You are on page 1of 29

Uvod: Funkcija planiranja obuhvata aktivnosti utvrdjivanja ciljeva tekućeg poslovanja i razvoja, zatim predviđanja i definisanja budućih zadataka

, kao i uslova u kojima treba da se izvršavaju zadaci i ostvaruju ciljevi. To je manadžerska funkcija u okviru koje se vrši izbor pravca akcija za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa date organizacije. Proces planiranja predstavlja sistematizovano sagledavanje budućih aktivnosti preduzeća, kako bi se pripremile odgovarajuće mere za akcije u sadašnjosti. Time se doprinosi poboljšanju položaja preduzeća u njegovom ukupnom društvenom okruženju, a posebno na tžištu. Prema tome, planiranje je kreativni proces, što podrazumeva stalno nastojanje preduzeća da usavršava svoje poslovanje i da se ne miri sa postojećim stanjem. Proces planiranja kao svesna, organizovana aktivnost predstavlja sve veću nužnost za preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede. To je uslovljeno činjenicom da preduzeće posluje kao deo ukpune svetske privrede, u koju se uklučuje posredstvom tržišta kao osnovnog regulatora procesa predviđanja. Na taj način, na poslovanje preduzeća utiču ne samo interni faktori i dejstva iz neposrednog okruženja već i zbivanja u svetskoj privredi. Strateško planiranje značajno je zbog najmanje 2 razloga. Prvo, pomaže organizaciji da se nosi sa svojom spoljašnjom okolinom. Ono pomaže organizaciji u redefinisanju i/ili reformisanju strategije. Drugi razlog je da ono donosi rezultate, i to je jako važno. Postoje 4 osnovna elementa strateškog planiranja: formulacija osnovne misije, postavljanje ciljeva, determinisanje strategija i portfolio planiranje. Kultura korporacije može pomoći organizaciji da se prilagodi promenama okoline ili da izbegne pretnje konkurenata koje bi mogle voditi u stagnaciju i konačni neuspeh. Strategijski ciljevi koje postavlja organizacija su u svojoj orijentaciji eksterni. Oni nastoje osigurati mogućnost upoređivanja perfomansi matične firme sa konkurencijom. U mnogim preduzećima diverzifikacija prepušta mesto integraciji. Strategijsko planirajne se upotrebljava da se ostvari sklad između organizacije i njene okoline. Strategija je definisanje osnovnih pravaca razvoja preduzeća i načina ostvarenja ciljeva u određenom planskom razdoblju. Najpoznatija strateška analiza je SWOT analiza, i ona se najčešće koristi. Razvijena je kao sredstvo sistemske analize, odnosa eksternih pretnji i povojlnih prilika i literalnih prednosti i slabosti.

2

1. POJAM PLANIRANJA Reč planiranje potiče od latinske reči planus što znači površina stana. Tek u XVII veku ovaj pojam se koristi u engleskom jeziku i to u izvornom značenju. Dugo godina odnosio se na različite nacrte stambenih objekata i imao je karakter formalizovanog dokumenta. Tek kasnije planiranje se opisivalo kao posao u kojem se određivalo šta se radi, ko treba da uradi određene stvari, kada to treba uraditi i kako. Planiranje je primarna i prva faza procesa menadžmenta (Slika 1.)1. Ona je primus inter pares (prva među jednakim) sa ostalim funkcijama procesa menadžmenta. Već smo istakli da je planiranje polazna tačka rada ili, preciznije, primarna funkcija menadžera. Menadžer svoju aktivnost započinje planiranjem i nastavlja organizovanjem, zapošljavanjem, uticajem (motivisanjem i liderstvom) i kontrolisanjem. Planiranje, dakle, stvara osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih funkcija. Samo posle planiranja postoje razlozi i potreba za uspostavljanje organizacione strukture u preduzeću, zatim za angažovanje i raspored zaposlenih u njemu te za uticanje na njih da ostvare postavljene planove i najzad, za vršenje kontrole kako bi se osiguralo ostvarivanje tih planova.

Slika 1. Planiranje – temelj organizovanja, vođenja i kontrole
ORGANIZOVANJE

PLANIRANJE

2. KLJUČNI ASPEKTI PLANIRANJA
1

G. Ilić: Osnovi menadžmenta, Banja Luka 2005., str.127.

KONTROLA

CILJEVI

VOĐENJE

3

Ovo planiranje obično ima za rezultat formalni pisani dokument. Svi menadžeri. Bit planiranja je predvidjeti budućnost. važna karakteristika planiranja. Predviđanje znači proricanje ili projektovanje budućnosti. Formalno i neformalno planiranje je treća bitna karakteristika menadžerskog planiranja. 4 . već i zato što se sledeći plan bez povratne sprege. ovaj metod ne može da se uči. Predviđanja su značajan input planiranju. svi to ne rade na isti način. ali ona nisu planovi. nastoji da koristi eksplicitan set koraka planiranja i redovno uključuje input više od jednog lica. bez obzira na kom se nivou organizacije nalaze. Neformalno planiranje je proizvod spoznajnog (cognitive) procesa jedne ili više osoba i nema za rezultat pisani plan. planiraju. Ono je često intuitivno – funkcija neke neobjašnjive kombinacije menadžerskog trenutnog osećanja i iskustva. Kao takvo.Planiranje je usko vezano za kontrolu. Ono je toliko vezano za kontrolu da se u stručnoj literaturi nazivaju Sijamskim blizancima menadžmenta. Planiranje je zahtev njihovog posla. Mada svi menadžeri planiraju. Fleksibilnost znači postojanje mogućnosti izmena planova kad se jave nepredviđene okolnosti. U važnu karakteristiku planiranja spada i njegovo često brkanje sa predviđanjem. Formalno planiranje na suprot neformalnom planiranju. Ove aktivnosti su povezane ali nisu identične. Fleksibilnost je. Bez kontrole ono ne bi bilo efikasno. Ne samo zato što se ne bi znalo da li je plan izvršen. Sledeća karakteristika planiranja je da pokriva vremenski period od nekoliko nedelja ili čak manje od toga do niza godina. takođe. Četvrtu ključnu karakteristiku planiranja čini to da se ovo menadžersko planiranje u osnovi svodi na utvrđivanje i omogućavanje ostvarivanja organizacionih ciljeva. bez podataka o odstupanju od predhodnog plana ne bi mogao adekvatno koncipirati. Drugu bitnu karakteristiku menadžerskog planiranja čini njegova široka primjena. Preduzetnici i mali poslovni ljudi uglavnom koriste ovaj metod planiranja.

