MAKALAH MANAJEMEN

STRATEGIC PLANNING

Oleh: Kelompok V M. Tri Sutrisno Ali Shodikin Fernandi Kristiawan Reza Faisal Akbar N Anugrah Oki Nurestu Febrian M. Nur Hakim Ihsanudin Arif Supriyono 111 3111 111 3111 054 111 3111 084 111 3111 006 111 3111 111 3111 111 3111 111 3111

D3 AKUNTANSI UNIVERSITAS TEKNOLOGI YOGYAKARTA 2011

Strategic Planning KATA PENGANTAR ii

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan jasmani dan rohani kepada penulis sehingga bisa menyusun tugas mata kuliah manajemen. Selain untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah, makalah ini disusun guna mempelajari tentang strategic planning atau perencanaan strategik. Saran dan kritik yang sifatnya membangun senantiasa penulis terima dengan tangan terbuka. Semoga makalah ini bermanfaat, amin.

Yogyakarta, Februari 2012

Penulis,

ii

.......................................................................................................... 6 Management by Objectives (MBO) .................................................................................................................................................................................................. 1 PENDAHULUAN .......................................................... 2 Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain........ Perumusan Masalah ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 16 BAB 3 ........ Manfaat ............................................................................................................................ Latar Belakang ................................................................................................................ 1 B.......................................................................................................................................................................................................................... iii BAB 1 ................................... ............................................................................................................................................................................................. 1 BAB 2 ................... 1 A.............................................................. 1 C................................................................ 7 Proses Perencanaan Strategik .......................................... 2 PEMBAHASAN .................................... 2 Perencanaan Strategik .................................................................................................................................................... Maksud dan Tujuan ................................................................................ 2 Alasan Perlunya Perencanaan ...................... 14 Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan............................................................................................................................................................................................................................................................. 2 Rencana Operasional ........... 15 Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana ................................................................................................................... 18 KESIMPULAN ............................................... ii DAFTAR ISI.....................................................................................Strategic Planning DAFTAR ISI iii KATA PENGANTAR ................................................... 3 Karakteristik dari Perencanaan Strategis ..................................................................... 1 D............ 13 Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif ........... 18 PENUTUP.. 18 DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 9 Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 19 iii ...................................................................................................... 5 Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif .............................................................................................................................................................................

Mengetahui tentang Perencanaan Strategik . D. Latar Belakang Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan organisasinya. Menjadi referensi secara umum bagi yang mempelajarinya. Untuk menambah pengetahuan penulis. Proses Perencanaan Strategik 4. Agar mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. 1 . 3. Oleh karena itu. Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen. baik perencanaan produksi. Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik C. perencanaan rekrutmen karyawan baru. Perumusan Masalah Dalam penyusunan makalah ini penulis merumuskan masalah menjadi : 1. Untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen. perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan). program penjualan produk baru. perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses-proses perencanaan. Mengetahui berbagai tahapan-tahapan dalam Proses Perencanaan Strategik. terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis.Strategic Planning 1 BAB 1 PENDAHULUAN A. Alasan Perlunya Perencanaan 2. Maksud dan Tujuan Maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini adalah : 1. 2. Dalam era globalisasi ini. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. maupun perencanaan anggarannya. Manfaat Manfaat dari penyusunan makalah ini adalah : 1. Perencanaan Strategik. 2. B. 4. 3.

Untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan 2.Strategic Planning BAB 2 PEMBAHASAN Alasan Perlunya Perencanaan Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang.  Pengorganisasian (Organizing). Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan erat. Sedangkan rencana operasional merupakan rencana yang memberikan rincian tentang bagaimana rencana strategis itu akan dilaksanakan. 2 . Oleh karena itu. Untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Perencanaan menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mengarahkan. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling berhubungan. sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya. saling tergantung. dinamis. Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana mengorganisasikan sumber daya-sumber daya organisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi.   Rencana Operasional Terdapat dua jenis utama dari rencana yaitu rencana strategis dan rencana operasional. 2 Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan: 1. mempengaruhi dan memotivasi karyawan. perencanaan organisasi harus aktif. Rencana strategis merupakan rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan yang luas dari perusahaan yaitu untuk melaksanakan tugas-tugas perusahaan. Pengarahan (directing). dan berinteraksi. berkesinambungan dan kreatif. Pengawasan (controlling). sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusan yang lebih baik. tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha. Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana. Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi Lain Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya.

dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. perencanaan strategik yang berhasil mungkin melibatkan team yang terdiri dari:  Direktur : memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk menciptakan visi. Untuk proses perancanaan strategik yang berhasil. dan karyawan yang mengetahui pelayanan dan pelanggan terbaik. Ketiga. Team Manajemen Eksekutif : mereka yang memiliki pengetahuan tentang pelayanan dan area fungsional yang dapat berkontribusi mengembangkan visi lingkup organisasi. supervisor. Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis. Kedua. para pemimpin organisasi seyogianya mencari masukan-masukan (input) dari manajer. pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya. Rencana sekali-pakai (single-use plans). perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi. serta memantau kemajuan dan hasil-hasil secara menyeluruh. Tergantung dari ukuran organisasi. Perencanaan Strategik : memberikan koordinasi. Meskipun perencanaan strategik dimulai dari puncak. misi. seorang direktur mungkin menjadi koordinator perencanaan. jadwal. dikembangkan untuk mencapai tujuan khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan 2. mendefinisikan misi. merupakan pendekatan yang telah dibakukan untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang dapat dengan mudah diantisipasi Perencanaan Strategik Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi. Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi.   3 . direktur harus memberikan kepemimpinan dan dukungan yang aktif. dan alat-alat untuk menggerakkan organisasi melalui proses perencanaan. Suatu organisasi yang besar mungkin memiliki lebih dari satu orang perencana.Strategic Planning 3 Rencana operasional terdiri dari: 1. prinsip-prinsip. perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya. program-program strategi. Pertama. dan menyatakan prinsip-prinsip organisasi. sementara dalam organisasi kecil. dan ukuran dari team ini akan bervariasi tergantung pada ukuran dan kompleksitas dari organisasi. Perencanaan strategik merupakan suatu usaha team. Team perencanaan yang terlibat dalam proses perencanaan strategik terdiri dari orang-orang yang memiliki tanggung jawab untuk mencapai bagian dari rencana strategik. Rencana tetap (standing plans). penentuan strategi.

Manajer Sumber Daya : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada karyawan organisasi. menetapkan dan memelihara ukuran-ukuran kinerja (performance measures). memberikan dukungan teknik. Koordinator TQM (Total Quality Management) dan/atau Dewan Kualitas (Quality Councils) : jika ditetapkan. Anggota anggota Dewan dan Komisi : dapat membantu dalam mengembangkan visi. dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari anggaran operasional tahunan dan anggaran modal lainnya. menerapkan rencana-rencana tindakan. tujuan (objectives). Manajer Teknologi Informasi akan menggunakan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan informasi yang dikumpulkan selama proses perencanaan strategik untuk mengembangkan rencana teknologi organisasi. dan Supervisior : mereka yang memiliki terlibat langsung dalam program. Manajer Keuangan atau Anggaran : menganalisis dampak fiskal dari strategik-strategik potensial. dan prinsip-prinsip dari organisasi. misi.Strategic Planning  Manajer Menengah. mengembangkan tindakan atau strategi untuk mencapai tujuan-tujuan. 4   Manajer Fasilitas : menganalisis dampak dari implementasi strategi-strategi potensial pada fasilitas fisik organisasi dan menggunakan rencana-rencana strategik untuk memandu pengembangan dari rencana-rencana modal dan fasilitas beserta anggarannya. dan dapat membawa proses perencanaan ke dalam tingkat program.   Manajer Tekonologi Informasi : menganalisis dampak dari implementasi strategi potensial pada sistem sumber daya informasi organisasi. Individu-individu ini dapat membantu dalam mendefinisikan misi dan prinsipprinsip program. Masukan (input) dari kelompok individu yang berada di garis depan akan menjadi sangat kritis dalam pengembangan program dan subprogram. dan kebijakan manajemen sumber daya. program-program pelatihan. dan juga memberikan umpan-balik (feedback) yang bernilai selama proses perencanaan. berkaitan dengan: sasaran (gools). untuk menjamin koordinasi dari perencanaan strategik dengan usaha-usaha peningkatan kualitas organisasi. rencanarencana tindakan (action plans). dan menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan.   Karyawan Lini Depan (Front-line Employees) : individu yang diharapkan memiliki pengetahuan terbaik berkaitan dengan kebutuhan pelayanan pelanggan dan proses-proses kerja.  4 . pengukuran kinerja (performance measurement). menentapkan sasaran dan tujuan strategik dari program. Manajer Program.

