Maestra en Direccin y Administracin de Empresas

Indice 1. Introduccin 2. Finalidad y lgica del sistema de produccin Toyota 3. La nivelacin de la produccin 4. El sistema de informacin estratgica 5. El sistema de informacin entre Toyota y los fabricantes de piezas 6. La mejora contnua 7. Tcnicas para la puesta en practica de las "cinco eses" 8. La motivacin para mejorar -Shitsuke- es la esencia del sistema japons. 1. Introduccin Innovacin: accin y efecto de innovar, o sea de alterar el estado de las cosas introduciendo novedades. Tecnolgico/a: perteneciente o relativo al conjunto de los conocimientos exclusivos de un oficio mecnico o arte industrial. Mas actualmente se podra ajustar la definicin a la aplicacin del conocimiento cientfico a las cuestiones practicas de la vida humana. El resultado de la conjuncin de estas dos palabras fue el tema que el grupo eligi para tratar. Dentro de este, he elegido la actualizacin del sistema de produccin ideado por Taiichi Ohno, mas conocido como sistema de produccin Toyota, y en virtud de esta eleccin voy a centrarme en dos aspectos que se agregaron en esta segunda edicin: 1) los sistemas de fabricacin integrada por computadora con su respectiva alimentacin de informacin estratgica, con el objetivo de facilitar la flexibilidad respecto de la demanda, y 2) la incorporacin de procesos de mejora continua para mantener el procesos total homogneo y motivar a los Recursos Humanos. Centrarse en estos dos puntos tambin tiene como referencia el hecho de que dentro del grupo se explicara con mayor detalle este sistema, desde su versin original. Desde que existe, fue la industriaautomotriz la que llevo adelante los cambios en las formas de produccin. En este contexto, unido a la idiosincrasia y falta coyuntural de recursos de los japoneses en posguerra, mas el esfuerzo por colocarse a nivel de la industria automotriz occidental, fue Toyota la encargada de generar el salto tecnolgico en la gestin de la produccin. Es el tercer hito dentro de las formas de produccin que se califican como innovaciones tecnolgicas. El primero fue la introduccin de la Administracin Cientfica por Frederick Taylor; luego, ya dentro de la industria automotriz y como segundo hito, la cadena de montaje de Henry Ford. Desde ella no haba un cambio tan espectacular en la manera de producir (y es probable que durante un largo tiempo no se pueda dar otro progreso de tamaa magnitud) como el sistema de produccin Toyota. Desarrollaremos un acercamiento a la estructura global del sistema de produccin Toyota, para conocer la lgica de su funcionamiento y luego se pondr la atencin en dos aspectos de que agregaron ltimamente: el sistema de informacin estratgico y la mejora continua.

No se tendr en cuenta dentro de esta presentacin todo aquello relativo a las tcnicas cuantitativas, ni los aspectos mas prcticos, aun teniendo en cuenta que el sistema en si ha sido desarrollado en la practica y luego, en las publicaciones editadas por Yasuhiro Monden sobre todo, teorizado. Se busca mostrar la filosofa del sistema. 2. Finalidad y lgica del sistema de produccin Toyota La finalidad del sistema de produccin Toyota es la eliminacin, a travs de distintas actividades de mejora, todas las clases de exceso que producan los sistemas de gestin de la produccin conocidos. Asociado a esto, y por efecto del sistema Just In Time, se busca la produccin de los elementos necesarios, en las cantidades necesarias y en el momento necesario. Toyota deseaba ubicar su nivel de produccin con arreglo al nivel de ventas. En el desarrollo de este esquema nos encontramos con diversos aspectos que son los que explican el sistema, y que podran resumirse de la siguiente forma: Finalidad primaria: Obtencin de beneficios a travs de la reduccin de costos. Para lograr este fin el sistema de produccin Toyota ataca primero la reduccin de costos y el aumento de la productividad. Ambos aspectos se logran eliminando los excesos, por ejemplo: existencias y mano de obra. El concepto de costo se trata aqu en su sentido amplio (los desembolsos de efectivo en pos de obtener un beneficio futuro, y que ha de ser deducido de las ventas) por lo que, los costos incluyen a los de fabricacin, ventas, administracin, de capital, etc. Eliminacin del exceso de produccin: Se busca la eliminacin de los costos producidos por los "despilfarros", que Toyota los clasifica en cuatro clases: a. Consiste fundamentalmente en la existencia de un exceso en los recursos de produccin (mano de obra, instalaciones, existencias). Si estos elementos existen en cantidades mayores a las necesarias (personas, materiales, equipo o producto) solo incrementan los costos y no agregan ningn valor. Por ejemplo, el exceso de mano de obra crea costos superfluos de personal, el exceso de instalaciones origina excesivas depreciaciones y el de existencias crea intereses excesivos. Por otra parte este exceso de recursos es originador de otro despilfarro, de "orden superior": b. empleo excesivo de recursos de produccin: Segn Toyota, el peor tipo de despilfarro, ya que significa seguir trabajando cuando han debido detenerse las operaciones. Es conducente, a su vez a otro tipo de despilfarro: c. exceso de produccin: El sobrante de existencias crea otras necesidades: mano de obra, equipo e instalaciones para transportar y almacenar las existencias. Estos puestos a su vez realimentan el proceso, ya que hacen que los excesos de produccin se tornen "invisibles"

