatre méthodes d’exploitation, à Carmaux et à Albi, sont étudiées précisément. Les diverses tâches des piqueurs ont été chronométrées. L’abattage et le boisage ensemble forment de 43% à 54% de leur temps de travail. Le remblayage, le chargement et le roulage en constituent de 57% à 46%. Face à la pénurie de piqueurs, la commission préconise de spécialiser les ouvriers actuels sur les tâches d’abatage et de boisage. D’autres ouvriers, ayant besoin de moins de compétence, seront utilisés aux tâches complémentaires. On revient donc à la spécialisation. Cependant, la commission comprend qu’il s’agit d’un retour en arrière. Elle note : Nous rejetons la solution des remblayeurs indépendants du chantier et travaillant au poste de l’après-midi : pratiquée autrefois à Albi, a donné des résultats déplorables au point de vue de la sécurité. On retrouve ici une des raisons de la polyvalence, la sécurité du chantier. Chronométrage et spécialisation, deux techniques de Taylor, sont proposées par la commission conjointement avec une mécanisation. Abatage par marteaux-piqueurs à air comprimé, haveuses, convoyeurs oscillants ou par bande transporteuse, remblayage hydraulique, locomotives au fond, encagement mécanique des wagonnets, toutes ces solutions mécanisent le travail humain des mineurs. Elles ont été introduites progressivement. En 1920, on voit leur utilisation à lointaine échéance. Il paraît plus rapide de changer l’organisation du travail. Le thème de l’application des techniques de Taylor pour augmenter la production est partout d’actualité à cette époque. Le Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale y consacre un article en 1919 [8]. Il parle d’abord du machinisme. Il note que son « rôle reste nécessairement borné. En l’état de la science minière, c’est donc au travail humain qu’incombe l’œuvre prépondérante dans la production de la houille. » Il s’en suit un intérêt potentiel considérable pour l’application des méthodes de Taylor. Comment les mineurs travaillent-ils ? Ils sont polyvalents. « Quantité de travaux divers pour un petit nombre d’ouvriers. » Il existe « des empêchements génériques à pousser à fond la division du travail. Ainsi le piqueur qui abat le charbon est appelé aussi à boiser son chantier, d’abord parce que c’est sa propre vie qui est en jeu, et aussi parce que ce boisage ne souffre souvent ni prévision ni attente, et qu’il est généralement incompatible avec la continuation de l’abatage du charbon. D’autre part, la matière même du travail est soumise aux brusques variations qualitatives et quantitatives de la couche, et à tous les imprévus que l’on englobe sous le nom de dérangements. D’où une irrégularité et une discontinuité qui entraîneraient de grosses pertes de temps si les ouvriers n’avaient la possibilité de changer immédiatement d’occupation, et de se suppléer rapidement. » Les aléas du travail du mineur empêchent la mise au point d’un mode de production unique optimal. La structure sociale gêne aussi le taylorisme. Voici comment l’ingénieur voit ses mineurs : « c’est une petite société très égalitaire où l’association est du mode horizontal, la hiérarchie toute morale, et où […] doivent régner la bonne entente et l’harmonie. » Sur les chantiers, éloignés les uns des

autres, « la surveillance y est plus difficile et plus diluée. » L’autonomie des personnes se nourrit de la difficulté de surveiller et elle génère des relations humaines fortes dans les équipes. Alors, l’ingénieur des mines abandonne la méthode taylorienne d’augmentation de la productivité par l’expérimentation des manières de travailler. Le chronométrage en revanche peut être utilisé comme moyen de contrôle : « donner à l’ouvrier l’indication exacte du travail à accomplir chaque jour. » Mais, l’auteur sait la force des organisations syndicales des mineurs et leur opposition au chronométrage. Il réduit les ambitions du chronométrage dans les houillères à la formation de l’encadrement et au règlement des litiges. Appliquer le taylorisme dans les mines présente bien des embûches. « La hiérarchie fonctionnelle est aussi à écarter. Dans la houillère, où les questions de sécurité et de responsabilité ont une importance primordiale, une telle organisation fonctionnelle n’est pas possible. […] La solution est de leur donner des adjoints ou aides spécialisés. » Tout empêche les ingénieurs des mines d’appliquer le taylorisme. Mais c’est un courant à la mode. Alors l’article le soutient, paradoxalement. « Plus encore que les procédés de Taylor, [l’ingénieur] devra pratiquer l’esprit de Taylor ». « Le taylorisme […] peut trouver dans la houillère un champ d’action extrêmement étendu et varié. Par contre les conditions spéciales à l’exploitation souterraine […] rendent extrêmement difficile l’emploi de quelques-uns des procédés qui concrétisent habituellement le taylorisme. » Même avec la bonne volonté, les spécialistes des mines ne pensent pas pouvoir appliquer les préceptes de Taylor. Quelles en sont les causes ? Ce sont des causes techniques et des causes sociales. - Causes techniques : imprévisibilité des conditions concrètes du travail (d’où une incertitude sur les rythmes de production), irrégularités des tâches à faire à chaque moment (d’où une polyvalence), exigences de sécurité très fortes (d’où l’unité de commandement). - Causes sociales : force des syndicats, solidarité humaine des équipes de piqueurs, habitudes du salaire proportionnel à la quantité produite par l’équipe (« système de l’entreprise »). Ces conditions de travail dans les mines rendent inopérante la science taylorienne du travail. Fayol y avait acquis sa formation. Il ne pouvait pas accepter le taylorisme en tant que principe universel d’organisation scientifique du travail. Pour lui, ce n’était pas la solution aux situations qu’il connaissait. Il existe des conditions d’application du taylorisme. Ce sont celles du contrôle de toutes les conditions du travail, comme dans une expérience scientifique où on contrôle tous les facteurs pouvant influer sur le phénomène étudié. Les expériences et les normes du travail optimal ne correspondent au travail concret que dans la mesure où les conditions sont les mêmes. Ces conditions sont multiples : aménagement du poste de travail, approvisionnement en pièces et rangement des produits ouvrés, température, humidité, bruit, lumière, formation, santé, fatigue etc.. Il s’agit du travail en atelier où le bâtiment constitue un environnement artificiel pour contrôler tout ce qui est périphérique au travail. Le travail en plein air, dans la mine ou sur le champ de bataille ne répond pas à ces conditions de standardisation et de reproductibilité. 4) Les différences entre les situations de travail

L’opposition entre Fayol et Taylor, entre leurs doctrines, est alors beaucoup plus intéressante qu’il n’y paraît. Tous deux connaissent bien les réalités industrielles de leur temps. Tous deux prétendent à l’universel à travers les cas particuliers qu’ils ont eu à connaître. Mais leur base expérimentale est différente. D’une part la mine, d’autre part l’usine métallurgique. Les conditions objectives du travail y sont différentes. Leurs doctrines sont contingentes à ces conditions. Taylor a cherché l’esprit scientifique en rendant reproductibles toutes les conditions d’exercice du travail. Alors ce qui est le meilleur lors des expérimentations l’est toujours. Fayol ne néglige pas de comparer diverses manières de travailler. Il sait cependant que face aux aléas, il convient de laisser une marge de manœuvre importante aux exécutants. De plus, le critère de comparaison n’est pas uniquement celui de la productivité des ouvriers productifs mais celui, plus global, du prix de revient. Conditions du travail Mines Contrôle des conditions du Aléas imprévisibles travail Mécanisation Risques Rythme des tâches Difficile Considérables, la sécurité est primordiale Irrégulier selon le terrain (donc polyvalence) Ateliers métallurgiques Reproductibilité, donc capacité à expérimenter de manière représentative Difficile Maîtrisés

Régulier selon la planification des tâches si l’approvisionnement est assuré (donc spécialisation) Capacité à surveiller Faible (lieux éloignés) Forte (même lieu rapproché) Tableau 1 Les conditions du travail où Fayol et Taylor ont acquis leur expérience Organisation recommandée Contrôle des personnes Formation Travail fayolien Unité de commandement Travail taylorien Par de multiples contremaîtres fonctionnels Pas d’initiative Courte, sur une tâche

Initiatives souhaitées Longue, pour toutes les tâches Division du travail Polyvalence Spécialisation Planification Globale pour toute la Détaillée pour la période de travail succession des tâches Salaire Elevés Elevés Aux pièces Hyper proportionnalité Préoccupation principale Sécurité et prix de revient Productivité Représentation ouvrière Pas de syndicat Pas de syndicat Outils Appartiennent aux ouvriers Appartiennent au patron Méthode de travail Libre Imposée Tableau 2 Les préconisations d’organisation de Fayol et Taylor Si on peut se mettre dans le cas de Taylor, on obtient une meilleure productivité. L’industrie du 20° siècle le fait. D’où le succès des idées de Taylor, elles correspondent mieux à la situation quantitativement la plus nombreuse.

Les industries minières n’ont été taylorisées que tardivement, même aux EtatsUnis. Nelson y retrace l’adoption du taylorisme [10, p 55]. « A ses débuts [avant 1914], le taylorisme a pénétré partout, à l’exception des mines » Après la guerre,

le succès de Taylor est général. Les mines ne peuvent rester à l’écart de cette mode [10, p 63]. « Le meilleur exemple du succès de l’OST est son introduction dans les mines de charbon restées à l’écart du mouvement de rationalisation avant la guerre. Afin de réduire leurs coûts et d’éviter le déclin, les compagnies charbonnières introduisirent la parcellisation des tâches, accrurent le contrôle ouvrier et essayèrent de substituer des ouvriers « spécialisés » aux « généralistes » alors en place. L’OST fut introduite dans quelques mines de façon concomitante à des innovations d’ordre technique. Celles-ci permirent d’imposer des changements sociaux que le taylorisme n’avait fait qu’encourager. » De même, l’industrie du bâtiment, en France, a attendu les années 70 pour une taylorisation des travaux de chantier [2]. L’histoire de la taylorisation montre une plus ou moins grande perméabilité des industries. Probablement les conditions du travail ne correspondaient pas alors à la théorie taylorienne. La mécanisation est en général l’occasion pour forcer la porte. Il est intéressant de noter que ce n’était pas prévu par la théorie de Taylor. Réciproquement, notons que les premières grandes expériences tayloriennes ont lieu selon une méthode fayolienne, c’est à dire sous la protection directe de la hiérarchie. Nelson rapporte que durant la première guerre mondiale [10, p 59] « Winchester Repeating Arms Co, un des principaux fabricants d’armes, a mis sur pied un groupe d’experts pour standardiser et chronométrer 150 000 tâches. Ce projet a été le plus ambitieux dans le domaine de l’application des méthodes de Taylor. Seule la nomination de John Offerson, un des disciples de Taylor, à la tête de Winchester a permis cette réalisation. Peu d’industriels ont suivi cet exemple. » 5) Conclusion Les organisateurs français des années 20 sont placés devant les contradictions entre Fayol et Taylor. Ils ont cherché à réduire ces antagonistes, d’une part en abandonnant la notion taylorienne de chef fonctionnel d’autre part en distinguant deux domaines, l’un pour chaque auteur. Le CNOF (Centre National de l’Organisation Française) s’est créé en 1925 avec cet esprit de conciliation. Jean Chevalier exprime très bien ce compromis [3, p.23]. « La doctrine de Fayol et celle de Taylor ne s’opposent pas mais se complètent. » Leurs champs d’application sont disjoints. « L’une au sommet pour la direction, l’autre à la base, pour le travail. » Cette vision permet de supprimer leurs oppositions. Or, sur bien des points, ils se sont exprimés tous les deux. Ils sont souvent d’accord : sur les hauts salaires, sur la sélection, sur la formation, contre les syndicats. Ils s’opposent sur la direction fonctionnelle. Ils s’opposent aussi sur les critères de gestion. Taylor privilégie la productivité directe. Pour cela, il chronomètre. Fayol calcule toujours le prix de revient. Enfin l’expérimentation détaillée des gestes opératoires n’appartient pas aux préoccupations de Fayol. Dans la mine, il serait impossible de les imposer strictement. Les préceptes que Fayol et Taylor ont exprimés n’ont pas le degré de généralité qu’ils croyaient. Ils sont fortement dépendants des conditions dans lesquelles leur formation industrielle s’est faite. Leur opposition est riche pour revenir sur l’hypothèse d’universalité de leurs théories. Selon les conditions dans lesquelles un travail se réalise, il existe différentes manières de l’améliorer. Ces deux théories normatives s’appliquent à une classe de problèmes, mais pas à toutes les situations de travail. Il existe beaucoup de situations de travail où les préceptes de l’une comme de l’autre sont inopérants. Ce sont les champs des recherches ultérieures sur le travail humain : les services en contact avec le client, les projets, la navigation et le pilotage, les services d’urgence et de veille, le travail en équipe, et la liste n’est pas exhaustive.

6) [1]

Bibliographie

[1] Bogla-Gökalp, Lusin, 1998, Sociologie des organisations, La Découverte. [2] [2] Campinos-Dubernet Myriam, 1984, « La « rationalisation » du travail dans le secteur du bâtiment : des avatars du taylorisme orthodoxe au néotaylorisme », in Le taylorisme, sous la direction de Maurice de Montmollin et Olivier Pastré, éditions La Découverte, 211-226. [3] [3] Chevalier, Jean, 1928, La technique de l’organisation des entreprises, Langlois, 457p. [4] [4] Commission du bassin du Tarn, 1920, Enquête sur les moyens techniques susceptibles d’augmenter le rendement des ouvriers mineurs, Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, tome XVII, 105-118. [5] [5] Fayol, Henri, 1874, «Note sur le boisage aux houillères de Commentry (emploi du fer et des bois préparés)», Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, 2° série tome III, p. 569. [6] [6] Fayol, Henri, 1878, «Note sur le boisage, le déboisage et le remblayage dans les houillères de Commentry», Comptes rendus mensuels de la Société de l’Industrie Minérale, juin. [7] [7] Fayol, Henri, 1882, «Note sur la suppression du poste de nuit dans le remblayage des grandes couches», Comptes rendus mensuels de la Société de l’Industrie Minérale, octobre. [8] [8] Laligant, Georges, 1919, Du taylorisme dans la houillère, Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, tome XV, 237-274. [9] [9] de Longevialle, Maurice, 1954, La Société Commentry-Fourchambault et Decazeville, 1854-1954, Introduction du baron Pierre Hély d’Oissel, conclusions de Louis de Mijolla, Office de propagande générale à Paris, 336p. [10] [10] Nelson, Daniel, 1984, « Le taylorisme dans l’industrie américaine, 1900-1930 », in Le taylorisme, sous la direction de Maurice de Montmollin et Olivier Pastré, éditions La Découverte, 51-66. [11] [11] Taylor, Frédéric Winslow, 1903, « Shop management », traduction française 1907, « La direction des ateliers », Revue de métallurgie, édité ensuite chez Dunod, 1913. [12] [12] Taylor, Frédéric Winslow, 1911, « Principes d’organisation scientifique des usines », Revue de métallurgie, édité ensuite chez Dunod, 1912. [13] [13] Thompson, C. Bertrand, 1925, Le système Taylor (Scientific Management), Payot, 127p.

POLITICAL PARTIES Robert Michels
Part Two / Autocratic Tendencies of Leaders. Chapter 1. The Stability of Leadership.
No one who studies the history of the socialist movement in Germany can fail to be greatly struck by the stability of the group of persons leading the party. In 1870–71, in the year of the foundation of the German Empire, we see two great personalities, those of Wilhelm Liebknecat and August Bebel, emerge from the little group of the faithful to the new socialist religion to acquire leadership of the infant movement by their energy and their intelligence. Thirty years later, at the dawn of the new century, we find them still occupying the position of the most prominent leaders of the German workers. This stability in the party leadership in Germany is very striking to the historian when he compares it with what has happened in the working-class parties elsewhere in Europe. The Italian socialist party, indeed, for the same reasons as in Germany, has exhibited a similar stability. Elsewhere, however, among the members of the Old International, a few individuals only of minor importance have retained their faith in socialism intact into the new century. In Germany, it may be said that the socialist leaders live in the party, grow old and die in its service. We shall subsequently have occasion to refer to the smallness, in Germany, of the number of deserters from the socialist camp to join the other parties. In addition to these few who have completely abandoned socialism, there are some, who, after working on behalf of the party for a time, have left politics to devote their energies to other fields. There are certain men of letters, who rose in the party like rockets, to disappear with corresponding rapidity. After a brief and sometimes stormy activity, they have quitted the rude political stage to return to the peaceful atmosphere of the study; and often their retirement from active political life has been accompanied by a mental estrangement from the world of socialist thought, whose scientific content they had perhaps never assimilated. Among such may be mentioned: Dr. Paul Ernst, at one time editor of the “Volkstribüne”; Dr. Bruno Wille, who led the section of Die Jungen (the Young Men) to the assault upon the veterans of the party who were captained by

Bebel and Liebknecht (1890); Dr. Otto Erich Hartleben, once dramatic critic of “Vorwärts,” but never a conspicuous member of the party; Dr. Ludwig Woltmann, delegate of the Rhenish manufacturing town of Barmen to the Congress of Hanover in 1899, where he was engaged in the defense of Bernstein, and who, after writing some socialist books which constitute notable contributions to sociology, subsequently devoted himself entirely to “political anthropology” with a strong nationalist flavor; Ernst Gystrow (Dr. Willy Hellpach); and several others, for the most part talented and highly cultured men who have made names for themselves in German belletristic literature or in German science, but who were not suited for enduring political activities. It has also happened more than once in the history of the social democracy that men dominated by a fixed idea, and inspired by the hope of concentrating upon the realization of this idea the whole activity of socialist propaganda, or of simply annexing socialism to the service of this obsession, have rushed into the party, only to leave it as suddenly with a chilled enthusiasm as soon as they perceived that they were attempting the impossible. At the Munich Congress of 1902, the pastor, Georg Welker of Wiesbaden, a member of the sect of Freireligiosen (Broad Church), inspired by all the ardor of a neophyte, wished to substitute for the accepted socialist principle that religion is to be considered as a private matter the tactically dangerous device Ecrasez l'infâme. Again, at the first Congress of Socialist Women, which was held contemporaneously with the Munich Socialist Congress, Dr. Karl von Oppel, who had recently returned from Cape Colony and was a new member of the socialist party, emphasized the need for the need for the study by socialists of foreign languages, and even foreign dialects, to enable them to come into more intimate contact with their brethren in other lands, and in his peroration insisted that the use of the use of the familiar “thou” should be made universal and compulsory in the intercourse of socialist comrades. Such phenomena are characteristic of the life of all parties, but are especially common among socialists, since socialism exercises a natural force of attraction for cranks of all kinds. Every vigorous political party which is subversive in its aims is predestined to become for a time an exercise ground for all sorts of innovators and quacksalvers, for persons who wish to cure the ills of travailing humanity by the use of their chosen specifics, employed exclusively in smaller or larger doses — the substitution of friction with oil for washing with soap and water, the wearing of all-wool underclothing, vegetarianism, Christian science, neomalthusianism, and other fantasies.

More serious than the loss of such casual socialists were the losses which the party sustained during the period of the early and fierce application of the antisocialist laws. At this time, in the period of reaction from 1840 to 1850, a large proportion of the leaders were forced to emigrate to America.78 Still more serious were the losses sustained by the party during the Bismarckian regime. Bebel declares that at this time the number of those who were deprived of their means of livelihood and were forced to seek work and asylum on foreign soil ran into several hundreds. Of the nucleus of those who before the passing of the anti-socialist laws which unchained the tempest against the socialists, had worked actively in the party as propagandists, editors, and deputies, more than eighty left Germany, which most of them never revisited. “This involved a great draining of our energies.”79 In the worst years the exodus was particularly strong. Thus in the year 1881, just before the elections had demonstrated the indomitable vitality of the German Socialist Party, Friedrich Wilhelm Fritzsche (ob. 1905) and Julius Vahlteich, the critic of Lassalle, both of them at one time leaders in the party of Lassalle and socialist deputies to the Reichstag, crossed the Atlantic never to return.80 Notwithstanding the storm which raged for more than ten years against the socialist party, the number of those whose socialist activity survived this period of terror was very large. Obviously, then, in times of comparative calm the stability of the leaders must be considerably greater. The author has examined the lists of those present at the congresses held in 1893 by three of the international socialist parties, namely, the German social democrats, the Parti Ouvrier (Guesdistes) in France, and the Italian socialist party, in order to ascertain the names of those who in the year 1910 were still in the first rank of the fighters on behalf of socialism in their respective countries. The results of this inquiry, which cannot claim absolute scientific precision, but which have none the less considerable practical value, are as follows. Of the 200 delegates to the Congress of Cologne, 60 were still fighting in the breach in 1910; of the 93 delegates of the Congress of Paris, 12; and of the 311 delegates to the Congress of Reggio Emilia, 102. This shows a very high percentage of survivals, above all for the proletarian parties of Italy and Germany, but to a less extent for the Parti Ouvrier. The bourgeois parties of the left on the Continent will hardly find it possible to boast of a similiar continuity in the personnel of their leaders great and small. In the working-class parties we find that the personnel of the officials is even more stable than that of the leaders in general. The causes of this stability, as will be shown in the sequel, depend upon a complex of numerous phenomena.

Long tenure of office involves dangers for democracy. For this reason those organizations which are anxious to retain their democratic essence make it a rule that all the offices at their disposal shall be conferred for brief periods only. If we take into account the number of offices to be filled by universal suffrage and the frequency of elections, the American citizen is the one who enjoys the largest measure of democracy. In the United States, not only the legislative bodies, but all the higher administrative and judicial officials are elected by popular vote. It has been calculated that every American citizen must on an average exercise his function as a voter twenty-two times a year.81 The members of the socialist parties in the various countries must today exercise similarly extensive electoral activities: nomination of candidates for parliament, county councils, and municipalities; nomination of delegates to local and national party congresses; election of committees; re-election of the same; and so on, da capo. In almost all the socialist parties and trade unions the officers are elected for a brief term, and must be reelected at least every two years. The longer the tenure of office, the greater becomes the influence of the leader over the masses and the greater therefore his independence. Consequently a frequent repetition of election is an elementary precaution on the part of democracy against the virus of oligarchy. Since in the democratic parties the leaders owe their position to election by the mass, and are exposed to the chance of being dispossessed at no distant date, when forced to seek re-election, it would seem at first sight as if the democratic working of these parties were indeed secured. A persevering and logical application of democratic principles should in fact get rid of all personal considerations and of all attachment to tradition. Just as in the political life of constitutional states the ministry must consist of members of that party which possesses a parliamentary majority, so also in the socialist party the principal offices ought always to be filled by the partisans of those tendencies which have prevailed at the congresses. Thus the old party dignitaries ought always to yield before youthful forces, before those who have acquired that numerical preponderance which is represented by at least half of the membership plus one. It must, moreover, be a natural endeavor not to leave the same comrades too long in occupation of important offices, lest the holders of these should stick in their grooves, and should come to regard themselves as God-given leaders.

But in those parties which are solidly organized, the actual state of affairs is far from corresponding to this theory. The sentiment of tradition, in cooperation with an instinctive need for stability, has as its result that the leadership represents always the past rather than the present. Leadership is indefinitely retained, not because it is the tangible expression of the relationships between the forces existing in the party at any given moment, but simply because it is already constituted. It is through gregarious idleness, or, if we may employ the euphemism, it is in virtue of the law of inertia, that the leaders are so often confirmed in their office as long as they like. These tendencies are particularly evident in the German social democracy, where the leaders are practically irremovable. The practice of choosing an entirely new set of leaders every two years ought long ago to have become general in the socialist party, as prototype of all democratic parties. Yet, as far as the German socialists are concerned, not merely does no such practice exist, but any attempt to introduce it provokes great discontent among the rank and file. It is true that one of the fundamental rules of the party, voted at the Mainz congress in 1900, lays down that at every annual congress the party must “renew,” by ballot and by absolute majority, the whole of the executive committee, consisting of seven persons (two presidents, two vice-presidents, two secretaries, and a treasurer). This would be the true application of the democratic principle, but so little is it commonly observed in practice, that at every congress there are distributed to the delegates who are about to elect their new leaders printed ballot papers bearing the names of all the members of the retiring committee. This proves, not merely that the reelection of these leaders is taken as a matter of course, but even that a certain pressure is exercised in order to secure their reelection. It is true that in theory every elector is free to erase the printed names and to write in others, and that this is all the easier since the vote is secret. None the less, the printed ballot paper remains an effective expedient. There is a French phrase, corriger la fortune; this method enables the leaders to corriger la democratie.82 A change in the list of names, although this is simply the exercise of an electoral right established by the rules, is even regarded as a nuisance by most of the delegates, and is censured by them should it occur. This was characteristically shown at the Dresden congress in 1903. When the report spread through the congress that the revolutionary socialists of Berlin intended to remove from among the names on the ballot paper the name of Ignaz Auer, of whom they disapproved on account of his revisionist tendencies (an accusation which they subsequently repelled with indignation), the widespread anger aroused by the proposed sacrilege sufficed to overthrow the scheme.

It is in this manner that the leaders of an eminently democratic party, nominated by indirect suffrage, prolong throughout their lives the powers with which they have once been invested. The reelection demanded by the rules becomes a pure formality. The temporary commission becomes a permanent one, and the tenure of office an established right. The democratic leaders are more firmly established in their seats than were ever the leaders of an aristocratic body. Their term of office comes greatly to exceed the mean duration of ministerial life in monarchical states. It has been calculated that in the German Empire the average official life of a minister of state is four years and three months. In the leadership, that is to say in the ministry, of the socialist party we see the same persons occupying the same posts for forty years in succession. Naumann writes of the democratic parties: “Here changes in the leading offices occur less rapidly than in those of the secretaries of state of the ministers. The democratic method of election has its own peculiar loyalty. As far as individual details are concerned it is incalculable, and yet on general lines we can count upon its activity with more certainty than upon the policy of princes. Through all democracy there runs a current of slow-moving tradition, for the ideas of the masses change only step by step and by gentle gradations. While in the monarchical organism there is an abundance of ancient forms, we find no less in the democratic organism that the longer it exists the more does it become dominated by tenaciously established phrases, programs and customs. It is not until new ideas have been in progress up and down the country for a considerable time that these ideas can penetrate the constituted parties through the activity of particular groups that have adopted them, or as an outcome of a spontaneous change of opinion among the rank and file. This natural tenacity of parliaments which are the outcome of popular election is indisputable, be it advantageous or disadvantageous to the community.”83 In democratically constituted bodies elsewhere than in Germany a simliar phenomenon is manifest. In proof of this, reference may be made to a paragraph in the rules drawn up on February 3, 1910, by the Italian General Confederation of Labor as to the proclamation of the general strike. The rule begins by declaring, in perfect conformity with democratic principles, that the declaration of a general strike must always be preceded by a referendum to the branches. To the terms of this referendum were to be appended the minutes of the session at which the Confederation of Labor had decided to submit the question. But the rule adds that if there should be disagreement between the executive council of the Federation and the results of the reference to the

branches, if, for instance, the council had rejected the general strike while the referendum showed that the rank and file favored it, this difference must not be taken to imply a vote of censure on the leaders.84 This shows that in the working-class organizations of Italy ministerial responsibility is not so strongly established as in the Italian state, where the ministry feels that it must resign if, when it has brought forward a bill, this bill is rejected by the majority of the Chamber. As far as concerns England, we learn from the Webbs that the stability of the officials in the labor organizations is superior to that of the employees in the civil service. In the Amalgamated Association of Operative Cotton-Spinners we actually find that there is a rule to the effect that the officials shall remain in office indefinitely, as long as the members are satisfied with them.85 An explanation of this phenomenon is doubtless to be found m the force of tradition, whose influence assimilates, in this respect, the revolutionary masses to the conservatives. A contributory cause is one to which we have already referred, the noble human sentiment of gratitude. The failure to reeled a comrade who has assisted in the birth of the party, who has suffered with it many adversities, and has rendered it a thousand services, would be regarded as a cruelty and as an action to be condemned. Yet it is not so much the deserving comrade as one who is tried and expert whom the collectivity approves above all others, and whose collaboration must on no account be renounced. Certain individuals, simply for the reason that they have been invested with determinate functions, become irremovable, or at least difficult to replace. Every democratic organization rests, by its very nature, upon a division of labor. But wherever division of labor prevails, there is necessarily specialization, and the specialists become indispensable. This is especially true of such states as Germany, where the Prussian spirit rules, where, in order that the party may be safely steered through all the shoals and breakers that result from police and other official interference and from the threats of the penal laws, the party can be assured of a certain continuity only when a high degree of stability characterizes the leadership. There is an additional motive in operation. In the workingclass organization, whether founded for political or for economic ends, just as much as in the life of the state, it is indispensable that the official should remain in office for a considerable time, so that he may familiarize himself with the work he has to do, may gain practical experience, for he cannot become a useful official until he has been given time to work himself into his new office. Moreover, he will not devote himself zealously to his task, he will not feel himself thoroughly at one with the aim he is intended to pursue, if he is likely to be dismissed at any moment; he needs the sense of security provided by the thought

that nothing but circumstances of an unforeseen and altogether extraordinary character will deprive him of his position. Appointment to office for short terms is democratic, but is quite unpractical alike on technical and psychological grounds. Since it fails to arouse in the employee a proper sense of responsibility, it throws the door open to administrative anarchy. In the ministries of lands under a parliamentary regime, where the whole official apparatus has to suffer from its subordination to the continuous changes in majorities, it is well known that neglect and disorder reign supreme. Where the ministers are changed every few months, every one who attains to power thinks chiefly of making a profitable use of that power while it lasts. Moreover, the confusion of orders and regulations which results from the rapid succession of different persons to command renders control extraordinarily difficult, and when abuses are committed it is easy for those who are guilty to shift the responsibility on to other shoulders. “Rotation in office,” as the Americans call it, no doubt corresponds to the pure principle of democracy. Up to a certain point it is adapted to check the formation of a bureaucratic spirit of caste. But this advantage is more than compensated by the exploitive methods of ephemeral leaders, with all their disastrous consequences. On the other hand, one of the great advantages of monarchy is that the hereditary prince, having an eye to the interests of his children and his successors, possesses an objective and permanent interest in his position, and almost always abstains from a policy which would hopelessly impair the vital energies of his country, just as the landed proprietor usually rejects methods of cultivation which, while providing large immediate returns, would sterilize the soil to the detriment of his heirs. Thus, no less in time of peace than in time of war, the relationships between different organizations demand a certain degree of personal and tactical continuity, for without such continuity the political authority of the organization would be impaired. This is just as true of political parties as it is true of states. In international European politics, England has always been regarded as an untrustworthy ally, for her history shows that no other country has ever been able to confide in agreements concluded with England. The reason is to be found in this, that the foreign policy of the United Kingdom is largely dependent upon the party in power, and party changes occur with considerable rapidity. Similarly, the party that changes its leaders too often runs the risk of finding itself unable to contract useful alliances at an opportune moment. The two gravest defects of genuine democracy, its lack of stability (perpetuum mobile democraticum)

and its difficulty of mobilization, are dependent on the recognized right of the sovereign masses to take part in the management of their own affairs. In order to bind the leader to the will of the mass and to reduce him to the level of a simple executive organ of the mass, certain primitive democracies have at all times sought to apply, in addition to the means previously enumerated, measures of moral coercion. In Spain, the patriotic revolutionary Junta of 1808 insisted that thirty proletarians should accompany the general who was to negotiate with the French, and these compelled him, in opposition to his own convictions, to reject all Napoleon's proposals. In modern democratic parties, there still prevails the practice, more or less general according to the degree of development these parties have attained, that the rank and file send to the congresses delegates who are fettered by definite instructions, the aim of this being to prevent the delegate from giving upon any decisive question a vote adverse to the opinion of the majority of those whom he represents. This precaution may be efficacious in certain cases, where the questions concerned are simple and clear. But the delegate, since he has no freedom of choice, is reduced to the part of puppet, and cannot allow himself to be influenced by the arguments he hears at the congress or by new matters of fact which are brought to light in the course of the debate. But the result is, that not only is all discussion rendered superfluous in advance, but also that the vote itself is often falsified, since it does not correspond to the real opinions of the delegates. Of late fixed instructions have less often been given to the delegate, for it has become manifest that this practice impairs the cohesion so urgently necessary to every party, and provokes perturbations and uncertainties in its leadership. In proportion as the chiefs become detached from the mass they show themselves more and more inclined, when gaps in their own ranks have to be filled, to effect this, not by way of popular election, but by cooptation, and also to increase their own effectives wherever possible, by creating new posts upon their own initiative. There surround themselves, as it were, with a wall, within which they will admit those only who are of their own way of thinking. Instead of allowing their successors to be appointed by the choice of the rank and file, the leaders do all in their power to choose these successors for themselves, and to fill up gaps in their own ranks directly or indirectly by the exercise of their own volition.

This is what we see going on today in all the working-class organizations which are upon a solid foundation. In a report presented to the seventh congress of Italian labor organizations, held at Modena in 1908, we find it stated that the leaders must recognize capable men, must choose them, and must in general exercise the functions of a government.86 In England these desiderata have already received a practical application, for in certain cases the new employees of the organization are directly chosen by the old officials.87 The same thing happens in Germany, where about onefifth of the trade-union employees are appointed by the central power. Moreover, since the trade-union congresses are composed almost exclusively of employees, the only means of which the individual organized workers can avail themselves for the expression of their personal opinions is to be found in contributions to the labor press.88 In the French labor movement, which claims to be the most revolutionary of all, the secretary of the Confederation Generale du Travail possesses the right of nomination when there is a question of electing new representatives to the executive committee of the federation. He exercises this right by sending to those Bourses du Travail which are not represented on the executive, a list of the comrades whom he considers suitable for this position, recommending the election of these.89 In the German Socialist Party, the individual Landesvorstande, or provincial committees, and the central executive claim the right of veto over the selection of candidates. But this right of veto gives them a privilege of an essentially oligarchical character, elevating the committees to the rank of a true government, and depriving the individual branches of one of the fundamental rights of all democracy, the right of individual liberty of action. In Holland, again, the socialist candidatures for parliament must be approved by the party executive, and this executive is as irremovable as that of the German party. It rarely happens that an old member of the executive whose term of office has expired fails to obtain reelection should he desire it. It is in Holland also that we see such conspicuous pluralism among the party officials. In the nomination of candidates for election we find, in addition, another grave oligarchical phenomenon, nepotism. The choice of the candidates almost always depends upon a little clique, consisting of the local leaders and their assistants, which suggests suitable names to the rank and file. In many cases the constituency comes to be regarded as a family property. In Italy, although democratic principles are greatly honored, we not infrequently find that when a representatives dies, or can no longer continue in office, the suffrages of the constituency are transferred without question to his son or to his younger brother, so that the position is kept in the family.

Those who love paradox may be inclined to regard this process as the first symptom marking the passage of democracy from a system of plebiscitary Bonapartism to one of hereditary monarchy.

MARCO GENERAL

Las Infocomunicaciones y la nueva cultura organizativa
La importancia de la persona y del trabajo en equipo

ANDRÉS MUÑOZ MACHADO
Profesor Titular de Universidad. ETSII-UPM

IRENE SANZ MENDIOLA
Profesora Titular de Universidad. ETSII-UPM

Los acontecimientos de los últimos años parecen confirmar los vaticinios de quienes pronosticaban que el próximo gran auge económico estaría relacionado con las tecnologías de la información. Kondratieff,
un economista ruso que analizó los ciclos económicos de larga duración acaecidos en los últimos 200 años (1), relacionó un primer gran auge con la difusión del empleo de la máquina de vapor (1810-17), la que siguió a la asociación de Watt y Boulton; un segundo, con el tendido de las grandes líneas ferroviarias (1870-1875), que resultaron un buen negocio para aquellos que suministraron materiales y equipos para su construcción y un mal negocio para los que las explotaron; un tercero, con el automóvil (1914-1916), «la máquina que cambió el mundo» (2), al decir de algún tratadista; un cuarto, con los electrodomésticos (1973), que contribuyeron a hacer los hogares más confortables y aumentaron las posibilidades de incorporación de la mujer al mundo del trabajo. Los continuadores de los trabajos de Kondratieff consideran que las Infocomunicaciones son el motor de la época de prosperidad a la que asistimos y que están dando lugar a una transformación fructífera del mundo de los negocios. La producción global de un país es consecuencia de su dotación de factores, de sus recursos naturales, del capital humano y físico; de su nivel de conocimientos; de los avances tecnológicos, tanto en lo que se refiere a la transformación de la naturaleza como a la gestión del trabajo humano. La Ciencia de la Administración tiene por objeto la gestión eficiente de éste último. A lo largo del Siglo XX, muchos investigadores han aplicado sus esfuerzos a su desarrollo. Sus tesis, aunque muy interconectadas, pueden agruparse en varias Escuelas. Todas ellas trazan, de modo mas o menos explícito, el papel que corresponde, a juicio de sus autores, a la persona humana en la producción. Cada una propone un concepto de hombre.

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Una prueba de esta preocupación por lo humano pueden ser los siguientes juicios de Oliver Sheldon (3), un autor cuyo nombre se cita con frecuencia pero cuyas opiniones se glosan rara vez, y que, al decir de Wren (4), fue el primer «filosofo» del «management». Dice Sheldon que la eficiencia en la gestión ha de juzgarse por sus efectos sobre el bienestar de la comunidad, que el problema del empleo del trabajo humano es más ético que material y que la gestión, como referida a las personas, solo tendrá éxito si parte de un conocimiento de su mentalidad, de sus motivos, de sus deseos. La industria, dice Sheldon, no es una máquina sino una compleja forma de asociación humana. Sheldon, cuya reflexión se sitúa en la Escuela Clásica, escribe su libro en 1923 , y se pregunta «¿cuál es la mejor forma para lograr y mantener un equilibrio entre los elementos de producción (máquinas, edificios, materiales...) y la humanidad de la producción (trabajadores, encargados, directores, accionistas)». Las Infocomunicaciones están dando lugar a nuevos modos de producir, a nuevas formas de organizarse. No está de más analizar cuales pueden ser estas nuevas estructuras organizativas, cual el papel de la persona en ellas, y hasta que punto posturas como la de Sheldon tienen actualidad. Este artículo trata de estas cuestiones, deteniéndose, a modo de larga introducción, en el análisis de cual ha sido el papel que las distintas Escuelas han asignado a la persona humana, cual fue su circunstancia histórica y cuales las tecnologías que, en su tiempo, hicieron su aparición o se empleaban en las empresas.

CUADRO 1

ESCUELAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Escuelas – Clásicas 1900-1943 ......................... Desarrollo técnico en el siglo XX – Transmisión de señales de radio entre América y Europa (1901) Marconi. – Máquina automática para soplado de botellas (Owen)(1907). – – – – Montaje en cadena (Ford) (1913). Autogiro (La Cierva) (1919). Circuito Eccles-Jordan (Flip-Flop) (1919). Iconoscopio(V. Kosma Zworykin) (1923).

– Relaciones humanas 1911-1945 ........

– Burocrática / Estructuralista................

– Aterrizaje con ayuda únicamente de instrumentos (J: Dvolittle) (1927). – Bases de la Cibernética. Publicaciones de H. Nyquist (1932). – Sistema de navegación por radio (H. Pendl) (1934). -– Trabajos de Von Neumann sobre programación de ordenadores (1944). – Construcción del ENIAC (1945). – Fundamentos de la Cibernética (N. Wiener) (1948). – Invento del transistor (Bardeen/ Brattain/ Shockley) (1948). – Ordenador de 2ª generación (transistores) (1956). – Circuito Integrado (J.S. Kilby) (1958). – Viaje espacial de Gagarin (1961). – Ordenador IBM 360 (Circuitos Integrados) 1961. – Comercialización del Primer Robot industrial (1963). – Primer viaje tripulado a la Luna (1969). – Primera Configuración de ARPANET (1969) Microprocesador (1970). – Conexión de Europa a ARPANET (1973). – Amplia difusión de la máquina herramienta con control numérico (1974). – 1975 Ordenador personal. – 1981 Ordenador PC de IBM. – 1984 Tren de Alta Velocidad París-Lusana. – 1988 Primer virus que desconecta 6000 de los 60.000 ordenadores conectadas a la red. – 1990 Desaparición de ARPANET y sustitución por INTERNET (300.000 ordenadores conectados). – 1995 El software “Windows” de Microsoft está incorporado a millones de ordenadores. – 1996 Diez millones de ordenadores en 170 países conectados a INTERNET. – 1998. Se estima que el número de usuarios de teléfonos móviles en España es de más de seis millones.

– Neoclásica 1935.............................. – Conductista 1945 .............................

– Contingentalista 1958 .......................

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La persona humana y las escuelas de la Administración de organizaciones
Los comentarios que siguen se circunscriben a la reflexión sobre la Administración de Organizaciones que se ha llevado a cabo a lo largo del siglo XX, por

FUENTE: ”Crónica de la Técnica”. Edit. Plaza & Janes (1989) y elaboración propia.

entender que es más que suficiente para nuestro propósito. Los fronteras de cada Escuela no son excesivamente fáciles de delimitar, ya que existen múltiples

influencias de unas en otras. Las agrupaciones de autores y de tesis que se presentan son las mas comúnmente aceptadas (cuadro 1).

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LAS INFOCOMUNICACIONES Y LA NUEVA CULTURA ORGANIZATIVA

La Escuela clásica Cubre un período que va de 1900 a 1943. Es consecuencia o se sitúa en el último periodo de la Segunda Revolución Industrial, a la que suele asignársele el intervalo de tiempo comprendido entre 1870 y 1900 o 1850 y 1918. En estos años hacen su aparición la electricidad; las grandes líneas de ferrocarril; las primeras cadenas de fabricación del automóvil, de las que el Ford- T será el mejor ejemplo; la aviación, la radio, el teléfono, el telégrafo, la linotipia. Comprende los días felices de la «belle epoque» y los tristes de la Primera Guerra Mundial . El interés de sus autores se centra en conseguir aumentar la eficiencia de los trabajadores y en definir la estructura organizativa, los objetivos y funciones. H. Fayol, F.W. Taylor, Gantt, Emerson, los Gilbreth, el ya citado Sheldon, pretenden encontrar leyes generales, un «best way», para el arte de Administrar. En la empresa de su tiempo, se trata de transformar al artesano en obrero industrial ,de integrarlo en una estructura perfectamente definida y, por ello, distante del taller donde ejercía su oficio. El empleo del trabajo manual es importante. Lo que en nuestros días hace un autómata, en aquellos lo hacía una persona. La preocupación de los gestores se centra en:  Conocer el modo más eficiente de efectuar una labor y enseñárselo a todos los trabajadores.  Definir una estructura ,una jerarquía, unas relaciones entre puestos.  Establecer unas remuneraciones basadas en la motivación. Las estructuras que propone H.Fayol, el tratadista de la Alta Dirección, recuerdan las tradiciones militares y siguen siendo referencia obligada en la actualidad. Las de F. W. Taylor ,a nivel taller, son notablemente mas elásticas y son el germen de las que en nuestro tiempo emplean muchas empresas de vanguardia. Los autores clásicos hablaran de remuneraciones justas y de que la armonía y la

unión entre el personal constituyen uno de los principales pilares sobre los que se apoya la eficiencia de la organización. Alguno, como Gantt, acabará proponiendo soluciones claramente socializantes. Las experiencias de Clothcraft y ASME(5),este último presidido por el propio Taylor, mostraron la cara humana del clasicismo. Los pocos conocimientos de Psicologia Industrial de la época, la escasa automatización y la formación deficiente de muchos trabajadores, hacen que los incentivos se basen, en la práctica, predominantemente ,en lo monetario. Es la época del trabajo a destajo ,de la remuneración por pieza terminada. Así, la persona parece contemplada desde el punto de vista de sus necesidades económicas. Es el tiempo del «hombre económico».

políticas más inhumanas y sangrientas de la historia. El núcleo de la Escuela de las Relaciones Humanas lo constituyen los resultados de los experimentos que se llevaron a cabo en la fábrica de Western Electric, en Hawthorne, entre 1927 y 1932. Su desarrollo y conclusiones están unidos al nombre de Elton Mayo pero, difícilmente ,podrían entenderse sin las aportaciones indirectas del francés E. Durkheim , del italiano W. Pareto o de la psicología dinámica de Kurt Lewin. Su nacimiento tiene mucho que ver con la necesidad de humanizar y democratizar la gestión empresarial. Incluso, como señala algún autor, (6) con el deseo de difundir el modo de vida americano, sus ideales de convivencia social. De aquellos años, y no ajeno a este ambiente, es el libro de Dale Carnegie (7) ,uno de los más leídos de todos los tiempos. La Escuela de las Relaciones Humanas descubre que la eficiencia en el trabajo está muy relacionada con las normas sociales y las expectativas que rodean a la persona. Descubre la organización informal, como aquella de la que los propios empleados se dotan para hacer más fácil su trabajo, y constata que ,esta organización informal, tiene un cierto carácter «natural». La Escuela de las Relaciones Humanas descubre así al «hombre social» y consti-

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La Escuela de la Relaciones Humanas Cubre el periodo comprendido entre 1927 y 1945, aunque algunos autores la hacen comenzar en 1911, para incluir las aportaciones a la psicología industrial de Hugo Münsterberg. Es la época del «crac» de 1929, que reduce en un tercio el producto nacional norteamericano, del «New Deal» del Presidente Roosevelt, de la Segunda Guerra Mundial, de la difusión de una de las ideologías

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tuye, al decir de Dale (8), la otra cara de la moneda de la Escuela Clásica. Su gran error o su gran ingenuidad, fue considerar el comportamiento humano en el ámbito de toda la sociedad y no en el de la empresa. En esta época se realiza el vuelo de Lindbergth, entre las dos orillas del Atlántico, aparece el primer lavaplatos, se desarrolla el microscopio electrónico, se patenta el Nylon, se inventa el bolígrafo, se experimenta el primer reactor nuclear y la televisión en color, se emplea el radar, y se construye en Estados Unidos el ordenador MARKS con relés electromecánicos.

La burocracia se ha mostrado tanto como un impresionante instrumento de poder, como un potente medio para defender al trabajador frente al abuso del propietario, del directivo o del político. En sus versiones más puras, las burocracias solo se han mostrado eficientes cuando tienen que conseguir objetivos muy simples o cuando se permite el funcionamiento de su organización informal, que desarrollan en la inmensa mayoría de los casos. N. Parkinson (11) y A. Thompson (12), pusieron de manifiesto, con un carácter constructivo y destructivo a la vez, los defectos de las organizaciones cuyo grado de burocracia no se correspondía con sus objetivos. Así el primero señalará que, en una burocracia, «todo trabajo se prolonga de manera que toma todo el tiempo disponible para llevarlo a cabo» o que «un comité es una planta que echa raíces, crece, florece se marchita y muere, esperando sus semillas que harán florecer otros comités». Se denomina «hombre organizacional» al hombre de la burocracia y el estructuralismo. Podría denominarse también, « hombre abeja» u «hombre hormiga». Solo puede obrar dentro de una estructura que mediatiza todos sus actos. La burocracia vive para si misma. Se comunica mal con la sociedad en la que está implantada. El modelo burocrático es el que adoptaron los países con planificación central. Vive en nuestros días, en muchas Administraciones Públicas, y muchas grandes empresas. Su evolución hacia otras formas de organización es uno de los grandes temas de nuestro tiempo. Decimos evolución porque de lo que se trata es de mejorar sobre la ya existente.

ne, todos ellos norteamericanos ,el francés O. Gélinier y el británico J. W. Humble. El neoclasicismo recoge y pone al día las ideas clásicas, a las que añade los resultados de la Escuela Burocrático/ Estructuralista, de la de las Relaciones Humanas e, incluso, de la Teoría de Sistemas y de la Investigación Operativa. Su propuesta más conocida es la llamada Dirección por Objetivos (DPO), descrita por P. Drucker, en 1954 , fruto de sus trabajos en la General Electric. La DPO ha sufrido importantes modificaciones. El antiguo modelo ha ido siendo paulatinamente abandonado porque daba lugar a un exceso de reglamentaciones y papeles, porque era autocrático y, sobre todo, porque acababa por destruir el tejido social de la empresa en la que se establecía. La moderna DPO, ha tratado de eliminar los defectos anteriores y, con mucha frecuencia, su implantación es acompañada por el éxito. Las aportaciones de Koontz al análisis del proceso administrativo; las de Chandler a la interrelación entre estructura organizativa y entorno; las de Sloan sobre la organización divisional; y los trabajos pioneros sobre estrategia de Ansoff, son hoy capítulos de estudio obligado para cualquiera que se interese por la Ciencia de la Administración. El neoclasicismo evoluciona y se perfecciona en las últimas cinco décadas del siglo XX.. Una buena descripción de su modelo de persona humana es la que, de manera inintencionada, hace P. Drucker en una de sus obras más recientes (13). Dice que los tres autores que más han influido en los últimos tiempos son Darwin, Taylor y Freud. El primero, por proponer que los organismos están sometidos a cambio, el segundo por establecer las bases del trabajo eficiente, el tercero por el análisis profundo de las motivaciones humanas. La persona de los neoclásicos vive dentro de estructuras, cuyos principios de diseño se encuentran en H.Fayol, pero que son mucho mas elásticas y adaptables en razón de los nuevos conocimientos sobre motivación e influencia del entorno que la Escuela incorpora.

La Escuela Burocrática/ Estructuralista Tiene raíces muy antiguas. La organización burocrática se practicó en el antiguo Egipto y en el Imperio Chino. En el siglo XX ,el inicio de esta Escuela suele situarse en 1925, fecha de publicación del mas importante tratado del alemán Max Weber. Autores posteriores, de relieve, son A. Entzioni, R. Merton, N. Parkinson y A. Thompson, alguno netamente estructuralista. La burocracia, en Weber (9), es una manera de ejercer el poder, es el modo más perfecto de dominación. La organización que de ella se deriva tiene este objetivo. Se establece en base al cálculo racional y a las normas. Todos las acciones del empleado están regidas por la obligatoriedad de ceñirse al reglamento. Solo quien posee la potestad de «imperio» puede cambiar lo prescrito. El estructuralismo analiza las estructuras de las organizaciones como conjunto de relaciones que permanecen. La sociedad está compuesta por organizaciones, a las que la persona pertenece, cuya vida mediatizan. Su ámbito de análisis se extiende mucho más allá de la empresa, esta es una de sus aportaciones mas importantes, y en alguna de sus clasificaciones (10) distingue entre grados de burocracia o entre burocracia total y organizaciones implícitamente estructuradas, incorporando tesis de la Escuela de Relaciones Humanas.

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La Escuela Neoclásica Aparece hacia 1935, fecha en la que empiezan a ver la luz las obras de uno de los autores más prolíficos del siglo XX: Peter Drucker, nacido en Viena, pero afincado en los Estados Unidos. Pertenecen a esta corriente nombres tan conocidos como E. Dale, H. Koontz, A. Chandler, A. Sloan, I. Anssoff, G. Odior-

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El modelo de hombre del neoclasicismo podría denominarse el «hombre-eficiente» o, tal vez, el «individuo-eficiente», ya que la relación entre individuo y colectividad se inclina, con frecuencia, en esta corriente de pensamiento, mas hacia el primero que hacia la segunda. Esta Escuela, junto con las dos que describimos a continuación, es coetánea de los avances técnicos más espectaculares del siglo XX. (CUADRO 1). Las personas necesitan cada vez menos emplear sus manos y cada vez más emplear sus conocimientos. La «sociedad del conocimiento» será ampliamente descrita por P. Drucker.

La Escuela Conductista Comienza a tener manifestaciones importantes a partir de 1950. Hay, no obstante, una obra anterior, de especial relieve, que ha de clasificarse dentro de ella, la de Ch. Barnard (14). Otros nombres unidos a esta Escuela son el de H. Simon, F. Herzberg, A. Maslow, R. Lickert, Ch. Argyris, E. Lawler, F. Emery, E. Trist. La persona humana, su comportamiento, se convierte en el punto focal del análisis. Lo formal ha de basarse primero y fundamentalmente en lo informal. El poder solo puede ejercerse cuando es aceptado. Los vínculos estructurales son consecuencia de las necesidades de trabajo. La motivación y satisfacción del trabajador son esenciales. El énfasis pasa de la estructura organizativa hacia la persona. El conductismo se diferencia, entre otras cosas, de la Escuela de las Relaciones Humanas, en que estudia el comportamiento de la persona dentro de la organización. Su ámbito de análisis es, aparentemente, mas reducido pero sus conclusiones son notablemente mas eficaces. Además, pone de relieve, que en toda organización la mayoría de las acciones consisten en la toma de decisiones pero que las limitaciones de la persona y de la circunstancia hacen que estas se alejen muchas veces de la plena racionalidad, acercándose por el contrario a aquello que puede entenderse como ser lo mejor en una situación concreta. Llega a establecer el denominado

principio de racionalidad limitada. Una decisión es buena cuando se estima que tiene fundamento suficiente pero casi nunca será posible ni conocer todas las alternativas ni, tampoco, todas las consecuencias. El conductismo plantea más que la posibilidad, la necesidad de evolución de la organización. Utiliza el enfoque sistémico. Introduce el importante concepto de cultura organizativa, que define como la personalidad de la organización, como el conjunto de valores, creencias y tradiciones, modos de efectuar las tareas, que, de manera consciente o inconsciente, cada organización adopta en el tiempo, condicionando el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Los términos clima laboral, estilo de dirección, ecología, éthos, ambiente, medio, marco, contexto, tan empleados en la literatura sobre «management» de nuestros días, tienen un significado conexo con el de cultura. Un análisis pormenorizado de sus analogías y diferencias con el mismo puede encontrarse en el trabajo de M. Silva Vazquez (15). Cada organización comienza a considerarse como una «cultura» y los atributos de cada «cultura» tratan de relacionarse con el funcionamiento eficiente. La relación entre persona y organización es de mutua conveniencia. La persona ha de encontrarse satisfecha en la organización, lo que está muy relacionado con su

aceptación de los valores de su «cultura», y, se estima, que la supervivencia y eficiencia de la organización dependen, principalmente, de esta aceptación. La persona del conductismo es la «persona cooperativa» o, si se quiere, la «persona de racionalidad limitada» Entre los pilares fundamentales de los grandes modelos contemporáneos de gestión, como pueden ser la Dirección Participativa por Objetivos, la Gestión de Calidad Total o la Gestión del Conocimiento, están siempre las propuestas de la Escuela Conductista. El uso de la teoría de sistemas, como marco de referencia, es paso obligado para mejor formular sus hallazgos y para expresar, más claramente, la realidad de la relación entre organización y entorno.

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La Escuela Contingentalista Tiene sus primeras manifestaciones de relieve al comienzo de los años sesenta. Entre los autores conocidos de esta corriente pueden citarse T. Burns, G.M. Stalker J. Woodward, P.R. Lawrence , J. W. Lorsch, Ch. Perrow, F.E. Fiedler, Khardwalla. Sus contribuciones parecen poder relacionarse con las circunstancias que sus autores viven:

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CUADRO 2

LAS DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
G. Hofstede 1. I d e n t i d a d de los miembros García Echevarría J. M. Viedma M. Silva Vázquez 1. Estructura K. Ishikawa Dimensiones del Modelo EFQM R. Lickert

1. Autorresponsabili- Superprincipios estratégicos dad del colabora- Clientes: El exterior: Fuente principal dor de negocio - Competidores: Construir sobre bases preexistentes - Propia empresa: potenciar sus capacidades. 2. Trabajo en equipo 2. Liderazgo - Orientado a las personas - Aceptado - Visible y accesible - Visión de futuro - Conocedor de las sendas que conducen al éxito. 3. Participación del 3. Superprincipios culturales: colaborador en los 3.1. Integrar y motivar: - Personal procesos de decialtamente integrado - Toma sión de decisión interna. 3.2. Fomentar un espíritu emprendedor - Autonomía e iniciativa - Enfasis en la acción - Estructuras sencillas. 4. Información sobre los procesos de decisión 5. Autorrealización en el trabajo 6. Libertad en la configuración de los contenidos del trabajo 7. Humanización de la vida en el trabajo 8. Organización del trabajo 9. Flexibilidad en los tiempos de trabajo

1. Primero la 1. Orientación 1. Modo en el que se calidad hacia los remotiva al personal. sultados. Identificación con los objetivos de la organización y responsabilidad en su consecución. 2. Orientación 2. Orientación 2. Comunicación, perfechacia el conal cliente ción de la comunicasumidor ción multidireccional. 3. Unos grupos 3. Liderazgo y 3. Interacción - Extende trabajo constancia sión del trabajo cooson «clientes» en los objetiperativo en equipo. de otros vos

2. Énfasis en el grupo 3. Enfoque en las personas

2. Liderazgo

3. Normas

4. Integración de unidades 5. Control (índices, burocrático, ético) 6. Tolerancia a riesgos 7. Criterios de recompensa 8. Tolerancia a conflictos 9. Orientación a mediosfines

4. Riesgo

4. Utilizar mé- 4. Gestión por 4. Decisiones - Grado de todos estadísprocesos y empleo de los conociticos hechos mientos técnicos y de la participación. 5. A d m i n i s t r a - 5. Desarrollo e 5. Control - Modo en el ción partique se realiza y implicación cipativa aceptación por los de las persoempleados. nas. 6. Respecto a la 6. Aprendiza- 6. Resultados - Productividad y Calidad. humanidad je, innovación y mejora continuas 7. Administración 7. D e s a r r o l l o interfuncional de alianzas 8. Mutua confian- 8. Responsabiza y coolidad Social peración con los proveedores 9. Se empieza con educación y se termina con educación 10. Aprovechar lo mejor de cada persona. 11. Hacer desaparecer la falsedad de la empresa. 12. Lo ideal es eliminar la inspección en

5. Control

6. Resultados

7. Recompensas 8. Apoyo

9. Confianza

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10. Enfoque de 10. Participación del sistemas trabajador en los abiertos resultados de la empresa.