tetapi bukan berarti diterima secara universal. para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut. serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. 2. yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dalam proses formulasi strategi. hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.Strategic Planning  Fasilitator : membantu memandu team selama sesi perencanaan. manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis. atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. 1. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut. Seorang fasilitator merupakan pihak netral yang kadang-kadang harus menjaga diskusi agar berkembang. Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan. 5 . proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. 5 Karakteristik dari Perencanaan Strategis Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. melalui menjamin bahwa semua pandangan telah dipertimbangkan. sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas. Evolusi dari Perencanaan strategis Lima puluh tahun yang lalu. Dengan berjalannya waktu. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah. manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Hubungan dengan formulasi strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an.

yaitu. perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar. pertama adalah perlawanan atau penolakan internal para calon perencana terhadap penetapan sasaran dan pembuatan rencana untuk mencapainya. dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan. (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang. dengan menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap para anggota organisasi dan memperkecil gangguan yang tidak perlu. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terusmenerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Untuk mengatasi hambatan-hambatan terhadap perencanaan yang efektif para manajer harus membantu bawahan dengan sebaik-baiknya dengan menciptakan system organisasi yang mempermudah penetapan sasaran dan bukan yang menghambatnya. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. 6 6 . memerlukan bantuan dalam mengembangkan sistem informasi yang baik.Strategic Planning Contoh. Bantuan dapat berupa program pengembangan manajemen dalam perusahaan untuk membantu dalam mengadakan hubungan informal dengan orang-orang dari berbagai departemen. o Mengatasi perlawanan terhadap perubahan. Emerson Electric. maka akan lebih mudah bagi tiap individu untuk pengembangan rencana guna mencapai sasaran tersebut. Mengatasi Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan terhadap pengembangan rencana yang efektif. Untuk mengatasinya dapat dilakukan dengan cara melibatkan para karyawan yang akan terkena pengaruh dalam proses perencanaan. divisi. dan lokasi. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan. Para manajer yang tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi atau lingkungan eksternalnya. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas. Kemudian dengan memberikan lebih banyak informasi kepada para karyawan tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya. Hambatan kedua adalah keengganan para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana yang akan menyebabkan perubahan. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru. o Membantu individu menetapkan sasaran. tingkat pengembalian atas modal. 3. (2) alat pengembangan manajemen. Bilamana perencanaan merupakan proses yang dipahami dengan baik. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Selain itu juga. dan margin laba.

membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan 3. Peter Drucker membandingkan Management by Objectives dengan Management by Drives (Manajemen berdasarkan dorongan). Tujuan utama dari pelaksanaan MBO untuk mencapai pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya. Kelemahan yang melekat dalam proses MBO.  Kelemahan MBO Beberapa kekurangan dari program MBO adalah: 1. Dalam praktek manajemen berdasarkan dorongan ini menghasilkan suatu perbaikan yang hanya bersifat sementara. Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. Kunci MBO adalah MBO merupakan proses partisipasi atau peran serta.  Membuat agar MBO efektif 7 7 . 3. perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. 4. Dalam bukunya „The Practice of Management‟. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. MBO tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya. membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi 5.Strategic Planning Management by Objectives (MBO) Istilah Management by Objectives (MBO) atau manajemen berdasarkan sasaran diperkenalkan oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya „The Practice of Management‟. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. Hubungan antara tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. Sedangkan dalam MBO. memberi kesempatan pada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka 2. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi. meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan 4. 2. Para manajer di sini harus menetapkan tujuan dan juga aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan.  Kekuatan MBO Keuntungan-keuntungan utama dari program MBO dalam urutan pentingnya adalah sebagai berikut: 1. yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan anggota staf pada setiap tingkat organisasi. membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. dimana ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat. Contoh manajemen berdasarkan dorongan adalah tanggapan organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan produksi” (production drive).

