Universidad de Chimbote

Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
UNIVERSIDAD LOS NGELES DE CHIMBOTE
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CONTABILIDAD GERENCIAL
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
CICLO X
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
Copyright SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECH La Gua Didctica de Contabilidad Gerencial fue elaborada por: CPC. Hctor Acua Surez Edicin: Lic. Manuel Antonio Cardoza Sernaqu Universidad Los ngeles de Chimbote Leoncio Prado 453 Chimbote (Per) www.uladech.edu.pe
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, sin previa autorizacin escrita de los titulares de copyright.
NDICE
PRESENTACIN CAPTULO I I. LA CONTABILIDAD GERENCIAL (ADMINISTRATIVA GESTIN) 1. INTRODUCCIN........................................................ 2. CONCEPTO................................................................ 3. OBJETIVOS............................................................... 4. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL............. 5. DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA............................... 6. SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA................................. 7. EL CONTADOR GERENCIAL......................................... 8. LA GERENCIA........................................................... 8.1 Concepto............................................................ 8.2 Principios de la Gerencia....................................... 8.3 El Gerente del Siglo XXI....................................... O 11 11 11 11 12 12 12 13 13 13 13 DE
II.
III.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIN GERENCIAL 1. GESTIN DEL CONOCIMIENTO....................................... 14 2. GESTIN DE CALIDAD PARA LA EXCELENCIA.................. 14 3. GERENCIA ESTRATGICA............................................ 14 3.1 Introduccin......................................................... 14 3.2 Definicin............................................................. 15 3.3 Importancia......................................................... 15 3.4 Modelo de Gerencia Estratgica.............................. 15 4. LA ADMINISTRACIN................................................. 16 5. RECONCEPTUALIZACIN DE LOS NEGOCIOS................ 17 5.1 Introduccin........................................................ 17 5.2 El valor de la creatividad...................................... . 18 5.3 La labor de los lderes........................................... 18 5.4 Innovacin. La creatividad puesta en prctica........... 19 5.5 Las nuevas realidades........................................... 19 5.6 Imaginar el futuro............................................... 20 5.7 Reeducar a los directivos y al personal................... 21 5.8 Creando nuevos paradigmas................................. 21 5.9 El Efecto Fosbury................................................ 22 5.10 La capacidad de cambio permanente................... 22 5.11 La tica y la moral............................................ 23 5.12 El cambio de paradigma como estrategia.............. 23 5.13 El Programa Neurolingustico como herramienta para modificar las creencias........................................... 24 USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA TOMAR DECISIONES 1. LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS........... 24 1.1El Balance General................................................ 24
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1.1.1 Concepto..................................................... 24 1.1.2 ANLISIS BSICO........................................ 25 1.1.3Interpretacin del Balance General.................... 25 CASO................................................................... 26 1.2 El Estado de Ganancias y Prdidas..................... 27 1.2.1Concepto..................................................... 27 1.2.2Relacin con el Balance General....................... 27 1.2.3Interpretacin del Estado de Ganancias y Prdidas...... 28 TCNICAS PARA OBTENER DATOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.................................................................. 29 2.1 Introduccin................................................................ 29 2.2 Anlisis vertical............................................................ 29 2.2.1 Funcin del Anlisis Porcentual Vertical................... 29 CASO.............................................................................. 30 2.3 Anlisis Horizontal...................................................... 32 2.3.1Funcin del Anlisis Horizontal............................... 32 CASO.............................................................................. 33 2.4 Mtodo de Reduccin al Tanto por Ciento....................... 36 2.5 Mtodo de Tendencias Porcentuales............................... 36 CASO.............................................................................. 37 2.6 Mtodo de Ratios o Indicadores..................................... 41 CASO.............................................................................. 41 CAPTULO II IV. ADMINISTRACIN GERENCIAL 1. CONSIDERACIONES............................................................ 47 2. ADMINISTRACIN............................................................... 47 3. FUNCIONES........................................................................ 47 3.1Planeamineto y Control Financiero.................................. 47 3.2Obtencin de Fondos y Determinacin de Estructura de Capital47 3.3Detrminacin de la Estructura del Activo........................... 47 3.4 Papel del Contador con Aportes de Informacin Gerencial... 47 4. ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO........................ 49 4.1Concepto..................................................................... 49 4.2Componentes............................................................... 49 CASO............................................................................... 49 4.3 Importancia................................................................ 49 4.4 Financiacin y Tamao del Activo Corriente..................... 51 CASO.............................................................................. 51 4.5 Uso de Razones para analizar el Capital de Trabajo........... 51 4.6 Riesgos del Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente........... 52 4.7 Relacin entre Act. Corriente, Act. No Corriente y Produccin 53 4.8Alternativas del Activo Corriente para calcular Rentabilidad del Activo........................................................................... 53 4.9 Sensibilidad de la Rentabilidad....................................... 54 4.9.1 Riesgo por variaciones en Activos y Pasivos Corrientes 54 CASO................................................................................. 56 ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO DE UNA EMPRESA.................. 56 5.1 Comentario.................................................................... 56 5.2 Liquidez......................................................................... 56 5.3 Tendencias Actuales........................................................ 56 5.4 Motivos para contar con Efectivo....................................... 57
2.
5.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5.5 Ciclo de Caja.................................................................. 57 CASO.................................................................................. 57 5.6 Rotacin de Caja............................................................ 57 5.7 Como determinar el Mnimo de Caja en Empresa............. 57 5.8 Costos que generan tener Saldos en Caja....................... 58 CASO.............................................................................. 58 5.9 Recomendaciones para mejorar el Eftvo. de Empresas...... 58 5.10Tcnicas para disminuir necesidad de Saldos Preventivos.. 59 CASO............................................................................... 59 5.11Cmo enfrentar problemas de Flujo de Caja en las Empresas.................................................................. 60 5.11.1 Consideraciones............................................... 60 5.11.2 Estrategias para enfrentar Problemas de Flujo de Caja........................................................... 60 5.12 El Flujo de Caja o Presupuesto de Caja......................... 60 5.12.1 Consideraciones............................................... 62 5.12.2 Instructivo para confeccionar un Flujo de Caja...... 63 CASO ....................................................................... 64 6. ADMINISTRACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR................ 66 6.1 Concepto................................................................... 66 6.2 Importancia............................................................... 66 6.3 Consideraciones para las Polticas de Crdito.................. 67 6.4Evaluacin de Costos y Beneficios de los Crditos............. 67 CASO............................................................................. 70 CASO............................................................................. 71 7. ADMINISTRACIN DE LAS EXISTENCIAS............................. 71 7.1 Concepto................................................................... 71 7.2Contingencia o Riesgo de mantener saldos de Existencias o Inventarios............................................ 71 CASO............................................................................. 72 7.3 Objetivo de la Administrac. de Existencias o Inventarios.. 73 V. USO DE LOS COSTOS PARA TOMAR DECISIONES EN LAS EMPRESAS 1. INTRODUCCIN................................................................ 73 2. COSTOS DE CALIDAD........................................................ 73 3. COSTOS ESTRATGICOS................................................... 73 4. COSTOS EN LAS EMPRESAS................................................ 74 5. TIPO DE COSTOS................................................................ 74 5.1 Costos Fijos.................................................................. 74 CASO................................................................................ 74 5.2 Costos Variables........................................................... 75 CASO.............................................................................. 75 5.3 Costos Totales............................................................. 76 5.4 Reduccin de Costos..................................................... 76 5.4.1 De los Costos Fijos................................................ 76 5.4.2 De los Costos Variables.......................................... 76 5.5 Costo Unitario.............................................................. 77 5.5.1 Clculo del Costo Unitario...................................... 77 5.6 Punto de Equilibrio........................................................ 78 5.6.1 Conceptos a considerarse....................................... 79 6. PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES............................. 80 6.1 Aceptar una Orden Especial........................................... 80 6.2 Hacer o comprar una parte o pieza.................................. 81
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6.3 Eliminar una lnea o producto......................................... CASO............................................................................... 81 81
7. CASOS PRCTICOS DE APLICACIN QUE AYUDAN A TOMAR DECISIONES................................................................. 82 CASO N1................................................................... 82 CASO N2................................................................... 83 CAS0 N3................................................................... 84 CASO N4.................................................................. 85 CASO N5................................................................... 87 CASO N6.................................................................. 89 CASO N7.................................................................. 90 8. COSTOS EMPRESARIALES Y DETERMINACIN DE COSTOS UNITARIOS EN LOS DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS..................... 92 8.1 Consideraciones...................................................... 92 8.2 Clasificacin de los Costos Empresariales.................. 92 8.3 Tcnica para determinar el costo unitario.................. 93 8.3.1 Costo Unitario en Empresa Industrial............... 94 8.3.2 Costo Unitario en Empresa Agropecuaria.......... 94 8.3.3 Costo Unitario en Empresa Comercial................ 95 8.3.4 Costo Unitario en Empresa de Servicios............. 96 CASO................................................................... 97 8.4 Como establecer Precios al Menudeo........................ 99 8.4.1 Introduccin................................................. 99 8.4.2 Establecimiento de Precios para el Pequeo Comerciante.................................................. 99 8.4.3 Tcnicas generales para el establecimiento de precios......................................................... 99 8.4.4 Estableciendo Precios en Empresas de Servicio al Menudeo........................................................ 99 CASO.................................................................... 106 8.4.5 Gua para polticas y estrategias en el establecimiento de precios al menudeo............. 107 9. ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIN 9.1 Fundamentos del Anlisis de Contribucin.................. 109 CASO.......................................................................... 110 9.2 Anlisis de Equilibrio................................................. 110 CASO.......................................................................... 114 9.3 Supuestos bsicos en los que se apoyan los Anlisis de Contribucin y de Equilibrio...................................... 114 9.4 Consideraciones de Precios de Venta y de la Mezcla de Ventas.................................................................. 114 CASO.......................................................................... 116 9.5 Polticas de la Administracin..................................... 117 9.6 Problemas especiales en el Anlisis de COSTO - VOLUMEN UTILIDAD............................................................... 118 9.7 Uso y Aplicacin del Anlisis de Equilibrio y Evaluacin de Alternativas............................................................... 119 CAPTULO III VI. SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CONTROL.................................................................. 123 FACTORES DEL CONTROL............................................ 123 IMPORTANCIA DEL CONTROL....................................... 123 REAS DEL CONTROL................................................. 123 TCNICAS DE CONTROL............................................. 124 5.1 Tcnicas de Control Gerencial ms utilizadas............. 124 5.1.1 Presupuesto................................................... 124 5.1.2 Balance General comparativo........................... 124 5.1.3 Estado De Ganancias y Perdidas....................... 125 5.1.4 Auditora Financiera........................................ 125 5.1.5 Auditora Administrativa................................... 125 5.1.6 El Punto de Equilibrio....................................... 126 5.1.7 Reporte informes.......................................... 126 5.2 Los Presupuestos.................................................... 126 5.2.1 Funciones de los Presupuestos.......................... 126 5.2.2 Importancia de los Presupuestos........................ 126 5.2.3 Clasificacin de los Presupuestos........................ 126 5.2.4 El Presupuesto de Tesorera............................... 128 MODELO................................................................. 130 5.2.5 El Presupuesto Maestro..................................... 131 CASO...................................................................... 132 5.3 Los Estados Financieros Proyectados o Proformas......... 138 5.3.1 Introduccin...................................................... 138 5.3.2 Utilidad............................................................ 138 CASO....................................................................... 138 5.4 El Punto de Equilibrio como herramienta de Control....... 142 5.4.1Importancia...................................................... 142 CASO....................................................................... 143 5.4.2 El Margen de Contribucin y el Punto de Equilibrio.. 145 CASO........................................................................ 145 5.4.3 Otras formas de determinar el Punto de Equilibrio... 146 CASO........................................................................ 147 5.4.4 Utilizacin del Punto de Equilibrio en la Planeacin de Utilidades.......................................................... 150 CASO........................................................................ 150 6. CMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN.... 157 6.1 Introduccin............................................................... 157 6.2 Consecuencias de no contar con Sistema de Control de Gestin....................................................................... 157 6.3Para que sirve y qu aporta el Sistema de Control de Gestin?..................................................................... 158 6.4 Pasos necesarios para el diseo y puesta en marcha del Sistema de Control de Gestin..................................... 158 6.5 Informes del Sistema de Control de Gestin................... 159 6.6 El control de proyectos en el Sistema de Control de Gestin..................................................................... 159 BIBLIOGRAFA.............................................................................. 161 1. 2. 3. 4. 5.
Dedicada a los seres ms queridos de mi vida : Mi esposa y mis hijos.
PRESENTACIN
El presente texto est dirigido a los directivos y funcionarios de las diferentes organizaciones, que diariamente toman decisiones y controlan su gestin, con la finalidad de lograr que la organizacin bajo su direccin logre los beneficios planeados para un determinado periodo, con un desarrollo socialmente responsable y sostenible en el tiempo. Tambin es una herramienta de consulta para los estudiantes de Contabilidad Gerencial que necesitan conocer el uso de las diferentes herramientas administrativas de control gerencial como apoyo para tomar decisiones oportunas y orientar correctamente la marcha exitosa de las empresas. Para los gerentes, contadores, administradores, etc., el proceso de toma de decisin es sin duda uno de los mayores retos y responsabilidades, en la direccin de las empresas. Liderar la inteligencia colectiva para la generacin creativa de ideas, y apoyar firmemente la labor de los individuos en la organizacin es una de las principales funciones y roles del ejecutivo del siglo XXI. Para tomar una decisin correcta debe contarse con las herramientas adecuadas al tipo de organizacin y luego seleccionar cuidadosamente la que mejor resultado le dara para obtener ventajas competitivas, porque de estas decisiones depende el xito o el fracaso de las organizaciones. En el presente texto se sugieren el uso de algunas herramientas prcticas ms usuales que ayudan a tomar decisiones, as como tambin se muestra informacin que ayuda al Sistema de Control de Gestin en las Empresas,
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------como por ejemplo el uso de la Contabilidad Financiera, Costos, Presupuestos, Punto de Equilibrio, etc. Hoy el incesante avance tecnolgico, cientfico y cultural con los efectos que ellos tienen en el mundo de los negocios hacen necesario reconceptualizar y recrear nuestra visin de los mismos. Los paradigmas (conjunto de juicios e ideas a travs de las cuales concebimos y juzgamos la realidad) que sirvieron para tomar decisiones y resolver problemas en una poca, ya no son tiles en esta nueva era signados por nuevas realidades en los procesos y tcnicas de produccin, y en las necesidades individuales y sociales. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. La desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. El Autor
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CAPTULO I I. LA CONTABILIDAD GERENCIAL (ADMINISTRATIVA O DE GESTIN) 1. INTRODUCCIN El mundo actual de los negocios a experimentado grandes y profundos cambios en los ltimos aos debido, entre otro factores, a la creciente automatizacin de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el mercado, por la globalizacin de las economas. Esto a trado consigo efectos en la forma en que los gerentes conducen sus Empresas o negocios, lo que a su vez ha impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial. Los dirigentes y ejecutivos empresariales, se encuentran en bsqueda de nuevas maneras de administrar y dirigir sus empresas. Ante estas necesidades surge la Contabilidad Gerencial con la finalidad de facilitar informacin til, clasificada y analizada, necesaria para la toma de decisiones gerenciales, usndose como una herramienta importantsima para el manejo de las empresas gubernamentales o privadas. 2. CONCEPTO Es un sistema de recopilacin de informacin relevante con una correcta interpretacin, para la toma de decisiones de los gerentes, administradores, propietarios, accionistas, con la finalidad de que el uso eficiente de los recursos en la empresa optimicen la generacin de valor. 3. OBJETIVOS El objetivo de la Contabilidad Gerencial es entregar la informacin como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, efectuando las correcciones en forma oportuna.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL La Contabilidad Gerencial est destinada para el uso de la Gerencia contribuyendo a: La Planeacin: para decidir qu acciones se deben tomar en el futuro para hacer que la organizacin logre sus objetivos. El Pronstico: para estimar lo que suceder en el futuro. La Organizacin: para decidir la estructura organizacional con sus polticas y procedimientos que deben sujetarse a las diversas dependencias de la empresa, con la finalidad de lograr los objetivos planeados. El Control: para velar porque la organizacin funcione exactamente de acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa. La Toma de Decisiones: para que se oriente correctamente las operaciones de la empresa y se logre las metas planeadas. 5. DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes, como son: elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa; conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes o ineficientes; planear y controlar las operaciones diarias, conocer los costos de los diferentes productos o procesos para su optimizacin. La Contabilidad Financiera se usa para fines externos segn modelos uniformes de CONASEV, SUNAT, acreedores, accionistas, inversionistas, etc. La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro con la finalidad de planificar beneficios para la empresa, mientras que la Contabilidad Financiera proporciona informacin histrica de la empresa que ayuda a la Contabilidad Gerencial para proyectarse al futuro. La Contabilidad Gerencial no est regulada por normas o principios de Contabilidad, se ajusta a la informacin requerida por cada gerente para tomar decisiones. La Contabilidad Financiera con fines externos se elabora de acuerdo a principios y normas contables, existe uniformidad en su presentacin y est regulada por CONASEV y la Contadura Pblica de la Nacin.
6. SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin, modificando ciertos datos segn las necesidades para las que se quiera utilizar. Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos a cargo de los gerentes. Ambas se basan en la informacin que reportan los Estados Financieros de la Contabilidad Financiera. 7. EL CONTADOR GERENCIAL En el proceso de toma de decisiones gerencial, el contador gerencial juega un papel decisivo, por cuanto es responsable de suministrar la informacin
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------necesaria con cada una de las etapas del proceso para la solucin de problemas gerenciales, segn se indica: El Contador Gerencial debe disear y luego poner en funcionamiento un Sistema de Control de Gestin que sea capaz de medir el resultado de la gestin que adems ayude a detectar e identificar problemas, para que la Gerencia tome los correctivos pertinentes. El Contador Gerencial que se ha familiarizado con las caractersticas del problema, debe determinar si un modelo existente, como uno para comprar o uno de orden especial, es apropiado. El Contador Gerencial debe buscar y elaborar una lista de todas las alternativas viables, por cuanto la ausencia de alguna opcin podra llevar a la toma de una decisin inferior a la ideal. La calidad de la informacin relevante entregada por el Contador Gerencial genera la calidad de la toma de decisiones. La inclusin de un concepto irrelevante o la omisin de una relevante puede llevar a una decisin errnea y muchas veces costosa. El Contador Gerencial prepara informes, debiendo seleccionarse un formato adecuado de manera que el informe comunique a la Gerencia al nivel en el cual sta pueda comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes, para cada una de las alternativas del modelo escogido para resolver el problema detectado. Si el reporte no es comprensible, el proceso de solucin de problemas, ser un fracaso y el Contador Gerencial ser el responsable. El Contador Gerencial debe proveer un proceso de evaluacin posterior a la decisin, para verificar si los beneficios proyectados superan los costos proyectados.
8. LA GERENCIA 8.1 Concepto Al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones bsicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organizacin. Adems, debe recordarse que a la alta direccin de la empresa, como el presidente, gerente general, directores, etc., les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa. 8.2 Principios de la Gerencia El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que stos trabajen juntos. Al respecto debemos recordar que no todos podemos ser jefes, sino que depende de nuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempearnos como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeo de un tcnico se le asciende al nivel de jefatura y sucede que "se pierde un buen tcnico y se gana un mal jefe", historia muy comn en nuestras empresas.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia historia y tradicin que servirn de ladrillos para construir el futuro. Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propsitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la bsqueda de la excelencia, debe hacrseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes slo existen fuera de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado. 8.3 El Gerente del Siglo XXI En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del maana, el ciberespacio, la globalizacin, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar. Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por: - Estructuras organizacionales ms giles. - Apalancamiento por medio de un excelente servicio. - Aprovechamiento de las ventajas competitivas. - Madurez en el mercado. - Diversificacin de productos. Muchos autores coinciden en proponer el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI: 1-Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen. 2-Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un lder dentro del grupo. 3-Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero adems, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien. 4-Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral como en el social y familiar (ser siempre la misma persona). Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres: La administracin del personal basada en el castigo, la persecucin, la intolerancia y el regao constante, lo que lo llevara a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya. Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo, ensearles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada da deseosos de enfrentar los nuevos retos. Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administracin fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante.
II.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIN GERENCIAL
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. GESTIN DEL CONOCIMIENTO Es el esfuerzo de una organizacin por conseguir organizar, distribuir y compartir conocimientos entre todo su personal, dando un valor relevante al capital humano para conseguir los objetivos planeados. 2. GESTIN DE CALIDAD PARA LA EXCELENCIA En un mundo de constantes cambios las tcnicas y mtodos de gestin deben adaptarse a estas evoluciones, utilizando la creatividad para generar nuevas y poderosas herramientas de gestin en las empresas, para que los productos o servicios se hagan bien desde el primer intento y se satisfaga plenamente las exigencias del consumidor. Un sistema de Gestin de Calidad resalta en primer lugar la importancia de mejorar las relaciones humanas en la empresa como base para implementar los sistemas de calidad. Para el logro de un mayor nivel de calidad, debe implementarse reduccin de costos para un ptimo nivel competitivo, se deber tambin utilizar sistemas preventivos y programas medioambientales. Para el caso de los factores crticos mayores y menores de clientes y consumidores, debe prestarse atencin mediante medidas preventivas. La prevencin es una obligacin para las empresas que deseen mayores niveles de rendimiento sobre su inversin, valor agregado por empleado, satisfaccin de los clientes y mayor participacin en el mercado, todo esto sin afectar el medioambiente de nuestro planeta para el futuro. 3. GERENCIA ESTRATGICA 3.1 Introduccin Es una herramienta importante de la Contabilidad Gerencial. Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas. Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, por lo que la toma de decisiones deben ser correcta. 3.2 Definicin La Gerencia Estratgica puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin. La determinacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones, fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin correcta de cuales escoger. 3.3 Importancia El proceso de Gerencia Estratgica permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque en la toma de decisiones es un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento en equipo entre la Gerencia y los empleados, logrndose empresas de xito. 3.4 Modelo de Gerencia Estratgica Para estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratgica se menciona a continuacin un enfoque prctico y claro para la evaluacin de estrategias. El modelo o proceso de Gerencia Estratgica se resume en doce pasos que presentan una interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso: i. Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. ii. Realizar investigacin externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. iii. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. iv. Fijar la misin de la empresa. v. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. vi. Fijar objetivos. vii. Fijar estrategias. viii. Fijar metas. ix. Fijar polticas. x. Asignar recursos. xi. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. xii. Medir los resultados y tomas las medidas correctivas del caso.
4.
LA ADMINISTRACIN
En qu etapa del proceso de la Administracin de estrategias est el punto ms importante?
FUNCIN
DESCRIPCIN Planificacin consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro. Las tareas especficas incluyen hacer pronsticos, establecer objetivos, disear estrategias, elaborar polticas y fijar metas.
Planificacin
Estrategia de Formulacin.
Organizacin Organizacin incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas
Estrategias de Implantacin.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------y relaciones de autoridad. Las reas especficas incluyen diseo de la organizacin, especializacin del puesto, descripcin del puesto, especializacin del trabajo, tramo de control, unidad de mando, coordinacin, diseo de puestos y anlisis de puestos. Motivacin incluye los esfuerzos para dar forma al comportamiento humano. Los temas especficos incluyen liderazgo, comunicacin, grupos de trabajo, modificacin de conductas, delegacin de autoridad, enriqueciendo el trabajo, satisfaccin con el trabajo, satisfaccin de necesidades, cambios organizacionales, moral de los empleados y moral de los gerentes. Las actividades de la integracin de personal giran en torno a la administracin de personal o recurso humano. Incluyen administracin de sueldos y salarios, prestaciones para empleados, entrevistas, contrataciones, despidos, capacitacin, desarrollo de gerentes, seguridad de los empleados, acciones afirmativas, igualdad en las oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo de carreras, investigaciones de personal, polticas de disciplina, procedimientos para quejas y relaciones pblicas. Control se refiere a todas las actividades gerenciales que pretenden asegurar que los resultados reales sean consistentes con los resultados proyectados. Las reas clave de inters incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, anlisis de variaciones, recompensas y sanciones.
Motivacin
Integracin de personal
Control
Estrategias de Evaluacin.
5.RECONCEPTUALIZACIN DE LOS NEGOCIOS 5.1Introduccin En una era de muy rpidos cambios los conceptos ayer adquiridos, hoy ya no sirven, han dejado de ser tiles. Si la imprenta de Gutenberg constituy un hecho revolucionaria al reducir los costos de publicacin y por lo tanto permiti a un mayor nmero de personas adquirir conocimientos, hoy Internet permite con un costo bajsimo y a nivel global hacer llegar nuevas ideas, conceptos, productos y servicios. La conjuncin de la computacin y las comunicaciones han revolucionado la esfera del conocimiento, ampliando con ello los lmites de la accin. Por lo tanto ha llegado la hora de no atenerse a los lmites, sino trabajar con ellos a travs de la imaginacin. La imaginacin es el arma ms poderosa que posee el hombre. La imaginacin sumada al esfuerzo han permitido logros impresionantes. Ese
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------enorme caudal de energa puede volcarse para el bien o para el mal. La imaginacin del hombre superando todos los lmites, inclusive los lmites morales hizo factible tanto las fbricas de la muerte durante la Segunda Guerra Mundial, como tambin dio lugar a comienzos de ste nuevo siglo a la destruccin en minutos de las Torres Gemelas el 11 de septiembre de 2001 utilizando para ello aviones comerciales. Estas ideas o conceptos que poseemos acerca del mundo, y de los negocios en particular, son como las lentes a travs de la cual percibimos el entorno y nuestro propio ser. Somos en gran medida lo que pensamos, y pensamos en funcin de lo que somos y sentimos. Tomar conciencia de ello, y a partir-de all adoptar una actitud sistemtica de poner a prueba cada concepto que tengamos individual y grupalmente en materia de negocios, administracin, procesos, sistemas, productos, calidad y diseos entre otros, dando con ello lugar a la posibilidad de nuevas realidades es el objetivo fundamental de este desarrollo. Hoy el incesante avance tecnolgico, cientfico y cultural con los efectos que ellos tienen en el mundo de los negocios hacen necesario crear un mtodo o sistema destinado a reconceptualizar y recrear nuestra visin de los mismos. Los paradigmas (conjunto de juicios e ideas a travs de las cuales concebimos y juzgamos la realidad) que sirvieron para tomar decisiones y resolver problemas en una poca, ya no son tiles en esta nueva era signados por nuevas realidades en los procesos y tcnicas de produccin, y en las necesidades individuales y sociales. El recrear implica crear nuevamente nuestra visin y forma de hacer las cosas, o sea dar lugar a nuevas formas de realizar y desarrollar la forma de administrar, producir, vender, dirigir, motivar, planificar, disear y generar valor en la actividad empresarial. Quines sern los vencedores en el nuevo mercado global signado por la ultracompetencia? Sern aquellos que tengan la capacidad y osada a travs de una actitud revolucionaria de concebir y generar nuevas realidades. Ms que una actitud preventiva, se requiere de actitudes proactivas, ms que adelantarse a los hechos, se requiere generar las nuevas realidades. Es aqu donde toma forma la necesidad de trabajar con los lmites. En un mundo donde los productos poseen ciclos de vida cada da ms cortos se requerir de una revolucin permanente. Lo que hoy es una gran innovacin dejar de ser tal cosa no en 10 20 aos como ocurra hasta hace un tiempo, sino en un ao, en meses y en algunos casos hasta en semanas. 5.2 El valor de la creatividad Para los individuos poseer creatividad significa diferenciarse de los dems. Para las empresas u organizaciones tener individuos creativos implica alcanzar ventajas estratgicas. Para las sociedades fomentar y proteger debidamente la creatividad implica mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos en su conjunto?. En un mundo donde todo se produce en serie, donde todos los procesos se estandarizan y copian, la educacin ha pasado tambin a generar individuos que piensan sino igual en materia profesional, s semejante o muy parecido. Si todos se parecen, la pregunta es: quin triunfar? El ms creativo. Aquel que tenga la capacidad de generar nuevas ideas para
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------producir un mayor valor agregado. En un campo de educacin masiva, con abundante cantidad de Contadores, Administradores, Ingenieros, Mdicos, postgraduados, master y doctores, han de sobresalir aquellos que generen nuevas ideas, aquellos que sean realmente creativos tanto en la produccin de nuevos productos y servicios, como en las nuevas formas de ofrecerlos, venderlos y satisfacer a los clientes y consumidores. La creatividad puesta al servicio de la estrategia de negocios marca claramente la diferencia entre las empresas y profesionales de excelencia de aquellos que no lo son. Son los creativos quienes tienen la mayor posibilidad de posicionarse en los puestos de vanguardia, se trate de individuos o empresas. El trabajo en equipo tiene la capacidad de combinar los conocimientos y experiencias de muchos y variados individuos que as, mediante una transaccin de ideas y experiencias, pueden generar nuevos productos, servicios, procesos y soluciones de problemas. Liderar la inteligencia colectiva para la generacin creativa de ideas, y apoyar firmemente la labor de los individuos en la organizacin es una de las principales funciones y roles del ejecutivo del siglo XXI. 5.3 La labor de los lderes Los nuevos lderes que requieren las empresas y organizaciones en el siglo XXI son aquellos involucrados con la revolucin permanente. Aquellos dispuestos a destruir sus propios conceptos para generar otros nuevos y ms poderosos. Los lderes deben privilegiar el pragmatismo por sobre los dogmatismos que los llevarn a ellos y a sus empresas a la desaparicin. As las misiones y valores de las empresas deben reconsiderarse continuamente a la luz de las nuevas realidades. La misin que en otro momento pudo llevar a una empresa a los primeros lugares, hoy puede significar llevarla al sepulcro. El lder debe tener la capacidad de crear y recrear constantemente las ideas y conceptos que guan a la empresa. Un individuo no puede contentarse con ser un creativo en una etapa de su vida. La realidad actual requiere de una creatividad constante, y si ya no posee esa fuerza deber dar lugar a otros creativos para que continen con el proceso pasando l a un puesto de consejero o asesor. De tal modo la empresa conservar la fuerza de crear, pero adems mantendr dentro suya la rica experiencia de los anteriores lderes. El lder moderno no slo debe sobresalir por su creatividad, sino que adems debe fomentar y apoyar la creatividad de sus subordinados. 5.4 Innovacin. La creatividad puesta en prctica Innovar implica introducir algo nuevo, lo que significa crear nuevos conceptos e ideas, en este caso en el mundo de los negocios, que originen nuevos procesos, productos, servicios y estrategias en el campo empresario. De tal forma, la innovacin es la creatividad puesta en prctica, o sea crear nuevas ideas y llevar stas al campo de la produccin. Los lderes y estrategas deben comprender que mientras slo se posea una idea, por ms buena que sta sea, representa tan slo una potencialidad. La labor del lder es hacerse de los recursos y administrarlos eficazmente para transformar esas ideas en negocios concretos. Pensemos en
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------cualquier campo de la alta tecnologa, desde la farmacutica a la informtica, tener la mejor idea y no pasarla rpidamente a la prctica puede ser quedarse slo con papeles, pues en el mundo actual super-informatizado e hipercomunicado, muchos investigadores y empresas trabajan con ideas semejantes al mismo tiempo. De ello tenemos una nueva e importante regla: no slo se debe ser creativo sino que adems las ideas generadas deben ponerse rpidamente a rodar en el campo de los negocios. Vivimos en una poca en la cual ya se mide el tiempo en nanosegundos, mostrando an ms lo valioso que es. En un mundo totalmente intercomunicado el tiempo tiene un gran valor. 5.5 Las nuevas realidades A nuevos entornos, corresponden nuevas ideas y paradigmas. Tratar de seguir viendo, analizando y tomando decisiones a la luz de conceptos que correspondieron a otras circunstancias, es no poseer la suficiente flexibilidad ni capacidad mental para adaptarse a las nuevas realidades. Debemos aceptar pues que todo cambia. Como dijo el filsofo griego Herclito La existencia es la corriente de un ro, en el cual no podemos baamos dos veces en las mismas aguas". Pero si bien el cambio siempre existi, hay fases de la historia en las que dichos cambios se aceleran, y actualmente estamos atravesando por uno de esos momentos de fuerte aceleracin, ocasionados por algunos hechos de impacto mundial. La cada del comunismo signific la terminacin de luchas ideolgicas, dando lugar a un fuerte crecimiento industrial y comercial del Sudeste Asitico. As, hoy acompaan a Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwn, el fuerte crecimiento de Indonesia, Filipinas, Malasia, Tailandia, e inclusive Vietnam. Si a stos pases, se le agrega China Continental, ms el despertar de la India (pas cuyas proyecciones apuntan a superar en nmero de habitantes a la mismsima China para dentro de 15 aos) tenemos la aparicin de nuevos supermercados, tanto a la hora de colocar productos, como a la hora de competir. Pases que carecen de una historia sindical que los limite en materia reglamentaria, pases con fuertes necesidades de crecimiento y desarrollo para alimentar a una gran masa humana, nos ofrecen la capacidad de generar bienes con un muy bajo costo de mano de obra. A lo anterior debe agregarse la fenomenal cada en los costos tanto del transporte como de las comunicaciones, producto de las nuevas tecnologas. Debemos sumar a ello la aparicin de nuevos materiales surgidos de la ingeniera de materiales, los cuales reemplazan a productos naturales como minerales bsicos y productos derivados de animales. No menos auspicioso es el avance de la aplicacin de la gentica y de las biotecnologas al desarrollo agrcola, lo cual genera mayores rendimientos productivos por hectrea, adems de la posibilidad de producir en climas y tipo de suelos hasta este momento no aptos o de escasos rendimientos. Otro aspecto fundamental es la revolucin informtica que permite rpidas y amplias comunicaciones a un bajo costo, y de una manera cada vez ms eficaz. Adems la teleinformtica ha permitido dar lugar tanto al surgimiento de las empresas virtuales, como as tambin al teletrabajo (llamado tambin