10. Impulso 11. Conflictos

12. Obstáculos

13. Responsabi- 13. Trabajo lidad. equipo 14. IdentidadLealtad

14. L i d e r a z g o superior

15. Satisfacción 15. Claridad de responsabilidades autoridad 16. Comunicación 16. El que esté en primera línea es quien mejor conoce los hechos. 17. Lo ideal es que no haya inspección

FUENTE: Autores citados y elaboración propia.

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El primer robot industrial se comercializa en 1963. Las máquinas herramientas de control numérico constituyen un parque importante a mediados de los setenta.  El hombre llega a la Luna en 1969.  Un profundo deseo de paz inunda a los pueblos del hemisferio norte.  La «época keynesiana», de gran prosperidad y estabilidad económica, que dura hasta principios de los setenta , se ve sustituida, tras el derrumbe del sistema monetario internacional, y la crisis del petróleo ,por un periodo de turbulencias del que el mundo no está muy seguro de haber salido todavía. El contingentalismo trata de poner de relieve que las estructuras organizativas, las decisiones, son consecuencia de una circunstancia. No es posible establecer reglas generales para el arte de Administrar. El mejor ejemplo de ello es la evolución que las Escuelas aparecidas durante el siglo XX han sufrido. Cada una de ellas puede relacionarse con una circunstancia social, científica y tecnológica, mas o menos concreta. El éxito o el fracaso en la gestión va a ser consecuencia de la adaptabilidad de la organización a su circunstancia interna y externa. Esta adaptabilidad va a verse tanto mas facilitada cuando más flexibles sean los vínculos de la estructura y cuantos más amplias y plurales sean las habilidades, los conocimientos, de las personas que componen la organización. La tecnología ha permitido eliminar multitud de oficios manuales, algunos tan complejos como el de cajista, pero no ha conseguido sustituir la capacidad creativa de la persona humana. Su capacidad para analizar una situación y dar una respuesta. La Escuela Contingentalista comprueba y proclama la variabilidad de las situaciones y, a la vez, emplea los hallazgos de los que la precedieron en lo que tienen de valor para preparar y mejorar la respuesta ante lo nuevo. El hombre del contingentalismo es el «hombre-complejo». Se considera que la persona contiene un conjunto de valo-

res diversos, de percepciones, de cualidades personales y de necesidades, que mantienen un equilibrio interno frente a las exigencias que plantean las fuerzas del ambiente externo. Esta concepción del «hombre complejo» no está muy lejos de la que desarrollaron, hace siglos, los pueblos de la cuenca mediterránea.

por cada autor son, aparentemente, distintos. Sin embargo, un análisis no necesariamente profundo, muestra que de lo que se trata es de comprobar la practica en la organización de los valores éticos fundamentales tales como la libertad, la justicia, el respeto a la dignidad humana y la solidaridad. El empleo de este conjunto de atributos permite identificar la cultura de una organización. Así, puede encontrarse, que su concepción de la persona puede ser cualquiera de las que se han citado en el apartado anterior. En las organizaciones actuales pueden hallarse papeles de la persona humana que se corresponden con los descritas por cualquiera de las distintas escuelas. No hay una «homogeneidad cultural». La relación entre cultura y eficiencia en la gestión es uno de los grandes temas de nuestros días. De acuerdo con las tesis contingentalistas, no parece haber una correspondencia permanente entre tipo de cultura y eficiencia. Una cultura de «hombre- económico» puede ser muy eficiente y una de «hombre- complejo», también. Lo que si parece que las investigaciones actuales permiten afirmar es que aquellas culturas en las que los empleados se identifican con los objetivos de la empresa, se trabaja en grupo, se tiene en cuenta el bienestar de los empleados a la

La cultura organizativa
La cultura organizativa se ha convertido en la variable básica que el gestor debe considerar, tanto en la Escuela Conductista, como en la Escuela Contingentalista. Existen muchas propuestas acerca de las dimensiones o atributos que han de considerarse a la hora de definirla. El cuadro 2, recoge, a modo de ejemplo, las propuestas del holandés G. Hofstede (16); de los españoles S. García Echevarría, (17) J. M. Viedma (18) y M. Silva Vazquez (19); las del japonés K. Ishikawa (20); las de la European Foundation for Quality Management (EFQM) (21); y la del norteamericano R. Lickert (22). Cualquiera de estos conjuntos de dimensiones permiten representar la cultura organizativa mediante un perfil de Lickert. Un ejemplo de este tipo de análisis, debido a S. García Echevarría, es el que recoge la Fig. 1. Los atributos propuestos

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hora de tomar decisiones, se confía en el bien hacer del empleado al que se convierte en partícipe y a quien se le remunera de manera equitativa, donde se permite la iniciativa de los empleados, donde se busca como origen de toda actividad la satisfacción de los clientes, y donde se basa la gestión en los procesos, de modo que se haga más eficiente la cadena de valor y, a la vez, se eviten las rupturas en el tejido social, suelen aparecer, con mucha más frecuencia, en las organizaciones con buenos resultados y son, casi las únicas posibles, en empresas u organizaciones que emplean tecnologías sofisticadas y personas con un alto grado de preparación. Es decir, el «hombre complejo» parece estar muy relacionado con la eficiencia. Como índica A. Cortina (23) ,«la cultura de la cooperación se va imponiendo frente a la del conflicto permanente y la reivindicación continua y, los juegos de no- suma- cero, en los que todos pueden ganar, frente a los de suma cero en los que lo que unos ganan lo pierden otros». Los autores economistas constatan este mismo hecho. Así Amartya Sen (24) (25) afirma: «mantendré que la naturaleza de la economía moderna se ha visto empobrecida sustancialmente por el distanciamiento que existe entre economía y ética»... «en realidad, en el caso del Japón, existe una fuerte evidencia empírica que sugiere que las desviaciones sistemáticas del comportamiento egoísta hacia el deber, la lealtad y la buena voluntad han desempeñado un papel fundamental en el éxito industrial». A las evidencias empíricas del Japón van uniéndose las de muchos otros países. (22) (26) (27) (28)

FIGURA 1

VALORES CORPORATIVOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL
Autorresponsabilidad del colaborador Trabajo en equipo Participación del colaborador en los procesos de decisión Más información sobre los procesos de decisión Autorrealización en el trabajo Libertad en la configuración de los contenidos de trabajo Humanización de la vida en el trabajo Organización del trabajo Flexibilidad en los tiempos del trabajo Participación del colaborador en los resultados de la empresa 0 20 40 60 80 100

Empresa en España FUENTE: S. García Echevarría. Alemania

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La circunstancia tecnológica y social de los últimos 10 o 15 años ha hecho que afloren nuevos problemas organizativos que han dado lugar a nuevos estereotipos de estructuras. Decimos nuevos estereotipos porque raramente la estructura de una empresa coincide plenamente con una estructura funcional, divisional o de holding. Más bien, lo mas común, es que tenga aquella mezcla que el paso de los años haya demostrado que es la mas apropiada para sus objetivos. Los directivos solo suelen ocuparse de los modelos ideales o estereotipos cuando los resultados empiezan a no ser satisfactorios. La nueva situación tiene como nota común y peculiar la desagregación de las grandes empresas y organizaciones (30) públicas, en cualquiera de los dos casos altamente burocratizadas, en unidades más pequeñas. Los inicios de esta practica son lejanos, un ejemplo puede ser la estructura de sociedades múltiples de la General Motor y la organización divisional propuesta y ejecutada, para esta empresa, por A. Sloan y sus colaboradores.

Este fenómeno de división en unidades autónomas más pequeñas se generaliza en los últimos años del siglo XX. Puede decirse, además, que en unos casos, se lleva a cabo la fragmentación de grandes empresas ya existentes, sirva de ejemplo el caso de la sueco-suiza ABB o de la norteamericana 3M (31) y, en otros, las empresas nacen fragmentadas, sirva aquí el ejemplo de la italiana Benetton o las españolas Chupa-Chups y Zara (32). De la profundidad que se alcanza, en ocasiones, en esta fragmentación da idea el caso de ABB, en el que cada empresa tiene la posibilidad de emprender nuevos negocios, de renovarse y de organizarse en torno a sus competencias esenciales o nucleares (33), y de realizar benchmarking con otras empresas del grupo. La práctica de la fragmentación solía basarse en los siguientes hechos: s Una empresa más pequeña favorece la integración de las personas y las aproxima al fruto de su trabajo. La persona

Organización e infocomunicaciones
El discurrir de la distintas escuelas a lo largo del siglo XX muestra la capacidad del hombre de nuestro tiempo para emplear tanto la tecnología que usa las máquinas, como la que usa la gestión, en la transformación beneficiosa de la sociedad.(29)

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se siente más «propietaria» de su obra que en una cadena de producción fordista. s La división de riesgos, ya que aquellos negocios que no tuvieran resultados o tuvieran un oscuro porvenir podían abandonarse con más facilidad. s Favorecer la comunicación interna y simplificar la comunicación entre organizaciones. Las organizaciones en holding y la organización es en red se han hecho así muy frecuentes en nuestro tiempo. Esta última tiene una representación extensa en España en sectores tales como la construcción, la confección, el zapato, textiles, la impresión. Las Infocomunicaciones, «la red», INTERNET en su versión más popular, ha agudizado este proceso de un modo espectacular y ello por razones que son asignables tanto al comportamiento de las economías de mercado como a la tecnología. Se afirma que las denominadas Leyes de Moore y de Meltcafe (33) pueden servir de explicación, desde un punto de vista tecnológico, de la revolución que está sufriendo el mundo de los negocios y el de las organizaciones. La Ley de Moore dice que cada 18 meses se desarrolla un chips que duplica la capacidad del anterior, sin aumentar su coste; la de Meltcafe que una red de cualquier tipo incrementa extraordinariamente su valor cundo se le incorpora un nuevo nodo, formula la hipótesis de que su utilidad crece en proporción al cuadrado del número de usuarios. Las leyes de Moore y de Meltcafe vienen a significar que en cualquier punto de la red la capacidad de proceso se duplica cada 18 meses, siendo posible recibir el doble de datos, tomar contacto con el doble de fuentes y procesar toda la información que de ello se derive en la mitad de tiempo. Ambas tienen un efecto similar a aquel que produce la conversión de una ciudad en nudo ferroviario, marítimo o de transporte. Sus posibilidades de comercio se acrecientan y ello porque la posibilidad de transporte ha mejorado de modo importante. Lo que era inaccesible se ha vuelto accesible. En el caso de la red de Infocomunicaciones esta accesibilidad está relacionada con variables de tipo físico, tales como la existencia de conductores o radioenlaces, y otras de carácter humano, tales cono el que una persona decida instalar unas máquinas capaces de recibir, procesar y transmitir la información y que sepa mejorar y emplear los conocimientos a los que accede. Las leyes de Moore y de Meltcafe han invitado a que de nuevo muchos investigadores se pregunten cual es el mecanismo intimo del funcionamiento del mercado y cual la razón de que existan empresas. A la vez, de que se expliquen los enormes excedentes a los que da lugar el funcionamiento de la red. Adam Smith (34) se preocupó por conocer, hace más de doscientos años, que era lo que hacía que la demanda de los consumidores coincidiera con la oferta de los productores. Se preguntó como era posible que cada mañana cada ama de casa encontrase lo que deseaba si nadie había planificado sus compras, ni la producción de sus suministradores. A. Smith explicó este hecho diciendo que todo ocurría como si existiese una «mano oculta» que efectuaba tan compleja planificación. Era ella la que estaba detrás del funcionamiento del mercado. Llevado al extremo este mecanismo podría ser suficientemente perfecto como para que todas aquellas transacciones necesarias para fabricar un automóvil o una barra de pan se realizaran dirigidas por la «mano oculta» y el usuario o consumidor pudiera adquirir estos productos en la tienda de su distribuidor ,sin que fuese necesario que existiese una fábrica en ningún sitio concreto. Unos ciento cincuenta años después de A. Smith, un joven economista llamado R.H. Coase (35) se preguntaba por qué existían las empresas, por qué, la «mano oculta», permitía su existencia. Sus primeros trabajos, publicados en 1937, le valieron el premio Nobel 50 años después, en reconocimiento a una de las más geniales contribuciones al pensamiento económico que se hayan realizado en el siglo XX. En esencia, R.H. Coase, descubrió la existencia de los denominados costes de transacción. El funcionamiento perfecto de los mercados, la labor de la «mano oculta», necesitaba de una absoluta transparencia y flexibilidad en los mismos. Evidentemente, esto no era lo que ocurría, ya que, cuando se deseaba adquirir algún bien, había que emplear esfuerzo y trabajo en informarse de todos los que existían que podían satisfacer la misma necesidad, en negociar su adquisición, en pactar su contrato de compra- venta, en mantener su garantía de buen funcionamiento.

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La «mano oculta», propuso R.H. Coase, se encuentra limitada a la hora de planificar por estas rigideces, por esta falta de lubricación, por estas asperezas en el funcionamiento del mercado. La empresa nace para llegar allí donde la «mano oculta» no puede, para planificar aquello que se le escapa. La empresa es «una isla de poder consciente» dentro del oceano del mercado. El tamaño de la empresa, las actividades que quedan bajo ellas vienen determinadas por los costes de transacción. Aquellos productos o servicios que el mercado «fabrica» a menor coste que la empresa deberán ser adquiridos y, al revés, cuando la empresa los consiga más baratos deberán realizarse dentro de ella. La consecuencia es que unos costes de transacción altos llevaran a empresas muy grandes y unos costes de transacción bajos llevaran a una disminución del tamaño de las empresas. Las Infocomunicaciones, la red, ha provocado una formidable disminución de los costes de transacción. El mercado es capaz de hacer muchas más cosas por si mismo. La situación ha permitido comprobar sobradamente la hipótesis de R.H. Coase y, además, está dando lugar a que algunos autores empiezan a enunciar la denominada «ley de minimización del tamaño de las empresas», que postula su tendencia a hacerse cada vez mas pequeñas. Hasta donde disminuirán es difícil de predecir pero lo que si es cierto es que las Infocomunicaciones están actuando como elemento acelerador de los ya citados, párrafos mas arriba, de adecuación de la empresa a la satisfacción de los empleados, de disminución del riesgo, de mejora de las comunicaciones. La empresa va perdiendo cada vez más su carácter de espacio físico, donde un conjunto de personas trabajan, para convertirse en un espacio virtual que, además, puede existir durante un tiempo limitado. Nada impide imaginar que, en un futuro no muy lejano, cada comprador pueda programar una fábrica de automóviles totalmente robotizada para que fabrique el vehículo que desea y que los mismo robots pongan a su disposición el coche en el punto que le solicite. Un funcionamiento de este tipo

tabilidad y Finanzas, qué dos secciones de fabricación lo hagan con el Departamento de Ingeniería. A medida que la complicación y la diversidad tecnológica crecen el entendimiento puede hacerse mucho más difícil. Así, hay empresas que designan personas cuya misión es coordinar, hacer que se entiendan Departamentos con cometidos alejados. Parece obvio afirmar que una cultura que induzca a las personas a colaborar y a trabajar en equipo facilita el entendimiento, facilita que disminuyan los costes de transacción y hace a la organización más eficiente. Cuando estas mismas consideraciones se aplican a las empresas en red parece que esta cultura de cooperación debe extenderse a todas las organizaciones conectadas, convirtiéndose en una cultura «social» que contribuye a la disminución de los costes de transacción. No se desea entrar en el problema de si el valor de una cultura es expresable o no mediante números, pero lo que si se pretende decir es que entre una situación en la que no se aceptan valores de solidaridad y libertad y otra en la que si, suele haber diferencias de eficiencia y que estas permitirán una cuantificación económica del efecto de la aceptación de uno u otro tipo de cultura. Permite, también mostrar la razonable relación existente entre aquellas sociedades en las que se practican los valores éticos esenciales y la existencia en las mismas de empresas con culturas de colaboración, de cooperación. El «hombre complejo» parece el propio de una sociedad con gran respeto a los principios éticos esenciales ,el de una sociedad con un alto desarrollo tecnológico, el de la sociedad de la información. Estas afirmaciones parecen corresponderse bien al menos con dos hechos: 1.° Las propuestas que sobre la cultura de las organizaciones recogen los Modelos de Excelencia en la gestión empresarial propuestos por entidades de gran prestigio en los denominados, por Ohmae, países de la Triada, principalmente, Japón ,Estados Unidos y la Unión Europea,al que se ha unido el propuesto, en el año 2000, por la Fun-

está muy cerca de la hipótesis de «la mano oculta» y, en cualquier caso, hace inútil la necesidad de cualquier planificación adicional. En nuestros días un proyecto de ingeniería puede hacerse por profesionales situados en distintos puntos de la red que trabajen en equipo. Cumplido el objetivo estos mismos profesionales pueden dedicarse a otro proyecto. La multitud de nudos en la red y la posibilidad de información sobre lo que cada uno ofrece da lugar a que puedan concebirse multitud de negocios combinando las diferentes ofertas, a que puedan surgir y desaparecer multitud de empresas que responden a un idea de negocio rentable durante un tiempo, y a la posibilidad de probar cualquier idea con gran rapidez. La especie de «fiebre del oro» que, en nuestros días, rodea a INTERNET, parece basarse en lo que acabamos de afirmar. Los costes de transacción permiten dar una explicación sencilla a la relación entre cultura organizativa y eficiencia. Los expertos en organización saben que uno de los hechos a tener en cuenta al diseñar una estructura es la diversidad de tareas entre los diferentes departamentos. Es más fácil que dos juristas se entiendan entre sí que qué se entiendan un ingeniero y un jurista. Suele ser más difícil que el Departamento de Fabricación se comunique bien con el de Con-

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dación Iberoamericana para la Gestion de la Calidad. Un examen de todas estas propuestas revela, claramente, que los valores que se intentan compongan la base de la convivencia en todo tipo de organizaciones, su cultura, se corresponden con los valores que se han venido comentado en el apartado correspondiente a la cultura organizativa y que suelen corresponderse con los de aquellas sociedades que practican el respeto a cierto conjunto de principios éticos fundamentales. Este hecho, no ha pasado desapercibido a muchos gestores perspicaces que ven como los modos de gestión se modifican a medida que el sistema de valores de la sociedad se modifica, a medida que cambian las pautas de ejercicio del poder. El Modelo de Gestión de Calidad Total, la Dirección Participativa por Objetivos y, más aún, la Gestión del Conocimiento, son prueba de esto mismo. 2.° El impacto social de ciertos acontecimientos que tienen lugar en el mundo de las Infocomunicaciones. Casos como el del virus «I love you» hubieran sido considerados, hace muy pocos años ,como sucesos que solo afectaban a empresas de vanguardia. En nuestros días, ha sido toda la sociedad la que se ha sentido agredida, al provocar defectos en los ordenadores que son sus herramientas de trabajo. En esencia, alguien ha atentado contra el principio de solidaridad y colaboración. La aplicación intensiva de las infocomunicaciones supone, además de la disminución de los costes de transacción, una enorme creación de excedentes ya que la red es, o va siendo, algo que se parece mucho a un bien público. Los economistas señalan que la construcción de una carretera entre dos ciudades, por ejemplo, para uso general, sin peaje, provoca el crecimiento del transporte entre los puntos que une y su abaratamiento. Esta disminución de los costes disminuye el precio de los bienes que se produzcan en la zona, esto es, crea los denominados excedentes. Una de las diferencias entre los países desarrollados y los que no lo están es la

existencia en los primeros de enormes excedentes de este tipo, que permiten a sus ciudadanos disfrutar de bienes de calidad creciente y a precios relativamente baratos. La red está provocando este mismo efecto, efecto que será tanto mayor cuanto más disminuya el coste de su utilización, se pretende que sea absolutamente gratuito, y cuanto más corresponda su capacidad a la demanda. Este último parece que puede ser uno de los grandes problemas del momento de la red. Los efectos de las infocomunicaciones sobre los costes de transacción y los excedentes están mostrando un cara de la tecnología ignorada por muchos, que es la posibilidad de que sus avances contribuyan a un crecimiento considerable de los puestos de trabajo, al abaratar los productos como consecuencia del aumento de la productividad. La gestión del conocimiento parece ser el último gran paso en la historia de la correspondencia entre los avances tecnológicos y la transformación de los métodos de trabajo, de las estructuras organizativas. En esencia, se trata, de un lado, de hacer que el conocimiento allí donde está, sea tácito o implícito, se ponga a disposición de quien lo necesite, de otro, de hacer que este conocimiento, se vuelva una variable central. La tesis es tan importante que el antiguo sector servicios va dejando paso al denominado

«sector del Cognitariado», compuesto por todos aquellos que hacen del conocimiento y de su creación su principal útil de trabajo. Las infocomunicaciones van a permitir que todos aquellos que tengan una idea de negocio, que sean potenciales empresarios, puedan encontrar con toda rapidez los conocimientos necesarios para llevarla a cabo y, no solo eso, sino que podrán poner a prueba su idea con gran agilidad y con un pequeño coste. Las infocomunicaciones presentan todas estas ventajas que van dichas y, a no dudarlo, si la tecnología se emplea dentro de una cultura de cooperación, pueden dar lugar a una era prolongada de bienestar.

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Conclusión
Administrar consiste en trabajar a través de otras personas, en conseguir que los miembros de una organización lleven a cabo acciones que conduzcan a la obtención de los objetivos propuestos, acordados Las distintas Escuelas de la Ciencia de la Administración, a las que se pasa revista partiendo de la Segunda Revolución Industrial, han empleado, expresa o tácitamente, un «modelo de hombre», un

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A. MUÑOZ MACHADO / I. SANZ MENDIOLA

modo de concebir el papel y las posibilidades de actuación de la persona en la empresa. Las Escuelas han pasado desde el «hombre económico», que se entiende motivado por incentivos puramente económicos, hasta el «hombre complejo», en el que el individuo aparece como contenedor de un conjunto de valores que mediatizan y explican su proceder. Los distintos modos de concebir a la persona se relacionan con el desarrollo de la tecnología, mostrándose que el avance de ésta se encuentra relacionada con la definición de «modelos de hombre», cada vez más amplios y completos. Los modelos coexisten, no obstante, en el tiempo. Los últimos años han alumbrado el concepto de cultura organizativa, nuevo y viejo a la vez, como personalidad de la organización, como conjunto de valores que mediatizan el comportamiento colectivo. Se recogen los atributos que distintos autores han identificado para la cultura organizativa. Esos atributos parecen converger hacia ciertos valores éticos fundamentales. La nueva economía, inducida por la aplicación de las Infocomunicaciones e influida por la evolución de los costes de transacción, da lugar a la aparición de empresas cada vez más pequeñas, hablándose de la «ley de disminución del tamaño de las empresas». El funcionamiento conjunto de todas ellas parece requerir culturas basadas en la colaboración y el espíritu de equipo.

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Notas
(1) «La crisis económica». E. Fuentes Quintana. Enciclopedia de la Economía. Edit. Orbis. Barcelona (1983). (2) «La máquina que cambió el mundo». J. P. Womack/D. T. Jones/D. Roos Edit. McGrawHill. (3) «La filosofía del management». O. Sheldon Edit. Orbis Barcelona 1984.

(4) «The evolution of management thought» D.A. Wren Edit. Ronald Press Co. New York 1972. (5) «Frederick Winslow Taylor; Mytheand Reality» Ch. D. Wrege/ R. J. Greenwoord. Edit. Irwin, Homewod Illinois 1991. (6) «Introducción a la teoría General de la Administración» I. Chiavenato Edit. McGrawHill Colombia 1999. (7) «Cómo ganar amigos» D. Carnegie Edit. Edhasa Barcelona 1997. (8) «Management. Theory and Practice». E. Dale Edit. McGrawHill USA 1978. (9) «Economía y Sociedad» M. Weber Edit. Fondo de Cultura Económica Mejico 1979. (10) «An empirical taxonomy of organization» D.S.. Pugh/ D.J. Hickson/ C.R. Hinings. Rev. «Administrative Sciencie Qualerly», volumen 14, número 1, marzo 1969. (11) «La ley de Parkinson» C.N. Parkinson/ Edit. Ariel Barcelona 1966. (12) «Public Administration» V.A. Thompson/ H. Simon/ D.W. Smithburgh Edit. Knof. New York 1950. (13) «La sociedad postcapitalista» P.F. Drucker . Edit. Apostrofe Barcelona 1993. (14) «The functions of the Executive. Ch. Barnard Edit. Harvard Business Press Cambridge Mass 1938. (15) «El clima en las organizaciones. Teoría, método e intervención». M. Silva Vazquez Edit. EUB Barcelona 1996. (16) «Measuring Organizational culture: A qualitative and quantitative study twenty cases G. Hofstede/ B. Neuigen/ D.D. Ohayv / G. Sanders. Rev. »Administrative Sciencie Quaterly Junio 1990.

(17) «Las nuevas estructuras empresariales como respuesta a una economía eficiente y competitiva» S. García Echevarría en «Política Económica y las Reformas Estructurales de la economías española» Edit. Círculo de Empresarios/Argentaria Madrid 1993. (18) «La excelencia empresarial» J.M. Viedma Edit. McGrawHill (1992). (19) Idem 15. (20) «Qué es el Control total de Calidad?» K. Ishikawa. Edit. Norma Colombia (1985). (21) «Modelo EFQM de Excelencia 1999» EFQM/Club Gestión de Calidad Madrid 1999. (22) «The Human Organization» R. Lickert Edit. McGrawHill USA (1967). (23) «Etica y empresa: Una visión multidisciplinar» D. Cortina y otros. Fundación Argentaria Madrid (1997). (24) «Sobre ética y economía» Amartya Sen. Edit. Alianza Universidad Madrid 1989. (25) «Desarrollo y libertad», Amartya Sen. Edit. Planeta. Barcelona 2000. (26) «El estilo IBM» B. Rodgers Edit. Planeta de Agostini/ Deusto Barcelona 1994. (27) «Al éxito por la cooperación. Un enfoque humano de la estrategia empresarial» R. Mohn Edit. Plaza & Janes Barcelona 1982. (28) «New forms of work organizations? Can Europa realise its potential?» European Foundation for the Improvement of Living and working conditions (1998). (29) «La era de la información. Economía, Sociedad y Cultura» M. Castells, volumen I. Edit Alianza Editorial (1999). (30) «La Gestión de la Calidad Total en la Administración Pública» A. Muñoz Machado Edit. Diaz de Santos (1999). (31) «Changping the role of top management: Beyond structure to procers» S. Goshal/ Ch. A. Barlett. Harvard Business Review J- F 1995. (32) «La dirección Eficiente» E. Bueno/ P. Morcillo. Edit. Pirámide Madrid (1993). (33) «Aplicaciones asesinas. Estrategias Digitales para dominar el mercado» L. Downes/ Ch. Mui Edit. Harvard Business School Press Boston 1999. (34) «Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones» A. Smith. Edit. Fondo de Cultura Económica. Mejico (1987). (35) «La empresa, el mercado y la ley» R.H. Coase Edit. Alianza Editorial (1994).

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El

organigrama

informal

en

las

organizaciones.

Una

aproximación desde el análisis de redes sociales.

José Luis Molina Divisió d’Antropologia social Universitat Autònoma de Barcelona

Resum: Els estudis Hawthorne van iniciar en el primer quart del segle XX una línea d’investigació centrada en l’anàlisi de les relacions informals com a font d’influència en entorns organitzatius. L’anàlisi de xarxes socials ens permet actualment aproximar-nos a l’estructura de relacions d’una organització d’una varietat de formes. Aquesta estructura pot assimilar-se a grans trets a l’organigrama informal. D’aquesta forma és possible realitzar una anàlisi no-metafòrica de les estructures informals de relacions.

Introducción
Los estudios Hawthorne realizados en la Western Electric entre 1927 y 1932 pusieron de manifiesto la importancia de los factores sociales para la comprensión de la conducta organizativa1. La organización científica del trabajo taylorista basaba el

aumento de la productividad en el diseño racional de la producción y en el establecimiento de un adecuado sistema de incentivos. Sin embargo, Elton Mayo y sus colaboradores, mostraron que el aumento de la productividad dependía sólo en parte de factores retributivos, ambientales y técnicos. Sus investigaciones de los factores psicosociales de la motivación y la productividad dieron inicio a la llamada Escuela de las Relaciones Humanas. En el primer estudio los investigadores de Harvard se dedicaron a experimentar la productividad de un grupo de trabajadoras, manipulando directamente sus condiciones de trabajo. Su principal conclusión fue que la existencia de una supervisión amigable, más que los períodos de reposo o la retribución, era clave para explicar el aumento de

la productividad. Éste es el conocido “efecto Hawthorne”: el simple hecho de prestar atención (por parte de los investigadores en este caso) a un trabajador/a aumenta su productividad aunque las condiciones ambientales de trabajo empeoren. La segunda investigación consistió en la realización de 21.000 entrevistas (sobre una población de empleados de 40.000l) sobre los motivos de queja de los trabajadores, en un colosal intento de introducir la entrevista como técnica de intervención en el clima de la organización. En la tercera, con la colaboración del antropólogo Lloyd Warner, se analizaron las relaciones informales en una sala destinada a la fabricación de paneles de telefonía, la Bank Wiring Room o sala de borneras. Esta investigación intentaba aplicar la observación participante, que tan buenos resultados estaba dando en pequeñas poblaciones exóticas, al estudio de organizaciones. Esta investigación puso de manifiesto la existencia de dinámicas informales de oposición y solidaridad entre los obreros. Estas dinámicas explicaban el mantenimiento constante de la productividad a pesar de la manipulación del sistema de incentivos. La novedad de este estudio fue la introducción de sociogramas y la explicación de fenómenos de influencia política a través de la estructura de relaciones en el seno de la organización. La temática del organigrama informal nos remite directamente a esta investigación, a la idea de una red de influencias no previstas en el diseño racional. La influencia de los estudios Hawthorne ha sido enorme en las ciencias sociales y en análisis de redes, del cual constituye una de sus fuentes. Precisamente los desarrollos producidos en el análisis de redes sociales nos permite en la actualidad aproximarnos de una forma no metafórica al establecimiento de esta red de influencias. Nos proponemos en este artículo presentar una panorámica de los diferentes métodos existentes en la actualidad para el establecimiento de la red de relaciones en el seno de una organización. Esta red de relaciones se asimila al “organigrama informal”, al asumir que los fenómenos de influencia se relacionan directamente con la estructura de relaciones existente2.

1 BONAZZI, Giuseppe (1994). Història del pensament organitzatiu [Storia del pensiero organizzativo]. Vic, 2 BRASS, Daniel J.(1984). "Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in a Organization", Administrative Science Quartely, 29, 518-539; BRASS, Daniel J., y

Organigrama y organigrama informal
Podemos definir organigrama como la disposición racional, consciente e

institucionalizada de la división del trabajo3. De hecho, la imagen que tenemos de organigrama se corresponde con la concepción weberiana de organización burocrática4, según la cual la división del trabajo tiene que llevarse a cabo mediante divisiones funcionales no solapadas, con una jerarquía de coordinación y control y con procedimientos y reglas de actuación que garantizan relaciones formalizadas e impersonales entre sus miembros. Un buen ejemplo de este tipo de organización lo encontramos en la descripción que hace Crozier de la Agencia Contable parisiense5, oficinas dependientes del Ministerio de Hacienda, en la que en el momento de realizar la investigación trabajaban 4.500 personas. El grupo básico de la Agencia Contable estaba formado por 4 personas operando pesadas máquinas contables o verificando los cálculos. Estos grupos trabajaban en salas en turnos de mañana y tarde bajo el mando de inspectores. Una sección estaba constituida por un centenar de empleados, con un jefe al mando. Este jefe disponía además de una sección especial con 24 personas que se ocupaban de los casos particulares y de la inspección y control generales. Cada conjunto de 10 secciones estaba dirigido por un jefe de división, el cual tenía a su cargo aproximadamente un millar de empleados. El jefe de división disponía de una mecanógrafa y de dos asistentes con grados de jefe de sección. La Agencia comprendía tres divisiones de este tipo y una cuarta que reagrupaba todos los servicios auxiliares: llegada y salida de correo, nuevas cuentas, clasificadores, equipos y suministros, mantenimiento, impresiones, etc. Un quinto jefe de división estaba teóricamente al mando de todo, con un staff de sólo 12 personas, y se ocupaba de los temas de personal y de la coordinación general.

Marlene E. BURKHARDT: "Centrality and Power in Organizations" en NOHRIA y ECCLES (eds.), (1992), Networks and Organizations. Boston: Harvard Business School Press. 191-215. 3 Cf. MINTZBERG, Henry (1988). La estructuración de las organizaciones [The Structuring of Organizations (A Synthesis of the Research), 1979]. Barcelona: Ariel. 4 Cf. WEBER, Max (1969). Economía y sociedad. Esbozo de sociología comprensiva [Wirtschaft und Gesellschaft, Grundriss der Verstehenden Soziologie, 1922]. México: F.C.E. Capítulo IX. Sociología de la dominación. 5 CROZIER, Michel (1965). El fenómeno burocrático [Le phénomène bureaucratique, 1965]. Madrid: Secretaría General Técnica de la Presidencia del Gobierno.

Gráficamente podemos representar esta organización de la siguiente forma:

Dirección General

Staff

Jefe de División

Jefe de División

Jefe de División

Staff

Jefe de sección

Jefe de sección

Jefe de sección

Sección

Sección

Sección

Sección especial

Ilustración 1. Organigrama simplificado de la Agencia Contable parisiense. De hecho, esta concepción del organigrama, así como las mismas organizaciones burocráticas se corresponden con un nivel determinado de desarrollo de las tecnologías de la información. Efectivamente, los diferentes niveles de la organización burocrática se justifican no sólo por sus funciones de control (incorporada en el organigrama a través de unidades especiales para la supervisión) sino por su función de coordinación de actividades, necesaria por la especialización en unidades para aumentar su productividad y eficacia. Las salas, secciones y divisiones son, en este caso, los dispositivos que coordinan el trabajo de miles de empleados. A la multiplicación de los niveles jerárquicos, típica de la organización burocrática, se añade la existencia de cuerpos auxiliares para transportar, reproducir y procesar información-papel en el seno de las organizaciones: conserjes, auxiliares

administrativos, administrativos, secretarias ... Sin embargo, el registro y reparto de documentos, mecanografiar cartas, elaborar listados, ordenar, archivar, fotocopiar e, incluso, contestar el teléfono y mecanizar datos, son funciones asumidas cada vez más por dispositivos electrónicos. El correo electrónico, los buzones de voz, los sistemas EDI (intercambio electrónico de datos), el comercio electrónico... comunican

directamente proveedores y consumidores de productos y servicios y hacen innecesarios tanto los niveles intermedios en las organizaciones como sus cuerpos auxiliares. Aunque su papel es fundamental, las tecnologías de la información no explican totalmente la transformación que se está operando actualmente en las organizaciones. Siguiendo a Castells6, esta transformación se debe también a la generalización de un nuevo paradigma organizativo que tiene su origen en la reestructuración que se produjo en las empresas capitalistas a partir de mediados de los 70 como consecuencia de la erosión de lo márgenes de beneficio. Esta reestructuración obligó a la incorporación de nuevas estrategias de producción y distribución, nacidas originalmente en el sector del automóvil (Toyota, Japón y Volvo, Suecia). Los principios de este nuevo modelo, conocido como toyotismo, son los siguientes: • Cero productos almacenados: producción just-in-time. Esta estrategia exige adaptar continuamente la producción a las demandas del mercado, evitar los costes de almacenamiento y liderar un sector de proveedores entrenados en los métodos de la empresa matriz. • Cero defectos: calidad total. Al control de la calidad se suma el aseguramiento y la mejora continua de la calidad, gracias a la participación de los trabajadores en el proceso. • Organigramas planos, con amplia autonomía de las unidades y los trabajadores (empowerment). Estas organizaciones se articulan, además, de forma flexible en redes de organizaciones (de proveedores, de clientes, de normalización) de forma que, por primera vez, la unidad no es la empresa u organización matriz, sino la misma red. Esta empresa-red –continúa Castells-- está constituida por segmentos de otras redes con las que comparten fines y medios aunque, por definición, sólo parcialmente. Este paradigma organizativo centrado en la calidad, los organigramas planos, el empowerment de los trabajadores (participación, autonomía) también es aplicable al

6 CASTELLS, Manuel (1997). La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Vol 1. La sociedad red [The Information Age: Economy, Society and Culture. The Rise of the Network Society, 1996], Madrid: Alianza Editorial. Cf. Capítulo 3. La empresa red: cultura, instituciones y organizaciones de la economía informacional.

mundo de los servicios y, recientemente a las mismas administraciones públicas, que incorporan métodos de gestión del mundo de la empresa para dar respuesta a la creciente presión social para un aumento de su eficacia y eficiencia7. Una vez establecida la tendencia a la reducción de los niveles jerárquicos en las organizaciones y al establecimiento de formas flexibles de organización (la gestión por proyectos por ejemplo, típica de las empresas de consultoría o I+D), podemos abordar el estudio del organigrama formal y su correspondencia con el organigrama informal. Desde el punto de vista del análisis de redes, el organigrama formal define las relaciones que deben llevarse a cabo en el seno de la organización: quién debe hablar o comunicarse con quién. En el ejemplo estudiado hace un momento las personas de una sección no tienen porqué relacionarse con las personas de otra sección o división: esta relación no está prevista en el diseño y, de entrada, no añade valor al trabajo de la organización. De hecho, el nivel jerárquico determina en gran parte la cantidad y calidad (en el sentido de poder) de las relaciones. Herminia Ibarra8 ha mostrado que el grado de correspondencia entre el organigrama formal y el informal es muy alto. De hecho, una estructura no puede ser entendida sin la otra y las estrategias de poder de los actores dependen del grado de alineamiento entre las dos estructuras. Aunque el organigrama formal raramente está actualizado, pues constituye uno de las principales modos de intervención de la Dirección, nos permite establecer una primera aproximación al mapa del poder de la organización. Ahora bien, ¿cómo podemos dibujar un organigrama informal?

El establecimiento del organigrama informal
Los estudios de análisis de redes en organizaciones han recogido básicamente tres tipos de informaciones: relaciones de trabajo (work-flow, report to), relaciones de amistad (friendship o expressive relations) y relaciones de consejo (advice networks). En los estudios realizados por el autor en diferentes organizaciones públicas y

7 LÓPEZ CAMPS, Jordi y Albert GADEA (1995). Servir al ciudadano. Barcelona: Edicions 2000; OSBORNE, David y Ted GAEBLER (1994). La Reinvención del Gobierno. Barcelona: Paidós, 8 Para una discusión de la correspondencia entre el organigrama formal e informal ver IBARRA, Herminia (1992). "Structural Alignments, Individual Strategies, and Managerial Action: Elements Toward a Network Theory of Getting Things done" en NOHRIA y ECCLES, eds., op. cit. 143-164.

privadas se han recogido informaciones sobre las redes de trabajo, amistad y ocio (relaciones fuera de la organización). Cada una de estas informaciones configura como se verá a continuación una red de relaciones diferente. Teóricamente, la suma de las tres redes debería constituir la red de relaciones de la organización –el organigrama informal9. Las opciones para el establecimiento de la estructura de relaciones de una organización son las siguientes: 1. Observación directa. 2. Muestreo. 3. Informantes. 4. Cuestionario de relaciones. Se presenta a continuación cada una de las opciones.

Observación directa
La observación directa es difícilmente aplicable como método de recogida de datos relaciones en una organización. Un ejemplo bastará para ilustrar esta afirmación: En el análisis de las interacciones de una sola persona durante dos días, los rresultados fueron los siguientes:
• ¡165 interacciones! 63 el primer día y 102 el segundo. • 80 iniciadas por la persona en cuestión , 59 recibidas, 19 "encuentros en el pasillo" y 7 reuniones. • 42 conversaciones telefónicas, 8 faxes, 105 cara-a-cara y 10 cartas. • 77 de las interacciones duraron menos de un minuto, 24 menos de 2, 15 menos de 3 ...

Este ejemplo ilustra el alud de información en el que se encontraría un investigador que quisiese derivar relaciones de la observación directa. Este observador tendría que añadir a estas interacciones las interacciones de las 45 personas con las que

9 MOLINA, José Luis (1995). "Análisis de redes y cultura organizativa: una propuesta metodológica", REIS 71-72, Julio-Diciembre, 249-263.

establecieron relaciones en esos dos días (¡7.425 o más!) para poder disponer de una visión de conjunto de la red. No se observan, por tanto, “relaciones” en el sentido de relaciones de trabajo, relaciones de amistad o relaciones de ocio. Se observan interacciones que es necesario interpretar, seguramente con la ayuda de los mismos implicados o con la ayuda de informantes, y es necesario abstraer los datos de la experiencia inmediata en categoría impuestas por el investigador para poder realizar el análisis. Una alternativa rápida para poder establecer una aproximación a la red de la organización la constituyen sistemas de muestreo ensayados recientemente.

Muestreo
El muestreo de redes es todavía un problema no resuelto, al no poderse aplicar directamente los métodos de la estadística tradicional. La técnica de la bola-de-nieve es el procedimiento más utilizado para aproximarse cuantitativamente al tamaño de una red a partir de una muestra10. Patrick Doreian11 y Ronald Burt12 han ensayado métodos para el establecimiento de los límites de una red y su estructura interna. En el caso de Ronald Burt, se realizaron entrevistas durante 3 días a los miembros de una organización de 200 personas. Se entrevistaron en primer lugar informantes de forma que sus informes se solaparan a causa de su posición en la red. De estos informantes se obtuvieron 2,121 relaciones. Una vez analizados estos informes se estimó la fiabilidad de las diferentes relaciones recogidas mediante su comparación entre sí. Por último se extrapolaron las relaciones no conocidas de forma que fue posible obtener una red de 24,531 relaciones, con una densidad de 0,14%. Sin entrar en detalles en la metodología utilizada por Doreian y Burt, el perfeccionamiento de los sistemas de muestreo es una de las condiciones para el

10 CO-OPERATION GROUP TO COMBAT DRUG ABUSE AND ILLICIT TRAFFICKING IN DRUGS (POMPIDOU GROUP) (1995). Handbook on snowball sampling. 22nd Meeting of experts in epidemiology, Strabourg, 4-5 May; ERIKSON, Bonnie y T. A. NOSANCHUCK (1983). "Applied network sampling", Social Networks 5, 367-382; ERICKSON, Bonnie H. (1981). "Network sampling in practice: some second steps", Social Networks 3, 127-136. 11 DOREIAN, Patrick y Katherine L. WOODARD (1994). "Defining and locating cores and boundaries of social networks" ,Social Networks 16, 267-293. 12 BURT, Ronald S. y Don RONCHI (1994). "Measuring a large network quickly", Social Networks, vol. 16, No. 2, 91-136.

avance del análisis de redes sociales. La obtención de datos fiables es el principal problema con el que se encuentra el investigador al intentar obtener datos sensibles a las relaciones de poder. Estos ejemplos son interesantes porque utilizan informantes para ilustrar segmentos o partes de la red total. En el siguiente apartado estudiaremos en profundidad el uso de informantes que en principio pueden informarnos sobre la totalidad de la red objeto de estudio.

Informantes
Killworth y Bernard iniciaron en 1976 una serie de artículos que investigaban el grado de precisión de los informantes sobre los datos de su red social13. El objetivo de estos trabajos era elucidar los mapas mentales que los informantes construían y usaban para orientarse en su red social. En la literatura generada a partir de esta línea de investigación14 se establecieron importantes principios como por ejemplo que (i) la precisión del conocimiento de un informante sobre las relaciones existentes en una red social están directamente relacionadas con su grado de interacción y que, (ii) a pesar que solemos equivocarnos en el corto plazo al explicar quién se relaciona con quién, somos bastantes buenos en reflejar inmediatamente las pautas de relación en el largo plazo. Uno de los descubrimientos más importantes del análisis de redes sociales es que la percepción que las personas tienen de su red social está relacionada con la posición ocupada en dicha red. Es decir, que dos personas trabajando en un mismo Departamento de una organización durante años pueden dar cuenta de redes diferentes. En un estudio llevado a cabo en 1996 en la factoría de HP en Sant Cugat (Barcelona), la visión de la red de los dos informantes con los que trabajamos era totalmente diferente. De cada uno de ellos solicitamos que agrupasen en un tablero las etiquetas que contenían los nombres y apellidos de las 144 personas que formaban el departamento de I+D en ese momento. Una vez agruparon las etiquetas por grupos se les pidió en cada caso que dibujasen líneas que uniesen las etiquetas en función de

13 KILLWORTH, P.D. y H. R. BERNARD (1976). “Informant accuracy in social network data”, Human Organization, 35, 269-286. 14 ROMNEY, A.K. y K. FAUST (1983). “Predicting the structure of a communicaction network from recalled data”, Social Networks 4, 285-304; FREEMAN, L.C., A.K. ROMNEY y S.C. FREEMAN (1987) “Cognitive structure and informant accuracy”, American Anthropologist, 89, 310-325.

tres tipos diferentes de relaciones: trabajo, amistad y ocio. Las redes construidas a partir de las informaciones de María, una informática recién llegada al Departamento pero con una actividad social muy amplia dentro de la organización y con una antigüedad de 8 años, son muy diferentes de las de Bill, un ingeniero mecánico estadounidense, trasladado hacía dos años al Departamento para trabajar en un proyecto de plotters de gran formato.

Red de amistad según María

Red de amistad según Bill

Ilustración 2. Informes de la red de amistad del Departamento de I+D Como puede verse, el grado de información de las relaciones existentes en el Departamento es mucho más alto en el caso de María (AH1) que en el de Bill (BG). Esta discrepancia es mucho más acusada en el caso de las relaciones de ocio. Hay que decir en este punto que la factoría de HP en Sant Cugat dispone de unas completas instalaciones deportivas y que estas actividades son promocionadas por la organización y permiten disponer de una amplia fuente de contactos sociales. La misma María se encargaba de organizar muchas de estas actividades.

Red de ocio según María

Red de ocio según Bill

Ilustración 3. Informes de la red de ocio.

Sin embargo, a pesar de las grandes discrepancias en las dos redes anteriores, las relaciones de trabajo señaladas por los dos informantes eran bastante similares en cuanto a su volumen. Red de trabajo según María Red de trabajo según BIll

106 personas; 11,57 relaciones de media. 84 personas, 31,62 relaciones de media. Ilustración 4. Informes sobre la red de trabajo.

¿A qué se debe esta situación? No olvidemos que los datos recogidos corresponden a un entorno organizativo, por lo que las relaciones existentes están en buena medida

determinadas por el organigrama formal. Por consiguiente, tanto María como Bill informaron de la existencia de una red compuesta por su propia información y por los supuestos organizativos. Es decir, que las relaciones no conocidas se han sustituido por las relaciones que deberían tener las personas en función de su lugar en el sistema clasificatorio de la organización. Si dos personas forman parte del mismo equipo de trabajo se asume que deben tener relación, al igual que supondríamos en el caso de dos profesores que pertenecen al mismo Departamento universitario o de dos alumnos de una clase. Esta tendencia a “completar los vacíos” (fill-in-the-blanks), fue señalada por Linton Freeman15 y puede aplicarse en general a la visión que los informantes tienen de sus redes personales. Naturalmente, la realidad es mucho más compleja y solamente los informantes que tienen un conocimiento profundo de la naturaleza de las relaciones existentes aciertan a reproducir una red próxima a la realidad. Esto puede verse mejor en el caso de Bill, donde los grupos perceptibles en el sociograma se corresponden con los diferentes equipos de proyecto en

funcionamiento en ese momento. A este efecto hay que añadir otro: la tendencia a vernos como más centrales de lo que realmente somos en las relaciones que tenemos con los demás. Ronald Burt16 ha señalado que cuando informamos de las relaciones entre varias personas entre las cuales nos encontramos, tendemos a sobrevalorar nuestra capacidad para conectarlas, es decir, nuestra calidad de “puente” entre ellas. De nuevo, la realidad es bastante más compleja y esas personas acostumbran a tener o bien relaciones directas entre ellas o bien alternativas de conexión diferente de la nuestra. La siguiente ilustración puede apreciarse este efecto:

15 FREEMAN, Linton C. (1992). "Filling in the blanks: a theory of cognitive categories and the structure of social affilitation", Social Psychology Quarterly, 55 (2), 118-127. 16 Burt, Ronald S. (1992). "The Social Structure of Competition" en NOHRIA y ECCLES, op. cit.

Ilustración 5. La realidad suele ser más próxima a la imagen de la derecha ... Por último señalar en este punto que el grado de conocimiento de una red está directamente relacionado con la posición jerárquica. Es decir, que las personas con un nivel jerárquico mayor no sólo tienen más relaciones sino un conocimiento más profundo de las estructuras de relaciones existentes. Krackhardt17 ha demostrado que el nivel de calidad de la percepción de una persona de la red de una organización se corresponde claramente con su nivel jerárquico y que, además, este conocimiento es una de las bases de su poder. Después de estas consideraciones queda manifiesta la necesidad de contrastar los testimonios de los informantes de forma que sea posible establecer una red intersubjetiva. Esta red intersubjetiva seleccionaría las relaciones más fiables, es decir, aquéllas mencionadas por las personas con las que existe relación directa. En otro lugar he propuesto una aproximación a este método18.

17 KRACKHARDT, David (1990). "Assesing the Political Landscape: Structure, Cognition, and Power in organizations", Administrative Science Quarterly, 35, 342-69. 18 MOLINA, José Luis, op. cit.

Cuestionario de relaciones
Una alternativa a la utilización de informantes es el pase de un cuestionario de relaciones a los miembros de una organización. Una de los problemas de este método es que solemos obtener matrices rectangulares. Para poder analizar las matrices tenemos que extraer aquellos nodos que no tienen relaciones y construir una matriz cuadrada. En el siguiente ejemplo, extraído de una ONG para el Desarrollo de Barcelona, puede verse cómo 15 personas nombran relaciones con 21.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Carles Isabel MaJosé Mart¡ Roger Luna Xavier Dolors Eul…lia Julio JuanM Mariano Àngel Marc Manel

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 CarIsaM¦JMarRogLunXavDolEulJulJuaMarµngMarConAlfMonCarAznManTit -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -0 9 7 0 8 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 7 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 10 9 6 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 9 8 7 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 9 10 6 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 4 0 0 0 5 2 1 0 8 9 0 6 3 0 0 0 7 0 0 2 6 10 0 0 8 0 7 5 0 0 0 0 0 9 4 3 1 0 0 0 0 7 8 0 0 5 9 0 6 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 7 10 0 0 5 8 6 0 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 10 9 0 0 8 4 5 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 10 9 2 5 7 8 6 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 8 10 6 0 7 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 10 0 6 7 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ilustración 6. Matriz rectangular de relaciones de trabajo en una ONGD. Si representamos esta matriz en un sociograma, podremos observar cómo alrededor de la red principal nos encontramos con nodos que reciben pero que no emiten relaciones.

Ilustración 7. Red de relaciones de una ONGD.

Una vez extraídos los nodos en cuestión se obtuvo la siguiente matriz cuadrada:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 CarIsaM¦JMarRogLunXavDolEulJulJuaMarµngMarMan -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -0 9 7 0 8 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 7 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 10 9 6 0 0 0 0 0 0 9 8 7 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 9 10 6 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 10 4 0 0 0 5 2 1 0 8 9 0 6 0 2 6 10 0 0 8 0 7 5 0 0 0 0 0 0 0 7 8 0 0 5 9 0 6 0 0 0 0 0 0 0 7 10 0 0 5 8 6 0 0 0 0 0 0 0 0 10 9 0 0 8 4 5 7 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 8 0 0 0 10 0 0 0 0 9 0 0 0 0 4 10 9 2 5 7 8 6 1 0 0 0 0 3 0 8 10 6 0 7 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 10 0 6 7 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0

1 Carles 2 Isabel 3 MaJosé 4 Martí 5 Roger 6 Luna 7 Xavier 8 Dolors 9 Eulàlia 10 Julio 11 JuanM 12 Mariano 13 Àngel 14 Marc 15 Manel

Ilustración 8. Matriz cuadrada asimétrica de relaciones de trabajo en una ONGD

Ilustración 9. Red de relaciones de una ONGD

En el sociograma de la Ilustración 9 puede apreciarse como Mariano y Juan M. Se relacionan con la organización a través de Luna e Isabel. También es posible ver como Xavier, Dolors, María José y Eulàlia, forman un núcleo denso de relaciones. La organización que estamos analizando estaba compuesta por personal profesional (Luna, Isabel, Xavier, Dolors, María José, Eulàlia y Constanza –no reflejada en el sociograma anterior), objetores de conciencia y voluntarios. En el momento de realizar la investigación (enero de 1997), las ONGD todavía acogían objetores de conciencia para la realización de la prestación social sustitutoria del servicio militar. Estos objetores, que trabajaban unas cuatro horas diarias de lunes a viernes estaban asignados formalmente a uno de los cuatro departamentos de la organización (Administración, Comunicación, Proyectos, Farmacia). El organigrama de la

organización era el siguiente:

Junta

G erente

Comunicación

Proyectos

Farmacia

Administración

Ilustración 10. Organigrama de una ONGD

La Junta estaba formada por voluntarios y era el órgano de dirección máximo de la organización. La Junta nombraba al gerente (Xavier), del cual dependían el resto de unidades. Luna llevaba el Departamento de Comunicación y los voluntarios (Juan M y Mariano en este caso). Marc, un objetor, estaba asignado a este Departamento. El Departamento de proyectos constaba de dos personas, Dolors y Constanza. Esta última también coordinaba el trabajo de la farmacia. El Departamento de Administración estaba llevado por María José, con la ayuda de Eulàlia y, en menor medida de Isabel, la secretaria de la ONGD. A través de una serie de análisis CONCOR19 de la matriz cuadrada ha sido posible el establecimiento de varios grupos de la organización. Estos análisis nos permiten aproximarnos al organigrama informal de la organización. En el primer análisis solamente procederemos a la identificación de dos grupos en función de su densidad de relaciones. Estos dos grupos, como puede verse en la ilustración siguiente, establecen una clara diferencia entre la estructura profesional (el segundo grupo) con la estructura de objetores y voluntarios.

19

CONCOR:convergencia de correlaciones iterativas. Análisis realizado con Ucinet IV de

BORGATTI, EVERETT y FREEMAN (1994). http://www.analytech.com. Los sociogramas están representados con Pajek: http://vlado.fmf.uni-lj.si/pub/networks/pajek.

1 Carles 5 Roger 10 Julio 4 Martí 15 Manel 13 Ángel 14 Marc 11 JuanM 12 Mariano 3 MªJosé 2 Isabel 9 Eulàlia 6 Luna 7 Xavier 8 Dolors

1 5 10 4 15 13 14 11 12 3 2 9 6 7 8 Ca Ro Ju Ma Ma Án Ma Ju Ma Mª Is Eu Lu Xa Do +------------------------------------------------+ ¦ 8 ¦ 7 9 10 ¦ ¦ 8 6 7 ¦ 10 9 ¦ ¦ ¦ 9 10 7 8 4 5 ¦ ¦ 9 10 ¦ 7 8 ¦ ¦ 8 7 9 6 ¦ 10 ¦ ¦ 4 5 2 3 ¦ 9 10 1 7 8 6 ¦ ¦ 8 7 ¦ 6 10 9 ¦ ¦ 9 ¦ 8 10 ¦ ¦ 9 ¦ 8 10 ¦ +----------------------------+-------------------¦ ¦ ¦ 7 6 10 9 ¦ ¦ ¦ 10 9 7 8 ¦ ¦ ¦ 10 7 5 8 6 ¦ ¦ 6 8 9 ¦ 4 10 1 5 2 ¦ ¦ 2 ¦ 10 6 5 8 7 ¦ ¦ ¦ 8 7 6 5 9 ¦ +------------------------------------------------+

Ilustración 11. CONCOR con dos particiones En el siguiente análisis, hemos procedido a dividir cada grupo en dos subgrupos. El resultado es el siguiente:
1 5 10 4 15 13 14 11 12 6 2 9 3 7 8 Ca Ro Ju Ma Ma Án Ma Ju Ma Lu Is Eu Mª Xa Do +----------------------------------------------------+ ¦ 8 ¦ ¦ 9 ¦ 7 10 ¦ ¦ 8 6 7 ¦ ¦ 9 ¦ 10 ¦ ¦ ¦ ¦ 8 10 ¦ 7 9 4 5 ¦ ¦ 9 10 ¦ ¦ 8 ¦ 7 ¦ ¦ 8 7 9 6 ¦ ¦ 10 ¦ ¦ ¦ 4 5 2 ¦ 3 ¦ 7 10 ¦ 1 9 8 6 ¦ +-------------------+----------+-------+-------------¦ ¦ 8 7 ¦ ¦ 9 10 ¦ 6 ¦ ¦ ¦ 9 ¦ 10 8 ¦ ¦ ¦ ¦ 9 ¦ 10 8 ¦ ¦ +-------------------+----------+-------+-------------¦ ¦ ¦ 6 8 9 ¦ 10 ¦ 1 4 5 2 ¦ ¦ ¦ ¦ 7 ¦ 9 10 8 ¦ +-------------------+----------+-------+-------------¦ ¦ ¦ ¦ 5 7 ¦ 10 8 6 ¦ ¦ ¦ ¦ 7 ¦ 6 10 9 ¦ ¦ 2 ¦ ¦ 8 6 ¦ 5 10 7 ¦ ¦ ¦ ¦ 5 7 ¦ 6 8 9 ¦ +----------------------------------------------------+

1 5 10 4 15 13

Carles Roger Julio Martí Manel Ángel

14 Marc 11 JuanM 12 Mariano 6 2 Luna Isabel

9 Eulàlia 3 MªJosé 7 Xavier 8 Dolors

Ilustración 12. CONCOR con cuatro particiones

Como puede apreciarse, Luna e Isabel para la estrcutura profesional y Mariano y Juan M. para la estructura no profesional forman grupos separados que pueden apreciarse en el sociograma. Estas personas realizan o dan soporte a tareas de sensibilización y de comunicación de las actividades de la ONGD. Por otra parte, la densidad de relaciones entre Gerencia, Proyectos y Administración indica las prioridades de la estructura formal de la organización en la gestión de proyectos de cooperación: elaboración de proyectos de cooperación susceptibles de ser financiados, compra de equipos, soporte a los cooperantes, envio de suministros ... El Departamento de Farmacia sólo existe en el papel como una entidad separada. El resto de personas (objetores) realizan funciones de apoyo al resto de la organización. Los análisis podrían multiplicarse. Sin embargo, creemos haber demostrado que es posible aproximarse al organigrama informal de una organización utilizando los métodos y técnicas del análisis de redes sociales. De esta forma disponemos de una herramienta adicional para el análisis social de las organizaciones.

