UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA - CHILE Dirección de Graduados Facultad de Educación y Ciencias Humanas

EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADES EDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA REFORMA EDUCATIVA.

Mailing Rivera Lam Tesista

Alvaro Valenzuela Fuenzalida Profesor Patrocinante

Tesis para optar al grado académico de Magister en Educación con Mención en Gestión Educacional.

Antofagasta - Noviembre de 2000

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UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA - CHILE Dirección de Graduados Facultad de Educación y Ciencias Humanas

EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADES EDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA REFORMA EDUCATIVA.

Mailing Rivera Lam Tesista

Alvaro Valenzuela Fuenzalida Profesor Patrocinante

Tesis para optar al grado académico de Magister en Educación con Mención en Gestión Educacional.

Antofagasta - Noviembre de 2000

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ÍNDICE Página Indice I. II. III. Resumen Introducción Marco Teórico 3 8 9 11 11 12 13 17 18 18 20 21 27

1. Organización educativa 2. Clima Organizacional 3. Teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert 4. Instrumentos de diagnóstico de Clima Organizacional. 5. La Reforma educacional Chilena. 5.1 El sistema escolar chileno 5.2 Del mejoramiento de la equidad y la calidad a la Reforma Educativa. 5.3 La política educacional 1990-1998. IV. Metodología.

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1. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la 33 34 36 37 39 40 42 43 45 47 -4- .1. Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.1. 2. Jornada Escolar Completa. Resultados. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. Nuevo Marco curricular. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Liceo José Santos Ossa. 1.2.5.2. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.2. 1. Colegio Antonio Rendic.V. 30 30 31 1.1. 1. Liceo José Santos Ossa.3.2.3.4. 1. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Colegio Antonio Rendic.2. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Fortalecimiento de la profesión docente. 1.2. 2. 2. 1.2. 1.2.

Reforma Educativa. 2.2.1. Nuevo Marco curricular. 2.2.2. Fortalecimiento de la profesión docente. 2.2.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. 2.2.4. Jornada Escolar Completa. 2.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. 2.3 Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic. 3. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en las Unidades Educativas analizadas. VI. VII. VIII. Conclusiones. Bibliografía. Anexos. 57 61 63 97 98 55 53 48 49 50 51 52

Dedicatoria Agradecimientos

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INDICE DE ANEXOS

1. Anexo Nº 1. Test Perfil de una escuela 2. Anexo Nº 2. Tabulación Test Perfil de un Colegio 3. Anexo Nº3. Validación Cuestionario REM 4. Anexo Nº4. Cuestionario REM 5. Anexo N°5 Tabulación Cuestionario REM 6. Anexo Nº6. Tabla Nº 01. Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Liceo José Santos Ossa 7. Anexo Nº 7. Tabla Nº 02. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Liceo José Santos Ossa 8. Anexo Nº 8. Tabla Nº 03. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente en el Liceo José Santos Ossa 9. Anexo Nº 9. Tabla Nº 04. Desglose de la evaluación de la

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implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Liceo José Santos Ossa 10. Anexo Nº 10. Tabla Nº 05 Desglose de la evaluación de la 86

implementación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José Santos Ossa. 11. Anexo Nº 11. Tabla Nº 06. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa. 87

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12. Anexo Nº 12 Tabla Nº 07 Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Colegio Antonio Rendic 13. Anexo Nº 13. Tabla Nº 08. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Colegio Antonio Rendic 14. Anexo Nº 14. Tabla Nº 09. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente en el Colegio Antonio Rendic 15. Anexo Nº 15. Tabla Nº10. Desglose de la evaluación de la implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Colegio Antonio Rendic 16. Anexo Nº 16. Tabla Nº 11. Desglose de la evaluación de la implementación de la Jornada Escolar Completa 17. Anexo Nº 17. Tabla Nº 12. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic 18. Anexo Nº 18. Tabla Nº 13. Correlación Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa 19. Anexo Nº 19. Tabla Nº 14. Correlación Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic.

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metas. por ejemplo. trabajo en equipo y liderazgo. Por esta razón nos parece fundamental medir los climas organizacionales en las escuelas para determinar en qué medida las interacciones favorecen o perjudican la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.I. En el contexto educativo significa que entre lo que se planifica (objetivos. La contribución que hará esta investigación se basa en la descripción del Clima Organizacional escolar. los recursos materiales y humanos están recibiendo un impulso renovador de acuerdo al nuevo modelo educativo. estrategias decisivas en el éxito de la implementación de la Reforma Educativa. esto significa que los programas de estudio. -8- . en trabajos de Administración educacional en la Universidad Católica del Norte (1989) y en la Universidad de Antofagasta (1992). fines) en una unidad educativa y lo que se logra (metas institucionales. Alvaro Valenzuela. En nuestro país nos encontramos en el proceso Puesta en marcha de la Reforma Educativa. en una muestra de colegios de Antofagasta. 1987). Continúa con el aporte de las anteriores investigaciones descriptivas que han utilizado el test de Likert (adaptación del Dr. ya que esta medición permite identificar varios elementos de gestión educativa como. Este proceso denominado por el Ministerio de Educación "la Reforma en Marcha" tiene el campo de acción primordial en las unidades educativas de nuestro país y cada unidad educativa es una organización con un clima determinado. las metodologías. RESUMEN El Clima Organizacional de un grupo social es una variable mediadora entre los propósitos y los logros del mismo grupo. cuando han transcurrido diez años desde que se promulgara la LOCE (Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza) que constituye el contexto de la actual Reforma Educativa en Chile. rendimiento) hay una distancia que no se llena por la mera acción de instancias separadas sino por la interacción de muchas variables que en cuanto percibidas por los actores sociales dan origen a "climas".

relaciones profesionales entre profesores. las normas gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones. la diversidad de la fuerza de trabajo. directamente relacionadas con la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Por eso. 1991). rol del director como constructor y sostenedor de la cultura. Debemos considerar además que las influencias de la sociedad sobre el Clima Organizacional se modifican a través del tiempo como resultado de la mayor cantidad de conocimientos. si éste es incongruente con los principios que sustenta la educación. Englobando todas las dimensiones organizacionales en el contexto escolar: congruencia de objetivos y valores compartidos. administración de símbolos y sistemas de retroalimentación adecuados. Sin embargo. INTRODUCCIÓN Son variados los factores que influyen en cualquier Clima Organizacional y también variadas las diversas actuaciones de los profesores y directivos de un colegio. Describir el Clima Organizacional permitirá obtener información relevante con respecto a las relaciones entre procesos que se establecen al interior de las unidades educativas como. identidad institucional. las personas que la integran y cómo perciben la organización (Robbins. Esta investigación se realizará centrándose en algunas de estas variables. por ejemplo. e intenta dar respuesta a la significativa pregunta de investigación: -9- . El Clima Organizacional enfoca la base de la organización. o positiva y no presentar problemas. Ésta es una de las áreas fundamentales de trabajo para el éxito de la Reforma Educativa. las condiciones en que se está implementando la gestión participativa. tales posiciones pueden verse afectadas en su interior por el medioambiente global en que se encuentran insertos. los adelantos tecnológicos. realizando su tarea con gusto y abnegación. la legislación laboral.II. la actitud o el accionar de los profesores y directivos puede ser negativa o problemática debido al Clima Organizacional desarrollado.

. Metodología y Resultados. La Tesis que desarrollaremos a continuación se compone de los siguientes capítulos: Resumen. 3. Introducción. Marco Teórico. 2. Correlacionar el Clima Organizacional de cada unidad educativa con la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.10 - . son los siguientes: 1. por lo tanto.¿Existe correlación entre el Clima Organizacional de las unidades educativas y la Puesta en marcha de la actual Reforma Educativa en esas mismas unidades educativas? Los objetivos de la investigación. Describir el estado de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en esas dos unidades educativas. Describir el Clima Organizacional en dos unidades educativas de Antofagasta. Nos parece importante señalar que los resultados de nuestro trabajo deben abordarse con cautela dada la pequeña magnitud de la muestra investigada.

La adecuada administración de la Cultura Organizacional se constituye en un elemento unificador de las prácticas pedagógicas de los educadores favoreciendo el logro de los objetivos que la unidad educativa se propone (Osborne. de los equipos de trabajo que. mejor aún. 1992). que las prácticas habituales desarrolladas dentro y fuera de la sala de clases. den lugar a una comunidad vertebrada en su interior con toda la comunidad social. En el contexto escolar. Toda la estructura organizativa de la escuela o liceo. la cultura organizacional de un colegio da origen a cierto Clima Organizacional y por ende a una determinada cultura organizacional1. Ver página siguiente.Richman. es decir. 1991). MARCO TEÓRICO 1. etc. .. influyen en la calidad de la interacción de la escuela (Smey . de curso. Lo anterior tiene sentido en la educación chilena puesto que muchos establecimientos públicos mantienen una estructura heredada de los tiempos en que todos pertenecían al Estado. conectados entre sí. los 1 Concepto de Cultura Organizacional.11 - . no tiene otro sentido que favorecer la existencia y el desarrollo de los grupos o. La sensación de pertenencia en profesores y alumnos generada por la cultura del colegio. Organización educativa Todas las organizaciones tienen una estructura que las distingue o que debiera hacerlo.III. Por lo tanto la Cultura Organizacional es una variable que modela las conductas tanto en los profesores como en directivos. de nivel.

las relaciones positivas tanto internas del establecimiento como con el exterior. es la fuerza de su cultura organizacional la que determina el éxito académico de ellos. especialmente. Se ha postulado que. 2. tomado el término en un sentido amplio. referirnos a este constructo.compromete respecto a los resultados del establecimiento y el éxito de los proyectos que emprenden (Mells.es la siguiente: "El Clima organizacional es el conjunto de variables. como ambiente físico.12 - . ambiente social. más que los diferentes modelos de cultura. La congruencia en los objetivos de la escuela. 2Ahora bien. 1994). por lo tanto. comportamiento organizacional y características de sus miembros. una de las formas como se hace presente la Cultura Organizacional es a través del Clima Organizacional. son algunas de las características de un establecimiento de la que la Cultura Organizacional propicia un servicio educacional de calidad. las expectativas de rendimiento de los profesores y alumnos. que puedan existir en los distintos colegios. estructura. . el rol del director como líder que maneja la simbología asociada con la cultura organizacional de la escuela. respecto de la calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje. Es preciso. que ofrecen una 2 La fuerza de la cultura escolar se ha correlacionado positivamente con los puntajes obtenidos en evaluaciones nacionales de rendimiento escolar. Clima Organizacional Una definición sintética del concepto de Clima Organizacional -considerando que existen diversas definiciones.

d) Características personales de sus miembros como actitudes. Borron y Schmuck (1966). rotación. Owens (1970). conflictos entre personas o departamentos. Barker y Gump (1964). Fox. Clark y Trow (1966). tales como: edad. Astin y Holland (1961). Teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert El Clima Organizacional que existe al interior de un establecimiento educacional no se puede separar del clima que existe fuera de él. en tanto conocidas y vivenciadas. b) Estudio de la estructura organizacional. calor. nivel socioeconómico. Halpin y Croft (1962). motivaciones. 1995). estudios basados en el análisis de la interacción de las personas con las variables organizacionales. rotación de personal. Craik (1970). c) Estudios basados en las características de los sujetos. Estas variables se refieren a los siguientes aspectos: a) Ambiente físico: el espacio físico con que cuenta la organización. remuneraciones.visión global de la organización" (Rodríguez.3 3. e) Comportamiento organizacional: productividad. satisfacción laboral. densidad de la población. ausentismo. maquinarias. tensiones y estrés. etc. c) Ambiente social: compañerismo. aptitudes. etc. Astin (1969). d) Estudios basados en características psico-sociales y organizacionales del Clima. 3 . en la comunidad o en la Dentro de la amplia gama de estudios sobre Clima Organizacional pueden encontrarse varias tipologías de trabajos: a)Estudios en función de variables físicas. Haslow y Mintz (1956). Rogers (1980). Osmond (1957). en el barrio. instalaciones. etc. Finalmente estudios realizados desde el paradigma skineriano de la Teoría de Refuerzo. Es decir. contaminación. estilo de dirección. Pace (1964).. estructura formal. complejidad. (Valenzuela. considerando variables como: tamaño. Debemos insistir en que existen otras definiciones de Clima Organizacional y que hemos presentado una de ellas a manera de síntesis. comunicaciones. condiciones de ruido. ideología política. 2000). Porter y Lawlewr (1965). etc.13 - . etc. b) Estructura: tamaño de la organización. expectativas.

Interrogantes que se pueden formular al respecto son: ¿qué puede hacer un director con su escuela si el ambiente del barrio es muy negativo?. etc. las estructuras y políticas provocan un clima. en estas condiciones. Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables tales como la estructura de la organización y su administración. un curso. De manera que el "clima externo" influye decisivamente en el "clima interno". está en permanente comunicación con el medio. La imagen es útil y nos da una idea de cómo el desempeño del líder. departamento municipal caracterizado por un clima negativo?. En este trabajo hemos decidido trabajar con la teoría de Rensis Likert porque este autor ha desarrollado un término que da cuenta del fenómeno "efecto cascada". Siempre habrá una posibilidad de poner orden en la propia pieza. Por esta razón nos interesa describir el Clima Organizacional de unidades educativas de Antofagasta en las condiciones en que se implementa la actual Reforma Educativa chilena. condicionando. al modo como un organismo produce sus iguales en la especie y se prolonga en el tiempo (Likert. aun cuando no se pueda lograr el orden de toda la casa. si está situado en una corporación. La realidad es que en cuanto "sistema abierto". un colegio. De este modo se da una suerte de "reproducción" de los sistemas. la acción del liderato y las estructuras.. por lo tanto. pero es preciso intentarlo.organización mayor de la cual éste depende. las . Es muy difícil lograr cambios significativos en un nivel. en un determinado nivel organizacional. Tal vez el efecto de "demostración" de lo logrado. 1965). Tocamos aquí un punto clave. permita iniciar cambios en los niveles superiores y/o externos.14 - . la determinación de la "unidad de análisis" y su posibilidad de crear un clima con relativa "autonomía" respecto del macrosistema. a su vez. que se convierte en la entrada del siguiente nivel. ¿Cómo generar un clima positivo superando el entorno externo? Y ¿qué puede hacer un director en particular con sus profesores. recibiendo y entregando.

las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. A partir de la diferente magnitud de las variables. la comunicación. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. Estas son variables causales.reglas y normas. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones. El clima en este tipo de organizaciones es de desconfianza. por parte de los miembros de una organización. Este sistema se caracteriza por la desconfianza. el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales . cada uno de ellos con un clima particular. etc. Para Likert es importante que se trate la percepción del clima. enmarcadas en límites de cierta flexibilidad. Para los subordinados. Finalmente. con autoridades que tienen todo el poder. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista. pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados. más que del clima en sí. la toma de decisiones. También en este sistema se centraliza el control. las ganancias y las pérdidas logradas por la organización. por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una pretendida situación objetiva. pero en él hay una mayor delegación que en el sistema I. 2) Sistema II: Paternalista. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la cúspide jerárquica. En ellas se incluyen la productividad.15 - . temor e inseguridad generalizados. Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales. Estos son: 1) Sistema I: Autoritario. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. las actitudes. En esta categoría organizacional.