El mantenimiento de estos tres tipos de excesos a lo largo del tiempo, genera una cuarta fuente de despilfarro. d. exceso de existencias: e. inversin innecesaria en capital: Este tipo de despilfarro comprende los siguientes items: La construccin de depsitos para existencias Contratacin de trabajadores para el transporte de esas existencias, su control y eventual reparacin de las existencias daadas. La adquisicin de elementos de transporte. El establecimiento de procesos de gestin de las condiciones y cantidades de los diferentes tipos de existencias. Las cuatro fuentes de despilfarro elevan tambin los costos administrativos, los materiales utilizados, los de mano de obra directa e indirecta y los gastos generales, por ejemplo la amortizacin. Se advierte entonces que el primer exceso, el de mano de obra, aparece como dando paso a los excesos posteriores. El exceso de personal, derivado de los tradicionales sistemas de produccin, crea tiempo ocioso, y por lo tanto las operaciones que realizan pueden ser reasignadas con el fin de disminuir el numero de ellos Segn lo visto, la principal tarea de sistema de produccin Toyota es lograr el control del exceso de produccin, haciendo que en todos los procesos se fabriquen los productos al mismo ritmo en que se venden. Controlar al cantidad, asegurar la calidad, respetar la dimensin humana: Para alcanzar la reduccin de costos deben lograrse previamente tres subobjetivos, a saber: a. Controlar la cantidad, de manera de permitir al sistema la adaptacin a las fluctuaciones de la demanda en cantidad y variedad. b. Asegurar la calidad, todo el proceso suministra al siguiente solamente piezas buenas. c. Respetar la dimensin humana. Todos los objetivos logrados con la intervencin del hombre, debe respetar a este. Estos tres objetivos son consistentes, no se pueden alcanzar independientemente sin que influyan entre si y en el objetivo de reduccin de costos. El mtodo "Just in Time" y la "Autonomizacin": Un flujo de produccin continuo y adaptado a los cambios de la demanda en cantidad y variedad se crea mediante dos herramientas clave, que son los, pilares del sistema de produccin Toyota: el "just in time" y "autonomizacin" El primero consiste fundamentalmente en producir las unidades necesarias en las cantidades necesarias y en el momento necesario. Aplicado al montaje de automviles, significa que los subconjuntos necesarios producidos en los procesos anteriores llegan a la cadena de montaje en el momento en que se necesitan y las cantidades que se necesitan. Si este mtodo (el Just in Time) se lleva a cabo en toda la empresa, se eliminan las existencias innecesarias, lo que a su

vez hace disminuir los costos de mantenimiento de inventarios, aumenta la rotacin de capital y elimina los depsitos Esto se consigue cambiando la filosofa de produccin, desde un enfoque tradicional de empuje (se fabrica y luego se enva al mercado para vender) al enfoque de atraccin (la produccin esta basada en la demanda del mercado, por lo que cada proceso anterior solo fabrica las piezas necesarias para reemplazar las que han sido "atradas" por el proceso siguiente. La "autonomizacin" (ninben-no-aru jikoda en japons), puede traducirse como "control autnomo de los defectos". Para llevar a cabo un Just in Time perfecto las piezas involucradas en el proceso ha de ser 100% exentas de fallas, a fin de mantener el flujo sin interrupcin. Para asistir a este fin se incorporan mecanismos en las maquinas para evitar la produccin masiva de piezas defectuosas. Este dispositivo, que hace a la maquina "autnoma", tiene parmetros de parada automtica. En la practica es la incorporacin de distintos mecanismos de comprobacin en los accesorios e instrumentos de las maquinas. Esta pauta de parada de lnea se hace extensiva al trabajo manual. Si sucede algo anormal a lo largo de la cadena de produccin esta puede ser detenida por cualquier trabajador, a travs de pulsadores al efecto. La flexibilidad del personal. Otros dos conceptos que se incorporan al sistema de produccin Toyota son: la flexibilidad del personal, que en la practica consiste en variar o desplazar el numero de trabajadores de acuerdo a la variacin en la demanda; y la utilizacin provechosa de las sugerencias de los empleados, en la creencia que quien mas conoce de cmo realizar mejor el trabajo es precisamente quien lo hace. El sistema Kanban Se trata de un poderoso sistema de informacin, que es utilizado para informar a los trabajadores del proceso anterior el tipo y la cantidad de piezas que se necesitan. A travs de este sistema muchos de los procesos de la fabrica estn conectados entre si, permitiendo una control mas profundo sobre las cantidades necesarias para los diversos productos finales. El sistema Kanban es utilizado por el sistema de produccin Toyota con el fin de mantener en armona las cantidades de produccin de cada proceso. El Kanban es una tarjeta que se utiliza para retirar del proceso anterior las cantidades necesarias para el proceso a ejecutar, por lo que, a la vez de informar de lo retirado por el procesos siguiente, pasa a ser orden de produccin para el proceso que "sufri" la retirada. En apoyo de este sistema concurren distintos aspectos: La nivelacin de la produccin. La estandarizacin de operaciones. La reduccin del tiempo de preparacin. Las actividades de mejora. El diseo de la disposicin de las maquinas en planta. La autonomizacin.

