You are on page 1of 59

CENTRO PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA CURSO SUPERIOR DE GRADUO EM TECNOLOGIA DE PRODUO nfase INDUSTRIAL INTRODUO DE PCP

(PLANEJAMENTO E CONTRODE DA PRODUO) NA PEQUENA INDSTRIA ANLISE DE CASO AUTOR: CARLOS HENRIQUE LZARO ORIENTADOR: PROF MS. MARCOS ROGRIO CUNHA COORIENTADOR: PROF. MS. JLIO TADASHI TANAKA TAQUARITINGA 2009 INTRODUO DE PCP (PLANEJAMENTO E CONTRODE DA PRODUO) NA PEQUENA INDSTRIA ANLISE DE CASO AUTOR: CARLOS HENRIQUE LZARO Monografia apresentada Faculdade de Teconologia de Taquaritinga, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Tecnlogo em Produo Industrial. Orientador: Prof.Ms. Marcos Rogrio Cunha Coorientador: Prof. Ms. Jlio Tadashi Tanaka TAQUARITINGA 2009 Dedico, A minha me Leonice e meu irmo Alexandre por terem me ajudado e apoiado durante toda a minha vida e em especial a vida acadmica. Sem eles no conseguiria realizar metade dos meus planos, sonhos e projetos. AGRADECIMENTOS Agradeo aos professores Jlio Tadashi Tanaka e Marcos Rogrio Cunha pela pacincia que tiveram durante os ltimos semestres enquanto desenvolvia este projeto, pela competncia e disponibilidade como co-orientador e orientador. Agradeo a todos os meus mestres da Fatec Taquaritinga pelo conhecimento que me transmitiram, pela dedicao, pacincia e amizade. A todos os meus amigos que fiz durante o perodo acadmico e que levo comigo na minha caminhada, aos meus amigos de infncia, aos meus amigos que fiz ao longo dos anos que me incentivaram a nunca desistir e que me ajudaram no desenvolvimento deste projeto. Em especial a: Antonio Carlos Bortolani, Giovanna Thais Cassemiro, Izabela Rossi Pinto, Marina Salata e Roseli Pedroso. E em especial a Deus, que colocou pessoas maravilhosas na minha vida, que me deu paz, foras, nimo para nunca desistir e que me ajuda todo dia a ser uma pessoa melhor. Os donos do futuro so aqueles que conhecem o poder da cooperao: trabalham sempre em equipe, armam seus times antes de realizar um projeto e lutam at alcanar seus sonhos. Roberto Schinyashiki SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................ix LISTA DE TABELAS ...............................................................................................................x RESUMO ..................................................................................................................................xi ABSTRACT .............................................................................................................................xii INTRODUO ...................................................................................................................... 13 1. SOBRE O TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO ............................................... 15 1. Origem do trabalho .................................................................................................... 15 2. Importncia do trabalho ............................................................................................. 15 3. Objetivos do trabalho ................................................................................................. 15 4. Metodologia ............................................................................................................... 16 5. Estrutura do trabalho .................................................................................................. 16 2. PEQUENAS EMPRESAS ................................................................................................ 18 1. Definio de micro e pequenas empresas ................................................................. 18 2. Caractersticas da micro e pequena empresa ............................................................. 20 3. A importncia da micro e pequena empresa .............................................................. 22 4. Estratgia na micro e pequena empresa .................................................................... 24 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO: FUNES E RESPONSABILIDADES ................................................................................................. 25 1. A funo produo e a evoluo da administrao da produo ............................... 26 2. Administrao da produo em pequenas empresas .................................................. 28 3. Atividades da administrao da produo .................................................................. 29 4. Objetivos estratgicos de produo e os sistemas de produo ............................... 29 5. O que PCP (planejamento e controle da produo)? ............................................... 33 6. Diferena entre planejamento e controle da produo ............................................... 35 7. Planejamento de curto, mdio e longo prazo do PCP ................................................ 38 3. CARACTERIZAO DA REGIO ............................................................................... 42 1. Relevo ....................................................................................................................... 42 2. Clima .......................................................................................................................... 43

3. Hidrografia ................................................................................................................. 43 4. Sistema virio ............................................................................................................ 43 5. Condies atmosfricas ............................................................................................. 43 1. Perodo diurno ................................................................................................. 43 2. Perodo noturno ............................................................................................... 43 6. Caracterizao do empreendimento ........................................................................... 44 3. Aspectos fsicos da empresa ............................................................................ 44 4. OS PROCESSOS PRODUTIVOS DA EMPRESA ......................................................... 46 1. Memorial descritivo das instalaes e identificao do aparelhamento tcnico ....... 46 1. Recepo de frutas .......................................................................................... 46 2. Higienizao .................................................................................................... 47 3. Extrao ........................................................................................................... 48 4. Tratamento trmico ......................................................................................... 49 5. Homogeinizao .............................................................................................. 49 6. Envase ............................................................................................................. 49 7. Armazenamento .............................................................................................. 49 8. Transporte ........................................................................................................ 49 9. Sistema gerao de vapor ................................................................................ 50 10. Sistema gerao de frio ................................................................................... 50 2. Fluxograma de processamento de suco de laranja integral pasteurizado laranja pra ........................................................................................................................... 50 3. Sobre a empresa ......................................................................................................... 58 4. Sobre os problemas de produo ............................................................................... 59 5. Solues para os problemas de produo .................................................................. 64 5. CONCLUSO .................................................................................................................. 67 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................... 68 ANEXOS ................................................................................................................................. 70 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Modelo geral da administrao da produo......................................................... 33 Figura 2 Planejamento de capacidade .................................................................................. 39

Figura 3 Recepo ................................................................................................................ 51 Figura 4 Higienizao .......................................................................................................... 52 Figura 5 Processamento........................................................................................................ 53 Figura 6 Pasteurizao .......................................................................................................... 54 Figura 7 Mquina para envase de sachets..................... ...................................................... 55 Figura 8 Mquina para envase de garrafas............................................................................ 55 Figura 9 Mquina para envase de bags ................................................................................ 56 Figura 10 Armazenamento na cmara fria ........................................................................... 56 Figura 11 Transporte do produto acabado at o cliente........................................................ 57 Figura 12 Fluxograma do suco pasteurizado consumo energia......................................... 66 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Classificao de acordo com o nmero de funcionrios ....................................... 19 Tabela 2 Descrio de produtos consumidos por cliente ..................................................... 62 Tabela 3 Consumo mdio mensal de produtos por cliente .................................................. 64 RESUMO Ao longo dos anos, a concorrncia mais acirrada, as novas tecnologias e a disposio e aumento da demanda de produtos com melhor qualidade obrigou as empresas a passarem por um processo de reestruturao em seus processos produtivos. Para que essa adequao seja feita da melhor forma possvel, imprescindvel que seja utilizado como ferramenta de trabalho o PCP Programao e Controle da Produo, que deve ser utilizada independentemente do tamanho da empresa, uma vez que as pequenas empresas de hoje sero as grandes empresas de amanh. Slack, Tubino, Gianesi, Gil, entre outros autores nos mostram o que esta ferramenta e como utiliz-las no dia a dia de forma correta, tirando dela o proveito mximo. No trabalho apresentado, optou-se pela anlise de caso de uma pequena empresa do setor alimentcio, fornecedora de suco natural de laranja j pronto para o consumo, que no possui um PCP ativo na empresa. Foram levantados dados da empresa, seus problemas produtivos e atravs das funes que podem ser executas pelo PCP, mostrou-se que possvel melhorar o processo produtivo da empresa, ganhando em tempo, qualidade dos produtos e na relao custo-benefcio com os clientes. Palavras chaves: Programao e Controle da Produo, Micro e Pequenas Empresas ABSTRACT Over the years, the more incited competition, new technologies and provision and increased demand for products with better quality forced companies to pass through a process of restructuring in their production processes. For this adjustment to be made in the best possible way, it is essential the use of a tool called PCP - Programming and Control of Production, to be used regardless of company size, since small companies of today will be the major companies of tomorrow. Slack, Tubino, Gianesi, Gil, among other authors show us what is this tool and how to use them in everyday life as it should, making her the maximum benefit.

In this paper, it was decided to review the case of a small company in the food sector, supplier of natural orange juice ready for consumption, which doesnt work with an active PCP. Company's data were collected, its problems through the production and functions that can be carried out by PCP, showed that it is possible to improve the production process of the company, gaining in time, product quality and cost-effective with clients. Keywords: Programming and Control of Production, Micro and Small Companies INTRODUO A maioria das grandes empresas de hoje j foram pequenas empresas no passado, em sua grande maioria formada por grupos familiares, que de uma forma sutil, e em alguns casos at mesmo agressiva, impunham sua forma de geri-las, sem a preocupao com tcnicas e ferramentas administrativas. Com o passar do tempo, e com um volume cada vez maior de clientes em sua carteira de pedidos, alm de uma competio entre empresas do mesmo setor cada vez mais acirrada, para que seus esforos no fossem em vo, essas empresas investiram na formao de profissionais do prprio cl e na contratao de profissionais de diversas reas, de acordo com seu ramo de atividade industrial (alimentcio, siderurgia, frmacos, etc.). No processo de anlise do caso que ir ser apresentado, a empresa pertence a um grupo familiar e enfrenta, dentre outros problemas, aqueles decorrentes do seu processo de reestruturao desde o incio de suas atividades: a falta de um PCP (Planejamento e Controle de Produo). Os Sistemas de PCP geralmente so elaborados com fundamento em um dos trs mtodos de administrao da produo mais conhecidos: Manufacturing Resources Planning MRP II; Just-in-time JIT e Optimized Production Technology OPT. Estes mtodos, por sua vez, tm origem nas trs principais filosofias ou linhas de pensamento da Administrao da Produo: Filosofia Tradicional (que deu origem ao MRP II), Sistema Toyota de Produo (que deu origem ao JIT) e Teoria das Restries (que deu origem a OPT). A filosofia tradicional de administrao da produo est baseada na concepo Fordista, onde as tarefas e mquinas so especializadas e as linhas de montagem dedicadas. A estratgia a de ganho de escala com grandes volumes de produo, buscando alta produtividade . pela produo de uma faixa reduzida de produtos e maximizando a utilizao dos recursos produtivos. O objetivo principal otimizar a rentabilidade dos meios de produo, concentrando os esforos no sentido de evitar a ociosidade dos recursos da fbrica. De acordo com CORRA E GIANESI (2008, pg. 2), independente da lgica que utilize para cumprirem seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos estratgicos da organizao, os sistemas de administrao da produo devem ser capazes de apoiar o tomador de decises logsticas a:. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao; Planejar os materiais comprados; Planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas, semi-acabados e produtos finais, nos pontos certos; Programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias; Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de compra e produo); Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los; Ser capaz de reagir eficazmente. Ento, aliando as necessidades da empresa s melhorias que um sistema de PCP pode oferecer, o presente projeto possui grandes possibilidades de sucesso em sua implantao. 1. SOBRE O TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO 1. ORIGEM DO TRABALHO

A necessidade da realizao da monografia para finalizao do curso de Produo - nfase Industrial, na Faculdade Estadual de Tecnologia de Taquaritinga, foi pesquisada, dentre as disciplinas ministradas durante o curso, buscando um tema que fosse de interesse tanto para o meio acadmico, como para as empresas. O Planejamento e Controle da Produo relacionam todos os setores da empresa, desde o recebimento de matria-prima, embalagens at o produto final. Portanto, decidiu-se estudar este assunto em alguma empresa, destacando seu princpio de funcionamento, responsveis e ferramentas de auxlio. 2. IMPORTNCIA DO TRABALHO Diante da importncia que o Planejamento e Controle da Produo exercem dentro do ambiente empresarial, pode-se destacar sua relevncia: Na comparao entre teoria e prtica no Planejamento e Controle da Produo; Na relao desempenhada entre universidade-setor produtivo, demonstrando que o que se aprende realmente aplicvel no dia-a-dia, independente do tamanho e ramo empresarial; Enriquecimento do acervo da Faculdade Estadual de Tecnologia. 3. OBJETIVOS DO TRABALHO O presente trabalho tem por objetivo demonstrar como o processo de implantao de um PCP (Planejamento e Controle de Produo) na pequena indstria melhorar a qualidade dos seus produtos, o rendimento dos empregados e a melhoria do nvel de servio. Para o meio acadmico, demonstrar que as ferramentas administrativas e de produo so eficientes em diferentes tamanhos de empresa (pequena, mdia ou grande), e que possa ser utilizado como base para implantao do projeto em outras empresas que apresentem problemas semelhantes. 4. METODOLOGIA Segundo Gil (1999, pg 42), a pesquisa um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. O Trabalho de Concluso de Curso ter por base os seguintes meios de informaes para seu desenvolvimento: artigos retirados da Internet; livros para pesquisa das ferramentas utilizadas para a soluo de problemas apresentados pela empresa; dados da empresa como nmero de funcionrios e problemas que vem sendo enfrentados pela produo. O presente trabalho est sendo desenvolvido pelo funcionrio da prpria empresa que atua diretamente nas reas que apresentam maiores problemas e onde h a necessidade de implantao do PCP; as informaes aqui descritas so vivenciadas no dia-a-dia do aluno em seu ambiente de trabalho, por isso o interesse pelo tema a ser desenvolvido. 5. ESTRUTURA DO TRABALHO O Trabalho de Concluso de Curso divide-se: Introduo: onde feita uma abordagem geral sobre o assunto que se trata o Trabalho de Concluso de Curso; O 1 Captulo abordar a origem do trabalho, qual sua importncia, os objetivos do trabalho e qual a metodologia empregada para sua realizao. No 2 Captulo o assunto tratado so as Micro e Pequenas empresas, que o caso da empresa que ir ser feito o estudo de caso, suas caractersticas, sua importncia e as estratgias de negcios.

O 3 Captulo mostrar a definio de termos e funes utilizadas no processo produtivo, sua evoluo, quais suas funes e suas vantagens para a pequena empresa. No 4 Captulo ser apresentada a descrio da regio onde a fbrica se encontra (clima, relevo, acessos entre outros) e descrio do empreendimento. O 5 Captulo apresentar o levantamento de dados para o projeto, os problemas enfrentados no dia a dia da produo e o que deve ser feito para melhorar o processo produtivo. No 6 Captulo ser apresentada a concluso final. O 7 Captulo refere-se as referncias bibliogrficas seguida dos anexos. 2. PEQUENAS EMPRESAS Administrar uma micro ou pequena empresa , sem dvida, um desafio para qualquer empreendedor, tornando-se um desafio ainda maior para aqueles que esto iniciando um novo negcio. Saber enfrentar este desafio com arrojo, determinao e conhecimento o que ir definir, em grande parte, o sucesso do empreendimento. 1. DEFINIO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Sobre PEQUENAS EMPRESAS, por mais que haja discusses, esforo governamental e social para o aumento deste tipo de negcio, so poucas as pessoas que conseguem definir e entender o seu conceito. Em vrios pases e em suas instituies internas, h uma grande variedade de critrios para essa classificao e isso se deve ao fato de que a definio varia de acordo com interesses especficos interesses. Os critrios mais utilizados para a classificao das pequenas empresas podem ser o faturamento, nmero de empregados, capital, as vendas, etc. Para a OCDE (Organization for Economic Corporation and Development) por exemplo, descrita por Ramos e Fonseca [CEN95] e por Longenecker [LON97] a pequena empresa aquela que possui menos de 100 empregados. De acordo com o Art. 1 da Lei n 9.841 de 05 de Outubro de 1999, o conceito de micro e pequenas empresas : I - microempresa, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais); II - empresa de pequeno porte, a pessoa jurdica e a firma mercantil individual que, no enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais). Segundo Gomes (2004, pg 34) a nova sistemtica aplicada s micro e pequenas empresas o SIMPLES Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte. O SIMPLES implica no enquadramento da empresa em uma alquota diferenciada e no recolhimento simplificado de diversos tributos e contribuies, amparado pela Lei n 9317 de 05 de Dezembro de 1996, que entrou em vigor em 01 de Janeiro de 1997. Gomes (2004, pg 35) nos mostra que o SEBRAE, constitudo por lei de iniciativa do Poder Executivo, uma sociedade civil sem fins lucrativos que acompanha as micro e pequenas empresas no Brasil, e embora a classificao sobre o porte das empresas possa ser feita com base no faturamento, como o SEBRAE no dispe dessas informaes vindas de fonte oficial, prevalece sua classificao por setor de atividades e nmero de empregados. Na figura abaixo apresentada a classificao segundo o porte da empresa: |DENOMINAO |NMERO DE EMPREGADOS | |ME (Microempresa) |Na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at 09 | | |empregados | |PE (Pequena Empresa) |Na indstria de 20 a 99 empregados e no comrcio/servio de 10 a |

| empregados |MDE (Mdia Empresa) e no comrcio/servio de 50 a| | empregados |GE (Grande Empresa) e no comrcio/servio mais de| | empregados

|49 | |Na indstria de 100 a 499 empregados |99 | |Na indstria acima de 499 empregados |99 |

Tabela 1: Classificao de Acordo com o Nmero de Funcionrios FONTE: (http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/qt_semana_mpe4.asp) De acordo com o SEBRAE apud Gomes (2004, pg 35) surgiram 4,9 milhes de empresas no Brasil no perodo de 1990 a 1999 e deste montante, 55% eram microempresas. 2. CARACTERSTICAS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA Para Lima et all ( _____, pg. 1), as micros e pequenas empresas mostram-se com pequeno capital, pois so unidades produtivas sem expressiva acumulao de capital moldada partir das peculiaridades do ambiente competitivo onde esto inseridas. O SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas cita que alm do tamanho do capital, as MPEs caracterizam-se pelo nmero de mo-de-obra empregada, que no deve ultrapassar noventa e nove funcionrios. De acordo com DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO (2007, pg 11), as empresas de pequeno porte e microempresas apresentam caractersticas que as diferem de organizaes maiores. preciso conhecer e entender essas caractersticas para que elas possam receber apoio adequado de programas, aes e polticas que so direcionadas ao segmento. Algumas caractersticas que as micro e pequenas empresas apresentam: Reduzido nvel de organizao contbil, gerencial, estrutural; As demandas quase sempre vm de uma idia ou de uma necessidade pertinente empresa; As micro e pequenas empresas tm dificuldade de comprovar, por meio de demonstrativos contveis ou tcnicos, suas necessidades e aptides; Capital social reduzido; Pouca capacidade de desenvolver parcerias com os tcnicos e acadmicos; Falta de mo-de-obra qualificada para elaborao de propostas que atendam s exigncias tcnicas e legais dos instrumentos de apoio disponibilizados por instituies, para gesto, monitoramento, avaliao finalizao (prestao de contas) de projetos; falta de infra-estrutura bsica para atendimento demanda dos instrumentos de apoio (insumos, equipamentos, material de expediente, etc); As micro e pequenas empresas no tm facilidade de estabelecer parcerias que garantam o cumprimento das exigncias estabelecidas nos instrumentos de contrato; Suas necessidades so de nveis mais elementares (inovaes incrementais e no radicais); O retorno aos pleitos das micro e pequenas empresas moroso, e no corresponde urgncia que elas tm de solues; Sua caracterstica bsica a falta de estrutura na empresa, falta de viso e ausncia de conhecimento tcnico, pois geralmente, o empresrio responsvel por todas as reas da empresa; Falta de entendimento das empresas sobre a importncia da inovao, no reconhecendo este processo como elemento alimentador da longevidade dos seus negcios; falta de cultura; As micro e pequenas empresas normalmente focam aes que geram resultados operacionais de curto prazo; A falta de conhecimento de novas tecnologias que envolvem suas reas de atuao e sua importncia para o seu desenvolvimento; Nvel de faturamento baixo; So mais fragilizadas no tocante a incentivos fiscais/tributrios. H necessidade de polticas especficas para estimular a inovao; Capacidade de gerir postos de trabalho;