4) Sistema IV: Participativo. es preciso .parecen estar cubiertas. cosas y tecnología. es claro que el clima es asunto de mayor interés y preocupación. en su integralidad. El Clima es producido por esa interacción entre personas. Desde el momento en que la educación es un intento por colaborar al crecimiento de las personas. conocimientos y experiencias previas. cada una de ellas.16 - . Este es un sistema organizacional en que existe un mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. sino distribuido en diferentes lugares de la organización. con sus valores. Para efectos de una Organización. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. eficiente. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales. 3) Sistema III: Consultivo. necesidades. "El Clima Organizacional es un objeto de estudio complejo. Se mantiene un esquema jerárquico. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado. generándose una participación grupal. pero al mismo tiempo moldea y dirige a esas personas. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización. necesariamente se genera una atmósfera que hemos llamado clima. pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. sino significativa y respondente a las necesidades de las personas y de la sociedad en su conjunto. pero al mismo tiempo desafiante e importante. emociones. Desde el momento en que la actividad educativa supone la interacción de personas. no sólo eficaz.

criterios de decisión y distribución de las tareas decisionales y de ejecución. 3) Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la organización y estilos comunicacionales preferidos. A pesar de la complejidad del concepto Clima Organizacional es posible elaborar un diagnóstico a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los miembros de la organización por sus percepciones respecto a todas o algunas variables que lo influyen. (Valenzuela.17 - . 4) Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para obtener adhesión a las metas y objetivos de la organización. recompensas. relaciones humanas. Las dimensiones más frecuentes son las que se refieren a: Estructura de la organización. en esta dimensión de la vida de las organizaciones". reconocimiento y autonomía. 5) Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional. 4. 6) Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos y de los pasos para lograrlos. El cuestionario de Rensis Likert considera las siguientes dimensiones: 1) Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organización. criterios de pertinencia de las informaciones utilizadas en él.formar a los futuros Directores o conductores. 2) Esquemas motivacionales: métodos de motivación utilizados en la organización. 2000). Instrumentos de diagnóstico de Clima Organizacional. .

18 - . como la distancia que se estima existe entre este estado actual y el que idealmente se desearía. no tiene carácter obligatorio y su cobertura en 1996 alcanzó al 24%. no obligatorio. donde la cobertura en 1996 fue de 51%. El texto que se presenta a continuación entre la página 18 y 25 recurre en forma libre y a veces textual a esta fuente. y otros. Director de la División de Educación General del Ministerio de Educación y Cristian Cox.1 El sistema escolar chileno El sistema escolar chileno está organizado en un Nivel Básico de ocho años de educación obligatoria que atiende al grupo de edad entre 6 y 13 años de edad y un Nivel Medio. . de cuatro años de duración. La Reforma Educativa Chilena4 5. Con esta doble evaluación se consigue conocer tanto el estado actual. 5. ya que éste indaga acerca de la situación actual y presente. Su matrícula se concentra en el grupo etáreo de 5 años. que atiende al grupo de edad entre 14 y 17 años en dos modalidades: una definida por el carácter general de su curriculum (humanístico-científico) y otra de tipo vocacional (técnico-profesional) que prepara para la inserción en el trabajo.7) Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métodos utilizados para definir estos objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y lo deseado por los miembros de la organización. Coordinador de la Unidad de Curriculum y Evaluación y del Programa MECE. El sistema de educación preescolar atiende a la niñez de 0 a 6 años a través de una diversidad de instituciones tanto públicas como privadas. Pero ese no es el caso del cuestionario desarrollado por Rensis Likert. 4 La Reforma Educacional Chilena de los autores: Juan Eduardo García Huidobro. La mayoría de los cuestionarios de Clima Organizacional están construidos sobre la base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que evalúen el clima de la organización en términos de la situación actual y de la situación que considerarían ideal al respecto.

Las distintas categorías tienen los tamaños siguientes en términos de matrícula de 1996:5 Tabla Nº 1.La matrícula total del sistema escolar -niveles básico y medio. 1999.89 millones de estudiantes en 1996: 2. Secretaría Regional Ministerial : 8/11/1999 Total 274587 46049 2305459 803832 3429927 Enseñanza PRE-BASICA ESPECIAL TOTAL BASICA TOTAL MEDIA TOTAL GENERAL Fuente Fecha Emisión . Educación Municipal Educación particular subvencionada Corporaciones Educación pagada Fuente: La Reforma Educacional Chilena. 57. en aproximadamente 10. Matrícula Niños por Dependencia. El sistema es atendido por 129. con 80% de cobertura en el grupo 14 a 17 años. Administrativamente hay tres modalidades de establecimiento financiados por el estado: la educación municipal.19 - . el resto de la matrícula corresponde a la educación pagada.7% 1. los particulares subvencionados y los estatales administrados por corporaciones.alcanzó 2.3% 5 La cobertura en el año 1999 fue: Tabla Nº 2. Porcentaje de establecimientos educativos de acuerdo a su financiamiento.8% 8. Año 1999 Tipo de Municipal Particular Particular Pagado Corporaciones Subvencionado Privadas Total Total Total Total 132119 95207 47261 0 17455 28502 92 0 1318389 806514 180345 211 399028 272104 78893 53807 1866991 1202327 306591 54018 : Unidad de Estadística.000 establecimientos de educación primaria y 1600 de secundaria.18 millones en básica.207 estudiantes en media. con un 95% de cobertura en el grupo 6 a 13 años.1% 32.000 profesores. y 709. que atienden aproximadamente al 92% de la matrícula.

Si en el pasado el Estado centró su esfuerzo en construir el sistema educativo y asegurar que los niños chilenos asistieran a la escuela. se han sumado a las medidas y programas desarrollados por la administración del presidente Aylwin (1990-1993).3 La política educacional 1990-1998. El propósito central de la actual política educacional es contribuir a mejorar en forma sustantiva la calidad de los aprendizajes de los alumnos y alumnas que asisten a la educación escolar y la equidad de su distribución. La prioridad asignada a la educación por el actual Gobierno (1994) y el conjunto de iniciativas en los últimos tres años (1996-1998). . para concretar esta orientación. ampliando las oportunidades educativas de los niños y jóvenes de los grupos más pobres.5. 7). 5.20 - . darle globalidad y producir la actual Reforma Educativa. (Cox y Lemaitre: 1999. actualmente y hacia adelante la responsabilidad estatal estará puesta en garantizar que los niños aprendan en la escuela las competencias intelectuales y morales que requieren para vivir en sociedad.2 Del mejoramiento de la equidad y calidad a la Reforma Educativa.

El Estatuto se aplica en forma plena a los profesores de los . matemática elemental que es el fundamento de los restantes aprendizajes. que establece una regulación nacional de sus condiciones de empleo (jornadas de trabajo. 1999. traspasándolos desde el Código del Trabajo. La política educacional 1990-1998 Años • 1990-1991 • • • • • • • • • • • • • Políticas Programa de las 900 escuelas y programa piloto del Programa Educación Básica Rural.Tabla Nº 3. Estatuto docente Programa MECE básica Enriquecimiento y funcionamiento escuelas Renovación pedagógica PMES Prioridad a la educación Programa MECE Media Inicio expansión enlaces Inicia Reforma Curricular Inicio Jornada Escolar Completa Programa Especial Educación Profesionalización docentes Proyecto Montegrande 1992-1993 1994-1995 1996-1998 Fuente: La Reforma Educacional Chilena. que rige las actividades privadas. En Marzo de 1990 nace el Programa de las 900 escuelas que ha estado orientado a apoyar al 10% de escuelas básicas de menor rendimiento para lograr que en ellas todos los niños del primer ciclo de enseñanza básica accedan al dominio de las destrezas culturales de base: lectura. En Julio de 1991 se promulgó el Estatuto de los Profesionales de la Educación (Estatuto Docente) que redefine el régimen laboral de los profesores. una estructura común y mejorada de remuneraciones. régimen de vacaciones). escritura. un sistema de bonificaciones o asignaciones y condiciones de alta estabilidad en el cargo.21 - . horarios máximos. a un estatuto especial.

con innovaciones en el proceso educativo. Además la Ley 19.municipios. mediante una combinación de inversiones en insumos materiales dirigidos directamente a los contextos de aprendizaje de todo el sistema subvencionado. Además organizó tres programas de acciones mayores: • El Programa MECE Rural orientado a atender cerca de 3.410 de 1995 incorporó algunas medidas para hacer más flexibles las normas del Estatuto sobre movilidad de la planta docente y para hacer pesar en las remuneraciones la calidad de los desempeños de las escuelas y liceos.410 de 1995 y Ley 19. La promulgación del Estatuto Docente y la implementación de los acuerdos que le han seguido (Ley 19. El programa MECE Básica permitió ampliar a toda la educación subvencionada varios de los beneficios materiales que ya había iniciado el Programa de 900 escuelas para las escuelas de mayor riesgo. pero fijó una remuneración básica mínima nacional que obliga también a los privados.22 - . procesos y resultados de jardines escolares y escuelas.504 de 1997) han involucrado un sustancial mejoramiento de las remuneraciones reales de los profesores. el Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad de la Educación Básica (MECE Básica) para enriquecer toda la educación prebásica y básica. En los mismos años se preparó una intervención de más amplitud. que se desarrolló desde 1992 hasta 1997. entre 1990 e inicios de 1998 las remuneraciones de este sector se incrementaron en cerca de un 125% para quienes ingresan y en un 121% para un docente con 20 años de servicio. Con esto se buscaba la . • La creación de un fondo para el financiamiento de Proyectos de Mejoramiento Educativo (PME) elaborados por las propias escuelas.300 escuelas que abordó el aislamiento profesional de los profesores y profesoras. y afectar la calidad de las condiciones. y la inadecuación de la actual oferta curricular y pedagógica para proveer formas de enseñanza relevantes al medio rural y adecuadas a la situación de aulas de multigrado.

el que durante 1997 fue sometido a un proceso de Consulta Nacional 6 7 Junta Nacional de Jardines Infantiles. Los Proyectos de las escuelas deben tener como objetivos específicos elevar los niveles de aprendizaje en alguna o varias de las áreas fundamentales del curriculum (lenguaje oral y escrito. La escuela que se adjudica un PME se hace acreedora a un monto de recursos que es función de la matrícula. En cinco concursos anuales. de un valor promedio de US. El Ministerio de Educación ha elaborado un nuevo marco curricular para la Educación Media. se han presentado siete mil quinientos proyectos. Se pretende llegar a 5.875 profesores y 1. . $ 6.651 alumnos beneficiados). consistente en instalar tecnología informática de punta en escuelas urbanas y rurales. pero con relación a cómo lograrlo cada grupo tiene completa autonomía. etc. • El Programa MECE contempló un proyecto piloto "red interescolar de comunicación por computadora": la Red Enlaces. microscopio.000 y a un Paquete de Apoyo Didáctico (televisor. Fundación educacional para el desarrollo integral del menor.). de los cuales el MINEDUC ha seleccionado y financiado 3.activación de las capacidades de creación y autonomía pedagógica de los profesores y un cambio en la cultura organizacional de las escuelas. un trabajo cooperativo orientado al logro de resultados mediante el mejoramiento de las prácticas pedagógicas y la producción de respuestas educativas acordes a las necesidades y características de su medio.655 (los que implican 62. Entre 1990 y 1996 se han creado 80. El MECE básica incluyó una política de ampliación y mejoría de la Educación Parvularia. vídeo.000 establecimientos antes del año 2000. matemáticas. Los PME se visualizan como una ocasión.23 - . (1992-1996). para generar en cada escuela. Organización no gubernamental. ciencias naturales y ciencias sociales).347.000 nuevos cupos en este sector unificando esfuerzos municipales y de programas no tradicionales administrados por la JUNJI6 e INTEGRA7.

en cada una de las asignaturas.que involucró a instituciones y al conjunto de los establecimientos de este nivel del país. Presidente de la República. Esta política viene a proveer más tiempo para el trabajo escolar y a permitir que los otros cambios: enriquecimiento de medios educativos. renovación pedagógica.24 - . Un tercer tipo de cambio impacta sobre el qué de cada una de las asignaturas del curriculum (MINEDUC. la medida supone -de una parte- . dividido en seis periodos de clase que se cumplen en media jornada. Además instaura objetivos transversales para el conjunto de la enseñanza secundaria e incorpora la educación tecnológica como un nuevo sector en la formación común. Los cambios curriculares ya han llegado a la sala de clases. reduciéndola a trece sectores ocupacionales. 1997). En concreto. para permitir que el mismo edificio sea utilizado por unos estudiantes en la mañana y por otros en la tarde. que en su conjunto suman 44 posibilidades de especialización. La medida consiste en pasar de una organización actual del día de trabajo escolar. desplieguen toda su efectividad. anunció la universalización de la Jornada Escolar Completa en todas las escuelas y liceos subvencionados de Chile. enriquecer y aumentar la relevancia de las experiencias de aprendizaje que se ofrecerán a alumnos y alumnas. se hará lo mismo en el Segundo Ciclo Básico y en la Educación Media. El 21 de Mayo de 1996 Don Eduardo Frei Ruiz-Tagle. Entre sus novedades este nuevo marco curricular del Ministerio establece una formación común en los primeros años de Liceo. a una organización de la jornada en ocho bloques que ocupan la jornada escolar completa (mañana y tarde). En la modalidad técnicoprofesional. busca poner al día a la Educación Media. sea éste humanístico o técnico. en un proceso de instalación que va desde 1999 al 2002. cambio curricular. se reorganiza el gran número de especializaciones vigentes. Se comenzó en 1997 y 1998 a implementar nuevos planes y programas escolares en primer ciclo de educación básica y. esto es. ella redundará también en otra serie de beneficios para los docentes. las familias y los alumnos. actualizar. El cambio. Una vez procesados los resultados de la consulta la propuesta fue finalmente decretada en Mayo de 1998.

También se inició el Proyecto Montegrande orientado a crear una red de liceos subvencionados de alta calidad. En concreto. se pondrá en marcha un programa de perfeccionamiento fundamental para acompañar la reforma curricular. La aspiración del proyecto es aportar experiencias que se transformen en antecedentes válidos para la renovación. los que se entregaron por primera vez en 1997. Adicionalmente. tiempo para almuerzo…) que implica más permanencia en la escuela. mejoramiento y diversificación de la educación media subvencionada.más tiempo lectivo al pasarse de las 30 horas pedagógicas (de 45 minutos) a la semana a 38 horas en básica y de 35 a 42 horas en educación media y -de otra parte. hay que recalcar que este mayor tiempo es de libre disposición del establecimiento. a medida que se cuente con la infraestructura adecuada para asegurar la plena efectividad de esta transformación.000 establecimientos y proseguirá gradualmente. El mismo 21 de Mayo el Presidente anunció otras medidas que enriquecen lo que se venía haciendo en el fortalecimiento de la profesión docente. con niveles altos de innovación. abiertos a sectores de pocos recursos.un tiempo escolar más holgado (aumento de recreos. El proceso de incorporación de los establecimientos educacionales al nuevo régimen se inició en 1997 con aproximadamente 3. . Los proyectos de estos liceos son de cinco años y se prepararon en 1997 y se iniciaron en 1998.25 - . por lo cual se da otro paso de descentralización pedagógica. Durante 1997 se tramitó la respectiva ley en el Congreso la que establece que el 2002 todas las escuelas y liceos funcionarán en Jornada Completa. Como complemento al programa se otorgará becas a estudiantes destacados que opten por la carrera docente. se crea un programa de cinco años orientado a que las instituciones formadoras diseñen y realicen diversos proyectos de mejoramiento de la formación inicial de los profesores y profesoras. Adicionalmente. Por último se establecen cuarenta premios anuales a la excelencia docente. Se proseguirá y se diversificará el programa de pasantías al extranjero.