3. La nivelacin de la produccin a. Producir de acuerdo con la demanda del mercado: Nivelar la produccin es central para poder realizarla a travs de kanbanes, minimizando el tiempo ocioso en lo referente a la mano de obra, la maquinaria y el trabajo en curso. La cadena de montaje final produce cada clase de producto de acuerdo con la duracin del ciclo de este (en promedio el ciclo de produccin responde al ritmo de venta de ese producto). La variacin en la cantidad retirada de cada pieza producida en las cadenas de submontaje se minimiza, permitiendo producir las piezas a una velocidad constante. Por ejemplo: b. Determinar la secuencia diaria de produccin: Se realiza la siguiente suposicin: una cadena debe producir 10.000 unidades de automviles del tipo A, en 20 das de trabajo de 8 horas. La composicin de esas 10.000 unidades es la siguiente: 5.000 sedanes, 2.500 convertibles y 2.500 rurales. Diariamente esto se traduce en 250 sedanes, 125 convertibles y 125 rurales. Las ocho horas (480 minutos) de produccin debern ser utilizadas para producir 500 unidades, por lo que la duracin del ciclo unitario ser 480/500=0,96 ( 57.5 segundos). As el tiempo mximo para producir un sedan ser 480/250=1,92 (1 min. 55 seg.). Comparando este intervalo con el de duracin media del ciclo, puede producirse otro automvil de cualquier tipo en el tiempo que media entre la produccin de dos sedanes, surgiendo la siguiente secuencia bsica de produccin: Un sedan, otro automvil, un sedan, otro automvil, ...... El tiempo mximo de produccin de un convertible o una rural es 480/125=3,84 (3 min. 50 seg.). Realizando ahora la comparacin respecto del ciclo medio, pueden producirse tres automviles de cualquier tipo entre la produccin de un convertible o rural. Volviendo al ciclo bsico de produccin y ajustndolo con el nuevo tiempo de ciclo tendremos: un sedan, un convertible, un sedan, una rural, un sedan, un convertible, un sedan, una rural,.... c. adaptacin de la variedad de productos con maquinas de uso general. Cuando no hay gran variedad de productos, tener equipo especifico sirve para bajar los costos. Pero cuando hay variedad de terminaciones (en Toyota se producen autos con distintos tipos de neumticos, pintura, terminacin interior, prestaciones, etc) se hace necesario disponer de maquinas de uso general o flexible. El concepto de produccin nivelada tiene varias ventajas. Permite dirigir la produccin para adaptarla a las variaciones de la demanda, mediante la produccin de varias clases de productos en pequeas cantidades, y a la vez responder a las variaciones de los pedidos sin depender de las existencias Para lograr una produccin nivelada, es necesario reducir el plazo de fabricacin de manera de realizar rpidamente y en forma puntual varias clases de modelos. Para que esta reduccin de plazo sea realidad debe acortarse el tiempo de preparacin con el fin de minimizar el tamao del lote. La estandarizacin de operaciones La operacin estndar, en Toyota, indica la sucesin de varias operaciones realizadas por un trabajador polivalente que maneja varias clases de maquinas.

Existen dos clases de hojas de informacin: la hoja de secuencia de operaciones estndar y la hoja de operaciones estndar. Esta ultima indica la duracin del ciclo (especificado en minutos y segundos, junto con la cantidad necesaria), la secuencia de operaciones estndar y la cantidad estndar de productos en curso. La produccin necesaria por mes se determina previamente partiendo de la demanda del mercado. Peridicamente el centro de planificacin comunica las necesidades de produccin para el periodo siguiente. Con esta informacin cada seccin realiza la determinacin de las necesidades de personal a fin de reasignarlos de forma de operar con el numero mnimo de trabajadores. La secuencia de operaciones estndar indica las que debe realizar un trabajador. Se utiliza tambin como orden para que el trabajador recoja los materiales necesarios, los ponga en la maquina y los separe luego del tratamiento, todo esto para cada una de las maquinas que opera. Cada trabajador deber concluir todas las operaciones dentro de la duracin del ciclo. La cantidad estndar de productos en curso es la cantidad mnima de dichos productos que hay en la cadena de produccin, incluidos los que estn en las maquinas. La reduccin del tiempo de preparacin Se presenta como el problema central para el logro de la nivelacin de la produccin. La lgica indica que la utilizacin de una matriz de estampado de manera continua hace que el costo de preparacin sea mnima. Sin embargo, si el proceso final ha nivelado la produccin y se redujeron las existencias entre el proceso de estampado y la lnea posterior, este proceso de estampado debe realizar preparaciones rpidas y frecuentes. En la bsqueda de esta mayor velocidad de preparacin, han sido divididas las operaciones de preparacin en dos grandes partes: las externas llamando as a todas aquellas que pueden ser realizadas sin detener la maquina (traer las plantillas, las herramientas, la siguiente matriz, los materiales, o bien llevarse la matriz retirada) de las internas, aquellas que su realizacin dependen de que la maquina este sin funcionar (cambio de matriz, ajuste de la misma, etc.) La cuestin fundamental reside en convertir la mayor cantidad posible de operacin de preparacin interna en operaciones de preparacin externa. Las actividades de mejora Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema de produccin Toyota, y hacen al funcionamiento del sistema. Todo trabajador tiene la posibilidad de realizar sugerencias y promover mejoras en los procesos a travs de un grupo que se denomina circulo de calidad. La formulacin de mejoras permite: 1) el control de la cantidad, adaptando la secuencia de operaciones estndar a los cambios de duracin de ciclo. 2) el aseguramiento de la calidad, al impedir repeticin de trabajos defectuosos y 3) preservar la dimensin humana, al permitir a todo trabajador participar en el proceso de produccin. 4. El sistema de informacin estratgica El sistema de informacin entre Toyota y sus distribuidores

Toyota planea su produccin en dos fases. La primera un plan mensual de produccin, la segunda una orden diaria de produccin. El Programa De Produccin Mensual El programa maestro de produccin y la previsin de necesidades de piezas. Para preparar el programa maestro de produccin y la previsin de necesidades de piezas, la direccin proyecta el plan mensual de ventas. En esta planificacin se realiza tanto con expectativas de ventas nacionales como extranjeros. Mensualmente, se recibe informacin a nivel nacional con la que se estima la demanda de los siguientes tres meses. Se detallan las estimaciones de los distintos modelos y de las distintas versiones de cada modelo (tipos de carroceras, tamaos de motor, tipos de transmisin, etc.). Desde el exterior se recibe a travs de los distribuidores estimaciones de la demanda del mismo modo que a nivel nacional. Primero, se planea la nivelacin de la produccin para el mes siguiente (dividiendo el nmero total de automviles de cada modelo por el nmero total de das laborables del mes). Esto se denomina programa maestro de produccin. Se prepara luego la planificacin de necesidades de materiales (PNM) basndose en el programa maestro de produccin y se utiliza una lista de materiales. (Este es un mtodo utilizado por todos los fabricantes de automviles). Luego se envan a cada fbrica de Toyota y a cada proveedor de piezas los datos de los materiales y piezas necesarios. Las variaciones en la orden de produccin se reflejan a travs del sistema kanban de Toyota. El Programa De Produccin Diaria El programa de entrega de productos y el programa secuencial. El programa de produccin diaria lo determinan el programa de entregas de productos y el programa secuencial. Los distribuidores envan informacin diaria que se procesa del modo siguiente:

Los distribuidores envan a la divisin de ventas de Toyota un pedido para diez das. Los distribuidores envan a la divisin de ventas de Toyota un pedido diario (modificacin diaria si es necesario). La divisin de ventas de Toyota enva el pedido diario a la divisin de fabricacin de Toyota. Se prepara diariamente un programa secuencial de produccin y se enva a las fbricas y proveedores de Toyota.