Capacidade de resposta (agilidade). De acordo com Bilessimo (2002, pg 28) pode-se distinguir as caractersticas das empresas de pequeno porte pela diferena que apresentam das de maior porte, cujas filosofias de administrao j foram bastante divulgadas. As micro e pequenas empresas possuem administrao centralizada, uma estrutura muito simples que necessita de quantidade menor de unidades ou funes administrativas, essa a natureza das empresas desse porte. A satisfao dos familiares, empregados e proprietrio so melhores atendidas quando no existe uma estrutura funcional sofisticada. Bilessimo (2002, pg 28) diz que a maturidade organizacional muito baixa, no existe planejamento e talvez por existir uma distncia pequena entre o scio proprietrio e seus empregados, possibilita-se um redirecionamento momentneo. O trabalho de marketing realizado diretamente pelo scio-proprietrio com seus clientes, simplificando as atitudes externas tomadas pela empresa. Como o processo decisrio realizado por uma nica pessoa, as atitudes tomadas so relacionadas diretamente a cadeia de valores do scio-gerente, ou seja, passa a vigorar o perfil do dono. O dirigente se recusa a delegar funes, principalmente por no ter formalizado esses procedimentos. Fortemente implicado no seu negcio, sua direo pessoal e efetiva, exercendo seu poder de gesto e de controle de maneira que os objetivos da empresa sejam determinados pelos seus prprios objetivos. (LEONE, 1999 apud Bilessimo). O scio gerente deve agir com mais racionalidade, retirando os aspectos sentimentais. Existe um relacionamento entre patro e empregado que ultrapassa a fronteira profissional, envolvendo frequentemente problemas pessoais de seus funcionrios, o que faz com que o comportamento paternalista prejudique a gesto racional do negcio. Segundo Bilessimo (2002, pg 30) muitos proprietrios valorizam prioritariamente o status empresarial, ou seja, a posio que ele ocupa dentro da organizao. Com isso, micro e pequenas empresas correm riscos frequentes sem se preocupar com uma boa gesto para minimizar esses riscos. 3. A IMPORTNCIA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA De acordo com Sergio ( _____, pg 3) as micro e pequenas empresas atuam de forma ativa para o desenvolvimento das economias mundiais, j que representam na maioria das vezes o marco inicial dos grandes empreendimentos. Dados da Relao Anual de Informaes Sociais RAIS (2001) mostra que existiam no Brasil cerca de 5,6 milhes de empresas, das quais 99% eram micro e pequenas. Esses dados mostravam tambm que as micro e pequenas empresas formais foram responsveis por 41,4% dos postos de trabalho, as mdias 12,3% e as grandes 46,3%. As pequenas empresas prestam contribuies singulares economia. Fornecem uma parte desproporcional de novos empregos necessrios para uma fora de trabalho em crescimento. So responsveis pela introduo de muitas inovaes. Alm disso, as pequenas empresas podem produzir bens e servios com mais eficincia em algumas reas, atuar como concorrentes econmicas vigorosas e desempenhar algumas funes nos negcios como distribuio e fornecimento com mais experincia que as grandes empresas. (Longenecker et al apud Silva (2001, pg 11). Segundo Bensadon (2001, pg 11) a anlise da importncia da pequena empresa pode ser feita a partir das experincias vividas, o que tem feito este segmento no contexto nacional. Para tanto, foram coletadas informaes de diferentes meios, como por exemplo, de opinio pblica e outras informaes coletadas junto ao registro de empresas. Em razo disso, preciso tomar cuidado caso se queira comparar tais dados, evitando atribuir pesos iguais para os nmeros apresentados, pois inicialmente h divergncia de informaes quanto ao nmero de empresas. Bensadon (2001, pg 1) apurou no Cadastro Central de Empresas, banco de dados atualizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, que o mapa empresarial brasileiro era composto por 3,5 milhes de empresas em 1998, 12% a mais do que o total existente em 1996. O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE que faz uso dos dados do Departamento Nacional de Registro de Comrcio, da Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNDA) do IBGE e da Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS) do Ministrio do Trabalho atestavam que em 1999 havia 4,47 milhes de empresas constitudas.

Comparando o cadastro do IBGE e o estudo feito pelo SEBRAE de So Paulo em 1999, v-se uma divergncia muito maior, pois neste estudo apontava-se que s no estado de So Paulo havia um total de 5,5 milhes de empresas, sendo 2,7 milhes micro e pequenas empresas. Souza (1995) apud Bensadon por sua vez identificou que no Brasil o setor de micro e pequenas empresas contava com 3,5 milhes de empresas, representando 98,3% do total de empresas registradas e responsveis por 20,4% do PIB e absorvendo 59,4% da mo-de-obra trabalhadora do pas. Os anos 90 tiveram um cenrio especial no que diz respeito s pequenas empresas. Bensadon (2001, pg 12) mostra que o cenrio desenvolveu-se devido a vrios fatores, como o fato das grandes empresas e corporaes terem sua flexibilidade, inovao e competitividade prejudicadas pelo gigantismo e burocracia existentes em suas estruturas, dando incio, junto com outros fatores, ao processo de desdobramento e subdiviso das grandes corporaes em pequenos negcios. Percebe-se ento que o fator que ressalta a importncia da pequena empresa a sua grande participao em termos de nmero de estabelecimentos, gerao de empregos e investimentos. Conforme Morelli (1994) apud Bensadon, em seu trabalho de pesquisa com a opinio pblica realizada pelo IBOPE em novembro de 1993, constatou-se que: 91% dos entrevistados consideram que as micro e pequenas empresas tm grande contribuio para a gerao de empregos; 84% acreditam que as micro e pequenas empresas tm ajudado a combater os efeitos da crise. Esses dados foram extrados de opinio pblica, ento seu grau de relevncia no deve ser colocado no mesmo grau de importncia dos dados extrados de empresas. 4. ESTRATGIA NA MICRO E PEQUENA EMPRESA Gimenez apud Gomes (2004, pg 37) diz que a literatura sobre estratgia na pequena empresa influenciada por duas grandes abordagens: econmica, que foi a perspectiva dominante at 1984; e empreendedora, que ganha fora atualmente com o reconhecimento da possvel importncia da influncia do comportamento individual sobre o processo de formao e implantao de estratgia. Para Mintzberg et all apud Gomes (2004, pg 37), a partir de 1970 os trabalhos mais importantes em lngua inglesa apresentam caractersticas da Escola de Planejamento. Gimenez apud Gomes (2004, pg 37) mostra que at 1985 os trabalhos da rea eram prescritivos e recomendavam a adoo do planejamento estratgico pelas pequenas empresas, baseado no planejamento das grandes empresas. Segundo Almeida apud Wendel (2007, pg 5) o Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (estratgia). Wendel (2007, pg 5) diz que o Planejamento Estratgico pode ser entendido como o principal documento para consolidao dos objetivos e metas das empresas de uma forma geral. de extrema importncia para a viabilidade das empresas de pequeno porte, equivalendo-se em importncia pela concepo, implantao e contnuo monitoramento de um Plano de Negcio. De acordo com Wendel (2007, pg 6) para a Engenharia de Produo, o Planejamento Estratgico pode ser apresentado como o processo administrativo que visa fomentar sustentao metodolgica estabelecendo um trilho ou direo a ser seguida na busca pela otimizao dos diversos recursos empregados no modelo de negcio; aborda o adequado dimensionamento da estrutura organizacional das empresas, o que permite que se possa identificar as necessidades de pessoas e recursos de acordo com os cenrios futuros. Alm da organizao, o Planejamento Estratgico precisa visar e considerar os reflexos dos fatores externos aos rumos dos planos futuros. Devem ser definidos todos os entrantes, metas, objetivos, estratgias, polticas de atuao e aes a serem implementadas para que a empresa como um todo possa ampliar ao mximo as expectativas dos clientes externos, dos clientes internos, colaboradores, acionistas, comunidade e fornecedores. (WENDEL, 2007, pg 6) 3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO: FUNES E RESPONSABILIDADES

De acordo com MONITORAMENTO (2005, pg. 26) planejamento, controle e programao de produo constituem o termo entendido no mercado como PCP e que, teoricamente, o principal responsvel pela harmonia da produo com os demais departamentos da empresa. As atividades de PCP formam um verdadeiro quebra-cabea, mas, embora as peas tenham que se combinar para dar forma a um trabalho, muitas delas tm sua forma alterada ao longo do tempo. So variveis (demanda, quebra da mquinas, faltas de funcionrios, cancelamento de pedidos) sobre as quais a empresa tem pouco ou nenhum controle. O bom desempenho do PCP resulta em maior competitividade, pois dele decorrem fatores como custos, lead time de produo, cumprimento de prazos e flexibilidade para responder a flutuaes ou alteraes na demanda e na capacidade produtiva. Os maiores problemas ocorrem quando h a interveno de um gerente ou de um diretor comercial. Este pedido entrou e preciso de tudo pronto para amanh. Esta prtica, em uma nica dose, j prejudica o PCP e segundo profissionais da rea, sua ocorrncia muito maior do que seria adequado. H quem entenda que PCP apenas planejar e controlar a impresso dos materiais nas mquinas, sem que haja um relacionamento com a real necessidade dos clientes. Este caso pode ser exemplificado como um perfeito controle da impresso, mas pssimo gerenciamento de detalhes. (MONITORAMENTO, 2005, pg. 26). Assim, ser descrito abaixo a evoluo histrica da administrao da produo e as principais funes do PCP de forma genrica. 3.1 A FUNO PRODUO E A EVOLUO DA ADMINISTRAO DA PRODUO Usamos a expresso papel da funo produo para designar algo alm de suas responsabilidades e tarefas bvias na empresa. Designamos com ela a razo bsica da funo o principal motivo de sua existncia. (SLACK et all, 2008, pg. 64). Segundo Slack et all (2008, pg. 64), as empresas se preocupam com a funo produo porque elas tm a opo de contratar fora produo de seus servios e bens e tornarem-se empresas virtuais. Podem, simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua funo produo faz. Trs papis parecem ser particularmente importantes para a funo produo: Como implementadora da estratgia empresarial; Como apoio para a estratgia empresarial; Como impulsionadora da estratgia empresarial. Segundo Martins e Laugeni (2005, pg. 2), a funo produo, entendida como o conjunto de atividades que levam a transformao de um bem tangvel (bem que pode ser tocado bem material) em um outro com maior utilidade acompanha o homem desde a sua origem. Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro estgio, as ferramentas e os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo. De acordo com Martins e Laugeni (2005, pg. 2), com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produo de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitao e especificaes apresentadas por terceiros. Surgiam ento, os primeiros artesos e a primeira forma de produo organizada, j que os artesos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente classificando prioridades, atendiam especificaes prefixadas e determinavam preos para suas encomendas. A produo artesanal tambm evoluiu. Os artesos, em face do grande nmero de encomendas comearam a contratar ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. medida que aprendiam o oficio, entretanto, esses ajudantes se tornavam novos artesos. Conforme os autores supra citados, a produo artesanal comeou a entrar em decadncia com o advento da Revoluo Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor em 1764 por James Watt, tem incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os artesos, que at ento trabalhavam em suas prprias oficinas, comearam a ser agrupados nas primeiras fbricas. Essa verdadeira revoluo na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigncias, como a padronizao dos produtos e seus processos de fabricao; treinamento e a habilitao da me-de-obra direta; a criao e o

desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro e da produo; e desenvolvimento de tcnicas de venda. Martins e Laugeni (2005, pg. 2) descrevem que muitos dos conceitos que hoje parecem bvios no o eram na poca, como o conceito de padronizao de componentes que foi introduzido por Eli Whitney em 1790. Teve incio registro, por desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a funo de projeto de produtos, de processos, de instalaes, de equipamentos, etc. No fim do sculo XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administrao Cientifica. Com os trabalhos dele, surge a sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel. Essa procura ainda hoje o tema central em todas as empresas, mudando-se apenas as tcnicas utilizadas. Anlise de relao entre o output ou, em outros termos, uma medida quantitativa para o que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos e/ou servios finais e o input ou seja, uma medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica, capital, instalaes prediais e outras nos permite quantificar a produtividade que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas (MARTINS E LAUGENI), 2005). pg. 2). Nesse mesmo contexto, Martins e Laugeni (2005, pg. 2 e 3) lembram a dcada de 1910, quando Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge o conceito de produo em massa caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto , baixssima variao nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas tcnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzidos, tais como linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermedirios, monotonia do trabalho, arranjo fsico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivao, sindicatos, manuteno preventiva, controle estatstico da qualidade e fluxogramas de processos. A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade. A ttulo de ilustrao, em fins de 1996, j tnhamos no Brasil fbricas que montavam 1.800 automveis em um dia, ou seja, uma mdia de 1,25 automvel por minuto (MARTIN E LAUGENI, 2005, pg. 3). 2. . ADMINISTRAO DA PRODUO EM PEQUENAS EMPRESAS Segundo Martins e Laugeni (2005, pg 6) as atividades de uma empresa visam atender suas metas e objetivos a curto, mdio e longo prazo e se inter-relacionam na maioria das vezes de forma complexa. Tais atividades, como por exemplo, a transformao de matria-prima em produtos acabados consomem recursos que nem sempre agregam valor ao produto final e o objetivo da Administrao da Produo a gesto eficaz dessas atividades. A mesma encontrada em todas as reas de atuao dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa. Slack (2008, pg 33) diz que, embora teoricamente a administrao da produo envolva o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organizao, na prtica administrar em organizaes de pequeno e mdio porte possui seu prprio conjunto de problemas. As empresas grandes podem ter os recursos para destinar profissionais a desempenhar funes organizacionais especficas, o que geralmente no ocorre com empresa menores. Isso significa que as pessoas podem ter que executar diferentes trabalhos, conforme a necessidade. 3. ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO Para Slack (2008, pg 53), os gerentes de produo possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e servios. Provavelmente, essa rea de responsabilidade mais ampla do que a prpria administrao da produo, no importa a amplitude definida pela organizao para essa funo. o termo responsabilidade que necessita de explicao complementar. Os gerentes de produo possuem

responsabilidades diretas e indiretas pela administrao da produo que podem ser resumidas como: Informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela capacidade instalada de produo; Discutir com outras funes sobre como os planos de produo e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefcio mtuo; Encorajar outras funes a dar sugestes para que a funo produo possa prestar melhores servios aos demais departamentos da empresa; Entender os objetivos estratgicos da produo; Desenvolver uma estratgia de produo para a organizao; Desenhar produtos, servios e processos de produo; Planejar e controlar a produo; Melhorar o desempenho da produo. 4. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE PRODUO E OS SISTEMAS DE PRODUO A primeira responsabilidade de qualquer equipe de administrao da produo, segundo Slack (2008, pg 63), entender o que se est tentando atingir. Isso envolve dois conjuntos de decises. O primeiro implica o desenvolvimento de uma viso clara do papel exercido pela produo na organizao e a definio de como essa funo deve contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais em longo prazo. O segundo inclui a traduo dos objetivos organizacionais em termos de implicaes para os objetivos de desempenho de produo. Nos objetivos de desempenho de produo, inclui-se a qualidade dos bens e servios, a velocidade em que eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo. Para Netto e Tavares (2006, pg 29) existem alguns objetivos em relao programao da produo que podem ser conflitantes entre si. Sendo assim, faz-se necessrio saber analisar e encontrar uma sada para que os objetivos esperados sejam alcanados na programao. O controle da produo visa s atividades e as ordens para execut-las, devendo ser cumpridas de forma correta na data e hora esperadas. Para que isso ocorra eficazmente, preciso que se tenha um sistema de informaes que monitore periodicamente e tambm relate tudo o que ocorre durante o processo, como o estado atual de cada ordem de produo, os pedidos realizados para a produo, alm de outras informaes que auxiliem em uma melhor tomada de deciso e tambm na alavancagem dos negcios. Segundo Netto e Tavares (2006, pg 26) a definio de sistema de produo um conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolto na produo de bens e servios. Existem algumas diferenas fundamentais em seus elementos constituintes como: insumos, processos de criao e converso, produtos, servios e o subsistema de controle. Netto e Tavares (2006, pg 26) diz que insumos so todos os recursos a serem transformados diretamente em produtos e podem ser: matrias-primas, recursos que movem o sistema como a mo-de-obra, capital, mquinas, equipamentos, conhecimentos tcnicos, entre outros. Com relao manufatura, o processo de converso muda o formato das matriasprimas ou muda a forma dos recursos e tambm a sua composio. No haver uma transformao propriamente dita quando se tratar de um servio, pois o mesmo est sendo criado. O que difere os servios de manufatura que nos servios, a tecnologia est mais focada no conhecimento (know-how) e na manufatura e a tecnologia d sua nfase aos equipamentos. O sistema de produo no funciona de maneira isolada. Ele interage de maneira interna e externa empresa, o que pode afetar ou no o seu desempenho, ou seja, tanto o ambiente interno como o ambiente externo influenciam o sistema. Sistema de produo um conjunto de partes inter-relacionadas, as quais quando ligadas atuam de acordo com os padres estabelecidos sobre inputs (entradas) no sentido de produzir outputs (sadas) (HARDING, 1981). De acordo com Moreira (1996) apud Iana, o sistema de produo o conjunto de atividades e operaes interligadas envolvidas no processo produtivo. O sistema de produo a maneira pela qual a empresa se organiza e realiza suas operaes de produto, adotando uma interdependncia lgica entre as etapas do processo produtivo. Tradicionalmente, os sistemas de produo so divididos em trs grandes categorias:

Sistema de produo contnua: caracterizados pela alta padronizao dos produtos, inflexibilidade do processo produtivo, grande automatizao, o que justifica os grandes investimentos. Ele pode ser subdividido em: 1. Processo repetitivo em massa: usados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados; 2. Processo contnuo propriamente dito: usados na indstria de processos. Sistema de produo intermitente ou repetitivo em Lotes: caracterizados pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes. Possui relativa flexibilidade que exige uma mo-de-obra mais especializada; Sistema de produo por projeto: caracterizados pela no repetitividade. Cada produto feito para atender a necessidade de um cliente especfico. Portanto, so sistemas altamente flexveis. Segundo Tubino (1997) apud Iana, as diferentes formas de classificao dos sistemas produtivos ajudam a entender o nvel de complexidade necessrio para a execuo do planejamento e controle das atividades produtivas. Conforme Corra e Gianesi (2008, pg 1), os sistemas de produo so aqueles que do apoio tomada de decises, tticas e operacionais, referentes s seguintes questes logsticas bsicas: O que produzir e comprar? Quanto produzir e comprar? Quando produzir e comprar? Com que recursos produzir? Nessa mesma linha, Corra e Gianesi (2008, pg 2) mostra que os sistemas de produo de administrao da produo, para cumprirem os objetivos estratgicos da organizao devem ser capazes de apoiar o tomador de decises logsticas a: planejar as necessidades futuras da capacidade produtiva da organizao; planejar os materiais comprados; planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas, semi-acabado e produtos finais, nos pontos certos; programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias; ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de compra e produo); ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los; ser capaz de reagir eficazmente; Moreira apud Jordana (2006, pg 8) destaca que o sistema de produo composto por quatro elementos: Insumos: so compostos pelos recursos de produo, que sofrero um processo de transformao gerando produtos acabados, como a matria-prima e pelos recursos que sero utilizados para que a transformao ocorra (mo-de-obra, capital, mquinas, equipamentos, instalaes, energia, materiais auxiliares); Processo de converso: a designao dada a mudana que a matria-prima passa na sua composio e formato. Essa designao s no valida para indstrias de servios, pois o servio criado atravs de conhecimento (know-how) do que em equipamentos; Produto ou servio: entende-se por produto um bem tangvel (aquele que pode ser tocado) tal como um carro, cadeira, bicicleta. J servio pode ser entendido como um bem intangvel (que no podem ser tocados) como uma aula, um transporte, palavras, consultoria; Sistema de controle: se compra a um mecanismo de verificao onde possvel analisar se as atividades realizadas pela empresa esto de acordo com as atividades programadas. Se houver qualquer falha ou problema durante o processo/planejamento, medidas corretivas so efetuadas de modo a garantir um bom desempenho do sistema. Segundo Jordana (2003, pg 9), a partir do exposto acima, Moreira (1996) classifica sistemas de produo como o conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens ou servios. Para Tubino apud Jordana (2003, pg 9) sistemas produtivos abrangem no s a produo de bens, como tambm a de servios. Nos dois casos, as empresas lidam com vrios problemas encontrados durante a previso de demandas, elaborao de seqncia de produo, planejamento e acompanhamento de estoques, motivao, entre outros.