2. Didik dan latih para manajer. 3. Suatu sistem MBO tergantung pada para peserta yang mengetahui hubungannya dengan tujuan mereka.Strategic Planning 1. 5. Para manajer harus menyadari peran serta bawahan dalam penentapan sasaran dapat mengandung suatu pengalokasian kembali kekuasaan. Anjurkan adanya peran serta. Penetapan tujuan bukan merupakan perangsang yang memadai. Perencanaan Strategik Versus Perencanaan Operasional Perencanaan Operasional Pusat bahasan Sasaran Batasan Hasil yang diperoleh Informasi Organisasi Pemecahan masalah Kepemimpinan Masalah-masalah pengoperasian Laba sekarang Lingkungan sumber daya sekarang Efisiensi dan stabilitas Dunia bisnis sekarang Birokrasi/stabil Perencanaan Strategik Kelangsungan dan pengembangan jangka panjang Laba di waktu yang akan datang Lingkungan sumber daya waktu yang akan datang Pengembangan potensi mendatang Kesempatan di waktu yang akan datang Kewiraswastaan/fleksibel 8 Berdasarkan pengalaman masa Antisipasi lalu Konservatif Mengilhami perubahan radikal Risiko rendah Risiko tinggi 8 . Para manajer harus mau melepaskan pengendalian langsung tertentu atas bawahannya dan mendorong bawahannya untuk mengambil peranan lebih aktif dalam penetaan dan pencapaian tujuan mereka sendiri. Laksanakan umpan balik secara efektif. Agar MBO berhasil para manajer harus memahami MBO tersebut. Para manajer dan bawahan harus sama-sama mengerti tujuan-tujuan dengan jelas dan merumuskannya bersama-sama 4. sehingga mereka harus dididik mengenai prosedur dan keuntungan dari system MBO. Penerimaan pertama dari para pegawai untuk program MBO dapat berhasil jika pimpinan tertinggi melakukan usaha bersama untuk mempertahankan agar system itu tetap jalan dan berfungsi dengan sepenuhnya. tinjauan terhadap prestasi yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil juga diperlukan. Rumuskan tujuan-tujuan dengan jelas. Tunjukkan kesepakatan yang berkesinambungan dari pimpinan tingkat tinggi.

organisasi berfungsi lebih baik dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan.(2) pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial. 9 9 . teknologi. macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan. pasar organisasi. Sebagai hasilnya. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuantujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). perkembangan lingkungan terjadi sangat pesat yang menambah pentingnya perencanaan strategik.  Langkah 2 : Pengembangan profil perusahaan. seperti : (1) kenaikan tingkat perubahan teknologi. dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara dalam mana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi. konsep organisasi menjadi lebih jelas. dan (4) semakin panjangnya tenggang waktu antara keputusan-keputusan sekarang dan hasil-hasil di waktu yang akan datang. pada proses perencanaan strategik setiap organisasi.Strategic Planning Perencanaan strategik menjadi semakin penting akhir-akhir ini. sosial/budaya. (3) peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal. Proses penyusunannya meliputi tidak kurang dari 9 langkah. para pesaing. serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya-sumber daya perusahaan yang tersedia. dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. kecil. Para manajer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih dapat rnemberikan arah dan pedoman bagi organisasinya. Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut :  Langkah 1 : Penentuan misi dan tujuan. dan lembagalembaga keuangan. yang terdiri dari para penyedia.  Langkah 3 : Analisa lingkungan eksternal. Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan manajer. pasar tenaga kerja. di mana kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan diwaktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di waktu yang akan datang. langkah-langkah yang dibahas dapat diterapkan dengan berbagai modifikasi. Sebagai model umum. yang mencerminkan kondisi intemal dan kemampuan perusahaan. sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana-rencana dan kegiatan-kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. Proses Perencanaan Strategik Pendekatan perencanaan strategik (atau dapat disebut "manajemen strategik") merupakan penetapan serangkaian 'keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategistrategi yang dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Di samping itu. baik organisasi besar. Dengan perencanaan strategik. Nilai-nilai ini dapat mencakup masalah-masalah sosial dan etika. dan tujuan organisasi. Di samping itu perusahaan perlu mengidentifikasikan lingkungan lebih khusus. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer puncak. Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang. falsafah maksud. atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan. yang mencakup pernyataan-pernyataan umum tentang misi. berorientasi laba ataupun bukan berorientasi laba.