Mas detalladamente estas fases constan de: Fase 1. Cada distribuidor enva a Toyota un pedido para diez das, en el que especifica los modelos solicitados por los clientes, incluidas las referencias de color y de opcin. Este pedido llega a Toyota siete u ocho das antes del comienzo del perodo a que se refiere. Despus, basndose en el pedido para diez das, se planea la produccin diaria de cada cadena y cada fbrica. Esto significa modificar el programa maestro de produccin y actualizar el programa de entregas. Fase 2. Estadsticamente, los pedidos para diez das suelen experimentar modificaciones comprendidas en el intervalo de 10% .

Por ejemplo, al recibir el pedido efectivo de un automvil blanco en lugar de un automvil rojo, Toyota debe cambiar sus programas de produccin y entrega para producir un automvil rojo en lugar de un automvil blanco. Este proceso se denomina modificacin diaria y se realiza cuatro das antes de que el producto final salga de la cadena de montaje. Fase 3. El sistema informtico de la divisin de ventas de Toyota desglosa los pedidos de los distribuidores en categoras segn las diferentes caractersticas de los modelos solicitados. La divisin de ventas enva entonces esta informacin a la divisin de fabricacin tres das antes de la salida del producto final. Con esta informacin, fabricacin determina la produccin diaria requerida. Fase 4. Despus de recibir los pedidos diarios de la divisin de ventas de Toyota, fabricacin prepara el programa secuencial de produccin para la cadena de montaje. Se informa a la cadena de montaje final del programa secuencial de produccin solo dos das antes de la salida del producto. Este programa secuencial se revisa y enva a la cadena de montaje todos los das. El proceso de formulacin de pedidos en cuatro fases permite que el producto final salga de la cadena de montaje exactamente cuatro das despus de que los distribuidores hayan enviado sus pedidos. Esto quiere decir que hasta cuatro das antes de que el automvil sea producido, el cliente puede modificar sus caractersticas. El Programa Secuencial De Produccin Este programa vuelca a la lnea de montaje la informacin acerca de la clase de automviles a armar. El programa secuencial de produccin determina el orden en que han de montarse los modelos y se enva desde el servidor central a las lneas de montaje en tiempo real. Adems de esta informacin, los terminales de ordenador proporcionan etiquetas de especificacin que se pegan a la carrocera del automvil. Cada trabajador de la cadena de montaje final prepara el modelo pedido utilizando las piezas detalladas en la etiqueta. Otras cadenas de montaje de piezas y los proveedores que producen grandes piezas unitarias, como motores o transmisiones, utilizan tambin la etiqueta y el programa secuencial de produccin para facilitar la retirada secuencial de las piezas. Las restantes cadenas (la de fundicin, la de mecanizacin, etc.), as como los proveedores, utilizan knbanes (sistema de reposicin) para controlar sus cantidades de produccin. Sistema de planificacin de la produccin

Sistema En Lnea En La Fase De Distribucin Con anterioridad a la instalacin del sistema informtico, los distribuidores enviaban por tlex tanto los pedidos para diez das como las modificaciones diarias. De ese modo, los distribuidores reciban los automviles pedidos en un plazo de por lo menos tres semanas. Toyota organiz su actual sistema en lnea que le permite abreviar la cumplimentacin de los pedidos y responder rpidamente a las demandas de los clientes. La red de distribuidores de Toyota utiliza un enlace directo con la divisin de ventas, (a su vez conectada con la central de Toyota) Este sistema tiene tres tipos de funciones: tratamiento en tiempo real, transmisin de archivos y correo electrnico. Utilizando la red, Toyota pudo mejorar sus actividades en muchos campos. En primer lugar, Toyota conoce ahora las existencias que tienen todos los distribuidores, y stos pueden enviarse existencias unos a otros si es necesario. En segundo lugar, Toyota puede aplicar un programa

flexible de entregas por cuanto puede cambiar rpidamente el destino de stas, segn se precise. Por ejemplo, los automviles que haban de ser expedidos al distribuidor A pueden fcilmente expedirse al distribuidor B. Por ltimo, Toyota puede informar a los distribuidores sobre qu modelo tiene gran demanda y cul no. Al proporcionarles esta informacin, Toyota les est informando de sus planes de compras (los de ellos). Este procedimiento es similar a un sistema de informacin del punto de venta como los que se usan en los supermercados y en los grandes almacenes. 5. El sistema de informacin entre Toyota y los fabricantes de piezas La tabla de previsin de las necesidades de piezas Toyota enva a sus proveedores de piezas un programa de produccin trimestral. Proporciona una previsin definitiva acerca de las piezas que han de suministrar, da por da, durante el primer mes. La previsin para los dos meses restantes es una estimacin. Los ajustes de la previsin y de la produccin se realizan a travs del sistema kanban como medida de ajuste. Por ejemplo, sobre una determinada pieza "C": Cantidades previstas: -cantidad total que ha de retirarse en mayo 1.600, -cantidad total que ha de retirarse en junio 1.600* -cantidad total que ha de retirarse en julio 1.700* Las previsiones para junio y julio no son definitivas. La cantidad total que ha de retirarse en mayo es una previsin definitiva, sujeta a ajuste por el sistema kanban durante la produccin corriente. La informacin que tiene cada kanban :

Piezas por caja: cada caja contiene 10 piezas.

