Método

Cadena Crítica
de
la
Método
Cadena Crítica
de
la
Planeación &
Planificación de Proyectos
Planeación &
Planificación de Proyectos
Método
Cadena Crítica
de
la
Planeación &
Planifcación de Proyectos
ObjetivOs del librO
La obra, Planifcación y Planeación de proyectos Método de la Cadena Critica
persigue un objetivo común: la optimización del fujo del sistema, lo que en
el caso de la cadena crítica se traduce en favorecer una mayor velocidad de
ejecución de las actividades de un proyecto.
PLANIFICACIÓN Y PLANEACIÓN DE
PROYECTOS MÉTODO DE LA CADENA
CRITICA
©2012, Anibelka De Jesús, Glenys López
y Joan González
Primera Edición: Abril 2012
Diagramación: FK Studio Gráfco / 809-
413-2232 / fkop04@gmail.com
Revisión: Franklyn O. Pérez
Impresión: Editora, AMIGO DEL HOGAR.,
Los Prados, D. N., República Dominicana.
La presentación y disposición de PLANIFICACIÓN Y PLANEACIÓN DE PROYECTOS MÉTODO
DE LA CADENA CRITICA en conjunto de reproducción total o parcial de esta obra por
cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico o fotocopias debe contar con la autorización
previa de los autores.
Contenido
la Gestión "ClásiCa" de PrOyeCtOs..................................................................13
La gestión “clásica” de proyectos .................................................14
Los métodos tradicionales .............................................................14
Principales críticas y carencias relacionadas
con la gestión clásica de proyectos aplicabilidad
operativa ........................................................................................15
No resuelven el problema de la limitación de recursos .................16
No consideran las causas e implicaciones de la variabilidad .......16
No consideran la infuencia del comportamiento humano ............17
No contemplan la problemática específca de los
entornos Multiproyecto ...................................................................18
eliyahu GOldratt ..................................................................................................................... 21
Eliyahu Goldratt .............................................................................22
teOría de las limitaCiOnes ....................................................................................... 29
Teoría de las Limitaciones (TOC) ...................................................30
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: ...................31
Como mejorar con toc ....................................................................31
3
Tipos de restricciones ..................................................................32
Las restricciones de política .........................................................33
Restricciones de mercado .............................................................33
Metas del TOC ...............................................................................34
Indicadores del TOC ......................................................................35
Enfoque sistemático del TOC .......................................................36
PrOCesO Para GestiOnar una emPresa
y enfOCar lOs esfuerzOs de mejOra ............................................................39
La TOC y la “Cadena Crítica” ........................................................40
Consideraciones previas ...............................................................40
Dependencias entre actividades ..................................................40
Infuencia del comportamiento humano ........................................42
El modelo de gestión sistémica .....................................................42
Planifcación en entornos de proyecto único ................................42
Tipos de buffer ..............................................................................43
Planif iCaCión de PrOyeCtOs múltiPles ..................................................45
Planifcacion de proyectos múltiples .............................................46
Ejecución ........................................................................................46
Conclusiones .................................................................................47
¿sOn benef iCiOsas las
multitareas en lOs PrOyeCtOs? ......................................................................... 49
¿Son benefciosas las multitareas en los proyectos? .....................50
El Síndrome del Estudiante. ...........................................................53
Las tres leyes fundamentales de Parkinson ...................................55
4
PrinCiPales ventajas OfreCidas POr el métOdO ...................... 57
Principales ventajas ofrecidas por el método ................................58
Aspectos adicionales a considerar ...............................................61
PreGuntas de aPliCaCión PráCtiCa .............................................................63
PasOs Para aPliCar la metOdOlOGía
de la Cadena CrítiCa .......................................................................................................67
Pasos para aplicación de Metodología .........................................68
Nunca terminaciones tempranas ...................................................69
El método .......................................................................................70
Modo planeamiento - programando "hacia atrás" ..........................70
Identifcación de la cadena crítica .................................................72
Insertar "Buffers" .............................................................................72
Administración de los "Buffers" ......................................................72
Método de Cadena Crítica vs. Método
Tradicional de camino crítico .........................................................73
Benefcios que se obtienen con
el Método de Cadena Crítica .......................................................74
aPliCaCión del métOdO de Cadena CrítiCa
Para nuestrO PrOyeCtO ejemPlO .................................................................... 77
Pasos para la Aplicación del Método de
Cadena Crítica para nuestro Proyecto Ejemplo ............................78
Descripción del proyecto ejemplo a estudiar,
Haití: Reconstrucción después del desastre ................................80
Defnición del proyecto viviendas unifamiliares en Haiti ...............82
Lista de actividades .......................................................................82
5
PlanOs del PrOyeCtO ......................................................................................................... 87
redes GOldratt ...........................................................................................................................93
GlOsariO ...............................................................................................................................................97
bibliOGrafía .................................................................................................................................101
imaGenGrafía ............................................................................................................................ 105
6
Arq. Derby González
Asesor
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo, (UASD),
Maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico
Nacional de México. Profesor en la maestría en Ciencias de
Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor
metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Ciencias de
Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento
de servicios generales de la SIV, además se ha destacado por su
desempeño como encargado del Departamento de Proyectos
Especiales de la Ofcina Supervisora de Obras del Estado.
Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superinten-
dencia de Bancos; además se destacó por su desempeño cómo En-
cargado del Departamento de Proyectos de la Ofcina Supervisora
del Estado.
Anibelka De Jesús Coronado (01-0716)
Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto Tecnológico de Santo
Domingo promoción 2005 . Desde entonces se ha desempeñado
como Ingeniera de costos en la constructora Amarante Camilo y
Asociados.
Glenys Carolina López Guzmán ( 11-8045)
Ingeniero Civil egresado de la UASD (Universidad Autónoma
De Santo Domingo) promoción 2005 . Desde entonces se ha
desempeñado como Ingeniera de Residente y luego Promotora y
Constructora en la empresa CONSTRUFFERRO S.R.L.
Joan Manuel González Peguero (00-0112)
Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto Tecnológico De Santo
Domingo promoción 2005 . Desde entonces se ha desempeñado
como Ingeniero independiente de la empresa Joan Ml. González y
asociados S.R.L.
Sobre loS AutoreS
7
Prefacio
L
a Administración de Proyectos es el conjunto de habilidades, téc-
nicas, procedimientos y herramientas que se utilizan durante todo
el proceso de inicio, planeación y ejecución de un programa o pro-
yecto determinado.
Envuelve el uso efciente de recursos humanos, de presupuesto, tiem-
po, equipos, materiales y el manejo de las diferentes formas de riesgo
para lograr satisfacer las expectativas de los clientes internos o externos
principales del proyecto.
La teoría de restricciones (Theory of Constraints TOC), cuyo autor es
Eliyahu M. Goldratt, tiene su origen a comienzos de los ochenta. CCPM
(Critical Chain Project Management) se deriva de la aplicación de la teo-
ría de restricciones a la gerencia de proyectos. La teoría de restricciones
fue dada a conocer por el físico israelí Eliyahu Goldratt en 1984, con la
publicación de su libro “La meta” (Goldratt y Cox, 1992). La teoría de
restricciones es una metodología sistémica de gestión y mejora continua
de una empresa que ha tenido, tiene y seguirá teniendo dramáticos im-
pactos en muchas compañías.
La TOC está basado en el método científco y afrma que “todo siste-
ma debe tener una restricción o cuello de botella (CB), de lo contrario
sus salidas se elevarían infnitamente o serían cero”; (Leach con base
en la aplicación de una serie de reglas, centradas en las restricciones,
es posible optimizar el resultado del sistema. Mucha gente acepta esa
afrmación como un hecho evidente. Lo asombroso son los resultados
que de ella se derivan.
8
a TOC identifca la cadena crítica como la restricción del proyecto y es
“La secuencia más larga de actividades dependientes. La dependencia
de recursos determina la criticidad de la misma forma que lo hace la
dependencia de actividades”.
En todos los casos se persigue un objetivo común: la optimización
del fujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduce
en favorecer una mayor velocidad de ejecución de las actividades del
proyecto.
Dee Jacob, un socio del Avraham Y. Goldratt Institute, ha probado
los métodos con las 500 principales empresas de la revista Fortune,
llevando a cabo numerosas implementaciones exitosas. Ahora ya tienen
experiencia y una historia de éxitos que les permite fortalecer la teoría
CCPM y presentarla como una adición al PMBOK (Project Management
Body of Knowledge, del Project Management Institute), el cual hoy en
día es de empleo extenso en la gerencia de proyectos .
Ing. Elías De Jesús
9
U
no de los trabajos más difíciles que cualquier administrador
puede tomar es la gestión de un proyecto a gran escala que
requiere coordinación de numerosas actividades en toda la or-
ganización. Un sinfín de detalles debe considerarse en la planifcación
de cómo coordinar todas estas actividades, en la elaboración de un
calendario realista y luego en el seguimiento del progreso del proyecto.
Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el
enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Cons-
traints). Este método revolucionó el modo de administración y programa-
ción de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino
Crítico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que
hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo espe-
rado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso típico
en el que se busca resolver los problemas agravándolos. Los métodos
que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incerti-
dumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de
tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben
resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy
valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneración
que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y
el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los
Prólogo
10
últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo
dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para
las tareas de elaboración
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Gol-
dratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utili-
zada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así
encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que
los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velo-
cidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar
un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite
de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza
la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan res-
tricciones o "cuellos de botella".
La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del
fujo perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor ba-
lanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando
así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y aumentar las
ventas.
11
12
13
La Gestión
"Clásica"
de Proyectos
mente constituirían la base de la
evolución, en la que además se
han ido integrando conocimien-
tos generados en otros campos
pero que también han sido de
aplicación en este. Pero a pesar
del tiempo transcurrido desde en-
tonces, de los avances realizados
y del desarrollo tecnológico que
ha tenido lugar en este período,
el problema no puede darse por
resuelto en virtud de la existen-
cia de problemas crónicos que
no se han terminado de resolver
y aún preocupan a las empresas
(Rand 2000;Steyn 2000). En los
siguientes apartados se exponen
los métodos básicos, la evolución
acaecida y los problemas, críticas
y carencias que motivan tal con-
clusión.
lOs métOdOs tradiCiOnales
Como se ha mencionado an-
teriormente, cuando se citan los
métodos tradicionales o clásicos
de gestión de proyectos, el PERT
y el CPM son la referencia ineludi-
ble. Para comprender la importan-
cia de su aportación debe tenerse
la Gestión “ClásiCa”
de PrOyeCtOs
Estableciendo el origen de la
gestión de proyectos en función
de la fecha de aparición de los
primeros métodos, puede afrmar-
se que este se sitúa a comienzos
del siglo XX. Sin embargo, el ver-
dadero impulso llegaría a media-
dos de los años 50 (Yu Chuen-
Tao 1974;Chase and Aquilano
1978;Companys and Corominas
1994), de la mano de los métodos
PERT y el CPM, que posterior-
14
en cuenta que ya por aquel enton-
ces se realizaban grandes pro-
yectos, pero las expectativas eran
otras, especialmente en términos
de plazo. De ahí que los resulta-
dos obtenidos como consecuen-
cia de su aplicación generasen
un optimismo considerable: el uso
del PERT en el proyecto POLARIS
de la armada estadounidense su-
puso una reducción de plazo cer-
cana al 40%, mientras en el caso
del CPM la aplicación se realizaría
como respuesta a la problemáti-
ca de la gestión de las paradas
técnicas en plantas químicas. El
resultado fue que no se ob-
servó una signifcativa diferencia
a nivel de planifcación, pero sí
quedó patente el potencial que el
método ofrecía de cara a la intro-
ducción de modifcaciones duran-
te la ejecución.
