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Guillermo Bilancio

NDICE

Agradecimientos Prlogo Punto de encuentro

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PARTE I: DARSE CUENTA CAPTULO 1: VOLVER 1. Planeta Tierra 2. Novedades en los sectores industriales 3. La nueva lgica de los mercados 4. Sntesis: La mente siempre abierta y alerta CAPTULO 2: LA
NUEVA PRCTICA DEL MANAGEMENT DEL FUTURO

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1. La evolucin: desde Taylor hasta el Tbet 2. El destino del management 3. El poder de la ruptura 4. Sntesis: Caos, orden, riqueza, innovacin

PARTE II: RE PENSAR CAPTULO 3: LA


ESTRATEGIA

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1. La estrategia es accin 2. Arquitectura estratgica 3. Volver a la estrategia 4. Modelo para armar 5. Sntesis: El juego del error CAPTULO 4: UNA
CUESTIN DE ACTITUD

1. El permiso de la estrategia 2. El cambio cultural 3. La bsqueda de la revolucin cohesin? 4. Sntesis: Visiones desde Isla Negra CAPTULO 5: EL
EQUILIBRIO JUSTO

1. El vidente y la araa 2. Ordenar para seguir el viaje 3. Orden en la era molecular 4. Sntesis: Una organizacin inteligente

PARTE III: ACTUAR HACER? CAPTULO 6: ROMPER LO ESTABLECIDO 1. La imaginacin al poder 2. Curiosidad 3. Empata 4. Sntesis: Punto de quiebre CAPTULO 7: DECIDIR EL RUMBO 1. Visin 2. Rumbo y propsito 3. Pasin 4. Sntesis: El coraje de soar CAPTULO 8: APRENDER A APRENDER 1. Accin 2. Diversidad 3. Conectividad 4. Tiempo real y global 5. Sntesis: La prueba y el error Eplogo Glosario Bibliografa

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A Caro y a Guido, la ruptura. A Perla, el coraje. A Santino, el equilibrio.

AGRADECIMIENTOS

Es muy difcil expresar en pocas lneas el enorme agradecimiento a todos quienes viven apasionados con la idea de cambiar para mejorar y que enarbolan constantemente las banderas de la imaginacin, la creatividad y la libertad como una alianza fraterna capaz de crear valor en todos los mbitos de nuestra vida. Todos ellos, con su estilo generosamente expansivo, me alientan a escribir sin pedir recetas, slo explicaciones. Tambin me dan letra suficiente los que viven en el lado oscuro de los negocios, aquellos empresarios y ejecutivos inescrupulosos, mezquinos, voraces, cortoplacistas y reduccionistas, que disfrazados de gloriosos luchadores no son otra cosa que verdaderos mendigos del xito. En un mundo tan apasionante por vivir, nada ms gratificante que poder agradecer a quienes nos facilitan el poder expresar nuestra pasin por querer ser arquitectos de un futuro mejor a travs del verdadero sentido de la estrategia, como elemento esencial en la convergencia interminable entre ciencia, tecnologa y poltica de los negocios. Obviamente, las ideas ajenas me ayudan a aclarar y a enriquecer las mas, mejorando mis puntos de vista, por eso me permito destacar a los responsables directos que ayudaron a gestar y proponer ESTRATEGIA. Perla Glossman es mi esposa, y en esencia, es mi fuente inagotable de energa, mi verdadero frontn ideolgico y mi colaboradora fundamental. Perla ha sido imprescindible en la investigacin, en la observacin de la realidad y en la bsqueda bibliogrfica que da soporte acadmico a mis ideas.

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El maestro Federico Frischknecht nos ha enseado en las rigurosas y desafiantes aulas de la Universidad de Buenos Aires, el camino para entender el fenmeno de la estrategia. Hacia l mi especial reconocimiento. La Universidad Adolfo Ibez en Chile, es el espacio de desarrollo acadmico que me permite trabajar en un clima de libertad y excelencia. Sus profesores, directores, colaboradores y alumnos son parte fundamental para que as sea. En este punto quiero agradecer al rector Andrs Bentez, al vicerrector Rafael Macherone, a Rafael Carrasco y muy especialmente a Enrique Ostal, decano de la Escuela de Negocios, por su confianza y apoyo incondicional. Los empresarios y ejecutivos son el cable a tierra que como consultor me permiten compatibilizar la teora con la prctica empresarial. En este punto quiero agradecer especialmente a los Directores y Gerentes de Cementos Bio Bio, a Juan Manuel Santa Cruz y todo su equipo en Empresas Lipigas, al Doctor Jorge Belardi del Instituto Cardiovascular de Buenos Aires, a don Alberto Albala y a Fernando Albala de Laboratorio MAVER, a David Malik, a Hugo y Nstor Queija, y a Carlos Sanhueza, amigo y emprendedor encomiable, director de Cono Sur Seguros. Todos ellos me han demostrado que realmente existe una nueva lgica para crear valor y para alcanzar el verdadero desarrollo sustentable. En el plano profesional, hay pensadores influyentes como Carlos Cataln, Fernando Flores, Roberto Bonifaz, Alejandro Ruelas-Gossi, y Ramn Molina que conformaron sin saberlo, un equipo silencioso cuyo aporte a sido determinante. Pero ms all de ideas, mtodos y experiencias de acadmicos y empresarios, hay quienes brindan una mirada diferente, la que surge de compartir la vida misma. Porque la estrategia es la vida misma. En este punto, mi agradecimiento al Focho Lama y a Patricia Rocatagliata, quienes me han ofrecido su amistad y afecto en interminables veladas de intercambio filosfico y una hospitalidad ilimitada. Y a Tania Radic, amiga entraable, por sus lecciones acerca de cmo mover montaas y de por qu la vida es un triatln y no una carrera de 100 metros planos.

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Mi gratitud, como siempre, a Fernanda Castillo, un verdadero motor que impulsa y ordena mis ideas, y a todo el equipo de Pearson Educacin por creer en la propuesta y por hacerla realidad. Mi familia merece, como siempre, el reconocimiento por estar cerca, muy cerca. Y de manera muy especial, un agradecimiento sin lmites a mi padre, a mi querido viejo, por haber sido como fue y por haber vivido a pura pasin y ruptura. Para El, mi homenaje y mi eterno recuerdo.

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Si en otros tiempos el factor decisivo de la produccin era la tierra y luego lo fue el capital entendido como un conjunto masivo de maquinarias y de bienes instrumentales, hoy da el factor decisivo es cada vez ms el hombre mismo, es decir, su capacidad de conocimiento, que se pone de manifiesto mediante el saber cientfico, y su capacidad de organizacin solidaria, as como la de intuir y satisfacer las necesidades de los dems. Su Santidad Juan Pablo II Encclica Centesimus Annus

Si nos dejamos invadir por el pesimismo y nos convencemos de que no podemos salir adelante, no seremos capaces de evolucionar. El pensamiento de que no podemos competir con los otros constituye el primer paso hacia el fracaso. Su Santidad el XIV Dalai Lama Discurso pronunciado el 15 de agosto de 1999. Central Park, New York

En cierta manera, la especie humana necesita mejorar sus cualidades mentales y fsicas si tiene que tratar con el mundo crecientemente complicado a su alrededor y estar a la altura de nuevos retos como los viajes espaciales. Los humanos tambin necesitan aumentar su complejidad si queremos que los seres biolgicos se mantengan por delante de los electrnicos. Stephen Hawking

PRLOGO

Estoy en graves problemas. Permanentemente estoy expuesto a definiciones de estrategia, a exigencias acerca de recetas para mejorar el resultado de diferentes empresas, de expectativas relacionadas con la implementacin de soluciones mgicas o importadas de otras realidades muy diferentes. El problema es que en la mayora de los casos solo estn escritos los xitos, y despus de un tiempo, nos damos cuenta de que no fueron tan gloriosos como parecan. Entonces decid plasmar otra realidad, la de explicar sucesos, dejando al libre albedro del lector la posibilidad de implementar o de entender por qu no se puede o por qu se puede; de otra forma. Por qu este libro? Una pregunta simple para una respuesta que posiblemente no conforme a muchos. Desde los comienzos de mi vida profesional siempre he manifestado mi desacuerdo frente al desprecio con que algunos desprevenidos profesionales y acadmicos se expresan sobre la intuicin y la prctica. Tal vez porque an suponen que todo se rige por un plan estratgico, y no se han dado cuenta de que, en realidad, todo comienza con una idea y contina con un plan infinito. En todos los mbitos, en todos los momentos. Otro de mis desacuerdos es la permanente y obsesiva bsqueda del negocio exitoso, para copiar esos mtodos secretos que llevan a la riqueza. Estoy convencido de que todo negocio es exitoso hasta que deja de serlo. Los esfuerzos de falsos profetas para hacernos ver el mundo como quieren que sea, en lugar de hacernos entender que hay muchos mundos interconectados

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que hacen imposible prever un futuro cierto, es otro de los temas que me llevan a pensar que aquel que cree saber todo, simplemente est dando una hiptesis a confirmar. Hay que estar alerta El mandato es crear valor en un rompecabezas sin fin. Porque las oportunidades estn dispersas: hay incontables piezas que conforman diferentes alternativas para crear valor, y es imprescindible darles forma. Pero esa forma no est predeterminada. Por eso, quien quiera afrontar el desafo deber literalmente romperse la cabeza para lograrlo. Porque la bsqueda del valor implica alcanzar rentabilidad con estabilidad, presencia competitiva y eficiencia operacional en un mundo ambiguo, global, incierto, imperfecto y con datos insuficientes. Difcil de sostener con un simple mtodo. Por eso, este libro intenta explicar la importancia de la intuicin, y el poder de la ruptura lgica, para la formulacin de la estrategia. Un universo de ideas que exige una predisposicin especial para entender las claves de la inspiracin, del conocimiento diverso, de la creatividad, de la inteligencia. Atributos de unos pocos elegidos. Aquellos que entienden la palabra mgica de esta era llegada para quedarse: convergencia. Un concepto que significa integracin de disciplinas que nos permiten ampliar el alcance del conocimiento. Tener la capacidad de comprender los distintos factores, actores, disciplinas que confluyen en la bsqueda interminable de la creacin de valor, es el desafo de quienes anticipan y no reaccionan. Son los que habitan el espacio de la estrategia. Tal vez se haya escrito todo sobre estrategia de negocios, pero a pesar de tantos intentos por imponer la idea de pensar antes de actuar, existe an la obsesin por hacer e implementar: la ejecucin manda. Eso no debera ser negativo, si la ejecucin es utilizada como parte del aprendizaje, es decir: ensayo y error. El riesgo es simplificar la accin por sobre la imaginacin, especialmente en pases que intentan crecer, en los cuales la generacin de riqueza tiene otros parmetros de medicin en relacin al mundo desarrollado. Este libro est planteado desde una parte del mundo en donde los que estn en la base de la pirmide son la inmensa mayora, y necesitan participar en las respuestas y soluciones. En este mundo, ejecutar es una urgencia y pensar es lo importante.
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Si lo urgente supera lo importante, eso se pagar caro en el largo plazo. Porque no ser una carrera de cien metros planos, sino una eterna maratn. Vivimos una nueva era: en lo poltico, en lo social, en lo tecnolgico y en los negocios. Sin modismos, ni retricas, sino esencialmente con la capacidad de entender la realidad y con el idealismo necesario para recrear las diferencias continuas que permitirn sobrevivir dinmicamente. Ms que nunca, vivimos en una frontera, en un lmite entre riqueza y pobreza, desarrollo y subdesarrollo, adentro y afuera. Por lo tanto quienes deban conducir organizaciones y tengan la exigencia de hacer sustentable el crecimiento del valor econmico, en esta nueva normalidad, debern manejar el delicado equilibrio entre caos y orden, y convivir con ellos. Caos, para reinventar, para promover la imaginacin y la ruptura lgica, en busca de la tan ansiada y escasa diferenciacin competitiva. Orden, para afianzar cada uno de los progresos alcanzados, y para asegurar la supervivencia del da a da. Pero caos y orden, antagnicos como trminos, deben ser complementarios si se aspira liderar el desafo de crear valor. Es hora de volver a la estrategia. As, pura y simple. Y compleja, como todo lo que tiene que ver con el comportamiento humano. Es hora de volver al qu y para qu, ms all del cmo, tan estandarizado e imitado. Volver a la estrategia es responsabilidad de quienes se dicen lderes, por exploradores y provocativos. Esa es la esencia del mensaje: Cmo promover y mantener el equilibrio entre el caos y el orden para sobrevivir dinmicamente en una nueva era normal, que ha llegado para quedarse, hasta el fin de nuestros das. Ahora intentar un punto de encuentro, para explicar el contenido y los desafos de Estrategia: El management no fue, ni es, ni ser una ciencia. Es una prctica integradora de ciencias formales y de comportamiento, tcnicas y diferentes disciplinas. La teora del management surge de la prctica, y la prctica se sostiene por la teora. No cabe duda de que estamos viviendo una era de convergencia entre la ciencia, la tecnologa y los negocios.
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La globalizacin es focalizacin en un espacio internacional. El mundo es un mundo de diferencias, por lo tanto cuanto ms diferencias ms oportunidades. El marketing es el eje de la poltica de los negocios, rol del nmero uno, y no una simple disciplina comercial. Entender la sociedad y provocar cambios es la responsabilidad mxima de ser empresario. La administracin que conocemos fue concebida para prevenir decisiones de riesgo, aunque algunos la interpreten como cercenadora de ideas. No hay modas, hay nuevas lgicas de administracin, capaces de brindar soporte a la irresistible intuicin del lder. Las tcnicas de hoy son solo un repaso del ayer en las ciencias sociales, en las matemticas y en la prctica gerencial. Los ceo machos y duros no son necesariamente ejemplos a seguir: a menudo, sus recetas son inaplicables, y sus libros, autobiografas vanidosas. Todas estas afirmaciones tienen como finalidad la revisin del management que conocemos, para descubrir otro, acorde a las necesidades de ser diferentes, en un mundo sin reglas para la imaginacin. Desde dnde partimos? A modo de resumen ejecutivo, el libro est sostenido en los cuatro mandamientos de quin asuma el rol de lder: Definir un rumbo (estrategia). Entender la realidad de los mercados (interpretacin). Conectar a la gente (organicidad). Mejorar el desempeo individual y grupal en la organizacin (motivacin). Estos cuatro conceptos son la esencia de un management sostenido por una conversacin interminable dirigida a cubrir los cuatro puntos claves. Una conversacin para generar valor, con novedad, claridad y congruencia. CMO
LEER

ESTRATEGIA?

Este libro propone un nuevo abordaje del management considerando una era de eterna novedad, difcil de diferenciar, con tiempos normales de respuesta, es decir, un adis al corto plazo.
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En este escenario, el hilo conductor es la ruptura, tanto para comprender la novedad como para provocarla. Todos los temas estn vinculados a estos dos grandes roles de la nueva gestin empresarial. Partimos desde una introduccin, un punto de partida, en el que establecemos las caractersticas de la era normal en que vivimos, en la cual la novedad es profusa y la sorpresa es escasa. Frente a esto, el caos y el orden son factores que deben convivir en equilibrio, para quienes buscan protagonismo. A partir de all, planteamos tres partes; que, entendemos, son las que conforman la secuencia de todo proceso empresarial: darse cuenta de la realidad, disear un modelo posible y actuar, para poner en marcha el mecanismo interminable del aprendizaje. SECUENCIA
DEL PROCESO EMPRESARIAL

DARSE CUENTA

ACTUAR (APRENDER)

RE PENSAR
Y DISEAR

La primera parte es darse cuenta, all describimos aquellas variables del contexto y de la prctica del management que debemos reconocer y entender, para evaluar oportunidades y amenazas. El captulo 1 plantea la realidad del escenario general, y el captulo 2, los conceptos a considerar en la nueva lgica; especialmente aquellos que tienen relacin con la convergencia entre ciencia, tecnologa y negocios. La segunda parte est enfocada a re pensar y disear. All nos transformamos en arquitectos para trabajar sobre los tres pilares fundamentales de toda empresa: La estrategia, la cultura y la organizacin.
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Entender el proceso estratgico, remarcar conceptos de visin y misin es el contenido del captulo 3; plantear las variables de la cultura que permiten la implementacin de la estrategia, est en el captulo 4; y elaborar un modelo de organizacin, capaz de contener las exigencias de la era del conocimiento, es lo que describimos en el captulo 5. La tercera parte est relacionada con el proceso de aprendizaje, a partir de actuar. En este punto, trabajamos en las acciones que permitirn poner en prctica la ruptura, el coraje y el equilibrio necesarios para el desarrollo empresarial. El captulo 6 ayuda a plantearse cmo actuar, para romper con lo establecido; el captulo 7 presenta los factores que se deben tener para animarse a poner en marcha la ruptura, y en el captulo 8, las pautas para equilibrar ese proceso. En el cierre, explicamos el rol de la pasin y la emocin, para dar genuino valor a todo lo que hacemos. No hay contraindicaciones. Es apto para todo pblico.

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PUNTO

DE ENCUENTRO: EL EQUILIBRIO ENTRE EL CAOS Y EL ORDEN

Siempre es importante partir desde un punto de encuentro comn. Desde un inicio Como dice Stephen Hawking, los cientficos estpidos estn ocupados en pensar cmo se terminar el universo, sin saber an cul es su origen. El genio Stephen tambin nos ayuda a entender la importancia de saber de dnde venimos: la raza humana no es ms que escoria qumica sobre un planeta de dimensiones discretas, el cual orbita alrededor de una estrella nada notable en el borde de una galaxia que no se distingue en absoluto de los cientos de miles de millones de galaxias restantes. Dramtico, especialmente cundo nos creemos mucho ms de lo que somos. Es importante reconocernos, saber quienes somos en esta realidad para poder tener un punto de referencia respecto al mundo que nos rodea, para saber hasta dnde hemos llegado, y hasta dnde podemos llegar. Como siempre, el ncleo de un libro de negocios debe ser un proceso de autoayuda, para quienes son responsables por el valor econmico de las empresas, o para quienes suean con serlo. Todo confluye en analizar variables y plantear alternativas de crecimiento, cuanto ms rpido, mejor. En esa vorgine aparecen conceptos como ruptura, innovacin, creatividad, que no son exclusivos de la nueva era de los negocios, ms all que en los ltimos 25 aos del milenio hayan tomado mxima velocidad. Si analizamos los ltimos dos siglos, nos daremos cuenta de que la innovacin no es moda, y que la era del conocimiento proviene desde los orgenes mismos del hombre.

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Esta es la cronologa de alguno de los hitos esenciales en la evolucin del conocimiento: 1801, Alejandro Volta presenta la pila. 1804, Richard Trevilthick, inventa la locomotora. 1824, Joseph Aspdin presenta la frmula del cemento Portland. 1838, Samuel Morse inventa el telgrafo. 1851, Isaac Singer crea la mquina de coser. 1866, Alfred Nobel manipula nitroglicerina en forma segura y nace la dinamita. 1869 Cristopher Sholes patenta la mquina de escribir. 1873, nace el primer jean, y tambin el ltimo, creado por Levi Strauss. 1876, Alexander Graham Bell patenta el telfono. 1879, Tomas Edison enciende la primera lmpara elctrica. 1886, Karl Benz crea el automvil. 1887, John Pemberton patenta la frmula de la Coca Cola. 1890, por primera se utiliza vez la tarjeta perforada como elemento de clculo en el censo de los Estados Unidos. 1896, Guillermo Marconi establece las primeras conexiones inalmbricas. 1897, Bayer patenta el cido acetil saliclico (Aspirina). 1904, King Camp Gillete, patenta la primera hoja de afeitar desechable. 1905, a los 26 aos, Albert Einstein expone la teora de la relatividad. 1921, Frederick Banting y John Maci descubren la insulina. 1928, Alexander Fleming utiliza la penicilina como antibitico. 1933, Edwin Armstrong patenta el sistema de modulacin de frecuencia para radio FM. 1935, Du Pont patenta la fibra de nylon. 1941, Chester Carlson patenta la electrofotografa, la que luego ser comprada por Xerox. 1943, Selman Walksman descubre el antibitico contra la tuberculosis. 1944, aparece la primera computadora INAC, creada por J. Mauchly y J. Eckert 1947, Laboratorios Bell crea el transistor. 1947, se desarrolla el concepto de telefona celular.
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1953, se descubre la estructura del , ADN, a partir de investigaciones de James Watson y Francis Crick. 1958, Jack Kilby y Robert Noyce disean en paralelo el circuito integrado. 1960, Theodore Maiman, patenta el rayo lser. 1968, Ted Hoff, de Intel, inventa el microprocesador. 1969, Neil Armstrong camina sobre la luna. 1973, Vintorn Cerf desarrolla la tecnologa de base para Internet. 1975, Bill Gates y Paul Allen fundan Microsoft. 1976, Steve Jobs y Steve Wozniak desarrollan la primera computadora personal en un garaje de Sillicon Valley. 1977, Dennis Hayes inventa el mdem. 1979, Sony lanza el walkman. 1985, Microsoft lanza Windows. 1986, comienzan las pruebas para la produccin de transgnicos. 1991, Tim Berners-Lee desarrolla un nuevo modelo de acceso a la informacin: la world wide web (www). 1997, nace la oveja Dolly, la primera clonacin oficial. 2001, se publica la decodificacin del genoma humano. Y hay y habr ms, mucho ms, desde viajes espaciales hasta hombres potenciados biolgicamente, que seguro nos van a sorprender mucho ms all de lo visto en pelculas de ciencia ficcin de los sbados por la tarde. Es posible imaginar un mundo sin caos? Suponemos que no, de lo contrario todo lo que ha sucedido no hubiera sido posible. El tema es que la velocidad de los cambios y la falta de novedad, exigen rpida respuesta que nos llevan a pequeas innovaciones que generan diferenciacin espordica, que necesitan de nuevas innovaciones para sostenerse y entonces todo se transforma en una pista de carreras sin una meta final. Tal vez como un permanente reto al destino. Salvo Internet, no hay innovaciones definitivas que nos aseguren largos perodos de tranquilidad y bonanza. Estamos exigidos a recrear la novedad todos los das.
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Si este es el escenario, y el crecimiento econmico la ansiedad del empresario, este ser entonces el punto de partida de un proceso en el que habr que romper y romper cabezas para crear valor. NOSOTROS,
EL CAOS Y LOS MIEDOS

La estrategia es, sin duda, un acto de rebelda. Porque la estrategia es formular, re-formular, revisar, crear y recrear cuestiones que son fundacionales para todo emprendimiento humano, por ende, para una empresa. En ese sentido, estrategia es cambio y es revolucin, aunque algunos empresarios trascendentes y hoy conservadores coloquen este trmino como una acto de subversin olvidando que el secreto de su xito ha sido precisamente subvertir el orden que alguna vez tuvo su industria. Todo aquello relacionado con el cambio est ntimamente ligado a la ruptura y a la innovacin como proceso. La innovacin que proviene de explorar lo no explorado, de meterse de cabeza en la cabeza de las personas, la verdadera fuente de actividades productivas, la nueva fbrica. Y todo ese proceso, a partir del cul nos damos cuenta de nuevas oportunidades y a partir de all, de nuevos desarrollos, est sostenido por escasa informacin, por datos incompletos, por preconceptos, supuestos e intuicin. Un verdadero caos para el administrador de lo conocido. Porque ese proceso incierto, inseguro y arriesgado, genera miedo. Ahora, como entender al miedo como un aliado y no como una barrera? Es indudable que hasta hoy, el miedo es el motor de los actos humanos, individuales, grupales y corporativos. El miedo, vende. Por eso compramos seguros para la vida, para nuestro patrimonio, nos bancarizamos para vivir dentro del sistema, porque tenemos miedo de quedar fuera de l. Nos disfrazamos con objetos para evitar el miedo social, para pertenecer y para fortalecer nuestras debilidades. Evitamos la comunicacin con quienes proponen alternativas extremadamente novedosas, que pueden poner en riesgo nuestra posicin y nuestro rol en el mbito de los negocios. Por eso utilizamos la estructura jerrquica y compramos informacin para validar lo conocido y evitar afrontar lo desconocido. Por eso premiamos la precisin, y castigamos el error.
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El miedo motoriza, pero tambin paraliza. Pero en este mundo donde la transformacin ha dejado de ser novedad, los que se anticipan al futuro le tienen miedo al miedo. Eso es. Castigar al miedo es una alternativa para pensar en positivo. Las empresas que ms se han desarrollado en innovacin (3M es un caso concreto) premian la innovacin y castigan la falta de novedad. Imaginen un sistema de evaluacin de desempeo de los integrantes de una organizacin basado en la innovacin. Eso genera un miedo inverso: Si no hay novedad, no hay progreso, si no hay innovacin, se pierde posicin. Si afrontamos el concepto de miedo al miedo, seguramente entenderemos al fin el regreso a la estrategia. Perderemos el miedo a entender lo que nunca quisimos entender, a actuar y a cambiar. De eso se trata la estrategia. LA
ERA NORMAL

Hasta el fin de nuestras vidas, y ms all, vamos a convivir en una era de errores, de recesin, de escndalos, siempre alertas a un golpe abrupto. No ser el Apocalipsis, pero como plantea Roger McNamee, tal vez uno de los ms reconocidos inversores en negocios tecnolgicos, en una nota de la revista Fast Company: Olvidemos las prximas grandes cosas como hitos puntuales, la evolucin ser lo normal. Un mundo sin sorpresas? Parece exagerado, pero si lo vemos con cuidado, esta idea de la nueva normalidad est basada en que no ser necesario esperar un boom, sino que los sucesos se irn encadenando da a da, paso a paso. Los avances de los ltimos 30 aos han hecho que las nuevas generaciones pierdan la capacidad de sorprenderse ante los nuevos alcances de la ciencia y la tecnologa. Qu diferente ha sido para mi generacin ver la llegada televisada del hombre a la luna, respecto del significado que tuvo para los nios y adolescentes la llegada de una nave no tripulada a Marte. No fue noticia. No ser sorprendente, aunque s sublime, una vacuna contra el cncer, o la llegada a Venus, o la comunicacin va teletransportacin como en Stars Wars. Nuevo, esperado, pero no sorprendente.
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Hay una nueva normalidad. Nueva porque hubo una vieja. La vieja normalidad nos habla de negocios medidos en das, en semanas, en aos de perros. Como si fuese sencillo medir aquello que tendr un impacto futuro que no conocemos. La vieja normalidad nos habla de la visin de la empresa como una pgina de PowerPoint presentada en un glamoroso encuentro empresarial, que intenta mostrar un rumbo tan perfecto como a veces imposible, transformando el sueo empresarial en un simple taller gerencial de adivinos circunstanciales. La nueva normalidad nos habla de tiempo real. Y de un sueo posible a partir de una visin que conecte la realidad del contexto con la construccin de un modelo empresarial. La nueva normalidad nos habla de resultados sostenibles en aos, pero a partir de un futuro construido todos los das. As como las grandes marcas que no se hicieron en poco tiempo y dnde las reconocidas como ms valiosas tienen ms de 30 aos y la de mayor valor, 100 aos. Es lgico Roma no se hizo en un da. Observemos que curioso: El desarrollo del conocimiento es cada vez ms veloz, y los resultados de las empresas en su bottom line cada vez ms normalizados. Ser que la diferenciacin es cada vez ms difcil de alcanzar? O acaso ser que la diferenciacin es determinante para mantener el potencial de crear valor, y que el aumento del valor exige de innovaciones que van ms all de lo previsto? Queda claro que los procesos clsicos de innovacin como mejora sirven para sostener, mientras que los procesos relacionados con la bsqueda de la novedad son los determinantes del incremento del valor econmico, ya que crean los llamados monopolios temporales. Y las empresas que crean valor de verdad, son una suma de monopolios temporales. La era normal es el tiempo de las empresas por sobre el tiempo de los ejecutivos que corren tras el bonus de corto plazo y se olvidan que la creacin de valor se hace para su cliente ms importante: El accionista y su potencial de riqueza futura. Esta era normal tambin nos presenta cambios en la poltica de los negocios y en la gestin empresarial. La nueva normalidad nos habla de liderazgo, ms all de la visin pensada en cmodas reuniones de acuerdo al viejo concepto de planeamiento estratgi30 ESTRATEGIA

co. La visin es de los visionarios, no una frase emocionante para mostrar en un cuadro que llora en una pared. La visin de los visionarios es la esencia del liderazgo. El liderazgo por compatibilizar la evolucin de la ciencia y la tecnologa con la estrategia, con los diseos organizacionales, con los procesos y con las acciones que permitan incluir, y no excluir. Este fenmeno se ve claramente en la guerra moderna. El desastre de la primera guerra mundial en cuanto a destruccin masiva se dio porque las maniobras estratgicas estaban desconectadas de las nuevas tecnologas, aplicadas a la maquinaria blica, que marcaban una fuerte diferencia desde la guerra civil americana con aquella de principios del siglo xx. Los generales de la poca, no pudieron absorber la evolucin tecnolgica y utilizaron las maniobras estratgicas y tcticas de otra era. El resultado fue sangriento, y lo peor es que pudo evitarse si se hubiera comprendido que la superioridad relativa para la victoria exiga nuevas ideas, sin necesidad de tamaa tragedia. En las empresas, estrategia, cultura y organizacin estn muchas veces desconectadas de la evolucin cientfica, tecnolgica, social, ecolgica. Por eso el desacople entre las personas que estn ms cerca de lo nuevo y las que no. Por eso el conflicto entre los nuevos que proponen y los gerentes maduros (no en edad) que disponen en funcin de su seguridad en el puesto, alejados de las nuevas realidades. El management que conocemos hasta hoy, no ha acompaado la furiosa evolucin cientfica y tecnolgica, y esto es determinante para ciertos ejecutivos y gerentes que deben manejar la convivencia del cientfico con el hombre de negocios. En esta nueva era normal, el liderazgo es conectar y esto implica aprender, entender y aplicar. Aprender para alcanzar conocimiento, entender la realidad con tolerancia hacia los diferentes, y los que no lo son, y aplicar en la prctica cotidiana para volver a aprender. Sin este crculo, ser difcil destacarse en esta poca tan plana.Porque la nueva normalidad es tan normal que parece mediocre. Sin sobresaltos, sin sorpresas.
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Los sobresaltos sern las propuestas generadas por aquellos que marquen nuevas reglas de juego, en base a mucho talento, mucha pasin, mucha tecnologa, pero tambin con orden, y riesgo. Porque para alcanzar resultados por sobre el estndar es necesario comprender que la ruptura lgica, juega el rol clave en esta era que est para quedarse, casi sin fin. MUNDO REAL
Y

MUNDO INVENTADO

Estamos acostumbrados a hablar en trminos de realidad, de lo que nos pasa a diario, de las experiencias pasadas, de lo concreto. En otras palabras, de lo seguro, de lo cierto. Del resultado previsto. Esto, nos lleva a ser previsibles, producto de nuestra cultura de xito basada en el temor al futuro y que nos hace estudiar, trabajar y desarrollarnos dentro de un sistema conocido y probado; y que nos iguala en cuanto a aspiraciones que, por ser iguales, no dejan espacio para todos. En un mundo de escasas sorpresas, es riesgoso ser previsible, pero no todos pueden atentar contra lo instalado en esta realidad mediocre. Porque la mediocridad es lo normal. Por eso quienes promueven el orden y las reglas establecidas resaltan la importancia que todos lean los mismos libros, que contraten a los mismos consultores, que apuesten a las mismas ilusiones econmicas por encima de los sueos de realizacin y felicidad. Esta era pone de manifiesto ms que nunca las distancias entre realismo e idealismo. Los que siguen lo regular, y los que piensan ms all de lo evidente. Analicemos por un momento los conceptos centrales de realismo e idealismo. El realismo sostiene que el mundo es tal como se ve, independiente de los hombres, verdadero en s mismo. En esta creencia, el conocimiento no es sino una copia, un reflejo de las cosas. Tal es el realismo ingenuo que propone el management, que el hombre de empresa an no se acostumbra a pensar de manera sistmica, aplicando analogas. Es el realismo propuesto, con todos los matices y diferencias, por la prestigiosa tradicin doctrinaria de la planificacin, la programacin, la organizacin y el control, esencia de la administracin de los negocios de la era industrial.
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El idealismo por el contrario, no parte del mundo en s mismo, sino del yo, del sujeto del cual depende la realidad exterior. Porque nuestra realidad depende de los cerebros superiores que nos marcan caminos. Que nos marcan el fin de una era industrial para dar comienzo a la era digital, planteada desde la tecnologa de la informacin ms all, a una era molecular, planteada desde la biotecnologa. Cunto ha evolucionado el management para dar paso a diferentes opciones ideolgicas, que son en definitiva las que marcan el significado del valor? Por qu el management tiene una tica sostenida en ideales polticos y sociales que parten de un mismo tronco liberal, capitalista y conservador? Por qu ver el mundo desde un solo lugar? Por qu hay un solo lado si nuestro cerebro, por ejemplo, tiene dos? As como los actores de la poltica nos generan el temor para no salir de un sistema preestablecido, casualmente quienes salen de esos esquemas, en base a nuevos ideales, son los que finalmente transforman la rutina en ruptura. Uno de los creadores de la serie animada South Park (tan transgresora como exitosa), dispara un pensamiento contundente: Nos ensean a vivir en un sistema donde casi todos tenemos que seguir el mismo camino para triunfar, para ganar dinero, para ser socialmente aceptados. Entonces los padres luchan por incorporar a sus hijos a los mejores colegios esos a donde no van los chicos malos, adems de inculcarle el temor reverencial a ser distintos por temor a quedar fuera de un sistema que los va a incluir a costa de su felicidad. Oh casualidad!, los chicos malos, idealistas y diferentes, son los que han creado sectores donde est la nueva riqueza. La gran mayora de los atemorizados por el sistema, venden seguros. El management no es ajeno a esta situacin. Crea mtodos e ilusiones para que todos sigan por los mismos caminos, cuando hay otros. Tal vez, el management y sus mentores, en el afn de posicionarlo como una ciencia, han desconocido que aquellos que le dan letra al management con sus experiencias y logros, no han sido influidos por tcnicas de gestin tradicionales, sino por el contrario, han dado rienda suelta a la diversidad a partir de integrar de manera sistemtica diferentes disciplinas que permiten explorar en ms de una direccin. El idealista explora en muchas direcciones, el realista slo ve lo que sucede. Por eso, en este marco, es desmedida la pretensin del management de
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ocuparse de la estrategia, porque en verdad, slo aporta a la realidad, ms que al idealismo. Y la estrategia tiene que ver con el idealismo. Es fundamental entonces, evaluar cmo el management puede aportar al idealismo, dejando de lado la absurda presuncin del empresariado prehistrico que lo supone antagnico con el materialismo. Otro error de la cultura establecida del management, ya que el idealismo es opuesto al realismo. Y el management apost mucho tiempo al realismo para eludir la mediocridad de falta de ruptura lgica, sobre la que no hay recetas, sino actitudes promovidas por quienes se animan a enfrentar la ambigedad y crear un futuro distinto. Tal vez hay que pensar en lo insuficiente que los tradicionales conceptos de gestin empresarial han sido para la recreacin de empresas e industrias. Porque los lderes de hoy no son vaqueros en el lejano oeste. La mano dura y la administracin mejoran la ltima lnea, pero no necesariamente promueven el desarrollo sostenido. Ya nadie toma a la organizacin del cuello y la lleva slo a la victoria. El liderazgo, definitivamente, es compartido. CERCA
DE LA REVOLUCIN