Cantidad de cajas por da: se indica el nmero de cajas que ha de ser suministrado diariamente en el mes de mayo.

informacin de los kanbanes

Frecuencia de entrega de los knbanes: los knbanes se entregan 10 veces al da, y las piezas terminadas deben entregarse a Toyota dos tiempos de entrega despus de que el proveedor haya recibido los knbanes. Por tanto, el ciclo de entrega de las piezas C es 1-10-2. Nmero de knbanes. Es el nmero total de knbanes utilizado para la pieza por Toyota. Para la pieza C, se utilizan tres knbanes. Diferencias con la entrega anterior. Para la pieza C, se entregan knbanes en entregas alternas. Una diferencia de - 1 significa que, si en el tiempo de entrega

t se suministran las piezas correspondientes a dos knbanes, en el tiempo t + 2 se suministran solamente las piezas correspondientes a un kanban La Red De Comunicacin Del Grupo Toyota Toyota tiene una red de comunicacin son sus proveedores principales (Nippon Denso, Toyota Fabric, Toyota Body, Kanto Auto, Daihatsu Motor). Esta red de comunicacin permite enviar la tabla de previsin de las necesidades de piezas y el programa secuencial de produccin a travs del sistema informtico. Adems, las plantas de montaje de Toyota pueden enviar el programa secuencial de produccin a las fbricas propias de motores a travs de una lnea de comunicacin. El sistema ha resuelto tambin el problema que tenan los fabricantes de carroceras, los cuales no podan enviar informacin puntual a travs del antiguo sistema informtica a un fabricante de piezas que fuera tambin contratista de Toyota. El sistema permite a Toyota y al fabricante de carroceras enviar informacin sobre necesidades de piezas simultneamente a los fabricantes de piezas. El Sistema De Distribucin De Piezas Estas redes de comunicacin constituyen realmente el sistema de informacin estratgica de Toyota, tambin denominado sistema reticular de Toyota (SRT) y consta de los seis subsistemas siguientes: SRT-D: red entre Toyota y sus distribuidores. SRT-C: red entre Toyota y los fabricantes de carroceras. SRT-P: red entre Toyota y sus proveedores. Nuevo sistema CCM: el nuevo sistema de control de la cadena de montaje, que forma parte de la fabricacin integrada por ordenador (FIO) SRT-E: red entre Toyota y las fbricas y distribuidores en el extranjero. Al contar con esta red de informacin, Toyota puede adaptarse a la demanda del mercado con gran rapidez como una organizacin sincrnica total cuyos miembros son el fabricante de automviles (Toyota), los distribuidores (nacionales y extranjeros), los proveedores de piezas, los fabricantes de carroceras, etc. Dicho de otro modo, Toyota puede responder a las variaciones de la demanda (preferencias de los clientes, variedad y calidad, etc.) en todas las fases de la explotacin: venta, fabricacin y compra de piezas. Esquema general de informacin de Toyota

6. La mejora contnua Todas las plantas fabriles tienen oportunidades de mejora que, a pesar de su potencial para producir beneficios suelen pasarse por alto. (la limitacin de la produccin de defectos, del tiempo de inactividad, del exceso de existencias, incumplimiento de los plazos de entrega, etc) En japons, a estas oportunidades pasadas por alto se las denomina muda. Muda es esencialmente el despilfarro de mano de obra, de productos, de dinero, de espacio, de tiempo, de informacin, etc. En las pocas de "vacas gordas", esa holgura (muda) suele pasar inadvertida. Pero, durante las recesiones, cuando las empresas estn esforzndose, se hace hincapi inmediatamente en tratar de reducirla para mejorar los beneficios. Los japoneses consideran que la reduccin de la holgura debe hacerse constantemente, tanto en tiempos de prosperidad como en tiempos de adversidad.

La puesta en prctica continua de pequeas mejoras es el principio en el que se basa el kaizen, actividad que desarrollan muchas empresas japonesas. El kaizen, o las cinco eses, es un mtodo empleado para reducir la holgura oculta en las fbricas. Las cinco eses representan las siguientes palabras japonesas: seiri seiton seise seiketsu shitsuke que colectivamente se traducen en actividad de limpieza en el lugar de trabajo. Con el tiempo, pueden acumularse varias clases de suciedad en las fbricas y oficinas de una empresa. La suciedad de una fbrica comprende las existencias innecesarias de trabajos en curso; las existencias defectuosas; las plantillas, herramientas y medidas innecesarias; el aceite de mala calidad; las carretillas, mquinas y mesas superfluas, etc. En una oficina, tambin son suciedad,los documentos, informes y artculos de papelera innecesarios. Las cinco eses reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de poder utilizar las cosas necesarias en el momento necesario y en la cantidad necesaria. Al poner en prctica las cinco eses, mejoran los niveles de calidad, los plazos de fabricacin y los costes. Tiempo de preparacin excesivo. Es el tiempo que se pasa buscando los troqueles, las plantillas o las herramientas necesarias para efectuar la preparacin de la operacin siguiente. El tiempo de preparacin puede reducirse o eliminarse disponiendo esmeradamente por anticipado los materiales necesarios. Materiales o productos defectuosos. En una fbrica limpia, los defectos se pondrn de manifiesto. La "fotografa del lugar", que estimula los sentimientos de orgullo y vergenza en los trabajadores, se utiliza para motivar a stos para que reduzcan los defectos. Zonas de trabajo atestadas. La limpieza y el orden en el lugar de trabajo aumentan la eficacia. El transporte de los productos resulta ms fcil despus de quitar del suelo los materiales innecesarios. Un lugar de trabajo limpio eleva la moral del trabajador, con lo que aumenta el porcentaje de asistencia al trabajo. Adems, puesto que la limpieza y el orden reducen las dificultades, aumentar tambin el tiempo de trabajo efectivo. Plazos de entrega incumplidos. Para poder entregar los productos just in time, deben fluir uniformemente los materiales. En una fbrica limpia ser ms visible la falta de materiales, por lo que las rdenes para reponer los suministros sern ms eficaces y se perder menos tiempo esperando.

