PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE: PODELA RADA I DELGIRANJE AUTORITETA

1.PODELA RADA Podela rada predstavlja stepen specijalizacije poslova u jednoj oraganizaciji i pokazuje kako je celokupan zadatak organizacije podeljen na manje specifične zadatke. Dizajn parametara podele rada treba da odgovori na sledeća tri pitanja: 1. koliko zadataka bi svaki zaposleni trebalo da obavlja na svom radnom mestu i koliko specijalizovan svaki zadatak treba da bude? 2. koliko bi posao svake pozicije trebalo da bude standardizovan? 3.koje sposobnosti i zvanje su potrebni za obavljanje poslova na konkretnoj poziciji? Podela rada u jednoj organizaciji predstavlja dizajn individualnih pozicija, njenih članova.Ona ima svoju horizontalnu i vertikalnu dimenziju. Horizontalna dimeniza se odnosi na širinu posla i pokazuje koliki broj poslova obavlja pojedinac u organizaciji. Vertikalna dimenzija se odnosi na dubinu poslova i pokazuje da li pojedinac ima mogućnost da kontroliše posao koji obavlja ili je on samo izvršilac posla. Horizontalna specijalizacija pokazuje koliko su diferencirani poslovi u jednoj organizaciji i koliko različitih poslova svaki pojedinac u organizaciji obavlja.Struktura poslova svake individualne pozicije određuje vrstu potrebnih znanja i stepen kvalifikovanosti pojedinaca. Od perioda klasične škole organizacije pa sve do kraja 70-tih godina XX veka efikasnost organizacije se zasniala na visokoj horizontalnoj specijalizaciji, koja je predstaljala paradigmu masovne proizvodnje.Danas je u trendu niska horizontalna specijalizacija ili despecijalizacija, od koje se očekuje da "razbijene" procese rada okupi u celinu. Vertikalna specijalizacija pokazuje stepen uticaja koji svaki pojedinac u organizaciji ima na posao koji obavlja. Između horizontalne i vertikalne specijalizacije postoji direktna relacija.Kada je posao horizontalno usko specijalizovan to sužava perspektivu pojedinaca. Budući da je svaka organizacija diferencirana po horizontali i vertikali i da se njeni departmani subjedinice razlikuju prema vrstama posla,broju i karakteristikama zaposlenih, to je na osnovu ovih razlika, moguće kreirati matricu specijalizacije pojedinih delova organizacije. Najmanje su specijalizovani poslovi menadžera a najviše radnika u operativi.Isto tako, može se zaključiti da su prosti rutinski poslovi specijalizovani, dok su kompleksni poslovi šire specijaizovani ili despecijalizovani, naročito vertikalno.

Da bi otklonili navedene nedostatke specijalizacije i poboljšali kvalitet radnog života zaposlenih. .usavršavanje veština zaposlenih sa učestalim ponavljanjem operacija -usavršavanje veština zaposlenih sa učestalim ponavljanjem operacija i -usavršavanje mašina i razvoj novih metoda rada.Prednosti i nedostaci podele rada Prednosti podele rada-Odluka o nivou podele rada. . Visoka horizontalna specijalizacija čine organizaciju nehumanim mestom za rad ljudi. Ovi problemi su uticali da se razviju nova područja organizacionog dizajna. menadžeri i stručnjaci za organizacioni razvoj i organizaciono ponašanje su kreirali korisne strategije za ublažavanje ovih problema. proširivanje posla.rotacija ljudi. Podela rada doprinosi da se ljudi u organizaciji specijalizuju za određene poslove i da postanu vodeći u određenoj oblasti. od kojih su u praksi najčešće primenjivane: rotacija. Odsustvovanje s posla je masovna pojava u uslovima rutinskih poslova. Tehničke prednosti podele rada su: 1 razvoj znanja i stručnosti 2 usavršavanje sposobnosti i veština. predstavlja glavnu odluku organizacionog dizajna. Prednosti podele rada u istoriskom razvoju organizacija možemo posmatrati i ocenjivati sa dva aspekta: tehničkog i ekonomskog.60-tih godina XX veka zabeleženi su brojni negativni primeri koji su ukazali na probleme koje kod zaposlenih izaziva specijalizacija. On je prednosti podele rada sistematizovao na sledeći način: -specijalizacija za određenu operaciju utiče na povećanje produktinosti rada. kvalitet radnog života i sl.kao što su: dizajn i redizajn radnog mesta.obogaćivanje posla. Prednosti podele rada i specijalizacije poslova definisano je u XVIII veku Adam Smit. proširivanje posla i obogaćivanje i produbljivanje posla. Ekonomske prednosti se ogledaju kroz sledeće: 1 veću produktivnost rada 2 bolji kvalitet proizvoda 3 niži troškovi obuke i treninga zaposlenosti Nedostaci podele rada Dugo se verovalo da je specijalizacija nepresušan izvor povećanja i produktivnosti rada.