Aunque cualquiera de los dos
nombres anteriores se ha utilizado
coloquialmente de manera indis-
tinta, la realidad es que el carác-
ter del CPM, que sólo utiliza un
tiempo por actividad, basado en
la experiencia, ha hecho que este
se imponga en la práctica.
PrinCiPales CrítiCas y
CarenCias relaCiOnadas
COn la Gestión
ClásiCa de PrOyeCtOs
aPliCabilidad OPerativa
Uno de los primeros problemas
con que estos métodos se topa-
ron fue la pertinencia del método
en la época, es decir, el nivel de
aplicabilidad real que podía tener
un método que potencialmente y
según unos criterios dados podía
manejar una gran cantidad de in-
formación de manera integrada,
cuando la capacidad de cálculo
de una computadora no estaba al
alcance de cualquiera. Esto hoy
15
ha dejado de ser un problema
gracias al progreso de la tecno-
logía (Willis 1985), posibilitando
la aplicación real de estos y otros
métodos y herramientas que,
siendo conocidas desde mucho
antes, no eran soluciones para
la mayoría de las empresas pues
no eran utilizables de manera ma-
nual.
nO resuelven el PrOblema
de la limitaCión
de reCursOs
Ambos métodos se basan de
manera exclusiva en las relacio-
nes de precedencia existentes
entre las actividades que conf-
guran el proyecto, lo que de facto
supone la asunción de que existe
una capacidad infnita, algo que
prácticamente nunca sucede.
Son métodos que sencillamente
no abordan la problemática de la
limitación de recursos (Chase and
Aquilano 1978;Elmaghraby et al.
2003), que por otro lado ha sufri-
do una importante evolución des-
de entonces hasta nuestros días
dada su trascendencia, dando lu-
gar a muchos algoritmos basados
en los diferentes tipos de criterio
y en su manejo, bajo la forma de
heurísticos.
nO COnsideran
las Causas e
imPliCaCiOnes de
la variabilidad
La variabilidad
respecto a los
tiempos esti-
mados es
un as-
pect o
c u -
16
yas consecuencias pueden ser
devastadoras para un plan, pero
tiende a ser ignorado. El análisis
determinista del CPM, por ejem-
plo, puede llevar a conclusiones
erróneas, algo demostrable me-
diante simulaciones “Monte-Car-
lo” de comportamientos de redes
de tareas (Schonberger 1981). El
principal motivo de que esto sea
así lo constituyen los denomi-
nados “sucesos dependientes”
(Goldratt and Cox 1993): las ac-
tividades no son independientes
entre sí, por lo que cualquier hi-
pótesis acerca del inicio y fn de
una actividad deberá contemplar
no sólo la variabilidad asociada a
ésta, sino también la debida a las
actividades precedentes.
nO COnsideran
la influenCia del
COmPOrtamientO humanO
Un claro exponente de que el
comportamiento humano puede
arruinar un proyecto lo constituye
la denominada “Ley de parkin-
son” (Parkinson 1998), cuyo espí-
ritu se resume como sigue: “Todo
trabajo se dilata indefnidamen-
te hasta ocupar la totalidad del
tiempo disponible para su com-
pleta realización”. Este compor-
tamiento va claramente en contra
de una reducción de plazo de un
proyecto, pues su cumplimiento
17
generalizado garantizaría que un
adelanto respecto al fn previsto
de una tarea jamás se transmitirá
a la siguiente, mientras que los re-
trasos lo hacen automáticamente.
Sin embargo, una determinada
forma de medir el desempeño de
las personas puede justifcar este
y otros comportamientos que cho-
can de frente con algunos de los
supuestos asumidos por los méto-
dos de gestión.
nO COntemPlan la
PrOblemátiCa esPeCífiCa
de lOs entOrnOs
multiPrOyeCtO
En la introducción se ha dado
una defnición de lo que es un
proyecto, donde se hace especial
hincapié en el carácter único del
mismo. La situación de un proyec-
to con recursos exclusivos no es,
sin embargo, una situación muy
habitual, por lo que en general la
gestión de un único proyecto será
insufciente para gestionar un en-
torno multiproyecto: un entorno
en el que varios proyectos coin-
ciden en el tiempo y comparten
varios recursos, o sea, existe una
dependencia implícita entre ellos.
Ello signifca que tales entornos
requieren de una gestión diferen-
te y más completa, ya que por
ejemplo la gestión de los recursos
compartidos resulta muy comple-
ja (Lockyer 1969), y la toma de
decisiones requerirá una visión
global del conjunto de los proyec-
tos al poderse llegar a dar situa-
ciones como el requerir la priori-
zación de uno o varios proyectos
en detrimento de otros.
18
19
20
21
Eliyahu
Goldratt
sarrolló un revolucionario
algoritmo de programación
de la producción que posi-
bilitó un incremento de pro-
ducción superior al 40% sin
necesidad de nuevos recursos.
La cobranza pasó a ser más len-
ta que las compras de materiales
y la empresa quebró. A partir de
ese hecho el Dr. Goldratt volvió a
trabajar a la universidad.
A fnales de los '70, los herma-
nos Goldratt fundaron Creative
Output, empresa que desarrolló
un software para la programación
y control de la producción basado
en el algoritmo ya mencionado. El
crecimiento de esta empresa fue
espectacular, siendo sus princi-
pales clientes Grumman, Sikorsky
y General Motors, y a pesar de es-
tos resultados estaba muy frustra-
eliyahu GOldratt
El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo
31, 1947 - Junio 11, 2011) fue edu-
cador, escritor, científco, flósofo y
líder comercial. Pero él era, por
encima de todo, un pensador. El
Dr. Goldratt exhortaba a su públi-
co para examinar y reimponer sus
prácticas comerciales con una vi-
sión fresca y nueva.
Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo
su grado de Bachiller en Ciencias
en la Universidad de Tel Aviv; su
Maestría en Ciencia y el Doctora-
do en Filosofía de la Universidad
de Bar-llan.
Se interesó por los negocios a
principios de los '70, cuando un
pariente le solicitó que le ayu-
dara a mejorar la producción de
su pequeña empresa de pollos.
Goldratt, junto a su hermano, de-
22
do.
S u
frustraci ón
se debía a que a
pesar de los muy bue-
nos resultados que obtenían
las empresas al implementar su
software y realizar un gran esfuer-
zo para vender (presentaciones,
pruebas piloto, seminarios, etc),
conseguir más clientes era un
proceso tremendamente lento.
La experiencia demostró al Dr.
Goldratt que su revolucionario
método exigía mucho más que
la implementación de un nuevo
software. Exigía cambiar la mayor
parte de las políticas y criterios de
decisión que aún existen en las
empresas.
Él es el autor de " LA META "
(1984), un best seller que utiliza
un acercamiento no tradicional
para llevar la información comer-
cial importante; es un libro de
texto comercial escrito en forma
de novela, enmascarada con una
historia de amor. Este libro se uti-
liza como una “herramienta de
mercadeo para promover su so-
lución para la gerencia de la pro-
ducción".
El éxito de "La Meta" decidió al
Dr. Goldratt a dejar Creative Out-
put en 1987 y fundar una nueva
organización, el Avraham Y. Gol-
dratt Institute (AGI), cuya misión
es generar y diseminar conoci-
miento. En ese momento comen-
zó la investigación que permitió
generalizar la TOC a todas las
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Creative Output
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producción
Sikorsky y
General Motors
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Dr. Goldratt

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23
áreas y niveles de una empre-
sa (Operaciones, Distribución,
Abastecimiento, Ventas, Marke-
ting, Estrategia, Toma de Deci-
siones, Ingeniería, Gestión de
Proyectos y Recursos Humanos)
dejando de ser una simple herra-
mienta para Producción. El resu-
men de todo ese conocimiento
se lo encuentra en una serie de
videos (8) llamados www.estrate-
giafocalizada.com
“Programa Satelital de Gol-
dratt” (GSP – Goldratt Satellite
Program). Considerada una obra
maestra, esta serie de 8 sesiones
educativas es enseñada por el
mismo Dr. Goldratt. Su carismá-
tico, estimulante, pero a veces
no convencional estilo captura la
atención de la audiencia.
El Dr. Goldratt escribió “NO
FUE LA SUERTE” como continua-
ción de “LA META”, en donde se
revelan, en su estilo único, todos
los aspectos de la estructura cor-
porativa, a medida que la Teoría
de Restricciones revela el común
sin sentido y señala lo que en-
mascara nuestra inercia. Además
ha escrito, entre otros libros, “LA
CARRERA” y ”EL SÍNDROME DEL
PAJAR”. Es colaborador frecuente
revistas científcas, revistas y pu-
blicaciones de negocios.
En el año 2000, el Dr. Goldratt
estableció Goldratt’s Marketing
Group para producir y distribuir
los materiales de aprendizaje
de la Teoría de las Restricciones
(TOC) para individuos, tales como
libros, videos, programas multi-
media, y simuladores.
En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt
funda el Grupo Goldratt, estable-
ciendo también la Goldratt Con-
sulting y Goldratt Schools, cuyo
propósito es hacer de TOC la
principal manera de administrar
las organizaciones.
Goldratt Consulting está dedi-
cada a fomentar el uso de la Teo-
ría de Restricciones en organiza-
ciones. Goldratt Consulting en la

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actualidad se encuentra poniendo
en marcha proyectos a gran es-
cala llamados “Visión Viable” en
decenas de compañías alrededor
del mundo. Goldratt Schools se
dedica a la transferencia del co-
nocimiento "cara a cara" para indi-
viduos que busquen expandir su
conocimiento en la Teoría de las
Restricciones y sus aplicaciones.
También es el fundador de TOC
para la Educación, una organiza-
ción sin fnes de lucro dedicada a
traer las ideas de TOC a los pro-
fesores. El Dr. Goldratt pasa su
tiempo escribiendo, dando pre-
sentaciones y consultoría, al igual
que viajando, pensando y siendo
tan provocador como siempre.
Cada año se amplía y mejora el
campo de conocimientos por lo
que puede considerarse a la TOC
como toda una "flosofía adminis-
trativa". Los nuevos desarrollos de
la teoría se presentan cada año
en las conferencias de la TOCICO
(Organización Internacional de
Certifcación en TOC).
La Meta ha sido traducida a
23 idiomas y las escuelas de ad-
ministración la incluyen en sus
planes de estudio. Los libros de
Goldratt son bienvenidos no sola-
mente en los países desarrollados
sino en la India, China, Sudamé-
rica y Europa Central, sin dejar
de mencionar a Israel, su país de
origen.
En el asunto de producción, el
Dr. Goldratt escribió "PRODUC-
TION THE TOC WAY", un material
de auto aprendizaje para fabri-
cantes interesados en aplicar las
técnicas de la TOC y desarrollarlo
dentro de sus compañías. www.
estrategiafocalizada.com.
El más grande mérito del Dr.
Goldratt y su equipo de investi-
gadores expertos en la TOC de
diversas partes del mundo, es ha-
ber encontrado una forma lógica
y muy efciente de poder romper
paradigmas mediante el uso de
novedosos procesos de pensa-
mientos y diagramas lógicos que
nos permiten optimizar y adecuar

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distintas herramientas técnicas y
de gestión para ser usadas por
cualquiera de nosotros en nues-
tras empresas, con una alta pro-
babilidad de conseguir excelen-
tes resultados.