26 - . .Esta visión nos permite comprender la importancia que adquiere estudiar en este proceso las características organizacionales de nuestras unidades educativas para apoyar las intervenciones necesarias al desarrollo organizacional.

La Puesta en marcha de la Reforma Educativa es el proceso de hacerse parte de los principios. que -en conjunto. adaptado en Chile por el Dr. estructura. objetivos.IV. 1995). por ejemplo. para nuestra investigación.27 - .ofrecen una visión global de la organización (Rodríguez. La variable independiente fue el Clima Organizacional en unidades educativas y la variable dependiente fue la puesta en marcha de la Reforma Educativa. fueron las siguientes: H1: El Clima Organizacional de las unidades educativas se correlaciona positivamente con la puesta en marcha de la Reforma Educativa. actitudes y motivaciones de sus miembros y productividad. Este proceso se puede analizar a partir de cuatro indicadores básicos: Nuevo marco curricular. METODOLOGÍA Las hipótesis de trabajo. El Clima Organizacional es el conjunto de variables como. medios y sistemas de evaluación impulsados por el Ministerio de Educación para mejorar la educación chilena. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. H0: El Clima Organizacional de las unidades educativas se correlaciona negativamente en la puesta en marcha de la Reforma Educativa. Álvaro . La medición del Clima Organizacional se realizó utilizando el test Perfiles de una escuela (Ver Anexo Nº1) de Rensis Likert. aptitudes. Fortalecimiento de la profesión docente y Jornada Escolar completa. ambiente social. ambiente físico.

El cuestionario REM9. en cada ítem. . Fortalecimiento de la Profesión Docente. Autoevaluación de los profesores y Evaluación del jefe de departamento (u otro directivo técnico) de parte de los profesores (Ver Anexo Nº 2). durante el mes de Junio del año 2000. fue validado mediante Juicio de Expertos (Ver Anexo Nº 3) y permite apreciar un promedio general de logro alcanzado. La medición de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa se realizó a través de un cuestionario.00 . Nuevo Marco Curricular. en dos establecimientos de Antofagasta: 8 El Marco Teórico de este instrumento se sustenta en el estudio de la LOCE (Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza Nº 18.50). Consultivo (4. en 1987. Los instrumentos de medición "Perfil de una escuela" y "REM" fueron aplicados. teóricamente.6.5). Likert definió.962) y de los cuatro indicadores de la Reforma Educacional Chilena.Valenzuela. hasta "en una gran medida"). construido por la autora de esta investigación (Ver Anexo Nº 4 y 5).0). ( o el "cero" si el indicador no es observable) para las preguntas Nº1 a Nº 21. Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el colegio del docente consultado. Autoritario Benevolente (2. Este instrumento consta de 93 preguntas agrupadas en tres ítemes: La percepción del Clima Organizacional. cuatro tipos de líderes de acuerdo al puntaje obtenido en las primeras 14 variables: Autoritario explotador (1.2.4. Las preguntas Nº 22 y 23 permiten obtener información descriptiva acerca de los aciertos y dificultades que los docentes identifican en su colegio durante el proceso de implementación de la Reforma Educativa. para investigaciones educativas. 6 u 8 (que corresponden a los conceptos "en muy pequeña medida".51 .5) y Participativo (6.51 . que consta de 23 preguntas agrupadas en cinco áreas8: Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo.8. utilizando la escala de notas de 1 a 7. El test se responde en un continuo de 1 a 5.51 .28 - . 9 Reforma Educativa en Marcha.

8%). . El análisis estadístico correlacional se calculó con el estadígrafo de correlación de Spearman o Método de las diferencias. no entregaron los cuestionarios contestados.95%).8%). a 24 Docentes de Enseñanza Media (totalidad de docentes) de los cuales 8. Del total de 16 docentes que respondieron se distribuyen de la siguiente manera: 3 del área científica (18.46%). a 47 Docentes de Enseñanza Media (de un total de 67 docentes) que cumplen Jornada Completa. se analizaron las respuestas de 16 docentes.5%). El análisis estadístico descriptivo de las variables se realizó utilizando tablas de frecuencia.29 - . Del total de 41 docentes que respondieron se distribuyen de la siguiente manera: 17 del área científica (41. Por lo tanto.§ En el Liceo José Santos Ossa. § En el Colegio Antonio Rendic. de los cuales 6 no entregaron los cuestionarios contestados. 3 del área humanista (18. Los datos de la investigación fueron almacenados en una base de datos Microsoft Access 97 y procesados con aplicaciones en Microsoft Excel y Statgraphic. 4 del área técnico-artística (25%) y 6 que no indicaron la pertenencia a una de las áreas (37. Esta investigación fue ex post facto ya que no hubo control directo sobre las variables independientes pues ya habían acontecido.59%) y 9 del área técnico-artística (21. tablas de asociación y gráficos para variables de atributos. 15 del área humanista (36.

458 alumnos Asistencia media: 92% Tasa de aprobación: 92% . interactivo que los lleve a interiorizar.30 - . incrementar sus conocimientos mediante el aprendizaje sistemático. Liceo José Santos Ossa Misión: La misión del Liceo José Santos Ossa es proporcionar todos los medios para que los (as) alumno(as) obtengan una sólida formación que dé como resultado un hombre y una mujer auténticos en el actuar. conscientes de sus deberes y derechos. La misión del Liceo José Santos Ossa es ofrecer un importante camino para que el joven se encuentre a sí mismo dentro de la sociedad y del mundo.V. Directora: Señora Rosa Elvira Forttes Gajardo Dirección: Llanquihue s/n. solidarios conforme a los requerimientos de la sociedad actual y conjuntamente. Antofagasta. dignos de confianza. vivencialmente. RESULTADOS 1. de espíritu crítico. el saber. leales. creativos. respetuosos. Ubicación geográfica: Segunda Región Matrícula: 1.

el apoyo por parte de la directora es percibido como sensible. quienes deciden cuentan con la información debida de lo que sucede en los niveles inferiores. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Liceo José Santos Ossa. el proceso decisional es bastante satisfactorio porque los conflictos intradepartamentos e interdepartamentos se resuelven. La percepción del Clima Organizacional. La relación entre subordinados es abierta y de confianza con limitaciones. el énfasis en altos logros es bastante alto. en gran medida. El Clima Organizacional obtuvo un promedio de 5.La dotación docente se compone de 47 profesores de Jornada Completa y 20 profesores de Jornada Parcial de los cuales 59 atienden el área Humanístico-Científica.610.1. el trabajo en equipo se da a menudo contribuyendo a percibir que son tomados en cuenta personal y profesionalmente. colaborador y la reconocen interesada en sus problemas y su éxito. El clima es de cooperación selectiva y de mediana confianza. existe cooperación grupal. el apoyo al trabajo porque la organización “tiende hacia arriba” denotando que la directora le da importancia a la creación de grupos de trabajos. el estilo administrativo de la autoridad que está sobre la directora es de carácter consultivo.31 - . el liderazgo de la directora es consultivo. La receptividad a las ideas de los profesores se produce a menudo. comisiones. etc. pero que toma las decisiones finales. amistoso. Se percibe. que indica la presencia de un liderazgo consultivo. 5 el área Técnica y 3 desempeñan funciones Directivas. las decisiones se toman en el nivel adecuado. Se caracteriza porque existe orientación general hacia el logro de altas metas. La descripción de los resultados es la siguiente: A.0 (máxima). . Se percibe bastante participación de 10 En la escala Likert de puntuación de 0 (mínima) a 8. 1.

). La receptividad a las ideas de los alumnos se da muchas veces. como la comunicación. Autoevaluación de los profesores. existe influencia compartida. La comunicación como variable interviniente en el Clima Organizacional nos permite determinar que la apertura del profesor hacia la directora es de mucha confianza y bastante libre. Corporación. Las variables intervinientes. Otras variables intervinientes que hacen referencia a otros índices señalan que se percibe información como verídica desde el profesor hacia los alumnos.32 - . Los profesores consideran que la directora es competente. se percibe mucha apertura de los alumnos hacia el profesor disponiéndose de libertad y mucha confianza en la interacción. el profesor está bastante motivado y siente su acción a menudo vale la pena. Las instalaciones físicas de la unidad educativa son adecuadas y. la directora conoce bastante bien los problemas de los profesores. B. etc. La dirección del flujo de comunicación es mixta y la información es bastante abierta y sincera. Se percibe el apoyo de los organismos centrales (como MINEDUC. en el Liceo José Santos Ossa se experimenta un clima muy satisfactorio.los profesores en la toma de decisiones. se da bastante énfasis al cumplimiento de las metas. a su vez el profesor conoce bien los problemas de los alumnos. casi siempre los profesores apoyan a la directora y a otros profesores. Las variables causales del Clima Organizacional denotan el apoyo a los alumnos y que la receptividad de sus ideas ocurre a menudo. en general. Los . indican que existe participación de los estudiantes en los procesos decisionales importantes.

se reciben sus ideas. Evaluación del Jefe de Departamento por parte del profesor (Jefe U.T. C. Existe bastante ayuda en el grupo de pares (alumnos).11 Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores. (Ver Anexo Nº6). bastante motivación e influencia de los alumnos y en general los resultados les agradan.2. otros). ordenadas de mayor a menor. Entre las variables causales del Clima Organizacional encontramos que a menudo el profesor es apoyado.83. se percibe bastante énfasis en el rendimiento. hay bastante apoyo y facilitación en el trabajo.94. 1.. el trabajo en equipo se da en gran medida.36 y Fortalecimiento de la profesión docente 3. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: 11 Escala de puntuación de 0 (mínimo) a 7.0 (máximo).14.33 - . Jornada Escolar Completa 5.95. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo 5. Apreciación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo 5. el jefe de departamento es percibido como muy competente y existe apertura del profesor hacia el jefe de departamento. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.P.alumnos ven a menudo con confianza la información entregada por la directora. son las siguientes: Nuevo Marco curricular 6. se describe una buena relación caracterizada por la confianza. .

17. Innovaciones Evaluativas 6.14 5. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: 12 Ver Anexo Nº 7.21 y Aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios 5.83 5.2.Gráfico Nº 1 Evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa 7 6 5 4 3 2 5.44 Calificación 1 0 Programas y Fortalecimiento Proyectos (PME) Profesión Docente Nuevo Marco Curricular Jornada Escolar Autoevaluación de Completa la Reforma Promedio Indicadores Reforma Educativa Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa.36 5.36. Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Reforma en Marcha. Aplicación de los Nuevos Planes y Programas de Estudio 6. Innovaciones Metodológicas 6.1.34 - . Junio de 2000. Innovaciones Curriculares 6. en segundo lugar.35. Nuevo Marco curricular. el análisis de los ítemes Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. 1. y más bajas. Fortalecimiento de la Profesión docente y. Nuevo Marco Curricular12 Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores. En primer lugar presentaremos el análisis de los ítemes que obtuvieron las calificaciones más altas. son las siguientes: Análisis y Aplicación de los Planes y Programas de Estudio del Ministerio de Educación 6.34. .95 6. ordenadas de mayor a menor.94 3.45.

21 5.P.45 6.36 6. Promedio Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa.P.47% de los docentes que evaluó positivamente.P. . Ministerio Innovaciones Curriculares Innovaciones Metodológicas Indicadores Innovaciones Evaluativas Aplicación de P. Junio de 2000. El 41. también. El logro del indicador: Análisis y Aplicación de los Planes y Programas de Estudio del Ministerio de Educación responde a la dedicación -que ha solicitado el Ministerio de Educación. que se inició con el análisis de 1º Medio y que pretende cubrir toda la enseñanza Media hasta el año 2002. la aplicación de Programas de Estudio Propios hace referencia al margen que deja el Ministerio para crear Planes y Programas Propios en cada colegio. los nuevos P.15 Análisis y Aplicación de aplicación P.35 6.17 6.35 - .34 6.P.para analizar los nuevos Planes y Programas desde 1999.Gráfico Nº2 Evaluación del Nuevo Marco Curricular Liceo José Santos Ossa 7 6 5 4 3 2 Calificación 1 0 6.

27.1.00 Realización de Diplomados Realización de Pasantías 5. .00 Incentivos Económicos Salario Indicadores Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa.00 4. son las siguientes: Asistencia al Programa de Perfeccionamiento Fundamental 5.00 1.12 3. Gráfico Nº3 Fortalecimiento de la Profesión Docente en el Liceo José Santos Ossa 7.96. 13 Ver Anexo Nº 8.2.00 2. Junio de 2000.00 4.30.36 - Premios de Excelencia Promedio .2.00 3.05 3. Fortalecimiento de la profesión docente13 Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores. Realización de Diplomados 3.95 Participación en el Perfeccionamiento Fundamental 0. Incorporación de Incentivos Económicos 3.30 3.27.00 Calificación 5.27 3. Obtención del Premio de Excelencia Académica 4. Esta información se visualiza en el siguiente gráfico. ordenadas de mayor a menor. y Realización de Pasantías en el extranjero 4.12.96 4.00 6.05. Aumento gradual y persistente de Salarios 4.

metodológicas y evaluativas que se requieren para concretarlos. este Programa contempla el análisis y estudio de los Nuevos Planes y Programas de Estudio que impulsa la actual Reforma Educativa y de las innovaciones curriculares.85 y Proyectos 14 El Programa de Perfeccionamiento Fundamental tiene como objetivo asesorar técnicamente a los docentes para desarrollar efectivamente su trabajo en aula. en el caso de los diplomados y pasantías. Esto puede relacionarse. 15 Ver Anexo Nº 9. .04.37 - . por el hecho de que en el ámbito nacional aún es una minoría (1 docente por provincia) que obtiene anualmente estas becas de perfeccionamiento o bien.2. ordenadas de mayor a menor.0.Utilización de la Red Enlaces 6. es importante atender a las causas del bajo porcentaje de logro que obtiene la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente si consideramos que el docente acciona la Reforma Educativa en el aula. realización de diplomados y pasantías son calificados como insuficientes en el logro de sus objetivos. No obstante. durante el año a todos los docentes del país en el subsector de su especialidad en jornadas intensivas de Enero y Julio y de seguimiento entre dichos períodos. además. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo15. Los indicadores Incorporación de Incentivos Económicos.34. que quienes han participado no cumplieron los objetivos propuestos.0. Conocimiento de la labor del Equipo de Gestión 5. Proyectos de Mejoramiento Educativo 6.3. 1. son las siguientes: Funcionamiento del Trabajo en Equipo 6.La participación en el Programa de Perfeccionamiento Fundamental tiene por objetivo asesorar. técnicamente14. Utilización de la Red de Asistencia Técnica 6. Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores. evalúan satisfactoriamente el logro de objetivos del programa. La calificación obtenida en este ítem implica que los docentes están participando y que.