Revolucin, libertad y caos no son palabras que forman parte del diccionario habitual de quienes buscan mantener la burocracia gerencial. Pero en esta nueva era normal, esas tres palabras son los pilares de la diferenciacin y por ende, de la nueva lgica competitiva. La palabra revolucin involucra muchos sentimientos, pero es seguro que en el mbito de los negocios no es un acto romntico. Es bsicamente la esencia para conservar la supervivencia competitiva. S, revolucin es la actitud para desempearse en un mundo ambiguo, complejo, rpido y con evolucin incesante, permanente. Un mundo en que la transformacin es parte de lo normal es tambin un mundo en el cual la libertad no es escaparse del sistema, ni criticarlo, ni decir que est en contra de nuestros intereses. La libertad es gozar de un espacio para poder recrear y poner en marcha una visin, una misin y un plan propio. La revolucin, la libertad y el caos proveniente de la diversidad, terminan por ser los conceptos centrales de la evolucin en esta era normal. Y gracias a esos conceptos, y de la mano de aquellos que desafan lo establecido aparecen, como un ejemplo concreto de evolucin, el mundo digital y el mundo molecular
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para mostrarnos un cambio, un futuro distinto e imperfecto an, que afecta a las empresas en su estrategia, en su cultura y en su organizacin. La pregunta en el mbito de los negocios es: si el management que estamos estudiando y practicando est preparado para pasar de modelos organizacionales, tradicionalmente jerrquicos, a una red de interconexiones basadas en la imaginacin de sus integrantes y, ms all an, a una organizacin basada en una molcula que ve, selecciona y expande conocimiento. La era digital nos plantea trabajar en red, la era molecular transformarnos en una ameba ms que en un mamfero. Sabemos que los mamferos procrean en cantidad limitada, y el proceso de nacimiento es lento, y la llegada a la juventud y autonoma es retrasada respecto a otros organismos menores. En la nueva era no podemos pensar en nacimientos lentos, en maduraciones tardas ni en limitaciones al conocimiento. Por eso, debemos ser como los microorganismos. Esta analoga tiene total relacin en un escenario en el que la convergencia entre biologa, informacin y negocios se est transformando en la conversacin del futuro y, en muchos casos, todava estamos preocupados por las estructuras ms que por el pensamiento y la imaginacin. Como lo plantea Juan Enrquez, al describir la evolucin de la humanidad y su impacto en la economa y la sociedad a partir del ao 1000, hemos transitado cuatro etapas bien marcadas: La era agraria, con la organizacin cuasi feudal, dominante, con un crecimiento econmico exiguo en 800 aos. La era industrial, basada en la organizacin industrial, en la que el hombre era considerado un instrumento, una herramienta, una mquina, y que permiti un crecimiento sostenido desde mediados del siglo xviii hasta mediados del siglo xx, momento en el que el abecedario dej espacio al uso de ceros y unos, formalizando el ingreso a la era digital. Entonces, el crecimiento econmico fue exponencial, y esta era que estamos viviendo exige el paso de una organizacin industrial a una organizacin en red. Pero sin jerarquas que no permitan el paso fluido de informacin, para que todos puedan disponer de conocimientos y explotar al mximo sus capacidades intelectuales, porque en la era digital, el trabajador es un cerebro. Pero casi imperceptiblemente, muy cerca del comienzo de la era digital, el abecedario sufri otra transformacin, dnde cuatro letras se transforman en la
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esencia del ser: ACTG, y todo lo relacionado con el cdigo gentico. Demasiado para tan poco tiempo. Qu sucede cuando la ciencia avanza sin fronteras y la prctica del management mantiene sus modelos pre-industriales e industriales, desconociendo la esencia de la evolucin proliferada en todos los mbitos de nuestra vida y por ende, de los negocios? Aquellas empresas que pueden alternar caos con orden son las que en definitiva abordan las conversaciones sobre el futuro con mayor fluidez y con mayor naturalidad. El caos y el orden son, entonces, las dos variables a considerar en el nuevo mapa empresario, representado por una matriz cuyos cuatro cuadrantes permiten identificar a cuatro tipo de empresas: las protagonistas, las sorpresa, las predecibles y las condenadas al fracaso. Las protagonistas son aquellas que sostienen una vocacin permanente por el futuro. Es el modelo empresarial que entiende el verdadero significado de la palabra control, como un trmino expansivo, ms que restrictivo. Intentar controlar lo no controlable es la premisa de los protagonistas. Estas empresas son favorables al caos, se permiten la divergencia para explorar la novedad, apuestan a la inclusin y no al elitismo; a la hora de pensar, juegan a la expansin y no a la reduccin, son inquisidoras y menos ritualistas, conservan un orden fuerte pero subordinado al caos, y esto es lo que hace que los proyectos se realicen. Son la sntesis de un proceso de desequilibrio positivo, que indudablemente lleva al desarrollo sustentable. Un orden adecuado permite un mejor proceso de aprendizaje, por contar con mejores elementos de medicin y control para poder ajustar ideas. El nico miedo de estas empresas es perder su posicin de lder intelectual, el que marca tendencia, y por eso el temor a quedarse sin novedad. Son las que juegan el juego de era digital y molecular, arriesgando en inversiones cuyo retorno se mide con nuevos parmetros. Como dice Bill Gates, viven a dos aos del fracaso y eso las mantiene en el rol protagnico. Las sorpresa son empresas caticas, sin orden, que tienen ms dificultades de implementacin porque carecen de un modelo organizacional efectivo. Claro,
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tienen la ventaja de poder adquirirlo, porque es mucho ms factible obtener el orden que pedir prestada la capacidad de innovar. Es ms fcil seguir un manual que poseer ruptura lgica. Este modelo de empresas est condenado al xito, siempre. Porque muchas veces son atractivas para los protagonistas o para los predecibles sobrevivientes con excedentes que pueden comprar una sorpresa temprana, es decir, en desarrollo. Las predecibles conservadoras, son prolijas y seguidoras, los presupuestos siempre son la herramienta central como elemento de control restrictivo, que las hace slidas pero libradas al azar de cambios favorables, en el contexto para crear valor en abundancia. Son temerosas de perder lo obtenido y no tienen la actitud de romper con lo establecido. Sobreviven a partir de las estructuras y de las jerarquas organizacionales que mantienen el control de la gestin. Las predecibles todo lo miden, an cuando se enfrentan a posibilidades no exploradas miden con criterios tan conservadores que, finalmente, son la barrera conceptual a la diferenciacin. Las condenadas al fracaso son las que carecen de ambas variables. Porque muchas empresas confunden caos con ideas poco sustentables, o disfrazadas de originalidad. Y otras, suponen el orden que no tienen. Son aquellas empresas nuevas e idealistas que confunden emprendimiento con innovacin, y muchas veces emprenden en sectores hipercompetitivos o saturados, y son esas empresas tradicionales, en sectores tradicionales con costos controlados que no tienen margen de diferenciacin, y que sin orden, tambin tienen corta vida. Una pena. EL
Alto Protagonistas Orden Sorpresa, condenados al xito Alto Caos Condenadas al fracaso Bajo Predecibles
NUEVO MAPA EMPRESARIAL

Bajo

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Pero este razonamiento no es exclusivo de las empresas e instituciones. En este mundo global e interconectado, los pases tambin luchan por la supervivencia haciendo frente a esta complejidad. Imaginemos esta matriz aplicada a la realidad competitiva de los pases, cuyo valor est claramente representado tanto por el posicionamiento de su marca pas como por su capacidad para entender los nuevos desafos de vivir en una era de nuevas fuentes de riqueza. Porque los pases tambin requieren del equilibrio entre caos y orden para su desarrollo. En ese plano conceptual hay pases protagonistas, sorpresas, sobrevivientes y condenados al fracaso y no parece tan difcil ubicarlos Es fcil diferenciar a Estados Unidos, de Finlandia, de Noruega, de Irlanda, de otros de Amrica del Sur o frica, o Asia, o el sudeste asitico. Las consecuencias de su cultura, de su poltica exterior, de su marco jurdico y de su realidad social y tecnolgica son determinantes para conocer su verdadero potencial. Por eso hay pases ricos y pobres, desarrollados y en va de serlo o subdesarrollados. Tanto los pases, como las empresas, como las personas que busquen protagonismo en una nueva normalidad debern entender la necesidad de provocar el caos para hacer frente a la novedad y asegurar un orden que permita seguir creyendo en el futuro. Es darle espacio al instinto estratgico, pero con la estructura necesaria que le d soporte y solidez al desafo del progreso. IMAGINACIN
Y

VALOR

Si hablamos de caos, no necesariamente hablamos de locura ni de rebelin, como muchos creen. Porque el caos tiene que ver con el descubrimiento, con la novedad, con la exploracin; y eso es parte de la evolucin de la ciencia, de las aplicaciones planteadas en la tecnologa, y en el talento para identificar oportunidades donde otros menos talentosos, viven en la oscuridad. Por eso, el caos est cerca de la creatividad, de la ruptura lgica, del abandono sistemtico del ayer, aunque no necesariamente de la historia que sirve, ya que desde all puede generarse la novedad. Es el abandono sistemtico de todo aquello que est relacionado con la vieja y cmoda riqueza transitoria.
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Caos es la propuesta para las empresas ricas que habitan en pases subdesarrollados y pobres, como la mayora en Amrica Latina, y que, por lo general, son los grandes conglomerados histricos y familiares, que viven de la riqueza de la era agraria y pre-industrial, la que en un mundo pasado y cerrado, sirvi para acumular ganancias. El desafo es generar riqueza en los sectores que sern los ricos, y por eso la necesidad del abandono sistemtico del ayer como bandera del cambio. Necesitamos coraje para abandonar el viejo mundo, abandonar nuestras viejas interpretaciones acerca de lo que es y no es trabajo. Y mirar el mundo desde una nueva perspectiva, considerando lo que deca Einstein: No podemos resolver un problema en el mismo lugar en el que fue generado. El management que conocemos ha diseado nuestra vida y nuestro trabajo en organizaciones bajo un enfoque mecanicista, tpico de la era industrial y hasta con la influencia esclavizante de la era agraria, casi feudal. Donde lo ms importante es la gente, y lo menos valioso tambin, a la hora de generar utilidades rpidas. Gerenciamos el todo en partes, y creemos que la influencia de una persona a otra es el resultado de la fuerza. Desarrollamos complejos sistemas de planeamiento para mantener un mundo predecible, que nos permita utilizar mtodos de medicin objetiva de los sucesos y una percepcin objetiva de la realidad. Nada ms absurdo en un mundo impredecible e imprevisible. Necesitamos cambiar nuestra mirada del mundo como si vivisemos en el siglo xv para pasar a una visin de siglo xxi. El management basado en la administracin de lo conocido, la planificacin y el control, debe dejarle paso a un management explorador que busque respuestas no resueltas para as generar nuevas teoras. Dnde encontrar el nuevo orden empresarial? Cmo crear estructuras orgnicas, flexibles y anticipadoras? Cmo simplificar las cosas sin perder el valor de entender y afrontar la ambigedad? Cmo resolver las necesidades personales de autonoma y crecimiento en organizaciones que necesitan explicarse permanentemente los sucesos promovidos por un entorno complejo?
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Debemos dejar de pensar el mundo desde un punto de vista material, centrado en la rentabilidad y la ganancia, para pasar a una interpretacin sensorial del nuevo mundo, donde los valores gobiernan, sean buenos o malos segn quien los mire. Por eso debemos ocuparnos de mejorar nuestras habilidades interpretativas en un mundo de percepciones que superan al determinismo con el que creemos, errneamente, que generamos negocios. Si todo fuese tan predeterminado, todos tendramos estrategias exitosas. Y como sabemos, aquellos que desafan al miedo mediante supuestos nunca pretesteados crean nueva riqueza. No tenerle miedo al miedo, pero siempre intentar provocarle cosas a la gente. Esa, es la premisa del caos. De la ruptura. Si lo vemos desde esta perspectiva, podremos entender el nuevo alcance del cambio, y abandonar la idea de que el management solo se ocupa del orden y de la prolijidad de las estructuras empresariales. Tambin debe ocuparse del caos. Caos y orden son dos fuerzas sin las que el cambio y el desarrollo no seran posibles. LA
INTUICIN NO OCUPA LUGAR

Como parte del management del pasado, en los ltimos aos, han reaparecido fuertes detractores a todo lo relacionado con lo imprevisto, con la intuicin, con la generacin de supuestos como habilidad esencial del lder. Es el caso de aquellos a quienes llamo superhroes de la ejecucin, que suponen que hacer bien las cosas es lo nico determinante. Claro, son como capataces industriales que ponen nfasis en la eficiencia como diferenciador, y en esa bsqueda elaboran complejos sistemas de gestin y control de operaciones que hacen difcil lo fcil. Le temen al caos y temen equivocarse, prefiriendo en muchos casos, la mediocridad de lo conocido. Son los que afirman que la administracin es una ciencia, y son los que tildarn de irresponsable al intuitivo, porque suponen que las decisiones estratgicas pueden ser tan acertadas como la informacin con la que se cuenta. Y se equivocan. Porque no hay certeza en la decisin estratgica. A ellos hay que recordarles que la intuicin no es improvisacin. Es un estado superior que se da en el momento en que toda la informacin pertinente,
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toda la observacin y los datos secundarios se vuelven intiles para dar certeza a una decisin, a un camino a seguir. En este punto aparece la intuicin como eje de la eleccin de ese camino. Y eso es natural, innato, tiene que ver con el talento, no con la improvisacin. No hay intuicin sin imaginacin, que es lo nico que supera al conocimiento. Los superhroes de la ejecucin manejan su vida empresarial a partir de un argumento de autoridad, que es bsicamente la manera de lograr el cmo hacer. Por eso, en esos mbitos autoritarios y jerrquicos, se est lejos de resolver las situaciones no estructuradas ni estructurables que proponen una realidad ambigua y compleja. Poner a la intuicin en su justo lugar, implica que no debemos confundir navegantes con exploradores. Cristbal Coln era un navegante, que crey haber llegado al lugar donde prevea llegar, pero entenda lo distinto como negativo al ver la diferente naturaleza de las cosas. Estaba errado por estar cerrado. Y las ideas cerradas son un obstculo para la imaginacin y la ruptura. Por eso caos y estrategia tiene que ver con exploradores y no con navegantes, porque es fundamental mantener intacta la sorpresa por el descubrimiento. Dar paso a la intuicin es crear situaciones que pueden crear reglas, y crear reglas, es el resultado de imponer el poder de la ruptura.

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PARTE I DARSE CUENTA

La capacidad de interpretacin es la verdadera fuente de la ventaja. Aun con la misma informacin, se pueden tomar decisiones diferentes. Porque depende de los valores que nos hacen ver el mundo de determinada forma, no como es, sino como creemos que es. En ese juego de percepciones, hay quienes tienen la capacidad de entender el mundo que ven otros, y sacan ventajas por anticipacin. Esa es la esencia de la competencia. Competimos en base a nuestros valores para encontrar valor. Por eso, la clave es entender la realidad y nuestro potencial para afrontarla, tal como los tradicionales ejercicios estratgicos de identificar oportunidades y amenazas, que provienen de variables de contexto generalmente no controlables. Es construir escenarios dnde actuar. Es entender la dinmica y la interrelacin de los sectores industriales. Es asimilar con sensibilidad las tendencias sociales que marcan la evolucin de los mercados, en trminos de consumo y demanda. Todo esto exige una nueva mirada, una nueva lgica para actuar. Y, en esta era tan compleja, debemos entender la convergencia entre ciencia, tecnologa y negocios como parte central de la nueva agenda de la direccin y gestin empresarial. Darse cuenta de esas variables, entenderlas y no necesariamente someterse a ellas, sino desafiarlas, son el primer paso para desarrollar la nueva prctica del management.

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CAPTULO 1 VOLVER
DEL FUTURO

Pasan muchas cosas y muy rpido. Parece que situaciones de hoy ya sucedieron, como si hubisemos estado sentados en el futuro y estamos actuando en una pelcula que ya fue filmada. Esa es la sensacin de cambio y novedad que embarga a quienes entienden el escenario que nos toca vivir en tiempo y espacio. De eso se trata este captulo, de recrear las seales del contexto con la capacidad de poder escribir la primera plana del peridico universal.

1. PLANETA TIERRA
Imaginemos un mundo donde prime la escasez. En el cual el problema no sean los ricos, sino los pobres, no sean los informados sino los ignorantes, no sean los sanos sino los enfermos, no sean los que viven dentro del sistema, sino los que estn fuera de l. Imaginemos un mundo con temores de guerra por conflictos tnicos, culturales, polticos y econmicos. Imaginemos un mundo en el que la economa presente precios ajustados, las utilidades de las empresas se hagan cada vez ms estrechas, y el valor de las empresas sea ajustado y no sobrevalorado. Imaginemos un mundo en el que la calidad sea moneda corriente, el servicio al cliente se haya perfeccionado al punto tal que una pizza llegue caliente a nuestra casa en quince minutos, cualquiera fuese la pizzera proveedora. Imaginemos un mundo hipersegmentado, con nanosegmentos, producto de la intervencin cada vez mayor de Internet y de la economa digital, y por lo tanto, millones de segmentos que eligen distinto cada vez.

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Imaginemos un mundo con deslealtad a las marcas. Imaginemos un mundo en el que la tecnologa se disfrute cada vez ms con menores precios, y cada vez menos gente pueda acceder, por vivir en situacin de supervivencia, como en frica, Latinoamrica y parte de Asia. Imaginemos un mundo con frenes por la educacin superior, a la que no todos llegan, y no hay espacio para generar empleo, al punto tal que un posgraduado en negocios puede ser un simple vendedor de seguros o tarjetas de crdito. Imaginemos un mundo en el que los pases no puedan pagar sus deudas. Imaginemos un mundo en el que la clonacin sea una dicotoma: por un lado un avance sin precedentes ni lmites, por otro lado la controversia de crear iguales en un mundo en el que triunfan los diferentes. Imaginemos un mundo en el que la mentira sea la verdad. Un mundo en el que los nios elijan ser el ladrn y no el polica en el ltimo videojuego de Playstation. No lo imaginemos. Ese mundo es hoy. Es el escenario de la nueva normalidad. Teatro de operaciones Podemos leer los mismos diarios, ver CNN, NBC o la BBC de Londres, o cualquiera de los programas informativos no globalizados y bien locales, pero seguramente no vamos a sacar las mismas conclusiones. Tal vez, porque cada uno de los factores que integran los escenarios, por los que pasa nuestra vida, tiene un impacto diferente de acuerdo a nuestros valores, nuestras costumbres, nuestra posicin social y econmica, nuestros deseos. Pero siempre ser necesario contar con una descripcin, de aquellos factores claves, sobre la que podamos evaluar nuestra posicin relativa. La nueva poltica La sociedad unida y armnica que predica el orden de derecha o la utopa de izquierda es irrealizable porque significara el fin de la historia. Juan Jos Sebreli, El tiempo de una vida.
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Podemos afirmar que vivimos un mundo organizado como una corporacin? Para algunos ser un imperio, para otros, un mundo con autoridad justa, para otros una dictadura mundial. Pero analicemos las caractersticas de este suceso, en el que claramente se manifiesta una globalizacin irreversible en trminos econmicos, polticos y culturales. Esta situacin nos acerca a la idea imperial, aunque el imperialismo tal como lo conocamos a mediados y fines del siglo xx, ha terminado. Porque, si bien es cierto que los Estados Unidos ocupan una posicin dominante en el imperio, no es el imperio. El nuevo orden mundial, tan intangible como todo lo predominante en esta era, es ese imperio. Sin fronteras, sin lmites, gobierna al mundo civilizado abarcando la totalidad espacial y entendiendo la eternidad como plazo. Si el nuevo orden es el imperio, su objetivo es dominar la vida social, relacionando la fuerza a la necesidad de vivir una paz universal y permanente. En ese mbito, deja paso a fuerzas que propugnan el imperio y fuerzas liberadoras: si hay imperio, hay contraimperio. Pero ser bueno acercarnos a la idea de un mundo imperial corporativo para ubicarnos en l, conocer las fuentes de poder, opciones y alternativas de cambio para determinar oportunidades y amenazas. El mundo organizado como una estructura corporativa Cuando George W. Bush, presidente de los Estados Unidos, habl enrgicamente al mundo a pocos das del 9/11 (lase atentado a las torres gemelas) y sentenci que quienes apoyaban la lucha contra el terrorismo estaban de su lado, y los que no, eran enemigos; nos dimos cuenta de que estbamos frente al presidente del planeta. Tal vez, los gobernantes estadounidenses de la posguerra fra siempre lo fueron, al menos lo sospechamos, pero en esta oportunidad los supuestos pasaron a ser una manifestacin concreta de la realidad poltica del mundo. Un mundo que se confirma como una gran corporacin, cuyos accionistas principales son intereses econmicos globales (intangible, como todo poder) que actan como un steering commitee del mundo, y que ejercen sobre el presidente de la tierra el rol de definir la estrategia, para que este pueda ocuparse de la poltica, la planificacin y la ejecucin.
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Siguiendo el anlisis, este presidente no es otra cosa que un ceo del mundo, un mundo cuyas unidades de negocio son bloques de pases, cuyos gobernantes adquieren una posicin de gerentes generales, gerentes regionales y gerentes divisionales. Los gerentes generales representan aquellos bloques cuyas unidades de negocio son claves en el desarrollo de la nueva riqueza. Obviamente, pertenecen a las potencias europeas y asiticas (China y Japn) y pases con desarrollo tecnolgico sostenible con capacidad de marcar tendencia. Estos gerentes tienen voz propia y voto, avalados por el respaldo de sus pases con trayectoria reconocida, desarrollados y con un futuro posible, que en algunos casos hasta discuten los mtodos y ciertas decisiones del sper ceo. Los gerentes regionales son aquellos que representan la voz de un continente, especialmente, con pases subdesarrollados o en vas de desarrollo (un trmino que nunca sabremos hasta cuando ser utilizado, porque hace muchas dcadas que seguimos en la va...). Estos gerentes son, por lo general, los que llevan la voz de los ms necesitados al ceo, y por ende, son los gobernantes regionales que mejor relacin tienen con el presidente del planeta, con el que puede explotar su capacidad de negociacin para lograr mejores resultados en su regin, atraer inversiones y promover un equilibrio poltico-econmico-social. Un equilibrio muchas veces quebrado por algunos gerentes divisionales rebeldes, que buscan alternativas romnticas, que son permitidas por el sper ceo como parte de un verdadero reality show, en el que debe haber una muestra de disenso como parte del espectculo. Los gerentes divisionales son los presidentes de pases que, tal como acontece en todas las corporaciones, luchan por tener cierto protagonismo en la regin, y transformarse en candidato regional. Algunos prolijos, otros revolucionarios, otros manipuladores y aliancistas, son parte del paisaje de regiones ms pobres, como: Amrica Latina, frica, parte de Asia y Oriente Medio, la ex Europa Oriental y el sudeste Asitico pobre. Un mapa que debemos entender, para evaluar razonablemente el impacto global en la regin en que vivamos. Esa concepcin del mundo no deja espacio para las antiguas antinomias entre la izquierda y la derecha, ya que tiene una sola direccin. La derecha es til para crear riqueza, la izquierda para lograr ecuanimidad en la distribucin..., afirma el Dalai Lama, en uno de sus discursos.
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Esa nica direccin es la definida por ese board de accionistas invisibles, que siempre han requerido de un personaje en el que se exprese la voluntad poltica. Por eso, la discusin supera los antagonismos anacrnicos izquierda-derecha para trasladar la conversacin a la globalizacin, los particularismos tnicos, culturales y nacionales, la religin y todos los conceptos que marcan el tiempo poltico en que vivimos. En esa estructura hay oportunidades y amenazas, no reglas. La economa Mientras una sociedad se funde en el dinero, nunca tendr una cantidad suficiente Leaflet, (huelga en Pars, diciembre de 1995) La globalizacin es un acto de diversidad y circulacin, en el que la mezcla es la clave. La esencia de los negocios globales es entender y reunir las diferencias sociales, culturales, de productos, que le dan forma a un espacio global, que en perspectiva parece uniforme, pero no es. El panorama econmico no es ajeno a la integracin. En lo monetario, en el mapa empresario-corporativo, en la produccin de bienes y en la produccin de necesidades, en la comunicacin y en la realidad social. Y es casualmente la comunicacin que legitima la globalizacin a partir de la difusin de un mensaje comn, que lleva a un punto de unin de los factores clave en el desempeo de la economa. Una economa que tiene un actor esencial, y tal vez nuevo, al evaluar escenarios: el marketing. En un mundo adonde la poltica monetaria de acumulacin es clara, la fuente de fondos proviene de la produccin de necesidades y su satisfaccin, que tiene mucho ms de simblico que de fsico. Ya es una prctica comn, aun en lo que suponemos son commodities, hablar de marcas, de competencia y diferenciacin; pero considerando que todo eso no transcurre en un espacio fsico de intercambio de bienes, sino en un espacio mental. Y ah aparece el marketing como integrador de disciplinas que tienen por objetivo principal estudiar, cada vez ms profundamente, los procesos mentales que llevan a tomar decisiones de consumo.
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Si el marketing se ocupa de las diferencias, en un mundo global hay diferencias para explotar al mximo la escala de produccin de diferentes segmentos que dan como resultado un mercado potencial cada vez mayor. En este escenario es tambin importante incluir el factor concentracin a partir de los movimientos de capital, fusiones y adquisiciones que afectan decididamente la evolucin de los mercados. Esa concentracin econmica es aun mayor que la disputa entre bloques econmicos. Bloques que compiten por el capital invisible de quienes eligen mbitos de inversin y hacen que los pases adopten modelos jurdicos, sociales y culturales aptos para participar en economas locales con impacto global. El factor econmico es hoy una variable simblica, compleja, subjetiva e interdependiente. La tecnologa Sera reiterativo hasta el hartazgo hablar de la desenfrenada evolucin del conocimiento. Creo que lo sobresaliente a considerar en este factor es la necesidad de darnos cuenta de la convergencia entre la ciencia, la tecnologa, los negocios y las organizaciones. No cabe duda de que la relacin entre los cientficos, las empresas, las universidades, los estados y los mercados ha cambiado notablemente, especialmente, como consecuencia de las nuevas relaciones entre el capital, el riesgo y la caracterstica de los bienes. Se requiere menos intensidad de capital que en otras pocas para desarrollar nuevas alternativas de progreso en el conocimiento, ya que el conocimiento mismo es el capital. Por ende, la investigacin bsica y la aplicada ya no viven los desencuentros ideolgicos, y cada vez estn ms cerca de aquellos que invierten en la exploracin cientfica con nuevos parmetros para medir la creacin de valor. El escenario tecnolgico es de trascendencia inusitada: es el factor determinante que divide la evolucin social de este mundo, determinando quin es rico y quin es pobre, en funcin no slo del desarrollo, sino del acceso a la novedad en el conocimiento. Entender la convergencia es poder captar la
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ilimitada evolucin del conocimiento, que se dispara en todas las direcciones y que impacta decididamente en cada uno de los actos cotidianos de las personas, empresas, instituciones y la sociedad toda. La sociedad Los valores son universales? Seguramente, si nos remitimos a los hechos blicos de fin de siglo xx y comienzo del siglo xxi, lamentablemente provocados por diferencias tnicas y religiosas, ms all de los deseos de conquista con nfasis especialmente econmico; podemos afirmar que an no estamos frente a los valores universales. Esto se confirma cuando pensamos que las costumbres locales an superan los estilos impuestos como un modelo unificador, pero sabemos que, progresivamente y en determinados segmentos, esos valores son comunes. Pero, ms all de la globalizacin, lo que sigue latente como escenario socio-cultural son los conflictos sociales. La cada vez mayor diferencia entre pases ricos y pases pobres acenta la brecha en el conocimiento, en la salud, en la educacin bsica, en el empleo, en las alternativas de futuro de los ms jvenes y en la supervivencia de los adultos y adultos mayores. Mientras en los pases desarrollados se habla del ocio, del entretenimiento, de la sofisticacin, en los pases subdesarrollados se habla de cmo combatir el hambre, la pobreza, las enfermedades y lograr mnimos estndares educacionales. Por eso los valores universales siguen siendo universales, pero no necesariamente globales. Las carencias son diferentes, y por lo tanto, los deseos urgentes, tambin. Es muy posible que el futuro de un adolescente promedio en Finlandia, Estados Unidos o Canad, sea bien distinto al de un adolescente promedio de Amrica Latina o frica. Las expectativas de progreso y la creacin de un futuro son desiguales, y esto excede ampliamente lo social, ya que es una problemtica sistmica en la que se entrelaza lo poltico, lo econmico, lo tecnolgico y hasta lo ecolgico. Pero si vemos esto desde la perspectiva de los negocios no sera tico hablar de oportunidades y amenazas en el marco socio-cultural, sino de difeGUILERMO BILANCIO 51

rentes necesidades a servir, que permitan generar genuino valor a quienes las cubran. Y si hablamos de un mundo corporativo y de caractersticas imperiales, ser bueno considerar los motivos de la decadencia de los imperios, generalmente asociados a un profundo desequilibrio. La bsqueda del equilibrio Qu hacer en un mundo en el que casi 5.500 millones de personas viven en diferentes niveles de pobreza, y solo algo menos del 20% disfruta del crecimiento sostenido? Cmo resolver el problema de superpoblacin futuro, y de caos ecolgico? Cmo equilibrar el desenfreno cientfico con la tica? Cmo generar satisfaccin para quienes no acceden al desarrollo econmico, social y cultural? Cmo lograr el equilibrio poltico, para evitar la supremaca de una nacin sin liderazgo real y basado en la fuerza bruta? Cmo recrear nuevas democracias para hacer frente a los crecientes conflictos sociales? Son demasiadas preguntas para responder, y creo que hasta sera soberbio dar una respuesta unilateral. De todos modos, es realmente importante hacer el ejercicio, ms all del horizonte de los conflictos, ya que como esta era no presenta ni largo plazo ni corto plazo, todo puede suceder en el momento menos pensado. Por lo tanto, esto es un alerta. Por eso, los prximos aos nos vern trabajando en un proceso de equilibracin. Encontrar el equilibrio econmico implica resolver cuestiones de la deuda y la distribucin de la riqueza especialmente en los pases pobres. Encontrar el equilibrio entre la gentica y la tica, cuidando que la posibilidad de una mejor calidad de vida no desate conflictos poblacionales y desigualdades profundas. Equilibrio tecnolgico, para evitar que se ample la brecha entre riqueza y pobreza, ya que el conocimiento determina quin ser rico y quin pobre, quin amo y quin esclavo.
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Equilibrio ecolgico, para evitar el basurero nuclear. Todas estas cuestiones son para actuar o considerar, pero no para ignorar. Sabemos que, ms que nunca, son un percepcin individual y no de todos. Y esa percepcin individual es la que permite tomar decisiones diferenciadas. La construccin del escenario depender de las fronteras de nuestra imaginacin, ya que la ciencia ficcin, superada por la realidad, exige ms ficcin. Y aparecen cuestiones de fondo que impactan sobre la sociedad, la economa y los negocios. Tal vez, en los prximos veinte aos, un computador de mil dlares ser tan complejo como el cerebro humano, podr imitar sus funciones y hasta actuar de manera inteligente y consciente. Tal vez los implantes neuronales van a permitir una mayor velocidad de relacin entre cerebro y computador, reduciendo la brecha entre la biologa y la electrnica. Tal vez, en un maana cercano, las transacciones comerciales se realicen entre ciberpersonalidades en la red, y nos transformemos en seres de existencia virtual, en esa red, creando amistades y relaciones cibernticas. Tal vez nuestra comprensin del genoma humano dar lugar a progresos mdicos, pero nos permitir aumentar la estructura del ADN al punto tal de redisear la especie, generando cuestiones ticas completamente nuevas. Tal vez los viajes espaciales ms all de nuestro sistema solar exijan tripulantes humanos potenciados con ingeniera gentica o sondas tripuladas por computadoras. Tal vez, tengamos que estar preparados Si analizamos algunas de estas probabilidades, encontraremos realidades y fantasas. Pero las fantasas de algunos, hechas realidad, son las que finalmente determinan el rumbo de la ambigedad. Son los provocadores, y como su influencia no es controlable, los cambios que generan determinan la incertidumbre sobre lo que vendr. Oportunidades en la diversidad La realidad es la desigualdad. El grfico del mundo est representado por una pirmide, en la cual, los que habitan en la base, es decir, las comunidades
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ms pobres, son, por errores histricos, mal aprovechados como una verdadera oportunidad de generar valor. Si los pases ricos, o los ricos que viven en los pases pobres, se desempean a partir de su propio modelo social, sus prcticas gerenciales y sus experiencias, perdern perspectiva del total, y por ende, se limitarn las alternativas para generar valor en nuevos mercados. Acaso los pobres del mundo son un mercado? Los pobres nunca fueron respetados como consumidores, sino que se consideran pobres y susceptibles de ayuda de parte de los estados, de las ONG, o de las ddivas de la empresa privada. Eso no conduce a un capitalismo inclusivo como plantea C. K. Prahalad, que debe fomentar la idea de contar con consumidores activos, cuya motivacin por el consumo, por la informacin y por la insercin, transformarn no solo mercados no explotados en espacios de creacin de valor, sino que exaltarn habilidades que permitirn mejorar las prcticas de gestin en empresas globales que necesariamente debern abordar estos nuevos desafos. Obviamente, estos nuevos espacios sern atractivos para aquellos que decidan cambiar los supuestos de la riqueza y la pobreza, de la igualdad y desigualdad. Aquellos que suponen que los pobres no pueden comprar, que no tienen la informacin para consumir lo que se consume en el mundo desarrollado, que no aprecian la innovacin y que no tienen movimiento intelectual para promoverla o que simplemente suponen que en ese nivel de la sociedad no est el futuro de las empresas; corrern riesgos. Los que puedan adaptar sus estructuras de costos, los que asignen a los mejores ejecutivos en desarrollar soluciones para estos temas, los que crean que el futuro de las empresas est en estos nuevos mercados y por lo tanto le otorguen especial atencin, tendrn un abanico de opciones para optimizar su potencial de generar riqueza futura. Se necesitar creatividad, coraje y confianza. En sntesis, el futuro es imperfecto El futuro ya lleg para algunos, otros lo esperan, otros nunca lo van a alcanzar. Cuando se habla del futuro como una situacin que est delante de
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nosotros, tenemos que saber en dnde estamos nosotros. En funcin de esto podemos hablar de futuro, de pasado o del efmero presente. Es poco serio plantear escenarios futuros; pero sin ser adivinos ni astrlogos podemos obtener algunas conclusiones a partir de proyecciones de la realidad poltica, econmica, tecnolgica y sociocultural acerca de los temas clave que pueden incidir en la vida de las empresas y de las personas. Un tema es el impacto tecnolgico en la productividad y el empleo. Las empresas crecern en productividad, aunque sin el empleo fijo, sino con diferentes formas de contratacin. Es que el crecimiento econmico no es sinnimo de crecimiento de empleo, por el contrario, la era del conocimiento sumado a la continua concentracin por fusiones, a la idea de empresas vacas que promueven el concepto de servicios compartidos, con la obsesin por la reduccin de costos y mejor utilizacin de recursos y procesos, reducirn el nmero de empleados, y por ende, de profesionales y de ejecutivos que debern transformarse en empresas en s mismos. El desempleo creciente, especialmente en los pases denominados pobres, ser uno de los puntos crticos del futuro. Por eso el trabajador debe ser un trabajador universal, capaz de trabajar en la empresa y como soporte de ella. Eso le exigir educacin y capacitacin, algo escaso en pases en desarrollo. La ciencia, ms all de ser fuente de negocios, es un elemento de aplicacin a la gestin empresarial. Es el caso de la neurociencia que, se supone, ser el motor del cambio social, ayudando a explicar los efectos de la realidad en la toma de decisiones en todos los mbitos, en lo colectivo y en lo personal. As, por ejemplo, ayudados por un fmri (Functional Magnetic Resonance Imagine, imgenes logradas por resonancia magntica), podemos identificar el power brand, es decir la interseccin de imagen, memoria, interaccin social, creencias y expectativas de un individuo frente a una marca. Llegaremos a saber cmo piensa la gente? Algo tan deseado por las grandes marcas y las corporaciones, pero con delicados lmites de tica. En un mundo tan redondo y sistmico, no se puede entender la vida de las empresas sin comprender el universo que nos rodea, y que toma la forma de un escenario que no todos podemos ver de la misma manera. A partir de hoy, y ms que nunca, todo lo relacionado con empresas, competitividad, negocios, valor, rentabilidad, mercados, consumo y tecnologa se fusiona ntegramente con lo social, lo poltico, lo cultural, lo econmico, lo ecolgico.
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Es intil pensar en un management focalizado en la problemtica empresarial sin entender la dinmica de los diferentes factores que afectan al mundo actual y, lo que es ms complejo, al futuro. Empresarios, polticos, economistas, ecologistas y cientficos no solo deben interesarse por los temas especficos de cada actividad, sino esforzarse por encontrar situaciones comunes o relacionar problemas propios con soluciones provenientes de otros sectores, valindose de todo aquello que pueda aportar a la construccin de un escenario general desde el que se identificarn las oportunidades y amenazas que inciden directamente en la potencialidad de generar riqueza o, al menos, anticiparse a eventos para evitar caer en la profundizacin de la pobreza. Ms conocimiento. Mejor perspectiva. Todo esto permite deducir que el management ya no es una tcnica sustentada en metodologas prefabricadas, sino que se acerca cada vez ms a una prctica rodeada por las ciencias sociales, porque est basado en el conocimiento y el comportamiento de las personas a nivel individual y grupal. Y as como los seres humanos somos sistemas abiertos en permanente conexin con el entorno que nos rodea, tambin las empresas, y quienes participan en ellas, deben entender el contexto, conectarse, y por qu no, influir sobre l.