"Cadena Crítica" (Critical Chain,
1997) es la novela donde se
describe la solución TOC para
la Administración de Proyectos
y "Necesario pero no sufcien-
te" (Neccesary but not suffcient,
2002) han recibido los elogios de
la crítica especializada, e incluso
investigadores de todo el mundo
continúan con la profundización,
ampliación y especialización de
los principios de esta poderosa f-
losofía de gestión: LA TEORIA DE
RESTRICCIONES.
En el otoño de 2008, el Dr. Gol-
dratt publicó "La Decisión", donde
una vez más presenta su estimu-
lante enfoque, esta vez a través
de una conversación con su hija
de Efrat, donde él explica a su
hija su sistema de creencias fun-
damentales, con el objetivo alcan-
zar el éxito en nuestras áreas de
interés (familia, amigos y trabajo),
a través de un pensamiento cla-
ro, sobreponiendo los obstáculos
-U
no, la gente es buena. Dos, todos los confictos se pueden elimi-
nar. Tres, toda situación, sin importar lo compleja que parezca
al principio, es sumamente simple. Cuatro, toda situación puede
mejorarse mucho, y ni el mismo cielo es el límite. Cinco, toda persona
puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solución de ganar-
ganar. ¿Quieres que siga contando?”
Dr. Eliyahu M. Goldratt 1947- 2011
El 11 de junio de 2011 al mediodía, Eli Goldratt falleció en su hogar en
Israel en compañía de su familia y amigos cercanos.
“Sonrío y empiezo a contar con los dedos:
26
mentales que utilizamos continua-
mente y que son creencias pro-
fundamente arraigadas de nues-
tro diario vivir.
En el 2009 publicó su último li-
bro “No es Obvio”, una novela que
trata sobre un marido (un gerente
de tienda) y esposa (jefa de com-
pras) que trabajan en una cadena
minorista de su familia. Una crisis
inesperada les ayuda a encontrar
nuevas formas de hacer las cosas
- que termina en enorme éxito. En
resumen la solución de TOC para
la Distribución.
27
28
29
Teoría de las
Limitaciones
teOría de las
limitaCiOnes (tOC)
Pocas teorías han sido tan re-
batidas en los últimos años como
las expuestas por Eliyahu Gol-
dratt en su libro La Meta. Todos
los analistas en temas de produc-
ción tienen su propia opinión al
respecto y están muy repartidas,
tanto a favor como en contra.
Lo que resulta incuestionable
es que las ideas de Goldratt, to-
madas en su justa medida, re-
sultan prácticas para todas las
empresas y las aplicaciones exi-
tosas de los pasos descritos en
su libro son numerosas.
En este tema se analizará en
detalle la Teoría de las Limitacio-
nes aplicada a la producción. El
concepto de cuello de botella,
tan antiguo como la producción
en línea, ha sido explotado y ana-
lizado por Goldratt hasta el punto
de que parece que lo hubiera in-
ventado él.
Tomadas con las debidas pre-
cauciones, las ideas de Goldratt
ofrecen importantes benefcios
en la planifcación de la produc-
ción.
La teoría enfatiza la dilucidad,
los hallazgos y apoyos del princi-
pal factor limitante. En la descrip-
ción de esta teoría estos factores
limitantes se denominan restric-
ciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restriccio-
nes pueden ser un individuo, un
equipo, una pieza de un aparato
o una política local, o la ausencia
de alguna herramienta o pieza de
algún aparato.
En el libro “LA META”, de E. Gol-
dratt, resalta la aplicación de la
Teoría de las Restricciones (TOC
- Theory of Constraints ), donde
la idea medular es que en toda
empresa hay, por lo menos, una
restricción. Si así no fuera, gene-
raría ganancias ilimitadas. Sien-
30
do las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la ob-
tención de más ganancias, toda
gestión que apunte a ese objeti-
vo debe gerenciar focalizando en
las restricciones. Lo cierto de que
TOC es una metodología sisté-
mica de gestión y mejora de una
empresa.
en POCas Palabras, se basa
en las siGuientes ideas:
La Meta de cualquier empresa
con fnes de lucro es ganar dine-
ro de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de
los clientes, empleados y accio-
nistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que pare-
ce, en toda empresa existen sólo
unas pocas restricciones que le
impiden ganar más dinero. Res-
tricción no es sinónimo de recurso
escaso. Es imposible tener una
cantidad infnita de recursos.
Las restricciones, lo que le impi-
de a una organización alcanzar su
más alto desempeño en relación a
su Meta, son en general criterios
de decisión erróneos.
COmO mejOrar COn tOC
La Teoría de las Restricciones
desarrollada a partir de su " Pro-
grama de Optimización de la Pro-
ducción ". El punto de partida de
todo el análisis es que la meta es
ganar dinero, y para hacerlo es
31
necesario elevar el rendimiento;
pero como este está limitado por
los cuellos de botella, E. Goldratt
concentra su atención en ellos,
dando origen a su programa "
OPT " que deriva en " La Teoría de
las Restricciones ".
Producir para lograr un apro-
vechamiento integral de la capa-
cidad instalada, lleva a la planta
industrial en sentido contrario a la
meta si esas unidades no pueden
ser vendidas. La razón dentro del
esquema de E. Goldratt es muy
sencilla: se elevan los inventarios,
se elevan los gastos de operación
y permanece constante el rendi-
miento; exactamente lo contrario
a lo que se defnió como meta.
E. Goldratt sostiene que todo el
mundo cree que una solución a
esto sería tener una planta balan-
ceada; entendiendo por tal, una
planta donde la capacidad de
todos y cada uno de los recursos
está en exacta concordancia con
la demanda del mercado.
No cabe la menor duda de que
Con la identifcación y adecuada
gestión de las restricciones se
consiguen mejoras signifcativas
en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estruc-
tura en pasos iterativos enfocados
a la restricción del sistema. Res-
tricción es todo aquello que impi-
da el logro de la meta del sistema
o empresa.
tiPOs de restriCCiOnes
Las restricciones físicas
Estas normalmente se referen
al mercado, el sistema de manu-
factura y la disponibilidad de ma-
terias primas.
32
las restriCCiOnes
de POlítiCa
Estas normalmente se encuen-
tran atrás de las físicas. Por ejem-
plo; Reglas, procedimientos, sis-
temas de evaluación y conceptos.
restriCCiOnes de merCadO:
Cuando el impedimento está
impuesto por la demanda de sus
productos o servicios.
La secuencia de los pasos itera-
tivos de mejora depende del tipo
de restricción que se analice.
La mejora en TOC se refere a
la búsqueda de más "meta" del
sistema o empresa sin violar las
condiciones necesarias. Para lo-
grar la meta más rápidamente es
necesario romper con varios pa-
radigmas. Los más comunes son:
Operar el sistema como si se
formara de "eslabones" indepen-
dientes, en lugar de una cadena.
• Tomardecisiones,entreellasla
fjación de precios, en función
del costo contable, en lugar de
hacerlo en función de la contri-
bución a la meta (Throughput).
Requerimientos de una gran
cantidad (océanos) de datos
cuando se necesitan de pocos
relevantes.
• Copiarsolucionesdeotrossis-
temas en lugar de desarrollar
soluciones propias en base a
metodologías de relaciones
lógicas de "efecto-causa-efec-
to".
La continuidad en la búsqueda
de la mejora requiere de un siste-
ma de medición y de un método
que involucre y fomente la partici-
pación del personal. Para defnir
el sistema de medición se requie-
re defnir el set de indicadores de
meta. En TOC, la meta de una
empresa es ganar dinero ahora y
siempre. La medición de la meta
se realizará a través de los indica-
dores; Throughput (T), Inventarios
( I), y Gastos Operativos (GO). El
método recomendado por TOC
es el socrático, el cual fomenta la
participación del personal, el de-
sarrollo de soluciones propias, y
el trabajo en equipo. TOC favore-
ce la aplicación de metodologías
que impliquen el desarrollo del
"know how", en lugar de la utiliza-
ción de consultores externos.
33
metas del tOC
• Aseguramiento del futuro: El
mejoramiento continuo del siste-
ma fortalece constantemente la
posición estratégica de una em-
presa y asegura así el futuro en
forma sostenible.
•Incremento de utilidades: Gra-
cias a la utilización óptima de re-
cursos y a la implementación de
medidas bien enfocadas o de in-
versiones direccionadas a puntos
claves, se mejora sustancialmen-
te la competitividad y con ello la
capacidad de generar utilidades.
• Mejoramiento de liquidez: Un
mejoramiento de la liquidez se
logra mediante la reducción de
inventarios innecesarios de pro-
ductos terminados y en proceso,
fujos más rápidos de pago y la
utilización inteligente de recursos
fnancieros.
• Responsabilidad social: En
base a la estrategia prioritaria de
aumentar utilidades en vez de
reducir costos, generalmente se
logra conservar o inclusive incre-
mentar puestos de trabajo. Por lo
tanto se trata de un sistema de
gestión que incorpora la respon-
sabilidad social.
•Conservación de recursos y me-
dio ambiente: Gracias a los mé-
todos de producción y logística
orientados hacia una demanda
real, únicamente se utilizan los
materiales y recursos estricta-
mente necesarios para la fabrica-
ción de productos o prestación de
servicios. De esta forma se evita
el desperdicio de materias primas
y energía contribuyendo así a la
conservación del medio ambiente
34
indiCadOres del tOC
Throughput (T): La velocidad a
la que el sistema genera dinero a
través de las ventas.
Inventario (I): Todo el dinero in-
vertido en el sistema para gene-
rar Throughput.
Gastos de operación (GO): Todo
el dinero que el sistema tiene que
gastar para generar Throughput
Estos tres parámetros se rela-
cionan con los clásicos indica-
dores fnancieros, de la manera
siguiente:
• BenefcioNeto
• RendimientodelaInversión
Es más sencillo para cualquier
integrante de cualquier área de la
organización enfocar sus decisio-
nes basándose en estos
tres indicadores
g l o b a -
les para verifcar si las mismas
tienen un impacto positivo en la
meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC
otorga la mayor importancia al
Throughput, a diferencia de la
gestión clásica basada en los
costos, que coloca en primer lu-
gar a los Gastos de Operación.
Tanto la Teoría de Restricciones
como la Contabilidad de Costos,
consideran a las empresas como
cadenas (eventos en secuencia),
pero mientras la Contabilidad de
Costos trata a toda costa de dis-
minuir el peso de la cadena a
base de reducir gastos en todos
sus eslabones, la Teoría de Res-
tricciones, fncada en el mundo
del Throughput, trata de aumen-
tarle su resistencia, concentrán-
dose casi exclusivamente en el
eslabón más débil, que es el úni-
co que determina la resistencia
total de la cadena.
35
enfOQue sistemátiCO
del tOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIO-
NES DEL SISTEMA: una restric-
ción es una variable que con-
diciona un curso de acción.
Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las más
comunes, las de tipo físico:
maquinarias, materia prima,
mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIO-
NES DEL SISTEMA: implica
buscar la forma de obtener la
mayor producción posible de
la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RES-
TRICCION ANTERIOR: todo el
esquema debe funcionar al
ritmo que marca la restricción
(tambor).
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES
DEL SISTEMA: implica encarar
un programa de mejoramien-
to del nivel de actividad de la
restricción .