.38 - Pr oy ec to s co n Fi na nc . Indicadores Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa. Sin embargo..00 4. El Trabajo en equipo es considerado altamente satisfactorio por un 75..00 6..con financiamiento de organismos distintos a MINEDUC 5.35 5.45.00 6.45 5..98%.. Como es el caso del alto consenso 60.85 5.95 Pr oy ec to As ist en cia Tr ab aj o de Co no cim ie nt o Proyectos de Mejoram.00 Calificación 6. en Pr om ed io En la ce s Té cn ica Eq ui po la La .00 5.61% de los docentes.00 2. no podemos olvidar que . la percepción de que los Proyectos de Mejoramiento Educativo son altamente satisfactorios en el logro de objetivos. que alcanza entre los docentes. Junio de 2000.00 3. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: Gráfico Nº 4 Evaluación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Liceo José Santos Ossa. 7.00 6.00 0.00 1. lo que se reflejaría en la evaluación de los distintos proyectos que requieren esta fortaleza..04 6.

el trabajo en equipo requiere también de una buena planeación de parte del Equipo de Gestión el que es evaluado satisfactoriamente por el 70.73% de los docentes. Estas calificaciones reflejan la experiencia a través de una gran cantidad de Programas y Proyectos en desarrollo en el Liceo José Santos Ossa, como son: Programa MECE-Media, Programa de Mejoramiento Educativo "Al encuentro de la ciencia a través de una estrategia interactiva y permanente", Proyecto de comunicación "Aló…aquí Liceo" y Proyecto de Identidad "Verano Juvenil", Programa de Reforzamiento educativo, Programa de Prevención de Drogas y alcoholismo y Campamentos Juveniles. Y del desarrollo de programas de La Red Enlaces y la Red de Asistencia Técnica. El ítem sobre Financiamiento de Proyectos con fondos distintos a los del Ministerio de Educación también refleja la capacidad de autonomía en la gestión de la unidad educativa la que es calificada por un consenso del 68.29% como altamente satisfactoria. Esta gestión se constata a través de la Administración Delegada de recursos que solicitó a la Corporación Municipal de Desarrollo Social realizar los siguientes proyectos: " Laboratorio Interactivo", "Mentes activas", "Líderes Liceanos", "Liderazgo Femenino", "En la ruta del aprendizaje" y "Proyecto de Resiliencia en los alumnos".

1.2.4. Jornada Escolar Completa16. Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores son: Utilización de mayor tiempo en la Jornada Escolar 5.31 y Privilegio del Tiempo en la Tarea para los alumnos más pobres 5.41.

16

Ver Anexo Nº 10.

- 39 -

Gráfico Nº5 Evaluación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José Santos Ossa.
7 6 5 4 3 2

5,31

5,41

Calificación 1
0

Utilización de mayor tiempo

Privilegio del tiempo en la tarea para los alumnos

Indicadores
Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa, Junio de 2000.

Un 26.83% de los docentes evalúa como buena la utilización de mayor tiempo en la Jornada Escolar Completa frente a un 51.22% que considera que no se está utilizando mayor tiempo, el porcentaje restante 12.19% considera que se realiza en forma insuficiente. Y con respecto a privilegiar el tiempo en la tarea para los más pobres es calificada como buena por el 44.74% de los docentes.

- 40 -

1.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. • Evaluación indicadores17 Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores -jerarquizadas por nivel de logro- son: Compromiso directivo 6.4, Trabajo en equipo 6.1, Actitud de los directivos 6.0, Compromiso docente 5.9, Sensibilización de la familia 5.8, Actitud de los docentes 5.7, Actitud del rector 5.5, desempeño del Equipo de gestión 5.4, Actitud de los alumnos 4.6 y Actitud de los apoderados 4.3. • Opiniones sobre aciertos y dificultades en la Implementación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Los docentes del Liceo José Santos Ossa identifican como aciertos: aplicarla tempranamente, la participación y el cambio de mentalidad del Liceo acorde a los nuevos programas, ser un compromiso de todos, la buena recepción de los directivos, Innovaciones metodológicas constantes, la visión de nuevas labores docentes en los proyectos, la disposición para trabajar en equipo, mejoramiento de infraestructura, recursos, perfeccionamientos y el desarrollo de planificaciones interdisciplinarias. La oportunidad de enriquecimiento humano e intelectual del alumnado, el mejoramiento del rendimiento académico y la incorporación de los apoderados en el trabajo educativo escolar. Motivación ejemplarizadora en el compromiso educativo de la directora, equipo de gestión y de todos los estamentos. La comunicación con autoridades educacionales.

17

Ver Anexo Nº 11.

- 41 -

Para calcular el coeficiente de correlación se realizó una equivalencia entre seis indicadores de la autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa: compromiso directivo18.3. la pasividad y la falta de metas en los jóvenes.42 - . actitud del Rector. la tolerancia frente a la mala conducta de los alumnos en desmedro de los buenos alumnos. representa una buena evaluación global. Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. laboratorios. patios más grandes y canchas. trabajo en equipo. El Clima Organizacional del Liceo José Santos Ossa obtuvo una puntuación de 5.6 y se clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Consultivo. salas múltiples. fundamentado en la escala de calificación del Cuestionario REM. 18 Este coeficiente nos permite tener una referencia del comportamiento de las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa aunque limitada por el tamaño de la muestra.4 lo que.Los docentes del Liceo José Santos Ossa identifican como dificultades en la implementación de la Reforma Educativa: el exceso de alumnos por sala. compromiso docente. que los alumnos de cursos superiores no apoyan el trabajo grupal en aula. 1. Falta de comunicación con las autoridades educacionales sobre la realidad docente: salarios. la desadaptación de los alumnos. Falta de compromiso de alumnos. Falta de recursos y mejoramiento de infraestructura en espacios. jornadas muy largas (carga horaria y duración de bloques de clases) y falta de asignación de recursos para cumplir horarios de acuerdo a la nueva dinámica educativa. . Y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en la misma Unidad Educativa obtuvo una calificación de 5. de apoderados y falta de motivación en los profesores.

correlación muy alta20. Toma de decisiones y Motivación de los alumnos.0 indica una correlación nula.43 - . la voluntad y el carácter y la generosidad en el servicio a los demás.0 indica una correlación perfecta y el valor 0. énfasis docente en las metas. la formación de los Valores cristianos. 2. lo que implica que cuando la puntuación de una variable. el fomento de la capacidad crítica y de reflexión. como la evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. las puntuaciones de la otra variable Clima Organizacional tienden a aumentar.9819. la formación de la conciencia. apoyo del Director. el desarrollo de actividad creadora. . Colegio Antonio Rendic Principios educacionales del Proyecto Institucional: sustenta como principios pedagógicos: la aceptación de las diferencias individuales. Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya que existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. trabajo en equipo. 19 20 Ver Anexo Nº 18. El coeficiente de correlación según el procedimiento de Spearman es de un 0. aumenta. Y la evaluación de seis indicadores del Clima Organizacional: Apoyo y facilitación de las tareas. El valor 1. Lo que no implica una relación de causa-efecto.trabajo del equipo de gestión y actitud de los alumnos.

44 - . basado en un trabajo responsable y planificado que. exige un alto compromiso de los padres y apoderados. Antofagasta. ilumina la participación de los padres. a través de un fortalecimiento de la práctica de los valores humano-cristianos otorgándoles el ambiente y las instancias de fraternidad y unidad que requiere una comunidad que desea proyectar la vocación de un auténtico servicio hacia el amor y la vida. . en procura de fortalecer mutuamente la acción formadora integral de los educandos.Se constituye en una propuesta que garantiza un espacio educativo para la alta exigencia académica de sus estudiantes. Ubicación geográfica: Segunda Región Matrícula Enseñanza Media: 192 alumnos Promedio Rendimiento: 5. además. Siguiendo los lineamientos de su Proyecto Educativo. el área Humanista y el área Técnica.8 Asistencia media: 91% Dotación docente: Se compone de 24 docentes que atienden el área Científica. Director: Señor Carlos Ignacio Figueroa Ahumada Dirección: Avenida Universidad de Chile Nº 02700.

Para los subordinados.0. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Colegio Antonio Rendic21 El Clima Organizacional obtuvo un promedio de 4. que indica la presencia de un liderazgo Autoritario benevolente. a menudo. a menudo se percibe que el director le da importancia a la creación de grupos de trabajo. las decisiones se toman a un nivel adecuado. sensibilidad. En este colegio se percibe compromiso con las metas. 21 En la Escala de Likert de puntuación 1.0 (mínimo) a 8. los miembros del grupo perciben muchas veces el apoyo por parte del director en cuanto a amistad. con autoridades que tienen todo el poder. colaboración e interés en los problemas de sus miembros y en su éxito lo que otorga seguridad y confianza mutua. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista. Percepción del Clima Organizacional.1. el estilo administrativo de la autoridad que está sobre el director es consultativo. Se ve que tanto la planificación como las metas. el estilo administrativo del director es consultativo. los profesores sienten. enmarcadas en límites de cierta flexibilidad.2. etc.45 - . el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas. se siente que están en una comunidad que “tiende para arriba”. . en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. comisiones. de estilo paternal. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la cúspide jerárquica. existe bastante cooperación en el trabajo y sentido de equipo en el grupo y entre departamentos. pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados.0 (máximo). La descripción de los resultados es la siguiente: A. que son tomados en cuenta personal y profesionalmente. los que deciden cuentan con la información debida (de lo que sucede en los niveles inferiores). los conflictos intradepartamentos e interdeperatamentos se resuelven.

La dirección del flujo de comunicación es mixta. los profesores dan bastante énfasis al cumplimiento de metas. la información es bastante verídica. la información que entrega el director “ayudan” bastante a hacer bien el trabajo. como la comunicación se percibe bastante apertura del profesor al director por lo que la comunicación en cuanto a confianza y seguridad. . Existe mucha apertura de los alumnos al profesor. por lo que en general les gusta los resultados obtenidos. Autoevaluación de los profesores. B. existe algo de conocimiento por parte del director de los problemas de los profesores. los profesores casi siempre dan apoyo al director y a otros profesores. el profesor conoce bastante bien los problemas de los alumnos. Se opina que el director tiene bastante competencia como administrador y como educador. a menudo existe receptividad a las ideas de los alumnos. Entre las variables causales del Clima Organizacional se percibe casi siempre mucho apoyo a los alumnos. Existe mucho ánimo de los profesores y espíritu para dar lo mejor de sí y proyectarse hacia el día de trabajo el que está influido por la sensación de que casi siempre vale la pena hacerlo. Corporaciones. Se da bastante influencia compartida en cuanto a asumir lo que sucede en el colegio y se considera que las instalaciones del colegio son adecuadas. Se percibe que muchas veces las ideas de los estudiantes son tenidas en cuenta en materias programáticas y extraprogramáticas. Entre las variables intervinientes en el Clima Organizacional.46 - . al nivel de comunicación se da bastante participación de los estudiantes en decisiones importantes. También se percibe bastante apoyo de los organismos centrales (SECREMINEDUC. etc. Se proporciona bastante información verídica a los alumnos y los alumnos perciben a menudo con confianza la información que proviene del director. abierta y sincera. Se percibe bastante satisfacción en cuanto a los resultados. Se siente que el director toma decisiones con la participación de los profesores.). Se da bastante ayuda entre los alumnos. motivación e influencia de los alumnos.los medios disponibles.

30 2.22 Las calificaciones promedio obtenidas son las siguientes: Nuevo Marco curricular 5. Jornada Escolar Completa 2. 22 En escala de puntuación de 0 (mínima) a 7.09 Programas y Proyectos (PME) Fortalecimiento Profesión Docente Nuevo Marco Curricular Jornada Escolar Autoevaluación Completa de la Reforma Promedio Indicadores Reforma Educativa Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic.00 3. También se percibe mucha influencia compartida (Ver Anexo Nº 12).00 6.2.00 4. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Evaluación del jefe de departamento por parte del profesor.00 1.0 (máxima). Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo 2. así como receptividad de sus ideas.45.00 0.3.45 4. Entre las variables causales a menudo se percibe bastante apoyo al profesor.45 Evaluación 3.47 - .16. los profesores consideran bastante competente al jefe de departamento. Apreciación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo 4.00 5.C.00 5. .45 y Fortalecimiento de la profesión docente 1. 2. existe bastante apertura de los profesores hacia el jefe de departamento y conocimiento por parte del jefe de departamento de los problemas de los docentes.16 1. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: Gráfico Nº 6 Evaluación de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic 7.10.10 2. Junio de 2000.00 2.

En primer lugar presentaremos el análisis de los ítemes que obtuvieron las calificaciones más altas. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: 23 Ver Anexo Nº 13 . Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Reforma Educativa. Aplicación de los Nuevos Planes y Programas de Estudio 5. en segundo lugar. Innovaciones Metodológicas 5. el análisis de la evaluación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. son las siguientes: Aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios 5. Nuevo Marco Curricular23 Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores. 2. Nuevo Marco curricular.9 (83% de logro).3 (56% de logro).2.0 (41% de logro).9 (41% de logro).1 (86% de logro) y Análisis y Aplicación de los Planes y Programas de Estudio del Ministerio de Educación 5. Innovaciones Curriculares 5. y más bajas. Fortalecimiento de la Profesión docente y.5 (93% de logro).1. Innovaciones Evaluativas 5. ordenadas de mayor a menor.48 - .

Realización de diplomados 1.00 6.2.50 5.8.00 4.45 Aplicación de P. ordenadas de mayor a menor. Innovaciones Metodológicas Innovaciones Curriculares Análisis y aplicación P.1. Innovaciones Evaluativas 7.P.00 1.2. son las siguientes: Asistencia al programa de perfeccionamiento fundamental 2. Junio de 2000.1.P. Ministerio Aplicación de los nuevos P.30 5. Indicadores Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic. Incorporación de incentivos económicos 1.Gráfico Nº 7 Evaluación del Nuevo Marco Curricular en el Colegio Antonio Rendic.00 2.3 y pasantías en el extranjero 0.90 5.00 3.00 5. Fortalecimiento de la profesión docente24 Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores. .90 5.00 0. Obtención premio de excelencia académica 0.2.00 Calificación 5.P. 2. Aumento gradual y persistente de salarios 1. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: 24 Ver Anexo Nº 14.49 - Promedio .10 5.P.00 5.

00 1. Junio de 2000. Utilización de la Red de Asistencia Técnica 25 Ver Anexo Nº 15. ordenadas de mayor a menor. Los indicadores de este ítem se han implementado.0 (59% de logro).00 5.00 2.00 6.00 0.08 Promedio Salario Indicadores Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic. 2.00 3. Conocimiento de la labor del equipo de gestión 3.00 Calificación 1.10 1. desde el Ministerio de Educación. Por lo tanto. estas calificaciones pueden interpretarse como el conocimiento que los docentes tienen del indicador y no.2. son las siguientes: Funcionamiento del trabajo en equipo 4.00 4.50 - .2 (43% de logro). necesariamente.00 0.Gráfico Nº 8 Evaluación del Fortalecimiento de la Profesión Docente en el Colegio Antonio Rendic Realización de Diplomados Realización de Pasantías Participación en el Perfeccionamiento Fundamental 7. como la evaluación del logro en el colegio. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo25.30 Premios de Excelencia 1.3.2 (4% de logro).80 2. . Proyectos de Mejoramiento Educativo 2. Las calificaciones cero implican que el indicador no existe en el colegio.20 0. Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores. en la educación particular subvencionada y municipalizada solamente.10 Incentivos Económicos 1.

.1.00 2.00 2.00 1.90 Conocimiento de la Labor del Equipo de Gestión Proyectos con Financiamiento No-MINEDUC Trabajo en Equipo Proyecto Enlaces Promedio 2.50 0.00 Proyectos de Mejoramiento Educativo 4.5 (33% de logro) y Utilización de la Red Enlaces 0. Junio de 2000.00 6.2. 2.51 - .00 4.926.00 Asistencia Técnica Indicadores Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic.20 1.00 Calificación 5.4. Gráfico Nº 9 Evaluación Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Colegio Antonio Rendic 7. Jornada Escolar Completa27.00 3.20 3. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico. Ver Anexo Nº 16. Este ítem describe la implementación de la Jornada Escolar Completa con relación a dos indicadores que obtuvieron las siguientes calificaciones: utilización de 26 27 La calificación cero implica que el indicador no es observable en el colegio.36 0.