Kunci keberhasilan analisa lingkungan bagi 10 perumusan strategi terletak pada kemampuan manajemen untuk mendeteksi perubahanperubahan lingkungan eksternal beserta dampaknya. terutama untuk memberikan antisipasi strategik sebagai reaksi terhadap berbagai kekuatan lingkungan. Analisa lingkungan juga memungkinkan organisasi mengantisipasi dan mempengaruhi kegiatan dalam lingkungan tugasnya. Hal ini akan memungkinkan manajemen mempunyai kedudukan yang lebih baik dalam menghadapi berbagai masalah serta kesempatan pertumbuhan yang diciptakan lingkungan.Strategic Planning Identifikasi dan analisa lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan berbagai metoda peramalan (forecasting) dan manajemen ilmiah. 10 .

Profil perusahaan. Analisa ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal. Umpan balik 6. Implementasi strategi 9.kekuatan dan kelemahan organisasi. Pembuatan keputusan strategik : . Analisa internal perusahaan: kekuatan dan kelemahan organisasi 5.mengevaluasi alternatif -memilih alternatif 11 .mengembangkan alternatif . Perumusan dan penetapan misi dan tujuan umum Nilai-nilai manajemen Tanggung jawab sosial perusahaan 11 2.Strategic Planning 1. : Analisa internal perusahaan . Identifikasi kesempatan dan ancaman strategis Umpan balik 7. Analisa lingkungan eksternal (mikro & makro) 4. Tujuan-tujuan jangka panjang Tujuan atau sasaran tahunan Strategi Umum Strategi Operasional 8. Peninjauan kembali dan evaluasi  Langkah 4.identifikasi tujuan dan strategi sekarang 3.

Dengan memahami kekuatan dan kelemahan persaingan (atau sering disebut posisi persaingan).Strategic Planning Gambar proses analisa internal perusahaan Identifikasi faktor-faktor internal strategik Evaluasi faktor-faktor strategic perusahaan Kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai dasar perusahaan strategi 12 Pemasaran Keuangan Produksi Personalia Organisasi Ditentukan atas dasar pencapaian prestasi periode lalu Kaitannya dengan kondisi sekarang Karakteristik dan kecenderungan industri Perbandingan relative terhadap norma dan kecenderungan industri serta para pesaing Konsensus dalam perusahaan mengenai kekuatan pokok dan kelemahan teoritis relative sekarang dan di waktu yang akan datang (projected) terhadap kondisi industri Perbandingan historis Analisa ratio dan teknik kuantitatif lainya Kebijakan normatif Tujuan proses analisa internal di atas adalah untuk mengidentifikasikan kekuatankekuatan dan kelemahan-kelemahan strategik yang penting bagi perumusan strategi perusahaan. dan struktur organisasi) dan penilaian faktor-faktor tersebut. perubahan politik.  Langkah 5 : Indentifikasi kesempatan dan ancaman strategik. atau perilaku konsumen/langganan. antara lain perkembangan telmologi. Secara konsepsual. analisa lingkungan.  Langkah 7 : Pengembangan strategi perusahaan. Indentifikasi tujuan dan strategi. saluran distribusi. perumusan strategi organisasi diharapkan akan lebih "tepat". organisasi perlu menjabarkannya ke dalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi-strategi operasional.  Langkah 6 : Pembuatan keputusan strategik. tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi faktor-faktor internal strategik (sebagai contoh. penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik. serta analisa kekuatan dan kelemahan organisasi dipadukan dalam langkah ke lima : penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus dihadapinya. lokasi. teknologi. Proses ini disebut proses pembuatan keputusan strategik. Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan banyak faktor. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan. Tujuan dan strategi umum 12 . perubahan kondisi pasar. Langkah selanjutnya mencakup identifikasi.