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El Centro Escolar como organización y sistema social peculiares. El Centro Escolar como comunidad
El Centro Escolar es una organización
Si preguntáramos a un grupo de directivos qué palabra o palabras definirían mejor al Centro Escolar, quizá nos encontráramos con respuestas como éstas: "lugar de formación", "institución", "empresa", "comunidad", "organización", "organismo vivo", etc. Sin duda, todas estas palabras aportan ideas válidas para acercarnos al concepto de Centro Escolar. Pero quizá, entre ellas, sea la de organización la que resulte más adecuada y operativa en la perspectiva que interesa a un directivo. Ahora bien, ¿qué es una organización y, por tanto, un Centro Escolar en cuanto se conforma como tal? Glosando a Mayntz (1982: 47), podemos destacar como rasgos distintivos de una organización los siguientes: - Ser un grupo humano o formación social. - Tener unos fines y objetivos hacia los que se orienta, de forma consciente, ese grupo humano. Estos fines y objetivos se explicitan en los Planes Institucionales y son el primer gran elemento de toda organización. - Tener una configuración racional, expresada en forma de funciones, órganos, recursos y relaciones y adecuada a la consecución de los fines y objetivos. Es decir, tener una Estructura, que representa un segundo gran elemento. - Formar una totalidad articulada, lo que supone la existencia de relaciones internas, tanto de carácter formal como de carácter personal e informal. Ambos aspectos representan el mundo relacional, que en el primer caso pertenece al ámbito de la estructura y en el segundo constituye el Sistema Relacional, o tercer gran elemento de la organización. Dado que el presente curso de directivos escolares es una reflexión en torno al Centro Escolar como organización, se dedican tres unidades a desarrollar estos tres componentes fundamentales. Así, la segunda versa sobre los Planes Institucionales, la tercera se centra en la Estructura y forma de Organización del Trabajo y la cuarta afronta el universo de las Relaciones Humanas. Considerar el Centro Escolar como una organización nos permite destacar algunos rasgos que su funcionamiento un tanto burocrático tiende a desdibujar. Así suele ocurrir en los Centros que los fines y objetivos de diversa índole (educativos, didácticos, de gestión, etc.) simplemente se supongan, sin que haya una definición de los mismos ni una reflexión común de toda la organización en torno a ellos. Este fenómeno, que se pone de manifiesto constantemente en los planes institucionales que elaboran los Centros, debiera ser contrapesado con la acentuación de una perspectiva que podríamos llamar de finalidad. Otro hecho que en la vida de los Centros tiende a ocultar su naturaleza organizacional es la ausencia de planteamientos conscientemente (al menos en forma explícita, lo que favorecería su interiorización por toda la organización) sistemáticos que relacionen objetivos, medios y métodos en la triple perspectiva del corto, medio y largo plazo. Superar esta tendencia es una tarea ardua, en la medida en que supone un cambio cultural profundo en la mentalidad docente. Por esta razón deber ser compensada con una acción directiva de carácter sistemático.

Resulta, por último, frecuente la disgregación de la "totalidad Centro Escolar" en diversidad de órganos, departamentos, ciclos, aulas, etc., frecuentemente inconexas y que aportan discrepancias profundas, cuando no contradicciones. Su ser organizacional exige en este sentido una seria, permanente y constante actividad coordinadora. Finalidad, sistematicidad, coordinación son tres principios que deben presidir la acción directiva en una organización que, como se verá muy pronto, es proclive a la desestructuración.

El Centro Escolar es un sistema social
Los sistemas sociales actúan sistémicamente La segunda propiedad hace referencia a la estrecha interdependencia de los elementos que componen la organización, también llamados subsistemas. Así, cualquier cambio que se produzca en uno de ellos, por interacción o efecto recíproco, afectará al todo y al resto de las partes. La interdependencia del sistema "Centro Escolar" con sus diversos suprasistemas y la interdependencia entre sus propios subsistemas queda representada en nuestro gráfico por el punto de contacto entre unos y otros. Esta interdependencia fáctica puede tener efectos positivos y negativos, dependiendo de la naturaleza de las interrelaciones que se establezcan en la organización y de la coherencia interna de la misma. Tanto en un caso como en otro, sus efectos serán multiplicadores respecto de la totalidad. De ahí la importancia de una acción directiva que, a pesar de la tendencia a la desestructuración de las instituciones educativas, favorezca esa coherencia interna. Así, - cuando se procura que la organización profundice su carácter de tal, - cuando se favorece el trabajo sistemático en el seno de la misma, - cuando se ejerce y facilita la coordinación, - cuando se procura mantener un equilibrio productivo entre personas, departamentos, grupos, colectivos... - y cuando se favorece la adaptación a las nuevas situaciones que se plantean, etc., se dice que el trabajo directivo se atiene al principio de sistemicidad. Los sistemas sociales son complejos Esta interdependencia e interacción de los múltiples elementos o subsistemas hacen de las organizaciones realidades altamente complejas. Entendemos por organización compleja aquella que tiene en su seno no solamente estructuras formales claramente definidas (funciones, puestos de trabajo, tareas, organigrama, etc.), sino estructuras informales, no recogidas en ningún manual o reglamento, pero actuantes en la organización. Como veremos en el capítulo 7, el concepto de complejidad en las organizaciones está muy unido al de rol y a la interpretación que del mismo hacen las personas. Cuanto más peso tiene en la organización el mundo personal, más aumenta su complejidad, lo que nos permite definir el Centro Escolar como una organización altamente compleja.

Desde este punto de vista, el Centro Escolar debe conseguir, además del equilibrio con su entorno o adaptación, su equilibrio interno, es decir, un equilibrio entre los objetivos de la organización (función nomotética) y los objetivos propios de las personas y colectivos que en él se encuentran involucrados (función ideográfica) y entre los objetivos de los distintos colectivos. Sin tener en cuenta este necesario equilibrio interno es muy posible que el sistema no funcione, por lo que cobra especial importancia el rol de mediación, tanto entre los diversos componentes del sistema como entre los fines de la organización y los de las personas. Sin duda, esta tarea de mediación podrá ser realizada por el Equipo Directivo, como pone suficientemente de manifiesto el caso analizado al comienzo de esta unidad temática. Entonces pone en juego lo que podríamos llamar principio de equilibrio. Los sistemas sociales son dinámicos La tercera propiedad en que la perspectiva de los sistemas sociales insiste al analizar las organizaciones es su dinamismo. Dinamisno que, en tanto ofrece respuesta a los cambios del mundo exterior, se convierte en flexibilidad; en tanto que percibe y resuelve las tensiones entre los elementos de la organización es equilibrio, y en tanto que se adapta, mediante diversidad de fórmulas organizativas, a los nuevos objetivos y proyectos, a las nuevas situaciones, podríamos definirlo como versatilidad. Este dinamismo, sobre todo en su vertiente de versatilidad, es hoy día más exigido que nunca en el contexto de la L. O. G. S. E. Así, temas como la elaboración del proyecto curricular, la atención a la diversidad, la concepción cíclica de la enseñanza, la existencia de profesorado especialista en los Colegios de Educación Primaria, la optatividad de la E. S. O. y del Bachillerato, los ciclos formativos de Formación Profesional, etc., exigen, y a la vez posibilitan, nuevas fórmulas de agrupamiento del alumnado, de utilización de los espacios, de organización del tiempo, etcétera, que, en buena lógica, debieran diferenciarse cada vez más según los Centros. La organización típica y uniforme de nuestros Centros debería quebrarse en la búsqueda de la propia identidad y en la solución de los problemas peculiares, si bien es cierto que la "estructura impuesta" sobre los mismos deberá disminuir para hacerlo posible. Sin duda, la versatilidad exigirá nuevos ámbitos y mayores márgenes de autonomía, pero éstos podrían quedar vacíos de contenido sin una decidida e innovadora intervención del Equipo Directivo, y especialmente de la Jefatura de Estudios, en el ámbito de la organización escolar.

El Centro Escolar es una organización peculiar
Hasta ahora hemos tratado de definir los Centros Escolares como organizaciones en la perspectiva de la teoría de sistemas. Con ello intentamos aprovechar algo de las investigaciones, de los planteamientos y del sustrato técnico que la teoría de la organización nos aporta para su comprensión y mejor funcionamiento. Permanecer de espaldas a esta riqueza sería un error que el Servicio Público de la Educación no puede permitirse y constituiría un handicap importante para el propio desarrollo de las tareas directivas.

No obstante, no se defiende aquí un traslado mimético del modelo de otras organizaciones, en especial las económicas, a las escolares. De hecho rechazamos como inapropiada la palabra "empresa" para su definición. Tampoco queremos perder de vista la percepción real y cotidiana que de la organización escolar tienen sus componentes y, especialmente, sus Equipos Directivos. Ellos son conscientes de que lo dicho hasta ahora queda desdibujado en la vida de los Centros Educativos y lo perciben como algo que tiene que ver más con el "deber ser" que con el "ser real" de las cosas. Quizá inconscientemente se están haciendo eco de las corrientes críticas de la teoría de la organización aplicada a la Escuela, dos de cuyos representantes son el "enfoque interpretativo-simbólico" y el "enfoque micropolítico", en expresión de S. J. Ball (1989)1. Estas razones nos llevan a analizar la organización escolar, especialmente la pública, en otra perspectiva: la de su peculiaridad. Las características más importantes que hacen del Centro Escolar una organización peculiar son las siguientes: - Su estructura burocratizada. - Su débil cohesión. - Ser una comunidad. La Escuela es una organización burocrática La burocratización de los sistemas educativos ha sido paralela a la expansión de la educación de masas; de hecho ha sido una respuesta a la tarea social, urgente y compleja, de la escolarización universal. Utilizamos con frecuencia el concepto de burocracia; conviene detenerse en él. Según Weber, la burocracia como modelo organizativo significa un intento de introducir racionalidad en las organizaciones, especialmente en las de carácter público. Por eso, entre las características más importantes de una organización burocrática es preciso mencionar que tienen: - Funciones claramente delimitadas a las que corresponden áreas jurisdiccionales compartimentadas y fijas. - Principios de jerarquía, muchos niveles de autoridad y un sistema firmemente ordenado. - Una administración planificada según líneas generales de acción estables, basada en reglamentos escritos y altamente impersonal. Aplicada a los Centros Escolares la burocratización podemos observarla en la propia organización del sistema educativo: en la clasificación de los alumnos por edades y tipos de estudios, en la normativa que regula la construcción de los edificios, en la asignación del profesorado, en sus normas de reclutamiento, contratación y organización, en la constante referencia a la norma, etc. Todo ello conforma una organización de estructura muy impuesta, en palabras de D. Isaacs (1983: 26). Es evidente que, más allá de su necesidad e indudables ventajas, esta estructura representa el modelo "máquina" (de corte industrial y representativo de los primeros estadios de la teoría de la organización), queda muy lejos de la versatilidad que precisa la organización escolar y puede dejar escaso margen de maniobra a la acción directiva. Hoy día este planteamiento burocrático crea disfunciones y tiene consecuencias negativas para la organización escolar:

- Las relaciones del Centro con el suprasistema administrativo resultan lejanas e impersonales, por lo que su identificación con él resulta excesivamente difícil. - Se acentúa, en todos los niveles, la interiorización de las normas que rigen los procesos en detrimento de los objetivos, que quedan difuminados y no interiorizados (así, los padres problematizan en exceso el "incumplimiento" del profesorado; el alumnado se fija ante todo en las calificaciones; el profesorado tiende a actuar bajo el mínimo normativo; la Dirección puede "administrativizarse" y no actuar en términos creativos, etc.). - El rendimiento, muchas veces basado en la realización de actividades más que en la consecución de los objetivos, tiende a disminuir, lo que refuerza la tendencia contraria de un mayor control y supervisión. - Es normal, por último, una fuerte resistencia al cambio. Ahora bien, la nueva ordenación del sistema educativo abre a los Centros interesantes perspectivas para superar este estado de cosas. La posibilidad de contar con un Proyecto Educativo proporcionará al Centro una identidad más propia; la de elaborar el Proyecto Curricular favorecerá autonomía en el ámbito pedagógico; la economía, aún tímida, permite adaptar los recursos a las propias necesidades, etc. No obstante, la autonomía organizativa sigue siendo la asignatura pendiente, no sólo por la fuerte imposición de estructuras, sino por la escasa decisión de los Centros para desarrollar aquella de que disponen. La organización escolar es, de hecho, una organización débilmente cohesionada Como se verá en la Unidad III, tanto los estudios actuales sobre las Escuelas como nuestras propias experiencias diarias ponen de manifiesto que la Escuela, a pesar de la rígida estructura impuesta que acabamos de describir, padece una fuerte desestructuración. Las finalidades, excesivamente difusas; los resultados, muy ambiguos y difíciles de cuantificar; el fenómeno de inversión de poder que se produce en ellas, la escasa discrecionalidad de poder de que goza la Dirección, la supeditación que muchas veces tiene la autoridad formal (el Director o Directora, por ejemplo) a la autoridad del experto (el profesor de materia), el difuminado límite que separa a los órganos staff o de apoyo de los de la "línea", etc., contribuyen a esa desestructuración, son otras tantas causas que inciden en el "desacoplamiento" o incoherencia interna que se constata en los Centros Escolares. Por esta razón cobran mayor interés las aportaciones que hacen a la reflexión sobre el Centro Escolar las teorías interpretativas y micropolíticas a las que anteriormente nos referíamos. Así, entender que la organización es más que (o además de) una estructura racional, observable y previa a los sujetos que la componen, una "construcción interna, reflejada en formas propias de entender, interpretar y actuar" (perspectiva interpretativa), o bien que "la organización no es más que el resultado de la coalición posible entre sus miembros" (perspectiva micropolítica), puede ayudarnos a comprender la realidad escolar y, desde luego, la función directiva como "rol", según trataremos en el capítulo 7. La organización escolar está compuesta por "trabajadores cerebrales"

El Sistema Escolar, por último, es una organización formada en su mayoría por trabajadores titulados superiores (profesorado) y por alumnos y alumnas que son sujetos de aprendizaje. Esta característica la aleja de las organizaciones económicas, acercándola a aquel tipo organizativo que, en expresión de Drucker, todos sus componentes son "trabajadores cerebrales", equiparables a directivos. En ellos la dimensión ideográfica pesa mucho más y la organización sólo podrá conseguir sus propios fines en la medida en que los fines personales adquieran relevancia dentro de los de la organización. Esta circunstancia implica una serie de fenómenos a tener en cuenta como: - La "inversión de poder" (las decisiones últimas se toman en los niveles más bajos de la organización, en las aulas) propia de este tipo de organizaciones. - Los márgenes de autonomía y de autoorganización son, de hecho, mucho mayores, pero deben ser reconocidos para poder ser regulados y coordinados. La resistencia al cambio, sin embargo, está muy enraizada por su origen y connotación burocrática y funcionarial, debiendo ser quebrada por caminos también peculiares.

El Centro Escolar es una COMUNIDAD
Podemos decir que la L. O. D. E. configura el Centro Escolar como una comunidad. Es decir, propone la organización y el funcionamiento de los Centros Educativos públicos bajo unas estructuras participativas, cuya máxima expresión es el Consejo Escolar. En un cierto sentido, nos acercaría a este ideal de organización la definición de comunidad dada por Tonnies como "sociedad de solidaridad natural". Probablemente, además, ésta sea su mayor peculiaridad. Más allá del referente legal, esta tendencia hacia la solidaridad natural viene exigida, como se desarrollará más ampliamente en la Unidad IV, por las siguientes realidades: 1. La formación y el aprendizaje (que no adiestramiento) de la persona exige una "cuasi" solidaridad natural entre alumno o alumna y profesor o profesora a la hora de: - Definir los fines y objetivos a conseguir. - Plantear las estrategias de aprendizaje. - Establecer la metodología y planes de acción. - Realizar una evaluación formativa de los resultados. (En la medida en que la minoría de edad afecta a los educandos, algunas responsabilidades pasan a los padres o tutores, que se ven comprendidos en el mismo tipo de solidaridad.) 2. La dimensión no académica de la formación del alumnado (socialización, orientación, preparación para la vida, etc.), especialmente en los jóvenes, se consigue en la participación y en la comunidad de intereses que supone la cogestión de la célula viva "Centro Escolar". 3. La necesidad de este ejercicio de solidaridad aumenta desde la perspectiva del sistema externo y con la futura y creciente autonomía de los Centros. En efecto: - Han de ser los padres y alumnos, junto al profesorado, los que marquen la conformación peculiar, entre muchas posibles, de cada Centro. - Entre todos deberán hacer frente a una cierta creación de la norma y a exigir su cumplimiento, como ocurre en la elaboración y seguimiento del Reglamento de Régimen Interior.

- Entre todos deberán afrontar la utilización de los recursos que la sociedad pone en sus manos para cumplir sus fines. - Entre todos (alumnos y alumnas, profesores y profesoras) evaluarán los resultados de su acción formativa; también en el Consejo Escolar se evaluará el funcionamiento completo de la organización. Todo lo dicho hasta ahora exige, en nuestros Centros Escolares, una cultura de la participación que "supera los planteamientos meramente técnicos y estructurales de la misma..." y que "no deja de suponer un auténtico choque cultural, en el sentido más profundo de la palabra, que exige un cambio que afecta a los estamentos más profundos de la persona y de los grupos..." (R. Pascual, 1988: 41). Pero esta cultura se ve obstaculizada por una serie de problemas que hacen de la participación escolar y, por tanto de la organización comunitaria, algo enormemente complejo. Entre otras cuestiones queremos destacar tres aspectos: a) La Escuela, hoy día, no sólo tiene asignada la función de educación, formación y socialización de los alumnos. En la práctica, la sociedad meritocrática le ha asignado una cierta tarea de selección y ordenación de los flujos de ese mismo alumnado de cara a la vida profesional. Siendo esto así, padres y alumnos pueden llegar a ver en la misma un obstáculo a superar y en el profesorado una especie de instrumento posibilitador, y a la vez juez de ese mismo proceso de selección. A nadie se le escapan las consecuencias que esta realidad tiene en el funcionamiento de los Centros Escolares y las interferencias que supone para su vida comunitaria. b) La Escuela es también una institución donde tienen lugar relaciones laborales, con toda la conflictividad típica de las mismas. En ella se reproducen, lógicamente, las tensiones organización-trabajador, aumentadas, en nuestro caso, por todo el universo de problemas definido como "malestar docente". Además, la propia estructura participativa hace más complejas esas mismas relaciones con la presencia en los órganos de decisión del propio "usuario de la educación" y de su derecho al control social. c) Una tercera fuente de problemas tiene su origen en el funcionamiento mismo de las estructuras participativas. La ineficacia, una cierta incoherencia, la dificultad para la toma de decisiones, etc., unidas a ciertas connotaciones negativas que rodean al Centro Escolar (inhibición, desilusión, "pasotismo"), pueden llegar a cerrar los caminos de acceso a esa solidaridad natural pretendida. Todo este conjunto de problemas hace que la disonancia entre la estructura jurídica, su fin pretendido y la cultura real sea la base cotidiana del funcionamiento participativo de nuestros Centros. Y, sin embargo, en la superación, o al menos atenuación, de esta disonancia se juega el éxito de la tarea educativa y la consecución de los objetivos asignados a los Centros Escolares. Por ello, lejos de implicar inhibición, habría de constituir el reto de un camino a recorrer, por más que la meta sea lejana o nunca totalmente alcanzada. En todo ello, la Dirección del Centro Escolar ha de destacarse como el motor de esa culturización axiológica de la participación y como formadora de los grupos. Ambos aspectos no hay que entenderlos simplemente como instrumentos para la solución de problemas organizacionales, sino como el mejor vehículo de educación y aprendizaje.

EXTRACTOS DE LA REGLA DE SAN BENITO
CAPITULO V LA OBEDIENCIA
1. El primer grado de humildad es una obediencia sin demora. 2. Esta es la que conviene a aquellos que nada estiman tanto como a Cristo. 3. Ya sea en razón del santo servicio que han profesado, o por el temor del infierno, o por la gloria de la vida eterna, 4. en cuanto el superior les manda algo, sin admitir dilación alguna, lo realizan como si Dios se lo mandara. 5. El Señor dice de éstos: "En cuanto me oyó, me obedeció". 6. Y dice también a los que enseñan: "El que a ustedes oye, a mí me oye". 7. Estos tales, dejan al momento sus cosas, abandonan la propia voluntad, 8. desocupan sus manos y dejan sin terminar lo que estaban haciendo, y obedeciendo a pie juntillas, ponen por obra la voz del que manda. 9. Y así, en un instante, con la celeridad que da el temor de Dios, se realizan como juntamente y con prontitud ambas cosas: el mandato del maestro y la ejecución del discípulo. 10. Es que el amor los incita a avanzar hacia la vida eterna. 11. Por eso toman el camino estrecho del que habla el Señor cuando dice: "Angosto es el camino que conduce a la vida". 12. Y así, no viven a su capricho ni obedecen a sus propios deseos y gustos, sino que andan bajo el juicio e imperio de otro, viven en los monasterios, y desean que los gobierne un abad. 13. Sin duda estos tales practican aquella sentencia del Señor que dice: "No vine a hacer mi voluntad, sino la de Aquel que me envió". 14. Pero esta misma obediencia será entonces agradable a Dios y dulce a los hombres, si la orden se ejecuta sin vacilación, sin tardanza, sin tibieza, sin murmuración o sin negarse a obedecer, 15. porque la obediencia que se rinde a los mayores, a Dios se rinde. Él efectivamente dijo: "El que a ustedes oye, a mí me oye". 16. Y los discípulos deben prestarla de buen grado porque "Dios ama al que da con alegría". 17. Pero si el discípulo obedece con disgusto y murmura, no solamente con la boca sino también con el corazón, 18. aunque cumpla lo mandado, su obediencia no será ya agradable a Dios que ve el corazón del que murmura. 19. Obrando así no consigue gracia alguna, sino que incurre en la pena de los murmuradores, si no satisface y se enmienda.

CAPITULO VI EL SILENCIO
1. Hagamos lo que dice el Profeta: "Yo dije: guardaré mis caminos para no pecar con mi lengua; puse un freno a mi boca, enmudecí, me humillé y me abstuve de hablar aun cosas buenas". 2. El Profeta nos muestra aquí que si a veces se deben omitir hasta conversaciones buenas por amor al silencio, con cuanta mayor razón se deben evitar las palabras malas por la pena del pecado. 3. Por tanto, dada la importancia del silencio, rara vez se dé permiso a los discípulos perfectos para hablar aun de cosas buenas, santas y edificantes, 4. porque está escrito:

"Si hablas mucho no evitarás el pecado", 5. y en otra parte: "La muerte y la vida están en poder de la lengua". 6. Pues hablar y enseñar le corresponde al maestro, pero callar y escuchar le toca al discípulo. 7. Por eso, cuando haya que pedir algo al superior, pídase con toda humildad y respetuosa sumisión. 8. En cuanto a las bromas, las palabras ociosas y todo lo que haga reír, lo condenamos a una eterna clausura en todo lugar, y no permitimos que el discípulo abra su boca para tales expresiones.

CAPITULO VII LA HUMILDAD
1. Clama, hermanos, la divina Escritura diciéndonos: "Todo el que se ensalza será humillado y el que se humilla será ensalzado". 2. Al decir esto nos muestra que toda exaltación es una forma de soberbia. 3. El Profeta indica que se guarda de ella diciendo: "Señor, ni mi corazón fue ambicioso ni mis ojos altaneros; no anduve buscando grandezas ni maravillas superiores a mí." 4. Pero ¿qué sucederá? "Si no he tenido sentimientos humildes, y si mi alma se ha envanecido, Tú tratarás mi alma como a un niño que es apartado del pecho de su madre". 5. Por eso, hermanos, si queremos alcanzar la cumbre de la más alta humildad, si queremos llegar rápidamente a aquella exaltación celestial a la que se sube por la humildad de la vida presente, 6. tenemos que levantar con nuestros actos ascendentes la escala que se le apareció en sueños a Jacob, en la cual veía ángeles que subían y bajaban. 7. Sin duda alguna, aquel bajar y subir no significa otra cosa sino que por la exaltación se baja y por la humildad se sube. 8. Ahora bien, la escala misma así levantada es nuestra vida en el mundo, a la que el Señor levanta hasta el cielo cuando el corazón se humilla. 9. Decimos, en efecto, que los dos lados de esta escala son nuestro cuerpo y nuestra alma, y en esos dos lados la vocación divina ha puesto los diversos escalones de humildad y de disciplina por los que debemos subir. 10. Así, pues, el primer grado de humildad consiste en que uno tenga siempre delante de los ojos el temor de Dios, y nunca lo olvide. 11. Recuerde, pues, continuamente todo lo que Dios ha mandado, y medite sin cesar en su alma cómo el infierno abrasa, a causa de sus pecados, a aquellos que desprecian a Dios, y cómo la vida eterna está preparada para los que temen a Dios. 12. Guárdese a toda hora de pecados y vicios, esto es, los de los pensamientos, de la lengua, de las manos, de los pies y de la voluntad propia, y apresúrese a cortar los deseos de la carne. 13. Piense el hombre que Dios lo mira siempre desde el cielo, y que en todo lugar, la mirada de la divinidad ve sus obras, y que a toda hora los ángeles se las anuncian. 14. Esto es lo que nos muestra el Profeta cuando declara que Dios está siempre presente a nuestros pensamientos diciendo: "Dios escudriña los corazones y los riñones". 15. Y también: "El Señor conoce los pensamientos de los hombres",16. y dice de nuevo: "Conociste de lejos mis pensamientos". 17. Y: "El pensamiento del hombre te será manifiesto". 18. Y para que el hermano virtuoso esté en guardia contra sus

pensamientos perversos, diga siempre en su corazón: "Solamente seré puro en tu presencia si me mantuviere alerta contra mi iniquidad". 19. En cuanto a la voluntad propia, la Escritura nos prohíbe hacerla cuando dice: "Apártate de tus voluntades". 20. Además pedimos a Dios en la Oración que se haga en nosotros su voluntad. 21. Justamente, pues, se nos enseña a no hacer nuestra voluntad cuidándonos de lo que la Escritura nos advierte: "Hay caminos que parecen rectos a los hombres, pero su término se hunde en lo profundo del infierno", 22. y temiendo también, lo que se dice de los negligentes: "Se han corrompido y se han hecho abominables en sus deseos". 23. En cuanto a los deseos de la carne, creamos que Dios está siempre presente, pues el Profeta dice al Señor: "Ante ti están todos mis deseos". 24. Debemos, pues, cuidarnos del mal deseo, porque la muerte está apostada a la entrada del deleite. 25. Por eso la Escritura nos da este precepto: "No vayas en pos de tus concupiscencias". 26. Luego, si "los ojos del Señor vigilan a buenos y malos", 27. y "el Señor mira siempre desde el cielo a los hijos de los hombres, para ver si hay alguno inteligente y que busque a Dios", 28. y si los ángeles que nos están asignados, anuncian día y noche nuestras obras al Señor, 29. hay que estar atentos, hermanos, en todo tiempo, como dice el Profeta en el salmo, no sea que Dios nos mire en algún momento y vea que nos hemos inclinado al mal y nos hemos hecho inútiles, 30. y perdonándonos en esta vida, porque es piadoso y espera que nos convirtamos, nos diga en la vida futura: "Esto hiciste y callé". 31. El segundo grado de humildad consiste en que uno no ame su propia voluntad, ni se complazca en hacer sus gustos, 32. sino que imite con hechos al Señor que dice: "No vine a hacer mi voluntad sino la de Aquel que me envió". 33. Dice también la Escritura: "La voluntad tiene su pena, y la necesidad engendra la corona." 34. El tercer grado de humildad consiste en que uno, por amor de Dios, se someta al superior en cualquier obediencia, imitando al Señor de quien dice el Apóstol: "Se hizo obediente hasta la muerte". 35. El cuarto grado de humildad consiste en que, en la misma obediencia, así se impongan cosas duras y molestas o se reciba cualquier injuria, uno se abrace con la paciencia y calle en su interior, 36. y soportándolo todo, no se canse ni desista, pues dice la Escritura: "El que perseverare hasta el fin se salvará", 37. y también: "Confórtese tu corazón y soporta al Señor". 38. Y para mostrar que el fiel debe sufrir por el Señor todas las cosas, aun las más adversas, dice en la persona de los que sufren: "Por ti soportamos la muerte cada día; nos consideran como ovejas de matadero". 39. Pero seguros de la recompensa divina que esperan, prosiguen gozosos diciendo: "Pero en todo esto triunfamos por Aquel que nos amó". 40. La Escritura dice también en otro lugar: "Nos probaste, ¡oh Dios! nos purificaste con el fuego como se purifica la plata; nos hiciste caer en el lazo; acumulaste tribulaciones sobre nuestra espalda". 41. Y para mostrar que debemos estar bajo un superior prosigue diciendo: "Pusiste hombres sobre nuestras cabezas". 42. En las adversidades e injurias cumplen con paciencia el precepto del Señor, y a quien les golpea una mejilla, le ofrecen la otra; a quien les quita la túnica

le dejan el manto, y si los obligan a andar una milla, van dos; 43. con el apóstol Pablo soportan a los falsos hermanos, y bendicen a los que los maldicen. 44. El quinto grado de humildad consiste en que uno no le oculte a su abad todos los malos pensamientos que llegan a su corazón y las malas acciones cometidas en secreto, sino que los confiese humildemente. 45. La Escritura nos exhorta a hacer esto diciendo: "Revela al Señor tu camino y espera en Él". 46. Y también dice: "Confiesen al Señor porque es bueno, porque es eterna su misericordia". 47. Y otra vez el Profeta: "Te manifesté mi delito y no oculté mi injusticia. 48. Dije: confesaré mis culpas al Señor contra mí mismo, y Tú perdonaste la impiedad de mi corazón". 49. El sexto grado de humildad consiste en que el monje esté contento con todo lo que es vil y despreciable, y que juzgándose obrero malo e indigno para todo lo que se le mande, 50. se diga a sí mismo con el Profeta: "Fui reducido a la nada y nada supe; yo era como un jumento en tu presencia, pero siempre estaré contigo". 51. El séptimo grado de humildad consiste en que uno no sólo diga con la lengua que es el inferior y el más vil de todos, sino que también lo crea con el más profundo sentimiento del corazón, 52. humillándose y diciendo con el Profeta: "Soy un gusano y no un hombre, oprobio de los hombres y desecho de la plebe. 53. He sido ensalzado y luego humillado y confundido". 54. Y también: "Es bueno para mí que me hayas humillado, para que aprenda tus mandamientos". 55. El octavo grado de humildad consiste en que el monje no haga nada sino lo que la Regla del monasterio o el ejemplo de los mayores le indica que debe hacer. 56. El noveno grado de humildad consiste en que el monje no permita a su lengua que hable. Guarde, pues, silencio y no hable hasta ser preguntado, 57. porque la Escritura enseña que "en el mucho hablar no se evita el pecado". 58. y que "el hombre que mucho habla no anda rectamente en la tierra". 59. El décimo grado de humildad consiste en que uno no se ría fácil y prontamente, porque está escrito: "El necio en la risa levanta su voz". 60. El undécimo grado de humildad consiste en que el monje, cuando hable, lo haga con dulzura y sin reír, con humildad y con gravedad, diciendo pocas y juiciosas palabras, y sin levantar la voz, 61. pues está escrito: "Se reconoce al sabio por sus pocas palabras". 62. El duodécimo grado de humildad consiste en que el monje no sólo tenga humildad en su corazón, sino que la demuestre siempre a cuantos lo vean aun con su propio cuerpo, 63. es decir, que en la Obra de Dios, en el oratorio, en el monasterio, en el huerto, en el camino, en el campo, o en cualquier lugar, ya esté sentado o andando o parado, esté siempre con la cabeza inclinada y la mirada fija en tierra, 64. y creyéndose en todo momento reo por sus pecados, se vea ya en el tremendo juicio. 65. Y diga siempre en su corazón lo que decía aquel publicano del Evangelio con los ojos fijos en la tierra: "Señor, no soy digno yo, pecador, de levantar mis ojos al cielo". 66. Y también con el Profeta: "He sido profundamente encorvado y humillado". 67. Cuando el monje haya subido estos grados de humildad, llegará pronto a aquel amor de Dios que "siendo perfecto excluye todo temor", 68. en virtud del cual lo que antes

observaba no sin temor, empezará a cumplirlo como naturalmente, como por costumbre, 69. y no ya por temor del infierno sino por amor a Cristo, por el mismo hábito bueno y por el atractivo de las virtudes. 70. Todo lo cual el Señor se dignará manifestar por el Espíritu Santo en su obrero, cuando ya esté limpio de vicios y pecados.

CAPITULO XLVIII EL TRABAJO MANUAL DE CADA DIA 1 La ociosidad es enemiga del alma. Por eso los hermanos deben ocuparse en ciertos tiempos en el trabajo manual, y a ciertas horas en la lectura espritual. 2 Creemos, por lo tanto, que ambas ocupaciones pueden ordenarse de la manera siguiente: 3 Desde Pascua hasta el catorce de septiembre, desde la mañana, al salir de Prima, hasta aproximadamente la hora cuarta, trabajen en lo que sea necesario. 4 Desde la hora cuarta hasta aproximadamente la hora de sexta, dedíquense a la lectura. 5 Después de Sexta, cuando se hayan levantado de la mesa, descansen en sus camas con sumo silencio, y si tal vez alguno quiera leer, lea para sí, de modo que no moleste a nadie. 6 Nona dígase más temprano, mediada la octava hora, y luego vuelvan a trabajar en lo que haga falta hasta Vísperas. 7 Si las condiciones del lugar o la pobreza les obligan a recoger la cosecha por sí mismos, no se entristezcan, 8 porque entonces son verdaderamente monjes si viven del trabajo de sus manos, como nuestros Padres y los Apóstoles. 9 Sin embargo, dispóngase todo con mesura, por deferencia para con los débiles. 10 Desde el catorce de septiembre hasta el comienzo de Cuaresma, dedíquense a la lectura hasta el fin de la hora segunda. 11 Tercia dígase a la hora segunda, y luego trabajen en lo que se les mande hasta nona. 12 A la primera señal para la Hora de Nona, deje cada uno su trabajo, y estén listos para cuando toquen la segunda señal. 13 Después de comer, ocúpense todos en la lectura o en los salmos. 14 En los días de Cuaresma, desde la mañana hasta el fin de la hora tercera, ocúpense en sus lecturas, y luego trabajen en lo que se les mande, hasta la hora décima. 15 En estos días de Cuaresma, reciban todos un libro de la biblioteca que deberán leer ordenada e íntegramente. 16 Estos libros se han de distribuir al principio de Cuaresma. 17 Ante todo desígnense uno o dos ancianos, para que recorran el monasterio durante las horas en que los hermanos se dedican a la lectura. 18 Vean si acaso no hay algún hermano perezoso que se entrega al ocio y a la charla, que no atiende a la lectura, y que no sólo no saca ningún provecho para sí, sino que aun distrae a los demás. 19 Si se halla a alguien así, lo que ojalá no suceda, repréndaselo una y otra vez, 20 y si no se enmienda, aplíquesele el castigo de la Regla, de modo que los demás teman. 21 Y no se comunique un hermano con otro en las horas indebidas.

22 El domingo dedíquense también todos a la lectura, salvo los que están ocupados en los distintos oficios. 23 A aquel que sea tan negligente o perezoso que no quiera o no pueda meditar o leer, encárguesele un trabajo, para que no esté ocioso. 24 A los hermanos enfermos o débiles encárgueseles un trabajo o una labor tal que, ni estén ociosos, ni se sientan agobiados por el peso del trabajo o se vean obligados a abandonarlo. 25 El abad debe considerar la debilidad de éstos.

CAPITULO LV EL VESTIDO Y CALZADO DE LOS MONJES 1 Dése a los hermanos la ropa que necesiten según el tipo de las regiones en que viven o el clima de ellas, 2 pues en las regiones frías se necesita más, y en las cálidas menos. 3 Esta apreciación le corresponde al abad. 4 Por nuestra parte, sin embargo, creemos que en lugares templados a cada monje le basta tener cogulla y túnica 5 (la cogulla velluda en invierno, y ligera y usada en verano), 6 un escapulario para el trabajo, y medias y zapatos para los pies. 7 No se quejen los monjes del color o de la tosquedad de estas prendas, sino acéptenlas tales cuales se puedan conseguir en la provincia donde vivan, o que puedan comprarse más baratas. 8 Preocúpese el abad de la medida de estos mismos vestidos, para que no les queden cortos a los que los usan, sino a su medida. 9 Cuando reciban vestidos nuevos, devuelvan siempre al mismo tiempo los viejos, que han de guardarse en la ropería para los pobres. 10 Pues al monje le bastan dos túnicas y dos cogullas, para poder cambiarse de noche y para lavarlas; 11 tener más que esto es superfluo y debe suprimirse. 12 Devuelvan también las medias y todo lo viejo, cuando reciban lo nuevo. 13 Los que salen de viaje, reciban ropa interior de la ropería, y al volver devuélvanla lavada. 14 Haya también cogullas y túnicas un poco mejores que las de diario; recíbanlas de la ropería los que salen de viaje, y devuélvanlas al regresar. 15 Como ropa de cama es suficiente una estera, una manta, un cobertor y una almohada. 16 El abad ha de revisar frecuentemente las camas, para evitar que se guarde allí algo en propiedad. 17 Y si se descubre que alguien tiene alguna cosa que el abad no le haya concedido, sométaselo a gravísimo castigo. 18 Para cortar de raíz este vicio de la propiedad, provea el abad todas las cosas que son necesarias, 19 esto es: cogulla, túnica, medias, zapatos, cinturón, cuchillo, pluma, aguja, pañuelo y tablillas para escribir, para eliminar así todo pretexto de necesidad. 20 Sin embargo, tenga siempre presente el abad aquella sentencia de los Hechos de los Apóstoles: "Se daba a cada uno lo que necesitaba". 21 Así, pues, atienda el abad a las flaquezas de los necesitados y no a la mala voluntad de los envidiosos. 22 Y en todas sus decisiones piense en la retribución de Dios.

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EL ESTADO DEL BIENESTAR EN ESPAÑA VICENÇ NAVARRO El Estado del Bienestar incluye aquellas intervenciones públicas encaminadas a mejorar el Bienestar y calidad de vida de la ciudadanía, las cuales pueden agruparse en cuatro grandes categorías; las transferencias sociales (entre las cuales las pensiones es el capítulo más importante); los servicios del Estado del Bienestar (entre los cuales los más importantes son sanidad y educación y servicios de ayuda a la familia); las intervenciones normativas para proteger la higiene y seguridad del trabajador y del consumidor, así como del ambiente; y las intervenciones para estimular y garantizar la creación de buen empleo, bien a través de ofrecer el contexto adecuado para la creación de tal empleo por parte del sector privado o la propia financiación y/o provisión de empleo por parte del sector público, cuando la iniciativa privada no es suficiente para alcanzar el pleno empleo. Éstas son las dimensiones más importantes del Estado del Bienestar que, como el lector puede ver, incluyen los aspectos más importantes de la vida cotidiana de la ciudadanía que determinan la calidad de vida de la población. ¿CÓMO ES EL ESTADO DEL BIENESTAR EN ESPAÑA? La primera característica que define el Estado del Bienestar español es su escaso desarrollo. Tanto si se utilizan indicadores como el porcentaje del PIB en gasto social (20,2% del PIB), como si miramos el porcentaje de la población adulta que trabaja en los servicios del Estado del bienestar, como sanidad, educación y servicios de ayuda a la familia (5,6%), los números son mucho más bajos que los promedios de la UE (que son 28% del PIB de gasto social y 10% de la población adulta que trabaja en aquellos servicios). Este escaso desarrollo de la protección social es uno de los problemas mayores existentes en España, del cual el

establishment español no es consciente, lo cual dificulta enormemente su resolución. Existe la opinión generalizada de que "España va bien", mensaje reproducido acríticamente por gran mayoría de medios de información y persuasión, que obstaculiza en gran manera la movilización necesaria para cubrir los enormes déficits de la protección social en nuestro país. DÉFICIT SOCIAL EN PENSIONES El escaso desarrollo del Estado del Bienestar aparece en todas las cuatro dimensiones del Estado del Bienestar citadas en la introducción. Así, en pensiones, capítulo importantísimo del Estado del bienestar, nos gastamos sólo un 8,7% del PIB cuando el promedio de la UE es un 11%; la estructura demográfica en España no es tan diferente de la europea para poder explicar la diferencia de más de dos puntos entre España y la UE. En realidad, la pensión promedio en España es mucho más baja que la pensión promedio de la UE (tomando el salario medio como punto de referencia) (Social Protection in Europe 2000. EUROSTAT). DÉFICITS EN SANIDAD Y SALUD PÚBLICA En otro capítulo importante del Estado del bienestar, la sanidad, el déficit de gasto público versus el resto de la UE, es incluso mayor. España se gasta un 5,8% del PIB en sanidad pública, muy por debajo de la media europea en la UE (7,3%). Pero en realidad, la situación es incluso más preocupante, porque España se gasta más de un 20% del gasto público sanitario en farmacia debido al gran poder de la industria farmacéutica. Cuando descontamos del 5,8% del PIB este 20%, resulta que el gasto público sanitario no farmacéutico es 4,7% del PIB, que es la cifra más baja de la UE (junto con Grecia). Esta falta de recursos explica en gran parte las graves deficiencias del sistema sanitario español, que incluyen desde las largas listas de espera para condiciones de vida o muerte como son intervenciones de cirugía cardíaca (de las más largas de la UE) al escaso tiempo de visita del médico de Atención Primaria no reformada que trabaja, por ejemplo, en los ambulatorios de Barcelona (que todavía cubre más del 40% de la población barcelonesa) y que dedica sólo tres minutos por visita al paciente como promedio. Nunca ha sido tan cierta aquella frase "ir a ver al médico". No hay tiempo para hacer nada más. Es cierto que en los nuevos Centros de Atención Primaria el tiempo medio de visita es más largo, 6 minutos. Pero, así y todo, el promedio de tiempo de visita de todos los centros de atención primaria es de los más bajos de la UE, resultado en gran parte de la escasez de recursos y del elevado número de

pacientes por médico en la atención primaria. No es de extrañar que España sea uno de los países de la UE en el que un mayor porcentaje de población (el 76% comparado con el 59% de la UE) se queja de la falta de tiempo de visita del médico. Es también uno de los países de la UE que tiene un porcentaje más bajo (30%) de población que manifiesta satisfacción con el Sistema Sanitario (Key Data on Health 2000. EUROSTAT). Estos datos muestran que la sanidad española no va bien. Otro problema grave de la sanidad española es la gran pobreza de la infraestructura de los servicios de salud pública, servicios en su mayoría de responsabilidad municipal, que han padecido de un déficit crónico resultado del poco desarrollo de los recursos municipales en España y su escaso poder normativo y sancionador. Ello explica que nuestro país tenga una de las tasas de mortalidad y morbilidad más altas en la UE de accidentes laborales y de tráfico, tuberculosis, SIDA, ingestión de drogas, sífilis, legionella y otras enfermedades fácilmente prevenibles. España, por cierto, es también de los países que tiene una educación sexual más deficiente, con uno de los porcentajes más altos de la UE de chicos y chicas jóvenes que creen erróneamente que el SIDA se transmite por el mero contacto físico. Es también de los países que tienen mayores tasas de mortalidad debido a enfermedades infecciosas y parasitarias, resultado del control deficitario de la higiene alimentaria y ambiental, siendo también uno de los países en el que la población está más expuesta a ruidos más altos debidos al tráfico (Key Data on Health 2000. EUROSTAT). Las tasas catalanas son mayores que las tasas españolas. Entre éstas cabe señalar las tasas de fatalidad en el lugar de trabajo, por cierto, una de las más altas de los países desarrollados, y cuya homologación nos sitúa a niveles de país del Tercer Mundo. Antes de terminar esta sección sobre nuestros déficits sanitarios y salubristas, quisiera añadir dos observaciones que creo importantes. Una es que en círculos salubristas internacionales las grandes insuficiencias de la salud pública en España son bien conocidas. De ahí que el grupo de expertos en vacas locas que asesoró a la Comisión Europea alertase que España y Portugal eran dos países muy vulnerables para el desarrollo de una epidemia de tal enfermedad, predicción que por desgracia se está realizando con un número creciente de casos que se van descubriendo a lo largo del territorio español. La otra observación es que hay muestras que en varias dimensiones importantes de la sanidad y de la salud pública la situación se está deteriorando. Por ejemplo, la mortalidad infantil (número de recién nacidos que mueren el primer año de vida de

cada mil nacidos vivos), que descendió de una manera muy notable del año 1980 al año 1993, pasando de 12,3 infantes muertos a un 5,5, ha ido aumentando a partir de entonces a 5.7 en 1998, a la vez que la gran mayoría de países en la UE ha continuado descendiendo, con lo cual, España tiene una de las mortalidades infantiles más altas de la UE. Ni que decir tiene que muchos otros factores están causando este estancamiento e incluso retroceso en la mortalidad infantil en España. Pero estas muertes de infantes (que representan más de mil muertes más de los que hubiéramos tenido si la tasa hubiera continuado descendiendo) hubieran sido prevenibles a partir de intervenciones de salud pública. EL MAYOR DÉFICIT SOCIAL: LA INEXISTENCIA DE SERVICIOS UNIVERSALES DE AYUDA A LAS FAMILIAS Ahora bien, donde las insuficiencias del Estado del Bienestar español son mayores es en los servicios de ayuda a la familia, que incluyen guarderías, servicios domiciliarios para personas de la tercera edad y personas con discapacidades y otros servicios para estos grupos vulnerables de nuestra población, tal como residencias o centros de día. En estos servicios, las deficiencias son enormes. Un dato muestra esta deficiencia con toda claridad. El porcentaje de población de la tercera edad (por encima de los 65 años) que tiene algún tipo de servicios domiciliarios es en nuestro país, España, sólo del 1,4%. En cambio, el porcentaje de personas de la tercera edad atendida por algún tipo de servicios domiciliarios en países de tradición socialdemócrata, como Suecia, Dinamarca y Finlandia, es del 30%, 20% y 24%, respectivamente. Ni más ni menos que diecisiete veces más. Incluso en los países del centro de Europa donde la socialdemocracia ha sido menos influyente, el porcentaje de gente de la tercera edad dependiente que recibe atención domiciliaria es mucho más alto que en España: en Francia es un 7%, en Holanda, un 8% y en el Reino Unido es de un 9% (Care of the Elderly. OCDE. 1998). Esta situación es preocupante. Una situación igualmente deficitaria nos la encontramos en los servicios a la infancia. Por ejemplo, sólo el 10% de infantes de 0 a 3 años están atendidos en guarderías de financiación pública, comparado con un 33% en Suecia, un 48% en Dinamarca, un 21% en Finlandia, un 23% en Francia y un 30% en Bélgica. Sólo Grecia (3%) e Irlanda (2%), tienen unos servicios de cobertura y financiación públicos tan bajos como nosotros (European Comission. Social Protection, 1997). Una situación parecida aparece cuando analizamos las prestaciones familiares públicas, en las que

estamos de nuevo en la cola de la UE. Es sorprendente que, considerando estos datos, hablemos de la sociedad española como de sociedades muy profamiliar, en la que, en teoría, la familia es el centro de la sociedad. Estos datos no lo muestran así. A pesar del discurso retórico profamiliar, la realidad confirma que España no sitúa a la familia en el centro de su sociedad. Las consecuencias de este déficit en los servicios de ayuda a la familia son enormes. Y entendamos que cuando decimos familia queremos decir mujer. La mujer en España se encarga de proveer la gran mayoría de servicios a los ancianos, a los jóvenes, a los niños y a las personas con discapacidad, con muy pocos medios e infraestructuras que la ayuden. Además de este trabajo en casa, el 38% en España trabaja también en el mercado de trabajo. Podemos ver que la mujer española está sobrecargada. No debería de ser así. En otros países de tradición laica y de tradición socialdemócrata, la mujer tiene una red que le permite compaginar el trabajo familiar con el profesional. Me explicaré. Cuando en 1962 hube de huir de España debido a mi participación en la lucha antifranquista, fui a Suecia, país socialdemócrata que ayudó mucho a las fuerzas democráticas españolas. Allí conocí a la persona que ha sido mi compañera y esposa durante casi cuarenta años. Mi esposa es sueca y, por tanto, mi suegra también lo es. Hace diez años, cuando mi suegra tenía 86, se cayó y se rompió el fémur (una condición que pasa a menudo entre los ancianos) y pude comprobar cómo la sociedad sueca cuidaba de ella. Casi la misma semana, mi madre, de 94 años, que vivía en la Sagrera, un barrio obrero de Barcelona, se cayó y también se rompió el fémur, y pude ver como dos sociedades la sueca y la española cuidaban a los ancianos y ayudaban a sus familias. Bien, en Suecia, mi suegra tenía derecho, por ser sueca, de tener cinco visitas de los servicios domiciliarios al día. Una, por la mañana, la ayudaba a levantarse, la lavaba y le preparaba y le daba el desayuno; otra iba y le hacía la comida a mediodía; otra iba por la tarde para hacerle compañía y le llevaba libros; otra, por la noche, le preparaba la cena y la ayudaba a acostarse, y otra la llevaba al lavabo a las dos de la madrugada. Cuando iba a comer con el Ministro de Sanidad y Asuntos Sociales del gobierno sueco, al que conozco bien (yo viví en Suecia y me conocen bien en aquel país), me decía: "Vicenç, estos servicios los financiamos y proveemos (en realidad los

financian y gestionan los municipios con ayuda de los gobiernos central y autónomo) por tres razones. Una, porque son muy populares, otra, porque es más económico tener a tu suegra en su casa que en una institución, y en tercer lugar, porque creamos trabajo". En Suecia, como resultado de esta política de estimular la creación de puestos de trabajo, un 18% de la población adulta trabaja en los servicios del Estado del bienestar, sanidad, servicios de ayuda a las familias y en educación. Verá el lector que las razones que daba mi amigo Ministro eran razones lógicas, casi, diría yo, de sentido común. Bien, veamos ahora quién cuidaba a mi madre. En Cataluña (y en cualquier otra comunidad autónoma de España) no existía ni tampoco existe ahora este tipo de servicios. Solamente la gente de renta alta puede tenerlos, valen un riñón y no ofrecen este tipo de servicios la calidad de los públicos de Suecia. Las personas que trabajan en estas empresas privadas de servicios domiciliarios son mayoritariamente latinoamericanas que están pésimamente pagadas y que no proveen los servicios que ofrecen los servicios domiciliarios suecos. Por regla general, sólo hacen compañía. No tienen ninguna formación profesional. Por otro lado, existen los servicios municipales que son de carácter asistencial y que se ocupan de personas de escasos recursos. Incluso los servicios domiciliarios públicos de algunos de los municipios más progresistas de España, como son Barcelona o Sabadell, no proveen los tipos de servicios que proveen los servicios domiciliarios suecos que les comentaba antes. Y estos servicios municipales son asistenciales y no universales, es decir, que no se proveen a todas las familias como un derecho de ciudadanía. ¿Saben quién se ocupaba de mi madre? Mi hermana, que además era maestra. Mi hermana, de mi generación, representante de la mujer española, era la que cubría las grandes insuficiencias del Estado del Bienestar español. Y este es uno de los problemas más grandes de la sociedad española, del que la estructura de poder, tanto política como mediática, no es consciente. Este problema es enorme y tiene grandes consecuencias humanas y económicas. Entre las primeras es que las mujeres españolas están sobrecargadas. Según uno de los trabajos más detallados que se han hecho de las condiciones de salud y calidad de vida de los españoles que realizó una Comisión que tuve el privilegio de presidir, creada por el gobierno español en 1992, el grupo de población que sufre más enfermedades debidas al estrés es la mujer de 35 a 55 años (tres veces más que el siguiente grupo), lo que traduce la gran presión a la que la mujer está sometida. La mujer española pasa 44 horas a la semana (además de las horas que trabaja en el mercado laboral)

cuidando de los miembros de la familia. No es de extrañar que el 51% de las mujeres que se ocupan de personas dependientes en nuestro país digan que están cansadas, un 32% digan que están deprimidas y un 30% crean que su salud se ha deteriorado desde que se han hecho cargo de la persona dependiente. Es más, a las mujeres que trabajan, el cuidado de personas dependientes les ha significado para un 64% una reducción del tiempo de ocio; para un 48% tener que dejar de ir de vacaciones; y un 40% ha tenido que dejar de frecuentar sus amistades. Y esta situación puede durar más de diez años (para un 28%), entre 6 y 10 años (para un 19%) y entre 3 y 5 años (para un 25%). Detrás de estas cifras hay un enorme sacrificio. Esta es la realidad ignorada por nuestro establishment político y mediático, la mayoría del cual es hombre y de clase media alta y alta. MUJER, MERCADO LABORAL E INMIGRACIÓN Otra consecuencia de la sobrecarga de la mujer, en ausencia de los servicios de ayuda a la familia que le permiten compartir los trabajos familiares con los profesionales, es la baja tasa de ocupación de la mujer en España (38%). Sabemos que un 26% de amas de casa querrían trabajar en el mercado laboral pero no pueden debido a sus responsabilidades familiares, otro 12% ha tenido que dejar el trabajo debido a estas responsabilidades y otro 12% ha tenido que reducir la jornada laboral como resultado de aquellos trabajos familiares. Sabemos también que la mayoría de mujeres de 35 a 55 años estarían dispuestas a trabajar si las condiciones del mercado de trabajo (es decir, el tipo de trabajo) se lo facilitara y si tuviera ayuda en casa para hacerlo (IMSERSO-CIS. 1998). Éste no es sólo un problema humano sino también económico. En realidad, parte de nuestra pobreza como país está basada en aquel porcentaje tan bajo de la población femenina que trabaja, que explica que el promedio de participación de la población adulta (sumando hombres y mujeres) sea tan solo un 49%, uno de los más bajos en la UE. Menos trabajadores quiere decir menos riqueza. Si en lugar de un 38% de mujeres trabajando hubiera un 57% (el promedio de la UE), habría tres millones más de trabajadores pagando impuestos y contribuciones a la Seguridad Social. Si, además, sumásemos las personas que están en el paro y que quieren trabajar, añadiríamos unos dos millones más; en total, cinco millones de personas. En España, y en contra de lo que se dice y se escribe, no falta gente para trabajar, tal como se argumenta para justificar una gran demanda de inmigrantes, demanda que quiere abaratar el precio del trabajo y mantener los puestos de trabajo mal pagados.