u ekonomskom okruženju. On je tvrdio da planiranje predstavlja predviđanje budućnosti i da njegov značaj proizilazi iz izreke: "Upravljanje znači gledanje u budućnost". Silver. U obavljanju ove svoje aktivnosti organizacije mogu da uzmu budućnost u razmatranje na ova tri načina:3 • • • da se pripreme za ono što je neizbežno da izbegnu neželjene događaje. Ibid. u radu: D. izbor pravog načina za ostvarivanje ciljeva. veka na ovamo. Hery Fayol Planiranje je značajno i neizbežno zbog stalnih promena u okruženju organizacije. str. bolje zadovoljavanje potreba potrošača i zahteva tržišta. gubitka i troškova u upravljanju resursima. usmeravanje aktivnosti članova organizacije u pravcu ostvarivanja njenih ciljeva. itd.3. Planiranje je nužno da bi organizacija predvidela budućnost i da bi definisala smer svog delovanja u vidu svojih budućih ciljeva poslovanja. Ibid. Ibid. D. O značaju ove aktivnosti menadžera pisao je još početkom 20. sociološkom okruženju. prva i moglo bi se reći najvažnija aktivnost menadžera. Dešavaju se u političkom i pravnom2 okruženju. bolja kontrola nad poslovanjem organizacije. 241/2 3 4 5 . str. definisanje standarda za smanjenje organizacionog ali i individualnog napretka. efikasniji rast i razvoj. Prvi i najvažniji je okolnost da se putem njega definišu ciljevi organizacije. "Pomoću planiranja menadžeri mogu predvideti okruženje i svoje napore bolje fokusirati na one promene od kojih zavisi ostvarivanje poslovnih ciljeva i zadataka"4. Erića. Postoji više razloga zašto je planiranje značajno i neizbežno u organizaciji. str. Erić. Erić. itd. Koristi od planiranja su višestruke: manje napora. veka Heri Fajol. 241. zatim u tehnološkom okruženju. G. Te promene su naročito postale intenzivne 70-tih godina 20. One su danas stalna pojava i dešavaju se u skoro svim oblastima organizacionog okruženja. NUŽNOST I ZNAČAJ PLANIRANJA Planiranje je. i da pokušaju da kontrolišu ono što je moguće kontrolisati. 241.4 2 D.

povećava odgovornost. sve predvidjeti. Planiranjem se. ali u stvarnosti postoje mnogi faktori koji predstavljaju prepreke za ostvarenje željanog cilja. onih koje imaju brojne ljudske i materijalne resurse. prema tome. Strategijom se. kakva je na primer. Planiranje pomaže i adekvatno racionalno snabdevanje organizacije sa sirovinama. "naftnog šoka". I treće. uzimajući u obzir eksterne i interne faktore. Planiranje je posebno neophodno i značajno kod velikih složenih organizacija. i to kako onih na nivou preduzeća.Planiranje je naročito nužno u kriznim situacijama. ima izuzetan značaj za efikasno funkcionisanje svake organizacije i za efikasno obavljanje menadžerskih poslova u svakoj od njih. Planiranje. možda najvažniji. je nedovoljno uključivanje top – menadžmenta u proces planiranja do čega dolazi kad top – menadžment ovu aktivnost delegira isključivo na stručnjake za nju. određuje odnos preduzeća prema konkurenciji. na buduće aktivnosti. nadalje. Prvi se ogleda u tome da je nemoguće sve isplanirati. finansijskim sredstvima. Drugi se ispoljava u vidu opasnosti od zanemarivanja poslovanja u sadašnjosti zbog prevelike orijentacije na budućnost. pak kažnjavanje. zbog izuzetnog značaja za poslovanje. i dr. tako i onih na nivou pojedinih jedinica (profitnih centara i drugih profitno usmerenih poslovnih jedinica). Njime se uspostavljaju programirani rezultati rada preduzeća i poslovnih jedinica. Pri obavljanju procesa planiranja javljaju se i određeni problemi. kadrovima. Planiranje. širok diverzifikovan program proizvodnje i mnoge organizacione jedinice. bila ona za vreme tzv. pomaže u borbi sa konkurencijom. energijom. Poređenjem ovih i ostvarenih rezultata preduzeća i poslovnih jedinica meri se i ocenjuje uspešnost u radu njihovih menadžera i vrši njihovo nagrađivanje ili. počnu temeljno i dugoročno osmatrati. tako što formuliše strategiju preduzeća u toj borbi. 6 . PROCES PLANIRANJA Kad bi budućnost bila izvesna relativno lako bi bilo modelirati plan. da ga prilagođavaju nestabilnom i neizvesnom okruženju i da okruženje. koji služe kao norme učinka njihovih menadžera. pa time i uspešnost rada menadžera. materijalom. što je takođe veoma značajno. a to znači planere u okviru planske službe u preduzeću. Naftni šok je primorao mnoge menadžere da menjaju svoj sistem planiranja.