2. NOVEDADES

EN LOS SECTORES INDUSTRIALES

Ms all de los modelos conocidos sobre anlisis de sectores industriales, basados en el comportamiento de los diferentes actores competidores, proveedores, compradores, potenciales competidores, sustitutos, complementadores, ser importante replantear el modo de identificar las caractersticas de la industria en base al concepto central que, en las ltimas dcadas, ha desvelado a las empresas: la ventaja competitiva. Pero mucho ms que la ventaja en s, es determinante reconocer la fuente de esa ventaja, que la transforma en una diferenciacin sostenida. Queda claro que en un mundo interconectado, no podemos hablar de un sector industrial sino de sectores industriales interrelacionados. No alcanza con saber acerca del universo, cuando existe un multiverso: un conjunto sistmico de universos. Se da el caso, que soluciones implementadas en un sector
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son producto de acciones tomadas de otros sectores: analogas o soluciones por apropiacin cruzada, como dicen algunos. Este multiverso nos exige actuar en ms de un mbito, por lo que en esta era lo normal es ser competitivo a partir de ser el mejor integrador, y a partir de all, entender cul es el rol que le compete a cada uno de los dems participantes. Un integrador aceptado por ese multiverso. Intel es el ejemplo de integracin ms claro, que va ms all del sector de los microprocesadores para posicionarse como lder intelectual en todos los sectores vinculados con las telecomunicaciones, la informtica y otros que nacen a partir de la era digital y la era molecular. Entender esta realidad, exige un tipo de anlisis bastante menos lineal y de ingeniera, del que propona Porter en la dcada de los ochenta. El camino de la estrategia parte del reconocimiento de los diferentes actores en diferentes tipos de sectores industriales. Los que pueden clasificarse con los mecanismos tradicionales: en relacin a barreras de entrada y de salida, o al tamao de la ventaja (amplitud competitiva entre quien posee la ventaja y sus seguidores) y las opciones para generar ventajas (diversidad de alternativas para obtener ventajas y renovarlas) En este punto, se siguen evaluando a los sectores industriales en cuatro categoras: Industria fragmentada. Industria especializada. Industria de volumen. Industria paralizada. La industria fragmentada es aquella cuyo tamao de la ventaja es bajo, y las opciones de lograr ventajas son muchas. Son generalmente negocios emergentes, en los que hay amplio desarrollo a partir de una constante diferenciacin, que genera ventajas, pero de escasa magnitud. Permanentemente se exige un replanteo de las diferencias logradas, y la bsqueda de nuevas fuentes de ventaja para sobrevivir. La industria especializada tiene la posibilidad de generar alternativas diferentes, pero implica fuerte especializacin, como puede ser la de una empresa de biotecnologa o de tecnologas emergentes que permiten explorar nuevos enfoques; y por las caractersticas del conocimiento y la tecnologa, la distancia entre el lder tecnolgico y los dems es amplia.
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Sin demasiados enfoques para lograr ventajas, pero las pocas que se tienen son muy difciles de igualar; estamos frente a una industria de volumen (petrleo, acero, bancos). Generalmente son sectores de altas barreras de ingreso y egreso. Las industrias paralizadas no tienen opciones de diferenciacin, pero tampoco poseen diferencias amplias. Son industrias rezagadas (metalurgia liviana, etc.). En cada una de estas categoras coexisten actores con posiciones y expectativas diferentes, de acuerdo a dos ejes fundamentales: Un eje relacionado con la vocacin y aptitud de integracin, lo que implica habilidad para entender y actuar sobre su sector industrial, y sobre los sectores conexos. Y un eje que plantea la capacidad estratgica, es decir, la ruptura para promover desarrollos diferenciados y nicos en los negocios. A partir de estos ejes, podemos construir una matriz, en la cual se identifican cuatro actores claves en los sectores industriales. Actores claves en los sectores industriales
Alta Vocacin y aptitud de integracin Baja Alta Integradores Emprendedores e innovadores independientes Servidores tiles

Esclavos

Capacidad estratgica

Baja

Los integradores son lderes intelectuales que tienen voluntad asociativa, y de formar parte de otros proyectos o negocios en diferentes sectores. Los integradores desarrollan habilidades distintivas, que les permiten ser impulsores de la novedad en su industria, y ser determinantes en el desarrollo de los negocios en otras industrias, a modo de complementador. Intel y Lycra, son ejemplos de
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integradores, y por ende, deciden en lo ms alto de la pirmide competitiva y marcan el ritmo de la competencia. Los emprendedores e innovadores independientes estn focalizados hacia el logro de diferencias sustanciales en su sector, y no tienen voluntad de socio tecnolgico. Hacen su camino competitivo independiente, son lderes, pero no marcan el ritmo de la competencia en los sectores participantes, sino slo en el suyo. Esto se da en participantes de alta diferenciacin de marca en mercados masivos, generalmente individualistas, basados en el posicionamiento. Los servidores tiles son proveedores clave, de alta voluntad asociativa pero de baja diferenciacin, que sirven a los lderes intelectuales. Generalmente son empresas cuyas marcas no tienen potencial en el consumidor final o proveen servicios importantes, pero no claves para ser denominados complementadores. Los esclavos son sobrevivientes que no poseen aptitudes para integrarse, y que tienen baja capacidad de diferenciacin por innovacin. Generalmente son elegidos por precio y con desprecio, y el ejemplo ms claro son los productores de commodities. En definitiva, siempre existirn en los sectores industriales los actores clsicos, pero ms all de su denominacin y su rol, la clave es su comportamiento, que los transforma en guas o seguidores. En creadores de valor, o en mendigos. La nueva rivalidad competitiva As como el anlisis de los sectores presenta una dinmica especial de sus actores, la nueva normalidad nos presenta diferentes mbitos de competencia. Queda claro que el mundo est planteado entre ricos y pobres, desarrollados y subdesarrollados, participantes de la era del conocimiento y quienes viven de las pasadas eras agraria e industrial. Quienes viven el presente y otros, que ven el presente como un futuro lejano, porque viven del pasado. La nueva rivalidad competitiva tiene como analoga un torneo deportivo, por ejemplo, el ftbol, en el que hay una divisin superior (la serie A, en la que juegan los equipos poderosos) y una inferior (la serie B, en la que juegan quienes quieren ascender de categora). Usted supone que el estilo y la dinmica del juego es la misma? Seguro que no.
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En la divisin superior, la velocidad, la esttica y la precisin son determinantes en el juego, porque ah se definen los campeones. En la divisin inferior, el juego es ms violento, ms primitivo, todo por lograr el ascenso al primer nivel. En la divisin superior, hay ms inversin, jugadores de ms prestigio y valor, clubes de mayor jerarqua. En la inferior, la situacin es inversa. Como ricos y pobres. Por eso la nueva rivalidad competitiva se da en dos mundos diferentes. La competencia clase A, sostenida entre quienes trabajan sobre la nueva riqueza (la era digital y la molecular). Una competencia entre lderes intelectuales potenciales. La competencia clase B, sobre la economa agraria y la fsica. La supervivencia del ms fuerte. Brutalidad. La competencia clase A se juega con bistur, la B, con hacha. Para cada competencia hay un premio, que es el diferencial en la creacin de valor frente al esfuerzo realizado. La era del conocimiento exige un menor esfuerzo fsico y de infraestructura, la era agraria e industrial es completamente al revs. Esta realidad es un juego de Playstation, con diferentes niveles para diferentes jugadores, con diferentes premios.

3. LA

NUEVA LGICA

(?)

DE LOS MERCADOS

El contexto y el cambio van a deparar el fin de los lmites del negocio. Si seguimos los conceptos bsicos de la geometra euclidiana, afirmaramos que un segmento son dos puntos en un cuerpo rgido. Esas dos marcas se pueden medir, y si el cuerpo gira, las dos marcas seguirn en la misma situacin y medida. La teora de la relatividad general, de Albert Einstein, desplaz la idea de cuerpo rgido, ya que en un campo gravitatorio el cuerpo deja de ser rgido para pasar a ser una referencia gelatinosa (tipo molusco). Si los mercados tienen la plasticidad de los moluscos, es decir, cuerpos no rgidos, los dos puntos jams seguirn una situacin y una medida uniformes. Un segmento de mercado tiene una afirmacin tan floja como el molusco. Cambia, se transforma, se mueve. Y all se va nuestra competitividad, o crece. Depende de la plasticidad y de la capacidad de entender la relatividad de las cosas.
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La vida de los mercados Entender el mercado es entender la demanda, y por ende, los factores econmicos, sociales, tecnolgicos y, especialmente, culturales que provocan el consumo. Es fundamental coincidir en la afirmacin que el campo de batalla de la competencia en los negocios no es otro que la mente de quienes participan, mentes en las que confluyen el efecto de los factores externos y un modelo cultural propio que funcionan como impulsores o productores de necesidades, que no es otra cosa que oportunidades de negocio. Pero ms all de explicar tecnicismos acerca de cmo evaluar la demanda potencial, el ciclo de vida del mercado, la dispersin de preferencias de consumidores, datos poblacionales para determinar el volumen del consumo; creo imprescindible poder interpretar el efecto que genera la convergencia entre informacin, impacto global, efectos generacionales, riqueza y pobreza, desarrollo o subdesarrollo, en el proceso de consumo; lo que efectivamente plantea los diferentes mercados con los que convivimos, y que a partir de diferentes niveles de aspiracin y necesidad de cubrir carencias, nos permiten identificar comportamientos, que en definitiva son los segmentos. La informacin en tiempo real nos da las noticias de mundo y nos muestra el comportamiento de quienes habitan en ciudades centrales, de quienes definen tendencias de consumo, pero tambin de quienes no pueden acceder al consumo. Se estima que un 10% de la poblacin mundial tiene acceso a informacin, el resto llega tarde, o no llega. La informacin en tiempo real acerca la idea de globalidad, claramente ejemplificada en el consumo adolescente de indumentaria, msica, estilos de alimentacin, lo que no es otra cosa que convergencia en el modelo de consumo. Es clave entender, entonces, las variables culturales para identificar el efecto global en la demanda frente a preferencias locales. El cambio generacional ha producido una nueva convergencia entre adolescentes y adultos, creando fenmenos como los kidults (adultos con preferencias adolescentes) que consumen los mismos juegos, msica, y hasta marcas de moda. El rock, ms all de ser transversal, une casi cincuenta aos de generaciones, y salvo ciertas diferencias, es un lenguaje comn entre padres e hijos.

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Desde los Beatles hasta Nirvana, desde Alice Cooper hasta Marilyn Manson, o la eternidad de los Stones; un lenguaje comn, con alguna semntica diferente, define caractersticas del comportamiento de los mercados. No es comparable la manera de compartir a Mickey que a Bob Esponja. Mientras que el clebre ratn era dolo de nios, sus padres lo vean como un personaje simptico pero lejano a sus intereses. Disney era una propuesta infantil. Casi medio siglo despus, Bob Esponja une las expectativas del nio, del adolescente y del adulto con un discurso que atraviesa las edades, donde un adulto, con o sin hijos, puede disfrutar de la candidez y surrealismo de la propuesta. Y en el comportamiento de la demanda aparece el infaltable factor econmico-social, tal vez el desencadenante de lo planteado en prrafos anteriores. La pobreza o la riqueza determinan el desarrollo o subdesarrollo de las sociedades, y por ende, determinan mercados diferentes. El mercado del ocio no es igual en Europa que en Amrica del Sur. Mientras que en los pases desarrollados los viejos son jvenes, en lo que se llam tercer mundo los viejos son viejos. En el mundo desarrollado, los viejos jvenes pueden aspirar a viajes, a actividades sociales, hasta a niveles de perfeccionamiento en su educacin, en tanto que los viejos viejos de Amrica del Sur o frica, o Asia subdesarrollada deben penar por el alimento. Turismo aventura o un litro de leche? Esa riqueza o pobreza manifestada entre pases, y en aquellos pases subdesarrollados entre los que ms tienen y los que no, son tambin determinantes del comportamiento de consumo de los nios y adolescentes. Un consumo que entre los ms ricos deja de lado la racionalidad del alimento necesario, para pasar a la irracionalidad manifestada por un consumo absolutamente simblico de imaginacin, absurdo y ciencia ficcin hecha realidad. La sofisticacin frente a lo indispensable. Todos estos factores afectan a los mercados. La gratificacin, la nutricin, la familia, la funcionalidad, la practicidad, la belleza, la vida sana, la tecnologa, la economa, la pasin, la seguridad, no tienen el mismo efecto en todos los casos. Eso es determinante en la vida de los mercados, e interpretarlo es fundamental, para despus trabajar sobre los tecnicismos que nos permitan evaluar la conveniencia de un negocio.
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Ciclos de vida Los ciclos tradicionales de lanzamiento, crecimiento, madurez, saturacin y declinacin se aceleran a partir de dos conceptos determinantes en esta era normal de novedades: la ruptura y la rutina. Promovida por verdaderos anticipadores, la ruptura es el resultado de entender los negocios desde las oportunidades y no desde la produccin. Entender tendencias, como lo planteamos en el punto anterior, e identificar una necesidad no manifiesta es cuestin de empresarios. Esa oportunidad, aprovechada, genera un quiebre en la realidad de los mercados, ah comienza un monopolio temporal promovido por quien rompe lo establecido, con lo cual todos los dems se tornan seguidores, para igualarlo, o rezagados, para comer los restos del banquete. Cuando casi todos se igualan y las diferenciacin es cada vez ms escasa, el mercado entra en un estado de rutina, todos ejecutan la misma cancin con altos riesgos de sobrevivir. Entonces, entender los mercados implica reconocer momentos y el estado de novedad para identificar oportunidades o amenazas. Son dos los momentos: El momento de la ruptura, cuando surge un anticipador que cambia las reglas de juego. El momento de la rutina, cuando todo el sector se adapta al nuevo juego competitivo. La ruptura nace de un cambio promovido a partir del descubrimiento de una necesidad no manifiesta por el consumo, de un desarrollo cientfico o tecnolgico imprevisto, de la investigacin sistemtica. La rutina es el momento en el que todos los participantes logran neutralizar las ventajas competitivas que dieron origen a la divergencia, lo que promueve el oscurantismo competitivo, a partir de la aplicacin de mtodos y herramientas que transforman la competencia en una batalla basada en la fuerza bruta. Reduccin de costos, inversin exagerada en comunicacin, nfasis en la operacin, mecanizacin, y por ende, prdida sostenida de valor en el largo plazo por falta de diferenciacin. Ese momento de calma dramtica y perversa para los diferentes, y salvadora para los mediocres, se ver nuevamente interrumpido por un nuevo

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desafiante, que reiniciar el crculo del cambio. El crculo de la vida. Entender la realidad de los mercados es mucho ms que identificar las novedades planteadas por la oferta de productos. Entender los mercados es reconocer el clima de la sociedad, entender sus tendencias y generar supuestos acerca de su evolucin. No es precisamente una fotografa, es una pelcula.

4. SNTESIS: LA

MENTE SIEMPRE ABIERTA Y ALERTA

Darse cuenta de la realidad no es simplemente leer peridicos, ni estar conectado todo el da a Internet. Darse cuenta es ajustar al mximo nuestros filtros mentales para entender aquello que nos rodea, que nos influye y sobre lo que podemos influir. No es hablar de pasado, presente o futuro. Es poder darnos cuenta de nuestra posicin relativa en el escenario general, nuestro rol en la realidad de los sectores industriales y el impacto de los cambios en los mercados en nuestra vida cotidiana. Las variables externas pueden ser no controlables (generalmente lo son) pero depende de nosotros identificarlas y dimensionarlas.

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ESTRATEGIA

CAPTULO 2 LA
NUEVA PRCTICA DEL MANAGEMENT

Cul es y cul ser el desafo del management? Qu futuro tendr la prctica gerencial en un mundo tan diverso y complejo? Podemos afrontar las seales de la novedad con los mismos criterios de nuestros prceres de la Administracin? Ser que hay otros actores, futuros prceres, en este proceso que damos en llamar: una nueva lgica para la gestin empresarial? Demasiadas preguntas para asegurar que existe una nueva lgica, otra mirada, porque quienes lideran lo hacen desde otra perspectiva. No es un decreto, no es una receta y mucho menos una metodologa. Hay una nueva manera de entender el management. Una prctica derivada de ideas creadas en libertad, pero esencialmente de la capacidad de entender la convergencia. S, el management debe entender la convergencia de los factores externos y la convergencia de habilidad, actitud y conocimiento para abordar los desafos de crear valor. Entender el efecto sistmico de ciencia, tecnologa, negocios y organizacin es parte esencial de la nueva lgica que nos toca vivir, casi hasta el fin de nuestros das.

1. LA

EVOLUCIN: DESDE

TAYLOR

HASTA EL

TBET

Mientras miro las nuevas olas, yo ya soy parte del mar Charly Garca El management siempre ha sido una manera de conquistar el futuro a partir modelos que, ms all de asegurar una gestin efectiva, puedan reducir la incertidumbre. Y as como el mundo evoluciona al ritmo del conocimiento, el
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desarrollo del management ha tratado de acompaar esa evolucin, planteando tendencias, descubriendo clsicos y demostrando diferentes visiones entre los que confunden y los que simplifican teoras, mtodos y herramientas. En la era agraria, los clanes, tribus, ciudades y feudos tenan sus modelos de gobierno y gestin, pero es a partir de la revolucin industrial que aparecen las grandes corrientes de pensamiento, producto de la mayor complejidad en el manejo de los negocios. La administracin cientfica sostenida por la idea del hombre-herramienta, algo casi mecnico enfocado a una productividad sin lmite, la teora clsica de la administracin que intentaba, de manera paradigmtica, imponer principios para la direccin empresarial, las escuelas conductistas de desarrollo organizacional y comportamiento, que empezaban a creer en la individualidad de los trabajadores y en sus necesidades de reconocimiento y no slo alimenticias; la teora de los sistemas planteando las organizaciones como redes, y desde los aos setenta el enfoque de contingencias que trata de reducir la incertidumbre a puro planeamiento. Este recorrido nos ha presentado tendencias, y hasta modas, como dice Drucker. La moda de focalizarse en la produccin, para despus ocuparse de las personas. La moda de construir modelos complejos para entender la realidad, hasta la simpleza de focalizarse en los mercados como lo planteaba Theodore Levitt. La moda de centralizarse en la informacin, de hacer foco en el cliente, de hacer de la calidad una obsesin. De entender a las personas como un ejrcito de esclavos, hasta hacerlas partcipes de reuniones celestiales sobre estrategia. Desde el autoritarismo hasta el hippismo en la conduccin. Resizing, downsizing, las claves de la excelencia, las fuerzas competitivas de Porter, los principios de Deming, la reingeniera de Hammer, las 7-s de Mc Kinsey No hay modas. Por visitar el Tibet, no se es un lama. Hoy y siempre el management es adaptacin en la base y provocacin como diferenciacin. El management es liderazgo, y el liderazgo es una cuestin de valores, el lder es aquel que provoca los cambios y el sentido de los valores. Nestl entiende que la vida sana tiene una connotacin cultural distinta a mediados del siglo xx que a fines de ese siglo o comienzos del siglo xxi. Por eso lidera un concepto de nutricin y salud, lo que antes era alimentacin. El status es bajo perfil, y audi lo explota al mximo.
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El Grupo Clarn* entiende que la comunicacin est directamente relacionada con la agenda de las personas. Por eso sigue paso a paso la evolucin de la sociedad y plantea temas que provocan cambios de comportamiento. Mucho ms que noticias. El lder no sigue reglas, las impone. Entiende que hay algo ms, que a simple vista no se ve. Mas all de una leccin de management Aprender sobre las verdades y certezas de la administracin ha sido una constante de los ejecutivos, que como su nombre lo indica, buscan denodadamente la capacidad de ejecucin. La obsesin de hacer. Pero tenemos que sincerarnos, y entender que esos ejecutivos de nivel operacional no sern necesariamente los empresarios que finalmente tomarn decisiones de creacin de valor, a menos que puedan redimensionar la ejecucin ante la innovacin, la ruptura y el coraje para trabajar en la incertidumbre. El hombre de negocios debe, ms all de su tcnica, desarrollar la capacidad para entender que en esta normalidad todo tiene que ver con la convergencia, y por ello la necesidad de analogas, la ruptura de reglas que muchas veces los programas de capacitacin para ejecutivos imponen en la gestin empresarial. Cmo sabemos, en el management las leyes son impuestas por los lderes que marcan tendencias, por la voluntad y por los valores de esos lderes, y no por tablas o recetas que suponen que todo est regulado. Bill Gates, Richard Branson, Andy Grove, Nelson Mandela, Walt Disney, entre otros revolucionarios, crearon sus propias leyes a partir de una realidad inventada, por ellos mismos, para desafiar la incertidumbre y promoverla para otros seguidores. Una realidad que parte de la diversidad de entender la coexistencia de infinitos mundos posibles que viven en el pensamiento de cada uno de los seres humanos. Eso es caos, y no hay cursos sobre el caos. Es solo una cuestin de actitud. La teora del caos trata los problemas de predictibilidad, y parte de la inestabilidad de los sistemas clsicos. Esta inestabilidad es dada por la extrema sensibilidad al cambio del contexto en el que vivimos, en que multiplicidad de * Grupo argentino de medios de comunicacin.
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universos (multiverso) es el factor que genera la incapacidad de predecir, an conociendo a la perfeccin las condiciones iniciales. La interrelacin de un sinnmero de variables impacta decididamente sobre la posibilidad de actuar sobre lo no controlable. No hay mtodo, hay destrezas. No hay una nica fuente de conocimiento, hay infinitas interrelaciones del saber. Pero esto no implica que un ejecutivo cambie un mba por un curso de magia. Porque lo impredecible es diferente a lo intratable. Warren Bennis, un histrico acadmico del management, plantea los errores que, en esta nueva era, presentan los programas de postgrado en negocios, malinterpretando la rigurosidad con cientificismo y con un lenguaje formal que no es aplicable a todas las realidades, y menos an, en un mundo con informacin incompleta y dudosa, como el que vivimos. Se requiere de mayor complejidad y profundidad en el conocimiento para traer informacin de diferentes lugares, del pasado, de los costados y de supuestos futuros. Es necesario compatibilizar en esta nueva lgica, los conocimientos con la actitud proactiva al cambio. Si bien la incertidumbre no se reduce frente a un clculo, los recursos de informacin y la capacidad de interpretacin le dan a lo impredecible el tratamiento que le otorga al management una visin estratgica. Para qu? Para encarar la bsqueda interminable del objetivo superior de quien conduce una empresa en esta nueva era: ser un monopolio temporal para ganar el futuro. S, eso significa ser nico; y para eso la nueva lgica del management exige renovacin y valerse de la innovacin y de sus fuentes: creatividad, ciencia, tecnologa, inteligencia. En este marco, estas son las claves para las nuevas realidades del management: De la competencia esencial, al talento individual. Ms all de los factores y recursos tangibles e intangibles, la verdadera fuente de diferenciacin es la ruptura lgica de los individuos que componen una organizacin. Entender que, definitivamente, el promedio nunca gana. No alcanza con ser seguidor y una buena copia de los lderes. En algn momento la exigencia es revolucionar.
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De la cadena del valor y del posicionamiento, a la emocin e imaginacin como ventaja competitiva. Porque las ideas que mejoran las actividades primarias y de soporte, y la imagen de la marca en la mente de los clientes depende cada vez ms de la emocin e imaginacin con la que se convive en las empresas. La nueva realidad del management es la constante renovacin en una era de transformacin, en la que todo es temporal. Por eso es cuestin de personas, de su actitud y de su manera de interactuar con otros, para movilizar las fuerzas del cambio en un mundo en que, minuto a minuto, podemos ser un poco ms ignorantes y perder relevancia.

2. EL

DESTINO DEL MANAGEMENT

Es realmente complejo integrar el conocimiento completo acerca de una prctica basada en la capacidad de crear, interpretar y reflexionar. Ser por eso que el management que conocemos es un conjunto de experiencias relatadas por acadmicos pero vividas por empresarios, que a partir de la prueba y el error generan reglas, que estn en permanente estado de cambio y discusin. Quienes marcan el ritmo de la evolucin son lderes, y esto hace que el management mantenga una ntima relacin con el liderazgo, un estadio superior: si entendemos que liderar es viajar, explorar y guiar frente a lo desconocido. Por eso, el destino del management va ms all del tiempo y del espacio en el que nos toca vivir. El destino del management es encontrar la explicacin para controlar lo no controlable. Es el mbito que va ms all de la gerencia, es el mbito de la poltica de los negocios. En ese plano, el management es bastante ms que administracin. Las actividades de planificacin, organizacin y control, claramente explicadas en innumerables manuales y textos, si bien son necesarias en el plano gerencial, no son suficientes en el mbito de la conduccin poltica de las empresas. Y esto es absolutamente comprobable cuando preguntamos a empresarios intuitivos, innovadores y realmente emprendedores el secreto del suceso de su
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negocio: yo slo tomo las decisiones, pero dejo en manos de profesionales la gestin de administracin y la operacin. Esa afirmacin no es un canto a la humildad por parte del empresario, es la realidad acerca de las dimensiones polticas, tcticas y operativas que conviven en las organizaciones y en el desempeo de los negocios. La Strategic Management Society, en una clara intencin de ampliar el alcance de la prctica, y llevarla a un plano verdaderamente estratgico, plantea cinco pilares para que el management sea una disciplina que est a la altura de la dinmica competitiva de estos tiempos de cambio, tan desconsiderados, azarosos, sediciosos e impredecibles. Los cinco pilares son: Innovacin Organizacin Liderazgo Partnership Competencia La innovacin La innovacin es una herramienta especfica de los entrepreneurs, que ven en el cambio una oportunidad, Peter Drucker en Innovation and Entrepreneurship (1985). Los innovadores declarados siguen creyendo que sus recetas de siempre la disciplina, el foco, la ejecucin son virtudes ms que suficientes para nuestro mundo. Estn equivocados, Gary Hamel en su conferencia del World Business Forum 2004. Estos conceptos reveladores nos llevan a pensar que la innovacin es la verdadera fuente de riqueza, por sobre lo que conocemos, como mejoras incrementales en procesos, productos, organizacin, etc. Cambiar las expectativas de los clientes, modificar la fuente de las ventajas diferenciales, transformar la lgica econmica de un sector industrial son innovaciones cuyos impactos se vern reflejados en el liderazgo intelectual y monopolio temporal de quien las lleve a cabo. Innovar es difcil. Mucho ms que mejorar. Por eso, innovar es de lderes que actan. Mejorar es un estadio inferior, una transformacin demorada.
70 ESTRATEGIA

La nueva lgica del management hace de la innovacin el factor crtico en la creacin de valor. La organizacin La organizacin se ha transformado en un verdadero medio, por fin. Una herramienta para facilitar todo lo que una empresa debe hacer para competir y crear valor. Una organizacin subordinada a la necesidad de innovar, de aprender, de medir, de informar, de dar respuesta rpida. Y para ello deben integrarse innovacin y organizacin, entendiendo a esta ltima como la interaccin entre individuos, grupos de individuos y la organizacin misma. Si existe coherencia estratgica, si las capacidades internas se complementan y el proceso de innovacin se transforma en una rutina acordada y llevada a cabo prolijamente, estamos frente a una organizacin acorde a los requerimientos de novedad de los tiempos que corren. El liderazgo Es imprescindible romper los paradigmas y entender las claves del liderazgo asociado al conocimiento. El conocimiento es para muchos la fuente del liderazgo. En nuestro enfoque, conocimiento se asocia a la capacidad de interpretacin. El conocimiento y el liderazgo permiten disear una matriz para entender este problema. Y con todo respeto, hasta podemos hacer una analoga religiosa. TIPOS
DE LIDERAZGO DE ACUERDO AL CONOCIMIENTO

Tratamiento de la gente Controlado No reflexivo Reflexivo Tratamiento del conocimiento PROFETA Delegado LGICO

SACERDOTE

VISIONARIO

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Imaginemos dos ejes, que tienen que ver con la taxonoma del liderazgo, segn sea su acercamiento a la gente o su acercamiento al conocimiento. El acercamiento a la gente se puede dar de dos formas: controlando o delegando. El acercamiento al conocimiento est dado por las caractersticas reflexivas o no reflexivas del lder. El lgico es el tpico lder deseable. No confronta, optimiza la conversacin. Tiene la capacidad de profundizar el conocimiento, compartirlo y liderarlo. El visionario es un lder sagrado, sin reflexin y con mucha emocin, se rodea de la gente. En caso que no sea autoridad, su capacidad puede desafiar el poder. Es simblico y se desarrolla en la ambigedad. El profeta es un interpretador de lo sagrado en un mbito controlado. Es reflexivo y trata de explicitar sus ideas en busca de consenso, que ya lo tiene por estilo de organizacin, pero que intenta liderar y atraer en base a un anlisis lgico. El sacerdote es el intermediario, que lidera porque transmite lo dicen las normas o quien las impone. Esta analoga est destinada a empresas que no necesariamente mantienen un criterio organizacional; pueden ser instituciones como el estado, la familia o la iglesia. Un estado trabaja desde lo proftico para invocar el bien social, la familia trabaja los valores morales y emocionales, en muchos casos de un visionario, y la iglesia busca compartir valores de fe. Una empresa tiene otros ingredientes. Una organizacin con un lder razonable es una organizacin abierta a aprehender. Una organizacin con un visionario depende de la emocin y de un talento que no siempre es eterno. Una organizacin con profetas comparte el conocimiento pero, al no estar abierta la delegacin, el control impone un lmite. Una organizacin con sacerdotes no permite proliferar la innovacin. Piensa en largo cuando la innovacin requiere pensar a lo ancho.
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El mundo de la imaginacin y del conocimiento hace ms difcil el liderazgo, pero tambin lo transforma en algo compartido. La nueva lgica exige un management que privilegie la relacin liderazgoconocimiento-cambio.

Partnership
Alguna vez pens en contar con un socio tecnolgico? Ese, es un rol que excede al tpico proveedor. Es asimilable al concepto de cooperacin que desarrollamos en el punto innovacin, pero es realmente una actitud y una necesidad a cubrir. Pensar en un socio tecnolgico es pensar en una cadena de valor que exceda la organizacin y que se acople a otra. Otra organizacin que complementa y cuyos procesos son determinantes en la vida de la empresa y del sector al que pertenece. El concepto de partnership se afirma, pensando que los clientes no son simplemente consumidores finales de productos o servicios. La complementacin con aquellos socios tecnolgicos, que son ms que proveedores, es entender un proceso de integracin para consumidores de habilidades y competencias distintivas. Competencia Resulta obvio que la competencia es clave. Y hablamos de competencia como capacidad competitiva. Pero lo fundamental es reconocer las fuentes de la competencia, y para eso ser fundamental desarrollar sus tres dimensiones que no son otra cosa que un perfil marcado por el conocimiento, la tcnica, la prctica, y la actitud. El conocimiento tiene que ver con la acumulacin de datos, informacin pertinente e investigacin. La tcnica y la prctica conforman un conjunto de capacidades y habilidades: el saber hacer. La actitud es el comportamiento, es el querer ser. La nueva lgica exige al management la coordinacin de estos tres elementos.

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Ms all de los principios La administracin es imprescindible para el orden, los modelos prefabricados para disear estrategias son recetarios que ayudan a elegir caminos conocidos; las claves de la nueva gestin son indiscutibles. Pero hay un elemento determinante en esta nueva mirada del management, tiene que ver con la motivacin de quienes toman decisiones. Hay un estadio del management que est ms all de los principios, tiene que ver con la intuicin y la pasin. Es el deseo de promover la ruptura para provocar y anticipar, el coraje de implementar y el equilibrio para mantener. Difcil de ensear, posible de explicar. El management es hoy una prctica integradora de disciplinas, es la interpretacin de la convergencia de factores externos y el manejo de los factores internos. As como en las religiones mayoritariamente practicadas, ms all de los dogmas, ritos y costumbres, la bsqueda est dirigida hacia un nico Dios; la nueva prctica del management no tiene dogmas ni ritos. Los verdaderos lderes siguen el nico objetivo superior de las empresas: crear riqueza. Y crean su propia religin. Son profetas. El fin y los medios El management que conocemos, y que recordamos tiene su foco en la gestin gerencial, est permanentemente ocupado del cmo y del cundo. No podemos abandonar a la alta direccin y dejarla en soledad con su intuicin y pasin a la hora de decidir, sino que es necesario contribuir con un management que le de respuestas al qu y al por qu, preguntas que generalmente estn en boca de los lderes. Por eso, el management, en su nueva prctica, debe ser el soporte de la agenda del ceo, la que tiene tres objetivos con diferente nivel de prioridad: La prioridad nmero uno es abordar el desafo de cumplir con el fin ltimo de toda empresa: crear valor, siempre. La prioridad nmero dos es comprometerse con los medios para alcanzar ese fin ltimo; es decir, con aquellos objetivos intermedios que aseguren contar con el potencial para generar valor.

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ESTRATEGIA

Y la prioridad nmero tres es hacerse cargo de los instrumentos que permitan entender y manejar la convergencia de disciplinas para innovar, y de ese modo lograr los objetivos intermedios. La creacin de valor, como sabemos, es mucho ms que la rentabilidad. Est determinada por plazos extensos, diramos, eternos. Aquel que lleva en la sangre el concepto de crear valor, est convencido que en cualquier sector industrial, el ganador est an por determinarse. La creacin de valor est ms all del devenir de los tiempos. Una empresa que valga ms no significa que gane ms en un perodo determinado. Por ese motivo, los que crean valor no piensan en perodos, piensan en mover el horizonte. La bsqueda de crear valor depende del logro de objetivos intermedios, que en conjunto son la esencia de la competitividad, porque la competitividad es un medio y no un fin. Alcanzar un alto perfil competitivo implica perseguir cuatro objetivos: rentabilidad, crecimiento, posicionamiento y presencia en los mercados, y eficiencia operacional. La rentabilidad (sin perder de vista que no todas las inversiones tienen el mismo retorno, ni todos los negocios pueden disfrutar del mismo margen), asegura aprovisionamiento de recursos para hacerle frente a los desafos de la renovacin constante, con holgura y sin apremios. El crecimiento, que deriva de alcanzar niveles de rentabilidad, cuya reinversin permite a la empresa crecer en masa crtica. La presencia en los mercados o posicionamiento alcanzado, determinante para lograr ventajas a partir de la diferenciacin. Asegurar que las marcas de la empresa sean elegidas y alcancen un alto potencial de negociacin en el consumidor y en todos los actores del sector, lo que se traduce en una mejor relacin costo-beneficio, un seguro de rentabilidad. La eficiencia operacional, un objetivo que est relacionado con el desempeo de los costos y con la capacidad de simplificar la complejidad. Esto es, optimizar los procesos, las herramientas y las disciplinas que permiten ajustar decisiones financieras, de marketing y de produccin. La eficiencia no significa recortar costos, sino contar con las mejores prcticas sustentables para un ahorro inteligente de recursos.
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La prioridad nmero tres implica reconocer a la innovacin como parte esencial de la solucin para lograr un nivel de competitividad sustentable. La competitividad es determinante para el crecimiento y ambas, competitividad y crecimiento, son el factor crtico para crear valor. No se puede pensar en crear valor sin crecer. Pero tampoco se puede presionar el crecimiento sin compromiso de tomar riesgos por innovacin. Rara vez una idea emerge por la magia o por el talento aislado de algn colaborador iluminado. Quienes inviertan en crear valor deben comprender que es necesario contar con un proceso generador, ese que propone la innovacin como prctica sistemtica en la gestin empresarial.