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE
ELIMINA UNA RESTRICCIÓN,
VOLVER AL PASO a): para tra-
bajar en forma permanente
con las nuevas restricciones
que se manifesten.
La Meta de cualquier empresa
con fnes de lucro es ganar dine-
ro de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de
los clientes, empleados y accio-
nistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo está
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que pare-
ce, en toda empresa existen sólo
unas pocas restricciones que le
impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de
recurso escaso. Es imposible te-
ner una cantidad infnita de recur-
sos. Las restricciones, lo que le
impide a una organización alcan-
zar su más alto desempeño en re-
lación a su Meta, son en general
criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es
identifcar y eliminar restricciones
de forma sistemática.
36
37
38
39
Proceso para gestionar
una empresa y enfocar
los esfuerzos de mejora
la tOC y la “Cadena
CrítiCa”
Esto se resume en los cinco pa-
sos que conforman el proceso de
mejora continua de la TOC:
1. Identifcar la limitación del sis-
tema.
2. Explotar la limitación.
3. Subordinar el resto del sistema
a la limitación.
4. Elevar (Aliviar) la limitación.
5. En caso de romperse la limita-
ción, volver al paso 1.
COnsideraCiOnes Previas
A continuación se presentan los
conceptos básicos que toma en
consideración la Cadena Crítica.
Es fundamental señalar que ma-
yormente son coincidentes con
las ideas recogidas en el aparta-
do 2.3. de este documento, pero
se incluye un análisis sensible-
mente más profundo y orientado
al objetivo del método.
dePendenCias entre
aCtividades
Anteriormente se ha hecho re-
ferencia al concepto de sucesos
dependientes, es decir, la no in-
dependencia de las tareas entre
sí. Es evidente que el comienzo de
una determinada tarea está condi-
cionado por la fnalización de la(s)
que le precede(n), lo que puede
40
dar lugar a dos situaciones diferentes que respectivamente se defnen
como linealidad (Existencia de una única predecesora) e integración
(Más de una predecesora). La segunda tiene una mayor probabilidad
de retrasarse, pues bastará con que una sola de las predecesoras se
retrase. La probabilidad de que una actividad se retrase será pues tan-
to mayor cuantas más predecesoras haya, siendo lo esperable en un
proyecto que éste encierre múltiples situaciones de ambos tipos. En la
fgura 1 pueden observarse casos de linealidad e integración, así como
la peligrosa situación que puede alcanzarse cuando hay recursos que
participan en varias tareas. Esto último hace que se concluya que existe
un dependencia adicional entre tareas, la debida a la dependencia de
disponibilidad de recursos, lo que puede suponer una dependencia en-
tre tareas que a nivel de contenidos no tienen relación alguna entre sí.
(a) (b)
(c)

Figura 1. (a) Linealidad. (b) integra-
ción. (c) Dependencia recursos-tareas.
41
influenCia del
COmPOrtamientO humanO
La Cadena Crítica coincide en
este aspecto con la crítica reali-
zada en el epígrafe 2.3.4., siendo
una de sus aportaciones el efecto
conocido como “El síndrome del
estudiante”. Este nombre se refe-
re a un comportamiento humano
que hace que un trabajo no co-
mience cuando estaba previsto,
sino algo más tarde, pues es co-
nocido que el tiempo disponible
inicialmente para realizar la tarea
es superior al estrictamente nece-
sario en una situación normal.
El otro protagonista necesario
en este sentido es la multitarea, el
problema de tener que distribuir el
tiempo de un recurso entre varias
tareas. La manera de gestionar
el tiempo de los recursos puede
condicionar el resultado de la ta-
rea y del proyecto, pues puede
traducirse en una mejor o peor
respuesta en términos de plazo y
rendimiento.
Combinaciones de estos y otros
efectos pueden resultar devasta-
doras para los objetivos del pro-
yecto, pues las consecuencias
que se han expuesto de manera
individual se verían amplifcadas.
el mOdelO de Gestión
sistémiCa
Para que el modelo sea válido
debe ser una imagen simplifca-
da de la realidad pero razonable-
mente parecida a ésta y contar
con una visión global del sistema
considerado. Además, también
debe ser sencillo, regla básica del
método de la Cadena Crítica.
PlanifiCaCión en entOrnOs
de PrOyeCtO úniCO
El método de la Cadena Críti-
ca toma su nombre del concep-
to defnido como “la cadena más
larga considerando tanto depen-
dencias de tareas como de re-
cursos), y se basa en el camino
crítico considerando, además, las
limitaciones de recursos. La limi-
42
tación del proyecto, su CB, será
por lo tanto esta secuencia: lo
que pone el límite inferior a la du-
ración. Toda acción de reducción
de plazo pasará forzosamente por
una reducción de la cadena críti-
ca, y eso supone, en términos de
ejecución, una mejor gestión de la
misma.
Otra de las características de la
planifcación de un proyecto ges-
tionado de acuerdo con esta me-
















todología es que la tareas indivi-
dualmente deben ser despojadas
de su protección para concentrar
ésta en determinados puntos,
conocidos como buffers, con el
fn de dotarle de una mayor for-
taleza a la hora de hacer frente a
posibles desviaciones, siendo así
necesaria una menor protección
global. Estos buffers serán dife-
rentes en función de su objetivo,
lo que determinará su ubicación.
tiPOs de buffer
(a)


b)
c)
Figura 2. Identifcación de dife-
rentes tipos de camino (Sombrea-
do): (a) Camino crítico. (b) Cade-
na crítica. (c) Cadena crítica con
buffers.
• Buffer de proyecto (BP): Se ubi-
ca inmediatamente después
de la última tarea del proyec-
to. Su objetivo es proteger el
plazo del proyecto frente a las
desviaciones que puedan pro-
ducirse en actividades perte-
necientes a la cadena crítica.
• Buffer de alimentación (BA):
Tiene dos posibles ubicacio-
nes: Inmediatamente antes
década tarea del camino crí-
tico que vaya precedida de
alguna(s) tarea(s) no crítica(s)
o al fnal de un camino no crí-
tico. Su objetivo es proteger a
la cadena crítica ante posibles
desviaciones de actividades
no críticas.
• Buffer de recurso (BR): Afecta
a aquellas actividades de la
cadena crítica, pues se trata
de una reserva de capacidad
de las mismas para garantizar
que el recurso estará disponi-
ble cuando la cadena crítica lo
requiera.
43
44
45
Planif icación
de Proyectos
Múltiples
PlanifiCaCiOn de
PrOyeCtOs múltiPles
Un entorno multiproyecto se
basa en los proyectos que lo cons-
tituyen, sin embargo tiene objeti-
vos propios y de rango superior al
de los proyectos individuales. Por
lo tanto, las reglas para su gestión
deben ser diferentes. En el caso
de la Cadena Crítica la clave para
la gestión de este tipo de entorno
la constituye la capacidad global
del sistema, que viene dada por
la limitación del mismo: el recur-
so más cargado (El denominado
“DRUM”). Bajo las premisas de
la TOC todo el sistema debe ser
organizado en función de la limi-
tación, lo que equivale a decir que
la capacidad de realizar proyec-
tos será determinada por el drum,
que, con el fn de realizar un ópti-
mo uso del mismo, constituirá ade-
más el mecanismo de secuencia-
ción de los proyectos. El resto de
los recursos serán gestionados a
continuación, teniendo en cuenta
que deben tener capacidad al es-
tar menos cargados que el drum.
Por otro lado, la consideración
de la problemática multiproyecto
exige la incorporación de protec-
ciones adicionales, otros tipos de
buffer que permitan el funciona-
miento conjunto de ambos enfo-
ques:
Buffer de capacidad (BC): se
ubica entre la última tarea que el
drum debe realizar en un proyec-
to y la primera que debe realizar
en el siguiente. Esto supone en la
mayoría de los casos un cierto so-
lapamiento entre proyectos, pero
a nivel del drum se generará una
secuencia con inserciones de bu-
ffers de capacidad.
Buffer de alimentación del drum
(BAD): aplicando la misma idea
que en el esto de los buffers, su
ubicación será inmediatamen-
te anterior a las actividades del
drum que vayan precedidas por
otras actividades, con el fn de
protegerlo de desviaciones sufri-
das por éstas.
ejeCuCión
La ejecución de los proyectos se
apoya en dos puntos: los reportes
46
B
A
D
o actualizaciones del estado de
los trabajos y la gestión de los bu-
ffers. Para que el sistema funcione
debidamente la es básico dispo-
ner de la información necesaria y
cuando es necesaria. Por lo tanto,
tanto la frecuencia como el con-
tenido de los reportes deben ser
establecidos. La frecuencia de-
penderá de los plazos manejados
por los proyectos, pero en aras de
una mejor toma de decisiones se
requiere una frecuencia alta de
actualización, lo que en general
se traduce en un reporte diario
o semanal. Sin embargo, única-
mente se deberá actualizar el es-
tado de aquellas actividades que
están en ejecución, consistiendo
tan solo en dar la estimación de la
fecha de fnalización de esas ta-
reas, que además deben ser po-
cas en coherencia con el criterio
de minimizar la multitarea.
A partir de la información dada
por la actualización de las tareas
el sistema evalúa la situación aten-
DRUM
BC
T
O
C
diendo a dos factores: el grado de
avance de la cadena crítica y el
porcentaje de consumo del buffer.
Un mayor progreso de la primera
frente a la segunda implicará que
la ejecución avanza según unos
parámetros positivos y la situación
inversa signifcará lo contrario.
COnClusiOnes
El método propuesto por la TOC
supone una ruptura con la forma
de pensar tradicional, pues si
bien coincide en algunas ideas
básicas (La propia cadena crítica
es una versión “mejorada” del ca-
mino crítico), la consideración de
los aspectos citados en el aparta-
do 3 le da una orientación diferen-
te que supone, a la postre, mo-
dos de actuación muy distintos y
en ocasiones enfrentados con los
puntos de vista clásicos.
A tenor de los resultados publi-
cados desde su aparición puede
concluirse que ofrece una serie
de ventajas respecto a la ges-
tión de proyectos tradicional. Sin
embargo, es necesario señalar
que las ventajas potenciales no
se obtienen tan sólo mediante la
aplicación del método, pues hay
determinados factores que pue-
den resultar decisivos de cara al
éxito o fracaso de la implantación
del método.
47
48
49
¿Son Benef iciosas
las Multitareas en
los Proyectos?
¿sOn benefiCiOsas las multitareas en lOs PrOyeCtOs?
Lo peor que puede hacer un administrador de proyectos
es asignar múLtipLes tareas simuLtáneas a un mismo recur-
so, y todas con La misma prioridad, pues La meta o eL objeti-
vo no es terminar a tiempo Las actividades, sino eL proyecto.
La mayoría de los proyectos son manejados cuidadosamente mirando
el calendario, comparando donde estamos hoy contra algún horario de
la programación esperada, la efcacia de las mayorías de los proyectos
consiste en realizar las más posibles actividades o tareas simultaneas
que se pueda a la vez.
Defnimos el “multitasking” o multitareas como la ejecución de múlti-
ples actividades de un proyecto en un mismo tiempo. Muchas personas
consideran que realizar multitareas van a mejorar la efcacia por medio
de que todo el mundo va estar ocupado
todo el tiempo. Pero generalmente
esto no es verdad debido a que
usted tiene tres actividades que
duran una semana cada una y
las realiza las tres repartien-
do el tiempo, usted du-
rará tres semanas para
poder dar resultados
de las tres, sin embar-
go si trabaja una a la
vez usted dará resul-
50
tados individuales cada semana
durante las tres semanas.
En la mayoría de proyectos la
mitad de los plazos son colchón
de seguridad o sea, damos o es-
timamos la peor circunstancia al
realizar la actividad. ¿Por qué en-
tonces no se fnaliza el proyecto a
tiempo?, ¿Por qué se gasta todo
ese colchón de seguridad? Por-
que el trabajo tiende a expandirse
hasta gastar todo el tiempo dispo-
nible.
Si damos una estimación con
colchón o seguridad y se dice que
hemos acabado antes de tiem-
po, la próxima vez le reducirán
el tiempo de seguridad, margen
de seguridad o colchón. O si nos
pasan una tarea por adelantada,
pensamos…. ¿Por qué empezar
con ella?, hay tiempo de sobra. El
trabajo de extiende hasta satisfa-
cer el tiempo asignado. La mayo-
ría de las personas ha escuchado
acerca de la ley de Parkinson y
la ha visto en acción en los pro-
yectos. Si se ha estimado que una
tarea va a llevar quince días, la
misma normalmente no va insumir
menos tiempo, nunca terminamos
temprano.
¿Ha notado que las tareas nor-
malmente terminan en la fecha
prevista, o más tarde, pero rara
vez en forma o fecha anticipa-
da? Esto se debe a que no exis-
te un método que ofrezca una
recompensa o reconocimiento
a aquellas personas que logran
terminar sus tareas de forma rá-
pida, anticipada y con todos los
estándares y especifcaciones de
la misma. En los hechos analizan
las terminaciones tempranas. Si
uno termina una tarea anticipada
a lo planeado, en lugar de recibir
una recompensa por adelantar-
se al programa, se le acusará de
haberse cubierto con una estima-
ción demasiado holgada. Esto lo
hará preocuparse pensando en
estimaciones futuras y, en con-
secuencias, desaprovechará el
tiempo sobrante, fnalizando en
la fecha estimada y posiblemente
recibirá congratulaciones por este
resultado. Además si fnalizara
anticipadamente y anunciara este
resultado, podría encontrarse con
otro problema. La tarea que de-
pende de que usted termine, pue-
de que no estar preparada para
comenzar más temprano, porque
los recursos requeridos está dedi-
cado a alguna otra tarea. Cuando
se integran los problemas enun-
ciados, se obtiene el siguiente re-
sultado:
Los métodos tradicionales de
administración de proyectos pier-
den los efectos de las técnicas de
terminación temprana y sólo pro-
graman terminaciones tardías en
el programa. En otras palabras, lo
51
mejor que pueden hacer es termi-
nar en el tiempo previsto, pero la
probabilidad de que esto suceda
es muy baja. Para obtener un re-
sultado diferente, para obtener
una ejecución más rápida de los
proyectos se necesita un enfoque
diferente, y eso es lo que ofrece la
cadena crítica de Goldratt, agre-
gar tiempo de protección a las ac-
tividades, no sirve de mucho si no
se puede provechar el tiempo de
las terminaciones anticipadas.
Los gerentes de proyectos de-
ben de reconciliar dos aspectos
que entran en conficto en cual-
quier proyecto- la necesidad que
cada vez aumenta más de ace-
lerar la entrega del proyecto y la
igualmente importante necesidad
de confabilidad en entregar el
proyecto en la fecha prometida.
Deben de lidiar con incertidumbre
en un intento de entregar el pro-
yecto con certidumbre. Basándo-
se en lo expuesto anteriormente,
e intentando focalizar en la fecha
prometida de entrega del proyec-
to, los mecanismo provisto por el
enfoque de cadena critica invita a
los gerentes a eliminar las fechas
de vencimientos de las tareas in-
dividuales, precisamente para
evitar el signifcado de la LEY DE
PARKINSON (es decir, el trabajo
que se extiende para completar el
tiempo asignado para él).
Olvídese del tiempo asignado
para una tarea, y tendrá la mitad
de la batalla ganada. A la hora de
estimar tareas, los recursos saben
que deberán responder por los
tiempos que estimaron y que la
organización necesita confar en
sus estimaciones.
Por lo tanto, es prudente que
incluyan no solamente el tiempo
puntual requerido para desempe-
ñar las tareas, sino también tiempo
de “resguardo” para proteger su
promesa. Este “resguardo” está
R
e
c
o
n
c
i
liar
A
s
p
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c
t
o
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R
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l i a r
A
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p
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c
t
o
s
.
.
.
52
relacionado con la propia incerti-
dumbre involucrada en el trabajo
(LEY DE MURPHY) , el impacto de
distracciones, interrupciones y
muchas veces con el efecto de
estar trabajando en más de un
proyecto a la vez. Estas estima-
ciones no son simples números,
sino que refejan probabilidades
de completar una tarea.
Una estimación agresiva, refeja
solamente la cantidad de tiempo
requerida, puede tener un nivel
de confanza de un cincuenta por
ciento 50%, y una estimación aún
más realista puede tener un nivel
de confanza entre el ochenta y
cinco por ciento 85% y un noven-
ta y cinco por ciento 95%. Por lo
tanto una estimación tiene mucho
resguardo implícito, por encima
del tiempo necesario para hacer
la tarea. Muchas veces este res-
guardo es la mayor parte de la es-
timación, duplicando o triplicando
el tiempo que se tardaría en rea-
lizar la tarea si se hiciera sola sin
elementos de distracción.
el síndrOme del
estudiante.
El Síndrome del estudiante se
refere al fenómeno en el cual una
persona comenzará a esforzarse
por concluir una tarea faltando
muy poco para el vencimiento del
plazo. Esto conduce a perder cual-
quier buffer determinado a partir
de los estimados de duración de
tareas individuales.
Fue observado por Eliyahu M.
Goldratt en su libro acerca de la
Cadena Crítica, titulado Cadena
crítica. El síndrome del es-
tudiante es una for-
ma de dilación.
Este mis-
mo comportamiento se considera
también en los negocios. En la
estimación de proyectos y tareas,
un buffer de tiempo o recursos se
aplica comienzan lo más tarde
posible dentro del cronograma, lo
cual hace que el buffer asignado
a esa tarea se desperdicie a su
inicio, dejándola sin reservas para
contingencia. Como estudiantes,
muchos trabajadores no termi-
nan las tareas
t empra-
53
no, sino que esperan hasta última
hora para comenzar, teniendo a
menudo que apurarse para entre-
gar su asignación minutos antes
del plazo.
Cuando las personas encar-
gadas de realizar o ejecutar una
tarea saben que cuentan con
un colchón o que tienen dema-
siado holgura de protección, es
muy probable que no inicien de
inmediato la tarea o actividad, si
no que consuman y gasten ese
tiempo en otras actividades, de
tal manera que empezarán has-
ta que sólo tengan disponible el
tiempo que originalmente habían
estimado o que necesita esa tarea
para realizarse. Es decir, se gas-
ta el colchón o holgura antes de
iniciar. Por lo tanto, si surge algún
problema en el desarrollo de la
actividad, al no tener protección
se producirá La Ley De Parkinson.
Si una actividad o tarea termina
antes de lo programado o espe-
rado y no existe un incentivo por
terminación anticipada, el respon-
sable de la actividad encontrará
la forma de seguir trabajando en
ella hasta llegar a la fecha límite.
El resultado de esto, es que los re-
trasos se acumulan a lo largo del
proyecto, pero los adelantos no
impactan signifcativamente, por
tal motivo es que Parkinson dice
que: Cualquier trabajo se expan-
de hasta ocupar todo el tiempo
destinado para él. Pues como no
se premia al que termina de forma
anticipada sus tareas y lo que se
le premia es con más trabajo.
La ley de Parkinson afrma que
“el trabajo se expande hasta lle-
nar el tiempo disponible para que
se termine”. En una burocracia,
esto es motivado por dos factores:
‘Un ofcial quiere multiplicar sus
subordinados, no rivales’ y ‘Los
ofciales se crean trabajo unos a
otros.’ Fue enunciada por prime-
ra vez por Cyril Northcote Parkin-
son en 1957 en el libro del mismo
nombre como resultado de su ex-
tensiva experiencia en el Servicio
Civil Británico (British Civil Servi-
ce). Las observaciones científcas
que contribuyeron al desarrollo de
la ley incluyeron notar que a me-
dida que el Imperio Británico de-
clinaba en importancia, el número
de empleados en la Ofcina Colo-
nial (Colonial Offce) aumentaba.
Parkinson también notó que el
total de aquellos empleados den-
tro de una burocracia aumenta en
un 5-7 por ciento por año “inde-
pendientemente de las variacio-
54
nes en la cantidad de trabajo (si
las hay) que debe hacerse”. Para
muchos, cuando más tiempo se
tenga para hacer algo, más diva-
gará la mente y más problemas
serán planteados.
“Ley de Parkinson” también se
usa para referirse a un derivado
del original relacionado con com-
putadoras: “Los datos se expan-
den hasta llenar el espacio dis-
ponible para el almacenamiento”;
comprar más memoria incentiva el
uso de técnicas de programación
que usan la memoria de forma
más intensiva. Se ha observado
en los últimos 10 años que el uso
de memoria de los sistemas ha
mostrado una tendencia a dupli-
carse aproximadamente una vez
cada 18 meses. Afortunadamen-
te, la densidad de memoria dis-
ponible por un dinero constante
también tiende a duplicarse cada
12 meses (ver ley de Moore). Des-
afortunadamente, las leyes de la
física garantizan que esto no pue-
de seguir indefnidamente.
las tres leyes
fundamentales de
ParkinsOn sOn:
1. “El trabajo se expande hasta
llenar el tiempo de que se dis-
pone para su realización”.
2. “Los gastos aumentan hasta
cubrir todos los ingresos”.
3. “El tiempo dedicado a cual-
quier tema de la agenda es in-
versamente proporcional a su
importancia”.
Estas tres leyes, al igual que
otras que Parkinson formuló,
como la ley de la dilación o el
arte de perder el tiempo y la ley
de la ocupación de los espacios
vacíos: por mucho espacio que
haya en una ofcina siempre hará
falta, son leyes extraídas de la ex-
periencia cotidiana, mediante las
cuales, al tiempo que se describe
o pone de manifesto una determi-
nada realidad, se denuncia la falta
de efciencia del trabajo adminis-
trativo.
1~ Master Scheduling with Critical Chain1: A Re-
manufacturing Case Study
2~ G.W. (Jerry) Bapst, CFPIM, CIRM; Dan Walsh,
Jonah’s Jonah, Vector Strategies; and Wayne
Corey, Jonah.P. 4 cita de texto
55
56
57
Principales
Ventajas Ofrecidas
por el Método
PrinCiPales ventajas
OfreCidas POr el métOdO
Se trata de un método que
hace especial énfasis en la ges-
tión del plazo de los proyectos,
por lo que el principal benefcio
es una importante reducción del
plazo debido a las implicaciones
que tiene en términos operati-
vos y tácticos, de acuerdo con
lo argumentado en la introduc-
ción. Su importancia radica en el
amplio abanico de opciones que
esto supone para la empresa: pri-
meramente, puede suponer no
ya el cumplimiento de los plazos
ofertados al cliente sino la posibili-
dad de ofrecer plazos más cortos,
una importante ventaja competiti-
va en el mercado. Además, debe
tenerse en cuenta que plazos más
cortos a igualdad de recursos son
sinónimo de incremento de capa-
cidad a igualdad de recursos, es
decir, en un período equivalente
se entregarían más proyectos con
los mismos recursos, con lo que
ello supone para la empresa en
términos de benefcio.