Ahora bien, es un error económico mantener estos puestos de trabajo mal pagados porque evitan que el empresario invierta en el puesto de trabajo para convertirlo en otro de más alta productividad y por tanto de salario más alto. La gran mayoría de trabajos mal pagados y de baja productividad se pueden cambiar a trabajos de mayor productividad y salarios más altos si se hace la inversión necesaria. El trabajo domiciliario, por ejemplo, que en España está hecho por inmigrantes mal pagadas sin ningún tipo de formación, se hace en Finlandia por personas que tienen formación universitaria y que ganan buenos sueldos. Y el trabajo de recogida de frutas y uva que se hace en el Panadès, en España, por inmigrantes, se hace por técnicos que utilizan equipos de productividad más alta en la región de Bourdeaux, en Francia. OTRA CONSECUENCIA DE LA SOBRECARGA FAMILIAR: LA BAJA FERTILIDAD Y EL RETRASO EN LA FORMACIÓN DE LAS FAMILIAS Otra consecuencia de la sobrecarga familiar que he citado en el apartado anterior es la baja fertilidad de las mujeres en España, las más bajas del mundo, junto a Italia. Las hijas y nietas de las mujeres de mi generación y de la de mi hermana no sacrificarán sus carreras profesionales como lo hicieron sus madres y abuelas. Este es un hecho irreversible y que es parte de la lucha de liberación de la mujer, que quiere, con razón, los mismos derechos que el hombre. La integración en el mercado de trabajo ha dado pie a una crítica a la mujer por parte de voces conservadoras que han visto esta integración como causa del deterioro de la familia, que se traduce según estas voces en una fertilidad tan baja. Ahora bien, la integración de la mujer en el mercado de trabajo no es la causa de la disminución de la fertilidad en España. En realidad, Suecia tiene un porcentaje de población ocupada entre las mujeres, 72%, mucho más alto que España, 38%, y su fertilidad es mucho más alta, 1,8 hijos por mujer, comparado con 1,1 hijos en España. La gran diferencia es que el paro entre las mujeres (y sobre todo entre las mujeres jóvenes) es muy bajo en Suecia y en cambio es muy elevado en España, y que en Suecia hay unos servicios que ayudan a las mujeres a integrarse en el mercado laboral que no existen en España. Esta es la razón de la baja fertilidad. La mujer española no se puede independizar hasta mucho más tarde que la mujer sueca. En realidad, el promedio de edad en el que la mujer española deja la casa

paterna es a los 28 años, mucho más tarde que en Suecia, que es a los 19 años. Este retraso en dejar la casa paterna que pasa en España, tanto entre los jóvenes como entre las jóvenes, no sólo es malo para las madres, que van sobrecargadas, sino que también es malo para los jóvenes porque esta dependencia de la familia hasta una edad tan avanzada inhibe el desarrollo psicológico y emotivo de los jóvenes, frenando el gran potencial que tienen. Me permitirán que explique una anécdota que refleja lo que quiero decir. Cada año doy clases a estudiantes de licenciatura que tienen entre 20 y 22 años, tanto en la universidad de Estados Unidos, The Johns Hopkins University (donde he impartido clases durante más de treinta y cinco años), como en la Universidad Pompeu Fabra, aquí, en Barcelona. Cada año pregunto a los estudiantes cuántos de ellos (se lo pregunto únicamente a los chicos) saben cocinar un plato de espaguetis que sea comestible. Aquí, en la UPF, un 30% levantan la mano. Yo descuento alguno porque sé que están intentando impresionar a las chicas y me quedo con un 20%. En Estados Unidos, el 100% levanta la mano, y les creo. En aquel país, la juventud deja a sus padres a los 17 años y ha de saber cómo cuidar de sí mismos. Aquí no. Aquí viven en casa donde la madre cocina para ellos, les lava la ropa y los cuida hasta que dejan la casa, a los 28 años. Esta dependencia no es buena. Mis estudiantes de Estados Unidos tienen más capacidad de iniciativa y son más autónomos que mis estudiantes de la UPF. No estoy haciendo, por cierto, una crítica a los jóvenes sino a la sociedad que no ofrece becas y otros medios que les permita independizarse. En los países de tradición socialdemócrata los estudiantes reciben un salario como estudiantes que les permite independizarse. En los países liberales como Estados Unidos (que da gran importancia a la educación como elemento integrador en una sociedad de inmigrantes), el Estado garantiza unos intereses bajos para los préstamos que los estudiantes piden para poderse financiar los estudios, además de proveer becas. En España, en cambio, los servicios de becas y otras ayudas al estudiante son de los más bajos de la UE. No pueden, por tanto, independizarse hasta mucho más tarde que en otros países. En definitiva, podemos ver cómo las grandes insuficiencias del Estado del Bienestar están sobrecargando a las familias e inhiben el potencial que todos sus miembros tienen, tanto las madres y padres como los hijos. Hemos de garantizar un derecho todavía inexistente en nuestro país, es decir, el derecho de acceso a los servicios de ayuda a la familia y que indican el acceso a guarderías de 0 a 3 años, servicios domiciliarios y otros tipos de servicios para personas con discapacidades y personas de la tercera edad. En nuestro país, la silla del Estado del Bienestar sólo tiene tres patas, una, la que garantiza el derecho a la sanidad, otra, que garantiza el derecho

a la educación, y una tercera, el derecho a la pensión (derecho, por cierto, todavía incompleto). Pero nos falta una cuarta pata, sin la cual la silla del Estado del Bienestar no está competa ni es estable. Esta pata es la garantía de que todas las familias tengan acceso a los servicios de ayuda a la familia, un derecho universal, como derecho de ciudadanía y/o residencia, que han de tener tanto las familias de Nou Barris y la Sagrera como las familias de Sarrià y Gràcia, y tanto las familias del Pirineo de Lleida como las familias de Barcelona. No puede limitarse a un sector de las familias que tengan menos recursos. De ser así, los servicios serían asistenciales, como ahora, y eso no es bueno ni para los servicios ni para la calidad y legitimidad del Estado del bienestar. Y es aquí donde es importante añadir una nota política. El Estado del Bienestar es el resultado del pacto de la clase trabajadora con las clases medias, a través del cual los servicios son de alta calidad porque las clases medias se encuentran cómodas. Este pacto no se ha realizado en nuestro país, donde el Estado del Bienestar se caracteriza por su clasismo. Es decir, existe una polarización y falta de cohesión social en nuestro Estado del Bienestar en el que las clases medias de renta alta utilizan los servicios privados tanto la sanidad como la escuela y la clase trabajadora y clases populares utilizan los públicos. Esta situación en la que la gente con recursos va a la privada es la válvula de escape que explica la pobreza del sector público. Las clases de rentas altas (que tienen gran influencia mediática y política) se lavan las manos y se despreocupan del sector público. LA NECESARIA EXPANSIÓN DEL ESTADO DEL BIENESTAR La solución a estas insuficiencias es aumentar el gasto y la ocupación en los servicios del Estado del bienestar, convergiendo con el promedio de gasto y ocupación social de la UE. En este sentido, es muy preocupante oír voces muy importantes e influyentes, incluso en las izquierdas, que hablan de la necesidad de reducir el gasto público en nuestro país (uno de los más bajos de la UE) y los impuestos. Naturalmente que pueden existir condiciones en las que sea aconsejable bajar los impuestos. Pero hablar genéricamente de bajar los impuestos, tal como hacen los liberales y conservadores, quiere decir diluir nuestro compromiso de mantener y expandir nuestro retrasado Estado del bienestar. No se puede decir que es está comprometido en reducir los impuestos por un lado y por el otro prometer converger con Europa en los derechos sociales. Y la ciudadanía lo sabe. Es un profundo error creer que la gente está en contra de pagar impuestos. La oposición o apoyo depende del para qué de estos impuestos. La gran mayoría de encuestas muestra que una parte importante de la ciudadanía estaría dispuesta a pagar más

impuestos si se le garantizara que fueran a sanidad y otros temas sociales, como pensiones, educación, y servicios de ayuda a la familia. En España se ha de ir hacia la convergencia social con el promedio de la UE. El gasto público ha de pasar de un 20% del PIB a un 27,8% de gasto social del promedio de la UE, invirtiendo la situación actual (que se inició en 1993) en que el gasto social como porcentaje del PIB se ha ido reduciendo en lugar de incrementarse, aumentando la diferencia de nuestro gasto social per capita con la de los países con más sensibilidad social como son Noruega, Suecia, Dinamarca y Holanda. Sólo en un año (de 1998 a 1999), el gasto social per capita de nuestro país pasó a ser de tres a casi cuatro veces más pequeño que el gasto social promedio per capita en aquellos países (Social Protection in Europe 2000. EUROSTAT). Esta situación es sumamente preocupante: está deteriorando nuestros servicios públicos del Estado del bienestar, como sanidad y educación, por no hablar de los servicios de ayuda a las personas con discapacitación y de la tercera edad. El gobierno conservador actual intenta cubrir los grandes déficits sociales a través del aumento del gasto privado. Ahora bien, un buen Estado del Bienestar no se puede sostener con financiación privada. Los Estados Unidos el punto de referencia del pensamiento neoliberal son el mejor ejemplo de esta situación. Para mantener una buena escuela, una buena universidad, un buen hospital, unos buenos servicios domiciliarios y otros servicios de alta calidad, se requieren fondos públicos. En realidad, la persona que tiene medios en España prefiere la sanidad privada por su capacidad de elección, el trato personal y el confort (una cama por habitación en el hospital, por ejemplo, o quince minutos como promedio de tiempo de visita médica). Ahora bien, la infraestructura científica y técnica (incluyendo el personal sanitario) es más pobre en España en la privada que en la pública. Conozco gente de renta superior en Barcelona que estaría viva si hubiese ido a la sanidad pública. Por eso, la falta de cohesión social tampoco es eficiente. Se necesita un Estado del Bienestar único, de alta calidad, que atienda las necesidades de todas las clases sociales, mostrando que, en contra de lo que dicen los neoliberales, la cohesión social y la equidad son inseparables de la eficiencia económica. Por desgracia, el gobierno conservador español está yendo en sentido contrario.

Resultado de la obsesión que el señor Aznar tiene en anular el déficit presupuestario, se está reduciendo el gasto social público como porcentaje del PIB, proponiendo a la vez que este déficit social se haga a base de aumentar el gasto privado. Hace sólo un mes que la ministra de Educación, señora Pilar del Castillo, decía que el déficit tan grande que tenemos en el gasto público en educación secundaria (donde nos gastamos el 40% del promedio de la UE) lo habríamos de cubrir con la iniciativa privada. Encuentro sorprendente esta afirmación. Asume que nosotros podremos cubrir el otro 60% con financiación privada. Ni tan solo en Estados Unidos, de nuevo punto de referencia para los neoliberales, el gasto privado en educación llega a estos porcentajes. En realidad, el gasto público en enseñanza en Estados Unidos es mucho más alto que el gasto público en enseñanza en nuestro país. Lo mismo pasa, por cierto, en sanidad. Estados Unidos se gasta sólo en la sanidad pública de los ancianos un porcentaje (7,4% del PIB) más alto que el gasto público sanitario español para todos los ciudadanos (5,8%). Como pueden ver, tenemos un problema grave. Estas voces privatizadoras no entienden que los fondos privados pueden complementar los públicos pero nunca pueden substituir lo público. Hemos de entender que salarios bajos son indicadores de ineficiencia económica. No es bueno para una economía que exista un mercado de trabajo con sectores amplios de salarios bajos de baja productividad. No se habría de permitir: o facilita que existieran dos tipos de trabajo, uno para los españoles y otro para los inmigrantes. Y tampoco se puede permitir que existan salarios bien pagados para los hombres y mal pagados para las mujeres. Lo que falta es una política de ocupación que ayude a la integración de los tres millones de mujeres que no trabajan y quisieran trabajar y de los dos millones de parados que están sin trabajo, buscándolo sin encontrarlo. Para conseguirlo hemos de facilitar la integración de la mujer y de los jóvenes en el mercado de trabajo, facilitando el desarrollo de los servicios de ayuda a las familias, los programas de formación profesional, la inversión en los puestos de trabajo para mejorar su productividad, y el diseño del tiempo de trabajo para facilitar el desarrollo de nuevas formas de trabajo que faciliten la compaginación de los trabajos profesionales con la responsabilidad familiar. Estos son los retos de las fuerzas progresistas en este país. Estas intervenciones debieran ir acompañadas con un intento de facilitar la organización y sindicalización de los trabajadores nativos e inmigrantes para exigir mayores salarios, forzando un aumento de su productividad y salario, evitando que el racismo divida a la clase trabajadora debilitándola. A nivel estatal es también fundamental aumentar el salario mínimo, uno de los más bajos de la UE.

CÓMO PAGAR LA EXPANSIÓN DEL ESTADO DEL BIENESTAR Aquí quisiera hacer una aclaración y es que muchas veces el discurso económico dominante esconde una realidad política que favorece la inmovilidad y el status quo. Constantemente se informa a la población de que no hay dineros públicos para poder financiar la muy necesaria expansión del Estado del bienestar. Estamos viendo estos días la reproducción en los medios de comunicación de este país el mensaje de que no podemos aumentar el gasto público porque nos hará menos competitivos. He explicado en un libro (Neoliberalismo y Estado del bienestar, Ariel Económica, 1998), que esta argumentación es predominantemente ideológica y carece de credibilidad científica. También estamos padeciendo otro argumento que nos dice que los Estados están perdiendo su poder debido a la globalización económica y que no pueden expandir el Estado del bienestar. La supuesta falta de poder de los Estados los fuerza a tener que diluir y debilitar su Estado del bienestar. De nuevo en otro libro, que he citado anteriormente (Globalización económica, poder político y Estado del bienestar, Ariel Económica, 2000), he documentado el carácter ideológico de estas tesis, mostrando empírica y científicamente que no es cierto que los Estados no puedan expandir los Estados del bienestar, señalando cómo algunos de los países como los países de tradición socialdemócrata del norte de Europa más globalizados tienen también los Estados del Bienestar más desarrollados. El punto clave que explica el porqué unos Estados expanden o reducen un Estado del Bienestar es la relación de fuerzas en un país y cómo ésta se reproduce en sus Estados. Países que tienen las izquierdas fuerte y las derechas débiles tienen un Estado del Bienestar fuerte. Los países que tienen las derechas fuertes y las izquierdas débiles y divididas como es el caso de España tienen un Estado del Bienestar débil. Parte de la fortaleza de las izquierdas se debe a las alianzas de las clases trabajadoras con las clases medias, resultado de un compromiso de la universalización del Estado del bienestar, en el que los beneficios sociales son considerados derechos de ciudadanía. Es cierto que países gobernados por tradiciones demócratacristianas como Alemania y Holanda, por ejemplo tienen también Estados del Bienestar universalizados. Pero esta universalización ha sido resultado de la presión de los movimientos y partidos socialdemócratas y de otras izquierdas.

En España, en cambio, el Estado del Bienestar todavía tiene características clasistas resultado de que la transición política, en contra de lo que se ha dicho, no fue modélica. La derecha fue mucho más poderosa que las izquierdas, lo que explica muchos hechos, incluyendo la gran moderación de las culturas políticas y mediáticas, y que se refiere al tema de cómo financiar la expansión del Estado del bienestar. Me permitirán algunos ejemplos. Como he dicho al principio del artículo, España se gasta un 20% del gasto sanitario público en farmacia (uno de los porcentajes más elevados de la UE), debido al gran poder de la industria farmacéutica. En parte, este elevado gasto es resultado de una compra muy elevada por parte del Estado de productos comerciales en lugar de productos genéricos. El porcentaje de estos genéricos en la farmacia pública española no es más de un 2,6%. En Estados Unidos, en cambio, es de un 82%, con lo que el gobierno federal de Estados Unidos se ahorra una gran cantidad de dineros porque los productos genéricos son mucho más baratos (entre un 50% y un 75% más baratos) que los comerciales. Me permitirán que les explique una anécdota que creo significativa de la moderación existente incluso dentro de la izquierda. Una vez, cuando estaba de catedrático en la The Johns Hopkins University, invité a la que había sido viceministra de Salud del Gobierno Federal de Estados Unidos durante la Administración del presidente Carter, señora Davis, que era profesora en mi Departamento de Políticas Públicas en aquella universidad, a ir conmigo a Madrid y comimos con el ministro de Sanidad de nuestro país. Mientras que el ministro intentaba impresionar a la viceministra por lo bien que lo hacía, la señora Davis no acababa de estar convencida. Por la forma cómo lo miraba, se notaba que la señora Davis no estaba muy impresionada. Por fin, no se pudo controlar y le preguntó si era cierto que el ministerio español era el comprador de productos farmacéuticos más importante de nuestro país. Cuando el ministro le dijo que sí, que era cierto, ella, que había sido viceministra de Salud del Gobierno Federal de Estados Unidos, le respondió que no entendía por qué se gastaban fondos públicos comprando productos comerciales en vez de genéricos. Era una cosa tan obvia que era difícil entender por qué no se hacía. No me pude contener y le aclaré al señor ministro que la señora Davis no era troskista. Sentí la necesidad de aclarar este punto porque la cultura política de nuestro país es tan moderada que el sentido común muchas veces parece radical. En realidad, el hecho de que no se haga un gasto masivo en genéricos es por razones políticas. Por tanto, si el 70% de los fármacos fueran genéricos y los precios de los genéricos fueran, como en Estados Unidos, un 50% más bajos que los comerciales, el gasto en farmacia podría bajar

considerablemente, quizá del 20% al 9% del gasto público sanitario, liberando millones de pesetas que se podrían gastar en, por ejemplo, servicios domiciliarios para ayudas a las familias y en la atención a las personas dependientes. El hecho de que no existan estos servicios no es por razones económicas no hay fondos sino políticas. Otra propuesta podría ser aumentar los impuestos sobre el tabaco, unas cien pesetas por cajetilla, lo que, considerando que en España se fuma un trillón de paquetes, podría crear uno de los fondos públicos más importantes, después de la Seguridad Social, impuestos que se podrían gastar en crear guarderías el impuesto se podría llamar "el impuesto del niño". A la vez, con estos impuestos se podría ayudar a reducir la epidemia de tabaquismo entre la gente joven sobre todo entre las chicas jóvenes, que es muy preocupante. Esta política se ha llevado a cabo en Estados Unidos, donde varios Estados han aprobado por referéndum aumentar un dólar (doscientas pesetas) cada paquete de tabaco a condición de que los fondos que se establezcan financien actividades altamente populares como son servicios domiciliarios para personas con discapacidades o de la tercera edad o guarderías. Incluso los fumadores han aprobado estas medidas. Lo mismo se podría hacer en nuestro país. Estos son ejemplos de cómo con valentía política y creatividad fiscal se podrían conseguir fondos para cubrir la muy necesaria expansión del Estado del Bienestar, además de otras propuestas como crear impuestos, directos o indirectos, finalistas para cubrir los gastos de este tipo de servicios. Ahora bien, esta realidad no ocurrirá a menos que exista una presión popular que fuerce al establishment político y mediático del país a ver que la existencia de estos servicios es tanto o más importante que establecer el AVE entre Madrid y Barcelona o construir el cuarto cinturón de Barcelona o Madrid. A menos que exista esta presión popular no habrá un cambio de políticas. En este sentido, se ha de entender que la política no es sólo lo que hacen los políticos. Estos son solamente la punta del iceberg. El cuerpo político nuestros representantes no actuarán a no ser que exista una presión popular facilitada (cuando no estimulada) por los medios de información, que informen más objetivamente de lo que lo hacen ahora, de la realidad de nuestro país, rompiendo con este ambiente complaciente y triunfalista de que España va bien. Los datos no lo muestran así. La España real y social no va bien.

I. LA SOCIEDAD CIVIL EN UNA PERSPECTIVA COMPARATIVA 1

Lester M. Salamon, Helmut K. Anheier y colaboradores

Introducción
Los últimos años han sido testigos del enorme interés suscitado en todo el mundo en torno al amplio abanico de instituciones sociales que actúan fuera de los límites del mercado y del Estado. Conocido de diversas formas: sector no lucrativo, sector del voluntariado, sociedad civil, tercer sector o sector independiente, en este conjunto de instituciones se incluye, a veces, una apabullante relación de hospitales, universidades, clubes sociales, organizaciones profesionales, grupos medioambientales, organismos de asesoramiento familiar, clubes deportivos, centros de formación profesional, organizaciones de derechos humanos y otras muchas entidades. No obstante, a pesar de su diversidad, estas organizaciones también comparten algunos rasgos comunes 2. En particular son: · organizaciones; es decir, poseen una presencia y una estructura institucionales;
1 Este capítulo se ha publicado previamente a modo de informe independiente bajo el título The Emerging Sector Revisited: A Summary, Revised Estimates [Nuevo Estudio del Sector Emergente: Resumen, Valoración Revisada], Baltimore, MD: Center for Civil Society Studies, 1999. En este volumen el informe se ha modificado ligeramente. Se puede obtener copias del informe original en el Center for Civil Society Studies, cuya dirección se facilita en la página de créditos. 2 Para más datos sobre la derivación de esta definición estructural-operativa del sector no lucrativo, véase Salamon, Lester M. y Helmut K. Anheier, Defining the Nonprofit Sector: A Cross-National Analysis (Manchester, R. U.: Manchester University Press, 1997).

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La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

· privadas: tienen existencia institucionalmente separada del Estado; · no reparten beneficios: no generan beneficios para sus gestores o el conjunto de titulares de las mismas; · autónomas: controlan esencialmente sus propias actividades; · con participación de voluntarios: la pertenencia a ellas no está legalmente impuesta y atraen un cierto nivel de aportaciones voluntarias de tiempo o de dinero. La revolución asociativa mundial La enorme atención que se ha venido prestando a estas organizaciones en los últimos años se debe, en gran parte, a la crisis de Estado generalizada que lleva produciéndose desde hace más de dos décadas en prácticamente todo el mundo; una crisis que se ha manifestado en un cuestionamiento profundo de las políticas tradicionales de bienestar social en gran parte del hemisferio norte desarrollado; en decepciones por la evolución del desarrollo dirigido por el Estado en partes importantes del hemisferio sur en vías de desarrollo; en el colapso del experimento del socialismo estatal de Europa Central y Oriental; y en la permanente preocupación por la degradación medioambiental que amenaza la salud y la seguridad humanas por doquier. Además de estimular el apoyo a políticas económicas orientadas al mercado, este cuestionamiento del Estado ha centrado su atención y nuevas expectativas en las organizaciones de la sociedad civil que también operan en el seno de la sociedad en todo el mundo. También contribuye a atraer la atención sobre estas organizaciones el mero crecimiento en número y magnitud de las mismas. En efecto, parece estar produciéndose una verdadera revolución asociativa mundial, un surgimiento masivo de actividades de voluntariado privadas y organizadas prácticamente en todos los rincones del mundo 3, provocado, en parte, por las crecientes dudas acerca de la capacidad del Estado para hacer frente por sí mismo a los problemas relacionados con el bienestar social, el desarrollo y el medio ambiente a que se enfrentan las naciones
3

Lester Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector» [El surgimiento del sector no lucrativo], Foreign Affairs, vol. 74, núm. 3 (julio/agosto de 1994).

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

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hoy día. Este crecimiento de las organizaciones de la sociedad civil se ha visto estimulado asimismo por la revolución de las comunicaciones experimentada en estas dos últimas décadas y por la apabullante expansión de grupos de clase media con formación académica que se sienten frustrados por la falta de expresión económica y política que encuentran en muchos lugares. Por último, un nuevo elemento de reciente aparición incrementa aún más la atención que se ha venido prestando a las organizaciones no lucrativas o a la sociedad civil. Se trata del creciente cuestionamiento del consenso neoliberal, denominado a veces el consenso de Washington, que ha dirigido la política económica mundial durante las dos últimas décadas. Este consenso ha sostenido esencialmente que los problemas a los que se enfrentan en la actualidad tanto las sociedades desarrolladas como las sociedades en vías de desarrollo podrían solucionarse de manera más efectiva a través del simple procedimiento de fomentar y dar rienda suelta a los mercados privados. No obstante, tras la crisis financiera mundial y los constantes disturbios sociales producidos en muchas regiones, este consenso ha sido objeto de ataques cada vez más intensos incluso por parte de sus más ardientes defensores. Como manifestaba recientemente el Economista Jefe del Banco Mundial Joseph Stiglitz: «Las políticas promovidas por el consenso de Washington... no son precisamente completas y a menudo han estado equivocadas... los resultados económicos no vienen determinados sólo por la política económica y los recursos humanos, sino por la calidad de las instituciones de un país» 4. Haciéndose eco de estas opiniones, los líderes políticos de muchos lugares del mundo han empezado a buscar vías alternativas que combinen las virtudes del mercado con las ventajas de una protección social más amplia; una búsqueda que es evidente en el énfasis de Tony Blair en una Tercera Vía en el Reino Unido, en el Nuevo Centro de Gerhard Schröder en Alemania, y en la sumaria declaración del primer ministro francés, Lionel Jospin: «Sí a la economía de mercado, no a la sociedad de mercado». Debido a su singular posición fuera del mercado y del Estado, a su tamaño generalmente menor, a sus relaciones con los ciuda4

Joseph Stiglitz, 1998 Wider Lecture, Helsinki (enero de 1998).

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La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

danos, a su flexibilidad, a su capacidad de explotar la iniciativa privada en apoyo de fines públicos y a sus contribuciones recientemente redescubiertas a la construcción del capital social, las organizaciones que integran la sociedad civil han surgido como elementos estratégicamente importantes en la búsqueda de una vía intermedia, entre la mera confianza en el mercado y la mera confianza en el Estado, que ahora parece estar produciéndose de manera creciente. Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins La capacidad del sector no lucrativo de participar en esta búsqueda como colaborador experimentado se ha visto seriamente limitada, sin embargo, por una gran falta de información básica sobre este sector y el modo en que funciona. A pesar de algunas importantes mejoras ocurridas en los últimos cinco años, incluida la culminación de la primera fase del presente proyecto y el inicio de estudios empíricos por parte de Eurostat en respuesta a la Comisión de la Unión Europea, el sector no lucrativo sigue siendo el continente perdido del panorama social de la sociedad moderna, invisible para la mayoría de los políticos, los empresarios y la prensa, e incluso para muchas personas dentro del propio sector. · Objetivos. El proyecto actual se puso en marcha para cubrir ese vacío de conocimiento fundamental y para situar el sector no lucrativo en el mapa de la economía mundial. Más concretamente, este proyecto trata de profundizar nuestro conocimiento del sector no lucrativo de diversas formas: Documentando por primera vez en términos empíricos sólidos el ámbito, estructura, financiación y papel del sector no lucrativo en un número significativo de países distribuidos por todo el mundo; Explicando por qué el tamaño del sector varía de un lugar a otro e identificando los factores que parecen alentar o retrasar su desarrollo; Evaluando el impacto que tienen estas organizaciones y la aportación que realizan; Publicando la información resultante, para que pueda mejorarse el conocimiento público del sector; y Localizando en los distintos países la capacidad de llevar a cabo este trabajo en el futuro.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

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· Metodología. Para perseguir estos objetivos, hemos adoptado un método que comprende seis características clave: Es un método comparativo que cubre un amplio abanico de países. La primera fase del proyecto, culminada en 1994, se centró con detalle en ocho países (Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Suecia, Hungría y Japón) 5. La fase actual consiste en actualizar la información sobre muchos de los países originales y ampliar el análisis a 28 países en total. De ellos, 22 han completado la recogida de datos básica y están incluidos en este informe: nueve países de Europa Occidental, otros cuatro países desarrollados, cuatro de Europa Central y Oriental, y cinco países latinoamericanos (véase el cuadro I.1) 6. CUADRO I.1 Cobertura de países de la Fase II del proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins
Europa Occidental Europa Central y Oriental

Austria Bélgica Finlandia Francia Alemania Australia Israel Japón Estados Unidos

Irlanda Países Bajos España Reino Unido

República Checa Hungría Rumania Eslovaquia
Latinoamérica

Otros países desarrollados

Argentina Brasil Colombia México Perú

Para un resumen de los resultados de la primera fase del proyecto, véase Lester M. Salamon y Helmut K. Anheier, The Emerging Sector: An Overview [El Sector Emergente: Una Visión General], Baltimore, Johns Hopkins Institute for Policy Studies, 1994; reeditado como The Emerging Nonprofit Sector, vol.1 en la colección de libros Johns Hopkins Nonprofit Sector Series, Manchester, Manchester University Press, 1996. Pueden obtenerse resultados más detallados en dicha colección. Para una relación completa de los productos del estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins, puede dirigirse por correo, fax o correo electrónico al Center for Civil Society Studies en la dirección indicada en la página de créditos de este volumen. 6 En este volumen se incluyen capítulos sobre todos los países excepto uno, Austria. Además, una vez enviado este ejemplar a la imprenta, se pudo disponer de datos preliminares sobre otro país centroeuropeo, Polonia, al que se le ha dedicado un capítulo en este trabajo. No obstante, los datos sobre este país no se han incluido en los cuadros comparativos (anexo B).
5

24

La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

Está basado en la colaboración, mediante la contratación de analistas locales de cada país para llevar a cabo la recogida de datos y su análisis (véase el anexo E). En conjunto, han participado en esta actividad unos 150 investigadores. Es consultivo, ya que dispone de un Comité Asesor Internacional de destacados líderes del sector no lucrativo, del mundo de la empresa y de actividades filantrópicas (véase el anexo D), y confía en comités asesores locales de cada país para interpretar y hacer públicos los resultados. En total, han participado en el proyecto, a través de dichos comités, más de 300 líderes de los sectores no lucrativo, del sector público, de actividades filantrópicas y del mundo de la empresa. Sigue una definición común elaborada con la participación de nuestros colaboradores de los distintos países y centrada en las características comunes antes mencionadas. En ella se incluyen, por tanto, una amplia gama de organizaciones que abarcan una extensa variedad de campos, indicados en el cuadro I.2 y en el anexo A. CUADRO I.2 Ámbitos de las actividades no lucrativas cubiertos por la Fase II del proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins
1. 2. 3. 4. 5. 6. Cultura Educación e investigación Salud Servicios sociales Medio ambiente Desarrollo 7. 8. 9. 10. 11. 12. Derechos civiles y asesoramiento legal Actividades filantrópicas Ayuda internacional Confesiones religiosas Asociaciones empresariales y profesionales, sindicatos Otros

Utiliza un método común de recogida de información basado en un conjunto de guías de campo desarrolladas en colaboración con nuestros asociados en cada país. Este enfoque modular se basa principalmente en fuentes de datos existentes sobre la renta nacional, tales como estudios sobre el empleo, cálculos de la relación existente entre gastos y salarios por sector y demás datos de carácter similar; para más información sobre recogida de datos, véase el anexo C.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

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Es cuantitativo, pues trata de obtener no sólo una impresión general sino también datos empíricos sólidos sobre este conjunto de organizaciones, incluidos los datos sobre empleo, voluntarios, gastos e ingresos. · Cobertura. Este capítulo resume algunos de los principales resultados de esta segunda fase de trabajo del proyecto, centrándonos en los principales hallazgos empíricos de la parte descriptiva del esfuerzo realizado en 22 países. En posteriores publicaciones se incluirán datos sobre los países restantes y se irá más allá de las estadísticas descriptivas básicas para explicar los modelos que son manifiestos y evaluar la aportación que efectúan las organizaciones no lucrativas. Salvo que se indique otra cosa, todos los datos se refieren a 1995 y los valores monetarios se expresan en dólares estadounidenses. En la mayoría de los países se recopilaron datos sobre la dimensión formal e informal de la actividad no lucrativa, y los resultados se notificaron por separado para los trabajadores asalariados, por un lado, y los trabajadores asalariados y los voluntarios por otro. Asimismo, en la mayoría de los países se examinaron las organizaciones de base o afiliación religiosa y secular, incluidas las congregaciones religiosas. Cuando las organizaciones religiosas se dedicaban principalmente a prestar servicios de asistencia social, se han asignado al sector de servicios pertinente (salud, educación, servicios sociales), junto con los responsables de la prestación de servicios seculares. Las organizaciones dedicadas principalmente al culto religioso o al fomento de la religión (parroquias, sinagogas, mezquitas, templos) se han asignado a una categoría especial de «religión» (ICNPO Grupo 10). No se dispone de datos sobre estas últimas en todos los países incluidos en este informe; por lo tanto esta información se notifica por separado.

Principales hallazgos
Los hallazgos más importantes, fruto de este trabajo sobre el ámbito, estructura, financiación y papel del sector no lucrativo en el panorama internacional, pueden agruparse en cinco epígrafes principales.

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La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

1.

Una importante fuerza económica

En primer lugar, aparte de su importancia social y política, el sector no lucrativo resulta ser una notable fuerza económica en la mayoría de las regiones que hemos examinado, representando importantes cuotas del empleo y los gastos nacionales. Más concretamente: · Un sector de 1,1 billones de dólares. Incluso excluyendo las congregaciones religiosas, el sector no lucrativo de los 22 países que hemos examinado es un sector que mueve 1,1 billones de dólares y que emplea aproximadamente el equivalente de 19 millones de trabajadores a jornada completa. En consecuencia, los gastos del sector no lucrativo de dichos países alcanzan un promedio del 4,6% del producto interior bruto 7, y el empleo en este sector es casi el 5% de todo el empleo no agrario, el 10% de todo el empleo del sector servicios y el 27% de todo el empleo del sector público (véase el cuadro I.3). CUADRO I.3 El sector no lucrativo en 22 países, 1995
1,1 billones de dólares en gastos — 4,6% del PIB 19,0 millones de empleados remunerados — 5% del empleo total no agrario — 10% del empleo total del sector servicios — 27% del empleo público
Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

· La octava mayor economía del mundo. Para situar estas cifras en su contexto, debe señalarse que si el sector no lucrativo de estos países formase una economía nacional independiente,
7 Técnicamente, la comparación más precisa es la que se establece entre la aportación que constituye el sector no lucrativo al valor añadido y el producto interior bruto. En lo que se refiere al sector no lucrativo, el valor añadido en términos económicos equivale fundamentalmente a la suma de los salarios y el valor imputado del tiempo dedicado por los voluntarios. Sobre esta base, el sector no lucrativo de nuestros 22 países representa 840.000 millones de dólares de valor añadido, lo que constituye, de promedio, el 3,5% del producto interior bruto. Estos datos indican que, si el sector no lucrativo fuera un país, sería la octava mayor economía del mundo.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

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sería la octava mayor economía del mundo, por delante de Brasil, Rusia, Canadá y España (véase el cuadro I.4). CUADRO I.4 Si el sector no lucrativo fuese un país...
País PIB (en billones USD)

Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Japón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alemania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Francia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reino Unido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Italia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gastos del sector no lucrativo (22 países) . . . . . . . . Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rusia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Canadá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7,2 5,1 2,8 2,2 1,5 1,1 1,1 1,1 0,7 0,7 0,6 0,5

· Más empleados que en las mayores empresas privadas. En otras palabras, el empleo del sector no lucrativo de estos países fácilmente supera al conjunto del empleo de las mayores empresas privadas de cada país, en una proporción de 6 a 1 (19 millones de empleados del sector no lucrativo frente a 3,3 millones del conjunto del personal de las mayores empresas privadas de cada uno de estos 22 países) (véase la figura I.1). FIGURA I.1 Empleo en el sector no lucrativo comparado con las mayores empresas (22 países)
Sector no lucrativo 19 millones

Mayores empresas privadas 3,3 millones
Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

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La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

· Supera a numerosos sectores. En efecto, en estos 22 países el número de personas adscritas al sector no lucrativo supera al del sector de servicios públicos, la industria manufacturera textil, la industria papelera y de artes gráficas o el sector químico de dichos países, y casi tanta mano de obra como en los sectores de transportes y comunicaciones (véase la figura I.2). FIGURA I.2 Empleo en el sector no lucrativo en comparación con otros sectores, 1995
25 22,5 20 19.0

Empleados remunerados (millones)

15

10

5

3,4

4,3

4,6

5,5

0
rv ici os an pú uf bl ac ico tu s re ra te Ar xt i te sg l rá Se f ct or icas qu ím ico Tr an sp or te s tr du s In
Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

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· Contribución de los voluntarios. Aun así no queda reflejada toda la extensión del sector no lucrativo, ya que también atrae un importante volumen de trabajo voluntario. De hecho, un pro-

ia

m

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

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medio del 28% de la población de estos países aporta parte de su tiempo a las organizaciones no lucrativas. Ello se traduce en un trabajo equivalente a otros 10,6 millones de empleados a tiempo completo, lo que eleva el número total de puestos a tiempo completo equivalentes de las organizaciones del sector no lucrativo a 29,6 millones. Incluidos los voluntarios, el sector representa, pues, de promedio, el 7% del total del empleo no agrario de estos países, el 14% del empleo del sector servicios y un sorprendente 41% del empleo del sector público (véase la figura I.3). FIGURA I.3 El sector no lucrativo con y sin voluntarios, 1995, como porcentaje de...
4,6% PIB 5,7%

4,8% Empleo total* 6,9% Empleados remunerados Voluntarios Empleo en el sector servicios 10,0% 13,9%

Empleo en el sector público

27,6%

40,8%

0% * Empleo no agrario

10%

20%

30%

40%

50%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

· Religión. Además, la inclusión de las congregaciones religiosas aumentaría aún más estos totales. Por tanto, en los 16 países

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La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

en los que tuvimos oportunidad de obtener datos sobre las actividades de las organizaciones religiosas (todos excepto Hungría, Bélgica, España, Colombia, México y Perú), la inclusión de estos datos incrementó, aproximadamente, el sector no lucrativo el equivalente a 1,5 millones de empleados asalariados a tiempo completo, un aumento aproximado del 7,5% sobre la cantidad sin la religión 8. Incluido este empleo de tipo religioso, la proporción no lucrativa del empleo total no agrario en estos 16 países aumenta del 5,3% al 5,6%. Incluido, además, el voluntariado religioso, la proporción aumenta del 7,8% al 8,5%. 2. Grandes variaciones en tamaño entre países y regiones

Aunque el sector no lucrativo constituye una importante fuerza económica, varía considerablemente de tamaño de un lugar a otro. · Es mayor en los países más desarrollados. En general, el sector no lucrativo es mayor en los países más desarrollados y mucho menor en apariencia en Latinoamérica y Europa Central y Oriental. Así, mientras que la media para el conjunto de los países es del 4,8%, las organizaciones que integran este sector constituyen cerca del 7% de la mano de obra no agrícola de Europa Occidental y de los restantes países desarrollados que hemos examinado, pero únicamente el 2,2% en Latinoamérica y el 1,1% en Europa Central y Oriental (véase la figura I.4). Evidentemente, la magnitud del sector no lucrativo puede que tenga mucho que ver con la disponibilidad de recursos, así como con la presencia de necesidades sociales o económicas. · Los márgenes se amplían con los voluntarios. Por otra parte, el panorama no cambia mucho cuando añadimos los voluntarios. En cierta medida el margen crece, al menos entre los países desarrollados y Latinoamérica, y entre Europa Occidental y otros países desarrollados. Por ello, con los voluntarios incluidos, las organizaciones del sector no lucrativo representan el 10,3% del empleo total de Europa Occidental, el
8

Este personal, ocupado principalmente en actividades de culto religioso, no se incluye entre los empleados de organizaciones de servicios de afiliación religiosa (hospitales, agencias de servicios sociales, comedores de beneficencia), los cuales, como se indica más arriba, ya se han incluido en los datos notificados anteriormente.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

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9,4% en otros países desarrollados, el 3,0% en Latinoamérica y el 1,7% en Europa Central (véase la figura I.4). Visto en perspectiva, por tanto, incluidos los voluntarios, Europa Occidental aparece como la región con el sector no lucrativo y con la participación de voluntarios más desarrollada. También resulta sorprendente el nivel relativamente bajo de voluntariado formal que revelan nuestro datos sobre Latinoamérica. FIGURA I.4 Porcentaje del empleo del sector no lucrativo por región con y sin voluntarios, 1995
12% 10,3% 10% 9,4%

% de empleo no agrario

8% Voluntarios Empleados remunerados

6%

4%

7,0%

6,9%

3,0% 1,7% 2,2% 1,1% Europa Central

2%

0%

Europa Occidental

Otros países desarrollados

Latinoamérica

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

· Fin del mito de la preponderancia de Estados Unidos. Este aspecto es aún más evidente en la figura I.5, que registra el nivel de empleo del sector no lucrativo como porcentaje del total del empleo, sin incluir la agricultura, de cada país. Como se muestra en la figura, varios países europeos occidentales (Países

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La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

FIGURA I.5 Porcentaje del sector no lucrativo del empleo remunerado total por país, 1995
Países Bajos Irlanda Bélgica Israel Estados Unidos Australia Reino Unido Francia Alemania Promedio de los 22 países España Austria Argentina Japón Finlandia Perú Colombia Brasil República Checa Hungría Eslovaquia Rumania México 0% 7,8% 7,2% 6,2% 4,9% 4,9% 4,8% 4,5% 4,5% 3,7% 3,5% 3,0% 2,4% 2,4% 2.2% 1,7% 1,3% 0,9% 0,6% 0,4% 5% 10% 15% 10,5% 9,2% 12,6% 11,5%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

Bajos, Irlanda y Bélgica), así como algún otro país desarrollado (Israel), poseen sectores no lucrativos mayores, en términos de porcentaje del empleo total, que Estados Unidos. En otras palabras, Estados Unidos, considerado desde hace mucho tiempo como el semillero de las actividades no lucrativas, no posee el mayor sector no lucrativo del mundo, después de todo, por lo menos si se mide como porcentaje del empleo total 9. Al mismo tiempo, aunque varios países de Europa

9

Teniendo en cuenta el tamaño global de la economía estadounidense, el sector no lucrativo de este país es todavía mayor en términos absolutos, por supuesto. Así,

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

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Occidental superan a Estados Unidos y a la media de todos los países en empleo en el sector no lucrativo como porcentaje del empleo total, otros (Finlandia, Austria, España, Alemania y Francia), y al menos un país desarrollado no europeo (Japón), se encuentran muy cerca o por debajo de dicha media 10. · Efectos de la inclusión del voluntariado. La inclusión de los voluntarios haría que dos de los países de Europa Occidental (Alemania y Francia) se elevaran por encima de la media de todos los países, pero el resto del modelo seguiría a grandes rasgos siendo el mismo. · Inclusión de las actividades relacionadas con el culto religioso. La inclusión de las actividades de culto de las congregaciones religiosas tampoco cambia esta situación global. Aunque este tipo de empleo incrementa el porcentaje del empleo total en un punto en Estados Unidos (de 7,8% a 8,8%), en el resto de los países el incremento es mucho menor. Incluso con la inclusión de las actividades relacionadas con el culto religioso, el empleo no lucrativo en Estados Unidos todavía se mantiene por debajo del nivel observado en los Países Bajos (12,7%), Irlanda (12,2%) e Israel (9,3%). Cuando se incluye el voluntariado en las congregaciones religiosas, la situación global sólo cambia mínimamente, aunque en estas circunstancias Estados Unidos se sitúa delante de Israel (11,1%), pero permanece detrás de los Países Bajos (19,4%) e Irlanda (15,0%). · Gasto público en bienestar social y tamaño del sector no lucrativo. Una posible explicación de estas variaciones es la presencia o la ausencia de sistemas públicos de dimensiones importantes de protección social. De acuerdo con una línea de pensamiento, cuanto mayor es el tamaño del sistema público de
de los 18,98 millones de empleados del sector no lucrativo de jornada completa que hemos identificado en los 22 países examinados en este estudio, sólo en Estados Unidos hay 8,6 millones, o el 45%. En cambio, los 9 países de Europa Occidental incluidos en nuestros datos representan 5,6 millones de empleados del sector no lucrativo, o el 30% del total; Japón aporta 2,1 millones, el 11% del total; los cinco países latinoamericanos disponen de 1,9 millones de empleados, o el 10% del total; los restantes países desarrollados (Australia e Israel) cuentan con 0,5 millones de empleados, o el 3% del total; y los cuatro países de Europa Central y Oriental disponen de 200.000 empleados, o el 1% del total. Estas cifras se presentan resumidas en el anexo B: cuadro B.1. 10 En el caso de Alemania, es muy probable que este resultado sea consecuencia de la inclusión de Alemania Oriental en los datos. Sin la antigua Alemania del Este, Alemania se situaría probablemente cerca del 5,5%, bastante por encima de la media de todos los países.

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La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

protección social, menor es el sector no lucrativo que se puede esperar. Sin embargo, nuestros datos sobre los 22 países analizados no respaldan esta tesis. Entre los 11 países que hemos estudiado que poseen niveles relativamente altos de sistemas públicos de protección social (por encima de la media de los 22 países), cinco cuentan con sectores no lucrativos relativamente reducidos (con un volumen de empleo inferior a la media de los 22 países) y seis con sectores no lucrativos relativamente amplios. Por otra parte, de los 11 países que poseen niveles relativamente bajos de sistemas públicos de protección social, 8 cuentan con sectores no lucrativos relativamente reducidos. Por el contrario, sólo tres países cuentan con sectores no lucrativos amplios. Por tanto, como se indica en el cuadro I.5, en más de la mitad de los casos los resultados contradicen la tesis. Evidentemente, algo más complejo que la relación postulada en esta tesis está determinando la variación de la escala del sector no lucrativo de un lugar a otro 11. CUADRO I.5 Relación entre el gasto público en bienestar social y el tamaño del sector no lucrativo
Gasto Público en Bienestar Social Porcentaje del empleo en el sector no lucrativo Reducido Amplio

Alto Bajo

5* 8

6 3*

* Resultado previsto. Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

3.

Predominio de los servicios de bienestar social

A pesar de las diferencias de magnitud de un lugar a otro, el sector no lucrativo posee determinadas similitudes generales
11 Para un análisis más detallado de los factores que conforman el sector no lucrativo en diferentes marcos y los modelos resultantes que se manifiestan, véase Lester M. Salamon y Helmut K. Anheier, «Social Origins of Civil Society: Explaining the Nonprofit Sector Cross-Nationally» [Origen social de la Sociedad Civil: Explicación del sector no lucrativo a partir de varios países], Voluntas, vol. 9, núm. 3 (septiembre de 1998), págs. 213-248.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

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en cuanto a la estructura interna y composición, si bien éstas también difieren algo de un país a otro. · Dos terceras partes del empleo se encuentran en tres campos. En primer lugar, se pone de manifiesto que dos terceras partes del empleo del sector no lucrativo están concentradas en los tres ámbitos tradicionales de servicios de bienestar social: educación, con el 30% del total; sanidad, con el 20% y servicios sociales, con el 18% (véase la figura I.6). Por otra parte, el área de las actividades recreativas y culturales no se queda muy por detrás, con el 14% del empleo total del sector.

FIGURA I.6 Porcentaje de empleo del sector no lucrativo en áreas escogidas, con y sin voluntarios, 1995 (media de los 22 países)

Servicios de bienestar social

68% 60% Con voluntarios Sin voluntarios

Esparcimiento y organizaciones cívicas

23% 30%

0%

20%

40%

60%

80%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

· Cambio de modelo con la introducción de los voluntarios. Este modelo cambia considerablemente cuando introducimos los voluntarios como un factor más. Alrededor de tres quintas partes (55%) del tiempo dedicado por los voluntarios se concentra en dos campos principales: actividades recreativas, incluidas las actividades deportivas, y servicios sociales. Además, las or-

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La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

ganizaciones medioambientales, de defensa de los derechos civiles y de desarrollo atraen un porcentaje considerable del tiempo de los voluntarios. Por tanto, con los voluntarios incluidos, la participación en el conjunto del empleo del sector no lucrativo de los tres ámbitos (salud, educación y servicios sociales) cae del 68% a menos del 60%, mientras que la cuota de las actividades relacionadas con la cultura y el esparcimiento, el medio ambiente, el desarrollo y la defensa de los derechos civiles aumenta del 23% al 30% (véase la figura I.6). FIGURA I.7 Perfil del empleo en el sector no lucrativo por región, 1995
Otros Medio ambiente/ organizaciones cívicas
1% 4% 2% 2% 3% 1% 2% 6%

Desarrollo

6% 6% 7% 5% 3% 4% 11% 12% 10% 8% 11%

Asociaciones profesionales

Europa Occidental Europa Central Latinoamérica Otros países desarrollados

Cultura y esparcimiento

35%

Servicios sociales

12% 10% 15% 8% 22% 12%

27%

Sanidad

35% 18% 28% 29% 44%

Educación

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Porcentaje sobre el empleo no lucrativo
Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

La sociedad civil en una perspectiva comparativa

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· Importantes variaciones por región. A pesar de algunas similitudes generales, la composición del sector no lucrativo también parece variar considerablemente según las regiones. Así, como se muestra en la figura I.7: En Europa Occidental es especialmente relevante el predominio de los servicios sociales en el empleo del sector no lucrativo. Como media, tres cuartas partes de todos los empleados de dicho sector de los países de Europa Occidental que hemos examinado trabajan en organizaciones relacionadas con la educación, la sanidad o los servicios sociales. Esto refleja el papel histórico que desde hace mucho tiempo han desempeñado las iglesias católica y protestante en los ámbitos de la educación y la asistencia social en Europa Occidental. En Irlanda, por ejemplo, donde la influencia católica es especialmente intensa, sólo el empleo en centros de enseñanza del sector no lucrativo representa el 6% del empleo no agrícola del país. En otros lugares, la doctrina de la «subsidiariedad», de inspiración católica, unida a intensas presiones de los trabajadores para que se amplíe la protección social, ha contribuido a determinar la evolución de la política social. Con arreglo a esta concepción, que tiene especial influencia en Alemania, Países Bajos, Bélgica y, en menor medida, Austria y España, se supone que las asociaciones del sector no lucrativo tienen que estar en la primera línea de defensa para hacer frente a los problemas relacionados con el bienestar social, y se espera que la participación del Estado, cuando se produzca, tenga lugar, en la medida de lo posible, con y a través de dichos grupos. En consecuencia, en estos campos han crecido importantes organizaciones no lucrativas, muchas de ellas vinculadas a grupos religiosos y, en algunos lugares, al movimiento obrero. Aunque las organizaciones no lucrativas del sector actúan también en otros ámbitos, como el de la cultura y el esparcimiento, el medio ambiente, el desarrollo, la defensa de los derechos civiles y las actividades empresariales y profesionales, la cuota de estos ámbitos en el empleo total del sector en esta región es considerablemente menor; para más datos, véase el anexo B: cuadro B.1. No obstante, teniendo en cuenta a los voluntarios, el predominio de los servicios sociales se encuentra algo en declive en Europa Occidental. Ello queda reflejado en la sustancial participación de los voluntarios en actividades deportivas y

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La sociedad civil global: Las dimensiones del sector no lucrativo

recreativas, así como en grupos de defensa de los derechos civiles y de asesoramiento legal en esta región. Así, con los voluntarios incluidos, el porcentaje de los servicios sociales en el empleo total del sector no lucrativo desciende del 77% al 62%, mientras que la cuota de la cultura y el esparcimiento casi se dobla, pasando del 10% al 19%, y el porcentaje de actividades relacionadas con el medio ambiente o la defensa de los derechos civiles pasa del 3,3% al 6,1%. En Europa Central parece estar produciéndose una dinámica bastante diferente. En esta región las actividades recreativas y culturales ocupan una parte mucho más importante del empleo básico del sector no lucrativo. Como muestra la figura I.7, más de una tercera parte de los empleos equivalentes a jornada completa del sector en estos países se encuentra en las asociaciones culturales y recreativas. Esto refleja muy probablemente la fuerte dependencia de las subvenciones públicas de dichas asociaciones durante la era comunista. Por ello, las organizaciones resultantes han tenido una ventaja comparativa al realizar la transición a la era postcomunista. En efecto, a menudo han conseguido conservar sus patrimonios, anteriormente de titularidad estatal. También hay que resaltar el notable 11% de todo el empleo del sector no lucrativo de Europa Central y Oriental que pertenece a asociaciones profesionales y empresariales; de nuevo, en parte, reflejo del pasado comunista, en el que se alentó la formación de sindicatos de escritores, asociaciones de ingenieros y muchas otras corporaciones profesionales. Por último, Europa Central también se distingue por el importante porcentaje de empleo en organizaciones no lucrativas relacionadas con el medio ambiente y los derechos civiles, y el asesoramiento legal. Éstas parecen ser organizaciones más recientes, surgidas como parte de la transición a la democracia y que han atraído la financiación occidental. De hecho, muchas de las organizaciones no lucrativas que se construyeron más tempranamente en esta región fueron grupos medioambientales que movilizaron el apoyo social para resolver las deterioradas condiciones medioambientales de la zona. En cambio, los servicios de bienestar tradicionales –sanidad, educación y asistencia social– siguen teniendo porcentajes mucho menores del empleo del sector no lucrativo en Europa Central y Oriental. Ello se debe a que el Estado continúa siendo un vehículo mucho más favorecido para la prestación de servicios sociales en esta re-

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gión, y a que la tradición de subsidiariedad, tan evidente en Europa Occidental, tiene un débil eco en Europa Central. Cuando se incluye a los voluntarios en la ecuación, este modelo de Europa Central y Oriental sólo cambia marginalmente. Esto es así porque un tercio de los voluntarios participan en organizaciones culturales y recreativas, que son las que también absorben la mayor parte de los trabajadores asalariados. La única desviación importante se da en el campo de los servicios de asistencia social, que absorben el 28% del tiempo del voluntariado de la región, en comparación con únicamente el 12% del empleo asalariado. Por tanto, incluidos los voluntarios, la cuota de los servicios sociales en el empleo del sector no lucrativo de Europa Central y Oriental pasa del 12% al 18%, muy similar, como porcentaje del total, aunque no en términos absolutos, a la del Reino Unido y Japón. En Latinoamérica, la educación domina la base de empleo del sector no lucrativo, mientras que el empleo en las restantes áreas de bienestar social es más limitado (véase la figura I.7). De nuevo esta situación es reflejo del destacado papel de la Iglesia católica en el campo de la educación en esta región, aunque también, de la inclinación hacia las clases media y alta de los componentes más formales del sector no lucrativo de la región; ya que la educación privada ha tendido a ser financiada en gran medida mediante honorarios y, por tanto, a estar disponible principalmente para las clases media y alta. La inusualmente gran cuota del empleo no lucrativo que representan las organizaciones profesionales, empresariales y de trabajadores también respalda esta interpretación. Al mismo tiempo, en los datos relativos a Latinoamérica, es evidente un componente superior a la media de organizaciones de desarrollo. Es más, con el voluntariado incluido, este componente adquiere proporciones todavía mayores. Así, una media superior al 44% de todo el tiempo dedicado por los voluntarios en los países de Latinoamérica que hemos examinado corresponde a actividades de asistencia social, algunas de ellas a través de agencias de ayuda de filiación religiosa, pero de manera creciente a través de organizaciones de desarrollo comunitario. Otro 17% del tiempo de los voluntarios se dedica a organizaciones de desarrollo per se. En consecuencia, si se incluye el tiempo del voluntariado, el porcentaje de los servicios

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sociales en el empleo total del sector no lucrativo aumenta del 10% al 17%, y la cuota de desarrollo pasa del 7% al 10%. Esto sugiere que existe en esta región un sector no lucrativo dual, con un elemento más formal orientado a los profesionales de clase media, y un segmento más pequeño e informal orientado hacia los más pobres. Por último, en los restantes países desarrollados cubiertos por nuestro proyecto (Estados Unidos, Japón, Australia e Israel), la principal área del empleo del sector es el campo de la salud, que representa, por término medio, el 35% del total, seguido muy de cerca por la educación, con el 29%. Este resultado es, en gran medida, reflejo de la situación existente en Estados Unidos y Japón, países en los que las actividades del sector no lucrativo se concentran principalmente en la sanidad y la educación superior. De este modo, en ambos países la salud por sí sola representa cerca de la mitad (46% y 47%, respectivamente) de todo el empleo del sector; y la educación, principalmente la educación superior, otro 22%. En contraste con esto, el ámbito de los servicios sociales, que constituye el 27% del empleo no lucrativo en Europa Occidental, sólo absorbe el 14-17% en Estados Unidos y Japón. Esto sugiere unos servicios públicos bastante fuertes y una orientación de clase media del sector no lucrativo de estos dos países. La situación en los otros dos países incluidos en este grupo –Israel y Australia– difiere algo del modelo estadounidense y japonés. En Israel, las posiciones relativas de la educación y la salud en la base del empleo del sector no lucrativo son totalmente contrarias, correspondiendo a la educación –principalmente la educación primaria y secundaria– el 50%, y a las actividades relacionadas con la sanidad, el 27%. En Australia, los mecanismos de bienestar social también dominan el sector no lucrativo, pero en este país los tres principales componentes –salud, educación y servicios sociales– se encuentran muy equilibrados, con porcentajes entre el 19 y el 23% del empleo total cada uno. Con los voluntarios incluidos, la atención prestada por el sector no lucrativo a los servicios públicos, especialmente en Estados Unidos, se ha reducido considerablemente. Cerca del 40% de la importante actividad desarrollada por voluntarios que tiene lugar en Estados Unidos va dirigida al área de servicios sociales, y otro 10%, a actividades relacionadas con los

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derechos civiles y el asesoramiento legal. En consecuencia, incluidos los voluntarios, el predominio del subsector sanitario en el sector no lucrativo norteamericano se reduce en cierta medida, y los servicios de asistencia social aparecen como el segundo tipo de actividad no lucrativa en importancia, en términos de empleo equivalente a jornada completa. Asimismo, Australia presenta un notable volumen de voluntariado en servicios sociales, pero en este país los deportes y actividades recreativas absorben el mayor porcentaje del tiempo de los voluntarios. · Cinco modelos. De manera más general, es posible distinguir en los 22 países que hemos examinado cinco modelos de estructura del sector no lucrativo más o menos diferenciados, como se refleja en el cuadro I.6. En cierto modo, los modelos siguen pautas regionales. No obstante, también reflejan las particularidades nacionales que transcienden las pautas regionales. En particular:

CUADRO I.6 Modelos de estructura no lucrativa, por país
Modelo * País

Predominio de la educación

Argentina Bélgica Brasil Irlanda Japón Países Bajos Estados Unidos Austria Francia Alemania España República Checa Hungría Rumania Eslovaquia Australia Colombia Finlandia

Israel México Perú Reino Unido

Predominio de la sanidad Predominio de los servicios sociales Predominio de las actividades culturales/recreativas Modelo equilibrado

* Basado en el empleo remunerado. Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

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Modelo con predominio de la educación. Quizá el modelo más común de actividad no lucrativa sea aquél en el que predomina la educación. Ocho de nuestros 22 países responden a este modelo, incluidos cuatro de los cinco países latinoamericanos, así como Bélgica, Irlanda, Israel y Reino Unido. La característica diferenciadora de este modelo es la fuerte concentración del empleo no lucrativo en la esfera educativa. Como media, en estos países el 48% de todo el empleo del sector no lucrativo se encuentra en este ámbito. Con respecto a los países latinoamericanos, así como a Bélgica e Irlanda, esto refleja la destacada presencia de la Iglesia católica y su implicación en la enseñanza primaria y secundaria. La educación confesional también explica la importante presencia del sector no lucrativo en la enseñanza en Israel, aunque aquí el responsable es el judaísmo en lugar del catolicismo. En el Reino Unido, en cambio, la concentración del empleo del sector no lucrativo en la enseñanza se produce en el nivel de la educación superior y refleja la reciente transformación de importantes segmentos del sistema educativo superior británico que han pasado del sector público al privado, adquiriendo durante la era Thatcher la condición de entidad sin ánimo de lucro. Aunque los países que responden a este modelo comparten la concentración del empleo no lucrativo en el ámbito de la educación, difieren con respecto a en dónde se concentra el resto del empleo lucrativo. Así, por ejemplo, en el Reino Unido las actividades culturales y recreativas absorben la cuarta parte o más del empleo. En lo que atañe a Irlanda, Israel y Bélgica, sin embargo, la sanidad representa el 27-30% del empleo. Y en cuanto a México, son las organizaciones empresariales y profesionales el segundo mayor subsector de las actividades no lucrativas. Resumiendo, aunque estos países tienen algunas características claves en común, también divergen en otros aspectos. Modelo en el que predomina la sanidad. Un segundo modelo que puede distinguirse en la estructura del sector no lucrativo es el que se pone de manifiesto en Estados Unidos, Japón y Países Bajos. Lo que distingue a este modelo es la amplitud del empleo no lucrativo en el ámbito de la salud. Como media, en estos países se concentra en el campo de la sanidad el 45% del empleo del sector. Ello refleja el carácter privado, poco común, de la atención sanitaria de estos países. Además,

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estos tres países también comparten una notable presencia de las actividades no lucrativas en el área de la enseñanza, aunque en Estados Unidos y Japón se trate principalmente de la educación superior y, en el caso de los Países Bajos, de la enseñanza primaria y secundaria. Modelo en el que predominan los servicios sociales. Un tercer modelo de actividades no lucrativas encuentra su expresión en los cuatro países europeos occidentales siguientes: Austria, Francia, Alemania y España. Estos países también tienen en común la amplia influencia católica en su historia. Sin embargo, por distintos motivos, la influencia religiosa se ha ido debilitando en la esfera educativa y sigue conservando su fortaleza, principalmente, en el campo de los servicios de atención social personal. Como media, alrededor del 44% de todo el empleo del sector de estos países se da en los servicios de atención social, aunque en dos de ellos (Francia y España) también se advierte una considerable presencia no lucrativa en la educación; y en otro (Alemania), las actividades sanitarias casi igualan a los servicios de atención social como centro de atención del empleo del sector. Modelo en el que predominan las actividades culturales y recreativas. Muy diferente es el modelo de estructura no lucrativa que existe en los cuatro países de Europa Central que hemos examinado. Como ya hemos indicado anteriormente, la mayor parte del empleo no lucrativo de estos países se concentra en la cultura y el esparcimiento. Ello refleja la herencia de la era comunista de estos países, durante la cual se fomentaron mucho las asociaciones deportivas y recreativas. Por otra parte, este modelo surge también, en varios de estos países, de la transformación de las subvenciones culturales en fundaciones durante el periodo inmediatamente posterior al control comunista. Por ello, las organizaciones no lucrativas con mayor arraigo y de mayores dimensiones de muchos de estos países son organizaciones tradicionales que tienen sus raíces en el antiguo régimen. Modelo equilibrado. Por último, tres países mostraban un modelo más equilibrado de empleo no lucrativo, sin que ningún subsector alcanzara claramente el predominio. En cada uno de estos países (Australia, Colombia y Finlandia), un porcentaje entre el 14 y el 26% del empleo total del sector se dedica

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a los tres ámbitos de la educación, la sanidad y los servicios sociales; pero ninguno de ellos pasa del 26% del total. · No se experimenta un cambio fundamental con la inclusión de las actividades relacionadas con el culto religioso. El perfil global del sector no lucrativo no cambia mucho, por otra parte, cuando se incluyen las actividades relacionadas con el culto de las congregaciones religiosas. Como indica la figura I.8, las con-

FIGURA I.8 Empleo en el sector no lucrativo, con y sin la inclusión de las actividades relacionadas con el culto de las congregaciones religiosas, 16 países
Otros Medio ambiente/ organizaciones cívicas Desarrollo Asociaciones profesionales Culto religioso Cultura y esparcimiento Servicios sociales Sanidad Educación 0% 10% 20% Porcentaje sobre el empleo no lucrativo 2,2% 2,5% 3,3% 3,4% 3,9% 4,1% 4,5% 4,9% n/a 5,6% 14,1% 15,1% 19,3% 20,1% 20,9% 22,1% 26,2% 27,9% 30%

Con el culto religioso Sin el culto religioso

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

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gregaciones religiosas son responsables de aproximadamente el 6% como media del empleo no lucrativo en los 16 países donde pudimos reunir datos sobre esta área. Por tanto, con la inclusión del culto religioso, el porcentaje relativo de la educación, la sanidad y los servicios sociales en la base de empleo del sector no lucrativo disminuye algo –del 70 al 66%– pero sigue siendo claramente dominante. Incluso en los Estados Unidos, donde las congregaciones religiosas son responsables de un mayor porcentaje de empleo no lucrativo total que en los demás países (11%), la sanidad, la educación y los servicios sociales siguen siendo los campos dominantes cuando se incluye el culto religioso, contribuyendo con el 72% del empleo total del sector. Resumiendo, el sector no lucrativo no es algo único, sino que adopta distintas formas en lugares diferentes, reflejando la particular constelación de fuerzas culturales, históricas, políticas y económicas en juego. Al mismo tiempo, estos modelos no son completamente aleatorios. Más bien adoptan formas definibles cuando las circunstancias son similares 12. 4. La mayoría de los ingresos proceden del sector público y de pagos por servicios, no de la filantropía

No sólo el sector no lucrativo adopta formas similares en distintos lugares, sino que también posee una estructura de ingresos característica. No obstante, dicha estructura difiere de lo que generalmente se da por supuesto. En particular: · Limitada financiación procedente de la filantropía. La filantropía privada no es precisamente la principal fuente de ingresos del sector no lucrativo. Al contrario, como se muestra en la figura I.9, las donaciones privadas procedentes de personas físicas, empresas y fundaciones, en conjunto, sólo representan el 11%, como media, de los ingresos de este sector. · Cuotas y financiación pública. Por el contrario, las principales fuentes de ingresos del sector no lucrativo son las cuotas y los fondos públicos. Solamente las cuotas y otros ingresos comerciales son responsables de casi la mitad de los ingre12

Para una explicación adicional de los modelos alternativos, véase la nota 9.