Gráfico Nº 10 Evaluación de la Jornada Escolar Completa en el Colegio Antonio Rendic 7 6 5 4 3 2 1 Calificación 0 4.52 - .1. .9 0 Privilegio del tiempo en la tarea para los alumnos Utilización de mayor tiempo Indicadores Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic Junio 2000. Compromiso directivos 4. Actitud directivos 4.0.mayor tiempo en la Jornada Escolar: 4. por los indicadores son: Actitud rector 4.9 (25% de logro) y Privilegio del tiempo en la tarea para los alumnos más pobres: 0.5. • Evaluación indicadores28 Las calificaciones promedio obtenidas. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. 28 Ver Anexo Nº 17. Sensibilización familia 4. ordenadas de mayor a menor.4.3.5. 2.2. Compromiso docente 4. Actitud docentes 4.4.

7.5 y Actitud apoderados 2. Y la 29 El Colegio Antonio Rendic obtuvo el mejor Promedio Regional en la PAA de 612 puntos en la primera promoción que egresa. tecnología y recursos. Consideran que el Proyecto Educativo del colegio siempre está a la vanguardia de las Reformas educativas y que el trabajo en equipo y la buena disposición del Rector para aplicarla son importantes ventajas. también. • Opiniones sobre aciertos y dificultades en la Implementación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Los docentes del Colegio Antonio Rendic identifican como aciertos: la elaboración y aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios. falta de infraestructura. falta perfeccionamiento docente y directivo en curriculum y evaluación educativa.3. . Año 1999.0. Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic. y.9. el énfasis en los resultados de la Prueba Aptitud Académica29 y del promedio SIMCE.53 - . la actitud positiva y el interés que implica responder a los desafíos de esta Reforma Educativa. que faltan intercambios de experiencias educativas con otros colegios e integración del apoderado al trabajo escolar. El Clima Organizacional del Colegio Antonio Rendic obtuvo una puntuación de 4. Los docentes del Colegio Antonio Rendic identifican como dificultades: la alta exigencia y nivel académico. Actitud alumnos 3. Consideran que falta conocimiento de la Reforma Educativa. Equipo de gestión 3. 2.Trabajo en equipo 4.0 y se clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Paternalista Benevolente.

54 - . El coeficiente de correlación según el procedimiento de Spearman es de un 0. Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Colegio Antonio Rendic. Para calcular el coeficiente de correlación se realizó una equivalencia entre seis indicadores de la autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa: compromiso directivo30. compromiso docente. apoyo del Director. 30 Este coeficiente nos permite tener una referencia del comportamiento de las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa aunque limitada por el tamaño de la muestra. aumenta. correlación baja32.0 indica una correlación nula.3131.0. Lo que no implica una relación de causa-efecto. . Toma de decisiones y Motivación de los alumnos. trabajo del equipo de gestión y actitud de los alumnos. las puntuaciones de la otra variable Clima Organizacional tienden a aumentar. lo que implica que cuando la puntuación de una variable. actitud del Rector. Y la evaluación de seis indicadores del Clima Organizacional: Apoyo y facilitación de las tareas. trabajo en equipo.Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en la misma Unidad Educativa obtuvo una calificación de 3. 31 Ver Anexo Nº 19. como la evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. ya que existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.0 indica una correlación perfecta y el valor 0. 32 El valor 1. énfasis docente en las metas. trabajo en equipo.

Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en las Unidades Educativas analizadas. Esto nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya que existe correlación entre el Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en esta Unidad Educativa. que existe una correlación baja entre las variables clima organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. El Liceo José Santos Ossa obtuvo una correlación de 0.98 lo que significa. de la siguiente manera: 33 Para visualizar la comparación del Clima Organizacional y Reforma Educativa se convirtió el puntaje en porcentajes. según el estadígrafo de Spearman.31 lo que significa.3. . El colegio Antonio Rendic obtuvo una correlación de 0. implicando que la variación de una variable se relaciona con la variación de la otra Podemos graficar la comparación33 de Clima Organizacional y Reforma Educativa. Esto nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el colegio Antonio Rendic ya que existe correlación entre el Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en esta Unidad Educativa. Estos resultados nos permiten visualizar la relación positiva establecida en nuestra hipótesis entre Clima organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.55 - . según el estadígrafo de Spearman. en ambas unidades educativas analizadas. que existe una correlación muy alta entre las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.

00% 60.00% 20.14% en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.0. que corresponde a un logro del 77. Estos resultados nos permiten visualizar la relación positiva establecida en nuestra hipótesis entre Clima organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.00% 0.00% 70. en Clima Organizacional y un promedio de 3.14% en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.56 - .00% 40.14% Liceo José Santos Ossa Porcentaje 70.1.00% 80.00% 90. como se aprecia en el siguiente gráfico: Gráfico Nº 11. implicando que la variación de una variable se relaciona con la variación de la otra. El Liceo José Santos Ossa obtuvo un promedio de 5. que corresponde a un logro del 44.00% 10.00% Colegio Antonio Rendic Clima Organizacional Reforma Educativa Fuente: Profesores de los colegios: Liceo José Santos Ossa (B-13) y Colegio Antonio Rendic . 2. que corresponde a un logro del 70%. en Clima Organizacional y un promedio de 5.00% 44.00% 77. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en dos colegios de Antofagasta.14% 50.6.0.4.00% 50.00% 30. 100. que corresponde a un logro del 50%. El Colegio Antonio Rendic obtuvo un promedio de 4.

Dado que se trata de un estudio de dos casos. El aporte metodológico al estudio exploratorio de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa y su relación con el Clima Organizacional en Unidades Educativas. por su distinta vinculación administrativa con el Ministerio de Educación. y del Test Perfil de un Colegio de Rensis Likert. a través de la aplicación del Cuestionario REM. Lo que. constituyen aspectos significativos de esta investigación. obtenidas de los docentes que participaron en la investigación. en ningún caso. CONCLUSIONES La investigación realizada sobre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa ha permitido obtener indicios descriptivos del comportamiento específico de dichas variables en las Unidades Educativas Liceo José Santos Ossa y Colegio Antonio Rendic. En consecuencia. y. sólo constituyen indicios de sus propias realidades condicionadas.VI. a la realidad interna de cada colegio.nos permitieron obtener las siguientes conclusiones: . el alcance de las conclusiones está limitado a la calidad y autenticidad de las respuestas.57 - . El estudio se realizó con las limitaciones que implica acceder solamente a dos Unidades Educativas que autorizaron la aplicación de las mediciones sobre Clima Organizacional y Reforma Educativa. permite extrapolar ni comparar los resultados obtenidos por ambos colegios. creado para los propósitos de este trabajo. nuestros resultados y las conclusiones de ellos no permiten generalizar el comportamiento de estas variables a otras Unidades Educativas. principalmente. Los resultados obtenidos en cada Unidad Educativa -con las limitaciones señaladas anteriormente.

98. 3. . Por esta razón es importante señalar que la mejor calificación la obtuvo el indicador Nuevo Marco Curricular. Esto no indica una relación de causa-efecto. ámbito central de la Reforma Educativa y que la menor calificación la obtuvo el indicador Fortalecimiento de la profesión docente que involucra una serie de medidas que el Ministerio de Educación continúa evaluando y retroalimentando. La Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa obtuvo una calificación de 5.1. correlación muy alta. Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya que existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.58 - . El Clima Organizacional del Liceo José Santos Ossa obtuvo una puntuación de 5. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones.6 y se clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Consultivo. Se mantiene un esquema jerárquico.4 considerando que se pidió a los docentes de la organización que evaluaran indicadores que aún se encuentran en proceso de implementación. En el Liceo José Santos Ossa la correlación entre las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0. pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. 2.

En esta categoría organizacional. la Prueba de Aptitud Académica (P. el Colegio Antonio Rendic. objeto central de la Reforma Educativa. Sin embargo.). en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. pero en él hay una mayor delegación.4. principalmente. . Con respecto a la implementación de la Reforma. la capacitación docente independiente del MINEDUC.0 y se clasificó en la teoría de Rensis Likert como Sistema Paternalista Benevolente. el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas. a la administración de recursos propios y a que no reciben financiamiento de parte del Ministerio de Educación.09 según la evaluación que realizaron sus docentes. Y la implementación de recursos computacionales. 5. El Clima Organizacional del Colegio Antonio Rendic obtuvo una calificación de 4. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la cúspide jerárquica. pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados. obtuvo la más alta calificación en el indicador: Nuevo marco curricular.59 - . En el ámbito de gestión educativa otros indicadores también denotan logros como el SIMCE. las decisiones son adoptadas en los escalones superiores de la organización.A. enmarcadas en límites de cierta flexibilidad.A. Los colegios particulares se caracterizan por la autonomía de su gestión educativa debido. Para los subordinados. es muy importante recordar que los indicadores con que se evaluó la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa corresponden a los definidos por el Ministerio de Educación y el Supremo Gobierno. La Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic obtuvo una calificación promedio de 3. También en este sistema se centraliza el control. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista. con autoridades que tienen todo el poder.

correlación baja. ya que existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. en el éxito que requiere toda meta educacional. 7. de los docentes y directivos. Dado que los colegios presentaron distintos comportamientos en las variables estudiadas debido a su distinta vinculación administrativa con el Ministerio de Educación y. Esto no indica una relación de causa-efecto. . Fortalecimiento de la Profesión Docente. De igual forma reconocen la influencia directa del Trabajo en Equipo y la acción del Equipo de Gestión. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo y Jornada Escolar Completa. 8.31.60 - . En el Colegio Antonio Rendic la correlación entre las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0.6. podemos afirmar que existe relación entre Clima Organizacional y el logro de objetivos de la organización educativa ya que ambas Unidades Educativas valoran positivamente la implicancia que tienen la actitud y el desempeño. En el particular contexto de la actual Reforma Educativa. con la implementación de la Reforma Educativa. por consecuencia. estrategias centrales en el éxito de la implementación de los cuatro indicadores de la Reforma Educativa: Nuevo Marco Curricular. Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Colegio Antonio Rendic. sería conveniente homogeneizar las muestras en futuras investigaciones con la finalidad de tipificar la relación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa.

1980 Metodología de Colombia 1995. UCV. 7. Mario García-Huidobro. R. 1989. Editorial Prentice-hall Internacional. Bilbao. Alvaro 13. Cristian y otros. BIBLIOGRAFÍA 1. Métodos Estadísticos Aplicados a las ciencias sociales. Nº 15. 1996.61 - . Valenzuela.VII. Un nuevo método de gestión y dirección. Santiago. Bunge. 5. Deusto. 2. 4. Nº 175 y 176. Baptista Kerlinger. la investigación. Fernández y P. su método y la filosofía. Rensis Ministerio de Educación Ministerio de Educación (Mece) Robbins. Revista de Educación. Organizacional. La Ciencia. McGrawHill. Revista Perspectiva Educacional. Editorial Hall. (1965). 9. F. 1980. Comportamiento México. La Reforma Educacional Chilena. ----------------------- . Likert. 3. Ed. Buenos Aires. 10. Español. G.cl Ministerio de Educación: 6. Bernardo Diagnóstico Organizacional. Interamericana. Ediciones Siglo Veinte. Stanley J. Nociones de evaluación aplicadas a sistemas educativos. Ediciones Popular. Darío 11. 1995. J y Cox. Hernández.mineduc.. 2ª ed. Investigación del comportamiento: Técnicas y Metodologías. Stepher Reforma Educativa en Chile. Sitio web del www. Clima Organizacional: nuevos enfoques. C. Actores Sociales y Calidad de la Educación. México 1982. MECE 1999. Glass. España 1999. Octubre de 1989. 12. Santiago de Chile.. Rojo. Ediciones Universidad Católica de Chile. Rodríguez . Chile 1998. Ediciones Universidad Católica del Norte. 8.

Universidad de Antofagasta. 17. Marzo de 1985.14. 1985. Walker. . UCV.y Meyer W. España 1981. R. Marco general de referencia".62 - . Nº 124. Van Dalen. nº8. 16. "El Clima Organizacional. Medio Ambiente escolar. Percepción de alumnos y de profesores. ----------------------15. Revista Perspectiva Educacional. Modelos de investigación para el profesorado. Revista de Educación. Manual de técnicas para la investigación educacional. Santiago. Octubre. Junio 2000. Apuntes de la Asignatura de Administración Educacional en el Programa de Magister en Educación. ----------------------- El Clima Organizacional. Paidós. Algunos estudios y perspectivas para el campo del curriculum. D. Ediciones Morata España 1989.

Instrucciones para responder el cuestionario Perfil de un Colegio. Este cuestionario tiene como objetivo realizar un diagnóstico del Clima Organizacional que caracteriza a un colegio determinado. Y luego elija. ANEXOS Anexo Nº 1 Test Perfil de un Colegio34. ¿Tiene confianza y seguridad en sus alumnos? Grupo 1 : Muy poca Grupo 2 : Alguna Grupo 3 : Bastante Grupo 4 : Mucha 1 3 5 7 2 4 6 8 II. Este cuestionario recoge valiosa información de la realidad. basado en la percepción real que tienen sus propios miembros. por lo tanto. entre los dos números de cada grupo. Respóndalo en un lugar tranquilo. 1965. Luego introdúzcalo en el sobre. el número que refleje mejor la situación real de su colegio.63 - . Solicitamos su máxima colaboración en todo el proceso. especialmente en la fecha de entrega que se le indicará. se contesta en forma anónima para que sienta absoluta libertad de expresar sus percepciones personales.VIII. . Grupo 1: Muy poca Grupo 2: Alguna Grupo 3: Bastante Grupo 4: Mucha 1 (3) 5 7 2 4 6 8 34 Autor: Rensis Likert. Encierre ese número en un círculo. Para responder cada pregunta: I. ciérrelo y deposítelo en el lugar que se le indicará. Elija uno de los cuatro grupos que aparecen determinando la respuesta. Ejemplo: 1.

tales como planes. tareas y materias de estudio? 7. les desea éxito como estudiantes? 5. nuestra respuesta se acerca más al grupo Muy poca que al grupo Bastante. PERFIL DE UNA UNIDAD ESCOLAR Forma 3. ¿Con cuánta frecuencia su comportamiento es visto por sus alumnos como amistoso y de apoyo? 2.En el ejemplo se eligió el grupo "Alguna" y se calificó con el número 3. ¿Se sienten libres los alumnos para hablar con usted de cosas del colegio? 6.64 - . ¿Cuál es la actitud general de los alumnos hacia su colegio? 1. Responden: profesores. ¿Tiene confianza y seguridad en sus alumnos? 3. Casi Nunca A veces A menudo Casi Siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 Muy poca Alguna Bastante Mucha 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 A veces 4 4 4 4 5 5 5 5 A menudo 6 6 6 6 7 7 7 Muy libres 8 8 8 8 Nada de libres Algo libres Bastante libres 7 Casi nunca Casi siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Muy poco Algo Bastante Mucho 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1 2 3 Indecisa 4 5 6 les 7 8 No les gusta En general gusta Les gusta mucho 1 2 3 4 5 6 7 8 . ¿Sienten los alumnos que Ud. métodos instruccionales. ¿Tienen influencia los alumnos en lo que sucede en su escuela? 10. ¿Busca usted y utiliza las ideas de sus alumnos en materias curriculares. reglas de conducta y disciplinas? 8. ¿Qué confianza y seguridad tienen sus estudiantes en Ud.? 4. ¿Busca usted y utiliza las ideas de sus alumnos en materias extracurriculares tales como actividades estudiantiles. ¿Cuánta influencia cree usted que deberían tener los alumnos en las actividades de la escuela? 11. ¿En qué medida están involucrados los alumnos en decisiones importantes que los afectan? 12. ¿Perciben los alumnos que usted los está tratando de ayudar en sus problemas? 9. Lo que quiere decir que dentro del grupo "Alguna".