Falta de seguridad. Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el suelo, etc. pueden causar lesiones a los trabajadores y quiz daar las existencias, lo cual aumentar los costes y retrasar la entrega de los productos. El movimiento de las cinco eses tiene otros mritos. Por ejemplo, se cultivan las buenas relaciones humanas en la empresa y se eleva la moral. Las empresas cuyas fbricas estn limpias y ordenadas se ganarn la confianza de los clientes, proveedores, visitantes y solicitantes de empleo. Los componentes de las cinco eses se definen como sigue: Seiri: separar claramente las cosas necesarias de las innecesarias y abandonar estas ltimas. Para practicar el seiri, se utiliza un sistema de etiquetado para que dentro de la fbrica slo permanezcan las cosas necesarias. Seiton: disponer ordenadamente e identificar las cosas para su fcil utilizacin. La palabra japonesa "seiton", traducida literalmente, significa disponer las cosas de un modo atractivo. En el contexto de las cinco eses, significa ordenar los materiales de forma que todo el mundo pueda encontrarlos con rapidez. Seiso: limpiar a fondo y mantener el orden. Este es un procesos de limpieza a fondo en el cual se barre una zona con una escoba y luego se limpia con una bayeta. Puesto que tanto los suelos como las ventanas y las paredes tienen que limpiarse, seiso en este caso es equivalente a la actividad de limpieza general y minuciosa que se lleva a cabo al final de cada ao en las viviendas japonesas. Aunque tales limpiezas generales de toda la empresa se efectan varias veces al ao, es importante que cada lugar de trabajo se limpie a diario. Con ello se trata de prevenir el funcionamiento defectuoso de las mquinas motivado por el aceite sucio, el polvo y los desperdicios. Por ejemplo, si un operario se queja de que una mquina funciona mal, ello no significa necesariamente que la mquina necesite una puesta a punto. En realidad, lo nico que quiz se necesite sea una buena limpieza del puesto de trabajo. Seiketsu: mantener constantemente las tres eses antes mencionadas. Mantener un lugar de trabajo limpio, sin desechos ni fugas de aceite, es la actividad del seiketsu. Shitsuke: hacer que los trabajadores adquieran la costumbre de ajustarse siempre a las reglas. La disciplina ms importante de las cinco eses. Por tanto, la persona que ensea a otras debe mostrar en primer lugar un comportamiento ejemplar. Los jefes no deben esperar que sus subordinados sigan simplemente sus prescripciones: deben inspirar a sus subordinados y animarlos en lugar de reprenderlos. Los jefes deben escuchar las ideas de sus subordinados, incluso fomentarlas. Para que las cinco eses sean efectivas, los trabajadores deben acostumbrarse a colocar las cosas a mano para un fcil acceso a las mismas.

No es suficiente conocer las cinco eses: los trabajadores deben tambin practicarlas una y otra vez. Ello debe convertirse en un acto espontneo, natural, emanado de su propia ,voluntad, y no impuesto desde fuera. 7. Tcnicas para la puesta en practica de las "cinco eses" El Control Visual Para que las actividades de mejora tengan lugar, todos los empleados (desde la alta direccin hasta el ltimo operario) deben tener y compartir una profunda conviccin de que hay que eliminar los despilfarros las anormalidades y otros problemas ocultos dentro de la fbrica. Estos problemas debe poderlos ver cualquier empleado. De ah que el seiri y seiton sean los dos primeros pasos hacia la mejora. Para reconocer los elementos intiles, los materiales se separan en dos montones: necesarios e innecesarios. Luego, se consigue el "seiri visual" utilizando el etiquetado; el "seiton visual" se logra con el empleo de chapas indicadoras. El seiri visual En una fbrica, la "suciedad" se acumula con el tiempo y hace que aumente el despilfarro. En Toyota, se utilizan etiquetas rojas para sellar los desperdicios y revelar lo que son; despus, se tiran. La tcnica de la etiqueta roja se compone de seis fases: 1. Establecimiento del proyecto de etiqueta roja. Hay dos clases de estrategias de etiquetas rojas: la etiqueta roja en cada lugar de trabajo y la etiqueta roja a nivel de toda la empresa. Determinacin de los objetos que han de ser sellados. Los objetos que han de ser controlados y sellados con etiquetas rojas son existencias (materiales, los trabajos en curso, las piezas, los productos semielaborados y los productos terminados), maquinaria (maquinas, instalaciones, carretillas, bandejas, plantillas, herramientas, instrumentos de corte, mesas, sillas, troqueles, vehculos y equipo), o espacios (suelos, pasillos, estantes y almacenes). Determinacin de los criterios de etiquetado. Aunque las instrucciones son las de sellar los objetos innecesarios con etiquetas rojas, algunas veces es difcil determinar cuales son innecesarios. Por consiguiente, deben dictarse criterios especficos para trazar una lnea bien definida entre los objetos necesarios e innecesarios. Preparacin de las etiquetas. Se muestran dos etiquetas que contienen fecha, el nombre de la persona que realiza la comprobacin, la clasificacin del objeto, el nombre de este, la cantidad, el nombre del departamento y los motivos para que sean sellados. Etiquetado. El etiquetado deber hacerlo un miembro del personal directivo. Ellos pueden evaluar ms objetivamente las condiciones que la persona directamente responsable del lugar de trabajo. Evaluacin de los objetos sellados y medidas recomendadas. Las existencias selladas se clasifican en cuatro grupos: defectuosas, invendibles, sin movimiento y materiales sobrantes. En esta fase las piezas defectuosas, as como las invendibles (de modelos antiguos que ya no se utilizan) deben tirarse, mientras que las existencias sin movimiento (excesivas) deben transferirse al almacn de etiqueta roja.

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6.