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------trabajo a distancia). El trabajo a distancia hace factible que profesionales, empresas de servicios e individuos en general puedan producir servicios desde su lugar de residencia y comercializarlos en lugares muy distantes. Hoy da ya se estn efectuando operaciones quirrgicas a control remoto, o bien se procesan informaciones en un pas y se transfieren los resultados a un pas distante, entre muchsimas ms alternativas que estn teniendo hoy lugar. El reconocimiento de estos profundos cambios implica la necesidad no slo de modificaciones profundas en las estrategias nacionales, sino adems en las de las empresas. Sumado a todo lo descrito, est la cada de las barreras aduaneras y el surgimiento de un gigantesco mercado internacional de capitales, de los cuales participan adems de los pases centrales los llamados pases emergentes, ello facilitado por los modernos sistemas de informacin, lo cual genera enormes desplazamientos de capitales entre pases, como as tambin la aparicin de fuertes crisis monetarias y cambiarias (Mxico, Brasil, Sudeste Asitico, Rusia, Argentina). As tenemos que estos grandes cambios en el mbito mundial que semejan a grandes movimientos y desplazamientos continentales, generan la fuerte necesidad de repensar las estrategias de la empresa vinculadas tanto al marketing, las finanzas, los costos y la produccin, como tambin a la investigacin y desarrollo. Hoy ya no slo se compite con los inventores, creadores e innovadores de Europa, Japn, Estados Unidos y Canad, sino tambin con los millones de creativos de China, India, Corea, Brasil y el Sudeste Asitico. Basta con pensar en marcas de automotores y productos electrnicos de la India y Corea del Sur hasta hace poco impensadas en Occidente y hoy hechas realidad. Hoy la capacidad competitiva de una nacin ya no est dada por sus recursos naturales, sino por su conocimientos, y su capacidad de generan: nuevas ideas comercializables en los mercados. Las empresas se ven as en la necesidad imperiosa de agregar, cada da nuevos valores a sus productos y servicios para diferenciados de los competidores. Las diferencias estarn dadas por mejores niveles de calidad, menores costos, mejor atencin y capacidad de respuesta, satisfaccin total del cliente y capacidad de diversificacin (adaptacin a segmentos particulares en lugar de estndares generales). 5.6 Imaginar el futuro Imaginar es representar o crear idealmente algo. As es como debern pensar y repensar el futuro cercano y distante aquellos lderes que pretendan lograr el xito de sus compaas. Pensar y repensar, crear y recrear constantemente el presente y futuro de las empresas es el deber que tienen los gerentes. Pensar que repitiendo lo que antes llev al triunfo volver a generarlo en el presente y en el futuro es un gravsimo error. Continuar administrando la empresa con los conceptos que correspondan a otras realidades polticas, sociales, econmicas, tecnolgicas, y cientficas constituye un enorme y grave error. Un gerente errado no puede dirigir una empresa, es como una brjula que no funciona, conduce irremediablemente a la corporacin a un desfiladero. No es posible resolver problemas importantes en el mismo nivel de pensamiento en
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------que esos problemas han surgido. Para resolver un problema que parece no tener solucin, es preciso ante todo cambiar el nivel de pensamiento, es decir, variar de paradigma. A cada nuevo problema, corresponde una nueva visin del mundo, o sea un nuevo paradigma. Ello trae a colacin otro hecho importante: "al cambiar de paradigma, el conocimiento anterior no sirve de nada". El nuevo lder, el lder para esta nueva era de los negocios globalizados, necesita no slo capacidad de razonamiento y de anlisis lgico-cuantitativo, sino adems deber tener la capacidad de imaginacin e intuicin suficiente para generar nuevas ideas, impulsar la innovacin y resolver creativa y eficazmente los problemas generados por las nuevas realidades. Un nuevo entorno dar origen a nuevos problemas, problemas cuya misma existencia y, por lo tanto, soluciones, no fueron vistas ni en la universidad, ni en su anterior experiencia. 5.7 Reeducar a los directivos y al personal Nuestro cerebro est compuesto de dos hemisferios: el izquierdo y el derecho. Por regla general, la educacin que nos dan en la escuela privilegia el desarrollo del hemisferio izquierdo, que es la parte lgica y analtica del cerebro. El hemisferio derecho, donde residen la intuicin y la creatividad, queda en segundo plano en el desarrollo intelectual del alumno. Resultado? Aprendemos a pensar slo con un lado del cerebro, y no aprovechamos plenamente la capacidad de nuestro cerebro, por lo tanto, no slo debe repensarse los contenidos de la educacin primaria, secundaria y universitaria, sino que es fundamental mientras tanto reeducar a nuestros directivos y al personal. Entre dos empresas, aquella que posea personal con mayor capacidad intuitiva y creativa tendr el plus de obtener una ventaja en los mercados. 5.8 Creando nuevos paradigmas Si los directivos y gerentes no estn preparados para identificar y aprovechar una oportunidad, con toda seguridad otro lo har por ellos, alguien mejor preparado, que mire ms all de lo que los dems simplemente miran, alguien que ha tenido xito en cambiar su paradigma. El paradigma nos explica cmo es el mundo, y con ello, nos ayuda a predecir su comportamiento. El paradigma es para el ser humano lo que el agua es para el pez, que no sabe que vive dentro de ella hasta que lo sacan fuera. La educacin y la sociedad hacen que veamos el mundo de una forma masificada, estndar. La moda nos dice cmo vestir; la publicidad, qu consumir. El mundo influye en nuestra manera de pensar, creando y fortaleciendo paradigmas en nuestra mente. El empresario y directivo que consigue cambiar este estado de cosas y modificar sus paradigmas, empezar a ver lo que los dems no ven, y entonces surgirn las oportunidades para alcanzar el xito. Conocer los paradigmas es fundamental para los negocios. Suiza es un pas conocido por sus relojes. En 1970, Suiza controlaba' el 90% del mercado mundial de relojes. Un da un tcnico de una de las mayores empresas de relojera mostr a sus jefes un nuevo modelo que acababa de inventar. Se trataba de un reloj electrnico de cuarzo. Su superior observ el prototipo y le
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------dijo: "Esto no es un reloj. No tiene resortes ni rubes", y no dio ninguna importancia al descubrimiento. Pero los japoneses y los estadounidenses s se la dieron. Y el mundo entero tambin. Pusieron a la venta el reloj de cuarzo, y en 1982, el 90% del mercado que controlaban los suizos, se redujo al 15%. Perdieron el liderazgo y cincuenta mil puestos de trabajo por culpa de la nueva tecnologa, inventada por un suizo! El problema es que cuando se cambia de tecnologa -en el caso suizo, de relojes mecnicos a electrnicos-, la tecnologa anterior, adquirida a lo largo de aos de esfuerzos e investigaciones, se convierte en humo. Es preciso empezar de nuevo, y por eso es tan difcil cambiar. Pero el mercado mundial es extraordinariamente competitivo. Una empresa que tarda en cambiar de paradigma, pierde mercado a favor de otra que cambia ms deprisa. El mundo est en permanente transformacin, o las empresas cambian con l, o tienden a quedarse atrs. Para las empresas, tanto como para los directivos y profesionales es mucho ms fcil continuar con la vieja visin del mundo, haciendo lo que siempre se ha hecho, que adoptar una nueva y hacer lo que todava no se ha aprendido. El problema es que la gente vive inmersa en su propio paradigma y no se da cuenta de ello. Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es as. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros, o como se nos ha condicionado par que lo veamos. 5.9 El Efecto Fosbury Durante muchos aos la forma ms comn de realizar el salto de altura era el "salto de rodillo"; el atleta corra hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en Mxico durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendi al mundo al establecer una nueva marca olmpica y ganar la medalla de oro con una nueva tcnica en la que haba trabajado durante varios aos: el "salto Fosbury" consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzndose de espalda. Fosbury "cambio el modelo" en el salto de altura, sustituy un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al rea de la produccin, administracin y direccin de empresas, es menester adoptar las nuevas tcnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos mtodos. En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie las reglas bsicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si la empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas (paradigmas), la fuente de su ventaja competitiva podra desaparecer. 5.10 La capacidad de cambio permanente La vida es un ro y cada da todos tenemos que tomar una decisin acerca de cmo navegaremos en l. La forma en que el ro corre est cambiando. En el pasado el ro por lo general era tranquilo, bastante predecible y moderadamente manejable. Pero el ro del futuro es ms turbulento, generalmente impredecible y mucho menos manejable.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Quien toma las decisiones con xito al navegar por esa corriente, necesita ser comprensivo y positivo acerca de esa incertidumbre. El mundo moderno, al igual que el ro de hoy, cambia constantemente. El tomador de decisiones de sta nueva era, debe ser capaz de cambiar, igual que lo hace el medio ambiente. Sabemos cmo tomar decisiones racionales, lineales, para un ro tranquilo y predecible, pero sabemos cmo manejar las partes extraordinariamente complicadas y al azar de un ro turbulento? Necesitamos algunas estrategias que no sean racionales, que no sean lineales. Requerimos de tcticas decisivas tanto para la estabilidad como para lo inesperado; necesitamos los conocimientos y actitudes para manejar tanto el orden como el caos, la estabilidad como la inconsistencia. Necesitamos flexibilidad y equilibrio. El mundo es cada da ms turbulento, y debemos aprender rpidamente a manejamos en l. En un mundo con nuevas reglas de juego, quin no modifique sus estrategias de juego a estas nuevas circunstancias dejar de ser competitivo, pasar a un segundo plano, y correr el riesgo de desaparecer. 5.11 La tica y la moral Ante un mundo en constante cambio, los paradigmas ticos y morales cambian como resultado de las nuevas visiones y valores que el hombre va adoptando. Por otra parte, lo que resulta una conducta moral para determinada civilizacin o cultura en un momento dado puede resultar inmoral en otra civilizacin o momento. Ello es de fundamental importancia en la economa globalizada, pues los directivos en la constante interrelacin con agentes de otras naciones o pases debern ser capaces de reconocer las diferencias de paradigmas a los efectos de mejorar sus relaciones de negocios. En cuanto al cambio en las reglas, un empresario o directivo puede cambiar las reglas relativas a las formas de ver o comercializar un producto, o la manera del procesado o diseado. Pero no puede modificar el sentir interno de los consumidores, clientes, empleados y la comunidad en su conjunto. Deber estar siempre alerta tratando de evitar entrar en choque con el pensamiento social en cuanto a valores morales, respetando la libertad de conciencia. Debe tener en cuenta que la tica en los negocios est pasando a ser cada da un componente de mayor trascendencia, por la importancia que tiene en materia de respeto al medio ambiente, como por la rapidez con que las malas conductas son dadas a conocer por medio de los actuales sistemas de informacin. 5.12 El cambio de paradigma como estrategia La revisin constante de nuestros paradigmas, analizando qu tanto concuerdan con la realidad, con los cambios del entorno, y con nuestras posibilidades de subsistencia, pasa a ser un metodologa fundamental a la hora de planear las estrategias competitivas. Piense usted como empresario, directivo o profesional de qu otra forma puede realizar un proceso, producto o servicio, o bien imagine qu nuevo producto o servicio puede ofrecer. Piense en aquellas reglas que usted sigue pero que no est obligado a respetar, a aquellas otras formas en que puede disear sus negocios. En ello encontrar la ventaja competitiva total. Tendr en sus manos la
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------posibilidad de fijar las nuevas reglas, en lugar de atenerse a las reglas ya fijadas. Piense la forma en que puede ejecutar o realizar un negocio en funcin de sus fortalezas y de las debilidades de los contrarios. 5.13 El Programa Neurolingustico como herramienta para modificar las creencias La Programacin Neurolingstica (PNL) es el estudio de los factores que influyen sobre nuestra forma de pensar, de comunicamos y comportamos. Es un modo de codificar y reproducir la excelencia y nos permite obtener de manera consistente los resultados que deseamos en nuestra vida, trabajo o empresa. El mundo de los negocios est cambiando a pasos tan acelerados que la demanda de especializacin se ha visto reemplazada por la de aprendizaje y diferenciacin. Cada da hay ms entidades interesadas en crear una organizacin discente: una organizacin capaz de aprender, en la que los individuos que la componen gestionen su propio desarrollo, aprendan a desplegar sus habilidades y exploten su potencial al mximo. Sin embargo, esto no puede lograrse con mtodos del pasado. Si continuas haciendo lo de siempre, acabars igual que siempre! La clave del futuro descansa en los individuos. La capacidad para gestionar sus pensamientos, resolver conflictos y percibir experiencias ser, en ltima instancia, lo que marque la diferencia entre aquellos individuos y organizaciones que se abran paso hacia un nuevo futuro, interesante, creativo y cooperativo, y los que se queden estancados. (*) Tomado para fines educativos, de Gestipolis.com / Mauricio Len Lefcovich III. USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA TOMAR DECISIONES 1-LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS Son los cuadros elaborados con el fin de informar en forma sistematizada la situacin econmica y financiera de las empresas en un determinado periodo de gestin, de acuerdo al Plan Contable General Revisado, Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados y a las Normas Internacionales de Informacin Financiera. Los Estados Financieros de las Empresas son el Balance General, Estado de Ganancias y Prdidas por Funcin y Naturaleza, Estado de Flujos de Efectivo, Estado de Cambios en el Patrimonio Neto y las Notas a los Estados Financieros. Los principales Estados Financieros son el Balance General y el Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de Resultados, que son los que trataremos por razones prcticas y didcticas. 1.1 El Balance General 1.1.1 Concepto Es el estado fundamental, es la presentacin sistemtica de la ecuacin fundamental de la Contabilidad (ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO). Presenta a una fecha determinada las Fuentes de las cuales se han obtenido los Fondos que se usan en las operaciones de una Empresa
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------( Pasivo y Patrimonio), as como las clases de bienes en que estn invertidos dichos fondos. EMPRESA ACUA S.A.A. BALANCE GENERAL AL 31/12/06 PASIVOS ACTIVOS Propiedades de bienes Acreedores* PATRIMONIO NETO Propietarios* * LOS ACREEDORES Y PROPIETARIOS TIENEN DERECHOS SOBRE LOS ACTIVOS 1.1.2 Anlisis Bsico Al evaluar un Balance General, para informarse a la Gerencia, siempre se consideran para su estudio tres aspectos fundamentales, con los que se logra la comprensin de este Estado Econmico de la Empresa: SOLVENCIA O LIQUIDEZ: Financieramente nos muestra los distintos grados de liquidz, esto es los recursos econmicos existentes para cancelar el Pasivo a favor de terceros. SITUACIN PATRIMONIAL: Nos informa sobre su Capital, su grado de endeudamiento y la inversin de capitales propios o ajenos en los rubros del Activo. SOLIDEZ O ESTABILIDAD DE EMPRESA: Se nota debido a las inversiones voluminosas en Activos Fijos, con lo cual ofrece mayor garanta para un endeudamiento a largo plazo.
1.1.3 Interpretacin del Balance General La lectura nos permite conocer los componentes, luego aplicando el anlisis por separado a las partes del Balance General, podemos conocer la situacin actual y proyectarla hacia el futuro. De estos anlisis se puede determinar la capacidad de pago de las acreencias, la suficiencia del capital de trabajo, etc. Los usuarios de la informacin contable tienen muchas interrogantes acerca de la marcha de los negocios, las respuestas se obtienen de los Estados de la Contabilidad Financiera mediante el anlisis, interpretacin e informe a la gerencia de lo siguiente: La situacin crediticia es favorable? La empresa tiene capacidad de pago de obligaciones a corto plazo? Tiene suficiente Capital de Trabajo? Existe exceso de inversin en Existencias y Activo Fijo? La utilidades obtenidas justifican el capital invertido? El capital invertido a sido correctamente utilizado? La empresa est decayendo o progresando?
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- La Empresa cumple con el pago oportuno de sus obligaciones laborales y tributarias? El examen de la Estructura y Evolucin de los Activos comprende de 5 grupos bsicos: ACTIVO CTE: El estudio de este rubro permite observar el comportamiento del capital de operacin de la empresa, las variaciones de este capital son indicadores de los efectos que produce la poltica ejercida en el rea financiera. Los saldos de estas cuentas, debidamente analizadas, son factores importantes en el anlisis por coeficientes financieros. ACTIVO NO CTE: Est constituido por inversiones permanentes de la empresa, as como por otros bienes para efectos del anlisis de la estructura se considera tambin los rubros inversiones en valores, Inversiones en Intangibles, etc. PASIVO CTE: Agrupa cuentas que significan deudas contradas de la empresa como : Sobregiros Bancarios, Proveedores, Tributos por pagar, etc. Al analizarse, por ejemplo, la existencia de sobregiros bancarios denota en muchos casos incapacidad de pago y esta generando mayores gastos financieros. Tambin con el anlisis de este rubro nos permite determinar la capacidad de endeudamiento de la empresa. PASIVO NO CTE: El decrecimiento de este pasivo supone un potencial incremento de los medios de pago y que est permitiendo cumplir con el pago de las obligaciones. PATRIMONIO: La estructura y evolucin del Patrimonio, para el anlisis es trascendente porque en l se revela el efecto que produce la gestin financiera, si se obtienen utilidades se incrementa el Patrimonio y cuando es negativo o se producen prdidas, este decrece.
CASO : Dada la siguiente informacin al 31 12 2006 de la Empresa CHINO S.A.A. - Saldo en caja S/ 20.000 - Sobregiro Bancario S/ 10.000 - Facturas por cobrar S/ 25.000 - Facturas por cobrar del 31 12 05 S/ 2.000 - Mercaderas S/ 53.000 - Seguros pagados por adelantado S/ 1.000 - Equipos S/ 30.000 - Maquinaria S/ 90.000 - Vehculos S/ 20.000 - Depreciacin acumulada S/ 60.000 - Facturas por pagar S/ 20.000 - Letras por pagar S/ 5.000 - Impuestos por pagar S/ 43.000
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CTS CTS de ao 2001 Capital Social Reservas acumuladas Resueltos acumulados Resultado del ejercicio S/ 15.000 S/ 20.000 S/ 29.000 S/ 10.000 S/ 17.000 S/ 10.000
SE SOLICITA: a) Ordenar las cuentas segn el Plan Contable General Revisado y preparar el Balance general por el mtodo de Liquidez y Exigibilidad. b) Interpretar y opinar acerca de la situacin de la empresa. SOLUCIN a) EMPRESA CHINO S.A.A. BALANCE GENERAL AL 31/12/06 ACTIVO ACT. CTE Caja y Bancos Cts x cobr. Comerc. Prov. Cobr. Dudosa Existencias Gastos pagado x anticip. PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO CTE Sobregiro Bancario Cts. x Pagar Comerc. Otras Cts. x Pag. Provis. Benefic. Soc. PASIVO NO CTE Deudas a largo plazo PATRIMONIO NETO Capital Reservas Resultado Acumulado Resultado Ejercicio
20.000 27.000 2.000 53.000 1.000 99.000
10.000 25.000 43.000 15.000 93.000 20.000
ACTIVO NO CTE. Inm. Maq. y Eq. 140.000 (Deprec. y Amort. acum.) 60.000 80.000
179.000
29.000 10.000 17.000 10.000 66.000 179.000
b) La empresa se encuentra con un elevado saldo en Caja y Bancos debiendo evaluarse su inmediata inversin en Activos de alto rendimiento y rpida recuperacin, pero antes debe cubrir inmediatamente los sobregiros bancarios con la finalidad de evitar el pago de elevados costos financieros. Tambin cuenta con un elevado saldo en las Existencias, lo cual amerita una evaluacin de la poltica de ventas para darle mayor flexibilidad y se pueda disminuir los saldos. 1.2 El Estado de Ganancias y Prdidas 1.2.1Concepto Es un estado que nos demuestra los resultados de la Gestin de la Gerencia en un periodo determinado, es decir, si se ha ganado o perdido. Es un estado demostrativo de la explotacin de negocio, presenta un cuadro de las actividades comerciales emprendidas con la finalidad de lograr beneficios.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1.2.2Relacin con el Balance General El Balance General es un estado de posicin en determinada fecha, es esttico. El Estado de Ganancias y Prdidas es un Estado de progreso o cambios ocurridos durante un periodo dado, es dinmico. Para efectos de la Contabilidad Gerencial, el resumen del Estado de Ganancias y Prdidas, es por lo tanto, un instrumento de gestin de mayor importancia en el gobierno interno de una empresa. Ambos Estados Financieros se complementan, ninguno por s slo presenta un cuadro completo de la situacin de la marcha de la empresa, por lo tanto, para la presentacin de cualquier informe econmico financiero a la Gerencia, generalmente se presentan juntos. Segn el requerimiento de la Gerencia o iniciativa del contador puede presentarse tambin Estados de Ganancias y Prdidas comparativamente de la misma empresa durante diferentes ejercicios o del mismo ejercicio entre varias empresas de la misma actividad econmica. Dependiendo el tipo de empresa, hay varios modelos de presentacin de este Estado Financiero. Un tipo de presentacin muy usado para hacerse conocer la informacin a la Gerencia y a los accionistas consta de dos partes, una para rubros de ingresos y la otra para todos los gastos y costos del periodo. Ejm: EMPRESA CARMEN S.A.A. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS AL 31/12/2006 INGRESOS Ventas Netas Otros Ingresos TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS Costo de mercaderas vendidas Gastos de ventas Gastos generales y administrat. Depreciacin y amortizacin Gastos de intereses Cargas diversas Impuesto a la renta xx xx ------xx
xx xx xx xx xx xx xx xx --- ----UTILIDADES NETAS xx ===
1.2.3Interpretacin del Estado de Ganancias y Prdidas Para efectos de informar a la Gerencia, se pretende observar entre otras cosas el comportamiento de las Ventas, verificar si el volumen obtenido est acorde con lo que la empresa esperaba vender en un periodo determinado, observar cmo han fluctuado las Ventas en comparacin a periodos anteriores, si la tendencia es fluctuar a la baja, a la alta, a mantener una constante o fluctuar bruscamente, siendo responsabilidad del contador determinar las posibles causas recomendando las acciones correctivas que permitan alcanzar los objetivos trazados por la Gerencia.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Analizando el Costo de Ventas se puede lograr establecer si ste es razonable o no o quizs resulte excesivo debido a la baja produccin o que la empresa adquiera sus materias primas a costos demasiados elevados, muchas pueden ser las causas, pero lo importante en la Contabilidad Gerencial es llegar a determinarlas y proponer las soluciones tomando como base la Contabilidad Financiera. Otra de las situaciones que la Contabilidad Gerencial debe analizar e informar es la situacin de los Gastos de Ventas, Gastos de Administracin, Gastos Financieros, si son elevados y no permiten a la empresa obtener las utilidades deseadas por la Gerencia. 2. TCNICAS PARA OBTENER DATOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS 2.1Introduccin - La finalidad de todo proceso contable es hacer posible la preparacin de Estados Financieros. Este proceso contable en s se compone de Dbitos y Crditos, por lo tanto para aprender dicho proceso es necesario conocer el mecanismo de los Dbitos y los Crditos. Los Estados Financieros son el resultado final del Proceso Contable. Son los medios por los cuales apreciamos los aspectos financieros de una empresa ya sea a una fecha determinada (Balance General) o a travs de un periodo de tiempo (Estado de Ganancias y Prdidas). Independientemente que estn bien preparados o no estos Estados Financieros el Gerente sacar poco provecho de ellos si no es asesorado mediante tcnicas y procedimientos para analizar los datos que contienen estos Estados Financieros. Existen innumerables tcnicas y procedimientos para interpretar sistemtica y adecuadamente los Estados Financieros, pero para efectos de preparar la informacin a la Gerencia, se utilizarn las tcnicas ms simples y efectivas que contribuyan a que el gerente tome las decisiones ms correctas para la buena marcha de la empresa 2.2Anlisis vertical Es la tcnica utilizada para medir las relaciones que existen entre las diferentes cifras de un solo Estado Financiero, por lo que se le denomina Anlisis Esttico, debido a que se analizan solamente cifras de un ao determinado. Para el uso de esta tcnica, se toma un solo Estado Financiero (Balance o Estado de Ganancias y Prdidas) y se relaciona las partes que lo componen con alguna cifra base del mismo. Para el caso del Balance se puede efectuar un anlisis vertical de los Activos, para determinar qu porcentaje del total de estos corresponde a cada Activo individual. Estos anlisis tambin pueden subdividirse efectundose una comparacin del porcentaje de los Activos Corrientes Individuales con el total de los Activos Corrientes (Base 100%). De igual forma tambin puede efectuarse para los Pasivos y el Patrimonio. 2.2.1 Funcin del Anlisis Porcentual Vertical El anlisis porcentual provee ms informacin que la que ofrecen las cifras absolutas. Cuando se efecta un anlisis vertical, deben conocerse ya ciertos patrones o relaciones con los que se pueda comparar los resultados del anlisis
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------que se est efectuando, entonces el anlisis vertical resultar til. De esta forma, cada una de las cifras individuales de los Estados Financieros se entender mucho ms, simplemente porque se ha relacionado con otras cifras en trminos de porcentajes. Ejm: las Cuentas por Cobrar de una Empresa Industrial es de S/ 1000, significa simplemente que las Cuentas por Cobrar es de S/ 1000, si es pequea o grande la cifra, como saberlo? Pero si conocemos que representa el 70% de los Activos Corrientes entonces sabramos que la cifra es elevada y que la situacin es mala, pero si la empresa es del sector financiero este porcentaje de Cuentas por Cobrar puede ser normal. CASO: ACUA S.A.A Balance General Al 31 de diciembre de 2006 y de 2005 2006 2005 % S/. S/. 729,854
Cobrar
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Cuentas por Comerciales Existencias
% 12.3% 7.2% 9.4% 8.1% 37.1% 1.9% 0.1% 52.1% 7.8% 1.0% 62.9% 100.0%
16.6% 6.3% 7.9% 2.4% 33.3% 1.8% 0.2% 52.6% 11.4% 0.8% 66.7% 100.0%
510,854 299,802 390,516 334,350 1,535.522 78,240 4,661 2,156,863 323,673 40,630 2,604,067 4,139,589
277,970 347,986 104,605 1,460.415 78,782 7,075 2,306,925 500,475 34,636 2,927,893 4,388,308
Otros Activos Corrientes Total Activo Corriente ACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por Cobrar vinculadas a Largo Plazo. Inversiones Permanentes Inmueble, Maquinaria y Equipo Neto Intangibles Neto. Otros Activos No Corrientes Total Activo no Corriente Total activo PASIVO Y PATRIMONIO Pasivo Corriente Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Principal y Vinculadas Participacin de los Trabajadores por Pagar Porcin Corriente de la Deuda a Largo Plazo Total Pasivo Corriente PASIVO NO CORRIENTE Deudas a Largo Plazo Cuentas por Pagar a Principal y Vinculadas. Impuesto a la Renta y Participacin de los Trabajadores Diferidos Total Pasivo no Corriente Total Pasivo PATRIMONIO NETO
183,376 6,840 15,003 423,562 628,781 941,175 66,739 111,353 1,119,267 1,748,048
4.2% 0.2% 0.3% 9.7% 14.3% 21.4% 1.5% 2.5% 25.5% 39.8%
233,231 9,518 33,055 83,956 359,760 1,113,861 70,474 82,053 1,266,388 1,626,148
5.6% 0.2% 0.8% 2.0% 8.7% 26.9% 1.7% 2.0% 30.6% 39.3%
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Capital Acciones de Inversin Prima de Capital Reserva para Reinversin Utilidades Acumuladas Total Patrimonio Neto Total Pasivo y Patrimonio Neto
398,278 83,398 193,091 785,261 1,180,232 2,640,260 4,388,308
9.1% 1.9% 4.4% 17.9% 26.9% 60.2% 100.0%
398,278 83,398 193,091 785,261 1,053,413 2,513,441 4,139,589
9.6% 2.0% 4.7% 19.0% 25.4% 60.7% 100.0%
INTERPRETACIN DEL ANLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL Las partidas que contribuyen en mayor parte a cada seccin del Balance General son las siguientes: En la seccin de las cuentas del Activo tenemos que las partidas que representan un mayor peso en cada ao han sido Caja y Bancos, ya que en el ao 2006 sta partida representa el 16.6% del activo total, mientras que en el ao 2005 es el 12.3% del mismo rubro. Tambin se observa que Inmuebles, Maquinaria y Equipo es la partida que representa ms de la mitad del activo total ya que en el 2006 constituye un 52.6% y en el ao 2005 expresa un 52.1%. En la seccin del Pasivo que representan el mayor porcentaje de las obligaciones a propietarios y terceros lo constituyen las Deudas a Largo Plazo con una 21.4%, en el ao 2006, y un 26.9% en el ao 2005, le sigan las Cuentas por pagar comerciales con un 4.2% y un 5.6% respectivamente. En las cuentas patrimoniales los porcentajes ms altos de participacin lo constituyen las Utilidades Acumuladas con 26.9% por el 2006 y 25.4% por el ao 2005; asimismo las Reservas para Reinversin expresan el 17.9% y 19.0% respectivamente, en tercer orden se encuentra el Capital con una participacin del 9.1% en el ao 2006 y un 9.6% en el ao 2005. ACUA S.A.A Estado de Ganancias y Prdidas. Por los aos terminados al 31 de diciembre de 2006 y de 2005 2006 2005 % % S/. S/. 2,263,005 100.0% 2,472,965 100.0% (1,460,490) 802,515 66,059 100,220 24,920 204,880 (396,079) 406,436 (83,493) - 64.5% 35.5% 2.9% 4.4% 1.1% 9.1% 17.5% 18.0% - 3.7% (1,407,881) 1,065,084 71,188 105,940 22,026 252,247 (451,401) 613,683 (41,742) - 56.9% 43.1% 2.9% 4.3% 0.9% 10.2% 18.3% 24.8% - 1.7%
Ventas
Costo de Ventas Utilidad Bruta GASTOS OPERATIVOS Gastos de Ventas Gastos de Administracin Gastos de Explotacin Depreciacin y Amortizac. Total de Gastos operativ Utilidad Operativa OTROS (GASTOS) INGRESOS Financieros, Neto
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Otros Ingresos, neto. Prdida por Exposicin a la Inflacin.
Utilidad antes de Participacin de Trabajadores y Impuesto a la Renta la los del
10,951 (8,744) 325,150 (23,691) (71,312) 230,147
0.5% - 0.4% 14.4% - 1.0% - 3.2% 10.2%
582 (2,301) 570,222 (44,771) (135,322) 390,129
0.0% - 0.1% 23.1% - 1.8% - 5.5% 15.8%
Participacin de los Trabaj. Impuesto a la Renta. Utilidad Neta
INTERPRETACIN DEL ANLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS El Costo de Ventas del ao 2006 representa un 64.5% de las ventas del mismo ao contra un 56.9% del ao 2005, sobre las Ventas de dicho ao. Esto quiere decir que el margen de esta compaa se ha disminuido en el ltimo ao, posiblemente por la presencia de competidores o como puede ser tambin por precios ms altos de los proveedores por problemas de financiamiento. Esta variacin afecta directamente la utilidad bruta comparada de un ao con otro. La Utilidad Operativa disminuye en 6.4% en el ao 2006 con respecto al ao 2005; a pesar de que los gastos operativos casi se han mantenido constantes en lo que se refiere a la relacin de stos con las ventas de su respectivo ao. En el ao 2006 se ha obtenido una Utilidad Neta que representa el 10.2% de las ventas, mientras que en el ao 2005 dicha relacin fue de 15.8%. esto es bsicamente por la diferencia de un ao con otro entre los aos 2006 y 2005. CONCLUSIONES Del anlisis efectuado al Balance General y el Estado de Ganancias y Prdidas, apreciamos lo siguiente: No es muy satisfactorio decir que el Costo de Ventas tuvo un incrementa, esto debido a la reduccin de las ventas. La empresa tiene una buena liquidez. Tuvo un buen margen de utilidades aunque decreci con respecto al ao 2005. RECOMENDACIONES Se recomienda implementar lo siguiente: Control en la poltica de ventas. Un mayor otorgamiento de crditos. Bajar el Costo de Ventas. Controlar los Gastos Operativos. 2.3 Anlisis Horizontal Es un tipo de anlisis que se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de un periodo a otro; se usa diferentes periodos para el anlisis en un mismo Estado Financiero. Se conoce tambin como ANLISIS DINMICO. Una vez que se han determinado los aumentos y disminuciones entonces se convierten en % con el fin de que sus impactos puedan ser ms entendibles. 2.3.1Funcin del Anlisis Horizontal En el anlisis de los Estados Financieros uno de los problemas ms esenciales es determinar qu cifras merecen atencin especial y cules no. Una tcnica para
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------resolver estos problemas es trabajando con ms de un periodo y hacer primero un Anlisis Horizontal con el fin de determinar los cambios de un periodo a otro y el contador gerencial slo concentrar su atencin en cifras que se califica de cambios extraordinarios. El procedimiento en s del Anlisis Horizontal es el inicio de lo que es una investigacin analtica larga para una informacin gerencial significativa.
CASO: ACUA S.A.A Balance General Al 31 de diciembre de 2006 y de 2005 ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Cuentas por Comerciales Existencias Cobrar
2006 S/. 729,854 277,970 347,986 104,605 1,460.415 78,782 7,075 2,306,925 500,475 34,636 2,927,893 4,388,308 183,376 6,840 15,003 423,562 628,781 941,175
a
2005 S/. 510,854 299,802 390,516 334,350 1,535.522 78,240 4,661 2,156,863 323,673 40,630 2,604,067 4,139,589 233,231 9,518 33,055 83,856 359,760 1,113,861 70,474
Aumento (disminucin) Soles
Aumento (disminucin)
219,000 (21,832) (42,530) (229,745) (75,107) 542 2,414 150,062 176,802 (5,994) 323,826 248,719 (49,855) (2,678) (18,052) 339,606 269,021 (172,686) (3,735)
42.9% - 7.3% - 10.9% - 68.7% - 4,9% 0.7% 51.8% 7.0% 54.6% - 14.8% 12.4% 6.0% - 21.4% - 28.1% - 54.6% 404,5% 74.8% - 15.5% - 5.3%
Otros Activos Corrientes Total Activo Corriente ACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por Cobrar vinculadas a Largo Plazo. Inversiones Permanentes Inmueble, Maquinaria y Equipo Neto Intangibles, Neto. Otros Activos No Corriente Total Activo no Corriente Total activo PASIVO Y PATRIMONIO Pasivo Corriente Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Principal y Vinculadas Participacin de los Trabajadores por Pagar Porcin Corriente de la Deuda a Largo Plazo Total Pasivo Corriente PASIVO NO CORRIENTE Deudas a Largo Plazo Cuentas por Pagar Principal y Vinculadas.
66,739
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Impuesto a la Renta y Participacin de los Trabajadores Diferidos Total Pasivo no Corriente Total Pasivo PATRIMONIO NETO Capital Acciones de Inversin Prima de Capital Reserva para Reinversin Utilidades Acumuladas Total Patrimonio Neto Total Pasivo y Patrimonio Neto
111,353 1,119,267 1,748,048 398,278 83,398 193,091 785,261 1,180,232 2,640,260 4,388,308
82,053 1,266,388 1,626,148 398,278 83,398 193,091 785,261 1,053,413 2,513,441 4,139,589
29,300 (147,121) 121,900 0 0 0 0 126,819 126,819 248,719
35.7% - 11.6% 7.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 12.0% 5.0% 6.0%
INTERPRETACIN DEL ANLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL Las principales variaciones que se presentan en el Balance General de esta compaa estn dadas por el rubro de Caja y Bancos que en el ao 2006 se ha incrementado en S/. 219.000, lo cual representa un 42.9% con respecto a los que se mostraba en el ao 2005, asimismo muestra una disminucin muy significativa el rubro de Existencias el cual ha disminuido con respecto al ao 2006 en un 10.9% que nominalmente representa S/. 42,530. El rubro de mayor variacin que se observa y en forma negativa es el de otros Activos Corrientes, que en el ao 2006 ha disminuido en S/. 229,745; que viene a ser el 28.7% de lo que se tena en el ao 2005. Estas han sido las variaciones en lo que corresponde al Activo Corriente, el cual en su conjunto representa una variacin del 4.9% representando una disminucin nominativa de S/. 75, 107. En lo que corresponde al Activo no Corriente, los rubros de mayor variacin lo constituye el de Inversiones Permanentes que muestra un aumento del 51.8/ en el ao 2006 con respecto al 2005 y que nominalmente representa S/. 2.414; tambin se eleva significativamente el rubro de Intangibles con S/. 176,802, lo que representa un 54.6% del ao anterior. Otros activos no corrientes disminuyen en S/.5.994 que representa un 14.8% de los saldos a comienzos de ao. En las cuentas de Pasivo y Patrimonio lo que ms ha variado son las Cuentas por Pagar Comerciales con con una disminucin de S/. 49,855 que nominalmente representa un 21.4% con respecto al ao 2005. Tambin, se observa una variacin significativa de las Cuentas por Pagar a Vinculadas, ms que nada en trminos porcentuales, lo cual representa una variacin del 28.1% menos que el ao 2005. Las participaciones de los trabajadores disminuyen en un 54.6% equivalente a S/. 18,052, de menos entre 2006 y el ao anterior. La parte corriente de las Deudas por Pagara a Largo Plazo se ha incrementado considerablemente, ya que en el ao 2006 se muestra una variacin hacia arriba de S/. 339,606, que en trminos porcentuales representan un 404.5% de ms con respecto al ao 2005. En el Pasivo no Corriente ha disminuido las Deudas a Largo Plazo en un 15.5% equivalente a un monto de S/. 172, 686; posiblemente sea por la transferencia a la parte corriente de dichas deudas. Tambin se ha incrementado el Impuesto a la
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Renta y la corriente de dichas deudas. Tambin se ha incrementado el Impuesto a la Renta y la Participacin de los Trabajadores diferidos en S/. 29,300 con respecto al ao anterior. Las cuentas del Patrimonio se mantienen constantes, observndose que slo se han modificado los resultados acumulados de un ao con otro. Estos se incrementan en el ao 2006 en S/. 126,819 que constituye un 12% de ms con respecto al ltimo ao. CONCLUSIONES Del anlisis efectuado, se aprecia lo siguiente: Aumento de la cuenta Caja y Bancos. Aumento del Inmuebles, Maquinaria y Equipo. Disminucin de las Deudas a Largo Plazo. Aumento de la parte corriente de las Deudas a Largo Plazo. Disminucin de las Cuentas por Pagar, debido a nuestras bajas ventas. RECOMENDACIONES Se recomienda efectuar lo siguiente: Revisar la poltica de ventas. Financiar la parte corriente de las Deudas a Largo Plazo. Control de Inventarios. Acceder a una nueva cartera de proveedores para acceder a mejores descuentos y menores intereses. ACUA S.A.A Estado de Ganancias y Prdidas. Por los aos terminados al 31 de diciembre de 2006 y de 2005 2006 S/.
Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta GASTOS OPERATIVOS Gastos de Ventas Gastos de Administracin Gastos de Explotacin Depreciacin y Amortizac. Total de Gastos operativ Utilidad Operativa OTROS (GASTOS) INGRESOS Financieros, Neto Otros Ingresos, neto. Prdida por Exposicin a la Inflacin.
Utilidad antes de Participacin de Trabajadores y Impuesto a la Renta la los del
2005 S/. 2,472,965 (1,407,881) 1,065,084 71,188 105,940 22,026 252,247 (451,401) 613,683 (41,742) 582 (2,301) 570,222
Aumento (disminucin) Soles
Aumento (disminucin) %
2,263,005 (1,460,490) 802,515 66,059 100,220 24,920 204,880 (396,079) 406,436 (83,493) 10,951 (8,744) 325,150
(209,960) (52,609) (262,569) 5,129 5,720 (2,894) 47,367 55,322 (207,247) (41,751) 10,369 (6,443) (245,072)
- 8.5% 3.7% - 24.7% 7.2% 5.4% - 13.1% 18.8% - 12.3% - 33.8% 100.0% 1781.6% 280.0% - 43,0%
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Participacin de los Trabaj. Impuesto a la Renta. Utilidad Neta
(23,691) (71,312) 230,147
(44,771) (135,322) 390,129
21,080 64,010 (159,982)
- 47.1% - 47.3% - 41.0%
INTERPRETACIN DEL ANLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS Las ventas de ACUA S.A.A. en el ao 2006 han disminuido en S/. 209,960, lo cual representa un 8.5% de las ventas del ao 2005, al respecto debe analizarse el motivo de dicha variacin negativa, puesto que la tendencia en toda empresa es el incremento en sus ventas, e inclusive debe preocupar cuando la variacin es positiva pero muy ligeramente, en consecuencia los ejecutivos de la Compaa deben analizar los motivos de dicha disminucin para reformular la polticas de venta y la captacin de nuevos mercados. El costo de ventas se incrementa en S/. 52,609, lo que representa un 37% con respecto al costo de ventas del ao 2005. Esto es contradictorio, porque las ventas han disminuido, lo cual indica que tambin disminuyeran las ventas en unidades, por lo tanto el costo de ventas tambin debe disminuir. Puede ser que la empresa haya optado por vender por debajo del margen de ganancia que obtena en el ao 2005. Los gastos operativos han bajado en S/. 55,322 que representa un 12.3% menos de lo que se obtuvo como gastos operativos en el ao 2005. la razn de dicha disminucin debe haber sido de una racionalizacin en los gastos como consecuencia de la contraccin de las ventas y del margen bruto. La utilidad obtenida, antes de participacin de los trabajadores e impuestos disminuye en el ao 2006 en S/. 245,072 que representa un 43% de la utilidad obtenida en el ao 2005. se observa pues a pesar de haberse aplicado una poltica de austeridad, por la reduccin de los Gastos Operativos, sta no ha sido suficiente, por eso se obtiene dicho resultado. La variacin en la Utilidad Neta ha sido de 41% en forma negativa, que en trminos nominales representa S/. 159,982 menos que lo obtenido en el ao 2005. Debe reformularse la poltica de obtener resultados, puesto que la tendencia en el ltimo ao no es la ms recomendable. CONCLUSIONES De anlisis se aprecia lo siguiente: La gestin de la empresa fue desfavorable. El Costo de Ventas aument, lo que conlleva a que la utilidad operativa disminuya. La Utilidad Neta disminuy a pesar que las Participaciones y el Impuesto a la Renta disminuyeron, con respecto al ao 2005. RECOMENDACIONES Se recomienda efectuar lo siguiente: Examinar las perspectivas de la gerencia. Evaluar los gastos financieros. Evaluar la poltica de ventas.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.4 Mtodo de Reduccin al Tanto por Ciento Este mtodo consiste en convertir las cifras de los aos que se estn comparando, en porcentajes, pero para esto se toma como base las consideraciones especificadas en el Mtodo del Anlisis Vertical. 2.5 Mtodo de Tendencias Porcentuales Para este mtodo se toma como base del 100% el ao ms antiguo y luego se obtiene las variaciones porcentuales de los aos actuales.
CASO PARA MTODOS 2.4 Y 2.5 : SUAREZ S.A.A. Balance General Comparativo (Expresado en Nuevos Soles)
31/12/06 31/12/05 31/12/04 31/12/03 31/12/02
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Comerciales Total Activo Corriente ACTIVO NO CORRIENTE
INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPO
143,878.50 3,000.00 146,878.50
125,558.23 2,000.00 127,558.23
93,776.81 2,500.00 96,276.81
65,771.90 1,000.00 66,711.60
68,645.26 800.00 69,445.26
Inmuebles Muebles y Enseres Trabajos en Curso Inmueble, Maquinaria y Equipo. DEPRECIACIN ACUMULADA Inmuebles Muebles y Enseres Depreciacin Acumulada
333,656.38 94,065.05
316,261.97 71,175.47
296,959.60 54,222.88
282,818.67 45,554.14
220,639.77 28,371.93 15,871.01
427,721.43
387,437.44
351,182.48
328,372.81
264,882.71
(48,082.93) (25,887.89) (73,970.72)
(37,088.28) (19,923.83) (56,012.11)
(24,976.92) (12,444.96) (37,421.88)
(15,302.98) (22,447.74) (22,447.74)
(6,619.20) (9,434.84) (9,434.84)
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Inmuebles, Maquinaria y Equipo Neto Activos Intangibles Part. Trab. e Imp. a la Renta Diferido Activo. Total Activo no Corriente Total activo PASIVO PASIVO CORRIENTE Otras Cuentas por Pagar Total Pasivo Corriente PASIVO NO CORRIENTE Provisin de Beneficios Sociales. Total Pasivo no Corriente Total Pasivo PATRIMONIO Capital Resultados Acumulados Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio 335,417.06 166,869.78 502,286.84 505,510.75 317,930.86 141,710.43 459,641.29 462,311.36 298,526.63 114,621.60 413,148.23 416,687.19 284,311.08 90,376.57 374,687.65 378,191.24 255,216.41 51,340.63 306,557.04 327,167.94 3,043.97 3,043.97 2,514.93 2,514.93 3,422.10 3,422.10 3,418.03 3,418.03 20,554.44 20,554.44 353,750.71 904.12 3,977.42 358,632.25 505,510.75 331,425.33 865.99 2,470.81 334,753.13 462,311.36 313,760.60 2,660.85 3,988.93 320,410.38 416,687.19 305,925.07 2,534.14 2,960.13 311,419.34 378,191.24 257,722.68 327,167.94 255,447.87 2,274.81
179.94 179.94 3,223.91
155.14 155.14 2,670.07
116.86 116.86 3,538,96
85.56 85.56 3,503.59
56.46 54.46 20,610.90
SUAREZ S.A.A. Estado de Ganancias y Prdidas Comparativo (Expresado en Nuevos Soles)