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sos del sector no lucrativo (49%), mientras que los pagos del sector público suponen el 40% (véase figura I.9). FIGURA I.9 Fuentes de ingresos del sector no lucrativo, 1995 (promedio de 22 países)

Cuotas, pagos por servicios 49% Filantropía 11% Sector público 40%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

· Variación entre países. Éste es el modelo que presentan la mayoría de los países que hemos examinado, aunque también son evidentes algunas variaciones importantes. En concreto, como se muestra en la figura I.10: Países con predominio de cuotas. Los ingresos por cuotas son la fuente dominante de ingresos en 13 de los 22 países sobre los que pudimos recoger datos detallados en esta materia. La participación de la cuotas en los ingresos totales de estos países osciló desde un elevado 85% en México hasta un 47% en la República Checa. En términos generales, los ingresos por cuotas han sido especialmente significativos en Latinoamérica, en Europa Central y Oriental, y en países desarrollados fuera de Europa Occidental (es decir, Australia, Japón y Estados Unidos). Estos datos reflejan, en parte, la composición del sector no lucrativo, como se indicará de un modo más concreto más adelante. En estas circunstancias, la envergadura del sector no lucrativo viene a depender del alcance del mercado privado para los servicios que las organizaciones no lucrativas pueden ofrecer.

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FIGURA I.10 Fuentes de ingresos del sector no lucrativo por países, 1995 (22 países)
Cuotas, pagos por servicios Todos los países Predominio de las cuotas México Brasil Argentina Colombia Perú Australia Finlandia Estados Unidos Eslovaquia Hungría Japón España República Checa Predominio del sector público Irlanda Bélgica Alemania Israel Países Bajos Francia Austria Reino Unido Rumania Sector público

Filantropía 11% 6% 11% 7% 15% 13% 6% 6% 13% 23% 18% 3% 19% 14% 7% 5% 4% 10% 3% 7% 6% 9% 27%

49% 85% 74% 73% 70% 68% 63% 58% 57% 55% 55% 52% 49% 47% 16% 18% 32% 26% 38% 35% 44% 44% 28%

40% 9% 15% 20% 15% 19% 31% 36% 30% 22% 27% 45% 32% 39% 77% 77% 64% 64% 59% 58% 50% 47% 45%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

Por ello, una estructura de ingresos en la que predominen las cuotas es compatible con los sectores no lucrativos relativamente amplios y relativamente pequeños. Cuando el mercado es pequeño, como en Europa Central y Latinoamérica, la dependencia de las cuotas se traduce en un sector pequeño. Cuando el mercado es amplio, como en Australia y Estados Unidos, el sector puede ser relativamente amplio, aunque las cuotas sean la mayor fuente de ingresos. No obstante, en la medida en que prevalezca este modelo, se ponen serias limitaciones al alcance y naturaleza del sector no lucrativo, empujándolo en la dirección de las fuerzas del mercado.

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Países en los que predomina el sector público. En los restantes nueve países (véase figura I.10) se advierte un modelo bastante diferente de financiación del sector no lucrativo. En estos países, la principal fuente de ingresos del sector no está constituida por las cuotas y los pagos por servicios, sino por las subvenciones y los contratos del sector público. Aquí se incluyen los pagos de terceros procedentes de los programas de seguridad social y sanidad del sector público. Todos los países de Europa Occidental, con la excepción de España y Finlandia, siguen este modelo. Como se indicó previamente, estos datos reflejan la tradición de subsidiariedad en la que se basa la política social europea, una tradición que reconoce el importante papel del Estado en la financiación de los servicios de bienestar social pero que recurre con gran frecuencia a organizaciones privadas sin ánimo de lucro para la prestación de muchos servicios derivados de esa política. En Israel podemos observar un modelo similar, en el que las prestaciones sanitarias legalmente obligatorias se canalizan a través de entidades sanitarias esencialmente privadas. Aunque en otros países se advierten relaciones similares (por ejemplo, en el programa de seguro sanitario federal para la tercera edad, en Estados Unidos), el porcentaje relativo es mucho mayor en estos países, donde la cuota de ingresos del sector no lucrativo correspondiente al sector público supera el 50%, y a menudo el 60%, del total de los mismos. Por otra parte, es significativo que los países que disponen de los sectores no lucrativos más amplios parecen seguir de manera generalizada este modelo. Éste es el caso, por ejemplo, de Irlanda, Holanda, Bélgica e Israel, los cuatro países que superan a Estados Unidos en la magnitud relativa de la actividad no lucrativa. Evidentemente, la financiación pública es un factor clave en el crecimiento de la actividad del sector no lucrativo. Actividades filantrópicas privadas. Es significativo que en ningún país el sector no lucrativo esté financiado principalmente por actividades filantrópicas privadas. Al mismo tiempo, las donaciones privadas son bastante importantes en algunos entornos. Llama especialmente la atención el caso de Europa Central y Europa Oriental, en donde las donaciones privadas son responsables de un 21%, aproximadamente, de los ingresos del sector no lucrativo; un porcentaje considerablemente superior al de otras regiones. Este paradójico resultado probablemente refleje las consecuencias de una larga tradición de

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financiación por parte de la empresa de servicios básicos para los empleados en la era comunista y el grado relativamente limitado de otras formas de financiación de las actividades no lucrativas en esta región. Con toda probabilidad, también se producirá un importante nivel de financiación exterior filantrópica del incipiente sector no lucrativo de Europa Central. Entre los países más desarrollados, las donaciones privadas son mayores en Estados Unidos y en Israel que en la mayoría de los restantes países, pero incluso en aquéllos no superan el 13% de los ingresos totales. · Variaciones entre áreas. El hecho de que el modelo de financiación varíe entre países se debe, al menos en parte, a que las fuentes de ingresos difieren considerablemente entre las distintas áreas de actuación del sector no lucrativo, y dichas áreas son más o menos importantes en distintos lugares. En particular: Áreas en las que predominan las cuotas. En seis de las 10 áreas que hemos examinado en profundidad, las cuotas y los pagos por servicios son la principal fuente de ingresos (véase la figura I.11). Este dato es bastante comprensible en el caso de las FIGURA I.11 Fuentes de ingresos del sector no lucrativo, por áreas, 1995
Cuotas, pagos por servicios Todas las áreas Predominio de las cuotas Asociaciones profesionales Cultura y esparcimiento Desarrollo Organizaciones filantrópicas Medio ambiente Organizaciones cívicas y de asesoramiento legal Predominio del sector público Sanidad Educación Servicios sociales Donaciones privadas Internacional 27% 35% 38% 47% 42% 40% 34% 45% 37% 65% 52% 16% 34% 38% 55% 47% 45% 49% Sector público 40% Filantropía 11%

88%

7% 22% 36%

5% 13% 12% 37% 24% 22% 11% 8% 18%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

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organizaciones profesionales y empresariales, y las áreas de ocio y cultura. En el caso de las organizaciones de desarrollo comunitario, la explicación radica en el sustancial número de organizaciones de viviendas que se incluye en esta categoría. Por lo que a las fundaciones se refiere, la principal fuente de ingresos son los ingresos derivados de las dotaciones, que aquí se tratan como beneficios. La importancia que adquieren los ingresos por cuotas en las organizaciones medioambientales probablemente refleje las cuotas de afiliación que a menudo cobran dichas organizaciones. Finalmente, las organizaciones cívicas y de asesoramiento legal tienen unos ingresos ligeramente superiores por cuotas –incluyendo pagos por servicios legales o cuotas de inscripción– que proceden del sector público. Áreas en las que predomina la financiación pública. En cambio, en tres de las 10 principales áreas de actuación del sector no lucrativo examinadas, la principal fuente de ingresos no fueron las cuotas y los pagos por servicios, sino la financiación pública. Estos ingresos son especialmente llamativos en las áreas de bienestar social –sanidad, educación y servicios sociales–, en las que la financiación del sector público oscila entre el 45 y el 55% del total. Áreas en las que predominan las actividades filantrópicas privadas. La filantropía privada es la principal fuente de ingresos de al menos un área, la ayuda internacional, aunque se encuentra en un reñidísimo segundo lugar en otra, los intermediarios filantrópicos. Es más, las donaciones privadas son la principal fuente de ingresos de las congregaciones religiosas. · Estructura de ingresos con los voluntarios. Cuando los voluntarios entran en escena, el modelo de ingresos del sector no lucrativo expuesto en este trabajo cambia significativamente. Aunque la inclusión de éstos no altere la clasificación relativa de las tres principales fuentes de ingresos, el porcentaje filantrópico de dichos ingresos aumenta sustancialmente de un 11% a un 27%, mientras que los porcentajes relativos a cuotas y al sector público disminuyen proporcionalmente al 41 y 32%, respectivamente, como se indica en la figura I.12. Dado que gran parte de la contribución del voluntariado se dirige esencialmente a las organizaciones deportivas y recreativas, la clasificación relativa de las fuentes de financiación no cambia significativamente entre las distintas áreas. Al mismo tiem-

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FIGURA I.12 Fuentes de ingresos del sector no lucrativo con voluntarios, 1995 (22 países)
Cuotas, pagos por servicios 41% Filantropía 27% Sector público 32%

Fuente:Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

po, el predominio de las cuotas en las áreas de cultura y de esparcimiento disminuye de manera significativa, del 65% al 48%, mientras que el porcentaje de donaciones particulares aumenta, pasando del 13% al 38%. Por otra parte, con la inclusión de los voluntarios, las aportaciones de la filantropía se vuelven predominantes en cuatro áreas adicionales: medio ambiente, derechos civiles y asesoramiento legal, intermediarios filantrópicos y servicios sociales. · Cambio moderado con la inclusión de las actividades relacionadas con el culto religioso. Cuando se incluyen las actividades relacionadas con el culto religioso de las congregaciones religiosas, el panorama general en materia de financiación del sector no lucrativo aquí expuesto cambia sólo ligeramente. Por lo que respecta a los ingresos en efectivo, la inclusión del culto religioso y de las congregaciones religiosas aumenta el porcentaje de la filantropía privada del total de ingresos de un 10% (como media en los 16 países de los que disponemos de datos) hasta un 12%. Cuando también se incluye a los voluntarios pertenecientes a las congregaciones, el porcentaje proveniente de la filantropía del total de los ingresos aumenta de un 28% a casi un 32%, todavía por debajo de las cuotas (36%) y de la financiación pública (casi un 33%), pero algo más cerca. Únicamente en Estados Unidos la inclusión del culto religioso y de las congregaciones religiosas supone un cambio impor-

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tante en el panorama de los ingresos del sector no lucrativo, aumentando las aportaciones de la filantropía privada de un 13% a un 21% (ingresos en efectivo), y de un 27% a un 37% cuando también se incluye a los voluntarios. 5. Un importante generador de empleo

El sector no lucrativo no sólo es una fuerza económica mayor que lo que normalmente se admite, sino que también ha experimentado un extraordinario dinamismo en los últimos años, dejando atrás al conjunto de las economías de la mayoría de los países incluidos en el proyecto en lo que se refiere a generación de empleo. · El sector no lucrativo frente al crecimiento global del empleo. Entre los años 1990-1995, el empleo en el sector no lucrativo aumentó una media del 24%, es decir, más del cuatro por ciento anual, en los ocho países sobre los que pudimos obtener datos con respecto a series temporales (véase figura I.13). En cambio, el conjunto del empleo en estos países auFIGURA I.13 Crecimiento del empleo en el sector no lucrativo frente al empleo total, 1990-1995 (8 países)
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 24,4%

Porcentaje de variación en el empleo

8,1%

Sector no lucrativo

Economía global

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

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mentó en el mismo periodo de tiempo un 8%, o menos de un 2% anual. Por lo tanto, el sector no lucrativo superó ampliamente el crecimiento global del empleo en estos países en una proporción de casi tres a uno 13. · La contribución del sector no lucrativo a la formación de empleo es especialmente significativa en Europa Occidental. El crecimiento del empleo en el sector no lucrativo entre 1990 y 1995 fue mayor en Europa que en ningún otro lugar. El empleo en este sector aumentó una media del 24% en los cuatro países europeos para los que se dispone de datos para todo el periodo (Francia, Alemania, Países Bajos y Reino Unido), lo que supone un 40% de la creación de empleo total (3,8 millones de puestos de trabajo equivalentes a jornada completa). En los otros tres países desarrollados para los que se dispone de datos referentes al empleo (Israel, Japón y Estados Unidos), el incremento es de un 21% de promedio, que corresponde a un 11% de los 16 millones de empleos equivalentes a jornada completa creados durante el período. · La sanidad y los servicios sociales, principales generadores de crecimiento en el sector no lucrativo. La mayor parte, con diferencia, del crecimiento del empleo del sector no lucrativo entre 1990 y 1995 tuvo lugar en dos ámbitos: sanidad y servicios sociales. El primero de ellos absorbió un 40% del crecimiento del empleo, y el segundo un 32% (véase figura I.14). Este crecimiento superó sustancialmente los porcentajes del empleo total con los que iniciaron el periodo dichas áreas. Asimismo, las organizaciones educativas que integran el sector no lucrativo absorbieron una parte importante del crecimiento del empleo, aunque aquí la cuota fue inferior a aquélla con la que iniciaron el periodo. Finalmente, las organizaciones de desarrollo fueron responsables de un importante 5% de crecimiento en dicho sector. · Los servicios sociales, principal fuente de crecimiento en Europa Occidental. La composición del crecimiento del empleo en el sector no lucrativo en Europa Occidental se desvió de mane13

Estos datos no incluyen el cambio estructural de la educación superior que se ha producido en el Reino Unido durante el periodo Thatcher, ya que no se dispone de datos comparables para estas organizaciones para 1990 y 1995. Por otra parte, los datos de Alemania para 1990 sólo incluyen las organizaciones de la República Federal Alemana, por lo que una parte del crecimiento del sector no lucrativo alemán se debe a la reunificación del país en 1990.

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FIGURA I.14 Áreas de crecimiento de empleo en el sector no lucrativo por subsector, 1990-1995
Cultura y esparcimiento 3% Desarrollo 5% Otros 6% Sanidad 40%

Educación 14% Servicios sociales 32%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

ra significativa de la media global. En lugar del sector sanitario, los servicios sociales aglutinaron la mayor parte del crecimiento del empleo en este sector en Europa Occidental (50% frente al 15%). Además, las organizaciones de desarrollo en Europa Occidental experimentaron un crecimiento del 38% en el empleo y fueron responsables del 11% del crecimiento del empleo en el sector no lucrativo. Con toda probabilidad, estas cifras dan fe de la inversión que la Comisión Europea y los gobiernos nacionales han venido realizando en programas de desarrollo y formación profesional en la región. · Tendencia a la mercantilización 14. En general, el crecimiento del empleo en el sector no lucrativo que ponen de manifiesto estas cifras no ha sido consecuencia de un repentino auge de la filantropía o de la financiación pública, sino de un sustancial incremento de los ingresos por cuotas y pago de servicios.
Para un análisis de este concepto en el contexto de Estados Unidos, véase Lester M. Salamon, «The Marketization of Welfare: Nonprofit and For-Profit Roles in America’s Welfare State», Social Service Review, vol. 67, núm. 1 (marzo de 1993), págs. 16-39.
14

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Como se muestra en la figura I.15, en los seis países de los que hemos reunido datos en materia de ingresos desde 1990, las cuotas supusieron el 52% del crecimiento real de los ingresos de este sector entre 1990 y 1995. En cambio, la financiación pública fue responsable del 40% y las donaciones privadas contribuyeron con el 8%. Estos datos reflejan que se registró un aumento en el porcentaje de ingresos por cuotas respecto del total en relación a la situación previa, mientras que los porcentajes aportados por la filantropía y el sector público disminuyeron.

FIGURA I.15 Crecimiento de fuentes de ingresos del sector no lucrativo, 1990-1995
Filantropía 8%

Sector público 40%

Cuotas 52%

Fuente: Proyecto de estudio comparativo del sector no lucrativo de la Universidad Johns Hopkins.

No obstante, esta tendencia general no se manifestó en todas partes. En Israel, Hungría y Reino Unido, por ejemplo, se produjeron importantes aumentos de financiación del sector público a las organizaciones no lucrativas. En los otros tres países, sin embargo, aunque dicha financiación aumentó en términos absolutos, disminuyó en porcentaje del total de ingresos del sector, obligando a las organizaciones no lucrativas a recurrir más intensamente a las cuotas y a otros ingresos comerciales. Además, esta tendencia a la mercantilización no sólo es evidente en Estados Unidos, donde hace tiempo

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que se ha manifestado, sino también en Europa Occidental. Así, en Francia y en Alemania las cuotas y los pagos por servicios han aumentado más rápidamente que el conjunto de los ingresos del sector no lucrativo, incrementando, por lo tanto, su participación en los ingresos totales. · Débil crecimiento de las donaciones particulares. La evolución de las donaciones privadas durante este periodo ha sido variada. En todos los países se ha observado cierto grado de crecimiento en este tipo de ingresos y al menos en tres de ellos (Estados Unidos, Hungría y Francia) dicho crecimiento ha sido significativo, superando el 10%. No obstante, debido a lo reducido de la base sobre la que se ha medido este crecimiento, las donaciones particulares no han añadido mucho al conjunto de los ingresos del sector no lucrativo. De hecho, en cinco de los seis países sobre los que disponemos de datos relativos a series temporales, la participación de la filantropía en el total de ingresos del sector no lucrativo descendió durante dicho periodo, e incluso en Francia, país en el que ganó terreno, el crecimiento absoluto de los ingresos por cuotas superó el crecimiento absoluto de los ingresos filantrópicos en una proporción de 4 a 1.

Conclusiones e implicaciones
Los datos presentados en este estudio corroboran que el sector no lucrativo se manifiesta como un componente de dimensiones importantes y muy dinámico en una gran variedad de sociedades de todo el mundo. En efecto, este conjunto de entidades no sólo atiende a importantes necesidades del ser humano, sino que también constituye una importante fuerza económica en auge y un notable contribuyente a la economía y a la vida social. Al mismo tiempo, este sector difícilmente se encuentra desarrollado por igual en todas partes. Aunque se ha abierto camino en muchos países como interlocutor con plenos derechos de los poderes públicos y del mundo empresarial, en la mayoría sigue siendo un organismo muy frágil cuyo futuro es incierto. En estas circunstancias, no existe un conjunto único de implicaciones igualmente aplicable a todos los lugares. Por lo tanto, conviene destacar las repercusiones que parecen derivarse del análisis expuesto, así como de los datos más amplios que está gene-

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rando este proyecto en relación con las distintas regiones que hemos examinado. Europa Central y Oriental: un sector ambiguo La ambigüedad es, quizá, la principal característica que se desprende de la visión que revelan nuestros datos acerca del sector no lucrativo en Europa Central y Oriental. En efecto, el periodo transcurrido desde la caída del comunismo en 1989 ha sido acertadamente denominado el renacimiento de la sociedad civil; pero este renacimiento no se ha producido sin dolor, y el nuevo ser, a pesar de disponer de notable energía, apenas ha alcanzado la madurez. De hecho, una de las características más llamativas del sector no lucrativo de la era postcomunista que apuntan los datos que hemos reunido es el modo en que todavía refleja el legado comunista, como queda demostrado por la sólida posición –en términos comparativos– que ocupan la cultura y el ocio, y las organizaciones profesionales y los sindicatos: los dos principales tipos de actividad que fueron tolerados e incluso apoyados por los regímenes comunistas. Esta coexistencia de lo viejo y lo nuevo crea una constante tensión que apenas ha sido abordada y mucho menos superada. Al mismo tiempo, y en asombroso contraste con el mundo desarrollado, las actividades no lucrativas en las áreas de los servicios sociales, la salud y la educación, que constituyen el núcleo del Estado de bienestar, siguen limitadas. Esta situación refleja la expectativa que los ciudadanos de Europa Central y Oriental aún conservan sobre la obligación del Estado de proveer el bienestar del ciudadano; una expectativa aún más paradójica a la vista de los abusos del poder estatal bajo los regímenes comunistas. Esta persistente ambigüedad sugiere la necesidad de mantener una actuación coordinada para potenciar un sector no lucrativo verdaderamente eficaz y privado en Europa Central y Oriental. Es más, entre las tareas que deben abordarse, tres parecen especialmente importantes: · Promover la legitimidad. La persistente ambigüedad en el sector no lucrativo de Europa Central y Oriental se debe, en gran parte, a los problemas de legitimidad a que sigue enfrentándose dicho sector. Para bien o para mal, la temprana evolución del sector en el periodo inmediatamente posterior a la caída del comunismo produjo una serie, limitada aunque muy

CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes: • • Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). • • • • • Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa

Concepto • •

Finalidad Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto único. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

• •

Asegurar la eficacia del armamento Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y Mundial más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. • Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

• •

Postguerra (Resto del mundo) Control de Calidad

Producir, cuanto más mejor Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Satisfacer las necesidades técnicas del producto. • • • • • Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Aseguramiento de la Calidad

Calidad Total

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

• •

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD

La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son : • • • • • Proporcionar un enfoque sistemático. Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organización. Válida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos: • • • • Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes. Fomenta la cooperación entre departamentos. Proporciona la participación y el compromiso de los empleados. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son: • La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.

• •

La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización. Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.

PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS EMPLEADOS

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo. Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades: • Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas). • Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar. • Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.

Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

TRABAJO EN EQUIPO

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean. La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto. Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:

Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.

Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.

Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente. La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido. Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final

reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente. Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

© Instituto Aragonés de Fomento 2001 http://www.iaf.es/prima/articulo/index2.htm

Román Reyes (Dir): Diccionario Crítico de Ciencias Sociales

Obrero masa - Obrero social
Mario Domínguez Sánchez-Pinilla
Universidad Complutense de Madrid

La idea básica que define estos conceptos parte de la lectura que T. Negri hace de los Grundisse de Marx. La fascinación de los marxistas con los mecanismos capitalistas del despotismo fabril o de la dominación cultural burguesa y la instrumentalización de la lucha de la clase obrera les había impedido contemplar la visión de un auténtico sujeto antagonista: sólo se reconoce a la clase capitalista como único sujeto activo de la historia, ya que incluso el desarrollo de la clase obrera se percibe como una derivación más o menos sometida al despliegue del capital. Pero lo que T. Negri sostiene es que no ha habido sólo uno sino dos sujetos en la historia del capitalismo, y por tanto una creciente tensión entre la dialéctica del capital y sus leyes de expansión por una parte, y una lógica antagonista de separación de la clase obrera por otra. La dialéctica no es aquí una ley metafísica ni un desenvolvimiento cronológico, sino más bien la forma en que el capital trata de anular la lucha de clases. En otras palabras, cuando el capital logra someter la subjetividad de la clase obrera a la condición del desarrollo capitalista imponiendo una unidad de movimiento, lo que necesariamente debe hacer es anticipar, desbordar a este otro sujeto -la clase obrera- que se desenvuelve con su propia lógica separada, una lógica que no es dialéctica, sino más bien antagónica: no trata de establecer un control sobre el otro sujeto, sino más bien de destruirlo para liberarse. Dos lógicas distintas para dos clases diferentes y opuestas. ¿Se trata tan sólo de la afirmación desesperada de una subjetividad obrera superada por la historia? No, porque en un mundo de dos sujetos antagonistas, la única objetividad es el producto de sus conflictos. Al igual que en física donde dos fuerzas vectoriales crean una fuerza resultante cuya dirección y magnitud es diferente de cada una de ellas, así ocurre en la lucha de clases que constituye el despliegue de las leyes del capital. Son los resultados no planificados de la confrontación.

Obrero masa Tras la Segunda Guerra Mundial, en el periodo de máxima expansión de la economía capitalista en los países desarrollados, se alcanza asimismo la madurez de la producción en serie. Con ésta (racionalización del sistema productivo e introducción de la ciencia en los procesos de producción) no sólo se genera un inmenso mercado de productos manufacturados, también se introduce un instrumento político de dominación sobre el trabajo: no se trata tan sólo de un control pormenorizado de los cuerpos en el taller, ni de un ataque dirigido contra el "trabajo" en general, sino contra la forma organizada y combativa de la clase obrera: el obrero profesional de oficio y su sindicato. Con la Organización Científica del Trabajo (OCT) se rompe la figura de la resistencia obrera (condición de la primera industrialización) pero también el principal obstáculo para la acumulación del capital en gran escala. Al sentar el proceso de trabajo sobre una nueva base, "científica", el capital se halla en condiciones de imponer sus propios ritmos y normas a la producción. Y cuando la cadena de montaje viene a relevar a las técnicas tayloristas de medida de tiempos y movimientos, la producción de mercancías estandarizadas y en grandes series se convierte en la norma. La nueva economía del tiempo, nacida en el taller de las nuevas tecnologías de control y medición del trabajo invade el mecanismo conjunto de la producción social: es el modo de producción en masa. Pero lo importante no es tanto el análisis de las técnicas de organización del trabajo o los modelos económicos de crecimiento, sino la concatenación que conduce desde las transformaciones introducidas en el proceso de trabajo por el taylorismo y fordismo a las que van a afectar a la acumulación del capital. Además, con la producción en masa y como condición de ésta, se inicia una nueva secuencia en las modalidades y las prácticas estatales de regulación y control social.

1. Lo esencial gira aquí en torno a las nuevas políticas de encuadramiento de la fuerza de trabajo creadas para permitir el desarrollo de esta producción en masa. Ante todo había que fijar en torno a las nuevas concentraciones industriales y urbanas a esas formidables masas de hombres "vagabundos", campesinos expropiados de sus tierras, inmigrantes y soldados a los que el hambre y la miseria mantenían en estado de permanente insubordinación, tal y como había demostrado la Primera Guerra Mundial. Después, había que convertirlos en obreros fabriles, obreros en cadena, conseguir su sumisión a la nueva disciplina de la fábrica. Por último, desde el momento en que la emigración del campo los separaba de las bases rurales y domésticas de donde sacaban aún en gran medida sus medios de subsistencia, era preciso asegurar su reproducción por medios monetarios y mercantiles, por el consumo de mercancías producidas en la gran industria capitalista. El fondo de la cuestión, sigue siendo que la producción en cadena, gracias a la particular naturaleza de los puestos y empleos que crea considerados no cualificados- hace que funcionen al máximo los mecanismos de depreciación de la fuerza de trabajo en relación al capital fijo, de subremuneración, al tiempo que contribuye a hacer que los trabajadores dependan totalmente de las mercancías producidas en condiciones propiamente capitalistas, de modo que el salario sigue siendo la base fundamental que permite reconstituir el mantenimiento y la reproducción de su fuerza de trabajo. 2. Un Estado intervencionista, es decir, implicado en el proceso de acumulación, mediador en el conflicto capital/trabajo, socializador de importantes costes de capital fijo y capital variable y escenario cada vez más importante del conflicto social y político. La parte más relevante de este Estado intervencionista sea tal vez el Estado del bienestar, sobre todo en cuanto se refiere a la reproducción de la fuerza de trabajo y al control de la población no activa en las sociedades capitalistas. Un Estado encargado de la reproducción presente y futura de la fuerza de trabajo y la redistribución de bienes y servicios a sectores de la población pasiva. Hay dos características básicas en este modelo estatal: 2.1. Un Estado crecientemente centralizado que no es únicamente una respuesta a las implicaciones que tiene el gasto público para su crecimiento, aunque éstas sean importantes. También refleja el requerimiento de una "dirección política con conciencia de clase" capaz de representar los intereses a largo plazo del Gesamtkapital (capital general). Dirección política incluso aunque hablemos del campo estricto del bienestar social, en ese nuevo contexto surgido por las presiones en aumento en busca de mejores servicios procedentes del movimiento obrero y de otros lugares de la sociedad. 2.2. Se trata de una agencia para la distribución "horizontal" de la renta entre familias de diferentes tipos y en diversas situaciones. En otras palabras, el Estado del bienestar redistribuye la renta dentro de la clase que vive de un sueldo o salario, no desde la clase capitalista o desde las nuevas "clases medias" hacia abajo, y no necesariamente una redistribución desde los beneficios a las rentas salariales. En suma, un nuevo modelo: el Estado-Plan dirá T. Negri, que progresivamente se constituirá en maestro de obras y operador general de la reproducción del trabajo asalariado, estableciendo su fuerza y su legitimidad sobre las ruinas del capital privado. A pesar de la aparente estabilidad de este modelo de producción que auguraba una expansión sin fin, existían varias tendencias de importancia desigual que lo amenazaban y que acabaron por quebrarlo, lo mismo que a la composición de clase propia del obrero masa. 1. La menos relevante se refiere a que las innovaciones en el consumo se alejan de la producción estandarizada. La producción en masa había ido asociada a una competencia oligopolista basada en la estandarización de los productos y su diferenciación a través de la publicidad. En un segundo momento, los consumidores han llegado a preferir una mayor variedad de los productos. Ahora bien, los procesos tradicionales difícilmente pueden responder a esta nueva exigencia que va en contra de la estandarización. La norma de consumo de la posguerra se ha agotado aun cuando determinadas capas sociales y sobre todo un número ingente de países todavía pueden suscitar una nueva oleada de expansión. Los consumos más dinámicos ya no corresponden necesariamente a las antiguas industrias punteras de la posguerra y entra en juego un nuevo factor de desajuste: las rentas distributivas según la lógica que generaba a este obrero masa no repercuten en un aumento de las demandas planteadas en el sistema productivo nacional.

2. La producción en serie exige pues mercados de dimensiones mundiales. La profundización de la búsqueda de rendimientos de escala en la producción lleva a considerar demasiado exiguo el mercado nacional. En un momento dado, cuando el sistema de producción en masa se ha generalizado, lo que se cuestiona es el cierre del circuito virtuoso en el espacio nacional porque entonces producción y consumo tienden a ajustarse a nivel internacional. De ahí la reactivación de la competencia internacional que supone un segundo factor de desestabilización: la reactivación nacional se puede ver bloqueada cuando las condiciones productivas nacionales no corresponden a los costes de producción de la economía-mundo. 3. La maduración de la producción en masa provoca un alza del coeficiente de capital y luego una desaceleración de la productividad del trabajo. La ampliación de la OCT resulta contraproducente. La multiplicación y parcelación de los puestos de trabajo y el recurso a equipos altamente especializados hacen cada vez más difícil el equilibrio de las cadenas de montaje. Es el reverso de la lógica de la cadena productiva: cuando los aumentos de la productividad son problemáticos se compromete la base del circuito virtuoso, sobre todo dado que las reivindicaciones de los trabajadores siguen en aumento. Las tensiones sobre la distribución de la renta, las presiones inflacionistas y la pérdida de competitividad se juntan para descomponer el circuito de producción-renta-demanda. 4. Este modelo suscita unos costes sociales imposibles de sostener por el sistema de acumulación capitalista. El sistema capitalista en el periodo de posguerra aumentó en extensión (economía mundo) y en intensión (utilización de reservas de trabajo de los países de la economía centro) y experimentó una enorme tasa de acumulación y crecimiento. Esto supuso al menos dos cosas: por una parte el ejército de reserva del trabajo quedó rápidamente agotado dentro de los países avanzados, surgiendo escasez de trabajo y fortaleciendo el movimiento obrero; por otra aumentó la gama de las funciones del intervencionismo estatal y del gasto público. El final del largo boom económico y el comienzo de la crisis plantearon más demandas sobre el Estado, aumentando sus gastos en el campo productivo (inversión de infraestructuras, reestructuración industrial, ayudas al sector privado, etc.) y en el campo social (costes del seguro de desempleo, reciclaje de trabajadores, sistemas de formación y empleo juvenil, etc.). La consecuencia de todo esto fue un creciente problema de financiación de este gasto: la denominada crisis fiscal del Estado (J. O'Connor), es decir, la combinación de presiones crecientes sobre el gasto para el bienestar y los problemas de su financiación. En este contexto, todos los intentos para financiar un creciente nivel de gastos gubernamentales aumentarán la inflación o reducirán los beneficios, las inversiones y la acumulación o ambas cosas. En cualquier caso, cabe recordar que de lo que somos testigos no es tanto de un recorte en el gasto total del Estado, sino de su reestructuración en direcciones específicas: esto continúa una tendencia que comenzó a finales de los sesenta y que habla de una creciente intervención estatal en la reestructuración del capital privado para permitirle responder a la crisis económica internacional. En definitiva, todas las causas del largo período de acumulación contienen dentro de ellas los gérmenes de su propia destrucción. Por una parte la disminución del crecimiento y de la acumulación de capital, y por otra el fortalecimiento de la clase trabajadora, tuvieron una enorme influencia en el nivel y en la dirección del gasto estatal. Movimientos obreros más poderosos pudieron aumentar los salarios y disminuir los beneficios, y a través de unas potentes organizaciones situadas en los mismos centros de producción, frenaron el crecimiento de la productividad. A su vez, el creciente gasto estatal exacerbó el conflicto subyacente entre el capital y el trabajo. 5. Pero aún queda el motivo más importante. Todas estas elaboraciones teóricas que hablan del agotamiento del período de acumulación capitalista y que se ven más o menos acentuadas por las diferentes corrientes marxistas que funcionan según un horizonte en el cual no parece existir contradicción entre la planificación en la fábrica y el desorden en la sociedad. Son pues víctimas de un momento, dirá T. Negri, en que la ley del valor no se identifica aún con la ley de la dominación sino con la ley del plan, y el Estado planificador se muestra capaz de dirigir la dinámica de la lucha de clases. Pero a finales de los años sesenta el mito de la paz social se viene abajo, y el obrero masa rompe el plan de acumulación del capital. ¿Qué ha ocurrido? Al haber destruido la profesionalidad y la legitimación que aportaba la existencia del "oficio" en materia de jerarquía, al establecer la homogeneización del trabajo concreto, la OCT ha

preparado la unificación de la reivindicación obrera. Y el sujeto del trabajo generado por la lógica de producción en masa, el obrero masa abre, mediante unas reivindicaciones espontáneamente igualitarias, un terreno de ruptura con la organización capitalista del trabajo y un poderoso instrumento de unificación y recomposición de las categorías rotas por la OCT. Este obrero-masa es el trabajador masificado y descualificado de la gran empresa, figura social de una determinada composición de clase, cuyo comportamiento se basa en la democracia directa, la autoorganización. Composición de clase no es aquí un concepto propio de categorías sindicales y/o sociológicas, sino más bien un concepto perteneciente a la sedimentación de experiencias de lucha abierta o subterránea, organizada o espontánea.

Hacia el obrero social A partir de 1973 se ha iniciado un amplio proceso de reestructuración de las relaciones sociales cuyo horizonte es la emergencia de una nueva racionalidad económica y de una nueva constitución de poder. Los términos de esta racionalidad se establecen según la teoría liberal, en una secuencia que vincula el bajo coste salarial con el aumento del beneficio empresarial y a éste con el aumento de la inversión y a ésta con la expansión económica. Es también el proceso de reacción del capital contra el antagonismo de clase a que llevaba la homogeneización de la clase trabajadora que se había generado con la formación del obrero masa. La reacción capitalista ante el ciclo de luchas de finales de los sesenta y su prolongación a principios de los setenta supondrá una compleja estrategia que va a combinar la manipulación del proceso inflacionario y el ataque directo: descentralización de los centros productivos y centralización del dominio de clase. En palabras de T. Negri (1979, p. 25): "Para el capital la solución de la crisis consiste en una reestructuración del sistema que diluya y reintegre a los componentes antagonistas del proletariado en el proyecto de estabilización política ya que todos los elementos de desestabilización introducidos por la lucha obrera contra el Estado han sido paulatinamente asumidos por el capital y transformados en instrumentos de reestructuración". La crisis como arma del capital contra el proletariado va a mostrar toda su brutalidad pero también toda su ineficacia para poner en marcha una tendencia que frene la caída de la tasa de ganancia. Un periodo de crisis global como en el presente sólo se puede producir gracias a las luchas combinadas y complementarias de las diversas clases trabajadoras mundiales que actúan simultáneamente en la producción y reproducción, al máximo nivel de socialización. Es la continua presión de la clase obrera sobre el capital la que acentúa las contradicciones y genera las crisis. Cada vez que el capital responde a las demandas de los trabajadores con la expansión del capital fijo y la reorganización del proceso de trabajo (ciclos del taylorismo, fordismo, toyotismo), la clase obrera se recompone políticamente en un nuevo ciclo de luchas. Es pues un periodo de mundialización de la economía, pero también de la internacionalización de la clase trabajadora. Desde esta perspectiva el capital sólo puede responder al ataque de aquella reorganizando su moderno aparato productivo a nivel internacional, e incluso tratando de reorganizar la reproducción global del trabajo y del mercado de trabajo. T. Negri viene a demostrar que el desarrollo del capital en el fondo no es más que el uso capitalista de la crisis, que su precariedad reside en su dualidad funcional: por un lado resistir la presión masificada de la clase obrera, pero por otro tiene que solicitar el antagonismo para su propio mantenimiento. Entre desarrollo y crisis se da pues una relación dialéctica. En esta etapa, y en virtud de las implicaciones de las implicaciones del enorme y complejo desarrollo del sistema económico en su conjunto (internacionalización, crisis cíclica, antagonismo de clase en el ciclo de luchas del obrero masa) la fábrica (la empresa) constata que no sólo es una entidad técnico-administrativa sometida a una pura racionalidad económica, sino un organismo social cuya estructura y funcionamiento está condicionado por determinantes sociales y políticas del sistema económico del cual forma parte, lo mismo que por los intereses, frecuentemente divergentes, de los individuos y grupos que están presentes en ella. Esto hace que la fábrica exista, no sólo como unidad de producción y como organización, sino también como centro condicionado de programación y decisión, lugar de negociaciones sociales.

La fábrica, o mejor dicho, las relaciones sociales de producción se extienden a toda la sociedad: escuela, ocio, consumo, etc. todo está en función de y para la producción. De modo paradójico la fábrica pierde su lugar hegemónico como espacio de la producción, siendo sustituida por la sociedad entera que se convierte, ella misma, en "máquina compleja". De ahí la idea de fábrica difusa, que supone borrar las fronteras de la fábrica y la sociedad, como tendencias desde donde se desarrolla el antagonismo de clase para atacar al Estado. La fábrica difusa establece pues un nuevo centro de resocialización, lugar de conformación de nuevos patrones de influencia y legitimación que permitan que los trabajadores hagan propios los objetivos y valores de la empresa sin experimentar coerción y poder así reproducir las condiciones bajo las cuales se pueda extraer el plusvalor sin excesivas dificultades. Este salto, aunque se insista en ocultarlo, no es meramente espacial -en la sociedad no se pueden reproducir las condiciones laborales, ni los esquemas de lucha de clase utilizados en la fábrica, se trata de un cambio cualitativo, radical. Desaparece el obrero masa, pero tal desaparición no supone el fin de la lucha de clases, ni del antagonismo, sino que es paralela al nacimiento de este nuevo sujeto. Como consecuencia del efecto combinado lucha obrera/reestructuración en este modelo de fábrica difusa, el obrero masa se transforma progresivamente en obrero social. Esta figura de la nueva composición de clase, resultado de los procesos en marcha, se define en función del paso de un "sistema de necesidades" a un "sistema de luchas", pues las reivindicaciones de las cuales es portadora son directamente políticas. Si el salario y la máquina eran los elementos aglutinadores y creadores de conciencia de clase en el obrero masa, ahora los términos se desplazan: la materia prima con la que trabaja el obrero social, con la que establece sus formas de cooperación laboral es la comunicación -de información, de ciencia, de saberes- y sobre ella ejerce el capital su expropiación. La comunicación se revela como nuevo espacio de la lucha: frente a la riqueza creativa del nuevo sujeto, el capital opone sus nuevas estrategias de control: ha de apropiarse de la comunicación, así que la vacía de contenido, ha de evitar la consolidación del nuevo sujeto emergente, así que se lanza a producir subjetividades diversas adecuadas a la ejecución automática, incluso informática, no a la espontaneidad. Lo que surgirá de esta operación para incidir sobre la conciencia de los trabajadores serán diferentes formas de control institucional que buscan operar sobre los presupuestos culturales del funcionamiento organizativo dado que es en la cultura donde se fundamentan los procesos de compromiso e identidad, imprescindibles en la nueva situación. Todo esto hace que el control tenga un fuerte contenido psicosocial y sea más difuso, características que evidencian su dificultad pero también su gran eficacia cuando se consigue. En este sentido, es curioso constatar que la función empresarial no está hoy ligada a la disponibilidad del mercado, es decir, a la capacidad de adquisición de conocimientos y fuerza de trabajo, sino que está condicionada directa e indirectamente por la posibilidad política de ensamblar una organización del saber y del trabajo, ya existente de modo independiente a nivel social. Podemos observar entonces que la última condición de existencia y de legitimación del empresario capitalista, la de ensamblador de la fuerza de trabajo en tanto que creador de su cooperación, desaparece: el empresario capitalista es una figura caduca, la cooperación y el saber son directamente adquiridos y comunicados, en la sociedad postindustrial, en el seno de la sociabilidad de la fuerza de trabajo. En efecto, veinte años de reestructuración de las grandes plantas fabriles han desembocado en una extraña paradoja: en la gran empresa reestructurada el trabajo del obrero es un trabajo que implica cada vez más, a niveles diferentes, la capacidad de elegir entre diversas alternativas y por tanto, la responsabilidad de ciertas decisiones. Como prescribe el nuevo management, hoy día, "es el capataz del trabajador quien debe descender al taller". El concepto de interface [mediación] utilizado por los sociólogos de la comunicación da buena cuenta de la actividad del obrero social. Interface entre las diferentes funciones, entre los diferentes equipos, entre los niveles de la jerarquía, etc. Es su personalidad, su subjetividad quien debe ser organizada y regulada. Calidad y cantidad de trabajo son reorganizados alrededor de su inmaterialidad. Esta transformación del trabajo obrero en trabajo de control, de gestión de información, de capacidad de decisión, requieren la inversión de la subjetividad que afecta a los obreros de manera diferente según sus funciones en la jerarquía de la fábrica, y esto se presenta de ahora en adelante como un proceso irreversible.

Si definimos el trabajo obrero como actividad abstracta que reenvía a la subjetividad, hace falta sin embargo evitar todo malentendido. Esta forma de la actividad productiva se refiere solamente a los obreros más cualificados: se trata más bien del valor de uso de la fuerza de trabajo hoy día, y más generalmente, de la forma de la actividad de todo sujeto productivo en la sociedad postindustrial. Se podría decir que dentro del obrero cualificado, el "modelo comunicacional" está ya determinado, constituido, y que sus potencialidades están ya definidas; mientras que dentro del nuevo obrero, el trabajador "precario", el nuevo parado, es una pura "virtualidad", de una capacidad aún indeterminada, aunque participa ya de todas las características de la subjetividad productiva postindustrial. Esta transformación del trabajo aparece de manera aún más evidente cuando se estudia el ciclo social de la producción ("fábrica difusa", organización del trabajo descentralizado de una parte y diferentes formas de terciarización por otra). Aquí puede considerarse que aquel segmento del trabajo inmaterial ha cobrado un papel estratégico en la organización global de la producción. Las actividades de investigación, de concepción, de gestión de los recursos humanos y todas las actividades terciarias se correlacionan y se acoplan en el interior de las redes informáticas y telemáticas, que solas pueden explicar el ciclo de producción y de organización del trabajo. La integración del trabajo científico en el trabajo industrial y terciario se convierte en una de las fuentes esenciales de la productividad y pasa a través del ciclo de producción examinado por encima de quien lo organizó. Terciarización, obrero social en una progresiva abstracción del trabajo, paralelamente se da un proceso de fragmentación dentro del mismo proletariado frente a la tendencia igualitaria como resultado de la intervención reestructuradora del capital. Progresivamente se forman dos sectores dentro del proletariado: uno central, socialmente estable, productivamente marginado, con protección sindical; un sector periférico, descentralizado y marginal, profundamente explotado. Y he aquí que este proceso de constitución de la nueva realidad que configura el obrero social se ha visto contrarrestada por la producción de subjetividad sometida por parte del capital mediante diversos instrumentos complejos e inextricablemente unidos pero que cristalizan en la recuperación del control político sobre la fuerza de trabajo, o lo que es lo mismo visto desde la perspectiva de la clase trabajadora, la quiebra de la autonomía del trabajador frente al proceso de trabajo. Una nueva reedición en definitiva de las claves de la recuperación capitalista que no suponen sino el permanente cumplimiento y universalización de las condiciones de su aparición: la conversión del trabajo en mercancía, del trabajo en fuerza de trabajo. En otros términos, la expropiación del trabajador. Hagamos un breve repaso sobre este punto. La expropiación del trabajador no es sino el resultado de un orden sucesivo de expropiaciones. La primera, la expropiación de la propiedad de los medios de producción. La institucionalización de la propiedad privada trazaba la divisoria en la que capitalista y trabajador se oponían como reflejo antropomorfizado de la relación entre capital y trabajo. La OCT significó la expropiación técnica del trabajador. Tras esta segunda expropiación aparecía un trabajador doblemente expropiado, trasunto del obrero masa. No posee la propiedad de los medios de producción, no posee tampoco el dominio técnico sobre el proceso de trabajo; sí poseía la propiedad jurídicamente garantizada del puesto de trabajo. La expropiación técnica ha abierto un proceso de uniformización del proceso de trabajo: en la medida en que el trabajador es un objeto pasivo se convierte en una copia del proceso de trabajo. El siguiente paso implica que las transformaciones del sistema jurídico de regulación llevan a la expropiación del puesto de trabajo. Tras sucesivas expropiaciones, el trabajo se convierte en un objeto socializado al que el trabajador accede por la permisividad del empresario, convertido en su administrador; con ello se pone fin al proceso de trasvase que marca el ciclo del obrero masa hacia el sector estable, iniciándose un giro hacia la socialización. El derecho a la estabilidad en el trabajo va a dejar paso al derecho al empleo. Esto es, el trabajo como propiedad del trabajador ha sido superado por el empleo como bien público. La socialización del trabajo se desarrolla como tendencia, pero en concreto tiene una importante restricción la corporativización del trabajo. La clase obrera, el mercado de trabajo se segmenta en múltiples tramos, entre ellos existe un elemento que la define y delimita: su relación con el proceso de producción. Esta relación puede caracterizarse en sus extremos sobre dos posiciones diferentes. En un extremo, aquellos núcleos con capacidad de fijar sus condiciones de trabajo en el contexto de la negociación. Diversos factores contribuyen a ello: la cualificación, la escasez, la sindicalización, la intervención estatal. Son sectores con capacidad

más o menos desarrollada de negociación, en los que la relación salarial se determina por factores institucionales. En el otro extremo se sitúan aquellos sectores que carecen de esta capacidad de negociación; su relación salarial se establece en función de las determinaciones del mercado. El obrero social no aparece por vez primera tras esta última expropiación, a partir de la crisis de los setenta. Lo característico de la nueva situación es su inserción como una forma regulada de organización del mercado de trabajo. Si anteriormente el trabajador socializado se identificaba con la economía sumergida y, en último extremo, con la irregularidad, ahora aparece en un espacio progresivamente legalizado, lo que no excluye, sino que por el contrario aumenta, la arbitrariedad a la que se encuentra sometido. La diferencia estriba en que anteriormente la arbitrariedad era un residuo derivado de la transgresión de la legalidad, ahora la arbitrariedad es la consecuencia lógica de la nueva organización del proceso de producción. De este modo, la organización del trabajo en el área socializada permite cumplir los objetivos de productividad, que en otros núcleos o circunstancias se hubieran logrado mediante la OCT. La OCT objetivaba el proceso de trabajo, creando las condiciones para el traslado del control del proceso de trabajo desde el trabajador a la gerencia. Ahora es la socialización del trabajador cuyo fundamento es su completa expropiación- la que se produce en un contexto en el cual la gerencia asume el control total y absoluto del proceso de producción. Esta reintegración del control por la gerencia se produce no por una modificación de la organización del proceso de trabajo, sino como una consecuencia de la socialización del trabajador. La tendencia hacia la homogeneización de las relaciones salariales era en el modelo de la producción en masa la base que permitía la extensión de las organizaciones sindicales, organizaciones que actuaban como la representación del conjunto de la clase obrera. Al hilo de la crisis y de la ofensiva del capital, esta tendencia se invierte. Los factores que antes apuntaban hacia la uniformidad operan ahora en sentido contrario. La innovación tecnológica y descentralización, por una parte, permiten una organización heterogénea del proceso de trabajo. La lógica del modelo liberal, por otra parte, implica la permanente apertura del abanico salarial (a cada cual según su esfuerzo). Se produce una disimetría entre la composición técnica de la fuerza de trabajo, sujeta a un proceso de creciente diferenciación, y su representación organizativa asentada sobre el supuesto de la uniformidad. Esto da como resultado un mapa de la conflictividad en el cual se suceden conflictos, en algunos casos muy radicalizados, pero sin conexión entre sí, lo cual hace posible la atomización y disolución del antagonismo de clase al proceso general de modificación de sus condiciones salariales. Esa es la potencia, pero también la debilidad, de la utilización de la crisis como modelo de gestión terrorista del trabajo por parte del capital: sólo aquellos grupos que se pueden expresar de manera unificada, con capacidad de transformar sus demandas en problemas políticos forman parte del universo de las relaciones. Aquellos otros que no tienen esta capacidad permanecen como una realidad casi opaca, muda. Es también la debilidad y fortaleza del obrero social. [Vid. art. Desestructuración de la clase obrera como contrapunto. Para la comprensión del concepto de clase vid. Clases sociales (A). Otras entradas útiles: Posmodernidad, y Rebeliónrevolución. Para la globalización de la economía vid. División internacional del Trabajo.]

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA: BILBAO, A. (1993): Obreros y ciudadanos. La desestructuración de la clase obrera. Madrid, Trotta. MONTES, P. (1996): El desorden neoliberal, Madrid, Trotta. NEGRI, T. (1979): Dominio y sabotaje, Barcelona, El Viejo Topo. -- (1981): Del obrero masa al obrero social, Barcelona, Anagrama. -- (1984): Marx oltre Marx, Milán, Feltrinelli. NEGRI, T. y LAZZARATO, M. (1991): "Trabajo inmaterial y subjetividad", Future Anterieur, nº 6. Paris. O'CONNOR, J. (1988): La crisis fiscal del Estado, Barcelona, Península. VV.AA. Anthropos, nº 144, "Antonio Negri. Una teoría del poder constituyente". Barcelona.

NOTAS 1. Un claro ejemplo lo tenemos con los estudiantes, no en vano tienden a representar de manera permanente y cada vez más amplia el "interés general" de la sociedad, frente a los movimientos obreros y sindicatos que se agotan frecuentemente en las brechas abiertas por estos movimientos. ¿Por qué estas luchas a pesar de ser breves y desorganizadas alcanzan "inmediatamente" el nivel político? Para responder a esta cuestión hay que tener en cuenta el hecho de que la "verdad" de la nueva composición de clase aparece más claramente entre los estudiantes -verdad inmediata, es decir, en su "estado naciente", dada de tal forma que los estudiantes, entendidos como grupo social representante del trabajo vivo en su estado virtual, tengan la capacidad de diseñar el nuevo terreno del antagonismo. La virtualidad de esta capacidad no es vacía ni ahistórica: se trata más bien de una apertura y de una potencialidad que tienen como presupuestos y como orígenes históricos la "lucha contra el trabajo" del obrero masa y, en la actualidad, los procesos de socialización, la formación y autovalorización cultural. 2. Como bien indica A. Bilbao (199) hablar de clase obrera y de mercado de trabajo es hablar de la misma realidad material. Ahora bien, la significación de uno u otro es diferente. La clase obrera es una realidad describible en términos tanto de composición técnica como de composición políticoorganizativa. Al hablar de mercado de trabajo se está describiendo a la clase obrera como aquello que únicamente existe, como composición técnica.