¿Le solicita el rector sus ideas sobre materias curriculares? 29. abiertas y sinceras? 18. ¿Cuánta confianza y seguridad tiene usted en su rector? 25. ¿Cómo ven los alumnos las informaciones que provienen de usted? 15. ¿Cuánta confianza y apoyo recibe usted de su rector? 24. ¿Trata usted de ser amistoso y colaborador con su rector? 27. ¿Se prepara usted con entusiasmo para su próximo día de trabajo? 22. cuando quieren que algo realmente se haga y resulte bien? 19. dar lo mejor de usted o es una pérdida de tiempo y esfuerzo? Muy poca Alguna Bastante Mucha 1 2 3 4 5 6 7 8 Con desconfianza Depende de cada A menudo uno confianza con Con confianza mucha 1 1 Mal 2 2 3 3 A medias 4 4 5 5 6 6 7 7 Muy bien 8 8 Bastante bien 1 Muy poco 2 3 Algo 4 5 Bastante 6 7 Mucho 8 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1 1 1 1 Muy poca 2 2 2 2 3 3 3 3 Alguna 4 4 4 4 5 5 5 5 Bastante 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8 Casi nunca Algunas veces Muchas veces Casi siempre Mucha confianza y apoyo 1 1 Nada 2 2 2 3 3 Algo libre 4 4 4 5 5 5 A menudo 6 6 6 7 7 Muy libre 8 8 8 Bastante libre 1 3 A veces 7 Casi nunca Casi siempre 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8 No vale la pena A veces es pérdida A menudo vale la de tiempo pena Casi siempre vale la pena 1 2 3 4 5 6 7 8 . ¿Son las comunicaciones entre Ud. ¿Cuánta información verídica relativa a eventos de la vida escolar es proporcionada a usted por los alumnos? 14.65 - . ¿Se sienten los alumnos entusiasmados por aprender? 21.13. ¿Es usted amistoso y colaborador con otros profesores? 28. ¿Vale la pena en su trabajo. ¿Desean los alumnos que llegue la hora de ir al colegio? 20. ¿Se ayudan los alumnos entre sí. ¿En qué medida conoce usted los problemas que enfrentan los estudiantes en su trabajo escolar? 17. ¿Se siente libre usted para conversar con su rector sobre asuntos escolares? 26. ¿Cómo ven los alumnos las informaciones que provienen del rector? 16. y los estudiantes. ¿Con cuanta frecuencia percibe a su rector como amistoso y colaborador con usted? 23. ¿Le solicita el rector sus ideas sobre materias extracurriculares? 30.

¿Cuánta influencia real tiene el rector en lo que sucede en la Unidad escolar? 32. ¿Trata el rector de apoyarlo a usted con los materiales. ¿Cuán a menudo las ideas de los alumnos son solicitadas y usadas por el rector en y en materias extracurriculares? 41.¿Cuánta influencia. ¿Cuánta influencia real tiene el rector en los alumnos? 35. ¿Cuánta influencia.66 - . ¿Con cuánta frecuencia el rector organiza pequeñas comisiones para resolver problemas escolares? 43. ¿En qué medida el rector hace patente que el proceso de planificación y determinación de prioridades se hace bien? 44. ¿Le entrega el rector información e ideas útiles? Muy poca Alguna Bastante Mucha 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Casi nunca 2 3 4 5 6 7 8 Algunas veces Muchas veces Casi siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Muy poco Algo Bastante Mucho 1 Casi nunca 2 3 4 5 A menudo 6 7 8 Algunas veces Casi siempre 1 Muy poco 2 3 4 5 Bastante 6 7 8 Algunas veces En gran medida 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 . ¿Cuán a menudo las ideas de los alumnos son solicitadas y usadas por el rector en materias curriculares? 40. . ¿Cuánta influencia. ¿Cuánta influencia real tiene el rector en los organismos centrales que están fuera de la escuela? 34. cree usted que debería tener en la marcha de la Unidad escolar los profesores? 37. ¿Cuánta influencia real tiene el rector en los profesores? 33.31. cree usted que debería tener en la marcha de la Unidad escolar el rector? 36. ¿Siente usted que su rector está interesado en su éxito como profesor? 42. medios y espacio que usted necesita para realizar bien su trabajo? 45. cree usted que deberían tener en la marcha de la Unidad escolar los alumnos? 39. ¿Cuánta influencia. cree usted que deberían tener en la marcha de la Unidad escolar los organismos centrales que están fuera de la escuela? 38.

¿Conocen los problemas los que toman las decisiones. ¿Trata de ayudarlo el rector en sus problemas? 62. ¿Se toman decisiones en el mejor nivel. ¿Cuál es la dirección del flujo de información sobre materias curriculares y extracurriculares? 49. ¿Se lo motiva para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más efectivas? 47. ¿Es abierta o sincera la comunicación entre el rector y los profesores? 53. ¿Planifican en conjunto y coordinados los diferentes departamentos? 58. 1 1 Se ignoran 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 el 7 7 8 8 Se apelan pero no se resuelve Los resuelve director Los resuelven todos los afectados 1 2 3 4 5 6 7 8 Poco Algo Bastante En gran medida 1 2 3 4 5 6 7 8 de Cada uno por su lado Poca cooperación Moderada cooperación Gran sentido equipo 1 Poco 2 2 3 Algo 4 4 5 Bastante 6 6 7 7 8 8 En gran medida 1 3 5 A muy alto nivel A veces a alto nivel A niveles satisfactorios Al mejor nivel 1 1 Poco 2 2 2 3 3 Algo 4 4 4 5 Adecuados 6 6 6 7 7 7 8 8 8 Inadecuados Algo inadecuados Muy adecuados 5 Bastante En gran medida 1 3 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1 2 3 4 5 6 7 8 .46. ¿Es verídica la información que va desde la base hasta el rector? 51.67 - . ¿Se estimulan los profesores en su colegio para rendir al máximo? 56. profesores y alumnos trabajan en equipo? 57. especialmente de los niveles inferiores? 1 2 3 4 5 6 7 8 No es satisfactorio Algo satisfactorio Bastante satisfactorio Muy satisfactorio 1 2 3 4 5 Mixto 6 7 8 De arriba abajo Casi siempre hacia abajo De abajo hacia arriba y lateralmente 1 1 1 Muy poco 2 2 2 2 3 3 3 Algo 4 4 4 4 5 5 5 5 Bastante 6 con 7 7 7 Muy bien 8 8 8 8 y Con desconfianza Sentimiento mixto A menudo confianza Casi siempre con confianza Casi siempre con confianza 6 6 6 No verídica A menudo inexacta Bastante verídica Bastante bien 1 Muy poco 3 Algo 7 Muy abierta sincera. ¿Participa usted en la toma de decisiones importantes que afectan su trabajo? 61. o bien el rector. ¿Cuánto apoyo recibe usted de los organismos centrales del sistema escolar? 63. ¿Son adecuados los equipos e instalaciones de la escuela? 60. ¿Cómo se resuelven en su colegio los problemas entre departamentos (unidades académico administrativas)? 55. para un fruto efectivo? 59. ¿Es satisfactorio su trabajo en su Unidad educativa? 48. ¿Cómo ve las comunicaciones que provienen del rector? 50. ¿ Es abierta o sincera la comunicación entre los mismos profesores? 54. ¿Cada uno anda por su cuenta. ¿Conoce el rector qué afectan a los profesores? 52.

P. ¿Tiene Ud. como educador? 68. ¿Cuán competente es el rector como administrador? 67. puede significar la U. ¿Cuál es el estilo administrativo de la autoridad que está sobre él? 66. ¿Se sienten responsables los profesores de que la excelencia educacional se logre en su escuela? 72.T.68 - .P. ¿Cuán a menudo su jefe de Departamento solicita y usa sus ideas sobre asuntos curriculares? Casi nunca A veces A menudo Casi siempre 1 Muy poca 2 3 Algo 4 5 Bastante 6 7 8 Mucha confianza 1 1 Nada 2 2 2 3 3 Algo 4 4 4 5 5 Bastante 6 6 6 7 7 Muy libre 8 8 8 1 3 5 7 Casi nunca A veces A menudo Casi siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 . ¿Cuán exigentes son las metas educacionales fijadas por el rector? 69. ¿Se siente responsable el rector por que la excelencia educacional se logre en su escuela? 70. ¿Se sienten responsables los jefes de Departamentos (U. ¿Se siente usted libre para hablar con su jefe de Departamento acerca de materias relacionadas con su trabajo? 77.64. ¿Con qué frecuencia actúa su jefe de Departamento en forma amistosa y colaboradora? 74. ¿Cuán competente es el rector. o departamentos de asignaturas u otros. ¿Aceptan los estudiantes metas de alto nivel de exigencia en el rendimiento? Muy autoritario Algo autoritario Consultativo Participativo 1 1 1 1 Bajas 2 2 2 2 2 2 3 3 Algo 4 4 4 4 4 4 5 5 Bastante 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 Muy altas 8 8 8 8 8 8 No competente Muy competente 3 3 Medianas 5 5 5 Bastante Bastante altas 1 Muy poco 3 Algo 7 7 Muy exigente 1 3 5 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Sólo para profesores que no tienen cargos directivos El término departamento se usa en sentido amplio.) de que la excelencia educacional se logre en su escuela? 71. ¿Cuál es el estilo administrativo del rector? 65. 73. su jefe de Departamento? 76. confianza y seguridad en su jefe de Departamento? 75. ¿Tiene confianza y seguridad en Ud.T.

¿Cuánta influencia tienen los jefes de Departamentos en la marcha de la Unidad educativa? 80. ¿Trata de ayudarlo su jefe de Departamento en sus problemas escolares? 91. ¿Son exigentes (altas) las metas establecidas por su jefe de Departamento para el desempeño educacional? 92. ¿Conoce su jefe de Departamento los problemas que usted enfrenta? 87. ¿Convoca a reunión el jefe de su Departamento para resolver problemas del trabajo escolar? 83.78. ¿En qué medida Ud. ¿Cuán a menudo su jefe de Departamento solicita y usa sus ideas sobre asuntos extracurriculares? 79. ¿Cómo evalúa las comunicaciones que provienen de su jefe de Departamento? 86.69 - . ¿Es competente como administrador su jefe de Departamento? 1 2 3 4 5 6 7 8 Muy poca A veces A menudo Casi siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Muy poco A veces A menudo Casi siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 Casi nunca A veces A menudo Casi siempre 1 Poco 2 3 Algo 4 5 Bastante 6 7 8 En gran medida 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 Mixto 4 5 6 con 7 8 Con desconfianza A menudo confianza Casi siempre con confianza 1 1 Muy poca 2 2 2 3 Algo 4 4 4 5 Bastante 6 6 6 7 Mucha 8 8 8 No los conoce 3 Algo 5 Bastante 7 Mucha 1 Poco 3 Algo 5 Bastante 7 En gran medida 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Muy poco 2 3 Algo 4 5 Bastante 6 7 8 En gran medida 1 Bajas 2 3 Medianas 4 5 6 7 Muy altas 8 Bastante altas 1 2 3 4 5 6 7 8 No es competente Regular Bastante Muy competente 1 2 3 4 5 6 7 8 . ¿Es abierta y sincera la comunicación entre el jefe de Departamento y los profesores? 89. ¿Cuánta influencia cree usted que deberían tener los jefes de Departamentos en la marcha de la Unidad educativa? 81. ¿Le da a usted información e ideas útiles su jefe de Departamento? 85. siente que el jefe de su Departamento está interesado en su éxito como profesor? 82. ¿Le permite su jefe de Departamento participar en decisiones importantes relacionadas con su trabajo? 90. ¿Hace patente el jefe de su Departamento que el proceso de su planificación y determinación de prioridades se hace bien? 84. ¿Cuánta interacción se da entre el jefe de Departamento y los profesores en su Departamento? 88.

61 Apoyo por parte del director: Medida en que los miembros del grupo perciben al director como sensible.93. como las metas. Li de ra zg o del dir ect or Variable causal Clima Organizacional . Compromiso con metas: Orientación genera hacia el 72 logro de altas metas de rendimiento 2) 88. 4) 65 Estilo administrativo de la autoridad que está sobre el director. 29 Receptividad a las ideas de los profesores: Los profesores sienten que son tomados en cuenta personal y profesionalmente. amistoso. 23. 44. 7) 28. 58. 57 Cooperación grupal: Cooperación en el trabajo y sentido de equipo en el grupo y entre departamentos. 70. 3) 89. 54. 45 Apoyo en el trabajo: Se ve que tanto la planificación. 6) 22. 5) 64 Liderazgo del director: Estilo administrativo del director. los que deciden cuentan con la información debida (lo que sucede en los niveles inferiores. la información que entrega el director "ayudan" a hacer bien el trabajo. 56. ¿Es competente como educador su jefe de Departamento? 1 2 3 4 5 6 7 8 Anexo Nº 2 Tabulación del Test Perfil de un Colegio Aspecto Var Ítemes Indicadores A) Percepción de los subordinados de: 1) 87.69. 68 Énfasis en altos logros: Se siente que se está en una comunidad que "tiende para arriba". colaborador e interesado en sus problemas y su éxito. comisiones. 8) 46. los medios disponibles. 11) 60 Toma de decisiones: Se siente que el director toma decisiones con la participación de los profesores. 10) 43. etc. 41. 9) 42 Trabajo en equipo: Se percibe que el director le da importancia a la creación de grupos de trabajo. 63 Proceso decisional: Los conflictos intradepartamentos e interdepartamentos se resuelven. 71. las decisiones se toman en el nivel adecuado.70 - . Medida de la confianza y seguridad mutua.

. 52 Apertura del profesor hacia el director: Características de la comunicación: confianza. 67 Intervinien te otros resultados Interviniente Causal Perfil de un colegio. apertura. 53 Dirección del fluyo de comunicación y medida de la exactitud de la información. 75. 7 Receptividad a las ideas de los alumnos 25) 11 Participación de los estudiantes en decisiones importantes. Comunicación . 17 Apertura de los alumnos al profesor. 49. 16) 51 Conocimiento por parte del director de los problemas de los profesores.) 33) 73. 13) 39. Corporaciones. 40 Receptividad a las ideas de los alumnos: Las ideas de los estudiantes son tenidas en cuenta en materias programáticas y extraporgramáticas.71 - . 50. 25. 15) 24. Resulta.22) 47 Satisfacción: Actitud general del respondente hacia el dos: colegio. Departamento de asignatura. 30. 81. 27) 16 El profesor conoce los problemas de los alumnos 28) 13. 59 Influencia compartida.34 Influencia de los alumnos 32) 12. 14) 62 Apoyo de los organismos centrales (SECREDUC. Variables intervinientes. 21) 32. 15 Otros aspectos relativos a información. 18) 26. 14. 31) 9. 17) 48.20 Motivación de los alumnos. 78 Receptividad a las ideas del profesor. 20) 21. 35. 27 Apoyo que los profesores dan al director y a otros profesores. 31. Equipos e instalaciones: Qué parte tiene cada grupo en "lo que realmente sucede en el colegio". etc. 29) 18 Ayuda en el grupo de pares (alumnos) 30) 19. 19) 55 Énfasis que los profesores dan al cumplimiento de metas. 35) 91 Énfasis en el rendimiento C a u s a l Aspecto Var 12) Ítemes 66. 4. 26) 3.P.). 33. Motivación del profesor: Ánimo y espíritu para dar lo 37.T. 36.Indicadores Competencia del director: Opinión acerca de su competencia como administrador y como educador. B) Autoevaluación de los profesores 23) 1. 2.72 Resultados relativos a los estudiantes C) Evaluación del jefe de Departamento por parte del profesor (Jefe de U. etc. seguridad. 38 mejor de sí y proyectarse hacia el día de trabajo. 90 Apoyo al profesor 34) 77. 8 Apoyo a los alumnos 24) 6. 5.