u ″ Anatomiji korporativnog planiranja″ . Po ovim autorima odnos između preduzeća i njegovog konkurentskog okruženja može se regulisati glavnim (tzv. Prvi ozbiljan pokušaj da se celovito objasni proces planiranja izložili su Žilmor i Brandenburg (F.Ne postoji jedan univerzalni. Formulisanje ekonomske misije Formulisnje konkurentske strategije Specifiranje programa akcije Faza ocjene i kontrole Proces planiranja. 2. Sačinjavaju ga upravljačke odluke kojim se opisuju bitni pravci za obavljanje određenog posla i neophodna sredstva za izvršenje tog posla. a ne na tržištu i omogućava komuniciranje sa ostalim relevantnim faktorima poslovnog okruženja na način koji je njima prihvatljiv i jasan. Gilmor i R. 3. ocene opravdanosti realizacije ideje i na taj način bitno smanje rizici ulaganja. ocene svi relevantni aspekti poslovanja. opšte prihvaćen koncept procesa planiranja. Te korake čine osam aktivnosti: 7 . sastoji se iz određenih logičnih koraka. Brandenburg) 1962. Proces planiranja počinje izradom plana kojim se reguliše odnos između organizacije (firme) i njenog okruženja. Planiranje je racionalni pristup za ispunjenje ciljeva. 4. god. po mišljenju mnogih autora iz ove oblasti. Po Žilmoru i Brandenburgu proces planiranja se sastoji od četiri osnovne faze: 1. Cilj izrade biznis plana je da se pre otpočinjanja realizacije određene ideje u praksi. koji sadrži najmanje tri komponente:  Ekonomsku misiju  Konkurentsku strategiju  Program akcije Biznis plan je investiciono – poslovna vodilja ka ostvarenju poslovne ideje uz mogućnost svih rizika koji se mogu javiti. Biznis plan je vrlo značajan u sljedećim situacijama: - - Prilikom otpočinjanja određenog biznisa Usled širenja biznisa (proširenja kapaciteta) Za obezbjeđivanje finansijskih sredstava Kod donošenja menadžment odluka Prilikom kontrole poslovanja Izradom biznis plana potencijalne greške prave se na papiru. biznis) planom.

najpovoljnijih alternativa 7) Formulisanje podržavajućih planova 8) Implementacija planova 8 .1) Iniciranje procesa 2) Utvrđivanje ciljeva 3) Utvrđivanje planskih premisa 4) Utvrđivanje upotrebljivih alternativa 5) Ocenjivanje alternativa 6) Određivanje najboljih.

menadžeri "ratnički" razmišljaju kako da nadmudre i "pobede" konkurentne proizvođače. Dugoročnog je karaktera i bavi se problemima opstanka rasta. zadovolje potrebe svojih potrošača. razvoja i uopšte budućnosti poslovanja organizacije. Pri donošenju strateških odluka menadžeri moraju uzimati u obzir veći broj faktora. a najčešće se koriste sledeći osnovni kritetijumi:  Prema prirodi odluka  Prema vremenskom horizontu  Prema funkcionalnom području  Prema pristupima 5. osvoje nova i zadrže stara tržišta.VRSTE PLANIRANJA Postoje različita merila kojima se vrši podela planiranja (kvantitativno i kvalitativno. 9 . elemenata i uticaja iz vanjskog okruženja. čiji je kriter nastanka priroda problema koji se rešava i planskih odluka koje proizilaze iz toga. Eksterno je orjentisano. Top menadžment definiše ciljeve organizacije kao celine i pronalazi način za njihovo efikasno ostvarivanje. za razliku od operativnih koje su više orijentisane ka organizaciji. praktični problemi operativnog funkcionisanja organizacije. Erić: Ibid. Ovi planovi sadrže podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja realizuju strateški planovi. kratkoročno i dugoročno. 5. str.1. Strategijsko planiranje Strategijsko planiranje podrazumeva "rešavanje strategijskih problema i donošenje strategijskih odluka"5. 23. Podela planiranja prema prirodi odluka Na strategijsko i operativno. Operativno planiranje je sastavni deo operativnog menadžmenta organizacije kojom se rešavaju konkretni. Strateške odluke predstavljaju kombinaciju interne i eksterne orjentisanosti.1. Strategijsko planiranje je sastavni deo strategijskog menadžmenta organizacije. racionalno i političko). 5 D. uoče šanse i predvide opasnosti.1.

mada uvažava i kraće vremenske intervale  Vezuje se za top – menadžere u organizaciji  Daje osnovu za strategijsko razmišljanje i delovanje Strategijsko i operativno planiranje se razlikuje u pogledu:  vremenskih rokova  obima planiranja  obima obuhvaćenih detalja Pri formulisanju strategije i određivanju procesa strateškog planiranja uvek postoje specificni koraci koji se razlikuju.Džordž Stajner. bar pojmovno možemo prikazati grafički (Slika 2. str.)7. str. 6 G. Te karakteristike su George Steiner  Održava najširu društveno – ekonomsku misiju organizacije  Bavi se strategijskim pitanjima poslovanja organizacije  Strategijsko planiranje predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje  U osnovi je dugoročno orijentisano. New York. Heinz Weihrich. strategijsko planiranje ima više karakteristika koje ga fundamentalno razlikuju od operativnog. Harold Koontz: Menadžment. 34. 7 10 .. 1998."6 Po njemu. Macimiller. strategijsko planiranje. ali čitav proces sa ključnim elementima.. Mate Zagreb. Steiner: Top management planning. definiše kao "proces određivanja najvažnijih ciljeva organizacije i politika i strategija kojim se upravlja akvizicijom. korišćenjem i lokacijom resursa kako bi se ostvarili ti ciljevi. 1969. deseto izdanje. 171.

11 .