3. EL

PODER DE LA RUPTURA

Esta era normal exige vivir al lmite, quebrando lmites. Lmites que son construidos a partir del conocimiento disponible, y que se expanden a partir de una constante provocacin que surge de la exploracin de lo desconocido. Es la nueva cultura normal. Es una cadena desde los medios hasta los fines, cuyo fin supremo es la creacin de valor econmico, la misin es el rumbo, la innovacin es el medio y la organizacin es la infraestructura. La ruptura es un proceso que parte de ideas revolucionarias y que integra la ciencia, la tecnologa y el desarrollo empresarial en un ciclo de constante reposicionamiento del negocio. Es el ciclo de vida de la innovacin, en un mundo en el que la evolucin tecnolgica marca el ritmo de los mercados. En este proceso existen actores, que en otras pocas vivieron disociados, pero que hoy, ms que nunca, viven integrados: la universidad y la empresa. La universidad, a partir de la investigacin bsica, fuente de ideas y oportunidades; la empresa como continuadora, llevando a la aplicacin la investigacin corporativa, directamente esponsorizada por ella. Esos dos momentos son tempranos en la evolucin tecnolgica, y el camino entre la universidad y la corporacin, es el rea de ruptura. El siguiente grfico muestra la evolucin del conocimiento hasta el desarrollo de los negocios.
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EVOLUCIN
Madurez tecnolgica Zona de ruptura

DEL CONOCIMIENTO

Desarrollo de producto y desarrollo comercial Nueva tecnologa / Corporate Research Investigacin bsica / Nuevo conocimiento / Universidad Tiempo

A medida que avanzamos en el tiempo, la madurez tecnolgica se acerca, y con ella la falta de novedad. En ese mbito los negocios se tornan planos y aparecen los fantasmas precio-costo-desempeo-ajustes. En esta circunstancia aparece la ruptura, que reinicia el proceso que lleva al desarrollo de productos o satisfactores, y a su gestin comercial. La verdadera sustentabilidad de las ventajas se da cuando en el momento de madurez se inicia otro ciclo de ruptura. Porque la innovacin por una vez no es suficiente. Es imposible vivir de un nico desarrollo sin reposicionamiento constante, ya que la declinacin es un evento inevitable e inmanejable, considerando que se da en la mente de quienes perciben la falta de novedad y sorpresa. Este ciclo de vida tecnolgico debe ser constante, iterativo. CICLO
Tamao de mercado II I V Tiempo
DE VIDA TECNOLGICO

III

IV

I. Invento, novedad. II. Crecimiento. III. Madurez. IV. Declinacin. V. Reposicionamiento (ruptura).

Este ciclo de vida tecnolgico debe manejar la convergencia en tiempo y espacio con la capacidad que los mercados tienen para absorber la novedad. Seguramente, el desarrollo comercial de Pentium M estaba coincidiendo con el momento de ruptura de una nueva versin. Un crculo de vida. Esto exige
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a la alta direccin tomar una decisin frente a dos opciones: Invertir en ruptura o mantener un suceso nico y sostenerlo en el tiempo. Invertir en ruptura es competir desde el liderazgo para sostener la idea de un monopolio temporal. Mantener la ruptura como un suceso nico, con el tiempo, transforma al lder en seguidor. Las lderes reposicionan, disfrutan poco de la madurez tecnolgica, ya que viven permanentemente en la etapa del crecimiento (Bill Gates, a dos aos del fracaso). Las seguidoras disfrutan de la madurez pero caen en la declinacin con la evolucin de los lderes. Y en esta era de novedad normal, no hay lugar para demasiados seguidores. Lo posible y lo necesario Innovar es un concepto que algunos relacionan directamente como novedad y creatividad, algo as como: pensar fuera del sistema. Es cierto, pero como explicamos en un punto anterior, no debemos caer en el iluminismo. Quienes suponen eso, confundan innovar con inventar, y no es lo mismo. El invento es la primera fase, la innovacin es el proceso que lleva el invento al producto, tal como lo sealamos en el concepto de ciclo de vida de los negocios. En esta circunstancia, aparecen dos cuestiones: Qu es posible? La pregunta en torno a los lmites en la investigacin, el descubrimiento y la invencin. Qu es necesario? Tiene que ver con la aplicacin de la exploracin a requerimientos sociales, y de creacin de valor. El proceso de innovacin, que parte de la investigacin bsica y llega hasta el desarrollo de producto y gestin de operaciones, es una actividad integrada. En la secuencia del proceso los pasos deben considerarse como un todo, y no cada paso por separado. PROCESO
INVESTIGACIN
BSICA

DE INNOVACIN

INVESTIGACIN
APLICADA

DESARROLLO DE
NEGOCIOS

PRODUCTO Y
GESTIN DE OPERACIONES

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ESTRATEGIA

La innovacin y su aplicacin en los negocios estn sostenidas por dos dimensiones que hay que considerar en este proceso, son: la curiosidad y la practicidad. Ambas se reflejan en el cuadrante Pasteur planteado por Donald Stoke. LA
INNOVACIN Y APLICACIN EN LOS NEGOCIOS

Conocimiento Puro. Investigacin estratgica. No considera la aplicacin. Congruencia entre la Lmite de responsabilidad. curiosidad y la practicidad. Curiosidad LO POSIBLE ACCIDENTE (Fortuito) PASTEUR INVESTIGAR LO NECESARIO (Edison)

Practicidad

Como se ve en la matriz, no se puede ser exclusivamente curioso ni nicamente prctico. La congruencia entre la curiosidad y la practicidad es lo que lleva a una innovacin sustentable. Pueden surgir ideas desde lo fortuito y gritar Eureka!, pero no se puede vivir esperando la genialidad, que aunque existe es inevitablemente espordica. El cuadrante Pasteur explica la interaccin entre ciencia e ingeniera. El ingeniero trata de resolver problemas, en tanto que el cientfico investiga el fenmeno en busca de un nuevo estadio de conocimiento. La ruptura tiene que ver con la ciencia y la ingeniera, especialmente cuando consideramos que es la investigacin radical la que permite una innovacin radical. Radical no es sinnimo de arriesgado, al menos en este tema de negocios en que el riesgo es funcin de la incertidumbre multiplicada por la inversin. Queda claro que no toda innovacin exige altas inversiones, como tampoco requiere de grandes especialistas o expertos, pero s de quienes le dan vuelo a la imaginacin. Esto exige al ceo armar el equipo perfecto con las siguientes caractersticas culturales: Cultura de ingeniera, para buscar soluciones de valor y encolumnar a la gente tras el problema. Cultura cientfica, para descubrir y quebrar barreras. Cultura radical, para afianzar el compromiso de seguir siempre la bsqueda.
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Hay que buscar la conectividad organizacional a partir de la integracin entre cientficos, ingenieros, emprendedores y profesionales multidisciplinarios. Porque provocar los cambios posibles y necesarios (cuadrante de Pasteur) debe asegurar una corriente de confianza en la sociedad. Al fin y al cabo, la innovacin es para las personas. El caso corazn: mnimamente invasivo Un ejemplo claro de la innovacin, pensada como integracin, se da cardiologa. La idea central de la disciplina cardiovascular, como debe ser el sueo en todo lo relacionado con el cuidado de la salud, es la resolucin de problemas, con mnimo sacrificio humano. La idea de curar, hoy, tiene un atributo suprafuncional: hacerlo con el mnimo esfuerzo, el mnimo dolor y la mayor precisin. Las expectativas de las personas no est slo en curarse, sino que la informacin proliferada sobre la medicina en general, lo lleva a buscar los mejores mecanismos para atacar las enfermedades. Es realmente interesante evaluar cmo el eje es el mercado ms all del producto; la bsqueda de un supuesto en la escala de deseos del consumidor asociado a la obsesin de descubrir por parte del cientfico. As se entiende en el caso de la cardiologa intervencionista, en que la evolucin tecnolgica para destapar arterias, con el objetivo de resolver sin abrir, es claro. Menor invasividad, mayor efectividad, esa es la premisa. Si evaluamos el proceso a partir de dos ejes (tiempo e invasividad) podemos observar la evolucin de la ciencia, la tecnologa y los negocios, considerando la explosin de la industria farmacutica detrs de este proceso. EVOLUCIN
Evolucin de la no invasividad Stent Angioplasta By pass (dr. Favaloro) Cateterismo 1960 1967 1985 1994 Tiempo
TECNOLGICA DE LA CARDIOLOGA INTERVENCIONISTA

Inyeccin? Pldora?

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ESTRATEGIA

El desarrollo de la industria fue exponencial en los ltimos 35 aos, y lo ser en el futuro. Desde el crecimiento sostenido de empresas tradicionales del sector como Philips, Siemens, General Electric, Toshiba, hasta el nacimiento de nuevos gigantes como Boston, la ruptura en la ciencia promueve el desarrollo sostenible en los negocios asociados. Convergencia y competitividad No podemos entender el mundo de los negocios, desconectado de lo que sucede a nuestro alrededor, que es donde se generan los negocios. Por eso, la estrategia es un proceso de conversacin inteligente entre los diferentes actores que influyen en esta realidad. La competencia es una carrera sin fin, en la que no hay un ganador definitivo. En esa lnea, competir es sinnimo de velocidad, de resistencia y de flexibilidad para anticiparse y marcar un rumbo propio en los acontecimientos del sector en el que se acta. Estamos hablando de anticipacin como la resultante del cambio y la transformacin. Pero no del cambio demorado patticamente a travs de un turnaround. El turnaround es reaccin, no anticipacin. Es ajuste, no es diferenciacin. Los campeones del ajuste son sinnimo de la falta de capacidad estratgica. Porque el verdadero cambio no tiene que ver con el ceo hroe, ni con genios aislados, ni con una leccin de management en un postgrado de alto nivel. El cambio y la transformacin estn directamente ligados a la innovacin como proceso. Es aqu donde convergen, en el anlisis, las ideas, la ciencia, la tecnologa y la gestin de los negocios en su nivel poltico. La innovacin es la fuerza renovadora capaz de mantener la diferenciacin, la misma que declina por imitacin, por agotamiento, por saturacin. Esto es lo que hace que una estrategia nunca sea definitiva, sino que est en permanente estado de revisin, y con la factibilidad latente de renovacin. Es importante entender que la innovacin no es iluminacin. Como todo proceso, tiene etapas, recursos que asignar y, esencialmente, medidas de desempeo. Estas ltimas son las que determinan, ms all del tiempo, del espacio y del volumen, si la innovacin tiene finalmente aplicabilidad en la bsqueda de resultados concretos; es decir, si est en sintona con los mercados, si efectiGUILERMO BILANCIO 81

vamente anticipa cambios en el consumo, si promueve una adecuada relacin costo-beneficio. La innovacin tiene que ver con la disrupcin, y, como proceso, genera ms valor cuanta mayor disrupcin dispone la organizacin. Porque la disrupcin es una idea que, plasmada como teora y como un modelo conceptual, permite ser competente en diferentes circunstancias, transformarse antes que otros. Y esto es anticipacin. Un grado de anticipacin que debe equilibrar el liderazgo competitivo deseado por la empresa y el grado de absorcin de la innovacin en los mercados. Cul es el momento? Esa es la pregunta que se hacen quines ya han dado respuesta al ciclo de la innovacin proliferada. Veamos el siguiente grfico que nos explica las posibles brechas que pueden generarse a partir del avance cientfico y tecnolgico, y la capacidad de asimilar la novedad que tienen los consumidores, lo que en definitiva es la ventaja posible. BRECHAS
Evolucin
ENTRE EL AVANCE CIENTFICO Y TECNOLGICO Y

LA CAPACIDAD DE ASIMILACIN DE LA NOVEDAD

CIENCIA TECNOLOGA NEGOCIO 3 Capacidad de absorcin del consumidor

1 2

Tiempo 1 Brecha de Innovacin (futuro). 2 Disrupcin (ruptura tecnolgica). 3 Grado de aceptacin de la innovacin de parte del consumidor.
Fuente: The Innovators Solution - Christensen y Myers

El manejo de la convergencia entre ciencia, tecnologa, negocio y consumo determina finalmente la capacidad que tiene el consumidor de aceptar la innovacin, de absorberla.
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La ciencia marca una brecha de futuro con la tecnologa; siempre marca el rumbo y es anticipacin pura. La tecnologa es la aplicacin y prueba, generalmente temprana, para el consumo en su estado normal; es decir, en el que la aceptacin por parte del consumidor genera volumen. Por eso, la competitividad est en funcin de un delicado acople consumidor-novedad. Muchas empresas confunden los momentos de crear el futuro, de generar una ruptura tecnolgica y el desarrollo del negocio. Quedan fuera de tiempo y la convergencia se da una sola vez. Por eso esto no es de iluminados; es funcin de toda una organizacin, desarrollando una capacidad de interpretacin tal que le permita actuar sobre esa convergencia. La disrupcin, esencia de la innovacin, es un acto individual que debe ser llevada a un plano organizacional, a partir de un proceso basado en un solo cuestionamiento: Qu hay de nuevo? Las empresas que asumen el desafo de la novedad estn alineadas tras la bsqueda de soluciones revolucionarias, en todos los niveles y en todas las reas. No es una cuestin exclusiva del rea de marketing o de investigacin y desarrollo. Porque la exploracin y el descubrimiento es ms que un producto nuevo. Es un modelo causa-efecto que permite competir a partir de la anticipacin. Esa anticipacin, producto de la intuicin, con informacin que hace posible establecer supuestos sobre las situaciones que son fuente de oportunidades. Esto es la esencia de la poltica de los negocios; por ende, la esencia del marketing en su dimensin estratgica, que corresponde a decisiones de alta direccin. La ruptura nos permite predecir a partir de provocar. Entender circunstancias de consumo, que no es otra cosa que identificar comportamientos (no personas), para despus plantear la maniobra comunicacional que resuelva la estrategia para acelerar el consumo. Una maniobra dirigida a la circunstancia, no al consumidor; es decir, otorgarle una marca a la circunstancia y no al producto. El ejemplo de Tapsin, el analgsico de mayor crecimiento en Chile, es explicativo. La comoditizacin del paracetamol como alivio del dolor es lo corriente, y habitualmente se comunican al consumidor los atributos del producto. Entender el alivio del dolor como una circunstancia cotidiana, implica
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crear un alivio a esa circunstancia de manera domstica, como todo lo relacionado a la baja complejidad. Tapsin le puso marca al alivio de los chilenos, a la circunstancia del dolor, no al consumidor. La disrupcin es la diferenciacin. Porque de lo contrario somos esclavos de la comoditizacin, que no es otra cosa que la mediocridad de pensar en la conformidad del acto de consumo. Para qu ms?, es la pregunta de quienes viven de la comoditizacin. Tenemos los costos controlados, no es necesario dar ms. Todos los participantes damos lo mismo, la base es le precio. Estas maneras de pensar son determinantes en la cada de los sectores, y es lo que aprovechan los disruptores para crear nuevas categoras, y por ende nuevos sectores. No todas las ideas innovadoras son parte esencial de una estrategia disruptiva. Se necesitan precondiciones estructurales (orden) para su instrumentacin. Porque las ideas no son el proceso, son parte de l.

4. SNTESIS: CAOS,

ORDEN, RIQUEZA, INNOVACIN

Si entendemos esta nueva realidad, y evitamos los sndromes de moda, hay oportunidades. Vivimos insatisfechos por la falta de innovacin, por la falta de infraestructura y de inversin en investigacin que permita el desarrollo, vivimos pendientes del riesgo. Desequilibrio para afrontar el orden y el caos como pilares de la riqueza. Pero es necesario comprender que la innovacin es la falacia de lo nuevo. El nfasis en la innovacin, desmedido como la moda de lo nuevo, no es tan fundamental como comprender el concepto de exploracin. Aqu hay una oportunidad en esta normalidad. Porque la innovacin no necesariamente es lo que va a venir, sino lo que hay en los costados, y muchas veces, lo que hubo en el pasado. La nueva riqueza est dada por el explorar, que no es otra cosa que imaginar e invertir con riesgo. En algunos casos, hay espacio; en otros, cada vez menos.
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En pases subdesarrollados como los de Amrica Latina, el campo de la exploracin es infinito, pero la inversin en exploracin es baja, producto del hecho que la riqueza no proviene del conocimiento, sino de la vieja riqueza. Por eso las diferencias y las posibilidades; pero, tambin, la actitud. Aqu ser necesario generar conciencia entre los empresarios para equilibrar imaginacin y riesgo, y entender que la vieja riqueza, basada en la era agraria o industrial, es insuficiente para el desarrollo y ms, en el corto plazo, totalmente inconveniente para afrontar tratados internacionales con pases desarrollados, y poseedores de la nueva riqueza proveniente de la ciencia y tecnologa. Entonces, el caos; para despus: el orden. Porque es posible, si podemos explicar las oportunidades. No en todas partes hay normalidad en la misma intensidad. Es el caso del nacimiento del universo, en el que despus de un corto big bang llega una etapa de congelamiento. En algunos mbitos todo est congelado. En otros, todava podemos generar el big bang. Qu sucedera si pensamos que en nuestras empresas hay espacio todava para un big bang, en lugar de pensar que estamos congelados? Se puede. Solo debemos entender que la planificacin y la accin dependen de las ideas, y que las ideas tienen que ver con la capacidad de ver y suponer, pero esas ideas necesitan de la estructura y soporte lgicos para hacer realidad lo que prometen. Convivimos en una frontera en la que se confunden caos y orden, estrategia y accin. Quien pueda manejar el equilibrio entre esas dos fuerzas, ser quien pueda crear genuino valor econmico en esta era normal. Ese es el desafo del otro management.

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PARTE II RE PENSAR

La nueva era exige arquitectos del futuro. Eso implica re pensar el diseo. Es darle lgica al management en un mundo que no la tiene, es tener claro que aquellos que navegan contra la corriente son los que tienen la posibilidad de liderar, porque nada est escrito sobre el final de la competencia. Es modelar la estrategia, la cultura y la organizacin para hacer frente al mundo que hemos comprendido, con la suficiente apertura para poder replantear rpidamente nuestra visin, en caso de que nuestra comprensin no sea la correcta, en tiempo y espacio. Pero a pesar de la ambigedad en la que vivimos, ser necesaria la estrategia para tener un rumbo, la cultura para protegerlo y una organizacin para transformarlo en realidad, y para revisarlo. Un verdadero desafo de innovacin, exploracin, descubrimiento y habilidad para llevarlo a cabo.

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CAPTULO 3 LA
ESTRATEGIA

1. LA

ESTRATEGIA ES ACCIN

Algunos plantean que la estrategia es un conjunto de objetivos, otros asemejan la estrategia a un plan integral, otros confunden la estrategia con la operacin cuando expresan que hacer estrategia es el cmo. Otros utilizan indiscriminadamente el trmino para darle glamour a un concepto; entonces hay estrategias de ventas, estrategias financieras, estrategias competitivas, y hasta planeamiento estratgico: algo de lo que nos ocuparemos ms adelante. Tantas definiciones, tantos maestros del management intentando definir la estrategia, y en realidad es el poeta uruguayo Mario Benedetti quien puede perfectamente establecer la definicin ms bella, en la que podemos encontrar el concepto de las variables controlables y las no controlables. Podemos controlar el hablar, el quedarse, el escuchar, pero no podemos controlar que, algn da, alguien nos necesite. Esto no controlable, es claramente la razn de la estrategia. No es necesario recurrir a la estrategia para resolver problemas en aquello que podemos controlar, sino para lograr el control de lo ambiguo a partir de la anticipacin y diferenciacin. Desde tiempos inmemoriales, intentamos dominar a la estrategia, hasta ponerla de moda en las ltimas dcadas tratando de hacer definiciones que van desde un palabrero intil, pasando por lo esotrico y terminando en un facilismo poco motivador. Pero la definicin de la estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Es el orden del caos. Caos, generado por la participacin de diferentes visiones para un mismo mundo, sumado a la actitud subversiva de romper reglas y crear nuevas a partir de la innovacin. El caos es producto de
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la motivacin, la que es existencial y depende de las patologas emocionales, es instinto que ayuda a la adaptabilidad en ambientes hostiles, y hasta anticiparse a situaciones, recreando nuevos ambientes. El orden es la racionalidad que disea una situacin. Es el modelo sobre el que se basa la implementacin. Es una respuesta para darle orientacin al descubrimiento. Porque el caos tiene que ver con el descubrimiento. La estrategia es una salida racional a inputs emocionales, basados en valores para enmarcar el que en funcin del para qu. Qu hacer en funcin de un para qu, es decir, un camino para alcanzar el destino. La esencia de la estrategia La tctica consiste en saber qu hacer cuando hay algo que hacer. La estrategia, en saber qu hacer cuando no hay nada que hacer. Savielly Tartakover (Gran maestro polaco de ajedrez) Cuando los gerentes buscan denodadamente un mtodo para resolver problemas y acuden a la estrategia, se hace presente la tctica. Frente a una directiva clara, un objetivo establecido, las pautas para hacer y resolver que tienen los gerentes son ms claras y concretas, y en ese punto, los mtodos y herramientas probados alcanzan. Es todo lo contrario cuando abandonamos la claridad y navegamos en la oscuridad. Para cuando llegue ese momento, debemos despojarnos de la tcnica para acudir a la imaginacin, a los supuestos, a las miles de alternativas que nos pueden dar respuesta, pero ninguna de forma cierta. Se acaban las recetas y herramientas. Aparece la necesidad de prueba y error, iniciando un crculo constante de aprendizaje. Ese es el momento de la estrategia. Porque a diferencia de la resolucin de problemas, en que la mente asocia y discrimina, a partir de relacionar datos almacenados, la estrategia afronta situaciones de conflicto; y para esas situaciones slo hay modelos vacos, que deben ser completados por innumerables, posibles y nada comprobables contenidos. Depende del genio explorador, de la valenta y de la intuicin. Es cuestin de lderes, aquellos que son los primeros en abrir puertas, y reciben los primeros
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golpes. Aquellos que entienden que la estrategia tiene que ver con el riesgo. Es el riesgo de la novedad, de probar y de asumir errores, pero con el compromiso de asumir tambin la comprensin de los motivos. Capacidad de actuar y pensar, y repensar antes de volver a actuar. Un crculo que no se ensea ni se aprende, se explica. La estrategia es la dinmica de lo impensado, como en el ftbol y en la poltica, dnde la especulacin, el talento y la accin son determinantes. Un poco de teora Para evitar caer en simplificaciones, vamos a recurrir a la teora de la estrategia, y as poder entender los momentos, las situaciones y los hechos que son disparadores de decisiones en el mximo nivel. Cuando nos vemos en una nueva situacin, la prioridad natural es dar sentido a los objetos, signos y sujetos que la componen. Debemos tener claro que una nueva situacin no puede ser abordada desde la experiencia, ni tampoco con informacin completa, ya que es una situacin que exige una actitud tan racional como floja. Para darle tratamiento a una nueva situacin, tenemos que atribuir valores a los hechos, esto es, calificar a las personas, cosas e ideas que forman parte del suceso, a fin de identificarlas como buenas o malas. Una vez que hemos dado sentido a la situacin, debemos interpretar de qu manera afecta nuestra realidad, para ello, debemos clarificar y definir nuestros intereses en trminos de medios y fines. Pero esos intereses no necesariamente son comunes con los participantes de la situacin, y frente a esos intereses encontrados aparece el conflicto como factor desencadenante de una decisin estratgica. El conflicto debe construirse como la estructura, de medios-fines, que resulta de asignar valores a las situaciones, para todos los interesados. Todos, sin exclusin, vivimos y nos desarrollamos a partir de una cadena que parte de medios para conseguir fines. Siempre. Siguiendo un modelo posible, analizaremos el tratamiento del conflicto, en trminos de los tres actores clave que participan de l: escenario, participantes y estructura.

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Escenario Si no sabemos cules son los intereses en juego no podremos comprender el conflicto. Encontrar los intereses comprometidos es el primer paso de la inteligencia estratgica, que no es otra cosa que la informacin relevante para iniciar la decisin. El inters es el valor de un medio, o de un fin, que adosamos a cualquier objeto, signo o sujeto. Cules fueron los medios y fines en la guerra de Irak? Cules fueron los fines de Estados Unidos?, ms all de la abundante informacin sobre el episodio carece de sentido. Estaban presionando para derrumbar finalmente el fantasma del terrorismo despus de 11/9? Estaban interesados en controlar el precio del petrleo? Haba un inters poltico interno en Estados Unidos? Acaso estaba en juego el liderazgo mundial? Pueden existir mil respuestas a cada uno de los interrogantes, pero lo determinante para los participantes es que seguramente no comenzaron ninguna maniobra antes de identificar los intereses en juego. Los intereses se ubican dentro de un espacio que denominaremos escenario. Nuestro escenario es presente, ya que no podemos pronosticar hechos de las voluntades humanas que originaran escenarios futuros. La prediccin es costosa e intil, y las decisiones presentes son las que en definitiva construyen el futuro. Como existen diferentes tipos de intereses, hay tambin diferentes tipos de escenarios. Esos escenarios pueden ser sectores industriales, mercados o espacios geogrficos en donde estn en juego diferentes intereses. Conocido el escenario, debemos investigar las reglas de juego; es decir, la manera legtima de relacionar medios y fines, propios y ajenos en cierto escenario. Un teatro es, entonces, una estructura desordenada de fines y medios, que mezcla los sistemas de valores de todos los bandos. Para construir el significado de teatro debemos, entonces, hablar de intereses, escenario y reglas de juego. Participantes Podemos relacionar las estructuras de medios-fines con los pertinentes interesados, llamados participantes en la situacin de decisin interdependiente del teatro.
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Los participantes pueden ser individuos, grupos, gobiernos, empresas. Son los actores, aun dentro de la empresa, los diferentes participantes que le otorgan diferentes valores a la realidad del rumbo y destino de la organizacin. Construimos el concepto de actor como la estructura que relaciona medios y fines configurando un sistema de valores de acuerdo con cierta personalidad o cultura. Entonces, los actores son sistemas de valores con diferentes actitudes, niveles de experiencia y de conocimiento. Los valores que generan las actitudes son los ms resistentes, a partir de all, aparece la estrategia como resolucin del conflicto de valores. Estructura Habiendo asignado sistemas de valores parciales a los diferentes actores, el paso siguiente es establecer la estructura del conflicto. Esto implica relacionar los fines de los participantes, fines con medios y medios entre s, tratando la estructura del conflicto desde la identificacin, el poder y la relacin de fuerzas. La identificacin implica reconocer a un amigo o a un enemigo. De esta situacin, surge la posibilidad de comprender posiciones cooperativas o competitivas. Cuando analizamos la estructura de sectores industriales, si bien es importante considerar los roles de proveedores, compradores, sustitutos, potenciales ingresantes y competidores, la clave es identificar quin suma y quin resta a nuestra propuesta. Si los actores estn dispuestos a sumar sus fines individuales en pos de un fin maximizado, estamos frente a una relacin cooperativa. Si se maximiza una diferencia entre los fines, la relacin es competitiva. Tratar el conflicto desde el poder, implica entender qu es el poder. En primera instancia el poder no es un objeto, sino una construccin verbal inexistente en la realidad, pero que sus consecuencias s tienen existencia concreta. Podemos hablar entonces de relacin de poder, ms que de magnitud de poder. El poder no es medible, porque no podemos medir los intereses en los que se basa. Por eso el poder puede ser explicado en trminos de factores de poder, o bases de poder. Lo que es cuantificable es la relacin de medios. Por tal motivo, habr que recurrir al concepto de relacin de fuerzas para estimar la direccin del poder. Esto nos llevar a entender diferentes opciones tericas de un conflicto.
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La negociacin a travs de la persuasin y la distraccin, que es la manera ms elevada de resolucin, porque interviene en una relacin entre fines. La crisis, consistente en negociacin ms coaccin, que deriva en sometimiento de quien tiene una relacin de poder y medios superiores. Esto es una relacin de medios contra fines, o viceversa. La guerra es la crisis ms el acto de fuerza, la resolucin ms brutal, que plantea la relacin entre medios. En el mundo de la estrategia empresaria aparecen las tres opciones. Hay negociacin, hay coaccin y actos de fuerza. Todo depende, en definitiva, del escenario, de los participantes y de la estructura. La salida del conflicto Los diferentes intereses, planteados en estructuras de medios a fines encontradas, permiten el desarrollo de maniobras estratgicas para afrontar el conflicto. Imaginemos por un momento un conflicto competitivo entre empresas, sabiendo que los fines son la creacin de valor econmico y los medios la cartera de productos, en definitiva: marcas, de las que viven. Si existe supremaca de recursos, seguramente la empresa ms poderosa ejercer coaccin sobre su competidor cerrando canales, saturando medios y otras alternativas. En caso de paridad de medios, la batalla competitiva es inevitable, a partir, por ejemplo, de una guerra de comunicacin. En caso de una empresa con menor potencial, intentar cambiar reglas de juego a partir de maniobras de distraccin o engao de su rival. Es posible que las diferencias se planteen entre los fines, por lo tanto el proceso de negociacin a partir de la persuasin permitir a unas y a otras obtener ventajas por fines diferentes. Pero no todos los conflictos son entre empresas, se dan tambin, como dijimos, entre personas y entre quienes deciden en la empresa. Los conflictos en la empresa parten por ordenar las patologas de los diferentes actores, provenientes del marco filosfico en el que viven. A partir de all, surgen diferentes rumbos, producidos por diferentes filtros con los que se obtiene informacin, por las diferencias interpretativas y por los intereses encontrados.
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Esto sucede en los proyectos de desarrollo y diseo estratgico, en los que, en definitiva, la idea central es facilitar una salida, una eleccin estratgica, que permita dirigirse hacia un rumbo posible. La informacin, la situacin y las polticas previamente acordadas funcionan como lmites al rumbo; pero la imaginacin de los actores generalmente supera o rompe con esos lmites. Y el desacuerdo exigir una salida estratgica: la visin y la misin. La visin, como aspiracin a ser alcanzada desde un inters comn y la misin para construir el qu hacer para lograrla. A partir de esas decisiones, todo se transformar en administracin y operacin, es decir, en situaciones controlables. En este punto aparecer la experiencia como elemento determinante, en tanto que, en el nivel de conflicto, la experiencia se ver superada por la capacidad de interpretacin y la ruptura lgica que provocar la solucin. Ese es el mbito de la prctica de la estrategia, en el que la prueba y el error sern los mecanismos posibles. Este proceso es aprendizaje, y una verdadera paradoja, se trata de aprender lo que no se puede ensear. Porque la teora solo puede aprender de la prctica. Ms all de todas las definiciones, la nica certeza que tenemos acerca de la estrategia es que es la definicin de qu, y para qu. Implica definir un propsito, el camino y el rumbo elegido para alcanzar el para qu de la empresa. Por eso la estrategia es una conversacin sobre el futuro.

2. ARQUITECTURA

ESTRATGICA

Tener una estrategia no es simple, como no es simple innovar o sorprender. La ruptura, el quiebre de lo establecido, es el comienzo, es el input catico que exige orden, para poder ser instrumentado. Ese orden es aclarar las ideas para poder dar una explicacin a partir de los tres elementos que conforman la estrategia: visin, misin y propsito. Disear este tringulo estratgico es un proceso intelectual-emocional, sostenido en los valores de quienes manifiestan su ilusin y aspiracin (visin),
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en el proceso de libertad que implica explicar la arquitectura del negocio (misin) y en la voluntad colectiva para alinear a la organizacin y comunicar (propsito). La visin es una bsqueda, que se transforma en el disparador de un necesario cambio de prioridades en los valores de la organizacin. Alimentar al mundo (Nestl); Conectar gente (Nokia); Diseo democrtico (Ikea) son visiones que traspasan la barrera del tiempo. La nutricin ha cambiado en su esencia. La comunicacin tambin. Para Nestl, el concepto nutricin de mediados de siglo xx estaba dado por una sociedad que alimentaba ms all de las caloras: un beb rebosante era sntoma de salud. Esa visin de alimentacin ha cambiado, ese beb rebosante no es sinnimo de salud, y los alimentos tienen un claro componente de la vida sana; como, por ejemplo, los productos light o naturales. Nestl no adapta sus productos, anticipa una nueva conceptualizacin de la alimentacin. La nutricin ser, entonces, una funcin de una empresa que tiene ms de laboratorio farmacutico que de empresa alimenticia. La comunicacin tiene los mismos parmetros. Para Nokia, conectar gente va ms all de una conexin telefnica o celular. Es una conexin social en usos, colores, formas que dan vida a esta nueva sociedad intercomunicada. Cuando Ingvar Kamprad cre Ikea, lo hizo con la obsesin de posibilitar a todas las personas el acceso al diseo. El diseo funcional y prctico no es lujo, es una cuestin esttica y de mejor calidad de vida para la gente, y por lo tanto debe ser accesible. Las formas cambian, el concepto democrtico queda. As como hay ejemplos de xito, pero por sobre todas las cosas, de permanencia, hay situaciones poco gratificantes. Es que no siempre el nmero uno, ceo, o fundador de la empresa es el visionario, y en gran cantidad de casos, especialmente en empresas familiares tradicionales, es la cultura del pasado la que traiciona la visin futura. Por eso en empresas que han perdido competitividad, el cambio cultural constituye un plan de accin obligado, ya que la cultura no permite la transformacin estratgica.
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Esa transformacin parte de un diseo estratgico, que es trazar el rumbo de un sueo y construir un futuro en consecuencia. La misin es un concepto muy concreto. Es el qu del negocio. Es un camino elegido para alcanzar esa visin y sostenerla en el tiempo. Si la visin es el corazn, la misin es el cerebro. Esa arquitectura de negocio (misin), tiene pocas probabilidades de xito sin un grito de guerra. Ese es el propsito, que en algunos casos hasta parece el impulso publicitario de las marcas, pero no: es el concepto que une y permite armonizar el esfuerzo colectivo. Visin, misin y propsito son el motor de la creacin de valor. Esta decisin es sobre el rumbo, es el modelo para armar que permite una salida. A partir de ella, todo es administracin y operacin. Para qu hacemos lo que hacemos? Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables; es decir, en aquellas situaciones en las cuales hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Por tal motivo, una decisin ser estratgica s y solo s, se dan cuatro circunstancias: a) Una situacin de conflicto, promovida por valores diferentes de los participantes, en un escenario establecido y con una estructura definida. b) Incertidumbre, considerando que las decisiones se toman en un marco de variables no controlables. c) Especulacin, como alternativa para hacer frente a lo incierto. Es definitivamente el manejo de supuestos. d) Interdependencia de variables que inciden sobre la decisin, que la hacen poco estructurable. De darse estas circunstancias, la decisin estratgica tendr que resolver sin certeza y poner luz en la oscuridad. Esa salida ser la misin. La misin es la definicin del negocio, y por ende, es el input de todas las decisiones restantes. Acaso son estratgicas las decisiones sobre la ampliacin de una planta industrial, la incorporacin de personal o la adquisicin de infraestructura
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informtica? Seguro que no, porque se supone que este tipo de decisiones tiene un parmetro en una decisin anterior, esencial, como la de determinar en qu negocios se quiere estar, qu nuevos lanzamientos realizar, qu nuevos mercados abordar o qu nuevas competencias o cualidades construir. Es necesario entender este tipo de conceptos o simplemente es un capricho terico? Aqu est la aplicacin: cuando alabamos a directivos y empresarios decimos de ellos que son estrategas, visionarios, arriesgados. Comprender la esencia de la decisin estratgica es asumir la ignorancia y retar el futuro. En estas situaciones, el pensamiento deductivo no alcanza, est en un estadio inferior. La misin es una incgnita a resolver a partir de dar respuesta a cuatro preguntas: 1) Qu necesidades servir? 2) Cul es el mercado objetivo? 3) Cul es el mbito geogrfico del negocio? 4) Qu cualidades son fuente de diferenciacin? Detrs de estas preguntas se encuentra una respuesta que define un intento de posicionamiento y la construccin de un portafolio de posicionamientos, que no ser otra cosa que la base de negocios que conforman la misin corporativa. A estas cuatro preguntas, habr que agregar un interrogante ms, y ms complejo: Cmo ser cada respuesta?, pensando en el futuro y no en el presente. Ese dilema se encuentra ms all de una decisin gerencial, es parte central de la poltica de los negocios. Necesidades a servir o necesidades a provocar? Este interrogante tiene una respuesta condicionada: hay que entender el consumo. Si no se logra entenderlo, pocas veces se podr satisfacer una necesidad y/o acelerarla. Porque entender el consumo es ver el negocio desde el lugar de los valores, y en este escenario de novedad y de ruptura tecnolgica hay aceleracin del consumo a partir de la provocacin de necesidades que an no se han mani98 ESTRATEGIA

festado, en trminos de un satisfactor concreto (producto o servicio), pero que estn latentes en valores casi eternos. Entonces debemos preguntarnos: Cobre o conectividad? Leche o nutricin? Golosinas o gratificacin? Muebles o funcionalidad? Indumentaria o estilo de vida? Comidas rpidas o practicidad? Gas o abrigo? Vino o celebracin? Shampoo o belleza? Spaghetti o familia? Paracetamol o alivio del dolor? Si buscamos entender la naturaleza del negocio, debemos entender la naturaleza del consumo, porque el punto crtico no es definir el mbito del producto, sino el mbito del consumo. Lo fundamental no es lo que vendemos, sino qu y por qu nos compran; para lo que resulta clave identificar y entender los momentos y las situaciones de los valores presentes en la sociedad, como: conectividad, funcionalidad, practicidad, gratificacin, medicin, precisin, economa, status, pasin, familia, tradicin, etc. Nestl aborda el negocio de la nutricin, entendindola como prevencin y cuidado de la salud. El diario Clarn tiene diferentes unidades de negocio, si entendemos el valor servicio (producto: avisos clasificados) o el valor informacin (producto: peridico propiamente dicho). Tapsin es el alivio de los chilenos, as como cerveza Cristal es nica, grande y nuestra, como un sinnimo de chilenidad. Gap est en el negocio de la indumentaria, pero se aduea del valor de lo cotidiano y urbano. Charles Schwab es bastante ms que un negocio financiero si se apropia del valor que significa hacer realidad el sueo de los ahorristas. Apple est en el negocio de las computadoras a travs de la imaginacin y de proponer el glamour de ser distinto.
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Dell es un negocio planteado desde la logstica, es sinnimo de practicidad, al permitirnos armar nuestra computadora con la misma facilidad de una pizza, a la que agregamos ingredientes a nuestro gusto. Pixar es bastante ms que pelculas y merchandising, si pensamos que cubre las necesidades de magia y fantasa; en tanto que Dreamworks se aduea de la transgresin y del chico provocativo. Virgin est en el negocio de ser una marca extensible a todo lo sofisticado, nuevo, rebelde. Es transgresin planteada en su sello discogrfico, sus locales y hasta en sus aviones. Coach, la cadena de travel accesories en los Estados Unidos, tiene productos de cuero, pero busca aduearse del lujo con funcionalidad. Empresas Lipigas (Chile) entiende que el gas es el instrumento para el calor y el abrigo, entendiendo la necesidad de estar cerca siempre. Redbanc en Chile o Banelco en Argentina son mucho ms que cajeros automticos. Brindan practicidad y funcionalidad para tener dinero las 24 horas, pero tambin generan una sensacin de pertenencia social a quienes tienen ingresos bajos, porque estn bancarizados, y cuentan con una tarjeta que es smbolo de estar en el sistema. El primer concepto en la definicin de la misin es algo ms que una definicin de producto/servicio. Es una verdadera conceptualizacin del negocio. Cul es nuestro mercado objetivo? Si hablamos de consumo, no estamos hablando solamente de un mbito de mercado, sino de un mercado objetivo. Esto implica entender las caractersticas de los mercados a partir del comportamiento de los consumidores, de la tasa de demanda, de las preferencias, del consumo potencial. A partir de ese anlisis podemos determinar el foco de nuestra base de productos y servicios. Definir el mercado objetivo requiere conocer el concepto de segmentacin. Un concepto de segmentacin planteado desde el comportamiento del consumidor, y no desde aspectos descriptivos. El comportamiento es la clave, y para ello, el monitoreo de los distintos factores sociales que marcan tendencia es vital a la hora de identificar un mercado objetivo posible.
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El alcance del negocio El negocio puede estar en el pas, en el mundo, en el Mercosur, en el barrio, debemos determinar el lmite geogrfico aunque estemos convencidos de que el mercado es el mundo. En un mundo globalizado, hay que estar preparados no slo para traspasar fronteras, sino para hacerse cargo de la competencia internacional dentro de las fronteras elegidas. Esto no implica que la correcta eleccin del rea geogrfica pueda representar una oportunidad. Es ms, generalmente las empresas en desarrollo implementan una maniobra focalizada en determinadas reas geogrficas que permiten liderazgos regionales interesantes, que sumados dan como resultado una participacin satisfactoria. Otras, en su afn de globalizar, pierden de vista la relacin de medios y de poder para alcanzar nuevos mercados, a los que generalmente hay que afrontar con modelos culturales diferentes. Definir el rea geogrfica implica entender maniobras internacionales en un campo de batalla virtual, sin fronteras. Entender el rea geogrfica es evaluar el consumo y los valores que lo generan en el lugar elegido, y a partir de all analizar la base de recursos necesarios para acceder a l, recursos que no son solo materiales, sino esencialmente culturales. Una cualidad distintiva La habilidad diferencial es la fuente de una ventaja competitiva, sin ella la misin carece de sentido. Tener una habilidad diferencial es contar con la capacidad tangible e intangible nica, que puede ser transformada en un valor percibido para la demanda y constituir de esa forma una ventaja sostenible. Una habilidad diferencial es una cualidad esencial y nica, pero no necesariamente es suficiente tenerla, sino que debe contrarrestar la que posean los competidores. Contar con una habilidad diferencial es justificar el porqu existe la posibilidad de competir con una base de productos y servicios en un mercado objetivo y en con un alcance geogrfico determinado.
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Ventajas sostenibles Un negocio no es otra cosa que convertir una base de recursos en un satisfactor, cuyo posicionamiento se transforma en una estructura de valor para los mercados y en valor econmico para la empresa. Lograr ese valor implica sacar ventaja a los competidores y, ms all de la ventaja, lo importante es la fuente, el origen de la misma. El origen puede estar dado en uno de los dos (o en los dos) conceptos que dan sustentabilidad al modelo empresarial: integracin y adaptacin. La integracin tiene que ver con el ptimo uso de recursos (compromiso y asignacin) para alcanzar un mejor desempeo. La adaptacin, con la relacin entre la empresa, el contexto y los mercados; es decir, la capacidad de dar respuesta a los factores externos.

RECURSOS

Integracin

COSA

Adaptacin

VALOR

La integracin es determinante para lograr eficiencia operacional en la construccin de la cosa o satisfactor. Es un proceso en el que se maximiza el uso de recursos tangibles, intangibles y humanos para alcanzar niveles de desempeo diferenciales y superiores. La adaptacin implica entender motivaciones de consumo para construir el satisfactor, y adaptar comportamientos de la empresa a los vaivenes de los mercados. Pero en empresas lderes, esa adaptacin pasa a un nivel superior, transformndose en anticipacin. Lo importante es que lograr ventajas competitivas se ha transformado en la prioridad de las empresas, ms all de las modas y mtodos de anlisis. La clave es poder identificar y explicar la fuente de la ventaja, la que se puede explicar desde al menos dos enfoques.

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El enfoque de Porter, que supone que la competitividad tiene como eje del anlisis a la industria, propone un concepto de ventaja competitiva sostenido desde la cadena del valor. En este modelo se establece que una empresa puede alcanzar un margen competitivo favorable (ventaja) en el mejor desempeo de las actividades primarias y/o de soporte de la empresa. Las actividades primarias son la logstica, la produccin, la operacin, los servicios de marketing, la venta y la posventa. Las actividades de soporte estn referidas a la infraestructura en management, los recursos humanos, la tecnologa y el abastecimiento. Este modelo propone que una empresa cuyo desempeo es superior en alguna de estas actividades lograr una ventaja competitiva. Esto cierto, pero no suficiente. Es fundamental contar con ventajas sostenibles dentro de la empresa, pero no podemos olvidar que esas ventajas pueden ser igualables porque, en general, provienen de actividades que son controlables. Si el conflicto competitivo est en los mercados, el enfoque alternativo es suponer que la fuente clave de la ventaja competitiva est casualmente en el mercado, desde donde proviene el posicionamiento alcanzado. All aparece el enfoque simblico de la ventaja competitiva. No son antagnicos, son complementarios: uno tiene que ver con variables controlables, el otro no. No debemos dudar que la ventaja competitiva es una consecuencia de haber identificado y explotado lo que otro no pudo. En qu nos diferenciamos? Sirve esa diferenciacin? Cmo hacer una diferencia sostenible? Entender y aplicar el modelo de la cadena de valor es insuficiente en un mundo donde lo fsico se iguala. De nada sirve una planta industrial ms grande o un excelente sistema de informacin y control o un buen estado financiero, si todo esto no se refleja en una postura que termine siendo un posicionamiento logrado. Es solo una parte de la diferenciacin real en los negocios. Por eso, la adaptacin como esencia para entender la realidad de los mercados, y para esto ser necesario manejar otra alternativa, que es la cadena del valor, pero enfocada desde el punto de vista del consumo.

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CADENA

DE VALOR DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMO

VALORES
Actividades de soporte

NECESIDADES MOMENTO ACCESIBILIDAD

Actividades primarias

Informacin Evaluacin y decisin

Compra

Prueba y Poscompra experiencia

Analicemos el proceso. As como en una empresa hay una logstica de input, el consumidor tiene como input la informacin que recibe de las diferentes marcas. Esa informacin entra en una etapa de operacin que en la mente implica un proceso de decisin, que culmina en la eleccin. Esa eleccin lleva a la accin concreta de compra, que para la empresa es una venta, pero inevitablemente tenemos que entender que no vendemos, sino que nos compran. Y la confirmacin del acople informacin-eleccin-compra, es la prueba o la experiencia, que en el caso de ser positiva, nos lleva al final de las actividades primarias del consumidor, que es la poscompra. S, no hay posventa sino poscompra. La nica muestra de que efectivamente tenemos un cliente, es que vuelva a comprar. Estas actividades primarias son, en sntesis, el proceso transaccional que permite una evaluacin emprica del comportamiento, una vez que este se ha producido. Pero la complejidad aparece en las actividades de soporte a este proceso, que no son otra cosa que la intervencin de la mente y de las emociones. Los valores, motores del comportamiento humano; las necesidades, gatilladoras del consumo; la accesibilidad, la posibilidad, cierta o no, de poder; y la oportunidad, el factor tiempo y el momento para alcanzar el satisfactor; son reas que exigen altsima capacidad de supuestos. Esta es la cadena del valor que tiene valor. Porque es interpretar la experiencia de la transaccin, por los motivos que la impulsan, que provienen de la

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motivacin, de la actitud, de las circunstancias, que satisfechas por una marca se transforman en posicionamiento. As, el posicionamiento adquiere la dimensin de una ventaja nica, verdadera, sostenible, inigualable. Si las empresas entienden que su objetivo superior es optimizar su potencial de generar riqueza, el posicionamiento es determinante en un mundo en el cual lo simblico supera lo funcional.

3. VOLVER

A LA ESTRATEGIA

El management que estudiamos es planeamiento y control. Un estadio conocido, digno de la inteligencia, apto para la resolucin de problemas. Pero hay algo ms, que tiene que ver con lo que el management no ofrece como modelo a seguir, y es la imaginacin y la intuicin. La esencia del management est en la negociacin y en la comunicacin o conversacin, en la permanente bsqueda de interpretar los valores para resolver el conflicto competitivo. Los altos ejecutivos o los estadistas en un pas no son (no deberan ser) tecncratas, sino polticos que tienen, como ambiente objetivo, al hombre. Deben tratar con las ideas, e impulsar la accin. Aquellos altos ejecutivos que estn focalizados en la accin, son cowboys que trabajan en el campo de la administracin, slo los que privilegian las ideas estn en el mbito de la estrategia y el liderazgo. La estrategia es un modelo flojo en conocimientos. Los altos directivos tienen un conocimiento ms dbil, en lo especfico privilegian la amplitud a la profundidad del detalle. Si realizamos una analoga entre empresa, gobierno y ejrcito, en un gobierno la estrategia diferencia al estadista de los burcratas, en tanto en un ejrcito los estrategas son diferentes a los soldados. Muchas veces recibimos mensajes de candidatos presidenciales acerca de su promesa de ocuparse del presupuesto, de los gastos de la nacin, de mtodos para arreglar el caos del trnsito. Si el estadista se ocupa de administrar, quin se ocupar de la negociacin y la comunicacin? Si la alta direccin se ocupa del proceso de reduccin de costos, o de poner en marcha un nuevo procedimiento operativo, quin se ocupar de interpretar la realidad para decidir el rumbo de la empresa?
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La estrategia se ocupa de la resolucin de conflictos, por eso la especulacin como herramienta de negociacin, por eso la comunicacin para influir a otros actores cambiando su visin. En sntesis, la estrategia es el concepto que debe internalizar la alta direccin para tomarlo como su rol exclusivo. En un mundo que no podemos predecir, recurrimos a la estrategia para encarar la ignorancia. Para muchos ejecutantes la clave de todo est en cmo pasar de las ideas a la accin, pero si entendemos que las empresas son centros de procesamiento de informacin, debemos traducir permanentemente las ideas en accin y la accin en ideas, produciendo as el ciclo interminable del aprendizaje. Siguiendo los conceptos de Federico Frischknecht, la recursividad es la capacidad determinante de la alta conduccin, capaz de interpretar para generar ideas y volver a ellas. En este proceso, ideas-accin-ideas, el lenguaje es el instrumento clave, porque convierte una idea en accin. El lenguaje cerrado facilita la implementacin, pero es un obstculo para la innovacin. En el otro extremo, el lenguaje abierto permite la generacin de ideas, no estructuras, esencia de la innovacin. En este punto de anlisis para llevar ideas a la accin y viceversa, resulta clave entender la secuencia racional de decisiones: Decisiones polticas, que lideran la jerarqua y estn directamente relacionadas con las ideas y con la definicin del rumbo. Decisiones de planeamiento, que coordinan procedimientos para llevar las ideas a la accin. Decisiones de control, que ejecutan para equilibrar el proceso. Estamos acostumbrados a decidir en tres niveles: un nivel estratgico, un nivel de planeamiento y un nivel operativo. Ideas, conexin y accin. Para decidir es necesario contar con inputs, que en mayor o menor medida tratan de cumplir con su preciada finalidad: reducir la incertidumbre o dar certeza. Los inputs de los que nos valemos para decidir son los supuestos, modelos y programas en diferentes niveles de razonamiento. En ese caso, el input con mayor abstraccin son los supuestos, basados en un proceso que integra racionalidad e intuicin. Esto es as porque las sensaciones de decidir, sin soporte cierto, estn directamente relacionadas con la emocionalidad.
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Los modelos son representaciones de la realidad, son esquemas que ayudan a guiar el pensamiento, pero en los que el contenido es crtico. Y en ese punto existe diferenciacin en la decisin, ya que no todos tienen la capacidad de darles contenidos de alto valor a los modelos. Los programas son procedimientos estructurados que nos acercan a la etapa de concrecin. Estos procedimientos, si bien dependen de la voluntad de quienes los instrumentan, tienen la estructura suficiente para controlar su implementacin. Analicemos la siguiente matriz ideas-accin-ideas, en que los nueve conceptos planteados en ella conforman un verdadero complejo de decisiones. COMPLEJO
DE DECISIONES DE LA MATRIZ IDEAS-ACCIONES-IDEAS

Niveles de decisin Niveles de razonamiento

ESTRATGICO Visin Misin Congruencia cultural

PLANEAMIENTO Objetivos generales Plan de negocios Alineamiento funcional

OPERACIN Objetivos funcionales Planes funcionales Accin

SUPUESTOS MODELOS PROGRAMAS

El nivel estratgico convive en el mbito de la alta direccin, siendo la visin, la misin y los procesos de acople cultural, los que permiten alinear la cultura con la estrategia. El nivel de planeamiento prev un rol de gerencia de interfase. Si el planeamiento relaciona, liga la estrategia con la accin, exige al nivel gerencial un rol totalizador, adems del necesario para conducir su rea funcional. Esa gerencia de interfase es un carrier que transporta las decisiones estratgicas hasta las reas funcionales, que las llevan directamente a la accin concreta. En este punto, el nivel gerencial se ocupa de traducir la visin en objetivos generales, desarrollar, a partir de la misin del negocio, un plan de negocios y, adicionalmente al proceso de acople cultural, asegurar el acople funcional entre las reas responsables de la operacin.
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Ese mismo nivel gerencial, usando su otro sombrero, es el gua de la operacin concreta, llevando los objetivos generales a objetivos funcionales, el plan de negocios a planes funcionales y el acople funcional, a la accin concreta. Este proceso de llevar la estrategia a la accin exige un nuevo concepto de control. Acostumbrados a revisar la accin en forma excluyente, el planeamiento, en su verdadera dimensin propone un proceso que permite recorrer el camino inverso; es decir, de la accin a las ideas. All se presenta el planeamiento en su verdadera dimensin: asociando conceptos, eligiendo un camino y comunicando el camino para que otros lo sigan. Pero todo a partir de un input, la estrategia. Este proceso ideas-accin-ideas convive en una permanente transformacin, afectado por diferentes situaciones: Qu pasa si cambia el mundo? Seguramente, los hechos polticos, econmicos, tecnolgicos y socioculturales transformarn el valor de una idea. Qu cambios debemos afrontar ante una mala experiencia? Qu situaciones debemos corregir ante un error de especulacin? Estos interrogantes nos exigen respuestas, que muchas veces estn en la ejecucin, pero otras en la especulacin. El cuadro que muestra el proceso ideasaccin-ideas, nos permite identificar dos zonas claramente establecidas: Una zona de ejecucin, que es el mbito de la planificacin, la operacin y el control; y una zona de diferenciacin, en la que se enmarcan las decisiones estratgicas. La zona de ejecucin es igualable, se puede sostener por experiencia y se puede evaluar objetivamente. Es una zona donde las actividades son controlables, y en realidad, se pueden alcanzar ventajas operacionales frente a competidores que tienen dificultades en la ejecucin. La zona de la diferenciacin es absolutamente especulativa, no hay experiencia que le d soporte, est abierta a la imaginacin y a los valores de quienes deciden. No es igualable ni neutralizable en ese mbito. Es determinante en el xito o el fracaso de la estrategia de negocios. Como plantea Sun Tsu, el xito o el fracaso dependen esencialmente de las circunstancias, la disposicin y la organizacin, no de la ejecucin. A partir de estos conceptos podemos plantear el rol estratgico del management, que implica soar, innovar, pensar y alinear.
108 ESTRATEGIA

Soar e innovar en la definicin del supuesto estratgico bsico, que es la visin. Pensar implica darle contenido al modelo estratgico, planteado como misin. Alinear es lograr la congruencia cultural, la comunin de valores que generen la mstica necesaria para potenciar la accin. Planeamiento estratgico? Dar a los planificadores la responsabilidad de generar una estrategia es como pedir a un albail que cree La Piedad, de Miguel ngel. Gary Hamel An en los tiempos que corren, el planeamiento estratgico sigue siendo la frmula mgica de los equipos gerenciales para pensar el futuro. Un ejercicio que plantea un error conceptual y un conjunto de falacias respecto a sus bondades predictivas. El error conceptual es que la estrategia no es planeamiento. Son dimensiones de pensamiento diferente, y son modelos decisorios diferentes, aunque complementarios. Mientras la estrategia es una decisin especulativa, incierta, interrelacionada y en situacin de conflicto, cuya respuesta es la misin; el planeamiento tiene como input la misin; y por ende, el rumbo claro. No podemos planear una idea, ni una estrategia. Solo podemos pensarla. 1. En cuanto a las falacias, el planeamiento estratgico se plantea como una herramienta de predictibilidad respecto del futuro. Esta es la primera. Muchos de sus adeptos sugirieron que podan preverse las discontinuidades, al punto tal de entender el planeamiento y el presupuesto como una base slida para hacer frente a la turbulencia. 2. La segunda falacia tiene que ver con la separacin entre la estrategia y la operacin. Supone un planeamiento estratgico ms abstracto, de ms largo plazo, frente a un planeamiento operacional dirigido al da a da. En este punto se plantea al anlisis del bosque y del rbol en tiempos asincrnicos, cuando en realidad todos acordamos que la problemtica de entender el contexto tiene que ver con evaluar rbol y bosque a mismo tiempo.

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Otro punto clave de esta falacia, tiene que ver con la actividad de los gerentes de planeamiento o strategic managers, como conductores del proceso, separados de la operacin. 3. La falacia nmero tres es la formalizacin del proceso. Suponer que la creatividad y la ruptura puede institucionalizarse y programarse. El ms elaborado proceso de planeamiento no es sinnimo de xito. Pero estas falacias acerca del planeamiento estratgico no implican que el planeamiento no resulte una disciplina fundamental. Por el contrario, es un complemento esencial. Estrategia y planeamiento La estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploracin, con las ideas. Esa estrategia est directamente relacionada con la resolucin del conflicto, con los valores y tiene como salida la misin. El planeamiento, en cambio, tiene su punto de partida una vez resuelto el conflicto; es decir, parte necesariamente de una misin, ya que el planeamiento no ayuda con los valores. Si la estrategia explora y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta y coordina el proceso de asociar y alinear las ideas con la accin. Siguiendo a March y Simon, el planeamiento debe convertir la Misin en procedimientos que describan comportamientos coordinados. En definitiva, no es otra cosa que un proceso cognitivo que ayuda a comprender y evaluar el negocio, para luego relacionar y simular situaciones que ayuden a resolver problemas y reducir la incertidumbre. Planificamos porque no contamos con los datos ciertos para actuar directamente. El planeamiento es la simulacin del negocio antes del proceso de ensayo y error, que propone la estrategia. En consecuencia, la estrategia explora, el planeamiento relaciona y la operacin aplica. No hay estrategia y accin sin planificacin. Pero el talento del planificador, a diferencia del talento del estratega, no es natural, no es innato, ni biolgico.
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As, podemos entender el planeamiento desde una dimensin de aprendizaje. No adivina el futuro, sino que su simulacin permite comprender los fracasos. Predecimos para entender. Profundizando a Simon, podemos delinear seis premisas claves sobre el planeamiento: 1. Sin misin el planeamiento no tiene sentido. 2. Una vez explorada y manifestada la misin, dejamos de ocuparnos de actores, poder y voluntad para pasar a un modelo hipottico-deductivo. 3. El planeamiento es clave para disear el futuro posible. 4. El propsito central de planeamiento es unir el hoy con el maana, estableciendo programas de accin. 5. El proceso de planeamiento busca lograr la comprensin a travs de un sistema que facilita la decisin grupal. 6. El planeamiento es un concepto que debe permitir el control, la visin del negocio con la realidad de los hechos. En definitiva, el planeamiento tiene una incidencia clave en el xito de la gestin de la alta direccin. Coordina las ideas con la accin, hace que se hagan las cosas. Pero siempre detrs de la estrategia. En otra dimensin. Es la estrategia, seores Un da ms, entre septiembre y octubre, me encuentro junto a un grupo gerencial obsesionado por lograr, en dos das, cmo descubrir su futuro posible. Como sabemos, muchas empresas guardan un pequeo presupuesto para que en los finales del ao un grupo selecto de ejecutivos se rena en un lugar alejado, retirado y bonito, a pensar el futuro, pero con miras al plan de negocios del prximo ao. Como si esos das fuesen especiales, todos los participantes se preparan para la gran fiesta. Buena comida, buen dormir (a veces) y buena oportunidad para acercarse al ceo y mostrar sus conocimientos, su compromiso, su lealtad. Entonces aparece un consultor, amigo de la empresa, que ao a ao regresa con el ritual reduccionista, elitista y fcil del planeamiento estratgico.
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Tal vez uno de los mayores negocios en servicios profesionales de las ltimas dcadas, el planeamiento estratgico se transforma en una reunin social puntual que supone que mgicamente en esos das se nos ocurrir todo lo que no se nos pudo ocurrir en el ao. Es que estamos muy metidos en la operatoria, y no podemos pensar estratgicamente. Dice un participante, como si pensar estratgicamente fuese una situacin anloga a controlar un presupuesto. Tratemos de entender este proceso y dar una solucin posible, aunque no definitivamente cierta. Primero, debemos comprender que el planeamiento estratgico no es estratgico. Como plantea Gary Hamel, la estrategia es inquisidora, expansiva, creativa, exigente, inclusiva, y por lo tanto, no puede atarse a un modelo previo, y menos an, pensar que en un da mgico: todo, nuestro cerebro y nuestro corazn, va a transformarnos en constructores del futuro. Ahora, no debemos dramatizar la posible carencia de ingenio, sino que tenemos que pensar en cmo promover un proceso permanente de pensamiento estratgico, extendido en toda la organizacin para despus, s: revisar en dos das la imaginacin explotada en el ao, cada da, cada hora, en cada lugar. Todo pasa entonces por un lenguaje estratgico basado en la interpretacin, en los grados de libertad, en la amplitud y la capacidad de conectar interdisciplinariamente. Un lenguaje desestructurado, sostenido por los valores, que resuelva situaciones en las que hay intereses encontrados, que resuelva el conflicto, que est pleno de especulacin. Porque la ambigedad exige especular sin demasiado soporte. Un lenguaje que nos lleve a pensar que es posible construir el futuro desde otro lugar, no necesariamente desde lo que hay adelante, cosa reservada para genios y magos. Y son pocos. Estoy en Los ngeles, realizando un proyecto para Sebastian, una unidad de negocio de Wella, empresa dedicada al cuidado del cabello. Es novedad, es lo que viene, es moda, es tendencia. Pero tenemos que construir un futuro y ese futuro, es entender por dnde pasan los valores de la sociedad. Aparece el concepto mod * como complemento del pop. Obviamente, tendencias de los sesenta * Fenmeno cultural surgido en Estados Unidos en la dcada del 50.
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revividas en el mbito de la moda, de la msica, del arte. Andy Warhol est de vuelta con expresiones de jvenes plsticos, los Who y los Rolling Stones reviven en The White Stripes y en The Hives. El rojo, blanco y negro marcan tendencia. La modrophenia* es lo que hace pensar a Sebastian que el estilo de Blow Up regresa, y con l se replantean la textura del shampoo y los colores de las tinturas. El pasado nos ofrece un futuro. Y nueva riqueza. El lenguaje estratgico no es el lenguaje de la experiencia pasada de falsos profetas. El lenguaje de la experiencia tiene que ver con la administracin, con la tctica, con las reglas y con los modelos probados. No es estratgico. El mbito de la experiencia es el mbito del pasado, si no hay analogas para transformar el pasado en retro, o lo que sucede en otro lugar hacerlo local. Los comentaristas de la realidad pasada nos muestran ejemplos pasados y nos proponen recetas para que todos hagamos lo mismo. Imaginen si Gates les hubiera hecho caso Los falsos profetas no soportan nada que no tenga una prueba. Por qu antes de decir hay que probar? Si la prueba es consecuencia de un ensayo previo. Por qu no plantear ensayos. Y si Morita no hubiera probado? No tendramos walkman. Es importante darse cuenta de que no podemos enfrentar la incertidumbre con estructura y con modelos conocidos; y es de profesional decirlo. Sin intuicin no hay ruptura lgica, no hay exploracin ni descubrimiento. La intuicin es el remedio para la ambigedad. Por eso, cuando comienzan las sesiones de anlisis estratgico, olvide por un momento los modelos, utilice hojas en blanco para darle rienda suelta a esa intuicin que todos, los que no tienen temor, poseen.

4. MODELO

PARA ARMAR

La nueva normalidad es difcil, compleja, pero con oportunidades para aquellos que ven ms all de lo evidente, que no intentan adivinar el futuro sino construirlo. * Trmino relacionado con el fanatismo por el concepto mod.
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Por eso, a quienes quieren cambiar el futuro de su empresa les ayudamos a empezar de nuevo. Podemos recrear todos los cuestionarios posibles, pero la calidad de las respuestas provenientes de las percepciones de la realidad transformarn el mtodo en una simple gua, no en la solucin. Hay que ponerle talento. Son 6 reas de trabajo. 1. VISIN
Y MISIN

La visin es nuestro sueo, nuestra obsesin. Imaginemos nuestro sueo proyectado a 10 aos, y su realizacin posible, respondiendo estas cuestiones: Cmo podra evolucionar el marco completo de la industria? Quines sern los competidores nuevos?, cmo evolucionarn los competidores actuales, los proveedores clave, la presin de sustitutos, el comportamiento de los compradores? Qu competencias o cualidades sern necesarias en esa evolucin? Es necesario saber si las habilidades de hoy servirn como habilidades distintivas del futuro en funcin de esa evolucin de la industria. Qu sectores generarn influencia en la nueva composicin de la industria? Esto implica construir el multiverso; es decir, un mapa del sector y de los sectores conexos para identificar alianzas, programas de cooperacin competitiva y grado de rivalidad, con los actores participantes. Cul ser la misin para hacer frente a ese sueo, en esa posible realidad? Seguramente los cambios de valores y la transformacin constante del mundo promovern el replanteo de las necesidades a servir, de la decisin acerca de los mercados adnde dirigir la propuesta, con un rea geogrfica ampliada y habilidades diferentes de las actuales, ya que stas seguramente sern neutralizadas. 2. OBJETIVOS
DE LARGO PLAZO

Para llegar a un futuro posible debemos plantear hitos concretos, que permitirn reconocer la factibilidad de alcanzarlos. Qu valores inspirarn y guiarn las decisiones y la accin?

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ESTRATEGIA

Seguramente el futuro requiere de un replanteo de creencias para abordarlo. Debe haber una nueva forma de ver el mundo que viene. Acaso otros valores? Qu objetivos de desempeo sern utilizados para trackear el progreso? El progreso hacia la visin debe medirse en objetivos concretos. Es posible que sea necesario reconstruir el tablero de comando, porque los datos que son tiles hoy puede que no lo sean en el futuro. Pero no es posible ir, de repente, a los prximos diez aos. Se requieren objetivos, hitos, en este caso, de largo plazo. Qu habilidades centrales deben ser construidas para lograr objetivos? Esos objetivos de desempeo requerirn nuevas habilidades y una nueva base de asignacin de recursos. 3. BARRERAS Intentar alcanzar los hitos que nos conducen al futuro deseado no es un camino de rosas, o es de rosas, pero con espinas. Siempre hay obstculos que identificar y sortear. Qu barreras se encuentran en el camino de la realizacin de los objetivos? Las barreras son obstculos del presente que tienen efecto en el futuro. Cules son las grandes causas de las barreras? Las causas pueden ser debilidades propias en el desempeo sumadas a amenazas del contexto, por la evolucin de las variables no controlables. 4. OBJETIVOS
DE MEDIANO PLAZO

Es bueno recrear un futuro posible, pero a l se llega paso a paso. Por eso es necesario definir objetivos de mediano plazo, congruentes con los de largo plazo, para afianzar el rumbo. Qu objetivos de mediano plazo deben ser logrados para estar en camino? Hacer camino al andar es una buena propuesta. Para llegar a la visin futura y lograr objetivos de largo plazo, debemos plantear el mediano plazo.

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Qu distancia cuantitativa existe entre los actuales y los objetivos de mediano plazo? Asegurar un objetivo posible requiere entender la brecha entre la posicin presente y la deseada. Qu iniciativas especficas sern utilizadas para lograr los objetivos? Definida la brecha enunciada, se requieren establecer programas de accin para alcanzar los objetivos de mediano plazo. 5. OBJETIVOS
DE CORTO PLAZO

El futuro se construye desde el presente. Los objetivos de largo y mediano plazo deben reflejarse en hitos inmediatos. Cules iniciativas se deben empezar el ao prximo? Qu implicancias tienen estas iniciativas en el presupuesto? 6. ACCIONES
CORRECTIVAS

Adems de ilusionarnos, queremos entrar en accin ya, en este momento. Por eso, debemos generar programas que corrijan el rumbo actual, para viajar al futuro. Cmo estn progresando las iniciativas de este ao respecto al plan? Cmo se deberan corregir estas iniciativas, si fuera necesario? Cmo es el progreso respecto de los objetivos a mediano plazo? Deberan acelerar las iniciativas? Cmo encarar este proceso? Para que esta sea realmente una actividad de anlisis y replanteo estratgico, que sirva para construir el futuro; ms que una simple presentacin en PowerPoint, ser necesario que la alta direccin invite a los integrantes claves de la empresa, ms all de las jerarquas y cargos, y que cada uno de los participantes responda el cuestionario en forma individual. Con todos los cuestionarios resueltos, se iniciar la etapa de discusin y presentacin de las diferentes percepciones de la realidad y del futuro. Se deben analizar las brechas y obtener conclusiones, y a partir de all, llegar a un acuerdo, que

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ESTRATEGIA

tal vez casi con seguridad representar una revisin de la visin, la misin y el propsito. Este es simplemente un marco, hay que ponerle contenidos: cuestin de animarse

5. SNTESIS: EL

JUEGO DEL ERROR

La estrategia no es para cualquiera, aunque no se necesitan ttulos colgados en una pared para ser un estratega. Esto, que parece defraudar a quien quiere aprender mtodos con etapas claras y con resultados comprobados, exige encarar otro tipo de aprendizaje: prueba y error para aprender de la situacin, explicarla y revisar nuevas alternativas. El estratega tiene ms sensibilidad que mtodo, intuicin y un bajo nivel de aversin al riesgo. El estratega tiene una estructura que soporta el ridculo, porque sabe que el error es ms factible que el suceso. Lo que pasa es que el xito es raro, sucede a veces, pero cuando se logra, se alcanza el liderazgo, y con l, la creacin genuina de valor.

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CAPTULO 4 UNA
CUESTIN DE ACTITUD

El mundo se mueve a partir de los valores. Son los valores los que determinan las relaciones entre las personas; y por ende, entre grupos de personas. Relaciones que van desde la competencia hasta la cooperacin, desde la guerra hasta la paz. Los valores definen la manera en la que vemos el mundo, como un prisma. Cada uno de nosotros ve la realidad de ese modo y construye su mundo, y se vincula con otros valindose de ritos, costumbres y conductas que tienen un destino comn. Toda una filosofa compartida. Lo mismo sucede en las empresas, que crecen, construyen valor y mueren, de la mano de su marco filosfico, que en definitiva es la voluntad necesaria para decidir. Porque la estrategia ms original, la innovacin ms arriesgada y la organizacin ms eficiente, siempre dependern de la estructura de valores de quienes deciden.

1. EL

PERMISO DE LA ESTRATEGIA

Queda claro que la diferencia real en los negocios es marcada por las personas. Es la inspiracin de los seres humanos, individualmente o en grupo, que definitivamente acelera o retrasa los cambios, y que define el rumbo y la voluntad de seguirlo. No cabe duda que la estrategia, a partir del concepto de visin y misin, es la arquitectura del negocio, su esencia, su punto de partida.

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La estrategia depende de la capacidad de interpretar y diferenciarse de quienes la generan, y para eso se requieren tres condiciones: 1. Operar en tiempo presente para construir los sueos y expectativas del futuro. 2. Buscar un significado, para que el rumbo sea claro y preciso, sin confusiones y sin interferencias. 3. Tener un lado emocional, para construir relaciones slidas entre los individuos y los grupos que integran las organizaciones. Estas tres condiciones facilitan el desarrollo de la estrategia, pero la decisin de llevarla a cabo est en otro mbito: el de la voluntad poltica de la alta direccin o de quienes poseen poder de decisin. Una voluntad poltica que hace posible, o no, la puesta en marcha, ms all de la racionalidad. Una voluntad que est estrechamente relacionada, con las creencias y con los principios que enmarcan la conducta de una organizacin. Y ms all que las polticas (comerciales, financieras, de recursos humanos, entre otras) estn escritas o se transmitan de manera implcita, estas son las que dan permiso para continuar, definir o cambiar el rumbo. Vivimos un mundo en estado de novedad constante, con una base formada por principios que tienen alta volatilidad en la sociedad, y que ms all de historias, religiones, globalizacin o diversidad, estn en permanente cambio. La cultura es el permiso, pero tambin es el impulso. No siempre la cultura es un obstculo, como dicen los transformadores radicales fuera de tiempo, sino que muchas veces la cultura propone la transformacin. Cuando Bill Gates asegura llegar tarde al negocio de Internet, y plantea que Microsoft vive a dos aos del fracaso, su estilo determina una permanente propuesta de cambio y novedad. La cultura es, entonces, el motor del desarrollo de los negocios, es una cuestin de actitud y las empresas compiten a partir de esa actitud. No es producto contra producto, ni empresa contra empresa, es creencias contra creencias. Ahora bien, esto no implica que la cultura no deba cambiar. La cultura no es un dato fijo, sino que est con las personas, y de manera gradual
120 ESTRATEGIA

o abrupta se puede permitir una transformacin para sobrevivir, o en una situacin ms avanzada, una transformacin para cambiar parmetros, proponiendo la novedad. Pero, como veremos, ese cambio no es digno de cowboys, ni de tipos rudos, ni de proyectos de consultora de nueve meses. Es un proceso constante, que nunca termina.

2. EL

CAMBIO CULTURAL

Desconfa del monje que no baila. Precepto esencial de la filosofa Zen Vivimos rodeados de ejecutivos que suponen que la seriedad, solemnidad y culto a la autoridad es parte de la estructura de los negocios. Nada ms falso, como lo dice nuestro proverbio Zen. Un mundo de novedad exige plasticidad; y por ende, facilitar con dinamismo, humor y predisposicin las transformaciones necesarias y posibles. Esta nueva era normal nos presenta tres tipos de humanos: 1. Los que viven pensando que todo tiempo pasado fue mejor. 2. Los que esperan que el futuro sea mejor. 3. Los que construyen el futuro. Los primeros son inquisidores, detractores de lo nuevo, oscuros e impotentes, frente a la evolucin. Suponen que el mundo es un feudo medieval con barreras virtuales entre diferentes jerarquas sociales y de autoridad, con estricta verticalidad y con una fuerte medida de cada paso a tomar, anteponiendo la medicin a la imaginacin. Los segundos suponen que alguien vendr a salvarlos. No tienen el coraje para dar el salto cualitativo para cambiar de era, ni tampoco se animan a reconocerse, a s mismos, resistentes a los cambios. Esperan que alguien pruebe, para seguirlo. Slo los ltimos comprenden el mensaje de una nueva lgica. Suponen que el futuro es una construccin posible y que la evolucin es generada por
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quienes transforman el sentido de los valores, acorde con los tiempos de novedad. Y estos tres tipos conviven en un mismo mundo, conduciendo, basados en su marco filosfico: empresas, gobiernos, instituciones. Para ser prcticos, preguntemos a quienes deciden en cualquier nivel de la organizacin: Qu decisin de riesgo ha tomado en el ltimo ao? Qu acciones novedosas ha emprendido en los ltimos seis meses? Qu cambios ha generado, propuesto e implementado en el trabajo cotidiano de conducir un equipo? Es posible que cuanto ms grande sea la empresa, se hayan tomado menos riesgos, planteado acciones que se hicieron desde siempre, y propuesto solo los cambios necesarios y posibles. Y en empresas pequeas o medianas es posible que el temor a la supervivencia haya generado parlisis por excesivo anlisis de posibles resultados, que ni siquiera con una bola de cristal se podran predecir. La naturaleza del cambio Hay dos cosas infinitas: el universo y la estupidez. Pero no estoy tan seguro del primero Albert Einstein El cambio es una constante en el management moderno. Es la rara habilidad para dar respuesta a las bruscas oscilaciones del contexto, que en el mbito de los negocios es la clave para alcanzas ventajas sostenibles, aunque no definitivas. Para ello es fundamental entender la filosofa del cambio, cuya esencia, es la bsqueda de respuestas anticipativas que, permanentemente, desafen los parmetros de la industria. En este sentido, cambio no es ni reingeniera ni downzising. Hacer downsizing es reducir la empresa, es trabajar el cambio con el sndrome del 10% de racionalizacin, y no entendemos que reducir, muchas veces, implica no volver a crecer.
122 ESTRATEGIA

Hacer reingeniera es cambiar las cosas de lugar, acomodarlas un poco para que, supuestamente, funcionen mejor. El cambio no es ni reduccin ni reestructuracin, es transformar una empresa para que piense distinto, y pueda generar la ruptura lgica que lleve a transformar las reglas que nos siten como lderes intelectuales. Y para ello ser necesario repensar la cultura, el marco de valores, que permita el replanteo de la arquitectura del negocio (estrategia) y la organizacin. Eligiendo el camino justo Quien pretenda aplicar la misma metodologa de cambio para todas las situaciones, cae inevitablemente en el facilismo. Diferentes situaciones requieren diferentes caminos de solucin, lo que hace del cambio una situacin de extremo cuidado y atencin. Seleccionar el camino adecuado implica reconocer dos variables fundamentales: La fuerza del cambio, generada por el contexto, y su impacto en la performance competitiva, y la resistencia interna a cambiar, es decir, la adaptabilidad. CAMINOS
HACIA EL CAMBIO

Resistencia al cambio

Fuerza del cambio

La fuerza del cambio no tiene el mismo efecto en todas las situaciones. Depende del grado de adaptabilidad de la empresa y de la turbulencia general
GUILERMO BILANCIO 123

del entorno, de los sectores industriales y de los mercados. Esto implica que la fuerza del cambio puede clasificarse en tres niveles de impacto: 1. Dbil, desde el punto de vista de la imposibilidad de identificar claramente la direccin del cambio, pero que no afecta profundamente la performance de la empresa y le da tiempo a una respuesta. En este caso, la actitud requerida es proactiva. 2. Moderado, en la que la direccin del cambio es clara e impacta levemente en el desempeo, por lo que requiere una respuesta reactiva. 3. Fuerte, que pone en juego la adaptabilidad de la empresa en plazos cortos, y requiere una respuesta rpida. La resistencia al cambio tampoco es idntica en todas las organizaciones, ya que depende de cmo el marco filosfico haya acompaado el nivel de xito alcanzado en el pasado, y la diversidad generacional en los niveles de conduccin. Estas variables hacen que existan organizaciones cerradas al cambio, en proceso de apertura al cambio y abiertas al cambio. ORGANIZACIONES
NIVEL DE RESISTENCIA
SEGN SU DISPOSICIN AL CAMBIO

Cerradas al cambio

Cambio de liderazgo

Rediseo de la organizacin

Downzising

Caminos discontinuos

En etapa de cambio

Cambio desde el CEO

Reingeniera de procesos

Reestructuracin autnoma por rea Adaptacin rpida Fuerte

Caminos intermedios

Abiertas al cambio

Experimentacin

Direccin por objetivos Moderado

Caminos continuos INTENSIDAD


DEL CAMBIO

Dbil

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ESTRATEGIA

Las organizaciones cerradas al cambio exigen la aplicacin de caminos discontinuos, es decir, respuestas extremas, segn la fuerza del cambio. Si la fuerza del cambio es dbil, puede trabajarse el replanteo del estilo de liderazgo, pero si es fuerte debemos pasar a una brusca reestructuracin que otorgue una respuesta rpida que permita la supervivencia de la empresa. En este sentido, el cambio no espera la transformacin de creencias personales, sino que se incorporan nuevas creencias con nuevos colaboradores. En el caso de organizaciones que pueden abrirse al cambio, aplicamos caminos intermedios, que van desde seguir el ejemplo del ceo, en caso de haber tiempo para el cambio (cambio dbil), hasta una reestructuracin por reas autnomas, en caso de requerir rpida respuesta. Las organizaciones abiertas al cambio aplican caminos continuos. Acostumbradas a la transformacin permanente, se permiten experimentar soluciones cuando las fuerzas de cambio son dbiles, y tienen un mecanismo de adaptacin inmediata cuando los cambios requieren rapidez. Es entonces la adaptabilidad la que, a la mayora de estas empresas, les permite transformarse con anticipacin al futuro. A pesar de que el cambio cultural es, ineludiblemente, un tema de voluntad y creencias, la prctica de la transformacin es inevitable para vivir en competencia, Las organizaciones deben sostener un permanente movimiento para descongelar la situacin actual, pasar a una nueva y congelarla, para descongelarla otra vez, interminablemente. No es nada nuevo, es simplemente la interpretacin y aplicacin del verdadero proceso de desarrollo empresarial. Slida como cemento Qu otro ejemplo ms contundente, acerca de una cultura terrenal y racional, que el de una empresa de cemento? Desde los comienzos de la humanidad, la bsqueda de un aglomerante capaz de unir las rocas y transformarlas en una masa slida se transform en una obsesin industrial, y sus plantas, en un verdadero caso de estudio sobre organizacin vertical y jerrquica.
GUILERMO BILANCIO 125

Pero el cemento no es el mismo de hace cinco mil aos. Esa masa slida cambia en su composicin constantemente, ya que es la obsesin de todo constructor contar con estructuras firmes, de alta durabilidad, que hoy es cemento, pero en el futuro no sabemos que ser. Y las empresas deben estar preparadas para anticiparse a esos cambios cumpliendo con dos objetivos simultneos: Mejorar la performance actual, a partir de la gestin empresarial y contar con espacios de innovacin, para emprender el desafo de encontrar la novedad. No es fcil conjugar ambos objetivos considerando que deben coexistir dos culturas en el mismo lugar: una del tipo industrial, basada en la planificacin, la estructura jerrquica y el control para alcanzar niveles de productividad competitivos, y otra tecnolgica que invite a los participantes de la organizacin a buscar alternativas novedosas para adelantar el futuro. En este punto es necesario, para este tipo de gigantes empresariales, trabajar el concepto de cambio progresivo, sin detenerse, pero sin descuidarse. Cementos Bio Bio (Chile) es un ejemplo de adaptacin a las nuevas realidades y de cmo recrear nuevos parmetros para seguir transformando la industria. Como toda empresa familiar y en un contexto de cambios lentos, la cultura basada en un management fuerte y autoritario, con valores no negociables, era un estilo apropiado para los aos sesenta y setenta. Pero como todos sabemos, los ltimos 20 aos fueron los ms radicales de la historia en trminos de profundidad y velocidad de transformacin. Y en esos aos, Cementos Bio Bio comprendi esa realidad, que aconteca en sectores industriales vecinos, y transform un modelo tpico autoritario en una organizacin de alto desempeo basada en un liderazgo compartido, una estructura plana y trabajo en equipo, con el agregado de un participante fundamental hasta entonces poco reconocido: el cliente. La implementacin del modelo de una Organizacin de Alto Desempeo (AOD), le permiti a Cementos Bio Bio, desvincular la cultura jerrquica de la empresa. La incorporacin de un nuevo management,
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integrado por jvenes provenientes de diferentes sectores con alta capacitacin profesional, ajenos al cemento, permiti una mirada diferente, sin preconceptos y con la idea de contar y construir una alternativa rupturista en la organizacin. Ese nuevo management integrado a los antiguos gerentes que hicieron crecer la corporacin, es una verdadera demostracin de equilibrio entre caos positivo y orden. Esto fue determinante para acentuar las pautas de lealtad y compromiso, antes basadas en la familiaridad y paternalismo, y hoy sostenidas por un compromiso racional basado en el desarrollo personal, motivacin por los logros y por el clima de proactividad generado por integrantes calificados, innovadores, creativos. Esa planta de alta productividad, con estructuras jerrquicas y paternalistas, mantiene su competitividad a partir de afrontar el desafo de satisfacer clientes, comprometerse con el cambio y la transformacin, y entender que las personas son definitivamente lo ms importante.

3. LA

BSQUEDA DE LA COHESIN

La cultura es determinante para el desarrollo: da permisos, presenta obstculos y propone impulsos positivos. Todo depende de ella. Por eso, los conflictos tienen su esencia en la cultura. Diferentes visiones de un mismo mundo como consecuencia de creencias encontradas, son los factores desencadenante de un enfrentamiento. As como sucede con todo grupo de individuos, la empresa no es ajena a estas situaciones, y es la alta direccin quien debe velar constantemente por lograr la cohesin que permita a toda la organizacin alinearse detrs de valores claves que, compartidos, permiten encaminarse mejor hacia el rumbo elegido. La bsqueda de la congruencia cultural es el rol esencial de los ms altos niveles de decisin; esta va mucho ms all de un prolijo cuadro con frases clebres, que difcilmente se cumplen, o de principios copiados en algn seminario o curso, en los que se muestran ejemplos de campeones de la cultura.

GUILERMO BILANCIO

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El compromiso es factor determinante para lograr cohesin y congruencia. Tan es as, que en gran cantidad de oportunidades, la alta direccin prefiere no definir principios ni polticas, para evitar la rigidez del compromiso y mantener los vaivenes de la ambigedad cultural; tal vez, lo ms riesgoso. Porque la ambigedad en la cultura no es sinnimo de flexibilidad, sino de falta de identidad. Se puede transformar una cultura, pero no la ambigedad. Las empresas seguidoras, indefinidas, rapaces, son culturalmente ambiguas y poco claras. Confunden velocidad con claridad, y eso puede ser fatal en la supervivencia. Se requiere una declaracin de principios al menos los indispensables, que permitan unir al grupo en torno a un cdigo comn, que no necesariamente deben asimilar como individuos en su vida personal, pero que garantiza la convivencia organizacional. Estos principios permiten mayor precisin en la puesta en marcha de la estrategia, ya que sin ellos, todo estar a la deriva. Porque no se puede ver el fin desde el principio, pero se puede mantener un estilo, un hilo conductor; una gua para la accin.

4. SNTESIS: VISIONES

DESDE

ISLA NEGRA

El poeta chileno Pablo Neruda nunca planific integralmente su casa en Isla Negra. Cuando uno la visita, puede percibir los cambios en su vida, en sus estados de nimo, en el pasar de tiempo en cada una de las habitaciones que se pueden recorrer. Nunca supo como terminara su casa, pero tena algo claro: el mar. Todas sus habitaciones, desde la ms pequea revestida en madera, hasta la ltima, pintada de azul, tienen como denominador comn su pasin por el mar. En la vida de las personas y de las empresas no podemos ver el fin desde el principio, pero s podemos adoptar una filosofa, un estilo que

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ESTRATEGIA

permite desarrollar un camino. Ese estilo es la conducta, el conjunto de valores que son parte de la cultura y que le dan marco a nuestras respuestas, a nuestros actos, a nuestros sucesos y a nuestros fracasos. Es la manera en que vemos el mundo. Es lo que nos da permiso, y nos da el impulso. La cultura es determinante. En este mundo de constante novedad, tenemos que abrirle paso a una cultura abierta a la sorpresa, para que no nos sorprenda la rigidez de pensamiento. Podemos cambiar pero siempre detrs del estilo, de ese mar de Neruda, que le da coherencia a nuestros actos y compromiso, para ser guas.

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CAPTULO 5 EL
EQUILIBRIO JUSTO

La organizacin en tiempos de novedad, en esta era normal, no tiene los mismos desafos que nos ensearon hace medio siglo. Durante mis primeros aos como consultor, casi a fines de los aos setenta y comienzos de los ochenta, las actividades de administracin pasaban por disear un manual de organizacin, capaz de estandarizar objetivos, roles y decisiones de los integrantes de una empresa. Debo haber realizado casi veinte proyectos de este tipo, pero nunca pude finalizar la implementacin de ninguno de ellos. Ah comprend que la organizacin era mucho ms que intentar darle rigidez estructural a una empresa, y que los hombres son ms importantes que los mtodos. Hoy estamos convencidos de que las cuestiones organizacionales no pasan tanto por el organigrama, ni por los procesos de planificacin y control, ni siquiera por los niveles de autoridad y decisin asignados. Vivimos en la era del conocimiento, el individuo es el centro de atencin de las organizaciones. Canalizar el talento individual, asegurar la insercin del individuo en un grupo, evaluar polticas de una organizacin global con impacto local en un mundo que exige una actitud global, su desarrollo y la capacitacin para afrontar la diversidad del conocimiento y los procesos de mejora constante en el desempeo, son las cuestiones que influyen decididamente en la construccin de una arquitectura organizacional, capaz de dar soporte al rumbo elegido. La organizacin al servicio de las personas, y por ende, de la estrategia.

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1. EL

VIDENTE Y LA ARAA

A veces, nos encontramos en lugares que debimos dejar en el pasado Por eso el liderazgo evolutivo es la esencia del management en esta era normal. Un tipo de liderazgo que parte de la revolucin, que genera autoridad y que como todo liderazgo que cae inevitablemente en un estilo burgus, es acosado por una nueva revolucin. En este mbito de revolucin (caos) y equilibrio (orden), aparece la capacidad de guiar como definicin del liderazgo. El lder ser entonces un gua que deber reunir los atributos de un vidente y una araa, para cumplir con los preceptos de explorar y conducir hacia una nueva realidad. Un vidente tiene, supuestamente, el poder ver ms all de lo evidente, que es la visin del comn de los mortales. Sobre esta visin, construye una realidad inventada, que no es otra cosa que un futuro posible, creado a partir de la intuicin y la provocacin, al que debe invitar a sus colaboradores. Para esto, el lder debe asegurarse de que todos estn alineados en esa visin; es all cuando debe contar con los atributos de una araa, capaz de tejer una red de interconexiones que garantice comunicacin fluida en tiempo real, para asegurar el camino. En ese punto, la telaraa debe facilitar la orientacin, el destino y mantener el sentido del descubrimiento, para ajustar los pasos frente al error. Hoy, ms que nunca, la organizacin es conversacin, ms que un manual.

2. ORDENAR

PARA SEGUIR EL VIAJE

La estrategia es un viaje que rara vez es apacible. Generalmente, los caminos son tortuosos y turbulentos, hay que estar preparado para profundizar el rumbo elegido. Prepararse es el orden lgico para un viaje sin fin. Ordenar es darle prolijidad a una situacin para poder recrear, a partir del descubrimiento, una situacin diferente, generadora de un nuevo caos. Ese es el nuevo sentido de la arquitectura organizacional: seguir a la estrategia. Para ello ser necesario construir un modelo organizacional confiable para la estrategia, no para la
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operacin. Usualmente ordenamos en funcin de los procesos, y en realidad, debemos ordenar en funcin de las ideas. Cul es el enfoque de una organizacin confiable? Si vemos las organizaciones como estructuras en s mismas, podemos confundir restriccin burocrtica con confiabilidad. Si el control y la rigidez no dan espacio a la ruptura, la organizacin pierde confiabilidad para hacer frente a un futuro en el que la comoditizacin industrial debe ser sustituida por talentos que exploren posibilidades de diferenciacin competitiva. Una organizacin confiable es la que sirve a la innovacin, la que asegura un cuadro de responsabilidad claro, pero no rgido; con un sistema de control que mejore la operatividad, en trminos de efectividad y eficiencia, y un sistema de informacin que ayude a tomar decisiones en momentos de oscuridad creativa. Ser confiable es potenciar el futuro, no controlar un presente que, en definitiva, es el pasado. Ser confiable es proponer el orden justo, que es el equilibrio en un proceso de desequilibrio positivo. El desequilibrio positivo es el caos que nos lleva a un nivel superior, en nuestra bsqueda permanente del desarrollo y de la creacin de valor. En qu consiste ese proceso? Los procesos de cambio, aquellos impulsados por el mximo nivel de conduccin, requieren de un desequilibrio constante. El ser humano pasa por diferentes etapas, desde la lactancia hasta la posibilidad de realizar operaciones complejas, atraviesa por diferentes estadios que lo conducen al desarrollo que nunca llega, si entendemos que vivimos un proceso de equilibracin permanente (Piaget). Si trasladamos estos conceptos al mbito de las empresas, concluiremos que el desarrollo empresarial es una marcha hacia el equilibrio, es la bsqueda de una estabilidad mvil en un campo de fuerzas complejo. A medida que vamos pasando etapas, la bsqueda de un estadio superior es inevitable. Esa bsqueda se transforma en un verdadero proceso de cambio, que se manifiesta en cambiar-consolidar-cambiar-volver a consolidar el cambio. Dnde aparecen los conflictos?
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Cuando el proceso genera una brecha excesiva entre el estadio nuevo y el inmediatamente anterior, el cambio que no est consolidado no permitir una bsqueda positiva de un nuevo ciclo, por lo tanto no facilitar el desequilibrio positivo. Es as, entonces, que la organizacin se transformar en el equilibrador del proceso. Y en este punto, la comunicacin, el alineamiento funcional y la congruencia de estilo sern los atributos centrales de un modelo organizacional que debe asegurar una coherente conversacin sobre el futuro en todas las reas de la empresa. Es posible vivir un tiempo sin orden, pero es imposible sobrevivir sin ideas. Ideas para promover un nuevo orden. No podemos hacer frente al desafo competitivo con la cultura, con la estrategia o con la organizacin en forma separada. Necesitamos la estrategia, la cultura y la organizacin como un todo sistmico. El caos positivo ir siempre primero, para que exista un nuevo orden. La realidad de las organizaciones Vivimos una era de negocios integrados, que exigen integracin organizacional. Esto implica que la colaboracin es un factor crtico, accesible a partir de la conectividad sin lmites que ofrecen los avances en tecnologa de la informacin. Pero no solo se necesita una herramienta. Es imprescindible una actitud de liderazgo compartido, y que esta prolifere en toda la organizacin. Para ello, debemos transformar la realidad de la organizacin, sumando al concepto de estructura el de equilibrio. Revisando tres afirmaciones que surgen del anlisis de las organizaciones. a) El problema de las organizaciones est, generalmente, en el nivel gerencial intermedio. La falta de seguridad y confiabilidad para afrontar lo nuevo, genera la construccin de una losa gerencial impermeable a las ideas y a la comunicacin entre la alta direccin y los niveles de ejecucin. Ese nivel intermedio, claramente administrativo, hace prevalecer el control por sobre la conversacin; y por ende, la postergacin de ideas y propuestas innovadoras, que son la esencia de los nuevos parmetros para el diseo organizacional.
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b) Entender que la experiencia solo sirve si el futuro ser como el pasado. Y tenemos claro que no ser as. Por eso debemos construir un puente que permita un aporte democrtico a la formulacin de la estrategia. Si la estrategia en esta era normal es subversiva, tendremos que contar con activistas para reformar, porque no es necesario que la gente apoye el cambio, sino que lo engendre. c) Entender que la empresa es un conjunto de actitudes, ms que de unidades de negocio. Por esto ser necesario facilitar una conversacin inteligente sobre la evolucin de la empresa, lo que implicar un espacio para cuestionar a los gerentes, un espacio para integrar ms all de la autoridad formal. Construir una verdadera jerarqua de imaginacin. Estas tres afirmaciones exigen, repensar las estructuras de poder, y del sentido del poder, en las organizaciones para que se pongan al servicio del rumbo elegido. Cuando los gerentes se transforman en obstculos, cuando la conversacin es reemplazada por una descripcin de funciones planteada desde la jerarqua, el poder adquiere una connotacin negativa que, en lugar de equilibrar, desequilibra negativamente por desilusin. Lo que da al poder su carga de energa positiva, o negativa, es la naturaleza de la relacin. Cuando el poder es compartido, en cada lugar de trabajo, entrega a los equipos autodirigidos el poder creativo y positivo obtenido. Por eso la participacin es un acto de grandeza. La participacin, promovida seriamente, es una forma de salir de las inciertas cualidades de este subjetivo mundo en que vivimos. Necesitamos de un constante orden expansivo de datos, visiones e interpretaciones si queremos encontrarle un sentido al mundo. Necesitamos incluir ms y ms ojos. Necesitamos constantemente preguntar: quin ms podra estar aqu? Quin otro podra estar mirando esto? En el modelo tradicional, dejamos la interpretacin de la informacin a los superiores o a personas expertas, porque supuestamente toman decisiones por los dems. Pero esas pocas personas son responsables por la interpretacin de datos y observan solo una parte de las potencialidades que la informacin les otorga. Cun a menudo pensamos acerca de los datos que pasan desapercibidos porque confiamos en esos solitarios observadores?
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Si estamos interesados en lograr un modelo organizacional capaz de equilibrar un rumbo posible, es imprescindible recordar que estamos trabajando con una red de relaciones humanas, no con mquinas o una lnea de robots.

3. ORDEN

EN LA ERA MOLECULAR

Estamos rodeados de discursos de organizaciones en red y hasta de organizaciones moleculares. Pero debemos pensar que todava seguimos siendo jerrquicos y eso no est bien en la era en la cual el conocimiento parte desde cualquier sitio. La organizacin debe resolver las necesidades de innovacin actuando en tres niveles: En el primer nivel consideramos la innovacin, partiendo del individuo y su comportamiento rutinario dirigido a mejorar su nivel de conocimiento y a optimizar la prctica de la creatividad. Todos los das, prueba y error: experiencia. En el segundo nivel aparece el metaconocimiento, planteando la interaccin y el entrenamiento entre quienes tienen el conocimiento que otros no tienen, y viceversa. Todos los das compartir un discurso y tener una actitud cooperativa. El tercer nivel es, s, un proceso de conocimiento compartido que incluye lo cultural, los procesos, las rutinas y una prctica compartida del aprendizaje mediante la socializacin de los procesos, poniendo los conocimientos al alcance de todos. Muy bien, tenemos algo, pero no significa que los procedimientos llevarn a una organizacin al estadio perfecto de la innovacin. La innovacin tiene como eje a la convergencia entre ciencia y tecnologa, y es en ese punto en el cual la interaccin, entre la empresa con otras empresas y organizaciones universidades, centros de investigacin, etc., es esencial para buscar la cooperacin que la nueva competencia exige.

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Morfologa de la nueva organizacin El conocimiento compartido no exigir el mismo tipo de informacin en una organizacin industrial que en una organizacin en red. Las organizaciones en la era digital y molecular deben absorber todos los modelos planteados, para dar grados de libertad a las ideas y asegurar su adecuada ejecucin. Observemos la siguiente matriz, en la que se establecen las diferentes eras industrial, digital y molecular y el ciclo de la innovacin. LOS
TIPOS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Ciclos Econmicos Ciclo de la innovacin

INDUSTRIAL Ingeniera elctrica / qumica Petrleo / acero Equipos elctricos Automviles / consumer electronics Industrial / Cientfica

DIGITAL Teora de la informacin Chips / sistemas operativos It services / media

MOLECULAR Biologa / nanoescala Genoma / nanotecnologa Hospital personal / equipos inteligentes

CIENCIA TECNOLOGA NEGOCIOS ORGANIZACIN

Adaptativa / Inteligente / network

Anticipativa / provocativa / celular

Siempre la organizacin estar detrs del desarrollo de los negocios, y por ende, respetar a la estrategia, y se subordinar a la cultura. La organizacin industrial sirve para aquellos que viven la era industrial. Pero sabemos que quienes enfoquen el negocio desde esa era, sin compatibilizarlo con los avances del conocimiento, quedarn fuera del juego de las grandes ligas. Las caractersticas de la organizacin industrial no son aplicables a la nueva realidad, en la que se discute la unidad de mando porque los negocios son proyectos interconectados; la departamentalizacin tradicional debe dar paso a la adaptacin a los mercados; y la unidad jerrquica a un equipo de trabajo con diferentes responsabilidades, no a jerarquas.
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La digital es producto de la teleinformtica. La organizacin en red es la interaccin promovida por la explosin de las telecomunicaciones y la informacin, proliferada en todos los niveles, que exige el conocimiento compartido. En este sentido la organizacin es una telaraa, con la fortaleza de una telaraa. La molecular es la organizacin individual, en la que cada uno, en s mismo, es una empresa. Es la mxima expresin de una organizacin construida desde el conocimiento, las habilidades y las actitudes de sus integrantes. Provenientes de la era digital, los trabajadores moleculares no se renen fsicamente, y el nfasis en el conocimiento y en la imaginacin los hace trabajadores intelectuales sin horarios fijos, sin pautas reglamentarias formales. La organizacin molecular no comprar tiempo de sus empleados, sino resultados dentro un marco filosfico que garantice convivencia, confianza y lealtad, a los principios y valores de la empresa. Las organizaciones moleculares no pueden ser jerrquicas, la autoridad es el conocimiento y la habilidad. En este mbito la estructura organizacional debe permitir explotar al mximo los grados de libertad para anticipar y provocar. Una montaa rusa tiene un grado de libertad. Avanza en una direccin, est montada sobre un eje; alta velocidad, sin maniobrabilidad. Un juego acutico tiene por lo menos seis grados de libertad: mayor desplazamiento, menos ataduras. Esa es la clave de una organizacin molecular. La evolucin del conocimiento exige evolucin en los modelos de organizacin, en que los individuos se confirman como ms importantes que un sistema.

4. SNTESIS: UNA

ORGANIZACIN INTELIGENTE

Gastamos una parte fundamental de nuestro tiempo describiendo tareas y funciones. Vivimos pendientes de lograr un puesto nuevo, ms alto, que nos haga importantes para despus cuidarlo, aferrndonos a un dbil silln gerencial. Entonces la estructura se transforma en una cadena de jerarquas, en la que, en realidad, la gente trabaja para la satisfaccin de su jefe inmediato en lugar de trabajar por el rumbo de la empresa. Porque la mayora de las empresas, organizadas como un universo prehistrico, hace de sus gerentes y jefes, dinosaurios,
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que viven para s, y no para su medio ambiente. Y el cambio y el futuro estn afuera de la empresa. Por eso la arquitectura organizacional debe ser una estructura de imaginacin, con jerarquas basadas en el conocimiento. Una organizacin inteligente se adapta a las realidades del contexto a partir de privilegiar a las personas por sobre los organigramas, que si bien son mapas que indican responsabilidades, no son elementos estndar aplicables a todas las empresas por igual. Depende del contexto, depende de los recursos, depende de sus competencias. Esto no es un adis a la administracin cientfica, es una bienvenida a un modelo organizacional ms complejo, tanto como lo es un ser humano ante una mquina.

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PARTE III HACER

Mejor que decir es hacer, y mejor que prometer es alcanzar Por eso la ejecucin es clave, no tanto desde la perspectiva de la eficiencia como de la exploracin. La accin es determinante en el proceso de aprendizaje, en la prueba y en el error. Sin accin, el planeamiento no tiene sentido como tal, ya que el plan no es otra cosa que un simple nexo entre la idea y la operacin concreta. Por eso el nfasis en hacer; de lo contrario, la prctica nunca se transformar en teora y se cortar el valioso ciclo del aprendizaje. Qu hacer? Como un crculo virtuoso, el management exige romper con lo establecido, tener capacidad de decisin y facilitar la puesta en marcha.

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CAPTULO 6 ROMPER
LO ESTABLECIDO

Los lderes son revolucionarios, subversivos, caminan contra la corriente. Esto exige pensar alternativas desde otro lugar, con una mayor diversidad de opciones que, generalmente, estn fuera de la rbita del negocio conocido. Este no es un mundo para los que suponen que con la experiencia alcanza. Claramente es insuficiente. En este mundo es imprescindible abrirse paso a partir de una actitud revolucionaria, de transformacin, y de aprendizaje, para alcanzar el objetivo superior de crear valor.

1. LA

IMAGINACIN AL PODER

La revolucin es un acto conservador para sobrevivir dinmicamente en situaciones flojas e imprecisas como las que vivimos y viviremos. Ms all del herosmo espectacular que atrae a los jvenes a acelerar su vida, la verdadera revolucin es un proceso largo, lento y obstinado; igual que el de los negocios, porque la creacin de valor tiene que ver con procesos largos, pero con la obsesin de un futuro deseado. No hay revolucin sin imaginacin. Para explotar la imaginacin necesitamos libertad de pensamiento, y las personas, ms all de adaptarse a los cambios, tienen que participar en engendrarlos. Por eso estamos descubriendo las habilidades blandas por sobre los manuales de gestin. Obvio, lo esencial no est en un manual sino en la actitud. Es que realmente hay necesidad de trabajar sobre las personas, ms que sobre los procesos. Un ejemplo. Una empresa de servicios profesionales de

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consultora est buscando ordenar su presente para asegurar su continuidad ms all de sus fundadores. Pero su problema es el de muchos: no tiene personas formadas para alcanzar la dimensin de conductores del negocio, que integren el conocimiento con las habilidades para optimizar la ecuacin de generar y administrar. Entonces, las recetas tradicionales de gestin empresarial, una nueva estructura, control de procesos y otras quedan insuficientes, porque no ha sido desarrollado el recurso esencial: el comportamiento humano. La respuesta entonces ser trabajar, uno a uno, con cada colaborador de la empresa, para detectar su tipo de inteligencia y marcar un rumbo para su desarrollo, pensando en 4 o 5 aos ms. Cuatro o cinco aos! S, no hay magia en estas cosas. Es falaz pensar en cambios culturales, desarrollo de personas, procesos de acople funcional en meses. Es cuestin de aos. Es lo normal. Frente a este punto, algunos dirn que es otro problema para la alta direccin. S, es absolutamente otro problema. Uno busca problemas para ir sumndolos. El distinto se involucra en nuevos problemas, que son oportunidades. No debemos permitir que los manuales nos compliquen y nos hagan vulnerables frente a la complejidad. Primero demos paso a la imaginacin, a la actitud de estar siempre en la novedad. Es algo as como permitir el caos, pedindole luego perdn al orden. Por eso, siempre las personas estarn por sobre las estructuras, la gracia del ingenio por sobre los sistemas. Ningn sistema pasa a la historia, las personas s. Porque sistema contra sistema, es un empate seguro. Son las personas quienes marcan la diferencia entre el suceso y el fracaso. Argentina, ao 1994. Estoy reunido con el dueo de una empresa de comercializacin de muebles, que est deprimido por la recesin del mercado y por su situacin particular. Le pregunto acerca de las soluciones intentadas. Todos los participantes hacemos lo mismo: reduccin de costos, entrenamiento de vendedores a cargo de los mismos consultores conocidos, no tenemos forma de diferenciarnos. De pronto, entre tantos muebles, veo una mesa con madera muy clara y patas metlicas, y le digo: Eso es un Levis. Acaso una mesa es un pantaln?, responde sorprendido. Para m, un Levis no es un pantaln. Es transgresin, rock, clasicismo, diversin. Todos quieren tener uno. Es el primero y el ltimo. Va con
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todo. Es bsico, como esa mesa., le contesto con la seguridad de haber generado curiosidad. Fuimos a Nueva York, no a ver empresas de muebles, sino a ver cmo la gente compraba bsicos en el Original Levis Store. De regreso a Buenos Aires, adis con todos los muebles tradicionales. A partir de ese momento, el concepto super al objeto y se cre Vivendi Muebles Bsicos. Siete tiendas dedicadas a la moda para la casa, con bsicos que combinan con todo. El valor del negocio multiplicado por diez. Un proyecto de una tienda en Miami hecho realidad. Imaginacin, por sobre los parmetros conocidos de la gestin. Coraje y pasin para abandonar y recrear lo nuevo. Sin sistema preestablecido. Creando nuevas reglas. Chile, ao 1998. Arcor, la empresa global argentina de golosinas y alimentos, compra Dos en Uno, la empresa tradicional de golosinas chilena. Como en toda compra o fusin, la nueva conduccin se ocupa de temas de mercado, financieros, impositivos y, especialmente, de los recursos humanos, la cultura y la organizacin. En ese punto, las caractersticas de la empresa a nivel del trabajo sobre las personas no era precisamente destacable. Como parte del proceso de alineamiento cultural y organizacional, la direccin toma una medida, que aparentaba ser menor pero que tuvo un fuerte significado del cambio: unificar el comedor del personal, que antes estaba diferenciado por niveles jerrquicos. A partir de esto se rene en un solo lugar, a la hora del almuerzo y de los refrigerios, al personal de todos los niveles. Esto permiti al gerente general aprender los diferentes lenguajes y el ingenio de la gente para ver las situaciones de la sociedad que la rodea. As fue que, conversando con un grupo de colaboradores de diferente nivel, obreros y jefes, descubri que cada dos palabras, uno de los colaboradores repeta como muletilla huevn, pero con una diccin rpida sonaba won. Dos en Uno tena como marca emblemtica un chicle para nios llamado Di Novo, que no era otra cosa que un huevo de dinosaurio. Inmediatamente, la imaginacin puede ms que todo y surgi la idea: por qu no un chicle Won? Y por qu no acercarse a la sociedad mostrando el verdadero uso del vocablo Won, y su extensin a las diferentes caractersticas de los personajes cotidianos de la vida en sociedad de los chilenos. En definitiva, diferentes wones.
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Won se transforma en un xito arrollador, en ventas y en posicionamiento, al punto tal que la planta industrial que produce los chicles en Brasil queda saturada en su produccin. Todo Chile habla de Won. Y Won extiende su lnea de productos a alfajores, chocolates y otras golosinas. Un verdadero portafolio de gratificacin. Desde la imaginacin, a la accin. Podramos dar innumerables ejemplos de falta de imaginacin, especialmente en aquellas empresas que suponen que tienen que vender lo que tienen, que son expertos en productos y no en oportunidades. Como muchos pases, que creen que venden cobre y no entienden de conectividad y conductividad, o que tienen vacas y no saben de nutricin, como pas en la Argentina, que ahora est pagando caro esa falta de visin. O que tienen vino y no piensan desde el lujo y la ceremonia. O que suponen que el caf es un grano, y no un centro de relaciones, como Starbucks. Mirar desde otro lugar, para recrear posibilidades. Y eso es cuestin de personas, de sus habilidades, de sus actitudes. Pensamiento estratgico y sistmico Todo est programado para ejecutar. Nos esforzamos por el cmo sin saber el qu y el para qu. En ese punto, tenemos que volver a privilegiar el pensamiento, esencialmente el divergente. Porque el capital humano no tiene su mximo valor en la ejecucin, sino en la capacidad de interpretacin y en la observacin crtica de los acontecimientos sociales, a partir de los cuales se genera riqueza. Nuestra manera de ver el mundo debe cambiar dramticamente. Acostumbrados a pensar de manera lineal y deductiva, nos olvidamos que, en realidad, todo tiene una relacin circular. Visin, planeamiento, operacin y accin para volver a la visin. En este punto, queda claro que el estilo de pensamiento administrativo, de solucin de problemas basados en la experiencia y en la adecuacin, ya no alcanza; al menos para ser novedoso en un mundo de novedad.
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El pensamiento estratgico es una manera de quebrar lo conocido, animarse a replantear desde cero una situacin conocida para transformarla en una nueva. Es destruir y volver a construir, sin preconceptos, con rumbo y estilo definidos. Es la parte no analtica del ser empresario. Es iniciativa, capacidad de respuesta, la chispa del desarrollo. Por eso es el ajuste anticipado para reducir la brecha entre lo controlable y lo no controlable. El pensamiento estratgico propone un esquema de perspectiva, para descubrir problemas y plantear soluciones novedosas, anticipativas y no simplemente adaptativas. Pero esa capacidad disruptiva, subversiva y revolucionaria, que muchos mediocres confunden con irresponsabilidad, es talento y equilibrio, por eso es el soporte del caos y de la improvisacin. Pensar estratgicamente implica disolver una situacin conflictiva y volver a construir un mbito completamente nuevo. Es mucho ms que intuicin, que si bien es un atributo invalorable y esencial necesita un soporte superior. Porque la intuicin emplea una teora que no identifica, y por lo tanto no puede explicarla, ni comunicarla, ni delegarla. La estrategia, como paso subsiguiente al pensamiento, requiere comunicar y delegar para que la solucin y la novedad se hagan realidad. De lo contrario, la estrategia ser simplemente un conjunto desordenado de conjeturas, cuando se debe partir de una teora que permita la estructuracin de conjeturas. En definitiva, tener visiones desde diferentes mbitos, proponer analogas y construir una teora son los elementos determinantes del pensamiento estratgico. Ahora bien, en muchos casos la perspectiva global se pierde en visiones tnel, parciales, lineales. No todos pueden ver el todo. Queda demostrado que pensar estratgicamente es decididamente un proceso sistmico, ya que la estrategia es aprendizaje a partir de una sucesin de conjeturas y refutaciones en forma sistmica y sistemtica. Estar acostumbrados a ver el todo en partes nos hace perder perspectiva sistmica. Porque la empresa no es un guardarropa en el cual orden tiene que ver con separar, algo impensado en un mundo interrelacionado, en el cual todo tiene que ver con todo. Nada ms contraindicado que separar como criterio de orden.
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Los problemas no son especficos, sino sistmicos; ni siquiera lineales, sobre todo en un mundo tan redondo en el que si A, entonces B, entonces C, entonces A. Un modelo circular. Pensar estratgicamente es convivir con orden y caos, con un sistema que exige ver el rbol y el bosque a la vez. Todo junto. Es tener la capacidad de ser complejos en un mundo complejo. Creaccin Estrategia es aprendizaje, y el proceso circular de pensar y actuar, de ideas y accin, es inevitable al momento de buscar la diferenciacin. Suponemos que la creacin de valor es consecuencia directa de los procesos de innovacin en esta normalidad. La innovacin, como solucin estratgica, ayuda a responder cuestiones de futuro, algo as como reducir el miedo de la incertidumbre: cmo tener ms potencial competitivo? Qu nos comprarn nuestros clientes? Cul es el correcto alcance del negocio? Qu habilidades debemos construir para el futuro? Las respuestas a las preguntas anteriores son la esencia de la estrategia. Son preguntas plenas de especulacin, conflicto, incertidumbre e interdependencia. Pero esas respuestas deben afrontarse desde la novedad; el contenido debe reflejar ruptura lgica y capacidad de accin, para que las ideas ocurran. No podemos pedir a quien no vive de la novedad que se ocupe de identificarla, pero s debe impulsar a toda su organizacin para que se esfuerce por vivir la novedad. Innovacin ms adaptacin es evolucin. Todo a partir de ideas que pueden provenir desde cualquier lugar, sin distincin de jerarquas. Porque la innovacin no es un acto mgico, tiene la magia de aquel que observa acontecimientos y puede acelerar lo que vendr. Es un acto de inteligencia original, el momento de la ruptura. Pensamiento creativo El pensamiento creativo es un proceso intelectual, caracterizado por originalidad, plasticidad, fluidez, que funciona como herramienta en la resolucin de problemas no estructurados. Un problema puede caracterizarse como no
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estructurado cuando la informacin necesaria para resolverlo no est formulada en su totalidad, o no se visualizan los medios para alcanzarla. All aparece la creatividad. La creatividad es la capacidad para generar comportamientos nuevos y originales. Consiste en procesos que permiten establecer nuevas vas de solucin, mediante la recomposicin de esquemas previos o la utilizacin de otros nuevos. Habitualmente es una mezcla de vieja y nueva informacin. Es el desarrollo de una actitud que tiene como resultado soluciones nuevas de un problema. Se habla de creatividad pura, primaria, espontnea, ldica y de creatividad secundaria, aplicada, controlada. Es una destreza individual innata, de muy difcil incorporacin, ya que desarrollarla apunta a que las personas aumenten su capacidad de generar ideas nuevas ante situaciones tanto novedosas como repetidas. Soluciones diferentes para ser diferente. El pensamiento creativo permite reconfigurar una situacin y aprehenderla, dando lugar a un mayor desarrollo del conocimiento. Es el ejercicio que lleva a cabo acciones de desorganizacin y reorganizacin de la realidad, innova sobre los recursos conocidos y anticipa sobre las posibles relaciones de los aspectos del objeto, mediante procesos de anlisis y sntesis. Una vez constituido como conocimiento, puede ser transferido. Como una teora. La fuente de las ideas La creacin es rebelin, propia del individuo, no de las masas. La creatividad no es de seguidores, ya que el creativo se automargina de la psicologa colectiva. Es percepcin, para ver lo que otros no pueden ver. La creatividad es una multidimensin, busca varias cumbres a la vez. Es determinante para tener el control de lo no controlable. Para ello, el creativo vive probando caminos incorrectos, lo que diferencia a un creador de un ejecutivo. El ejecutivo sabe la forma de hacer algo con el menor esfuerzo, por el camino conocido. Por lo tanto, puede hacerlo cualquiera que acceda a un mtodo o al recetario de moda. En cambio el creador se exige originalidad. El creador es el tonto que viaja a contramano, el que arriesga su prestigio y su respetabiGUILERMO BILANCIO 149

lidad, porque est convencido de que cuando se vuelve respetable, se muere. Por eso el creador es nico y revolucionario, generador de nuevas reglas a partir de quebrar lo establecido. A pesar de no haber un mtodo preciso, hay ayudas para promover la originalidad. Y es la fuente de las ideas. No podemos resolver el problema acomodando las partes, sino que debemos desarmar la situacin, desconociendo las soluciones intentadas en el pasado, ya que el pasado no es el presente. Si no tenemos luz propia, podemos ver la luz en lugares paralelos, y plantear analogas que nos permitan dar una solucin desde otro lugar. Y las soluciones encontradas nos permitirn rearmar, rearticular las partes en una nueva solucin. Desarmar, apropiarse de los costados, rearticular es el crculo virtuoso generador de ideas, en el que la objetividad es ilusoria, ya que el mundo no nos presentar ningn significado literal, sino a partir de nuestra interaccin con l. A partir de esa interaccin, nuestras ideas no sern imgenes anlogas del mundo, sino construidas en nuestra mente. Por eso dependen de nuestra capacidad de interpretacin y abstraccin, el mundo es simplemente un estimulador. Ms all del dolor de cabeza La industria farmacutica se ha caracterizado, por aos, en enfocar los negocios desde la perspectiva del producto y de las patologas. En general, los productos farmacuticos otc (no ticos) son producto del anlisis estadstico de patologas, a partir de all se evala el potencial de cada negocio. Obviamente, todos los laboratorios acuden a las mismas estadsticas (generalmente oficiales) y adoptan criterios similares para decidir el lanzamiento de sus productos, contando adems con las competencias que cada uno posee. Pero el xito en esta industria, y esencialmente en el sector otc, no pasa por el anlisis estadstico ni por la diferenciacin de producto, cada vez ms comoditizada, sino que las ventajas surgen directamente del posicionamiento. Laboratorio Maver es una empresa chilena, tradicional en la produccin y distribucin de productos otc y ticos, pero con nfasis en los primeros. Es as que, a diferencia de otros participantes de la industria, entiende que el factor
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crtico de xito no est en los procesos productivos, sino en las claves del marketing estratgico; por ello, ms all de las frmulas, su foco es en el desarrollo de marcas. Pero las marcas no son determinantes sin posicionamiento, y si entendemos que posicionamiento implica aduearse de un valor, Laboratorio Maver lo ha hecho a la perfeccin con Tapsin. Tapsin es un analgsico basado en el paracetamol, producto claramente diferente al cido acetil saliclico, el componente de la Aspirina, tal vez, el analgsico de mayor trayectoria y suceso en la historia de Bayer. Es lgico pensar que el posicionamiento de Tapsin se haya fundamentado en los atributos del paracetamol (alivio sin problemas gstricos, etc.), algo evidente en una industria que compite desde el producto. Pero no, Tapsin interpret que el mercado no era el de analgsicos, sino el del alivio; y a partir de all se puso en el lugar del consumidor que entiende al analgsico como algo cotidiano y de consumo dinmico, y no un remedio basado en la prescripcin mdica. A diferencia de Aspirina, que cada comunicacin la respalda un mdico, Tapsin se transform en alivio a partir de la recomendacin y confianza de los consumidores, algo sustancial en productos otc. Y para diferenciarlo, an ms, se adue del valor tradicin, familia, y nacin (un vnculo claramente comunitario) al plantear el alivio para los chilenos. Tapsin cambi reglas de juego y rompi los esquemas tradicionales del sector transformando al producto en consumo, como hacen las marcas que efectivamente se aduean de la mente de los consumidores.

2. CURIOSIDAD
El proceso de desarrollo de los seres humanos pasa por la evolucin intelectual; evolucin que es producto de una constante justificacin de la existencia de lo que nos rodea. As como de pequeos preguntamos el por qu del mundo, as como los cientficos se siguen preguntando el origen del universo, la evolucin de las empresas est planteada a partir de la exploracin y descubrimiento de novedades. Es decir, de la curiosidad.
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Fomentar la curiosidad a partir de la capacitacin y la diversidad de estilos es una de las decisiones claves que deben partir de la poltica de recursos humanos de una empresa. Dime cul es tu plan de capacitacin y te dir tu futuro posible es la premisa esencial en el momento de un diagnstico estratgico. Las organizaciones humanas deben exigir curiosidad, para ser crticos, incisivos, y posiblemente, lderes. La curiosidad es un planteo que compatibiliza la observacin profusa de la realidad con una mirada crtica del comportamiento de la empresa. Eso requiere sensibilidad para quien observa y para aceptar observaciones que modifiquen rumbos preestablecidos. Sin curiosidad, no habra exploracin y no sera posible acceder a un nuevo estadio de conocimiento. Fomentar el saber mirar, la percepcin de la realidad y la integracin de sucesos que acontecen a nuestro alrededor, son factores crticos en el desarrollo de las organizaciones. El siguiente caso as lo demuestra. Los ojos pueden ms que las palabras Durante los ltimos aos, el tema investigacin de mercados y las metodologas utilizadas para otorgarle ms certeza al anlisis del comportamiento del consumidor, viven una permanente revisin. Los tiempos que vivimos, de constante novedad y aceleracin de necesidades que an no han sido manifestadas y que al salir a la luz se transforman de oportunidades en ventajas, han desplazado la investigacin a un plano de comprobacin frente a la capacidad de generar supuestos de quienes quieren sorprender. En este punto, las tcnicas de observacin son determinantes a la hora de identificar situaciones que permiten detectar comportamientos inditos y generadores de tendencia, como es el caso de la moda. Le dejara usted la responsabilidad de ver el futuro a un adolescente de catorce aos? En la puja por anticiparse, las grandes marcas incorporan cazadores de tendencias entre 14 y 30 aos, o bien contratan consultoras especializadas, cuyos integrantes son jvenes despojados de prejuicios y que observan comportamientos y los integran a efectos de recrear una tendencia; es decir, plantear la moda.
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Estos son los coolhunters, algo as como socilogos prcticos que se pasan la vida mirando, haciendo del voyeurismo una profesin, tal vez la determinante para quienes entienden las verdades del marketing como poltica de negocios. Estos cazadores, tienen la habilidad de identificar a los innovadores, esos que marcan tendencia, para luego comprobar cmo influyen sobre los marcadores de tendencia, que son la demanda temprana e impulsores de la moda, que luego se masifica hasta llegar a una demanda tarda que se supone cool, pero que cuando usa la tendencia, ya no es cool. Qu se necesita para ser un cazador? Capacidad de interpretacin sin prejuicios ni parmetros demasiado avanzados, que no permitan identificar sorpresas. Un personaje muy cool y avanzado no es til para esto, porque su patologa soberbia no le permite entender innovadores, ya que l se supone un innovador. Es un personaje tan abierto, que sabe entender las diferentes realidades en diferentes sociedades, buscando en grandes ciudades, en suburbios pobres y peligrosos, en lugares glamorosos o en ciudades perifricas, que definitivamente permiten proyectar con anticipacin de casi dos aos, colores, texturas, estilos. Porque las palabras que suceden a un cuestionario, no siempre son verdades, y por lo general, llegan tarde. Los ojos, el olfato y la intuicin, conforman un cctel explosivo a la hora de producir ideas.

3. EMPATA
La manera ms adecuada de abordar y ganar una discusin es ponerse en el lugar del adversario, para conocer su posicin. Las ideas ajenas pueden ayudar profundamente a enriquecer las propias, y en caso de ser contrarias, transformarlas. Cmo podemos optimizar nuestra capacidad de interpretacin, sin ponernos en lugar del otro? A nivel interno, a partir de optimizar el proceso de acople funcional entre las reas, y a nivel de relacin con el contexto, a partir de entender los mercados. La empata es la clave en la resolucin del conflicto de valores, esencia de
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la resolucin estratgica. El comportamiento del consumidor es estar en el otro, pensar desde el otro, en el momento preciso. Es la esencia de la negociacin, del marketing, en su dimensin estratgica. Los segmentos son espacios de oportunidad. La mente es un mbito de oportunidad, para crear, para desear, para entender, para producir. El consumo es el producto, el consumidor el productor de oportunidades. l es la fbrica. Ah nacen los satisfactores. Esto implica reconocer que hay una falacia en la racionalidad, y objetividad en el consumo. Somos racionalmente irracionales, pero no lo decimos. Por eso, las investigaciones de mercado son incompletas. Provocar es ser emptico, y extraer supuestos a partir de metforas que nos permitan construir un satisfactor adecuado. Empata y marketing El cliente es nuestro nico Dios, rezan algunos cuadros prolijamente ubicados en la pared de los altos ejecutivos fashion, tal como lo hacan hace unos aos con la falacia de el recurso humano es el recurso estratgico; y por ende, hay que enfocarse a l. En este caso, queda comprobado que los discursos pocas veces se hacen realidad, y que finalmente, todo queda librado a los vaivenes de los negocios. Pero como en las modas, todos intentan cumplir con el rito, contratan consultores cuya magia les permitir alcanzar altos grados de fidelizacin, y asisten a todo curso o seminario que prometa la metodologa ms avanzada y menos dolorosa para que, al fin, podamos convencernos de que, efectivamente, el consumidor determina el negocio. Retornemos a la realidad. Como todo lo que sucede en disciplinas basadas en la prctica, como el management y el marketing, la brecha entre discurso y realidad es amplia. Todas las empresas que han creado valor en los ltimos cien aos, y han construido marcas valiosas, se han orientado desde la demanda, aunque tal vez sin demasiadas recetas, con muchos supuestos e intuicin, un atributo escaso en la rigidez ejecutiva actual. Ms all que hablar de sentido comn es poco elegante y profesional, ese atributo es determinante a la hora de
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implementar algo tan simple, o tan bsico, como encolumnarse detrs de la satisfaccin del consumidor. Qu es y qu no es orientarse desde la demanda? Entender el consumo, es decir, el resultado del comportamiento de los consumidores, es el acto sublime en la conduccin de los negocios. Un acto de empata. La habilidad de ubicarse en las carencias de los consumidores, a partir de entender los valores que motorizan deseos a satisfacer, es una de las ms requeridas, pero a la vez ms difciles de poner en prctica. Frente a un consumidor que no necesariamente expresa aquello que desea, que no puede absorber toda la comunicacin e informacin de mensajes publicitarios que intentan perforar su mente, que cambia sus intereses en funcin de los vaivenes sociales, la capacidad de generar supuestos de consumo es clave. Insertarse en la mente del consumidor es como visitar una fbrica de productos. Ah est la verdadera produccin de oportunidades. Una vez que los consumidores toman la forma de un cliente, aquel que reitera transacciones a costa de lealtad, la empata es determinante y esencial para mantenerlo. Ser emptico implica orientacin, foco y direccin hacia el objetivo. Ser el momento de orientarse al cliente en un nivel ms tctico, pero por eso no menos desafiante que orientarse desde la demanda en la generacin de los negocios. Orientarse al cliente no es calidad de atencin, es precisin a la hora de cumplir la promesa de la marca. El cliente no quiere cario, espera la mxima satisfaccin por haber elegido la marca y en ese proceso no solo est el personal en contacto, como dicen los expertos, sino toda la organizacin. No es simple amabilidad, es trato justo. El cliente no quiere sirvientes, quiere efectividad al momento de recibir lo que espera. No es ensear a sonrer, es aprender a cumplir. El cliente no acepta excusas, por lo tanto nada sirve si no se cumple con lo previsto. Por ello, orientarse al cliente no es un acto voluntario, es un proceso basado inicialmente en la estrategia (visin, misin y propsito), en la congruencia cultural y en el alineamiento organizacional sostenido por la conectividad. No es suficiente contar con recursos humanos simpticos,
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sino entrenados en los lineamientos estratgicos de la organizacin, en los valores y en el conocimiento adecuado de su rol y de los roles de aquellos con quienes se conecta para desarrollar su funcin. Cul es la tarea, entonces? Muy simple, trabajar intensamente en los actos de cada una de las reas y evaluar cmo la competencia esencial de la empresa est representada en cada uno de los actos de sus integrantes, ms all de la relacin directa, o no, con el cliente. Si un integrante de la organizacin, cualquiera sea su rol y funcin, no conoce la habilidad distintiva que se traduce en la ventaja competitiva de las marcas de su empresa, estaremos en presencia de un simple discurso. Esto implica que los procesos de orientacin al cliente no son actividades marketeras, sino sistmicas, en las que la alta direccin tiene la mayor responsabilidad de decisin e implementacin. En definitiva, orientarse al cliente es mucho ms que un slogan publicitario, es trabajo duro y cotidiano. Se hace todos los das a partir de entender, cada vez ms, las variables que inciden en la satisfaccin de los clientes, para construir desde todos los mbitos el satisfactor ideal. Orientarse al cliente no es una moda, es una condicin de las empresas que crean valor, a partir de contar con clientes adictos. Por eso, es la fuente interminable de la diferenciacin. Al pi del camin Empresas Lipigas es lder en la comercializacin de gas licuado en Chile. Un sector altamente competitivo, y con escasas opciones de diferenciacin si lo planteamos como negocio del gas desde un punto de vista tradicional. Pero nuestra visin no tradicional es tambin la visin de Lipigas. Queda claro que, desde el punto de vista de la demanda, el gas es abrigo, es calor, es alimento, es hogar. El gas es una herramienta, no el objeto de consumo. En este punto, Lipigas plante la necesidad de fortalecer al mximo el vnculo con sus clientes, y para ello se esforz al mximo por entenderlos.
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Y ms all de la investigacin de mercado cuali-cuantitativa, lgica en los procesos de relaciones uno a uno, la necesidad de conocimientos de actitudes y expectativas fue ms all. La distribucin de gas licuado se realiza en camiones que distribuyen los cilindros de gas, especialmente en zonas de nivel socioeconmico ms bajo, dnde el gas tiene un significado de supervivencia. Lipigas decidi que sus gerentes, de todas las reas y niveles, acompaen peridicamente a los responsables de entregar el producto, con el nico y fundamental objetivo de conocer estilos de vida, significados, lenguaje. Porque entender el lenguaje es la clave para poder comunicar al mismo nivel y poder conectarse. Ver los niveles socioeconmicos ms necesitados expresar la alegra por asegurarse el calor, la comida y el abrigo, determin el modelo de negocio de Lipigas. Eso es ponerse en el lugar del cliente. El resultado fue el crecimiento y el reconocimiento comprobado, por parte de la sociedad, de ser una de las cinco empresas de diferentes sectores, y la primera en gas, en calidad de servicio al cliente. Un verdadero atributo diferenciador para asegurar la creacin de valor futuro. Empata a la mexicana: CEMEX Mxico es un pas en desarrollo, con una pirmide social de pas con mayora de pobres. Generalmente, las empresas que se desempean en estos escenarios, se quejan por el volumen reducido de sus mercados, producto de la concentracin econmica. Y los lleva a ser miopes, pensando que slo es posible generar valor en aquellos sectores que acceden al consumo. La lgica le planteaba a Cemex, el gigante mexicano del cemento y la tercera empresa cementera en el mundo, que los negocios estaban planeados en un nivel corporativo (Ventas a empresas) y en los mayores niveles socio-econmicos. Pero Cemex, que define su misin a partir del negocio de la construccin y todo lo que rodea a este concepto, entendi que no slo construyen los que ms tienen. Tal es as que durante la crisis de 1995, las ventas en los mercados tradicionalmente compradores, cayeron abruptamente. La inevitable paralizacin
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de grandes obras pblicas y corporativas, exigan otra mirada para proteger la supervivencia de la empresa. Esa otra mirada no estaba en el producto, estaba en los mercados, especialmente de aquellos que viven obsesionados por la casa propia, es decir la poblacin ms desprotegida en lo econmico y social. Es as que surgi un proyecto que compatibiliza el bienestar social con el valor econmico: El proyecto Patrimonio Hoy. A partir de evaluar las caractersticas del ahorro, la capacidad emprendedora y las necesidades de vivienda de las familias mexicanas de nivel socioeconmico medio-bajo, Cemex emprendi un proyecto de acercar productos esenciales para la construccin, llegando al consumidor final. Algo impensado en la mayora de las empresas dedicadas a la produccin de elementos de infraestructura. Esto exigi entender las necesidades de financiacin y facilitar el acceso al crdito, mejorar el posicionamiento de Cemex como marca masiva y optimizar la distribucin, creando clulas de venta, algo as como minimercados de productos para la construccin cercanos al cliente, es decir, a esa familia mexicana con profundos deseos de construir su propia vivienda. Los modelos de financiamiento, el ajuste en la estructura de costos del producto y el marketing mix le permitieron a Cemex acceder a un mercado de crecimiento impensado. Mayor capital para la sociedad, mayor valor econmico para la compaa. Un modelo absolutamente replicable por la empresa en los pases en desarrollo dnde extiende su actividad. Todo a partir de la empata y de entender que los mercados objetivos cambian al ritmo de nuevas situaciones en el medio ambiente que rodea a las empresas.

4. SNTESIS: PUNTO

DE QUIEBRE

En esta vida inestable, pasajera, es necesario contar con relaciones libres y abiertas con la realidad, para promover los cambios necesarios y posibles. No es fcil tener ideas, ya que la creatividad es como una eterna vagabunda, va y viene sin lugar fijo. Y es ms difcil sostener la idea de cambio y quiebre en sociedades tan rgidas, con valores tan atados a tradicionalismos.
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La creatividad y la capacidad de romper con lo conocido, histricamente, cost la vida a muchos que cuestionaban lo establecido como realidad, proponiendo cuestiones cientficas, sociales o religiosas que podan transformar las estructuras. No solo no han sido integrados a la sociedad a la que pertenecan, sino que han sido frecuentemente enfrentados al ver al genio creador como un desequilibrado, un perturbador o un marginal. Haciendo otro tipo de anlisis me he preguntado muchas veces por qu la adolescencia, que es un perodo con rasgos fuertemente creativos, ha sido marginada en sus propuestas generacionales. O por qu en la enseanza se valora ms al alumno memorioso y aplicado al sistema, que el que tiene un modo de pensar diferente y crtico. No vamos a hablar de creatividad como un acto ingenuo, y menos an, sin finalidades sociales y personales. Nos interesa la creatividad como punto de quiebre, como un gesto revolucionario empresarial. Porque cualquier sistema, cuando es caduco, deja de estar al servicio de la creacin de riqueza.

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CAPTULO 7 DECIDIR
EL RUMBO

1. VISIN
As, cada maana de mi vida traigo del sueo otro sueo. Pablo Neruda El futuro est en algn lugar. Solo hay que tomarlo con la seguridad de poder afrontarlo. Ser visionario no es adivinar lo que vendr, sino construirlo. La visin no es una tcnica que se desarrolla en talleres gerenciales, es un sentimiento de aquellos capaces de ser arquitectos del maana. Por eso tiene que ver con un sueo. Sin un sueo ser imposible elegir un camino. Hacia una nueva visin empresarial El punto de partida es simple: competir para ganar el futuro es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo, y de ese modo, delimitar un nuevo espacio competitivo. Acostumbrados a ver e intentar obcecadamente dar alcance a los dems, crear un futuro implica el reto de construir nuestro propio mapa y nuestro propio camino. Abrir un camino es ms gratificante que tomar el camino de otros como referencia, porque no se llega primero al futuro dejando que otro marque el rumbo. Qu impulsa a unas empresas a inventar su futuro y por qu otras no asumen el reto? Por qu unas empresas parecen tener un radar para mirar el

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horizonte y otras parecen caminar hacia atrs? Por qu unas empresas crean un futuro con escasos recursos y para otras, que gastan millones, el futuro nunca llega? Son cuatro los factores para que una empresa pueda llegar primero al futuro: 1. Comprender los requerimientos de diferenciacin de la competencia en el futuro. 2. Buscar oportunidades futuras y comprenderlas. 3. Ser capaz de infundir en todos los niveles de la organizacin el desafo del largo viaje al futuro. 4. Ser el primero en llegar, corriendo menores riesgos. Todos los conceptos de competir por el futuro estn dirigidos a ayudar al empresario a imaginar el futuro, para despus crearlo. Ahora resulta paradjico pensar que si alguna empresa llega al futuro, las dems empresas no son lderes sino seguidoras. No necesariamente. Porque no hay un nico futuro, sino cientos, miles. Cada empresa puede tomar el suyo y tener xito sin pensar en el fracaso del otro. Con los lderes pasa lo mismo, ya que lo que distingue a un lder de un rezagado es la posibilidad de tener una concepcin propia y original del futuro. Nacer para crecer Sidus es una compaa farmacutica argentina que desde su creacin tuvo una obsesin: Producir medicamentos de alta tecnologa a un menor costo para que ms pacientes puedan acceder a tratamientos efectivos. Esa obsesin hizo que la bsqueda de tecnologas avanzadas se transforme en una constante, al punto tal de ser uno de los pilares sobre los que basa sus ventajas competitivas. La cualidad de estar siempre cerca del liderazgo intelectual llev a Sidus a tomar decisiones en base a una buena predisposicin frente al riesgo, a partir de una cultura radical y una expectativa futura que va mucho ms all de la rentabilidad puntual: alcanzar el verdadero potencial de crear riqueza en todos los mbitos.
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En ese proceso interminable de aprendizaje, en que el equilibrio entre entender y provocar es clave, Sidus se enfoca a investigar y desarrollar soluciones para distintas enfermedades cuyo origen, o causa principal, es el desequilibrio provocado por la ausencia, o dficit, de una protena en particular, como la vinculacin que existe entre la insulina y la diabetes, la eritropoyetina y la anemia, la hormona del crecimiento y el enanismo hipofisiario o el factor viii y la hemofilia. Las soluciones intentadas tuvieron dificultades de implementacin por diferentes motivos, pero esencialmente por la complejidad e ineficiencia de los mtodos extractivos y los bajos rendimientos alcanzados. A partir de los aos setenta, los avances logrados en la biologa molecular dieron lugar a una nueva disciplina llamada ingeniera gentica que, en poco tiempo, condujo a la obtencin de microorganismos aptos para sintetizar protenas humanas. Ante este escenario, Sidus se enfrenta a la encrucijada de elegir entre dos caminos: uno relacionado con el concepto tradicional de los farmaqumicos, una decisin completamente tradicional y que asegura retorno rpido sin demasiada diferenciacin, y la otra relacionada con biofrmacos, provenientes de la entonces incipiente industria biotecnolgica. Y la visin, la pasin y la ruptura decidieron el camino que ningn otro competidor eligi en ese momento: En 1980 Sidus crea Bio Sidus, tomando la decisin estratgica de hacer realidad la inversin en biotecnologa. Sabemos que la biotecnologa ha cambiado las reglas de juego de los cientficos, ya que los acerca al desarrollo tecnolgico en una ecuacin en la que el conocimiento tiene mayor relevancia que el aporte de capital, algo similar a la tecnologa informtica, e inusual antes del nacimiento de la era digital y de la era molecular, cuando el capital era determinante. Pero adems, la biotecnologa tiene como elemento clave la simbiosis aceptada entre diferentes disciplinas, por lo tanto, la esencia es el equipo. Es un verdadero ejemplo de integracin. Tomar la decisin de invertir en esta disciplina es parte de un sueo empresarial y de una realidad en el complejo mundo del cuidado de la salud: producir biofrmacos a partir de clulas o bacterias modificadas mediante la tecnologa de recombinacin de ADN. Como elemento complementario, la decisin tambin se relaciona con la idea de lograr integracin vertical.
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Hay que pensar que esta decisin estratgica no est basada en supuestos generados a partir de la intuicin, sino que la capacidad de intuir el futuro es acompaada por concepto clave, a tener en cuenta en la misin de la empresa: la habilidad distintiva parte de reconocer que la Argentina cuenta con capacidad cientfica en biologa (son tres premios Nobel) y adems, considerando que se va a trabajar con bovinos, la capacidad y conocimiento sobre ganadera. El desarrollo de Bio Sidus en la biotecnologa no fue un camino fcil. Haba que lograr que el xito alcanzado con biofrmacos como Eritropoyetina, Interfern y Hormona de Crecimiento, sean producidos con alta capacidad y rendimiento. Para ese entonces, cientficos en pases de alto desarrollo tecnolgico ya estaban explorando la posibilidad de insertar genes forneos en mamferos superiores (cabras, cerdos, ovejas, etc.). Esto aceler a Bio Sidus a sumarse a los avances de la integracin ciencia-tecnologa, pensando estratgicamente en el proyecto de obtener animales transgnicos capaces de producir en su leche autnticas protenas humanas. Y a partir de entender la realidad del mundo, los avances, las necesidades y los sueos propios, surge como modelo de innovacin el proyecto del Tambo Farmacutico, donde se pueda reemplazar la microfbrica bacterianas por un verdadero rodeo de vacunos transgnicos, algo as como biorreactores de alta eficiencia. En sntesis, de la visin a la clonacin. El proceso requiri tener claro que Bio Sidus no es una empresa de clonacin, sino que la tcnica de clonacin sera una herramienta para lograr que una vaca transgnica, con el cdigo gentico afectado por un gen ajeno, permitiera expresar en la leche del animal la esencia del medicamento. En este caso, el gen forneo agregado a las clulas bovinas fue el de la hormona de crecimiento, molcula que permite crear medicamentos para el enanismo hipofisiario, antianging y hasta problemas asociados con el sida. Es as que, en 2002, nace Pampa Mansa, primer vacuno transgnico. El 10% de la produccin de leche de Pampa Mansa abastecer a la Argentina con la hormona del crecimiento. Se estima que un rodeo de quince vacas pueden abastecer al mundo. El modelo de Tambo Farmacutico se transforma por fin en la herramienta capaz de hacer cumplir el sueo empresarial: mejorar la produccin de alta escala y alta eficiencia para optimizar costos de produccin y asegurar la
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satisfaccin de la demanda, a un costo razonable. Una verdadera creacin de valor integral, econmico para la empresa y social para la comunidad. Bio management La visin y la misin deben transformarse en accin. Hacer que las cosas sucedan. En este punto, la realidad del management tradicional no ofrece respuestas satisfactorias. No se puede medir este proceso con los mtodos habituales, ni con la filosofa con que se evalan los negocios de la era industrial. Fueron 14 aos de inversin constante, que solo una empresa familiar, con desafos claros, con visin compartida y con alta dosis de ruptura, pero tambin de equilibrio, pueden soportar sin calcular las clsicas ecuaciones de retorno sobre la inversin. Es importante remarcar el concepto de empresa familiar, en que las emociones constructivas (confianza, credibilidad, lealtad) superan a las destructivas (codicia y prejuicios). Es que hay algo ms que la rentabilidad para Bio Sidus, hay expectativas de trascender a partir de la pasin, de la voluntad, de desafiar al tiempo y de lograr la eficiencia en equipo. Este tipo de proyectos no se resuelven operativamente con modelos de gestin conocidos. Tampoco simples, si pensamos en una organizacin integrada por un grupos de individuos inteligentemente competitivos. Por eso tiene una estructura organizacional plana, en la que se comprueba el concepto de jerarquas de imaginacin, y el equipo es lo que cuenta, como una verdadera usina de conocimiento. Adems de adelantar el futuro, lo construye a partir de objetivos basados en supuestos de la realidad cientfica, tecnolgica y de negocios. Esto le permite imaginar y disear un plan de negocios a 20 aos (s, dos dcadas) proyectndose una realidad posible, pero no cierta, a modo de gua, para actuar en un mbito de complejidad exponencialmente creciente. Es posible que alguna empresa, a nivel global, copie el proceso? Si, pero tambin est en juego la diferenciacin alcanzada por experiencia, por trayectoria y por competencia de contar con las habilidades en biologa y en ganadera. Ese ser el momento de otros intangibles como la marca, la imagen y la cultura de evolucin.
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Esto lo construy un equipo, Bio Sidus, liderado por un nmero uno que simplemente me dijo: No se puede trabajar en la industria farmacutica sin haber sido visitador mdico Eso es visin, entender la realidad, tener un sueo, y comprometerse a realizarlo.

2. RUMBO

Y PROPSITO

La puerta es la que elige, no el hombre. Jorge Luis Borges La idiosincrasia del empresario medio es la de ser seguidor. Escucha discursos de ministros de economa, lee los diarios para entender tendencias. Pero, qu garantiza que su negocio siga esas tendencias? Si los eventos tienen que ver con el ojo del espectador, por qu no definir un rumbo ms all de las tendencias? En otras palabras, hasta podemos crear tendencias a partir de delinear un rumbo propio. Qu preguntas hacernos, qu dilemas resolver. Esto es parte de la estrategia. Trabajar sobre un rumbo posible implica entender tres acciones: 1. Operar en tiempo, para recordar los compromisos del pasado, la intuicin necesaria en el presente y los sueos futuros. 2. Buscar significados, en todos los mbitos, ser vido de respuestas. 3. Tener alma, la suficiente irracionalidad, esa que no es imitable para definir un rumbo en base a una ventaja sostenible y nica. Hacia el infinito, y ms all Por qu competir por un futuro, si debemos vivir el presente? Porque el futuro no es el largo plazo. El corto y el largo plazo no tienen la lnea divisoria de cinco aos, tpica de los plazos de planes de negocios. El corto y el largo plazo estn entrelazados. Las oportunidades no tienen plazo, estn ah para que las empresas, que mejor viajen al futuro, las tomen. Las que definan un rumbo y un propsito claro.

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Como plantea Gary Hamel, en ese viaje al futuro hay conductores, pasajeros y vctimas del viaje. Los conductores sern los recompensados, ya que dirigen el viaje, es decir, la revolucin, a travs de una visin clara y premeditada de la industria. Los pasajeros llegarn al futuro, pero su suerte no depender de ellos y sus beneficios sern modestos. Las vctimas del viaje son las que se cruzan en la ruta. Estos conceptos distan mucho de ser acadmicos. Es mucho lo que est en juego, y la riqueza de una empresa depende de su papel en la creacin de mercados de futuro y de su capacidad para capturar una parte desproporcionada de los beneficios que ese mercado genere. La necesidad de definir un rumbo se ve reflejada en la diferencia entre la competencia presente y la competencia futura. Las diferencias son tan profundas que ponen en cuestin las perspectivas tradicionales sobre la estrategia y la competencia. Y por ende, la decisin de adnde ir. Si tomamos un manual de estrategia o de marketing, veremos que gira siempre en torno a la competencia dentro de los mercados existentes. El anlisis de la segmentacin, la estructura del sector industrial y la cadena del valor son tiles en un mercado definido, pero sirven cuando an no existe un mercado? En un mercado conocido las reglas estn establecidas, y de algn modo, son el input que permite seguirlas o cambiarlas. Pero, en reas nuevas de oportunidad, las reglas an estn por ser escritas, lo que complica el proceso de la toma de decisiones. De estas definiciones surge la pregunta: en qu se diferencia el contexto para definir un rumbo cuando el centro del anlisis no es el presente sino el futuro, en un marco de total incertidumbre y ambigedad? Estos son los conceptos a considerar: a) Los acadmicos y especialistas en estrategia han prestado gran atencin al problema de alcanzar una cuota de mercado y conservarla. En ese marco, la cuota de mercado es el criterio primordial para medir la fuerza competitiva de la empresa. Pero, qu significado tiene la cuota de mercado en sectores que apenas existen, en que los conceptos del negocio no estn definidos? Dada esta situacin, la pregunta clave es: las competencias o habilidades
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actuales, qu cuota de oportunidad permitirn capturar? Y esta pregunta nos lleva a otra: qu nuevas competencias deber desarrollar la empresa para capturar una cuota mayor de oportunidad? b) La competencia no estar dada entre productos o unidades de negocio puntuales, sino entre empresas con criterio corporativo. Esto implica fortalecer habilidades corporativas para entender y capturar oportunidades en mbitos desconocidos; que muy posiblemente no encajen en ninguna unidad de negocio conocida y exijan la creacin de nuevas. Esto es as porque es posible que una unidad no posea la base de recursos y capacidades para abordar nuevos desafos y deba acudir a nuevas tecnologas, fijar nuevos estndares, pensar como una empresa integradora. Excede a un negocio, por eso es necesario un modelo corporativo que genere soporte. c) La velocidad actual es esencial. Ciclos de vida ms cortos, rpida obsolescencia tecnolgica, tiempos de desarrollo ms ajustados y clientes que buscan un servicio instantneo. Sin embargo, el horizonte temporal relevante para explorar y conquistar una nueva rea de oportunidad puede ser de diez o veinte aos, tal como lo analizamos en el ejemplo de Bio Sidus en el marco de la biotecnologa. En sectores nacientes resulta muy extrao alcanzar el liderazgo antes de diez aos, lo cual induce a pensar que la perseverancia es tan importante como la velocidad. Esto dejar fuera a aquellas empresas que esperan tomar riesgos una vez que le cierren los nmeros. Si no poseen una perspicaz visin del premio final es probable que abandonen la carrera apenas encuentren dificultades en el camino. Para establecer un rumbo posible, la empresa debe aprender a olvidar parte de su pasado. Nada es eternamente igual, y la estrategia no se escapa de este concepto. Por eso, cuando definimos la misin, suponemos que todo est hecho, pero debemos completar la definicin tradicional con un esfuerzo adicional. Cmo es la misin futura? Es responder cuatro cuestiones: Qu necesidades servimos hoy, y cules serviremos en el futuro? Cul es el mercado objetivo hoy y cul ser el mercado futuro? En qu rea geogrfica se desempea la empresa hoy, y cul ser el mbito futuro? Qu competencias debemos tener hoy, y cules debern ser las competencias futuras a construir?
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3. PASIN
Wenn ihrs nicht fhlt, ihr werdets nicht erjagen. (Si no lo sientes, nunca lo logrars) Johann Wolfang Goethe, Fausto La estrategia no se compra, ni se pide prestada, ni es la recomendacin de un gur. La estrategia es una sensacin de querer y poder, de sentir que es de uno mismo, ms all del valor posible del negocio, ya que el valor es lo que a alguien le alcanza. Por eso, los procesos de planeamiento nunca son estratgicos. La pasin pasa por un estilo provocativo. Caos es la clave del desarrollo, a travs del proceso de aprendizaje basado en la prueba y error. Ruptura de reglas, como regla de cambio permanente. Pero para poder cambiar, hay que poder entender, pensar antes de actuar. Y en muchos casos ser contra, un verdadero crtico positivo. Subvertir para crecer inteligentemente. Abrir, en lugar de encerrarse en un tnel. La estrategia requiere de una actitud subversiva, que rompe reglas y genera nuevas. Estrategia es potenciar la revolucin y el caos positivo, a diferencia de la planificacin. Tal como plantea Hamel, la planificacin tiene que ver con la programacin, mientras que la estrategia tiene que ver con el descubrimiento. La planificacin es para tecncratas, la estrategia para soadores. Ser provocativo es proponer lo nuevo. Ser provocativo no es aceptar el cambio, es engendrarlo. La formulacin de la estrategia deber ser democrtica. Un permiso de caos generalizado para repensar cada una de las decisiones, de las acciones, de los procesos y de las ideas. Algo de todos, aunque no todos puedan hacerlo. Subvertir es hacer un cuestionamiento inteligente acerca de la evolucin de la empresa.
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Por eso es una actitud esencial de algunos, que debemos potenciar, as como potenciamos a aquellos que deben centrarse en el orden, para que el rumbo previsto suceda. Y en este punto aparece el miedo. Y quienes disean el sistema basado en la teora del miedo, que hace que los verdaderos visionarios con pasin sientan miedo a tener miedo. Agua y harina La clave de Fuad Lama, es entender el negocio de las sensaciones, la pasin puesta en entender el pulso de la gente, y provocar cambios de tendencia. Apasionado por el diseo, vive el desarrollo de los negocios desde una perspectiva tan esttica como prctica, como lo demuestra su evolucin que va desde la moda hasta la pizza. Sus comienzos en el negocio de la moda y tendencia le dieron el rtulo de trasgresor, obviamente con propuestas difciles de asimilar por sociedades extremadamente tradicionales, pero como a todos los promotores de cambio, vive en proceso de transformacin. Cansado de lidiar con la indumentaria, decidi tomarse un descanso, y en el living de su casa pens en recrear otro living: Un restaurante de pizza. En julio de 2001, el Focho dio rienda suelta a su sueo de darle a la comunidad pizza buena y democrtica. Crea Tiramis. Tiene que ser el living de mi casa Un diseo tan potente, y que supere las modas, manteniendo constante diferenciacin en la esttica del mbito, tan eclctico como atractivo, son las premisas del lugar, que fue ganando espacio da a da en una de las zonas ms aristocrticas de Santiago. Pero la aristocracia no es sinnimo de elitismo para el Focho y su Tiramis. El estilo democrtico es la base de todo. Todo para todos. Haciendo una analoga de Ikea en diseo, se propone ganar la preferencia de todos los pblicos, algo muy difcil en una sociedad bien marcada en sus niveles socioculturales. La armona entre la pizza, los colores, la rudeza de la madera, la msica y un ambiente especial han funcionado como un centro de rpido aprendizaje de la cultura del agua y de la harina.
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El crecimiento de Tiramis fue exponencial. Y sin temores, a puro riesgo. La pasin est mucho ms all que cualquier clculo especulativo. Tener una filosofa clara, para ganarle a los problemas y no ser voraz con la rentabilidad de un perodo corto. Ah est el Focho, mirando el detalle de la madera de sus mesas, probando cada nuevo ingrediente, asegurando el clima perfecto como en el living de su casa. Pura pasin. La variedad arriesga la calidad y genera desconfianza con la satisfaccin. Foco en la pizza. Cmo en el deporte: ocupar bien cada golpe, cada tiro, cada situacin. Es cuestin de perseverancia. Perseverar es mejorar, no cambiar por cambiar. El cambio o la transformacin es estar en sintona con el contexto para lograr un upgrade en el negocio. Pero no es intentar sin filosofa. La ruptura no necesariamente es hacer bulla. Por eso no hay ruptura en el marketing promocional, ya que ese marketing de oferta es, indudablemente, un sinnimo de falta de perseverancia. La ruptura es un grito del silencio, es la verdad de la estrategia. Esa perseverancia lleva a resolver el problema del cliente, ser abogado y no juez. La razn de la pasin Se imagina llegar a un supermercado donde puede transitar cmodamente con su carrito en las horas de mayor afluencia de clientes? Se imagina una tienda donde antes de comprar una docena de manzanas le dan a probar una para que usted decida si es de su agrado? Se imagina en su casa cenando y al abrir la botella y detectar que el vino no est bien concurrir al lugar de compra con la botella casi vaca y que le den una nueva sin comprobante alguno? Se imagina un lugar donde el cliente siempre, pero siempre, tiene razn? Ese lugar existe en Lima, Per. Ese lugar es la cadena de supermercados Wong. Todo comenz en 1942, cuando don Erasmo Wong y su esposa ngela se dedicaron a hacer de su tienda una de las mejores bodegas de Lima. Como en toda empresa familiar de mediados de siglo xx, los hijos se involucraron de
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pleno al negocio, y fueron ellos quienes varios aos despus, en 1983 y con el liderazgo de Erasmo, el mayor de los hermanos, los que fundaron la primera tienda de la que es en la actualidad la cadena lder del pas en supermercados. Todo con la filosofa de excelencia de don Erasmo padre, y con la capacidad de emprendimiento de Erasmo hijo. Este crecimiento sostenido fue marcado por una tendencia disruptiva, contra la corriente de lo que comnmente se haca en un sector donde los modelos empresarios siempre se han copiado de las grandes cadenas de retail internacional. Es as que Wong manejaba bajos inventarios, se orientaba hacia el servicio cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las referencias de productos de un promedio de 8,000 tems a 30,000 en cada tienda, personalizaron el servicio cuando imperaba el concepto del autoservicio, ampliaron sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaos; mantuvieron el concepto de invertir en tecnologa en momentos difciles. Todo al revs, en un sector donde la batalla de precios estaba a la orden del da. Mientras todos se miraban el ombligo, Wong miraba a la sociedad. Pero ms all de una cuidada misin, la clave de Wong est en acompaar su estilo contracorriente con un marco cultural y un alineamiento organizacional formidables. La cultura Wong compatibiliza a la perfeccin con la cultura peruana, ms all de sus colores que son la bandera, Wong es un estandarte de las fiestas patrias y los eventos populares que habitualmente auspicia en Lima, convocando a la sociedad y unindola en un verdadero vnculo comunitario basado en la tradicin, la lealtad y la familia. Un vnculo que unido a la obsesin por el servicio y a la racionalidad de la tecnologa y del value for money (precio justo), se transforma en una frmula de altsimo valor, y una barrera inexpugnable para competidores que no estn a la altura de las circunstancias en trminos de innovacin y osada. Hoy la cadena cuenta con 27 tiendas que operan bajo las marcas Wong (11 supermercados); Supermercados Metro (7 supermercados); e Hipermercados Metro (9 hipermercados), stos ltimos ofreciendo precios bajos como ventaja diferencial aunque sin sacrificar estndares de calidad en los productos. Casi el 70% del mercado, slo remando contra la corriente. Pura ruptura, voluntad y equilibrio. Un ejemplo donde la pasin es la razn del crecimiento.
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4. SNTESIS: EL

CORAJE DE SOAR

Tener un propsito es decidir un rumbo, y ese destino tiene que ver con la existencialidad, con los valores, con la motivacin. Esto nos da la adaptabilidad para anticiparnos a un mundo y tener una visin ajustada de lo que vendr. Esa motivacin nos permite seleccionar valores, que son los que en definitiva elaboran las situaciones. Tener un propsito es un impulso existencial que da sentido a la racionalidad de la empresa. Permitirse soar es la nica opcin de estar preparado para la sorpresa de lo nuevo. En definitiva, es el sueo lo que anima al desafo empresarial.