84 89 92. 32. Toma de decisiones. 76. 80 Indicadores Trabajo en equipo. 93 74. Apoyo y facilitación del trabajo Competencia del jefe de Departamento Apertura del profesor hacia el jefe de Departamento Conocimiento por parte del jefe de Departamento de los problemas del profesor. 88 86 79. 85. 87 83.Aspecto Interviniente Var 36) 37) 38) 39) 40) 41) 42) Ítemes 82. Influencia compartida .72 - .

3. Coherencia de las preguntas para cada indicador. Claridad de las instrucciones para contestar el instrumento. 4. 1. 7. Magister en Curriculum ( C ). (perfil del experto) JUAN BUSTOS CORTES Profesor de Educación Básica.5.0 (Siete) instrumento. Suficiencia de la cantidad de preguntas para lograr el objetivo del 7.0 (Siete) sugerencias: El cuestionario REM constituye un aporte metodológico de gran valor para estudios exploratorios de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Chilena. 7. 2. especialidad.0 en la práctica.0 (Siete) 4.Calificación de 1. 5.0 (Siete) 4. 3.1.4. especialista en Investigación Educacional. 7. Nombre: Profesión.0 (Siete) de Enseñanza Media . 7. Actualmente: Supervisor Educacional.Anexo Nº3 Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos).2. experiencia profesional y cargo que desempeña actualmente. Pertinencia de las preguntas para realizarlas a Docentes y/o Directivos 7. 4. Comentario general. 4. Relación que identifica como necesaria Los indicadores seleccionados corresponden a las líneas entre los indicadores de la Puesta en fundamentales de acción de la Reforma Educativa. Claridad de las preguntas de acuerdo al objetivo de la medición. observaciones y Promedio obtenido: 7.0 (Siete).del instrumento presentado.73 - .0 (Siete) 4. con 30 años de servicio.0 a 7. . Marcha de la Reforma Educativa Chilena: Evalúe la factibilidad de funcionamiento .

3. observaciones y sugerencias: 4. 2. 4. 4. Profesor Universidad Católica del Norte.74 - .Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos).0 (Siete) 5. PORFIRIO ALFARO CODOCEDO . Claridad de las instrucciones para contestar el instrumento. Calificación de 1. Magister en Administración Educacional especialista en Planificación y Administración.0 (Siete) Promedio obtenido: 7. Suficiencia de la cantidad de preguntas para lograr el objetivo del instrumento.0 (Siete) 7.0 (Siete) 7.5.0 (Siete) 7. 3. OBSERVACIONES. 4.0 (Siete). 1. Nombre: Profesión.0 (Siete) 7.de la actual Reforma Educativa. Comentario general.del instrumento presentado. Relación que identifica como necesaria entre los indicadores de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Chilena: Evalúe la factibilidad de funcionamiento en la práctica.2. Licenciado en Educación. Coordinador Programas de Administración Educacional y de Licenciatura en Educación del Centro de Educación a Distancia Universidad Católica del Norte Antofagasta. experiencia profesional y cargo que desempeña actualmente. Coherencia de las preguntas para cada indicador. Claridad de las preguntas de acuerdo al objetivo de la medición. 4.0 7.1. 7. Docente Escuelas Básicas. en un momento en que las mediciones del Ministerio de Educación aún no son políticas sistematizadas. (perfil del experto) PORFIRIO ALFARO CODOCEDO Profesor Normalista.4. Asesor Pedagógico Proyecto Enlace Montegrande Antofagasta y Calama Los indicadores seleccionados representan las acciones directas y visibles -en cada colegio. El Instrumento de Medición REM permitirá obtener información acerca de las percepciones de los actores de la Reforma Educativa. Supervisor Ministerio de Educación Dirección Provincial de Antofagasta. 4. especialidad.0 a 7. Me parecen de particular relevancia las preguntas sobre el Fortalecimiento de la Profesión Docente y el Nuevo Marco Curricular. Pertinencia de las preguntas para realizarlas a Docentes y/o Directivos de Enseñanza Media .

experiencia profesional y cargo que desempeña actualmente.0 (Siete) cada indicador. 4.del instrumento presentado.75 - . Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Chilena: Reforma en Marcha son observables en las Unidades Educativas Municipalizadas y Particulares Subvencionadas. Fortalecimiento de la Profesión Docente. 4. principalmente. 7. 4. Coherencia de las preguntas para 7. 1.1. Relación que identifica como necesaria Los indicadores Programas y Proyectos de Mejoramiento entre los indicadores de la Puesta en Educativo. Suficiencia de la cantidad de preguntas para lograr el objetivo del instrumento. Evalúe la factibilidad de funcionamiento Calificación de 1. Nuevo Marco Marcha de la Reforma Educativa Curricular.Antofagasta. 7.0 a 7.0 -en la práctica. en aquellas Municipalizadas y Particulares Subvencionadas ya que esta Reforma pretende mejorar la calidad y la equidad de la educación en estos sectores. Claridad de las instrucciones para 7. Nombre: Profesión. Profesor Titular Universidad Católica del Norte .Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos).0 (Siete) contestar el instrumento.4. Comentario general. Pertinencia de las preguntas para realizarlas a Docentes y/o Directivos de Enseñanza Media .0 (Siete) acuerdo al objetivo de la medición.0 (Siete) sugerencias: OBSERVACIONES El cuestionario REM permitirá evaluar el estado actual de los indicadores de la Reforma Educativa en las Unidades Educativas.0 (Siete) 4. Claridad de las preguntas de 7.2. de todas formas el cuestionario está planteado de acuerdo a la fundamentación de la actual Reforma Educativa. Ha desarrollado 27 años de docencia universitaria y activa participación dictando Perfeccionamiento en la Reforma Educativa a docentes directivos de Colegios y Liceos. 2. (perfil del experto) BERNARDO ROJO MUÑOZ .5. 7.3. 5. especialidad. Magíster en Educación con mención en Administración Educacional. Las Unidades Educativas Particulares ya tienen la autonomía de gestión que pretende esta Reforma. Jefe de Proyectos y Encargado de Investigación y Extensión Centro de Educación a Distancia. observaciones y Promedio obtenido: 7.0 (Siete) 4. BERNARDO ROJO MUÑOZ Profesor de Educación Básica.0 (Siete). 4. 3. Se sugiere explicitar las diferencias que surjan en las Unidades Educativas Particulares. Orientador Escolar y Consejero Vocacional.

(perfil del experto) NANCY ITA GONZALEZ CABELLO Profesora de Inglés.3.1.0 7. sugerencias: Observaciones: Las preguntas Nº 22 y 23 acerca de los aciertos y dificultades en la implementación de la Reforma Educativa en cada colegio.5. Claridad de las preguntas de acuerdo al objetivo de la medición. Coherencia de las preguntas para cada indicador. Comentario general. Las 23 preguntas tienen directa relación con el objetivo del cuestionario.2. Claridad de las instrucciones para contestar el instrumento.76 - .Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos). especialidad. con 34 años de experiencia en aula y cargos del Ministerio de Educación. NANCY GONZÁLEZ CABELLO . Relación que identifica como necesaria entre los indicadores de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Chilena: 4. experiencia profesional y cargo que desempeña actualmente. 3. 7. Orientadora.0 (Siete) Promedio obtenido: 7.0 (Siete) 7.0 a 7. 2. observaciones y Calificación de 1. 4. 4. Suficiencia de la cantidad de preguntas para lograr el objetivo del instrumento.0 (Siete) 5. 4. No veo relación directa necesariamente de la pregunta Nº 10 con los postulados fundamentales de la Reforma Educativa. Evalúe la factibilidad de funcionamiento en la práctica. Se sugiere explicitar dichas opiniones.del instrumento presentado. Pertinencia de las preguntas para realizarlas a Docentes y/o Directivos de Enseñanza Media .0 (Siete) 7. 1. 4. Se sugiere eliminarla. Supervisora Enseñanza Media Departamento Provincial de Antofagasta.0 (Siete).0 (Siete) 7. permitirán obtener una visión global del estado de los indicadores y una contribución a comprender la percepción que tienen los docentes de la Reforma Educativa Chilena. Nombre: Profesión.4. 4.0 (Siete) 7.

El objetivo del cuestionario es conocer su evaluación del proceso Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en su Liceo. Frente a cada pregunta elija una respuesta afirmativa (sí) o negativa (no). ¿Usted conoce la labor del Equipo de Gestión de su colegio? •‚ƒ„…†‡ 6. ¿En su colegio se han aumentado gradual y persistentemente •‚ƒ„…†‡ los salarios? 11. •‚ƒ„…†‡ profesional y multidisciplinario. Es propiedad. Este cuestionario recoge valiosa información de la realidad. ¿En su colegio se han gestionado Proyectos con •‚ƒ„…†‡ financiamiento distinto al del Ministerio de Educación? 7.77 - . ¿Existe compromiso de los Directivos con la Reforma •‚ƒ„…†‡ Educativa en su colegio? 10. ¿Existe compromiso de los Docentes con la Reforma •‚ƒ„…†‡ Educativa en su colegio? 9. ¿En su colegio se han incorporado incentivos económicos? •‚ƒ„…†‡ 12. ciérrelo y deposítelo en el lugar que se le indicará. Luego introduzca la hoja de respuesta en el sobre. por lo tanto.Anexo Nº 4 Cuestionario REM (Reforma Educativa en Marcha)35. Responda en un lugar tranquilo.0 (mínima) a 7. ¿Su colegio utiliza la Red Enlaces? •‚ƒ„…†‡ 3. ¿Su colegio utiliza la Red de Asistencia Técnica? •‚ƒ„…†‡ 4. SÍ Evaluación Indicador Reforma Educativa ( Nota 1 a 7) NO 1. se contesta en forma anónima para que sienta absoluta libertad de expresar su evaluación personal. Junio de 2000. hacia el •‚ƒ„…†‡ proceso de la Reforma Educativa? 8. ¿En su colegio se ha sensibilizado a la familia. 5.0 (máxima). ¿Usted ha realizado Diplomados? 35 € € € € € € € € € € € € •‚ƒ„…†‡ Autora: Mailing Rivera Lam. Si responde (sí) nos interesa que exprese su visión del indicador calificando con nota de: 1. . ¿En su colegio se desarrollan Proyectos de Mejoramiento •‚ƒ„…†‡ Educativo (PME)? 2. En su Liceo funciona el Trabajo en Equipo sistemático.

Indicador Reforma Educativa SÍ Evaluación ( Nota 1 a 7) NO 13. ¿En su colegio se analizaron los nuevos Planes y Programas del Ministerio? 17. ¿Usted ha desarrollado innovaciones en su asignatura: a) curriculares b) metodológicas c) evaluativas 18. ¿Usted asiste al Programa de Perfeccionamiento Fundamental? 16. ¿Su colegio ha obtenido Premios de Excelencia Académica? 15. ¿Usted ha realizado Pasantías en el extranjero? 14. El estado de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en su colegio.78 - . ¿En su colegio se están aplicando los nuevos Planes y Programas de estudio del Ministerio? 19. ¿En su colegio se está utilizando mayor tiempo en la Jornada Escolar? 21. ¿En su Liceo se está privilegiando el tiempo en la tarea para los alumnos más pobres? 22. está muy ligada con: a) La actitud de los Docentes b) La actitud del Rector c) La actitud de los Alumnos d) La actitud de los Apoderados e) La actitud de los Directivos f) El Trabajo de Equipo g) El Equipo de Gestión •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ € € € € € € € € € € € •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ € € € € € € € . ¿En su colegio se están aplicando Planes y Programas de estudio Propios? 20.

los principales aciertos de su colegio en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa? 24.23.las principales dificultades de su colegio en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa? . ¿Cuáles son -a su juicio. ¿Cuáles son -a juicio.79 - .

2.12. 19 20. Autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Itemes 1.13.17 b.22 a.6 10. 18. 22 c. 2.17 a. Jornada Escolar Completa 5.9. 22 b. Tabulación del Cuestionario REM. 22 f. 3.Anexo N° 5.15 16.14. Indicador Reforma Educativa 1.11. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. . 22 d.8. 22 g. 22 e.4. Fortalecimiento de la Profesión Docente.3. 17 c. Nuevo Marco Curricular 4.5.80 - .21 7.

5 Bastante 6. Coorporación Desarrollo Social) Apertura del profesor hacia el 6.0 A menudo Apoyo en el trabajo 6.4 A menudo profesores Énfasis en altos logros 6.8 Muchas veces Bastante Receptividad de las ideas de los 5.6 Bastante Receptividad a la idea de los 5.3 Bastante bien 5.1 Muchas veces alumnos Apoyo de los organismos centrales 4.1 Bastante Moderada cooperación Estilo administrativo de la autoridad 4.7 Bastante (SECREMINEDUC. Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Liceo José Santos Ossa Variables A) Percepción del Clima 1 Organizacional 2 3 Indicadores Compromiso con metas. Proceso Decisional Cooperación grupal Percepción 6.1 Mucha confianza director Bastante libre 5.5 Bastante altas Trabajo en equipo 6.3 Consultativo Apoyo por parte del director 5.8 Bastante 6.0 Bastante A menudo vale la pena 5..Anexo Nº 6 Tabla Nº 01.4 Mixto Bastante verídica Bastante abierta y sincera 6.3 Consultativo que está sobre el director Liderazgo del director 5.2 Bastante Competencia del director 6.3 Bastante 21 Influencia compartida .81 - .2 Bastante 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Variables intervinientes Comunicación 16 Conocimiento por parte del Director de los problemas de los profesores 17 Dirección del flujo de comunicación y medida de la exactitud de la información 18 Apoyo que los profesores dan al director y a otros profesores 19 Énfasis que dan los profesores al cumplimiento de metas 20 Motivación del profesor 5.7 Casi siempre 5.3 En gran medida Toma de decisiones 5.

6 Bastante información información verídica del profesor a los alumnos.2 Mucha .0 Mucha confianza 42 Receptividad a las ideas del profesor 5. Los alumnos ven a menudo con confianza la información que entrega el Rector.Variables 22 Resultados B) Autoevaluación de 23 Variables los profesores causales 24 Indicadores Instalaciones Satisfacción Apoyo a los alumnos Percepción Adecuado 6.9 Bastante Trabajo en equipo 6.3 Bastante Influencia de los alumnos 5.1 Bastante Toma de decisiones 6.3 En gran medida Apoyo y facilitación del trabajo 6.2 Bastante satisfactorio 5.6 Bastante En general les gusta Apoyo al profesor 6. Ayuda en el grupo de pares 5.82 - .7 Bastante (alumnos) Motivación de los alumnos 4.9 A menudo Bastante 25 Variable interviniente: Comunicación 26 Apertura de los alumnos al profesor Receptividad a las ideas de los 5.1 Muy competente Departamento Apertura del profesor hacia el Jefe 6.6 Bastante bien los alumnos Otros aspectos relativos a 5.8 A menudo alumnos Participación de los estudiantes en 5.6 Bastante Resultados relativos a los estudiantes 4.2 En gran medida Competencia del Jefe de 6.9 A menudo Bastante Énfasis en el rendimiento 5.1 Mucha Bastante libres Con mucha confianza El profesor conoce los problemas de 5.9 Bastante Departamento de los problemas del profesor Influencia compartida 6.3 Mucha confianza de Departamento Muy bien En gran medida Conocimiento por parte del Jefe de 5. causales Jefe Departamento) 34 35 36 37 38 39 40 Variables intervinientes 41 6.3 Bastante decisiones importantes 27 28 Variable interviniente: Otros índices 29 30 31 32 33 C) Evaluación del jefe Variables de Departamento por parte del profesor (UTP.