31/12/06 Ventas Netas Costos de Ventas Utilidad Bruta Gastos Administrativos Utilidad Operativa OTROS INGRESOS EGRESOS. Gastos Excepcionales Resultados por Exposicin a la Inflacin Utilidad antes de Participaciones e Imp. Renta. Impuesto a la Renta Utilidad del Ejercicio Y (4,214.52) (7,159.10) 42,893.26 12,867.98 30,025.28 (8,330.98) 46,312.05 (13,893.62) 32,418.44 (3,608.93) (3,608.93) (13,864.08) 32,326.20 (5,442.12) (5,442.12) (19,950.47) 46,551.11 (2,128.58) (2,128.58) (22,003.13) 51,340.63 156,335.11 (7,816.32) 148,518.79 (94,251.91) 54,266.88 31/12/05 154,799.22 (6,940.96) 147,858.26 (93,215.23) 54,643.03 31/12/04 139,599.34 (6,815.14) 132,748.20 (82,994.99) 49,789.21 31/12/03 167,069.35 (6,597.35) 160,472.00 (88,528.30) 71,943.70 31/12/02 146,552.29 (6,246.18) 140,306.11 (64,833.77) 75,472.34
Se solicita: a) Aplique el Mtodo de la Reduccin al Tanto por Ciento a los Estados Financieros.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b) Aplique el Mtodo de Tendencias Porcentuales a los Estados Financieros. SOLUCION : a) Reduccin a por Cientos a los Estados Financieros. SUAREZ S.A.A. Balance General Comparativo (Expresado en Porcentajes)
31/12/06 31/12/05 31/12/04 31/12/03 31/12/02
ACTIVO
28.46 0.59 29.05
27.16 0.46 27.59
22.51 0.60 23.11
17.39 0.26 17.65
20.98 0.24 21.22
Inmuebles Muebles y Enseres Trabajos en Curso Inmueble, Maquinaria y Equipo. DEPRECIACIN ACUMULADA Inmuebles Muebles y Enseres Depreciacin Acumulada Inmuebles, Maquinaria y Equipo Neto Activos Intangibles Part. Trab. e Imp. a la Renta Diferido Activo. Total Activo no Corriente Total activo PASIVO PASIVO CORRIENTE Otras Cuentas por Pagar Total Pasivo Corriente PASIVO NO CORRIENTE Provisin de Beneficios Sociales. Total Pasivo no Corriente Total Pasivo
66.00 18.61 -84.61
68.41 15.40 -83.81
71.27 13.00 -84.27
74.78 12.05 -86.83
67.44 8.67 4.85 80.96
(9.51) (5.12) (14.63) 69.98 0.18 0.79 70.95 100.00%
(7.81) (4.31) (12.12) 71.69 0.19 0.53 72.41 100.00%
(5.99) (2.99) (8.98) 75.29 0.64 0.96 76.89 100.00%
(4.05) (1.89) (5.94) 80.89 0.68 0.78 82.35 100.00%
(2.02) (0.86) (2.88) 78.08 0.70 -78.78 100.00%
0.60 0.60
0.54 0.54
0.82 0.82
0.90 0.90
6.28 6.28
0.04 0.04 0.64
0.03 0.03 0.57
0.03 0.03 0.85
0.02 0.02 0.92
0.02 0.02 6.30
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PATRIMONIO Capital Resultados Acumulados Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio 66.35 33.01 99.36 100.00% 68.78 30.65 99.43 100.00% 71.64 27.51 99.15 100.00% 75.18 23.90 99.08 100.00% 78.01 15.69 93.70 100.00%
SUAREZ S.A.A. Estado de Ganancias y Prdidas Comparativo (Expresado en Porcentajes)

31/12/06 Ventas Netas Costos de Ventas Utilidad Bruta Gastos Administrativos Utilidad Operativa OTROS INGRESOS EGRESOS. Gastos Excepcionales Resultados por Exposicin a la Inflacin Utilidad antes de Participaciones e Imp. Renta. Impuesto a la Renta Utilidad del Ejercicio Y 2.70% 4.56% 27.44% 8.23% 19.21% 5.38 29.92 8.98 20.94 2.59 33.08 9.93 23.15 3.26 39.80 11.94 27.86 1.45 50.05 15.01 35.04 100.00% 5.00% 95.00% 60.29% 34.71% 31/12/05 100.00% 4.48 95.52 60.22 35.30 31/12/04 100.00% 4.88 95.12 59.45 35.67 31/12/03 100.00% 3.95 96.05 52.99 43.06 31/12/02 100.00% 4.26 95.74 44.24 51.50
b) Mtodo de Tendencias Porcentuales SUAREZ S.A.A. Balance General Comparativo (Expresado en Porcentajes)
31/12/06 31/12/05 % 183 250 184 31/12/04 % 137 313 139 31/12/03 % 96 125 96 31/12/02 % 100 100 100
ACTIVO
% 210 375 212
Inmuebles Muebles y Enseres Trabajos en Curso Inmueble, Maquinaria y Equipo.
151 332 -161
143 251 -146
135 191 -133
128 161 -124
100 100 100 100
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------DEPRECIACIN ACUMULADA Inmuebles Muebles y Enseres Depreciacin Acumulada Inmuebles, Maquinaria y Equipo Neto Activos Intangibles Part. Trab. e Imp. a la Renta Diferido Activo. Total Activo no Corriente Total activo PASIVO PASIVO CORRIENTE Otras Cuentas por Pagar Total Pasivo Corriente PASIVO NO CORRIENTE Provisin de Beneficios Sociales. Total Pasivo no Corriente Total Pasivo PATRIMONIO Capital Resultados Acumulados Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio 131 325 164 155 125 276 150 141 117 223 135 127 111 176 122 116 100 100 100 100 15 15 12 12 17 17 17 17 100 100 726 919 784 138 40 134 139 155 545 708 594 130 38 83 130 141 377 442 397 123 117 135 124 127 231 254 238 120 111 100 121 116 100 100 100 100 100 -100 100
319 319 16
275 275 13
207 207 17
152 152 17
100 100 100
SUAREZ S.A.A. Estado de Ganancias y Prdidas Comparativo (Expresado en Porcentajes)

31/12/06 Ventas Netas Costos de Ventas Utilidad Bruta Gastos Administrativos Utilidad Operativa OTROS INGRESOS EGRESOS. Gastos Excepcionales Resultados por Exposicin a la Inflacin Utilidad antes de Participaciones e Imp. Renta. Y 107 125 106 145 72 -100 336 58 31/12/05 106 111 105 144 72 --391 63 31/12/04 95 109 95 128 66 --170 63 31/12/03 114 106 114 137 95 --256 91 31/12/02 100 100 100 100 100 --100 100
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Impuesto a la Renta Utilidad del Ejercicio 58 58 63 63 63 63 91 91 100 100
2.6 Mtodo de Ratios o Indicadores Mtodo muy utilizado en la evaluacin de la gestin econmico financiera de las empresas, ya sea de un solo ao o de varios aos en forma comparativa. Tambin es muy utilizado con la finalidad de comparar resultados o metas con otras empresas de la competencia del mismo sector, con cuya informacin se mejora la gestin gerencial. CASO: JESSICA S.A.C Balance General Comparativo (Expresado en Nuevos Soles) 2004 2005 483,316 162,222 812,843 90,629 4,293 1,093,913 16,997 2,664.213 48,000 1,800
Equipo
2006 380,468 154,365 605,612 194,099 972 1,013,284 14,334 2,363,134 191,899 2,541 68,541 1,800 264,781 2,627,915
ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Valores Negociables Cuentas por Cobrar Comerciales Otras Cuentas por Cobrar Existencias Gastos Pagados por Anticipado Cuentas por Cobrar a Vinculadas Total Activo Corriente ACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por Cobrar a vinculadas a Largo Plazo. Inversiones Permanentes Inmueble, (Neto) Maquinaria y
261,080 98,751 888,622 317,000 1,506 1,037,274 8,265 2,612,498 314,872 2,000 47,627 3,800 368,299 2,980,797
63,089 2,000 114,889 2,779,102
Intangibles, Neto. Total Activo no Corriente Total activo PASIVO Y PATRIMONIO Pasivo Corriente Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo Total Pasivo Corriente Deudas a Largo Plazo Impuesto a la Participacin Diferidas Total Pasivo Renta y
639,482 12,905 1,209,816 1,862,203 26,578 48,400 1,937,181
876,604 52,780 364,787 1,294,171 70,820 51,697 1,416,688
945,026 22,306 200,275 1,167,607 32,575 59,956 1,260,138
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PATRIMONIO NETO Capital Capital Adicional Reservas Legales Resultados Acumulados Total Patrimonio Neto Total Pasivo y Patrimonio Neto
807,198 29,422 5,301 841,921 2,779,102
837,872 643,607 30,540 52,090 1,564,109 2,980,797
819,439 494,513 29,868 23,957 1,367,777 2,627,915
JESSICA S.A.C Estado de Ganancias y Prdidas Comparativo (Expresado en Nuevos Soles)

2004 Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos de Administracin Utilidad Operativa OTROS INGRESOS Y EGRESOS. Ingresos Financieros Gastos Financieros Otros Ingresos Otros Gastos Resultado por Exposicin a la Inflacin REI Resultado antes de Participacin e Impuesto Participaciones de los Trabajadores Impuesto a la Renta Utilidad Neta 38,800 2,081 6,041 6,800 128 625,273 (50,022) (155,318) 419,933 48,095 1,291 5,900 3,000 478 150,341 (12,027) (37,345) 100,969 37,075 3,081 4,100 5,800 356 565,070 (56,507) (152,569) 355,994 3,195,358 (1,644,277) 1,551,081 (232,006) (747,652) 571,423 2005 3,085,717 (2,174,126) 911,591 (217,163) (602,851) 91,577 2006 2,777,667 (1,613,776) 1,163,891 (217,325) (431,908) 514,658
Indicadores Financieros que se van a utilizar con la finalidad de evaluar financieramente a la empresa, cabe indicar que en la prctica estos ndices los proporciona la CONASEV. INDICES FINANCIEROS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Liquidez Corriente Liquidez Severa Liquidez Absoluta Capital de Trabajo Rotacin de Existencias Promedio de Crditos Otorgados Promedio de Pagos PROMEDIO DEL SECTOR 2006 2.66 1.32 0.37 S/. 26,000 99 veces 32 das 59 das
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8. 9. Rotacin del Capital de Trabajo Rotacin del Activo Fijo 7 veces 9 veces 6 veces 37% 32% 45% 32% 11% 23% 10% 19%
10. Rotacin del Patrimonio 11. Apalancamiento Financiero 12. Solvencia Patrimonial a Largo Plazo 13. Solvencia Patrimonial 14. Margen de Utilidad Bruta 15. Margen de Utilidad Neta 16. Rentabilidad Patrimonial 17. Rentabilidad del Activo 18. Rentabilidad de Capital
Se a. b. c.
solicita: Efecte la evaluacin financiera, acompae los papeles de trabajo. Emita su diagnstico financiero. Informe a la Gerencia
SOLUCIN a) Evaluacin Financiera
JESSICA S.A.C. PAPELES DE TRABAJO DE LA EVALUACIN FINANCIERA

NDICES FINANCIEROS LIQUIDEZ 1. Liquidez Corriente Activo Corriente Pasivo Corriente Liquidez Severa Act. Cte. Exist. Gtos. Pag. Antic Pasivo Corriente 1.43 2.02 2.02 2.66 Regular Bueno 2004 2005 2006
PROMEDIO DEL
SECTOR
EVALUACIN FINANCIERA
2.
0.83
1.21
1.14
1.32
Regular
Bueno
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Liquidez Absoluta Caja y Bancos Pasivo Corriente 0.26 0.20 0.33 0.37 Regular Bueno
4. Capital de Trabajo Activo Corriente Pasivo Corriente GESTIN 5. Rotacin de Existencias Costo de Ventas Stock Promedio
6. Promedio de Crditos (Otorgados)
S/.802.010 S/1,318,327 S/1,195,527
S/ 26,000
Bueno
Bueno
1 vez
2 veces
2 veces
99 veces
Malo
Malo
Cuentas por Cobrar Ventas al Crdito 360
92 das
104 das
78 das
32 das
Malo
Malo
7. Promedio de Pagos Cuentas por Cobrar Ventas al Crdito 360 8. Rotacin del Capital de Trabajo Ventas Capital de Trabajo 9. Rotacin del Activo Fijo Ventas Capital de Trabajo 10. Rotacin del Patrimonio Ventas Patrimonio SOLVENCIA 11. Apalancamiento Financiero Pasivo Total Activo Total
12.Solvencia Plazo Patrimonial a Largo
402 das
373 das
476 das
59 das
Bueno
Bueno
4 veces
2 veces
2 veces
7 veces
Malo
Malo
51 veces
65 veces
41 veces
9 veces
Bueno
Bueno
4 veces
2 veces
2 veces
6 veces
Malo
Regular
70%
48%
48%
37%
Regular
Regular
Deudas a Largo Plazo Patrimonio
3%
5%
2%
32%
Bueno
Bueno
13.Solvencia Patrimonial Pasivo Total Patrimonio RENTABILIDAD 14. Margen de utilidad Bruta Utilidad Bruta x 100 Ventas Netas 15. Margen de Utilidad Neta Utilidad Neta x 100 Ventas Netas 16. Rentabilidad Patrimonial Utilidad Neta x 100 Patrimonio
230%
91%
92%
45%
Malo
Regular
49%
30%
42%
32%
Bueno
Bueno
13%
3%
13%
11%
Bueno
Regular
50%
6%
25%
23%
Bueno
Regular
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------17. Rentabilidad del Activo Utilidad Neta x 100 Total Activo 18. Rentabilidad de Capital Utilidad Neta x 100 Capital Social 15% 3% 14% 10% Bueno Regular
52%
12%
43%
19%
Bueno
Bueno
b) Diagnstico Financiero RESUMEN PROMEDIO TOTAL 9 4 5 Bueno
EVALUACIN FINANCIERA 1. Bueno 2. Regular 3. Malo APRECIACIN
Diagnstico de la situacin de la empresa: Bueno

ANEXOS 2004 1. Stock Promedio de existencias
Inv. In. Existencias + Inv. Final Existencias 2
2005 1,065,594 3,085,717 2,117,487 846,995 40%
2006 1,025,279 2,777,667 1,589,786 715,404 45%
1,097,086 3,195,358 1,637,931 573.276 35%
2. Las Ventas son al Crdito 3. Compras

Consumo (Costo Ventas) + Inv. Final Inv. Inicial
4. Compras del Crdito
c) Informe a la Gerencia
JESSICA S.A.C. INFORME N 026-GA-SGC-07 A De Asunto Fecha : : : : Gerente General Subgerencia de Contabilidad Diagnstico Financiero de la Empresa. Chimbote, 14 de Febrero del 2007
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Seor Gerente General, por el presente hago de su conocimiento que se ha concluido con el cierre definitivo de la informacin contable al 31/12/2006 y cumplo con informar a usted que al efectuar la evaluacin financiera de la empresa, se ha tenido como resultado de la gestin las cifras mostradas con los indicadores financieros siguientes:
1.
Liquidez: La Liquidez General que muestra estabilidad, es razonable debido a que puede cubrir sus obligaciones y est por debajo pero muy cercano del sector. Gestin: En trminos generales es desfavorable, el promedio de los crditos otorgados en mucho mas que el promedio del sector pero el promedio de pagos es favorable debido a que es ms alto. Endeudamiento: Los indicadores arrojan un nivel de endeudamiento alto y principalmente en el corto y mediano plazo, es decir la empresa recurre a financiamiento externo comnmente. Rentabilidad: La gestin de la empresa ha sido muy buena.
2.
3.
4.
DIAGNSTICO El ndice de Liquidez Corriente nos muestra que es bueno ya que puede cumplir con sus obligaciones corrientes, ya que en 2006 es de 2.02 y es superior a la unidad. La Liquidez Severa as como la absoluta muestran lo mismo. El Capital de Trabajo es muy favorable frente al promedio del sector. La gestin de la empresa es muy desfavorable ya que la rotacin de existencia es muy lenta. Con respecto al Apalancamiento, la empresa muestra una situacin estable, lo cual indica que depende financieramente de terceros en el corto plazo hasta por el 48% del activo pero tiene poca deuda a largo plazo. La rentabilidad de la empresa es muy buena y regular. RECOMENDACIONES Elaborar un flujo de caja, priorizando los pagos a corto plazo. Reestructurar la poltica de cobranzas y ventas para incrementar liquidez, disminuir deudas a corto plazo e incrementar utilidades. Efectuar inventario fsico semestrales de las Existencias, con la finalidad de determinar las Existencias que no tienen movimiento y ofertarlas mediante campaas de liquidaciones. Efectuar inventario fsico semestrales de Activo Fijo para detectar los bienes deteriorados y obsoletos, o con mantenimiento costoso para la empresa. Atentamente, Contador General CAPTULO II IV. ADMINISTRACIN GERENCIAL
1. CONSIDERACIONES Ya hemos recordado, en clases anteriores, cmo se agrupan y ubican los conceptos en el Balance y en el Estado de Ganancias y Prdidas, conocemos su presentacin
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------para su anlisis en forma de RAZONES, PORCENTUALMENTE comparativo y mediante INDICADORES. Ahora veremos qu aspectos fundamentales debe tener en cuenta el Contador para un correcto asesoramiento a la Gerencia y se logre una mejor gestin en las empresas. 2. ADMINISTRACIN La Administracin gerencial consiste bsicamente en proveer de recursos necesarios, a las diferentes reas de una Empresa, controlando el uso ptimo de estos recursos con la finalidad de generar utilidades para los propietarios. 3. FUNCIONES 3.1Planeamineto y Control Financiero - Tomar conocimiento de todas las Operaciones de la Empresa y evaluando. - Analizar Planes a Corto y Largo Plazo. - Institucin y modernizacin de maquinaria y equipos. - Identificar gastos que generan fuertes desembolsos. - Planear polticas de Crdito y Cobranzas. -Proyectar los flujos de efectivo, considerando los factores Exgenos (Inflacin, devaluacin, polticas econmicas de gobierno, etc). - Utilizar planeacin flexible para afrontar riesgos externos. 3.2 Obtencin de Fondos y Determinacin de Estructura de Capital Los recursos deben obtenerse dentro o fuera de la empresa, con el mnimo costo. Dentro de empresa con incremento del Capital Social y fuera en el Mercado Financiero con diferentes tasas. El contador decida cual ser la estructura del financiamiento o del capital, es decir el Pasivo a Largo Plazo o Patrimonio Neto para la empresa. 3.3 Determinacin de la Estructura del Activo - Elegir que tipo de estructura se desea. - Determinar si se aplica ms fondos a los Activos Corrientes para generar mayor liquidez o se aplica a los Activos No Corrientes en ayuda de la rentabilidad o productividad de la Empresa (decidir que Activos Fijos se adquieren o se reemplazan). 3.4 Papel del Contador con Aportes de Informacin Gerencial El contador general es el ejecutivo de laempresa que aporta con la informacin gerencial como soporte para la gestin administrativa de una empresa, debiendo conocer el correcto manejo de: a) Tesorera: Manejar el efectivo, debiendo coordinar las entradas y salidas del mismo, implementando el Flujo de Caja o Cash Flow.
b) Planeamiento Financiero: Conocer el Planteamiento Financiero, mediante la preparacin de los Presupuestos y sus correspondientes Control y Evaluacin. c) Crditos y Cobranzas: Proponer al gerente las principales estrategias en torno al otorgamiento de los crditos, previos anlisis de los clientes antiguos y potenciales. Tambin debe evaluar el nivel de las cobranzas y establecer su aceleracin o flexibilizacin.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------d)Anlisis Financiero: Analizar permanentemente la situacin econmica y financiera de la empresa mediante la aplicacin de Razones o Ratios Financieros, al Balance General, al Estado de Ganancias y Prdidas, etc. e)Banca y Valores: Mantener permanentes relaciones con bancos, financieras, compaas de seguros y empresas corredoras de valores. Negociar los prstamos y evaluar las fuentes de financiamiento, coordinar con el Gerente las lneas de crdito, supervisar las emisiones de acciones y bonos, controlar y evaluar las inversiones de la empresa en valores, determinando qu valores se debern vender o comprar de manera de maximizar la inversin. de una forma de Organizacin Empresarial: Es muy importante orientar al gerente en la seleccin de un tipo de empresa, considerando tres factores muy importantes, que deben ser evaluados cuidadosamente: Finanzas: La forma de la empresa debe estar de acuerdo a la cantidad de recursos financieros necesarios para financiar la empresa. En el caso de empresas cuyos fondos son elevados, pueden orientarse hacia las formas de sociedades ms que a empresas unipersonales, adems en las sociedades las ms comunes son las Sociedades Annimas en las cuales el incremento de capital se realiza con relativa facilidad emitiendo y colocando un mayor nmero de acciones, dicho crecimiento en el capital determinar una mayor posibilidad de endeudamiento ya que la empresa cuenta con una mayor garanta, otra caracterstica de las Sociedades Annimas es la facilidad para transferir el Patrimonio, el cual se realiza mediante la venta de las acciones. Riesgo: Si se elige una Empresa de Responsabilidad Ilimitada, presenta un elevado riesgo para el inversionista, frente a una probable prdida, ya que las obligaciones se cubren hasta con los recursos personales. Para el acreedor es muy favorable este tipo de empresas debido a la mayor garanta de recuperacin de los crditos concedidos. Control: En una empresa individual se tendr el total control sobre ella, en las sociedades, el control es nulo si el accionista posee un nmero reducido de acciones. g)Entorno Tributario: El Contador General debe estar actualizado del entorno tributario debido a la importancia que representa en las empresas y la responsabilidad que asumen los Gerentes frente a la Administracin Tributaria. Por ejemplo: las utilidades estn afectadas a un tributo, las ventas, las compras y otras operaciones de la empresa tambin estn afectadas a impuestos, por lo que debe orientarse al Gerente su control y financiamiento para que tales obligaciones tributarias sean cumplidas en los plazos establecidos por la SUNAT.
f)Seleccin
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO 4.1Concepto Denominado tambin Fondo de Maniobra es la diferencia entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente de una Empresa. Tambin se le llama Capital de Trabajo Neto. Es el exceso de los Activos Corrientes sobre los Pasivos Corrientes; es la capacidad de la empresa para pagar sus Pasivos Corrientes. 4.2Componentes EL ACTIVO CORRIENTE, conformado por: El efectivo en Caja y Bancos, Valores Negociables (bonos a corto plazo), Cuentas por Cobrar y los Inventarios o Existencias ), es decir los conceptos que son efectivo o que se convertirn en efectivo en un periodo de Corto Plazo (un ao). EL PASIVO CORRIENTE, conformado por: Los Sobregiros Bancarios, Prstamos Bancarios, Cuentas por Pagar a Proveedores, Remuneraciones por Pagar, Tributos por Pagar, etc.; importes que deben pagarse tambin en un periodo de Corto Plazo (un ao). El Activo Lquido y Pasivo de Tesorera:
ACT. CTE Caja y Bancos Valores Negociables. Ctas. x Cobrar Existencias Activo Lquido PAS. CTE. Sobregiro Bancarios Prestamos Bancarios. Proveedores Otras Ctas. x Pagar Pasivo de Tesorera
__
CT
Si AC > PC CT Es Positivo, la empresa est en buena situacin. Si AC = PC CT. Es 0 o nulo, es decir la empresa no tiene Capital de Trabajo. Si AC< PC CT es negativo, puede presentarse en empresa que tienen elevada rotacin de Inventarios o empresas con principios de Insolvencia Tcnica. El CT es la parte de los Activos Corrientes que se financian con recursos a Largo Plazo o Pasivos No Corrientes y con Patrimonio Neto (con Aporte Accionariado o Aporte de Capital). CASO: Con los siguientes datos, preparar el Balance General de la Empresa ACUA S.A.A., analizando el Capital de Trabajo y explicando al Gerente el resultado del anlisis Capital Social Caja y Bancos Otras cuentas x Pagar Inm., Maq. y Equipo. Existencias Es el doble de la deuda largo plazo 200,000 400,000 Es el triple del Activo Corriente 600,000
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ctas. x cobrar 300,000 Sobregiro Bancario 150,000 Proveedores 450,000 Valores Negociables 400,000 Deudas a Largo Plazo 1500,000 Resultado del Ejercicio Determinarlo
SOLUCIN ACUA S.A.A. Balance General al 31/12/2006 (Expresado en Nuevos Soles)

ACTIVO CTE.
Caja y Bancos Valores Negociables Ctas x Cobrar Existencias Total Act. Cte. ACT. NO CTE. Inm, Maq. y Equi. Total Activo No Cte. 4500,000 4500,000 200,000 400,000 300,000 600,000 1500,000
PASIVO CTE.
Sobregiro Bancario Proveedores Otras Ctas. x pagar Total Pasivo Cte. PASIVO NO CORRIENTE Deudas a Largo Plazo Total Pasivo No Corriente PATRIMONIO Capital Social Resultados Acumulados Total Patrimonio 3000,000 500,000 3500,000 6000.000 1500,000 1500,000 150,000 450,000 400,000 1,000,000
Total Activo
6000,000
Total Pas.y Patr.Neto
El Pasivo Corriente de S/. 1000,000 segn dicho balance no ha sido suficiente para financiar el Activo Corriente de S/ 1500,000 completando la financiacin con recursos de largo plazo. Como el Pasivo Corriente representa una fuente de Fondos a Corto Plazo, cuando el Activo Corriente es > que el Pasivo Corriente, el monto excelente se financia con Recursos a Largo Plazo. El Capital de Trabajo es la inversin de la empresa en Activo Corriente o a Corto Plazo: - Efectivo en Caja y Bancos - Valores Negociables - Cuentas por cobrar - Existencias Debido a que en la mayora de empresas el Activo Corriente representa una inversin muy importante del Total del Activo, debe tenerse una atencin permanente por el contador para informar a la Gerencia.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.3. Importancia El CT es de mucha importancia para la administracin y la empresa. Permite dirigir las actividades operativas, pudiendo afrontar los problemas financieros y posibilitar el pago oportuno de las deudas y obligaciones, asegurando la seriedad y credibilidad de le Empresa. Un CT excesivo (especialmente si est en efectivo) es tan desfavorable, como un CT insuficiente. El CT est determinado por la inversin de la empresa en Activos Corrientes (AC) y en Pasivos Corriente (PC) (endeudamiento a corto plazo) pero lo cual la Gerencia a tomado decisiones con asesoramiento y aporte del contador. Una empresa puede tener bajo CT o CT negativo con lo cual se correr el riesgo de llegar a la INSOLVENCIA TCNICA. Empresarialmente la insolvencia, se produce cuando activo es menor que el pasivo. Tambin se puede producir la Insolvencia Tcnica, es decir, cuando la empresa no puede cumplir con el pago de sus obligaciones fijas mensuales en efectivo a medida que van venciendo. El anlisis del CT se usa frecuentemente para medir el Riesgo de la Insolvencia Tcnica. 4.4 Financiacin y Tamao del Activo Corriente Generalmente se asume que una empresa financia su AC exclusivamente con PC (Corto Plazo) y su Act. Fijo o Act. No Cte. con Pasivo No Cte. y Aporte Accionario. El AC decrece e inmediatamente se incrementa con nuevo financiamiento va PC. EL Act. No Cte. se incrementa permanente y se financia con Pas. No Cte. y Aporte Accionario. CASO: Establecer una cobertura de deuda que reduzca al mnimo el riesgo de la INSOLVENCIA TCNICA. Ejm.: una empresa espera vender sus existencias en 30 das, sta puede financiarse con un prstamo o sobregiro bancario a 30 das. Si se trata de comprar maquinaria que dura 5 aos, entonces debe buscarse financiamiento a 5 aos. No es correcto que el AC se financie con recursos a largo plazo por que la empresa estara pagando intereses por fondos no utilizados en ciertos periodos. En ambas empresas asciende 4.5 Uso de Razones para analizar el Capital de Trabajo a 50,000 el CT y aparentemente tienen el mismo CT. Sin embargo las posiciones de sus CT son muy diferentes ya que la CASO A: Empresa San Pedro S.A. relacin entre los AC y los PC es diferente y esta relacin es la que interesa al contador para informar A. C. 100,000 correctamente a la Gerencia. P. C. 50,000 C. T. 50,000 Por lo tanto, conocer simplemente la diferencia del CT de una empresa es no saber casi nada de su CT, mucho CASO B: Empresa ULADECH S.A. ms til es conocer la Razn de su CT. A. C. 200,000 Para conocer la Razn se divide el total de los AC entre P. C. 150,000 el total PC. C. T. 50,000 Esta RAZN nos dice el margen que existe entre los AC y los PC, si este margen o Razn es grande, mayor es la garanta de que la empresa pueda cumplir con sus --------------------------------------------------------------------------------- 53 obligaciones a corto plazo.
------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------100 =2 a1 50 200 = 1.33 a 1 150
Los AC son el doble de los PC. La posicin del CT es ms dbil, tendr dificultades para conseguir prstamos a Corto Plazo.
Para los prestamistas la Razn de 2 a 1 es cercana a la razn correcta, pero vara segn el tipo de empresa, lo cual debe analizar el contador detenidamente. El anlisis por el contador, del CT en base a razones comparando con otras empresas tambin tiene sus limitaciones por la composicin de los AC, de mucho mayor valor que calcular simplemente la razn del CT es revisar la composicin de los AC de la empresa. 4.6 Riesgos del Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente El activo de una empresa puede financiarse de dos fuentes de fondos: a Corto Plazo y a Largo Plazo. Con frecuencia las tasas de inters (Costo de Financiamiento) se presentan:a Corto Plazo y a Largo Plazo. Sucede cuando se estima que las tasas de i futuras se van a incrementar. Si se estima que ocurrir lo contrario entonces a Largo Plazo i menor que a Corto Plazo, es decir que en el futuro las tasas de i disminuirn.
Fuentes de Fondos a Corto Plazo Dadas por el Pasivo Corriente: Sobregiros Bancar. Prstamos Bancar. Ctas. x Pag. Comerc. Pasivos Acumulad.
El PC es una fuente barata de recursos financieros, por cuanto solamente los sobregiros y Prstamos Bancarios y las Letras por Pagar tienen un costo y las dems Cuentas por Pagar y Pasivos Acumulados generalmente no estn sujetos a intereses.
Fuentes de Fondos a Largo Plazo Dadas por el Pasivo No Corriente: Obligaciones a Largo Plazo. Aporte Accionario.
El PC tiene usualmente financiamiento ms barato que el Pas. No Cte., se corre el riesgo que el mayor uso del PC como fuente de financiamiento ocasione a la empresa la cada en la INSOLVENCIA TCNICA, que s se financiara con el Pas. No Cte.
El riesgo de endeudarse a Corto Plazo se debe a dos razones: 1. Si Empresa se financia a Largo Plazo con Pas. No Cte., el costo de la deuda ser relativamente estable en el tiempo, pero si se financia a corto plazo con PC, los costos por intereses pueden excederse peligrosamente para la Empresa 2. Si Empresa asume deudas fuertes a Corto Plazo, se arriesga a caer en la INSOLVENCIA, por ser incapaz de poder cancelar la deuda contrada.
4.7 Relacin entre Activo Corriente, Activo No Corriente y Produccin El contador al Asesor a la Gerencia para establecer nivel correcto de AC debe tomar muy en cuenta el equilibrio entre Rentabilidad y Riesgo. Los recursos financieros de la empresa se aplican o usan en AC y Act. No Cte. (rubros considerados de Inversiones). Cuando una empresa incrementa la inversin en AC (especialmente en Activo Lquido: Caja y Bancos Y Valores Negociables) mientras se mantiene constante la Inversin en Act. No Cte., se reduce el riesgo de la empresa. 4.8 Alternativas del Activo Corriente para calcular Rentabilidad del Activo Alternativa A : Conservadora Alternativa B : Media Alternativa C : Agresiva Para calcular la Rentabilidad del Activo Total (AC y A No C) tenemos: DATOS EMPRESA ANGIE S.A.A. - Pronstico de Ventas 40,000 unidades. - Precio de Venta por unidad S/. 10.00. - Utilidad antes de Impuestos, deseada 10% = S/.40,000. - Inversin en A. No C. S/. 100,000. - El contador evala las alternativas de mantener AC en: * Alternativa A por S/. 120,000 * Alternativa B por S/. 100,000 * Alternativa C Por S/. 80,000 SOLUCIN EMPRESA ANGIE S.A.A. EVALUACIN DE LA RENTABILIDAD DEL ACTIVO TOTAL BAJO ALTERNATIVAS DE ACTIVO CORRIENTE
CONCEPTO
1. Ventas 1.1. 1.2.
ALTERNATIVAS
A CONSERVADORA 40,000 u S/ 400,000 S/ 40,000 S/ 120,000 S/ 100,000 S/ 220,000 B MEDIA 40,000 u S/ 400,000 S/40,000 S/ 100,000 S/ 100,000 S/ 200,000 C AGRESIVA 40,000 u S/ 400,000 S/ 40,000 S/ 80,000 S/ 100,000 S/ 180,000
Unidades Soles
2. Util. Antes de Imp. (10%) 3. Act. Cte. 4. Act. No Cte. 5. ACTIVO TOTAL
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Razn de liquidez AC/ ANC. 7. Rotacin del Activo (Ventas/ Act. Total) 8. Tasa de Rendimiento (til. Antes Imp./ Act. Total) 1.20 1.82 18.18 1.00 2.00 20.00 0.80 2.22 22.22
ANLISIS - La razn del AC/ANC es mayor cuando es mayor la proporcin del AC dentro del Activo Total. - La alternativa A presenta mayor liquidez y el menor riesgo. - Debido a que la tasa de rendimiento es menor, cuando mayor es la proporcin del AC dentro del Activo Total, la alternativa A tiene menor tasa de rendimiento. - La alternativa C (agresiva) tiene mayor riesgo pero la ms alta tasa Rendimiento (22.22). Esta relacin permite al contador evaluar la relacin que existe entre la Rentabilidad y el Riesgo a cualquier nivel de AC y la empresa no se perjudique. 4.9 Sensibilidad de la Rentabilidad 4.9.1Riesgo por variaciones en Activos y Pasivos Corrientes Si una empresa incrementa Rentabilidad, debe por lo tanto incrementar su Riesgo y si desea disminuir Riesgo entonces debe disminuir Rentabilidad. SE ASUME QUE: RENTABILIDAD RIESGO = Utilidades antes de intereses e impuestos. = Probabilidad de caer en Insolvencia Tcnica.
Por las variaciones de los niveles de AC y PC existe una sensibilidad o efecto en la Rentabilidad y el Riesgo. a) Variaciones en AC Para evaluar la sensibilidad de la Rentabilidad Riesgo, generalmente se usa la Razn = ACT . TOTAL = % de AC de Empresa CASO: EMPRESA GABRIELA S.A.A. Balance General al 31/12/2006 (Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO
ACT. CTE ACT. NO CTE. 1500,000 4500,000
AC
PASIVO Y PATRIMONIO
PAS. CTE. PAS. NO CTE. PATRIMONIO 1000,000 1500,000 3500,000 6000,000
ACT. TOTAL
6000,000
PAS. Y PAT. TOTAL
- Rentabilidad 5% de AC - Rentabilidad 30% de A No C - Asumir que el PC es constante. Aumento de AC :
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Se invierte S/ 500,000 en AC y disminuye en el mismo importe en A No C (Ejm. Venta Activo Fijo), la razn ser
1'500, + 500, = 0.33% 6'000,
- El K de W 2000,000 1000,000 = 1000,000 - Rentabilidad del Act. Total 5% de 2000,000 AC = S/. 100,000 30% de 4000,000 A No C = S/
S/1300,000
1200,000
Disminucin de AC : Se invierte S/ 400,000 en A No C y disminuye AC en el mismo importe (Ejm. Compra Activo Fijo).
A.C. 1'100 =%= = 0.18% Act. Total 6'000

- El Capital de Trabajo = 1100,000 1000,000 = S/ 100,000 - Rentabilidad5% de 1100,000 AC = S/ 55,000 del Act. Total 30% de 4500,000+400,000=4900,000 A No C = S/1470,000 - Total Rentabilidad S/ 1525,000 EVALUACIN DE SENSIBILIDAD DE LA RENTABILIDAD RIESGO
CONSECUENCIAS
AUMENTO AC 0.33 S/ 1000,000 DISMINUCIN AC 0.18 S/ 100,000
CONCEPTO
ESTADO ACTUAL
1. Razn AC/ Act. Total. 2. Capital de Trabajo
0.25 S/ 500,000
3. Rentabilidad del Act. Total (AC + A No C)
5% de AC = S/ 75, 30% de A No C = S/1350, S/ 1425,
S/ 1300,000
S/ 1525,000
CONCLUSIONES PARA INFORMAR AL GERENTE 1. A medida que disminuye AC la Razn de AC/Act.Total disminuye. 2. La Rentabilidad sobre el Act. Total aumenta con la disminucin del AC. 3. Se incrementa peligrosamente el Riesgo, de disminuir el Capital de Trabajo. 4. El aumento en el AC es el ms adecuado a pesar que es menos rentable. b) Variaciones en PC Cuando Aumenta PC Por lo general se usa la razn PC/Act.Total CASO : Usando los datos de Balance General de Empresa Gabriela S.A.A. y asumiendo que el AC ser constante y que el mantenimiento del PC cuesta el 10% y el costo promedio del P No C es del 35%, el gerente toma las siguientes decisiones:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Aumenta el PC al invertir S/ 400,000 en A No C al crdito corto plazo, entonces :
1'400,000 = 0.22% 6'400,000

S/ 665,000
- Capital de Trabajo = 1500,000 1400,000 = s/ 100,000. - Costo Financiamiento 10% de 1400,000 = S/. 140,000 del Pasivo Total 35% de 1500,000 = S/. 525,000
Cuando Disminuye PC - Disminuye el PC S/ 200,000, refinanciando una deuda a largo plazo
800,000 = 0.13% 6'000,000

- Capital de Trabajo = 1500,000 - 800,000 = S/ 700,000 - Costo Financiamiento del Pasivo Total 10% de 800,000 = S/. 80,000 35% de 1700,000 = S/. 595,000
S/ 675,000
EVALUACIN DE SENSIBILIDAD DE LA RENTABILIDAD RIESGO

CONSECUENCIAS
AUMENTO PC 0.22 S/ 100,000 DISMINUCIN PC 0.13 S/ 700,000
CONCEPTO
ESTADO ACTUAL
1. Razn PC/ Act. Total. 2. Capital de Trabajo 3. Costo de Financiamiento Total
0.17 S/ 500,000 S/ 625,000
S/ 665,000
S/ 675,000
CONCLUSIONES PARA INFORMAR AL GERENTE 1- Al disminuir el PC la Razn de PC/Act.Total disminuye de 0.17 a 0.13. 2- El RIESGO por el nivel de Capital de Trabajo disminuye, al incrementarse el Capital de Trabajo de S/ 500,000 a S/ 700,000. Se incrementa peligrosamente el Riesgo, de disminuir el Capital de Trabajo. 3- El Costo para financiar las deudas totales aumenta de S/ 625,000 a S/ 675,000 y con esto se perjudica la empresa por que disminuye utilidades. 5. ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO DE UNA EMPRESA 5.1 Comentario Es una determinada empresa por lo general se necesita que se cuente con dinero disponible para cancelar fcilmente las deudas, pero tambin se necesita utilizar ms dinero en las actividades operativas para maximizar la Rentabilidad o Productividad Empresarial, para tomar la mejor decisin gerencial se requiere el asesoramiento del contador profesional utilizando la Contabilidad Gerencial. 5.2 Liquidez La liquidez esta representada por el efectivo en Caja y Bancos y los Valores Negociables (acciones, bonos, etc.), siendo uno de los elementos ms
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------importantes en la gestin a corto plazo de una empresa, por lo cual el contador deber orientar correctamente su uso a la Gerencia. El efectivo en Caja y Bancos es el activo ms lquido de la empresa, es un medio de pago inmediato, se deben mantener en cuentas corrientes o ahorros a excepcin del fondo de la caja chica o Fondo Fijo que se mantiene en efectivo en la empresa a cargo de una persona responsable. Los Valores Negociables o Valores Realizables o Inversiones Temporales, son Ttulos Valores en los que se tienen derechos patrimoniales, pueden negociarse y se convierten fcilmente en efectivo en corto plazo. 5.3 Tendencias Actuales La tendencia actual es tener la menor cantidad posible de efectivo, invirtiendo los excedentes en Activos que generen mayor rentabilidad en lugar de mantener dinero ocioso. Esta tendencia se debe a que se puede perder el poder adquisitivo, por las bajas tasas de intereses que pagan los bancos por los ahorros y el elevado costo de mantenimiento de las cuentas corrientes en los bancos. 5.4 Motivos para contar con Efectivo La empresa debe mantener un nivel de efectivo por los siguientes motivos: a)OPERATIVO: Debe contar con efectivo para afrontar actividades operativas como: Comprar materia prima, pago de mano obra directa, pago renumeraciones y gastos operativos de Administracin y Ventas. b)PREVENTIVO: Por previsin, la empresa debe tener una reserva de efectivo para afrontar incremento de costos de materia prima, demora en la recuperacin de las deudas, etc. Cuanto ms seguridad se tiene de predecir el presupuesto de efectivo menor ser la necesidad de prevenir para mantener dinero en efectivo. c)ESPECULATIVO: Dispone dinero adicional para aprovechar oportunidades de inversin: adquirir maquinaria, introducir nuevo producto, adquirir una empresa, aprovechar baja temporal de valores negociables para comprar, propuesta de fusiones, etc. 5.5 Ciclo de Caja Se define como el periodo transcurrido desde que la empresa efecta realmente un egreso de caja por compra de insumos hasta el momento en que se recupera por la venta de productos. CASO : Empresa GABRIELA S.A.A. - Compras al crdito 30 das. - Ventas al crdito 30 das. - Segn la inventario de materiales primas stas estn en la empresa desde que se compran hasta que se vende el producto terminado, en promedio 60 das (periodo promedio inventario). - Egreso real de dinero de caja 32 das. - Ingreso real de dinero a caja 63 das. POR LO TANTO: 63 32 =31 das
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Existe un periodo de 31 das entre el egreso real de caja y la recuperacin de la cobranza. 5.6 Rotacin de Caja Es el nmero de veces que la Cuenta Caja rota al ao. SE CALCULA: Rotacin de caja = 360 = 360 = 11.61 Ciclo de caja 31
Cuanto ms elevado sea la ROTACIN DE CAJA, la empresa requiere menos caja. El resultado debe ser el ms alto posible, debe maximizarse la recuperacin de las ventas en el menor nmero de das posibles a partir de las compras de la materia prima, teniendo en consideracin que el objetivo no es quedarse sin caja. 5.7 Como determinar el Mnimo de Caja en Empresa Para calcular la caja mnima o nivel mnimo que debe tener una empresa se obtiene de la siguiente manera: Desembolsos de Caja Anuales Proyectados CAJA MNIMA = -----------------------------------------------Rotacin de Caja Caja Mnima = S/. 500,000 = S/. 43,066.32 11.61 Significa que si al inicio del ao 2007 la empresa cuenta con saldo en caja de S.43, 066.32 cuenta con la suficiente liquidez para cancelar sus deudas a medida que vencen, sin recurrir a prstamos. 5.8 Costos que generan tener Saldos en Caja Cuando no se administra correctamente los saldos de caja puede generarse costos con los saldos insuficientes o saldos excesivos. a) Saldos Insuficientes Los saldos son insuficientes por faltante de dinero en caja, para su trmite de obtencin de fondos se genera un costo. Por ejemplo: por la venta de valores negociables (Bonos, Acciones) se paga comisin a corredor o Agente de Bolsa para que tramite la venta; Para obtener un prstamo, tambin se genera un interes. Tambin por la falta de saldos en caja, se genera un costo adicional por las compras al crdito as mismo se pierde los importes por descuentos por pago al contado. CASO: El gerente de la Empresa SOFIA S.A.A., recibe ofertas de proveedor para adquirir materia prima, con las siguientes condiciones: - Por compra al contado 4% de descuento, pago en 5 das - Por compra al crdito a 45 das el 100 % del importe. SOLUCIN
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------*45 das 5 das = 40 das adicionales de crdito por el cual se paga 4% adicional. *Luego: _______360________= F. vcmto.- Perodo dcto. = ____360____ = __360__= 9 Perodos 45 5 40 ____4____ 100 - 4 = __ 4 ____ 96 = 0.0417.
*Costo = ___% de dcto.___ (100 - % de dcto.)
*0.0417 X 9 Perodos = 0.3753 X 100= 37.53% CONCLUSIN - Costo Anual por no aprovechar descuento es del 37.53%. - Estos costos se incrementaran cada vez que la empresa tenga menos efectivo. a) Saldos Excesivos El dinero ocioso por la mala administracin gerencial, hace que la empresa no aproveche oportunidades de invertir los excedentes con lo cual generara mayores ingresos. Los saldos excesivos tambin generan costos. Ejemplo: La Gerencia decide contar con saldos de s/. 100,000 mensuales por precaucin, si tasa de inters es 1% para colocaciones, entonces se tendr una prdida de oportunidad de s/. 1,000 mensuales y muy por el contrario si se mantienen los saldos en cuentas corrientes generan un costo por mantenimiento de cuentas. Otro caso se presenta cuando existe deficiencias en la preparacin de presupuesto de efectivo, en el cual se mostraba aparentemente que no se contaba con suficiente liquidez y se tramit un prstamo, pero despus se comprueba que se cuenta con exceso de saldos y el prstamo est generando intereses. 5.9 Recomendaciones para mejorar el Efectivo de las Empresas Mediante polticas correctas de cobranzas se debe determinar las gestiones para acelerar la recuperacin de las cobranzas: - Emitir los comprobantes de pago oportuna y exactamente - Programar descuentos por pronto pago, lo que significa ahorro para el cliente. - Facilidades para que cancelen en bancos. - Retrazo razonable en los pagos, sin que se genere recargos. - Uso del flotante (cheques girados y no cobrados) - Aceptacin de letras por pagar, con uso de plazos de cancelacin. 5.10 Tcnicas para disminuir necesidad de Saldos Preventivos Acciones que la Gerencia debe utilizar para disminuir necesidad de saldos preventivos, los que se crean como colchn de seguridad para asumir emergencias. a) Sobregiros Bancarios: Se usa montos predeterminados que exceden el saldo en cuenta corriente. Este sobregiro tiene un costo que es el inters, por lo cual el contador debe evaluar el costo de sobregiro con la opcin de mantener saldos preventivos b) Lneas de Crdito: Prstamo negociado con anticipacin para ser utilizado en cualquier momento. Debe evaluarse si su costo es mejor que opcin de mantener saldos preventivos.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------c) Valores Negociables: Para disminuir saldos ociosos de efectivo, es conveniente mantener valores negociables a corto plazo. CASO : El Gerente de la empresa Surez S.A.A. solicita al contador general que determine el ciclo de caja, la dotacin de caja, el monto mnimo que debe tener en caja en enero 2007; con sus respectivos comentarios. DATOS: - Compras al crdito 45 das - Ventas al crdito 60 das - Periodo desde la compra de materia prima hasta que se vende como producto terminado 90 das (periodo promedio inventario). - Egreso real de dinero de caja 40 das - Ingreso real de dinero a caja 150 das. SOLUCIN -Ciclo de Caja = 150 40 = 110 das (periodo entre el egreso real a caja y la recuperacin de la cobranza) - ROTACIN CAJA = ___360___ = 3.27 veces 110 - Desembolso de s/. 1000,000 en gastos operativos segn presupuesto 2007. MONTO MNIMO NECESARIO = S/. 1000,000 = S/. 305, 810. 3.27 5.11 Cmo enfrentar problemas de Flujo de Caja en las Empresas 5.11.1 Consideraciones Uno de los problemas financieros ms usuales que enfrentan las empresas hoy en da es la falta de fondos para financiar sus actividades corrientes. La recesin econmica que vive el pas no slo golpea la demanda de los productos o servicios de las empresas, sino que tambin hace ms difcil la gestin de cobro de las cuentas por cobrar comerciales. Esto ltimo adems, tiene un fuerte efecto multiplicador, ya que el retraso por parte de una empresa en el pago de sus deudas, afecta en su capacidad de pago a sus acreedoras, quienes a su vez se retrazan con sus acreedores y as sucesivamente. De esa forma, se genera una cadena que puede poner en serios aprietos financieros sobre todo a las empresas ms dbiles. Los problemas de flujo de caja pueden durar pocos das o convertirse en un problema de mayor plazo. Usualmente son difciles de pronosticar y, en consecuencia, se debe estar preparado para actuar de forma rpida y decisiva para atacarlos. Las empresas no necesariamente quiebran por tener prdidas pero s pueden desaparecer por no poder afrontar sus pagos corrientes. Si bien los problemas de flujo de caja son bastante comunes en todas las empresas, cada una tiene unas posibilidades y vas diferentes de solucionarlos. Nadie conoce mejor a la empresa que sus propios gerentes y por ende son ellos quienes estn en capacidad de determinar qu pueden hacerse en estos casos. 5.11.2 Estrategias para enfrentar Problemas de Flujo de Caja Existen algunos pasos que pueden ser tiles al disear una estrategia de manejo del flujo de caja:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Posponga el desarrollo de nuevos productos: Considere congelar las inversiones en ideas novedosas que pueden tener un alto grado de riesgo. En cambio concentre sus esfuerzos en los productos o servicios que actualmente ofrece, explore nuevos mercados para los productos existentes o adptelos de forma tal que satisfagan de mejor forma las necesidades de los clientes. - Concntrese en sus clientes actuales: Ellos son quienes conocen mejor a su empresa y por ende se requiere menos esfuerzo y tiempo para llegar a ellos y realizar una venta. Es importante mejorar la relacin identificando sus nuevas necesidades, su nivel de satisfaccin con sus productos o servicios. Mantener un alto nivel de calidad en la atencin de las rdenes de compra, la calidad del producto y la prontitud en el despacho, constituyen un estmulo positivo en el cliente en su relacin con la empresa. - Mantngase atento al inventario: El adecuado manejo de los inventarios es crucial en el nivel de efectivo de la empresa. Una prctica favorable es revisar los movimientos del inventario con bastante frecuencia. En particular se debe eliminar aquellos productos que tienen poco movimiento o que representen muy poco margen de utilidad. As se minimizan los costos de mantener Inventarios como son los seguros, costos de oportunidad, obsolescencia, espacio, etc. Ofrezca oferta para este tipo de productos (pagaderos en efectivo). Para aquellos productos con una alta rotacin deben negociarse descuentos por volumen con los proveedores. - Aumente la productividad de la fuerza laboral: Un mejor rendimiento de la fuerza de trabajo se traduce en una reduccin del costo laboral y en una mejora de la calidad de las actividades de la empresa. En principio mantenga un sistema de evaluacin del trabajo que realizan los trabajadores y establezca metas que permitan alcanzar un mayor nivel de ventas. Por ejemplo, monitoree el trabajo de la fuerza de ventas estableciendo incentivos para aquellos que consigan superar las metas fijadas. Todos los incentivos deben ser establecidos en base a que la empresa haya recibido los fondos correspondientes a la base del incentivo, es decir, sobre las ventas efectivamente cobradas en su totalidad. Es importante, siempre que sea posible, eliminar todos aquellos cargos que no son absolutamente necesarios o cuyas actividades pueden ser asignadas a otros empleados sin afectar el desenvolvimientos de estos. En estos casos es importante que toda la organizacin entienda el gran riesgo que significa el no sincerar el nmero de empleados y las consecuencias que poda acarrear para todos el no eliminar un pequeo nmero de cargos no necesarios. - Tome en cuenta el Impuesto General a las Ventas: En nuestro pas se declara el IGV an cuando no se haya efectuado el cobro. En consecuencia, se debe tener en cuenta el potencial problema que se genera si se otorga un crdito a los clientes y no se tienen los fondos para cancelar este impuesto productos de esas ventas.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Optimice el manejo de las cuentas por cobrar: Buena parte del trabajo efectivo en el manejo de las cuentas por cobrar se debe hacer antes de que stas se generen. El punto de partida bsico radica en la adecuada fijacin de las condiciones de crdito que se establecen para los clientes. En muchos casos, ante la necesidad de realizar ventas, se otorga facilidades de pago a los clientes que ven ms all de lo apropiado, creando as un potencial problema de incobrabilidad que podra generar prdida a la empresa. Por ejemplo, si tenemos un margen de utilidad de 20%, una cuenta incobrable de 2 millones genera la prdida del beneficio de unas ventas de 10 millones. Es claro, entonces, que de fijar unos estndares de crdito realistas que sean aplicados de forma consistente y analizar debidamente la capacidad de crdito de los clientes es una tarea fundamental en el manejo de las cuentas por cobrar. En cuanto a la actividad de cobranzas, debemos recordar que mientras mayor es el vencimiento de las acreencias, ms difcil es cobrarlas. Por esta razn, la cobranza debe ser realizada de forma constante y actuar tan rpido como sea posible. Si existe alguna disputa con el cliente que est obstaculizando la cobranza, encuentre rpidamente la razn y origen y resulvala de forma inmediata. Aunque parezca slo un trmite administrativo, cuidar la emisin de los documentos que respaldan el crdito (factura comercial o letras de cambio) de tal forma que tenga validez legal, representa un aspecto primordial a la hora de tener que tomar medidas extremas en la cobranza.
- Controle las salidas de efectivo: Identifique y elimine los gastos no necesarios o superfluos, trate de aprovechar las ventajas de crdito que puedan ofrecer los proveedores y trate de sincronizar los pagos con los cobros; utilice los instrumentos financieros que ofrece la banca para hacer rendir lo mximo posible el efectivo en bancos; utilice la figura del arrendamiento de equipos en lugar de comprarlos; revise cuidadosamente los pagos realizados por concepto de comisiones, reembolso de gastos y viticos. Mantenga un control exhaustivo de las compras de materiales antes de realizar los pagos correspondientes. En esencial este atento a : (1) El producto fue recibido en perfecto estado, (2) La factura est elaborada en forma correcta (cantidad, precio, etc.), (3) Se han reflejado los descuentos pertinentes (4) El impuesto es aplicable y se ha calculado adecuadamente. - Planifique: Elabore un presupuesto de efectivo en el cual se proyecten los futuros ingresos y desembolsos de efectivo de la empresa. Dado que con esta informacin se puede conocer que cantidad de efectivo es probable que tenga la empresa, cundo y durante cunto tiempo, el presupuesto sirve como base para la planeacin y control del efectivo. El clculo del saldo ptimo de caja debe tomar en consideracin un monto para cubrir las operaciones corrientes, un monto para posibles imprevistos y un monto representado por un porcentaje del total a deuda a corto plazo. Mientras ms pronto sean detectados los potenciales problemas de flujo de caja, ms pronto se puede empezar a trabajar en resolverlos. Tomar una actitud previsiva en lugar de reactiva ayudar a que la empresa lleve
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------adelante sus actividades sin tener la presin de no contar con los recursos lquidos necesarios. 5.12 El Flujo de Caja o Presupuesto de Caja 5.12.1 Consideraciones En toda empresa en marcha se produce una circulacin continua de dinero. Este fluir monetario generado por la propia actividad del negocio se puede incrementar por fuentes diferentes como por ejemplo: incrementos de cobranzas, prstamos o aumentos de capital. Debe tenerse suficiente efectivo en el tiempo y lugar adecuado para hacer frente a obligaciones financieras de la empresa, si no se cumple este objetivo puede tener serias consecuencias como el descrdito, incremento de costos financieros por prstamos de financiamientos, e incluso la quiebra. El empresario necesita informacin sobre los balances y movimientos de caja, con el fin de estar capacitado para adoptar determinadas normas de conducta respecto a la mejor administracin del efectivo que tiene la empresa, para un determinado periodo, siendo de mucha utilidad el FLUJO DE CAJA o PRESUPUESTO DE CAJA como tambin le denominan algunos autores.
5.12.2 Instructivo para confeccionar un Flujo de Caja a) INGRESOS - Saldo Inicial: Es el dinero disponible al inicio del periodo a detallar en la planilla Ej.: Si fuera el 1 de enero, cuanto tengo al comienzo de ese da en la caja. - Cobranzas por ventas: Siempre consignar el monto total sean estos provenientes de actividades declaradas o no, o sea, en blanco o no. Aqu incluya el monto en soles que espera cobrar en el mes, por las ventas de contado, ms lo que cobre como consecuencia de ventas a plazo, efectuadas en meses anteriores y que ingresarn a la caja en el mes considerado. - Otros ingresos: Otros ingresos de la actividad que no provengan de ventas del producto y, de haberlos, los ingresos provenientes de otras actividades del emprendedor cuando sean actividades unipersonales. - Prstamos recibidos: Importe solicitado en la presente solicitud de crdito. A los efectos de la proyeccin de Ingresos futuros debemos considerarlo como tal.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b) EGRESOS - Pago a proveedores de materias primas: El importe que se calcula, ser pagado por la compra de materias primas de contado del mes ms los pagos por compras efectuadas en meses anteriores cuyo pago haya sido diferido para el mes considerado. - Sueldos y jornales: Sueldos o jornales pagados a empleados o colaboradores, ya sea que estn en declarados o no, es decir, en blanco o no. - Electricidad: Consumo de energa elctrica mensual en soles. - Combustible: Consumo de combustible en soles por mes. - Telfono: Importe que se paga por dicho servicio. - Otros servicios: Consumo de gas, agua u otro servicio que abone por la actividad. - Seguros: Importe que se abona por mes por las plizas de seguros (de autos, contra incendio, de la empresa, la vivienda, etc.) - Correo y publicidad: Pago mensual publicidad, envo de correspondencia, etc. por promociones o
- Movilidad: Pago mensual de fletes, viticos. Etc. - Materiales de oficina: Pago mensual de los gastos en papelera, librada, y todo servicio del rea administrativa de la empresa. - Alquileres: Pago de alquiler mensual de la empresa, local, el sitio afectado a la actividad. - Impuestos: Pago mensual de los impuestos a la SUNAT tasas municipales, etc. - Cuota del prstamo: Pago de la cuota mensual del prstamo que corresponda. - Otros gastos: Cualquier otro gasto necesario para la produccin y venta del producto o servicio que no est contemplado en el detalle anterior. Importante detallar el concepto. - Inversiones: La aplicacin del prstamo debe quedar reflejada en este flujo. Esta puede ingresarse en la lnea de materia prima, o como inversiones. Tenga en cuenta que si usted comprara materia prima para 6 meses, en el mes 1 se realizar todo el gasto y en los cinco meses siguientes no tendr gastos de materias primas. - Saldo final de Caja : Asegrese que el saldo final de caja sea un importe positivo porque de lo contrario su empresa requerir un aporte de capital propio u otra fuente de financiamiento adicional.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CASO : EL Gerente de la Empresa ACUA S.A.A. reuni informacin de las operaciones con la finalidad de solicitar al Contador el Flujo de Caja o Presupuesto de Caja para el I Semestre 2007: -Saldo Caja y Bancos al 01-01-07 S/.12, 000 -Gastos de Personal mensual 32,000 -Gastos de Caja Chica mensual 300 -Intereses mensuales 400 -Prstamos de Terceros pagadero en junio 30,000 -Impuesto a la Renta convencimiento en marzo 5,100 -Compra Bienes de Activo Fijo en mayo 30,000 Adicionalmente se tiene que: MESES VTAS. COTDO Enero S/. 15,000 Febrero 14,000 Marzo 16,000 Abril 14,000 Mayo 12,000 Junio 17,000 VTAS. CRDTO S/.70,000 60,000 70,000 80,000 90,000 90,000 COMP. CRDTO. S/. 30,000 36,000 33,000 36,000 27,000 30,000
Las ventas al crdito se cobran slo el 95 % al mes siguiente a la venta y el 5% se considera para cobranza dudosa. Las compras al crdito se pagan de la siguiente forma: 1/3 en el mes de la compra 2/3 en el mes siguiente Las ventas al crdito de diciembre de 2006 fueron de S/. 50,000. Las compras al crdito en diciembre de 2006 fueron de S/. 36,000. La Caja Mnima de la empresa se estima en S/. 10,000. La empresa tiene una lnea de crdito hasta por S/. 40,000 mensual para cubrir necesidades de efectivo. El prstamo puede cancelarse al final de cualquier mes sin afectar la Caja Mnima de S/. 10,000. Los Intereses Bancarios ascienden a 2% mensual. SOLUCION ANEXO 1: COBRANZA DE LAS VENTAS DETALLE E F M Vtas. Contado 15,000 14,000 16,000 Vtas.Crdito 47,500 66,500 57,000 95% TOTAL 62,500 80,500 73,000 S/. ANEXO 2: PAGO COMPRAS AL CRDITO DETALLE 1/3 2/3 TOTALS/. E 10,000 24,000 34,000 F 12,000 20,000 32,000 M 11,000 24,000 35,000 A 12,000 22,000 34,000 M 9,000 24,000 33,000 J 10,000 18,000 28,000 A 14,000 66,500 80,500 M 12,000 76,000 88,000 J 17,000 85,500 102,500 487,000
196,000
ANEXO 3: OTROS CONCEPTOS
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------DETALLES Gastos Personal Caja Chica Intereses Compra Act. Fijo Imp. Renta Pago Prstamo TOTAL E 32,000 300 400 F 32,000 300 400 M 32,000 300 400 A 32,000 300 400 M 32,000 300 400 30,000 5,100 30,000 62,700 J 32,000 300 400
32,700
32,700
37,800
32,700
62,700
261,300
EMPRESA ACUA S.A.A. FLUJO DE CAJA PROYECTADO AL I SEMESTRE 2007 (Expresado en Nuevos Soles) CONCEPTO E F M A M J TOTAL Saldo Inicial 12,000 10,000 23,556 23,756 37,556 29,856 12,000 INGRESOS : Cbza. Vtas. 62,500 80,500 73,000 80,500 88,000 102,500 487,000 EFTVO.DISP. 74,500 90,500 96,556 104,256 125,556 132,356 499,000 EGRESOS : Pago Compra 34,000 32,000 35,000 34,000 33,000 28,000 196,000 Otros pagos 32,700 32,700 37,800 32,700 62,700 62,700 261,300 TOTAL EGRES 66,700 64,700 72,800 66,700 95,700 90,700 457,300 SALDO 7,800 25,800 23,756 37,556 29,856 41,656 41,700 Pret. Bancario 2,200 2,200 Pago Prest.Ba (2,200) (2,200) Pago Interes ( 44) ( 44) SALDO 10,000 23,556 23,756 37,556 29,856 41,656 41,656 FINAL S/ 6. ADMINISTRACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR 6.1Concepto Son los crditos que la empresa otorga a sus clientes, tambin se llaman Cuentas por Cobrar Comerciales. Generalmente se considera las facturas y letras por cobrar, en este rubro. En la actualidad, las empresas efectan la mayor parte de sus Ventas al crdito. Se encuentran en el Activo Corriente, dentro del Capital de Trabajo. Representan un costo para las empresas por privarse de fondos; considerndose una inversin inmovilizada por el tiempo existente entre la venta y el ingreso de efectivo. 6.2Importancia Debido a que las Cuentas por Cobrar son un rubro importante del Activo Corriente, se requiere poltica eficiente de cobranzas, por el beneficio que representa en el CICLO DE CAJA. El contador debe evaluar y proponer el nivel o importe de las Cuentas por Cobrar en la empresa. Debido a la crisis econmica en el mundo, las Cuentas
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------por Cobrar en las empresas se ha incrementado, tambin se han incrementado, paralelamente, la Cobranza Dudosa. Las Cuentas por Cobrar son una herramienta que ayudan en la promocin o incremento de las Ventas. La eficiencia de la Administracin de las Cuentas por Cobrar radica en una correcta poltica de crditos y poltica de cobranzas. 6.3Consideraciones para las Polticas de Crdito Si la empresa vende slo al contado no tendr costo de cobranza, si otorga crdito slo a clientes seleccionados como las ms fuertes no tendr prdidas por Cobranza Dudosa o Incobrable pero probablemente pierda ventas y deje de generar utilidades, por lo cual debe establecer normas para obtener un nivel correcto de crditos, debido a que va acompaado de un riesgo, por lo que debe evaluarse : - Cumplimiento de pago : Constituyen promesas de pago, es un factor moral de credibilidad. Este factor es muy importante para las empresas en la evaluacin del riesgo de los crditos. - Capacidad de pago : Accin subjetiva de la empresa para evaluar las posibilidades de los clientes en la cancelacin de sus deudas, considerndose tambin la historia del cliente, verificacin de la empresa del cliente, de su almacn, su gestin comercial evaluando liquidez en efectivo, en cuentas por cobrar y las existencias, por cuanto el cliente recurrir a estos rubros para cancelar sus deudas contradas. - Capital : Se evala situacin financiera general de empresa del cliente aplicndose los Indicadores, Razones o Ratios Financieros, especialmente las cuentas de Patrimonio Neto (Capital Social, Reserva Legal, Utilidades Retenidas). - Otros : Se evalan garantas colaterales, las cuales estn representadas por los Activos generalmente que garantizan los crditos recibidos.
6.4 Evaluacin de Costos y Beneficios de los Crditos Si la empresa determin la poltica de crditos con la finalidad de promover ventas y generar utilidades, entonces debe evaluar los costos que generaran estos crditos. Costos: - Costos de Cobranza: Dependiendo el volumen de las ventas al crdito debe crearse una oficina de cobranzas con un responsable, personal auxiliar, mantenimiento de oficina, tiles de oficina, servicio telefnico, movilidad, etc. Debe evaluarse, por que si bien los costos de cobranza se incrementan, no debe ser proporcional al incremento de ventas que debe generarse con esta poltica. - Costos de Financiamiento: Se denominan tambin costos de capital. Se genera por las ventas al crdito, debido a lo cual la empresa tiene que asumir pagos al personal de produccin, a los proveedores, gastos de administracin, gastos de ventas, hasta que se logre el cobro de la venta de crdito, para lo cual debe
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------agenciarse de fondos internos o externos con un costo elevado. Los costos de financiamiento aumentan mientras permanezcan las cuentas ms tiempo sin cobrar. - Costos por demora en Pagos: Se incurre en costos para remitir comunicaciones para hacer recordar pagos, llamadas telefnicas. Como consecuencia de estos retrasos se pierden oportunidades de inversin, debido a que se inmovilizan recursos. - Costo de Cobranza Dudosa: Es conocido como costo de Incobrables, se produce cuando el cliente no cancela su deuda. La empresa pierde el costo de las ventas no pagadas cancelndose contablemente la venta. Beneficios : Los beneficios de la acertada poltica de crditos, bsicamente se muestran con el incremento de ventas, incremento de utilidades, acompaado razonablemente con una generacin de liquidez en caja. El incremento de las ventas puede generar mayores problemas en cobranzas dudosas y falta de liquidez. CASO : El gerente de la Empresa Surez S.A.A. solicita al contador analice los costos y beneficios marginales, as como evalu la rentabilidad por las polticas de crdito propuestas, sin considerar el riesgo de Cuentas de Cobranza Dudosa. DATOS: - No existe Riesgo de Incobrables. - Costo de Productos S/. 20 = la unidad (Precio de venta unitario) - Costos variables por unidad S/. 14.00 - Ventas en ao 2006 por 48,000 unidades, al crdito, a S/ 18.00 cada uno (costo fijo ms variable). - El gerente como poltica alternativa propone incrementar periodo promedio de cobro de 30 a 90 das. - Se espera incrementar 50% las ventas. - Se requiere un rendimiento mnimo de inversin de 30%. El contador antes de tomar decisin para informar al gerente, debe evaluar el efecto de las propuestas calculando: a) Utilidad Marginal en las ventas. b) Promedio de Cuentas por cobrar. c) Inversin Promedio en Cuentas por Cobrar. d) Inversin Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar. e) Costo de la Inversin Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar. SOLUCIN a) Clculo de Utilidad Marginal en las Ventas :
POLTICAS DE CRDITO ACTUALES POLTICAS DE CRDITO PROPUESTAS
CONCEPTO
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ventas Costos Variables Totales Margen Contribuc. Total a Costos Fijos y a las Utilidades. Costos Fijos Totales Utilidad Marginal en Ventas 48,000 Un x S/20 c/u =S/ 960,000 48,000 Un. X S/ 14 c/u = (672,000) 72,000 Un x S/20c/u =S/1440,000 72,000Un x S/14c/u = S/(1008,000)
288,000 48,000 Un x S/ 4 c/u = (192,000) ------------S/ 96,000 S/. 144,000
432,000 (192,000) ------------S/ 240,000
b)
Promedio de Cuentas por Cobrar = Rotacin Ctas. x Cobrar El promedio de Cuentas por Cobrar, en este caso, es el valor en libros de las Cuentas por Cobrar. En el ao actual la Rotacin de Cuentas por Cobrar fue: 12
360 = 12 ), es decir la empresa cobraba 12 veces al ao. Con la 30 360 = 4 veces nueva poltica propuesta: 90
Vtas. Anuales al Crdito
veces al ao (
PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR

POLTICA DE CRDITO
Ao Actual Propuesta
CALCULO
S/. S/.
PROMEDIO DE CTAS. POR COBRAR

S/ 80,000 S/ 360,000
960,000 12 veces 1'440,000 4 veces
c) Inversin Promedio en Cuentas por Cobrar: Segn el cuadro, considerando que el precio de venta unitario de S/20 se considera constante, entonces debido a que las Cuentas por Cobrar se obtienen considerando el precio de venta de los productos, es necesario que se ajusten.
COSTO TOTAL PROMEDIO POR UNIDAD

CONCEPTO
1. Costos Variables Totales (48,000 x S/14) 2. Costos Fijos Totales (48,000 x S/4) 3. Costos Totales (1 + 2) 4. N Unidades 5. Costo Total Promedio por Unidad (3/4)
POLTICAS DE CRDITO AO ACTUAL

S/672,000 S/. 192,000 S/. 864,000 S/. 48,000 Un S/. 18.00
POLTICAS DE CRDITO ALTERNATIVA

S/. 1008,000 S/. 192,000 S/. 1200,000 S/. 72,000 Un S/. 16.67
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Despus se calcula el % entre el Costo Total Promedio por Unidad entre el precio de Venta Inicial que para este caso se considera constante. COSTO DE LAS CTAS POR COBRAR (%)
POLTICA DE CRDITO
AO ACTUAL PROPUESTA
CLCULO 18.00 x 100 20.00 16.67 x 100 S/. 20.00

S/.
PORCENTAJES
90.00% 83.35%
A continuacin para obtener la Inversin Promedio en Cuentas por Cobrar para la propuesta, se multiplica los porcentajes : CALCULO DE LA INVERSIN PROMEDIO EN CUENTAS POR COBRAR
POLTICA DE CRDITO
AO ACTUAL PROPUESTA
CLCULO
90% x S/. 80,000 83.35 x S/. 360,000
INVERSIN PROMEDIO EN CUENTAS POR COBRAR

S/. 72,000 S/. 300,000
d) Inversin Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar: Es la cantidad adicional de dinero que la empresa debe invertir en las Cuentas por Cobrar, se determina mediante la diferencia entre la: INVERSIN PROMEDIO EN CUENTAS POR COBRAR AO ACTUAL INVERSIN PROMEDIO EN CTAS POR COBRAR DE PROPUESTA. S/. 72,000 S/. 300,060 = S/. 228,060 e) Costo de Inversin Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar : Para encontrar el costo de invertir S/. 228,060 en Cuentas por cobrar, se multiplica este importe por el RENDIMIENTO MNIMO DE INVERSIN del 30% indicado al inicio del Ejercicio: 30% x S/ 228,060 = S/ 68,418, siendo este resultado el Costo Marginal en Cuentas por Cobrar.
EVALUACIN DE POLTICA ALTERNATIVA DE CRDITO PARA TOMAR DECISIN ( SIN RIESGO DE CUENTAS DE COBRANZA DUDOSA)
CONCEPTO
1. Utilidad Marginal en Ventas (24,000 Un. X S/ 6 ) (72,000-48,000=24,000 u) (S/20-S/14=S/6) 2. Promedio de Cuentas por Cobrar 2.1 Ao Actual 2.2 Alternativa
REFERENCIA
a b b
IMPORTE
144,000 80,000 360,000
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Inversin Promedio en Cuentas por Cobrar 3.1 Ao Actual 3.2 Alternativa 4. Inversin Promedio Marginal en Ctas. x Cobrar (3.2 3.1) 5. Evaluacin. A-Utilidad Marginal versus Costos Marginales A.1 Costo de la Inversin Promedio Marginal en Ctas. x Cobrar (30% de S/228,060) A.2 Aumento Neto en Utilidades (S/ 144,000 S/ 68,418) B-Rendimiento Mnimo Requerido por Empresa (30% de S/ 228,060) c c d 72,000 300,060 228,060
(68,418) 75, 582 68,418
Para decidir si es pertinente FLEXIBILIZAR la Poltica de Crditos, el contador evaluar los resultados, mediante los siguientes criterios: A- Comparamos las Utilidades Marginales de la Poltica Alternativa planteada por el gerente, que es de S/ 144,000 (Cuadro a), con el Costo de la Inversin Promedio Marginal (Letra e) que es de S/ 68,418, notndose que las utilidades marginales son mayores que los costos marginales: 144,000 68,418 = S/ 75,582 Lo cual incrementar las utilidades de la empresa, sugirindose a la Gerencia, se implemente la Alternativa de Crdito, flexibilizando sus normas de crdito, incrementando su periodo promedio de cobro de 30 a 90 das. B- Evaluar que el Rendimiento Mnimo de Inversin de 30% de S/ 228,060 (letra e) es 68,418. Este es el rendimiento mnimo requerido por la empresa para aceptarse su alternativa, se compara con la Utilidad Marginal en Ventas que es de S/ 144,000, si esta Utilidad Marginal en Ventas es mayor que Rendimiento Mnimo, se aceptar esta nueva alternativa. Si ocurre lo contrario se reemplazar por otra alternativa. MEDICIN DEL RIESGO DE CTAS. POR COBR. DUDOSA O INCOBRABLES Las Cuentas por Cobrar Dudosa o Malas Deudas se generan en las empresas por incumplimiento de los clientes en el pago. La empresa debe aperturar la Cuenta de Cobranza Dudosa por las Ventas que se consideren de dudoso cobro o incobrables. La Provisin deber ceirse a lo estipulado en la Ley del Impuesto a la Renta y su Reglamento. CASO : Adicionar a los datos del caso anterior, que en el ao actual la Empresa SUAREZ S.A.A. tuvo una Cobranza Dudosa del 1% de las ventas y con la nueva alternativa se espera que crezca al 3%.
SOLUCIN: EVALUACIN DE POLTICA ALTERNATIVA DE CRDITO (CON RIESGO DE CUENTAS DE COBRANZA DUDOSA)
CONCEPTO REFERENCIA SUB TOTAL TOTAL
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. Utilidad Marginal en Ventas (24,000 Un. x S/ 6 ) 2. Promedio de Ctas. x Cobrar. 2.1 Ao Actual 2.2 Alternativa 3. Inversin Promedio en Ctas. x Cobrar. 3.1 Ao Actual 3.2 Alternativa 4. Inversin Promedio Marginal en Ctas.x Cobrar 5. Costo de la Inversin Promedio Marginal en Ctas. x Cobrar. (30% de S/ 228,060) 6. Costo de las Ctas. Cobr. Dudosa Marginales. 6.1 Ao Actual (1% de S/ 960,000) 6.2 Alternativa (3% de S/ 1440,000) 7. Costos Marginales Totales (5 + 6) 8. Aumento Neto en las Utilidades (1 + 7) 9,600 43,200 A b b c c 80,000 360,000 72,000 300,060 228,060 (68,418) 144,000
(33,600) (102,018) S/ 41,982
CONCLUSIN La Utilidad Marginal en las Ventas de S/ 144,000 es mayor a los Costos Marginales Totales de S/ 102,018, por lo que la poltica de Alternativa de Crdito con Riesgo de Cuentas de Cobranza Dudosa es razonable, por cuanto se adicionar a la utilidad un importe de (144,000 102,018) S/ 41,982. Bajo el criterio de Rendimiento Mnimo Requerido de Inversin de la empresa, tambin es razonable la Alternativa Propuesta por cuanto debido a que al deducirse a la Utilidad Marginal en Ventas S/ 144,000, el Costo de las Cuentas de Cobranza Dudosa Marginales S/ 33,600, se obtiene un importe del S/110,400, lo cual excede al Rendimiento Mnimo Requerido por la empresa para la Inversin que es de S/68,418 (30% de S/ 228,060). 7. ADMINISTRACIN DE LAS EXISTENCIAS 7.1 Concepto Las Existencias o Inventarios son los bienes que se mantienen dentro de los almacenes de la empresa, para su consumo en la produccin o para su venta. En las empresas industriales se incluye dentro de las Existencias, adems de los productos terminados, las materias primas y auxiliares y los productos que se encuentran en proceso de elaboracin. Las Existencias se convierten en efectivo normalmente en el transcurso de un ao, siendo este el motivo de estar considerado dentro del Balance en el ACTIVO CORRIENTE y representa una parte importante del Activo de la empresa. 7.2 Contingencia o Riesgo de mantener saldos de Existencias o Inventarios El riesgo est dado principalmente por la probabilidad que sufran obsolescencia o deterioro fsico por el tiempo o por otras causas naturales, como la humedad, cambio de temperatura, etc. En algunos casos deber rematarse para evitar prdidas. La OBSOLENCIA de las existencias se da generalmente por: la moda, la estacin, gustos de los consumidores, diseos, etc. Cuando las Existencias o Inventarios de Productos Terminados o Materias Primas que se usarn directa o indirectamente en la produccin, resultan deterioradas u obsoletas, pueden efectuar la provisin que cubra el costo de adquisicin o produccin que se ha desvalorizado.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CONTROLES: La Ley del Impuesto a la Renta establece los mtodos de evaluacin aceptados tributariamente y de los cuales puede optar la empresa de acuerdo a la actividad que desarrolle, el mtodo debe aplicarse uniformemente de ejercicio en ejercicio, entre las ms usadas tenemos: 1. PEPS 2. Promedio Ponderado o Mvil. CASO : El gerente de la Empresa CARMEN S.A.A. planea introducir nuevos mtodos a su proceso productivo con la finalidad de lograr productos mejor elaborados para la exportacin, solicitando al contador general su evaluacin, a partir de la siguiente informacin: DATOS: - Se desea que los costos de produccin disminuyan en S/ 3,000 -Actualmente la Rotacin de Inventarios de Productos Terminados es de 10 veces anuales. - Se desea disminuir la Rotacin de Productos Terminados a 6 veces anuales. - Los ingresos por ventas no se incrementarn. - El costo de ventas contine en un nivel de S/ 240,000. - Se desea obtener un costo mnimo del 30 % sobre la inversin. SOLUCIN 1- Calcular la Inversin Promedio en el Inventario de Productos Terminados: Situacin Actual S/ 10 veces = S / 24,000
240,000
Situacin Propuesta S/ 6 veces = S / 40,000

240,000
2- Calcular la Inversin Marginal Promedio : Se obtiene de las diferencias entre la Inversin Promedio de Productos Terminados de situacin Actual y Situacin Propuesta. S/ 40,000 S/ 24,000 = S/ 16,000 3-Calcular el Costo Mnimo requerido por el gerente : Se obtiene multiplicando el porcentaje solicitado por la Inversin Marginal Promedio. 30% x S/ 16,000 = S/ 4,800 EVALUACIN: El Costo Mnimo es de S/ 4,800 y el ahorro en costos deseado es de S/ 3,000. La Propuesta del Gerente debe rechazarse, debido a que la diferencia de S/ 1,800 (S/ 4,800-S/3,000) sera una prdida para la empresa.
7.3 Objetivo de la Administracin de las Existencias o Inventarios
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El contador general debe conocer la correcta administracin de las Existencias con la finalidad de asesorar a la Gerencia, para lo cual se sugiere tener las siguientes consideraciones : a) Minimizar la Inversin en Inventario: Lo ideal es tener Inventario cero, pero no es posible, salvo que la empresa trabaje bajo el sistema de rdenes de Produccin o Pedidos Especiales. La mayora de Empresas deben tener Inventarios de Productos Terminados para cubrir de inmediato las demandas de los clientes caso contrario se irn a la competencia, de igual forma deben tener suficiente Inventario de Materia Prima y Auxiliares que aseguren cumplir con los Programas de produccin, el contador deber evaluar el nivel mnimo. b) Satisfacer la demanda de Productos terminados en niveles ptimos previamente evaluados, debido a que los costos de mantener recursos (existencias) inmovilizadas u ociosos son elevados, pudiendo invertirse en otras alternativas rentables. c) Evitar demora y paralizaciones en el programa de produccin, evaluando el nivel adecuado de materia prima que debe tenerse en stock. d) Eliminar materiales sin movimiento, deteriorados u obsoletos, evalundose peridicamente los Inventarios Fsicos. V. USO DE LOS COSTOS PARA TOMAR DECISIONES EN LAS EMPRESAS 1. INTRODUCCIN Todas las empresas dependen del control de sus costos para fijar precios competitivos en el mercado y si stos no son controlados correctamente corrern el riesgo de desaparecer por la globalizacin y dura competencia en los mercados. Los clientes estn exigiendo niveles de calidad cada vez mayores a precios competitivos en los productos y servicios que compran. La calidad y el tiempo son reas importantes donde las empresas compiten en el mercado. Muchos ejecutivos califican a la administracin de la calidad total como uno de los temas ms importantes de la actualidad por lo cual han surgido las normas internacionales de calidad denominadas ISO desarrollada por la Internacional Organization for Standerdization (Organizacin Internacional de Normalizacin). 2. COSTOS DE CALIDAD Son los costos en los cuales se incurre para evitar pobre calidad en los productos y distinguindose 4 categoras: - Costos de Prevencin : Para evitar fabricar productos que no se apegan a las especificaciones adquiridas. - Costos de Evaluacin : Para detectar cual de los productos individuales no se apega a las especificaciones adquiridas. - Costos de Falla Interna : Cuando se detecta que un producto no se apega a las normas, antes de enviarse al cliente. - Costo de Falla Externa : Cuando se detecta que un producto no se apega a las normas, despus de enviarse a los clientes. 3. COSTOS ESTRATGICOS Actualmente han aparecido en las empresas el Anlisis de Costos Estratgicos, que viene a ser el Anlisis de Costos en un entorno donde los elementos estratgicos se
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------vuelven explcitos y formales, usndose la informacin de costos para desarrollar estrategias superiores a fin de ganar una ventaja competitiva en el mercado. 4. COSTOS EN LAS EMPRESAS La determinacin de costos es una parte importante para lograr el xito en cualquier negocio. Con ella podemos conocer a tiempo si el precio al que vendemos lo que producimos nos permite lograr la obtencin de beneficios, luego de cubrir todos los costos de funcionamiento de la empresa. Los costos nos interesan cuando estn relacionados directamente con la productividad de la empresa. Es decir, nos interesa particularmente el anlisis de las relaciones entre los costos, los volmenes de produccin y las utilidades. La determinacin de costos permite conocer: - Cul es el costo unitario de un artculo, esto es, lo que cuesta producirlo. - Cul es el precio al que debemos venderlo. - Cules son los costos totales en que incurre la empresa. - Cul es el nivel de ventas necesario para que la empresa, aunque no tenga utilidades, tampoco tenga prdidas. Es decir, cul es el punto de equilibrio. - Qu volumen de ventas se necesita para obtener una utilidad deseada. - Cmo se pueden disminuir los costos sin afectar la calidad del artculo que se produce. - Cmo controlar los costos. 5. TIPO DE COSTOS 5.1 Costos Fijos Son peridicos. Se suele incurrir en ellos por el simple transcurrir del tiempo. Por ejemplo: alquiler del local, salarios, gastos de mantenimiento, depreciaciones y amortizaciones, cualquiera sea el volumen de produccin que se pretenda lograr no se pueden evitar. Son independientes del nivel de produccin. *CASO DE LOS COSTOS FIJOS El siguiente ejemplo permitir que nos demos cuenta de algunas caractersticas del comportamiento de los costos fijos. Don Hctor Acua ha decidido establecer una pequea fbrica de zapatos. Alquila un local, contrata trabajadores, compra mquinas, etc. Al cabo de un ao de trabajo se percata de que el primer mes no produjo ningn artculo, pues a pesar de que tena todo listo, an no contaba con el permiso de fabricacin de los zapatos cuya marca debla registrar. En febrero produjo 500 pares, en marzo 800, en abril 1,000 y de mayo a diciembre produjo 1,200 pares cada mes. Con la informacin anterior, elabor un reporte para analizar el comportamiento de los costos del alquiler, los salarios, los servicios pblicos, etc. Todos estos suman la cantidad de S/ 6,000 Nuevos Soles mensuales. Obtuvo el siguiente resultado:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL Costo Fijo 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 72,000 Produccin 0 500 800 1,000 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 11,900 Costo fijo par 6,000 12 7.5 6 5 5 5 5 5 5 5 5 por
Como puede observarse, el importe total del costo fijo mensual no se modifica. Igual cost en el mes de enero en el que no se produjo nada, que durante los meses en los que se produjeron diversas cantidades: 500, 800, 1000 y 1200 pares, respectivamente. Esto nos indica por lo menos dos cosas: - Los costos mnimos de la empresa estn determinados principalmente por los costos fijos. - Si son los mismos costos fijos se puede producir un mayor volumen de artculos, entonces los costos fijos de cada artculo producido sern menores, pues se prorratearn todos los costos en un mayor nmero de unidades. 5.2 Costos Variables Son los que estn directamente involucrados con la produccin y venta de los artculos, por lo que tienden a variar con el volumen de la produccin. Por ejemplo: Las materias primas, salarios a destajo o por servicios auxiliares en la produccin, servicios auxiliares, tales como agua, energa elctrica, lubricantes, refrigeracin, combustible, etc., comisiones sobre ventas. La suma total de ambos son los COSTOS TOTALES. * CASO DE COSTOS VARIABLES Don Hctor Acua debe adquirir un conjunto de materias primas para elaborar los zapatos: cuero, tela, pegamento, solventes, agujas, etc. Toda esta materia prima llega a convertirse en parte del producto terminado. Por eso los costos de esos insumos, se cargan directamente a las unidades del producto, sin utilizar el prorrateo: es decir que cada unidad producida tendr (debera tener) el mismo costo en lo que se refiere a materiales. Esto significa que si en un par de zapatos se invierten S/.10 en materia prima, 2 pares costarn S/20 en materia prima, y 1,000 pares costarn S/10,000 en materia prima, y as sucesivamente. En otras palabras: al crecer el volumen de los artculos que se producen crecen tambin los costos variables.
5.3 Costos Totales Por definicin, y como se mencion anteriormente, los costos totales incurridos en la operacin de una empresa durante un periodo dado, se cuantifican sumando sus costos fijos y variables, expresndose esta relacin segn se indica a continuacin:
COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES

As, en el ejemplo que nos ocupa, Don Hctor Acua hizo el siguiente reporte, ilustrando el comportamiento de los costos fijos, variables y totales de la empresa durante el ao de operacin.
MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Costo Fijo 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
C. Variables 0 5 8 10 12 12 12 12 12 12 12 12
Costos Totales 6 11 14 16 18 18 18 18 18 18 18 18 191,000
5.4 Reduccin de Costos Algunas posibilidades de reducir los costos consisten en lo siguiente: 5.4.1 De los Costos Fijos Los costos fijos se realizan para mantener una capacidad instalada de produccin. Por ello las mejores formas de reducirlos pueden ser: *Aprovechar al mximo la capacidad instalada : - Por produccin masiva - Por uso de tcnicas diferentes. - Por cambios administrativos. - Por cambio de maquinarias y equipos. *Mejorar la productividad del personal: - Con una mejor comunicacin - Con incentivos que los estimulen. - Con evaluaciones y controles peridicos. 5.4.2 De los Costos Variables
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Se incurre en costos variables para adquirir la materia prima (y otros insumos) que se transformar. Por ello, las formas de reducir los costos variables pueden ser: *Planear la produccin masiva que permita realizar compras en volmenes con los que se pueda obtener descuentos. *Investigar los precios de mercado en las materias primas y comprar al proveedor que ofrezca el costo ms econmico con la misma calidad. * Mejorar el rendimiento de las materias primas : - Mediante el control de desperdicios y artculos defectuosos. - Mediante diseos que optimicen el empleo de la materia prima. 5.5 Costo Unitario Si los costos totales de la empresa son igual a costos fijos ms variables, no es difcil suponer que el costo total unitario es igual a la suma del costo fijo unitario ms el costo variable unitario.
COSTO TOTAL UNITARIO = COSTO FIJO UNITARIO + COSTO VARIABLE UNITARIO Estimar el costo total unitario es muy importante, porque consiste en la cotizacin que se suele hacer para establecer el precio de venta del artculo que se produce. Generalmente se estiman antes de que se realice la produccin y entrega de productos. Por eso se les conoce como costos estndar. Los costos totales unitarios o estndar son los que deben efectuarse en condiciones normales de fabricacin del producto. Tienen una importancia destacada en el proceso de planeacin de la produccin y en el proceso de control, ya que implican una conducta normativa y, sealan cul debe ser el esfuerzo empleado para lograr lo que debiera ser el propsito de produccin de la empresa. Los costos unitarios totales dependern de: - El costo de las materias primas. - El rendimiento de las materias primas. - El costo de los salarios. - La eficiencia de la mano de obra. - Los beneficios de la especializacin productiva. - El presupuesto de gastos. La estimacin del costo unitario permite al empresario elaborar presupuestos de operacin de la empresa, as como establecer el programa tentativo de produccin. Conocer el costo total unitario me permite elaborar mi poltica de precios, sin arriesgarme a tener prdidas y nos indica lo que cuesta producir un artculo en nuestra empresa. 5.5.1 Clculo del Costo Unitario El clculo del costo variable unitario se realiza como ya se especific. Si es necesario conviene que lo revise antes de continuar. El costo fijo unitario se puede efectuar de varias formas.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Se puede tomar el total de los costos fijos realizados el mes anterior. Esta cantidad se divide entre el nmero de productos elaborados en el mismo mes o por la cantidad de productos que se estima se lograrn producir durante el mes que se programa. Este es un clculo del costo fijo unitario muy sencillo. Sin embargo, no es el nico tipo de clculo. Hay otras formas de calcularlo, que son empleadas por la cantidad de informacin que proporcionan y, las ayudas que proporcionan para el control del rendimiento de los trabajadores. Se puede calcular mediante la suma de todas las horas de trabajo empleadas. Por ejemplo, Don Hctor Acua tiene tres trabajadores empleados en el proceso de produccin. Cada uno de ellos trabaja 40 horas a la semana, por lo que al mes cada uno trabaja aproximadamente 140 horas. En total, los tres empleados trabajan 520 horas mensuales. Los costos fijos de la empresa se dividen entre el total de horas trabajadas, con lo que se obtiene el costo fijo por hora trabajada. Luego, se calcula la cantidad de tiempo que se requiere para que se transformen las materias primas en el producto terminado. Por ejemplo, puede ser que para la fabricacin de un par de zapatos se empleen dos horas. Finalmente, se multiplica el costo fijo por hora trabajada por la cantidad de horas necesarias para producir la unidad del artculo. El resultado es el Costo Fijo Unitario. Como se puede apreciar en ambas formas de calcular el costo fijo unitario se efecta un prorrateo; es decir, se reparte proporcionalmente la cantidad de los costos totales de la empresa entre los productos elaborados. Los costos se pueden prorratear cuando se producen unidades homogneas (todas iguales). Si se producen unidades diferentes debe hacerse un clculo para cada clase de producto. Una vez que se tienen el costo fijo unitario y el costo variable unitario, se calcula el costo total unitario, sumando ambos. Luego se puede calcular la Utilidad Neta:
UTILIDAD NETA UNITARIA = PRECIO DE VENTA COSTO TOTAL UNITARIO

El manejo de toda esta informacin, a travs de la determinacin de costos que usted implante en su microempresa, le permitir establecer precios adecuados a sus productos. En la unidad de ventas, tendr informacin sobre cmo calcular los precios. 5.6 Punto de Equilibrio Con tantos problemas econmicos, ya no s cunto es lo mnimo que tengo que producir y vender para poder salir adelante.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El punto de equilibrio de una empresa industrial, es aquel en el que a un determinado nivel de operacin, sta no obtiene utilidades pero tampoco incurre en prdidas. Asimismo, este concepto presenta dos variantes: el Punto de Equilibrio Operativo (PEO), el cual se desarrolla a continuacin, y el Punto de Equilibrio Financiero (PEF), el cual veremos ms adelante. En la prctica, el anlisis del punto de equilibrio de una empresa, en funcin de la informacin disponible, se realiza considerando un periodo determinado, normalmente un ao. 5.6.1 Conceptos a considerarse Contribucin Marginal por Unidad: Entendida sta como la diferencia entre el precio de venta de la unidad y los costos variables incurridos para producirla. Se expresa por la relacin: Contribucin Marginal = Precio Vta. Unit. Costo Variable Unitario por Unidad
Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades fsicas: representa la cantidad de unidades fsicas que es necesario producir y vender, a fin de alcanzar el nivel de operacin de la empresa sin utilidades ni prdidas. Esta relacin se expresa por: Punto de Equilibrio Operat. (PEO) en unidades fsicas = Costos fijos Contribucin marginal por unidad
Punto de equilibrio operativo (PEO) en unidades monetarias: Resulta de multiplicar el punto de equilibrio operativo en unidades fsicas por el precio de venta unitario. La expresin a considerar es: Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades monetarias: PEO unidades fsicas x Precio de venta unitario Su interpretacin es similar a la del concepto anterior, considerando nicamente el cambio en la cantidad de unidades fsicas (productos) a monetarias.
* ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO (PEO) - Se determina que cada par de zapatos se vende a S/ 30. - Los costos variables por cada par son de S/ 16.05 por unidad, resultado obtenido del cociente entre los costos variables totales y el nmero de unidades producidas en el perodo de un ao; esto es: S/ 191.000 ----------- = S/ 16.05 por par 11,900 pares Segn se indic en su momento, independientemente del volumen de unidades producidas, para la operacin de la empresa los costos fijos se mantienen en un nivel constante durante el periodo considerado.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Una vez precisadas las cifras de las consideraciones a emplear, en ese momento es posible determinar algebraicamente el PEO, tanto en unidades fsicas como monetarias, para lo cual observaremos los siguientes pasos:
Determinacin de la contribucin marginal por unidad: Contribuc. Marginal por Unidad = Precio vta. Unit.- Costo variable unitario Contribucin Marginal por Unidad = S/ 30 S/ 16.05 = S/ 13.95 por unidad Clculo del punto de equilibrio operativo (PEO) En unidades fsicas: PEO en unidades fsicas = Costos fijos del periodo Contribucin marginal por unidad PEO en unidades fsicas = S/72,000 --------- = 5,162 Unidades S/13.95 En unidades monetarias: PEO en unidad. monetarias = PEO en unidad. fsicas x Precio unitario PEO en unidades monetarias = 5,162 unidades x S/ 30 = S/ 154,860 REPORTE DE PRODUCCIN, VENTAS, COSTOS FIJOS Y COSTO TOTAL Produccin Ventas Costo Fijo Costo Total 0 0 6000 6000 1000 30000 6000 7605 2000 60000 6000 9210 3000 9000 6000 10815 4000 12000 6000 12420 5000 15000 6000 14025 6000 18000 6000 15630 7000 21000 6000 17235 8000 24000 6000 18840 9000 27000 6000 20445 10000 30000 6000 22050 vta.
6. PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6.1 Aceptar una Orden Especial En ocasiones se le presenta a la Empresa un Pedido Especial el cual requiere que se venda a un precio menor que el de mercado. En general esta orden especial se debera aceptar s: - Los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar la orden especial. - Si existe capacidad ociosa en la empresa, la orden especial no produce un aumento en los costos fijos y su precio es mayor que los costos variables. - Adems los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos especiales no generen descontento en los antiguos clientes. CASO: Una empresa de vestuario, posee un precio de venta de sus camisas de S/ 5,500, sus costos variables ascienden a S/ 4,800. Si un cliente ofrece pagar S/5,000 por 12,000 camisas y la empresa posee suficiente capacidad ociosa Conviene aceptar esta oferta? Comentar. Solucin: Conviene aceptar la oferta en trminos econmicos, pues se posee capacidad ociosa en la empresa y adems cada producto genera un margen de contribucin unitario de S/ 200 (S/5,000-S/ 4,800), aunque hay que estudiar el efecto que generar aceptar la oferta entre los actuales clientes. 6.2 Hacer o comprar una parte o pieza Todo depender de la capacidad que posea la empresa para producir una pieza en forma tan eficiente como su proveedor potencial e incorporando los costos alternativos. Muchas compaas que no cuentan con costos directos utilizan estimaciones generales sobre costos que arrojan prdidas, y otras consideran que si el precio de compra es igual al costo de fabricacin, el producto se deber elaborar en vez de adquirirlo afuera. 6.3 Eliminar una lnea o producto Una lnea o producto sern eliminados o sustituidos, si la reduccin o ahorro en los costos superan los ingresos perdidos. Cabe destacar que para evaluar esta alternativa es muy importante no confundirse con el tratamiento de los costos fijos, ya que en ocasiones productos que parecen no rentables se deben a la asignacin que se les hace de costos fijos. CASO: La Empresa SOFIA S.A.A. posee lo siguiente: A S/. 180,000 S/. (80,000) S/. ( 60,000) S/. 40,000 B S/. 120,000 S/.( 90,000) S/.( 50,000) S/.( 20,000) Total S/. 300,000 S/.(170,000) S/. (110,000) S/.( 20,000)
Ingresos de Explotacin Costos de Explotacin Asignacin de Costos Fijos Resultado Operacional
Esta empresa desea eliminar el producto B debido a su bajo resultado. Si los dems tems no variarn al eliminar este producto, es decir no se alterarn los ingresos variables, costos variables y costos fijos Qu decisin tomara? SOLUCION
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Uno tiene que ver cual ser el efecto de eliminar el producto B, lo veremos a travs del Estado de Ganancias y Prdidas. A Ingresos de Explotacin Costos de Explotacin Asignacin de Costos Fijos
S/. 180,000 S/. ( 80,000) S/. (110,000)
Resultado Operacional
S/.(10,000)
Claramente podemos apreciar que el resultado total cay pasando de S/. 20,000 en la situacin con 2 productos a S/.(10,000) en la situacin en la que slo existe un producto, debido a que no cambiarn los ingresos variables, costos variables y costos fijos. En la situacin con dos productos, al producto B se le asignaba S/ 50,000 de costos fijos, posteriormente se elimin el producto B, por lo tanto estos costos fijos ahora debern ser asignados al producto A; pasando de S/ 60,000 a S/ 110,000. 7. CASOS PRACTICOS DE APLICACIN QUE AYUDAN A TOMAR DECISIONES CASO N1. Aqu se presenta la situacin de comprar un producto a travs de un proveedor externo o producirlo en forma interna, optando por aquella alternativa que represente una mayor utilidad para la empresa. La empresa SUAREZ S.A.A. produce motores pequeos. Los motores se venden a fabricantes que los instalan en diversos productos. La compaa produce todas las piezas, pero estudia la posibilidad de adquirir las piezas a un proveedor externo que desea suministrar las vlvulas que se usa en ellos. Las vlvulas en la actualidad se fabrican en la Seccin 2 de SUAREZ S.A.A. Los costos relacionados con la Seccin 2 fueron los siguientes: Materiales directos Mano de obra directa Gastos Indirectos Total S/. S/. S/. S/. 200,000 200,000 500,000 900,000
Durante los ltimos 12 meses la Seccin 2 produjo 150,000; el costo promedio para las vlvulas de los motores se calcula en S/. 6.00. Un anlisis adicional de los gastos indirectos de fabricacin mostr la siguiente informacin: Del total de Gastos Indirectos informados solo el 25% se considera variable. De los costos fijos, S/. 187,500 representan una asignacin de los gastos indirectos generales de fbrica que permanecera sin cambios si se abandonara la produccin de las vlvulas. Se pueden evitar S/. 125,000 adicionales de los gastos fijos si se suspende la fabricacin propia de las vlvulas de los motores. El saldo de los gastos fijos actuales S/. 62,500, corresponde al sueldo del gerente de la Seccin 3. Si se suspende la fabricacin propia de las vlvulas de los motores el gerente de la Seccin 2 ser transferido a la Seccin 3 con el mismo sueldo. Esto le permitira a
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------la compaa ahorrar S/. 50,000 que de lo contrario tendra que pagar para atraer a este puesto a alguien del exterior. SE SOLICITA: 1-Sofa Electronics ha ofrecido suministrar las unidades de las vlvulas de los motores S/4.80 por unidad. Puesto que este precio es inferior al costo promedio actual S/6.00 por unidad, el gerente de produccin est deseoso de aceptar esta oferta externa. Se debe aceptar esta oferta externa? 2- Cmo cambiara, si es que hace su respuesta al requerimiento 1 si la compaa pudiera utilizar el espacio de la fbrica que quedara libre para almacenamiento, y al hacerla evitar el pago de S/. 50,000 por cargos de almacenaje en el exterior en que incurre en la actualidad? Por qu esta informacin es relevante o no lo es?
SOLUCIN 1-Si se produce internamente, el total de costos es de S/ 900,000. Si se compra al proveedor externo 150,000 vlvulas, el resultado es el siguiente: Compra: Gastos generales (no evitables) Sueldo del gerente de Seccin 2 Ahorro en el sueldo del exterior Total S/. 720,000 187,500 62,500 (50,000) S/. 920,000
Si evitamos el pago de almacenamiento quedara lo siguiente: Compra: Gastos generales (no evitables) Sueldo del gerente de Seccin 2 Ahorro en el sueldo del exterior Ahorro en almacenamiento Total S/. 720,000 187,500 62,500 (50,000) (50,000) S/. 870,000
CASO N 2. Este ejercicio plantea el problema de producir internamente un producto o adquirirlo a travs de un proveedor externo, con lo cual se debe incluir en la comparacin, los ingresos y costos relevantes de ambas alternativas. Una empresa tiene los siguientes costos unitarios, correspondientes a un nivel de capacidad de 50,000 unidades. Produccin Materia Prima directa Mano de obra directa CIF variable CIF fijo Variable S/ 6.60 3.30 0.70 1.10 S/ 3.30
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Adm. y Vta Fijo 1.30 Se sabe que el precio de venta es de S/22.00 y que podra comprar a un proveedor externo a un precio de S/17.60, pudiendo de esta manera arrendar la planta en S/ 75,000 y tomando esto al arriendo de una bodega por S/37,500. Se sabe que la empresa estara dispuesta a comprar una cantidad igual a su nivel de capacidad y que sta tendra unos costos fijos inevitables de S/ 54,000. SE SOLICITA : Evaluar cual decisin ser la ms conveniente para la empresa.
SOLUCIN Compararemos lo que sucede: Alternativa de Producir Internamente INGRESOS COSTOS MARGEN DE EXPLOTACIN S/ S/ S/. 1100,000 (815,000) 285,000
Alternativa de Comprar al Proveedor Externo INGRESOS Ventas Arriendo de planta S/. 1175,000 S/. 1,100,000 S/. 75,000
EGRESOS Arriendo de Bodega Compras al proveedor Costos fijos Inevitable MARGEN DE EXPLOTACIN
S/. 37,500 S/. 880,000 S/. 54,000
S/. 971,500
S/. 203,500
CAS0 N 3. En este ejercicio, se presenta una situacin en la que se presentan dos productos, solicitando a usted si conviene optar por uno de los productos (2. producir ambos), teniendo presente que existen restricciones en las horas mquina. La Empresa ANGIE S.A.A. produce dos tipos bsicos de motores elctricos, Z y W. A continuacin se presenta la siguiente informacin:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------POR UNIDAD Z Precio de venta Costos y gastos: Materiales directos Mano de obra directa Gastos indirectos de fabric. variables Gastos indirectos de fabricacin fijos Gastos de venta Total de costos y gastos Margen Neto S/. 150.00 S/. S/. S/. S/. S/. 37.50 25.50 12.00 23.00 37.50 W S/. 108.00 S/. S/. S/. S/. S/. 21.60 43.20 6.00 11.50 15.10
S/. 135.50 S/. 14.50
S/. 97.40 S/. 10.60
NOTA: Los gastos indirectos de fabricacin se aplican sobre la base de las horas mquina. La solicitud de motores es tanta que se podra vender la cantidad suficiente tanto del motor Z como del W para mantener la planta operando a plena capacidad. Los dos productos se procesan a travs de los mismos centros de produccin. SE SOLICITA: 1-Qu producto se debe producir? Si se debe producir ms de uno, seale las proporciones de cada uno. SOLUCIN 1-En este caso la restriccin son las horas mquina y si asociamos esto con los gastos de fabricacin fijos y variables, nos podemos percatar que el motor W ocupa la mitad de horas mquina que el motor Z, por lo tanto, si producimos una unidad del motor Z tenemos un margen neto de S/14.50 en cambio si producimos 2 unidades de W tendremos un margen neto de S/ 21.20. Por lo tanto se debe producir el motor W. CASO N 4. Cuando tomar una decisin de abandonar o no una Lnea de Productos La Empresa ACUA S.A.A. tiene dos lneas de productos Alfa y Beta. A continuacin presentamos un Estado de Resultados por lneas para el ao que termin el 31 de diciembre del 2006. Alfa Beta Total Ventas S/. 50,000 S/. 10,000 S/. 60,000 -----------------------Costos: Material Directo S/. 20,000 S/. 2,000 S/ 22,000 Mano de obra direct S/. 5,000 S/. 900 S/ 5,900 Gastos variab. Indir. S/. 4,000 S/. 700 S/ 4,700 Gastos fijos Indirect. S/. 7,500 S/. 5,000 S/ 12,500 Vtas. Y Adm. Variab. S/. 1,000 S/. 400 S/ 1,400 Vtas. Y Adm. fijos S/. 4,000 S/. 2,000 S/ 6,000 --------------------------Costos Totales 41,500 11,000 52,500 ---------------------------
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad Neta 8,500 S/. (1,000) S/ 7,500 ---------------------------El precio de venta del producto de la lnea Alfa es de S/. 25.00 por unidad y de S/. 10,00 por unidad para la lnea Beta. SE SOLICITA: 1-Determinar por cada lnea de producto, los costos variables, margen de contribucin y costos fijos en el Estado de Resultados. 2-Calcular los puntos de equilibrio de la lnea Alfa, Beta y de toda la empresa. 3-Efectuar el Anlisis Diferencial. 4-Opinar si debe abandonarse la lnea Beta al haberse obtenido prdida S/
SOLUCIN 1Empresa ACUA S.A.A. Estado de Resultados al 31-12-2006 (Expresado en Nuevos Soles) Alfa Beta S/. 50,000 S/. 10,000 -----------------(20,000) ( 5,000) ( 4,000) ( 1,000) ---------(30,000) ---------20,000 (2,000) ( 900) ( 700) ( 400) ----------(4,000) ----------6,000 (5,000) (2,000) ----------(7,000) S/. (1,000) ======
Ventas (-)Costos Variables: Materia Prima Mano de obra Gastos de Fabric. Vtas. y Adm. Total Margen de Contrib. (-)Costos Fijos: Gastos de Fabric. Vtas. Y Adm.
Total S/. 60,000 ---------(22,000) ( 5,900) ( 4,700) ( 1,400) ----------(34,000) ----------206,000 ( 12,500) ( 6,000) ----------( 18,500) S/. 7,500 ======
( 7,500) ( 4,000) ---------Total (11,500) Utilidad (Prdida) Neta S/. 8,500 ======
2-Clculo del Punto de Equilibrio Alfa: P.E S/.= Costos Fijos _____________________ 1 - Costos Variables ________________
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ventas P.E S/.= 11,500 ________________ 1 30,000 __________ 50,000 P.E S/
28, 750
Beta:
7,000 ________________ 1 4,000 _______ 10,000 Toda la Empresa: P.E S/.= P.E S/.= 18,500 ________________ 1 34,000 __________ 60,000
P.E S/. 11,667
P.E S/. 42,692
3-Anlisis diferencial Efectos de abandonar una Lnea de Productos TOTAL CON BETA BETA Ventas Netas Costos Variables Costos Fijos S/. 60,000 34,000 18,500 ------------Costos Totales 52,500 ------------Ingresos Netos S/. 7,500 ======= Rentabilidad de vtas. 12.5% 7,500 ------- x 100 = 12.5% 60,000 DIFERENCIA S/. (10,000) 4,000 0 ----------4,000 -----------S/ (6,000) ======= (9.5%)* *Se obtiene por diferencia. TOTAL SIN
S/. 50,000 30,000 18,500 ----------48,500 ----------S/. 1,500 ====== 3%
4-Opinin sobre el resultado No se debe abandonar la Lnea Beta, porque la prdida de la contribucin marginal actual hecha por el producto antes mencionado, a parte de reducir las utilidades (9.5%), podra convertirla en prdidas importantes para la empresa en un futuro cercano. Antes de tomar una decisin sobre el abandono de una lnea de producto, debe considerarse tambin otros factores distintos al aumento mximo inmediato de utilidades tales como: aumento del volumen de ventas en funcin de la capacidad de planta y la competencia en el mercado. CASO N 5. Decisin de aceptar o no un Pedido Especial evaluando la Rentabilidad
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La Empresa CHINO S.A.A. produce abrelatas de lujo y tiene una gran demanda, por lo que se espera que las ventas para el presente ao alcancen la marca de 1000,000 de unidades La capacidad total de la planta es de 1150,000 unidades; sin embargo la produccin de 1000,000 de unidades considerada como capacidad normal para el presente ao. El siguiente desglose respecto a precio unitario de ventas y costos es aplicable para 2007: Por Unidad Precio de Venta S/. 22.50 ----------Menos: Costos de Manufactura: Materias Primas S/.4.50 Mano de obra directa 3.50 Gastos de fabricacin: Variables 2.00 Fijos 3.00 ----------Total de costos de produccin 13.00 ----------Utilidad bruta 9.50
Menos: Gastos de venta y de administracin De venta: Variable Fijos De administracin fijos Empaquetado Variable* Total de gastos de venta y de adm. Utilidad neta antes de impuestos Costo de los Empaques : De Lujo S/ Normal Corriente 0.75 por unidad 0.50 por unidad 0.25 por unidad
1.25 1.00 1.50 0.75 ----------4.50 -----------5.00 ======
Durante el mes de enero de 2007 la empresa recibi tres pedidos especiales de varias compaas. Estas rdenes no forman parte de las ventas presupuestadas de 1000,000 de unidades de ventas para 2007, sin embargo la Gerencia de la empresa considera que s existe suficiente capacidad para aceptar uno de los siguientes pedidos: Pedido N 1 :75,000 abrelatas, a S/. 20.00 por unidad; empaquetado de lujo Pedido N 2 :80,000 abrelatas a S/18.00 por unidad; empaquetado normal Pedido N 3 :125,000 abrelatas, a S/. 15.75 por unidad; empaquetado corriente. Puesto que estos pedidos sern entregados directamente en la misma empresa, no habr de incurrirse en costos variables de ventas.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SE SOLICITA : 1-Analizar la Rentabilidad de cada uno de los tres pedidos especiales. 2-Cul de los pedidos especiales debe ser aceptado? SOLUCIN 1-Analice respecto a Precio Unitario de ventas, Costos y Gastos aplicables para 2007. Abrelatas De Lujo Normal Corriente Precio de Venta S/. 20.00 S/. 18.00 S/. 15.75 (-)Costos de Produccin: Materia Prima S/. 4.50 S/. 4.50 S/.4.50 Mano de obra directa 3.50 3.50 3.50 Gastos de fabric. Variables 2.00 2.00 2.00 Gastos de Fabric. Fijos 3.00 3.00 3.00 --------------------------Total de costos de produccin 13.00 13.00 13.00 -------------------- ---------Utilidad bruta 7.00 5.00 2.75 (-)Gastos de Vta. y Administ. De venta: Variable 0 0 0 Fijos 1.00 1.00 1.00 De Administ. fijos 1.50 1.50 1.50 Empaquetado Variable* 0.75 0.50 0.25 -------------------------Total Gastos Vtas. y Adm. 3.25 3.00 2.75 ------------------------Utilidad neta antes impuestos S/ 3.75 2.00 0 ===== ===== ===== Rentabilidad sobre Ventas 18.8% 11.1% 0 3.75 ------- x 100 = 18.8% 20 2-Se debe aceptar el pedido especial sobre la fabricacin del abrelatas de lujo, por ser el que ofrece mayor rentabilidad a la empresa. De manera conservadora se puede producir el abrelatas normal, descartndose la produccin del abrelatas corriente, ya que no reporta ninguna rentabilidad para la empresa. CASO N6. La Gerencia de la empresa Manufacturera ERNESTO S.A.A. dedicada a la venta de polos, proyecta la siguiente informacin para Enero 2007. Material Usado Material Directo --------------------------------------------------Material Indirecto ------------------------------------------------Planilla de Sueldos y Salarios Mano Obra destajo s/. 1.00 c/u producida Sueldo contador de costos -----------------------------------------------Sueldo Administracin ----------------------------------------------------Sueldo de Ventas --------------------------------------------------------S/ 7,250 1,370
2,200 2,100 1,700
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Otros Alquiler Edificio (el dpto de produccin usa del edificio) -------------1,700 Alquiler mq. Remalladora (por mes ms s/. 0.20 por unidad producida) -400 Derecho por el uso de patentes (calculados sobre la base unidades producidas a razn de s/. 0.10 por unidad) Contribuciones y Aportaciones Sociales del mes 50% produccin, 30% Administracin, 20% ventas ---------------------------------------------685 Gastos Varios Produccin -----------------------------------------------------------------2,980 Ventas ---------------------------------------------------------------------1,320 Administracin ------------------------------------------------------------1,680 La empresa produce en el mes 20,000 polos, el precio de venta de cada producto sera ------------------------------------5.00 SE SOLICITA : 1-Determinar el costo primo y costo de conversin (proyectado). 2-Determinar el costo de Produccin y Costo Unitario. 3-Elabore el Estado de Ganancias y Prdidas proyectado para Enero 2007; opinar sobre el resultado de la decisin gerencial. SOLUCIN 1-a) Costo Primo Material Directo --------------------Mano Obra --------------------------S/. 1.00 x 20.000 = Costo Primo b) Costo de Conversin Mano Obra (S/.1,00 x 20,000 polos) Gastos Fabricacin: Material Indirecto Sueldo del Contador de Costos Alquiler del Edificio 1,700 / 2 Alquiler de remalladota S/. 0,20 x 20, 000 + 400 Derecho uso patentes S/. 0.10 x 20,000 Gastos varios de produccin Contribuciones Sociales Costo de Conversin 2-a) Costo Produccin Material Directo Mano Obra Directa Gastos de Fabricacin Costo de Produccin b) Costo Unitario Costo de Produccin = Unidades Producidas 41,393 20, 000 = 2,07. 7, 250 20,000 14,143 S/. 41,393
S/. 7, 250 S/. 20,000 -------------S/. 27,2500 S/. 20,000
1,370 2,200 850 4,400 2,000 2,980 343 ----------
14,143 -----------S/. 34,143
Costo Unitario = S/. 2.07
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3ERNESTO S.A.A. Estado de Ganancias y Prdidas (Proyectado) Del 01-01-2007 al 31-01-2007 (Expresado en Nuevos Soles) Ventas (S/. 5.00 x 20,000) Costo de Vtas (Costo Produccin) Utilidad Bruta 100,000 (41,393) ---------58,607 (7,835) (3,157) ---------S/. 50,615
Gastos de admin. (Gastos 1680, Sueldos 2,100; Contribuc. Soc. 30% de 685 y Alquil. Edif.. 1,700 / 2) Gastos de Ventas (Gastos varios 1,320, Sueldos 1,700; Contribuc. Soc. 137) Utilidad Proyectada
4-OPININ: Con la acertada decisin de la Gerencia es conveniente ejecutar la propuesta, por cuanto generar utilidad a la empresa.
CASO N 7. La Empresa Industrial GABRIELA S.A.C fabrica diversos modelos de cocinas industriales. A travs de su contador gerencial, presenta la siguiente informacin del perodo 2006.
Recursos invertidos: Costos variables Costos fijos Precio de venta
S/. 120 S/. 5000,000 S/. 200
La empresa vendi 120,000 cocinas del modelo econmico La Gerencia solicita al contador para el ao 2007: 1-Elabore el Estado de Ganancia y Prdidas, mostrando el % de Utilidad sobre las ventas y la Contribucin Marginal. 2-Considerando el caso propuesto, asuma que se efecta una publicidad agresiva a travs de la TV. Peridicos, etc; cuyo importe ser de S/. 500,00 anual, lo cual permitir incrementar la venta de cocinas de modelo Econmico a 150,000 unidades. 3-Comentar si el resultado contribuye a generar valor a la empresa. SOLUCIN 1.GABRIELA S.A.C Estado de Ganancias y Prdidas al 31.12.2006 (Expresado en Nuevos Soles) Ventas (120,000 x S/. 200) S/. 24000,000 Costos variables (120,000 x S/. 120) (14400,000)
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Contribucin marginal Costos fijos Utilidad Utilidad Neta sobre ventas (a) Contribucin marginal sobre ventas (b) (a) 4600,000 = 0.19 x 100 = 19% 24000,000 (b) 9600,000 = 0.40 x 100 = 40% 24000,000 2.-------------------9600,000 ( 5000,000 ) ------------------4600,000 19% 40%
GABRIELA S.A.C Estado de Ganancias y Prdidas al 31.12.2006 (Expresado en Nuevos Soles) Ventas (150,000 x S/. 200) S/. 30000,000 Costos variables (150,000 x S/. 120) (18000,000) -------------Contribucin marginal 12000,000 Costos fijos (5500,000) ------------Utilidad 6500,000 Utilidad Neta sobre ventas (a) 22% Contribucin marginal sobre ventas (b) 40% (a)
6500,000 = 0.22 x 100 = 22% 30000,000 (b) 12000,000 = 0.40 x 100 = 40% 30000,000 3.- Al analizarse el caso propuesto, se puede apreciar que se incrementa las utilidades en S/. 1900,000; generando un valor adicional a la empresa con esta acertada decisin. 8. COSTOS EMPRESARIALES Y DETERMINACIN DE COSTOS UNITARIOS EN LOS DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS 8.1 Consideraciones Hay numerosas definiciones del trmino costos empresariales. Generalmente suele asocirselo a las erogaciones que efecta el empresario para llevar a cabo su actividad. Los costos representan el consumo de los factores utilizados en el proceso productivo (capital, trabajo, recursos naturales y riesgo empresarial) y se incorporan al nuevo valor que representa el bien producido. No todas las erogaciones que realiza el empresario para desarrollar la actividad pueden ser consideradas costos, porque si bien son necesarias para la misma, no agregan valor al producto final y son los denominados gastos. La importancia de identificar claramente qu conceptos son costos y cules son gastos est dada por dos motivos: - Establecer claramente el costo del producto a los efectos de la fijacin de su precio de venta. - Identificar cules gastos pueden ser producidos para incrementar el beneficio.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cuando la competencia en el mercado se plantea directamente en funcin de los precios de venta, la alternativa es resignar parte de la ganancia o bien disminuir los costos. Si tenemos identificados claramente los costos y los gastos podremos comenzar por disminuir los gastos que no incorporan valor al producto final. La disminucin de los costos tiene que ver, en cambio, con otras causas como: - Disminuir el costo de las materias primas y materiales utilizados (lo cual puede significar disminuir la calidad del producto). - Incrementar la cantidad producida (eficientizar la produccin) de manera que se logre una incidencia menor de los costos en cada producto obtenido. Lograr una disminucin de los gastos y de los costos, es algo que no siempre queda en manos de empresario, porque tiene que ver con las relaciones que ste establece con los otros operadores del mercado (proveedores, clientes, competidores, etc.). Por ello, la mejor manera de competir ser la incorporacin de servicios al cliente que diferencien de manera valorable por el cliente al producto ofrecido. 8.2 Clasificacin de los Costos Empresariales a) Segn la funcin que desempeen: - Costo de produccin: los vinculados estrictamente al proceso de transformacin. - Costos comerciales: los vinculados a la etapa comercial. - Costos administrativos: Las tareas de gestin propiamente dichas. - Costos financieros: el costo del dinero obtenido de terceros. b) Segn que su monto vare en funcin de la variacin del volumen de produccin: - Fijos: permanecen invariables cualquiera sea el nivel de ventas alcanzado (Alquiler del local de produccin, sueldos y jornales de operarios, amortizaciones de maquinarias, Impuestos sobre la propiedad de produccin, etc.). - Variables: varan en proporcin directa con el nivel de produccin alcanzado o la cantidad de produccin obtenida (materias primas, mercaderas, envases, energa elctrica, gas, etc.). c) Segn que la empresa desembolse dinero para su imputacin o no: - Erogables: son aquellos que implican una salida de dinero. - No Erogables: no implican salida de dinero (Ejm: amortizaciones) d) Segn puedan ser identificados claramente en el producto final o no: - Directos: cuando se identifica claramente la cantidad de insumo utilizado en el producto (materias primas, materiales y mano de obra). - Indirecto: cuando es necesario realizar un prorrateo para imputar a cada producto el monto de costo correspondiente (alquiler local de produccin, energa elctrica, gas, etc.).
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Los gastos son siempre erogaciones que realiza la empresa en el desempeo de sus funciones, pero no agregan ningn valor al producto final: Telfono, Impuestos, Alquiler del local de ventas, Publicidad y promocin, Sueldos y jornales de administracin, Comisiones sobre ventas, Viticos, etc. 8.3 Tcnica para determinar el costo unitario Para establecer el costo unitario del producto obtenido (sea un bien tangible o un servicio) debemos establecer un importe total de costos y un volumen de produccin. El monto total de costos lo obtendremos mediante la sumatoria: Costos fijos totales + Costos variables totales* *costo variable unitario x cantidad producida Para obtener el monto total de costos variables, se debe establecer en primer lugar, un presupuesto de produccin fundamentado en las posibilidades de mercado, es decir, en la cantidad que se considere factible de venderse. Este volumen de produccin estar limitado, por otro lado, por la capacidad de produccin mxima (permitido por la tecnologa utilizada) y la capacidad de produccin mnima (la produccin necesaria para cubrir todos los costos fijos). Como el costo total unitario deber determinarse al inicio y deber permanecer inamovible (excepto el caso de un aumento significativo del costo de algn factor), se debe establecer un volumen estndar de produccin, es decir, se debe presumir una determinada capacidad productiva que se denomina capacidad productiva aplicada. Esta capacidad se sita en un nivel intermedio entre la mxima y la mnima y est fundamentada por las perspectivas de venta en el mercado. Una vez establecido este volumen de produccin, se deber imputar a cada unidad una porcin de costos fijos, esto se efecta dividiendo los costos totales por la cantidad de unidades: COSTOS FIJOS Cantidad producida Este clculo es muy simple de obtener en el caso de empresas industriales y agropecuarias, pero no lo es tanto en el caso de la produccin de servicios, porque stos no tienen una base slida que tomar como referencia. Por eso, se debe estimar la cantidad de prestaciones que pueden efectuarse en condiciones normales (cantidad de empleados, instalaciones, equipamiento) teniendo en cuenta el tiempo que insume la prestacin y llegar a una aproximacin de costo fijo unitario.
COSTO UNIT. TOTAL = COSTO FIJO UNITARIO + COSTO VARIABLE UNITARIO --------------------------------------------------------------------------------- 97 ------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El costo fijo unitario surge dividiendo el costo fijo total por la cantidad de produccin estimada. El costo variable unitario surge directamente vinculando una unidad de producto con la cantidad de insumos utilizados (unidades, kilos, litros, etc.).
LOS COSTOS FIJOS ESTN VINCULADOS A LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA O COMERCIAL DE LA EMPRESA
8.3.1 Costo Unitario en Empresa Industrial COSTOS FIJOS: Amortizaciones de maquinarias 400 Alquileres 700 Sueldos y jornales 300 Seguros 200 Mantenimiento de maquinarias 50 TOTAL S/1,650 COSTOS VARIABLES : Materias primas S/ 100 Materiales 50 Energa elctrica 60 Envases 30 TOTAL S/ 240 Supongamos que la empresa fabrica pastas y las cantidades insumidas permiten obtener 500 kg. de producto, el costo unitario por kg. de pasta sera: Costo fijo unitario: S/1,650/500= S/ 3.30 Costo variable unitario: S/ 240/500 = S/ 0.48 Costo unitario total: S/3.78 8.3.2 Costo Unitario en Empresa Agropecuaria COSTOS FIJOS: Impuestos sobre tierras S/ 100 Sueldos obreros 200 Amortizacin instalaciones 50 Energa elctrica 30 TOTAL S/ 380 COSTOS VARIABLES : Semillas S/ 150 Abonos 100 Envases 50 Transporte 60 TOTAL S/ 360 El caso planteado corresponde a la produccin de hortalizas, habindose obtenido un total de 1,000 kg. de lechuga. Costo fijo unitario: S/ 380/1,000 = S/ 0.38 Costo variable unitario: S/ 360/1,000 = S/ 0.36 Costo total unitario: S/ 0.74
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8.3.3 Costo Unitario en Empresa Comercial COSTOS FIJOS : Alquiler del local de ventas S/ 400 Sueldos y jornales vendedora 300 Energa elctrica 100 Telfono 100 Impuestos 73 Honorarios Contador 21 TOTAL S/ 1,000 COSTOS VARIABLES : Costo de mercaderas S/ 300 Comisin sobre ventas 10% Impuestos sobre ventas 4.1% Como se puede observar, en el caso de una empresa comercial la casi totalidad de los costos son fijos, es decir, que deben afrontarse independientemente del volumen de ventas alcanzado. El costo de cada unidad vendida estar determinada principalmente por el costo de adquisicin de la mercadera (que incluye el valor facturado por el proveedor ms el costo del transporte) y un margen que debe cubrir los costos fijos. Este margen puede establecerse considerando la cantidad de mercadera en stock que se espera vender en un perodo normal (segn la rotacin que tenga el producto) para asegurarse que cada unidad vendida recupere parte de esos costos fijos. Si el caso planteado se tratara de una empresa que comercializa productos de tocador, y el stock promedio de rotacin es de 15,000 unidades (sin distinguir de qu tipo de productos se trata), el clculo sera: Costo fijo unitario: S/ 1,000/15,000 = S/ 0.06 Costo variable unitario: S/300/15,000 = S/ 0.02 Costo unitario total: S/ 0.08 Como veremos ms adelante, el precio de venta depende de otros factores adems del costo, por lo tanto, los costos que estn predeterminados por porcentajes, se detraern del precio de venta fijado y no desde el costo. Ejm: Precio de venta unitario S/ 2.00 Comisin sobre venta S/ 0.20 Impuestos sobre ventas S/ 0,082 Precio de venta real : S/ 1.718 Costo total unitario = S/ 0.08 + S/ 0.20 + S/0.082 = S/ 0.362 Cuanto ms masivo sea el producto mayor ser la cantidad vendida y menor el precio, por lo tanto la incidencia de los costos fijos en el costo unitario total ser proporcionalmente mayor o menor cuanto ms rotacin posea la mercadera. La importancia de estimar este costo unitario total est dado por el hecho de conocer el precio mnimo a que deber venderse la mercadera para asegurar la cobertura de todos los gastos comerciales.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Si la cantidad vendida en el perodo fuera superior a la rotacin estimada, la diferencia representar un beneficio extra (por recuperar en exceso los costos fijos). 8.3.4 Costo Unitario en Empresa de Servicios a) Los Costos de Servicio En la prestacin de servicios es importante la determinacin de los costos a fin de poder establecer precios competitivos y ofrecer mejor calidad de atencin a los usuarios. A mayor nmero de usuarios satisfechos aumentarn los ingresos entre las empresas de transporte, las de alquiler de maquinaras, las empresas de hospedaje (hoteles y restaurantes) los talleres de reparacin etc. b) Aplicacin del Costo del Servicio Estos costos se aplican atendiendo a los elementos que intervienen: Los Suministros : Estos son los costos incurridos en la adquisicin de todos los suministros hasta ponerlos a disposicin de uso en el taller o lugar donde se ofrecen los servicios. Son todos los elementos que se consumen en la prestacin de servicio Ejemplo. En un taller de reparaciones seran las Grasas, los lubricantes, los carburantes, las soldaduras; Wype o trapo industrial, la franela, etc; La Mano de Obra: Es el costo del personal tcnico y auxiliar que interviene directamente en la prestacin del servicio. Incluye todo concepto remunerativo, aportaciones a Seguro Social, y otros conceptos similares. Gastos Indirectos del Servicio: Son todos los costos que indirectamente concurren para la prestacin del servicio tales como consumo de energa elctrica para el taller, agua, depreciaciones, etc. Gastos adicionales: Aqu podemos considerar los gastos de administracin y ventas del servicio tales como: remuneracin del propietario, sueldo de secretaria y dems personal oficina, leyes sociales; telfono, alquileres, electricidad y agua; etc. c) Costos Totales del Servicio Consideramos Costo Total a la acumulacin de todos los costos de los elementos que intervienen en la prestacin del servicio, a la que deber agregarse la utilidad deseada y establecer el precio en condiciones de competitividad y con buena calidad de atencin a los usuarios. Siendo as, tenemos: Costo Suminist.+ Mano Obra + Gastos Indirect. + Utilid. - Valor de Servicio. Para hacer un anlisis de costos es importante disponer del Estado de Ganancias y Prdidas, que es el informe contable en el que se reflejan los ingresos, los costos y los gastos, adems de cualquier otra informacin que permitan su anlisis. CASO: La empresa Transportes "GABRIELA S.A.C." cuenta con 8 unidades vehiculares para el traslado de pasajeros en esta ciudad. Durante diciembre
--------------------------------------------------------------------------------100 ------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2006 su estado de Prdidas y Ganancias ha presentado el siguiente movimiento. Empresa Transporte "GABRIELA S.A.C." Estados de Ganancias y Prdidas al 31-12-2006 (Expresado en Nuevos Soles) Ventas 79,500 Costo Servicio (53,973) ---------Utilidad Bruta 25,527 Gastos Administ. ( 4,857) ----------Utilidad Antes Impuestos 20,670 ====== El anlisis de Estado Prdidas y Ganancias, es como sigue: Ingresos Unidad Valor TIPO Boletos Vend. Unit. Total A Psje.Univ 15,000 0.50 7,500 B Psje. Escol. 30,000 0.40 12,000 C Psje. Adult. 60,000 1.00 60,000 --------79,500 ====== Costos Remuneraciones 9,725 Combustible 24,855 Lubricantes 8,100 Depreciacin 7,293 Suministros 4,000 53,973 Gastos Administrativos Impresos 800 Combustible 1,200 Sueldos 2,500 Utiles de Oficina 357
4,857
SE SOLICITA: 1-Determinar el Costo Total Unitario de Produccin por Boleto. 2-Determinar el Margen de Utilidad y verificar el Valor Venta por Cada Tipo de Servicio. 3-Determinar el Punto de Equilibrio donde la empresa recupera sus Costos. 4-Determinar el Punto de Equilibrio diario por unidad vehicular. SOLUCIN : 1-Determinacin del Costo Total Unitario de Produccin. Datos: Costo Total Ingresos Costos Operac. 53,973 Costos Adm. 4,857 Vtas.79,500. 58,830
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------a) Clculo del Factor de Produccin: fp= Costo Total 58,830 = 0.74 Ventas 79,500 b) Determinacin del Costo Total Unitario por Tipo de Servicio. Tipo Valor fp Costo Total Serv. por boleto A 0.50 0.74 0.37 B 0.40 0.74 0.296 C 1.00 0.74 0.74 2-Determinar Margen de Utilidad y verificar el Valor de Venta Venta a) Mrg = ----------------- - 1 Costo Total 79,500 ----------- - 1 = 0.3514 35.14% 58,830 Tipo Serv. A B C Costo Total Boleto 0.37 0.296 0.74 % Utilid. 35.14 35.14 35:14 Margen 0.13 0.1040 0.2600 Valor Venta Boleto 0.50 0.40 1.00
3. Determinar el Punto de Equilibrio donde la Empresa recupera sus Costos. PE = fp x. Unids. Vends. (Boletos) PE (N Boletos) 0.74 11,100 0.74 22,200 0.74 44,400 77,700 Rp. Ser necesario vender 77,700 boletos para recuperar el costo total de S/. 58,830 Tipo Serv. A B C (Boletos) Valor Unids. Venta De P.E. Unit 11,100 0.50 22,200 0.40 44,400 1.00 Costo Total Costo Total. 5,550 8,880 44,400 58,830 Tipo Unidas. Serv. Vend. Fp. A 15,000 B 30,000 C 60,000
4. Determinar el Punto de Equilibrio diario por Unidad vehicular. PE u/d = (____PE ___) / 30 (__77,700__) / 30 PE u/d = S/ 323.75 UNID. Vehicular 8 NOTA : Cada unidad vehicular deber generar ingresos diarios iguales a S/ 323.75. Arriba de este Punto de Equilibrio, cada vehculo gana. Con ingresos debajo de S/ 323.75 se origina prdidas.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8.4 Como establecer Precios al Menudeo 8.4.1Introduccin La meta primordial de la mayora de los negocios es la de obtener una ganancia. Existen muchos factores afectan la rentabilidad de un negocio, tales como el manejo, la localizacin, que el costo de la mano de obra, la del producto o servicio, la demanda del mercado y la competencia. En nuestro sistema de libre empresa el derecho de establecer los precios es suyo. La demanda del mercado controla la respuesta de su producto o servicio. Se debe entender el mercado del producto o servicio que se est comercializando, los canales de distribucin, la competencia, antes de establecer cualquier precio. Se deben conocer todos los costos y analizarlos cuidadosamente. El mercado responde rpidamente a los avances tecnolgicos, por lo que constantemente se debe estar al corriente de todos los factores que afecten el establecimiento de los precios y estar listo para hacer los cambios necesarios. Este tema est relacionado al establecimiento de precios al menudeo, para empresas de servicios y para empresas de consultara. 8.4.2Establecimiento de Precios para el Pequeo Comerciante En un negocio exitoso los costos y precios al menudeo se establecen con el objetivo de cubrir la totalidad de costos ms algn margen de ganancia. En un negocio al menudeo, dos tipos de costo estn asociados al producto: el costo de la adquisicin de los bienes, llamado costo de los bienes o productos, y los costos de operar la empresa para vender dichos bienes, llamados gastos operativos. El costo de los bienes incluye el precio pagado por la mercanca ms el flete, tarifas de importacin y otros costos de manejo de la mercanca. El costo de los bienes puede ser reducido si se aprovechan los descuentos por cantidad de compra o los descuentos por pronto pago (pagar antes de la fecha lmite). Los gastos operativos incluyen salarios, publicidad, los salarios del personal administrativo, renta, papelera, pago de servicios (agua, luz, telfono). La mayora de estos costos no se le atribuyen directamente a ninguno de los productos, como por ejemplo a una sola bolsa de mano, deben ser repartidos entre todos los artculos vendidos en un periodo de tiempo dado. 8.4.3Tcnicas generales para el establecimiento de precios El margen de ganancia sobre el costo se calcula aadiendo un porcentaje del costo al costo de los bienes (envo de mercanca). Ejemplo:
TIENDA DE BOLSAS ERNESTO Clculo del precio de venta
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Costo de una bolsa *Porcentaje de ganancia = Ganancia Costo de una bolsa + Ganancia = Precio de Venta S/ 12.00 33% S/4.00 S/12.00 S/4.00 S/16.00 x bolsa
El 33% de incremento debe cubrir todos los costos de operacin del negocio (sueldos, renta, publicidad, dejar algn margen de ganancia. Por ejemplo, la tienda de bolsas ERNESTO pudo haber calculado un 10% de sueldos, 6% de renta, 4% de publicidad y 13% de ganancia o utilidad. El incremento en el precio algunas veces es expresado como un porcentaje de las ventas o del precio al menudeo en lugar de un porcentaje del costo. La mayora de los minoristas prefieren expresar su margen con un porcentaje del precio al menudeo. Usando el ejemplo anterior, usted determinar el incremento porcentual el precio al menudeo como se muestra a continuacin: S/4.00 = incremento de la cantidad en Soles = 4/16x100=25% de incremento en el precio al menudeo. S/16.00 = precio al menudeo. Un negocio tiene la opcin de utilizar un porcentaje de incremento estndar en todos los productos, o puede establecer diferentes incrementos para diferentes tipos de productos. Un problema con el incremento estndar en todos lo productos es que no reconoce que existen diferencias significativas en el costo de diferentes productos. Si el producto A tiene un costo ms elevado de publicidad o venta que el producto B, un incremento porcentual estndar podra producir una prdida en el producto A y una ganancia arriba del promedio en producto B. Es importante mantener un porcentaje de incremento promedio para obtener las ganancias que usted estableci. Tambin se debe tener en cuenta que debe permitirse una rebaja en los precios. De esta manera, debe establecer un incremento porcentual inicial, el cual se convierte en el incremento promedio. El incremento inicial se calcula a continuacin: % incremento inicial = costos de operacin + ganancia esperada dividido entre las ventas netas. Punto de Equilibrio El punto de equilibrio es simplemente el punto en el que todos los costos son cubiertos y se est listo para generar utilidades. Una vez que se ha establecido el incremento promedio, se puede determinar el punto equilibrio. Existen varias formas de calcular el punto de equilibrio. Una de las ms simples se muestra a continuacin, pero recomendamos que investigue con su contador o en algn texto de contabilidad la manera de calcular el punto de equilibrio que mejor se adapte a las necesidades de su negocio y pueda tener un conocimiento ms claro de esta herramienta. Punto de equilibrio = (Gatos de operacin) / (Porcentaje de incremento) Ejemplo: S/50,000 Gastos de operacin
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- = 30% incremento S/166,666.67 Punto de equilibrio PE = S/50,000 = S/166,666.67 0.30 El punto de equilibrio se calcula de la misma manera tanto para una empresa de servicios como para una empresa productora. Sin embargo muchos empresarios prefieren calcular puntos de equilibrio individuales para cada producto o servicio, de esta manera pueden decidir cules productos promover y cules descontinuar. Precio al menudeo sugerido. Una prctica de precios comnmente utilizada por los pequeos negocios es seguir la sugerencia del fabricante. Esto permite a la empresa pasar por todo el proceso de toma de decisiones y el problema de monitorear a la competencia. El precio al pblico sugerido es fcil de usar, pero puede ocasionar problemas. Puede crear una mala imagen de precios, y no considera a la competencia. La posicin competitiva se refiere a una estrategia en la cual una empresa fija los precios en base a los precios de la competencia. Un pequeo minorista debe comparar sus precios con los que tienen negocios similares y no trate de competir con los precios que tienen los grandes minoristas, ellos pueden comprar en grandes volmenes por lo que les resulta en un precio unitario menor al que usted puede conseguir. En lugar de esto, observe aspectos que no tienen que ver con el precio. Por ejemplo, compare los servicios que ofrece su competencia. Por lo general, los consumidores pagarn ms por la mercanca si obtienen el tipo de servicio estn buscando. Establecer precios debajo de los de la competencia significa vencer el precio de su competidor. Muchos vendedores han sido sumamente exitosos al utilizar esta estrategia de precios, porque han incrementado enormemente sus ventas. Ya que esta estrategia de precios reduce el margen de ganancia por venta, una empresa necesita incrementar sus ventas y reducir sus costos, para lo cual debe considerar : - Comprar la mercanca al menor costo posible. - Ubicar el negocio en un rea o instalacin que no castigue los costos. - Riguroso control de inventarios. - Limitar las lneas de producto a aquellas ms dinmicas. - Dirigir su publicidad hacia las ofertas. - Ofrecer pocos o nulos servicios adicionales. Tener precios por debajo de la competencia es una poltica de precios difcil de mantener, ya que cada componente del costo debe ser monitoreado y ajustado constantemente. Tambin expone al negocio a enfrascarse en una guerra de precios en la que su competidor tratar de igualar sus precios, dejndolos a los dos sumamente desgastados. Establecer precios por arriba de la competencia es posible cuando aspectos diferentes al precio son sumamente importantes para los consumidores. Aspectos diferentes al precio que pueden ser de importancia para los consumidores y justificar el aumento en los precios pueden ser:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Consideraciones en el servicio, tales como tiempos de entrega, rapidez en el servicio, servicio al domicilio, conocimiento amplio del producto o servicio y una actitud amable y de ayuda al cliente. - Una ubicacin conveniente o exclusiva. - Productos exclusivos. Tener lnea de productos de alta calidad o marcas de renombre que no se encuentren en cualquier lugar. La tienda debe obtener marcas especficas para reas de mercado muy delimitadas. Los acuerdos de exclusividad evitan la competencia de precios. Las rebajas o reducciones de precios son un aspecto importante a la hora de hacer negocios, ya que los saldos de inventario pueden llegar a ser muy altos como resultado de una sobre compra, mercanca estacional, mercanca deteriorada, mal calculo en cuanto a la respuesta del mercado, deficiencia en la venta personal de promocin y publicidad o una reduccin de los precios de la competencia en la misma mercanca. Existen algunas teoras acerca de cundo es conveniente reducir los precios. Esta es una decisin que vale notablemente dependiendo el tipo de mercanca, cantidad de competencia, temporada del ao y cantidad de inventario disponible. Cualquier empresa debera evitar quedarse con grandes cantidades de mercanca de temporada que le ser muy difcil de vender. La alineacin de precios se refiere a una estrategia de mercadotecnia basada en el precio. Esta estrategia se enfoca a un segmento especfico del mercado ofreciendo productos dentro de un solo rango de precios. Ejemplo, una tienda quiz desee atraer a consumidores que estn dispuestos a pagar ms de S/50 por un bolso de mano. El alineamiento de precios tiene muchas ventajas, entre ellas las siguientes: - Reduce errores cometidos por el personal de ventas. - Facilita la seleccin para los clientes. - Inventario reducido ya que limita el nmero de artculos en cada categora. -Reduce costos de almacenamiento como resultado de la reduccin de inventarios. - Facilita la seleccin de mercanca. - Mercanca enfocada a la clientela. Una desventaja en la alineacin de precios es que el excesivo enfoque en el precio puede hacer que se pase por alto aspectos tales como calidad y hbitos de compra del consumidor. Tambin limita la habilidad de la empresa a igualar los precios de la competencia. Los precios desiguales, con nmeros cuya terminacin es 5, 7 y ms comnmente 9, son usados por razones psicolgicas. Los consumidores tienden a redondear un precio de S/39.95 a S/39 en lugar de S/40. Sin embargo, ya no es considerado tan efectivo como lo era en el pasado. Precios mltiples es la prctica de promover cierto nmero de unidades a un solo precio. Por ejemplo: decir que cuesta S/1.98. Esto es til principalmente en productos de bajo costo y alta rotacin tales como el shampoo y la pasta de dientes. Muchas tiendas opinan que esta es una buena estrategia para vender y para sacar mercanca de temporada.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8.4.4 Estableciendo Precios en las Empresas de Servicio al Menudeo Establecer precios en las empresas de servicios es ms complicado que en las empresas detallistas; de cualquier forma el precio se obtiene de la misma manera, costos ms gastos de operacin ms la utilidad deseada. Poner precio a los servicios es ms difcil ya que es ms difcil estimar los costos en los que se incurre, as como tambin la comparacin con la competencia. Costos y Precios en las empresas de servicios Cada servicio tiene costos diferentes. Muchas pequeas empresas de servicios se equivocan al analizar costos incurridos en cada servicio y por lo tanto se equivocan al poner un precio al servicio para que sea redituable. Se puede obtener una utilidad en ciertos servicios y perder dinero en otros, sin saber cual es el correcto. Por medio del anlisis de costos asociados con cada servicio, se pueden establecer precios para maximizar las utilidades y eliminar servicios no rentables. Componentes del Costo para los servicios El costo de producir cualquier servicio est compuesto de tres partes: - Materiales - Mano de obra - Gastos Generales (GG) Materiales se refiere al costo de los materiales utilizados directamente en el producto final, tales como empaques para reparar un motor. Insumos como papel para las manos son parte de los gastos generales de los materiales. El costo de los materiales debe ser determinado y actualizado frecuentemente. Se debe usar lista de costos para preparar una propuesta o cotizar un trabajo. Si existen costos de envo, manejo y resduo de materiales, stos se deben incluir en el costo total de materiales. Mano de obra es el costo del trabajo aplicado directamente a un servicio, como el trabajo de un mecnico cuyo trabajo no aplicado directamente al servicio, como limpiar, es un gasto general. Los costos de mano de obra indirecta se derivan de multiplicar el costo de la mano de obra por hora, por el nmero de horas requeridas para completar el trabajo. El uso de tarjetas de tiempo y un reloj determinan el nmero de horas trabajadas en el servicio. Recuerde incluir no solo la cantidad pagada directamente al trabajador, tambin los beneficios adicionales. Estos incluyen el seguro social, compensacin al trabajador y cualquier otro beneficio tal como seguro y ahorro para el retiro. Ejemplo: PENSIN GRAHAM Costo de mano de obra por hora Salario por hora = Beneficios adicionales = Costos totales = S/ 10.00/HR S/ 3.00/HR (o 30%)* S/13.99/HR
*30% es un porcentaje comn para los beneficios adicionales.
En los gastos generales se incluyen todos los costos que no sean mano de obra directa y materiales. Los gastos generales son el costo indirecto del servicio. Usualmente existe personal en la compaa que realiza servicios de soporte, los cuales no son cargados a la mano de obra directa pero que deben ser incluidos como un costo. Algunos ejemplos de este tipo de servicios son trabajo de oficina, de nomina, legales, conserjera y proveedores. Los seguros, contabilidad, depreciacin, renta, impuestos, artculos de oficina, pago de servicios (agua, luz, telfono) y transporte son considerados tambin como parte de los gastos generales. Una cantidad razonable de los gastos generales debe ser prorrateada entre la totalidad de los servicios desempeados. El prorrateo de los gastos generales puede ser expresado como un porcentaje o una tarea por hora. En muchos negocios, el equipo ms costoso es utilizado por los empleados mejor remunerados; es por eso que, los gastos generales estn ms estrechamente relacionados con el costo de mano de obra que con horas trabajadas. En esta situacin, los gastos generales son prorrateados en relacin al costo de la mano de obra directa y expresada como porcentaje: Prorrateo de GG = Total de GG/Total de mano de obra directa Este formato es ms comnmente utilizado en negocios como vendedores de maquinaria, talleres automotrices y talleres de trabajo por pedido. Cuando existe una diferencia relativamente pequea entre los salarios promedio de los empleados, o muy poca relacin entre la habilidad de los empleados y el equipo utilizado, se usa la siguiente formula: Prorrateo de GG = Total de GG Total de horas de mano de obra directa Los siguientes ejemplos muestran los dos tipos de clculos para prorratear los gastos generales: PENSIN GRAHAM Clculo del porcentaje de prorrateo de gastos generales : % de GG = total de GG/Total de mano de obra directa = S/40,000.00 / S/50,000.00 = 0.8 u 80% Gastos generales (en hrs.) = total de GG / Total de horas de mano de obra directa = S/ 40,000.00 / 4,000 Horas = S/ 10.00 por hora de mano de obra directa. Para determinar los Gastos Generales es importante no depender de los costos del ao pasado. Cualquier cargo debe ser revisado para que refleje los costos actuales, incluyendo la inflacin y beneficios extras ms altos. Es mejor si se proyectan los costos para los prximos seis meses y se incluye un incremento en los salarios as como cualquier otro costo proyectado. Ejemplos de clculos de costos Aqu hay un ejemplo combinando los componentes del costo para determinar el costo total de un trabajo:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PENSIN DE GRAHAM Costo total para arreglar el automvil del Sr. HECTOR ERNESTO: Costo del material = Material utilizado + costo de envo = S/ 18.00 + 2.00 = S/ 20.00 Costo de mano de obra directa = costo por hora de mano de obra directa x horas requeridas = S/ 13.00 / HR x 3 HR = S/ 39.00 Se han discutido dos casos de gastos generales. Usaremos ambos en el ejemplo para calcular el total de gastos generales: GG = Costo de mano de obra directa x porcentaje = S/ 39.00 x 80% = S/ 31.20 O tambin: Gastos generales = HR de mano de obra directa x costo por HR = 3 HR x S/ 10.00 / HR = S/ 30.00 Ya que la PENSION DE GRAHAM utiliza el mtodo de porcentaje, se usara la cantidad de S/31.20 en lugar de S/30.00. El costo total de la reparacin se detalla a continuacin: - Costo de los materiales (MP) = S/20.00 - Mano de obra directa (MOD) = S/39.00 - Gastos generales (GG) = S/31.20 Total = S/90.20 El clculo de la utilidad La utilidad se puede calcular de varias maneras. Una de ellas es aadiendo un porcentaje a cada uno de factores del costo, por ejemplo: MP Costo Porcentaje Utilidad 20.00 15% 3.00 MOD 39.00 25% 9.75 GG 31.20 25% 7.80 TOTAL 90.20 20.55
Costo Utilidad Precio
20.00 3.00 23.00
39.00 9.75 48.75
31.20 7.80 38.70
20.55 110.75
Otra manera es si se decide obtener una utilidad de 20%. Entonces se puede aadir 20% a cada uno de costos (S/90 de costo mas 20% = S/18; el precio total es de S/108). Puede haber situaciones en las que se adquieren materiales a un costo mas bajo de lo normal y por esa razn pueden generar mayor utilidad. El clculo de costos y utilidades para un servicio de consultora Ponerle precio a los servicios de consultora, donde el trabajo de uno es el principal insumo, es de alguna manera diferente a ponerle precio a un servicio que utiliza materia prima y mano de obra de otros. La mayora de los consultores ponen precio a sus servicios por hora. Si son consultores expertos,
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------cobrarn ms por su propio tiempo que por usar a consultores ms jvenes y con menos experiencia. La tarifa vara dependiendo la naturaleza de la tarea y la experiencia y habilidad del consultor. Sin embargo, es importante que se cobre un adecuado nmero de horas. El tiempo de viaje tambin debe ser incluido en el precio, por lo general los gastos de viaje son un cargo extra. Algunas veces se le pide al consultor que ponga un precio a sus servicios por contrato. El contrato debe tomar en cuenta el tiempo de servicio, soporte tcnico, uso de computador y otros servicios especiales (como impresiones) y gastos generales (renta, equipo, insumos, gastos de verificar mercadotecnia, seguros y beneficios adicionales). ANGIE y GABRIELA. Abogadas Cargos por servicios en el mes de agosto Cargos por servicios profesionales Consultor Sr. Consultor Jr. Oficina Total 10 15 7 32 HR HR HR HR S/ 75.00 S/ 35.00 S/ 18.00 S/ 750.00 S/ 525.00 S/ 126.00 S/1,401.00
Gastos generales: S/10,300 anuales/1,030 HR por ao = S/10.00 por hora S/10.00 x 32 HR = S/320.00 Gastos de viaje: Tarifa area a S/ 275.00 x 2 personas = S/ 550.00 Gastos diarios a S/120.00 x 3 das = S/ 375.00 Total S/ 925.00 Total del contrato = S/2,646.00 Cuando de vende consultora y otros servicios profesionales es improbable que se le cobre a los clientes 100% del tiempo invertido. Es por eso que los trabajos por hora o por contrato son lo suficientemente substanciales para cubrir los costos durante los periodos de baja demanda. Por ello adems la mitad del total de horas de trabajo se emplee en calcular los gastos generales. Es recomendable que se contrato a largo plazo o mensualmente cuando sea posible. Un error comn entre los consultores nuevos o sin experiencia es sobreestimar el nmero de horas o los gastos extras en los que se puede incurrir. Si la poltica es cobrar solo una tarifa por hora ms viticos, se debe considerar el seguro que la tarifa cubrir, los requerimientos salariales, los gastos de operacin y el porcentaje de utilidades que se desea. 8.4.5Gua para polticas y estrategias en el establecimiento de precios al menudeo La siguiente lista de preguntas le ayudar a seleccionar las polticas y estrategias en el establecimiento de precios que mejor se adapten a su negocio, permitindole seguir siendo competitivo y proporcionndole las utilidades deseadas: a)-Usted establece los precios a todos sus productos a un nivel que le provea un adecuado margen de ganancia? Si no, por qu?
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b)-Monitorea usted constantemente sus costos y modifica los precios para obtener ganancias continuamente, particularmente en periodos de crisis? c)-Usted establece sus precios para cubrir sus costos variables y fijos? d)-Es su meta encontrar la combinacin precio-volumen-utilidad que maximice sus ganancias? e)-Cuando establece una estrategia de precios, toma en consideracin los siguientes factores: -Canales de distribucin? -Fuerzas de la competencia o fuerzas legales? -Volumen anual o volumen en el ciclo de vida del producto? -Oportunidades para promocionarse en mercados especiales? f)- Su precio es congruente con la imagen del producto? g)- Ya que los consumidores comparan la calidad de productos desconocidos con su precio, usted establece sus precios de acuerdo a esto? h)- Usted reduce sus precios cada vez que el exceso en el volumen resultante de la reduccin en los costos fijos produce las suficientes ganancias para cubrir el aumento en los costos variables ocasionados por el aumento en la produccin? i)- Cuando usted reduce sus precios, toma en consideracin las posibles reacciones de sus competidores? j)- Desea que su empresa sea lder en precios? k)- Sus aumentos iniciales en precios cubren: -gastos de operacin, particularmente gastos de venta? -ganancias? -subsecuentes reducciones de precios? -Su compaa analiza los costos por producto para establecer sus precios eficientemente? -Su compaa practica el alineamiento de precios? -Su compaa practica el establecimiento de precios por lnea de productos? -Para evitar el asecho de la competencia, ha intentado ofrecer otra clase de servicios extremos como otorgar garantas o pagar los gastos de transportacin en lugar de bajar sus precios? -Se ha dado cuenta que las instalaciones tiene ciertos costos inclusive si no se les da uso? Utilice una hoja en blanco para apuntar las preguntas que hagan referencia especfica o sean de especial inters para las estructuras de precios de su negocio. 9. ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIN 9.1 Fundamentos del Anlisis de Contribucin El anlisis de contribucin implica el empleo de una serie de tcnicas analticas para determinar y evaluar los efectos sobre las utilidades, de: los cambios en el volumen de venta (esto es, en las unidades vendidas), en los precios de venta, en los costos fijos y en los costos variables. Se enfoca en el margen de contribucin, que es el ingreso por ventas menos los costos variables. Las compaas que identifican y miden por separado los componentes fijos y variables del costo, a menudo utilizan un enfoque del margen de contribucin en sus estados peridicos de resultados que preparan para uso interno de la administracin.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tales estados de resultados proveen datos financieros que son particularmente tiles para los propsitos de planificacin por la gerencia, a causa del nfasis sobre los costos fijos y variables. La mayora de las decisiones de la administracin que se relacionan con las operaciones (ya sea directa o indirectamente) se basan, de algn modo, en el conocimiento de los componentes fijo y variable del costo. En el recuadro 1 se ilustra un estado simplificado del margen de contribucin. Para fines de instruccin, supongamos que Surez Industrial vende un solo producto y que el nivel planificado de ventas es de 10,000 unidades. CUADRO 1 SUREZ INDUSTRIAL Plan anual de utilidades. Estado de resultados, bajo el enfoque del margen de contribucin ================================================== TOTAL BASE UNITARIA ABREV. IMPORTE % S/ % --------------------------------------------------------------------------------------------Ingreso por ventas (10,000 unidades) IV S/100,000 100% S/10 100% Menos costos variables CV 60,000 60% 6 60% Margen de contribucin MC 40,000 40% 4 40% Menos costos fijos CF 30,000 Utilidad U S/10,000 __________________________________________________________________ Observe, en el cuadro 1, que el estado de resultados se basa en un mtodo del margen de contribucin y que el MARGEN DE CONTRIBUCIN = INGRESOS COSTO VARIABLE. El margen total de contribucin se ver alterado si cambia alguna de las siguientes variables: a)-El volumen (unidades vendidas) b)-El precio de venta o c)-La relacin del costo variable Para la SUAREZ INDUSTRIAL, el porcentaje (o la razn) del margen de contribucin ser siempre de 40%, a menos que cambie el precio de venta o la relacin del costo variable. Asimismo, los costos fijos totales sern siempre de S/30 dentro del intervalo relevante de actividad, a no ser que la administracin tome decisiones discrecionales que impacten a los costos fijos. Un estado de resultado presupuestado bajo el enfoque del margen de contribucin, permite responder a numerosas preguntas cuando hay variaciones de los componentes de los costos, tomando los datos del cuadro 1. CASO A- Cul sera la utilidad si el volumen (unidades) disminuyera en 5% (o sea en 9,500 unidades)? Respuesta : Utilidad S/10 000 - (MC, S/40,000 x 5% = S/2,000) = S/8,000 Note que disminuyeron tanto el ingreso por ventas como los costos variables. CASO B- Cul sera la utilidad si el precio de venta se incrementara en 5% (o sea a S/10.50)? Respuesta : Utilidad S/. 10,000 + (ventas S/100,000 x 5% = S/5,000) = S/15,000 Note que no se modificaron los costos.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CASO C- Cul sera la utilidad si los costos fijos se aumentaran en S/3,000 ( o sea en 10%)? Respuesta : Utilidad S/10,000 CF S/. 3,000 = S/. 7,000 Ntese que no se modificaron ni el ingreso ni los costos variables CASO D- Cul sera la utilidad si los costos variables se redujeran en un 5% ( o sea a S/. 5.70)? Respuesta: Utilidad S/. 10,000 + (CV S/. 60,000 X 5% = S/. 3,000) = S/. 13,000 Ntese que no cambiaron ni el ingreso por ventas ni los costos fijos CASO E- Cul sera la utilidad si tuviesen lugar los cuatro cambios que se indican en los casos anteriores? Respuesta: __________________________________________________________________ Ingreso por ventas (10,000 unidades x 95%) X (S/10 x 105%) S/99,750 Menos costos variables (9,500 unidades X (S/6 x 95%) 54,150 Margen de Contribucin 45,600 Menos costos fijos 33,000 Utilidad S/12,600 __________________________________________________________________ CASO F- Qu tanta utilidad presupuestada hay en cada unidad vendida segn el cuadro 1? Ignore los casos del A al E Respuesta : El margen de contribucin ganado es de S/4 por unidad, pero no se percibir ninguna utilidad sino hasta despus de que la totalidad de los costos fijos (S/30,000) sean recuperados (pagados), lo cual requerir ventas de 7,500 unidades ; CF S/30,000/MC por unidad S/4 = 7,500 unidades o S/75,000. A esto se le denomina el punto de equilibrio (es decir, que no hay ni utilidad ni prdida). Para fines internos de la administracin, es preferible un estado de resultados bajo el enfoque del margen de contribucin. En el cuadro 2 se enfatiza las diferencias entre los estados de resultados tradicionales y los que se basan en el margen de contribucin. Cabe hacer notar que el estado de resultados tradicional es esttico, en tanto que el estado de resultados bajo el mtodo provee los datos que se necesitan para responder con facilidad a casi todas las preguntas , como las que se ilustran en los anteriores ejemplos. El mtodo tradicional es el que se estudia en los cursos de Contabilidad Financiera que se enfocan sobre los informes para uso interno. Este mtodo no aplica el concepto de la variabilidad de los gastos. En cambio, un estado de resultados formulado bajo el enfoque del margen de contribucin, enfatiza la variabilidad de los gastos, a causa de su relevancia en las responsabilidades de la funcin administrativa de planificacin y control. CUADRO 2 Estado de resultados SUAREZ INDUSTRIAL Comparacin del mtodo tradicional con el margen de contribucin
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------MTODO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA PRESENTACIN DE LOS COSTOS POR FUNCIONES Ingreso por ventas Menos costo vendidos * Utilidad bruta Menos gastos de operacin: Gastos de administracin * Gastos de distribucin * S/15,300 S/25,200 de los artculos S/90,000 S/40,500 S/49,500 MTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN PRESENTACIN POR SEPARADO DE LOS COSTOS FIJOS Y VARIABLES Ingreso por ventas S/90,000 Menos costos variables: Costo de produccin Costos de administracin Costos de distribucin Total costos variables Margen de contribucin Menos costos fijos : Costos de produccin Costos de administracin Costos de distribucin Total costos fijos Utilidad (prdida) neta S/24,300 S/ 1,800 S/ 900
S/27,000 S/63,000 S/16,200 S/13,500 S/24,300 S/54,000 S/ 9,000
Total gastos de operacin * S/40,500 Utilidad (prdida) neta S/ 9,000 * Comprende tanto costos fijos como variables. Si se tratara de una compaa comercial o de servicio, el costo de los artculos vendidos sera variable en su totalidad. 9.2 Anlisis de Equilibrio
El anlisis de costo - volumen - utilidad comprende tanto el anlisis del margen de contribucin como el anlisis de equilibrio. El segundo emplea los mismos conceptos que el anlisis del margen de contribucin, sin embargo, pone nfasis en el nivel de produccin o de actividad productiva, en el cual los ingresos por ventas son exactamente iguales a los costos: no hay ni utilidad ni prdida. El anlisis del punto de equilibrio se apoya en el fundamento de la variabilidad de los costos - la identificacin y la medicin separada de los componentes fijo y variable del costo. El anlisis de equilibrio se aplica normalmente sobre una base de la "compaa en su conjunto". El anlisis de equilibrio por lo general comprende tanto: - El anlisis del punto de equilibrio. - Las grficas del punto de equilibrio. El cuadro 3 muestra un estado de resultados por el mtodo del margen de contribucin, para la Empresa GABRIELA COMPANY y que usaremos para ilustrar varias aplicaciones del anlisis de equilibrio. CUADRO 3 GABRIELA COMPANY, Plan anual de utilidades Estado de resultados, bajo el enfoque del margen de contribucin =================================================== Ingreso por ventas (volumen 200,000 unidades x S/25) S/5000,000 (100%) Menos costos variables: Material directo S/. 900,000
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Mano de obra directa 1000,000 Gastos indirectos de la fabricacin 300,000 Costos de administracin 100,000 Costos de distribucin 300,000 Total costos variables Margen de contribucin Menos costos fijos: Gastos indirectos de la fabricacin 700,000 Costos de administracin 600,000 Costos de distribucin 500,000
S/2600,000 (52%) 2400,000 (48%)
Total costos fijos 1800,000 Utilidad S/. 600,000 =================================================== Datos adicionales : a. Capacidad de produccin: 240,000 unidades b. Intervalo relevante: 140,000 a 220,000 unidades Preparacin de grficas de Punto de Equilibrio Para presentar los conceptos en los que se basa el anlisis de equilibrio, primero reduciremos a una grfica el estado de resultados, bajo el enfoque del margen de contribucin que se ilustra en el cuadro 3. La grfica correspondiente se muestra en el cuadro 4. La escala vertical en la grfica representa el monto, en Soles, del ingreso y del costo. La escala horizontal representa la base de actividad -volumen o produccin-, en este caso medida en unidades de volumen. Las tres lneas que representan los costos fijos totales, los conceptos totales y las ventas, pueden ubicarse fcilmente marcando verticalmente el plan de utilidades a un volumen de 200,000 unidades y marcando, tambin, el nivel presupuestal de: 1) Los costos fijos (S/1.8 millones). 2) Los costos totales (S/4.4 millones). 3) El monto de las ventas (S/5.0 millones). La lnea del costo fijo se traza horizontalmente, a la altura del punto del costo fijo de S/. 1.8 millones. La lnea del costo total se traza: 1) Desde la interseccin de la lnea del costo fijo con la escala vertical izquierda. 2) Hasta el punto del costo total de $4.4 millones, en la lnea vertical punteada que cae sobre 200,000 unidades. La lnea de ventas se traza desde el punto de origen, en la esquina inferior izquierda, hasta el punto de las ventas presupuestadas (S/5.0 millones) en la lnea vertical punteada antes mencionada. Si se toma la misma distancia sobre la escala horizontal, para el volumen de ventas, que sobre la escala vertical, para el ingreso de ese volumen, la lnea de ventas conectar las esquinas opuestas de la grfica. El punto en el que se intersectan las lneas del ingreso por ventas y del costo total, es el punto de equilibrio (S/. 3.75 millones). El rea entre las dos lneas a la derecha de ese punto, representa el potencial de utilidades y el rea entre las dos lneas a la izquierda, representa el potencial de prdidas. Observe que los costos variables se representan en la grfica por encima de los costos fijos.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CUADRO 4 Grfica de Punto de Equilibrio GABRIELA COMPANY
6.0 5.56.0 5.0 4.5

3.75
Potencial de utilidad
Potencial prdidas
4.00 3.5
3.0 2.5
1.8
Lnea costo total
Costos e Ingresos en millones de dlares Punto de equilibrio
2.0 1.555 1.0 0.5.0 0 20 40 60 80

Lnea ventas
Lnea costo fijo
100 120 140 160 180 200 220 240
Clculo del Punto de Equilibrio El punto de equilibrio, as como otra importante informacin, puede calcularse usando sencillos procedimientos matemticos. Pueden emplearse varias frmulas para estos clculos, las dos ms comnmente utilizadas son las siguientes:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Clculo del punto de equilibrio con base en totales del presupuesto: Costos fijos PE = ----------------------------------- = Razn del margen de contribucin correspondientes Substituyendo los datos que se dan en el cuadro 3, tenemos: S/1.8 millones S/1.8 millones $1.8 millones PE =------------------- = ----------------- = ---------------------------S/2.6 millones 1 - 0.52 0.48 (razn margen de contribucin) 1- -------------S/. 5.0 millones = S/. 3.75 millones (punto de equilibrio en Soles) = S/. 3.75 millones / S/25 = 150,000 (punto de equilibrio en unidades) A menudo este clculo se simplifica como sigue: PE = Costos fijos / Margen de contribucin = S/. 1.8 millones / 0.48 = S/. 3.75 millones (o 150,000 unidades) La frmula anterior nos permite dar un vistazo a las caractersticas del anlisis de equilibrio. Dividiendo los costos variables entre las ventas, se obtiene la razn de los costos variables. Por ejemplo, la de 0.52 (S/2.6 millones / S/5.0 millones) en los clculos desarrollados antes, muestra que los costos variables son el 52% de las ventas o, para expresarlo en otra forma, se necesitan S/0.52 de cada Sol de ventas para recuperar ntegramente los costos variables. Restando de uno la razn de los costos variables, se obtiene la razn del margen de contribucin. Por ejemplo la razn del margen de contribucin significa que 0.48 (1 - 0.52), -que se deriva de la anterior ilustracin indica que se dispone del 48% de las ventas para cubrir los costos fijos (y para generar una utilidad) o, puesto en otra forma, se dispone de S/. 0.48 de cada Sol de ventas para cubrir primero, los costos fijos y despus lograr una utilidad. La utilidad en el punto de equilibrio es de cero. Por lo tanto, si dividimos los costos fijos entre la razn del margen de contribucin (0.48) (conocida tambin como la razn de UN), se obtiene el nmero de Soles del ingreso por ventas necesario para recuperar exactamente los costos fijos (es decir, S/1.8 millones / 0.48 = S/. 3.75 millones). Este clculo puede comprobarse como sigue (vea el cuadro 3): CUADRO 5 Ventas de equilibrio (segn el clculo) Menos costos presupuestados: Costos fijos Costos variables (S/3750,000 x 0.52) Costos totales 3750,000 S/. 3750,000 S/. 1800,000 1950,000 Costos fijos -------------------------------Costos variables 1 - ------------------------------Ventas
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad 0 =========
El clculo del punto de equilibrio que se muestra antes se bas en los datos de las ventas y los costos totales. Cuando existe un solo producto, el clculo del punto de equilibrio puede basarse en los precios y costos unitarios, como sigue: Precio unitario de venta (S/5.0 millones / 200,000 unidades) Costo variable unitario (S/2.6 millones / 200,000 unidades) Contribucin de cada unidad vendida para cubrir los costos fijos y las utilidades S/25 13 S/12
Costos fijos de S/1.8 millones a recuperarse, divididos entre la recuperacin de S/12 por unidad, da un volumen de equilibrio de 150,000 unidades. El punto de equilibrio, en Soles, es entonces: 150,000 x 25 = S/3.75 millones. Estos clculos pueden establecerse, como frmula, de la siguiente manera: a) Ventas = costos variables + costos fijos + utilidad Adaptndola a un ejemplo: Supongamos que X = Unidades en el punto de equilibrio Por lo tanto: S/25X = S/13X + S/1800,000 + S/0 S/12X = S/1800,000 X = 150,000 (unidades en el punto de equilibrio) Los clculos que se basan en los precios y costos unitarios pueden usarse nicamente cuando se trata de un solo producto o, en el caso de mltiples productos, para cada producto separadamente. 9.3 Supuestos bsicos en los que se apoyan los Anlisis de Contribucin y de Equilibrio El anlisis de contribucin y el anlisis de equilibrio se basan en una serie de supuestos que deben ser claramente comprendidos. A saber: a)Que el concepto de la variabilidad de los costos es vlido; por lo tanto, los costos pueden clasificarse y medirse en forma realista como fijos y variables. b)Que existe una escala relevante de validez (es decir, de actividad) para usar los resultados del anlisis. c)Que el precio de venta no cambia al cambiar el nmero de unidades en las ventas. d)Que existe un solo producto o, en el caso de productos mltiples, que la mezcla de ventas entre los productos se mantiene constante. e)Que las polticas bsicas de la administracin relativas a las operaciones no cambiarn sensiblemente en el corto plazo. f)Que el nivel general de los precios (es decir, la inflacin o la deflacin) seguir esencialmente estable en el corto plazo.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------g)Que los niveles de ventas y de produccin estn sincronizados; es decir, el inventario se mantiene esencialmente constante o bien es de cero. h)Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendrn sin alteracin en el corto plazo. Si cualquiera de estos supuestos es modificado, se necesitar un presupuesto corregido (vea el cuadro 1) para un nuevo anlisis. 9.4 Consideraciones de Precios de Venta y de la Mezcla de Ventas El anlisis de costo - volumen - utilidad, presume un precio unitario de ventas constante; por lo tanto en la grfica, la lnea de ingreso es recta. Se establece este supuesto simplificador por dos razones prcticas. En primer lugar, deben mostrarse el efecto del precio de venta presupuestado. En segundo lugar, puesto que la lnea de ventas muestra los resultados combinados del volumen (unidades) y el precio de venta, en cualquier intento por mostrar el efecto de los cambios de los precios unitarios de venta, sobre el volumen de las ventas, tendra que aplicarse la teora de los precios y la demanda. Sin embargo, si fuera posible hacer una estimacin confiable del efecto neto de un aumento o una disminucin en los precios, sobre las unidades que podran venderse, el anlisis estara en la posibilidad de representar en la grfica, un plan de ventas no lineal, con una lnea de ventas, que tampoco fuera recta. No existe razn por la que la lnea de ventas no pueda expresarse como una curva o en forma escalonada, siempre y cuando pueda lograrse una determinacin realista de las caractersticas de la lnea nueva de ingresos. Los anlisis de contribucin y equilibrio, pueden desarrollarse separadamente para cada producto o para productos mltiples. Si se considera un solo producto o varios productos similares, se evita la complicacin de la mezcla de ventas. La mezcla de ventas se refiere a las cantidades y los importes relativos, de los distintos productos vendidos por una compaa durante un periodo dado. El cuadro 6, caso 1, muestra el presupuesto original para una compaa, con la mezcla de ventas en cantidades de 10 a 7.5, los efectos de esta mezcla de ventas en particular, se incluyen en los importes presupuestados de las ventas, los costos fijos, los costos variables y la utilidad. Observe que el punto de equilibrio es a S/. 13,640, y la utilidad es de S/3,500. Suponga ahora, que la administracin est considerando el efecto de un cambio en la mezcla de ventas. Uno de los objetivos es determinar qu productos deben ser "impulsados". La observacin casual de los datos del presupuesto, no da ninguna pista directa respecto a cul de los productos es potencialmente ms redituable. De hecho, tal vez parezca que todos ellos son iguales en cuanto a potencial de utilidades (S/0.20 de utilidad por unidad, para cada producto) y que la mezcla de ventas es apropiada. Para demostrar el efecto de un cambio en la mezcla de ventas, suponga que el contralor desarroll los casos 2 y 3 que comprenden el cuadro 6.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El anlisis de la mezcla de ventas, en el cuadro 6, muestra que impulsar el producto A (caso 2) produjo un aumento en las utilidades. Sin embargo, sera conveniente impulsar el producto B porque: 1. En el caso 3 se muestra una utilidad ms alta que en el caso 2, y 2. El punto de equilibrio es ms bajo que en el caso 1 o el caso 2. Cabe observar que pueden desarrollarse nuevos anlisis de contribucin y de equilibrio para cada nueva razn de la mezcla de ventas, en los que los importes (y las lneas grficas) tanto de las ventas como de los costos, se basen en la nueva razn de la mezcla de ventas o en la proporcin de las cantidades entre los dos productos, en todos los puntos a lo largo de la escala de volumen. Esta aplicacin proporciona informacin til, que muestra cmo la promocin de los productos ms redituables puede afectar a la utilidad y al punto de equilibrio. Por lo tanto, si se les mira apropiadamente, los supuestos en la mezcla de ventas, inherentes en el anlisis de costo - volumen - utilidad, representan una ventaja en vez de una desventaja. Los puntos de equilibrio sumados para los dos productos calculados en forma separada (lo que supone independencia) no darn el mismo punto de equilibrio basado en los datos combinados (que suponen una dependencia impuesta por la mezcla de ventas presupuestada).
CUADRO 6 Anlisis de los cambios en la mezcla de ventas __________________________________________________________________ CASO 1 : Presupuesto original (Mezcla de ventas: producto A, 10,000 unidades; producto B, 7,500 unidades) PRODUCTO A PRODUCTO B TOTAL UNIDADES IMPORTE UNIDADES IMPORTE Ventas planificadas 10,000 S/10,000 7,500 S/10,000 S/20,000 Costos presupuestados: Fijos 2,000 5,500 7,500 Variables 6,000 3,000 9,000 Total 8,000 8,500 16,500 Utilidad S/2,000 S/ 1,500 S/3,500 ====== ===== ===== _________________________________________________________________
_________________________________________________________ CASO 2 : Aumento de 20% en las unidades del producto A; ningn cambio en el producto B.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------__________________________________________________________________ PRODUCTO A PRODUCTO B UNIDAD. P/UNID. IMPORTE UNIDADES POR UNID. IMPORTE TOTAL Ventas 12,000 S/1.00 S/12,000 7,500 S/1.33 1/3 S/10,000 S/22,000 Costos: Fijos 2,000 5,500 7,500 Variables 0.60 7,200 0.40 3,000 10,200 Total 9,200 8,500 17,700 Utilidad S/2,800 S/1,500 S/4,300 ====== ===== =====
_______________________________________________________________ CASO 3 : Aumento de 20% en las unidades del producto B; y ningn cambio en el producto A. __________________________________________________________________ PRODU CTO A PRODUCTOB UNIDAD P/UNID. IMPORTE UNIDAD P/UNID. IMPORTE TOTAL Ventas 10,000 S/1.00 S/10,000 9,000 S/1.33 1/3 S/12,000 S/22,000 Costos: Fijos 2,000 5,500 7,500 Variables 0.60 6,000 0.40 3,600 9,600 Total 8,000 9,100 17,100 Utilidad S/2,000 S/ 2,900 S/ 4,900 ======= ===== ===== _________________________________________________________________
Comparacin de resultados PRESUPUESTO ORIGINAL Utilidad Cambio porcentual en la utilidad (aumento disminucin) Punto Equilibrio de S/13,640 S/ 3,500
20% DE AUMENTO EN EL PRODUCTO A S/ 4,300 23%
20% DE AUMENTO EN EL PRODUCTO B S/ 4,900 40%
S/13,980
S/13,300
9.5 Polticas de la Administracin El anlisis de costo - volumen - utilidad, implica algunos supuestos sobre las polticas bsicas de la administracin. Los datos de los ingresos que se emplean en los clculos, sugieren polticas definidas sobre aspectos tales como: precios de venta, mezcla de ventas y productos. Los datos de los costos fijos, encierran polticas especficas sobre conceptos tales como: escalas de salarios, nmero de empleados indirectos a
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------sueldo fijo, mtodos de depreciacin, coberturas de seguros, investigacin, publicidad y capacidad de planta; es decir, aquellas polticas que determinan la estructura de los costos fijos de una compaa. Los datos de los costos variables sugieren polticas especficas que determinan la estructura de los costos variables de una empresa, tales como: la calidad de las materias primas, la tecnologa de la produccin, las cuotas salariales para los empleados de mano de obra directa y las comisiones de ventas. Ahora bien, dado que el anlisis de equilibrio entraa una serie definida de polticas de la administracin que afectan a las caractersticas de los ingresos y los costos de una compaa (y est es una de sus ms importantes aplicaciones), de hecho le dice a la administracin: "He aqu los resultados aproximados que han de esperarse a los distintos niveles del volumen de operacin, presumiendo una serie especfica de polticas y decisiones". Por ejemplo, si una compaa se est acercando al punto de equilibrio en las operaciones o, las utilidades estn declinando, debe emprenderse la accin administrativa para bajar ese punto de equilibrio, antes de que sea alcanzado. Es importante esta distincin porque la administracin debe conocer cul es el efecto financiero de las actuales polticas, con el fin de saber, tambin, cundo y por qu deben modificarse, cmo deben modificarse y cul sera el efecto probable. Una serie de anlisis de contribucin y de equilibrio, bajo variados supuestos polticos de la administracin, puede ser de gran ayuda para la toma de decisiones. Evaluacin de los supuestos Los ltimos tres supuestos (estabilidad de precios, niveles estables de inventarios y eficiencia de los trabajadores) tienen por lo general un efecto nfimo en los anlisis de costo - volumen - utilidad, porque se trata de anlisis de corto plazo, los cuales comnmente suponen un nivel general de precios estable. Este supuesto, obviamente, no es vlido cuando la inflacin o la deflacin adquieren un grado considerable. El supuesto de la eficiencia y la productividad, por persona, es particularmente importante a la larga. Sin embargo, tales factores rara vez cambian en forma significativa en el corto plazo. No obstante, si ello llegara a ocurrir, cambiarn las relaciones existentes entre el volumen y los costos y se requerir un nuevo anlisis. Si se contemplare un cambio importante en el inventario, durante el periodo presupuestal, deber hacerse el ajuste apropiado en los clculos para el aumento o disminucin en el inventario, de acuerdo con los lineamientos que se sugieren en una seccin posterior del presente captulo. La mayor parte de las crticas a los anlisis de costo - volumen - utilidad, se dirigen a uno o ms de los ocho supuestos. Si bien algunos de ellos se justifican en situaciones especficas, ninguno est fuera del alcance de una resolucin razonable. El que puedan o no validarse en un caso concreto depender, en gran medida, de las aptitudes y del juicio del analista. 9.6 Problemas especiales en el Anlisis de COSTO - VOLUMEN UTILIDAD Los anlisis de costo - volumen - utilidad se aplican a:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------a)- Productos o partes individuales de un negocio, b)- Todos los productos o actividades combinados. En el segundo caso se pueden presentar tres problemas diferentes: a)-La base de actividad b)-Los cambios en el inventario c)-Los gastos e ingresos no operacionales. Base de Actividad Cuando dos o ms productos o actividades se combinan para efectos del anlisis de equilibrio, la base de actividad es generalmente el monto de las ventas netas. Es preferible usar las unidades del producto, si el anlisis se aplica a un solo producto. Cuando se trata de mltiples productos, la base de actividad debe ser en unidades adicionables, utilizando un comn denominador del volumen o la produccin. Por lo tanto, para una compaa en su conjunto, el monto de las ventas netas es normalmente el nico comn denominador satisfactorio, porque las actividades de manufactura, ventas y administracin se expresan en combinacin. Si se usan presupuestos flexibles de gastos, pueden sumarse para fines de los anlisis de costo volumen- utilidad. Este proceso tal vez provoque algunas complicaciones, porque los distintos presupuestos flexibles departamentales se relacionan con diferentes bases de actividad. Por ejemplo: los gastos de venta quiz se relacionen con el importe de las ventas; los gastos indirectos de fabricacin, con el costo de la mano de obra directa o las horas mquinas; y los costos del departamento de energa elctrica, con los kilowatts - hora. Para sumar los importes de los presupuestos flexibles de gastos, debe suponerse que los factores de la actividad departamental se correlacionan razonablemente bien con la base de actividad global seleccionada para los propsitos de anlisis de equilibrio. El procedimiento habitual al desarrollar el anlisis de equilibrio con base en los presupuestos flexibles de gastos, es sumar los componentes del costo fijo que se muestran en las cifras de los presupuestos flexibles y tratar como variables los dems costos (determinados restando los primeros de los costos totales). Ingresos y Gastos no Operacionales Si su monto es de consideracin, los ingresos (ganancias) y los gastos (prdidas) no operacionales, as como las ganancias y prdidas extraordinarias, originan otro problema en el anlisis de costo - volumen utilidad. El punto bsico, es si deben incluirse o no en el anlisis. Las ganancias y prdidas extraordinarias son no recurrentes y no usuales; por lo tanto, deben excluirse. Los ingresos (y las ganancias) y los gastos (y las prdidas) no operacionales. Por ejemplo, el ingreso y el gasto por intereses, as como las ganancias y las prdidas en las ventas de activos fijos operacionales, se consideran como partidas no operacionales. Generalmente se les excluye en los anlisis de costo - volumen - utilidad. Sin embargo, si se les excluye, es preferible incluir el valor neto de otros ingresos y otros gastos. Si el valor neto es un gasto, debe sumarse a los gastos fijos; en cambio, si el excedente es un ingreso, debe deducirse de los gastos fijos. Cuando se representan grficamente, el efecto de estas partidas debe indicarse mediante lneas adicionales, para mostrar las caractersticas econmicas de la empresa, antes y despus de las partidas no operacionales.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9.7 Uso y Aplicacin del Anlisis de Equilibrio y Evaluacin de Alternativas El anlisis de equilibrio permite profundizar en el examen adicional de las caractersticas econmicas de una compaa. Puede usarse para evaluar el efecto aproximado de distintas alternativas. El anlisis de equilibrio se basa normalmente en los datos planificados y puede calificarse apropiadamente como un mtodo de "regla de clculo" que puede emplearse para desarrollar y probar, con mnimo esfuerzo, el efecto aproximado que las diversas clases de la administracin producen sobre los costos y las utilidades. El anlisis de equilibrio puede indicar las siguientes caractersticas econmicas de una compaa: a)Los gastos fijos, los gastos variables y los gastos totales, a diferentes volmenes. b)El potencial de utilidades y prdidas antes y despus de impuestos, a diferentes volmenes. c)El margen de seguridad; es decir, la relacin de las ventas presupuestadas a las ventas de equilibrio. d)El monto de las ventas de equilibrio (a menudo llamadas el punto de equilibrio). e)El punto de los dividendos preferentes o punto de equilibrio; es decir, aquel punto debajo del cual no se ganan los dividendos preferentes. f)El punto muerto; es decir, el monto de las ventas al cual la compaa gana nicamente la tasa corriente. g)El punto de los dividendos comunes o punto no saludable; esto es, el monto de las ventas por debajo del cual las ganancias son insuficientes para pagar los dividendos preferentes y el dividendo esperado sobre las acciones comunes. Todas estas caractersticas y otras ms, pueden calcularse si se dispone de datos sobre la variabilidad de los costos. Evaluacin de Alternativas En numerosos casos resulta til efectuar el anlisis del costo - volumen utilidad, por producto, planta o alguna otra subdivisin. El incidente de la vida real que se menciona enseguida dramatiza esta clase de aplicacin. Cierto ejecutivo de la divisin de ventas, cuya razn de gastos variables a las ventas era de 75%, estaba viendo venir un incremento en los gastos fijos divisionales. El presidente le pregunt cules deban ser las ventas para mantener la actual posicin de las utilidades, despus del aumento en los gastos fijos. El ejecutivo de ventas respondi que, por cada sol de aumento en los gastos fijos, tendra que aumentarse el volumen de ventas de un sol, para mantener el mismo monto de la utilidad. Huelga decir que el ejecutivo de ventas estaba
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------muy lejos de sentirse entusiasmado para aumentar los gastos fijos, cuando el controlador le inform que, "por cada S/1 de aumento en los gastos fijos, el volumen de ventas debera incrementarse en S/4, con el fin de mantener exactamente la actual posicin del monto de la utilidad (S/1 /25% = S/. 4)". El anlisis del equilibrio por subdivisiones organizacionales o por producto, plantea un problema especial a causa de los cargos indirectos. Un cargo o gasto indirecto es aquel que no tiene una relacin identificable con el rea o centro de responsabilidad en particular que se ste considerando. Por ejemplo, los gastos de administracin son indirectos cuando se consideran reas de responsabilidad de ventas y de produccin. Generalmente es preferible desarrollar un anlisis antes y despus de la asignacin (distribucin) de los gastos indirectos. A menudo pueden lograrse mejores asignaciones si la base de distribucin empleada para los gastos fijos, es diferente de la que se emplea para los gastos variables. Esto es a causa de las diferentes caractersticas de estas dos clases de gastos. Mrgen de Seguridad El margen de seguridad es la relacin de las ventas planificadas (o de las ventas reales) a las ventas de equilibrio. Indica a la administracin que tan cerca del punto de las ventas de equilibrio est operando la compaa. Por ejemplo, suponga los siguientes datos para dos compaas: CONCEPTO COMPAA A Ventas planificadas S/100,000 Costos planificados: Fijos 70,000 Variables 20,000 Utilidad planificada S/10,000 Punto de equilibrio (ventas) S/87,500 COMPAA B S/100,000 20,000 70,000 S/10,000 S/66,667
A pesar de que ambas compaas planificaron el mismo monto de utilidad, existe una diferencia bsica en sus caractersticas econmicas. En efecto, la compaa A est ms cerca del punto de las ventas de equilibrio que la compaa B. Por otra parte, mientras la compaa A operar con prdida si las ventas descienden en ms de 12 1/2%, la compaa B percibir una utilidad an cuando las ventas llegaran a bajar ms de 33 1/3%. En otras palabras, tienen diferentes mrgenes de seguridad. El margen de seguridad puede expresarse como la razn o porcentaje de la diferencia entre las ventas planificadas y las ventas de equilibrio. Las siguientes cifras ilustran el concepto para las compaas A y B. CLCULO: Expresado mrgen de seguridad como el porcentaje de la diferencia entre las ventas planificadas y las ventas de equilibrio: COMPAIA A : (S/100,000 S/87,500 = S/12,500) / S/100,000 = 12 1/2% COMPAIA B : (S/100,000 S/66,667 = S/33,333) / S/100,000 = 33 1/3%
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Otra ampliacin del anlisis de costo - volumen - utilidad, es el concepto de apalancamiento operacional, que se emplea para medir la sensibilidad de la utilidad en operacin, a los cambios en el volumen de ventas. El grado de apalancamiento operacional especifica en cunto cambiar la utilidad, producido un aumento o disminucin en el ingreso. La compaa A y la compaa B nos sirven nuevamente de 10% en las ventas: Ventas Costos: Fijos Variables Utilidad Apalancamiento Operacional = COMPAA A S/90,000 70,000 18,000 S/2,000 8.0 % de cambio en la utilidad -----------------------------% de cambio en las ventas COMPAA B S/90,000 20,000 63,000 S/7,000 3.0
La medida del apalancamiento operacional puede interpretarse como el cambio porcentual en la utilidad, para un cambio de 1% en las ventas. En el caso de la compaa A, las ventas disminuyeron 10%, la influencia operacional es de 8, de modo que sera de esperar que las utilidades cambiaran en (-10 x 8), o en 80%.
CAPTULO III VI. SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL 1. CONTROL Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistemas en la lnea correcta. 2. FACTORES DEL CONTROL Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cantidad, Tiempo, Costo y Calidad. Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. 3. IMPORTANCIA DEL CONTROL Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las acusas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro: localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y, consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 4. REAS DEL CONTROL El control acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como: a)Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas. b)Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc. c)Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn. d)Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: -Seleccin adecuada de los proveedores. -Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante. -Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material. -Determinacin del punto de pedido y reorden. -Comprobacin de precios. e)Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no;
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. f)Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas. g)Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. h)Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones. 5. TCNICAS DE CONTROL Tcnica: Conjunto de procedimiento, propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Mtodo, habilidad, tctica. Tomando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a las tcnicas del control como todos los procedimientos o mtodos usados en una organizacin para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana. Existen diferentes tcnicas de planeacin - control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeacin importante tambin se usan para propsitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulacin de presupuestos, es esencialmente una funcin de control, as como los estudios de evaluacin de personal estn realizados de acuerdo con el proceso de control. 5.1 Tcnicas de Control Gerencial ms utilizadas 5.1.1 Presupuesto Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Es la formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos. Son estados de resultados anticipados, en trminos financieros -como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros -como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin-. 5.1.2 Balance General comparativo Son especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En l pueden observarse los cambios que se efectan y analizarse los desarrollos generales. Un resumen de las partidas del balance general que abarque un perodo relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciacin amplia de la actuacin general y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones. 5.1.3 Estado de Ganancias y Prdidas
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Los Estados de ganancias y prdidas comparativos permiten al gerente localizar dificultades y efectuar los correctivos pertinentes. Se pueden crear Estados de Ganancias y Prdidas Pro forma, Tentativos o Proyectados, utilizndolos como metas hacia las cuales llegar. La actuacin se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control. Este tipo de instrumento se aplica ms comnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporacin, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la empresa, el gerente deber tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra manera, ste no revelar ntegramente las actividades sobre las cuales pueda l ejercer control y, por lo tanto, no ser un buen medio de control. 5.1.4 Auditora Financiera La auditora financiera es la inspeccin peridica de los registros contables, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estn correctos, adems ayuda al control general de la empresa. Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros y al mismo tiempo revisa y evala los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa. Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar) y lo que en realidades est logrando. Pone en evidencia cualquier desviacin y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas. Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma rea, debe ser realizada por una firma externa de contadores pblicos. Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prcticas contables aprobadas forma una base confiable para los propsitos de un buen control gerencial. 5.1.5 Auditoria Administrativa Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativo de una compaa. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Adems, chequea las diferentes reas de la compaa con el fin de verificar si ests logrando el mximo resultado de sus esfuerzos. Solo se puede realizar una auditora administrativa a una organizacin que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrn de su comportamiento. Los beneficios de este tipo de auditora son: a) Revisin de las nuevas polticas y prcticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b) Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin, que requieren mayor apoyo, c) Mejor comunicacin esto permite informar a los empleados del estado de la compaa, d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales, e) La auditora administrativa se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal.
5.1.6 El Punto de Equilibrio Es un interesante mtodo de control gerencial, ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------al punto de equilibrio ocasionara prdidas y uno superior genera utilidad. El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de artculos vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares. 5.1.7 Reporte informes Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, por ejemplo los reportes de produccin, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparacin con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa. 5.2 Los Presupuestos Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. 5.2.1 Funciones de los Presupuestos -La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacin. -El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. -Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. 5.2.2 Importancia de los Presupuestos -Son tiles en la mayora de las organizaciones como: empresa privadas, agencias gubernamentales, grandes y pequeas empresas. -Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. -Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. -Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. -Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. -Los vacos, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto. 5.2.3 Clasificacin de los Presupuestos a) Segn la flexibilidad Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural, etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Flexibles o variables : Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. b) Segn el periodo de tiempo A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los Estados y las grandes empresas. c) Segn el campo de aplicacin en la empresa De operacin o econmicos : Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el perodo siguiente al cual se elaboran y su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: -Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. -Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. -Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevee las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante un determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. -Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. -Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todos los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital del trabajo. -Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "Presupuesto de presupuestos". Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: el de Caja o Tesorera y el de Capital o erogaciones capitalizables.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos perodos mensual o trimestralmente. -Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. d) Segn el sector de la economa en el cual se utilizan Presupuestos del Sector Pblico: Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas particulares, Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa. 5.2.4 El Presupuesto de Tesorera a) Introduccin: El presupuesto de tesorera recoge las entradas y salidas de fondos lquidos. Esta previsin indica, mediante diferencias de cobros y pagos, la liquidez de la empresa en cada momento, por lo que quedan definidas las necesidades de financiacin a corto plazo de la empresa. Los presupuestos son planes cuantificados de ingresos y gastos. Su diferencia nos dar el beneficio o prdida esperada en cobros y pagos. Tambin nos indicar en que momento existirn supervit o dficit de dinero efectivo en inversiones realizadas y la forma en que se han financiado. Mediante la elaboracin de los presupuestos se intenta establecer cul ser el escenario ms verosmil de la empresa en el horizonte que contempla el plan presupuestario. A partir de la definicin de este escenario se realiza la planificacin, mediante la cual la empresa trata de proyectar el futuro que desea alcanzar, identificando los recursos que necesitar para lograrlo. De esta forma se pretende anticipar posibles dificultades que se pueden presentar, prever estrategias para afrontarlas con el tiempo suficiente. En la elaboracin de los presupuestos no se debe tener en cuenta solamente las tendencias que muestra la informacin histrica de la empresa y la previsible evolucin del entorno, sino las acciones a desarrollar y su cuantificacin en trminos de inversin para alcanzar los objetivos fijados. Durante el ejercicio, es recomendable no entrar en la revisin del presupuesto (excepto el de tesorera que debe ajustarse a la realidad permanentemente) dada la desorientacin y complejidad administrativa que ello puede suponer, a no ser que se produzcan cambios importantes y
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------con muchos visos de permanencia a lo largo del ejercicio (ejemplo: crisis de ventas, etc.). Con la planificacin presupuestaria, se intenta alcanzar una serie de objetivos previamente definidos (realistas, pero que se requiera un esfuerzo significativo para alcanzados) elaborando para ello hiptesis sobre la evolucin previsible de determinadas variables sobre las que la empresa no puede incidir y deber adaptarse (evolucin de la demanda, estrategia de competencia y proveedores, innovacin tecnolgica: etc.). El hecho de detectarse desviaciones significativas y con visos de permanencia en estas variables puede llevar a un replanteamiento general de los objetivos marcados, ya que no cabe la posibilidad de introducir acciones correctoras; por ello resulta recomendable definir varios escenarios posibles en la evolucin de estas variables (optimista, realista y pesimista), con el fin de adaptarse a los cambios que realmente se produzcan, con estrategias previamente definidas. Lgicamente, si contemplamos escenarios distintos, los objetivos tambin sern distintos para cada uno de ellos, siendo stos ms o menos ambiciosos en funcin de que el escenario sea el optimista o el pesimista. b) Ventajas que ofrece el presupuesto : -Cuantificar los medios de que debe disponer la empresa para alcanzar los objetivos. -Permitir el desdoblamiento por centros de responsabilidad. -Contrastar la realidad con la previsin, ya que se detecta con rapidez a qu rea de la empresa pertenecen los desequilibrios y a la vez se facilita la aplicacin de medidas de correccin en su momento. -Permitir anticipar las necesidades financieras de la empresa, al programar con antelacin las acciones que se deben desarrollar para cubrirlas o porque replantean los objetivos propuestos, si ya no es posible alcanzarlos con los medios de los que disponemos. c) Elaboracin del Presupuesto de tesorera: Refleja la influencia de las distintas actividades previstas de la empresa en la liquidez, por lo que su realizacin ser ms o necesaria en la medida en que se prevean que pueden existir dificultades de liquidez. El presupuesto de tesorera se realiza mediante la anotacin sistemtica en forma de columnas de los cobros y pagos previstos para cada periodo considerado (meses, recomendablemente con periodicidad quincenal o semanal si existen serios problemas de liquidez), se utiliza como criterio de clculo exclusivo el de entradas y salidas de dinero efectivo y lquido, su propsito es detectar con la antelacin suficiente si se va a necesitar ms dinero del que proporcionan las operaciones normales de la empresa y cunto se va a necesitar en cada momento, con el objeto de poder tener en cuenta los aspectos siguientes: -Programar las necesidades de crditos que hay que obtener, por periodos e importes determinados. -Obtener rentabilidad para los excedentes de tesorera a corto plazo. En su forma simplificada, el presupuesto de tesorera de un periodo determinado se confecciona anotando:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Saldo final de tesorera = Saldo inicial de tesorera +Cobros del periodo - Pagos del periodo Con objeto de clarificar el anlisis, los cobros y pagos se separan en funcin de su naturaleza: 1-De explotacin (movimientos de tesorera directamente relacionados con la actividad propia del comercio). 2-Financieros (movimientos de tesorera que tendrn como objetivo cubrir los dficits y lograr rentabilidad a los supervits que proporcionan las operaciones de explotacin). Simplificando, el Presupuesto de Tesorera de un periodo se confecciona : Saldo Final de Tesorera del Periodo = Saldo Inicial de Tesorera +Saldo de Explotacin +Saldo Financiero Estructura del Presupuesto: Se presenta en forma matricial (de tabla), las columnas representan los periodos en los que se divide el horizonte temporal considerado del Plan Financiero. En las filas figuran los distintos conceptos o causas que originan movimientos de entrada o salida de dinero efectivo y lquido (de tesorera), dos filas ms hacen referencia, una de ellas al saldo Inicial del perodo (que coincidir con el saldo inicial del mes anterior), y la otra al saldo final del periodo (que coincidir con el saldo inicial para el mes siguiente). PRESUPUESTO DE TESORERA CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO A. Saldo Inicial Cobros por: Ventas Capital Subvenciones Prstamos Otros B. Total Cobros Pagos por: Proveedores Gastos de intereses por deudas Arrendamiento y cnones Reparaciones y conservacin Servicios profesionales Transportes Servicios bancarios Publicidad y propaganda Suministros Tributos Sueldos y salarios Seguridad social Gastos financieros Inversiones Amortizacin de las deudas Otros
DICIEMBRE
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------C. Total Pagos D. Saldo Neto (B C) E. Saldo Final (A+D) Mensualmente, semanalmente, o incluso diariamente, se podrn establecer previsiones de los cobros y de los pagos, haciendo un seguimiento de los saldos y orgenes de las desviaciones. Para ello, se propone sistematizar la informacin con un cuadro como el siguiente: DATOS PRESUPUESTADO S DATOS EJECUTADOS
CONCEPTO A. Saldo Inicial Cobros:
DESVIACIONES
B. Total Cobros Pagos:
C. Total Pagos D. Saldo Neto (BC) E. Saldo (A+D) Final
5.2.5 El Presupuesto Maestro a) Introduccin: En la contabilidad gerencial el principal objetivo es asegurar que la obtencin y empleo de los recursos se realicen en forma efectiva y eficiente, por esta razn se asegura en implementar un acertado sistema de control gerencial. En este sistema uno de los pasos a seguir, dentro de un proceso formal es la utilizacin de los presupuestos, los cuales se miden cuantitativamente, y se puede traducir en trminos de responsabilidad. Debemos tener en cuenta que las ms importantes o al menos las ms exitosas empresas, reparan presupuestos; con la finalidad de obligar a los responsables de la gestin, a pensar acerca del futuro, a proyectar tendencias y desarrollar estrategias apropiadas y oportunas: la principal idea al momento de la preparacin de los presupuestos es que debemos saber a dnde nos dirigimos y cmo nos habremos de ajustar a los cambios en el mercado, de no hacerlo es probable que nuestras operaciones actuales pronto se conviertan en obsoletas. As pues la implementacin de un sistema formal de presupuesto habr de garantizarnos que hemos dado al menos cierta consideracin al futuro.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b) Definicin del Presupuesto Maestro: Bajo esta conceptualizacin podemos establecer que el presupuesto maestro no es ms que un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico venidero o prximo; generalmente se fija a un ao, donde se incluye el objetivo de utilidades y el programa coordinado para lograrlo. Cabe precisar que como la preparacin de un presupuesto maestro consiste en prever sobre un futuro incierto, involucra algn riesgo. Mientras ms exacto sea el presupuesto, mejor se presentar el proceso de planeacin fijado por la alta direccin de la empresa. c) Estimacin en el Presupuesto Maestro: Como sabemos el presupuesto es elaborado sobre la base de estimaciones, las cuales presentan varias incertidumbres en su determinacin; no obstante, para contrarrestar dichas inconveniencias, tenemos que una de las tcnicas ms importantes que se utiliza en el presupuesto es la combinacin de pronsticos de los expertos o los pronsticos por consenso con alguna tcnica matemtica de pronosticar. Asimismo, tenemos que las empresas trabajan basndose en la experiencia de sucesos anteriores, ya sean propios o de terceras empresas. La consulta a las personas encargadas de las distintas reas de la empresa, tales como los ingenieros, abogados, contadores, publicistas entre otros, tambin constituye un elemento importante en la estimacin de los montos presupuestados. d) Preparacin del Presupuesto Maestro: Debe tenerse en cuenta que la preparacin del presupuesto maestro constituye un proceso relativamente mecnico por la estructura que presenta; no obstante, detrs de los datos que se muestran, no puede haber manipulacin dado que presentara informacin distorsionada de las metas que desea alcanzar una empresa. CASO PRCTICO DE UN PRESUPUESTO MAESTRO El Gerente General de la Empresa Industrial Hctor Acua S.A.A., solicita a su contador la elaboracin del Plan Maestro del ejercicio 2007, para lo cual proporciona la informacin solicitada por el contador: Empresa Hctor Acua S.A.A. Balance General al 31-12-2006 (Expresado en Nuevos Soles) PAS. CTE. S/. 50,000 Trib. x pagar S/. 50,000 S/. 50,000 Ctas. x pagar S/. 50,000 S/. 80,050 Otras ctas x pagar S/. 100,000 S/.150,000 Total S/. 200,000 S/.330,050 Deuda largo plazo S/. 150,000 S/.550,000 Total pasivo S/. 350,000 S/.1'000,000 Patrimonio (50,000) Capital S/.1'393,793 Result. Acumulado S/. 86,257 S/.1'830,050 Total PAS. y PAT. S/. 1'830,050 "D1 "Z"
ACT.CTE Caja y Bancos Ctas x cobrar Mat. Prima Product Termin. Total Terrenos Maq. y equipo Deprec. Acumul Total Activo
REQUERIMIENTOS DE PRODUCTOS "D"
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Material A Material B Material C Horas mano obra 15 gr. 6 gr. 9 gr. 3 hr. 13 gr. 7 gr. 4 gr. 1 hr. 10 gr. 6 gr. 5 gr. 2 hr.
La mano de obra cuesta S/. 10.00, los gastos indirectos de fabricacin se aplican con base en horas de mano de obra (costo unitario de gastos de fabricacin por cada producto en funcin de hora consumida en la elaboracin del producto planeado).
INFORMACIN DE INVENTARIOS CONCEPTO INV.INICIAL Material A 10,000 gr. Material B 15,000 gr. Material C 5,000 gr. Producto "D" Producto "D1" Producto "Z" 10,000 und. 5,000 und. 5,000 und.
INV. FINAL 8,000 gr. 4,000 gr. 3,000 gr. 7,000 und. 3,000 und. 2,000 und. "D1 " S/. 100.00 c/u 10,000 und
COSTO S/. 2.00/gr. S/. 2.67/gr S/. 4.00/gr.
COSTO DE PRODUCTOS: "D" Precio de venta S/.200.00 c/u Ventas planteadas 15,000 und.
"Z" S/. 150.000 c/u 10,000 und
PRODUCTOS EN PROCESO Para el Presupuesto Maestro no tiene importancia y no se tendr en cuenta. GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS Depreciacin S/. 10,000 Sueldos y salarios S/. 200,000 Comisiones 5 % sobre las ventas planeadas Varios S/. 10,000 Intereses por deudas a largo plazo S/. 30,000 GASTOS DE FABRICACIN INDIRECTOS Depreciacin S/.100,000 Seguros S/. 5,000 Mantenimiento S/. 50,000 Energa y Agua S/. 40,000 Varios S/. 10,000 INFORMACIN ADICIONAL 1. En 2007 se adquirir una mquina valuada en S/.50,000 2. La tasa de Impuesto a la Renta es 30 % 3. La tasa de participacin utilidades es 10 % 4. En 2007 se cobrar todas las cuentas x cobrar de 2006 5. En 2007 se pagarn todas las cuentas x pagar de 2006 6. En 2007 se pagar solo el 60 % del valor de los materiales comprados. 7. El 90 % de las ventas del 2007 se cobrar en dicho periodo, el saldo en 2008
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SOLUCIN 1-PRESUPUESTO DE VENTAS PRODUCTOS D D1 Z UNIDADES POR VENDER 15,000 10,000 10,000 PRECIO DE VENTA 200.00 100.00 150.00 PRESUPUESTO DE VENTAS PLANEADAS 3000,000 1000,000 1500,000 S/ 5500,000 =======
2-PRESUPUESTO DE PRODUCCIN CONCEPTOS VENTAS PLANEADAS Ventas planeadas 15,000 unid. 10,000 unid. 10,000 unid. 35,000 unid. + Inv. Final Prod. Term. 7,000 unid. 3,000 unid. 2,000 unid. 12,000 unid. _________________________________________________ SUB TOTAL 22,000 unid. 13,000 unid. 12,000 unid. 47,000 unid. -Inv.Inic.Prod.Term. 10,000unid. 5,000unid. 5,000unid. 20,000unid. ______________________________________________________________ PPTO. PRODUCCION 12,000 unid. 8,000 unid. 7,000 unid. 27,000 unid. 3- PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTOS A) PPTO. MAT. PRIMA (Se toma como base el Ppto. Produccin) D D1 Z
PROD D D1
PRODUCC. PLANEADA 12,000 x 8,000 x
MATERIAL A 15 gr/ unid 13 gr/ unid 180,000 gr 104,000 gr
MATERIAL B 6 gr/unid = 72,000 gr 7 gr/unid = 56,000 gr 6 gr/unid.= 42,000 gr 170,000 gr. S/. 2.67S/. 453,900
MATERIAL C 9 gr/unid = 108,000 gr 4 gr/unid = 32,000 gr 5 gr/unid = 35,000 gr 175,000 gr. S/. 4.00 S/. 700,000 1861,900
Z 7,000 x 10 gr/ unid 70,000 gr PPTO.CONS.MAT.PRIMA PLANEA.354,000 gr. COSTO UNITARIO POR GRAMO S/. 2.00 PPTO.MAT.PRIMA VALORIZADO S/. 708,000
699,000 gr
B) PRESUPUESTO COMPRA DE MATERIA PRIMA (se toma como base el Ppto. de Mat. Prima) CONSUMO MAT. PRIMA PLANEADA 354,000 gr. (+) INV. FINAL MAT. PRIMA 8,000 gr. ABASTECIMIENTO S/. 362,000 gr. (-) INV. INIC. MAT. PRIMA (10,000 gr) PPTO.REQUERIM.MAT.PR.(COMPRA) 352,000 gr. COSTO S/. 2,00 170,000 gr. 4,000 gr. 174,000 gr. (15,000 gr) 159,000 gr. S/. 2.67 175,000 gr. 3,000 gr. 178,000 gr. ( 5,000 gr.) 173,000 gr: S/. 4.00
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------PPTO.COMP.MAT.PRIMA PLANEADA S/704,000 S/424,000 1820,530 ========= ======== --------------S/692,000 ========
C) PPTO. MANO OBRA POR HORA (Se toma como base el Ppto. Produccin)
CONCEPTO H.PPTADAS COSTO PPTO.M.O.
D 12,000 X 3h=36,000 h S/. 10.00 S/ 360.000
D1 8,000X1h=8,000 h S/. 10.00 S/. 80.00
Z 7,000X2h=14,000h S/. 10.00 S/. 140,000 58,000 h S/.10.00 S/580.000
4- PRESUPUESTO GASTOS FABRICACIN GASTOS FABRICACIN INDIRECTOS: Depreciacin S/. 100,000 Seguros 5,000 Mantenimiento 50,000 Energa y Agua 40,000 Varios 10,000 Total S/. 205,000 5- PRESUPUESTO GASTO DE VENTAS PPTO.VTAS. PLANEADAS S/. 5500,000 X 5% comisin = S/. 275,000 6- PRESUPUESTO GASTOS DE ADMINISTRACIN GASTOS DE ADMINISTRACIN: Depreciacin S/. 10,000 Sueldos y Salarios S/. 200,000 Varios 10,000 Intereses x deuda largo P. 30,000 Total S/. 250,000 7- COSTO DE VENTAS INV. INIC. PROD. TERMIN. (+) Costo de Produccin: Materia Prima Mano obra Gastos Fabricacin (Dato Balance 2004) 150,000
(PPTO. Mat.Prima) 1861,900 (PPTO. M.Obra) 580,000 (PPTO. Gast. Fabr.) 205,000 2646,900 Sub Total 2796,900 (-) INV. PRODUCT. TERMIN. (Anexo) ( 1247,090) Costos Ventas S/. 1549,810
ANEXOS DETERMINACIN COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN (Para valorizar los Productos Terminados) MATERIALES (M.P) 15 gr. X s/. 2.00 A 13 gr. X s/. 2.00 10 gr. X s/. 2.00 B 6 gr. X s/. 2.67 7 gr. X s/. 2.67 6 gr. X s/. 2.67 9 gr. X S/. 4.00 4 gr. X S/. 4.00 5 gr. X S/. 4.00 Mano Obra 3 h. x S/. 10.00 1 h. x S/. 10.00 2 h. x S/. 10.00 Gastos de Fabric. = D S/. 30.00 ------------S/. 16.02 ------------S/. 36.00 ------------S/. 30.00 ------------D1 --------S/. 26.00 -----------------s/. 18.69 ------------------S/. 16.00 ------------------S/. 10.00 ---------Z ----------------s/. 20.00 ----------------s/. 16.02 ----------------S/. 20.00 ------------------S/. 20.00
PPTO. G.F = s/ 205.00 =S/3.53/h h/ hombre 58,000h 3h x S/. 3.53 S/. 10.59 -------------------1h x S/. 3.53 -------S/. 3.53 ----------2h x S/. 3.53 -----------------S/. 7.06 _______________________________________________ COSTO UNIT. PRODUCC. S/. 122.61 S/. 74.22 S/. 83.08 ----------------------------------------------------------------------------------------VALORIZACIN FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS: PRODUCTO TOTAL D D1 Z STOCK FINAL COSTO UN. PROD. COSTO S/. 858,270 S/. 222,660 S/. 166,160 S/.1247,090 ======== s/. 80,050 s/. 1820,530 s/. 1900,580
7,000 un S/. 122.61 3,000 un S/. 74,22 2,000 un S/. 83,08 Costo Produccin (INV. FIN. PROD. TER.)
DETERMINACIN DEL INV. FINAL DE MAT. PRIMA : INV. INIC. MAT. PRIMA ( segn Balance 2004) (+) COMPRAS (PPTO. COMPRAS) MAT. PRIMA DISPONIBLE
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(-) USO DE MATERIAS PRIMAS (PPTO. MAT. PRIMA) INV. FINAL MAT. PRIMAS s/.(1861,900) S/. 38,680 ==========
8- PRESUPUESTO DE GANACIAS Y PRDIDAS: Empresa Hctor Acua S.A.A. Estado de Resultados Presupuestado al 31-12-2007 (Expresado en Nuevos Soles) Ventas (-) Costo de ventas Util. Bruta (-) Gastos Admin.. y de Vtas. Util. Antes de Partc. Y Deducc. (-) 10% Participacin de Util. Util. Antes de Impuestos (-) Imp. Renta 30% Util. Neta 9- PRESUPUESTO DE CAJA Saldo Inicial (Balance 2006) s/. 50,000 (+) Ingresos en efectivo : Cobro ctas. Balance 2006 50,000 Cobro 90% vtas. 2007 (90% de 5500,00) (saldo10%xcobr) TOTAL INGRESOS s/5050,000 (-) Egresos en Efectivo : Pago Compras Mat. Prima 2007 (60% de 1820,530) (Saldo40%xpag) Pago Ctas. Balance 2006 (Pas.Cte) 200,000 Pago Compra Act. Fijo (Maquin.) 50,000 Pago Mano Obra (Ppto. Mano Obra) 580,000 Pago Gasto fabricac. (Ppto. Gastos Fabr. sin Depreciac.) 105,000 Pago Gast. Adm. y Vtas. (Ppto. Adm. y Vtas sin Deprec.) 515,000 TOTAL EGRESOS s/ 2542,318 SALDO FINAL (Balance 2007) s/ 2507,682 ======== s/. 5500,000 (Ppto. Vtas.) (1549,810) (Ppto. Costo. Vtas.) ------------3950,190 ( 525,000) (Ppto. Vtas. Y Adm.) ------------3425,190 342,519 ------------3082,671 ( 924,801) ------------S/ 2157,870 ========
4950,000
1092,318
10- BALANCE GENERAL PROYECTADO Empresa Hctor Acua S.A.A. Balance General Presupuestado al 31-12-2007 (Expresado en Nuevos Soles) ACTIVO PASIVO CTE. CTE. Caja y Bancos 2507,682 Tributos x pagar 924,801 (I. Renta 30%) Ctas. x cobr. Comerc 550,000 Ctas. x pagar 728,212 (40% de 1820,530) Mat. Prima 38,680 Re. Y Part.x pagar 342,519 (E.G.y P. 2007) Product. Terminados 1247,090 Total 1995,532 Total 4343,452 NO CTE. Terrenos 550,000 Deuda a largo plazo 150,000 (Balance 2006) Maq. Y equipo 1050,000 Total 150,000 Depreciacin ( 160,000) Total Pasivo 2145,532 Total 1440,000 PATRIMONIO Capital Social 1393,793 (Balance 2006) Resultados Acumul.2244,127(B. I. + EGP07) Total 3637,920 ----------------------TOTAL ACTIVO 5783,452 TOTAL PAS Y PAT. 5783,452 ======= ======= 5.3 Los Estados Financieros Proyectados o Proformas 5.3.1Introduccin: Despus de completar el presupuesto de ventas, se determina si la empresa puede soportar financieramente esa proyeccin de ventas, proyectando los Estados Financieros a perodos futuros. Estos Estados Financieros pronosticados se conocen como Estados Financieros Pro Forma. Estos Estados Financieros Pro formas muestran cmo ser la empresa si en verdad los pronsticos o proyecciones de ventas se llegan a cumplir y se llevan a cabo los planes de la gerencia. Mediante el anlisis de los Estados Financieros proyectados, los Gerentes pueden decir si estarn disponibles los fondos necesarios para hacer las compra, si la empresa estar en capacidad de realizar pagos de prstamos a tiempo, si ser necesaria una financiacin externa que retornos sobre la inversin esperan los accionistas, etc. 5.3.2Utilidad: Los Estado Pro Forma son tiles en el proceso de gerenciamiento de una empresa para la planificacin de los resultados y en la consecucin de prstamos futuros.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CASO PRCTICO: El Gerente de la Empresa SUAREZ S.A.A solicita al contador la proyeccin de los estados financieros para el III trimestre del ejercicio 2007, para lo cual cuenta con la siguiente informacin: BALANCE GENERAL AL 31/12/2006 ACTIVO Caja y Bancos s/. 17,000 Clientes 255,000 Anticipo a proveedores 18,000 Mercaderas 150,000 Inm, maqin. Y Equipo (Neto) 200,000 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Tributos por pagar 5,000 Proveedores 75,000 Cuentas por pagar diversas 20,000 Capital 500,000 Resultados Acumulados 40,000 Datos Adicionales: 1.- Proyeccin de ventas MESES PRECIO VTA. Mayo s/. 150,000 Junio 180,000 Julio 250,000 Agosto 300,000 Septiembre 300,000 Octubre 280,000 Noviembre 350,000
PAGO PROVEED. s/. 130,000 170,000 165,000 178,800 241,200 221,000 150,000
2-las condiciones de cobro al crdito son 50% a 30 das y el saldo a 60 das. 3-La utilidad bruta normal de la empresa es del 40%. 4-La tasa de depreciacin es del 1% mensual sobre los bienes del activo fijo existente al inicio del periodo. Los bienes adquiridos se deprecian al mes siguiente de su adquisicin (funcionamiento). 5-Durante agosto se pagarn honorarios profesionales a la empresa abc por la promocin de un producto por s/30,000 los cuales se diferirn en 3 meses a partir de agosto. 6-La poltica de pago a proveedores es al contado y del monto s/241,200 del mes de septiembre se paga en septiembre s/. 157,200 y saldo queda pendiente. En septiembre se efecta un pago de octubre por s/ 21,000 por adelantado. 7-En septiembre se comprar Activo Fijo por s/70,000 y se cancelar en el mismo mes. 8-Los gastos de distribucin son: julio s/6,000 agosto s/11,000 Septiembre s/ 16,000, pagndose en dichos meses. 9-La tasa del Impuesto a la Renta es de 30% y la participacin de trabajadores 5%. El impuesto pendiente al 30.06.07 se pagar en agosto 2007. 10-La empresa tiene posibilidades de acceder a prstamos de corto plazo por periodo no menor de 30 das ni mayor de 60 das, al 20% mensual directo sobre el prstamo. La empresa desea mantener Caja Mnima de s/10,000 al finalizar cada mes.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------11-El inventario final de mercaderas se estima en s/168,000 y se regulariza el anticipo a proveedores del 30/06/07 por s/18,000. SE SOLICITA: 1-El flujo de caja para los meses de julio, agosto y septiembre 2007. 2-El Estado de Resultados Proyectado al 30/09/07 3-El Balance General Proyectado al 30/09/07
SOLUCIN ANEXO 1: COBRANZA DE VENTAS MESES MAY JUN JUL AGO SET JULIO 75,000 90,000 0 0 0 AGO 0 90,000 125,000 0 0 SET 0 0 125,000 150,000 0 275,000 TOTAL 75,000 180,000 250,000 150,000 0 655,000 DIFERIDO 0 0 0 150,000 300,000 450,000
TOTAL 165,000 215,000 ANEXO 2: PAGO PROVEEDORES MESES JUL AGO SET OCT JULIO 165,000 0 0 0 AGO 0 178,800 0 0
SET 0 0 157,200 21,000
TOTAL 165, 178,800 157,200 21,000
DIFERIDO 0 0 84,000 21,00(*)
TOTAL 165,000 178,800 (*) Anticipo a Proveedores (Act. Cte.) ANEXO 3: GASTOS OPERATIVOS GASTOS DE VENTAS Gastos de Distribucin JUL 6,000 AGO 11,000 SET 16,000 GASTOS ADMINIST.
178,200
552,000
S/ 33,000
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Depreciacin (200,000 x 1% x 3) 6,000 Honorarios (30,000/3 x 2) 20,000 ANEXO 4: RESULTADOS ACUMULADOS Saldo Inicial (+) Resultado de Ejercicio Saldo Final Balance Proyectado S/. 26,000 S/. 40,000 (segn Balance) S/. 185,535 S/.225,535
1.- FLUJO DE CAJA PROYECTADO CONCEPTO Saldo Inicial (+) Entradas Eftvo : Cobr. Vtas (Anexo1) JUL 17,000 AGO 11,000 SET 11,200 TOTAL 17,000
165,000 215,000 275,000 655,000 ---------------------------------------------------------EFECTIVO DISPONIBLE S/ 182,000 226,000 286,200 672,000 ---------------------------------------------------------(-) Salidas Eftvo. Pago Proveed. (Anexo2) 165,000 178,800 178,200 522,000 Publicidad (Enunc.5) 0 30,000 0 30,000 Compra Act. Fijo (Enunc.7) 0 0 70,000 70,000 Gastos Distribuc. (Enunc.8) 6,000 11,000 16,000 33,000 Imp. X Pag. (Enunc.9) 0 5,000 0 5,000 ----------------------------------------------------------TOTAL SALIDAS EFTVO. S/ 171,000 224,800 264,200 660,000 ----------------------------------------------------------SALDO ANTES DE PRTMO. 11,000 1,200 22,000 12,000 Prst. Bancario 0 10,000 0 10,000 Prst. Cancelado 0 0 (10,000) (10,000) Inters Bancario 0 0 ( 2,000) ( 2,000) ------------------------------------------------------------SALDO FINAL 11,000 11,200 10,000 10,000 _________________________________________
2.- ESTADO RESULTADOS PROYECTADO EMPRESA SUAREZ S.A.A. Estado de Resultados Proyectado al 30 09 2007 (Expresado en Nuevos Soles) Ventas 850,000 (Vtas. Jul/Set. Numeral 1 Enunc.) (-) Costo de Ventas 510,000 (60% de vtas. Numeral 3 Enunc.)
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos admin.. Result. Operac. Gastos financieros Util Ant. De Part. e Imp. (-) Partic. Trabaj. (-) Imp. Renta Result. Ejercicio 340,000 ( 33,000) (Anexo 3) ( 26,000) (Anexo 3) 281,000 ( 2,000) Flujo caja 279,000 (13,950) Item 9 Enunciado (79,515) Item 9 Enunciado 185,535 =======
3.- BALANCE GENERAL PROYECTADO EMPRESA SUAREZ S.A.A. Balance General Proyectado al 30 09 2007 (Expresado en Nuevos Soles) ACT. CTE. PAS. CTE. Caja Bancos 10,000 (Balance) Proveedores 84,000 Anexo2 Clientes 450,000 Anexo 1 Tributos 79,515 EG y P. Anticipo Proveed. 21,000 Anexo 2 Rem. part.Pag. 13,950 EG y P. Mercaderas 168,000 Enunc.11 Ctas. x Pag Div. 20,000 Balance Cargas Diferidas 10,000 Enunc.5 Total Pas. Cte. 197,465 Total Act. Cte. 659,000 Inv. Maq. Y Eq. 270,000 Bal +comp. PATRIMONIO Depreciac. Acumul ( 6,000) Anexo 3 Capital 500,000 Balance Result. Acum. 225,535 Anexo 4 725,535 Total activo 923,000 Total Pas.y Pat. 923,000 ====== ====== 5.4 El Punto de Equilibrio como herramienta de Control 5.4.1Importancia Es una herramienta de gestin financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirn exactamente los costos, expresndose en valores, porcentaje y/o unidades, adems muestra la magnitud de las utilidades o prdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que ste viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decremento ocasionar perdidas, por tal razn se debern analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Para la determinacin del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas. Por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc. Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporcin directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia es prcticamente constante, como son la renta del local, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Adems debemos conocer el precio de venta de l o los productos que fabrique o comercialice la empresa, as como el nmero de unidades producidas. Para obtener el punto de equilibrio en importes, se considera la siguiente formula: Costos Fijos P.E. S/ = -----------------Costos Variables 1 - -----------------Ventas Totales CASO : Costos Fijos S/295,000, Costos Variables S/395,000, Ventas Totales S/ 815,000, Unidades producidas 2,250 S/295,000 P.E. S/ = -------------- = S/572,440 S/395,000 1 - ----------S/815,000 El resultado obtenido se interpreta como ventas necesarias para que la empresa opere sin prdidas ni ganancias, si las ventas del negocio estn por debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra mencionada son utilidades para la empresa. Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se manejan los mismos conceptos, pero el desarrollo de la frmula es diferente: Costos Fijos P.E. % = ----------------------------------- X 100 Vtas. Totales - Costos Variables Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo como lo pide la formula para obtener el resultado deseado: S/. 295,000 P E % = --------------------------- X 100 = 70% S/. 815,000 S/. 395.000 El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas totales el 70% es empleado para el pago de los costos fijos y variables, y el 30% restante es la utilidad neta que obtiene la empresa. El otro anlisis del Punto de Equilibrio se refiere a las unidades, empleando para este anlisis los costos variables, as como el Punto de
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Equilibrio obtenido en valores y las unidades totales producidas, empleando la siguiente formula: Costos Fijos x Unidades Producidas P.E.u = ----------------------------------------Ventas Totales - Costos Variables Por lo tanto el resultado indicar el monto de unidades a vender: S/295,0000 x 2,250 P.E.u = ------------------------- = 1,580 S/815,000 S/395,000 Para que la empresa est en un punto en donde no existan perdidas ni ganancias, se debern vender 1,580 unidades, considerando que conforme aumenten las unidades vendidas, la utilidad se incrementar. El anlisis que resulta del Punto de Equilibrio en sus modalidades, ayuda a la gerencia a la toma de decisiones en las tres diferentes vertientes sobre las que cotidianamente se tiene que resolver y revisar el avance de una empresa, al vigilar que los gastos no se excedan y ventas no bajen de acuerdo a lo planeado en el presupuesto. CASO: En el ao 2007, la empresa SOFIA S.A.C. planifica obtener ingresos por concepto de ventas de S/. 6750,000, en el mismo periodo sus costos fijos sern de S/. 2130,000 y los costos variables de S/. 3420,000 S/. 2130,000 Vtas. en P.E. =------------------ = S/4346,938 S/. 3420,000 1 - -------------S/. 6750,000 El nivel de ventas para no ganar ni perder es de S/. 4346,938, este es el Punto de Equilibrio para la empresa. El porcentaje del costo variable en el Punto de Equilibrio est dado por la relacin existente entre los costos variables y el nivel de ventas, as: Costo Variable Porcentaje de costo variable = ----------------- X 100 Ventas S/. 3420,000 Porcentaje de costo variable = --------------- X 100 S/. 6750,000
51%
Los costos variables en el Punto de Equilibrio son S/. 4346,938 X 51% = S/ 2216,938. Comprobacin del Punto de Equilibrio Ventas ( - ) Costos variables 51% = Utilidad Bruta en Ventas ( - ) Costos fijos 4346,938 2216,938 -----4346,938 x 2130,000 2130,000
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------= Utilidad neta Aplicacin del Punto de Equilibrio En la prctica, el Punto de Equilibrio sirve para calcular el volumen de las ventas que debe realizar una empresa para obtener un porcentaje de utilidad determinado. La frmula es la siguiente: Ventas = Vtas. en P.E.+ % de Utilidad deseada+ % de Costo variable. CASO : La empresa ERNESTO S.A.A. desea obtener una utilidad del 20% sobre el punto de equilibrio. Determinar el volumen de ventas necesario para obtener dicha utilidad. (Utilizando los datos de los ejemplos anteriores). Ventas = Vtas. en P.E.+ % de Utilidad deseado + % de Costo variable Ventas = S/4346,938 + 20% (4346,938) + 51% (4346,938) Ventas = S/4346,938 + 869,387 + 2216,938 Ventas = S/7433,263 Aplicacin Ventas ( - ) Costos variables = Utilidad Bruta en Ventas ( - ) Costos fijos = Utilidad neta 7433,263 3790,000 ----7433,263 x 51% 3642,299 2130000 1512,299 ====== 5.4.2 El Margen de Contribucin y el Punto de Equilibrio a) Margen de contribucin : Es la ganancia incremental que se obtiene por cada unidad producida y vendida. Se determina restando al precio de venta unitario los costos variables unitarios. Esto permite determinar cunto contribuye cada unidad vendida a cubrir los costos fijos. El margen de contribucin total se calcula multiplicando el margen de contribucin unitario por el total de unidades producidas y vendidas. El margen de contribucin es de suma importancia para tomar decisiones estratgicas de costos. MARGEN DE CONTRIBUCIN = MC = (Pvu - Cvu) Pvu = Precio de venta unitario Cvu = Costo variable unitario. b) Relacin del MC con el Punto de Equilibrio en unidades: Es el nivel de unidades vendidas que te permiten cubrir el costo total de tu producto. Es decir, se llama Punto de Equilibrio porque es el punto donde los ingresos igualan a los costos totales. Muchas veces los empresarios tienen la sensacin de que estn trabajando con prdidas pero no lo saben realmente y eso les crea incertidumbre. Este mtodo de control ayuda a determinar el nmero de unidades que te permite cubrir los costos fijos, adems de ya haber cubierto tus costos variables, es decir, te permite saber cuntas unidades debes vender 0 =======
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------para cubrir tus costos totales, con lo cual - al menos- no vas a perder. Si vendes ms, empiezas a ganar. P.E. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIN PE = CFt / (Pvu - Cvu) PE = Punto de equilibrio en unidades CFt = Costo fijo Total Pvu = Precio de venta unitario Cvu = Costo variable unitario El Punto de Equilibrio tambin se utiliza para calcular los precios de equilibrio a distintos niveles de venta. Los niveles de venta reemplazan en la frmula ocupando la posicin del Punto de Equilibrio. Despejando queda: Pvu = (CFt + Cvu x Nivel de ventas) / (Nivel de ventas) CASO : La empresa "CARMEN" S.A.C. vende polos de punto a S/. 5 la unidad. Cada producto se vende a S/5.95 (incluido el IGV) y tiene un costo de S/1.00 de materia prima y le paga a los obreros S/. 2.00 por cada unidad producida. La empresa gasta todos los meses: -Luz S/. 500.00 -Agua S/. 100.00 -Alquiler S/. 400.00 Costos Fijos (CF): Luz + Agua + Alquiler CF = 500 + 100 + 400 = S/1,000.00 Margen de Contribucin (MC): Precio unitario (quitndole el IGV) - Costos Variables Unitarios MC = 5 - 1 - 2 = S/. 2.00 Entonces, el punto de equilibrio lo calculas as: P.E. = Costos Fijos Totales / Margen de Contribucin P.E. = S/1,000 / 2.00 = 500 unidades Esto quiere decir que se va a tener que vender 500 unidades para que se logre, por lo menos cubrir tus costos totales. Si se vende ms, se empieza a ganar. Si se vende menos, se tendr prdidas. 5.4.3 Otras formas de determinar el Punto de Equilibrio Es el punto donde los ingresos totales son iguales a los costos totales; es decir, el volumen de ventas con cuyos ingresos se igualan los costos totales y la empresa no reporta utilidad pero tampoco prdida. Tambin llamado Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad, es la situacin que se produce cuando la empresa no tiene ni utilidad ni prdida, los ingresos son iguales a los costos. Este punto nos dice el nivel a alcanzar de ventas para que la empresa empiece a dar utilidades: es el mnimo de actividad a partir del cual la empresa empieza a ser rentable.
Punto de Equilibrio = Ingresos Totales Costos Totales = 0 --------------------------------------------------------------------------------151 Costos Totales = Costos fijos + Costos variables ------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------As:
VENTAS NETAS = costos fijos + costos variables

Los costos fijos se producen con independencia de la cifra de ventas del negocio (Luz, Alquiler, Agua), los costos variables dependen directamente de las ventas, y aumentan o disminuyen proporcionalmente a la cifra de stas. ( Materias primas, suministros).
Concepto de Costo Variable

Costos fijos totales + Utilidad deseada Costo Variable de Produccin + Gastos variables de ventas y administrativos Margen de Utilidad Bruta
Precio de venta deseado
Costo Variable
El Umbral de Rentabilidad de una empresa puede disminuir aumentando el precio de venta de lo productos vendidos, o reduciendo los costos de la empresa. Para calcular este punto lo podemos utilizar el margen comercial porcentual, de la siguiente manera: UMBRAL DE RENTABILIDAD = Costos Fijos / Margen Comercial
MARGEN COMERCIAL = Ventas - Costos Variables / Ventas

Tabla para calcular el mes en que alcanzamos Equilibrio: Para calcular el momento en que se llega a este punto hay previsiones, de la forma ms real posible, de cules van ingresos y gastos a los largo del tiempo. Adems especialmente en tres circunstancias: el Punto de que hacer unas a ser nuestros nos fijaremos
1.- Los gastos de personal (hacer la previsin mes a mes, para que las responsabilidad del pago se pueda hacer da a da, teniendo cuidado con las pagas extras). 2.- Los impuestos (preveeremos cundo han de pagarse y su incidencia directa en el disponible).
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.- Los meses de baja facturacin (hay que tener en cuenta que en diversas pocas algunos negocios ven disminuir sus ingresos) a) Mtodo de la Ecuacin : CASO : La empresa Industrial SUAREZ S.A.A., fabrica un slo artculo y desea conocer el punto en el cual su nivel de ventas es igual a sus costos totales, considerando la siguiente informacin:
Precio de venta por unidad S/. 50.00 Costos variables por unidad S/. 30.00 Costos fijos Totales S/. 30 000.00
El estado de ganancias y prdidas se puede expresar como una ecuacin en la forma siguiente:
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS = Ventas Costos Variables Costos Fijos
O Bien: Utilidad antes De impuestos = Precio de venta Por unidad x unidades Costos Variables por unidad x unidades - Costos fijos
Si: X = Nmero de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio ENTONCES:
S/.50.00 X S/ 30.00 X S/. 30,000 = 0 S/. 20.00X = S/. 30,000 X = S/. 30,000 S/ 20.00 X = 1,500 Unidades. b) Mtodo del Margen de Contribucin Este mtodo maneja el concepto de contribucin marginal o utilidad marginal. La contribucin marginal es igual a los ingresos por ventas menos los costos variables de produccin y operacin. Siguiendo con el ejemplo anterior tendremos: Contribucin Marginal por unidad: Precio de venta (-) Costos Variables Contribucin Marginal S/. S/. S/. 50.00 30.00 20.00
Ahora podemos determinar el Punto de Equilibrio en trminos de unidades vendidas. Si sabemos que cada unidad vendida reporta S/20.00 de
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------contribucin marginal, la pregunta ser cuntas unidades se necesita vender para cubrir S/. 30,000 de costos fijos? Y tenemos:
Costos Fijos (CF) ---------------------------------------Contribucin marginal (CM)
PE (unid) =
Costos Fijos (CF) PE (S/.) = -------------------------------------% CM
Donde: PE = Punto de Equilibrio % CM = Contribucin marginal entre precio de venta = 20/50 PE = S/ 30,000 -------------S/. 20.00 PE = 1,500 unidades Para determinar el punto de equilibrio en trminos de ingresos tenemos: PE = S/. 30,000 -------------0.4
PE = S/. 75.000 Comprobacin:
PE = 1,500 unidades
INDUSTRIAL SUAREZ S.A.A Estado de Ganancias y Prdidas Del 1 al 31 de enero de 2007 (Expresado en Nuevos Soles)
Ventas (1,500 unidades a S/. 50.00 por unidad Costos Variables (1,500 Unidades a S/. 30.00 por unidad) Contribucin Marginal Costos Fijos Totales Utilidad Antes de Impuestos
75,000 45,000 30,000 30,000 0
MS CASOS PRCTICOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO CASO : Una Empresa Editorial, tiene costos fijos de S/. 100,000. Esta empresa slo edita un modelo de libro, tiene un costo variable de S/. 20 y su precio de venta S/. 30.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SE SOLICITA : 1.-Determinar el Margen que la empresa obtiene de cada libro. 2.-Determinar el Punto de Equilibrio en unidades y en importes. 3.-Interpretar el resultado SOLUCIN 1.- Margen = P.V C.V = 30 20 = S/ 10 2.- P.Eu = C.F/MC = 100,000 / 10 = 10,000 unidades Margen = (P.V C.V) / P.V = (30 20) / 30 = 0.3333333 P.E = C.F/MC = 100,000 / 0.3333333 = S/ 300,000
3-S la empresa vende 10,000 libros no obtiene beneficios ni prdida, si vende menos obtendr prdida y si vende ms obtendr beneficios. CASO : Una Empresa Editorial vende varios productos (libros, revistas y material de oficina). El margen de los libros es del 33.3 %, de las revistas el 25% y de material de oficina el 15%. Las ventas de libros suponen el 50% del total, las de revistas el 30% y las de material de oficina el 20%. Los costos fijos son S/100,000. SE SOLICITA : 1.-Determinar el Margen Ponderado 2.-Hallar el Punto de Equilibrio en importe 3.-Interpretar el resultado. SOLUCIN 1.-Margen Ponderado = (33.3 x 0.5) + (25 x 0.3) + (15 x 0.2) = 16.65 + 7.50 + 3.00 = 27.15% 2.-P.E. = C.F / M.P = S/100,000 /0.2715 = S/ 368,324.
3.-El importe exacto para cubrir sus costos totales es de S/ 368,324. Si sus ventas se incrementan, entonces podr obtener utilidades, si por el contrario las cifras disminuyen con respecto a este punto de equilibrio, entonces la empresa obtendr prdidas. CASO : Una fbrica de lmparas, fabrica tres modelos. El modelo fantasa tiene un costo variable de S/60 y su precio de venta es de S/90, el modelo paraso tiene un costo variable de S/75 y su precio de venta es de S/100. El modelo asombro tiene un costo variable de S/100 y su precio de venta es de S/150. La venta se distribuye 30% del total, 50% del total y 20% del total, respectivamente. Los costos fijos de la empresa ascienden a S/600,000. SE SOLICITA : 1-Determinar el Margen Ponderado 2-Hallar el punto de Equilibrio 3-Interpretar el resultado SOLUCIN 1-Margen = P.V C.V / P.V
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------= = = Margen Ponderado 0.20) 90 60 / 90 = 0.33333 100 75 / 100 = 0.2500 150 100 / 150 = 0.3333 = (0.3333 x 0.30) + (0.2500 x 0.50) + (0.3333 x = 0.09999 + 0.12500 + 0.06666 = 0.29165 2- P.E. = C.F / M. P = S/600,000 / 0.29165 = S/2057,260
3- El Punto de Equilibrio obtenido corresponde al importe que vender obligatoriamente la fbrica de lmparas, si desea cubrir al menos sus costos fijos y variables, de no llegar a vender este importe, obtendr prdidas en el periodo correspondiente. 5.4.4Utilizacin del Punto de Equilibrio en la Planeacin de Utilidades CASO:
COMPAA VALERY S.A.A Estado de Resultados Del 1 enero al 31 de diciembre de 2007 (Expresado en Nuevos Soles) Ventas (50.000 uds. x S/ 600) Costos y Gastos Variable (50.000 uds. x S/ 400) S/ 20000,000 Fijos 7000,000 Costos Totales Unidad Operacional S/30000,000
S/27000,000 S/ 3000,000 ==========
SE SOLICITA : 1-Cuntas unidades se deben vender en el punto de equilibrio? 2-Cuntas unidades se deben vender para duplicar la utilidad? 3-Hasta dnde podra disminuirse el precio, ante un aumento en el volumen del 50%, s la poltica es mantener el mismo margen de utilidad? SOLUCIN 1-PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES: C.F. S/7000,000 PEu = --------- = ---------------- = 35,000 unidades. Pv - Cv S/600 S/400 2-UNIDADES A VENDER PARA DUPLICAR LA UTILIDAD : Utilidad = Ventas - Costo variable - Costo Fijo
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2(3000,000) = S/600/u.X - S/ 400/u.X S/200 x = S/13000,000 X = 65,000 Unidades. - S/ 7000,000
3-NUEVO PRECIO DE VENTA ANTE UN CAMBIO EN EL VOLUMEN Y MANTENIENDO EL MARGEN DE UTILIDAD: Margen de utilidad Inicial = S/3000,000 = S/30000,000 0.10 Utilidades Ventas
Utilidad = Ventas - Costo Variable - Costo Fijo Incremento del volumen de ventas en 50% = 50,000 x 50% = 25,000 Unid. 0.10 (75,000u x) = 75,000u x (S/400/u)(75,000u) S/7000,000 75,000u x S/400(75,000u) S/7000,000 = 0.10(75,000u x) 75,000u x = S/37000,000 + 7,500u x x = S/548.15 c/u CASO: Vajillas CARMENCITA S.A.A. es una cadena expendedora de vajillas que a crecido poco a poco, hasta tener una buena posicin en el mercado. Tiene un capital de S/15000,000 y el gerente prevee posibles incrementos. Los pasivos de la empresa son, en su mayora, deudas a proveedores que representan el 15% del capital. El gerente se encuentra planeando las ventas del prximo perodo, por lo que solicita al contador de gerencia que determine la cantidad de unidades que hay que vender de cada lnea para obtener una utilidad despus de impuestos del 20% sobre activos. La tasa impositiva o Impuesto a la Renta es del 30 %. Informacin adicional: CONCEPTO Penetracin en el mercado Precio de venta Costos variables Margen de contribucin Costos Fijos S/1000,000 A 40% 300 130 170 B 15% 500 195 305 C 45% 100 50 50
SE SOLICITA: 1-Determinar la cantidad de unidades que deber vender la empresa para lograra una utilidad del 20% sobre el Activo despus de impuestos. 2-Cuntas unidades de cada lnea deber vender. SOLUCIN ACTIVO S/17250,000 = = PASIVO 2250,000 = = = + + PATRIMONIO 15000,000
RENDIMIENTO DESEADO RD
20% DEL ACTIVO 20% de S/17250,000 S/3450,000
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilid. Deseada desp. Imp. Costos Fijos + ----------------------------1t UNIDADES A VENDER = ---------------------------------------------Margen de Contribucin Ponderado 3450,000 1000,000 + -----------1 0.30 U. a V. = ----------------------------------------------(170 x 0.40) + (305 x 0.15) + (50x 0.45) a) Unidades a vender = 43,512 b) Venta por A = B = C = cada lnea de 43,512 x 43,512 x 43,512 x producto: 0.40 = 0.15 = 0.45 = 17,405 unidades 6,527 unidades 19,580 unidades
A B C TOTAL Ventas 17,405u.x S/300 = 5221,500 3263,500 1958,000 10443,000 Cto.Var17,405u.x S/130 = (2262,650) (1272,765) (979,000) (4514,415) ------------------------------------------------2958,850 1990,735 979,000 5928,585 Costos Fijos --------------------------------------------------------------(1000,000 UTILIDAD IMPONIBLE ---------------------------------------------- 4928,585 Impuesto Renta 30% ---------------------------------------------------- (1478,576) UTIL.DESPUS IMP.---------------------------------------------------- S/ 3450,009* ======== *Importe resultante siempre es aproximado CASO : Hctor Ernesto tiene pensado vender un cohete de juguete en la feria de San Pedrito de Chimbote para el mes de junio 2007. Puede comprar estos cohetes a 50 centavos cada uno, con el privilegio de poder devolver todos los cohetes que no haya logrado vender. La renta del local es de S/200 pagadera por adelantado. Los cohetes se vendern a 90 centavos cada uno. SE SOLICITA: 1- Determinar cuntos cohetes deben venderse para no ganar ni perder en el negocio? 2- Determinar cuntos cohetes deben venderse para que rindan una utilidad de operacin del 20 %? SOLUCIN 1-Cuntos cohetes deben venderse para no ganar ni perder en el negocio? Tcnica de la Ecuacin : Vtas. = Gastos variables + Gastos Fijos + Utilidad
COMPROBACIN:
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Esta ecuacin puede adaptarse a cualquier situacin de punto de equilibrio o de estimacin de resultados. Supongamos que X = Nmero de unidades que han de venderse para alcanzar el Punto de equilibrio S/. 0.90 X = S/. 0.50 X + S/. 200 + 0 S/. 0.40 X = S/. 200 X = 500 unidades Tcnica del margen de contribucin: Un segundo mtodo para la solucin de este problema es la tcnica del margen de contribucin o de utilidad marginal. El margen de contribucin es la diferencia entre las ventas y los gastos variables. Precio unitario de Venta Gastos variables por unidad. Margen de contribucin por unidad S/0.90 S/0.50 S/. 0.40 =====
Los Gastos fijos, S/200, se dividen entre S/0.40 y se obtienen 500 unidades. 2-Cuntos cohetes deben venderse para que rindan una utilidad de operacin del 20 por ciento? Supongamos que X = Nmero de unidades que han de venderse para obtener la utilidad deseada. Ventas = Gastos variables + Gastos fijos + Utilidad S/0.90 X =S/0.50 X + S/200 + 0.20 (S/0.9OX) S/0.90 X =S/0.50 X + S/200 + S/0.18 X S/0.22 X = S/200 X = 910 unidades COMPROBACIN : Ventas = 910 x S/0.90 Gastos variables = 910 x S/0.50 S/455 Gastos fijos 200 Utilidad neta Mtodo del margen de contribucin: Precio de venta Gastos variables Utilidad deseada (20% x S/0.90) Margen de contribucin por unidad S/0.90 0.18 S/0.50 0.68 S/0. 22 ===== S/819 655 S/164 === 100% 80% 20% ===
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Los gastos fijos (S/. 200) divididos entre S/. 0.22, dan un resultado de 910 unidades. La diferencia entre las ventas y los gastos totales, a ese Volumen, es la utilidad de S/. 164. CASO : La Empresa GABRIELA S.A.C. muestra su Estado de Resultados al 31/12/2006: Ventas netas S/. 500,000 Menos gastos: Variables S/. 350,000 Fijos 250,000 600,000 Prdida Neta 100,000 ====== Supngase que los gastos variables permanecern siempre proporcionales a las ventas. SE SOLICITA : 1-Si los gastos fijos se aumentan en S/100,000, con qu monto de ventas lograr la firma su punto de equilibrio? 2-Con el aumento propuesto en los gastos fijos, qu importe de ventas rendir una utilidad de S/50,000? SOLUCIN No se da ninguna informacin sobre el nmero de unidades.
1-Supongamos que S = Valor de las ventas para alcanzar el punto de equilibrio. S = Gastos variables + Gastos fijos S = S/350,000 S + (S/250,000 + S/100,000) S/500,000 S = 0.70 S + S/350,000 0.30 S = S/350,000 S = S/1166,667 2-Supongamos que S = Valor de las ventas necesarias para ganar S/50,000. S = 0.70 S + S/350,000 + S/50,000 0.30 S = S/400,000 S = S/1333,333
Ntese que el 30 % de cada sol de ventas sirve para cubrir los gastos fijos y obtener una utilidad Esta razn del margen de contribucin (razn variable de utilidad o porcentaje de contribucin) se calcula restando el porcentaje de gastos variables (70% del 100%. Esta relacin constituye la base de las siguientes frmulas comnmente utilizadas: P.E Gastos Fijos =-------------------o Gastos Fijos -----------------------------
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Gastos Variables 1 - ------------------Ventas P.E S/350,000 =--------------------S/350,000 1 - ------------S/500,000 o Razn del Marg. Contrib.
S/350,000 ----------------------0.30
P.E. = S/1166,667 Ventas requeridas (VR) Gastos Fijos + utilidad deseada = ------------------------------------Razn del margen de contribucin S/400,000 VR = --------------0.30 VR = S/1333,333
Estos ejemplos demuestran algunos conceptos fundamentales acerca del punto de equilibrio. El punto ms importante es la nocin del margen de contribucin, esto es la idea de que cada sol de ventas contiene la misma contribucin destinada a la recuperacin de los costos fijos y la obtencin de una utilidad. CASO DE APLICACIN A EMPRESA APCOLA : Se pretende analizar desde el punto de vista econmico, una explotacin apcola denominada "La Abeja Maya" que se ubica en Cajamarca. Esta explotacin cuenta actualmente con 100 colmenas "tipo Jumbo". En el manejo de sus colmenas, el propietario emplea el sistema Nmada o en movimiento, movilizando sus apiarios hasta cuatro veces en un ciclo anual. La produccin de miel estimada por colmena es de 40 litros. La miel en el mercado (envasada y etiquetada) tiene un precio promedio de S/. 40.00/ litro. Los costos anuales, calculados para esta explotacin apcola, son los siguientes: 1-Combustible. Se estiman alrededor de 30 visitas a los apiarios con un desembolso de S/. 150.00/ visita. 2-Alimentacin artificial, se les otorga dos veces en el ao a las 100 colmenas y se consideran S/. 40.00 de cada una (las dos veces). 3-Cambio de abejas reina en el total de colmenas S/. 65.00 de cada una. 4-El control y tratamiento contra Varroasis. Esta se lleva a cabo una vez en el ao, con un costo de S/. 45.00 por colmena. 5-Renta del extractor. Se lleva a cabo el pago y uso de extractor 4 veces en el ao, con un costo de S/. 1,500.00 cada ocasin. 6-Se adquieren 4,000 envases cada ao para el envasado de miel, con valor S/. 3.00 c/u. 7-El etiquetado para el total de litros de miel producida tiene un costo de S/ 3,000.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8-La mano de obra permanente, representa S/. 25,000.00 soles en el ao. 9-Pago de agua mensual es de S/. 160.00 10-El pago de luz bimestral es de S/. 250.00 SE SOLICITA : Determinar el punto de equilibrio en ingresos y productivo para la explotacin. 1-Clasificamos los costos: Costos Variables: Combustible S/4,500.00 Alimentacin S/8,000.00 Abejas reinas S/6,500.00 Medicamentos S/4,500.00 Envases S/12,000.00 Etiquetas S/3,000.00 Total de S/38,500.00 Variables Costos Fijos: Renta de Extractor S/ 6,000.00 M. de obra perman S/25,000.00 Pago de agua S/ 1,920.00 Pago de luz S/ 1,500.00 Total de Fijos S/34,420.00
2-Determinamos el valor de nuestras variables: CFt Cvu PVu S/ 34,420.00 S/9.625* S/40.00
* El Costo Variable unitario se obtiene de dividir: Costo Variable total S/. 38,500 Cvu = -------------------------------- = ------------- = S/. 9.625 Total de unidades producidas 4,000 litros 3-Aplicamos las Frmulas: P.E.s/ = S/34,420.00 -------------- = S/. 9.625 1 - ----------S/. 40.00 S/. 34,420.00 S/. 34,420.00 --------------- = --------------1 - 0.24 0.76
P.E.s/ = S/45,289.00 P.E.p S/45,289.00 = -------------- = 1,132 litros 40 litros
Resultados Finales: Volumen de produccin de Miel: 4,000 Litros Ingresos Totales: S/160,000.00 Costos Totales: S/72,920.00
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Punto de Equilibrio Econmico: Punto de equilibrio Productivo: S/45,289.00 1,132 Litros
La empresa por encima de los ingresos y volumen de produccin representados por el Punto de Equilibrio tendr utilidades. En contraparte, cuando se encuentre por debajo del Punto de Equilibrio habr de operar con prdidas. NOTA :De acuerdo con los resultados obtenidos, la empresa analizada opera con rendimientos excelentes. 6. COMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN 6.1 Introduccin En la actualidad las empresas u otro tipo de organizaciones tienen la necesidad de poder controlar su actividad y ms concretamente los resultados obtenidos, para ello es necesario que exista un sistema de control de gestin que permita medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolucin de los objetivos fijados y que, adems, permita prever la evolucin futura de los mismos y ayude a mejorar el cumplimiento de estos a los diferentes responsables. 6.2 Consecuencias de no contar con Sistema de Control de Gestin No definir las estrategias para conseguir unos objetivos implica no tener el control sobre la actuacin de los diferentes responsables ni el control sobre los resultados a conseguir. No tener un responsable de control de gestin implica no disponer de un sistema de informacin independiente, eficaz y completo para controlar la evolucin del negocio. No disponer de un programa integrado de gestin implica dedicar ms recursos administrativos y de otros departamentos para obtener toda la informacin necesaria para la gestin de la empresa. Las consecuencias de no tener un sistema de costes eficaz y til puede generar ms gastos de los previstos y no poder controlar la rentabilidad de los productos o servicios de la forma adecuada. El hecho de que la empresa no disponga de un sistema de seguimiento, reduccin y contencin de gastos puede hacer que estos alcancen un nivel tan elevado que despus intentar reducirlos sea muy difcil. Toda organizacin empresarial est sometida a distintos tipos de riesgos los cuales deberan estar identificados y cuantificados, de lo contrario el futuro de la empresa puede verse comprometido. La fijacin de objetivos y las estrategias para conseguirlos deben estar plasmados en un presupuesto que involucre a toda la organizacin, si no existe este documento o es poco eficiente es muy difcil poder alcanzar los resultados previstos y medir la actuacin de los diferentes responsables. Si no se identifican y controlan de forma razonable los aspectos clave del negocio, el sistema de informacin es muy poco eficiente. El sistema de indicadores es necesario para poder medir el grado de cumplimiento de los diferentes objetivos; no disponer de estos deja a la empresa sin un control eficaz. Las empresas deberan disponer de un sistema de retribucin variable por objetivos que afecte a todos los empleados, si no es as la consecucin de resultados puede verse afectada por el sistema retributivo actual.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------No disponer de un proceso de cierre fiable y rpido en la generacin de la informacin hace que la empresa tenga poca capacidad de respuesta para detectar y disminuir los efectos de los problemas que pueden ir surgiendo. Si se dispone de un reporting de control de gestin poco preciso, muy general e incompleto en su contenido, dejar a los responsables o directivos con poco margen de maniobra para disminuir los efectos de las desviaciones que se produzcan respecto a los objetivos fijados. 6.3Para que sirve y que nos aporta el Sistema de Control de Gestin? El Sistema de Control de Gestin nos va a permitir:
ASPECTOS FUNCIONALES
Conseguir objetivos. el cumplimiento de
ASPECTOS PRCTICOS
Evaluar la eficacia de la funcin de control de gestin. Comprobar que el presupuesto contiene toda la informacin necesaria y sin errores. Revisar que realmente es eficaz y til el proceso de cierre mensual. Facilitar el sistema de reporting de gestin toda la informacin clave para una adecuada actuacin de los diferentes responsables y la toma de decisiones. Conseguir tener los informes ms adecuados para los diferentes responsables. Revisar que el sistema de costes proporciona toda la informacin adecuada.
Ayudar a la toma de decisiones. Anticipar problemas futuros. Controlar la evolucin del negocio. Implantar variable. un sistema retribucin
Dar soporte al cuadro de mando y a los indicadores clave. Controlar mejor consumidos. los recursos
Asignar responsabilidades evaluar su cumplimiento. Comprobar la efectividad planificacin estratgica. de su
6.4 Pasos necesarios para el diseo y puesta en marcha del Sistema de Control de Gestin: a) Principales objetivos del diseo y puesta en marcha del Sistema de Control de Gestin: -Conocer el significado del Sstema de Control de Gestin y el nmero de componentes necesarios para que funcione. -Describir las diferencias ms importantes de los sistemas de control en empresas de diferentes sectores. -Entender todo el proceso de diseo, puesta en marcha y seguimiento del sistema de control. -Analizar qu barreras existen cuando se quiere implantar un sistema de control. -Conocer el valor aadido que aporta un sistema de control de gestin y por qu es conveniente implantarlo en la empresa.
Hctor Acua Surez Contabilidad Gerencial --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Conocer las ventajas que aportan todos los componentes del sistema de control. b) Contenido del diseo y puesta en marcha del Sistema de Control Gestin: Es necesario conocer en detalle los componentes del Sistema de Control Gestin, el estado en que se encuentran y cmo afectan segn el tipo empresa al diseo del sistema de control. Se debe conocer todo el proceso implantacin puesta en marcha, las dificultades y las ventajas de implantar Sistema de Control de Gestin integrado. de de de de un
6.5 Informes del Sistema de Control de Gestin a) Principales objetivos del diseo de informes: -Conocer mediante ejemplos los tipos de informes necesarios para las diferentes reas de gestin empresarial. -Conocer los diferentes formatos que pueden existir de las cuentas de explotacin por naturaleza y analtica, para poder informar mejor del resultado de la actividad de la empresa. b) Contenido del diseo de informes: Se trata de poder disear los informes clave por reas o responsables de comercial, produccin, personal, administracin y calidad. As como poder disear cuentas de explotacin de diferentes tipos. 6.6 El control de Proyectos en el Sistema de Control de Gestin a) Principales objetivos del diseo del control de proyectos: -Conocer los temas principales que afectan a la gestin de un proyecto. -Entender la definicin de proyecto, las funciones de sus responsables y conocer los diferentes tipos de proyectos que existen. -Analizar todos los pasos a seguir para poder realizar el presupuesto de un proyecto. -Cmo realizar el anlisis y el control de un proyecto por el responsable. -Cmo realizar el control de gestin del proyecto con los indicadores y los trabajos realizados por el Controller. -Conocer los efectos del anlisis econmico y de las desviaciones de un proyecto. b) Contenido del control de proyectos: El control de gestin de proyectos abarca principalmente la forma de gestionar un proyecto (tanto a nivel operativo como econmico), conocer las funciones del responsable del proyecto, adems de poder analizar el presupuesto y los resultados reales. Y por ltimo, realizar el diseo de indicadores para que el Controller pueda analizar los resultados obtenidos en el proyecto.
BIBLIOGRAFA
PARA FINES DIDCTICOS Y EDUCATIVOS SE REVIS INFORMACIN DE LAS SIGUIENTES WEB Y TEXTOS : Y COMPLEMENTO
1. www.gestiopolis.com 2. www.aulafacil.com 3. www.ganaropciones.com 4. www.joseacontreras.net 5. www.members.tripod.com 6. www.sba.gov 7. www.uas.mx 8. www.tesoreria.com 9. http://docencia.udea.edu.co

10.Contabilidad de Costos - CPC Mario Apaza Meza, CPC Alfonso Santa Cruz Ramos- Instituto de Investigacin El Pacfico Edicin 2001. 11.Administracin Financiera Pedro Alberto Bellido Snchez Editorial Escuela Nueva S.A. del 30/09/1989. 12.Contabilidad Gerencial CPC Jaime Flores Soria Centro de Especializacin en Contabilidad y Finanzas CECOF ASESORES Edicin 2003. 13.Contabilidad Administrativa Jos Lugo Abn. 14.Contabilidad de Costos en la Direccin de Empresas Horngren, Charles T. 15.Informativo Contable Informativo Caballero Bustamante.

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Dedicada a los seres ms queridos de mi vida : Mi esposa y mis hijos.

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20.000 27.000 2.000 53.000 1.000 99.000

10.000 25.000 43.000 15.000 93.000 20.000

29.000 10.000 17.000 10.000 66.000 179.000

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xx xx xx xx xx xx xx xx --- ----UTILIDADES NETAS xx ===

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--------------------------------------------------------------------------------- 31 ------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta

398,278 83,398 193,091 785,261 1,180,232 2,640,260 4,388,308

9.1% 1.9% 4.4% 17.9% 26.9% 60.2% 100.0%

398,278 83,398 193,091 785,261 1,053,413 2,513,441 4,139,589

9.6% 2.0% 4.7% 19.0% 25.4% 60.7% 100.0%

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10,951 (8,744) 325,150 (23,691) (71,312) 230,147

0.5% - 0.4% 14.4% - 1.0% - 3.2% 10.2%

582 (2,301) 570,222 (44,771) (135,322) 390,129

0.0% - 0.1% 23.1% - 1.8% - 5.5% 15.8%

Participacin de los Trabaj. Impuesto a la Renta. Utilidad Neta

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CASO: ACUA S.A.A Balance General Al 31 de diciembre de 2006 y de 2005 ACTIVO

Aumento (disminucin) Soles

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29,300 (147,121) 121,900 0 0 0 0 126,819 126,819 248,719

--------------------------------------------------------------------------------- 35 ------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta

Aumento (disminucin) Soles