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CAPTULO 8 APRENDER
A APRENDER

Vivimos pendientes de la ejecucin, y esa ejecucin no es otra situacin que un eterno proceso de aprendizaje, de prueba y error. Para llevar a cabo ese proceso, se requieren condiciones: 1. En primer lugar actuar, de lo contrario no tendremos feedback de la realidad, teniendo en cuenta que muchas veces esa accin no genera resultados inmediatos, exige paciencia. 2. Es clave tener diversidad para comprender la complejidad y la conectividad suficientes para que esa diversidad surja desde todos los mbitos de la organizacin. 3. Y como parte esencial de la diversidad, vivir en tiempo real y ser global en un mundo pequeo.

1. ACCIN
No hay ideas ni innovacin proliferada sin accin. Si el aprendizaje es estrategia, y el aprendizaje es prueba y error, la prueba es la accin. Por eso la accin es ms importante que el plan, que es un simple nexo que facilita la accin. Las empresas viven obsesionada por como llegar de las ideas a la accin, pero primero hay que tener ideas. Es necesario definir que hay que tener para comenzar a andar el camino que permita equilibrar el orden con el caos. Ah van los ingredientes: Es necesario explicar la empresa, es decir, establecer la misin actual, pero no desde lo que se tiene, sino desde lo que otros necesitan. No importan los

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productos, importa el consumo, y la misin tiene que ver con lo que podemos servir, ms all de lo que tenemos. Es imprescindible recrear un proceso permanente que facilite la conversacin sobre el futuro, sin ataduras, sin jerarquas y sin restricciones, ya que permitir explotar al mximo liderazgos compartidos. Porque el lder no es el que manda, es el que imagina un camino a seguir. Abordar momentos de consolidacin de ideas, que pueden ser esos retiros, bonitos y divertidos, que nos ayudarn a ordenar el caos generado durante el ao, y nos permitirn alinear ideas y comenzar a caminar. Es clave no sobreexponerse a informacin no pertinente. Las empresas sufren de sobrecarga informativa, y en algunos casos de informacin no distribuida adecuadamente. Todos deberan reconocer el todo. La igualdad de posibilidad y de acceso a informacin permitir que las personas no solo se adapten al cambio, sino que ayuden activamente a promoverlo. Estos cuatro puntos, explican la conexin indisoluble entre la estrategia, la cultura y la organizacin, pilares sobre los cuales acta el caos, proponiendo cambios, y el orden, haciendo que las cosas pasen. Es imposible encarar la ejecucin sin entender la interrelacin entre el rumbo, su organizacin y el permiso intelectual de llevarlo a cabo. El proceso de gestin Los nuevos cdigos de la gestin empresarial nos exigen adoptar un conjunto de etapas que sucesivamente nos facilitarn la ejecucin. Este es el proceso de quienes asumen el rol gerencial desde la perspectiva de un verdadero gua para la accin. Porque ms all de manuales de funciones, el proceso de gestin es una suma de conocimientos, de habilidades y de actitudes. 1. Asumir las decisiones estratgicas. No se puede ejecutar sin tener claro el camino, y nada puede ser posible si no existe la gua estratgica que nos proporciona la visin y la misin, esta ltima a nivel corporativo y a nivel de negocio. 2. Motorizar la planificacin. Asumida la estrategia, llega el verdadero momento administrativo: la planificacin sostenida en base a objetivos, asignacin de los recursos comprometidos y resultados esperados.
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3. Establecer agenda. Es necesario tener prolijidad para actuar. En este punto es inevitable recurrir a cronogramas y a una agenda que permita establecer prioridades en las decisiones y en el manejo de recursos, los humanos, los tangibles e intangibles. 4. Crear espacios de reflexin. No se puede actuar sin antes pensar, y se debe pensar lo actuado. Esto exige etapas de descanso en el camino. Son inevitables espacios de tiempo que se transforman en un recurso estratgico para repensar y poder continuar a partir de los ajustes requeridos. 5. Manejar el conflicto de prioridades. Nunca todos estarn de acuerdo despus de pensar y repensar, pero no se puede obviar la reflexin, ya que estaramos en presencia de un sistema opresivo, y decadente. La reflexin genera discusin a partir de objetivos encontrados y de diferente asignacin de prioridades. El rol esencial que cierra el crculo de la gestin es la capacidad de entender las diferencias, y convencer acerca de las prioridades establecidas. Este proceso no es un solemne recordatorio, es la prctica de todos los das, porque es parte de la rutina, que tambin es la que determina rupturas. Perseverancia y paciencia Entender las nuevas condiciones ambientales de la competencia y la interminable bsqueda de crear valor, exige velocidad en el tiempo. Los cambios de rumbo deben tener un marco de precisin que transforme ese cambio en un ajuste anticipado entre la realidad y lo posible. Pero esa velocidad no es un exabrupto, sino una decisin firme tomada justo a tiempo, a lo largo del proceso interminable de aprendizaje, en que la prueba y el error no necesariamente son determinantes la primera vez, sino que es inteligente adoptar la perseverancia y la paciencia como atributos de la gestin. No es lgico pensar que moriremos en el primer intento, como aseguran quienes confunden velocidad con impulsividad e improvisacin. As como Roma no se hizo en un da, los grandes emprendimientos y la respuesta de los mercados necesariamente toman tiempo de maduracin. Son incontables las oportunidades en las cuales los empresarios abandonan ideas porque los resultados esperados van ms all del tiempo previsto, y
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despus de pasado ese tiempo y algn tiempo ms, regresan a ellas lamentando por no haber adoptado esas decisiones y continuar con el rumbo. Y en ese caso, el tiempo ya pas. Muchas veces los retrasos y la prdida de posicin son necesarios para ganar posicin en el final. Es como una carrera de Frmula Uno, en que a pesar de ir primero ser necesario entrar a pits en algn momento, por lo tanto hay que aceptar detenerse y perder la posicin, para luego pacientemente retomar el liderazgo porque los dems tambin deben parar. El tema es: el momento preciso. En una carrera gana el paciente y el perseverante. En todo desarrollo empresarial, la intuicin es el mejor aliado. Claro que a veces nos encontramos con industrias en que las posibilidades de diferenciacin son escasas, pero cuando se logran pueden generar monopolios temporales de largo plazo. Esa intuicin se canaliza en la capacidad para repensar los parmetros de la industria y redefinir el negocio, de manera tan inteligente como arriesgada. Los emprendedores tienen claro que sus ideas deben estar soportadas por un nivel de profesionalismo que muchas veces, en el afn de ordenar, frena o genera negacin al rumbo por temor en tiempo y espacio. El verdadero emprendedor tiene la suficiente perseverancia para seguir indicando el camino sin detenerse. No es rpido, es claro. Y esa claridad permite velocidad para entender el momento justo, sin apresuramientos.

2. DIVERSIDAD
El monopolio de la estrategia en la alta direccin es un tipo de gobierno obsoleto. Pero no podemos pedir a quien no est en la rutina de lo novedoso que se ocupe de identificarlo. Por eso toda la organizacin debe estar atenta a la novedad, y en ese punto es necesario adoptar modelos de participacin colectiva en el proceso de generacin de alternativas para la innovacin. En esta realidad, resulta esencial comprender la diversidad como fuente generadora de alternativas novedosas. Diversidad de pensamientos, de experiencias, de especialidades, de perfiles culturales, permiten a una organizacin contar con diferentes miradas sobre un mismo mundo, una bsqueda lateral de soluciones.
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La velocidad de los cambios contextuales promovieron en los ltimos treinta o cuarenta aos, un rpido recambio generacional en lo social, que se ve reflejado en los negocios y en las estructuras empresariales. Esas diferentes generaciones, que comparten el mismo tiempo con diferentes visiones, son la diversidad gentica de las empresas. La diversidad gentica facilita la posibilidad de hacer zapping en busca de oportunidades, asumir riesgos desde todos los niveles, considerando que los ejecutivos y gerentes se ven afectados por presiones externas, que afectan su competitividad interna en las empresas, lo que obstruye su libertad a la hora de tomar decisiones revolucionarias. La profesionalizacin de niveles gerenciales y la competitividad, para alcanzar posiciones de privilegio en las empresas, promueven el foco en el desarrollo de procesos de planificacin y control ms afinados, siendo renuentes al riesgo que les propone el cambio. Ms all de todas las alternativas de diseo organizacional, la estructura es una pirmide, y generalmente, en su cima se decide la estrategia. Decimos que se decide y no que se formula, porque estamos convencidos que la formulacin proviene de ideas y alternativas que pueden generarse en diferentes niveles, especialmente en aquellos en que la diversidad del recurso humano es mayor. Sabemos que en la cima no estn generalmente los ms nuevos, que estn agrupados en la base. En la cima hay experiencia, y sta no es suficiente para resolver con diversidad en la complejidad.

La estrategia se disea en la punta de la pirmide organizacional.

Lo nuevo est en la base de la estructura.

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La clave para aprovechar la diversidad gentica en sus decisiones est en darle mucha voz aunque no tengan voto a los que estn en la base de la pirmide organizacional, porque son los que estn en mayor contacto con lo nuevo y con lo que viene.

Darle voz a los que estn en la base de la pirmide es hacerlos partcipes del desarrollo de la estrategia, considerando a la estrategia como un proceso de aprendizaje continuo.

Cunta voz se les otorga a los colaboradores de la base? Que importante sera sin importar los cargos, ni los nombres, ni los sueldos hacer participar a aquellos que estn ms cerca de lo nuevo en la decisin estratgica de entender la realidad para definir un rumbo posible. Bill Gates no acept inmediatamente la idea de lo que era Internet como potencial para Microsoft, sino que lo hizo cuando alguien de su equipo le plante el problema. Bill Gates era un hombre joven cierto? Pero en la cima de la pirmide, como todo ejecutivo que se transforma en alguien que cronolgicamente tiene ms edad, plante un estilo conservador. La habilidad es conocer esta situacin y aceptar que la estrategia surge de un proceso de aprendizaje continuo, que se practica en todos los mbitos de la organizacin. Aquellos que entienden lo que viene son los que pueden comprender por adonde pasar lo que va a venir, son los que estn sentados 20 aos adelante.
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Claro, al estar arriba, los altos ejecutivos viven la necesidad de concentrar, asegurar, pero asegurar qu? Nadie tiene el futuro asegurado, ninguna compaa en el mundo tiene el futuro asegurado. Al contrario, est siempre latente la amenaza de quienes estn permanentemente en un proceso de cambiar las reglas. El comit en las sombras Cuntas veces escuchamos quejas de quienes trabajan en niveles operacionales respecto de decisiones estratgicas y tcticas definidas desde niveles gerenciales, reunidos en estructurados comits de gestin o comits ejecutivos? Esto promueve internas polticas, discursos y rumores negativos, generacin de liderazgos apoyados por una actitud de crtica, ms que de construccin. Una alternativa de canalizar las ventajas de la diversidad gentica y hacer partcipe a toda la estructura es crear comits en la sombra. Con una agenda estratgica, tctica y operativa, estos comits, integrados por aquellos con mayor capacidad crtica y de ruptura, sin importar cargos ni niveles jerrquicos, trabajan en la misma dimensin de tiempo y espacio que los niveles gerenciales, que conforman comits ejecutivos, que s deciden. El rol de un comit en la sombra es aportar formalmente, aunque sin capacidad de decisin, alternativas a aquellas cuestiones estratgicas y tcticas que exigen de otra mirada. Esto promueve la movilidad organizacional, la motivacin y la seguridad de contar con una organizacin comprometida con la innovacin. El paso siguiente es dotar la organizacin de un grado de conectividad que permita la conversacin entre los diferentes grupos, a fin de llevar ideas a la accin, de comprender decisiones y transformar rumores en propuestas.

3. CONECTIVIDAD
Las relaciones son ms importantes que las cosas, y no es preciso crearlas, ya que el mundo est interrelacionado. El esfuerzo de las organizaciones debe dirigirse a conectar para que esas relaciones promuevan la integracin necesaria entre los individuos y los grupos que componen la organizacin.
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La conectividad es comunicacin y la comunicacin es la herramienta para la resolucin del conflicto, para la generacin del rumbo. Son tres premisas que fortalecen la idea de contar con la red de conexiones en una organizacin. a) Los integrantes de todos los niveles necesitan estar conectados a la identidad fundamental de la organizacin. Esto implica la bsqueda de congruencia cultural. Cules son los valores que unen a las personas y le dan marco al pensamiento y a la accin? b) Toda la organizacin debe estar conectada con la nueva informacin, de manera que convivan en tiempo real con la globalizacin. c) Los integrantes de todo nivel deben desarrollar conexiones con todo el sistema, a partir de un proceso permanente de alineacin funcional entre las diferentes reas. Cuando la empresa se pregunta acerca de estos tres dominios: identidad, informacin y conexiones, se produce el refuerzo del proceso darse cuentarepensar-actuar. La evolucin de una empresa se mide a partir de su poltica de recursos humanos, la que es determinante en la conectividad. Qu hacemos para conversar con nuestros pares, con nuestros colaboradores y con nuestros jefes? Qu espacios de conversacin son los ms importantes para resolver con holgura situaciones no previstas ni rutinarias? Conectarse es conversar sin pensar en jerarquas, solo pensar en jerarquas de imaginacin. Conectar implica comunicacin interna, pero adems, y esto es fundamental, para relacionar acontecimientos, conceptos y disciplinas que ayudan a la diversidad: conectamos la biologa, con la telemtica, la psicologa, y la cuntica, todo con el mundo de los negocios a modo de integracin. Porque el mundo de relaciones es rico y complejo. Nos da mayor comprensin y nos abre ante la diversidad. Ninguno de nosotros existe independientemente de nuestras relaciones con otros. Esto no nos quita autenticidad, simplemente nos hace sistmicos. Para vivir en un mundo sistmico. Estos principios nos llevan a transformar fundamentalmente nuestra visin acerca de lo conocido sobre estructuras y procesos gerenciales. Necesitamos menos descripciones de tareas, y aprender en cambio, cmo facilitar el proceso de conectarnos unos con otros.
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La era del escabroso individualismo ha sido reemplazado por la era de la interdependencia. El mundo sistmico ha demolido el concepto que somos individuos desconectados. El poder en las organizaciones es la capacidad generada por las conexiones. Visin compartida Es absolutamente factible y natural que existan muchos modelos encontrados conviviendo en todos los niveles de una organizacin. Y esto tiene que ver con las distintas percepciones de la realidad de los individuos que componen la organizacin, en todos sus niveles. Estas distintas versiones de la realidad surgen de diferentes aspiraciones personales, de diferencias en la relacin grupal y de conflictos internos, que no permiten el desarrollo de una visin comn. El desafo para alcanzar el desarrollo sostenible en una organizacin consiste en definir un rumbo, que vincule e incentive a las personas a cumplir con sus aspiraciones de manera congruente con las aspiraciones de la empresa. El proceso de catalizar este conjunto de aspiraciones no se da en forma espontnea, sino que requiere atencin, tiempo y metodologa apropiados. Esto es as porque el proceso de elaborar una visin compartida es una lnea de trabajo continua, en la que los integrantes de una organizacin expresan sus pensamientos en torno de la visin, el propsito y el porqu de la importancia de su trabajo y su rol. Una visin compartida implica, necesariamente, un sentido compartido, de ah la importancia del trabajo con toda la organizacin en la definicin y transmisin de la visin, los valores y los objetivos entendidos como una imagen del futuro que deseamos crear, nos muestra adnde queremos ir, e infunde forma y rumbo al futuro de la organizacin, ayudando a la gente a trazar metas que sirvan de impulso. Los valores implican definir cmo esperamos viajar hacia donde deseamos ir. Es decir, son smbolos que orientan la conducta y la actitud, que ayudarn a la gente a alcanzar la visin propuesta.
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Los objetivos representan aquellos puntos que la gente se compromete a lograr, en forma concreta y en plazos no muy largos. Son los peldaos por los que la gente se va acercando a la concrecin de la visin. Ahora bien, el mecanismo para elaborar una visin compartida debe tener en cuenta los siguientes conceptos: Toda organizacin tiene un propsito profundo, que expresa la razn de ser de la empresa. El conocimiento de este propsito (visin) tiene un enorme poder para generar en la gente aspiracin y compromiso. Como este sentido del propsito puede estar latente en la mente de la gente, es importante hacerlo consciente a travs de un proceso de orientacin. La visin compartida se propaga mediante el contacto personal. Por eso es fundamental recurrir a todos los canales de comunicacin (formales e informales, oficiales y extraoficiales). La arquitectura organizacional debe ser una estructura de imaginacin, con jerarquas que solo sirvan para que haya responsables, para que alguien responda. Porque, ms all de la descripcin tradicional de tareas, la clave es entender: Qu necesidades cubre la posicin. A quin dirige su trabajo, es decir, hacia cules reas. En qu mbito geogrfico desarrolla la actividad. Con qu cualidades distintivas desarrolla la actividad. Esto no solo pone en claro la responsabilidad, sino que es la esencia del verdadero trabajo en equipo. Trabajar en equipo no requiere reunirse para resolver problemas entre todos. Trabajo en equipo es trabajar todos los das pensando en cunto nos necesita nuestro cliente interno para poder hacer bien su trabajo. Es aportar. Queda claro que en temas de estructura no valen los extremos. Ni la extrema rigidez, ni la organizacin donde todos somos responsables de todo. La conectividad es comunicacin La falta de comunicacin desconecta a la organizacin, y genera conflicto negativo.
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No se puede vivir sin conflicto, es ms, los verdaderos gerentes son quienes administran los conflictos de prioridades, pero sin conexin no hay buenas explicaciones para la asignacin de prioridades. Y aparecen los celos organizacionales. Por qu priorizar al creativo por sobre el ordenado viceversa? La conectividad debe estar basada en un justo equilibrio de premios y castigos que permita al creativo ser ms creativo y al ordenado respetar el caos y ponerle orden. Es una convivencia difcil pero inevitable en un mundo tan plano, tan normal y con tantos problemas de diferenciacin por talento. Y en un equipo, conviven el talento y el orden. Uno se debe a otro, y ese es el conflicto a administrar. Porque no le podemos pedir orden al creativo, ni creatividad al ordenado. Generalmente eso implica insatisfaccin y desempeos mediocres. La maximizacin individual debe estar siempre por encima de la mediocridad del total.

4. TIEMPO

REAL Y GLOBAL

Vivir desconectado de lo cotidiano, implica no poder explicar la realidad. As como la Biblia fue el invento ms preciado, ya que puso el conocimiento al alcance de todos para tener discernimiento propio, Internet nos pone en tiempo real con el mundo. Vivir en tiempo real no es abandonar el pasado, es nutrirse de l, pero con los valores del presente y as moldear valores de futuro. Como la moda. Vivir en tiempo real no es escuchar la ltima noticia, es entenderla para poder diseminarla. Pero en este punto es necesario comprender la realidad de la informacin en la era de la desinformacin. La concentracin de los medios, los intereses de diferentes grupos o corporaciones promueven el manejo de expectativas que marcan la agenda de las personas. En este punto, se requiere capacidad analtica para vivir en tiempo real pero con diversidad, para que no exista ignorancia. En un mundo en que los sectores no son los clsicos, sino los nuevos generan que da a da se, es imprescindible vivir en la novedad y discriminar la veracidad de esa informacin. Porque no podemos vivir del pasado. El hecho de vivir en tiempo real no slo es para quienes se suponen en sectores novedosos como la telemtica, o la biologa, o
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la moda en todos sus mbitos. No es necesario ser adolescente para entender la cultura del rock y del pop, ni ser un nio para comprender la esencia del mensaje de los nuevos dibujos animados o juegos de computadora. Tampoco podemos vivir aislados de la novedad aunque estemos en sectores en los que algunos creen que nada cambia. Por ejemplo, empresas que estn en el sector de los seguros, y suponen que venden seguros, en lugar de entender que las personas compran una promesa para la proteccin patrimonial; deberan comprender las novedades en salud, biologa, riesgos terroristas. En definitiva, nuevos miedos que no son otra cosa que nuevas expectativas. Vivir en tiempo real es estar on line con la realidad, a partir de una comprensin abierta e inteligente, para poder discernir. Globalidad Creo que la evolucin de la tecnologa, el desarrollo de una economa global y el gran incremento de la poblacin han dado lugar a un mundo mucho ms pequeo. Sin embargo, nuestras percepciones no han evolucionado al mismo ritmo: seguimos aferrados a las antiguas divisiones nacionales y a los viejos sentimientos que se desprenden del nosotros y ellos por eso, hoy somos tan interdependientes unos de otros que hasta el concepto de guerra ha quedado desfasado Su Santidad el Dalai Lama Ser global es exceder a la geografa. En este sentido, frente a un mundo pequeo, las facilidades son cada vez mayores a partir de la democratizacin de la tecnologa. La informacin llega igual en Texas que en Santiago, que en Buenos Aires o Wall Street. Pero globalidad no es uniformidad cultural. Y eso es lo que discrimina a la hora de revisar la informacin, porque lo interesante en Buenos Aires, probablemente no lo sea en Texas. Eso es determinante para comprender que la globalizacin no es igualdad de comportamiento, sino libertad para entender comportamientos e igualdad de oportunidades de comprensin.
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El factor cultural Toda la teora de la globalizacin est sostenida alrededor del cambio cultural, que en realidad es mucho ms convergencia, que cambio. La globalizacin supone que costumbres, conductas y ritos se consoliden detrs de marcas emblemticas alrededor del mundo. Esto implica que determinados valores transmitidos por marcas, son valores internacionales como la rebelda, el estatus, la nutricin, la practicidad, la funcionalidad, la familia, la pasin. La rebelda de Levis, la distincin de Aston Martin, la nutricin de Nestl, la pasin de Coca Cola, son referencias claras. Pero tambin es claro el hecho de que el ataque conquistador, de las marcas y de las empresas internacionales, tiene resistencia en participantes locales que levantan barreras con el nico atributo posible para diferenciarse: la bandera del pas. Inka Cola, en Per, es un ejemplo de cmo la cultura popular da a una marca la nacionalidad como elemento diferenciador, totalmente inexpugnable para cualquier competidor, incluido Coca Cola que termin comprando Inka Cola pero, obviamente no le cambi la marca. Cunto deber luchar Budweiser para ganar espacio frente a la cerveza Quilmes en Argentina, paradigma de la bandera celeste y blanca? Cunto tiempo y cuantos recursos le debera asignar una marca global de cerveza al mercado chileno para poder competir con la nica, grande y nuestra Cristal? Cmo podra Tylenol atravesar las barreras del alivio para todos los chilenos que propone Tapsin? Entonces, la globalizacin no implica que los valores convergen de la misma forma. La rebelda no es igual en Estados Unidos que en Chile o que en Argentina. No tiene los mismos smbolos, y las marcas son smbolos. La chilenidad de los chilenos le exigi a Mc Donalds agregar palta a la hamburguesa, o mantener a toda costa el smbolo del polista en Ralph Lauren, cuando en el mundo se est agotando el logo. Nos gusta el mundo, pero somos de nuestra tierra. Somos tan internacionales pero nos sentimos mejor en casa. Y con las marcas y con las empresas sucede lo mismo.

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El fracaso del retail global Carrefour tiene como impulso estratgico el factor precio. Adems de la bsqueda de ubicacin clave, el precio lo transform en una cadena internacional masiva, sostenida en los conceptos de practicidad y economa. Su buen paso por Amrica Latina, en donde, por ejemplo, se destaca su liderazgo en Argentina, tuvo su desencanto en Chile. Pas prolijo, con un empresariado ms ordenado y metdico que creativo, opuso al gigante francs un competidor que le paga con su misma moneda: practicidad, precio y accesibilidad son determinantes en el modelo de lder, que adems, habla chileno, un valor inalcanzable para cualquier cadena supermercadista internacional. Acaso se animar Wall Mart al desafo? Es posible, pero siempre va a enfrentar una bandera desde lo cultural, y una ubicacin de segundo orden por anticipacin y mtodo del empresariado local. Tanto JC Penney como Sears esperaban darse un banquete en el sector chileno de tiendas por departamento. Y pareca obvio que una sociedad acostumbrada a Falabella o Almacenes Pars, se arrodillara frente a la propuesta de los verdaderos y genuinos. Pero ms all de la propuesta nacional y del vnculo comunitario, que transmiten las tiendas chilenas, una parte de la cultura del sur del mundo, aparece en escena otro factor: el management. Porque la propuesta de los retailers internacionales debe ser llevada a cabo con management local, que muchas veces no comprende ni interpreta la estrategia global, o lo que es peor, en la casa matriz hacen caso omiso a propuestas e ideas para compatibilizar la cultura de la marca global con la cultura pas y creen, como sucedi en Wall Mart en Argentina, que hay empleados dispuestos a cantar el himno de la empresa; nada ms lejano en esta parte del mundo. La implementacin pura de la estrategia global en manos de un management local tiene destino de fracaso, porque casualmente el management local es el que debera realizar el ajuste estratgico para compatibilizar marca y sociedad. Hace algunos aos, un consultor latinoamericano me coment que la principal barrera de los consultores gringos es que no son mestizos. Y tiene razn, ya que muchos no alcanzan a comprender las pasiones que mueven esta parte del mundo, que como cualquier otra, disfruta de sus diferencias.

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Lo mismo sucede con el management en las empresas. Home Depot es el gigante mundial del hardware store. El hgalo usted mismo es de su propiedad, un valor exclusivo. Pero su incursin en Amrica Latina fue casi un Vietnam empresarial. No conoca bien al empresariado chileno del sector, como en el caso de Easy, en Argentina, que dej al gigante instalarse para luego devorarlo, o como Sodimac en Chile. La cultura empresarial no se impone, sino que debe trabajarse todos los das en busca de una congruencia que permita implementar la estrategia sin conflicto interno. Y eso deben saberlo los grandes conquistadores internacionales, que es necesario aprovechar la ventaja de compatibilizar la nacionalizacin con los atributos valorables de otras culturas.

5. SNTESIS: LA

PRUEBA Y EL ERROR

La accin en el proceso de aprendizaje no implica improvisacin, sino contar con una disciplina que permita un ordenado proceso que ponga en prctica decisiones innovadoras. Es crear una rutina que facilite la ruptura. La planificacin, la organizacin y el control se han transformado con el transcurso de esta nueva era. La accin ordenada a partir de promover la relacin, entender que las jerarquas deben dejar paso a la imaginacin de quienes proponen, y que el tiempo real exige un replanteo en los sistemas de informacin, los cuales ms all de medir lo sucedido deben procesar datos para construir conocimiento, diverso en su origen, compartido en la organizacin.

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EPLOGO

CREER

Y CREAR

Un rompecabezas es un conjunto de partes, que conforman un todo con significado previsible. Pero el mundo en donde vivimos no nos presenta un final previsible, por lo tanto, el rompecabezas no tiene solucin, sino una construccin propia para cada uno de los que interacta con esta realidad. Una realidad rompe cabezas, para quienes quieran comprenderla desde una visin clsica e histrica. Una realidad posible para quienes tengan claro que el futuro posible es particular y no general. Los que participan en la construccin de un rompecabezas propio, entienden que la actitud es la esencia, a partir de la cual se define el rumbo. Ese rumbo es la estrategia, una situacin mucho ms emocional que concreta. Difcil de entender en el viejo mundo de lo material, pero totalmente comprensible en un mundo de intangibles, en que las empresas se desarrollan a partir de un sistema de emociones que provienen de sus valores y que determinan su comportamiento al momento de percibir la realidad. Este rompecabezas es casi interminable, se va construyendo, en busca de lograr cada vez mayor valor, la verdadera finalidad de la empresa. Una finalidad que no tiene trmino. Es una travesa que, ms all de pensar en cmo termina, hay que disfrutar. Porque lo que importa es el viaje, ya que llegar implica, muchas veces, la muerte del espritu de aquellos que estn en la permanente bsqueda de un nuevo desafo.

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EL

NUEVO RUMBO

La perfeccin de los medios y la confusin de los fines son las caractersticas de nuestra poca. Albert Einstein Es tan cierto el planteo de Einstein que, si lo aplicamos a la realidad de los negocios, podemos identificar que las empresas en estado de supervivencia an siguen cuestionndose el cmo hacer, cuando en realidad las preguntas son el qu y el por qu hacer. Es menos desafiante, menos riesgoso, y ms fcil pensar en la utilizacin de herramientas (medios) en vez de la definicin de un rumbo, sin resultado cierto (los fines); si consideramos a nuestro tiempo, l vendr como un futuro imperfecto. Para la gran mayora de gerentes, que alimentan la mediocridad, pensar en un rumbo es secundario frente al hacer. Desde otro punto de vista, todo rumbo tiene que ver con una idea y toda idea relacionada con la novedad plantea una revolucin. Y eso, a menudo, da miedo. Miedo a perder patrimonio, por eso no invertimos en lo nuevo. Miedo a perder posicin social, si arriesgamos y quedamos fuera del sistema. Miedo a que descubran nuestros instintos ms secretos, y por eso nos disfrazamos, imitamos y dejamos de ser transparentes a la hora de decidir. Miedo a dejar de ser amo y a dejar de ser esclavo, porque como plantea Hegel, el amo vive del esclavo y viceversa. El miedo del amo est fijado en su dominio, en el que es imposible superarse, cambiar ni progresar, ya que permanece en un callejn sin salida condenado a ser reconocido. En cambio el esclavo no quiere ser esclavo, pero necesita del reconocimiento del amo siempre, y por eso es temeroso de la libertad. El miedo es el motor para resguardar o para romper. Para destruir o para generar riqueza. Riesgo, miedo y valor, una rueda de difcil comprensin, que necesita de cabezas abiertas que rompan otras cabezas (el verdadero rol del lder es romper cabezas). Es difcil romper cabezas. Es difcil la estrategia. Es para pocos jugadores, pero vale el esfuerzo.

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ESTRATEGIA

GLOSARIO

actg: letras del cdigo gentico, representan las bases nitrogenadas adenina, timina, guanina y citosina. big bang: gran explosin que supuestamente dio origen al universo. bonus: prima, pago extra. bottom line: lo esencial. carrier: onda modulada que transporta las informaciones. ceo: chief executive office, presidente. comodities: material a granel o materia prima. cool: algo nuevo, muy bueno, a todo dar. coolhunters: buscador de tendencias de moda. downsizing: reduccin de costos y estructuras. entrepreneurs: empresarios. fashion: a la moda. feedback: retroalimentacin hardware store: almacen para venta de herramientas.

input: entrada. kidults: adultos con preferencias adolescentes; adolescentes que se ven a s mismos como adultos. management: direccin. marketing mercade: control de comercializacin; marketing mix: mezcla de control de comercializacin. mod: movimiento juvenil de los aos cincuenta. network: red de telecomunicaciones. offshoring: deslocalizacin; subcontratacin fuera de la empresa o en el extranjero. on line: en lnea.
OTC:

PowerPoint: aplicacin para crear presentaciones, realizada por Microsoft. reality show: espectculo de realidad. resizing: replanteo del funcionamiento de la organizacin. retail: venta al por menor. steering commitee: comit de apoyo a las decisiones superiores. tracking: seguimiento sistemtico de ventas, mercado o imagen de un producto o marca. turnaround: replanteo del estilo de management. update: actualizacin. upgrade: mejora. zapping: cambiar contnuamente canales para ver qu dan.

Over The Counter medicinas de venta sin prescripcin mdica. partnership: sociedad. performanc: funcionamiento. pop: movimiento juvenil de los aos sesenta. power brand: potencial de posicionamiento de la marca.

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BIBLIOGRAFA

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INVITACIN
Este es un libro de estrategia, por lo tanto, susceptible de opiniones como todos los libros de estrategia y management. Porque en una prctica, no hay una sola verdad. Si usted es un empresario, un gerente o un ejecutivo, puede estar en desacuerdo con algunos conceptos o puede estar tan de acuerdo que quiera ampliar sobre algunos temas para implementarlos directamente a su realidad. Si usted es profesor, tambin acepto sus desacuerdos o sus acuerdos, y si le interesa ampliar los temas con ejemplos o con mtodos para aplicar en sus clases, no dude en ponerse en contacto. Si eres estudiante universitario o ests cursando un post grado de negocios, tambin acepto tus sugerencias, y tal vez puedas requerirme mayor profundidad en algunos de los temas del libro. Es imprescindible para m estar en contacto con aquellos que conviven con la realidad. Pnganse en contacto, critquenme, pdanme y, sobre todo, conversemos.

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