44% 6.32% .90% 17.0 9.22% 36.20% 7.21 39.44% 5.76% 4.0 0% 0% Calificación obtenida como promedio .44% 6.34% 2.35 43.32% 21. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Liceo José Santos Ossa Indicadores Nuevo Marco curricular Porcentaje de calificaciones 7.36 51.34 46.17 7.54% 26.95% 12.45 58.76% 2.02% 43.34% 41.83% 2.20% Análisis de los Planes y Programas del Ministerio Innovaciones curriculares en su asignatura Innovaciones metodológicas en su asignatura Innovaciones evaluativas en su asignatura Aplicación de nuevos Planes de Estudio del Ministerio Aplicación de Planes y Programas de Estudio propios 6.0 Porcentaje de calificaciones 5.Anexo Nº 7 Tabla Nº 02.83 - Porcentaje de calificaciones 4.59% 9.88% 12.90% 46.46% 6.0 Porcentaje de calificaciones 6.07% 6.

32% 12.0 0% .32% 26.27 0% 0% 0% 4.10% 14.32% 7.84 - Porcentaje de calificaciones 4.88% 7.88% 2.Anexo Nº 8 Tabla Nº 03.0 Porcentaje de calificaciones 5.32% . Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente en el Liceo José Santos Ossa.0 7.32% Aumento gradual y persistente de salarios Incorporación de incentivos económicos Realización de Diplomados Realización de Pasantías Obtención Premio Excelencia Académica Asistencia a Programa de Perfeccionamient o Fundamental 4. Calificación obtenida como promedio Indicadores Fortalecimient o de la profesión docente Porcentaje de calificaciones 7.12 4.96 56.200% 0% 0% 0% 5.05 3.0 Porcentaje de calificaciones 6.83% 3.30 3.63% 7.32% 0% 0% 7.00 4.44% 0% 0% 7.

45 29.98% 34. 6.0 2.44% 4.0 6.27% 39.88% 2.85 - Porcentaje de calificaciones 4.63% 5.71% 39.07% .0 0% 24.34% 29.34 46.39% 34.02% 2.88% 4.15% 6.39% 12.0 Porcentaje de calificaciones 6.Anexo Nº 9 Tabla Nº 04.27% 14.85 31.88% 4.44% 5.88% .44% 4.63% 36.59% 24.0 6.04 60.02% 17.0 Porcentaje de calificaciones 5.20% Proyectos de Mejoramiento Educativo Red Enlaces Red de Asistencia Técnica Funcionamiento del Trabajo en equipo Conocimiento Labor Equipo Gestión Proyecto con financiamiento distinto a MINEDUC. Desglose de la evaluación de la implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Liceo José Santos Ossa Calificación obtenida como promedio Indicadores Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo Porcentaje de calificaciones 7.15% 14.

79% 28.0 Porcentaje de calificaciones 6.32% 4.86 - Porcentaje de calificaciones 4.89% .05% Utilización de mayor tiempo en la Jornada Escolar Privilegio del tiempo en la tarea para los alumnos más pobres.41 15.Anexo Nº 10.0 4. 5. Tabla Nº 05 Desglose de la evaluación de la implementación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José Santos Ossa.63% 7.88% 5.31 14.0 .88% 21.95% 7.0 Porcentaje de calificaciones 5. Indicador de la Jornada Escolar Completa Calificación obtenida como promedio Porcentaje de calificaciones 7.

44% 4.07% 26.95% 14.63% .71% 58.0) Indicador Autoevaluación Reforma .0 Sensibilización de la familia Compromiso docente Compromiso directivo Actitud docente Actitud alumnos Actitud apoderados Actitud directivos Trabajo en equipo Equipo gestión Actitud del Rector 5.46% 41.63% 51.32% 12.63% 21.7 4.0 Porcentaje de calificaciones 5.95% 39.27% 24.20% 9.20% 7.8 5.71% 24.Anexo Nº 11 Tabla Nº 06.76% 2.39% 21.5 26.90% 14.95% 12.46% 41.44% 9.63% 14.9 6.0 6.22% 41.20% 21. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.46% 41.88% 17.0 Porcentaje de calificaciones 6.63% 7.44% 14.46% 29.54% 43.0 a 7.02% 39.39% 14.83% 4.6 4.46% 41. Porcentaje de calificaciones 7.3 6.83% 31.32% 12.88% 2.87 - Porcentaje de calificaciones 4.44% 2.4 5.20% 12.4 5.76% 2.0 Calificación (1.02% 31.1 5.

.6 Muchas veces 4. Bastante Adecuado 6.1 Bastante 4.3 Algo 5. Proceso Decisional Cooperación grupal Estilo administrativo de la autoridad que está sobre el director Liderazgo del director Apoyo por parte del director Receptividad de las ideas de los profesores Énfasis en altos logros Trabajo en equipo Apoyo en el trabajo Toma de decisiones Competencia del director Receptividad a las ideas de los alumnos Apoyo de los organismos centrales (SECREMINEDUC.7 A menudo 6.0 Algo 4.6 Mucho Casi siempre vale la pena Mucha 18.3 Consultativo 5.1 Consultativo 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 4.8 Muy satisfactorio 6.4 Bastante 15 Variables intervinientes Comunicación 16 4.7 Mixto Bastante verídica abierta y sincera 6.5 Casi siempre 4.Anexo Nº 12 Tabla Nº 07 Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Colegio Antonio Rendic Variables A) Percepción del Clima 1 Organizacional 2 3 4 Indicadores Compromiso con metas.6 A menudo 5.3 Bastante 4.4 Bastante 4. Coorporación Desarrollo Social) Apertura del profesor hacia el director Resultados 6.2 Bastante 5.9 Bastante 17 18 19 20 Conocimiento por parte del Director de los problemas de los profesores Dirección del flujo de comunicación y medida de la exactitud de la información Apoyo que los profesores dan al director y a otros profesores Énfasis que dan los profesores al cumplimiento de metas Motivación del profesor 4.2 Muchas veces 4.88 - .3 Casi siempre Mucha 21 22 Resultados B) Autoevaluación de 23 Variables causales los profesores Influencia compartida Instalaciones Satisfacción Apoyo a los alumnos .8 Bastante 6.0 Bastante altas 4.0 Bastante 5.

2 Mucha .7 A menudo bastante 5.8 Bastante 5. Jefe Departamento) 34 Receptividad a las ideas del profesor 35 Énfasis en el rendimiento 36 Trabajo en equipo 37 Apoyo y facilitación del trabajo 38 Toma de decisiones 39 Competencia del Jefe de Departamento Apertura del profesor hacia el 40 Jefe de Departamento Variables intervinientes 41 Conocimiento por parte del Jefe de Departamento de los problemas del profesor 42 Influencia compartida Ayuda en el grupo de pares 5.4 Bastante 5.9 A menudo 6.2 Bastante bien de los alumnos Otros aspectos relativos a 5.8 Bastante (alumnos) Motivación de los alumnos 4.3 Bastante 5.1 Bastante Resultados relativos a los 5.5 Bastante 5.9 Bastante Influencia de los alumnos 5.4 En general les gusta estudiantes Apoyo al profesor 5.6 Bastante 6.0 Bastante en decisiones importantes Apertura de los alumnos al 6.4 A menudo alumnos Participación de los estudiantes 5.9 Bastante 5.89 - .4 Mucha profesor El profesor conoce los problemas 5.0 Bastante información C) Evaluación del jefe 33 de Departamento por Variables causales parte del profesor (UTP.2 Muy competente 5.Variables 24 25 Variable interviniente: Comunicación 26 27 28 Variable interviniente: Otros índices 29 30 31 32 Indicadores Resultados Receptividad a las ideas de los 5.

1 20% 40% 26.5 13.3% 5.9 20% 53.3% 0% 6.0 2.0 Porcentaje de calificaciones 6.6% 5.6% 0% 0% 0% . Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Colegio Antonio Rendic Calificación obtenida como promedio Indicadores Nuevo Marco curricular Porcentaje de calificaciones 7.0 13.Anexo N° 13 Tabla Nº 08.0% 5.3% 20% 5.0 Porcentaje de calificaciones 5.3 40% 13% 3.6% 26.90 - Porcentaje de calificaciones 4.9 46.3% 60% 20% 5.6% 6.6% 20% .0 20% Análisis de los Planes y Programas del Ministerio Innovaciones curriculares en su asignatura Innovaciones metodológicas en su asignatura Innovaciones evaluativas en su asignatura Aplicación de nuevos Planes de Estudio del Ministerio Aplicación de Planes y Programas de Estudio propios 5.

91 - Porcentaje de calificaciones 4.6% 0% Calificación obtenida como promedio .0 0% 0% 0% 0% 0.6% 1.6% 0% 1.0 Aumento gradual y persistente de salarios Incorporación de incentivos económicos Realización de Diplomados Realización de Pasantías Obtención Premio Excelencia Académica Asistencia a Programa de Perfeccionamien to Fundamental 1.3% 0.Anexo N° 14 Tabla Nº 09.1 1.6% 0% 0.3% 20% 0% 36 El puntaje cero implica que este indicador no existe en el colegio.6% 0% 6. .8 0% 1.1 13.3% 6.0 Porcentaje de calificaciones 6.036 0% 0.6% 6. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente en el Colegio Antonio Rendic Indicadores Fortalecimiento de la profesión docente Porcentaje de calificaciones 7.2 0.3 0% 0% 0% 2.0 Porcentaje de calificaciones 5.

0 0.0 Porcentaje de calificaciones 5.6% 0.0 0% 13.3% 20% Proyectos de Mejoramiento Educativo Red Enlaces Red de Asistencia Técnica Funcionamient o del Trabajo en equipo Conocimiento Labor Equipo Gestión Proyecto con financiamiento distinto a Mineduc 2.0 2. Desglose de la evaluación de la implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Colegio Antonio Rendic Calificación obtenida como promedio Indicadores Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo Porcentaje de calificaciones 7.6% 0% 0% 4.3% 20% 3.92 - Porcentaje de calificaciones 4.3% 20% 26.9 1.6% 0.6% 0.6% 13.2 0.5 0% 0% 0% 0.6% 13.6% 0% .2 0. Tabla Nº10.Anexo Nº 15.2 0% 3.0 Porcentaje de calificaciones 6.6% .3% 20% 1.

4. .9 5.037 0% 0% 0% 37 La calificación cero significa que el indicador no existe en el colegio.0 Porcentaje de calificaciones 5.0 Utilización de mayor tiempo en la Jornada Escolar Privilegio del tiempo en la tarea para los alumnos más pobres.0 Porcentaje de calificaciones 6.Anexo N° 16 Tabla Nº 11.0 0% 0% Indicador de la Jornada Escolar Completa Calificación obtenida como promedio . Desglose de la evaluación de la implementación de la Jornada Escolar Completa en el Colegio Antonio Rendic Porcentaje de calificaciones 7.93 - Porcentaje de calificaciones 4.3% 20% 0% 0.

0) Indicador Autoevaluación Reforma Porcentaje de calificaciones 7.33% 13.0 Porcentaje de calificaciones 5.67% 6.67% .33% 26.33% 20% 13.33% 20% 6.33% 6.4 4.67% 20% 13.0 4.33% Sensibilización de la familia Compromiso docente Compromiso directivo Actitud docente Actitud alumnos Actitud apoderados Actitud directivos Trabajo en equipo Equipo gestión 4.5 4.67% 26.1 4.0 a 7.67% 20% 6.Anexo Nº 17 Tabla Nº 12.67% 6. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic Calificación (1.94 - Porcentaje de calificaciones 4.3 4.33% 13.33% 13.0 .1 4.0 33.33% 40% 13.7 0% 20% 13.33% 33.67% 20% 6.0 3.1 3.0 Porcentaje de calificaciones 6.33% 20% 33.33% 20% 13.67% 13.33% 26.67% 20% 20% 20% 13.33% 13.

1 parte de los directivos) 2. B-13 Indicador Reforma Calificació Posición Indicador Clima Calificación Posición n 1.Actitud de los alumnos 4.Apoyo y facilitación del trabajo (por 6.Trabajo en equipo (colegio) 6.1 3.Compromiso docente con la Reforma 6.5 0.25 0 0 0 Suma 0.9857 correlación .Compromiso directivo con la Reforma 6.Trabajo del equipo de gestión 5.9 6 6.0143 Coeficiente 0.25 0.Toma de decisiones (docentes) 5.Anexo Nº 18 Tabla Nº 13.Apoyo del Director al trabajo 5.8 4.5 1 1.2 2 4 Trabajo en equipo (colegio) 6 5.5 3. Correlación del Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.7 5 5.Enfasis docente (metas) 5.3 d**2 1 4 3 2 5 6 0 0.95 - .Motivación de los alumnos 4.5 3.1 3.2 6.Actitud del Rector hacia la Reforma 6.5 2.

9 1 4 2 5 6 3 d**2 0 1 4 9 1 9 Suma 24 0.Compromiso directivo con la Reforma 2.3143 correlación .Apoyo y facilitación del trabajo (por parte de los directivos) 3 2.6 1 1.Toma de decisiones (docentes) 6 6.Enfasis docente (metas) 4 3.6857 Coeficiente 0.Actitud de los alumnos Calificaci Posició Indicador Clima ón n 6.4 4.Trabajo del equipo de gestión 6.8 5.Anexo Nº 19 Tabla Nº 14.9 5.6 4.96 - . Rendic 1.5 6.1 5.Actitud del Rector hacia la Reforma 4.Apoyo del Director al trabajo 2 4 Trabajo en equipo (colegio) 5 5.4 5.2 4.Motivación de los alumnos Calificación Posición 5.3 4. Correlación del Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic.Compromiso docente con la Reforma 3.Trabajo en equipo (colegio) 5.3 4.

97 - .A MI ESPOSO E HIJA .

en Educación. en Ciencias de las Matemáticas. Al profesor Consultor de Tesis. Dr. señora Rosa Forttes Gajardo y a los profesores de Enseñanza Media del Liceo José Santos Ossa. Juan Duarte Vargas. Al profesor Patrocinante de Tesis. Al profesor Wilson Cortés Gómez. Al profesor. Dr. Mg. A la directora del Liceo José Santos Ossa. Al director del Colegio Antonio Rendic. . A los profesores y supervisores de la Dirección Provincial de Educación: Enrique Rojas Salinas. señor Carlos Figueroa Ahumada y a los profesores de Enseñanza Media del Colegio Antonio Rendic. Al Jefe de Programa de Post-grado en Educación.AGRADECIMIENTOS: Al Programa de Magister en Educación con Mención en Gestión Educativa de la Universidad de Antofagasta por brindarnos la oportunidad de perfeccionarnos en educación. Nancy González Cabello. exigencia y vocación. Bernardo Rojo Muñoz. en Educación. Pedro Ramírez Peradotto. Juan Bustos Cortés y Porfirio Alfaro Codocedo. Mg. Álvaro Valenzuela Fuenzalida por guiar este trabajo con experticia.98 - .

99 - ..