El segundo gran logro que
puede desprenderse como con-
secuencia de la aplicación de la
metodología es el alineamiento de
toda la empresa en una misma di-
rección, la dirección de los objeti-
vos globales de la empresa. Ello
en sí supone un gran avance ha-
bida cuenta de los problemas que
habitualmente se generan cuando
no hay una coherencia entre los
objetivos de alto nivel y los de un
nivel más operativo, o cuando aun
58
habiéndola no está clara en todos
los estratos de la empresa, pues
se motiva que las decisiones loca-
les no estén alineadas con los ob-
jetivos globales. Por lo tanto, ese
alineamiento propiciará un mejor
uso, un mayor aprovechamiento
de la capacidad existente en toda
la empresa.
No obstante, en este punto,
debe ser realizada una aclara-
ción: cuando se habla de aprove-
char mejor los recursos no debe
pensarse en términos de satu-
ración de los recursos, sino que
este aprovechamiento debe ser
entendido como un uso de éstos
que favorezca el fujo de los pro-
yectos. Se concluye pues que
este punto está directamente rela-
cionado con el anterior.
En tercer lugar, debe destacar-
se el favorable escenario para la
toma de decisiones que se pue-
de generar: el método exige ri-
gor en términos de reporte, pues
requiere que éste sea constante.
Sin embargo, el reporte es senci-
llo de realizar y a cambio propor-
ciona la información necesaria
para disponer de un diagnóstico
de situación actualizado, claro y
objetivo. En tales condiciones la
toma de decisiones resulta mucho
más sencilla, requiriéndose única-
mente una clara priorización de
los proyectos entre sí, una clasif-
cación relativa entre ellos. Pero a
partir de esa información, la toma
de decisiones no debería ser, en
general, problemática.
El uso y distribución que el mé-
todo hace de las protecciones
maximiza su aprovechamiento, de
manera que con una menor can-
tidad de tiempo de protección se
consigue una mayor protección
real, como se ha mencionado en
el apartado.
La sencillez del propio método
es asimismo un aspecto positivo
que puede además resultar mo-
tivador de cara a la toma de la
decisión de su implantación o no,
59
a causa de las ventajas que implica frente a otros
métodos más complejos:
• Enfoca la atención en pocos puntos: a ni-
vel general la referencia será el recurso más
cargado de la empresa, mientras que a nivel
de un proyecto lo será la cadena crítica. En la
ejecución el referente para la gestión lo cons-
tituirá en conjunto de los buffers, así como las
prioridades relativas entre proyectos.
• Facilita la comprensión del mismo por
parte de todos, pudiendo tratarse de
personas de muy diferentes categorías
profesionales que deben compartir los
mismos criterios.
• La sistemática de funcionamiento
también es sencilla al serlo el mé-
todo en sí, mientras una operativa
diaria compleja podría suponer un
progresivo deterioro de su uso debi-
do a la difcultad de mantenerlo en
el tiempo.
• La construcción de la organi-
zación necesaria para la gestión
del sistema es sencilla, ya que
si bien será diferente en cada
caso (Adaptada a las necesida-
des concretas del mismo) se tra-
ta siempre de un patrón similar.
• El proceso de implanta-
ción es rápido, no requiere
de un período prolongado
en situación intermedia
entre ambos modelos de
gestión de proyectos.
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asPeCtOs adiCiOnales
a COnsiderar
Como ya se ha mencionado
anteriormente, el potencial del
método, las oportunidades que
presenta son importantes. Sin em-
bargo, hay aspectos que pueden
arruinar todo el trabajo de implan-
tación, siendo esta una situación
no deseable y a evitar a todas
luces. La consideración de cier-
tos puntos puede ser decisiva de
cara al éxito en la puesta en mar-
cha del método.
En primer lugar, el enfoque de la
TOC es muy diferente del tradicio-
nal, pues no parte de los mismos
supuestos y consecuentemente
tampoco busca los mismos ob-
jetivos. Esto podría hacer que
surgieran difcultades debidas a
la incapacidad de comprender
realmente el método.
Otro posible problema es la re-
sistencia al cambio que puede
generarse por parte de los impli-
cados, asunto que requeriría un
análisis de la situación antes de
defnir la dirección de la actuación
correspondiente. En concreto, se-
ría importante conocer las perso-
nas que presentan resistencia y
el tipo de resistencia, pues el no
comprender exactamente por qué
cambiar o el cerrarse a cualquier
cambio son problemas que re-
quieren soluciones diferentes.
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63
Preguntas de
Aplicación
Práctica
1. ¿Qué es el síndrOme del estudiante y CómO Plantea
GOldratt Que POdría ser eliminadO / reduCidO en lOs
PrOyeCtOs?
El ejemplo clásico de un mal estudiante, que tiene una tarea pendiente
para dentro de 20 días. Los primeros quince días se dedica a otras ac-
tividades y en la última le recuerdan que debe entregar sus respuestas
dentro de ocho días, entonces corre desesperado a elaborar dicho
compromiso académico.
El recurso va a esperar hasta el último momento posible para comen-
zar a trabajar en la tarea asignada, perdiendo el 66 % del tiempo asig-
nado para cumplir con la tarea encomendada. Así el recurso va a tomar
todo el tiempo asignado para llevar a cabo la tarea, según la Ley de
Parkinson. En promedio cada estimación de tarea individual va a tener
protección y seguridad que la harán generalmente tres veces más larga.
“Ellos hacen dos tercios del trabajo durante el último tercio de la du-
ración individual. Después de consumir mucho de su tiempo disponible
sin el progreso regulara, aun cuando ellos trabajan entonces al 100%
de su capacidad de completar dos tercios del trabajo en un tercio, no
hay ninguna oportunidad para comparar la duración de actividad del
proyecto planeada con el resultado de calidad.”
2. POr Qué al emPrender varias tareas simultáneamente
se tardará más entreGándOlas Que si se emPrendiera una
POr una seCuenCialmente.
“Suponga que una persona tiene tres pasos por hacer, el A, el B y el C.
Estos pasos pueden pertenecer a proyectos diferentes o al mismo pro-
yecto. Cada paso ocupa, diez días de trabajos completos y seguidos.
Si nuestro amigo trabaja continuamente el tiempo de entrega de cada
paso será de diez días. Diez días después de haber comenzado con el
paso B, lo liberan para que alguien más continué con lo que sigue del
trabajo. Como resultado trabaja en un paso por solo cinco días, antes
de pasarse a otro paso. ¿Cuál sería el tiempo de entrega de cada uno
de los pasos?
El tiempo de entrega de cada paso aumenta el doble. Probablemente
la asignación de tareas múltiples sea el aseguramiento más grande de
los tiempos de entrega. El tiempo de entrega se infa .El tiempo real es
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solo una fracción del tiempo, que estimaron pero intuitivamente incluyen
el impacto de las tareas múltiples como factor”
3. POr Qué GOldratt está en COntra de emPezar lO más
temPranO POsible (“as sOOn as POsible”) en las tareas, si
estO es lO Que Generalmente se aCOstumbra a haCer COmO
una “buena PráCtiCa” en PrOyeCtOs?
Porque esta buena práctica, no es garantía de un progreso certero. Es
decir, el progreso real de un proyecto se da al entregar tarea entre recur-
sos, cuando el trabajo asignado a un recurso ha completado el 100%,
y permute a otro recurso empezar su labor de cumplimiento dentro de
una tarea. Porque no es el empezar más rápido, lo que indica el terminar
más rápido.
4.Qué es un amOrtiGuadOr de reCursOs y dónde debe
ubiCarse en una PrOGramaCión de PrOyeCtOs?
Es el que permite asegurar que los recursos críticos estén disponibles
cuando sean requeridos. Y está disponible en toda la cadena critica
para cuando sean requeridos, estén disponibles.
5. Qué es un amOrtiGuadOr de alimentaCión y dónde debe
ubiCarse en una PrOGramaCión de PrOyeCtOs?
Es el que protege las tareas que no son parte de la cadena critica, de
formar parte de la cadena critica, Los buffer de alimentación de cada
rama se colocan después de la última tarea de la rama y antes de la
tarea de la CCPM que el recurso de la rama tiene asignada.
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Pasos para
Aplicar la
Metodología de
la Cadena Crítica
PasOs Para aPliCaCión de metOdOlOGía
1. Lo primero a realizar es la visualización de cada tarea por el perfl
del recurso que la va a realizar. Este es un punto importante ya que
es necesario tener defnido el perfl al ser una limitación del sistema,
que la identifcación de la CCPM en una planifcación es asignada a
recursos que pertenezcan al mismo perfl.
2. El siguiente paso es elegir las tareas que componen la CCPM empe-
zando desde la tarea que termina la última en fecha, ésta es obliga-
toria, hasta la que comienza primero por perfles de recursos homo-
géneos.
3. El criterio a cumplir es que dos tareas que pertenecen a la CCPM no
se solapen en el tiempo y sean dependientes temporalmente una de
otra. En este momento el PMP aplica el criterio de asignación por
perfles homogéneos a las tareas que formarán la CCPM y criterios
específcos del proyecto para su identifcación. Según sea la herra-
mienta utilizada para la gestión de proyectos, se recomienda aplicar
una dependencia temporal de comienzo a fn a las tareas de la Ca-
dena crítica.
4. Ahora será el momento de cambiar el perfl de un recurso por el nom-
bre del recurso e identifcar los puntos en donde el recurso asignado
a la CCPM cambia por otro. Esto es importante porque hay que iden-
tifcar qué tareas de cada recurso nos crean una “rama” que desem-
bocará en la CCPM y nos está determinado el número de buffers de
alimentación que van a proteger a la CCPM. Aquí es recomendable
crear un hito de aviso de cambio de recurso en la CCPM que también
servirá de alerta para monitorizar los correspondientes buffers de ali-
mentación.
5. El siguiente proceso a realizar ya va a empezar a cambiar la fsono-
mía de la planifcación. Atendiendo a la metodología TOC, nos dice
que todas las tareas las reduzcamos a la mitad de tiempo y esa mer-
ma de tarea se acumulará en el buffer de proyecto y luego se dividirá
entre dos. Si analizamos este paso, hemos redistribuido la duración
de las tareas, hemos creado un buffer de proyecto que es un tercio
del mismo y la duración del proyecto es menor que cuando la calcu-
lamos con el método CPM.
Sabemos que en las planifcaciones, instintivamente, nos protegemos
frente a los retrasos y en las estimaciones se da la Ley de Murphy, la
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Ley de Parkinson y en las tareas el Síndrome del Estudiante. Aquí,
la Dirección de Tecnología de SP aplica un criterio más particular de
reducción de tiempo de tarea como método de cálculo de reducción
de tarea, que es que a cada tarea se le recalcula su duración res-
tándola la varianza y la parte decimal que tenga, y acumulando esta
diferencia en el buffer de proyecto.
6. Una vez completado el buffer, éste se divide por la mitad y aquí ya
si se nota que el tiempo de proyecto por el método de la CCPM es
menor que por el método CPM, con la garantía de que hemos tratado
las limitaciones del sistema. Este método de cálculo es menos agre-
sivo y proporciona ventajas en los tiempos de cambio metodológico
hasta que la aceptación de la CCPM haga que se pueda aplicar el
método estándar.