Nametnulo se ključno pitanja. poslovni izazov. Autoritet je formalno pravo i ovlašćenje za donošenje odluka i korišćenje moći da se utiče na druge ljude da se ponašaju na način kako se oni inače ne bi ponašali. a zatim da se redizajnira posao tako da to i omogući.naročito na osnovu dizajna parametra departmentalizacija ili grupisanje poslova u uže organizacione jedinice. njihovim povećanjem. veličina i starost organizacije.Za otklanjanje negativnih efekata horizontalne specijalizacije kreirane su dve strategije: rotacija i proširivanje posla. tehnologija koju organizacija koristi. samostalnost u poslu i prihvatanje odgovornosti. zato što podela organizaije na uže jedinice ili decentralizacija zadataka nije isto što i decentralizacija upravljanja. okruženje i stil liderstva. a najznačajnija promena jeste delegiranje autoriteta na radnike. nego i ostalih parametara. Ona sugeriše menadžerima da dizajniraju posao tako kako bi zapsoleni imali mogućnost za lični razvoj. mogli da zaključmo i o obliku autoriteta. To je formalni autoritet koji se dodeljuje nekom pojedincu prema njegovoj formalnoj poziciji koju ima u organizaciji. kako posao učiniti raznovrsnim i privlačnijim za ljude u organizaciji? Pokazalo se da u slučaju negativnih posledica povećanje produktivnosti rada se može postići obrnutim radnjama: umesto smanjenjem broja operacija.Menadžeri moraju da delegiraju ovlašćenje i da osposobljavaju zaposlene za obavljanje "obogaćenih" poslova. o čemu će se više govoriti u posebnom poglavlju. Osamostaljivanje zaposlenih je dovelo do redizajna ne samo parametra podele rada. jer su parametri međusobno povezani. kao što su: priroda posla. Obogaćivanje posla je strategija nastala na temelju Hercbergove teorije motivacije. Strategija redizajna dubine posla podrazumijeva brojne promene. U dizajniranju parametara podela rada menadžerske odluke zavise od mnogih faktora organizacionog dizajna. to ne mora automatski da znači. a za otklanjanje negativnih posledica vertikalne specijalizacije kreirana je strategija obogaćivanja posla. . Suština ove strategije jeste da se ohrabruju zaposleni da preuzimaju menadžerske uloge u kontroli posla koji obavljaju. DELEGIRANJE AUTORITETA Važna odluka dizajna jeste gde će se locirati moć u organizaciji.Danas je u trendu strategija osamostaljivanja zaposlenih koja je integrisala strategije i proširivanje posla. Mada bismo prema dizajnu durgih parametara. u vrhu organizacije ili distribuirano kroz celu organizaciju. Za otklanjanje slabosti vertikalne specijalizacije koristi se strategija obogaćivanja poslova ili redizajn dubine posla.Proširivanje i obogaćivanje posla Kada su negativni uticaji nadmašili koristi specijalizacije menadžer je morao da promeni stav prema podeli rada.