istraživanje i razvoj. Stvaranje alternativnih strategija se obavlja na osnovu analize eksternog i internog okruženja. odnosno zahteve i realizovati ih kroz razne kompromise. 250. ali menadžer će svakako integrisati opravdane ciljeve.tehnoloških napredaka i određivanja stanja konkurencije. Okruženje se proučava na osnovu tehničko . Ocjenu i izbor Ulazi (inputi) iz eksternog okruženja mogu uključivati ljude. ne mogu biti ostvareni. Analizu eksternog okruženja 2. budući da se sve odražava na strategiji. pa je neophodno proceniti ljudske i materijalne resurse. Menadžeri određuju svrhu. Eksterno okruženje usmerava na ekonomske. organizacionu strukturu. str. Definisanje ciljeva 4. zaposlenja. sigurnost uloženog kapitala. 12 . sistem kontrole. prednosti i odnose prema riziku. Analizu internog okruženja 3. najvažnijih strateških odluka top menadžmenta:8 1. Erić: Ibid. socijalne.PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA D. 8 D. odnosno. odnosno analiziraju se slabosti i jake strane. itd. (Može se specijalizovati ili koncentrisati. Interno okruženje je takođe važno za određivanje strategije. Orijentacija vrhovnih menadžera usmerena je ka utvrđivanju smera kompanije i određivanja organizacione klime kroz brižljivo ispitane vrednosti. bolji uslovi rada. geografske i druge faktore. finansijska sredstva. menadžerske veštine i tehničko znanje. orijentaciju i konkurentsku situaciju kompanije. kapital. ustupke. Svrha i glavni ciljevi su krajnje tačke prema kojima su usmerene aktivnosti preduzeća. političke. sigurnost.). nabavku. Definisanje strategijskih alternativa 5. Profit preduzeća predstavlja polaznu osnovu za određivanje gde se kompanija nalazi i gde treba ići. dobri proizvodi po prihvatljivim cenama. pravne. Svi zahtevi (veće plate. Može se oformiti više različitih vrsta strategija. marketing. Erić smatra da strateško planiranje mora obuhvatati sledeće korake kako bi došlo do ciljeva i strategije organizacije tj. efikasno će preobraziti ulaze (inpute) u izlaze (outpute).

Najčešći uzroci su: velika formalizacija u pristupu i birokratizacija primene. smanjiti obim poslovanja. Da bi se izvršio izbor strategije potrebno je precizno vrednovati razne strategije. Za to posebnu zaslugu ima Alfred Čandler (Alfred D. U praksi je najčešće kombinacija nekih.strateški menadžment. str. Chandler Koristeći se istorijskim metodama i analizom rasta i razvoja velikih naprednih svetskih kompanija došao je do novih saznanja. likvidirati. Vrednovanje i izbor strategija neophodno je izvršiti pre same primene. Stoner. Potrebu za strateškim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama omogućio je novi kocept . predložio da se strategija definiše kao utvrđivanje osnovnih dugoročnih ciljeva i aktivnosti organizacije i primena smera i resursa neophodne za njihovu realizaciju. Gilbert. a ne samo kako je u praksi realizovana. Srednjoročno i kratkoročno planiranje. Konzistentnost i kontigencija su poslednji ključni aspekti procesa strateškog planiranja. A. Javlja se nakon Drugog svetskog rata kao ideja da o strateškom planiranju i implementaciji strateških planova kao zaseban proces menadžmenta. 3) Kako je strategija formulisana. Friman i D. 13 . R.9 Alfred D.). god. Istraživanja pokazuju da nije dovoljno imati dobru stratešku analizu i kvalitetan strategijski izbor. R. 2) Proces iznalaženja ključnih ideja (umjesto rutinske implementacije postojeće politike). I pored izuzetnog značaja strateškog planiranja koje se manifestuje kroz povećanu sposobnost strateškog razmišljanja. kreiranja budućnosti i uočavanja eksternih i internih faktora ipak. ali ih je neophodno razmatrati tokom svih faza procesa. obilje “papirologije” i sl. F. visoki troškovi. 9 Uporedi: Dž. provođenje i kontrola u suštini nisu sastavni deo procesa strateškog planiranja. Chandler) koji je 1962. Čandler je izdvojio tri ključna elmenta: 1) Pravac akcije za realizaciju aktivnosti. 244. Ibiden.itd. dolazi do opadanja značaja ove vrste planiranja. raciolalizacija u pristupu donošenja odluka (ostvarenje loših rezultata zbog propuštanja određenih šansi). već je neophodno izvršiti stratešku promenu. strategija.te odstupio od ustaljene predstave da je odnos između preduzeća i njegovog okruženja više – manje stabilan i predvidiv. mogućih.E.diverzifikovati. što je predmet strateškog planiranja.

kao što je godina ili tromesječje. prodaja. Jr. Skup planova i budžeta precizira način na koji se vrši nabavka. i najčešće je vezano za pojedina funkcionalna područja.2. 5. Operativno planiranje Operativno planiranje je sastavni dio operativnog menadžmenta. raspored. Tako dok korporativna strategija definiše opšte ciljeve organizacije. kao što su: proizvodnja. str. nabava. finansije.. Proces. dotle operativno planiranje određuje proizvode i procese kojim se ti ciljevi ostvaruju. kao što smo videli.10 Operativno planiranje je veoma opsežno. Ove odluke predstavljaju početak procesa planiranja u organizaciji. struktura i ponašanje. doprinosi ostvarivanju strategijskih odluka. One se spuštaju niz organizaciju do srednjeg menadžera i obezbjeđuju ciljeve i direktive za znatno detaljnije taktičke odluke u organizaciji. top menadžeri donose strategijske odluke kojim se određuju pravci delovanja organizacije. Ovo planiranje je zamenilo raniju praksu dugoročnog planiranja zasnovanog isključivo na ekstrapolaciji trendova. Wren i D. Ovi planovi obuhvataju politiku. doveli su do afirmisanja strateškog planiranja i njegove široke primene u praksi.te otvorilo nove vidike menadžerima. Stariji. kao što su: planovi i budžeti prodaje. tako što ih je usmerilo na proučavanje i sagledavanje promena u okruženju i prilagođavanje organizacije tim promenama. 14 .. njihovog sprovođenja u praksi. Operativno planiranje predstavlja vezu između apstraktnog strategijskog plana i finalnih proizvoda.Čandlerovi i radovi drugih autora u drugoj polovini XX veka. Ti pravci delovanja su detaljno precizirani u skupu planova budžeta za određen operativni period. funkcionisanja organizacije Operativno planiranje nastavlja se na strategijsko planiranje. Ono uključuje sve planske odluke koje donose operativni menadžeri. Voich. S. Operativno planiranje. P. Ono je kratkoročno orijentisano i usmereno je uglavnom na rešavanje konkretnih. Ono se rukovodi nizom trajnih planova. "Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija. Ono je dakle neodvojivo od strateškog planiranja. Beograd 1994.1. 10 D. 126. "Grmeč AD – Privredni pregled". procenu varijanti i izbor najuspješnijih pravaca delovanja. A. procedure i pravila potrebna za stvaranje raznih operativnih planova i budžeta. praktičnih problema. Menadžment. One se zatim spuštaju još niže u organizaciji u cilju obezbjeđenja ciljeva i direktiva za donošenje još detaljnijih planskih operativnih odluka od strane najnižih menadžera. korišćenje i zamena resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije". upravljanje ljudskm resursima i dr. proizvodnje i infrastrukture.