7. Ley de Parkinson: toda tarea se dilata indefnidamente hasta ocupar
todo el tiempo disponible para su realización. Síndrome del Estu-
diante: la intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se con-
centra justo antes del tiempo de entrega prometido.”
8. La teoría de las restricciones consiste en que cualquier sistema com-
plejo es en realidad una gran cadena de recursos interde-
pendientes, pero solo unos pocos de ellos restringen o condicionan
la salida de toda la producción.
9. La restricción es lo que impide a una organización su más alto des-
empeño en relación a su meta.
nunCa terminaCiOnes temPranas
¿Ha notado que las tareas normalmente terminan en la fecha prevista,
o más tarde, pero rara vez en forma anticipada? Hay un factor que incide
en esto. Nuestros métodos de administración de proyectos que incluyen
recompensas y penalidades, rara vez recompensan las terminaciones
anticipadas. En los hechos penalizan las terminaciones tempranas. Si
uno termina una tarea anticipadamente a lo planeado, en lugar de reci-
bir una recompensa por adelantarse en el programa, se le acusará de
haberse cubierto con una estimación demasiado holgada. Esto lo
hará preocuparse pensando que le van a recortar las estimaciones futu-
ras y, en consecuencia, desaprovechará el tiempo sobrante, fnalizando
en la fecha estimada y posiblemente recibirá congratulaciones por este
resultado. Además, si fnalizara anticipadamente y anunciara este resul-
6
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tado, podría encontrarse con otro
problema. La tarea que depende
de que usted termine, puede no
estar preparada para comenzar
más temprano, porque los recur-
sos requeridos están dedicados a
alguna otra tarea.
Cuando se integran los proble-
mas enunciados, se obtiene el
siguiente resultado: Los métodos
tradicionales de administración
de proyectos pierden los efectos
de las terminaciones tempranas y
sólo propagan terminaciones tar-
días en el programa. En otras pa-
labras, lo mejor que pueden hacer
es terminar en el tiempo previsto,
pero la probabilidad de que esto
suceda es muy baja. Para obtener
un resultado diferente, para obte-
ner una ejecución más rápida de
los proyectos se necesita un enfo-
que diferente, y eso es lo que ofre-
ce la "Cadena Crítica" de Goldratt.
Veamos cómo el método de "Ca-
dena Crítica" resulta en una mejor
performance de los proyectos.
el métOdO
Discutiremos CCPM (Critical
Chain Project Management) de la
forma en que se aplica a las dos
fases conocidas por los gerentes
de proyectos, la fase de planea-
miento y la fase de seguimiento
del proyecto. El método de Ca-
dena Crítica opera en forma di-
ferente en estas dos fases y en
consecuencia el sistema PS Next,
sobre el cual vamos a desarrollar
la explicación, provee dos modos
de operar: Modo Planeamiento y
Modo Seguimiento para soportar
esta diferente operación, según
se explicará en los párrafos si-
guientes.
mOdO PlaneamientO
PrOGramandO
"haCia atrás"
En el modo de Planeamiento de
la Cadena Crítica, se desarrolla
el plan hacia atrás en el tiempo,
tomando como arranque la fecha
objetivo de terminación del pro-
yecto. Este enfoque, teniendo en
cuenta la fecha de terminación es
natural. Cuando a uno le asignan
un nuevo proyecto, normalmente
le dicen para cuándo se necesitan
los resultados, lo que es opuesto
a la fecha de comienzo. Es el pro-
blema de uno establecer cuándo
se debe comenzar, para lograr
la fecha de terminación prevista.
Cuando usted desarrolla el plan
con PS Next, el software le da esta
información.
Esto no quiere decir que usted
tenga que pensar "hacia atrás".
Signifca que cuando haya defni-
do su proyecto con tareas, dura-
ciones y dependencias, PS Next
programa las tareas hacia atrás
70
en el tiempo, tomando como ori-
gen la fecha que se ha defnido
para fnalizar el proyecto. Una vez
elaborado el plan, la fecha de co-
mienzo calculada para el proyec-
to le indicará cuál es la fecha más
tardía para comenzar, para poder
lograr la fecha objetivo de termi-
nación.
En la programación por Camino
Crítico tradicional, las tareas son
programadas tan temprano como
sea posible (ASAP - As Soon As
Possible) desde la fecha de co-
mienzo del proyecto. Esta pro-
gramación coloca al trabajo tan
cerca como sea posible del inicio
del programa. En el planeamiento
por Cadena Crítica, las tareas son
programadas tan tarde como sea
posible (ALAP - As Late As Pos-
sible) tomando como base la fe-
cha objetivo de terminación. Esta
programación, tan tarde como
sea posible, coloca al trabajo tan
cerca como sea posible del fn
del programa. Hay muchos bene-
fcios en demorar el proyecto lo
más tarde posible, y sólo un factor
en contra.
Utilizando una analogía con la
producción, se minimiza el tra-
bajo en proceso y no se incurre
en costos anticipados. Pero utili-
zando la terminología del Camino
Crítico tradicional, esto signifca
que, cuando se está en la etapa
de seguimiento, todas las tareas
son críticas. Un aumento en la
duración de cualquier tarea em-
pujará la fecha de terminación
del proyecto, en función de este
incremento de tiempo. Afortuna-
damente, Goldratt tiene una so-
lución simple y elegante a este
problema. En el planeamiento por
Cadena Crítica se insertan "bu-
ffers" en puntos clave del plan del
proyecto que actúan como absor-
bentes de "shocks", para proteger
la fecha terminación del proyecto
respecto de los aumentos en la
duración de las tareas. Con este
enfoque se obtienen los benef-
cios de la programación "tan tarde
como sea posible", con una ade-
cuada protección respecto de la
incertidumbre.
Con este nuevo enfoque, se
agrupan las estimaciones indivi-
duales de seguridad que había-
mos mencionado antes, pasando
a ser un recurso del proyecto, en
lugar de un recurso oculto a nivel
de tarea. Hay dos enfoques para
la estimación. Uno involucra el
desarrollo de una única duración
estimada para cada tarea. El se-
gundo requiere el desarrollo de
dos estimaciones de duración
para cada tarea. PS Next sopor-
ta ambos métodos, sin embargo,
Goldratt propuso originalmente el
método de una sola duración.
71
identifiCaCión de la
Cadena CrítiCa
Según Goldratt, la Cadena Crí-
tica es la cadena más larga de
tareas que considera, tanto las
dependencias entre las tareas,
como las dependencias de los
recursos. Esto es diferente de la
defnición del Camino Crítico, que
se defne como la cadena más
larga de tareas basada sólo en
las dependencias de las tareas.
La Cadena Crítica reconoce que
una demora en la disponibilidad
de los recursos puede demorar
un programa, tanto como una de-
mora en las tareas dependientes.
insertar "buffers"
Los "buffers" son amortiguado-
res de tiempo que se contraen
automáticamente cuando son
empujados por tareas que de-
mandan más tiempo del previs-
to, y absorben estas demoras no
afectando la Fecha Objetivo de
Terminación.
Cuando se insertan "buffers" se
debe determinar el tamaño de los
mismos. Existen distintos tipos de
"buffers": El "Buffer del Proyecto",
que nos protege de los desvíos
en la Cadena Crítica, los "Buffers
de Alimentación", que protegen
de los desvíos en las "Cadenas
de Alimentación" de la Cadena
Crítica.
administraCión de
lOs "buffers"
La administración de los buffers
es la clave del seguimiento de la
performance del proyecto en la
administración de proyectos por
Cadena Crítica. Deben observar-
se los buffers y actuar dependien-
do de la penetración de los bu-
ffers debido a los cambios en la
programación de las tareas.
Existen una cantidad de otros
aspectos que deben conside-
rarse en la administración de un
proyecto por Cadena Crítica. En-
tre ellos podemos mencionar las
facilidades para actualización del
programa, para tomar decisiones
de reasignación de recursos,
para el manejo de proyec-
tos múltiples y para la ela-
boración de presupues-
tos.
Al utilizar el método
de Cadena Crítica, el
objetivo ya no es ter-
minar en tiempo, sino
terminar en forma
anticipada a la Fecha
Objetivo prevista.
72
métOdO de Cadena CrítiCa
vs. métOdO tradiCiOnal
de CaminO CrítiCO
Para demostrar la efectividad
en performance del método de
Cadena Crítica en relación con el
método de Camino Crítico se rea-
lizaron simulaciones del mismo
proyecto utilizando ambos méto-
dos. Es importante destacar que
al modelar el ejemplo se tuvieron
en cuenta la inclinación natural a
ocultar tiempos de "reserva" y a
no capitalizar terminaciones más
tempranas.
73
OtrOs benefiCiOs Que se
Obtienen COn el métOdO
de Cadena CrítiCa
La administración de proyectos
por Cadena Crítica brinda los si-
guientes benefcios principales a
la organización de administración
de proyectos de su empresa:
• Los proyectos se completan
más rápido
• Mejoralamoralylaefectividad
del personal involucrado en el
proyecto ya que se estará ope-
rando en un ambiente que se
encuentra cómodo con la in-
certidumbre y donde se evita
la "micro administración" indivi-
dual.
• Los gerentes de proyecto, los
gerentes de recursos y los eje-
cutivos de la empresa dispo-
nen de un método simple, alta-
mente efectivo, de nivel macro,
para evaluar la performance
de los proyectos y tomar deci-
siones de recursos mediante la
administración de los "buffers".
• Los ejecutivos tendrán una
herramienta efectiva para to-
mar decisiones sobre los pro-
yectos, basados en las priori-
dades de los mismos y en la
capacidad de la organización,
aprovechando las capacida-
des del sistema para sincroni-
zar los proyectos.
• Para lograr los benefcios
mencionados, se necesita
establecer un ambiente de
proyectos total, que inte-
gre tanto los elementos
de comportamiento hu-
mano, como los méto-
dos, en una unidad ope-
rativa efectiva.

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Pasos para la Aplicación
del Método de Cadena
Crítica para nuestro
Proyecto Ejemplo
aPliCaCión del métOdO de Cadena CrítiCa
Para nuestrO PrOyeCtO ejemPlO
1. La primera parte del proceso de aplicación de cedan critica consiste
en partir de una red de actividades a tiempo estándar construida por
el método CPM-PERT.
2. Crear una red de barras con los tiempos Goldratt (reducidos a la
mitad). Eliminar las tolerancias de todas las tareas, reduciendo las
duraciones de las mismas a la mitad.
3. Hacer la red de barras con los Buffers (los del proyecto y de los
proceso). El método de la cadena crítica utiliza los buffers o amorti-
guadores con el objetivo de disminuir la vulnerabilidad de la red a las
desviaciones estadísticas, es decir, a los posibles atrasos, que por
diferentes razones pudiera sufrir el proyecto.
4. Entonces se toma la mitad de la reducción de los tiempos hecha con
la implementación de los tiempos de Goldratt y se coloca todo esto
al fnal del proyecto para que sirva de “buffer o amortiguador del
proyecto”. Por otra parte cualquier secuencia de tareas que desem-
boque en la cadena crítica podría retrasar el proyecto si contuviera
desviaciones. Para evitarlo introducimos nuevos amortiguadores en-
tre el fnal de cada una de estas secuencias y la tarea de la cadena
crítica sobre la que desembocan estos son “amortiguadores o bu-
ffers de alimentación”. Este amortiguador de alimentación protege la
ruta crítica de las demoras que ocurren en las rutas que no son críti-
cas. Pero cuando el problema causa una demora más grande que el
amortiguador de alimentación, la fecha de terminación del proyecto
sigue protegida por el amortiguador del proyecto.