iz jednostavnog razloga što opredeljuje za jedan ili drugi dizajn. top menadžment umesto da se bavi samo strateškim problemima rasipa snage na probleme koje sasvim dobro mogu da reše niži nivoi menadžmenta.to umanjuje kvalitet odluka.   Osnovni nedostaci centralizacije su:     centralizacija opterećuje strateški vrh organizacije. Decentralizacija odlučivanja znači da je distribuirana moć na uže jedinice i da je na rukovodioce jedinica delegiran autoritet za donošenje odluka. Centralizacija odlučivanja znači da je sva moć koncentrisana u vrhu organizacije i da autoritet za donošenje odluka ima jedan inkosni menadžer ili top menadžment tim. obezbeđeno je jednoobrazno ponašanje i unificiranost organizacije od vrha do operative.U organizacijama postoji i lični i neformalni autoritet koji pojedinci u organizaciji imaju po osnovu nekih ličnih osobina koje drugi ljudi u organizaciji vrednuju i takvu osobu percipiraju kao autoritativnu. Centralizacija povećava integraciju organizacije. centralizacija demotiviše menadžere na nižim nivoima koji imaju odgovornost za realizaciju odluka a nemaju autoritet. kada sastančenje i konsulatacije mogu potrošiti dragoceno vreme. Dizajn parametra delegiranje autoriteta je najkompleksnije pitanje organizacionog dizajna. centralizacija ograničava razvoj srednjeg i operativnog menadžmenta i sužava manevarski prostor za potvrđivanje i samoaktuelizaciju u kompleksnim uslovima centralizacija ispoljava mnoge nedostatke vezane za kognitivne sposobnosti top menadžmenta da savlada sve potrebne informacije za odlučivanje. Budući da svaka organizacija hijerarhijski uređena struktura u kojoj se uspostavljaju odnosi između pozicija višeg i nižeg ranga to se aktivnost na dizajnu parametra distribucija autoriteta svodi na izbor između dve moguće opcije: centralizacija ili denentralizacija odlučivanja. Centralizacija Centralizacija odlučivanja znači da u organizaciji nije izvršeno delegiranje autoriteta i da se sve odluke donose u vrhu organizacije. Centralizovani autoritet ima sledeće prednosti:  Brzo reagovanje na izazove: centralizacija skraćuje vreme donošenja odluka jer nema dogovaranja I usaglašavanja stavova: pojedinac ili uža grupa može da deluje vrlo brzo. što je presudno u uslovima krajnje neprijateljskog okruženja. odnosno ovlašćenje da bilo šta menjaju. Decentralizacija . Odluke su konzistentne u dužem vremenskom periodu.

Osnovne prednosti decentralizacije su sledeće. Rezultat vertikalnog delegiranja je vertikalna decentralizacija.       oslobađa top menadžere rutinskih odluka i omogućuje da se više posvete strateškim pitanjima organizacije.Kombinujući ove dve dimenzije delegiranja jasno se prepoznaju sledećih pet tipova decentralizacije. tada decentralizacija može predstavljati ograničenje za šanse I izazove: . Osnovni nedostaci decentralizacije su sledeći:  decentralizacija odlučivanja može produžiti vreme za donošenje odluka. određenim jedinicama u organizaciji. Horizontalna decentralizacija pokazuje u kojoj meri je delegiran autoritet izvan formalne hijerarhije. Vertikalno delegiranje je proces prenošenja ovlašćenja niz organizacionu hijerarhiju. preko srednjeg menadžmenta.Decentralizacija odlučivanja znači da je u organizaciji izvršeno delegiranje autoriteta sa vrha organizacije na niže nivoe. činjenica das u ljudi učestvovali u donošenju odluka pojačava njihovu odgovornost u realizaciji odluka kreira klimu poverenja i međuljudske odnose koji podržavaju kreativnost I inovativno ponašanje: decentralizacija stvara osećaj pripadanja organizaciji i razvija timski duh. Selektivna vertikalna decentralizacija postoji kada se autoritet za odlučivanje delegira selektivno. odnosno sistema za donošenje odluka. povećava kvalitet i realnost donetih odluka jer su utemeljene na izvornim podacima. do veoma visokog kada imamo potpunu decentralizaciju. razvija sposobnost ljudi za donošenje odluka: povećava motivaciju nižih rukovodilaca kao i nerukovodilaca koji sebe percipiraju kao važnim i značajnim za sudbinu organizacije. decentralizacija je omogućila timski rad i povećala fleksibilnost organanizacije. Znači decentralizacija odlučivanja postoji ali ne za sve odluke I na svim nivoima. odnosno od količine ovlašćenja koje su menadžeri sa vrha preneli na srednji i operativni menadžment zavisi i stepen decentralizacije. do menadžera u operativi. od top menadžmenta. Paralelna vertikalna decentralizacija postoji kada se delgira autoritet za sve odluke istom nivou. U zavisnosti od stepena delegiranja. Stepen delegiranja autoriteta može se kretati od veoma niskog kada imamo potpunu centralizaciju. naročito ako se predviđaju obavezni sastanci I konsultacije. povećava entuzijazam i posvećenost zaposlenih u procesu realizacije donetih odluka. odnosno u kojoj meri oni koji nisu rukovodioci kontrolišu procese odlučivanja u jednoj organizaciji.

sugeriše se pravilo. . decentralizacija može biti skuplja varijanta od centralizacije. u krajnje nepijateljskom okruženju privremeno centralizovati odlučivanje. U uslovima krize I krajnje neprijateljskog okruženja decentralizacija odlučivanja može dovesti do dezorijentacije I dezintegracije organizacije.  smanjuje mogućnost direktne kontrole vrha nad delovima. što može birokratizovati organizaciju I umanjiti njenu fleksibilnost. koordinacija se postiže putem standardizacije. procedura I pravila.