El seiton visual

Despus del proceso de eliminacin con las etiquetas rojas, solamente quedan las cosas que son necesarias. El paso siguiente consiste en indicar claramente dnde (posicin), qu (objeto) y cuntos (cantidad) materiales existen para que puedan ser reconocidos con facilidad. El seiton visual permite a los trabajadores identificar y recoger fcilmente herramientas y materiales y luego devolverlos enseguida a un lugar cerca del punto en que se utilizan. Las chapas indicadoras facilitan la localizacin y la recogida de los materiales necesarios. Antes de unir las chapas indicadoras a los materiales, se toman las siguientes medidas: Decidir la ubicacin de cada objeto. Preparar contenedores. Indicar la posicin de cada objeto. Indicar el cdigo del objeto y su cantidad. Hacer del seiton un hbito. Decidir la ubicacin de cada objeto. El principio en el que se basa la determinacin de un emplazamiento para cada objeto es definir los objetos que se utilizan frecuentemente y luego colocarlos cerca de los trabajadores que los utilizan. Otros objetos utilizados con menos frecuencia se colocan ms lejos. Adems, los objetos deben colocarse a una altura comprendida entre la cintura y los hombros. Este mtodo reduce la cantidad de tiempo y energa que se gasta en ir y volver. Preparar contenedores. Despus de decidir cul debe ser el espacio que se puede utilizar, deben prepararse contenedores: cajas, armarios, estantes, bandejas, etc. Sin embargo, debe evitarse absolutamente la compra de nuevos contenedores, puesto que el objetivo fundamental es reducir espacio y minimizar el tamao y la cantidad de existencias. Indicar la posicin de cada objeto. Se preparan y cuelgan del techo chapas indicadoras que contienen los cdigos de lugar. El cdigo de lugar son las seas del emplazamiento del objeto. Se compone de la indicacin de la zona y de la indicacin del punto, como las seas de una carta. Adems de estas chapas indicadoras, en cada estante se colocan chapas ms especficas. Indicar el cdigo del objeto y su cantidad. Los cdigos de los objetos y las cantidades se especifican en el propio objeto con una etiqueta y en el estante que ocupa el objeto con una chapa. El empleo de estas chapas es similar al sistema de asignacin de espacios en una zona de estacionamiento. En este ejemplo, la placa de matrcula del automvil sera la etiqueta del objeto. A las chapas colocadas en los estantes corresponderan las placas situadas en cada parcela de estacionamiento, en las que figura el nombre del propietario y el nmero de la matrcula. En cuanto a la indicacin de las cantidades, se especifica la cantidad mxima (tamao del lote) y mnima (punto de reposicin) de existencias. Para estas cantidades, en lugar de utilizar nmeros escritos, es mejor expresar visualmente la cantidad deseada trazando una lnea de color destacada en el lugar apropiado. Esto permitir al operario ver el nivel mximo y mnimo con una mirada sin tener que leer todos los nmeros escritos. Hacer del "seiton" un hbito. Para mantener continuamente el orden en a fbrica deben llevarse a cabo adecuadamente el seiri y el seiton. Estas medidas incluyen la separacin visual de los materiales necesarios e

innecesarios, la organizacin de existencias frecuentemente utilizadas en lugares cercanos y el uso de chapas de cdigo del lugar, chapas de cdigo del objeto y lneas indicadoras de cantidad. Las actividades de mejora slo progresarn fcilmente si todo el mundo percibe la existencia de despilfarros, anormalidades o dificultades: existencias excesivas de trabajos en curso, unidades defectuosas y existencias cuya terminacin est retenida por averas en las mquinas de las subsiguientes estaciones de montaje. Para que cualquier operario pueda darse cuenta de las anormalidades, se estandariza la ubicacin de los objetos utilizando chapas indicadoras. Una rpida mirada permitir a cualquiera advertir fcilmente si estn o no las cajas de una cierta pieza donde deben estar o si han excedido la lnea que indica la cantidad mxima. Un anlisis del seiton para los trabajos en curso nos indicara: Regla 1: Primero en entrar, primero en salir. En el seiton, es muy importante cargar y colocar correctamente las existencias en curso. Debe observarse el principio de "primero en entrar, primero en salir" (FIFO), para que las cosas colocadas primero puedan salir y ser utilizadas primero. Se prefiere el FIFO al LIFO ("ltimo en entrar, primero en salir"), sistema con el que las piezas nuevas se apilan sobre las piezas antiguas. Con arreglo al LIFO, solamente se utilizan las piezas nuevas y las viejas siguen en el fondo, sin utilizar, lo que puede crear un problema de control de la calidad. Regla 2: Preparacin para un fcil manejo. Se dice que del 30 al 40% de los costes de elaboracin y del 80 al 90 % del tiempo de elaboracin se dedican al transporte y manejo de materiales. Por consiguiente, la mejora en este aspecto es muy importante para una eficaz exploracin de la fbrica. Regla 3: Considerar el espacio de almacenamiento como parte de la cadena de fabricacin. Dado que existe una enorme variedad de piezas, materiales, plantillas y herramientas, es necesario colocarlas de manera que se facilite su accesibilidad. Si el usuario esta haciendo trabajos completos, las piezas deben almacenarse basndose en la similitud de funciones. Si el usuario esta produciendo trabajos completos, las piezas deben almacenarse basndose en la similitud de sus funciones. Si el usuario esta produciendo un producto en serie, las piezas deben disponerse y almacenarse de acuerdo con la cadena de produccin. En uno u otro mtodo, sin embargo, es importante separar claramente las piezas defectuosas de las buenas y diferenciarlas ostensiblemente. De ah que el lugar de almacenamiento de las piezas defectuosas deba pintarse de rojo, estar situado fuera de las lneas de produccin y que las piezas hayan de colocarse una por una. El seiton para plantillas y herramientas Quiz los objetos ms utilizados en una fbrica de automviles sean las herramientas y las plantillas, y existen muchas variedades de unas y otras. Como ya se ha visto, es importante que esos objetos estn ordenadamente dispuestos y muy prximos al trabajador, pero es igualmente importante idear un modo de que el operario devuelva esos materiales con facilidad despus de cada uso. Algunas consideraciones para alcanzar este objetivo: Punto 1: Pueden eliminarse las plantillas y herramientas?