5. Red indicando las limitaciones de los recursos. Existen situaciones
en la que los recursos humanos o materiales son limitados, por lo
que dos actividades que están previstas para realizarse en simulta-
neidad no pueden ejecutarse de esta manera, debido a que existe
una cantidad restringida de personal, maquinaria, espacio físico o
de cualquier otro recurso. Estas situaciones deben ser debidamente
identifcadas para luego proceder a darle respuesta a las mismas.
78
6. Hacer una red indicando la solución a las limitaciones de los recur-
sos. La solución de las limitaciones producto de cantidades restrin-
gidas de determinados recursos es simple y consiste en que hay
que realizar una actividad primero y otra después eliminando así la
simultaneidad que tenían.
7. Red indicando la iniciación tardía de las actividades. En la planifca-
ción tradicional, el tiempo y los recursos perdidos son generalmente
consumidos por “técnicas derrochadoras” como trabajos múltiples,
el síndrome del estudiante, y la falta de priorización. Goldratt hace
referencia al síndrome del estudiante como el fenómeno en el cual
una persona comenzará a esforzarse por terminar una tarea faltando
muy poco tiempo para su fecha de entrega, debido a estas razones
una de las estrategias más importantes de lo planteado por Goldratt
es la iniciación tardía de las actividades. Esto consiste en eliminar
las holguras de las actividades no críticas esperando adrede al últi-
mo momento para su realización logrando así un esquema completo
crítico en el que todas las actividades son priorizadas y así es más
fácil conseguir terminar el proyecto a tiempo o incluso antes de lo
previsto.
8. Red indicando la calendarización y las alarmas La calendarización
del proyecto permite llevar a la realidad lo previsto para la realiza-
ción del proyecto proporciona la posibilidad de contemplar los días
inhábiles. Las alarmas por su parte son una herramienta que tiene
como objetivo presentarnos en nuestra red, actividades que no tie-
nen duraciones signifcativas como para ser presentadas como una
barras en función de la escala de tiempo elegida pero que son de
vital importancia para la realización del proyecto.
9. Seguimiento del proyecto. El seguimiento del proyecto mediante de
cadena critica es sencillo y focalizado, tan solo debemos gestionar
los amortiguadores, la forma de gestionar los proyectos planifca-
dos con cada cadena crítica es muy diferente a la visión tradicional.
Mientras que en el tradicional la lucha consiste en intentar en volver
a los plazos programados, con el método de cadena crítica la batalla
es fnalizar el proyecto antes de la fecha prometida.
79
desCriPCión del PrOyeCtO ejemPlO
a estudiar, haití: reCOnstruCCión
desPués del desastre
La experiencia nos muestra que es ex-
tremadamente difícil pasar rápidamente
de una situación de emergencia a la re-
construcción. La realidad de vivir en un
refugio que no provee seguridad para la
vida y los bienes, frena a la gente de volver
a sus actividades normales, incluyendo el
ir a trabajar y generar ingresos.
Las viviendas temporales no solo deben
proveer protección del medio ambiente,
sino también seguridad y un grado razo-
nable de privacidad.
el PrOCesO natural de COnstruCCión
La experiencia nos demuestra que los proyectos manejados por los
propios dueños de las viviendas tienden a ser más exitosos que aque-
llos hechos por contratistas o con construcción dirigida.
La gente busca resolver su situación después de la catástrofe de cual-
quier manera, y, ser posible, construir algún tipo de refugio. Sin embar-
go, cada caso es diferente y merece consideraciones especiales.
La mayor parte de las veces, las siguientes acciones son buenas op-
ciones para proyectos de reconstrucción:
• Produccióndematerialesdeconstrucciónanivellocal
• Subsidiarlaconstruccióndeunaunidadbásicasólidadevivienda
• Soportecomoasistenciaenplanifcaciónycapacitación
PrOduCCión de materiales
a PeQueña esCala
La reconstrucción no solo debe ser física. En
la mayoría de los casos, es la infraestructura so-
cial y económica la que necesita ser reconstrui-
da. Los proyectos deben evitar las importacio-
80
nes y promover la producción local, comprando a productores locales y,
de ser necesario, empezar la producción local.
Con este proyecto promueve una serie de tecnologías ecológicas y
económicas razonablemente adecuadas para microempresas y algunas
de ellas, muy adecuadas para acciones rápidas en situaciones de emer-
gencia:
blOQues de COnCretO
Esta tecnología se usa actualmente en muchos paí-
ses, con cemento, arena, grava y agua como mate-
rias primas. Para una producción efciente se necesita
electricidad o gasolina como combustible. Si hay puzo-
lana natural en la región (ceniza volcánica), se puede
producir un aglomerante alternativo para reemplazar
en parte el cemento.
unidad de vivienda básiCa
Los refugiados de una catástrofe no solo necesitan
refugiarse del mal clima, sino también de los ladro-
nes e intrusos, aunque sea en una pequeña unidad
de vivienda básica que cubra las necesidades más
urgentes, pero que sea sólida.
La gente tendrá la oportunidad de transformarla con
el tiempo en una casa completa, paso a paso, en un
"proceso natural de construcción" o a través de un cré-
dito o subsidio.
asesOría en COnCePtualizaCión y PlanifiCaCión
Así como se quiere que la meta del proyecto sea en lo posible "ma-
nejado por los dueños", el concepto general y el planeamiento deben
realizarse antes de que se inicien las acciones. Esto se puede hacer
de muchas formas, pero debe incluir una colaboración muy fuerte entre
todos los actores para evitar problemas sociales, legales y políticos con
el tiempo.
Es por eso que la estrategia del proyecto debe enfocarse en el pla-
neamiento integrado de toda el área y sus construcciones, sean estas
81
un nuevo asentamiento o un barrio, y dar la misma importancia tanto a
los factores ecológicos, como sociales y económicos.
transferenCia de teCnOlOGía y CaPaCitaCión
El área de la construcción en la mayoría de los países del sur sufre de
un pronunciado défcit de trabajadores califcados. De ser posible capa-
citación y educación formal, además de la informal, es una parte muy
importante para el éxito de un proyecto de reconstrucción.
definiCión del PrOyeCtO viviendas unifamiliares en haiti
Este proyecto es una vivienda unifamiliar de 50 m2, distribuidos en 2
habitaciones, sala, comedor, cocina y baño; dicho proyecto se cons-
truirá con la fnalidad de brindar un espacio seguro y económico a los
damnifcados de la catástrofe de Haití, el mismo asciende a un costo de
construcción de $755,712.00 (setecientos cincuenta y cinco mil sete-
cientos doce pesos dominicanos).
El mismo se construirá bajo el método tradicional, en muro de blo-
ques, terminación clase c (pisos de cerámica económica, pintura acríli-
ca económica, puertas de poli metal, ventanas de celosías de aluminio,
gabinetes de cocina en pino tratado, accesorios eléctricos y de baño
económicos).
La presentación de este proyecto es el resultado de la investigación y
aplicación del método del Camino Critico y CPM-PERT.
lista de aCtividades
En términos generales, se considerará actividad a la serie de ope-
raciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma
continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y
terminación. Consiste en la ejecución de ciertos procesos mediante la
utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, fnancieros y
tiempo asignados a la actividad con un costo determinado.
82
LISTADO DE ACTIVIDADES
No Actividad
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m)
2 Replanteo
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m)
4 Excavacion Caliche para zapata de muro
5 Armado y colocacion de acero en zapata de muros de 0.25 m y
columnas
6 Vaciado de hormigon de zapatas de muros y columnas
7 Colocacion de bloques de 0.15 m
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m
9 Vaciado de hormigon en columnas
10 Encofrado de Vigas y Losa
11 Armado de vigas
12 Armado de losa
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas
14 Vaciado torta de piso
15 Panete interior y exterior en muros y elementos estructurales
16 Panete de techos
17 Colocacion de pisos 30 x 30 cms
18 Colocacion de zocalos
19 Colocacion de ceramicas de banos
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos)
21 Instalacion de puertas y ventanas
22 Ductos de electricidad
23 Alambrados
24 Colocacion de accesorios electricos
25 Drenaje sanitario
26 Construccion Camara septica y camaras de inspeccion
27 Suministro Agua Potable
28 Instalacion de Aparatos y Accesorios
29 Limpieza Final
83
PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES
No Actividad ImpPres
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m) 7,908.73
2 Replanteo 2,788.50
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m) 48,096.67
4 Excavacion Caliche para zapata de muro 3,667.32
5 Armado y colocacion de acero en zapata de muros
de 0.25 m y columnas
23,309.74
6 Vaciado de hormigon de zapatas de muros y columnas 47,581.65
7 Colocacion de bloques de 0.15 m 97,427.84
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m 2,835.00
9 Vaciado de hormigon en columnas 3,355.32
10 Encofrado de Vigas y Losa 30,810.33
11 Armado de vigas 38,155.32
12 Armado de losa 38,174.79
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas 61,476.44
14 Vaciado torta de piso 58,482.78
15 Panete interior y exterior en muros y elementos es-
tructurales
54,497.87
16 Panete de techos 16,818.19
17 Colocacion de pisos 30 x 30 cms 42,946.60
18 Colocacion de zocalos 10,384.40
19 Colocacion de ceramicas de banos 3,687.78
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos) 44,221.67
21 Instalacion de puertas y ventanas 62,528.80
22 Ductos de electricidad 7,723.63
23 Alambrados 8,697.81
24 Colocacion de accesorios electricos 9,072.20
25 Drenaje sanitario 6,616.93
26 Construccion Camara septica y camaras de inspeccion 22,267.34
27 Suministro Agua Potable 8,555.08
28 Instalacion de Aparatos y Accesorios 12,243.79
29 Limpieza Final 6,750.00
Total Presupuesto Por Actividades A Tiempo Estandar 781,082.50
84
85
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87
Planos del
Proyecto
PlanO elevaCiOn frOntal.Pdf
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PlanO elevaCiOn lateral.Pdf
89
PlanO Planta arQuiteCtOniCa
90
PlanO Planta dimensiOnada
91
92
93
Redes Goldratt
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02
03 03
01
00 00
03
06 06
04
11 04
05
12 10
07
12 12
08
23 14
06
11 11
09
36 18
10
18 18
11
37 19
12
40 20
13
42 22
14
40 22
17
54 27
20
40 34
16
25 25
18
31 31
19
47 32
22
36 36
21
49 34
23
40 40
25
49 43
24
49 42
26
45 45
27
49 49
28
54 51
29
52 52
30
54 54
15
23 23
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Método
Cadena Crítica
de
la
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Glosario
RESTRICCIÓN: Impedimento o li-
mitación a la hora de realizar algu-
na tarea, como ser la concreción
de algún proyecto o trabajo o tan
solo al querer expresarnos.
CUELLO DE BOTELLA: La restric-
ción de o limitación de una tarea,
que no permite el normal desem-
peño de las tareas predecesoras,
y ocasionan un atranque en el nor-
mal desarrollo del proyecto.
TAMBOR: Son los cuellos de bo-
tella (recursos con capacidad res-
tringida), que marcan el paso de
toda la fábrica.
SOGA: Es el tiempo de prepara-
ción y ejecución necesario para
todas las operaciones anteriores
al Tambor (Drum), más el tempo
del Buffer llamado longitud de
soga.
98
99
100
101
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Método
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de
la
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Planeación &
Planificación de Proyectos
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