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Miércoles 29 noviembre 2000 - Nº 1671 Portada Intern España Opinión Sociedad Cultura Gente Deportes Economía

Las tres edades de la ética empresarial
ADELA CORTINA En los años setenta del siglo XX surge con fuerza en Estados Unidos la Business Ethics, la "ética de los negocios", que buena parte del mundo europeo prefirió rotular como "ética de la empresa". Tal vez porque el capitalismo neoamericano, del que hablaba Michel Albert, lleva a concebir la empresa como un negocio de usar y, si conviene, tirar, mientras que el capitalismo renano invita a entender la empresa como un grupo humano, que lleva adelante una tarea valiosa para la sociedad, la de producir bienes y servicios, a través de la obtención del beneficio. La empresa, desde este punto de vista europeo, no se usa y se tira, se "emprende" con espíritu creador. La nueva ética empresarial se extendió por Europa, América Latina y Oriente, y resulta curioso comprobar cómo habitualmente las gentes se asombraban de que alguien osara ligar dos términos como "ética" y "empresa". El comentario, en una lengua u otra, era siempre el mismo: es como querer juntar aceite y agua. Parecen olvidar quienes así opinan que el fundador del liberalismo económico, Adam Smith, era profesor de Filosofía Moral y creía en la economía como una actividad capaz de generar mayor libertad y, por ende, mayor felicidad. Y parecen olvidar igualmente que, junto a La riqueza de las naciones, escribió Smith una impresionante Teoría de los sentimientos morales. Con todas las insuficiencias que pueda contener el pensamiento de Smith y sin apostar por el liberalismo económico, conviene recordar, sin embargo, que la empresa industrial no nació de espaldas a valores éticos. Así lo suscribió Max Weber en La ética protestante y el espíritu del capitalismo, al defender que el espíritu del capitalismo precedió a su encarnadura económica, porque la ética protestante conformaba ese espíritu que alentó el cuerpo del capitalismo, un cuerpo que parece ser inmortal, porque cuenta en su haber al menos con dos reencarnaciones. Sin entrar en la polémica sobre si la Escuela de Salamanca precedió al espíritu protestante como inspirador del capitalismo, no está de más recordar aquel ánimo del empresario vocacionado del que hablaba Weber. El empresario, convencido de que Dios le ha encomendado la misión de crear riqueza material para la comunidad, se entrega a esa tarea con un empeño que va más allá de su interés egoísta. Por eso renuncia a los bienes suntuarios y utiliza el beneficio en reinversión, haciendo posible el capitalismo industrial.

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En el último tercio del siglo XX la ética de la empresa no nace con el mismo espíritu, aunque en el mundo empresarial se utilice a menudo un lenguaje religioso. Es ésta una época, no ya "industrial", sino "postindustrial", con ese vergonzante "post" de los tiempos que todavía no saben asignarse un rótulo acorde con una identidad algo clara y tienen que caracterizarse por contraposición al periodo anterior. Tras los escándalos del Watergate, la sociedad norteamericana recuerda que la confianza es un recurso demasiado escaso, cuando es la argamasa que une a los miembros de una sociedad, y las empresas emblemáticas refuerzan la vigilancia sobre su propia conducta. Nace entonces lo que, a mi juicio, puede considerarse como "ética de la empresa de la época postindustrial", con los célebres apotegmas "la ética es rentable", la "ética vende", justamente porque la cohesión en torno a valores éticos permite a una empresa ser competitiva. Teniendo en cuenta que "competitiva" significa no que adquiere la capacidad de arrojar a sus competidoras del mercado (cosa con la que demasiados sueñan), sino que mantiene su "viabilidad", su capacidad para mantenerse en el mercado, con una buena relación calidad-precio, conquistando nuevos clientes. Asegurar la viabilidad es imposible, porque los seres humanos nos movemos siempre en la incertidumbre; ninguna empresa puede garantizarla, aunque cuantos trabajen en ella tengan una formación puntera. Pero una cosa es "garantizar", otra, "aumentar el grado de probabilidad" y, desde esta última perspectiva, las empresas "excelentes", las empresas más éticas, aumentan esa probabilidad de mantener su competitividad en un mercado darwinista. En él no vencen los "físicamente fuertes", los que poseen un gran capital físico, sino los excelentes: los que atienden a cuantos son afectados por la actividad empresarial (los célebres "stakeholders"), y no sólo a los accionistas ("shareholders"); los que saben emplear sus recursos cognoscitivos (la no menos célebre "gestión del conocimiento"); los que plantean su actividad desde unos valores éticos que constituyen la identidad de la empresa y que son tanto más necesarios cuanto más ocupe escenarios transnacionales. Justamente la dispersión geográfica exige una mayor identidad nuclear, que se modula en cada país según su cultura, aprendiendo de ella, pero con unos valores básicos que sirven de respuesta a la pregunta: "¿quiénes somos realmente?". Empresas excelentes serían, entonces, las que bregan por la calidad, armonizan las capacidades del grupo desde el ejercicio del liderazgo, se forjan día a día un buen carácter y tratan de crear un "clima ético", en el que el grupo percibe que en los distintos niveles las decisiones se toman contando con valores éticos. Para colaborar en esa tarea existen instrumentos bastante perfilados, como puedan ser los códigos éticos, los comités de seguimiento y las auditorías, siempre que se entienda que el modo de obligar "ético" no es el modo de obligar "jurídico", porque lo ético pasa siempre por ese difícil -pero insoslayable- tamiz de la convicción, que no se resuelve con sanciones externas. La ética de la empresa lleva ya una apasionante andadura también en nuestro país, pero en el cambio de milenio se está viendo confrontada a nuevos retos, porque, al parecer, la sociedad en su conjunto va reconociendo su perfil y se atreve a ponerse un nombre: estamos -se dice- en la "sociedad

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informacional", se está produciendo el tránsito del "capitalismo renano" y el "capitalismo californiano" al "capitalismo de Internet". ¿Sigue siendo posible y necesaria una ética de las empresas en esta nueva época? Según la conocida trilogía de Castells, las metas por las que surgió el capitalismo informacional resultan un tanto descorazonadoras para la ética, ya que nació con el afán de profundizar en la lógica de la búsqueda de beneficios, intensificar la productividad del trabajo y el capital, globalizar la producción y conseguir el apoyo estatal para aumentar la productividad y la competitividad de las economías nacionales; todo lo cual iría en detrimento de la protección social y el interés público. Con todo ello parece que nuestra joven ética empresarial se enfrenta a problemas casi insalvables, si los pensamos en profundidad. Parece difícil conseguir que la cultura de la red sea la propia de una ética cívica, tan penosamente conquistada, y no una Babel de posiciones múltiples; la vulnerabilidad del trabajo pone en entredicho las justas exigencias de un salario digno, no digamos la participación del trabajador poco o medianamente cualificado, siempre en la cuerda floja; complicado resulta en estas circunstancias concebir las empresas como grupos humanos, dilucidar quiénes son los afectados, mantener el liderazgo contando con directivos que cambian de empresa en cuanto la oportunidad económica o profesional se lo permite. Por no hablar del gran reto ético, que consiste -también para las empresas- en forjarse un carácter, un ethos responsable, a través de decisiones que tienen por horizonte el medio y el largo plazo, cuando el cortoplacismo es, por decirlo con Gabino Izquierdo, el tiempo de esta sociedad informacional. Se ampliaría el elenco de problemas con los de la movilidad de capitales, que parece introducir un abismo entre la economía real y la especulativa, y con esa dolorosa marginación de países y de trabajadores que ya no interesan ni para ser explotados. Ante este panorama, los timoratos de toda la vida arrojan la toalla, porque el mundo les viene grande y pierden todas las bazas. Los excelentes de entendimiento y, sobre todo, de corazón convierten los problemas en oportunidades y se emplean a fondo en la tarea de pensar y, sobre todo, hacer la ética de la empresa en la sociedad de la información, convencidos de que lo que tiene que hacerse es posible, lo que redunde en bien de cada uno de los seres humanos es irrenunciable. Como comenta Sen en su último libro, "en el análisis del desarrollo, el papel de la ética empresarial debe dejar de tener una oscura presencia y ser reconocido claramente". Adela Cortina es catedrática de Ética y Filosofía Política de la Universidad de Valencia y directora de la Fundación ÉTNOR.

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Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull

El Principio de Peter

Capítulo Primero EL PRINCIPIO DE PETER

Empiezo a pensar que hay gato encerrado Miguel De Cervantes

Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que, los hombres de posición elevada sabían lo que hacían. Se me decía: "Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás." Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales. Las principales preocupaciones del inspector se reducían a que ningún grupo minoritario, por fanático que fuese, resultara jamás ofendido, y que todos los impresos oficiales fueran presentados dentro del plazo estipulado. La educación de los niños parecía estar muy alejada de la mente del administrador. Al principio pensé que esto se debía a un defecto especial del sistema escolar en que yo daba clases, por lo que solicité ser destinado a otro distrito. Cumplimenté los impresos especiales, adjunté los documentos exigidos y me sometí a todos los trámites burocráticos. ¡Pocas semanas después, me fue devuelta mi solicitud con todos los documentos! No, no había nada malo en mis credenciales; los impresos estaban correctamente cumplimentados; un sello oficial mostraba que habían sido recibidos en perfecto estado. Pero la carta que les acompañaba decía: "Los nuevos reglamentos establecen que estos impresos no pueden ser aceptados por el Departamento de Educación a menos que hayan sido certificados en el servicio de Correos para garantizar su entrega. Le ruego que vuelva a cursar la documentación al Departamento, cuidando esta vez de hacerlo por correo certificado." Empecé a sospechar que el sistema escolar local no poseía el monopolio de la incompetencia. Al pasar la vista en derredor, advertí que en todas las organizaciones había gran número de personas que no sabían desempeñar sus cometidos. Un fenómeno universal La incompetencia ocupacional se halla presente en todas partes. ¿Se ha dado usted cuenta? Probablemente, todos nos hemos dado cuenta. Vemos políticos indecisos que se las dan de resueltos estadistas, y a la "fuente autorizada" que atribuye su falta de información a "imponderables de la situación". Es ilimitado el número de funcionarios públicos que son indolentes e insolentes; de jefes militares cuya enardecida retórica queda desmentida por su apocado comportamiento, y de gobernadores cuyo innato servilismo les impide gobernar realmente. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clérigo inmoral, el juez corrompido, el abogado incoherente, el escritor que no sabe escribir y el profesor de inglés que no sabe pronunciar. En las Universidades vemos anuncios redactados por administradores cuyos propios escritos administrativos resultar lamentablemente confusos, y lecciones dadas con voz que es un puro zumbido por inaudibles e incomprensibles profesores.
Preparado por Patricio Barros

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Viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales, formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso. Para mis datos científicos, fueron recogidos centenares de casos. He aquí tres ejemplos típicos. SECCIÓN GOBIERNO MUNICIPAL, CASO N° 17 J. S. Cortés1 era encargado de la conservación y el mantenimiento en el departamento de obras públicas de Buenavilla. Los funcionarios municipales le tenían en gran estima. Todos alababan su perenne afabilidad. "Me agrada Cortés -decía el superintendente de obras-. Tiene buen juicio, y siempre se muestra atento y afable." Este comportamiento resultaba adecuado para el puesto que ocupaba Cortés: no era de su incumbencia hacer política, así que no tenía por qué manifestarse en desacuerdo con sus superiores.

Fig. 3. En nuestra sofisticación, nos encogemos virtualmente de hombros ante el clérigo inmoral. El superintendente de obras se jubiló, y Cortés le sucedió. Cortés continuó estando de acuerdo con todo el mundo. Transmitía a su encargado cualquier sugerencia que le llegaba desde arriba. Los conflictos de política resultantes, y el continuo cambio de planes, no tardaron en
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Se han cambiado algunos nombres, a fin de proteger al culpable. Preparado por Patricio Barros

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desmoralizar al departamento. Llovían las quejas por parte del alcalde y los demás funcionarios, los contribuyentes y el sindicato de trabajadores. Cortés continua diciendo "sí" a todo el mundo, y lleva presurosamente mensajes de un lado a otro entre sus superiores y sus subordinados. Nominalmente es superintendente, pero en realidad hace el trabajo de un mensajero. El departamento de conservación suele cerrar con déficit el presupuesto, y, sin embargo, no llega a cumplir su programa de trabajo. En re sumen, Cortés, un encargado competente, se convirtió en un superintendente incompetente. SECCIÓN INDUSTRIAL DE SERVICIOS, CASO N° 3 E. Diestro era un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente del taller de reparaciones "G. Reece y Compañía", y no tardó en ascender a mecánico especialista. En este puesto, demostró una extraordinaria habilidad para diagnosticar oscuras averías e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas. Fue ascendido a encargado del taller. Pero aquí su amor a la mecánica y a la perfección se convierte en un inconveniente. Emprenderá cualquier tarea que le parezca interesante, por mucho trabajo que haya en el taller. "Vamos a ver qué se puede hacer", dice. No dejará un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho de él. Se entromete constantemente. Raras veces se le encuentra en su puesto. Generalmente, está con la nariz metida en un motor desmantelado, mientras el hombre que debería estar haciendo ese trabajo se encuentra de pie a su lado mirando, y los demás obreros permanecen sentados esperando que se les asignen nuevas tareas. Como consecuencia, el taller se halla siempre sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado, y los plazos de entrega se incumplen con frecuencia. Diestro no puede comprender que al cliente medio le importa muy poco la perfección. ¡Lo que quiere es que le devuelvan puntualmente su coche! No puede comprender que a la mayoría de sus hombres les interesa menos los motores que los cheques de su sueldo. En consecuencia, Diestro se ve siempre en dificultades con sus clientes o con sus subordinados Era un mecánico competente, pero ahora es u encargado incompetente. SECCIÓN MILITAR, CASO N° 8. Consideremos el caso del famoso y recientemente fallecido general A. Buenaguerra. Sus modales cordiales y sencillos, su desdén hacia las pejigueras de los reglamentos y su indudable valor personal le convirtieron en el ídolo de sus hombres. Él les condujo a muchas y merecidas victorias. Cuando Buenaguerra fue ascendido a mariscal de campo tuvo que tratar, no con soldados corrientes, sino con políticos y generalísimo aliados. Le era imposible ajustarse al protocolo necesario. No podía pronunciar las cortesías adulaciones convencionales. Discutía agriamente con todos los signatarios y dio en pasarse días enteros tendido en su remolque, embriagado y sombrío. La dirección de la guerra pasó de sus manos a las de sus subordinados. Había sido ascendido a un puesto para cuyo desempeño era incompetente. ¡Una pista importante! Con el tiempo, vi que todos estos casos tenían una característica común. El empleado había sido promovido de una posición de competencia a una posición de incompetencia. Comprendí que, tarde o temprano, esto podría su cederle a cualquier empleado en cualquier jerarquía. SECCIÓN CASOS HIPOTÉTICOS, CASO N°1.

Preparado por Patricio Barros

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Supongamos que es usted dueño de una fábrica de moldeado de píldoras, "Píldoras Perfectas, S. A.". Su jefe de personal muere de una úlcera perforada. Necesita usted un sustituto. Usted, naturalmente, vuelve la vista a los moldeadores de que dispone. La señorita Ovalo, la señora Elipse, el señor Cilindro y el señor Cubo manifiestan todos diversos grados de incompetencia. Quedarán, como es lógico, descalificados para el ascenso. Usted elegirá en igualdad de circunstancias a su moldeador más competente, el señor Esfera, y le ascenderá a jefe de personal. Supongamos ahora que el señor Esfera acredita su competencia como jefe de personal. Más tarde, cuando su supervisor general, Rombo, ascienda a gerente, Esfera, será elegible para ocupar su puesto. Si, por el contrario, Esfera es un jefe de personal incompetente, no obtendrá más ascenso. Ha llegado a lo que yo llamo su "nivel de incompetencia". Seguirá donde se encuentra hasta el final de su carrera. Algunos empleados, como Elipse y Cubo, alcanzan un nivel de incompetencia en el grado más bajo, y nunca son ascendidos. Otros, como Esfera (suponiendo que no sea un jefe de personal satisfactorio), lo alcanzan después de un solo ascenso. E. Diestro, el encargado del taller de reparaciones, alcanzó su nivel de incompetencia en el tercer grado de la jerarquía. El general Buenaguerra alcanzó su nivel de incompetencia en la cúspide misma de la jerarquía. De este modo, mi análisis de centenares de casos de incompetencia ocupacional me llevó a formular El Principio de Peter: EN UNA JERARQUIA, TODO EMPLEADO TIENDE A ASCENDER HASTA SU NIVEL DE INCOMPETENCIA ¡Una nueva ciencia! Habiendo formulado el Principio, descubrí que, inadvertidamente, había fundado una nueva ciencia, la jerarquiología, el estudio de las jerarquías. El término "jerarquía" fue empleado originariamente para describir el sistema de gobierno de la Iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. El significado actual incluye a toda organización cuyos miembros o empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase. La jerarquiología, no obstante ser una disciplina relativamente reciente, parece tener una gran aplicabilidad en los campos de la administración pública y privada. ¡Esto se refiere a usted! Mi principio es la clave para la compresión de todos los sistemas jerárquicos y, por tanto, para la comprensión de la estructura toda de la civilización.

Preparado por Patricio Barros

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El Principio de Peter

Figura 4. Unos pocos excéntricos tratan de no verse implicados en jerarquías Unos cuantos excéntricos tratan de no verse insertos en jerarquías, pero todos cuantos participan en el comercio, la industria, el sindicalismo, la política, el Gobierno, las Fuerzas Armadas, la religión y la educación se hallan inmersos en ellas. Todos se encuentran regidos por el Principio de Peter. Desde luego, muchos de ellos pueden conseguir uno o dos ascensos, pasando de un nivel de competencia a otro nivel superior de competencia. Pero la competencia en ese nuevo puesto les califica para otro nuevo ascenso. Para cada individuo, para usted, para mí, el ascenso final lo es desde un nivel, de competencia a un nivel de incompetencia2 En consecuencia, dado un lapso de tiempo suficiente, y supuesta la existencia de un suficiente número de grados en la jerarquía, todo empleado asciende a, y permanece en, su nivel de incompetencia. El Corolario de Peter dice: Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones. ¿Quién hace girar las ruedas? Naturalmente, rara vez encontrará usted un sistema en el que todos los empleados hayan alcanzado su nivel de incompetencia. En la mayoría de los casos, se está haciendo algo para contribuir a los ostensibles fines para los que existe la jerarquía. El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

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Los fenómenos de “sublimación percuciente” (al que suele aludirse con la expresión “ser botado hacia arriba” y el “arabesco lateral” no son, como podría creer el observador superficial, excepciones al principio. Son solamente seudoascensos y serán examinados en el Capítulo Tercero Preparado por Patricio Barros

NOKIA, 10 AÑOS DE CAMBIO (1992-2002)

EL "ROEDOR" QUE NOS PUSO AL OIDO EL TELEFONO MóVIL Es el nombre de un río y de un bicho de la familia de los armiños. Comenzó fabricando en el siglo XIX papel higiénico y galochas, hoy es la 5ª marca mundial más conocida gracias a un nuevo implemento de moda, el teléfono móvil. En los años 90, el cambio experimentado constituyó un "case study".
Texto de Jorge Nascimento Rodrigues en Espoo, Finlandia y adaptación y tradución de Silvia Chauvin, editora de www.mujeresdeempresa.com

Novedad - Nokia the Inside Story en Amazon.com Tiene más de 130 años, pero sólo se convirtió en una marca internacionalmente conocida, hace una decena de años. Comenzó, a fines del siglo XIX, con el papel higiénico, la producción de electricidad y galochas de caucho, últimamente se convirtió en un "gadget" de moda con los teléfonos móviles, esos aparatitos que aparecieron en los autos a mediados de los 80 (siglo XX) y que pesaban unos kilitos. El nombre proviene de un río y de una pequeña ciudad cercana a Tampere (hora y media de tren al norte de Helsinki) dónde un ingeniero en minas creó, en 1865, una fábrica de papel con la designación sueca Nokia Ab, el antepasado remoto del grupo actual. En finés, por extraño que parezca, "nokia" es el nombre de un roedor bien negro y peludo de la familia de los armiños.

Después de la saga de su transformación en un conglomerado global de papel, caucho, cables, electrónica y telecomunicaciones que duró hasta los años 90, el grupo hizo un cambio estratégico en 1994 y se focalizó en liderar el segmento emergente de las comunicaciones móviles. En resumen, después de la deriva hacia la fabricación de televisores, en los 80, el grupo acertó estratégicamente con el paradigma del "móvil", llegando en 1999, a decretar la "Era de la Sociedad de la Información Móvil". Este año abrazó el paradigma visual y el surgimiento de un ambiente dominado por la imagen digital móvil basada en la supremacía del protocolo de Internet. Al márgen del colapso de fines de los 80, cuando casi fue vendida a Ericsson en 1991 y sondeado para su adquisición por Siemens en 1992, el grupo vale hoy, en el mercado, el 100% del PBI de Finlandia (durante la época dorada de la "burbuja" valía poco más de una vez y media el producto de la nación). Sus ventas representan casi el 25% de la riqueza nacional anual y, con más de 135 mil millones de euros de capitalización, vale dos veces más que Ericsson, la número dos entre los 200 mayores grupos nórdicos. En su país, vale siete veces más que Stora Enso, la número dos local. Si Nokia estornuda, la economía finlandesa se resfría. Lo cual constituye una debilidad. Si Nokia dá una carcajada, los indicadores macroeconómicos finlandeses se disparan. Lo que constituye un punto fuerte. La única marca entre las 10 más valiosas del mundo que no es norte-americana Es considerada la 5ª marca mundial, después de Coca Cola, Microsoft, IBM y General Electric, todas en la tierra del Tío Sam. Esta marca venida de un país europeo de lagos congelados, poco habitado (5 milliones) y, durante largos siglos, colonizado por suecos y rusos, está por delante de Intel, Disney, Ford, McDonald's y AT&T. Es la única, fuera de los EE.UU., en estar entre las 10 marcas "más" valiosas. Desde 1998 es líder mundial en la fabricación de telefonía móvil y hoy es número dos en infra-estructura inalámbrica en GSM.

El negocio en el que está inserta, es uno de los mayores mercados mundiales de toda la historia - 400 a 420 millones de unidades por año, 4 veces el volúmen de PCs fabricadas y 8 veces el número de automóviles producidos anualmente. El secreto finlandés: "sisu" Pero la saga de su ascenso atravesó dos siglos y estuvo al borde de la extinción a fines de los 80 del siglo pasado. La tentación de llevar al extremo una estrategia de conglomerado global iniciada en los años 20, más el error estratégico que significó el negocio de los televisores en los 80 y un período de turbulencia en la conducción de la empresa, donde no faltaron muertes súbitas y suicidios dramáticos, por poco derrota al secreto de la longevidad de este grupo centenario -la flexibilidad de adaptación estratégica y el ojo para los negocios emergentes. En dónde se mezclan un conjunto de virtudes bien finlandesas, que sólo la historia y la cultura de este pueblo permiten entender. Adaptación pragmática, juego de cintura y tenacidad son propios de un país condenado a sobrevivir frente a las realidades de la geografia política Adaptación pragmática y "juego de cintura" son propios de un pueblo cuya geografía le impuso una dura historia: 650 años bajo dominio sueco, desde el siglo XII al XIX (aún hoy el sueco es la segunda lengua oficial); anexado al imperio ruso como "gran ducado" autónomo entre 1809 y1917, cuando llega la independencia con la Revolución Rusa; y coexistencia con la Unión Soviética hasta la caída del Muro de Berlin. "Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad de adaptación", nos repite Martti Haikio, un historiador de la Universidad de Helsinki que acaba de publicar en Pearson Education del Reino Unido "Nokia-The Inside Story", una condensación en inglés del más completo estudio de la historia de la empresa que fuera publicado en finés el año pasado y que se iniciara cuatro años atrás. Nokia se adaptó al dominio zarista, a la Primera Guerra Mundial, a las persecuciones políticas (Eduard Polón, que vendría a ser el que reunió el conglomerado en los años 20, estuvo desterrado en la Rusia zarista, junto con su hijo), la guerra civil, la Segunda Guerra Mundial, la adaptación al vecino soviético que la abriría su mercado, la asociación con la EFTA en los 60, la progresiva aproximación al CEE en los 70, hasta el abierto cambio hacia Europa en los 80, en los que estuvo muy involucrado uno de los CEOs más carismáticos de la empresa. Kari Kairamo, CEO entre 1977 y 1988, fue un activo miembro de la Mesa Redonda Europea de Industriales, liderados por el CEO de Volvo Pehr Gyllenhammar, y mientras se desempeñó como presidente de la Confederación de Industrias Finlandesas, entre 1985 y 1987, un vigoroso promotor de la adhesión a la Unión Europea. La adhesión, que se concretaría en 1995, constituyó la alternativa obvia al colapso progresivo del mercado soviético luego de la "perestroika" (1988) y de la caída del Muro de Berlín (1989). A pesar de su melancolía -tienen variantes del tango y del jazz- los fineses poseen un espíritu de tenacidad que, en la lengua popular, se denomina "sisu". Son "sobrevivientes" por excelencia. Pero esta tenacidad no se transforma en arrogancia "Humildad con orgullo", sintetiza Tapio Hedman, 39 años, vice-presidente de Nokia Mobile Phones, una de las empresas "estrella" del grupo. El sueño de un conglomerado Las tres piernas de lo que vendría a ser el grupo Nokia, nacieron por separado a mediados de la primera década del siglo XX. Fue Eduard Pólon, líder de la empresa de cables, quién luego del destierro en la Rusia zarista y de la independencia del país, puso la primera piedra del grupo al comprar Nokia Ab y luego la empresa de productos de caucho entre 1918 y 1922. El grupo tal cual lo conocemos hoy, nace en esa época y tiene actualmente 90 años.

El más carismático y mediático CEO de Nokia en los años 70 y 80 soñaba con la creación de un conglomerado global a semejanza de los japoneses La estrategia informal fue la creación de un conglomerado industrial en 1958, en el seno de la empresa de cables, avanzando luego hacia la electrónica por influencia de Olli Lehto, entonces responsable del nuevo departamento y más tarde Rector de la Universidad de Helsinki. Ya a esta altura, se revelaba como el faro estratégico del grupo en la diversificación hacia áreas emergentes. En los años 70, la electrónica inició la fabricación de redes y centrales telefónicas para el mercado soviético. Fue el CEO de la empresa de cables el que decidiría avanzar en la constitución formal del conglomerado, fusionando las empresas madres en 1966. Bjorn Westerlund, descendiente de una de las familias propietarias, creó el grupo en 1967 y dió el puntapié inicial para el sueño de un conglomerado global. Pero fue el carismático y mediático Kiro Kairamo, un CEO profesional al que le agradaba ofrecer el libro "Pedro, el Grande" (de Robert Massie), quien en los once años de gestión (1977 a 1988) creó las bases internacionales del conglomerado industrial Nokia. En 1984, el grupo tenía 37 unidades estratégicas de negocios y más de 180 áreas de negocio, casi de la A a la Z. Kairamo, cuenta el historiador Martti Haikio, "soñaba con un conglomerado tipo japonés en el que todos los sectores eran estimulados a crecer y expandirse internacionalmente a través de adquisiciones agresivas". Al período de Kairamo se deben cambios estratégicos hacia la Investigación & Desarrollo o su listado en la Bolsa de Valores de Londres. El fue el que incentivó un programa que suspendían 4 horas de trabajo semanales para dedicarlos a la formación y que fuera desarrollado conjuntamente con las Universidades de Oulu, la Tecnológica de Tampere y la de Helsinki. "Estos programas de conexión con las Universidades explican porque Nokia nunca retiró su base de Finlandia", comenta el historiador. El error de cálculo de toda esta estratégia de afirmación internacional fue la apuesta a la fabricación de televisores y una campaña de adquisiciones masivas y millonarias de unidades industriales en esa área en Europa. El crecimiento a toda costa alcanzó su auge en 1987, para colmo el año del "crash" internacional, que transformó a 1988 en el año clave en la historia del conglomerado al estallar, por un lado, la crisis con grandes pérdidas y el suicidio de Kairamo durante un fin de semana en diciembre y, por el otro, al tomar la decisión estratégica de concentrar esfuerzos en el GSM. El asunto de los televisores se conoció como la "campaña de Napoleón en Rusia" (que, como se sabe, fue un fracaso). La corrida hacia la focalización Los cuatro años que siguieron al fallecimiento de Kairamo fueron los más turbulentos del grupo ya que correspondieron a una alteración geo-política radical con la "perestroika", la caída del Muro de Berlín, la progresiva afirmación de la CEE y el desencadenamiento de los vientos de las desregulaciones de las telecomunicaciones. Se cerraba un mercado pero se abrían oportunidades que conducirían a un negocio de progresiva importancia, las Telecomunicaciones y la Telefonía Móvil. La estrategia para los teléfonos móviles fue trazada en el verano de 1989 y aprobada oficialmente en 1990. Jorma Ollila asumió el liderazgo de la joven empresa Nokia Mobile Phones. En 1991, el mismo grupo afirma la importancia de una estrategia de marca apoyada en cuatro valores: alta tecnología, diseño y estilo nórdico, centro en lo individual y en la libertad, segmentación y calidad industrial a toda prueba. Fué Ollila, todavía responsable financiero, quien preparó la venta del negocio forestal en 1989, el comienzo del fin del conglomerado.

Un ejercicio de escenarios realizado en 1992 mostraba claramente una ventana de oportunidad en el segmento de las comunicaciones móviles que llevaría a Nokia al liderazgo mundial en 1998 A finales de 1991, Ollila es nombrado CEO de hecho y en enero del siguiente año asume oficialmente el liderazgo. El memorando que presenta es claro aunque con algunas dudas en el área de cables: re-análisis inmediato del negocio de la electrónica de consumo, desinversión en los negocios históricos y focalización en las telecomunicaciones y teléfonos móviles. Una escenarización hecha por la división de Telecomunicaciones en abril de 1992, apuntaba claramente al segmento "móvil" hasta el 2000. El éxito mediático de la primera llamada telefónica en GSM hecha por el primer ministro finlandés Harri Holkeri en julio de 1991 fue resonante. Nokia cumplía la meta definida por la Comisión Europea para la inauguración del sistema. El grupo enfrentaría su mayor desafío emocional: abandonar sus negocios históricos. El toque final del conglomerado se daría en una reunión llevada a cabo en Hong Kong en 1994. Nokia avanzaba en su estrategia de focalización que la conduciría al estrellato mundial. Inclusive inspiró un nuevo modelo de internacionalización que el profesor Yves Doz del INSEAD bautizó, a partir de 1996, como de "metanacional". También en 1994, el grupo ingresa a la Bolsa de Valores de New York y comienza un proceso de profunda alteración en la composición del capital -los viejos bancos finlandeses, propietarios de más del 50% del capital, dejan paso a los fondos de pensión americanos. Cuatro de los cuales -Fidelity, Alliance Capital, Capital Group y Templeton International- detentaban en 1997, más del 30% de las acciones. Todavía es temprano para evaluar hasta dónde llegará Nokia. Se avecinan nuevas nubes de tormenta -crisis internacional, turbulencia en el sector de la tercera generación de teléfonos móviles, falta de claridad sobre si el MMS (mensajes multimedia) será la próxima "killer application" a comienzos del siglo XXI. El año 2004, diez años después de Hong Kong, será un buen momento para hacer un balance de este recorrido más reciente.

Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de Ideias & Negócios y de Expresso www.janelanaweb.com y de www.gurusonline.tv. Puede ser contactado en jnr@mail.telepac.pt ©2002, Gurusonline.tv y Mujeresdeempresa.com

y

editor

de

La esperanza en el otoño móvil Jorma Ollila, CEO de Nokia, tiene confianza Nokia espera que este otoño traiga una buena prenda para el negocio en el que se focalizaron desde los años 90 -las comunicaciones móviles. "Esperamos ver el surgimiento de un mercado masivo para el nuevo paradigma móvil", afirma Jorma Ollila, 51 años, desde hace 10 años al frente de los destinos del grupo Nokia, y responsable del cambio estratégico que sacó a la empresa de una profunda crisis y la proyectó como líder del sector.
Jorge Nascimento Rodrigues en Espoo

Por qué en los años 90 se decidió Nokia a focalizarse en una área nueva, las comunicaciones móviles, aparentemente extrañas a sus raíces históricas? Existen varios factores que determinaron esa estrategia y que se conjugaron. Primero, Nokia, estaba relacionada con las telecomunicaciones desde los años 60 -por lo que no éramos tatalmente novatos en esa área. Después la desregulación de los operadores que se verificó en ese momento, abrió la competencia en el campo de los equipamientos de telecomunicaciones, hasta ese momento controlado por los monopolios nacionales. En tercer lugar, la tecnología de comunicación analógica dió lugar a la digital, permitiendo a los operadores ofrecer un conjunto de nuevos servicios y expandir el mercado. Finalmente, las redes pan europeas de GSM introducidas en 1991 crecieron rápidamente, tanto en dimensión geográfica como en funciones ofrecidas. Y qué los impulsó una estrategia de globalización fuera de Finlandia?

Como usted ya sabe, Finlandia es un mercado tan pequeño que, tanto para Nokia como para otras empresas locales, no había otro camino que tratar de lograr el crecimiento fuera de nuestras fronteras. Hubo también otro factor. En los años 80, los vientos políticos de desregulación en los Estados Unidos y el Reino Unido, impulsaron la competencia en el sector de operadores de telecomunicaciones, en ese momento controlado por monopolios nacionales. Los nuevos operadores emergentes rápidamente adoptaron las tecnologías más recientes, forzando a los participantes a reaccionar y a actualizar ellos también sus redes y sistemas. Esto, sumado a la introducción del GSM, creó un mercado creciente para los fabricantes de equipamiento, como era nuestro caso. La cultura de Nokia permitió una visión de largo plazo y gran flexibilidad aún en condiciones de turbulencia. A pesar de estar en el lugar "equivocado" -para usar una expresión de Yves Doz, el profesor del INSEAD responsable del estudio de las metanacionales que se inició, justamente, con un proyecto sobre ustedes- consiguió superar a los fabricantes históricos de los EE.UU., de las potencias europeas y de Asia. Cuál es el secreto?

No hay una sóla razón detrás de ese "secreto". Pero me gustaría destacar cuatro aspectos: una fuertísima base de valor, pensamiento franco e íntegro, capacidad de decisión rápida y una cultura empresaria abierta. Lo que posibilitó dos cosas, visión de largo plazo y gran flexibilidad, aún en condiciones de turbulencia. Y desde el punto de vista más práctico? Nokia siguió siempre ciertos principios básicos en lo operacional, entre los que me referiré a una inversión en investigación y desarrollo constante y vigoroso, tanto como apuesta al diseño y al principio de una plataforma común que creara la base para un crecimiento y cambio del portafolio de productos, através de una simplificación de la tecnología y de ganacias debidas a la economía de escala en la producción. Nokia, también mostró siempre, una fuerte capacidad de ejecución del negocio.

Siempre tuvimos cuidado en una cosa - rienda corta en los costos En la coyuntura actual, cuando una tempestad amenaza el séctor de las telecomunicaciones y con la aparente ventaja del estándar japonés DoCoMo, cómo ve Nokia el futuro próximo? Tenga en cuenta que la competencia fué dura en el pasado, lo es hoy y lo será en el futuro. Pero siempre tuvimos cuidado en una cosa- rienda corta en los costos. Y si bien el actual ambiente de mercado tuvo un impacto en nuestro crecimiento, seguimos traduciendo la fuerza de nuestra marca, la excelencia en la ejecución y el lanzamiento de productos ganadores, en resultados lucrativos y en una fuerte situación de caja. Pero cuál es el análisis en prospectiva qué hacen? La industria del "móvil" ha estado en transición durante el último año y medio, ya que el crecimiento del segmento de voz se calmó y los nuevos productos y servicios basados en datos todavía no alcanzaron un mercado masivo maduro. Con todo, creo que este otoño vamos a comenzar a ver el surgimiento de un mercado masivo para el nuevo paradigma móvil, que se acelerará a partir del 2003.

Estamos por lanzar los nuevos aparatos y servicios y tenemos una enorme confianza en su potencial y capacidad de atracción. Continuamos pensando que Nokia está muy bien posicionada para liderar la industria en la próxima fase de crecimiento de las comunicaciones móviles.

Testimonio

Pensar el futuro desde temprano
Por Erkko Autio Profesor de estrategia internacional Universidad de Tecnología de Helsinki

"Al contrario de lo que mucha gente piensa, en Nokia, la estrategia de cambio comenzó muy temprano - desde que inició su pasaje de fabricante de papel higiénico, de neumáticos y de galochas de caucho, su imagen histórica, a las nuevas especializaciones. Las primeras reuniones de reflexión estratégica para discutir el largo plazo, se realizaron durante los años 60. Mi antecesor en la Universidad, el profesor Martti M. Kaila, recuerda haber recibido una invitación del CEO para discutir las opciones de Nokia para el futuro. El profesor y los otros invitados fueron conducidos a un salón sin sillas y se les entregó una carpeta verde. Las instrucciones eran claras: "No pueden salir hasta que tengan una estrategia de largo plazo para Nokia...". Entonces, pusieron los cerebros en sintonía y decidieron que el futuro, en aquellos años, pasaría por la electrónica. Esta decisión llevó a la empresa a arrancar, en los años 70, con una división de "modems" telefónicos, preparando así el terreno para el cambio posterior de los 80. Pero, como algunos lectores probablemente sepan, este cambio no se realizó sin algunos errores, algunos bien grandes. Nokia juzgó que debería entrar en el mercado de los electrodomésticos, lo que los llevó, inclusive a comprar, a mediados de los 80, fábricas de televisores en Alemania. Estos movimientos resultaron desastrosos y casi liquidan la empresa. A final de los años 80, Nokia estaba en una crisis profunda. Los "clusters" industriales y las políticas de "cluster" no eran entonces muy reconocidas ni comprendidas. Pero sucedió que, desde hacía prácticamente un siglo, Finlandia era uno de los mercados mundiales más desregularizados y sofisticados en el campo de los operadores de telecomunicaciones.

La densidad de teléfonos per cápita siempre fue muy elevada. En 1910 había 300 operadores regionales de telefonos, lo que se traducía en demanda sofisticada y competencia local. De cualquier manera, Nokia fue a parar a los teléfonos móviles casi por accidente. Colaboró mucho la introducción de un "standard" común sofisticado, distribuido por los países escandinavos, llamado NMP-Nordic Mobile Phone. Eso fue crucial. Creó bien pronto una masa crítica para el desarrollo de los móviles. El resto es historia. Siete lecciones del caso Nokia 1. Debe haber una voluntad muy clara y mucha ambición. Nokia poseía inmensa cantidad de ambos ingredientes. 2. Cuando se es una empresa establecida, con una larga historia, se debe estar preparada para cambiar y desencadenar, inclusive, reestructuraciones dolorosas y cortes, cuando sea necesario. 3. Es indispensable contar con una visión a largo plazo. Al contrario de lo que se piensa, las consideraciones estratégicas en la empresa comenzaron bien temprano, en los años 60. 4. Hay que estar preparado para pagar los errores y aprender las lecciones más duras. El intento de Nokia de transformarse en líder de televisores casi liquida la empresa, que en aquel entonces cometió algunos de los errores más grandes de la historia de la industria finlandesa. 5. Los líderes carismáticos son indespensables. Líderes que vean los cambios necesarios y más allá. Nokia tuvo, antes de Jorma Ollila, a Kari Kairamo. Pero la transformación que este último vivió no fue nada fácil. Exhausto y deprimido por los errores cometidos en torno a la televisión, se suicidó a fin de los 80. Una pérdida trágica. 6. La suerte también cuenta. Es necesario estar en el lugar correcto en el momento correcto. Es lo que ocurrió cuando Nokia se benefició de la proximidad de un mercado de telefonía sofisticado y, con el "standard" NMP inició la ruta de los teléfonos móviles. El golpe de suerte siguiente lo constituyó el GSM, donde la empresa se posicionó desde el principio. 7. Es preciso ser humilde. En Nokia eso es casi una religión. Es indispensable evitar la arrogancia. Posiblemente sea esta la lección más difícil en el largo plazo, a medida que comienzan los éxitos.

NOKIA: La historia por dentro Libro revela el secreto centenario Flexibilidad, Flexibilidad, Flexibilidad (de adaptación)
Una conversación con Martti Haikio, historiador finlandés y autor del libro recién publicado

Nokia - The Inside Story acaba de ser lanzado en inglés en el Reino Unido por Pearson Education en colaboración con Nokia y con la finlandesa Edita Publishing. Su autor es Martti Haikio, un historiador y "lector" de Historia en la Universidad de Helsinki. Martti, de 52 años, es un referente en la literatura finesa reciente dedicada a la revolución de las telecomunicaciones y a la innovación en esta industria. "Es el primer libro sobre la historia de Nokia basado en los archivos de la empresa, en entrevistas y en la evaluación crítica académica", nos dice el autor, que subraya el placer de contar "la transformación de un viejo productor de papel en un lider global de las telecomunicaciones".

En los más de cien años de la vida de Nokia, revolviendo entre los papeles de la empresa encontró el secreto de su longevidad? Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad para adaptarse a las mudanzas radicales de los últimos 137 años - guerras civiles en Finlandia y guerra mundial, reglamentación y desregulación,

nuevas innovaciones, nacimiento de la Unión Europea y globalización, etc. Por supuesto que la razón principal de la longevidad es que nunca estuvo en bancarrota - una empresa debe ser lucrativa en el largo plazo para sobrevivir. 1991 el año crítico - los dueños pensaron en vender la empresa centenaria Cuál fue el período más crítico en la vida de Nokia? El año crítico fue 1991. La división electrónica de consumo -producción de aparatos de TV tenía pérdidas elevadas, el lucrativo mercado soviético había colapsado, en Finlandia se iniciaba una recesión profunda y una más suave en los mercados occidentales y, para completar, la estructura directiva de la empresa atravesaba una profunda crisis... Los dueños pensaron en vender la empresa. Y cómo evalúa el cambio de rumbo en estos años en los que Jorma Ollila fue protagonista? Lo que ocurrió es que se puso en marcha una tercera revolución industrial -computadoras (semi-conductores), innovaciones en las telecomunicaciones (GSM e Internet) y desregulación de los mercados de telecomunicaciones... y Nokia supo subirse al tren. No creo mucho en la "globalización" -lo que ocurre desde hace siglos, al menos desde que los barcos a vapor comenzaron con el tráfico intercontinental y se disparó el comercio internacional. Cuál fue la contribución de Nokia a la actual imagen internacional de Finlandia? Es una marca mundial, con una carga muy positiva y moderna. Reforzó claramente la imagen internacional del país como una sociedad de alta tecnología.

[Tomado de http://gurusonline.tv/es/conteudos/ollila.asp]

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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

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RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

Tras la aparición del Libro Verde, el Grupo de Trabajo “Responsabilidad Social”, citado en la Presentación, recibió el encargo de la realizar un cuestionario (ver anexo) para identificar la situación de la responsabilidad social en las empresas miembro de FORÉTICA y valorar su percepción de la iniciativa de la Comisión Europea en aquel momento. A la vista de la importancia que adquirió la consulta, se propuso por diversas organizaciones que la encuesta se hiciera extensiva a un número suficientemente representativo de empresas en España, independientemente de su afiliación a FORÉTICA. Esta iniciativa podría ser un punto de partida para plantearse en el futuro estudios más profundos o más específicos. FORÉTICA, atendiendo al interés despertado en asociaciones de empresas, PYMES y federaciones provinciales por el Libro Verde y el cuestionario, realizó una serie de actos de difusión que se iniciaron con la primera presentación en España (el 22 de Noviembre de 2001 en el Instituto de Postgrado y Formación Continua de la Universidad Pontificia Comillas, Madrid) del mencionado Libro Verde de la Comisión por su autor, el Sr. Dominique Be, Director Adjunto de la unidad “Interprofessional Social Dialogue, Industrial Relations and Adaptation to change”

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(Dirección General de Empleo y Asuntos Sociales), al mismo tiempo que la “Encuesta sobre Gestión Ética y Responsabilidad Social de las organizaciones en España”. La recepción de respuestas se cerró el 22 de Diciembre y, tras un primer tratamiento matemático de los datos por parte de la Escuela de Estadística de la Universidad Complutense se presentó un informe a la Comisión Europea titulado “Informe consolidado sobre el Libro Verde resultante de la encuesta realizada por FORÉTICA”. Del total de las encuestas utilizadas en la muestra, el 36,9% fueron realizadas por encuestadores y el resto fueron auto-administradas y remitidas con posterioridad por los encuestados. Después de una exhaustiva depuración, donde sólo se admitieron los cuestionarios completos y en plazo, se decidió utilizar una submuestra de 398 empresas que permite garantizar la fiabilidad de las conclusiones obtenidas con un error en la estimación de proporciones, en el supuesto más desfavorable, de ±4,9%. En la figura 2 se observa el nivel de participación de las empresas en función de su tamaño (número de empleados). En el análisis de los resultados se ha considerado interesante la división de las empresas en dos grupos. Por un lado, aquellas PYMES que no superan los 100 empleados y, por otro, el conjunto de empresas con más de 100 empleados. En dicho análisis detallado aparecen diferencias significativas en cuanto a su actitud ante temas como el trabajo infantil, la salud e higiene de los empleados o las medidas que toman para solventar situaciones de acoso o discriminación, entre otras. Respecto a la localización de las empresas, un 42% de las respuestas provienen de Madrid y un 8% de Barcelona. El 50% restante queda dispersado por gran parte de la geografía española. El análisis de la encuesta también muestra algunas diferencias destacables en la respuesta de las empresas en función de su localización. La mayor tendencia al diálogo y un mejor comportamiento ante el medio ambiente en las empresas radi-

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RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

Figura 2. Nivel de participación de empresas en función del número de empleados.
Más de 1000 13% Otros 4% Hasta 10 30%

Entre 101 y 1000 21% Entre 51 y 100 8%

Entre 11 y 50 24%

cadas en Barcelona, respecto a aquellas ubicadas en Madrid, se presentan como resultados significativos. Además, las empresas del sector servicios se han visto más representadas que las industriales (80% frente al 20% respectivamente). En la figura 3 se representa la edad de los directivos entrevistados/ encuestados.
Figura 3. Edad directivos
Más de 55 13% Otros 3% Hasta 35 29%

Entre 46 y 55 30%

Entre 36 y 45 25%

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RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

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El 33% de las respuestas provienen de mujeres directivas, siendo significativa su preferencia por modelos alternativos más flexibles a la hora de implantar la responsabilidad social en la empresa. Durante los meses de marzo y abril se sucedieron diversas reuniónes del Grupo de Trabajo para analizar el informe estadístico que han dado como resultado el presente documento. Cabe destacar, por último, que el Grupo de Trabajo ha sido en todo momento consciente de las limitaciones que representa un estudio de estas características. Sin embargo, considera el estudio de gran interés en la medida que refleja un estado de opinión de amplio espectro (no centrado sólo en grandes empresas como es habitual en estudios de este tipo). Esto unido a la escasez de prospecciones empíricas sobre el tema hace que el presente informe, pese a sus carencias, tenga especial valor. Sólo la continuidad de estudios producirá resultados comparativos realmente significativos, pero estos datos iniciales aportan material suficiente para un primer análisis y reflexión, que esperamos sirva para activar el debate en nuestra sociedad.

4.1 ALTA DIRECCIÓN
4.1.1 Del análisis de los resultados de la encuesta se extrae, en primer lugar, que la principal motivación de las empresas para asumir su responsabilidad social (figura 4) es de componente ético. El 57,7% de los directivos encuestados respondieron que la responsabilidad social ha de asumirse porque es “lo que se debe hacer”, aunque las razones estratégicas (15,3%) y comerciales (11,9%) también tienen peso a la hora de apostar por este enfoque. 4.1.2 Las empresas se encuentran divididas a la hora de encontrar las mejores prácticas para gestionar su responsabilidad social. En los resultados totales se decantan en su mayoría por la implantación de sistemas de gestión (43,4%) – se trataría de sistemas análogos a los existentes de calidad o medio ambiente, que garanticen la integración de la responsa-

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ALTA DIRECCIÓN

Figura 4 Razones para asumir la Responsabilidad Social
Rentable Comercialmente ventajoso Buena estrategia Razones éticas
(lo que debe hacer)

0

10

20

30 %

40

50

60

bilidad social en la toma de decisiones cotidiana de la empresa - o códigos de conducta documentados (29,3%). Sin embargo las mujeres y las pymes de menos de 100 empleados, prefieren modelos alternativos más flexibles como la implantación de códigos de conducta. Las directivas, además, presentan tendencias mayores hacia las acciones solidarias y la inversión socialmente responsable (figura 5).
Figura 5. Prácticas para gestionar la Responsabilidad Social
% 45
Sistemas de gestión

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Total Hombre Mujer
Informes sostenidad Comités de ética Códigos de conducta

Inversión socialmente responsable

Acciones solidarias

Etiquetas sociales

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RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

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4.1.3 La implantación de los sistemas de gestión o los códigos de conducta de manera voluntaria debería hacerse, según los directivos de empresas de menos de 100 empleados, mediante documentos flexibles con respecto a su aplicación en el ámbito sectorial, geográfico, etc. En el caso de empresas con más de 100 empleados, no parece haber una tendencia clara apostando prácticamente en la misma proporción por la implantación, auditable, de documentos flexibles o la implantación mediante una norma técnica tipo ISO 9000 (figura 6).
Figura 6. Implantación de la Responsabilidad Social
80

60

40
Norma Tipo ISO 9000

20

Documentos flexibles

0 Total Hasta 100 empleados Más de 100 empleados

4.1.4 Aparentemente, un elevado número (40,6%) de directivos afirma que su empresa tiene un Código de Conducta (figura 7). En cualquier caso, resulta obvio que cuanto más grande es la empresa, mayor importancia da a la tenencia de un Código de este tipo. Así, el 95% de las empresas de más de 1000 empleados respondieron que tener un código es importante o muy importante. También resultan generalizadas las respuestas que consideran que además de tenerlo, es muy importante transmitirlo tanto interna como externamente.

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ALTA DIRECCIÓN

Figura 7. Empresas con Código de Conducta y Comité de ética
% 80

60

40

No

20

Si

0 Código de conducta Comié de ética

Ns/Nc

4.1.5 Sin embargo, es interesante destacar que las empresas que no tienen un Código de Conducta documentado no lo consideran importante. Esto podría deberse a que existe poca información sobre la utilidad o el valor que tendría dicho documento para la empresa. Por otro lado, es posible que las empresas en que un código explícito fuera útil ya lo han desarrollado, mientras que aquellas otras que por su dimensión no requieren el mismo grado de formalización no muestran interés en el mismo. Así lo corroboran los datos de la muestra. Las empresas más pequeñas responden negativamente con más frecuencia a la pregunta de si lo consideran importante. 4.1.6 Del análisis de las empresas que tienen código de conducta se comprueba una percepción significativamente mejor de todos los aspectos de su Responsabilidad Social. De hecho, el 80,1% de estas empresas afirman tener también una política transparente de regalos y el 57,2% un código de ética en materia de publicidad. Del mismo modo se observa especialmente este vínculo positivo en el intercambio de información con proveedores (el 90,1% afirma hacerlo fluidamente), en la aplicación de criterios homogéneos en cuanto al acceso a la formación y promoción

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RELACIONES CON CLIENTES

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(90%) y en la prevención de riesgos laborales (76,5%). De todo esto se desprende que la documentación, formalización y la regulación influyen positivamente en la mejora de la responsabilidad social empresarial. 4.1.7 En cuanto a la existencia de comités de ética el 14,2% de las empresas afirma tenerlo (figura 7), respondiendo afirmativamente en su mayoría las empresas con más de 1000 empleados. Al igual que en el caso de las empresas con código de conducta, se observa una correlación clara entre la existencia de un comité de ética y mejores prácticas en materia de responsabilidad social.

4.2 RELACIONES

CON

CLIENTES

4.2.1 El resultado más sobresaliente de las respuestas obtenidas en cuanto a las relaciones de la empresa con sus clientes, es que un 89% (Figura 8) se muestra de acuerdo en que frente a problemas en las relaciones comerciales, su organización extiende su compromiso más allá de la relación contractual con el cliente, por ejemplo mediante la reparación o canje de productos defectuosos o habilitando trámites para efectuar reclamaciones, siendo esta percepción incluso mayor en empresas de hasta 100 empleados.
Figura 8. Extensión de los compromisos
% 80 60 40 20 0 Total Hasta 100 empleados Más de 100 empleados
No Si

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RELACIONES CON PROVEEDORES

4.3 RELACIONES

CON

PROVEEDORES

4.3.1 El 65,3% de los directivos afirman en lo referente a sus relaciones con los proveedores que su empresa, a la hora de seleccionarlos, tiene muy en cuenta factores como las prácticas medioambientales o comerciales, además de las variables clásicas de precio, calidad o expectativas. 4.3.2 Este seguimiento de los proveedores no parece tener continuidad en el caso de las comprobaciones sobre si los proveedores utilizan mano de obra forzada o explotación infantil, independientemente del país en el que actúen. Así, el 42,7% de las respuestas confirman que las empresas no emplean mecanismos para comprobar esta situación. Esta percepción es incluso mayor en las empresas con más de 100 empleados (figura 9), donde el resultado llega al 54,8%.
Figura 9. Garantía de la ausencia de mano de obra forzada y de explotación infantil por parte de los proveedores

Totalmente garantizado

Bastante garantizado

Poco garantizado

Nada garantizado

0

10

20 %

30

40

50

Total

Más de 100 empleados

Hasta 100 empleados

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RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

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4.3.3 Asimismo, las empresas con más de 100 empleados hacen un esfuerzo menor que las de hasta 100 empleados tanto por pagar siempre a sus proveedores a su debido tiempo (56,3% frente a 75,4%), como por evitar litigios innecesarios con ellos (58,8% frente a 75,3%).

4.4 RELACIONES CON LAS PERSONAS LA ORGANIZACIÓN

QUE INTEGRAN

4.4.1 El 87,8% de los directivos afirman que la organización realiza sus operaciones con la máxima consideración a la seguridad e higiene de sus empleados (figura 10). El análisis de las respuestas muestra que los directivos de las empresas grandes son un poco más críticos mientras que en las empresas pequeñas, probablemente al responder el propietario, la percepción es más positiva.
Figura 10. Consideración por la seguridad e higiene de los empleados
% 70 60 50
Consideración total

40 30 20 10
Poca consideración Bastante consideración

Ninguna consideración

0 Hasta 100 empleados Más de 100 empeados Total

4.4.2 La misma explicación cabe ofrecer de las respuestas ante la pregunta si la organización tiene una política de contratación basada en

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RELACIONES CON LAS PERSONAS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN

criterios objetivos. De nuevo un gran porcentaje de los encuestados, el 80% en este caso, se muestra bastante o totalmente de acuerdo, prevaleciendo la respuesta afirmativa entre las empresas más pequeñas donde, quizá no se considera tan injusto que las relaciones familiares influyan en aspectos como, por ejemplo la promoción laboral. 4.4.3 En el caso de si las empresas aplican criterios homogéneos en cuanto al acceso a la formación y la promoción profesional de las personas, se reitera la misma tendencia. Uno de cada cuatro directivos en las empresas de más de 100 empleados no cree que exista este acceso equitativo, frente al convencimiento mayoritario de hacerlo en las empresas pequeñas. 4.4.4 En cuanto al desarrollo de mecanismos para solventar internamente situaciones de acoso o discriminación, el 56,6% se muestra bastante o totalmente de acuerdo en que dichos mecanismos se han establecido en su empresa. Parece que las empresas de hasta 100 empleados, tal como muestra la figura 11, se muestran más preparadas para afrontar esta problemática, siendo todavía una asignatura pendiente en las empresas de más de 100 empleados (el 71,5% de las empresas pequeñas se muestran bastante o totalmente de acuerdo frente al 51,5 de las grandes).
Figura 11. Establecimiento de mecanismos para solventar acoso y discriminación
% 50
Completamente establecidos

40 30 20 10
No tienen establecidos Bastante establecidos

Poco establecidos

0 Hasta 100 empleados Más de 100 empeados Total

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RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE Y EL ENTORNO SOCIAL

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4.4.5 Además, el 40% de las empresas de más de 100 empleados afirman que no se ha abierto ningún tipo de vía de diálogo e información para que las personas diriman sus quejas o conflictos internos. En este sentido resulta significativo que las empresas radicadas en Barcelona presentan una mayor tendencia al diálogo que las situadas en Madrid.