De acordo com Strumiello apud Jordana (2003, pg 10) o sistema de produo est relacionado com outros sistemas tais como o sistema de compras, sistema de marketing, sistema de recursos humanos entre outros. [...] faz parte de um sistema maior que a empresa em que eles pertencem que, por sua vez, faz parte do sistema econmico da nao e assim por diante. 5. O QUE PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO)? Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP). O sistema de PCP uma rea de deciso de manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento quanto ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e servios. A figura 7.1 representa a posio do PCP no modelo geral da administrao da produo. (MARTINS E LAUGENI, 2005, pg 213). [pic] Figura 1 Modelo geral da Administrao da produo FONTE: adaptado da Figura 7.1 (pg 213) O sistema de PCP na administrao da produo Martins e Laugeni (2005, pg 213) dizem ainda que o PCP um sistema de informao, pois ele recebe informaes tais como: estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva e tm como incumbncia transformar estas informaes em ordens de fabricao. Assim, o sistema de PCP corresponde a uma funo da administrao, que vai desde o planejamento at o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos para atender o programa de vendas preestabelecido. (MARTINS E LAUGENI, 2005, pg 213). Na mesma linha de raciocnio, Martins e Laugeni (2005, pg 213) afirmam que o PCP deve informar corretamente a situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens de compra e produo e ser capaz de reagir de forma eficaz. Portanto, o PCP um sistema de informaes relacionado estratgia de manufatura e que apoia tomadas de decises tticas e operacionais em questes como: 3. O que produzir e comprar? 4. Quanto produzir e comprar? 5. Quando produzir e comprar? 6. Com que recursos produzir? Em PLANEJAMENTO Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para Burbridge (1988) em PLANEJAMENTO, "o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985), "o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia-a-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica". Como visto em PLANEJAMENTO, na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar os processos produtivos, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Erdmann (1998) apud Jordana afirma que: O PCP compe-se de atividades que antecedem e criam condies para a produo, agindo sobre o produto/processo, materiais, produo/fbrica. Estende suas aes ou gera reflexos em praticamente toda a organizao. Promove o ato de produzir mediante o acionamento das unidades produtivas respaldado em atividade coordenativa. Sucede ao ato de

produzir atravs do exerccio dos controles, em que os resultados so comparados quilo que anteriormente programado. Sob o mesmo ponto de vista, Link (1978) apud Jordana ainda acrescenta ser a integrao de todas as informaes, pedidos, vendas, compras etc, umas das maiores dificuldades encontradas para o PCP. Contudo, o seu alcance implica em satisfao de todas as reas da empresa assim como dos clientes. 6. DIFERENA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO Oscar Luiz Frana de Paula, Mestre pela Universidade Federal de Santa Catarina, faz a seguinte definio das palavras planejamento, controle e produo, baseado no Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa do professor Aurlio Buarque de Holanda: 3. Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro e mtodos determinados; planificao; elaborao, por etapas, com bases tcnicas, de planos e programas com objetivos definidos. 4. Controle: ato ou poder de controlar; domnio; governo; fiscalizao exercida sobre as atividades de pessoas; rgos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, no se desviem das normas preestabelecidas. 5. Produo: ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar; aquilo que produzido ou fabricado pelo homem, e, especialmente, por seu trabalho associado ao capital e tcnica; o volume da produo de um indivduo ou de um grupo, levando-se em considerao fatores circunstanciais, como tempo, qualidade, procura, etc. 6. Para Corra e Gianesi (2008, pg 17) h duas definies vlidas para o entendimento do conceito de PLANEJAMENTO: 7. Planejar entender como a considerao conjunta da situao presente e da viso de futuro influencia as decises tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro; 8. Planejar projetar um futuro que diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle. Os autores supra citados enfatizam alguns aspectos dessas conceituaes: em primeiro lugar um bom planejamento depende de uma viso adequada do futuro, que podem depender de sistemas de previso, que portanto, devem ser eficazes; segundo, necessrio o conhecimento fiel sobre a situao presente; terceiro, um bom modelo lgico que traduza a situao presente e a viso do futuro em boas decises no presente tambm necessita estar disponvel para que um bom processo de planejamento esteja em funcionamento e finalmente para que se tenha um bom processo de deciso com base no planejamento, preciso ter bem claro os objetivos que se pretendam atingir. Brito (2005, pg 17) diz que planejar olhar para frente e escolher alternativas onde so fixados planos onde deve haver decises tomadas com relao ao que deve ser feito, quem deve faz-lo, quando dever ser feito, como deve ser feito, onde deve ser feito e quanto deve ser feito. Associada a funo de planejar est a funo de controle. Controlar significa detectar os desvios em relao ao planejamento e assegurar que aes sejam tomadas para corrigi-los. Conforme Brito (2005, pg 17) todas as atividades e reas da empresa devem ser submetidas ao PLANEJAMENTO. Ele cita como exemplo a rea financeira, onde o fluxo monetrio deve ser planejado e controlado em detalhes, assim como o setor de desenvolvimento de recursos humanos entre outros. Exercer o controle a principal atividade do engenheiro de produo. Controle significa fazer com que algo acontea na forma como foi planejado. Se uma organizao planeja aumentar o lucro lquido em 10%, acelerando a demanda do produto, controle significa monitorar o progresso organizacional e fazer modificaes, se necessrio, para garantir que o lucro lquido aumente realmente 10%. (NETTO e TAVARES 2006, pg 30). Em Netto e Tavares (2006, pg 30) vemos que para controlar, os empreendedores devem entender claramente os resultados de uma ao em particular. A partir da eles podero determinar se os resultados previstos esto ou no ocorrendo com as mudanas necessrias. De acordo com Netto e Tavares (2006, pg 30), com relao s caractersticas gerais do processo de controle, na prtica os engenheiros de produo controlam seguindo trs etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padres e

tomando a atitude corretiva necessria para garantir que os eventos planejados realmente se materializem. Segundo Slack (2008, pg 314), planejamento e controle sempre so tratados juntos durante o estudo de produo, porque no h uma diviso entre planejamento e controle to clara, nem na teoria nem na prtica. Todavia, h algumas caractersticas gerais que ajudam a distinguir os dois. Conforme Slack (2008, pg 314), um plano uma formalizao de o que se pretende que acontea em determinado momento no futuro. Um plano no garante que um evento v realmente acontecer; uma declarao de inteno de que acontea. Os planos so baseados em expectativas que so apenas esperanas relativas ao futuro. Os consumidores mudam de idia de quanto ao que eles querem e quando querem. Os fornecedores podem nem sempre entregar pontualmente, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar por doena. Qualquer dessas razes significa que o plano no pode ser levado avante. H muitas diferenas variveis, qualquer uma das quais pode contribuir para que um plano torne-se no executvel. O Controle o processo de lidar com essas variveis. Pode significar que os planos precisem ser redesenhados em curto prazo. Tambm pode significar que ser preciso fazer uma interveno na operao para traz-la de volta aos trilhos. Slack (2008, pg 315) cita como exemplo encontrar um novo fornecedor que pode entregar rapidamente, consertar a mquina que quebrou, ou mover o pessoal de uma parte da operao para outra, para cobrir ausncias. O controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposies feitas pelo plano no se confirmem. Para Slack (2008, pg 315), o plano pode ser definido como um conjunto de intenes e controle como um conjunto de aes que visam o direcionamento do plano. O controle inclui o monitoramento do que aconteceu na realidade, a comparao com o que foi planejado e as aes para providenciar as mudanas necessrias de realinhamento do plano. 7. PLANEJAMENTO DE CURTO, MDIO E LONGO PRAZO DO PCP Para Corra e Gianesi (2005, pg 291) o planejamento de capacidade uma atividade crtica desenvolvida paralelamente ao planejamento de materiais; e sem a proviso da capacidade necessria ou a identificao da existncia do excesso de capacidade, no se pode obter todos os benefcios de um sistema de planejamento. Se por um lado a capacidade insuficiente leva deteriorao do nvel de servio aos clientes, como por exemplo, a relao de prazos, confiabilidade, ao aumento de estoques em processo e frustrao do pessoal de fbrica, por outro lado excesso desnecessrio de capacidade representa custos adicionais com os quais num ambiente competitivo, nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de arcar. Segundo Corra e Gianesi (2005, pg 291), o planejamento de capacidade feito em nveis, de acordo com o horizonte de planejamento desejado. So trs os nveis de planejamento: Planejamento a longo prazo, conhecido como resource requirements planning (RRP) ou simplesmente resource planning (RP); Planejamento de curto prazo, chamado de rought cut capacity planning (RCCP) ou planejamento grosseiro de produo e Planejamento de curto prazo, conhecido como capacity requirements planning (CRP). Na figura abaixo, Corra e Gianesi (2005, pg 292) demonstram que o planejamento de capacidade feito de acordo com o planejamento desejado: [pic] Figura 2 Planejamento de Capacidade FONTE: Corra e Gianesi (pg 292) Nveis de tratamento de capacidade no MRP II Corra e Gianesi (2005, pg 293) definem que o processo de planejamento de capacidade de longo prazo RRP (Resource Requirements Planning) visa subsidiar as decises do S&OP tendo como objetivos principais: 3. Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram um prazo relativamente longo (meses) para sua mobilizao/obteno; 4. Subsidiar as decises de o quanto produzir de cada famlia de produtos, principalmente nas situaes em que, por limitao de capacidade em alguns recursos, no possvel produzir todo o volume desejado para atender os planos de venda.

Corra e Gianesi (2005, pg 293) enfatizam que o clculo de capacidade nesse nvel seja simples e rpido para adequar-se agilidade necessria das simulaes da reunio executiva de S&OP. O horizonte de planejamento necessrio pode ser de vrios meses a anos, dependendo dos prazos de mobilizao/obteno dos recursos analisados. A necessidade de rapidez no clculo e o longo horizonte de planejamento impem certo nvel de agregao nos dados utilizados e nas informaes geradas, o que coerente com o nvel de agregao do S&OP, ou seja, famlias de produtos consumindo disponibilidade de grupos de recursos crticos. No planejamento de capacidade de mdio prazo RCCP (rough cut capacity planning), Corra e Gianesi (2005, pg 299) explicam que este planejamento visa subsidiar as decises do MPS, tendo os seguintes objetivos principais: 5. Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de alguns poucos meses para sua mobilizao; 6. Gerar um plano de produo de produtos finais que seja aproximadamente vivel para que no percamos tempo com o processamento do MRP e CRP, para que, ento descubramos graves problemas de excesso de capacidade, tendo-se que voltar ao planejamento de MPS; 7. Subsidiar as decises de quanto produzir de cada produto, principalmente nas situaes em que, por limitao de capacidade em alguns recursos, no possvel produzir todo o volume desejado para atender aos planos de venda, desde que o problema no tenha sido identificado no nvel anterior de planejamento de capacidade RRP. Continuando neste processo, Corra e Gianesi (2005, pg 299) dizem que importante que o clculo de capacidade nesse nvel seja tambm relativamente simples e rpido, para adequarse agilidade necessria das decises. O horizonte de planejamento necessrio varia entre dois e cinco meses, considerando o time bucket (perodo de planejamento) de semanas. As necessidades, tanto de rapidez no clculo como de tratamento detalhado produto a produto no MPS impem certo nvel de aproximao nos clculos, desconsideram-se alguns detalhes. Em clculos no nvel do RCCP, estoques de componentes no so considerados, pois a exploso efetiva dos produtos finais em componentes ainda no foi feita (ela feita pelo MRP). O clculo de capacidade do RCP considerar que todos os produtos do MPS analisado e respectivos componentes tero efetivamente que ser manufaturados/montados. Segundo Corra e Gianesi (2005, pg 308) o planejamento de capacidade de curto prazo CRP (capacity requirements planning) visa subsidiar as decises do planejamento detalhado de produo e materiais, MRP, tendo os seguintes objetivos principais: 8. antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de alguns poucas semanas para sua mobilizao/obteno; 9. gerar um plano detalhado de produo e compras que seja vivel, por meio de ajustes efetuados no plano original sugerido pelo MRP, para que este possa ser liberado para execuo pela fbrica. Corra e Gianesi (2005, pg 308) afirmam que neste nvel no necessrio que o clculo de capacidade seja rpido, pois admitindo que o RCCP foi bem feito, no devem ter restado muitos problemas a serem analisados, os quais devem ser resolvidos por meio de pequenos ajustes nas ordens de produo. Alm disso, o prprio clculo MRP relativamente demorado no permitindo muitas simulaes. O importante que o clculo seja o mais preciso possvel. O horizonte de planejamento tpico de algumas semanas, sendo que o limite dado pelo horizonte do MPS, que define o horizonte mximo do MRP. O time bucket tpico de uma semana como no RCCP. de uma semana como no RCCP. Slack (2008, pg 315) diz que a natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. Em longo prazo, os gerentes de produo fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, quais os recursos que eles precisam e os objetivos que eles esperam atingir. A nfase est mais no planejamento do que no controle, porque existe ainda um pouco a ser controlado. Eles vo usar previses da demanda provvel, descritas em termos agregados. No que diz respeito ao mdio prazo, Slack (2008, pg 315) afirma que os gerentes esto preocupados com planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessrio). Eles olham pra frente para avaliar a demanda global que a operao deve atingir de forma parcialmente desagregada. No planejamento e no controle a curto prazo muitos dos recursos tero sido definidos e ser difcil fazer mudanas de grande escala nos recurso. Todavia, intervenes a curto prazo so possveis se as coisas no correm conforme os planos. Nesse estgio, a demanda ser avaliada de forma totalmente desagregada. (SLACK 2008, pg 315).

4. CARACTERIZAO DA REGIO A empresa encontra-se localizada na cidade de Tabatinga, na regio central do Estado de So Paulo, Mesorregio e Microrregio de Araraquara, distante 64 km desta e distante cerca de 340 km da Capital do estado. Faz divisa com Itpolis, Ibitinga, Nova Europa e Mato. Sua localizao no globo terrestre : 10. Latitude: 21 44 Sul, 11. Longitude: 48 41 Oeste 12. Altitude: 453 metros A regio composta de 15 municpios: Amrico Brasiliense, Araraquara, Boa Esperana do Sul, Borborema, Dobrada, Gavio Peixoto, Ibitinga, Itpolis, Mato, Motuca, Nova Europa, Rinco, Santa Lucia, Tabatinga e Trabiju, com uma rea de 6.281.90 km2, com uma populao estimada em 437.931 habitantes, com densidade demogrfica de 69,71 habitantes/km2. Sobre a distribuio populacional da regio, o municpio possui uma rea de 367,40km2 e densidade demogrfica de 37,17 habitantes/km2, com uma populao de 13.655 habitantes. 1. RELEVO Constitudo por superfcies levemente onduladas e com solo que se caracteriza como de mdia e alta fertilidade (solo podzolizado, latoso vermelho-amarelo, lotosol roxo e rochas baslticas). 2. CLIMA Tropical de altitude com temperatura mdia anual de 25 C (mxima de 32C e mnima de 16 C) e precipitao pluviomtrica mdia da regio de 1.310 mm. 3. HIDROGRAFIA Quanto hidrografia, a cidade est localizada na Bacia do Tiet/Jacar e banhada pelos Crregos do Meio e do Cavalo e pelo Ribeiro So Joo. 4. SISTEMA VIRIO A principal via de acesso ao municpio a Rodovia Vitor Maida SP 331, que encontra a SP 310 (Rodovia Washington Luiz), rodovia esta que vai a Araraquara. Podendo tambm chegar pela vicinal Carlos Aravechia. 5. CONDIES ATMOSFRICAS 4. 5.1 PERODO DIURNO 4. Temperatura ambiente = 25 C 5. Umidade relativa do ar = 61% 6. Velocidade do vento = 3,0 m/s medidas a altura de 1,20 m do solo 7. Categoria de estabilidade atmosfrica = C Insolao fraca 8. Direo de vento = SE-E Intensidade: Fracos adotando como direo do vento (12,5% para distribuio uniforme em oito direes) 4.5.2. PERODO NOTURNO 9. Temperatura ambiente = 20 C 10. Umidade relativa do ar = 80 11. Velocidade do vento = 20 m/s medidas a altura de 1,20 m do solo 12. Categoria de estabilidade atmosfrica = E Encoberto 13. Direo de vento = SE-E Intensidade: Fracos adotando como direo do vento (12,5% para distribuio uniforme em oito direes)

6. CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO 4.6.1 ASPECTOS FSICOS DA EMPRESA Relevo predominante: topografia do terreno onde encontras as edificaes da empresa praticamente plana, com um pequeno desnvel para o fundo, no sentido de escoamento do efluente para as lagoas. Valores de rugosidade: rea mediamente habitada; Natureza e tipo predominante de solo: o solo na rea apresenta-se como mediamente arenoso, caracterstico da regio (podzolizado, latoso vermelho-amarelo, lotosol roxo e rochas baslticas); Ocupao existente: edificao destinada ao ramo de produo e embalagem de sucos de laranja pasteurizados e administrao que obedecem rigorosamente as normas da vigilncia sanitria. O imvel composto de vrias edificaes, totalizando uma rea de 2.962,87 m2 e rea do terreno de 96.910,00 m2 , que incluem: portaria, escritrio, vestirios, refeitrio, sala de mquinas, prdio industrial e outras edificaes de apoio; Distncias: a empresa encontra-se na cidade de Tabatinga, com distncia de 112 metros da residncia mais prxima; Vias de acesso: estrada vicinal Carlos Aravechia, asfaltada em toda sua extenso; Conservao de vias de acesso: encontra-se bem conservada, permitindo normalmente circulao de todos os tipos de veculos, tanto de carga como de passeio; Transporte coletivo: servida pelo sistema de transporte coletivo intermunicipal que interliga Araraquara/Ibitinga/Itpolis; Telefonia: servida pelo sistema de telefonia fixa da concessionria Telefnica, com fiao fixada no posteamento existente na cidade; gua e esgoto: possui um sistema prprio de gua e esgoto, sendo a gua explorada do subsolo e o esgoto dividido entre o esgoto domstico e o industrial. O esgoto domstico vai para u m sistema de esgoto municipal e o industrial passa por um processo de tratamento (caixa de decantao e lagoas), sendo parte deste efluente reutilizado no processo; Poo semi-artesiano: a empresa possui para seu abastecimento, poo profundo com gua potvel, analisada em laboratrio especfico, e com reservatrio de gua metlico, com capacidade de 120m3; Energia eltrica: possui posteamento e fiao de rede de energia eltrica da CPFL, permitindo plena utilizao dos benefcios pelos ocupantes; Asfalto: as vias de acesso a empresa so servidas por solo asfltico; Divisa: a empresa encontra-se cercado na frente, fundos e laterais, muros na divisa com a cidade e com alambrado com mureta e postes de concreto, e cerca de arame, definindo suas divisas com perfeio. Fazem divisas com a empresa a Rua 22 de Maro, Estrada Municipal e aos fundos com reas rurais. 4. OS PROCESSOS PRODUTIVOS DA EMPRESA Para que uma empresa possa funcionar de maneira correta e atingir os seus objetivos, necessrio que ela possua todos os equipamentos necessrios para seus processos, com manutenes preventivas e corretivas e um processo de fabricao pr-determinado, desde o recebimento da matria-prima at o produto final dentro da empresa e o modo como ser transportado at o cliente final. Antes de darmos incio ao estudo de caso, veremos abaixo o Memorial Descritivo das Instalaes e Identificao do Aparelhamento Tcnico e o Fluxograma de Processamento e Memorial descritivo do processo de elaborao de suco de laranja integral pasteurizado laranja pra, para que possa ser entendido o funcionamento da empresa e, posteriormente podermos entender melhor quais os problemas que a empresa possui para a fabricao de seus produtos e como, atravs da implantao de um PCP, esses problemas podem ser resolvidos. 5.1. MEMORIAL DESCRITIVO DAS INSTALAES E IDENTIFICAO DO APARELHAMENTO TCNICO 5.1.1 RECEPO DE FRUTAS

Balana : FILIZOLA Fairbanks N 7921 Capacidade 59.990 kg. Rampa de descarga: construda em alvenaria com capacidade de descarga de um caminho (truck) a cada 30 minuto em mdia Correia Transportadora 1: - Mvel - recebe a fruta do caminho e a transporta at o transportador de roletes 1 (45). Acionamento: Motor 1740 RPM / 60 Hz. Redutor: RBN 7. Relao de reduo 1:44. Transportador de Roletes 1: Recebe a fruta proveniente da correia transportadora da rampa de descarga. Inclinao 45. Acionamento: Motor 1725 RPM / 60 Hz. Redutor : RBN-7. Relao de reduo 1:44. Mesa de Escolha 1 (Primeira escolha): Recebe a fruta do transportador de roletes 1. Acionamento : Motor 1725 RPM / 60 Hz. Redutor : RBN-7 . Relao de Reduo 1:44. Correia Transportadora 2: Recebe a fruta da primeira escolha e alimenta o elevador de canecas 1. Acionamento : Motor 1730 RPM / 60 Hz. Redutor : RAB-2.Relao de reduo : 1: 31. Elevador de Canecas 1: Recebe a fruta da correia transportadora 2 e eleva at a correia transportadora 3. Acionamento : Motor Redutor : K-120. Relao de Reduo: 1:40 Correia Transportadora 3: Recebe a fruta do elevador de canecas 1 e transporta at as clulas de armazenamento. Acionamento: Motor 1730 RPM / 60 Hz. Redutor RB-8. Relao de reduo : 1: 33. Laterais providas de comportas, com acionamento manual, atravs do qual possvel direcionar o fluxo de frutas para cada clula. Clulas de Armazenamento : Recebe as frutas da correia transportadora 3. Oito clulas, construdas em madeira, cobertas com telhas (tipo Eternit). 5.1.2. HIGIENIZAO

Correia Transportadora 4 e 5. Recebe as frutas das clulas de armazenamento: Lado 1 (clulas 1, 2, 3 e 4) e Lado 2 ( clulas 5, 6, 7 e 8) servidos por correias transportadoras uma para cada lado - Acionamentos : Motor 1740 RPM / 60 Hz. Redutores : RBN-7.Relao de reduo: 1:44. Transportador de Roletes 2: Recebe as frutas provenientes das correias 4 ou 5. Inclinao 45. Acionamento: Motor 1740 RPM / 60 Hz. Redutor: RBN-7. Relao de reduo: 1:44. Escovas de Higienizao (30 escovas rotativas). Recebe as frutas provenientes do transportador de roletes2: Motor 1740 RPM / 60 Hz. Reduo: Tipo polia. Relao de reduo 1:44 Mesa de Escolha 2: Recebe as frutas provenientes das escovas de higienizao. Acionamento: Motor 1725 RPM / 60 Hz. Redutor : RBN-7. Relao de reduo : 1:44. 5.1.3. EXTRAO Elevador de Canecas 2 : Recebe as frutas provenientes da mesa de escolha 2. Acionamento : Motor RPM / 60 Hz. Redutor : K-120. Relao de reduo: 1:40. Correia Transportadora 6: Recebe as frutas provenientes do elevador de canecas 2 Acionamento : Motor 1730 RPM / 60 Hz. Redutor : RAB-2 . Relao de reduo: 1:31. Classificador: : Recebe as frutas provenientes da correia transportadora 6. Acionamento : Motor 1740 RPM / 60 Hz. Redutor : RBN-1. Relao de reduo 1:14,8. Correia de Alimentao (Feed Belt): Transporta as frutas da sada do classificador at a extratora FMC. Acionamento: Motor 1740 RPM / 60 Hz. Redutor: RBR 11; Relao de reduo: 1:10 Extratora: FMC - IJLE Capacidade: 90 cx./h. Separa casca, bagao, semente e suco das frutas vindas da correia de alimentao. O suco segue por gravidade at o filtro FMC. A casca, semente e bagao so coletados pela rosca transportadora 1. Correia Transportadora de retorno: Recebe a fruta excedente da extratora FMC. Acionamento: Motor 1730 RPM / 60 Hz. Redutor : RAN-6. Relao de reduo 1:33. Rosca Transportadora 1: Recebe, casca, semente e bagao provenientes da extratora FMC e os transporta at a rosca transportadora 3. Acionamento : Motor 1740 RPM/60 Hz. Redutor: K-70. Relao de reduo: 1:25.

Filtro FMC UCF 100 : Capacidade 22 m3/h Recebe o suco e a polpa proveniente da extratora FMC. O suco filtrado enviado para a bomba de alimentao do tanque pulmo do pasteurizador e a polpa segue para a rosca transportadora 2. Rosca Transportadora 2: Recebe a polpa proveniente do filtro FMC. Acionamento: Motor RPM / 60 Hz. Redutor: RAN-6. Relao de reduo: 1:33 Rosca transportadora 3: Recebe a polpa da rosca transportadora 2, semente, casca e bagao provenientes da rosca transportadora 1. Acionamento: Motor 1670 RPM/60 Hz. Redutor: RAB-4. Relao de reduo: 1:27. Rosca Inclinada (caixa de bagao): Recebe, polpa, semente, casca e bagao proveniente da rosca transportadora 3, transportando-os at a caixa de bagao. Acionamento: Motor RPM/60 Hz. Redutor : K-100. Relao de reduo: 1: 25. Bomba de alimentao do tanque pulmo do pasteurizador (MX 40 GEREMIA): Recebe o suco filtrado proveniente do filtro FMC. 5.1.4. TRATAMENTO TRMICO Tanque pulmo do pasteurizador: Ao inox 304. Capacidade: 0,5m3. Recebe o suco proveniente da bomba MX-40 GEREMIA Bomba de Alimentao do pasteurizador ( MONO PUMP SH 42 R8) : Envia o suco do tanque pulmo ate o pasteurizador. Pasteurizador: Tubular corrugado, tipo regenerativo, construdo em ao inox 304. Capacidade 5m3 (13 corpos). Fluido aquecedor: gua quente. Fluido de resfriamento: 1-gua. 2-soluo de etanol 50%. Controle: automatizado, com registro on-line/real time das temperaturas de pasteurizao e resfriamento. 5.1.5. HOMOGEINIZAO Blender: Trs tanques de ao inox: capacidade 6m3 cada. Recebe o suco pasteurizado para homogeneizao. 5.1.6. ENVASE Enchedoras: PEX: capacidade: 4000 L/h. MULTIPX III. 2: capacidade: 1200 L/h. EMIL: capacidade: 800 L/h. NINCO: capacidade: 1500 L/h. 5.1.7. ARMAZENAMENTO Cmara-Fria MADEF 20X23X7: volume: 3220 m3. Temperatura interna: - 20C 5.1.8. TRANSPORTE Veculos : 3 caminhes Mercedez Benz com ba frigorfico (peso mdio de 11.300kg cada) e 2 carretas frigorficas Mercedez Benz com ba frigorfico (peso mdio de 22.500kg). 5.1.9. SISTEMA GERAO DE VAPOR Caldeiras: ATA 8 LH: produo de vapor: 1300 kg/h. Presso de trabalho: 5 kgf/cm2. EONIA: produo de vapor: 6000kg/h. Presso de trabalho:10,5 kg/cm2. Combustvel: lenha. 5.1.10. SISTEMA GERAO DE FRIO Compressor de refrigerao. MOD. 6C-16X112E - MADEF. 3 unidades. Capacidade total: 74,600 Kcal/h. Refrigerante: NH3 5.2. FLUXOGRAMA DE PROCESSAMENTO DE SUCO DE LARANJA INTEGRAL PASTEURIZADO LARANJA PRA

A matria-prima (laranja) recebida na indstria a granel ou em caixas plsticas, entregues diretamente pelos produtores; Retira-se uma amostra, para realizao de anlises de verificao da qualidade da matriaprima; Aprovada a amostra, inicia-se a descarga da fruta realizando-se simultaneamente uma prseleo; [pic] A fruta transportada para a lavadora, que dispe de bicos de gua, distribudos pelos equipamentos para uma umidificao da fruta no incio do processo; Simultaneamente escovada e enxaguada atravs de esteiras; Aps o ltimo enxgue a fruta sanitizada com gua clorada; D-se incio a seleo, para retirada de frutas imprprias para o processamento; [pic] As frutas sadias so transportadas para a extratora de suco e esmagadas separando-se: casca, bagao, semente e suco que escoa para um tanque de ao inoxidvel; Cada extratora possui 5 bocas para espremer as frutas. A empresa possui 2 extratoras, o que nos d um total de 10 bocas. Cada boca espreme por minuto 115 unidade de fruta (1150 unidades/minuto; 69.000 unidades/hora); O rendimento de fruta processada est avaliado em 90%; este rendimento ir variar de acordo com o tamanho da fruta; A caixa de fruta pesa 40,8kg e tem aproximadamente 280 unidades/caixa. Se cada caixa pesa 40,8kg e processa-se 69.000 unidades/hora, precisa-se de aproximadamente 246,5 caixas de frutas; em um dia normal de trabalho, so processadas durante certa de 12 horas de trabalho 2640 caixas de fruta; Do total de frutas processadas temos uma mdia de 50% de suco e de 45% a 50% de bagao; o bagao vendido para proprietrios rurais para serem utilizados como rao para o gado. [pic] O suco extrado transportado por gravidade a um filtro rotativo, onde so separadas as membranas do suco, seguindo ento para um tanque pulmo que alimentar o pasteurizador; esse filtro rotativo conhecido como Membrana ou Despolpador. Ele tem capacidade de filtragem de aproximadamente 5.000 litros de suco/hora; A capacidade mxima de pasteurizao do pasteurizador de 3.600 litros/hora. Em dia normal de produo, ele fica ligado por 12 horas ininterruptas, o que nos d um total de 43.200 litros de suco pasteurizado/dia; O suco pasteurizado em um trocador de calor tubular (casco e tubo) e enviado a um tanque de armazenagem refrigerado com agitador que mantm o produto homogneo a uma temperatura inferior a 4C; [pic] O envase realizado automaticamente, atravs de enchedora que regulada em funo da capacidade dos sachets, bags e garrafas; FIGURA 7: Mquina para envase de sachets. FIGURA 8: Mquina para envase de Garrafas FIGURA 9:Mquina para envase de Bags FIGURA 10: Armazenamento na cmara-fria O transporte realizado por veculos frigorficos, com a temperatura controlada;

Para o transporte desses produtos, a empresa tem a disposio uma frota prpria de 3 caminhes truck com ba frigorfico (peso mdio 11.300kg/cada) e 2 carretas com ba frigorfico (peso mdio de 22.500kg/cada); quando h necessidade, so contratados fretes tambm para o escoamento do produto final at o cliente. FIGURA 11: Transporte do produto acabado at o cliente Vimos nos itens anteriores, atravs de tpicos e imagens, o processo de produo de suco, desde o recebimento da matria-prima at a entrega do produto acabado ao cliente final. Como todo empreendimento que inicia seus trabalhos, sempre h problemas no dia a dia que podem ser melhorados para que haja maior produtividade, maiores lucros. No estudo de caso que ser mostrado neste trabalho, ser demonstrado que com a implantao do PCP (Programao e controle da produo) pode se ter muitas melhorias no processo, economia de tempo, diminuio de desperdcio de insumos (embalagem, material de higienizao, por exemplo) e melhor utilizao do tempo e equipamentos. 5.3. SOBRE A EMPRESA Desde 1980, a famlia dona da empresa que vai ser apresentada comercializa na cidade de So Paulo seus produtos. Dona de propriedades rurais, no incio comercializava suas laranjas em grandes mercados municipais. Suas frutas, que advm de suas fazendas e stios, eram e ainda so comercializadas por um escritrio localizado na cidade de So Paulo, no bairro da Vila Leopoldina. Com a melhoria na merenda escolar, que inclua em seu cardpio frutas e sucos, comearam a fornecer laranjas para a SEMAB, responsvel pela distribuio das merendas escolares na cidade de So Paulo e no grande ABCD. Tendo seus scios e colaboradores grande conhecimentos na rea agrcola com seus pomares de laranja, que atende a diversos nichos de mercado (escolas, hortifrutis, processadoras de citrus), comearam a desenvolver estudos de viabilidade para o processamento de suco de laranja natural em diversos tipos de embalagem, que pudessem chegar a seus consumidores de forma prtica, fresco e pronto para beber. No ano de 2000 este projeto comeou a tornar-se realidade com a abertura oficial de sua prpria processadora de citrus. A empresa possui 80 funcionrios diretos. Destes, 8 trabalham na rea administrativa, 6 na rea de anlises e controle da qualidade (incluindo o responsvel tcnico pela empresa). Os outros 66 funcionrios trabalham diretamente na rea produtiva (recepo de frutas, envase e expedio). Conta ainda com 10 funcionrios terceirizados que fazem prestao de servios (conserto e manuteno de mquinas e equipamentos, rede eltrica, refrigerao). Possui 3 caminhes truck com ba frigorfico (peso mdio 11.300kg/cada) e 2 carretas com ba frigorfico (peso mdio de 22.500kg/cada) para escoao dos produtos acabados at o cliente final. O faturamento mensal mdio da empresa da ordem de R$ 700.000,00 reais (faturamento anual R$ 8.400.000,00 reais). 5.4. SOBRE OS PROBLEMAS DE PRODUO Vimos nos itens 5.1 e 5.2 os equipamentos que a fbrica tem para serem utilizados na produo, suas capacidades produtivas e o seu processo de transformao de matria-prima em produto acabado. Mesmo com todos estes dados em mos, a empresa apresenta vrios problemas produtivos, dentre os quais, desperdcio de embalagens, matria-prima, grande utilizao de material de higienizao, vrios produtos para serem produzidos ao mesmo tempo intercalados com perodos de ociosidade entre outros. Como estes problemas ocorrem? Conforme citado no item 5.3, a empresa possui um escritrio de vendas na cidade de So Paulo. ela quem negocia produtos, quantidades e datas de entrega com seus clientes. Na nsia de atender a todos os clientes da melhor maneira possvel, que o intuito de toda empresa, aceita vrios pedidos de volumes diferentes, na maioria para os mesmos dias de entrega, sem saber se a fbrica ser capaz de suprir todos os pedidos de uma vez s e os problemas que este tipo de desorganizao acarreta.

A fbrica no possui um departamento de PCP efetivo na empresa. H um PCP informal baseado em informaes trocados entre trs pessoas, que so os responsveis pelos estoques (um da fbrica e outro do escritrio de So Paulo) e pelo chefe de produo, que so os que definem o que vai ser produzido primeiramente; posteriormente o departamento de vendas do escritrio de So Paulo, que possui cerca de 10 (dez) vendedores que vo passando seus pedidos com data de entrega, produto, quantidades, volume do produto e nome do cliente sem se preocupar antes se a empresa tem em estoque os produtos que eles precisam. Caso no tenha, qual o tempo para produzir, se h embalagens e matrias-primas disponveis para a produo dos mesmos. Um dia normal de produo composto por dois turnos: o 1 turno das 6h00 as 14h00 e o 2 turno das 14h00 as 22h00, de segunda-feira a sbado. Quando necessrio feito hora extra. Para que esses turnos sejam produtivos, h uma rotina seguida diariamente. Todo dia pela manh, o responsvel pelo setor de estoque da fbrica entra em contato com o responsvel pelo estoque da cmara fria do escritrio de So Paulo para saber qual a sua posio de estoque. Baseados nestes dados so feitos pedidos para o dia posterior. Estes pedidos so enviados para a produo, e o chefe de produo define qual produto ser produzido primeiramente. Definido o que vai ser produzido, so separados as embalagens necessrias para a produo do dia. A posio de estoque de embalagens e produto acabado passada diariamente para o escritrio de So Paulo, onde h um departamento de compras. Os produtos so enviados para a fbrica pelos prprios caminhes da empresa no retorno das entregas do cliente, aproveitando assim o frete e diminuindo o custo da embalagem, pois o fornecedor no precisa embutir esse custo no preo final do produto. O controle de estoque feito primeiramente em uma planilha do Excel (ver anexo) onde consta um cdigo interno da fbrica, descrio dos produtos, um cdigo interno do escritrio de So Paulo, a data que o estoque foi contado (o que feito diariamente) e uma coluna de estoque final. Cada produto est agrupado em uma famlia especfica: CAIXA, CANUDO, FILME, FITA, REFIL, FRASCO, TAMPA. No ltimo ano, tanto o escritrio de So Paulo quanto a fbrica esto investindo em um software de gerenciamento chamado PROFIT (empresa GetWay). Este programa de gerenciamento permite a integrao de todos os setores da empresa, pois nele possvel fazer: controle de estoque de embalagens, matrias-primas e produto acabado; emisso de notas fiscais; controle de fluxo de caixa; lanamento de contas a pagar; controle de contas a receber que gerado automaticamente quando a nota fiscal emitida. O sistema est sendo alimentado com todas as informaes da fbrica e como est em fase de testes, para avaliar se est rodando de forma correta, os controles ainda esto sendo feitos via Excel e os resultados so comparados diariamente ao final do dia. At agora, est rodando com 98% de perfeio, sendo necessrio alguns ajustes. O custo de implantao deste sistema est orado em R$ 10.000,00 em um computador central (servidor) e adicional de R$500,00 por ponto de instalao na rede. Ser necessrio a instalao do programa em 5 pontos da empresa, adicionando R$ 2.500,00 a este valor, totalizando R$ 12.500,00. Durante o processo de anlise de caso foram analisados os procedimentos de produo e apurados os seguintes dados: Para a produo de bag (bolsas) de 5000 ml utilizado uma bobina de filme de polietileno que permite a produo de 1.500 unidades do produto (7.500 litros de suco); h uma perda mdia de filme que corresponde a cerca de 20 unidades do produto (incio da produo) que significa uma perda mdia de 1,33% do total produzido/bobina. A mquina envasadora de bag (bolsas de 5.000ml cada) capaz de encher 550 unidades/hora (2.750 litros). Em um dia normal de produo, so produzidos cerca de 5.000 unidades (25.000 litros); Para a produo de sachets de 200 ml utilizado uma bobina de filme polietileno que permite a produo de 6.500 unidades do produto (1.300 litros de suco); h uma perda de filme que corresponde a cerca de 45 unidades do produto (incio e final da produo) que significa uma perda mdia de 0,75% do total produzido/bobina. A mquina de envase de sachet produz 225 unidades/minuto. Cada mquina possui 2 enchedoras. So 4 mquinas totalizando 8 enchedoras, totalizando 1.800 unidades/minuto. Quando se d a produo deste produto, cada lote sai com aproximadamente 150.000 unidades. Este produto segue para a cmara frigorfica onde demora aproximadamente 15 dias para ser congelado. Para a produo de garrafas nos volumes de 300 ml e 1000 ml, foi levada em considerao a produo mdia/dia referente aos meses de novembro e dezembro de 2008 e janeiro de 2009.

Para cada frasco necessrio uma tampa e um rtulo; os frascos j vm da empresa que os fabrica rotulados e as tampas vm de outro fornecedor; nem sempre as perdas de frascos correspondem s perdas de tampas (as perdas de tampa sempre so algumas unidades a mais do que os frascos, seja por problemas de quebra, na rosca da tampa); em uma produo de 1.500 unidades da garrafa de 300 ml so perdidas em mdia 12 frascos e 15 tampas e para a produo de 520 garrafas de 1000 ml so perdidas em mdia 10 frascos e 12 tampas, o que significa respectivamente, uma perda de 0,9% e 0,8%; O produto depois de embalado acondicionado em caixas plsticas ou caixas de papelo e armazenado em cmara frigorfica a 0C, aguardando a expedio. A cmara fria divida em 26 boxes (filas). Cada fila acondiciona 16 palletts com proteo no formato de gaiola para acondicionamento do produto. Cada gaiola acondiciona, no caso de sachets, 72 caixas com 50 unidades cada, o que nos d um total de 416 palletts, 29.952 caixas, 1.497.600 unidades. Os produtos que no necessitam ser congelados, que vo ser carregados no mesmo dia que so produzidos, seguem para outra cmara, onde so mantidos a uma temperatura de 8C. Ao final do dia, feita a higienizao nas tubulaes, tanques e mquinas utilizadas pra o envase. So utilizados dois produtos para este fim: primeiramente o Removil, que um desincrustante (R$6,10/kg) e posteriormente cido Peractico que um sanitizante (R$9,25/kg). So produtos lquidos de alta concentrao que no podem ser colocados em contato direto com o que vai ser lavado. Precisa ser diludo em gua. A quantidade utilizada em cada diluio depende de qual equipamento ser lavado. Por exemplo, para a lavagem do tanque de suco e sua tubulao, so necessrios 2000 litros de gua e 10 litros de removil; posteriormente mais 2000 litros de gua e 6 litros de peractico. Cada mquina envasadora possui encanamentos que so ligados diretamente ao tanque onde est armazenado o suco de laranja. Como citado, o tanque possui capacidade de armazenamento para 3.600 litros de suco e cada mquina envasadora possui uma capacidade x de envase por hora, dependendo do volume a ser envasado. Para que cada mquina receba o suco para o envase, preciso que o tanque esteja cheio e sempre recebendo suco que vem do pasteurizador. Conforme apurado acima, cada mquina possui um volume diferente de envase, ento no podem ser ligadas ao mesmo tempo, pois o suco no atenderia a todas as mquinas por um perodo muito longo, fazendo assim, com que fosse preciso uma parada dos maquinrios, para que o tanque encha novamente e o processo recomece. E os gastos apurados acima seriam necessrios novamente at os ajustes da mquina (peso e volume, datao no lugar correta, corte horizontal e vertical pelas soldas no carro dos filmes correta). Os produtos mais produzidos so o bag (bolsa) de 5000 ml e os sachets de 200 ml. O filme de bag h em estoque apenas um tipo de filme e o sachet de 200 ml h 3 (trs) imagens diferentes. Essas 3 imagens diferentes so divididas da seguinte forma para atender aos clientes: |Produto |Descrio da embalagem |Cliente |X |PMSP Paulo | |Y |PI (produto institucional) prefeituras | |Z |LPPI (laranja park produto institucional) prefeituras | TABELA 2: Descrio de produtos consumidos por cliente De acordo com a tabela acima, o produto X no pode ser fornecido para os clientes que consomem os produtos Y e Z. O produto X fornecido exclusivamente para um cliente. Com a mesma embalagem possvel fazer suco congelado e resfriado. O suco congelado tem validade de 180 dias e o suco resfriado tem validade de 15 dias. O suco resfriado feito apenas sob pedido. Os outros sachets que so congelados so os que constam nos contratos com os rgos pblicos para onde sero enviados. Cada semana as nutricionistas ao montarem seu cardpio, fazem seus pedidos para o escritrio de So Paulo, solicitando as quantidades e o suco que vo querer. | |Prefeitura do Municpio de So |Demais |Demais

Anteriormente, foi citado que pela manh definido com o escritrio de So Paulo o que precisa ser produzido de estoque para o dia posterior e durante o dia os vendedores vo passando os pedidos dos demais clientes. O que decidido de produo pela manh so as quantidades de bag e de garrafas. Os pedidos de sachet dependem das nutricionistas responsveis pelas merendas das prefeituras passarem seus pedidos para ver o que ser produzido e se h alguma quantidade j pronta em estoque. Geralmente h em estoque de cerca de 50.000 unidades de cada produto apenas. Segundo os vendedores, no h como aumentar estes estoques, pois num contrato de licitao, por exemplo, o cliente Alfa fecha um contrato de compra de 500.000 unidades, que podem ser tanto do produto Y como do produto Z, que sero distribudas para as suas unidades no perodo de um ano, conforme solicitao ao longo dos meses e de acordo com as suas necessidades. neste ponto que se evidencia o problema da falta de um PCP efetivo na empresa e um departamento de vendas mais preparado, com capacidade de agir sozinho, sem se comunicar com os demais departamentos da empresa (compras, produo) antes de confirmar a entrega dos pedidos. Durante o perodo de Setembro de 2008 a Dezembro de 2008 foram constatados as seguintes situaes com relao aos pedidos de 4 prefeituras: Com exceo da Prefeitura do Municpio de So Paulo, que s consome o produto X, as demais prefeituras podem revezar seus pedidos entre o produto Y e Z. O que comumente acontece que estes clientes passam seus pedidos com volumes grandes de ltima hora, e os solicitam, na maioria das vezes, para o dia seguinte. O primeiro passo consiste em levantar respostas para as seguintes perguntas: qual o produto, Y ou Z? Qual o volume? H estoque do produto? Se h o produto em estoque, ele encaminhado para o faturamento fazer a emisso de nota fiscal e para o setor de logstica ver qual caminho (carreta ou truck) ir transport-lo, junto com os demais produtos (bags e garrafas). Em seguida o romaneio de carga junto com a nota fiscal encaminhado para a expedio para que o produto seja carregado e enviado ao(s) cliente(s). E se no h o produto pedido em estoque? Primeiramente ver se h no estoque o outro produto que o cliente tambm pode consumir. Se sim e o cliente concordar com a troca, faz-se o procedimento descrito no pargrafo anterior. Se no h o produto em estoque ou o cliente no aceite a troca, o problema direcionado rea de estoque e produo. Checa-se primeiramente se h todos os insumos necessrios para a produo do produto pedido. Tendo os insumos necessrios em estoque, passa-se para o chefe de produo a solicitao do cliente e analisado tudo o que est sendo produzido no momento, a fim de ver o que pode ser feito para atender o cliente. |Prefeitura 2008 |Setembro 2008 |Dezembro2008 |Outubro 2008 | |Novembro

|Produto Y |Produto Z |Produto Y |Produto Z |Produto Y |Produto Z |Produto Y |Produto Z | |1 |50.000 |62.000 |55.000 |61.500 |53.500 |60.500 |49.900 |58.000 | |2 |55.000 |59.000 |62.000 |63.000 |58.000 |55.000 |47.000 |46.500 | |3 |65.000 |63.200 |56.000 |64.000 |58.500 |60.000 |45.000 |49.000 | |4 |59.000 |61.900 |62.000 |59.000 |55.000 |55.900 |43.200 |44.00 | |Total |229.000 |246.100 |235.000 |247.500 |225.000 |231.400 |185.100 |153.544 | |TABELA 3: Consumo mdio mensal de produtos por cliente 5.5. SOLUES PARA OS PROBLEMAS DE PRODUO De acordo com o item anterior, vimos os problemas que a fbrica enfrenta com a produo de seus produtos, devido falta de um PCP (Programao e controle da produo). Para a resoluo dos problemas que a fbrica vem apresentando necessrio que: Seja implantado na fbrica um departamento de PCP na fbrica que estipule um cronograma de produo. Por exemplo, produo de garrafas de segunda-feira, quarta-feira e sexta-feira; produo de bag como j citado diria e produo de sachets de tera-feira, quinta-feira e

sbado. Caso nos outros dias seja possvel, para a fbrica no ficar ociosa, encaixar produo de sachets; Investir no treinamento e capacitao dos funcionrios; Informar as decises do PCP para o escritrio de So Paulo. Feito isso, os vendedores entraro em contato com seus clientes, explicando a eles qual a disponibilidade para fornecimento de suco e cobrar deles uma programao de consumo se possvel mensal. Como visto na tabela do item 5.4.1 essa previso pode ser perfeitamente fornecida, pois seus pedidos mantiveram-se com uma mdia mensal equiparadas; Haja maior interao entre os setores de venda do escritrio de So Paulo com os setores diretamente responsveis pelo processo de produo (estoque, laboratrio e produo); Criao de um departamento de compras dentro da fbrica, que esteja de forma integrada com todos os outros departamentos da empresa, principalmente o financeiro para programao de pagamentos levando em considerao o fluxo de caixa. A criao deste departamento dentro da fbrica o mais indicado, pois est diretamente ligada a produo e ao estoque, e tendo uma programao efetiva da produo, fica mais fcil programar a compra de embalagens e matria-prima, negociar preos, condies de pagamento; Elaborao de procedimentos para higienizao dos equipamentos e maquinrios da fbrica. Ver procedimentos em anexo. No item 5.4 foi comentado a respeito de um sistema de gerenciamento chamado Profit que a empresa est investindo. Este programa de gerenciamento permite a integrao de todos os setores da empresa, pois nele possvel fazer: controle de estoque de embalagens, matriasprimas e produto acabado; emisso de notas fiscais; controle de fluxo de caixa; lanamento de contas a pagar; controle de contas a receber que gerado automaticamente quando a nota fiscal emitida. O programa passou por uma fase de testes de Maio de 2008 at Outubro de 2008 quando foi efetivado e abolido o controle de estoque no Excel. Para que este processo obtivesse sucesso, foram criados procedimentos e documentos padro para a produo, laboratrio e departamento de estoque. Ver procedimentos e documentos em anexo. Com a implantao dos novos processos de Programao e Controle da Produo haver tambm uma economia de energia. A alimentao da energia em alta tenso (13.800 v). A empresa tem uma demanda contratada de 475kw/ms em tarifa hora sazonal verde que distribuda da seguinte forma: [pic] FIGURA 12: Fluxograma do suco pasteurizado consumo energia O fator potencia mensal de 0,92 e o fator carga varia de 0,47 a 0,55. Em um ms normal de produo, so processados em mdia 1.020.000 litros de suco. Para isto necessrio cerca de 155.000 kWh/ms que, transformando em reais, equivale, aproximadamente, a R$70.000,00. Estima-se que com os novos procedimentos a conta de energia fique entre R$48.000,00 e R$53.000,00. No que diz respeito ao meio ambiente no final de 2007 e comeo de 2008 foram construdas duas lagoas de tratamento de resduos industriais. Os resduos aps passarem pelo tratamento, so despejados em um rio que passa pelas adjacncias da empresa. H procedimentos estabelecidos e monitorados pelo laboratrio para a realizao do tratamento. Ver em anexo os procedimentos. 6. CONCLUSO Como pode ser analisado a empresa possui grandes chances de obter ganhos e melhorias significativas em todo o seu processo fazendo a implantao do PCP e seguindo o manual elaborado. Estes procedimentos a ajudaro no sentido de no cometer os mesmos erros quando suas linhas produtivas se expandirem e tiverem outros produtos sendo desenvolvidos, pois sabero como proceder na otimizao da produo e como adequar cada produo ao seu dia-a-dia. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Lei n 9.841 de 5 de Outubro de 1999. Disponvel em: , Acesso em 18 ago. 2008

LIMA, F. de; CAPACLE, V. H.; SARCINELLI, O.. Sobrevivncia ou falncia? Micros e pequenas empresas: inovar preciso! Disponvel em: , Acesso em 17 ago. 2008. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2. ed. Rev., aum.e atual. So Paulo : Saraiva, 2005. MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO EXTERIOR. Frum Permanente das micro empresas e empresas de pequeno porte Desenvolvimento Tecnolgico e Inovao nas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte: Fatores de Influncia. nov. 2007. Monitoramento da produo faz toda a diferena. Revista Empresrio Serigrfico, ano VI, n 37, Outubro 2005. Disponvel em: , Acesso em 10 de Outubro de 2005. NETTO, A. A. de O.; TAVARES, W. R.. Introduo a Engenharia de Produo. Florianpolis: Visual Books, 206, 164 pag. PAULA, O. F. de; TUBINO, D. F.. Estruturando o PCP de micro e pequenas empresas industriais. Captulo 3 Planejamento e Controle da produo. Universidade de Santa Catarina. Disponvel em: , Acesso em 25 set. 2006, 22:02. RODRIGUES, I. A.. O planejamento e controle da produo numa empresa do setor de autopeas na regio metropolitana de Belo Horizonte. 203, 75p. Ouro Preto, UFOP, Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia, 2003. SERGIO, R. S. G.; GOMES, C. A. S.; RODRIGUES, C.; BOAVENTURA, R.. Estratgias competitivas para as pequenas e micro empresas: um estudo de caso. SILVA, J. J. P. da. Um modelo de desenvolvimento estratgico: preparando micro e pequenas empresas para a utilizao de indicadores estratgicos. Florianpolis: UFSC, 2001. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.. Administrao da produo. Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira. Fbio Alher; reviso tcnica Henrique Luiz Corra. 2. ed. 8. reimpr. So Paulo : Atlas, 2008. SOUZA, W.; GUALHARINI, E.. O planejamento estratgico nas micro e pequenas empresas. III Worshop Gesto Integradas: Riscos e Desafios. So Paulo, Centro Universitrio Senac, 25 e 26 de Maio de 2007. ANEXOS Manual de procedimentos SISTEMA PROFIT Estoque E expedio Faturamento Financeiro MBPF Manual de boas prticas de fabricao ----------------------ESTOCAGEM TQ. REFRIGERADO

AQUECIMENTO RESFRIAMENTO FIGURA 6: PASTEURIZAO MEMBRANA CASCA/BAGAO FILTRAO FIGURA 5: PROCESSAMENTO EXTRAO DO SUCO GUA CLORADA LAVAGEM MECNICA FRUTA (ESCOVAS) SANITIZAO FIGURA 4: HIGIENIZAO DESCARTE SELEO [pic] DESCARGA PR-SELEO RECEBIMENTO MATRIA-PRIMA ANLISE DE QUALIDADE FIGURA 3: RECEPO

4. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE PRODUO E OS SISTEMAS DE PRODUO

A primeira responsabilidade de qualquer equipe de administrao da produo, segundo Slack (2008, pg 63), entender o que se est tentando atingir. Isso envolve dois conjuntos de decises. O primeiro implica o desenvolvimento de uma viso clara do papel exercido pela produo na organizao e a definio de como essa funo deve contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais em longo prazo. O segundo inclui a traduo dos objetivos organizacionais em termos de implicaes para os objetivos de desempenho de

produo. Nos objetivos de desempenho de produo, inclui-se a qualidade dos bens e servios, a velocidade em que eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo. Para Netto e Tavares (2006, pg 29) existem alguns objetivos em relao programao da produo que podem ser conflitantes entre si. Sendo assim, faz-se necessrio saber analisar e encontrar uma sada para que os objetivos esperados sejam alcanados na programao. O controle da produo visa s atividades e as ordens para execut-las, devendo ser cumpridas de forma correta na data e hora esperadas. Para que isso ocorra eficazmente, preciso que se tenha um sistema de informaes que monitore periodicamente e tambm relate tudo o que ocorre durante o processo, como o estado atual de cada ordem de produo, os pedidos realizados para a produo, alm de outras informaes que auxiliem em uma melhor tomada de deciso e tambm na alavancagem dos negcios. Segundo Netto e Tavares (2006, pg 26) a definio de sistema de produo um conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolto na produo de bens e servios. Existem algumas diferenas fundamentais em seus elementos constituintes como: insumos, processos de criao e converso, produtos, servios e o subsistema de controle. Netto e Tavares (2006, pg 26) diz que insumos so todos os recursos a serem transformados diretamente em produtos e podem ser: matrias-primas, recursos que movem o sistema como a mo-de-obra, capital, mquinas, equipamentos, conhecimentos tcnicos, entre outros. Com relao manufatura, o processo de converso muda o formato das matrias-primas ou muda a forma dos recursos e tambm a sua composio. No haver uma transformao propriamente dita quando se tratar de um servio, pois o mesmo est sendo criado. O que difere os servios de manufatura que nos servios, a tecnologia est mais focada no conhecimento (know-how) e na manufatura e a tecnologia d sua nfase aos equipamentos. O sistema de produo no funciona de maneira isolada. Ele interage de maneira interna e externa empresa, o que pode afetar ou no o seu desempenho, ou seja, tanto o ambiente interno como o ambiente externo influenciam o sistema. Sistema de produo um conjunto de partes inter-relacionadas, as quais quando ligadas atuam de acordo com os padres estabelecidos sobre inputs (entradas) no sentido de produzir outputs (sadas) (HARDING, 1981). De acordo com Moreira (1996) apud Iana, o sistema de produo o conjunto de atividades e operaes interligadas envolvidas no processo produtivo. O sistema de produo a maneira pela qual a empresa se organiza e realiza suas operaes de produto, adotando uma interdependncia lgica entre as etapas do processo produtivo. Tradicionalmente, os sistemas de produo so divididos em trs grandes categorias: Sistema de produo contnua: caracterizados pela alta padronizao dos produtos, inflexibilidade do processo produtivo, grande automatizao, o que justifica os grandes investimentos. Ele pode ser subdividido em:

1. Processo repetitivo em massa: usados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados; 2. Processo contnuo propriamente dito: usados na indstria de processos. Sistema de produo intermitente ou repetitivo em Lotes: caracterizados pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes. Possui relativa flexibilidade que exige uma mo-de-obra mais especializada; Sistema de produo por projeto: caracterizados pela no repetitividade. Cada produto feito para atender a necessidade de um cliente especfico. Portanto, so sistemas altamente flexveis. Segundo Tubino (1997) apud Iana, as diferentes formas de classificao dos sistemas produtivos ajudam a entender o nvel de complexidade necessrio para a execuo do planejamento e controle das atividades produtivas. Conforme Corra e Gianesi (2008, pg 1), os sistemas de produo so aqueles que do apoio tomada de decises, tticas e operacionais, referentes s seguintes questes logsticas bsicas: O que produzir e comprar? Quanto produzir e comprar? Quando produzir e comprar? Com que recursos produzir? Nessa mesma linha, Corra e Gianesi (2008, pg 2) mostra que os sistemas de produo de administrao da produo, para cumprirem os objetivos estratgicos da organizao devem ser capazes de apoiar o tomador de decises logsticas a: planejar as necessidades futuras da capacidade produtiva da organizao; planejar os materiais comprados; planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas, semi-acabado e produtos finais, nos pontos certos; programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias; ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de compra e produo); ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los; ser capaz de reagir eficazmente;

Moreira apud Jordana (2006, pg 8) destaca que o sistema de produo composto por quatro elementos: Insumos: so compostos pelos recursos de produo, que sofrero um processo de transformao gerando produtos acabados, como a matria-prima e pelos recursos que sero utilizados para que a transformao ocorra (mo-de-obra, capital, mquinas, equipamentos, instalaes, energia, materiais auxiliares); Processo de converso: a designao dada a mudana que a matria-prima passa na sua composio e formato. Essa designao s no valida para indstrias de servios, pois o servio criado atravs de conhecimento (know-how) do que em equipamentos; Produto ou servio: entende-se por produto um bem tangvel (aquele que pode ser tocado) tal como um carro, cadeira, bicicleta. J servio pode ser entendido como um bem intangvel (que no podem ser tocados) como uma aula, um transporte, palavras, consultoria; Sistema de controle: se compra a um mecanismo de verificao onde possvel analisar se as atividades realizadas pela empresa esto de acordo com as atividades programadas. Se houver qualquer falha ou problema durante o processo/planejamento, medidas corretivas so efetuadas de modo a garantir um bom desempenho do sistema. Segundo Jordana (2003, pg 9), a partir do exposto acima, Moreira (1996) classifica sistemas de produo como o conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens ou servios. Para Tubino apud Jordana (2003, pg 9) sistemas produtivos abrangem no s a produo de bens, como tambm a de servios. Nos dois casos, as empresas lidam com vrios problemas encontrados durante a previso de demandas, elaborao de seqncia de produo, planejamento e acompanhamento de estoques, motivao, entre outros. De acordo com Strumiello apud Jordana (2003, pg 10) o sistema de produo est relacionado com outros sistemas tais como o sistema de compras, sistema de marketing, sistema de recursos humanos entre outros. *...+ faz parte de um sistema maior que a empresa em que eles pertencem que, por sua vez, faz parte do sistema econmico da nao e assim por diante.

5. O QUE PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO)?

Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP).

O sistema de PCP uma rea de deciso de manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento quanto ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e servios. A figura 7.1 representa a posio do PCP no modelo geral da administrao da produo. (MARTINS E LAUGENI, 2005, pg 213).

[pic] Figura 1 Modelo geral da Administrao da produo FONTE: adaptado da Figura 7.1 (pg 213) O sistema de PCP na administrao da produo Martins e Laugeni (2005, pg 213) dizem ainda que o PCP um sistema de informao, pois ele recebe informaes tais como: estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva e tm como incumbncia transformar estas informaes em ordens de fabricao. Assim, o sistema de PCP corresponde a uma funo da administrao, que vai desde o planejamento at o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, a fim de que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos para atender o programa de vendas preestabelecido. (MARTINS E LAUGENI, 2005, pg 213). Na mesma linha de raciocnio, Martins e Laugeni (2005, pg 213) afirmam que o PCP deve informar corretamente a situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens de compra e produo e ser capaz de reagir de forma eficaz. Portanto, o PCP um sistema de informaes relacionado estratgia de manufatura e que apoia tomadas de decises tticas e operacionais em questes como: 3. O que produzir e comprar? 4. Quanto produzir e comprar? 5. Quando produzir e comprar? 6. Com que recursos produzir? Em PLANEJAMENTO Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para Burbridge (1988) em PLANEJAMENTO, "o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985), "o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia-a-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica".

Como visto em PLANEJAMENTO, na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar os processos produtivos, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Erdmann (1998) apud Jordana afirma que: O PCP compe-se de atividades que antecedem e criam condies para a produo, agindo sobre o produto/processo, materiais, produo/fbrica. Estende suas aes ou gera reflexos em praticamente toda a organizao. Promove o ato de produzir mediante o acionamento das unidades produtivas respaldado em atividade coordenativa. Sucede ao ato de produzir atravs do exerccio dos controles, em que os resultados so comparados quilo que anteriormente programado. Sob o mesmo ponto de vista, Link (1978) apud Jordana ainda acrescenta ser a integrao de todas as informaes, pedidos, vendas, compras etc, umas das maiores dificuldades encontradas para o PCP. Contudo, o seu alcance implica em satisfao de todas as reas da empresa assim como dos clientes.

6. DIFERENA ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Oscar Luiz Frana de Paula, Mestre pela Universidade Federal de Santa Catarina, faz a seguinte definio das palavras planejamento, controle e produo, baseado no Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa do professor Aurlio Buarque de Holanda: 3. Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro e mtodos determinados; planificao; elaborao, por etapas, com bases tcnicas, de planos e programas com objetivos definidos. 4. Controle: ato ou poder de controlar; domnio; governo; fiscalizao exercida sobre as atividades de pessoas; rgos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, no se desviem das normas preestabelecidas. 5. Produo: ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar; aquilo que produzido ou fabricado pelo homem, e, especialmente, por seu trabalho associado ao capital e tcnica; o volume da produo de um indivduo ou de um grupo, levando-se em considerao fatores circunstanciais, como tempo, qualidade, procura, etc. 6. Para Corra e Gianesi (2008, pg 17) h duas definies vlidas para o entendimento do conceito de PLANEJAMENTO: 7. Planejar entender como a considerao conjunta da situao presente e da viso de futuro influencia as decises tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro;

8. Planejar projetar um futuro que diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle. Os autores supra citados enfatizam alguns aspectos dessas conceituaes: em primeiro lugar um bom planejamento depende de uma viso adequada do futuro, que podem depender de sistemas de previso, que portanto, devem ser eficazes; segundo, necessrio o conhecimento fiel sobre a situao presente; terceiro, um bom modelo lgico que traduza a situao presente e a viso do futuro em boas decises no presente tambm necessita estar disponvel para que um bom processo de planejamento esteja em funcionamento e finalmente para que se tenha um bom processo de deciso com base no planejamento, preciso ter bem claro os objetivos que se pretendam atingir. Brito (2005, pg 17) diz que planejar olhar para frente e escolher alternativas onde so fixados planos onde deve haver decises tomadas com relao ao que deve ser feito, quem deve faz-lo, quando dever ser feito, como deve ser feito, onde deve ser feito e quanto deve ser feito. Associada a funo de planejar est a funo de controle. Controlar significa detectar os desvios em relao ao planejamento e assegurar que aes sejam tomadas para corrigi-los. Conforme Brito (2005, pg 17) todas as atividades e reas da empresa devem ser submetidas ao PLANEJAMENTO. Ele cita como exemplo a rea financeira, onde o fluxo monetrio deve ser planejado e controlado em detalhes, assim como o setor de desenvolvimento de recursos humanos entre outros. Exercer o controle a principal atividade do engenheiro de produo. Controle significa fazer com que algo acontea na forma como foi planejado. Se uma organizao planeja aumentar o lucro lquido em 10%, acelerando a demanda do produto, controle significa monitorar o progresso organizacional e fazer modificaes, se necessrio, para garantir que o lucro lquido aumente realmente 10%. (NETTO e TAVARES 2006, pg 30). Em Netto e Tavares (2006, pg 30) vemos que para controlar, os empreendedores devem entender claramente os resultados de uma ao em particular. A partir da eles podero determinar se os resultados previstos esto ou no ocorrendo com as mudanas necessrias. De acordo com Netto e Tavares (2006, pg 30), com relao s caractersticas gerais do processo de controle, na prtica os engenheiros de produo controlam seguindo trs etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padres e tomando a atitude corretiva necessria para garantir que os eventos planejados realmente se materializem. Segundo Slack (2008, pg 314), planejamento e controle sempre so tratados juntos durante o estudo de produo, porque no h uma diviso entre planejamento e controle to clara, nem na teoria nem na prtica. Todavia, h algumas caractersticas gerais que ajudam a distinguir os dois. Conforme Slack (2008, pg 314), um plano uma formalizao de o que se pretende que acontea em determinado momento no futuro. Um plano no garante que um evento v realmente acontecer; uma declarao de inteno de que acontea. Os planos so baseados em expectativas que so apenas esperanas relativas ao futuro. Os consumidores mudam de

idia de quanto ao que eles querem e quando querem. Os fornecedores podem nem sempre entregar pontualmente, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar por doena. Qualquer dessas razes significa que o plano no pode ser levado avante. H muitas diferenas variveis, qualquer uma das quais pode contribuir para que um plano torne-se no executvel. O Controle o processo de lidar com essas variveis. Pode significar que os planos precisem ser redesenhados em curto prazo. Tambm pode significar que ser preciso fazer uma interveno na operao para traz-la de volta aos trilhos. Slack (2008, pg 315) cita como exemplo encontrar um novo fornecedor que pode entregar rapidamente, consertar a mquina que quebrou, ou mover o pessoal de uma parte da operao para outra, para cobrir ausncias. O controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposies feitas pelo plano no se confirmem. Para Slack (2008, pg 315), o plano pode ser definido como um conjunto de intenes e controle como um conjunto de aes que visam o direcionamento do plano. O controle inclui o monitoramento do que aconteceu na realidade, a comparao com o que foi planejado e as aes para providenciar as mudanas necessrias de realinhamento do plano.

7. PLANEJAMENTO DE CURTO, MDIO E LONGO PRAZO DO PCP

Para Corra e Gianesi (2005, pg 291) o planejamento de capacidade uma atividade crtica desenvolvida paralelamente ao planejamento de materiais; e sem a proviso da capacidade necessria ou a identificao da existncia do excesso de capacidade, no se pode obter todos os benefcios de um sistema de planejamento. Se por um lado a capacidade insuficiente leva deteriorao do nvel de servio aos clientes, como por exemplo, a relao de prazos, confiabilidade, ao aumento de estoques em processo e frustrao do pessoal de fbrica, por outro lado excesso desnecessrio de capacidade representa custos adicionais com os quais num ambiente competitivo, nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de arcar. Segundo Corra e Gianesi (2005, pg 291), o planejamento de capacidade feito em nveis, de acordo com o horizonte de planejamento desejado. So trs os nveis de planejamento: Planejamento a longo prazo, conhecido como resource requirements planning (RRP) ou simplesmente resource planning (RP); Planejamento de curto prazo, chamado de rought cut capacity planning (RCCP) ou planejamento grosseiro de produo e Planejamento de curto prazo, conhecido como capacity requirements planning (CRP). Na figura abaixo, Corra e Gianesi (2005, pg 292) demonstram que o planejamento de capacidade feito de acordo com o planejamento desejado:

[pic] Figura 2 Planejamento de Capacidade

FONTE: Corra e Gianesi (pg 292) Nveis de tratamento de capacidade no MRP II

Corra e Gianesi (2005, pg 293) definem que o processo de planejamento de capacidade de longo prazo RRP (Resource Requirements Planning) visa subsidiar as decises do S&OP tendo como objetivos principais: 3. Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram um prazo relativamente longo (meses) para sua mobilizao/obteno; 4. Subsidiar as decises de o quanto produzir de cada famlia de produtos, principalmente nas situaes em que, por limitao de capacidade em alguns recursos, no possvel produzir todo o volume desejado para atender os planos de venda. Corra e Gianesi (2005, pg 293) enfatizam que o clculo de capacidade nesse nvel seja simples e rpido para adequar-se agilidade necessria das simulaes da reunio executiva de S&OP. O horizonte de planejamento necessrio pode ser de vrios meses a anos, dependendo dos prazos de mobilizao/obteno dos recursos analisados. A necessidade de rapidez no clculo e o longo horizonte de planejamento impem certo nvel de agregao nos dados utilizados e nas informaes geradas, o que coerente com o nvel de agregao do S&OP, ou seja, famlias de produtos consumindo disponibilidade de grupos de recursos crticos. No planejamento de capacidade de mdio prazo RCCP (rough cut capacity planning), Corra e Gianesi (2005, pg 299) explicam que este planejamento visa subsidiar as decises do MPS, tendo os seguintes objetivos principais: 5. Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de alguns poucos meses para sua mobilizao; 6. Gerar um plano de produo de produtos finais que seja aproximadamente vivel para que no percamos tempo com o processamento do MRP e CRP, para que, ento descubramos graves problemas de excesso de capacidade, tendo-se que voltar ao planejamento de MPS; 7. Subsidiar as decises de quanto produzir de cada produto, principalmente nas situaes em que, por limitao de capacidade em alguns recursos, no possvel produzir todo o volume desejado para atender aos planos de venda, desde que o problema no tenha sido identificado no nvel anterior de planejamento de capacidade RRP. Continuando neste processo, Corra e Gianesi (2005, pg 299) dizem que importante que o clculo de capacidade nesse nvel seja tambm relativamente simples e rpido, para adequar-se agilidade necessria das decises. O horizonte de planejamento necessrio varia entre dois e cinco meses, considerando o time bucket (perodo de planejamento) de semanas. As necessidades, tanto de rapidez no clculo como de tratamento detalhado produto a produto no MPS impem certo nvel de aproximao nos clculos, desconsideram-se alguns detalhes. Em clculos no nvel do RCCP, estoques de componentes no so considerados, pois a exploso efetiva dos produtos finais em componentes ainda no foi feita (ela feita pelo

MRP). O clculo de capacidade do RCP considerar que todos os produtos do MPS analisado e respectivos componentes tero efetivamente que ser manufaturados/montados. Segundo Corra e Gianesi (2005, pg 308) o planejamento de capacidade de curto prazo CRP (capacity requirements planning) visa subsidiar as decises do planejamento detalhado de produo e materiais, MRP, tendo os seguintes objetivos principais: 8. antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de alguns poucas semanas para sua mobilizao/obteno; 9. gerar um plano detalhado de produo e compras que seja vivel, por meio de ajustes efetuados no plano original sugerido pelo MRP, para que este possa ser liberado para execuo pela fbrica. Corra e Gianesi (2005, pg 308) afirmam que neste nvel no necessrio que o clculo de capacidade seja rpido, pois admitindo que o RCCP foi bem feito, no devem ter restado muitos problemas a serem analisados, os quais devem ser resolvidos por meio de pequenos ajustes nas ordens de produo. Alm disso, o prprio clculo MRP relativamente demorado no permitindo muitas simulaes. O importante que o clculo seja o mais preciso possvel. O horizonte de planejamento tpico de algumas semanas, sendo que o limite dado pelo horizonte do MPS, que define o horizonte mximo do MRP. O time bucket tpico de uma semana como no RCCP. de uma semana como no RCCP. Slack (2008, pg 315) diz que a natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. Em longo prazo, os gerentes de produo fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, quais os recursos que eles precisam e os objetivos que eles esperam atingir. A nfase est mais no planejamento do que no controle, porque existe ainda um pouco a ser controlado. Eles vo usar previses da demanda provvel, descritas em termos agregados. No que diz respeito ao mdio prazo, Slack (2008, pg 315) afirma que os gerentes esto preocupados com planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessrio). Eles olham pra frente para avaliar a demanda global que a operao deve atingir de forma parcialmente desagregada. No planejamento e no controle a curto prazo muitos dos recursos tero sido definidos e ser difcil fazer mudanas de grande escala nos recurso. Todavia, intervenes a curto prazo so possveis se as coisas no correm conforme os planos. Nesse estgio, a demanda ser avaliada de forma totalmente desagregada. (SLACK 2008, pg 315).

4. CARACTERIZAO DA REGIO

A empresa encontra-se localizada na cidade de Tabatinga, na regio central do Estado de So Paulo, Mesorregio e Microrregio de Araraquara, distante 64 km desta e distante cerca de 340 km da Capital do estado. Faz divisa com Itpolis, Ibitinga, Nova Europa e Mato. Sua localizao no globo terrestre :

10. Latitude: 21 44 Sul, 11. Longitude: 48 41 Oeste 12. Altitude: 453 metros A regio composta de 15 municpios: Amrico Brasiliense, Araraquara, Boa Esperana do Sul, Borborema, Dobrada, Gavio Peixoto, Ibitinga, Itpolis, Mato, Motuca, Nova Europa, Rinco, Santa Lucia, Tabatinga e Trabiju, com uma rea de 6.281.90 km2, com uma populao estimada em 437.931 habitantes, com densidade demogrfica de 69,71 habitantes/km2. Sobre a distribuio populacional da regio, o municpio possui uma rea de 367,40km2 e densidade demogrfica de 37,17 habitantes/km2, com uma populao de 13.655 habitantes.

1. RELEVO

Constitudo por superfcies levemente onduladas e com solo que se caracteriza como de mdia e alta fertilidade (solo podzolizado, latoso vermelho-amarelo, lotosol roxo e rochas baslticas).

2. CLIMA

Tropical de altitude com temperatura mdia anual de 25 C (mxima de 32C e mnima de 16 C) e precipitao pluviomtrica mdia da regio de 1.310 mm.

3. HIDROGRAFIA

Quanto hidrografia, a cidade est localizada na Bacia do Tiet/Jacar e banhada pelos Crregos do Meio e do Cavalo e pelo Ribeiro So Joo.

4. SISTEMA VIRIO

A principal via de acesso ao municpio a Rodovia Vitor Maida SP 331, que encontra a SP 310 (Rodovia Washington Luiz), rodovia esta que vai a Araraquara. Podendo tambm chegar pela vicinal Carlos Aravechia.

5. CONDIES ATMOSFRICAS

4. 5.1 PERODO DIURNO

4. Temperatura ambiente = 25 C 5. Umidade relativa do ar = 61% 6. Velocidade do vento = 3,0 m/s medidas a altura de 1,20 m do solo 7. Categoria de estabilidade atmosfrica = C Insolao fraca 8. Direo de vento = SE-E Intensidade: Fracos adotando como direo do vento (12,5% para distribuio uniforme em oito direes)

4.5.2. PERODO NOTURNO

9. Temperatura ambiente = 20 C 10. Umidade relativa do ar = 80 11. Velocidade do vento = 20 m/s medidas a altura de 1,20 m do solo 12. Categoria de estabilidade atmosfrica = E Encoberto 13. Direo de vento = SE-E Intensidade: Fracos adotando como direo do vento (12,5% para distribuio uniforme em oito direes)

6. CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO

4.6.1 ASPECTOS FSICOS DA EMPRESA

Relevo predominante: topografia do terreno onde encontras as edificaes da empresa praticamente plana, com um pequeno desnvel para o fundo, no sentido de escoamento do efluente para as lagoas. Valores de rugosidade: rea mediamente habitada;

Natureza e tipo predominante de solo: o solo na rea apresenta-se como mediamente arenoso, caracterstico da regio (podzolizado, latoso vermelho-amarelo, lotosol roxo e rochas baslticas); Ocupao existente: edificao destinada ao ramo de produo e embalagem de sucos de laranja pasteurizados e administrao que obedecem rigorosamente as normas da vigilncia sanitria. O imvel composto de vrias edificaes, totalizando uma rea de 2.962,87 m2 e rea do terreno de 96.910,00 m2 , que incluem: portaria, escritrio, vestirios, refeitrio, sala de mquinas, prdio industrial e outras edificaes de apoio; Distncias: a empresa encontra-se na cidade de Tabatinga, com distncia de 112 metros da residncia mais prxima; Vias de acesso: estrada vicinal Carlos Aravechia, asfaltada em toda sua extenso; Conservao de vias de acesso: encontra-se bem conservada, permitindo normalmente circulao de todos os tipos de veculos, tanto de carga como de passeio; Transporte coletivo: servida pelo sistema de transporte coletivo intermunicipal que interliga Araraquara/Ibitinga/Itpolis; Telefonia: servida pelo sistema de telefonia fixa da concessionria Telefnica, com fiao fixada no posteamento existente na cidade; gua e esgoto: possui um sistema prprio de gua e esgoto, sendo a gua explorada do subsolo e o esgoto dividido entre o esgoto domstico e o industrial. O esgoto domstico vai para u m sistema de esgoto municipal e o industrial passa por um processo de tratamento (caixa de decantao e lagoas), sendo parte deste efluente reutilizado no processo; Poo semi-artesiano: a empresa possui para seu abastecimento, poo profundo com gua potvel, analisada em laboratrio especfico, e com reservatrio de gua metlico, com capacidade de 120m3; Energia eltrica: possui posteamento e fiao de rede de energia eltrica da CPFL, permitindo plena utilizao dos benefcios pelos ocupantes; Asfalto: as vias de acesso a empresa so servidas por solo asfltico; Divisa: a empresa encontra-se cercado na frente, fundos e laterais, muros na divisa com a cidade e com alambrado com mureta e postes de concreto, e cerca de arame, definindo suas divisas com perfeio. Fazem divisas com a empresa a Rua 22 de Maro, Estrada Municipal e aos fundos com reas rurais.

4. OS PROCESSOS PRODUTIVOS DA EMPRESA

Para que uma empresa possa funcionar de maneira correta e atingir os seus objetivos, necessrio que ela possua todos os equipamentos necessrios para seus processos, com manutenes preventivas e corretivas e um processo de fabricao pr-determinado, desde o recebimento da matria-prima at o produto final dentro da empresa e o modo como ser transportado at o cliente final. Antes de darmos incio ao estudo de caso, veremos abaixo o Memorial Descritivo das Instalaes e Identificao do Aparelhamento Tcnico e o Fluxograma de Processamento e Memorial descritivo do processo de elaborao de suco de laranja integral pasteurizado laranja pra, para que possa ser entendido o funcionamento da empresa e, posteriormente podermos entender melhor quais os problemas que a empresa possui para a fabricao de seus produtos e como, atravs da implantao de um PCP, esses problemas podem ser resolvidos.

5.1. MEMORIAL DESCRITIVO DAS INSTALAES E IDENTIFICAO DO APARELHAMENTO TCNICO

5.1.1 RECEPO DE FRUTAS

Balana : FILIZOLA Fairbanks N 7921 Capacidade 59.990 kg. Rampa de descarga: construda em alvenaria com capacidade de descarga de um caminho (truck) a cada 30 minuto em mdia Correia Transportadora 1: - Mvel - recebe a fruta do caminho e a transporta at o transportador de roletes 1 (45). Acionamento: Motor 1740 RPM / 60 Hz. Redutor: RBN 7. Relao de reduo 1:44.

Transportador de Roletes 1: Recebe a fruta proveniente da correia transportadora da rampa de descarga. Inclinao 45. Acionamento: Motor 1725 RPM / 60 Hz. Redutor : RBN-7. Relao de reduo 1:44. Mesa de Escolha 1 (Primeira escolha): Recebe a fruta do transportador de roletes 1. Acionamento : Motor 1725 RPM / 60 Hz. Redutor : RBN-7 . Relao de Reduo 1:44. Correia Transportadora 2: Recebe a fruta da primeira escolha e alimenta o elevador de canecas 1. Acionamento : Motor 1730 RPM / 60 Hz. Redutor : RAB-2.Relao de reduo : 1: 31. Elevador de Canecas 1: Recebe a fruta da correia transportadora 2 e eleva at a correia transportadora 3. Acionamento : Motor Redutor : K-120. Relao de Reduo: 1:40

Correia Transportadora 3: Recebe a fruta do elevador de canecas 1 e transporta at as clulas de armazenamento. Acionamento: Motor 1730 RPM / 60 Hz. Redutor RB-8. Relao de reduo : 1: 33. Laterais providas de comportas, com acionamento manual, atravs do qual possvel direcionar o fluxo de frutas para cada clula. Clulas de Armazenamento : Recebe as frutas da correia transportadora 3. Oito clulas, construdas em madeira, cobertas com telhas (tipo Eternit).

5.1.2.

HIGIENIZAO

Correia Transportadora 4 e 5. Recebe as frutas das clulas de armazenamento: Lado 1 (clulas 1, 2, 3 e 4) e Lado 2 ( clulas 5, 6, 7 e 8) servidos por correias transportadoras uma para cada lado - Acionamentos : Motor 1740 RPM / 60 Hz. Redutores : RBN-7.Relao de reduo: 1:44. Transportador de Roletes 2: Recebe as frutas provenientes das correias 4 ou 5. Inclinao 45. Acionamento: Motor 1740 RPM / 60 Hz. Redutor: RBN-7. Relao de reduo: 1:44. Escovas de Higienizao (30 escovas rotativas). Recebe as frutas provenientes do transportador de roletes2: Motor 1740 RPM / 60 Hz. Reduo: Tipo polia. Relao de reduo 1:44 Mesa de Escolha 2: Recebe as frutas provenientes das escovas de higienizao. Acionamento: Motor 1725 RPM / 60 Hz. Redutor : RBN-7. Relao de reduo : 1:44.

5.1.3. EXTRAO

Elevador de Canecas 2 : Recebe as frutas provenientes da mesa de escolha 2. Acionamento : Motor RPM / 60 Hz. Redutor : K-120. Relao de reduo: 1:40. Correia Transportadora 6: Recebe as frutas provenientes do elevador de canecas 2 Acionamento : Motor 1730 RPM / 60 Hz. Redutor : RAB-2 . Relao de reduo: 1:31. Classificador: : Recebe as frutas provenientes da correia transportadora 6. Acionamento : Motor 1740 RPM / 60 Hz. Redutor : RBN-1. Relao de reduo 1:14,8. Correia de Alimentao (Feed Belt): Transporta as frutas da sada do classificador at a extratora FMC. Acionamento: Motor 1740 RPM / 60 Hz. Redutor: RBR 11; Relao de reduo: 1:10

Extratora: FMC - IJLE Capacidade: 90 cx./h. Separa casca, bagao, semente e suco das frutas vindas da correia de alimentao. O suco segue por gravidade at o filtro FMC. A casca, semente e bagao so coletados pela rosca transportadora 1. Correia Transportadora de retorno: Recebe a fruta excedente da extratora FMC. Acionamento: Motor 1730 RPM / 60 Hz. Redutor : RAN-6. Relao de reduo 1:33. Rosca Transportadora 1: Recebe, casca, semente e bagao provenientes da extratora FMC e os transporta at a rosca transportadora 3. Acionamento : Motor 1740 RPM/60 Hz. Redutor: K-70. Relao de reduo: 1:25. Filtro FMC UCF 100 : Capacidade 22 m3/h Recebe o suco e a polpa proveniente da extratora FMC. O suco filtrado enviado para a bomba de alimentao do tanque pulmo do pasteurizador e a polpa segue para a rosca transportadora 2. Rosca Transportadora 2: Recebe a polpa proveniente do filtro FMC. Acionamento: Motor RPM / 60 Hz. Redutor: RAN-6. Relao de reduo: 1:33 Rosca transportadora 3: Recebe a polpa da rosca transportadora 2, semente, casca e bagao provenientes da rosca transportadora 1. Acionamento: Motor 1670 RPM/60 Hz. Redutor: RAB4. Relao de reduo: 1:27. Rosca Inclinada (caixa de bagao): Recebe, polpa, semente, casca e bagao proveniente da rosca transportadora 3, transportando-os at a caixa de bagao. Acionamento: Motor RPM/60 Hz. Redutor : K-100. Relao de reduo: 1: 25. Bomba de alimentao do tanque pulmo do pasteurizador (MX 40 GEREMIA): Recebe o suco filtrado proveniente do filtro FMC. 5.1.4. TRATAMENTO TRMICO

Tanque pulmo do pasteurizador: Ao inox 304. Capacidade: 0,5m3. Recebe o suco proveniente da bomba MX-40 GEREMIA Bomba de Alimentao do pasteurizador ( MONO PUMP SH 42 R8) : Envia o suco do tanque pulmo ate o pasteurizador. Pasteurizador: Tubular corrugado, tipo regenerativo, construdo em ao inox 304. Capacidade 5m3 (13 corpos). Fluido aquecedor: gua quente. Fluido de resfriamento: 1-gua. 2-soluo de etanol 50%. Controle: automatizado, com registro on-line/real time das temperaturas de pasteurizao e resfriamento.

5.1.5. HOMOGEINIZAO

Blender: Trs tanques de ao inox: capacidade 6m3 cada. Recebe o suco pasteurizado para homogeneizao.

5.1.6. ENVASE

Enchedoras: PEX: MULTIPX III. 2: EMIL: NINCO: capacidade: 4000 L/h. capacidade: 1200 L/h.

capacidade: 800 L/h. capacidade: 1500 L/h.

5.1.7. ARMAZENAMENTO

Cmara-Fria MADEF 20X23X7: volume: 3220 m3. Temperatura interna: - 20C

5.1.8. TRANSPORTE

Veculos : 3 caminhes Mercedez Benz com ba frigorfico (peso mdio de 11.300kg cada) e 2 carretas frigorficas Mercedez Benz com ba frigorfico (peso mdio de 22.500kg). 5.1.9. SISTEMA GERAO DE VAPOR

Caldeiras: ATA 8 LH: produo de vapor: 1300 kg/h. Presso de trabalho: 5 kgf/cm2. EONIA: produo de vapor: 6000kg/h. Presso de trabalho:10,5 kg/cm2. Combustvel: lenha.

5.1.10. SISTEMA GERAO DE FRIO

Compressor de refrigerao. MOD. 6C-16X112E - MADEF. 3 unidades. Capacidade total: 74,600 Kcal/h. Refrigerante: NH3

5.2. FLUXOGRAMA DE PROCESSAMENTO DE SUCO DE LARANJA INTEGRAL PASTEURIZADO LARANJA PRA

A matria-prima (laranja) recebida na indstria a granel ou em caixas plsticas, entregues diretamente pelos produtores; Retira-se uma amostra, para realizao de anlises de verificao da qualidade da matriaprima; Aprovada a amostra, inicia-se a descarga da fruta realizando-se simultaneamente uma prseleo; [pic]

A fruta transportada para a lavadora, que dispe de bicos de gua, distribudos pelos equipamentos para uma umidificao da fruta no incio do processo; Simultaneamente escovada e enxaguada atravs de esteiras; Aps o ltimo enxgue a fruta sanitizada com gua clorada; D-se incio a seleo, para retirada de frutas imprprias para o processamento;

[pic]

As frutas sadias so transportadas para a extratora de suco e esmagadas separando-se: casca, bagao, semente e suco que escoa para um tanque de ao inoxidvel; Cada extratora possui 5 bocas para espremer as frutas. A empresa possui 2 extratoras, o que nos d um total de 10 bocas. Cada boca espreme por minuto 115 unidade de fruta (1150 unidades/minuto; 69.000 unidades/hora); O rendimento de fruta processada est avaliado em 90%; este rendimento ir variar de acordo com o tamanho da fruta; A caixa de fruta pesa 40,8kg e tem aproximadamente 280 unidades/caixa. Se cada caixa pesa 40,8kg e processa-se 69.000 unidades/hora, precisa-se de aproximadamente 246,5 caixas de frutas; em um dia normal de trabalho, so processadas durante certa de 12 horas de trabalho 2640 caixas de fruta; Do total de frutas processadas temos uma mdia de 50% de suco e de 45% a 50% de bagao; o bagao vendido para proprietrios rurais para serem utilizados como rao para o gado.

[pic]

O suco extrado transportado por gravidade a um filtro rotativo, onde so separadas as membranas do suco, seguindo ento para um tanque pulmo que alimentar o pasteurizador; esse filtro rotativo conhecido como Membrana ou Despolpador. Ele tem capacidade de filtragem de aproximadamente 5.000 litros de suco/hora; A capacidade mxima de pasteurizao do pasteurizador de 3.600 litros/hora. Em dia normal de produo, ele fica ligado por 12 horas ininterruptas, o que nos d um total de 43.200 litros de suco pasteurizado/dia; O suco pasteurizado em um trocador de calor tubular (casco e tubo) e enviado a um tanque de armazenagem refrigerado com agitador que mantm o produto homogneo a uma temperatura inferior a 4C;

[pic]

O envase realizado automaticamente, atravs de enchedora que regulada em funo da capacidade dos sachets, bags e garrafas;

FIGURA 7: Mquina para envase de sachets.

FIGURA 8: Mquina para envase de Garrafas

FIGURA 9:Mquina para envase de Bags

FIGURA 10: Armazenamento na cmara-fria

O transporte realizado por veculos frigorficos, com a temperatura controlada; Para o transporte desses produtos, a empresa tem a disposio uma frota prpria de 3 caminhes truck com ba frigorfico (peso mdio 11.300kg/cada) e 2 carretas com ba frigorfico (peso mdio de 22.500kg/cada); quando h necessidade, so contratados fretes tambm para o escoamento do produto final at o cliente.

FIGURA 11: Transporte do produto acabado at o cliente

Vimos nos itens anteriores, atravs de tpicos e imagens, o processo de produo de suco, desde o recebimento da matria-prima at a entrega do produto acabado ao cliente final. Como todo empreendimento que inicia seus trabalhos, sempre h problemas no dia a dia que podem ser melhorados para que haja maior produtividade, maiores lucros. No estudo de caso que ser mostrado neste trabalho, ser demonstrado que com a implantao do PCP (Programao e controle da produo) pode se ter muitas melhorias no processo, economia de tempo, diminuio de desperdcio de insumos (embalagem, material de higienizao, por exemplo) e melhor utilizao do tempo e equipamentos.

5.3. SOBRE A EMPRESA

Desde 1980, a famlia dona da empresa que vai ser apresentada comercializa na cidade de So Paulo seus produtos. Dona de propriedades rurais, no incio comercializava suas laranjas em grandes mercados municipais. Suas frutas, que advm de suas fazendas e stios, eram e ainda so comercializadas por um escritrio localizado na cidade de So Paulo, no bairro da Vila Leopoldina. Com a melhoria na merenda escolar, que inclua em seu cardpio frutas e sucos, comearam a fornecer laranjas para a SEMAB, responsvel pela distribuio das merendas escolares na cidade de So Paulo e no grande ABCD. Tendo seus scios e colaboradores grande conhecimentos na rea agrcola com seus pomares de laranja, que atende a diversos nichos de mercado (escolas, hortifrutis, processadoras de citrus), comearam a desenvolver estudos de viabilidade para o processamento de suco de laranja natural em diversos tipos de embalagem, que pudessem chegar a seus consumidores de forma prtica, fresco e pronto para beber. No ano de 2000 este projeto comeou a tornar-se realidade com a abertura oficial de sua prpria processadora de citrus. A empresa possui 80 funcionrios diretos. Destes, 8 trabalham na rea administrativa, 6 na rea de anlises e controle da qualidade (incluindo o responsvel tcnico pela empresa). Os outros 66 funcionrios trabalham diretamente na rea produtiva (recepo de frutas, envase e expedio). Conta ainda com 10 funcionrios terceirizados que fazem prestao de servios (conserto e manuteno de mquinas e equipamentos, rede eltrica, refrigerao). Possui 3 caminhes truck com ba frigorfico (peso mdio 11.300kg/cada) e 2 carretas com ba frigorfico (peso mdio de 22.500kg/cada) para escoao dos produtos acabados at o cliente final. O faturamento mensal mdio da empresa da ordem de R$ 700.000,00 reais (faturamento anual R$ 8.400.000,00 reais).

5.4. SOBRE OS PROBLEMAS DE PRODUO

Vimos nos itens 5.1 e 5.2 os equipamentos que a fbrica tem para serem utilizados na produo, suas capacidades produtivas e o seu processo de transformao de matria-prima em produto acabado. Mesmo com todos estes dados em mos, a empresa apresenta vrios problemas produtivos, dentre os quais, desperdcio de embalagens, matria-prima, grande utilizao de material de higienizao, vrios produtos para serem produzidos ao mesmo tempo intercalados com perodos de ociosidade entre outros. Como estes problemas ocorrem? Conforme citado no item 5.3, a empresa possui um escritrio de vendas na cidade de So Paulo. ela quem negocia produtos, quantidades e datas de entrega com seus clientes. Na nsia de atender a todos os clientes da melhor maneira possvel, que o intuito de toda empresa, aceita vrios pedidos de volumes diferentes, na maioria para os mesmos dias de entrega, sem saber se a fbrica ser capaz de suprir todos os pedidos de uma vez s e os problemas que este tipo de desorganizao acarreta. A fbrica no possui um departamento de PCP efetivo na empresa. H um PCP informal baseado em informaes trocados entre trs pessoas, que so os responsveis pelos estoques (um da fbrica e outro do escritrio de So Paulo) e pelo chefe de produo, que so os que definem o que vai ser produzido primeiramente; posteriormente o departamento de vendas do escritrio de So Paulo, que possui cerca de 10 (dez) vendedores que vo passando seus pedidos com data de entrega, produto, quantidades, volume do produto e nome do cliente sem se preocupar antes se a empresa tem em estoque os produtos que eles precisam. Caso no tenha, qual o tempo para produzir, se h embalagens e matrias-primas disponveis para a produo dos mesmos. Um dia normal de produo composto por dois turnos: o 1 turno das 6h00 as 14h00 e o 2 turno das 14h00 as 22h00, de segunda-feira a sbado. Quando necessrio feito hora extra. Para que esses turnos sejam produtivos, h uma rotina seguida diariamente. Todo dia pela manh, o responsvel pelo setor de estoque da fbrica entra em contato com o responsvel pelo estoque da cmara fria do escritrio de So Paulo para saber qual a sua posio de estoque. Baseados nestes dados so feitos pedidos para o dia posterior. Estes pedidos so enviados para a produo, e o chefe de produo define qual produto ser produzido primeiramente. Definido o que vai ser produzido, so separados as embalagens necessrias para a produo do dia. A posio de estoque de embalagens e produto acabado passada diariamente para o escritrio de So Paulo, onde h um departamento de compras. Os produtos so enviados para a fbrica pelos prprios caminhes da empresa no retorno das entregas do cliente, aproveitando assim o frete e diminuindo o custo da embalagem, pois o fornecedor no precisa embutir esse custo no preo final do produto. O controle de estoque feito primeiramente em

uma planilha do Excel (ver anexo) onde consta um cdigo interno da fbrica, descrio dos produtos, um cdigo interno do escritrio de So Paulo, a data que o estoque foi contado (o que feito diariamente) e uma coluna de estoque final. Cada produto est agrupado em uma famlia especfica: CAIXA, CANUDO, FILME, FITA, REFIL, FRASCO, TAMPA. No ltimo ano, tanto o escritrio de So Paulo quanto a fbrica esto investindo em um software de gerenciamento chamado PROFIT (empresa GetWay). Este programa de gerenciamento permite a integrao de todos os setores da empresa, pois nele possvel fazer: controle de estoque de embalagens, matrias-primas e produto acabado; emisso de notas fiscais; controle de fluxo de caixa; lanamento de contas a pagar; controle de contas a receber que gerado automaticamente quando a nota fiscal emitida. O sistema est sendo alimentado com todas as informaes da fbrica e como est em fase de testes, para avaliar se est rodando de forma correta, os controles ainda esto sendo feitos via Excel e os resultados so comparados diariamente ao final do dia. At agora, est rodando com 98% de perfeio, sendo necessrio alguns ajustes. O custo de implantao deste sistema est orado em R$ 10.000,00 em um computador central (servidor) e adicional de R$500,00 por ponto de instalao na rede. Ser necessrio a instalao do programa em 5 pontos da empresa, adicionando R$ 2.500,00 a este valor, totalizando R$ 12.500,00. Durante o processo de anlise de caso foram analisados os procedimentos de produo e apurados os seguintes dados: Para a produo de bag (bolsas) de 5000 ml utilizado uma bobina de filme de polietileno que permite a produo de 1.500 unidades do produto (7.500 litros de suco); h uma perda mdia de filme que corresponde a cerca de 20 unidades do produto (incio da produo) que significa uma perda mdia de 1,33% do total produzido/bobina. A mquina envasadora de bag (bolsas de 5.000ml cada) capaz de encher 550 unidades/hora (2.750 litros). Em um dia normal de produo, so produzidos cerca de 5.000 unidades (25.000 litros); Para a produo de sachets de 200 ml utilizado uma bobina de filme polietileno que permite a produo de 6.500 unidades do produto (1.300 litros de suco); h uma perda de filme que corresponde a cerca de 45 unidades do produto (incio e final da produo) que significa uma perda mdia de 0,75% do total produzido/bobina. A mquina de envase de sachet produz 225 unidades/minuto. Cada mquina possui 2 enchedoras. So 4 mquinas totalizando 8 enchedoras, totalizando 1.800 unidades/minuto. Quando se d a produo deste produto, cada lote sai com aproximadamente 150.000 unidades. Este produto segue para a cmara frigorfica onde demora aproximadamente 15 dias para ser congelado. Para a produo de garrafas nos volumes de 300 ml e 1000 ml, foi levada em considerao a produo mdia/dia referente aos meses de novembro e dezembro de 2008 e janeiro de 2009. Para cada frasco necessrio uma tampa e um rtulo; os frascos j vm da empresa que os fabrica rotulados e as tampas vm de outro fornecedor; nem sempre as perdas de frascos correspondem s perdas de tampas (as perdas de tampa sempre so algumas unidades a mais do que os frascos, seja por problemas de quebra, na rosca da tampa); em uma produo de 1.500 unidades da garrafa de 300 ml so perdidas em mdia 12 frascos e 15 tampas e para a produo de 520 garrafas de 1000 ml so perdidas em mdia 10 frascos e 12 tampas, o que significa respectivamente, uma perda de 0,9% e 0,8%;

O produto depois de embalado acondicionado em caixas plsticas ou caixas de papelo e armazenado em cmara frigorfica a 0C, aguardando a expedio. A cmara fria divida em 26 boxes (filas). Cada fila acondiciona 16 palletts com proteo no formato de gaiola para acondicionamento do produto. Cada gaiola acondiciona, no caso de sachets, 72 caixas com 50 unidades cada, o que nos d um total de 416 palletts, 29.952 caixas, 1.497.600 unidades. Os produtos que no necessitam ser congelados, que vo ser carregados no mesmo dia que so produzidos, seguem para outra cmara, onde so mantidos a uma temperatura de 8C. Ao final do dia, feita a higienizao nas tubulaes, tanques e mquinas utilizadas pra o envase. So utilizados dois produtos para este fim: primeiramente o Removil, que um desincrustante (R$6,10/kg) e posteriormente cido Peractico que um sanitizante (R$9,25/kg). So produtos lquidos de alta concentrao que no podem ser colocados em contato direto com o que vai ser lavado. Precisa ser diludo em gua. A quantidade utilizada em cada diluio depende de qual equipamento ser lavado. Por exemplo, para a lavagem do tanque de suco e sua tubulao, so necessrios 2000 litros de gua e 10 litros de removil; posteriormente mais 2000 litros de gua e 6 litros de peractico. Cada mquina envasadora possui encanamentos que so ligados diretamente ao tanque onde est armazenado o suco de laranja. Como citado, o tanque possui capacidade de armazenamento para 3.600 litros de suco e cada mquina envasadora possui uma capacidade x de envase por hora, dependendo do volume a ser envasado. Para que cada mquina receba o suco para o envase, preciso que o tanque esteja cheio e sempre recebendo suco que vem do pasteurizador. Conforme apurado acima, cada mquina possui um volume diferente de envase, ento no podem ser ligadas ao mesmo tempo, pois o suco no atenderia a todas as mquinas por um perodo muito longo, fazendo assim, com que fosse preciso uma parada dos maquinrios, para que o tanque encha novamente e o processo recomece. E os gastos apurados acima seriam necessrios novamente at os ajustes da mquina (peso e volume, datao no lugar correta, corte horizontal e vertical pelas soldas no carro dos filmes correta). Os produtos mais produzidos so o bag (bolsa) de 5000 ml e os sachets de 200 ml. O filme de bag h em estoque apenas um tipo de filme e o sachet de 200 ml h 3 (trs) imagens diferentes. Essas 3 imagens diferentes so divididas da seguinte forma para atender aos clientes:

|Produto | |X | |Y |

|Descrio da embalagem

|Cliente

|PMSP

|Prefeitura do Municpio de So Paulo

|PI (produto institucional)

|Demais prefeituras

|Z |

|LPPI (laranja park produto institucional)

|Demais prefeituras

TABELA 2: Descrio de produtos consumidos por cliente

De acordo com a tabela acima, o produto X no pode ser fornecido para os clientes que consomem os produtos Y e Z. O produto X fornecido exclusivamente para um cliente. Com a mesma embalagem possvel fazer suco congelado e resfriado. O suco congelado tem validade de 180 dias e o suco resfriado tem validade de 15 dias. O suco resfriado feito apenas sob pedido. Os outros sachets que so congelados so os que constam nos contratos com os rgos pblicos para onde sero enviados. Cada semana as nutricionistas ao montarem seu cardpio, fazem seus pedidos para o escritrio de So Paulo, solicitando as quantidades e o suco que vo querer. Anteriormente, foi citado que pela manh definido com o escritrio de So Paulo o que precisa ser produzido de estoque para o dia posterior e durante o dia os vendedores vo passando os pedidos dos demais clientes. O que decidido de produo pela manh so as quantidades de bag e de garrafas. Os pedidos de sachet dependem das nutricionistas responsveis pelas merendas das prefeituras passarem seus pedidos para ver o que ser produzido e se h alguma quantidade j pronta em estoque. Geralmente h em estoque de cerca de 50.000 unidades de cada produto apenas. Segundo os vendedores, no h como aumentar estes estoques, pois num contrato de licitao, por exemplo, o cliente Alfa fecha um contrato de compra de 500.000 unidades, que podem ser tanto do produto Y como do produto Z, que sero distribudas para as suas unidades no perodo de um ano, conforme solicitao ao longo dos meses e de acordo com as suas necessidades. neste ponto que se evidencia o problema da falta de um PCP efetivo na empresa e um departamento de vendas mais preparado, com capacidade de agir sozinho, sem se comunicar com os demais departamentos da empresa (compras, produo) antes de confirmar a entrega dos pedidos. Durante o perodo de Setembro de 2008 a Dezembro de 2008 foram constatados as seguintes situaes com relao aos pedidos de 4 prefeituras: Com exceo da Prefeitura do Municpio de So Paulo, que s consome o produto X, as demais prefeituras podem revezar seus pedidos entre o produto Y e Z. O que comumente acontece que estes clientes passam seus pedidos com volumes grandes de ltima hora, e os solicitam, na maioria das vezes, para o dia seguinte. O primeiro passo consiste em levantar respostas para as seguintes perguntas: qual o produto, Y ou Z? Qual o volume? H estoque do produto?

Se h o produto em estoque, ele encaminhado para o faturamento fazer a emisso de nota fiscal e para o setor de logstica ver qual caminho (carreta ou truck) ir transport-lo, junto com os demais produtos (bags e garrafas). Em seguida o romaneio de carga junto com a nota fiscal encaminhado para a expedio para que o produto seja carregado e enviado ao(s) cliente(s). E se no h o produto pedido em estoque? Primeiramente ver se h no estoque o outro produto que o cliente tambm pode consumir. Se sim e o cliente concordar com a troca, faz-se o procedimento descrito no pargrafo anterior. Se no h o produto em estoque ou o cliente no aceite a troca, o problema direcionado rea de estoque e produo. Checa-se primeiramente se h todos os insumos necessrios para a produo do produto pedido. Tendo os insumos necessrios em estoque, passa-se para o chefe de produo a solicitao do cliente e analisado tudo o que est sendo produzido no momento, a fim de ver o que pode ser feito para atender o cliente.

|Prefeitura |Dezembro2008

|Setembro 2008 |

|Outubro 2008

|Novembro 2008

|Produto Y |Produto Z |Produto Y |Produto Z |Produto Y |Produto Z |Produto Y |Produto Z | |1 |50.000 |62.000 |55.000 |61.500 |53.500 |60.500 |49.900 |58.000 | |2 |55.000 |59.000 |62.000 |63.000 |58.000 |55.000 |47.000 |46.500 | |3 |65.000 |63.200 |56.000 |64.000 |58.500 |60.000 |45.000 |49.000 | |4 |59.000 |61.900 |62.000 |59.000 |55.000 |55.900 |43.200 |44.00 | |Total |229.000 |246.100 |235.000 |247.500 |225.000 |231.400 |185.100 |153.544 | |TABELA 3: Consumo mdio mensal de produtos por cliente

5.5. SOLUES PARA OS PROBLEMAS DE PRODUO

De acordo com o item anterior, vimos os problemas que a fbrica enfrenta com a produo de seus produtos, devido falta de um PCP (Programao e controle da produo). Para a resoluo dos problemas que a fbrica vem apresentando necessrio que: Seja implantado na fbrica um departamento de PCP na fbrica que estipule um cronograma de produo. Por exemplo, produo de garrafas de segunda-feira, quarta-feira e sexta-feira; produo de bag como j citado diria e produo de sachets de tera-feira, quinta-feira e sbado. Caso nos outros dias seja possvel, para a fbrica no ficar ociosa, encaixar produo de sachets; Investir no treinamento e capacitao dos funcionrios;

Informar as decises do PCP para o escritrio de So Paulo. Feito isso, os vendedores entraro em contato com seus clientes, explicando a eles qual a disponibilidade para fornecimento de suco e cobrar deles uma programao de consumo se possvel mensal. Como visto na tabela do item 5.4.1 essa previso pode ser perfeitamente fornecida, pois seus pedidos mantiveram-se com uma mdia mensal equiparadas; Haja maior interao entre os setores de venda do escritrio de So Paulo com os setores diretamente responsveis pelo processo de produo (estoque, laboratrio e produo); Criao de um departamento de compras dentro da fbrica, que esteja de forma integrada com todos os outros departamentos da empresa, principalmente o financeiro para programao de pagamentos levando em considerao o fluxo de caixa. A criao deste departamento dentro da fbrica o mais indicado, pois est diretamente ligada a produo e ao estoque, e tendo uma programao efetiva da produo, fica mais fcil programar a compra de embalagens e matria-prima, negociar preos, condies de pagamento; Elaborao de procedimentos para higienizao dos equipamentos e maquinrios da fbrica. Ver procedimentos em anexo. No item 5.4 foi comentado a respeito de um sistema de gerenciamento chamado Profit que a empresa est investindo. Este programa de gerenciamento permite a integrao de todos os setores da empresa, pois nele possvel fazer: controle de estoque de embalagens, matriasprimas e produto acabado; emisso de notas fiscais; controle de fluxo de caixa; lanamento de contas a pagar; controle de contas a receber que gerado automaticamente quando a nota fiscal emitida. O programa passou por uma fase de testes de Maio de 2008 at Outubro de 2008 quando foi efetivado e abolido o controle de estoque no Excel. Para que este processo obtivesse sucesso, foram criados procedimentos e documentos padro para a produo, laboratrio e departamento de estoque. Ver procedimentos e documentos em anexo. Com a implantao dos novos processos de Programao e Controle da Produo haver tambm uma economia de energia. A alimentao da energia em alta tenso (13.800 v). A empresa tem uma demanda contratada de 475kw/ms em tarifa hora sazonal verde que distribuda da seguinte forma:

[pic] FIGURA 12: Fluxograma do suco pasteurizado consumo energia

O fator potencia mensal de 0,92 e o fator carga varia de 0,47 a 0,55. Em um ms normal de produo, so processados em mdia 1.020.000 litros de suco. Para isto necessrio cerca de 155.000 kWh/ms que, transformando em reais, equivale, aproximadamente, a R$70.000,00. Estima-se que com os novos procedimentos a conta de energia fique entre R$48.000,00 e R$53.000,00.

No que diz respeito ao meio ambiente no final de 2007 e comeo de 2008 foram construdas duas lagoas de tratamento de resduos industriais. Os resduos aps passarem pelo tratamento, so despejados em um rio que passa pelas adjacncias da empresa. H procedimentos estabelecidos e monitorados pelo laboratrio para a realizao do tratamento. Ver em anexo os procedimentos.

6. CONCLUSO

Como pode ser analisado a empresa possui grandes chances de obter ganhos e melhorias significativas em todo o seu processo fazendo a implantao do PCP e seguindo o manual elaborado. Estes procedimentos a ajudaro no sentido de no cometer os mesmos erros quando suas linhas produtivas se expandirem e tiverem outros produtos sendo desenvolvidos, pois sabero como proceder na otimizao da produo e como adequar cada produo ao seu dia-a-dia.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Lei n 9.841 de 5 de Outubro de 1999. Disponvel em: , Acesso em 18 ago. 2008

LIMA, F. de; CAPACLE, V. H.; SARCINELLI, O.. Sobrevivncia ou falncia? Micros e pequenas empresas: inovar preciso! Disponvel em: , Acesso em 17 ago. 2008.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2. ed. Rev., aum.e atual. So Paulo : Saraiva, 2005.

MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO EXTERIOR. Frum Permanente das micro empresas e empresas de pequeno porte Desenvolvimento Tecnolgico e Inovao nas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte: Fatores de Influncia. nov. 2007.

Monitoramento da produo faz toda a diferena. Revista Empresrio Serigrfico, ano VI, n 37, Outubro 2005. Disponvel em: , Acesso em 10 de Outubro de 2005.

NETTO, A. A. de O.; TAVARES, W. R.. Introduo a Engenharia de Produo. Florianpolis: Visual Books, 206, 164 pag.

PAULA, O. F. de; TUBINO, D. F.. Estruturando o PCP de micro e pequenas empresas industriais. Captulo 3 Planejamento e Controle da produo. Universidade de Santa Catarina. Disponvel em: , Acesso em 25 set. 2006, 22:02.

RODRIGUES, I. A.. O planejamento e controle da produo numa empresa do setor de autopeas na regio metropolitana de Belo Horizonte. 203, 75p. Ouro Preto, UFOP, Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia, 2003.

SERGIO, R. S. G.; GOMES, C. A. S.; RODRIGUES, C.; BOAVENTURA, R.. Estratgias competitivas para as pequenas e micro empresas: um estudo de caso.

SILVA, J. J. P. da. Um modelo de desenvolvimento estratgico: preparando micro e pequenas empresas para a utilizao de indicadores estratgicos. Florianpolis: UFSC, 2001.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.. Administrao da produo. Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira. Fbio Alher; reviso tcnica Henrique Luiz Corra. 2. ed. 8. reimpr. So Paulo : Atlas, 2008.

SOUZA, W.; GUALHARINI, E.. O planejamento estratgico nas micro e pequenas empresas. III Worshop Gesto Integradas: Riscos e Desafios. So Paulo, Centro Universitrio Senac, 25 e 26 de Maio de 2007.

ANEXOS

Manual de procedimentos SISTEMA PROFIT

Estoque E expedio

Faturamento

Financeiro

MBPF Manual de boas prticas de fabricao

-----------------------

ESTOCAGEM TQ. REFRIGERADO

AQUECIMENTO RESFRIAMENTO

FIGURA 6: PASTEURIZAO

MEMBRANA

CASCA/BAGAO

FILTRAO

FIGURA 5: PROCESSAMENTO

EXTRAO DO SUCO

GUA CLORADA

LAVAGEM MECNICA FRUTA (ESCOVAS)

SANITIZAO

FIGURA 4: HIGIENIZAO

DESCARTE

SELEO

[pic]

DESCARGA PR-SELEO

RECEBIMENTO MATRIA-PRIMA

ANLISE DE QUALIDADE

FIGURA 3: RECEPO