Pinsese si la tarea puede ejecutarse eficazmente sin plantillas ni herramientas. Por ejemplo, supongamos que actualmente un tornillo se aprieta utilizando una llave inglesa. Si el tornillo se puede modificar y darle forma de palomilla, la tarea puede ejecutarse a mano. Punto 2: Puede disminuir la variedad de plantillas y herramientas? Pinsese si la variedad de operaciones de fijacin puede reducirse estandarizando la fase de diseo. Punto 3: Estn colocadas ergonmicamente las herramientas? Los movimientos intiles y la posibilidad de que el operario se lesione pueden evitarse colocando los objetos frecuentemente utilizados a una altura comprendida entre la cintura y los hombros. Punto 4: Pueden identificar los operarios los lugares de almacenamiento de las herramientas? El trazar la silueta de una herramienta o una plantilla en el sitio en el que ha de dejarse permite al operario reconocerlo fcilmente, crear fundas para devolver las herramientas, o bien disponerlas colgadas. Control visual de los limites Los indicadores visuales son extremadamente eficaces cuando se utilizan para controlar los lmites porque los reconoce fcilmente todo el mundo con una simple mirada. A continuacin describimos algunos ejemplos:

Se utiliza una indicacin para separar una zona de peligro de una zona normal. Las marcas de montaje son lneas que se trazan, por ejemplo, desde la cabeza de un perno hasta una tuerca en la posicin correcta de fijacin. Para mantener cierto nivel o estado, puede utilizarse una indicador que marque cada lmite de control en cada medida. Para marcar la posicin de un objeto y para describir la posicin de parada se utilizan marcas de colocacin y lneas de parada. Las lneas de separacin trazadas con pintura blanca o cinta de plstico dividen los pasillos y las zonas de trabajo, manteniendo de ese modo un alto nivel de seguridad dentro de una fbrica.

Seiso, seiketsu y shitstike Las tres ltimas palabras de las cinco eses estn estrechamente interrelacionadas. El seiso mantener continuamente la "limpieza" dentro de la fbrica, depende del seiketsu (que es estandarizar las actividades de limpieza de forma que sean concretas y fciles de llevar a cabo). Shitsuke, es decir, motivar a los trabajadores para realizar actividades de mantenimiento y de mejora continua, se considera el componente ms difcil de las cinco eses. Se trata de que los trabajadores ejerzan el autocontrol, en vez de ser controlados por su superior. Al principio, los japoneses seguan la creencia occidental de que el control tena que lograrse fijando un objetivo al trabajador y luego recompensarle (la zanahoria) si lo alcanzaba. Si dicho objetivo no se alcanzaba, se aplicara la disciplina (el palo). Sin embargo, los trabajadores japoneses no respondieron como se esperaba. Por el contrario, se sintieron ofendidos por las rdenes estrictas que tenan que obedecer.

Posteriormente, se puso en prctica el concepto del autocontrol. La misin de la direccin en este caso era informar simplemente a sus subordinados de la finalidad de su respectivo trabajo, y dejar en sus manos todas las cuestiones de detalle. El resultado fue que los subordinados no solamente producan, sino que adems se sentan responsables de la calidad de los productos que fabricaban. Se comprob que los sentimientos de orgullo y de vergenza influan en los trabajadores japoneses ms que el sistema de incentivos de la zanahoria y el palo. La puesta en prctica un sistema de sugerencias es una fuente de fuerza ilimitada para las actividades de mejora. El sistema de direccin japons es muy colectivo, y los trabajadores tienen la sensacin de que su superior es alguien que colabora con la empresa. Aunque lo nico que se les comunica es la finalidad de su trabajo, cada subordinado es consciente de la necesidad de llevar a cabo el autocontrol para convertirse en parte del equipo. En esas circunstancias, el espritu de superacin y de rivalidad sirve de fuerte motivador para la mejora. 8. La motivacin para mejorar -Shitsuke- es la esencia del sistema japons. Promocin del sistema de las cinco eses La promocin de las cinco eses depende de las decisiones de la alta direccin: "Cuando se ponga en prctica un proyecto de mejora continua como el de las cinco eses habr en la direccin quien tenga dudas acerca de si tendr o no xito. Dirn: hasta qu punto aumentar la productividad? o cunto contribuirn las cinco eses a los verdaderos beneficios? Antes de poner en prctica un proyecto como el de las cinco eses, deben cambiar primero los modos de pensar de las personas y sus actitudes hacia el trabajo. Todos los miembros de la empresa deben tener una idea cabal de la importancia y la finalidad de ella y deben integrar sus ideas en seminarios a nivel de empresa o a nivel de lugar de trabajo. Tambin es til colocar banderines con lemas tales como: Un lugar de trabajo limpio requiere el esfuerzo de todos, 0 En un lugar de trabajo limpio no hay despilfarros, etc. Dado que las actividades de las cinco eses requieren un esfuerzo continuo y prolongado, es preciso que toda la empresa comprenda su finalidad. Algunos miembros de la direccin quiz piensen que ellos no tienen nada que ver con el seiri y el seiton, etc., y que los consideren cuestiones del taller. Esta es la razn de que para promover las cinco eses en toda la fbrica deba utilizarse la estructura jerrquica existente de la empresa. El xito o el fracaso de las cinco eses depende de los deseos de la alta direccin y de que tome o no la iniciativa. El establecimiento del proyecto de las cinco eses debe estar presidido por la alta direccin, y el jefe de cada lugar de trabajo debe ser el primero en practicarlo y en dar buen ejemplo. Si la direccin y los jefes de los lugares de trabajo muestran un fuerte compromiso con las cinco eses, sus subordinados tambin lo harn y el proyecto tendr xito" (El Just in Time hoy en Toyota, Yasuhiro Monden, Ediciones Deusto, Bilbao, Espaa). Tema del Grupo: Innovacin tecnolgica Libro tratado: El Just in Time Hoy en Toyota