. U procesu operativnog planiranja uobičajeno je da se definiše politika planiranja. 127. resurs a Oper. Grmeč. podršk 11 Daniel A. Begrad 1994.Trajni planovi su stariji od budžeta. Proces. Definisanje politike u pismenoj formi ima i svoju slabu stranu. Dan Voich. podrškOperat. i to u pismenoj formi. ciljevi i strateški planovi Planovi prodaje Proizvod ni planovi Plan. struktura i ponašanje. plan. Wren. koja se ogleda u tome da se ona posle teško menja Priroda i obim operativnog planiranja prikazani su na slici 3. planovi podrške Planovi o fin. Prezentiranje politike u pismenoj formi je nužno kako bi se sa njom bez teškoća upoznali novopostavljeni menadžeri i time izbegao zastoj ili prekid u radu organizacije. 15 . Jr: Menadžment. plan. procedure i pravila Dug. str.11 Trajni planovi: politika. oni se obično ne menjaju od jednog do drugog operativnog perioda. sa kojom se upoznaju svi menadžeri subjekti ovog planiranja. izvodljivos ti Operat.

Posmatrano sa ovog aspekta. Ovo planiranje je bilo naročito popularno sredinom prošlog veka. Pošto obuhvata širok horizont sagledavanja mogućih faktora i trendova koji će pogađati poslovanje organizacije. razlikujemo tri tipa planiranja: 1. kratkoročno.2 Podjela planiranja prema vremenu Uobičajena je podela planiranja prema vremenu na koje se odnosi. Dugoročno planiranje čini ono koje se odnosi na period od 10 i više godina.Predviđanje prodaje Povratna sprega Slika 3. 16 . srednjoročno. Priroda operativno planiranja 5. dugoročno. ovo planiranje nije precizno. 2. kad je razvijen veliki broj metoda i tehnika za adekvatno donošenje dugoročnih odluka. i 3. Menadžeri donose planske odluke za različite periode vremena. O ovom planiranju Draker je ukazao na sledeća tri bitna momenta:  Dugoročno planiranje nije predviđanje – ono je neophodno pošto u dugom roku nije moguće izvršiti precizno predviđanje delovanja pojedinih faktora.

izvršenje. 17 . Mogu biti strategijskog i operativnog karaktera. ocena i kontrola aktivnosti u određenom vremenskom periodu. Milisavljević i J. "U poslovnoj ekonomiji pod srednjim rokom se podrazumeva period vremena u kome se mogu doneti određene odluke. elektroprivredi i dr. Ono je mnogo preciznije i konkretnije. mesec. Vremensko planiranje je vrlo značajno jer se odnosi na skup međusobno povezanih radnji. Ono uključuje više perioda kao što su: pola godine. ibiden. Rezultat vremenskog planiranja su vremenski planovi koji se vezuju za određeni kalendarski period. Todorović.Veze između ovih vrsta planiranja najbolje možemo videti na slici 4. tri meseca.  Dugoročno planiranje nije pokušaj da se eliminiše rizik – ono naprotiv pomaže u sagledavanju pravog rizika. kao što su: planiranje. str. Dugoročno planiranje se ne bavi budućim odlikama. Kratkoročno planiranje je uglavnom planiranje do godine dana. ZA OCJENU Dejan Erić: Ibid. onog kojim se određuju poslovi i konkretni zadaci koje treba obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije. nedelja. a od 7 za neke delatnosti kratak (u šumarstvu. Pri ovom treba istaći da je period od 3 godine za neke delatnosti dug (u industriji modnih proizvoda). str. Srednjoročno planiranje obično se vezuje za period od 3 – 7 godina. Zato se najčešće srednji rok planiranja označava sa 5 godina. već budućnošću sadašnjih odluka. 286. Ovo planiranje spada u kategoriju operativnog planiranja.). preduzeti akcije i sagledati njeni efekti"12. i dan.13 DUGOROČNO KRATKOROČNO PLANIRANJE PLANIRANJE SREDNJOROČNO PLANIRANJE Dugoročni ciljevi Misija Srednjoročni ciljevi Strategije Kratkoročni ciljevi Zadaci 12 13 POVRATNA SPREGA M. 252.

obavljanje plaćanja.Slika 4. zaštita od različitih cankcija.3 Funkcionalna podela planiranja Planiranje se dijeli i po poslovnim funkcijama organizacije. Prodaja postojećih i razvoj novih proizvoda osnovni su ciljevi koji dominiraju ovim planiranjem. planiranje kadrova. Posmatrano sa ovog aspekta. planiranje prodaje. koordinacija proizvodnih faktora. Kod planiranja proizvodnje dominira stepen korišćenja kapaciteta. Vremensko planiranje 5. planiranje finansija. tačnije onoliko koliko ima različitih funkcija u organizaciji. kontinuitet proizvodnje. itd. i to po svim ključnim aktivnostima u njima.4 Podela sa aspekta pristupa planiranju Po Rasel Akofu postoje tri alternativna pristupa planiranju: 1. 18 . Oni su operativnog karaktera zbog čega se rade vrlo detaljno.. zadovoljavajući. Za sve ove funkcije rade se posebni planovi. 5. Finansijsko planiranje predviđa planiranje sredstava i kapitala. Te planske aktivnosti čine: planiranje nabavke.. U poslednje vrijeme jako je izraženo planiranje marketinga. razlikujemo više vrsta planiranja. planiranje proizvodnje.

adaptivni (inovativni) Zadovoljavajuće planiranje se objašnjava kao umeće mogućeg. Ovaj pristup planiranju je nužan u uslovoma čestih. D. U literaturi iz ove oblasti navodi se i "top – down" i "bottom – up" pristup planiranju. 19 . Inside – out ili od unutra ka spolja je takav pristup gde je fokus na internim mogućnostima. tačnije kod onih kod kojih postoji želja za traženjem maksimalnih ili optimalnih rešenja. Adaptivni pristup Akof nije precizno definisao.2. Kod ovog pristupa planiranju nema dramatičnih promena u smeru organizacije. Kod ovog pristupa planiranja ciljevi koje menadžeri postavljaju u organizaciji nisu teško ostvarljivi. Te mogućnosti mogu da budu: novo potencijalno tržište. uglavnom ambiciozne skupine menadžera. odnosno jakim stranama organizacije. Menadžeri koji koriste ovaj pristup nastoje da maksimiziraju output uz minimiziranje inputa.. novi materijal. a to znači nisu ambiciozni. "inside – out" i "outside – in" pristup. outside – in ili pristup spolja ka unutrašnjosti. Prvi pristup planiranju je pristup koji ide od vrha organizacije prema njenom dnu. kao naprimer u vidu povećanja proizvodnje od 4% i prodaje od 5%. On u svojoj suštini predstavlja inovativni pristup planiranju u organizaciji. tj.. Russell Ackoff Optimizirajući pristup postoji kod određene skupine. Menadžeri koji imaju ovakav pristup planiranju nemaju velike ambicije i zadovoljni su postojećim stanjem. Ovaj pristup planiranju vezuje se za veliki stepen promijena i potrebu prilagođavanja organizacije tim promijenama. je sasvim suprotan pristup planiranju. To je takav pristup u kojem planiranje počinje utvrđivanjem najširih. optimizirajući. On je usmeren ka eksternim mogućnostima. i 3. a to je tzv. To je takav pristup koji počinje sa razvojem i generiranjem ideja od nižih menadžerskih nivoa u organizaciji. Erić navodi i drugi mogući pristup planiranju. Drugi pristup se svodi na vršenje planiranja odozdo prema gore. omogućava nastavak dosadašnje prakse i kontinuitet poslovanja . značajnih promena u okruženju. globalnih ciljeva organizacije od strane top menadžmenta. Za razliku od inside – out. Oni su definisani u lako ostvarljivim veličinama. On je izuzetno koristan u uslovima relativno stabilnog okruženja koje. Smatra se da najbolji pristup planiranju predstavlja kombinacija oba navedena pristupa. traženju u eksternom okruženju razvojnih mogućnosti koje organizacija treba da iskoristi za svoj razvoj.

Kako organizacija raste. pomaže organizaciji da se nosi sa svojom spoljašnjom okolinom. prodale su neke od svojih proizvodnih linija i trebaju odlučiti šta dalje 3. osećaju da su otišle predaleko u jednom smeru i žele se vratiti u područje u kojem rade najbolje. na račun drugih. determinisanje strategija i profitno planiranje. zbog tog razloga. Drugi glavni razlog. je da ono donosi rezultate. čak i među najvećim kompanijama pojavljuju preduzeća koja poboljšavaju svoj položaj na rang listi. Kultura kompanije povezana je sa vrednostima kao što su definisanost ili agresivnost koji predstavljaju 20 . Ono pomaže organizaciji u redefinisanju i/ili reformisanju strategije. Strateški menagement = srateško planiranje + inplementcija + kontrola 1. isto kao i specifične kompanije koje se bave redefinisanjem ili reformisanjem vlastite strategije. Često ovakve kompanije moraju redefinisati svoju strategiju jer: 1. postavljanje ciljeva. tekuća strategija ne donosi veliki uspeh 2. Većina organizacija deluje u dinamičkoj okolini. Elementi strateškog planiranja Postoje 4 osnovna elementa strateškog planiranja: formulacija osnovne misije. Istraživanja pokazuju da se na osnovu godišnjih rezultata poslovanja. Mnoge velike kompanije pronalaze da mogu profitirati primenom strategijskog planiranja.STRATEŠKO PLANIRANJE Značaj strateškog planiraja „Strateško planiranje značajno je zbog najmanje 2 razloga. sva preduzeća mogu profitirati iz ovakvog planiranja. zašto je strateško planiranje važno. povećava se njena potreba za strateškim planiranjem. Prvo. Osnovna misija Kod određivanja osnovne misije najviši (Top) menadžment mora se zapitati: U kojem smo mi biznisu? Kompanije koje se bave strateškim planiranjem mogu istražiti vezu između misije i kulture kompanije. U svetu biznisa preduzeće se ili kreće napred ili pada nazad.

zbile su se velike promene u načinu formiranja strategije. Strategijsko planiranje se upotreblljava da se ostvari sklad između organizacije i njene okoline. Oni nastoje osigurati mogućnost upoređivanja performansi matične firme sa konkurencijom. Strategijski ciljevi Strategijski ciljevi koje postavlja organizacija su u svojoj orijentaciji eksterni. Oni su po svojoj prirodi upućujući (daju smernice kretanja). Strateški ciljevi pomažu da se determinšu politike u budućnosti i zahtevaju fleksibilan. a to se prenosi dalje kroz generacije zaposlenih. Pepsi kola prestala se zadovoljiti činjenicom da je broj dva u svojoj grani (iza Coca Cole)i želi biti vodeća. 3. a ne na bazična istraživanja misliti na malo-kompanije koje su uspešne u održvanju svog tržišnog udela limitiraju svoj rast uticajni generalni menadžer-često vidi prepreke kao izazove 21 . Preduzeća su uskoro spoznala da planiranje investicija nije supstitut strategijskog planiranja. kompanija se mora koncentrisati na segmente tržišta na kojima će najuspešnije poslovati i u kojima će njeni glavni konkurenti moći najslabije konkurisati efikasna upotreba istraživanja i razvoja-uspešne firme troše više sredstava na primenjena. Istraživanja su pokazala da se strategijski plan. Operativni ciljevi osiguravaju sredstva za kratkoročni progres i kontrolu. Tipični primeri strategijskih ciljeva su: profit. zadržavanje tržišnog udela-neke kompanije ne žele povećati svoj tržišni udeo. Osnovna misija svake kompanije je pod velikim uticajem njene kulture. preduzetnički leadership koji je spreman prihvatiti umereni ili povećani rizik. povećanje tržišnog udela 2. sastoji od 4 segmnta: • • • • segmentirati tržište-kompanija konkuriše u limitiranom broju tržišnih segmenata unutar grane. Strateški ciljevi organizacije pomažu organizaciji da ostvari svoju osnovnu misiju. One su zainteresovane za maksimalan povratak investicija održavajući tržišni udeo koji im omogućuje najveći povratak sredstava. Treba težiti tome da uticaj kulture na strategiju kompanije bude pozitivan. Strategijski ciljevi daju glavne smernice kretanja. termin strateško planiranje bio je izjednačen sa planiranjem investicija. za uspešno održavanje tržišnog udela. 2. Tri najvažnije situacije strategijskog planiranja: 1. Determiniranje strategije Kroz zadnje dve dekade. Kultura korporacije može pomoći organizaciji da se prilagodi promenama okoline ili da izbegne pretnje konkurenata koje bi mogle voditi u stagnaciju i konačni neuspeh. produktivnost itd. U mnogim preduzećima diverzifikacija prepušta mesto integraciji. Tokom 60-tih godina.šablon za aktivnosti kompanije. Npr. Ovaj se šablon ponašanja ugrađuje u zaposlene kroz primere koji daju menadžeri.

3. reklamiranja. razvoj i prodaja novih proizvoda na tržištu 2. sa prihvatljivim troškovima isporuke i politikom cene koja osigurava dovoljan porast sredstava. “upitnik” (question mark). “zamka za gotovinu” (cash-trap). “krava za gotovinu” (cash-flow). kompanija može odabrati odgovarajuću strategiju za nju. povećanje relativnog kvaliteta proizvoda 3. Zavisno o rezultatima koje proizvodne llinije postižu. 22 . sa onima koje posluju slabije od predviđenog i onima koje posluju prema očekivanjima. Činioci koji utiču na povećanje tržišnog udela: 1. Nakon što je jedna SPJ vrednuje. Portfolio planiranje Bez obzira na strategiju. preduzeće odlučuje da li da investira više sredstava u liniju. svaka firma se susreće sa proizvodnim linijama koje posluju bolje od predviđenog. da li da smanji investicije u liniju ili da ne pravi ništa.zavisno od svoje dugoročno proizvodno-tržišne aktivnosti i konkurentske pozicije poslovne jedinice postoje: “zvezda” (stvar). relativno povećanje budžeta marketing za potrebe prodaje.neke su se kompanije okrenule upotrebi strategijskih poslovnih jedinica (SPJ) na osnovu ovih principa: kompanijom se treba upravljati kao portfoliom biznisa. U naporima da se sistematski analiziraju performanse proizvodne linije. promocije u odnosu na stopu rasta pojedinog tržišta 4. Neke od karakteristika SPJ-a su da: • • • • uključuje u sebe jasnu misiju ima vlastitu konkurenciju koncentriše se na jedan posao i niz povezanih poslova mogućnost planiranja nezavisno od drugih SPJ u organizaciji • Portfolio matrica. u kojem svaka poslovna jedinica okružuje jasno definisan segment tržišta i sa jasno definisanom strategijom • svaka poslovna jedinica u portfoliu treba razviti strategiju odgovarajuću svojim mogućnostima i konkurentskim potrebama • celokupni portfoliom poslova treba se upravljati tako da alokacija kapitala i upravljanje resursima služi interesima firme kao celine Svaka SPJ je direktni. opstanak u neprijateljskoj okolini: • • dostići najniže troškove isporuke ostvariti što je moguće više diferenciranu poziciju proizvoda i usluga relativno u odnosu na konkurenciju. nezavisni proizvodno-tržišni segment koji servisira firma.

neinteresantne SPJ. Vrste strategija 23 . Strategija predstavlja osnovu za izradu strateškog plana (osnova planiranja) i kvalitetne je i opšte prirode. transformacija u strategijski plan 3.SPJ daju kompaniji značajan iznos gotovine Na osnovu analize portfolio matrice treba utvrditi koje su SPJ interesantne (upitnik i zvijezda). a koje treba izbaciti (primeniti deinvestiranje). implementacija plana u praksi Preduzeća: na raspolaganju su im različiti tipovi strategija-bira se ona koja može najbolje zadovoljiti njegove potrebe. izbor strategije 2. Planiranje je operativno kvantitativne prirode.→Portofolio matrica (Boston Conculating Group matrica) Dugoročna Proizvodno-tržišna Atraktivnost Upitnik-menadžer treba ulagati da upitnik preraste u zvezdu Zvezda-dugoročno interesantni za kompaniju. Koraci: 1. Strategija i strategijsko planiraje Strategija je definisanje onovnih pravaca razvoja preduzeća i načina ostvarenja ciljeva u određenom planskom razdoblju. najčešće ih treba izbaciti iz portfolija Krave za gotovinu. straegija i izgradnja i investicije Zamka za gotovinu.

poslovne strategije. budžeta.. ciljevi-što treba postići strategija-kako to treba učiniti Implementacija strategije predstavlja detaljizaciju i konkretizuju strategije.). pravila i procedura. Strateški nivoi u preduzeću 1.. funkcionalne ili operativne strategije.rezultira iz izabranog koncepta strateškog razvoja i misije preduzeća. obuhvata globalne ciljeve i identifikuje strateška poslovna područja. finansije .kako poboljšati konkurentski položaj SPJ u u okviru postavljenih globalnih ciljeva i strategija preduzeća. služe kao podrška globalnoj ili poslovnim strategijama. globalna ili opšta strategija.formulišu se za pojedina funkcionalna područja (proizvodnja. Strategije su sredstva pomoću kojih se ostvaruju zacrtani ciljevi preduzeća. 2. Tipovi strategija preduzeća (Freeman) 24 .Proces strateškog upravljanja mora rezultovati izborom optimalnog sistema straregija (hijerarhijski postavljen sistem strategija u preduzeću). 3. a ostvaruje se utvrđivanjem programa.

ostvaruje se na bazi ponude novih proizvoda i novih usluga. podređena ili zavisna strategija: jedno preduzeće je zavisno od drugog (bilo da je povezano u smeru nabavke ili prodaje) 5. Strategija mora biti realna i uspešna. ali predstavlja i određeni rizik za kompaniju. koje bi omogućile da poslovni sistem ostvari strategijske ciljeve i misiju. Uspešna strategija. mora izgraditi svoj sistem strategija. tradicionalistička strategija: preduzeća ne menjaju obeležja proizoda 6. Stoga je vrednovanje i izbor optimalne strategije kritična tačka u procesu strateškog menadžmenta. dinamični informacioni sistem i kvalitetan menadžment. Za generisanje alternativnih strategija. Na pitanje kako ostvariti zacrtane ciljeve. Menadžer se opredeljuje za ovu strategiju ako ima razvijen naučno-istraživački rad jer ona omogućava ostvarenje visokog nivoa profita. 2. Svako preduzeće.1. koriste se strateške analize: • • • • SWOT analiza Porterov model generičkih strategija Portfolio analiza-BCG TPT-break-even analiza SWOT analiza 25 . Ali ona je vezana za određeni nivo rizika.Zbog toga menadžer koristi metode strateške analize. Menadžer se može odlučiti za ovu strategiju kada ima kvalitetno istraživanje i razvoj. oportunistička: preduzeće traži slobodan prostor “više” na tržištu i “ubacuje” se Najaktivnija je ofanzivna strategija jer donosi najveći profit. ofanzivna strategija: ima za cilj vođstvo u grani. defanziva strategija: ima za cilj odbraniti preduzeće od konkurencije (jak motiv).ako preuzeće koncentriše svoje ljudske i materijalne sposobnosti (unutrašnji činioci) tamo gde je verovatnost uspeha najveća (da se ograničene sposobnosti ne troše na nevažne stvari). oponašajući ih 4. Realna strategija se temelji na prilikama u okolini i na prednostima koje preduzeće ima u poređenju sa konkurencijom. želi zadržati postojeću poziciju 3. Postoji visoka korelacija između optimalne strategije i profitabilnosti preduzeća. Sstrategja imitacije: preduzeće drži korak iza razvijenih. prema svojim specifičnim okolnostima. Strateške analize i izbor strategije Izbor strategije vrši se na osnovu strateških analiza.Optimalna strategija mora se zasnivati na mogućnostima i potencijalima preduzeća i na realnim i usklađenim ciljevima (i najbolje strategije propadaju). odgovaraju njegove strategije.

Oskudica energije. neke minimizuju obe varijante (strategija WT). sadašnjost i budućnost. likvidacija ili joint venture Razvijena je kao sredstvo sistemske analize. (W) weakness = slabost. analizirajući prošlost. Legenda: (SA) strengths = prednost. Korišćenje prednosti da bi se izbjegle pretnje Strategija (WO) Mini-maxi Npr. (O) opportunity = prilika. dok neke maksimizuju jednu a minimizuju drugu (strategija ST). Slabosti iz kvadranta (SA) Faktori Npr. novi Eksterne pretnje (T) Npr. Razvojna strategija za savladavanje slabosti a da bi iskoristile Strategija (WT) Mini-mini Npr. (T) threat = prijetnja Neke strategije maksimizuju obe varijante (strategija SO).Interni Interne (SA) prednosti Interne slabosti (W) Npr. Tekući i budući ekonomski uslovi. Eksterne prilike (O) Npr. odnosno minimizuju jednu a maksimalizuju drugu vrijantu (strategija WO). finansijama. Štednja. prednosti u menadžment operacijama. odnosa eksternih pretnji i povoljnih prilika i internih prednosti i slabosti. SWOT matrice ne služe samo za analizu jednog trenutka. konkurencija.već se trebaju koristiti u vremenskoj dinamici. / W SA 26 . koristeći prednosti organizacije da Strategija (ST) Maxi-mini Npr. te područja slična Strategija (SO) Maxi-maxi Potencijalno najuspješnija strategija.političke i socijalne promjene. marketingu.

Koncipiran je na temelju dve osnovne veličine. Dakle ordinata je strategijski cilj. a apcisa način ovladavanja tržištem strategijske prednosti. Prva je strategijski cilj koja pokazuje da li preduzeće želi vladati samo jednim segmentom tržišta ili celim. Cjelokupno tržište Strategija Diferencijac ije Strategi ja vođenja 27 . a druga veličina je strategijska prednost koja pokazuje način ovladavanja tržištem (unikatnim proizvodom ili niskim troškovima). U tom vremenskom intervalu (T1-T4) preduzeće će nastojati ostvariti strategiju SO. zatim kakvi su mu izgledi u budućnosti. Porterov model generičkih strategija Predhodi analizi privredne analize./ W SA / W SA Budućnost T3 / SA W O SO WO Sadašnjost T2 VRIJEME Prošlost T1 Dinamika SWOT analize (Koontz/Weihrich) Dinamički prikazi kritičkih varijabli pokazaće kako se preduzeće ponašalo u prošlosti.

na osnovu kojih ćemo odabrati odobravajuću strategiju. profita za preduzeće ili za proizvodnu liniju. troškova. Analiza TPT-Break-even analiza. prihoda.Strategijski cilj Strategija fokusiranja Tržišni segment Strategija diferencijacije-konkurencija putem unikatnih proizvoda na celom tržištu Strategija vođenja troškova-konkurencija putem niskih troškova na celom tržištu Strategija fokusiranja-konkurencija na određenom segmentu tržišta putem specijalnog unikatnog proizvoda ili putem niskih troškova Analiza privredne grane: • • • • konkurencija između kompanija pretnja ulaženja novih kompanija na tržište mogućnost korišćenja supstitutivnih proizvoda ili usluga pregovaračka snaga . Portfolio matrica Metoda koja se koristi za izradu strategijskih analiza. gubitak i tačke pokrića “.7 28 . Upotrebljava se u: a) projektovanju profita b) kontroli troškova c) određivanje cena d) kao pomoć u izboru alternativnih rešenja U analizi se koristi 7 varijabli: fiksni troškovi.prikazuje odnose između obima proizvodnje... ukupni prihod. ukupni troškovi. varijabilni troškovi.

29 .

30 .