Ini akan bervariasi dalam derajat pengaIaman. kebijaksanaan dan taktik (rencana. Proses ini sering disebut "strategic control". diikuti dengan alokasi sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan. membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat. kebaikan dan kelemahan perencanaan strategik dapat diperinci sebagai berikut :  Kebaikan-kebaikan. Jadi. Dengan mempergunakan perencanaan strategik. Hal ini akan mengurangi kesalahan 13 . Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan yang jelas.Strategic Planning diterjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi. Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : tugas. Perencanaan strategik juga meminimurnkan kemungkinan kesalahan. teknologi. biaya dan penyelesaian. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik Proses perencanaan strategik akan bervariasi dengan organisasi dan situasi. karena tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat.  Langkah 8 : Implementasi strategi. orang. Perbedaan-perbedaan tersebut juga membedakan berbagai kelemahan dan kebaikan perencanaan strategik yang dihadapi dan dialami bermacam-macam organisasi. Dua pertanyaan utama dalam proses peninjauan kembali dan evaluasi strategi adalah : (1) apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana dan (2) apakah strategi dapat mencapai hasil-hasil yang diharapkan. Setelah strategi diimplementasikan. Keberhasilan implementasi strategi-strategi perusahaan mensyaratkan bahwa metoda-metoda implementasi yang dirancang dan dikelola akan menjadi efektif bila perusahaan mampu mengintegrasikan faktor-faktor tersebut secara efisien. Kebaikan penting perencanaan strategik lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan. Kebaikan utama perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. 13 program dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi. Secara umum. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai.  Langkah 9 : Peninjauan kembali dan evaluasi. para manajer akan memberikan kepada organisasi tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. dan sistem balas jasa. penggunaan metoda-metoda kuantitatif dan dalant formalitas. atau pada tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organisasi berjalan kearah tujuan yang telah ditetapkan atau tidak. manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik. Analisa hati-hati dari perencanaan strategik memberikan kepada para manajer lebih banyak informasi yang mereka perlukan untuk membuat keputusan¬keputusan yang baik. struktur. Disamping itu proses perencanaan strategik.

Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko.Strategic Planning atau kemungkinan tidak dapat dikerjakan. Dengan kata lain. para manajer yang tidak dapat menetapkan tujuan yang cukup berarti akan tidak mampu membuat rencana-rencana efektif. biaya-biaya riset pasar. Kelemahan utama perencanaan strategik formal adalah bahwa itu memerlukan investasi dalam waktu.penggajian para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam proses. sehingga dapat kehilangan kesempatan.bila organisasi melakukannya melalui proses perencanaan strategik formal. Disamping itu. Kurang pengetahuan tentang organisasi. Dalam banyak organisasi perencanaan strategik memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancar. Pertama adalah penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. hambatan ini bersumber pada ketidak sediaan dan ketidakmampuan individuindividu perencana untuk melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan. survei. Hambatan kedua. Para manajer tidak dapat menetapkan tujuantujuan yang berarti bagi satuan-satuan kerja mereka tanpa mempunyai pengetahuan tentang pekerjaan satuan kerja dan organisasi secara keseluruhan. Karena penetapan tujuan merupakan langkah esensi pertama dalam perencanaan. Para manajer belajar untuk mengembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisa terperinci proses perencanaan. Hambatan pembuatan rencana efektif.  Kelemahan-kelemahan. organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategik. penetapan dan pemeliharaan suatu sistim formal melibatkan banyak biaya. ada bukan di dalam tetapi di luar perencana. Hambatan Hambatan Perencanaan Efektif Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif. Sebagai contoh. dan penyusunan model yang sering menyangkut biaya kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal. Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok/satuan kerja mereka. diabaikan. 14 14 . biaya-biaya latihan dan . atau disingkirkan. Kebaikan-kebaikan di atas dapat tercapai sepenahnya . Oleh karena itu. uang dan orang yang cukup besar. terutama dalam organisasi di mana ada periode waktu yang panjang antara suatu keputusan manajer dan hasilnya. Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian tinggi atau sulit dianalisa dan dikomunikasikan akan dihindari. yaitu : 1. yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahanperubahan yang ditimbulkannya.

Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif. Biaya. Perencanaan memerlukan banyak biaya penggunaan sumber daya-sumber daya keuangan. Manajer harus merasa bahwa mereka dan kelompok kerjanya atau organisasi mempunyai kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. karier. 5. 6. Para manajer sering memandang kegagalan sebagai ancaman terhadap keamanan jabatannya. Penolakan terhadap perubahan. penghargaan dan respek orang lain terhadap dirinya. Sebagai hasilnya. Takut gagal. 3.Hambatan-hambatan yang telah dibahas di atas meliputi keterbatasan-keterbatasan dalam diri para perencana. Para manajer sering sulit untuk menerima kenyataan bahwa mereka tidak dapat mencapai semua hal yang penting baginya. Berbagai cara mengatasi hambatan-hambatan. Perencanaan juga mungkin di tolak karena membatasi kebebasan karyawan untuk mengambil kegiatan kerja yang disukai atau menghindari tugas yang tidak diinginkan atau mereka tidak melihat nilai perubahan yang direncanakan. mereka mungkin menjadi enggan untuk membuat. Tiada alasan tunggal atau sederhana mengapa para anggota organisasi menolak suatu rencana baru. Bila para manajer kurang percaya diri mereka akan ragu-ragu menetapkan tujuan yang menantang. sehingga menjadi bingung tentang arah yang diambil dan enggan menetapkan tujuan yang pasti. Manajer dapat mengatasi hambatan-hambatan perencanaan melalui penciptaan sistem organisasi yang memudahkan penetapan. Kurang percaya diri. 4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. tujuan dan perencanaan. terutama bila mereka tidak sebanding dengan peningkatan balas jasa yang mereka terima. Kurang pengetahuan tentang lingkungan. Hal ini membuat para manajer enggan mengambil risiko dan menetapkan tujuan tertentu. penyedia. phisik dan manusia. 7. langganan dan sebagainya. karena hal itu bertentangan dengan kepentingannya menghilangkan atau mengurangi balas jasa atau kekuatannya seperti kekuasaan. 8. Rencana-rencana dibuat tidak hanya didasarkan "pengalaman masa lalu" tetapi juga peramalan kondisi-kondisi di masa yang akan datang. Penolakan terhadap perubahan di lain pihak. terjadi di antara para anggota organisasi baik para manajer maupun karyawan operasional yang harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan. Seringkali penolakan terhadap rencana. Para manajer sering kurang memahami lingkungan eksternal organisasi. baik yang dilakukan manajer puncak 15 15 .Strategic Planning 2. Sebagian besar anggota organisasi juga menolak kebijaksanaan baru yang meningkatkan beban kerja mereka. lembaga-lembaga pemerintah. atau gengsi. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif. seperti pesaing.perusahaan terikat pada satu tujuan karena terlalu “menyakitkan" untuk menyingkirkan berbagai alternatif lainnya.