4.5 RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE Y EL ENTORNO SOCIAL
4.5.1 El desarrollo de la normativa medioambiental y la concienciación mayor de las empresas refleja unos resultados positivos, donde el 57,8% de los directivos afirma que la problemática medioambiental está integrada en la toma de decisiones de su organización (figura 12). 4.5.2 Un 57,8% afirma tener planes de prevención de riesgos medioambientales, una tendencia que se agudiza cuanto mayor es la empresa y que resulta más extendida en las empresas de Barcelona que en las de Madrid.
Figura 12. Problemática medioambiental integrada en las decisiones
Ns/Nc 13,3%

No 27,3%

Si 59,4%

4.5.3 Un 42,2% de las empresas realizan acciones de apoyo financiero o de otro tipo a ONGs, organizaciones benéficas o filantrópicas que benefician a la sociedad. Es significativo que estas acciones se produzcan

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RELACIONES CON LOS INVERSORES/ACCIONISTAS

en mayor medida en las empresas del sector servicios, probablemente debido al mayor contacto con el cliente final.
Figura 13. Apoyo a organizaciones benéficas
Ns/Nc 17%

Si 42%

No 41%

4.5.4 Las empresas también impactan en su entorno social a través de la publicidad que realizan. El 31,8% afirman seguir un código de ética en publicidad y un 63, 4% afirma que considera ética la publicidad de su organización. La encuesta demuestra también que el respeto de unas normas voluntarias en materia de publicidad va generalmente ligado a la existencia en la empresa de un código de conducta. 4.5.5 Cabe concluir por tanto, que tanto la publicidad como el medio ambiente se perciben mejor que otros aspectos. Esto nos llevaría a corroborar que tanto la auto-regulación (de carácter voluntario) como la existencia de normativa legal mejoran la percepción de los aspectos éticos de las organizaciones.

4.6 RELACIONES

CON LOS INVERSORES/ACCIONISTAS

4.6.1 En cuanto a las relaciones con inversores/accionistas, destaca el hecho de que un 23% afirme haber tenido conocimiento en su empresa de situaciones que han creado conflictos de intereses al primar intereses particulares, en lugar del interés de la organización. Además sólo el

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RESULTADOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LA ENCUESTA

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49,5% afirma que su empresa ha creado mecanismos para evitar este tipo de situaciones. 4.6.2 Por otro lado, el 46,5% de los directivos afirma que los accionistas no valoran únicamente los dividendos (figura 14).
Figura 14. Valoración únicamente de los dividendos
Ns/Nc 35%

No 46%

Si 19%

4.6.3 Finalmente, un 62,5% de los encuestados afirma que su organización tiene establecido un sistema de comunicación transparente con los accionistas (figura 15).
Figura 15. Comunicación transparente con los inversores/accionistas

Comunicación transparente Totalmente transparente Bastante transparente Poco transparente Nada transparente Ns/Nc 0 20 % 40 60

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RELACIONES CON LA COMPETENCIA

4.7 RELACIONES

CON LA

COMPETENCIA

4.7.1 Los directivos perciben que en general (86,1%) sus empresas son leales en las relaciones con la competencia confiando básicamente en la calidad y demás cualidades de sus productos/servicios. Sin embargo, sólo el 40,6% afirma que su organización recibe el mismo trato de la competencia (figura 16). De nuevo las empresas grandes son más autocríticas.
Figura 16. Lealtad con la competencia

Totalmente leales Bastante leales

Poco leales Nada leales 0 10 20 % Organización es leal con la competencia Recibe el mismo trato de la competencia 30 40 50

4.7.2 La pertenencia asociaciones y foros de interés común parece bastante difundida (70,6%). Las empresas de más de 100 empleados se integran con más frecuencia en asociaciones.

4.8 RELACIONES

CON LA

ADMINISTRACIÓN

4.8.1 Las empresas se muestran moderadamente críticas en sus relaciones con la administración. La opinión generalizada es que cumplen

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PAPEL DE LA UE

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todas sus obligaciones (88,7%) y que son transparentes en cuanto a la invitación a funcionarios a actos, certámenes, etc. (56,8%). 4.8.2 Por otro lado, un 44,3% de los directivos afirman que la administración no realiza una utilización adecuada de los recursos. 4.8.3 Además un 36,9% expresa que la administración puede llegar a hacer competencia desleal a su sector y el 52,8% que no ofrece a todas las empresas las mismas posibilidades para contratar con ella. 4.8.4 En todas las ocasiones las pymes de hasta 100 empleados y las encuadradas en el sector industrial son sensiblemente más críticas con la administración. 4.8.5 En definitiva, las empresas valoran la actitud ética de la administración con una nota media de 4,96 sobre 10 (figura 17). Aunque hay que tener en cuenta que el 62,9% de las empresas aprueban su actitud.
Figura 17. Valoración actitud ética de la administración
% de respuestas 30 25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 Nota 6 7 8 9 10

4.9 PAPEL

DE LA

UE

4.9.1 La UE está tomando el liderazgo en materia de Responsabilidad Social Empresarial. Los directivos entienden que para fomentar su

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INFORMES SOCIALES

desarrollo a nivel tanto europeo como internacional, la acción más urgente (figura 18) debería ser elaborar un marco general, por ejemplo un documento de adhesión voluntaria tendente a promover la transparencia y eficacia, mediante la demostración por tercera parte, además de fomentar las buenas prácticas en materia de responsabilidad social (31,3%). Asimismo, las empresas reclaman el fomento de campañas de formación y reciclaje (20,5%), para garantizar que los directivos tengan las habilidades necesarias para promover y desarrollar la responsabilidad social.
Figura 18. Acciones más urgentes de la UE para fomentar la RSE
% 35 30 25 20 15 10 5 0 Acción más urgente
Marco europeo general Fomentar el intercambio y el consenso Fomentar experiencias piloto Otorgar subvenciones para implantar Campañas de sensibilizacón Fomentar programas de formación Otros

4.10 INFORMES SOCIALES
4.10.1 Posiblemente vinculado a que el 46,5% de los directivos encuestados está convencido de que los accionistas no valoran únicamente los dividendos, surge la importancia que otorgan mayoritariamente a que su organización además del balance económico, presente en sus informes anuales para los accionistas resultados medioambientales y sociales (figura 19). La presentación de este tipo de informes ya es una

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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

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realidad en otros países comunitarios. Así, tal como destaca el Libro Verde, el artículo 64 de la ley francesa relativa a la nueva normativa económica obliga a las empresas a tener en cuenta los “efectos sociales y medioambientales” de su actividad en su informe anual.
Figura 19. Importancia informes medioambientales y sociales
% 60 50 40 30 20 10 0 Nada Poco Bastante Totalmente importante importante importante importante
Más de 100 Hasta 100

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Nueva economía y actividad empresarial: de las TIC al cambio cultural
1. La nueva economía y la empresa red
A partir de la segunda mitad de la década de los noventa, las economías desarrolladas se han caracterizado por la progresiva implantación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en el conjunto de las actividades económicas, tanto de producción como de distribución y consumo. Un amplio abanico de innovaciones de proceso y de producto en materia informática y de telecomunicaciones ha generado la aparición de nuevas actividades productivas –el sector TIC–, que, junto a la transformación de la industria de los contenidos tradicionales hacia los nuevos formatos digitales, ha dado lugar a un nuevo sector productivo: la industria de la información. La emergente industria de la información está superando su propio desarrollo tecnológico y, en la actualidad, el conjunto de productos y servicios resultantes de la producción informacional es utilizado como factor productivo en el resto de sectores de actividad de la economía. De esta forma, se está construyendo un entramado de relaciones sinérgicas entre la industria de la información y el resto de sectores de actividad, que tiene como principal elemento visible la incorporación del conocimiento a la estructura productiva de las economías avanzadas. Por esta razón, podemos hablar de una economía del conocimiento, que está cambiando las relaciones macroeconómicas básicas que los economistas han ido creando desde la Segunda Guerra Mundial. En efecto, todo parece indicar que las relaciones entre crecimiento económico, inflación y paro han presentado importantes cambios a partir de la segunda mitad de la década de los noventa, con la implantación de las tecnologías digitales.[1] La progresiva incorporación del conocimiento a la actividad económica se ha manifestado en los últimos años desde diversas perspectivas. Por un lado, mediante la elevada participación de las TIC en la producción de algunos sectores de actividad importantes, como el del automóvil, las industrias química y farmacéutica o las finanzas. Por otra parte, el recurso conocimiento también está aumentando su presencia en sectores productivos menos intensivos en este recurso, como por ejemplo la industria textil o la distribución comercial. Finalmente, el conocimiento también se ha manifestado mediante nuevas formas de distribución y consumo, cambios en las relaciones empresariales y nuevas formas de financiación. Dicho de otra forma, la economía del conocimiento no sólo son las empresas puntocom. La economía del conocimiento también son los cambios en la oferta –nuevas formas de producir, de trabajar, de interaccionar las empresas, de ofrecer productos y de innovar en los diseños organizativos, etc.– y los cambios en la demanda –nuevas formas de distribuir y de consumir, de realizar inversión y financiación, de cambiar las relaciones internacionales, etc.– generados por el uso intensivo de las TIC y los contenidos digitales. Si nos centramos en las transformaciones de la empresa como resultado de la aplicación económica de las TIC, cabe destacar que el nuevo panorama económico tiene en el ebusiness uno de sus pilares básicos.[2] Por e-business entendemos las actividades empresariales que se realizan a través de redes informáticas y que se organizan en red. De hecho, el e-business se configura como el diseño organizativo empresarial propio de la economía del conocimiento, de manera que la organización-red y las redes informáticas son sus dos elementos clave. La concepción en red de la actividad empresarial ha sido uno de los elementos centrales del estudio de la teoría general de la administración empresarial. En la figura 1 podemos observar la evolución del concepto red en las diferentes escuelas de la administración. En este sentido, cabe destacar que a partir de la segunda mitad de la década de los noventa, coincidiendo con la privatización de Internet y la progresiva generalización de su uso, una vez alcanzada su masa crítica[3], algunos autores definieron un nuevo marco conceptual.[4] Las nuevas aportaciones abandonan la concepción exógena (relativa al entorno) de la tecnología en la actividad empresarial y centran su campo de investigación en la

interpretación endógena del progreso tecnológico. La endogeneización de la tecnología permite abordar el estudio de elementos intangibles, como la flexibilización de la actividad, el cambio cultural, la nueva división del trabajo en relación con los equipos multidisciplinarios y la creatividad y experiencia del trabajo, que con la concepción exógena pasaban desapercibidos debido a que la inexistencia de mecanismos de medición impedían su análisis y, por consiguiente, la toma de decisiones basadas en estos elementos intangibles. La interiorización de las TIC en las organizaciones empresariales, como hecho real comprobado, genera un conjunto de transformaciones de la actividad, que no son explicadas por los modelos teóricos existentes hasta el momento. Este hecho da lugar a la aparición de un nuevo marco conceptual que se caracteriza por considerar las tecnologías digitales como un elemento intrínseco de la organización empresarial. Efectivamente, algunos estudios recientes demuestran claras interrelaciones entre las tecnologías digitales y los cambios organizativos, muchos de ellos vinculados con la concepción en red de la actividad empresarial, entendida ésta como la descentralización en red de las líneas de negocio y que se caracteriza por los siguientes elementos:

La empresa red sólo es posible a partir de un cambio cultural interno. La empresa red es el resultado de un cambio estratégico y organizativo, que requiere una cultura empresarial interna y previa que sitúe el trabajo en red en el centro de su propia definición. La empresa red combina activos especializados, frecuentemente intangibles, desde un control compartido. La integración estratégica de los proveedores y clientes en una organización nos conduce hacia una visión global de todos los recursos utilizados para la consecución de metas y objetivos, a partir de una cultura empresarial común. Esta vinculación estratégica, que facilita las sinergias entre nodos altamente eficientes, permite abordar proyectos comunes de mayor complejidad. La empresa red se fundamenta en una toma de decisiones basada en el conocimiento y no en la jerarquía. La utilización de las TIC libera al trabajo de algunas de sus tareas rutinarias y le permite desarrollar su capacidad para tomar decisiones. Este hecho sitúa el conocimiento tácito del lugar de trabajo en el epicentro de las decisiones, con lo que sustituye progresivamente las relaciones jerárquicas. Esta alteración transforma la relación contractual del trabajador con la empresa y define un nuevo modelo de contraprestación centrado en el control de las actividades y en la toma de decisiones. Las comunicaciones en la empresa red son directas y comprenden el conjunto de todos sus nodos. Las TIC reducen hasta tal punto los costes de transacción que esta variable deja de ser el criterio central de organización en beneficio del conocimiento y sus relaciones nodales, que se configuran como el elemento clave en la eficiencia de las comunicaciones internas de la empresa. La empresa red se organiza en equipos de trabajo multidisciplinares de geometría variable. La especialización basada en el conocimiento y las comunicaciones directas permite configurar grupos de trabajo multidisciplinarios, variables y específicos para cada proyecto de negocio, con lo cual se rompen las barreras entre áreas funcionales. Una vez cumplidos los objetivos de los proyectos, estos equipos se recomponen flexiblemente en otros proyectos. Las relaciones de los integrantes de la empresa red superan las vinculaciones contractuales basadas en el precio, las características funcionales y el nivel de servicio. El elevado grado de integración estratégica definido por la empresa red hace insuficientes los tres elementos anteriores, que caracterizan la vinculación entre dos empresas. Nuevas variables, como la capacidad de adaptación a diferentes culturas empresariales y la confianza para compartir información relevante, son fundamentales en las relaciones entre las empresas que configuran la red. En definitiva, la empresa red supone una ruptura de los principios básicos de la organización y la estrategia empresarial. Las TIC transforman el diseño de los puestos de trabajo, el establecimiento de las relaciones jerárquicas y las relaciones entre los diferentes componentes de la actividad empresarial (áreas funcionales o procesos). En la empresa red, la división del trabajo se fundamenta en la división del conocimiento: los puestos de trabajo se diseñan para que el factor humano sea parte activa de su actividad, con lo cual se transforman las relaciones jerárquicas al situar la toma de decisiones en el lugar de trabajo. Por consiguiente, la configuración del conocimiento como elemento central de la organización y la estrategia empresarial únicamente es factible si la relación entre los componentes de la actividad se estructura en red, ya que las antiguas formas de coordinación, basadas en la jerarquía piramidal, resultan inviables.

2. Las TIC y la teoría de la administración empresarial
La evolución de las diferentes concepciones de la organización empresarial se ha producido en un contexto marcado por el inicio y la consolidación de las TIC como elemento estratégico de la actividad económica. Las figuras 2 y 3 presentan la evolución de las tecnologías

digitales y su relación con la evolución de la teoría de la administración empresarial. Por lo que se refiere a las tecnologías digitales, es importante señalar que su evolución se ha dirigido hacia el tratamiento y la gestión de la información de manera descentralizada. Hasta los años sesenta se producen grandes avances en el tratamiento de la información, aunque de manera individualizada. No es hasta los años setenta cuando los avances en las comunicaciones permiten descentralizar y extender en red este tratamiento. Durante las décadas posteriores se profundiza en los dos elementos anteriores hasta que, a mediados de los noventa, con la irrupción de Internet y su difusión, el tratamiento masivo, factible y en redes de la información se convierte en un elemento central de la actividad empresarial.

Respecto al pensamiento administrativo, cabe destacar que ha evolucionado paralelamente al desarrollo de las TIC. A partir de los años cincuenta surgen varias teorías que enfatizan la relación de la empresa con su entorno y que basan su análisis en la interpretación de la empresa como sistema y en el estudio de las relaciones entre los individuos y las organizaciones. La teoría estructuralista, parte de la teoría clásica desarrollada por Marx y Weber, se origina por la necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja y establece un nuevo concepto de estructura basado en la relación entre las partes que conforman la actividad empresarial (agentes y entorno económico). La teoría de sistemas concibe la empresa como un sistema abierto, con unos límites organizativos poco definidos, en contraposición con la visión de un sistema cerrado de las escuelas anteriores. Además, esta teoría analiza la relación de la actividad empresarial con su entorno y pone el énfasis en el cambio organizativo necesario para la adaptación a dicho entorno. La teoría neoclásica, por su parte, hace hincapié en la descentralización de las

actividades y la eficiente capacidad de respuesta ante las exigencias internas y externas. Esta teoría profundiza en la división del trabajo basándose en diferentes criterios, que van desde las funciones hasta los proyectos pasando por los productos o la localización geográfica. La teoría del comportamiento incide en los procesos de decisión en función de la información recibida del entorno. Finalmente, la teoría del desarrollo organizacional pone el énfasis en la confección dinámica de la organización entendida de manera sistémica, integrada por grupos de personas en interacción con su entorno. Sin embargo, no es hasta la década de los setenta, coincidiendo con la aparición de las primeras redes informáticas, cuando el pensamiento administrativo se centra en la relación entre organización y tecnología (teoría situacional), aunque desde una perspectiva de entorno o exógena.

La evolución posterior del proceso de digitalización (Internet, EDI, EDI Internet) hace necesaria la aparición de un nuevo marco conceptual, que permita analizar la tecnología como variable endógena de la empresa. En efecto, los estudios empíricos llevados a cabo[5] evidencian para diferentes muestras de empresas que una inversión en tecnologías digitales únicamente se rentabilizará, es decir, generará aumentos sostenidos en la productividad empresarial, si se compagina con cambios organizativos y aumentos en la capacitación de la fuerza de trabajo. Dicho de otro modo, la inversión en TIC por sí sola no tiene por qué traducirse en aumentos de la productividad. Ahora bien, esta conclusión no parece muy distinta de los resultados de la investigación empírica sobre la inversión tecnológica obtenidos en otras épocas y fundamentados en las teorías anteriores. Lo que es realmente nuevo de esta conclusión es la superación del concepto adaptación, entendido como la reacción de una organización empresarial a las circunstancias del entorno. En efecto, las tecnologías digitales no son un mecanismo alternativo más para el desarrollo de la actividad, sino que pueden llegar a poner en crisis la propia esencia de esta actividad. Por ejemplo, las TIC no son únicamente un instrumento que deba utilizar el departamento de contabilidad de una empresa con la finalidad de eliminar los archivos físicos, sino que permiten el establecimiento de un flujo de información y comunicación dentro de la empresa que puede llegar a plantear la posibilidad de redefinir la función contable de la misma. En este sentido, tal como muestra la tabla 4, basada en un estudio reciente de la Comisión Europea sobre 1.000 empresas danesas, cabe destacar que las empresas que realizan una inversión en TIC y la compaginan con un cambio organizativo logran unos aumentos de productividad superiores a los de aquellas empresas que mantienen inalterada su organización. Este hecho, sin embargo, no añade valor a las teorías que incidían en la consideración exógena de la tecnología. Lo realmente significativo es la magnitud de la diferencia entre las empresas que realizan el cambio organizativo (con aumentos de la productividad acelerados y superiores al 3% a partir del segundo año, una vez realizada la inversión) y las empresas que no realizan el cambio organizativo y que presentan aumentos

bastante menores de la productividad y con una tendencia constante en torno al 0,5%. Esta evidencia parece mostrar que la tecnología deja de ser un aspecto al cual debe adaptarse la empresa para convertirse en el centro de su propio diseño organizativo.

Incidiendo en los resultados obtenidos anteriormente, cabe destacar un nuevo aspecto paralelo a la importancia de las TIC y del cambio organizativo en los aumentos de productividad. Se trata de los modelos de comercio electrónico entre empresas (business to business) como indicador del desarrollo de la actividad empresarial en red y a través de redes informáticas. La tabla 5 muestra una comparativa de las estimaciones de comercio electrónico entre empresas a escala mundial realizadas por las principales consultoras de Internet para el quinquenio 2000-2004. Los resultados más importantes de estas estimaciones ponen de relieve las expectativas de un significativo aumento del volumen de transacciones realizadas a través de la interconexión digital entre empresas.

Como señalábamos anteriormente, uno de los aspectos clave en la consideración endógena de la tecnología es la redefinición del concepto cambio organizativo. Si bien antes de la introducción de las TIC este concepto no ponía en tela de juicio aspectos fundamentales de la organización como la propia división del trabajo, en la actualidad la consideración endógena de las TIC incide en aspectos como la capacitación del factor humano y la organización de su trabajo, y los sitúa en el centro del cambio organizativo. Una de las explicaciones de las grandes diferencias en los aumentos de productividad que genera la inversión digital, tal como hemos apreciado en la tabla anterior, puede imputarse precisamente a los cambios en el diseño organizativo. Estos cambios dejan de centrarse prioritariamente en las estructuras jerárquicas para entrar a cuestionar el propio origen de la organización, que no es otro que la propia organización del trabajo. La evidencia empírica disponible demuestra que aspectos como la capacitación y las habilidades (skills) del factor trabajo y los activos intangibles son elementos centrales del cambio organizativo.

3. Una propuesta para la transformación de la actividad empresarial
En los dos apartados anteriores hemos visto cómo las tecnologías digitales están transformando la actividad empresarial hasta tal punto que en la actualidad el conocimiento se configura como el elemento central en la explicación de los incrementos de productividad y competitividad, además de constituirse en el catalizador de las transformaciones de la organización y la estrategia empresarial. En el nuevo entorno económico, la configuración de un marco de competencia global y los procesos de integración económica actualmente en marcha, junto con la creciente sustitución de las competencias en política económica nacional, sitúan la innovación como uno de los elementos prioritarios en el fomento del crecimiento económico. Todo parece indicar que la competencia vía salarios y los tradicionales recursos competitivos de la política económica nacional han sido sustituidos por la creación de nuevas mercancías (innovación de producto) y por las combinaciones más eficientes en la generación de las ya existentes (innovación de proceso) en la estrategia de maximización de beneficios de la economía global. Aunque los indicadores clásicos de la actividad innovadora en nuestra economía, como la inversión en investigación y desarrollo (I+D), muestran un notable atraso relativo en relación con los países más avanzados,[6] la posición de los inputs básicos para la innovación no es tan desfavorable. El nivel de formación de la fuerza de trabajo, la estabilidad macroeconómica, los progresos en la eficiencia microeconómica y la sensibilización de todos los agentes económicos con respecto a la importancia de la innovación, con una incipiente pero importante apuesta por la inversión en intangibles, son elementos positivos de nuestro entorno económico. Sin embargo, todavía es largo el camino que nos queda por recorrer. Aunque todavía es relativamente pronto para evaluar las políticas públicas de desarrollo de la sociedad de la información y el conocimiento,[7] en la actualidad ya estamos en disposición de hacer algunos comentarios al respecto. A pesar de que el abanico de acciones de estas iniciativas es relativamente amplio e incide en algunos de los aspectos clave del desarrollo de la economía del conocimiento, como la investigación, la formación y la conversión de los contenidos a los nuevos formatos digitales, se pueden señalar algunos aspectos complementarios que, a nuestro entender, son prioritarios para una transformación eficiente y eficaz de la actividad empresarial. En primer lugar, cabe destacar la necesidad de impulsar un plan integral y multidisciplinar de investigación sobre la sociedad de la información. En concreto, es necesaria la obtención de datos primarios que permitan analizar con detalle las transformaciones económicas y sociales derivadas del uso intensivo de las TIC. Únicamente a partir de una descripción detallada de la realidad, se pueden impulsar las políticas necesarias para el desarrollo de la economía del conocimiento. En segundo lugar, es necesaria la superación de las acciones diseñadas en el campo de la investigación y la formación centradas en el aspecto infraestructural. Dicho de otra manera, hay que impulsar el conocimiento que crea conocimiento. La mejora de las condiciones generales de la investigación, el desarrollo y la docencia, los planes de formación para los agentes económicos y, en general, todas las iniciativas destinadas a aumentar la comprensión general del significado y las transformaciones que generan las tecnologías digitales son claramente iniciativas de futuro.

En tercer lugar, es necesario impulsar el desarrollo de la industria de la información. En concreto, se trata de sentar las bases para el desarrollo de dos de los principales elementos limitadores en la evolución de la economía del conocimiento: la introducción de competencia efectiva en el mercado de telecomunicaciones y la generación de una cultura empresarial, con facilidad de acceso a la financiación y capacidad para desarrollar nuevas iniciativas de negocio. Y, finalmente, en cuarto lugar, es preciso desarrollar una estrategia de incentivos para la difusión de los efectos expansivos que tiene el uso de las TIC para el conjunto de la actividad económica. Dicho de otro modo, empresarios, trabajadores, sindicatos, patronal, universidad y Administración, entre otros, tendrían que desarrollar un proceso de reflexión estratégica, con el objetivo de analizar la dirección que toma la actividad económica y empresarial en su conjunto y, todavía más, de conseguir entre todos proyectar una trayectoria que nos sitúe en una posición de futuro favorable. En este sentido, para alcanzar el cambio cultural necesario con vistas a afrontar los retos de la nueva economía, se hace necesaria una política decidida y compartida por todos los agentes económicos, basada en tres pilares: información, formación e innovación. Hemos llamado a esta política de desarrollo de la economía del conocimiento política IFI. Información para conocer y explicar las transformaciones de la actividad empresarial que las tecnologías de la información y la comunicación están generando. Formación para inserir al conjunto de los agentes económicos en la nueva realidad. La clarificación de la función social de la formación y el reconocimiento de las necesidades reales de la empresa son dos elementos imprescindibles en el contexto actual. De hecho, se trata de superar el concepto de formación para el estudiante y de avanzar en la formación en la actividad empresarial. La combinación de las políticas de información y formación es condición necesaria y suficiente para la generación de la nueva cultura de la innovación. Nuevas soluciones para nuevos retos.

4. Conclusiones
En este artículo hemos analizado cómo la interiorización de las TIC en la actividad empresarial ha tenido como resultado la aparición de nuevos diseños organizativos y estratégicos centrados en la red. El conocimiento se configura como el elemento central en la división del trabajo, y se puede llegar a hablar de la división del conocimiento. Este principio conlleva profundos cambios en las relaciones entre los componentes de la organización, un cambio de tipo de relaciones que sólo es viable bajo la concepción red de la actividad empresarial. Por otro lado, hemos analizado de manera conjunta la evolución y el desarrollo de las tecnologías digitales y de la teoría general de la administración. Hemos podido observar cómo las concepciones teóricas de la actividad empresarial evolucionan hacia un concepto empresarial basado en la relación entre diferentes componentes, de los cuales destaca el factor humano y la relación con un entorno donde la tecnología tiene un papel prioritario. Sin embargo, los datos empíricos demuestran que estas teorías resultan insuficientes en la interpretación de la relación existente entre empresa y TIC. Se hace necesaria la creación de un nuevo marco conceptual que conciba la tecnología como una variable endógena de la actividad empresarial y que sea capaz de explicar los profundos cambios organizativos ocasionados por la difusión y la penetración de las TIC en la empresa. Una vez analizados los cambios que genera la incorporación de las TIC a las concepciones teóricas de la actividad empresarial, se hace una propuesta de desarrollo de la economía del conocimiento que incide en la información, la formación y la innovación como elementos determinantes del cambio cultural necesario para una traslación eficiente y eficaz de las estructuras tradicionales a la nueva economía.

Bibliografía:

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Notas:

[1] Véanse Greenspan (2000, 2001), OCDE (2000a, 2001b, 2001c) y US Department of Commerce (2000). [2] Véase Manuel Castells (2001). La galaxia Internet. Reflexiones sobre Internet, empresa y sociedad, Plaza & Janés, Madrid, página 83. [3] Como señala la ley de Metcalfe, según la cual el valor de una red aumenta en proporción al cuadrado del número de nodos, a partir de 1995 se observa un importante aumento en todos los indicadores de uso de las tecnologías digitales. Véanse ITU (2001) y OCDE (2000a). [4] Véanse los trabajos del centro de estudios sobre e-business del MIT http://ebusiness.mit.edu. [5] Véanse los trabajos de Brynjolfsson et al. (1998; 2000). [6] Según datos recientes de la Comisión Europea, la economía española destinó un 0,9% del PIB a la inversión en I+D el 2000, cifra sensiblemente inferior a la media de los países europeos, encabezados por los registros cercanos al 4% de los países escandinavos. [7] En nuestro entorno destacan tres iniciativas: la comunitaria, con el plan de acción e-Europe 2002; la de ámbito estatal, con el plan de acción Info-XXI, y la de ámbito regional, con la iniciativa Catalunya en xarxa. Para más información, véanse los siguientes URL: http://europa.eu.int/comm/dgs/ information_society/index_en.htm, http://www.infoxxi.es y http://dursi.gencat.es/ca/si/ observatori.htm. © Jordi Vilaseca, Carlos F. Cabañero i Joan Torrent, 2002

http://www.uoc.edu/web/esp/serveis/observatorio/tm/one0402_imp.html

OPINIÓN. PENSAMIENTO

Yo, nosotros, todos
Autonomía profesional, organización flexible y escuela-red
La autonomía del profesorado y de los centros educativos no es, según el autor, un valor absoluto, sino que está supeditada a los fines de la organización escolar y al derecho de todos a una buena educación. Y es la búsqueda de la calidad, que exige flexibilidad organizativa y la apertura del centro a su entorno, lo que confiere autonomía al sistema educativo.

Mariano Fernández Enguita*

La autonomía de los centros de enseñanza es hoy un valor asumido. En él confluyen las viejas demandas de independencia profesional de los docentes, gestión democrática de los centros y participación de los sectores implicados o de la comunidad escolar. A primera vista parece algo que no necesita demasiada explicación, pues se asume, a priori, que más democracia, más autonomía o más participación siempre serán mejores que menos. Sin embargo, las cosas más obvias son, a veces, las que más se apartan de la verdad. Evidencias mucho más sólidas, tales como que el Sol gira alrededor de la Tierra o que las mujeres se dedican a la casa y a la familia, han podido ser cuestionadas, de manera que no veo razón para que no podamos interrogarnos sobre los fundamentos de la autonomía de profesores y centros. En este artículo argumentaré, primero, que la autonomía de centros y profesores no es ningún valor absoluto, sino que está supeditado al derecho a una educación igualitaria y de calidad, y que su mejor fundamento está precisamente en esto, en la búsqueda de la calidad; segundo, que la calidad también requiere fle88 | CUADERNOS DE PEDAGOGÍA N.º 317 OCTUBRE 2002

xibilidad organizativa, en lo que debe traducirse la autonomía; tercero, que la calidad exige, asimismo, apertura y cooperación con el entorno, lo que denomino una “escuela-red”. Vamos allá.

Autonomía, ¿por democracia o por eficacia?
Que necesitemos y deseemos una sociedad liberal y democrática no significa, ipso facto, que las escuelas deban ser también liberales y democráticas. Queremos una sociedad liberal porque queremos mantener ámbitos de autonomía individual en los que nadie pueda interferir (básicamente los llamados derechos civiles: libertad de conciencia, de residencia, de movimiento, etc.). Al mismo tiempo, queremos una sociedad democrática porque no somos individuos puramente aislados, sino con un puñado de intereses comunes y otro de intereses contrapuestos, y creemos que la mejor forma de atender los unos y de dirimir los otros es el gobierno de la mayoría unido al respeto a las minorías (de donde los derechos políticos: asociación, manifes-

tación, sufragio, etc.). Sin embargo, ello no nos lleva, por ejemplo, a conceder derechos liberales y democráticos a los militares en el ejercicio de su función (sí como ciudadanos, pero al margen de ésta): un soldado no puede actuar por su cuenta (no tiene autonomía) y un cuartel no puede elegir a sus jefes (no hay gestión democrática). Pero ello no los convierte en un obstáculo para la democracia, ya que dependen, en última instancia, de autoridades democráticamente elegidas (porque somos una sociedad democrática) y han de actuar, en todo caso, de acuerdo con la ley (porque somos un estado de derecho). De hecho, lo último que deseamos para ellos es autonomía, menos que para nadie para los profesionales, pues ya supimos de ella el 18 de julio de 1936 y el 23 de febrero de 1981. He elegido deliberadamente el ejemplo de los militares, pero podría añadir decenas de otros: fiscales, inspectores de hacienda, economistas del estado, diplomáticos, curas, etc. Incluso en las profesiones liberales por excelencia, tales como la medicina, la abogacía o la arquitectura, la mayoría de los profesionales trabajan dentro de estrucN.º IDENTIFICADOR: 317.024

OPINIÓN. PENSAMIENTO
turas jerárquicas. Y, entre las profesiones organizacionales (a las que pertenece el profesorado, no a las liberales), en aquella que tiene por norma sagrada la independencia, la judicatura, toda instancia puede ser sometida a revisión por las instancias superiores, y éstas actúan de manera colegiada. La cuestión es: si las embajadas no eligen a los embajadores, ni los cuarteles a sus jefes, ni los curas a los obispos, ni los juzgados a sus titulares, ¿por qué los profesores sí eligen a los directores? (se recomienda sustituir con esta nueva pregunta la ya habitual: ¿por qué tenemos consejos escolares cuando en los hospitales no hay consejos de pacientes?). No, desde luego, porque la sociedad se vuelva con ello más democrática. De hecho es al revés: para que la sociedad más amplia o la comunidad inmediata puedan decidir qué educación quieren es imprescindible que no puedan hacerlo en su lugar los profesores y profesoras. Las prerrogativas y competencias de los grupos profesionales son, en todo caso, límites u obstáculos a la democracia (lo cual no supone que tales límites sean necesariamente indeseables, pero sí que no son indiscutibles). Cuestión distinta es si por democracia se entiende la democracia de y para los profesores. Esto no sería nuevo, pues ya los griegos inventaron una democracia y una isonomía que se referían sólo a un puñado de hombres libres, dejando fuera a las mujeres, los esclavos y los inmigrantes; de hecho, podían ser demócratas y ocuparse tanto de la cosa pública porque otros se ocupaban de alimentarlos. En vena similar, los nobles medievales se sentían tremendamente ofendidos porque el rey pretendiese ser algo más que un primus inter pares (‘el primero entre iguales’), pero no tenían el menor escrúpulo en someter a servidumbre a la mayoría de la población (sustitúyase a nobles, reyes y siervos por profesores, directores, alumnos y padres, y se obtendrá ¡la llamada dirección participativa!). El problema radica en que el norte del sistema escolar no reside en el derecho a la realización personal, la autonomía profesional o la participación democrática del profesorado (estos derechos, si es que cabe llamarlos así, no son más de los profesores y profesoras que de cualesquiera otros trabajadores, y sabemos bien que para éstos, tanto en el sector público como en el privado, en el capitalismo como en el socialismo, en las corporaciones como en las cooperativas, están supeditados o han de hacerse compatibles con los fines de la organización). Su norte reside en el derecho a la educación, del que son titulares los alumnos y alumnas y, por extensión, sus familias, y la función de las escuelas es satisfacer de manera eficaz ese derecho. El criterio de la organización escolar, por tanto, no es la democracia, sino la eficacia, o, si se prefiere, la calidad (se me disculpará el uso de este término en los tiempos que corren, pero no por eso voy a inventar alguna palabra nueva). No porque la eficacia en general sea algo de mayor educativo puede funcionar a partir de fórmulas y recetas generales, válidas urbi et orbi, para las distintas personas, situaciones, lugares, momentos, culturas, clases… No es que nadie haya pensado en ello, sino que resulta inviable. Tiempo hubo en que en todos los lycées franceses, por ejemplo, se explicaba la misma lección a la misma hora, siguiendo directivas nacionales, pero es que entonces eran muy pocos los que estudiaban, una exigua minoría de futuros funcionarios y oficiales, procedentes de los estamentos y clases acomodados, capaces de adaptarse a la demanda de uniformidad de un sistema que, por otra parte, estaba hecho a imagen y semejanza de su medio cultural y social. Como también hubo un tiempo en que en toda la Enseñanza Primaria se seguían rutinariamente parecidos ritmos y actividades, arropados en la profunda convicción de que, si alguien no era capaz de adaptarse a ello, era su problema, derivado de su propia incapacidad (después de todo, esa Enseñanza Primaria llegaba sólo nominalmente a todos, pues dejaba a muchos fuera desde el principio, y, en todo caso, ocupaba sólo una pequeña parte de sus vidas). En estas circunstancias, una buena educación exige un conocimiento que sólo puede ser local, sobre el terreno, y que ni la administración más ilustrada y entregada sabría sustituir. La superioridad del conocimiento local sobre el burocrático es un viejo postulado de todas las corrientes del liberalismo, desde Weber hasta Hayek (Weber, 1977; Hayek, 1945 y 1993). La actuación y el desempeño del alumno y del grupo, su evaluación, etc. son las señales con las que el docente elabora y actualiza su diagnóstico sobre los mismos (no se entienda el término diagnóstico en su estrecho sentido médico, sino como la capacidad de elegir entre distintas pautas de actuación establecidas pero alternativas, es decir, como el ejercicio del conocimiento profesional). Esto, claro está, requiere del profesorado una cualificación (una formación inicial y permanente) más amplia (un mayor repertorio de competencias), más profunda (una mayor capacidad de abstracción) y más crítica (una mayor capacidad de criterio independiente) que la que hoy proporcionan las instituciones al efecto. Nótese, sin embargo, que conocimiento local quiere decir aquí del profesor individual, pero no sólo, sino también del equipo pedagógico y de la
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Se requiere del profesorado una cualificación más amplia, más profunda y más crítica

valor que la democracia en general (no necesitamos entrar en esa discusión), sino porque la democracia quiere eficacia (la sociedad quiere la mejor educación para todos) y porque la eficacia de hoy (una buena educación) es la democracia de mañana (unos buenos ciudadanos). La buena noticia es que la búsqueda de la eficacia y de la calidad educativas requiere autonomía de los centros. Por tres motivos: la diversidad social, el cambio social y la interactividad del proceso educativo. Diversidad social quiere decir, simplemente, que ningún alumno es igual a otro, ningún grupo es igual a otro y ninguna comunidad es igual a otra. Cambio social, que los estudiantes de hoy son bastante distintos de los de hace diez años, notablemente diferentes de los de hace veinte, incomparables con los de hace treinta… Interactividad, que el alumno no es un simple objeto pasivo de la acción del profesor, sino un sujeto con sus propios fines, expectativas, reacciones, etc., lo que hace imprevisibles tanto los resultados de la actuación docente como las oportunidades de la actividad discente. Por esto ningún sistema

OPINIÓN. PENSAMIENTO
comunidad; establecer el lugar de cada uno es algo que, de momento, queda pendiente. Ya tenemos, pues, un argumento a favor de la autonomía, pero nada tiene que ver con la democracia, que sólo vuelve a aparecer por la puerta de atrás: por un lado, debido a que, si ese conocimiento sobre el terreno no es poseído en su totalidad por cada profesional individual, sino que es compartido y está repartido entre el conjunto de los profesionales del centro, habrá que arbitrar mecanismos para la aplicación del conocimiento colectivo, y uno de ellos bien puede ser la democracia, es decir, la decisión colectiva (pero también puede serlo, sin embargo, la meritocracia, es decir, la autoridad de los mejores, los más expertos, etc., así como alguna combinación de ambas); por otro, si hay en todo caso un importante ámbito de autonomía individual, y si ésta ha de tener como contrapartida cierto grado de conformidad y de compromiso, todo indica que se requerirá un alto nivel de consenso (se asumen como propios los fines del centro y del sistema) o, al menos, de consentimiento (se aceptan como legítimos), y la democracia es (junto al carisma y la tradición) una fuente de legitimidad. zación, con independencia de la calidad del profesorado. Aquí hay mucho que aprender del mundo de la empresa (lo siento por aquellos a quienes se les acelere el pulso con sólo leer la frasecita: quizá debieran curarse de espanto repitiéndola unos cientos de veces, hasta lograr pronunciarla sin sobresaltos). Durante decenios, éste estuvo dominado por versal y mano de obra polivalente; donde antes la dirección monopolizaba toda la capacidad de decisión, ésta pasó a ser compartida con sucesivos escalones de la jerarquía productiva (los ciclos del diseño a la producción tenían que ser mucho más cortos). Para los trabajadores, este cambio significó la exigencia de una cualificación más elevada y más amplia, así como de una mayor capacidad de iniciativa y una mejor disposición para cooperar con la producción. Para las organizaciones significó olvidar las estructuras estables, a las que se subordinaban los procesos, y sustituirlas por estructuras flexibles, adecuadas a cada proceso. Por eso se bautizó este modelo como de especialización flexible. Las comparaciones empresa a empresa, sector a sector, región a región o país a país indicaban siempre lo mismo: que la especialización flexible ofrecía resultados mucho mejores que el fordismo, tanto más en contextos de crisis. Las empresas que adoptaron este modelo pudieron hacer distintas cosas, abordar distintos procesos y situaciones, con un núcleo estable, mientras que las aferradas al anterior se vieron abocadas a alternar despidos y contrataciones masivos. Traslademos esto al campo de la enseñanza. Los insumos de la enseñanza están asegurados (la Enseñanza Obligatoria es más efectiva en su reclutamiento y ha sido prolongada, y la preobligatoria y postobligatoria resultan ya, al menos, obligadas), pero también son cada vez más diversos, pues incluyen a alumnos y alumnas de desiguales capacidades, distintas vocaciones, diferentes clases sociales, variadas culturas, múltiples orígenes nacionales. Las salidas son tal vez más interesantes, pero también más diversas y más inciertas y cambiantes (entiéndase por salidas los mercados de trabajo, las carreras superiores o las otras demandas de la sociedad al sistema educativo no universitario). En otras palabras, al igual que les sucedió a las empresas, las escuelas ven tambalearse sus fuentes de recursos y sus mercados y deben, como ellas, adoptar formas de organización más flexibles, tanto en lo que concierne a la estructura de los centros como en lo que se refiere a la definición de los cometidos asociados a los puestos de trabajo. En este punto, la única diferencia entre empresas y escuelas es que, dado que éstas cuentan con un público cautivo, las consecuencias de su obsolescencia organizativa no recae-

La cultura profesional de los docentes está dominada en gran medida por la figura del practicante solitario

Organizaciones flexibles
La cultura profesional de los docentes, tanto maestros y maestras como profesores y profesoras de Secundaria, está dominada en gran medida por la figura del practicante solitario. Como situación de hecho, el profesor se encuentra a gusto o, al menos, a resguardo en su aula, con su grupo, ante su materia, pero no tanto en los consejos, claustros, comisiones, reuniones. Como marco de referencia, sus aspiraciones vuelan siempre en pos de la figura idealizada del profesional liberal (el médico, de preferencia) como alguien en cuyo trabajo nadie interfiere. Sin embargo, la buena educación depende cada vez menos del profesor y más de la organización (esto no es exclusivo de la enseñanza, pero aquí cuesta más aceptarlo). Entre profesores especialistas, de apoyo, monitores, cuidadores, etc., el alumno pasa más tiempo escolar lejos que cerca de su maestro-tutor —por no hablar ya de la Secundaria, donde, por definición, cada profesor se ocupa sólo de su materia—. En otras palabras, no puede haber una buena educación sin una buena organi90 | CUADERNOS DE PEDAGOGÍA N.º 317

el modelo taylorista-fordista. Se basaba en el supuesto de que, existiendo un flujo constante y seguro de recursos (materias primas y fuerza de trabajo) y grandes mercados previsibles a largo plazo (debido al acceso a los productos indiferenciados del consumo de masas: electrodomésticos, automóviles, etc.), los procesos de producción podrían diseñarse desde arriba y estandarizarse con carácter general. Pero, a finales de los sesenta y primeros de los setenta dejaron de ser constantes los flujos de recursos (crisis del petróleo, escasez y carestía de materias primas, huelgas salvajes no controladas por las centrales sindicales) y previsibles los mercados (fluctuaciones de la demanda económica, exigencia de productos diferenciados, sucesión más rápida de las modas), imposibilitando la estandarización a largo plazo. Las viejas empresas de la segunda revolución industrial entraron abiertamente en crisis: automóvil, electrodomésticos, confección, etc. Pero, por doquier, fue surgiendo un nuevo modelo de organización, generalmente conocido como especialización flexible (la descripción canónica de este modelo organizativo es la de Piore y Sabel, 1990). En lugar de grandes series, se producían pequeñas series; en vez de maquinaria y mano de obra especializadas, se empleaban maquinaria uni-

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rían sobre los trabajadores sino sobre dicho público —en otras palabras, no se traducirán en una caída de las ventas y en la destrucción de puestos de trabajo, sino en un derrumbe de la calidad de la educación— (si otra vez les duele algo después de este párrafo, repitan el ejercicio anterior). car creyendo saber, sin mucho esfuerzo, para qué). En estas circunstancias, la escuela ya no tira de la sociedad, sino que se ve agitada y zarandeada como cualquier otra parte de ella y tan perpleja como toda ella. Esto no significa que la educación no tenga un papel, pero sí que vuelve por completo imposible educar a o para la sociedad pero sin la sociedad. Como el cambio está teniendo lugar en todo momento, como surge en todas las esferas sociales, y como mucho de lo que aprenden los profesores casi queda obsoleto antes de que salgan de las facultades, resulta impensable una educación de calidad sin el concierto de la comunidad en la que la escuela trabaja. Aquí volvemos a encontrar un paralelismo con otras organizaciones y, en particular, con la empresa. En una economía de mercados cambiantes e inestables, la empresa deja progresivamente de identificarse con la organización para hacerlo con la red. Lo que se ha dacomponiendo la geometría de su cooperación cuanto sea necesario. No se trata de una red de empresas, ni de una empresa trabajando en red, sino que la red es la empresa, aunque la firma, la vieja organización jerárquica, siga siendo la sede para la acumulación del capital y el encuadramiento del trabajo. (En caso de nuevo estremecimiento, pelos de punta o cualquier otro síntoma similar, dense ustedes por incurables. Encláustrense de modo definitivo y no dejen que la realidad les estropee una feliz vida corporativa.) Volvamos ahora a la escuela. Donde la empresa encuentra mercados cambiantes, movidos por la demanda, la escuela afronta, como hemos dicho, una sociedad en constante transformación, más diversa y más libre. Cambia el público escolar, cambia la política educativa y cambian las expectativas de individuos y grupos. Los profesores y los centros, sin embargo, no pueden cambiar al mismo ritmo ni con la misma versatilidad, como tampoco podían las empresas. Lo hacen o han de hacerlo, en parte, como organizaciones flexibles, pero nunca será suficiente. Ahora bien: pensemos, por ejemplo, en las diversas actividades presuntamente formativas de los alumnos y alumnas en el recinto escolar o en el tiempo de permanencia en él. Involucran no sólo al centro de enseñanza, sino a otras organizaciones como las empresas de los comedores (que contratan al personal a cuyo cargo queda el alumnado), de transporte (que deben aportar acompañantes) y de actividades extraescolares (que a menudo es la Asociación de Padres y Madres actuando como contratante). A éstas hay que añadir otras instituciones y empresas (como ayuntamientos, granjas-escuela, empresas de tiempo libre…) que acogerán otras actividades ocasionales, pero no irrelevantes, del alumnado. Otras organizaciones podrían colaborar y, en algunos casos, colaboran con los centros. No tiene mucho sentido, por ejemplo, que un docente se devane los sesos imaginando desde cero un proyecto específico de educación no sexista, para la paz, solidaria o medioambiental, porque lejos del centro probablemente existen asociaciones dedicadas a esos objetivos que estarían dispuestas a colaborar y que cuentan con un valioso conocimiento al respecto, que el profesor debería complementar con su específico conocimiento pedagógico, no sustituir con su labor de aficionado militante.
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Escuelas-red
La reducción de la organización a una suma de practicantes solitarios nunca puede ser total, pero va siempre acompañada de otra: la reducción de la organización al centro (y del centro a la plantilla y de la plantilla al profesorado, pero de esto no voy a ocuparme aquí. Baste señalar que la reducción del centro a la plantilla responde implícitamente a la idea de la escuela como institución total, en la que el alumno no es sujeto sino mero objeto; y la reducción de la plantilla al profesorado es un aspecto de la reducción de la educación a instrucción.) Reducir la organización al centro es evacuar de aquélla a las familias del alumnado y, por supuesto, al resto de la comunidad. En otro lugar he explicado esto de otro modo: como la tendencia escolar al derrumbe del sistema —el organismo flexible— en la estructura —la burocracia rígida— y de ambos en el agregado —los elementos dispersos— (véase Fernández Enguita, 2000). Pero lo que resultaba viable cuando la institución estaba situada al margen y por encima de su entorno, cuando tenía por función modernizar a la comunidad en la que se implantaba, se convierte en disparatado cuando, en un contexto de cambio acelerado, no sólo no puede ya imponerse a la comunidad, sino que ni siquiera podría sobrevivir sin ella. En ese proceso de modernización que fue el paso del campo a la ciudad, de la agricultura a la industria, de la economía al mercado, del trabajo por cuenta propia al asalariado, de la cultura oral a la alfabetización, de la tradición a la racionalidad, del estatus al contrato…, la escuela sirvió como instrumento a una parte de la sociedad para arrastrar, de grado o por fuerza, a la otra. El cambio social se ha acelerado, intensificado y extendido, y además se ha tornado imprevisible (en realidad, las previsiones anteriores resultaron todas erróneas, pero eran previsiones y nos permitían actuar como si supiésemos a dónde íbamos; sobre todo, edu-

Donde la empresa encuentra mercados cambiantes, la escuela afronta una sociedad en constante transformación

do en llamar empresa-red es una empresa en el sentido de emprendimiento, no en el de compañía o firma. Se trata de proyectos a medio plazo que involucran en diverso grado a distintas firmas durante su duración, actuando éstas de manera coordinada, sin necesidad de una jerarquía específica (Castells, 2001). Esta estructura en red es la mediación entre la flexibilidad requerida por el mercado y la rigidez asociada a la estabilidad de la firma. No se trata ya de una empresa-organización produciendo bienes para los que luego buscará mercados, sino de una empresa-proyecto que reúne distintos componentes de varias organizaciones para acceder a un mercado preexistente o potencial. Estas organizaciones, o sus componentes involucrados, cooperan entre sí mientras dura el proyecto, re-

OPINIÓN. PENSAMIENTO
Pues bien, todo eso es lo que podemos llamar la escuela-red. No se trata ni de una simple reorganización del centro (aunque también pueda ser necesaria) ni de una red de centros, sino de una red que ella misma es la escuela, constituida por partes tanto del centro (otras, en cambio, no tienen por qué estar involucradas: la coordinación del profesorado de Educación Infantil con el personal al cuidado del desayuno o la comida, en su caso, puede ser más importante que con el profesorado de la ESO) como de otras organizaciones. Cada centro pasaría entonces a ser eso mismo, pero en sentido ya no metonímico sino metafórico: el centro o, si se prefiere, el nodo más importante de la escuela-red, debido tanto a su mayor peso en la actividad docente como a la más pertinente especialización de su personal. Pero seguiría siendo una red, no una organización ampliada con diversos auxiliares al servicio de maestros y profesores o al quite de los problemas que éstos no sepan o no quieran afrontar. En tal sentido, la demanda insaciable de más recursos para la reforma, como si todo debiera estar en la escuela, habría de ser sustituida por la apertura del centro a la colaboración sistemática con el entorno. Huelga añadir que esta cooperación no puede consistir en una colonización. No se trata de poner el entorno al servicio del centro y de su personal (como habitualmente esperan los docentes, por ejemplo, de los padres y madres), sino de cooperar como iguales, aunque el centro sea el centro (como en Cheshire, hasta un gato debe poder mirar a su rey). Respecto de lo primero, sólo puedo decir que me parece un lamentable error su degradación de “órganos de gobierno” (LODE y LOPEG) a “órganos de participación en la gestión y el control” (LOCE). De hecho ya se habían visto reducidos a esto, y a veces incluso a menos. El funcionamiento de la mayoría de los consejos escolares es puramente burocrático. Ejercen escasamente o nada sus competencias más relevantes, tales como la elección del director o directora (que suele llegar preseleccionado por el claustro), la discusión del proyecto de centro o la colaboración con las instituciones del entorno. De hecho, ejercen (cuando lo hacen) poco más que labores de revisión de las cuentas y de aporte de mano de obra y recursos para algunas actividades. Hay que añadir, no obstante, que esto es así no porque la ley no permita ni porque los padres y alumnos no sepan hacer más, sino porque la mayoría del profesorado ve con profunda hostilidad cualquier otra cosa. Al reducir los consejos a la “participación en la gestión y el control”, la ley no quiere sino plegarse a la voluntad mayoritaria del profesorado (una minoría querría más, pero otra incluso menos). Mas es obvio que, desde la perspectiva aquí planteada, lo que debería hacerse es precisamente lo contrario. La apertura de la organización al entorno, la cooperación con la comunidad, la implicación de ésta en la educación, el avance hacia la escuela-red requieren, precisamente, cambios en el sentido contrario: reforzar la presencia de las comunidades (y no sólo de las familias) en los consejos y hacer de éstos órganos efectivos de gobierno, aun sin perder de vista la distinción entre las directrices generales y la dirección cotidiana. No había que debilitar los consejos, sino reforzarlos abriéndolos a otras instituciones y asociaciones del entorno y regular su funcionamiento de modo que no fuera posible el rodillo de la mayoría corporativa y se forzase un verdadero consenso entre los profesionales, el público y la comunidad. Respecto de lo segundo, es claro que el actual modelo eufemísticamente llamado de “dirección participativa” (¿de qué participación hablan?) no conduce sino a la inanición y la muerte lenta de los centros. Para acabar con ello sin hacerlo también con el carácter electivo (que tampoco es sagrado, dicho sea de paso) hay que ampliar el abanico de los elegibles y el de los electores, así como reforzar las funciones y ampliar los incentivos de los cargos directivos. No voy a entrar aquí en una discusión de detalle de lo que propone la LOCE, pero cabe decir que sí amplía la elegibilidad, las funciones y los incentivos, de manera que lo que salga de ahí no podrá ser peor que lo que hay (eso requeriría un milagro). Sin embargo, sacrifica en parte el carácter democrático de la elección, en línea con la degradación de los consejos, y pierde la ocasión de implicar más intensamente a la comunidad con el centro y al director con la comunidad. En vez de la mezcla de elección corporativa y designación administrativa que se propone, se podría haber recurrido a un consejo ampliado, por ejemplo, con otros representantes de la comunidad y de la profesión no vinculados al centro. Pero hay que comprender que, entonces, no serían la derecha.

Para saber más
Castells, Manuel (2001): La galaxia Internet, Barcelona: Plaza y Janés, p. 84. Fernández Enguita, Mariano (2000): “La organización escolar: agregado, estructura y sistema”,en Revista de Educación, 320. Fernández Enguita, Mariano (2002a): “Los itinerarios (los abiertos y los encubiertos)”, en http://www.leydecalidad.org/ Fernández Enguita, Mariano (2002b): “En defensa de la educación pública amenazada”, en El País (17 de junio). Hayek, Friedrich A. von (1945): “The use of knowledge in society”, en American Economic Review XXXV, n.º 4, septiembre, pp. 519-30. Hayek, Friedrich A. von (1993): La présomption fatale, París: PUF, pp. 107-109. Piore, Michael J.; Sabel, Charles F. (1990): La segunda ruptura industrial, Madrid: Alianza (ed. orig. 1984). Weber, M. (1922): Economía y sociedad, México: FCE, 1979, 4.ª ed.

Malos tiempos
No quiero cerrar sin una breve referencia a la Ley de Calidad auspiciada por el Gobierno. No voy a detenerme en aspectos sin duda más importantes, como la estructura general del sistema educativo, pero que caen fuera del ámbito de este artículo y ya he tratado en otros lugares (véase Fernández Enguita, 2002b y 2002a). Me interesan sólo algunos aspectos en los que la nueva ley incide sobre la autonomía profesional, la organización escolar y la relación con el entorno. Entre ellos, dos que llaman la atención: el nuevo lugar de los consejos escolares y el nuevo procedimiento de elección de los directores.
92 | CUADERNOS DE PEDAGOGÍA N.º 317

* Mariano Fernández Enguita es catedrático de Sociología en la Universidad de Salamanca. Sus últimos libros son Educar en tiempos inciertos (Morata) y ¿Es pública la escuela pública? (Cisspraxis). Correo-e: enguita@usal.es

Top 200

THE RISE OF CORPORATE GLOBAL POWER
by Sarah Anderson and John Cavanagh of the Institute for Policy Studies — Embargoed until December 4, 2000 —

This is an expanded and fully updated version of a report released in 1996.

Top 200

CONTENTS
KEY FINDINGS I. INTRODUCTION II. OVERVIEW OF THE TOP 200 III. POWER OF THE TOP 200 A. ECONOMIC CLOUT B. POLITICAL CLOUT IV. CONTRIBUTIONS OF TOP 200 A. JOBS B. TAXES V. CONCLUSION NOTES Table 1. Changing Profile of the Top 200 (1983-1999) Table 2. Top 100 Economies (1999) Table 3. Top 200 (1999) 7 7 8 9 10 5 i 1 2 3

About the authors
Sarah Anderson is the Director of the Global Economy Project of the Institute for Policy Studies and the co-author (with John Cavanagh and Thea Lee) of Field Guide to the Global Economy (New Press, 2000) John Cavanagh is the Director of IPS and a former international economist at the United Nations Conference on Trade and Development.

Top 200

Top 200
by Sarah Anderson and John Cavanagh

KEY FINDINGS
1. Of the 100 largest economies in the world, 51 are corporations; only 49 are countries (based on a comparison of corporate sales and country GDPs). 2. The Top 200 corporations’ sales are growing at a faster rate than overall global economic activity. Between 1983 and 1999, their combined sales grew from the equivalent of 25.0 percent to 27.5 percent of World GDP. 3. The Top 200 corporations’ combined sales are bigger than the combined economies of all countries minus the biggest 10. 4. The Top 200s’ combined sales are 18 times the size of the combined annual income of the 1.2 billion people (24 percent of the total world population) living in “severe” poverty. 5. While the sales of the Top 200 are the equivalent of 27.5 percent of world economic activity, they employ only 0.78 percent of the world’s workforce. 6. Between 1983 and 1999, the profits of the Top 200 firms grew 362.4 percent, while the number of people they employ grew by only 14.4 percent. 7. A full 5 percent of the Top 200s’ combined workforce is employed by Wal-Mart, a company notorious for union-busting and widespread use of part-time workers to avoid paying benefits. The discount retail giant is the top private employer in the world, with 1,140,000 workers— more than twice as many as No. 2, DaimlerChrysler, which employs 466,938. 8. U.S. corporations dominate the Top 200, with 82 slots (41 percent of the total). Japanese firms are second, with only 41 slots. 9. Of the U.S. corporations on the list, 44 did not pay the full standard 35 percent federal corporate tax rate during the period 1996-1998. Seven of the firms actually paid less than zero in federal income taxes in 1998 (because of rebates). These include: Texaco, Chevron, PepsiCo, Enron, Worldcom, McKesson and the world’s biggest corporation—General Motors. 10. Between 1983 and 1999, the share of total sales of the Top 200 made up by service sector corporations increased from 33.8 percent to 46.7 percent. Gains were particularly evident in financial services and telecommunications sectors, in which most countries have pursued deregulation.

Top 200

I. INTRODUCTION
In 1952, General Motors CEO Charles Wilson made the famous statement that “What is good for General Motors is good for the country.” 1 During the past decade and a half, General Motors and other global corporations have obtained much of what they claimed was good for them. They have succeeded in obtaining trade and investment liberalization policies that provide global firms considerable new freedoms to pursue profits internationally. They have also persuaded governments to take a generally hands-off approach to corporate monopolies, claiming that mega-mergers are needed for firms to compete in global markets. This study examines the economic and political power of the world’s top 200 corporations.2 Led by General Motors, these are the firms that are driving the process of corporate globalization and arguably benefiting the most from it. The report then examines the extent to which these firms are fulfilling the second half of Charles Wilson’s promise by providing “what’s good for the country” and global society in general. The conclusion of our analysis is that widespread trade and investment liberalization have contributed to a climate in which dominant corporations are enjoying increasing levels of economic and political clout that are out of balance with the tangible benefits they provide to society. The study reinforces a strong public distrust of the economic and political power of corporations. In September 2000, Business Week magazine released a Business Week/Harris Poll which showed that between 72 and 82 percent of Americans agree that “Business has gained too much power over too many aspects of American life.”3 In the same poll, 74 percent of Americans agreed with Vice President Al Gore’s criticism of “a wide range of large corporations, including ‘big tobacco, big oil, the big polluters, the pharmaceutical companies, the HMOs.’” And, 74-82 percent agreed that big companies have too much influence over “government policy, politicians, and policy-makers in Washington.”

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Top 200

II. OVERVIEW OF THE TOP 200
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U.S. firms lead the pack

Top U.S. firms faced stiff competition from Japanese corporations throughout much of the late 1980s and early 1990s. In 1995, Japanese and U.S. firms were nearly tied in the number of corporations on the Top 200 list, with 58 and 59, respectively. Because the Japanese economy has been in stagnation for nearly a decade, U.S. corporations are once again dominant, comprising 41 percent of the Top 200 in 1999. The countries with the most corporations on the Top 200 list are the United States (82), Japan (41), Germany (20), and France (17) (see Table 1).
!

Fewer firms outside the industrial giants

In 1999, South Korea was the only country with a corporation on the Top 200 list outside North America, Japan, and Europe. In 1983, Brazil, Israel, South Africa, and India also had firms on the list. The merger boom of the past two decades, particularly among U.S. firms but also in Europe, has further concentrated economic power in companies based in the leading industrial economies. For example, two of the top five firms in 1999 were the products of mega-mergers: Exxon Mobil (No. 2) and DaimlerChrysler (No. 5).
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Services on the rise

The types of firms in the Top 200 also reflect trends in the global economy. During the past decade and a half, the World Bank and International Monetary Fund have promoted reforms to lift controls on investment in banking, telecommunications, and other services, opening new markets for the global giants in these sectors. Hence, the former dominance of manufacturing and natural resource-based corporations among the Top 200 has eroded. Between 1983 and 1999, the share of total sales of the Top 200 made up by service corporations increased from 33.8 percent to 46.7 percent. One major firm, General Electric, helped bolster the service sector component of the list. While GE is best known for appliances, its financial services division has grown so large (at least half of sales) that the company has shifted from the manufacturing to the services category.

% of Top 200 Sales by Service vs. Manufacturing Firms

33.8% 66.2%

Service Sector Firms Manufacturing Firms

46.7% 53.3%

1983

1999

!

Concentration Concentration

In 1999, more than half the sales of the Top 200 were in just 4 economic sectors: financial services (14.5 percent), motor vehicles and parts (12.7 percent), insurance (12.4 percent), and retailing/wholesaling (11.3 percent).
2

Top 200
!

top Stability at the top

Despite some noteworthy shifts, more than half of the firms that were on the Top 200 list in 1983 made the cut again in 1999. Returnees totaled 103, although in 25 cases they were listed under a different name, due to mergers, spin-offs, and name changes. The most stunning ascendance among the Top 200 firms is that of Wal-Mart. In 1983, the retail giant’s sales were $4.7 billion—far below the Top 200 threshold. By 1999, they had climbed to $166.8 billion, making Wal-Mart the second largest firm in the world.

III. POWER OF THE TOP 200
A. ECONOMIC CLOUT ECO CLO
!

Top 200 vs. Countries • Of the 100 largest economies in the world, 51 are corporations; only 49 are countries (based on a comparison of corporate sales and country GDPs) (See Table 2). To put this in perspective, General Motors is now bigger than Denmark; DaimlerChrysler is bigger than Poland; Royal Dutch/Shell is bigger than Venezuela; IBM is bigger than Singapore; and Sony is bigger than Pakistan. The 1999 sales of each of the top five corporations (General Motors, Wal-Mart, Exxon Mobil, Ford Motor, and DaimlerChrysler) are bigger than the GDP’s of 182 countries. The Top 200 corporations’ combined sales are bigger than the combined economies of all countries minus the biggest 10.4

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Top 200 growing faster than rest of the world

The Top 200 corporations’ sales are growing at a faster rate than overall global economic activity. Between 1983 and 1999, their combined sales grew from the equivalent of 25.0% to 27.5% of World GDP.

Top 200 Sales as a % of World GDP
28.0 27.0 26.0 25.0 24.0 23.0 27.5

25.0

1983

1999

!

Top 200 vs. The World’s Poorest

The economic clout of the Top 200 is particularly staggering compared to that of the poorest segment of the world’s humanity. The Top 200s’ combined sales are 18 times the size of the combined annual income of the 1.2 billion people (24 percent of the total world population) living in “severe” poverty (defined by the World Bank as those surviving on less than $1 per day).
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Top 200

PO CLO B. POLITICAL CLOUT
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Campaign contributions

The 82 U.S. companies on the Top 200 list made contributions to 2000 election campaigns through political action committees (not including soft money donations) that totaled $33,045,832. According to the Center for Responsive Politics, corporations in general outspent labor unions by a ratio of about 15-to-1. The group also found that candidates for the U.S. House of Representatives who outspent their opponents were victorious in 94 percent of their races. Unfortunately, campaign contribution data for non-U.S. firms is not available.
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Lobbying

Of course global corporations also spend massive amounts each year influencing the political system through lobbying. The exact amount spent on these activities is not known, but of the Top 200 firms, 94 maintain “government relations” offices located on or within a few blocks of the lobbying capital of the world—Washington, DC’s K Street Corridor.
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USTR Inc.

Campaign contributions and lobbying are only the most visible example of corporate political clout. For example, officials with the U.S. Trade Representative’s (USTR) Office, who are responsible for negotiating international trade and investment agreements, routinely state that their primary responsibility is to represent the interests of U.S. industry, rather than all Americans affected by trade deals. This in spite of the fact that the USTR, upon its creation in 1960, was deliberately placed in the White House, rather than the Commerce Department, in order to prevent it from being overly influenced by business interests. In addition, trade negotiators are required to meet with nongovernmental advisory committees, but these are overwhelmingly dominated by representatives of large corporations. Recently, the U.S. government went a step further and allowed representatives from corporations such as AT&T and IBM to join the official delegation in hemispheric talks on electronic commerce in the Free Trade Area of the Americas, which is due to be finalized by 2005.
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Transparency

The political influence of top firms is also evident in the scarcity of publicly available information on their activities. Leading corporations have fiercely opposed attempts to require them to achieve a higher level of transparency. Just a few examples of information that U.S. firms are not required to reveal to the American public: • • • • • a breakdown of their employees by country toxic emissions at overseas plants locations of overseas plants or contractors wage rates at overseas facilities layoffs and the reasons for layoffs

In most cases, collecting company-specific data in countries outside the United States is even more difficult.

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Top 200

IV. CONTRIBUTIONS OF THE TOP 200
This section looks at the contributions the Top 200 corporations make to society in terms of jobs and taxes. This is not to deny that these firms may influence our lives in many other ways. Particularly in the United States and other rich nations, it is difficult to go through a day without direct contact with many of these companies, whether you are watching a movie, shopping in a supermarket, driving a car, or depositing a check. Nevertheless, given their extreme levels of economic and political power, it is important to take a hard look at whether these corporate giants are indeed upholding their end of the social compact. The corporations themselves, when lobbying for policies to lift barriers to trade and investment, have promised that they will lead not only to improved consumer goods and services but also to significant job creation and an overall improvement in social welfare. It seems only fair that the public should be able to expect—at a minimum—that these colossal firms be major providers of employment opportunities and that they bear their share of the tax burden.

JO A. JOBS
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Sales vs. Workers

While the sales of the Top 200 are the equivalent of 27.5% of world economic activity, these firms employ only a tiny fraction of the world’s workers. In 1999, they employed a combined total of 22,682,166 workers, which is 0.78% of the world’s workforce.
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Profit vs. Employment Growth

Between 1983 and 1999, the number of people employed by Top 200 firms grew 14.4%, an increase that is dwarfed by the firms’ 362.4% profit growth over this period.

Top 200 Employees vs. Profits (1983-1999 % change)
400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 362.4

14.4 employees profits

Corporate analysts may see the dramatic increase in the ratio between profits and employees as a positive sign of increased efficiency. The growing gap between profits and payrolls is at least partly the result of technological changes that has allowed firms to produce more with less people. Automation is not always a negative development, especially in the case of jobs that are dangerous or otherwise undesirable. However, another factor is the trend towards outsourcing, particularly among large industrial firms. By shifting more and more of their production to contractors, companies can distance themselves from potential charges of labor rights abuses and other illegal behavior and keep labor costs low by forcing contractors to compete for business with an ever smaller number of giant purchasers. The giant firms also have more freedom to hire and fire contractors to meet shifting demand. U.S. corporations have been at the forefront of this trend.
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Top 200

Chrysler (known as DaimlerChrsyler since the merger with Daimler Benz), for example, purchases almost all of its parts, from brakes to seats, from suppliers. Hewlett-Packard relies on 10 different contractors and IBM relies on 8 to make their products. In recent years, Japanese electronics firms, including Mitsubishi, NEC, Fujitsu, and Sony, have also begun to outsource. Still, Americans may be less concerned about the growing gap between profits and employees because of the country’s record low unemployment rate. What is often ignored in the mainstream media is the fact that unemployment problems remain prevalent elsewhere in the world, including in many countries where the Top 200 firms are enjoying strong profits. (U.S. firms overall earned 19 percent of their profits overseas in 1995).5 In the European Union, the 1999 unemployment rate was 10 percent, compared to 4.2 percent in the United States.6 The International Labor Organization estimates that one billion people worldwide are unemployed or underemployed.7 Joblessness around the world hurts the United States because it reduces the capacity of consumers in other countries to purchase U.S. products and can lead to social instability that has international ramifications.
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Wal-Mart Workers

A full 5 percent of the Top 200s’ combined workforce is comprised of Wal-Mart employees. The discount retail giant’s workforce has skyrocketed from 62,000 in 1983 to 1,140,000 in 1999, making it the largest private employer in the world. The next-largest, DaimlerChrysler, has a workforce of 466,938—less than half the size of Wal-Mart’s. Although Wal-Mart is indeed providing many new jobs, the company is notorious for its strategy of employing armies of workers on a part-time basis to avoid paying benefits. The firm is also adamantly anti-union. In March, Wal-Mart announced it was closing the meat department in 180 stores two weeks after the meat cutters at one Texas store voted to form a union — the first successful organizing drive at an American Wal-Mart.

TAXES B. TAXES
!

Not too big to hide from tax collectors

The Institute on Taxation and Economic Policy (ITEP) recently released a study of federal tax rates paid by several hundred major, profitable U.S. corporations. Forty-four of the U.S. corporations on the Top 200 list were included in the study, which revealed that not a single one of them had paid the full standard 35 percent corporate tax rate during the period 1996-1998. Seven of the firms had actually paid less than zero in federal income taxes in 1998, because they received rebates that exceeded the amount of taxes they paid. These include: Texaco, Chevron, PepsiCo, Enron, Worldcom, McKesson and the world’s biggest corporation—General Motors.8 According to ITEP, companies use a variety of means to lower their federal income taxes, including tax credits for activities like research and oil drilling and accelerated depreciation write-offs.
!

Tax Avoidance Internationally

While company-specific data on tax avoidance outside the United States does not exist, the trend towards lower corporate tax burdens is also evident internationally. According to the OECD, over the past two decades the share of total taxes made up by corporate income tax in the industrialized OECD countries has remained about 8 percent, despite strong increases in corporate profits. The organization attributes this decline in tax rates to the use of “tax havens” and intense competition among industrialized countries as they attempt to lure investment by offering lower taxes.9
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6

Top 200

V. CONCLUSION
As citizen movements the world over launch activities to counter aspects of economic globalization, the growing power of private corporations is becoming a central issue. The main beneficiaries of the market-opening policies of the major multilateral institutions over the past decade and a half are these large corporations, especially the top 200. This growing private power has enormous economic consequences, spelled out in this report. However, the greatest impact may be political, as corporations transform economic clout into political power. As a result, democracy is undermined. This threat deserves to be one of the major issues on the political agenda in the United States and overseas.

NOTES
1 Testimony before Senate Armed Forces Committee, 1952. 2 Corporations are ranked by sales, based on data from Fortune, July 31, 2000. 3 Aaron Bernstein, “Too Much Corporate Power?” Business Week, September 11, 2000. Note: In June 2000, 82 percent of those polled strongly or somewhat agreed to this statement; in September 2000, the figure was 72 percent. 4 Note: Calculated using GDP data from the World Bank, World Development Report 2000, Table 12, p. 296-297. This table includes 131 countries and excludes 74 additional economies that have sparse data or populations of less than 1.5 million.
5

Business Roundtable web site, citing figures from the U.S. Department of Commerce and Price Waterhouse. 6 OECD, Standardized Unemployment Rates (www.oecd.org). 7 ILO, World Labour Report 2000 (Geneva: International Labor Organization, June 2000).

8 Based on a study of 250 large U.S. corporations conducted by the Institute on Taxation and Economic Policy, Washington, DC, October 19, 2000. 9 OECD, “A World of Taxes,” July 7, 2000, on the OECD web site: www.oecd.org.

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Top 200

Table 1. Changing profile of the Top 200 (1983–1999)

1983
# of Sales ($bil) % of Top 200 # of firms

1995
Sales ($bil) % of Top 200 # of firms

1999
Sales ($bil) % of Top 200

COUNTRY
USA Japan Germany France UK Netherlands Switzerland Italy South Korea Spain Sweden Belgium Canada Finland Brazil Is rael South Africa India Austria

firms

90 37 13 13 16 4 2 4 5 1 1 1 6 0 2 2 1 1 1

1,370.6 635.2 158.3 137.5 230.5 83.1 20.3 67.3 36.2 11.3 12.9 8.7 43.7 0.0 24.0 22.1 9.3 9.3 9.8

47.4 22.0 5.5 4.8 8.0 2.9 0.7 2.3 1.3 0.4 0.4 0.3 1.5 0.0 0.8 0.8 0.3 0.3 0.3

59 58 22 22 13 6 7 4 4 0 3 1 1 0 2 0 0 0 0

1,994.6 2,760.8 715.3 579.2 364.9 209.4 170.6 124.8 88.7 0.0 57.1 11.3 17.9 0.0 34.6 0.0 0.0 0.0 0.0

28.0 38.7 10.0 8.1 5.1 2.9 2.4 1.8 1.2 0.0 0.8 0.2 0.3 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0

82 41 20 17 11 7.5 6 4 5 3 1 0.5 1 1 0 0 0 0 0

3,267.2 2,034.4 948.3 613.7 439.1 313.2 212.9 169.2 140.9 78.1 26.0 21.8 21.3 21.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

39.3 24.5 11.4 7.4 5.3 3.8 2.6 2.0 1.7 0.9 0.3 0.3 0.3 0.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

The Data
Ranked by sales in 1999. Corporations owned by interests in two countries are counted as one half. Sources: 1999 figures: 1995 figures: 1983 figures: trial); and Fortune, July 31, 2000. Fortune, July 15, 1996. Fortune, June 11, 1984 (U.S. non-industrial); Fortune, April 30, 1984 (U.S. indusForbes July 2, 1984 (non-U.S.).

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Top 200

Table 2. Top 100 Economies (1999)
(Corporations in bold, italic)
Countr y/Corpor ation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 United States Japan Germany France United Kingdom Italy China Brazil Canada Spain Mexico India Korea, Rep. Australia Netherlands Russian Federation Argentina Sw itzerland Belgium Sw eden Austria Turkey Genera l M otors Denmark Wa l-M a rt Exxon M obil Ford M otor Daimler Chr ysler Poland Norw ay Indonesia South Africa Saudi Arabia Finland Greece Thailand M itsui M itsubishi Toyota M otor Genera l Electric Itochu Portugal Roya l Dutch/Shell Venezuela Iran, Islamic rep. Israel Sumitomo Nippon Tel & Tel Egypt, Arab Republic M a rubeni GDP/s ale s ($m il) 8,708,870.0 4,395,083.0 2,081,202.0 1,410,262.0 1,373,612.0 1,149,958.0 1,149,814.0 760,345.0 612,049.0 562,245.0 474,951.0 459,765.0 406,940.0 389,691.0 384,766.0 375,345.0 281,942.0 260,299.0 245,706.0 226,388.0 208,949.0 188,374.0 176,558.0 174,363.0 166,809.0 163,881.0 162,558.0 159,985.7 154,146.0 145,449.0 140,964.0 131,127.0 128,892.0 126,130.0 123,934.0 123,887.0 118,555.2 117,765.6 115,670.9 111,630.0 109,068.9 107,716.0 105,366.0 103,918.0 101,073.0 99,068.0 95,701.6 93,591.7 92,413.0 91,807.4 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 Countr y/Corpor ation Colombia AXA IBM Singapore Ireland BP Amoco Citigr oup Volkswagen Nippon Life Insur ance Philippines Siemens Malaysia Allianz Hitachi Chile M a tsushita Electr ic Ind. Nissho Iwai ING Group AT&T Philip M or ris Sony Pakistan Deutsche Bank Boeing Peru Czech Republic Dai-Ichi M utua l Life Ins. Honda M otor Assicur azioni Generali Nissan M otor New Zealand E.On Toshiba Bank of America Fia t Nestle SBC Communica tions Credit Suisse Hungary Hewlett-Pack ar d Fujitsu Algeria M etr o Sumitomo Life Insur . Bangladesh Tokyo Electric Power Kroger Total Fina Elf NEC Sta te Far m Insur ance GDP/s ale s ($m il) 88,596.0 87,645.7 87,548.0 84,945.0 84,861.0 83,556.0 82,005.0 80,072.7 78,515.1 75,350.0 75,337.0 74,634.0 74,178.2 71,858.5 71,092.0 65,555.6 65,393.2 62,492.4 62,391.0 61,751.0 60,052.7 59,880.0 58,585.1 57,993.0 57,318.0 56,379.0 55,104.7 54,773.5 53,723.2 53,679.9 53,622.0 52,227.7 51,634.9 51,392.0 51,331.7 49,694.1 49,489.0 49,362.0 48,355.0 48,253.0 47,195.9 47,015.0 46,663.6 46,445.1 45,779.0 45,727.7 45,351.6 44,990.3 44,828.0 44,637.2

Sources: Sales: Fortune, July 31, 2000. GDP: World Bank, World Development Report 2000.

9

Top 200

Table 3. Top 200 (1999)
Cor poration 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 General Motors Wal-Mart Exxon Mobil Ford Motor DaimlerChrysler Mitsui Mitsubishi Toyota Motor General Electric Itochu Royal Dutch/Shell Group Sumitomo Nippon Tel & Tel Marubeni AXA IBM BP Amoco Citigroup Volksw agen Nippon Life Insurance Siemens Allianz Hitachi Matsushita Electric Ind. Nissho Iw ai ING Group AT&T Philip Morris Sony Deutsche Bank Boeing Dai-Ichi Mutual Life Insur. Honda Motor Assicurazioni Generali Nissan Motor E.On Toshiba Bank of America Fiat Nestle SBC Communications Credit Suisse Hew lett-Packard Fujitsu Metro Sumitomo Life Insurance Tokyo Electric Pow er Kroger Total Fina Elf NEC sales ($m il) pr ofits ($m il) 176,558.0 166,809.0 163,881.0 162,558.0 159,985.7 118,555.2 117,765.6 115,670.9 111,630.0 109,068.9 105,366.0 95,701.6 93,591.7 91,807.4 87,645.7 87,548.0 83,556.0 82,005.0 80,072.7 78,515.1 75,337.0 74,178.2 71,858.5 65,555.6 65,393.2 62,492.4 62,391.0 61,751.0 60,052.7 58,585.1 57,993.0 55,104.7 54,773.5 53,723.2 53,679.9 52,227.7 51,634.9 51,392.0 51,331.7 49,694.1 49,489.0 49,362.0 48,253.0 47,195.9 46,663.6 46,445.1 45,727.7 45,351.6 44,990.3 44,828.0 6,002.0 5,377.0 7,910.0 7,237.0 6,129.1 320.5 233.7 3,653.4 10,717.0 -792.8 8,584.0 314.9 -609.0 18.5 2,155.8 7,712.0 5,008.0 9,867.0 874.7 3,405.4 1,773.7 2,382.1 152.0 895.5 91.8 5,250.2 3,428.0 7,675.0 1,094.2 2,694.4 2,309.0 1,672.2 2,356.7 871.5 -6,146.2 2,845.9 -251.5 7,882.0 376.5 3,144.3 8,159.0 3,475.1 3,491.0 383.8 295.1 1,562.7 785.3 955.9 1,621.4 93.5 em ploye es 388,000 1,140,000 106,000 364,550 466,938 38,454 42,050 214,631 340,000 5,306 96,000 33,057 223,954 32,000 92,008 307,401 80,400 176,900 306,275 71,434 113,584 Industr y Motor vehicles and parts Retailing Petroleum Refining Motor vehicles and parts Motor vehicles and parts Trading Trading Motor vehicles and parts Financial services Trading Petroleum Refining Trading Telecommunications Trading Insurance Computers, Office equip Petroleum Refining Financial services Motor vehicles and parts Insurance Insurance Countr y USA USA USA USA Germany Japan Japan Japan USA Japan Brit/Neth Japan Japan Japan France USA Britain USA Germany Japan Germany Germany Japan Japan Japan Netherlands USA USA Japan Germany USA Japan Japan Italy Japan Germany Japan USA Italy Sw itzerland USA Sw itzerland USA Japan Germany Japan Japan USA France Japan

443,000 Electronics, Electrical equip 398,348 Electronics, Electrical equip 290,448 Electronics, Electrical equip 18,446 86,040 147,800 137,000 93,232 197,000 60,792 112,000 56,593 141,526 131,602 155,906 221,043 230,929 204,530 63,963 84,400 188,000 171,440 65,514 48,255 213,000 69,852 Trading Insurance Telecommunications Food, Bev, Tobacco Financial services Aerospace Insurance Motor vehicles and parts Insurance Motor vehicles and parts Trading Financial services Motor vehicles and parts Food, Bev, Tobacco Telecommunications Financial services Computers, Office equip Computers, Office equip Retailing Insurance Utilities Retailing Petroleum Refining

189,700 Electronics, Electrical equip

190,870 Electronics, Electrical equip

154,787 Electronics, Electrical equip

Source: Fortune, July 31, 2000.

10

Top 200

Cor poration 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 State Farm Insurance Vivendi Unilever Fortis Prudential CGNU Sears Roebuck American Int'l Group Peugeot Enron Renault BNP Paribas Zurich Financial Services Carrefour TIAA-CREF HSBC Holdings ABN Amro Holding Compaq Computer Home Depot Munich Re Group RWE Group Lucent Technologies Procter & Gamble Elf Aquitaine Deutsche Telekom Albertson's Worldcom McKesson HBOC Fannie Mae BMW Kmart Koninklijke Ahold Texaco Merrill Lynch ENI Meiji Life Insurance Morgan Stanley Dean Witter Mitsubishi Electric Chase Manhattan Target Suez Lyonnaise des Eaux Royal Philips Electronics Verizon Communications Credit Agricole Thyssen Krupp Merck Chevron Bank of Tokyo-Mitsubishi JC Penney

sales ($m il) pr ofits ($m il) 44,637.2 44,397.8 43,679.9 43,660.2 42,220.3 41,974.4 41,071.0 40,656.1 40,327.9 40,112.0 40,098.6 40,098.6 39,962.0 39,885.7 39,410.2 39,348.1 38,820.7 38,525.0 38,434.0 38,400.4 38,357.5 38,303.0 38,125.0 37,918.3 37,835.1 37,478.1 37,120.0 37,100.5 36,968.6 36,695.9 35,925.0 35,798.1 35,690.0 34,879.0 34,091.0 33,966.6 33,928.0 33,896.2 33,710.0 33,702.0 33,559.7 33,556.6 33,174.0 32,923.5 32,798.0 32,714.0 32,676.0 32,623.6 32,510.0 31,997.3 1,034.1 1,526.8 2,953.1 2,470.4 877.0 833.3 1,453.0 5,055.4 777.6 893.0 569.6 1,582.9 3,260.0 805.6 1,024.1 5,407.8 2,741.4 569.0 2,320.0 1,208.5 1,300.8 4,766.0 3,763.0 2,210.2 1,336.5 404.1 4,013.0 723.7 3,911.9 -2,652.8 403.0 802.3 1,177.0 2,618.0 3,047.5 682.9 4,791.0 223.0 5,446.0 1,144.0 1,549.3 1,919.0 4,202.0 2,527.5 293.8 5,890.5 2,070.0 1,148.7 336.0 611.5

em ploye es 78,643 275,000 255,000 62,000 22,372 49,209 326,000 55,000 165,800 17,900 159,608 77,472 68,785 297,290 5,546 146,897 109,938 76,100 182,563 33,245 155,576 153,000 110,000 57,400 195,788 235,000 77,000 21,100 3,900 114,952 275,000 208,983 18,363 67,200 72,023 38,987 55,288 74,801 182,650 222,000 145,416 86,117 184,770 62,300 36,490 17,412 260,000 22,898

Industr y Insurance Engineering, Construction Food, Bev, Tobacco Financial services Insurance Insurance Retailing Insurance Motor vehicles and parts Energy Motor vehicles and parts Financial services Insurance Retailing Insurance Financial services Financial services Computers, Office equip Retailing Insurance Energy Netw ork Communications Soaps, Cosmetics Petroleum Refining Telecommunications Retailing Telecommunications Wholesalers Financial services Motor vehicles and parts Retailing Retailing Petroleum Refining Financial services Petroleum Refining Insurance Financial services Financial services Retailing Energy Telecommunications Financial services Industrial and Farm equip Pharmaceuticals Petroleum Refining Financial services Retailing Petroleum Refining

Countr y USA France Brit/Neth gium/Netherla Britain Britain USA USA France USA France France Sw itzerland France USA Britain Netherlands USA USA Germany Germany USA USA France Germany USA USA USA USA Germany USA Netherlands USA USA Italy Japan USA Japan USA USA France USA France Germany USA USA Japan USA South Korea

116,588 Electronics, Electrical equip

229,341 Electronics, Electrical equip Netherlands

100 SK

11

Top 200

Cor poration 101 Hypovereinsbank 102 Hyundai 103 BASF 104 Motorola 105 BT 106 Tesco 107 Olivetti 108 Mitsubishi Motors 109 Robert Bosch 110 Samsung 111 Intel 112 Bayer 113 France Telecom 114 Safew ay 115 Ito-Yokado 116 Ingram Micro 117 Repsol YPF 118 EI Du Pont de Nemours 119 Fuji Bank 120 UBS 121 Johnson & Johnson 122 Costco Wholesale 123 Time Warner 124 Sumitomo Bank 125 United Parcel Service 126 Samsung Electronics 127 Allstate 128 Industrial Bank of Japan 129 CNP Assurances 130 Prudential Insurance 131 Aetna 132 Asahi Mutual Life Insur. 133 Commerzbank 134 J. Sainsbury 135 L.M. Ericsson 136 Royal & Sun Alliance 137 Bank One Corp 138 Mitsubishi Heavy Ind. 139 Tomen 140 Nichimen 141 USX 142 Santander Central Hispano 143 Lockheed Martin 144 Metlife 145 Goldman Sachs Group 146 GTE 147 Daiei 148 Dell Computer 149 United Technologies 150 Bellsouth

sales ($m il) pr ofits ($m il) 31,868.1 31,669.4 31,437.9 30,931.0 30,546.0 30,351.9 30,087.8 29,951.3 29,727.2 29,715.2 29,389.0 29,141.6 29,048.8 28,859.9 28,670.9 28,068.6 28,048.3 27,892.0 27,815.8 27,651.9 27,471.0 27,456.0 27,333.0 27,065.2 27,052.0 26,991.5 26,959.0 26,939.9 26,802.5 26,618.0 26,452.7 26,246.1 26,221.1 26,218.0 26,052.3 26,018.0 25,986.0 25,820.6 25,747.6 25,702.7 25,610.0 25,582.6 25,530.0 25,426.0 25,363.0 25,336.2 25,320.1 25,265.0 25,242.0 25,224.0 382.9 19.2 1,319.3 817.0 3,311.3 1,088.4 5,268.3 -260.1 427.6 59.1 7,314.0 2,135.5 2,952.6 970.9 423.6 183.4 1,078.4 7,690.0 474.5 4,193.3 4,167.0 397.3 1,948.0 555.7 883.0 2,671.0 2,720.0 635.4 464.2 813.0 716.9 420.1 971.7 562.4 1,467.1 140.8 3,479.0 -1,230.4 -848.9 26.4 698.0 1,677.9 382.0 617.0 2,708.0 4,032.8 -195.2 1,666.0 1,531.0 3,448.0

em ploye es 46,170 880 104,628 136,800 134,896 129,073 65,485 194,889 4,800 120,400 174,262 193,000 97,040 15,378 37,000 94,000 14,151 49,058 97,800 52,500 69,722 14,394 344,000 47,346 7,394 2,560 59,530 55,900 28,840 34,870 116,946 46,494 86,198 64,991 9,827 19,000 51,003 100,000 147,000 42,300 15,361 100,000 47,953 36,500 148,300 96,200

Industr y Financial services Trading Chemicals Telecommunications Retailing Telecommunications Motor vehicles and parts Motor vehicles and parts Trading Chemicals Telecommunications Retailing Retailing Wholesalers Petroleum Refining Chemicals Financial services Financial services Pharmaceuticals Retailing Entertainment Financial services Mail and freight delivery Insurance Financial services Insurance Insurance Insurance Insurance Financial services Retailing Insurance Financial services Industrial and Farm equip Trading Trading Petroleum Refining Financial services Aerospace Insurance Financial services Telecommunications Retailing Computers, Office equip Aerospace Telecommunications

Countr y Germany South Korea Germany USA Britain Britain Italy Japan Germany South Korea USA Germany France USA Japan USA Spain USA Japan Sw itzerland USA USA USA Japan USA USA Japan France USA USA Japan Germany Britain Sw eden Britain USA Japan Japan Japan USA Spain USA USA USA USA Japan USA USA USA

121,000 Electronics, Electrical equip

70,200 Electronics, Electrical equip

54,058 Electronics, Electrical equip South Korea

103,290 Electronics, Electrical equip

12

Top 200
Cor poration 151 Cardinal Health 152 Mannesmann 153 ABB 154 Conagra 155 International Paper 156 Alcatel 157 Telefonica 158 Saint-Gobain 159 Freddie Mac 160 Nippon Mitsubishi Oil 161 Autonation 162 Nippon Steel 163 Berkshire Hathaw ay 164 Aegon 165 Honeyw ell International 166 Groupe Auchan 167 Walt Disney 168 Societe Generale 169 Kansai Electric Pow er 170 Dresdner Bank 171 Canon 172 Lloyds TSB Group 173 Tyco International 174 East Japan Railw ay 175 Jusco 176 Rabobank 177 Mitsui Mutual Life Insurance 178 First Union 179 Wells Fargo 180 Duke Energy 181 New York Life Insurance 182 Novartis 183 Barclays 184 Nortel Netw orks 185 American Express 186 Nokia 187 Loew s 188 PG&E 189 Conoco 190 Viag 191 Cigna 192 Hyundai Motor 193 Pepsico 194 Supervalu 195 AMR 196 Bristol-Myers Squibb 197 Groupe Pinault-Printemps 198 Sara Lee 199 FleetBoston 200 Sanw a Bank TOTAL TOP 200 WORLD TOTAL Top 200 as a % of World sales ($m il) pr ofits ($m il) 25,033.6 24,816.3 24,681.0 24,594.3 24,573.0 24,558.1 24,487.7 24,482.4 24,268.0 24,214.8 24,206.6 24,074.5 24,028.0 23,865.8 23,735.0 23,493.6 23,402.0 23,398.6 23,246.2 23,208.8 23,062.0 22,836.7 22,496.5 22,478.5 22,451.3 22,373.6 22,223.8 22,084.0 21,795.0 21,742.0 21,679.3 21,608.9 21,573.0 21,287.0 21,278.0 21,090.4 20,952.6 20,820.0 20,817.0 20,758.8 20,644.0 20,566.3 20,367.0 20,339.1 20,262.0 20,222.0 20,144.1 20,012.0 20,000.0 19,999.9 8,307,745.6 30,211,993.0 27.5 456.3 103.5 1,614.0 358.4 183.0 686.9 1,925.1 1,307.7 2,223.0 -43.6 282.9 100.3 1,557.0 1,674.7 1,541.0 339.2 1,300.0 2,476.8 469.7 1,123.2 617.7 4,068.0 985.3 601.4 -25.2 n/a 964.8 3,223.0 3,747.0 1,507.0 554.8 4,432.3 2,846.3 -324.0 2,475.0 2,748.8 363.2 -73.0 744.0 506.5 1,774.0 461.6 2,050.0 242.9 985.0 4,167.0 666.4 1,191.0 2,038.0 1,073.2 385,125.8 em ploye es 36,000 130,860 84,644 115,712 127,193 164,698 3,500 15,964 33,000 54,300 48,000 24,316 120,000 116,413 120,000 64,600 26,573 50,659 81,009 76,056 82,747 34,375 53,144 21,419 71,659 89,355 21,000 7,349 81,854 77,000 80,627 88,378 27,618 22,433 16,700 81,809 41,900 51,000 118,000 80,000 113,000 54,500 89,178 138,000 59,157 12,997 22,682,166 2,892,000,000 0.78 Industr y Wholesalers Industrial and Farm equip Food, Bev and tobacco Telecommunications Telecommunications Building materials Financial services Petroleum Refining Retailing Metals Insurance Insurance Aerospace Retailing Entertainment Financial services Utilities Financial services Computers, Office equip Financial services Railroads Retailing Financial services Insurance Financial services Financial services Utilities Insurance Pharmaceuticals Financial services Netw ork communications Financial services Retailing Utilities Petroleum Refining Trading Health care Motor vehicles and parts Food, Bev and tobacco Retailing Airlines Pharmaceuticals Retailing Food, Bev and tobacco Financial services Financial services Countr y USA Germany USA USA France Spain France USA Japan USA Japan USA Netherlands USA France USA France Japan Germany Japan Britain USA Japan Japan Netherlands Japan USA USA USA USA Sw itzerland Britain Canada USA Finland USA USA USA Germany USA South Korea USA USA USA USA France USA USA Japan

164,154 Electronics, Electrical equip Sw itzerland 99,000 Forest and paper products

182,000 Electronics, Electrical equip

55,260 Electronics, Electrical equip

13

LA SOCIEDAD FRANCESA Y LA MUNDIALIZACION
1.1. El mundo aparece más incierto que nunca y sin puntos de referencia. La mundialización suscita muchos interrogantes y temores, a menudo justificados, como en el caso de los asalariados menos cualificados de los países desarrollados; estos son alimentadas por la amplificación de los fenómenos de desempleo y exclusión en todos los países y por el agravamiento de las distancias entre países desarrollados y países dejados a un lado por el desarrollo de los intercambios. En una época de aceleración de los cambios tecnológicos, económicos y sociales, la mundialización es parte activa de estos trastornos, con repercusiones profundas en la vida y el trabajo de centenares de millones de personas. Numerosos conflictos locales persisten o se desarrollan; la caída del comunismo y la desintegración del bloque del Este han reavivado los nacionalismos y provocado múltiples tensiones y conflictos armados. La corrupción y la incapacidad de muchos gobiernos para comprometerse en reformas de fondo favorecen el avance del extremismo, sea político o religioso. La mundialización es un dato de hecho, que modifica las relaciones de intercambio entre las naciones. Se caracteriza por una creciente interdependencia de las economías, por la internacionalización creciente de las empresas y por la globalización financiera. La cooperación política entre los Estados no avanza al mismo ritmo que la internacionalización económica. La mundialización pone en juego nuevas relaciones políticas, económicas, sociales y culturales, y modifica las condiciones de la acción. La mundialización es una oportunidad de crecimiento suplementario y de creación de empleos, siempre que se practique una política sectorial, comercial y social adaptada a la nueva fase de la economía mundial. La CFDT rechaza además cualquier repliegue hexagonal. Las respuestas a las mutaciones que implica la mundialización deben inscribirse en el marco europeo y en la búsqueda de regulaciones políticas, económicas, financieras y sociales, indispensables a nivel regional y mundial. Para la CFDT, el movimiento sindical nacional e internacional debe modificarse en el sentido de exigir equidad, libertad, emancipación y democracia al servicio de un desarrollo duradero y solidario.

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1.3.

1.4.

No se puede considerar que en Francia el actual nivel de desempleo sea solamente resultado de la competencia internacional. Esta aumenta la selectividad del desempleo en detrimento de los asalariados menos cualificados en las actividades expuestas a esta competencia, a pesar de que Francia, globalmente, ha resultado ganando de su inserción en la economía mundial. Esta situación paradojal exige que el Estado, garante de la cohesión social, ponga en práctica políticas que den prioridad al empleo, en particular de los menos cualificados, a la reducción de las desigualdades a través de una distribución diferente de los ingresos y a la consolidación de los sistemas de protección social. Este es el sentido de las exigencias y de las acciones emprendidas por la CFDT. La reforma de las deducciones obligatorias es una palanca esencial de una política que combine equidad y eficacia. Para la CFDT, más que el nivel, que no necesita ser rebajado, lo que requiere modificación es la repartición y la estructura de las deducciones obligatorias, que pesan todavía fundamentalmente sobre los salarios. Para ello, debe completarse la reforma del financiamiento de la protección social. Es indispensable la reforma de la fiscalidad en el sentido de una mejor progresividad. Para ello es necesario modificar la repartición actual entre fiscalidad directa y fiscalidad indirecta. Ello pasa también por una reforma al impuesto a la renta con el fin de incluir más adecuadamente los ingresos no salariales y financieros. La integración europea y la creciente internacionalización modifican las condiciones de la acción pública. Menos directamente productor de bienes y servicios que en el pasado, el Estado tiene un papel más estratégico en la construcción de las ventajas colectivas que hacen de un territorio un sitio creador de riqueza, de empleo industrial y de servicios altamente productivos, de concentración de capacidades y de know-how. La calidad de los servicios públicos, de las infraestructuras y de las redes de comunicación; la formación y la cualificación de la población; la constitución y refuerzo de polos de investigación e innovación, así como la calidad de las relaciones sociales, son elementos esenciales para hacer atractivo un territorio. El Estado debe garantizar que se cumplan las funciones de protección social y de solidaridad. La construcción de estas ventajas comparativas requiere por lo tanto de políticas que preparen las transformaciones del trabajo y el empleo, el ordenamiento territorial equilibrado y políticas sectoriales. El eje de estas políticas debe organizarse en torno a la búsqueda de un alto grado de satisfacción de las necesidades a través de la calidad y la fiabilidad de productos y servicios. Deben estimular el rendimiento de las empresas a través de la innovación, tanto social como económica. La eficacia de este tipo de políticas precisa el desarrollo de sinergias entre los poderes públicos, los actores económicos y los interlocutores sociales. La participación y la adhesión de los ciudadanos, así como la incorporación de los interlocutores sociales en los debates y en las decisiones que se adoptan, condicionan el éxito de estas políticas. Para la CFDT, ello requiere reforzar y renovar la concentración y desarrollar nuevos espacios para la negociación y la acción colectivas, a todos los niveles. Un proceso de reestructuración y concentración se encuentra en marcha en todos los sectores de la actividad económica, para responder a la situación creada por la integración económica europea y por las nuevas condiciones de la competencia a nivel mundial. Estas operaciones industriales y financieras modifican el perímetro de las

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empresas, su organización y su estrategia. Tienen importantes consecuencias sobre el empleo y sobre las condiciones de trabajo. Esto hace necesario adoptar reglas, al interior de la Unión Europea y a nivel internacional, para normalizar las prácticas de las empresas y de los poderes públicos, que buscan atraer las inversiones, con el fin de impedir el desarrollo de una competencia que se apoye en la oferta fiscal o social más baja. 1.10. El cierre brutal de la planta de Renault Vilvorde provocó una eurohuelga y una manifestación europea, que contaron con el apoyo de la opinión europea. Para la CFDT, deben extraerse las lecciones correspondientes. La información, la consulta a los asalariados, su intervención en la gestión y el porvenir de las empresas pasan a ser cuestiones fundamentales para la acción sindical. La CFDT pretende hacer respetar la obligación de información y de consulta previa de los CE europeos. En la perspectiva de una sociedad de derecho europea, la implementación de estas prerrogativas reconocidas a los asalariados y a sus organizaciones sindicales será una prueba esencial. Con la CES y sus Federaciones Sindicales Europeas, la CFDT reivindica el que sea generalizada a todas las empresas de Europa. Del mismo modo, la CFDT tratará de reunir las condiciones que permitan obtener a nivel europeo acuerdos de grupo y los convenios colectivos indispensables. En Francia, la gestión de las grandes empresas se modifica bajo el impacto de los fondos de pensión, en particular anglosajones, que desarrollan sus tomas de participación financieras. Estos fondos de pensión, que buscan elevados rendimientos financieros, modifican la propiedad y el poder dentro de las empresas, así como las condiciones de su gestión. Las condiciones y los márgenes de negociación en las empresas se han modificado. El debate sobre la existencia de instituciones financieras estables, que contribuyan al financiamiento y al desarrollo a largo plazo de las empresas, debe ser planteado sindicalmente, por cuanto condiciona directamente la situación de centenares de miles de asalariados. Este debate debe ser llevado a cabo de todos modos, independientemente del debate sobre el financiamiento de los regímenes de jubilación. Estas nuevas condiciones de confrontación en la empresa deben ser tomadas en cuenta para definir los medios de acción del sindicalismo. En esta perspectiva, para la CFDT el problema de los fondos de ahorro salarial con control sindical debe ser retomado, para culminar en propuestas. Estas propuestas deben ser examinadas tomando en cuenta las nuevas políticas de remuneración que se desarrollan y que modifican las condiciones de distribución de las ganancias y la parte que corresponde a los asalariados. Estas políticas, en efecto, dejan un espacio creciente a los elementos no directamente salariales, tales como la distribución de acciones, la participación en los beneficios, la toma de interés o la constitución de un ahorro jubilación de empresa. Constituyen de hecho un nuevo factor de desigualdades, y deben ser integradas plenamente en el debate sindical.

1.11.

1.12.

3

POR UN DESARROLLO SOLIDARIO
2.1. La riqueza mundial y la de la mayoría de los países, incluso en el sur, crece con la mundialización. Esta ha demostrado ser un motor de crecimiento, pero sin distribución equitativa de sus frutos. La desigualdad aumenta entre países y dentro de la mayoría de ellos. Regiones enteras, como el Africa subsahariana, se encuentran amenazadas de marginalización. Si no es controlada, la mundialización aumenta los riesgos de cuestionar los derechos sociales en los países desarrollados al mismo tiempo que desestabiliza los países emergentes y aumenta la miseria en los países del Sur. La mundialización no debe reducirse a un proceso de liberalización, unido de una simple vigilancia de las reglas de la competencia y de una gestión “al borde del abismo” de conflictos y crisis. La CFDT afirma que es posible actuar para modificar esta evolución actual, al servicio de una mundialización ordenada y solidaria, que reduzca las desigualdades de ingresos y aumente las libertades democráticas. Se impone encontrar nuevas políticas para generalizar la dinámica de desarrollo al conjunto de los países. Deben procurar en primer lugar satisfacer las necesidades esenciales de la población en cuanto a alimentación, vivienda, salud y educación. La CFDT hace suyo el enfoque de la cumbre social de Copenhague, que une tres aspectos esenciales: la cooperación solidaria entre Estados para organizar una interdependencia económica creciente; la regulación social de los intercambios que una el respeto de los derechos fundamentales del hombre al trabajo con la intensificación de los intercambios; y la extensión de la democracia, portadora de valores universales y de libertades sin los cuales no existe desarrollo duradero. Los Estados no tienen la exclusividad del derecho internacional. Aparecen nuevos actores sobre la escena internacional, que quieren participar en la elaboración de nuevas reglas internacionales sobre derechos humanos, normas sociales fundamentales, protección del medio ambiente e intervención humanitaria. Con el movimiento sindical internacional, la CFDT quiere desarrollar una estrategia de acción eficaz que tome en cuenta esta diversidad de actores y centros de decisión a nivel nacional, europeo y mundial. Estas nuevas condiciones de intervención sindical exigen, paralelamente, el desarrollo de sinergias entre las organizaciones de la CFDT, que permitan aumentar la eficacia. Se trata también de sacar más partido de la creciente sensibilidad de la opinión pública respecto a cuestiones tales como las libertades sindicales y los derechos humanos, el trabajo infantil o el medio ambiente, para utilizar el conjunto de las medidas de incitación y limitación en sus diversas intervenciones. Para la CFDT, el movimiento sindical internacional tiene un papel que desempeñar para reducir la inestabilidad, limitar los conflictos y avanzar hacia un mundo más equilibrado y menos desigual. Para avanzar hacia el control de la mundialización, es necesaria una nueva estructura de las instituciones internacionales. Para asegurar que se respete la dimensión social del desarrollo, es indispensable reforzar el papel normativo de la O.I.T. Esta dimensión social debe ser también integrada en las problemáticas del F.M.I. y de la O.M.C., lo que implica su cooperación con la O.I.T. y una reforma de sus respectivas estructuras. La globalización financiera ha aumentado considerablemente la inestabilidad internacional y los riesgos de crisis, con un considerable costo social, demostrado por las crisis asiática y rusa. Estas ilustran también a qué punto las instituciones financieras internacionales se encuentran mal adaptadas para enfrentarlos.

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2.4.

2.5.

2.6.

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4

Favorable a la implementación de instrumentos internacionales de seguridad económica y financiera, la CFDT convoca a una reforma urgente del sistema monetario y financiero internacional, indispensable para financiar el desarrollo. Pasa por paridades monetarias más estables y ordenadas y por una tasación de los movimientos de capitales internacionales especulativos, cuyo producto será asignado al desarrollo de los países menos avanzados. Europa debe servirse de la introducción del Euro como una palanca para esta reforma. La CFDT se pronuncia por un refuerzo de los acuerdos internacionales sobre inversiones e intercambios que integren cláusulas sociales y medioambientales. Por el contrario, es inaceptable el desequilibrio entre los derechos acordados a las firmas multinacionales y los reconocidos a los Estados y a las sociedades civiles en la actual versión del A.M.I. La CFDT exige la integración de cláusulas sociales y medioambientales limitantes para las firmas multinacionales. 2.8. Frente al aumento de las exacerbaciones y de los repliegues de identidad nacionalistas e integristas, el movimiento sindical debe afirmar la dimensión universal de la exigencia democrática, que descansa sobre las libertades públicas y los derechos de los ciudadanos, las elecciones libres y la posibilidad de alternancia en el poder. Una de sus prioridades es, en conjunto con otros interlocutores asociativos, reforzar el sindicalismo democrático como fermento y acelerador de la vida democrática en el mundo. La CFDT quiere alcanzar mayor peso en la renovación de las políticas públicas de desarrollo, transparentes y eficaces, al servicio de un desarrollo mundial equilibrado, centradas en las necesidades de la población. Esto pasa por una mejor articulación entre políticas nacionales y europeas, que integren el conjunto de las facetas (política, económica, social y cultural) del desarrollo. La CFDT afirma la especificidad de la cooperación sindical como expresión del mundo del trabajo y de las realidades de la empresa. Con el apoyo del instituto Belleville, espera ampliar su intervención y sus programas de formación con el fin de reforzar el sindicalismo en el mundo, como actor del desarrollo y como factor de democracia. Reivindica un enfoque tripartito y concertado de la cooperación internacional, que se refiera a las relaciones sociales. La CFDT reforzará su intervención en las misiones y campañas de la C.I.S.L. para defender las libertades sindicales, los derechos humanos universales y el Estado de derecho. Continuará su acción contra la tortura, la violencia y la detención arbitraria.

2.9.

2.10.

2.11.

2.11 bis (nuevo) La CFDT espera ser un elemento motor en el reconocimiento de los derechos de la mujer en el mundo. Considera la igualdad de hombres y mujeres uno de sus valores fundamentales. El movimiento sindical a nivel europeo e internacional debe contribuir a hacer avanzar la igualdad en el acceso al empleo, y la igualdad de tratamiento en el empleo y en el trabajo, adoptando los medios necesarios para medir su progresión. 2.12 La CFDT se incluye plenamente en la campaña de la C.I.S.L. en favor de una cláusula social no proteccionista en los acuerdos comerciales y de inversiones, para garantizar el respeto de los derechos fundamentales del hombre al trabajo definidos por las convenciones internacionales claves de la O.I.T. y para permitir al conjunto de los trabajadores aprovechar equitativamente la mundialización de los intercambios. Paralelamente, la O.I.T. debe reforzar su cooperación con los diversos Estados concernidos para permitirles negociar su implementación progresiva. La CFDT continuará su acción con el movimiento sindical internacional y en alianza con las ONG de desarrollo y las asociaciones de consumidores, como

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es el caso a través de su participación en el colectivo “Libera tu ropa” y en la campaña mundial contra el trabajo infantil. La CFDT hará avanzar la adopción de códigos de conducta negociados entre los interlocutores sociales, así como la atribución de “labels” sociales. Desarrollará información y movilización con el fin de encontrar mejor financiamiento para estas campañas. 2.13. El problema del medio ambiente es revelador en cuanto al estado del mundo y de los conflictos potenciales, teniendo en cuenta los intereses en juego. La protección del medio ambiente y el desarrollo duradero pasan por transformaciones fundamentales en la tecnología, en la producción y en el modo de vida, en especial en los países más ricos. El problema de la naturaleza y la evolución de la producción energética, en particular, debe ser examinado nuevamente. Se hace indispensable contar con normas internacionales. Su aplicación exige el desarrollo de una cooperación internacional y de importante ayuda de parte de los países más ricos. Es el caso, en primer lugar, de las actividades agroalimentarias y la recogida de desechos industriales y domésticos. Esta ayuda debería progresivamente dejar lugar a intercambios económicos que descansen sobre precios equitativos. Las organizaciones sindicales deben desempeñar un papel indispensable en relación directa con la protección de la salud y de la seguridad de los asalariados y de la población en general. La educación para el desarrollo, para la tolerancia, la laicicidad y la ciudadanía, siguen siendo para la CFDT armas esenciales para hacer retroceder el racismo y la xenofobia, las actitudes corporativistas y proteccionistas o que estimulan el repliegue sobre sí mismo y las exacerbaciones de identidad integristas y nacionalistas. Es un esfuerzo decisivo para permitir avanzar hacia una mundialización ordenada y solidaria, respetuosa de las libertades y de la dignidad de las personas, contribuyendo así a la emergencia de una opinión ciudadana a escala mundial.

2.14.

EUROPA, UN ESPACIO DE REFERENCIA PARA LOS EUROPEOS Y
UN MEDIO PARA AVANZAR HACIA UNA MUNDIALIZACION CONTROLADA
3.1. La CFDT confirma su compromiso con la construcción europea, que más allá de los valores fundadores del proyecto inicial, debe ahora definir un espacio de referencia para todos los europeos y construir una respuesta al desafío de la mundialización. Para la CFDT, Europa debe ser el entorno en el cual surja un contrato social renovado. Las críticas formuladas a la Unión Europea, como un conjunto de instituciones poco transparentes, alejadas de las preocupaciones de los ciudadanos, con responsables mal identificados y procedimientos de elaboración y de toma de decisiones complejos y paralizantes, exigen reformas de envergadura. No pueden postergarse más algunas opciones decisivas. Constituyen una condición para realizar la ampliación que debe completarse. En esta óptica, debe llevarse a cabo una reforma de los fondos estructurales para reforzar la cohesión económica y social. La CFDT se inscribe en el debate del refuerzo previo de la dimensión política de la Unión Europea, para dar a sus instituciones más transparencia, legitimidad y eficacia en su acción y para favorecer así una mayor participación de los ciudadanos. Se esbozan varias opciones institucionales. La CFDT rechaza la hipótesis de una Europa reducida a simple zona de libre intercambio. Ella iniciará una reflexión sobre las formas más apropiadas de integración federal de la futura Europa, y en particular sobre los equilibrios que deben alcanzarse entre las

3.2.

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necesarias transferencias de soberanía y los niveles de subsidiariedad deseables en los diferentes Estados. 3.4. En la misma óptica, la CFDT ha apoyado la creación de la moneda única como una etapa indispensable. Esta hace más necesarios aún los esfuerzos de coordinación de las políticas económicas y fiscales, así como las convergencias sociales que deben colocar el empleo y la protección social en el centro de las prioridades. En este nuevo contexto será determinante la intervención de las fuerzas sociales. La CFDT asumirá allí plenamente su lugar. La integración creciente de las economías europeas llama a definir nuevas políticas comunes para eliminar toda forma de dumping fiscal y social. La competencia entre empresas y Estados debe ser regulada a nivel europeo, en particular en cuestión de inversiones extranjeras. Para la CFDT, este tipo de regulaciones constituyen un importante punto de apoyo en la implementación de regulaciones a escala mundial. En este ámbito, la CFDT desea que se establezcan reglas judiciales europeas comunes. Europa ha construido un modelo socioeconómico en el cual las relaciones mercantiles son completadas por el Estado Providencia, con relaciones sociales basadas en la confrontación, la negociación y el diálogo social. Para la CFDT, el desafío es afirmar y consolidar los valores sociales comunes europeos, más que buscar trasladar un modelo nacional a nivel europeo. La CFDT quiere construir y consolidar, con los otros sindicatos de la CES, políticas europeas en base a reivindicaciones, en particular en materia de normas sociales, garantías colectivas, empleo, duración del trabajo y mínimos salariales. Frente al peso creciente de las firmas multinacionales, adquiere una nueva urgencia la elaboración de estrategias sindicales que permitan intervenir en las políticas de estas empresas. Las correlaciones de fuerzas en presencia deben ser reequilibradas para reforzar la negociación colectiva europea a nivel profesional e interprofesional, así como en los grandes grupos europeos. Apoyándose en las posibilidades que ofrece la articulación entre directivas y negociaciones definida por el protocolo social de Maastricht, y ocupando todo el lugar que le corresponde en los comités de grupo europeos, la CFDT se dota de los medios para concretar esta orientación en las federaciones sindicales europeas. La CFDT quiere igualmente, junto con sus asociados, hacer de los comités sindicales interregionales un lugar privilegiado para que cada región transfronteriza llegue a ser un territorio de solidaridad europea y de acción concertada para un ordenamiento territorial equilibrado. Si la democracia es el fundamento de Europa, la exclusión es su principal peligro. Para la CFDT, el proyecto social europeo pasa por una mayor cohesión social y un mejor equilibro entre el desarrollo económico y la satisfacción de las necesidades sociales fundamentales. Más allá de las políticas de equilibrio llevadas a cabo en el marco de los fondos estructurales, esto requiere infraestructuras eficaces y servicios públicos coordinados. Europa debe acercarse a los ciudadanos prestando mayor atención a sus problemas, si quiere incorporarlos más activamente en la construcción europea. La nueva ciudadanía europea, limitada sólo a los migrantes comunitarios, debe beneficiar a todos los residentes de los Estados de la Unión, independientemente de su nacionalidad de origen. Para la CFDT, debe iniciarse un debate sobre la búsqueda de nuevas prácticas de participación y de nuevos mecanismos institucionales.

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3.10.

La movilidad internacional de los asalariados europeos deberá ser facilitada por un mayor reconocimiento de los diplomas y las formaciones, así como por la armonización de las legislaciones sociales. La CFDT quiere participar plenamente en la lucha para favorecer una mejor integración de los migrantes en el seno del espacio europeo y para reforzar los vínculos entre las sociedades civiles de Europa y sus vecinos, en particular en el espacio euromediterráneo. Así contribuirá a desarrollar el papel del sindicalismo europeo en la elaboración de una cultura europea común, respetuosa de las identidades regionales. La CFDT, parte responsable de la CES, quiere aportar su contribución al fortalecimiento del sindicalismo europeo y a su eficacia. Sólo una más amplia transferencia de las responsabilidades sindicales nacionales hacia la CES permitirá adoptar decisiones y regulaciones adecuadas a nivel confederal, regional y sectorial. En este sentido, la CFDT considera los textos adoptados en los congresos o en los comités ejecutivos de la CES como textos de referencia.

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