berkesinambungan. Hambatan dalam diri para perencana dapat di atasi dengan memberikan berbagai bentuk bantuan secara individual. yaitu mencakup 1) kegunaan. mengembangkan pola perencanaan dan implementasi yang efektif. 16 Kegunaan Ketepatan waktu Efektifitas biaya Efektivitas perencanaan Ketepatan dan obyektivitas Ruang lingkup Akuntabilitas  Kegunaan. memberikan lebih banyak informasi tentang rencana-rencana dan segala konsekuensinya. Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan. 5) akuntabilitas. dapat dilakukan dengan sejumlah cara. Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain. 2) ketepatan dan obyektifitas. Rencana hendaknya dapat melakukan penyesuaian secara cepat dan lancar terhadap perubahan kondisi lingkungan tanpa kehilangan efektivitas. 3) ruang lingkup. peramalan. 4) efektivitas biaya. pengembangan rencana dengan mempertimbangkan segala sesuatu dan pembuatan perencanaan sebagai proses yang berkesinambungan. suatu rencana harus fleksibel. Cara-cara yang tersedia bagi para manajer antara lain : melibatkan para karyawan dalam proses perencanaan. 16 . serta bersikap hati-hati terhadap dampak perubahan yang diusulkan para anggota organisasi dan meminimumkan gangguan-gangguan yang tidak perlu. dan sederhana. stabil. dan 6) ketepatan waktu.Strategic Planning maupun manajer tingkat bawah dan para karyawan bukan manajerial. Hal ini memerlukan analisa. Fleksibilitas adalah esensi bagi kesuksesan Perencanaan strategik. Sedangkan untuk mengurangi atau menghilangkan penolakan terhadap suatu rencana.

semakin besar dan kompleks suatu organisasi dan lingkungannya. usaha dan aliran emosional. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan : 1) tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan dan 2) tanggung jawab atas implementasi rencana. Berbagai perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaan waktu. nyata dan akurat. kadang-kadang rencana menjadi terlalu kompleks dibanding yang dibutuhkan seharusnya. proses penyusunannya harus didasarkan atas pemikiran yang obyektif. kekuatan-kekuatan dan pengaruh-pengaruh dalam situasi. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas.Strategic Planning Rencana juga memerlukan stabilitas. Efektivitas biaya perencanaan dalam hal ini adalah menyangkut waktu. semakin sulit disampaikan dan diimplementasikan. Jadi. serta hubungan-hubungan antara mereka.  Efektivitas biaya. Tetapi. 17 17 . Rencana yang stabil tidak akan harus diganti atau dimodifikasi secara luas hanya karena perubahan-perubahan dalam kecenderungan jangka panjang lingkungan organisasi.  Akuntabilitas. Suatu rencana harus mencakup keduanya. Perencanaan juga harus lebih didasarkan atas pemikiran yang realistik dan fakta-fakta yang sebenarnya tentang persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran dibanding sasaran pribadi pernbuat rencana. Padahal semakin kompleks rencana. rencana yang sederhana perlu untuk memberikan cara pencapaian tujuan dengan sedikit mungkin faktor-faktor. diperlukan rencana-rencana yang lebih kornpleks.  Ruang lingkup. Agar tercapai perencanaan tersebut.  Ketepatan waktu. Akhirnya. Perencanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip kelengkapan (comprehensiveness). perencanaan perlu mempunyai kontinyuitas. ringkas. Di samping itu. Salah satu pedoman penting dalam perencanaan : Jangan lakukan perencanaan bila hasil-hasil meningkatkan penghasilan atau mengurangi biaya lebih kecil daripada biaya perencanaan dan implementasinya.  Ketepatan dan obyektivitas. kepaduan (unity) dan konsistensi. Para perencana harus membuat berbagai perencanaan. Berbagai keputusan dan kegiatan manajemen lainnya hanya efektif bila didasarkan atas informasi yang tepat. karena bila rencana terlalu sering berubah para manajer tidak menjadi terbiasa dengan rencana tersebut sebagai suatu peralatan pengoperasian dan menjadi tidak efektif. agar perencanaan dapat berkesinambungan.

Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi. kapan akan mengerjakan. memimpin. 2. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan 4. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi dari seluruh organisasi. atau mengendalikan. dan siapa yang akan mengerjakannya. dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada keberhasilan organisasi. Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus manajer. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut: 1. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal.Strategic Planning BAB 3 PENUTUP KESIMPULAN Sebelum para manajer dapat mengorganisasi. Karena itu penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan 18 18 . bagaimana mengerjakannya. Merumuskan keadaan saat ini 3. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan dikerjakan. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek.

1996. Manajemen. Hani. Penerbit Erlangga – Jakarta 19 19 .Strategic Planning DAFTAR PUSTAKA Handoko. BPFE – Yogyakarta Stoner. James A.F. 1999. T. Manajemen (Terjemahan).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful