You are on page 1of 111

ESTRATEGIA DE PETRÓLEOS

MEXICANOS PARA EL
DESARROLLO DE
PROVEEDORES,
CONTRATISTAS Y CONTENIDO
NACIONAL
-Versión inicial-
(A incorporarse en el Plan Estratégico Integral de Negocios de
Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios, que será sometido
a aprobación del Consejo de Administración de Pemex)




1


2



Presentación ....................................................................................................................... 4
1 Introducción .............................................................................................................. 6
1.1 La importancia de aumentar el componente nacional en las compras de Petróleos
Mexicanos ............................................................................................................................ 7
1.2 La nueva Ley de Petróleos Mexicanos..................................................................... 10
1.3 Estrategia de Petróleos Mexicanos para el Desarrollo de Proveedores, Contratistas y
Desarrollo Nacional ........................................................................................................... 12
1.4 Unidad de Desarrollo a Proveedores y Contenido Nacional en Petróleos Mexicanos14
2 Contenido nacional ................................................................................................. 16
2.1 Contenido nacional en bienes .................................................................................. 16
2.2 Contenido nacional en obra pública ......................................................................... 18
2.3 Contenido nacional en servicios............................................................................... 19
2.4 Tratados de Libre Comercio (TLC’s) ...................................................................... 19
2.4.1 Excepciones y reservas previstas en los TLC’s ............................................ 20
2.4.2 Limitantes para establecer requisitos de contenido nacional en los TLC’s .. 21
2.4.3 Contenido nacional en obra pública para proyectos ―llave en mano‖........... 22
2.5 Medición del contenido nacional en las adquisiciones y obras de Petróleos Mexicanos
………………………………………………………………………………………..23
2.5.1 Estimación del grado de contenido nacional en bienes ................................. 24
2.5.2 Estimación del grado de contenido nacional en servicios ............................. 26
2.5.3 Estimación del grado de contenido nacional en obras .................................. 27
2.5.4 Estimación del grado de contenido nacional consolidado ............................ 30
Análisis de la proveeduría de Petróleos Mexicanos ...................................................... 34
3 Demanda ................................................................................................................. 36
3.1 Procedimientos de contratación ............................................................................... 36
3.2 Obra pública ............................................................................................................. 40
3.3 Adquisiciones ........................................................................................................... 42
3.4 Principales familias de bienes y servicios ................................................................ 43
3.5 Compras a PYMES .................................................................................................. 46
4 Oferta....................................................................................................................... 48
4.1 Características económicas del sector petrolero ...................................................... 48
4.2 Diagnóstico de la proveeduría nacional ................................................................... 52
4.3 Estado actual de la proveeduría nacional ................................................................. 52
4.3.1 Diagnóstico.................................................................................................... 53
4.3.2 Procesos de adquisiciones de Petróleos Mexicanos ...................................... 54
4.3.3 Acceso al financiamiento .............................................................................. 57
4.3.4 Competitividad de las empresas .................................................................... 58
4.3.5 Políticas públicas ........................................................................................... 59
5 Conclusiones del diagnóstico ................................................................................. 60
5.1 Problemática de la cadena de suministro ................................................................. 63
5.2 Problemática vinculada con la capacidad instalada ................................................. 66
5.3 Problemática vinculada con el financiamiento ........................................................ 66
5.4 Problemática en la asimilación y desarrollo de tecnologías..................................... 67
5.5 Capacitación profesional .......................................................................................... 67

3


6 Estrategia para el desarrollo de proveedores y contratistas de Petróleos Mexicanos
……………………………………………………………………………………..70
6.1 Estrategia sustentada en la demanda futura de Petróleos Mexicanos ...................... 73
6.1.1 Estimación de la demanda potencial ............................................................. 75
6.1.2 Evaluación de la oferta nacional ................................................................... 77
6.2 Identificación de temas, iniciativas y acciones ........................................................ 85
6.3 Fideicomiso .............................................................................................................. 98
7 Gestión de la Estrategia ........................................................................................ 100
7.1 Despliegue de la Estrategia ................................................................................... 100
7.2 Esquema de gestión ................................................................................................ 102
7.3 Procesos de gestión ................................................................................................ 102
7.3.1 Aprobación de nuevas iniciativas ................................................................ 102
7.3.2 Revisión de planes de acción ...................................................................... 103
7.3.3 Aprobación de iniciativas provenientes de otras ya existentes ................... 103
7.3.4 Validación de los productos de las iniciativas ............................................ 103
7.3.5 Seguimiento al portafolio de iniciativas ...................................................... 103
7.4 Fases de implantación ............................................................................................ 104
7.5 Metas cuantitativas anuales de incremento del grado de contenido nacional ........ 108
7.6 Indicadores de gestión de la Estrategia .................................................................. 110





4


Presentación
La reforma energética que resultó de la iniciativa del Presidente de la República, Lic. Felipe
Calderón Hinojosa, y que se aprobó en noviembre de 2008, abrió nuevos márgenes para
Petróleos Mexicanos en aspectos muy diversos. Dicha reforma representó, antes que nada, un
voto de confianza de la sociedad mexicana, por medio del Congreso de la Unión, para Petróleos
Mexicanos. Ahora esa confianza ha de ser correspondida por Pemex, lo que representa el
mayor reto de su estrategia de desarrollo institucional.
Sin embargo, la reforma energética también recogió y expresó diversas inquietudes y
demandas de los mexicanos. De éstas, una muy sentida y de la mayor relevancia es que
Petróleos Mexicanos tenga una relación más abierta y estable con sus proveedores y, de manera
especial, que aumente el contenido nacional de sus adquisiciones de bienes y servicios, así
como de sus obras.
Esa exigencia ciudadana quedó de manifiesto por lo dispuesto en el Artículo Décimo
Tercero Transitorio de la Ley de Petróleos Mexicanos, que mandata que Pemex y sus
organismos subsidiarios ―establecerán una estrategia para apoyar el desarrollo de proveedores y
contratistas nacionales‖.
La “Estrategia de Petróleos Mexicanos para el Desarrollo de Proveedores,
Contratistas y Contenido Nacional” responde a ese mandato. Se trata del primer paso de lo que
será un proceso arduo e inevitablemente gradual para lograr sus objetivos y metas. El desarrollo
de proveedores y contratistas, así como el aumento del contenido nacional requiere, primero, de
un cambio de procedimientos en Pemex y, sobre todo, de actitud. Ello es ahora posible debido a
la nueva flexibilidad que en materia de contratación otorgó la reforma energética a Petróleos
Mexicanos.
Segundo, requiere de diversas acciones concertadas entre gobierno, industria,
proveedores y contratistas de Pemex, para llevar a cabo múltiples acciones que permitan a sus
empresas crecer, aumentar la oferta de bienes y servicios en México, y mejorar su
cumplimiento de compromiso con Petróleos Mexicanos.
5


Sólo la conjunción de esfuerzos por el lado de la demanda, la mayoría de los cuales
corresponden a Pemex, y de medidas para aumentar la oferta nacional de bienes y servicios
competitivos para proveer a Pemex, permitirá que se concreten los objetivos en materia de
desarrollo de proveedores y aumento del contenido nacional. Esa conjunción requiere de
esfuerzos concurrentes de Pemex como ―bujía‖ de la estrategia, de la Administración Pública
Federal, de los gobiernos estatales, de la banca de desarrollo y del sistema financiero en
general, y, sobre todo, de las empresas establecidas en México, a fin de contar con las
tecnologías adecuadas, capitalizarse y, de esa manera, mejorar su eficacia y mantener o lograr
los niveles de competitividad necesarios.
Hoy, al establecer esta Estrategia, Pemex y la industria nacional proveedora de
Petróleos Mexicanos, actual y potencial, inician una larga jornada, que habrá de ser fructífera
en la medida que se ejecute con eficacia y con el esfuerzo concurrente de todos quienes deben
participar en ella. Se trata de una Estrategia viva, a enriquecer continuamente con aportaciones
de todos los involucrados.
Por Ley, Petróleos Mexicanos tiene como objetivo principal ―la creación de valor
económico en beneficio de la sociedad mexicana‖, que sólo será compatible con el propósito de
desarrollo de proveedores, contratistas y aumento del contenido nacional en la medida que con
el esfuerzo de todos, gradualmente se construya una proveeduría eficiente y competitiva para
Pemex.

Jesús Reyes Heroles G.G.
Director General de Petróleos Mexicanos
Mayo 27, 2009.

6



1 Introducción

Las actividades de Petróleos Mexicanos se vinculan con la economía nacional por dos vías. Por
un lado, es la fuente más importante de ingresos fiscales para financiar el presupuesto federal.
Por otro, es la principal empresa del país, en términos de su demanda de bienes y servicios para
operaciones e inversiones. Históricamente las dos derramas de Pemex (los pagos al gobierno y
los gastos en operación e inversiones) han registrado aproximadamente el mismo monto en
promedio. La magnitud del pago fiscal de Petróleos Mexicanos depende del tamaño de la renta
petrolera asociada a la producción, que a su vez, depende de los precios de crudo en el mercado
internacional y de los costos de producción. Esto hace que el ingreso fiscal petrolero sea
variable, en la medida que los precios fluctúan en el transcurso del tiempo. Por su parte, las
erogaciones de Petróleos Mexicanos en operación e inversiones tienden a ser más estables que
el pago fiscal. En particular, el gasto de Petróleos Mexicanos en operaciones fluctúa
relativamente poco, y tiende a crecer en la medida que cada vez es más costoso mantener el
potencial de producción.

El gasto que realiza Petróleos Mexicanos en operación e inversiones, se dedica
principalmente a la adquisición de bienes y servicios, en buena parte especializados. La
producción de estos bienes y servicios es intensiva en conocimiento y se materializa en
múltiples eslabones de cadenas productivas con alto valor agregado. El impacto de la compra
de bienes y servicios por parte de Pemex sobre la economía mexicana depende del componente
nacional de esos bienes. En la medida que una fracción creciente de bienes y servicios para las
actividades especializadas de la empresa se elaboren y realicen en el país, se materializará su
impacto positivo sobre la economía mexicana.

Es evidente que el impacto de Pemex en la demanda interna depende de su nivel de
actividad (operación) y de su programa de inversión, lo que a su vez está en función de su
presupuesto. Este último depende de los impuestos y derechos que tenga como obligaciones
para el año en curso. Durante los últimos años ha habido tres modificaciones para reducir la
7


carga fiscal de Petróleos Mexicanos; la última parte de la reforma energética que se aprobó a
fines de 2008.
Los alcances de la Estrategia para el Desarrollo de Proveedores, Contratistas y
Contenido Nacional, dependerán críticamente de la carga fiscal que enfrente Pemex durante los
próximos años.

1.1 La importancia de aumentar el componente nacional en las compras de Petróleos
Mexicanos

El gasto de Petróleos Mexicanos en operación e inversiones está ganando importancia relativa
respecto a sus pagos fiscales por dos razones: primero, por la disminución de los precios del
petróleo y, por tanto, una menor renta por barril. Segundo, por el aumento del gasto de
producirlo, en la medida que aumentan los costos para mantener el potencial de producción,
debido al agotamiento de los campos de menor costo. Una manera de compensar la menor
disponibilidad de recursos fiscales de origen petrolero para el Gobierno Federal, así como de la
menor demanda que de ello se deriva, es aumentar el componente nacional de las compras de
Petróleos Mexicanos, ya que esto se traduce en una mayor actividad económica en el país y,
por tanto, en un aumento de la base de recaudación fiscal.

Aumentar ese componente nacional es de fundamental importancia no sólo para
compensar el efecto de una menor renta petrolera sobre la demanda nacional, sino porque
brinda la oportunidad de desarrollar una estrategia de industrialización a partir de cadenas
productivas con alto valor agregado, como las industrias proveedoras de bienes, servicios y
obra pública a Petróleos Mexicanos. Más allá del efecto coyuntural de compensar la caída del
ingreso fiscal petrolero, el desarrollo de dichas industrias aumentará la productividad global de
la economía en el largo plazo.

8



1.1.1 La experiencia internacional: los casos de Noruega y Brasil

Primero Noruega, y más recientemente Brasil, han aprovechado el potencial de demanda de su
sector petrolero para implantar estrategias de adquisición y desarrollo de conocimiento, así
como de fomento de industrias vinculadas con el sector petrolero.

En Noruega el énfasis fue en la transferencia de tecnología y la cooperación en
programas de investigación y desarrollo. Por medio de la agencia reguladora (NPD), entre 1972
y 1994 el gobierno noruego condicionó el otorgamiento de concesiones en materia petrolera a
la transferencia y desarrollo de tecnología con la participación de firmas locales, así como a la
formación de personal especializado nacional, que eventualmente pudiera encargarse de la
operación petrolera en ese país. Inducir a las empresas petroleras concesionarias a transferir
tecnología y cooperar en la investigación fue el elemento más exitoso de la política petrolera
noruega. Además, para colocar en igualdad de condiciones a los proveedores locales, la política
gubernamental fue requerir que las empresas concesionarias hicieran transparente y predecible
su proceso de adquisiciones, así como que hicieran explícito los bienes y servicios que
adquirían de cada proveedor.

La política noruega de estímulo al desarrollo de un sector proveedor de bienes y
servicios especializados a la industria petrolera, que en los hechos no existía a principios de los
años setenta, puede calificarse como muy exitosa. De no tener especialización en esas
industrias, hoy Noruega es líder mundial en desarrollo de tecnología de producción submarina,
perforación de pozos profundos y navíos especializados. La clave fue exhortar a las compañías
a que transfirieran competencias y colaboraran en el desarrollo de nuevas tecnologías. En ese
país se han establecido centros mundiales de investigación y desarrollo, como la Universidad
de Shell en Stavanger. En Noruega existen más de 500 empresas medianas y pequeñas,
dedicadas a producir bienes y servicios para las industrias de petróleo y gas, buena parte de
ellas operando internacionalmente. El sector de petróleo y gas, junto con las industrias conexas,
representa 25% del PIB de Noruega y 48% de sus exportaciones.

9


Por su parte, el gobierno de Brasil decidió implantar políticas industriales activas para
maximizar el impacto de los masivos descubrimientos de reservas de hidrocarburos en la
economía nacional. Para lograrlo, la política brasileña se ha apoyado en tres pilares: (i)
capacitación de profesionales y técnicos; (ii) política industrial de estímulo activo a los
proveedores locales, por vías fiscales y de acceso a financiamiento, entre otras; y, (iii)
diagnóstico detallado de las cadenas locales de proveedores de bienes y servicios, para
identificar fortalezas y debilidades, y prestar asistencia focalizada, a fin de asegurar la
competitividad internacional del sector.

La estrategia brasileña de estímulo al desarrollo de, proveedores de bienes y servicios a
la industria petrolera todavía está en implantación; sin embargo, ya se observan resultados muy
positivos: entre 2003 y 2007 las compras nacionales de bienes y servicios se han cuadruplicado
durante los últimos cinco años, de 3.5 a 15 mil millones de dólares, lo que permitió crear
430,000 nuevos empleos. El énfasis ha sido en desarrollar pequeñas y medianas empresas con
alto contenido nacional.

Las experiencias de Brasil y Noruega en materia de desarrollo de proveedores han
estado determinadas por el arreglo institucional (marco jurídico, normatividad, participación
pública-privada, etc.) en el que desarrollan sus actividades. Las políticas de estímulo sectorial
que se aplican en esos y otros países sólo son referencias, pues sólo algunos de sus elementos
son replicables en México. Por otro lado, el arreglo institucional no es estático, sino que cambia
en el transcurso del tiempo. La reforma de leyes u otras instituciones, como los acuerdos
internacionales, condicionan la aplicación de las políticas sectoriales. Por ejemplo, Noruega
pudo aplicar políticas industriales activas sólo hasta 1994, cuando el acuerdo de comercio con
la Unión Europea, que culminó con la creación del Área Económica Europea (EEA), puso
límites a las condiciones para otorgar concesiones a la transferencia de tecnología. Brasil no
está sujeto a restricciones derivadas de acuerdos internacionales de comercio, por lo que no está
condicionado en la aplicación de políticas internas para estimular el desarrollo selectivo de
determinados sectores de actividad económica. Por último, Statoil (Noruega) y Petrobras
(Brasil) operan como empresas públicas pero conforme a disposiciones de derecho privado, lo
que les da gran autonomía en su manejo desde un punto de vista legal y normativo.

10


Si bien la reforma energética generó diversos márgenes para Pemex, las políticas de
impulso y desarrollo de proveedores y contratistas, así como de contenido nacional, que se
apliquen en México estarán delimitadas por el marco institucional del sector petrolero en el
país. En particular, deberán tomar en cuenta las limitaciones que el Tratado Libre Comercio de
América del Norte (TLCAN) implica para la aplicación de políticas industriales internas. Por
otro lado, se debe considerar el carácter paraestatal de Petróleos Mexicanos y sus mecanismos
particulares de gobernabilidad, cuando se busque utilizar la proveeduría a la empresa como
instrumento de política. La evolución del marco legal determinará en el tiempo los márgenes
para aplicar políticas de estímulo a la proveeduría y al contenido nacional.

1.2 La nueva Ley de Petróleos Mexicanos

La reforma de la Ley de Petróleos Mexicanos, promulgada el 28 de Noviembre de 2008, en su
artículo transitorio decimotercero plantea que ―…Petróleos Mexicanos y sus organismos
subsidiarios establecerán una estrategia para apoyar el desarrollo de proveedores y contratistas
nacionales‖. En especifico: ―La estrategia tendrá como finalidad incrementar el grado de
contenido nacional en un mínimo de 25 por ciento‖. Además, en el artículo transitorio
decimocuarto se ordena la creación de un Fondo en Nacional Financiera para canalizar recursos
financieros a las empresas proveedoras locales, en particular pequeñas y medianas, como una
medida de apoyo para cumplir la meta establecida de aumento de la proveeduría nacional. De
conformidad con esta disposición, el pasado 25 de febrero se suscribió el contrato de
constitución del Fideicomiso para Promover el Desarrollo de Proveedores y Contratistas
Nacionales para la Industria Petrolera Estatal, entre la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público y Nacional Financiera, con la participación de la Secretaría de Economía.

El mandato del Congreso y los nuevos márgenes que la reforma energética otorgará a
Pemex constituyen una oportunidad única para establecer una política efectiva de desarrollo de
proveedores y contratistas, que permita incrementar las compras nacionales en dos horizontes
temporales. En el corto plazo, puede aumentarse el componente nacional de las adquisiciones
bajo el marco legal vigente, con medidas como la eliminación de cuellos de botella, de
procedimientos administrativos, y el mejor cumplimiento de los márgenes que en esa materia
establecen los tratados de comercio internacional. La implantación de las medidas de corto
11


plazo, dirigidas a aumentar la proveeduría nacional de Petróleos Mexicanos, representará un
estímulo inmediato sobre la economía, que compensará en parte la caída del ingreso fiscal
petrolero, debido principalmente a la abrupta disminución de los precios internacionales del
crudo. Para ese propósito resulta indispensable que, como lo mandató el Congreso, al interior
de Pemex exista una Unidad de Desarrollo de Proveedores y Contenido Nacional, como
instancia responsable, al nivel más alto posible, de velar por el diseño e implementación de las
medidas correspondientes de corto, mediano y largo plazos.

Más allá de las medidas de corto plazo, el mandato del Congreso implica formular y
ejecutar una política de desarrollo industrial del proveedor nacional, de mayor alcance,
semejante a lo que se ha hecho internacionalmente en países como Noruega y Brasil. Esto se
traducirá en la creación de industrias de alto valor agregado, sobre la base de empleo de alta
productividad y gerencia de calidad. La acumulación de conocimiento y capital en las
industrias proveedoras del sector petrolero tendrá un efecto de aumento de la productividad
global de la economía.

A pesar de las oportunidades potenciales que abre la nueva Ley de Petróleos
Mexicanos, es fundamental mantener un equilibrio entre su necesidad insoslayable de tener
acceso a insumos con estándares internacionales de calidad y precio, y el fomento a la
proveeduría nacional. Premisa básica de la Estrategia de Petróleos Mexicanos para el
Desarrollo de Proveedores, Contratistas y Contenido Nacional es que el mandato para
Petróleos Mexicanos es la creación (maximización) de valor. Por tanto, las estrategias que se
instrumenten deben representar riesgos acotados para la operación y costos de la empresa. Lo
anterior es condición sine qua non para garantizar que el desarrollo de las cadenas de
proveedores y contratistas nacionales no se dé a costa de la eficiencia de la industria petrolera
del país. De hecho, la misma Ley considera esta salvedad, en su Sección Tercera, del artículo
53, Fracción X, que dice:

“En los procedimientos de contratación, Petróleos Mexicanos y sus organismos
subsidiarios deberán requerir porcentajes mínimos de contenido nacional para permitir la
participación en los mismos, así como establecer preferencias en la calificación y selección a
12


favor de las propuestas que empleen recursos humanos, bienes o servicios de procedencia
nacional, de conformidad con los lineamientos que emita el Consejo de Administración.

Lo anterior, siempre y cuando exista suficiencia sobre el aprovisionamiento de los
insumos por parte del mercado local y no se afecten las mejores condiciones en cuanto a
precio, calidad, financiamiento, oportunidad y demás circunstancias pertinentes‖

Ésta es una consideración central de la Estrategia de Petróleos Mexicanos para el
Desarrollo de Proveedores, Contratistas y Contenido Nacional, por lo que las metas de
incremento del contenido nacional deben tener una gradualidad congruente con el aumento de
la eficiencia de las cadenas productivas del país, que logren condiciones competitivas bajo
parámetros internacionales en materia de costos, calidad y efectividad de su proveeduría a
Petróleos Mexicanos.

1.3 Estrategia de Petróleos Mexicanos para el Desarrollo de Proveedores, Contratistas y
Desarrollo Nacional

El mandato del Congreso constituye una oportunidad única para impulsar una política de
desarrollo de proveedores y contratistas que consiga incrementar las compras nacionales e
implantar una estrategia de impulso de empresas nacionales proveedoras de bienes y servicios a
Petróleos Mexicanos.
1


A fin de describir los elementos que conforman esa Estrategia, así como la metodología
utilizada, este documento tiene la siguiente estructura:







1
Por ―empresa nacional‖ se entiende a todas aquéllas con producción y generación de empleos en México
13



Diagrama 1.3.1
ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO



- Contenido nacional. Se describen los mecanismos utilizados para medirlo en México; se
estima el grado de contenido nacional actual en las adquisiciones de bienes, servicios y
obras en Pemex, y se plantean los objetivos y metas propuestos para evaluarlo.
- Diagnóstico de la participación de la proveeduría nacional. Se presenta un análisis de las
compras históricas de bienes, servicios y las asociadas a obras de Pemex y un análisis
inicial, a partir de la información disponible de la industria nacional (oferta de la
proveeduría de Pemex). Asimismo, se resumen los aspectos que limitan el crecimiento de
la oferta nacional para atender la demanda.
A partir del análisis histórico de la demanda de Pemex y de la oferta de la industria
nacional, así como de proyecciones de la demanda futura –que se basan tanto en las
adquisiciones previstas de bienes y servicios como en la cartera de proyectos de inversión
para 2009-2018–, se identifican las brechas (diferencias entre la oferta nacional y la
demanda) que podrían presentarse en ―recursos críticos‖ para las adquisiciones de bienes,
servicios y obras; para éstas últimas, la identificación de brechas se realiza para ―proyectos
tipo‖ de Pemex. Lo anterior se detalla en el Capítulo 6.
- Estrategia. El objetivo central de la Estrategia es cerrar esas brechas entre la demanda de
Pemex y la oferta nacional, mediante el desarrollo de proveedores y contratistas, y el
incremento del contenido nacional en las adquisiciones de la empresa. La Estrategia se
basa en la instrumentación de un Programa de Iniciativas y Acciones específicas, así como
en una Estructura de Gestión que permita alcanzar las metas que se plantean, medidas con
los indicadores correspondientes. La Estrategia está basada en el análisis de la demanda
14


prevista en el Plan de Negocios de Petróleos Mexicanos. La Estructura de Gestión incluye
la participación de la industria y el gobierno, en sus diversos ámbitos.

1.4 Unidad de Desarrollo a Proveedores y Contenido Nacional en Petróleos Mexicanos

En la Ley de Petróleos Mexicanos se establece que para lograr los objetivos planeados, el
corporativo de Pemex y sus organismos subsidiarios se apoyarán en un área especializada en la
promoción e incorporación de contratistas y proveedores. Conforme al Artículo decimotercero
transitorio de la Ley, dicha unidad tendrá las siguientes funciones, más otras que se establezcan
en el Estatuto Orgánico:


- Publicar y promover la estrategia a que se refiere este artículo
- Identificar las oportunidades para el desarrollo de proveedores y contratistas nacionales
- Proponer las políticas y acciones para dar cumplimiento a los objetivos de este artículo
- Coadyuvar en las acciones de Petróleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios para
alcanzar los objetivos planteados
- Dar seguimiento al desarrollo de la Estrategia y reportar los avances al Consejo de
Administración
- Apoyar a Nacional Financiera S.N.C. en las acciones que realice el Fondo, así como
promover esquemas de financiamiento para el desarrollo de proveedores y contratistas
nacionales
15


16


2 Contenido nacional

En este capítulo se presentan los elementos para definir el grado de contenido nacional; en
particular, de acuerdo con las previsiones que establecen los tratados de libre comercio
firmados por México y la normatividad federal en la materia. A partir de ello, se estima el
grado de contenido nacional para tres tipos de adquisiciones de Pemex durante 2006-2008:
bienes, servicios y obras. En cada caso, se detallan las características específicas que se
consideraron para cada estimación. Asimismo, se cuantifica el grado de contenido nacional
agregado en las adquisiciones de Pemex en ese periodo.

En los acuerdos comerciales internacionales firmados por México –en particular el
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN)— se define el concepto de
contenido nacional; asimismo, se establecen los mecanismos para medirlo en las adquisiciones
de bienes, servicios y obra pública. El grado de contenido nacional se define como la
proporción del costo de los componentes nacionales respecto al valor total del bien o la obra
adquirida.

2.1 Contenido nacional en bienes

De acuerdo con los criterios que se prevén en los acuerdos comerciales –y que establece la
Secretaría de Economía– un bien es nacional cuando haya sido fabricado en México y cuente
con un grado de contenido nacional de por lo menos 50%, salvo en algunas excepciones
específicas. Este criterio se utiliza en los procesos de contratación nacional que establece la Ley
de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público (LAASSP).

Ese grado de contenido nacional en bienes se calcula a partir de alguna de las siguientes
fórmulas:


CN =
C
P
÷ R÷C
I
C
P
÷ R

¸

(
¸
(
×100

17


O, bien:


CN =
0.82P
V
÷C
I
0.82P
V

¸

(
¸
(
×100


Donde:

CN = Grado de contenido nacional del bien ofertado en el procedimiento de contratación,
expresado en porcentaje
C
P =
Costo de producción del bien ofertado en el procedimiento de contratación
C
I =
Costo de las importaciones directas e indirectas de insumos, incorporados en el bien
ofertado en el procedimiento de contratación, incluyendo el costo de transporte hasta la
planta, impuestos de importación y gastos aduaneros
R = Valor de los costos de promoción de ventas, comercialización, regalías, embarque y del
bien ofertado en el procedimiento de contratación
P
V =
Precio de venta del producto ofertado en el procedimiento de contratación

Si bien ambas fórmulas pueden utilizarse indistintamente para calcular el grado de
contenido nacional en las adquisiciones de bienes en el sector público federal, comúnmente se
utiliza la segunda, debido al grado de dificultad que representa la cuantificación precisa de los
costos en diversos procesos productivos.

Cuando se trata de una licitación pública para adquisiciones de bienes muebles
nacionales, los licitantes deben presentar, ante la dependencia o entidad convocante, un escrito
en el que manifiesten que la totalidad de los bienes que ofertan contendrán, como mínimo, el
grado de contenido nacional requerido en las adquisiciones conforme a los criterios antes
señalados. Sin embargo, no existe la obligación de indicar el porcentaje preciso de contenido
nacional, sino sólo si se cumplen los requisitos solicitados.

Ello implica que no es posible determinar el porcentaje específico de contenido
nacional, sino sólo conocer que en las adquisiciones nacionales (licitaciones públicas,
18


invitación al menos a tres participantes y adjudicación directa) el contenido nacional es de, al
menos, 50%.


2.2 Contenido nacional en obra pública

La Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas (LOPSRM) establece que
en las obras que realice la Administración Pública Federal podrán requerirse materiales,
maquinaria y equipo de instalación permanente, de fabricación nacional, por el porcentaje del
valor de los trabajos que determine la entidad convocante.

Para calcular ese porcentaje de contenido nacional en proyectos de infraestructura, se
deberá considerar el valor total de los bienes nacionales con respecto al valor total del proyecto,
expresado en porcentaje, conforme a la siguiente fórmula:


CN =
V
SN
V
TP

¸

(
¸
(
×100

Donde:

CN = Contenido nacional del proyecto correspondiente, expresado en porcentaje
V
SN =
Valor de los materiales (diferentes a los de la construcción), maquinaria y equipo de
instalación permanente, de fabricación nacional, en el proyecto correspondiente
V
TP =
Valor total del proyecto que incluye, además de los componentes anteriores, el valor de
la ingeniería, la ejecución de la obra civil y de la obra electromecánica, así como de los
suministros

De lo anterior se deriva que la cuantificación del contenido nacional en una obra pública
sólo incluye el valor de los bienes nacionales de instalación permanente, y no considera el valor
de la ingeniería y construcción, ni costos y utilidades de la obra. Por ello, en el caso de las
obras, la fórmula de cálculo del grado de contenido nacional es limitativa.

19


2.3 Contenido nacional en servicios

En la normatividad vigente no existen definiciones y fórmulas para medir el grado o porcentaje
de contenido nacional en servicios. Se considera que si la empresa proveedora está establecida
en México, los servicios que proporciona son nacionales.

2.4 Tratados de Libre Comercio (TLC’s)

El objetivo central de los TLC’s es la apertura comercial, que se basa en la reducción o
eliminación de las barreras al libre acceso de bienes y servicios entre países. En ese contexto, la
apertura del mercado mexicano de compras gubernamentales se realiza mediante la
convocatoria de procedimientos de carácter internacional para adquirir bienes, contratar
servicios y realizar obras públicas. México ha suscrito diez TLC’s que incluyen un capítulo de
compras del sector público.

Los acuerdos establecidos en esos capítulos aplican cuando la contratación: i) la realiza
una entidad o dependencia sujeta al tratado; ii) se refiera a bienes, servicios y obra pública que
se encuentren bajo la cobertura del tratado; y, iii) rebase los umbrales de los montos de
contratación previstos en los tratados.

20


Cuadro 2.4.1
UMBRALES DE CONTRATACIÓN PREVISTOS EN LOS TRATADOS DE LIBRE
COMERCIO
(Dólares)
Tratado con: Bienes o servicios Obra pública
América del Norte,
Europa, Israel y Japón


339,132


10,852,752
América del Sur 318,242 10,183,723

Lo anterior significa que, cuando se rebasan esos montos de contratación (umbrales), las
adquisiciones y obras deben realizarse bajo la figura de licitación internacional y no podrán
reservarse a proveedores y contratistas nacionales, salvo lo que se establece en las excepciones
y reservas.

2.4.1 Excepciones y reservas previstas en los TLC’s

Además de esos umbrales para los montos de contratación, los tratados de libre comercio
prevén la posibilidad de realizar compras gubernamentales mediante el denominado mecanismo
de reservas. Bajo este mecanismo, Petróleos Mexicanos puede realizar adquisiciones de
carácter nacional hasta por un monto anual de 206 millones de dólares (MMD) en 2009. Para
los próximos años, este monto se ajustará de acuerdo con lo previsto en el TLCAN.

En el Artículo 53, fracción X de la Ley de Petróleos Mexicanos se establece que la
empresa y sus organismos subsidiarios deberán hacer efectivas las reservas y porcentajes
previstos para el sector energético en los tratados de libre comercio celebrados por México.
Desde 1996 en Petróleos Mexicanos se integró un comité para administrar la reserva transitoria
de los TLC’s. En octubre de 2000 se formalizó el ―Comité Institucional Interorganismos de la
Reserva de los Tratados de Libre Comercio‖ (CIIRTLC), a fin de aplicar en Pemex las reservas
previstas en los TLC’s. Ese comité define la política y estrategias para el manejo de las
reservas; determina el monto de la reserva y los grupos de bienes, obras y servicios que deben
21


incorporarse; y establece los montos y tipos de materiales que aplicarán anualmente por cada
organismo subsidiario, de acuerdo con sus programas de adquisiciones. Sin embargo, a la fecha
no se ha aprovechado cabalmente el potencial que ofrece este mecanismo.

2.4.2 Limitantes para establecer requisitos de contenido nacional en los TLC’s

Las reglas aplicables a compras gubernamentales bajo los TLC’s establecen procedimientos
que garanticen la igualdad de condiciones y trato no discriminatorio en las adquisiciones para
todos los bienes, servicios y obra pública originarios de las partes firmantes de dichos tratados.

Como regla general, los TLC’s prohíben solicitar requisitos de contenido nacional,
conocidos como ―condiciones compensatorias especiales‖, tales como:

- Calificar y seleccionar proveedores, bienes o servicios en la evaluación de ofertas o en
la adjudicación de contratos
- Imponer o considerar condiciones para fomentar el desarrollo local o para mejorar las
cuentas de la balanza de pagos
- Solicitar requisitos de contenido local y licencias para el uso de tecnología, inversiones,
comercio compensatorio o requisitos análogos

Ello implica que, con excepción de lo previsto en los umbrales de contratación y las
reservas, el margen de acción para que Pemex pueda establecer requisitos de contenido
nacional en sus adquisiciones y obras es limitado.
22



2.4.3 Contenido nacional en obra pública para proyectos “llave en mano”

No obstante las consideraciones anteriores, las reglas que prohíben establecer requisitos de
contenido nacional en los TLC’s tienen una excepción. En los capítulos de compras del sector
público de los tratados se establece que las dependencias y entidades mexicanas podrán
imponer requisitos de contenido nacional en proyectos de obra pública de:

- Hasta 40% para proyectos ―llave en mano‖ o proyectos ―integrados mayores‖,
intensivos en mano de obra, o
- Hasta 25% para proyectos ―llave en mano‖ o proyectos ―integrados mayores‖,
intensivos en capital

Los TLC’s definen un proyecto ―llave en mano‖ o ―integrado mayor‖ cuando se trata de
un proyecto de construcción, suministro o instalación con las siguientes características:

- El contratista principal tiene la facultad de seleccionar a los contratistas generales o
subcontratistas
- Ni el Gobierno de México ni sus entidades financian el proyecto
- El contratista asume el riesgo asociado con la no realización del mismo
- La instalación es operada por una entidad pública, directamente o mediante un contrato
de compra de esa misma entidad

En resumen, de acuerdo con las disposiciones de los TLC’s, sólo es posible establecer
requisitos de contenido nacional para:

- Adquisiciones de bienes y servicios, cuyo valor estimado de compra sea inferior a los
umbrales de contratación y en procedimientos reservados en los TLC’s
- Obra pública, cuando el valor del proyecto sea inferior a los umbrales de contratación,
en proyectos reservados de los TLC’s; y en proyectos ―llave en mano‖ o ―integrados
mayores‖
23


2.5 Medición del contenido nacional en las adquisiciones y obras de Petróleos
Mexicanos

El grado de contenido nacional actual en las adquisiciones y obras de Petróleos Mexicanos es el
punto de partida de la Estrategia para el Desarrollo de Proveedores, Contratistas y Contenido
Nacional. Su cálculo tiene las siguientes características:

- Utiliza los criterios y fórmulas establecidos en los TLC’s
- Se basa, en mayor medida, en el origen de los proveedores y contratistas (nacionales o
extranjeros) que en el origen de los bienes y servicios
- Se calcula con base en la información disponible en Pemex a la fecha, cuyos sistemas de
información no están diseñados para capturar con detalle el grado de contenido nacional
- No se obtiene información directa, debido a que ésta no se encuentra disponible para
todas las adquisiciones.

Por ello, el grado de contenido nacional actual en las adquisiciones y obras de Pemex es
una primera estimación que tendrá que perfeccionarse a partir de un registro y evaluación
continuos de información relativa al contenido nacional en cada una de las adquisiciones de
bienes, servicios y obras públicas que realice Pemex; en particular el registro de los montos
contratados, conforme a las adquisiciones y obras que se lleven a cabo en el año o de manera
multianual; la identificación de distintos grados de contenido nacional, en función de los tipos
de bienes o servicios que se trate; la aplicación de diversos métodos de registro en los procesos
de contratación de Petróleos Mexicanos; y la verificación independiente del grado de contenido
nacional.

Lo anterior permitirá ir estableciendo, cada vez con mayor precisión, el grado de
contenido nacional en la proveeduría y contrataciones de Pemex.

Esta primera estimación del grado de contenido nacional en Pemex se realizó
distinguiendo bienes, servicios y obras, que se agregaron para determinar un cálculo ponderado.

24


2.5.1 Estimación del grado de contenido nacional en bienes

La metodología se basó en identificar los bienes adquiridos por Pemex en procedimientos de
compras nacionales los cuales, de acuerdo con las disposiciones de ley, deben ser fabricados en
México.

Petróleos Mexicanos cuenta con el Sistema de Información Empresarial de Suministros
(SIES), en el que se registran las adquisiciones clasificadas bajo códigos de materiales,
incluyendo su origen, proveedor y características. A partir de una revisión de todos los
contratos de adquisición de bienes en 2006-2008, se identificaron los bienes adquiridos bajo un
procedimiento nacional, los cuales se consideran como nacionales, bajo la normatividad vigente
(Apartado 2.1). Una vez determinados los bienes de procedencia nacional, se supuso que el
mismo bien, con el mismo código, es nacional, aun cuando se haya comprado bajo un
procedimiento internacional, siempre que fuera asignado a proveedores nacionales y pagados
en moneda nacional. Esto es, no se consideraron en el cálculo los bienes de procedencia
extranjera, ni los contratos con proveedores extranjeros realizados en moneda extranjera.

Con ese procedimiento, se determinó el monto total estimado de compras nacionales.
Ese monto se dividió entre el total de adquisiciones realizadas por Pemex en 2006-2008. El
contenido nacional estimado en las adquisiciones de bienes es 18.6%.
25


Cuadro 2.5.1.1
CONTENIDO NACIONAL EN BIENES: 2006-2008*/
(% de las adquisiciones totales)
Contenido Nacional
**/

PEP 20.2
PREF 14.7
PGPB 8.7
Petróleos Mexicanos 18.6

*/
No incluye Pemex Petroquímica, que representa 6% de las compras de bienes de Petróleos Mexicanos,
debido a que los formatos de reporte de información del organismo no son comparables con los del Corporativo y
de los otros organismos subsidiarios.
**/
Promedios ponderados por monto de compras

Gráfica 2.5.1.2
PARTICIPACIÓN DE PROVEEDURÍA NACIONAL EN BIENES*/
• Monto total de bienes:$6 MM MXP
• Número total de contratos de bienes: 3,607
• Monto de contratos donde fue determinante el contenido
nacional y su extrapolación a otros eventos $ .51 MM MXP
• Monto total de bienes: $15.8 MM MXP
• Número total de contratos de bienes $16,852
• Monto de contratos donde fue determinante el contenido
nacional y su extrapolación a otros eventos $2.3 MM MXP
• Monto total de bienes: $78.2 MM MXP
• Número total de contratos de bienes: 5,299
• Monto de contratos donde fue determinante el contenido
nacional y su extrapolación a otros eventos $ 15.7 MM
MXP
• Monto total de bienes: $100.1 MM MXP
• Número total de contratos de bienes: 29,365
• Monto de contratos donde fue determinante el contenido
nacional y su extrapolación a otros eventos $18.6 MM MXP
PGPB PGPB
PREF PREF
PEP PEP
CONSOLIDADO CONSOLIDADO
14.7% 14.7%
73%
27%
T
i
p
o

d
e

P
r
o
c
e
d
i
m
i
e
n
t
o
86%
14%
8.7% 8.7%
20.2% 20.2%
Procedimientos en los que el
contenido nacional es determinante
para asignar la adquisición
96%
4%
Procedimientos donde el
contenido nacional no es
determinante
para asignar la adquisicón
18.6% 18.6%
Promedio ponderado
Participación de
industria nacional

*/
No incluye Pemex Petroquímica, que representa 6% de las compras de bienes de Petróleos Mexicanos,
debido a que los formatos de reporte de información del organismo no son comparables con los del Corporativo y
de los otros organismos subsidiarios.

26


2.5.2 Estimación del grado de contenido nacional en servicios

Para estimar la participación del contenido nacional en servicios identificaron los servicios y
arrendamientos contratados mediante procedimientos nacionales. Además, se analizaron las
características de los principales conceptos contratados, a fin de precisar con mayor detalle su
origen (nacional o extranjero).

Inicialmente, se agruparon los servicios contratados por Pemex durante 2006-2008 de
acuerdo con la clasificación presupuestal que se emplea para efectos de control financiero, lo
que permite identificar el origen del gasto tanto en servicios como en arrendamientos.
Posteriormente, se determinó el tipo de procedimiento de cada contratación realizada en
Pemex, distinguiendo:

- Licitación pública nacional
- Invitación nacional a cuando menos tres proveedores

Por último, se identificaron aquellas contrataciones en otros procedimientos realizados
con proveedores y contratistas nacionales y en moneda nacional; se analizaron las
características de los conceptos contratados en cada evento (licitación pública nacional e
invitación nacional a por lo menos tres personas) y se validó que hubieran participado empresas
nacionales. A partir de ello, se estima que el monto de contenido nacional en estos rubros
representa 22.6% del total adjudicado en servicios y arrendamientos.
27


Gráfica 2.5.2.1
PARTICIPACIÓN DE PROVEEDURÍA NACIONAL EN SERVICIOS Y
ARRENDAMIENTOS
Proveedores extranjeros o en moneda
extranjera
Proveedores extranjeros o en moneda
extranjera
Servicios contratados via procedimientos
nacionales 4.9%
Servicios contratados via procedimientos
nacionales 4.9%
Compras entre Entidades y Dependencias,
y eventos con proveedores nacionales y en
moneda nacional
17.7%
Compras entre Entidades y Dependencias,
y eventos con proveedores nacionales y en
moneda nacional
17.7%
Participación de la
industria nacional en
arrendamientos y
servicios
22.6%
Participación de la
industria nacional en
arrendamientos y
servicios
22.6%
Con participación de empresas nacionales
Sin participación de empresas nacionales



2.5.3 Estimación del grado de contenido nacional en obras

Para determinar el grado de contenido nacional en las obras de Pemex se tomaron como base
los principales proyectos de inversión durante 2004-2008, ya que el objetivo fue elegir una
muestra representativa de la cartera de inversión de Pemex (―proyectos tipo‖). La selección se
hizo considerando: su monto con respecto a la inversión total; aspectos de innovación
tecnológica; su grado de avance; y la diversidad de procesos y servicios involucrados en la
construcción de instalaciones seleccionadas. La selección de esos proyectos también se hizo
considerando que la información permitiera identificar el origen de la inversión (nacional o
extranjera) en cada fase del proyecto, desde los estudios de preinversión hasta la conclusión y
puesta en marcha de las obras.

A partir de esos criterios, se seleccionaron 29 proyectos de inversión de los cuatro
organismos subsidiarios, incluyendo plataformas marinas, plantas de separación de líquidos del
gas natural, plantas de refinación y petroquímica, plantas de tratamiento, ductos de transporte,
obras de integración y servicios auxiliares, entre otras.


28


En ese sentido, la estimación del grado de contenido nacional en obras que se utiliza en
este documento se complementa con la que establece la Secretaría de Economía, ya que, en
atención a las previsiones de los TLC’s estas últimas excluyen diversos componentes de un
proyecto (estudios de ingeniería, actividades de construcción, etc.) que forman parte esencial
del valor agregado total, y que se vinculan directamente con las contribuciones de proveedores
y contratistas nacionales a dichas obras.

En los recuadros siguientes, se presentan algunos casos que sirven de ejemplo al
respecto:

Cuadro 2.5.3.1
ESTUDIOS DE PREINVERSIÓN EN EXPLORACIÓN


En la actividad exploratoria se realizan gastos importantes para identificar y
evaluar yacimientos petroleros durante periodos prolongados. Una vez que se
cuenta con información de los pozos exploratorios, la evaluación integral de
dichos yacimientos permite tomar la decisión de invertir en la explotación, para lo
cual se llevan a cabo estudios específicos. Éstos incluyen la localización de
plataformas u otro tipo de instalaciones, su configuración, la determinación de
capacidades, y estudios para el óptimo acondicionamiento y transporte del aceite y
gas producidos. Además, se realizan estudios geofísicos y geotécnicos para
determinar los estratos resistentes tanto costa fuera como costa dentro y, con esos
resultados, se genera información para desarrollar la ingeniería del proyecto.

Las acciones anteriores constituyen los estudios de preinversión que sirven
de sustento a la ingeniería de proyecto. Para realizar esos estudios existe
capacidad de oferentes nacionales y, de hecho, diversas empresas mexicanas
participan en su desarrollo, lo que representa una contribución importante al
contenido nacional de los proyectos.

29


Cuadro 2.5.3.2
ESTUDIOS DE PREINVERSIÓN EN RECONFIGURACIONES DE REFINERÍAS



Por tanto, en la definición y estimación del grado de contenido nacional en obras
utilizadas por Pemex en este documento, se incluyen los siguientes conceptos de gasto:

- Estudios de preinversión, que abarcan:
o Investigación y estudios de selección y evaluación de tecnologías, como las
plantas criogénicas de gas y de la planta de polietileno
o Estudios topográficos, de mecánica de suelos, de resistividad del terreno y,
en los casos de remodelaciones e incrementos de capacidad de plantas, los
levantamientos de las instalaciones y estudios de integridad mecánica
o Estudios vinculados con la actividad exploratoria
- Ingeniería del proyecto que se realiza en México. En general, ésta incluye la
ingeniería básica y la de detalle, así como la coordinación y supervisión en el
desarrollo del proyecto. Para el cálculo del grado de contenido nacional, se excluyen
las ingenierías desarrolladas por tecnólogos de origen extranjero
- Adquisiciones de bienes de capital
- Construcción, incluyendo materiales y mano de obra

Las reconfiguraciones de refinerías, como fue el caso de Minatitlán, requieren
profundos estudios de preinversión, principalmente por la necesidad de rehabilitar
el área en donde se situarán los nuevos equipos e instalaciones. Ello involucra
realizar estudios de ingeniería de suelos y sísmica para los terrenos, a fin de
aplicar técnicas específicas para cada zona del terreno e involucran en el diseño de
tecnologías de mejoramiento masivo de suelos.

Otra actividad asociada a los estudios de preinversión es identificar la
disponibilidad de materiales a utilizar en la adecuación de suelos, así como definir
las técnicas para nivelar y compactar las plataformas donde se construirían los
nuevos equipos e instalaciones. En el caso de la reconfiguración de Minatitlán,
todas estas actividades no se incluyeron en las ingenierías y fueron realizadas por
organizaciones y técnicos mexicanos.

30


En lo que se refiere a las adquisiciones de bienes de capital (equipo, maquinaria y
materiales de instalación permanente) para las obras, la estimación del grado de contenido
nacional se basó en dos elementos: primero, en una clasificación de 78 grandes familias de
bienes de capital que utiliza Pemex, agrupadas en 11 macro familias.
2


En resumen, la definición y estimación del grado de contenido nacional en las obras que
realiza Pemex reconoce la contribución de los estudios de preinversión, las ingenierías básicas
y de detalle y la construcción (materiales, mano de obra y bienes de capital) al valor agregado
de los proyectos. A partir de esta metodología se estima que el grado de contenido nacional
en las obras de Pemex es 52.0%

2.5.4 Estimación del grado de contenido nacional consolidado

A partir del grado (porcentaje) de contenido nacional por tipo de contratación en Pemex, se
estimó el contenido nacional agregado, ponderado por el monto contratado de cada tipo: 44%
corresponde a obras, 38% a servicios y 18% a bienes.

Con ello, el grado de contenido nacional en Petróleos Mexicanos se estimó en
35.1%, de acuerdo con el siguiente procedimiento:

2
Las 11 macro familias son: equipo mecánico estático; equipo mecánico dinámico; equipo térmico; equipo
eléctrico; tuberías de proceso, válvulas y accesorios; ductos terrestres; ductos marinos; sistemas de control;
instrumentos; protecciones y aislamientos; y, estructuras de acero
31


Gráfica 2.5.4.1
GRADO DE CONTENIDO NACIONAL EN PETRÓLEOS MEXICANOS (2006-2008)

% Contenido
nacional
Monto de CN en miles de
millones de pesos
1
Participación en el monto contratado
promedio anual 2006-2008
$ 232.5 MM MXP
Obra
Pública
1
Fuente: Monto contratado de Adquisiciones en Bienes, Servicios y Obra Pública de Petróleos
Mexicanos del 2006 al 2008
Bienes
Bienes
18.6 $7.6
Servicios y arrendamientos
Servicios y arrendamientos 22.6 $19.9
Obra pública
y servicios
relacionados con la
misma
Obra pública
y servicios
relacionados con la
misma
52.0 $54.0
35.1%
35.1%
Contenido nacional
ponderado de PEMEX
Contenido nacional
ponderado de PEMEX
Bienes
44%
18%
Servicios
38%
$81.5
Ingeniería
Construcción
Estudios de
preinversión
Bienes de
capital
Total
Contenido nacional



A fin de comprobar la consistencia de los montos contratados que se reportan en los
sistemas de información de Pemex con los que se incluyen en la Cuenta Pública de Pemex, se
realizó un análisis en flujo de efectivo, considerando el promedio anual 2006-2008. De dicho
análisis se deriva que si al monto total del gasto que reporta la Cuenta Pública se le deducen los
conceptos distintos a las adquisiciones de bienes, servicios y obras (sueldos y salarios pagados
por Pemex, registro Pidiregas (proyectos de inversión con registro diferido en el gasto),
intereses, inversiones financieras y viáticos), el monto total erogado ascendió a 189.7 miles de
millones de pesos (MMM$), cifra que se compara con 232.5 MMM$ que consigna el sistema
de información de Pemex para ese periodo.




32



Gráfica 2.5.4.2
CUENTA PÚBLICA 2006-2008. PROMEDIO ANUAL
(Millones de pesos)

361.062
189.730 7.299
3.892
5.258
26.017
43.807
85.060
232.500
C
u
e
n
t
a

P
ú
b
l
i
c
a
M
a
n
o

d
e

O
b
r
a
R
e
g
i
s
t
r
o
P
I
D
I
R
E
G
A
S
I
n
v
e
r
s
i
o
n
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
I
n
t
e
r
e
s
e
s
C
a
p
i
t
a
l
i
z
a
b
l
e
s
P
I
D
I
R
E
G
A
S
V
i
a
t
i
c
o
s
O
t
r
o
s
B
i
e
n
e
s
,
S
e
r
v
i
c
i
o
s
,
A
r
r
e
n
d
a
m
i
e
n
t
o
s
y

O
b
r
a

P
ú
b
l
i
c
a
40, 767 Bienes
87, 967 Servicios y
Arrendamientos
103,767 Obra Pública
Monto Contratado
Cuenta Pública
(Ejercido Flujo de Efectivo)
,
,
,
,
,
,
, ,
,


La diferencia se explica por la naturaleza de cada reporte: por una parte, la Cuenta
Pública considera contratos multianuales de ejercicios previos y pagos realizados en el
ejercicio; además, para obra pública el monto total se distribuye conforme al renglón de gasto
correspondiente. Por otra parte, el monto contratado constituye presupuesto comprometido, que
incluye el monto total de las adquisiciones y las obras a la firma de los contratos.









33


34


Análisis de la proveeduría de Petróleos Mexicanos

En los dos siguientes capítulos se presenta un diagnóstico de las adquisiciones de Pemex
durante 2006-2008 (demanda) y de la proveeduría nacional (oferta). En cuanto a la demanda,
las adquisiciones más importantes corresponden a actividades sustantivas relacionadas con su
inversión y operación, en un marco de competencia global y con requerimientos especializados
para la industria petrolera. Ello es particularmente relevante ya que, hasta 2008 y principios de
2009 Pemex está sujeto a las leyes de adquisiciones y de obra pública, así como al
cumplimiento de los TLC’s. A partir de la reforma energética, en particular con la expedición
de la nueva Ley de Petróleos Mexicanos, los procesos de adquisiciones de esas actividades
sustantivas (régimen específico para la industria petrolera) se modificarán, lo que permitirá
flexibilizarlos.
En lo que se refiere a la oferta, el análisis de la situación actual se basó en técnicas
demoscópicas; en particular, en una encuesta de opinión a proveedores y contratistas actuales y
potenciales de Pemex, así como en grupos de enfoque con representantes del sector público, de
organizaciones empresariales y empresas de todo el país. Asimismo, el análisis se basó en la
información disponible acerca de las características de la proveeduría en Pemex.

35


36



3 Demanda

En este apartado se describe y analiza el marco general de las adquisiciones de Petróleos
Mexicanos (procedimientos y esquemas de contratación) en 2006-2008, tanto en materia de
obra como de bienes y servicios, considerando las principales familias de bienes de capital.
Asimismo, se incluye un breve análisis de las compras de Pemex a pequeñas y medianas
empresas (PYMES).



3.1 Procedimientos de contratación

Petróleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios realizan sus adquisiciones mediante los
procedimientos de contratación previstos en las leyes de adquisiciones del sector público y de
obras públicas y servicios relacionados con las mismas.
Ese marco regulatorio previsiblemente se modificará acorde con lo previsto en la nueva
Ley de Petróleos Mexicanos y con los lineamientos que expida el Consejo de Administración,
en lo que se refiere al régimen específico de contrataciones. Evidentemente, el diagnóstico que
se presenta a continuación no considera ese régimen específico, en la medida que su reglamento
y disposiciones administrativas se encuentran en proceso de elaboración.
El marco regulatorio vigente considera tres procedimientos para realizar las
contrataciones de obras y las adquisiciones de bienes y servicios: licitación pública, invitación a
cuando menos tres personas y adjudicación directa. La licitación pública, el procedimiento más
abierto y transparente, es el mecanismo más utilizado (70% de las contrataciones totales),
seguido por la invitación restringida (28% de las contrataciones totales).
3




3
La fuente de información de este capítulo proviene del Sistema de Información Empresarial de Suministros
(SIES) de Petróleos Mexicanos, a menos que se indique una fuente distinta.
37



Cuadro 3.1.1
PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACIÓN, PROMEDIO ANUAL 2006–2008
(Miles de millones de pesos)
Monto contratado %
Licitación pública 162.0 70
Invitación a tres 66.6 28
Adjudicación directa 3.9 2
TOTAL 232.5 100
Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y organismos subsidiarios

Para propósitos del análisis de las contrataciones de Petróleos Mexicanos por área y
organismo subsidiario, se desagregó la información del Corporativo en sus tres principales
contratantes: servicios médicos (que incluye medicamentos, hospitales y clínicas); la Dirección
Corporativa de Ingeniería y Desarrollo de Proyectos (DCIDP), que contrata y realiza obras por
cuenta y orden de los organismos industriales (Pemex Refinación, Pemex Gas y Petroquímica
Básica y Pemex Petroquímica); y el Corporativo de Pemex, que incluye el resto de las
adquisiciones y obras de las Direcciones Corporativas (Administración, Finanzas y
Operaciones).
De la contratación de obra y adquisiciones de bienes y servicios totales, PEP realizó
86%, seguido por PREF con 12%. PGPB, PPQ y servicios médicos adquirieron 2% del total
cada uno, en tanto que DCIDP y Pemex Corporativo 1%. Destaca que las adquisiciones, que
incluye bienes servicios y arrendamientos (de todo tipo, incluyendo plataformas), representaron
55% de las contrataciones acumuladas de la empresa en 2006-2008 y la obra pública 45%.

En el marco del ejercicio de planeación estratégica de Petróleos Mexicanos se ha
definido un proyecto para homologar y optimizar el proceso de suministros, con la
incorporación tanto de las mejores prácticas aplicadas al interior de la empresa, como de las
mejores prácticas internacionales que se identifican en diversos estudios de referencia
(―benchmarkings‖), conducidos por empresas líderes en esa materia.

38


Uno de los temas fundamentales en ese proyecto es evaluar la conveniencia de
reorganizar los centros de contratación, optimizando la infraestructura actual de los centros de
compra de sus unidades administrativas y organismos subsidiarios, con objeto de definir un
esquema híbrido (centralizado y descentralizado), para hacer más ágiles, eficientes y con las
mejores condiciones, las operaciones de contratación de bienes, arrendamientos y servicios, a
partir de la integración de compradores expertos y la aplicación de prácticas avanzadas de
abastecimiento estratégico.
39


Cuadro 3.1.2
CONTRATACIÓN EN PETRÓLEOS MEXICANOS. PROMEDIO ANUAL 2006-2008
(Miles de millones de pesos)

Obra
pública
Adquisiciones Total %
PEP 96.8 104.1 200.9 86
PREF 2.9 11.9 14.8 6
PGPB 0.8 2.7 3.5 2
PPQ 0.6 3.7 4.3 2
Servicios Médicos 0.0 4.3 4.3 2
DCIDP 2.7 0.0 2.7 1
PCORP 0.0 2.0 2.0 1
TOTAL 103.8 128.7 232.5
Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y organismos subsidiarios
40



3.2 Obra pública

La obra pública se clasifica de acuerdo con el tipo de actividad: obra nueva, mantenimiento y
servicios relacionados con la obra e incluye desarrollo de ingenierías y adquisición de
materiales y equipos; y construcción, entre otros aspectos.

Por tipo de actividad, la obra de Pemex se distribuyó como sigue:
Cuadro 3.2.1
CONTRATACIÓN EN OBRA PÚBLICA, PROMEDIO ANUAL 2006-2008
(Miles de millones de pesos)
Nueva Mantenimiento Servicios Total %
PEP 52.0 30.8 14.0 96.8 93
PREF 1.0 1.8 0.1 2.9 3
PGPB 0.1 0.7 0.0 0.8 1
PPQ 0.1 0.5 0.0 0.6 1
DCIDP 2.0 0.2 0.5 2.7 3
PCORP 0.0 0.03 0.03 0.6 0
TOTAL 55.2 34.0 14.6 103.8
Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y organismos subsidiarios

Durante 2006-2008, PEP realizó 93% de la contratación de obra; principalmente,
trabajos de perforación, mantenimiento y terminación de pozos, construcción de ductos,
mantenimiento de plataformas y servicios de información sísmica. Del resto de los organismos,
destaca la DCIDP con 3% del total y 5.9% de la obra nueva, que incluye la construcción de las
criogénicas de Burgos de PGPB, la planta de polietileno de PPQ, y la reconfiguración de
Minatitlán, entre otras obras.

En obra pública también se incluye el mantenimiento y reparación de plantas
industriales, tanques y ductos; reparación de maquinaría y equipo de proceso, y servicios de
ingeniería e investigación.

41


Petróleos Mexicanos contrata obra pública a múltiples proveedores o contratistas
conocidos también como EPC’s (Engineering, Procurement & Construction por sus siglas en
inglés) de éstos, 6% concentraron 80% de la contratación total de obras de la empresa en 2006-
2008.


Cuadro 3.2.2
NÚMERO DE COMPAÑÍAS PROVEEDORAS EN OBRA PÚLICA. PROMEDIO
ANUAL 2006-2008
(Número de empresas)

Nacional Extranjera Total
Principales
(~80% monto)
PEP 186 4 190 10
PREF 293 4 296 27
PGPB 86 0 86 13
PPQ 57 1 59 17
DCIDP 14 3 17 3
Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios
42



3.3 Adquisiciones

Las adquisiciones involucran la contratación de bienes, servicios y arrendamientos, las cuales
se distribuyen como sigue:

Cuadro 3.3.1
CONTRATACIÓN EN ADQUISICIONES, PROMEDIO ANUAL 2006 – 2008
(Miles de millones de pesos)
Bienes Servicios Arrendamientos Total %
PEP 28.0 36.1 40.2 104.1 81
PREF 5.0 6.8 0.1 11.9 9
GAS 1.7 1.1 0.03 2.8 2
PPQ 2.7 1.0 0.0 3.7 3
PCORP 3.5 2.8 0.0 6.3 5
TOTAL 40.9 47.8 40.3 128.7
Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios

Durante 2006-2008, PEP realizó 81% de las adquisiciones. Las principales empresas
que proveen a PEP son de procedencia extranjera y cuentan con capacidad tecnológica y
equipamiento no disponibles actualmente en México. Los servicios proporcionados son
intensivos en capital, tales como arrendamientos de plataformas y embarcaciones que
involucran elevados montos de inversión y, por tanto, el número de empresas que los ofrecen a
nivel mundial es limitado. Por su magnitud, un incremento en el contenido nacional de este tipo
de adquisiciones, tendría un impacto significativo en la Estrategia.

Las adquisiciones se clasifican por familias de bienes y servicios (tubería, químicos,
arrendamientos, etc.), agrupadas de acuerdo con el Catálogo de Clasificación para las
Adquisiciones y Obra Pública (CCAOP), que establece la Secretaría de Economía.


43


Cuadro 3.3.2
PRINCIPALES PROVEEDORES Y FAMILIAS DE BIENES Y SERVICIOS
PROMEDIO ANUAL 2006-2008
(Número de empresas y familias de productos y servicios)
Proveedores Familias

Total
Principales
(~80% monto)
Total
Principales
(~80% monto)
PEP 602 257 68 4
PREF 2,319 1,733 59 7
PGPB 476 190 53 7
PPQ 518 262 86 5
Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y organismos subsidiarios

A diferencia de PEP, para el que aproximadamente 80% de sus compras las abastecen
770 proveedores, PREF compra un porcentaje similar a 5,200 proveedores. Ello pone de
manifiesto que la Estrategia deberá considerar acciones diferenciadas para el desarrollo de
proveedores.


3.4 Principales familias de bienes y servicios

En el Cuadro 3.4.1, se presenta una caracterización de las principales familias de bienes y
servicios que adquiere Pemex. La concentración de adquisiciones en un número reducido de
familias es elevada. Ello significa que será necesario focalizar la Estrategia en estas últimas, a
fin de incrementar el contenido nacional y propiciar el desarrollo de proveedores.






Cuadro 3.4.1
PRINCIPALES FAMILIAS DE BIENES Y SERVICIOS CONTRATADOS POR PEMEX, PROMEDIO ANUAL 2006 – 2008.
(Miles de millones de pesos)
Familia de bienes y servicios PEP PREF PGPB PPQ SM PCORP Total
Arrendamiento de: plataformas; embarcaciones, equipo de perforación e industrial
42.0 1.5 0.1 0.0 0.0 0.0 43.5
Servicios para la perforación de pozos
10.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 10.2
Mantenimiento de: equipo de perforación; plataformas; equipo electromecánico, instalaciones de producción, compresión y
almacenamiento
5.7 2.0 0.4 0.3 0.1 0.1 8.7
Tubería de acero al carbón para revestimiento, producción y perforación. Tubería de acero negra biselada; línea de baja y mediana
aleación
6.1 0.2 0.1 0.0 0.0 0.0 6.4
Asesoría y asistencia técnica; investigación y desarrollo pagados a terceros e IMP
4.8 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 4.9
Desmantelamiento, transporte e instalación de equipos de perforación y mantenimiento de pozos. Maniobras de carga y descarga, y
abastecimiento de insumos. Servicio de inyección de gas residual en pozos con bombeo neumático
3.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 3.6
Alimentación y hotelería con el apoyo de plataformas habitacionales
3.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 3.5
Fletamento de barcos para la recepción de sólidos y líquidos (aceite crudo productos de reacción y agua de formación) y gases en
reparación de pozos. Fletamento por tiempo de barco remolcadores, trasiego, apoyo a plataformas
2.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 2.6
Compresores y bombas de vacío
2.4 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 2.6
Servicio aéreo para pasajeros (incluye transporte en helicópteros a plataformas)
2.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.1 2.4
Medicamentos clínicos y reactivos usados en laboratorios
0.0 0.0 0.0 0.0 2.4 0.0 2.4
Químicos
0.0 1.2 0.0 1.1 0.0 0.0 2.3
Transporte en ferrocarril de materiales y equipos diversos, trasiego de líquidos
2.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 2.1
Software, incluye programas especializados para exploración y producción de crudo
1.3 0.0 0.0 0.0 0.1 0.4 1.7
Equipo para la producción y distribución de petróleo: árboles de válvulas completos, lastrabarrenas, tubería pesada, utilizados en la
perforación, terminación y reparación de pozos
1.4 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.4
Servicio de transporte de hidrocarburos y derivados por barco.
0.0 1.2 0.0 0.0 0.0 0.0 1.2
Higiene industrial. Manejo de residuos peligrosos, capacitación
1.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.0
Instrumentos para medición y control de presión, temperatura y humedad
0.4 0.4 0.0 0.1 0.0 0.0 0.9
Equipo de seguridad y rescate
0.7 0.0 0.1 0.0 0.0 0.0 0.8
Servicios educativos y de capacitación: habilidades directivas, servicios técnicos en desarrollo humanos y organizacional y servicios
académicos y medios educativos
0.7 0.1 0.0 0.0 0.0 0.1 0.8
Total
90.9 6.7 0.9 1.5 2.7 0.7
Fuente: SIES. Petróleos Mexicanos y organismos subsidiarios


45

Cada una de las principales familias de bienes y servicios está integrada por una
diversidad de materiales, equipos e instalaciones, que son fundamentales para la
operación de Pemex, considerados como ―recursos críticos‖. A manera de ejemplo, la
Gráfica 3.4.2 muestra la demanda de válvulas por parte de Pemex durante 2006-2008, y
la proyección para 2010-2017, así como una comparación con la oferta nacional, a fin de
identificar la brecha entre los requerimientos de Pemex y la oferta nacional disponible. La
siguiente etapa del análisis consiste en identificar también brechas en términos de precio,
calidad, oportunidad de entrega y servicios post-venta.

Gráfica 3.4.2
ANÁLISIS POR RECURSO CRÍTICO: VÁLVULAS

•• 6 Proveedores representan
el 67% del volumen
comprado a proveedores
nacionales.
• 983 Proveedores
representan el 33% de la
contratación restante.
21%
19%
10%
7%
33%
Distribución del gasto contratado por Volumen promedio anual (2006-2008):
Proveedores Nacionales 142,111 piezas por año 142,298 piezas por año
Situación Actual
Demanda 163,013 piezas promedio por a Demanda 163,013 piezas promedio por añ ño o An Aná álisis de Brechas lisis de Brechas
(Mantenimiento y operaci (Mantenimiento y operació ón + Nuevos proyectos) n + Nuevos proyectos)
6% 5%
Oferta
Nacional
142,111
piezas
159,671
165,161
187,732
171,116
158,503 158,503
152,541
150,879
130,000
140,000
150,000
160,000
170,000
180,000
190,000
200,000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Comercializador
Comercializador
Sin datos
Servicios
Servicios
Comercializador
Diversos



46

3.5 Compras a PYMES

Los sistemas de información institucional de Pemex no incluyen un registro específico
del tamaño del proveedor. Por ello, y a fin de disponer de información sobre las compras
de Pemex a PYMES, se realizaron dos acciones complementarias:

- Se analizó el Directorio Institucional de Proveedores y Contratistas de Petróleos
Mexicanos (DIPC), que contiene información de empresas proveedoras actuales y
potenciales de Pemex. Para participar en invitaciones a cuando menos tres
proveedores o adjudicaciones directas, los integrantes deben registrarse en el
DIPC. El directorio incluye: nombre, RFC, dirección, correo electrónico, giro y
tamaño de la empresa, entre otra información, lo que permite aproximar el tamaño
relativo de los proveedores incluidos en el DIPC
- Se identificaron las familias de bienes y servicios donde es más recurrente la
participación de PYMES

En el DIPC están registrados 6,175 proveedores que pueden clasificarse como
PYMES, de los cuales:
- 2,218 son microempresas
- 2,202 son pequeñas empresas
- 1,755 son medianas empresas

Los criterios de clasificación por tamaño son los que utiliza la Secretaría de
Economía:



47

Cuadro 3.5.1
CRITERIOS PARA LA DEFINICIÓN DE EMPRESAS

Industria Comercio
Servicios no
financieros
Tamaño Empleados Empleados Empleados
Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20
Pequeña De 31 a 100 De 6 a 20 De 21 a 50
Mediana De 101 a 500 De 21 a 100 De 51 a 100
Grande Más de 500 Más de 100 Más de 100

En cuanto a la identificación de familias de bienes y servicios proporcionados por
PYMES, los resultados del análisis son:
Cuadro 3.5.2
FAMILIAS DE BIENES Y SERVICIOS CON POTENCIAL DE PROVEEDURÍA
POR PARTE DE PYMES

Familia
Material eléctrico Medidores, analizadores
Herramientas Separadores
Válvulas Plantas de generación eléctrica
Equipos de bombeo Sistemas de encendido
Ropa y calzado de trabajo Equipo móvil contra incendio
Elementos estructurales Equipo de aire acondicionado
Motores Aceite lubricante
Sustancias químicas Medidores de espesores
Cables Compresores de aire
Artículos de limpieza Equipo detector de gases
Conexiones, tubería Equipo de protección personal
Abrazaderas, boquillas y conectores Refacciones para plantas de proceso
Fuente: organismos subsidiarios de Petróleos Mexicanos



48
4 Oferta
4


En esta sección se presenta una breve descripción de las características de la industria
petrolera en México, con objeto de precisar su vinculación con el resto de las actividades
productivas mediante la compra de bienes, servicios y obra pública. Para ello, se utiliza
información de los Censos Económicos 2004 y de la Matriz Insumo-Producto 2003,
publicados por INEGI.
Por otra parte, se incluyen los principales resultados de los estudios demoscópicos
a la proveeduría de Pemex: de la encuesta a empresas que son proveedores actuales y
potenciales de Pemex, y de los grupos de enfoque realizados entre entidades del sector
público, organizaciones empresariales y empresas, a fin de determinar la problemática
que enfrentan como proveedores de Pemex.

4.1 Características económicas del sector petrolero

De acuerdo con el Programa Nacional de Infraestructura (PNI) 2007-2012, la inversión
en la industria petrolera en 2001-2006 fue equivalente a 1.4% del PIB y representó 44%
de la inversión total en infraestructura en el país. El PNI plantea elevar la inversión en
infraestructura petrolera a niveles entre 1.9% y 2.7% del PIB durante la presente
Administración, lo que equivaldría a 47.4%-48.9% de la inversión total en infraestructura
en ese periodo. De ahí la importancia de incrementar el contenido nacional en las
adquisiciones de Pemex para la economía en su conjunto.

Las actividades del sector petrolero inciden en diversas industrias, ya que abarcan
desde la extracción de petróleo y gas, la refinación de petróleo y la elaboración de
petroquímicos básicos, -actividades que realiza Petróleos Mexicanos- hasta actividades
que pueden ser subcontratadas a empresas del sector privado, como la perforación de
pozos, la construcción de refinerías y plantas petroquímicas, así como servicios
relacionados (Cuadro 4.1.1).

4
Esta sección se basa en el trabajo conjunto realizado por Petróleos Mexicanos y el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID, 2009) Elementos para el diseño de una estrategia para aumentar la proveeduría
nacional de Pemex. México, 2009.


49
Cuadro 4.1.1
PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS POR LA INDUSTRIA
PETROLERA DE MÉXICO, DE ACUERDO CON EL SISTEMA DE
CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL DE AMÉRICA DEL NORTE (SCIAN)

Clasificación
SCIAN Descripción
211110 Extracción de petróleo y gas
213111 Perforación de pozos petroleros y de gas
213119 Otros servicios relacionados con la minería
237121 Construcción de sistemas de distribución de petróleo y gas
237122 Construcción de plantas de refinería y petroquímica
237123

Administración y supervisión de construcción de obras para petróleo y
gas
324110 Refinación de petróleo
325110

Fabricación de petroquímicos básicos del gas natural y del petróleo
refinado
486110 Transporte de petróleo crudo por ductos
486210 Transporte de gas natural por ductos
486910 Transporte por ductos de productos refinados del petróleo
Fuente: BID, 2009.

De acuerdo con información del Sistema de Cuentas Nacionales de México, en
2006 la industria petrolera contribuyó con 48.6% del valor de la producción de bienes,
servicios y obras del sector público; en particular, la construcción de obra en la industria
petrolera representó cerca de 43% de la obra pública total. En ese año, el consumo
intermedio de la industria petrolera alcanzó 56% del consumo intermedio total del sector
público.
5



5
Ibid.



50
- Los 15 principales subsectores proveedores de insumos intermedios para la
industria petrolera aportaron 83.8% de las compras de bienes y servicios. De
dichas compras, 19.3% correspondió a insumos importados. Por su parte, los
subsectores proveedores de la industria petrolera importaron 16.5% de los
insumos que utilizaron en sus procesos de producción.
- En siete de los 15 principales subsectores proveedores de la industria petrolera
todas las compras fueron nacionales.
6
Esta información debe tomarse con cautela,
ya que posiblemente responda a la residencia de la empresa proveedora y no al
origen de los bienes (como en el caso del subsector Comercio) o servicios que
ofrecen. Lo anterior daría origen a una subvaluación del monto de los insumos
importados que adquiere indirectamente la industria petrolera. Además, en
algunos subsectores (Industria química y Fabricación de productos metálicos) la
importación de insumos para la industria petrolera es cercana a 0% (como
porcentaje del consumo intermedio total proveniente de ese subsector) y en otros
supera 20% (Industrias metálicas básicas y Minería de minerales metálicos y no
metálicos).
Cuadro 4.1.2
PRINCIPALES SUBSECTORES DE LA INDUSTRIA PETROLERA


6
BID 2009

(1) (2) (3)
SCIAN Descripción
Contribución del subsector
al CI total de la industria
petrolera
CI importado como
porcentaje del CI total de la
industria petrolera en el
subsector
CI importado como
porcentaje del CI total del
subsector
325 Industria química 27.2 44.6 17.1
434 Comercio 13.2 0.0 16.0
551 Dirección de corporativos y empresas 7.7 0.0 17.1
522 Instituciones de intermediación crediticia y financiera no bursátil 5.3 0.0 6.3
541 Servicios profesionales, científicos y técnicos 4.3 1.4 17.3
532 Servicios de alquiler de bienes muebles 3.8 0.0 13.1
484 Autotransporte de carga 3.6 0.0 20.3
324 Fabricación de productos derivados del petróleo y del carbón 3.3 10.6 5.3
331 Industrias metálicas básicas 2.8 21.7 22.5
212 Minería de minerales metálicos y no metálicos excepto petróleo y gas 2.7 25.6 16.4
524 Compañías de fianzas, seguros y pensiones 2.4 19.4 14.3
561 Servicios de apoyo a los negocios 2.1 0.0 17.9
332 Fabricación de productos metálicos 2.0 49.9 40.1
327 Fabricación de productos a base de minerales no metálicos 1.7 5.4 17.8
238 Trabajos especializados para la construcción 1.6 0.0 10.9
15 subsectores principales 83.8 19.3 16.5
Todos los subsectores 100.0 10.7 27.1
Nota: CI = Consumo intermedio.
Fuente: BID 2009


51

El Sistema de Cuentas Nacionales también permite calcular el porcentaje que
representa la industria petrolera en las ventas totales de origen nacional de cada
subsector, tanto para el consumo intermedio como para el final (Cuadro 4.1.3). Ello
permite aproximar qué subsectores podrían beneficiarse en mayor medida de un
incremento en las compras de insumos nacionales por parte de Petróleos Mexicanos. Los
15 subsectores con mayores ventas directas a la industria petrolera destinan 7.5% de sus
ventas totales a dicha industria, lo que se compara con 1.5% de todos los subsectores en
conjunto.

Cuadro 4.1.3
SUBSECTORES CON MAYORES VENTAS A LA INDUSTRIA PETROLERA

Por otra parte, se estima que el efecto multiplicador del gasto de inversión en la
construcción de la industria es 1.675; es decir por cada peso invertido en la construcción
de obra en la industria petrolera, la producción de la economía aumenta en 1.675 pesos.

La información anterior permite aproximar la relevancia del gasto de la industria
petrolera para la economía nacional, a nivel de subsector de actividad e identificar su
peso relativo en la cadena de proveeduría de la industria petrolera. Ello es un insumo
fundamental para el diseño de la Estrategia que se presenta en el Capítulo 6.


(1) (2)
SCIAN Descripción
Ventas de origen doméstico a la
industria petrolera como
porcentaje de las ventas totales
de origen doméstico
CI importado como porcentaje del
CI total del subsector
551 Dirección de corporativos y empresas 43.2 17.1
532 Servicios de alquiler de bienes muebles 20.4 13.1
325 Industria química 8.9 17.1
212 Minería de minerales metálicos y no metálicos excepto petróleo y gas 8.2 16.4
522 Instituciones de intermediación crediticia y financiera no bursátil 6.5 6.3
533 Servicios de alquiler de marcas registradas, patentes y franquicias 5.7 8.0
511 Edición de publicaciones y de software, excepto a través de Internet 5.5 9.0
238 Trabajos especializados para la construcción 5.5 10.9
524 Compañías de fianzas, seguros y pensiones 4.8 14.3
562 Manejo de desechos y servicios de remediación 4.6 14.9
516 Creación y difusión de contenido exclusivamente a través de Internet 3.1 38.1
324 Fabricación de productos derivados del petróleo y del carbón 2.8 5.3
523 Actividades bursátiles cambiarias y de inversión financiera 2.8 17.2
483 Transporte por agua 2.6 28.6
811 Servicios de reparación y mantenimiento 2.6 34.7
15 subsectores principales 7.5 13.4
Todos los subsectores 1.5 27.1
Fuente: BID 2009


52

4.2 Diagnóstico de la proveeduría nacional

Con el fin de identificar los obstáculos que limitan la participación de los proveedores y
contratistas nacionales en las compras de bienes y servicios de Petróleos Mexicanos, se
realizaron los siguientes estudios demoscópicos: (1) una encuesta entre proveedores
actuales y potenciales de Petróleos Mexicanos, a fin de conocer la opinión de una
muestra amplia de empresas; y (2) grupos de enfoque con actores clave involucrados o
que influyen en el proceso de adquisiciones de Petróleos Mexicanos. En la Encuesta de
Opinión a Empresas Proveedoras de Petróleos Mexicanos participaron 4,025 empresas,
en tanto que a las seis reuniones de grupos de enfoque asistieron 61 personas.

Ello permitió integrar un primer diagnóstico sobre los factores que, en opinión de
los actores involucrados en los procesos de adquisiciones de Petróleos Mexicanos,
impiden una mayor incorporación de compras y servicios nacionales. Dicho diagnóstico
sirvió de base para las recomendaciones de acciones que podrían adoptarse en el corto y
en el mediano plazos, para aumentar el contenido nacional en la proveeduría de Pemex,
las cuales se detallan en el Capítulo 6.

4.3 Estado actual de la proveeduría nacional

De acuerdo con la encuesta de opinión, los proveedores de Petróleos Mexicanos son,
primordialmente, empresas grandes y/o extranjeras, que destinan un mayor porcentaje de
sus ventas a Pemex que las PYMES y que las empresas nacionales. De las empresas que
participaron en la encuesta de opinión, 56% declararon ser proveedoras directas de
Petróleos Mexicanos, en tanto que 15% manifestó ser proveedor indirecto de la
paraestatal. Entre las PYMES encuestadas, 49% señaló no ser proveedora de Petróleos
Mexicanos, en contraste con 25% de las empresas grandes. De igual manera, 48% de las
empresas nacionales manifestó no ser proveedora de Petróleos Mexicanos, en tanto que
es el caso de 70% de las empresas extranjeras.



53
De las empresas proveedoras de Petróleos Mexicanos, 13% de las PYMES y 13%
de las empresas nacionales destinan más de 50% de sus ventas a Petróleos Mexicanos.
Entre las empresas grandes y extranjeras, ese porcentaje se sitúa en 21% y 20%,
respectivamente.

4.3.1 Diagnóstico

En la encuesta de opinión se preguntó a las empresas participantes sobre la importancia
de 11 posibles obstáculos que podrían afectar su capacidad para ser proveedoras de
Petróleos Mexicanos o aumentar las ventas que actualmente realizan. Esa información se
complementó y validó con opiniones recabadas en los grupos de enfoque. En las Gráficas
4.3.1.1 y 4.3.1.2 se resumen los resultados de la encuesta de opinión.

Gráfica 4.3.1.1
OBSTÁCULOS PARA SER PROVEEDOR DE PETRÓLEOS MEXICANOS

Obstáculos para ser proveedor de PEMEX
Financiamiento (capital de trabajo)
Financiamiento (activos fijos)
Tecnología inadecuada
Baja competitividad en precio y calidad
Personal calificado
Normas técnicas
Proc. Adquisiciones: Desconocimiento
Proc. Adquisiciones: Complejidad
Proc. Adquisiciones: Requisitos excesivos
Proc. Adquisiciones: Desconfianza
Otros
Grado de importancia
Fuente: Encuesta de opinión a empresas proveedoras de PEMEX, abril 30, 2009
Media Alta Principal obstáculo No es un obstáculo Baja
Obstáculos para ser proveedor de PEMEX
Financiamiento (capital de trabajo)
Financiamiento (activos fijos)
Tecnología inadecuada
Baja competitividad en precio y calidad
Personal calificado
Normas técnicas
Proc. Adquisiciones: Desconocimiento
Proc. Adquisiciones: Complejidad
Proc. Adquisiciones: Requisitos excesivos
Proc. Adquisiciones: Desconfianza
Otros
Grado de importancia
Fuente: Encuesta de opinión a empresas proveedoras de PEMEX, abril 30, 2009
Media Alta Principal obstáculo No es un obstáculo Baja
Obstáculos para ser proveedor de PEMEX
Financiamiento (capital de trabajo)
Financiamiento (activos fijos)
Tecnología inadecuada
Baja competitividad en precio y calidad
Personal calificado
Normas técnicas
Proc. Adquisiciones: Desconocimiento
Proc. Adquisiciones: Complejidad
Proc. Adquisiciones: Requisitos excesivos
Proc. Adquisiciones: Desconfianza
Otros
Grado de importancia
Fuente: Encuesta de opinión a empresas proveedoras de PEMEX, abril 30, 2009
Media Alta Principal obstáculo No es un obstáculo Baja
Obstáculos para ser proveedor de PEMEX
Financiamiento (capital de trabajo)
Financiamiento (activos fijos)
Tecnología inadecuada
Baja competitividad en precio y calidad
Personal calificado
Normas técnicas
Proc. Adquisiciones: Desconocimiento
Proc. Adquisiciones: Complejidad
Proc. Adquisiciones: Requisitos excesivos
Proc. Adquisiciones: Desconfianza
Otros
Grado de importancia
Fuente: Encuesta de opinión a empresas proveedoras de PEMEX, abril 30, 2009
Media Alta Principal obstáculo No es un obstáculo Baja

Fuente: BID, 2009.




54
Gráfica 4.3.1.2
OBSTÁCULOS PARA INCREMENTAR LAS VENTAS A PETRÓLEOS
MEXICANOS Obstáculos para incrementar las ventas a PEMEX
Financiamiento (capital de trabajo)
Financiamiento (activos fijos)
Tecnología inadecuada
Baja competitividad en precio y calidad
Personal calificado
Normas técnicas
Proc. Adquisiciones: Desconocimiento
Proc. Adquisiciones: Complejidad
Proc. Adquisiciones: Requisitos excesivos
Proc. Adquisiciones: Desconfianza
Otros
Grado de importancia
Fuente: Encuesta de opinión a empresas proveedoras de PEMEX, abril 30, 2009
Media Alta Principal obstáculo No es un obstáculo Baja
Obstáculos para incrementar las ventas a PEMEX
Financiamiento (capital de trabajo)
Financiamiento (activos fijos)
Tecnología inadecuada
Baja competitividad en precio y calidad
Personal calificado
Normas técnicas
Proc. Adquisiciones: Desconocimiento
Proc. Adquisiciones: Complejidad
Proc. Adquisiciones: Requisitos excesivos
Proc. Adquisiciones: Desconfianza
Otros
Grado de importancia
Fuente: Encuesta de opinión a empresas proveedoras de PEMEX, abril 30, 2009
Media Alta Principal obstáculo No es un obstáculo Baja
Obstáculos para incrementar las ventas a PEMEX
Financiamiento (capital de trabajo)
Financiamiento (activos fijos)
Tecnología inadecuada
Baja competitividad en precio y calidad
Personal calificado
Normas técnicas
Proc. Adquisiciones: Desconocimiento
Proc. Adquisiciones: Complejidad
Proc. Adquisiciones: Requisitos excesivos
Proc. Adquisiciones: Desconfianza
Otros
Grado de importancia
Fuente: Encuesta de opinión a empresas proveedoras de PEMEX, abril 30, 2009
Media Alta Principal obstáculo No es un obstáculo Baja
Obstáculos para incrementar las ventas a PEMEX
Financiamiento (capital de trabajo)
Financiamiento (activos fijos)
Tecnología inadecuada
Baja competitividad en precio y calidad
Personal calificado
Normas técnicas
Proc. Adquisiciones: Desconocimiento
Proc. Adquisiciones: Complejidad
Proc. Adquisiciones: Requisitos excesivos
Proc. Adquisiciones: Desconfianza
Otros
Grado de importancia
Fuente: Encuesta de opinión a empresas proveedoras de PEMEX, abril 30, 2009
Media Alta Principal obstáculo No es un obstáculo Baja

Fuente: BID, 2009.

Para propósitos analíticos, los factores identificados como obstáculos a la
proveeduría nacional pueden clasificarse en cuatro grupos: (1) relacionados con los
procesos de adquisiciones de Petróleos Mexicanos; (2) relacionados con el acceso al
financiamiento; (3) factores inherentes a las empresas proveedoras que afectan su nivel
de competitividad, en términos de su capacidad para exportar; y (4) factores que
corresponden al ámbito de las políticas públicas. Los tres primeros se obtuvieron de los
resultados de la encuesta, mientras que el último se analizó en los grupos de enfoque. A
continuación se describen los cuatros grupos de obstáculos.

4.3.2 Procesos de adquisiciones de Petróleos Mexicanos

La encuesta de opinión reveló que los factores asociados con los procesos de
adquisiciones de Petróleos Mexicanos son percibidos por las empresas como el obstáculo
más importante, tanto para ser proveedor como para aumentar las ventas. Destaca la
percepción de que los procesos son complejos e involucran requisitos excesivos. Entre las


55
empresas que aún no son proveedoras de Petróleos Mexicanos, también se señala el
desconocimiento de los procesos de adquisición de la empresa, como un obstáculo muy
importante para vender bienes o servicios a la paraestatal. Otro tema relacionado con el
proceso de adquisiciones es la exigencia de normas técnicas ―demasiado estrictas‖, por
parte de Petróleos Mexicanos, desde la perspectiva de las empresas.

En general, los procesos de adquisiciones de Petróleos Mexicanos se consideran
obstáculos elevados por todas las empresas, independientemente de su tamaño, o si son
nacionales o extranjeras. Aun así, algunas empresas expresan una sensibilidad mayor a
aspectos específicos de los procesos de adquisiciones.
7
Por ejemplo, las PYMES
consideran el desconocimiento de los procesos de adquisiciones como una barrera más
significativa para ser proveedoras de Petróleos Mexicanos, que las empresas grandes,
aunque su importancia relativa es más baja en empresas que ya son proveedoras y que,
por tanto, están familiarizadas con los procesos de la paraestatal. Por otra parte, las
empresas de mayor antigüedad, así como las empresas extranjeras, expresan ser más
sensibles a la complejidad de los procesos de adquisiciones y, en el caso de las
extranjeras, a los requisitos excesivos. Por último, la desconfianza en los procesos de
licitación se percibe como un obstáculo más importante entre las empresas de mayor
antigüedad.

La información recabada mediante los grupos de enfoque confirma los resultados
de la Encuesta de Opinión. En el cuadro 4.3.2.1 se resume la importancia que los
participantes de dichos grupos atribuyeron a distintos aspectos del proceso de
adquisiciones de Petróleos Mexicanos. En congruencia con la encuesta, los representantes
de las principales empresas y con participación extranjera proveedoras de Petróleos
Mexicanos, señalan con mayor frecuencia la complejidad y los requisitos excesivos
como los principales obstáculos para aumentar las ventas a Petróleos Mexicanos. En
contraste, los representantes de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación
(Canacintra), la cual agrupa a empresas nacionales de menor tamaño, así como los de
otras empresas proveedoras, dan un mayor peso al desconocimiento de los

7
BID, 2009


56
procedimientos de compras. La desconfianza en los procedimientos es elevada entre las
empresas nacionales.

Por otra parte, los gerentes de compra de Petróleos Mexicanos consideran que la
complejidad o los requisitos que se exigen en los procesos de licitación son menos
importantes, que el desconocimiento de dichos procesos por parte de los proveedores. No
obstante, representantes de otras dependencias de gobierno coinciden con la industria en
cuanto a la complejidad de los procesos de compra.

Cuadro 4.3.2.1
OPINIÓN DE GRUPOS DE ENFOQUE SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS DE
CONTRATACIÓN
(%)

Fuente: BID, 2009

En resumen, se identificó una percepción generalizada de que venderle, o
incrementar las ventas, a Pemex es complejo y más caro que a otras empresas. Como
resultado de los procedimientos y requisitos que establece en sus adquisiciones.

Entidad
de gobierno
Compras
PEMEX
20
proveedores
más grandes CANACINTRA
Empresas
proveedoras CMIC Promedio
Normas técnicas estrictas en PEMEX 13 0 0 8 26 22 12
Desconocimiento de los procesos de adquisiciones 25 33 0 17 16 0 15
Complejidad de los procesos de adquisiciones 38 22 60 17 16 0 25
Requisitos excesivos en procesos de adquisiciones 25 22 20 8 16 11 17
Desconfianza en los procesos de adquisiciones 0 22 20 50 11 44 25
Política de precios inadecuada 0 0 0 0 16 22 6


57

4.3.3 Acceso al financiamiento

En lo que toca al financiamiento, 80% de los encuestados consideró que cuenta con la
maquinaria y equipo o la tecnología que requiere su empresa para proveer o ser
proveedor de Pemex.
8
Aun así, 76% planea adquirir maquinaria y/o equipo en 2009.
Existen diferencias importantes entre las empresas, según sus características.
9
Primero, es
menos probable que tanto las PYMES como las empresas nacionales y las empresas más
jóvenes cuenten con la maquinaria y equipo que necesitan, si se les compara con
empresas grandes, empresas extranjeras o empresas de mayor antigüedad. Segundo, la
probabilidad de que una empresa planee adquirir maquinaria en 2009 es mayor entre las
empresas nacionales y entre las empresas más jóvenes, pero no existen diferencias
estadísticamente significativas entre las PYMES y las empresas grandes. Tercero, las
PYMES y las empresas de menos de seis años de antigüedad tienen una menor
probabilidad de contar con una línea de crédito: las empresas nacionales y las jóvenes
declaran con mayor frecuencia que se les ha rechazado una solicitud de crédito.

La encuesta de opinión sugiere que las necesidades de financiamiento son
mayores entre las PYMES, las empresas nacionales y las empresas de creación más
reciente. Por lo anterior, entre esas empresas el acceso al financiamiento se percibe como
un obstáculo importante para ser proveedoras o aumentar sus ventas a Petróleos
Mexicanos. La falta de acceso al financiamiento, tanto de capital de trabajo como para
invertir en activos fijos, se percibe como un obstáculo de importancia media. La
percepción de que el acceso al financiamiento es un obstáculo que restringe la capacidad
de ser proveedora de Petróleos Mexicanos es más aguda entre las PYMES, las empresas
nacionales y las empresas jóvenes, aunque las PYMES no la consideran un obstáculo
para aumentar sus ventas a Petróleos Mexicanos —una vez que son proveedoras— en
mayor medida que las empresas grandes.


8
BID, 2009
9
Ibid.


58
En general, los resultados de los grupos de enfoque confirman la conclusión de
que las empresas nacionales de menor tamaño perciben el acceso al financiamiento como
un obstáculo. Así lo indican las opiniones de los representantes de Canacintra y de otros
proveedores de Petróleos Mexicanos, a excepción de las 20 grandes empresas.

4.3.4 Competitividad de las empresas

Según las empresas que participaron en la encuesta de opinión la falta de tecnología
adecuada, la baja competitividad en precio y calidad o la falta de personal calificado, no
son barreras significativas para ser proveedor o para incrementar ventas a Petróleos
Mexicanos. Estas opiniones deben considerarse con reserva, en la medida que las
empresas tiendan a ser menos críticas de sus propias limitaciones que de obstáculos
externos. De cualquier manera, la encuesta consigna algunas diferencias según las
características de las empresas. En relación con las empresas extranjeras, las nacionales
estiman que la falta de tecnología adecuada es una limitante más severa para incrementar
sus volúmenes de ventas a Petróleos Mexicanos. Por otra parte, las PYMES y las
empresas nacionales dan menor peso a la falta de personal calificado como una limitante
a su participación en la cadena de proveeduría de Pemex.

La información obtenida en los grupos de enfoque indica que existen áreas de
oportunidad para fortalecer la competitividad de las empresas. Por ejemplo, los gerentes
de compras de Petróleos Mexicanos señalaron la necesidad de fomentar la capacitación
laboral y contar con tecnologías adecuadas en las empresas proveedoras, así como
incrementar su capacidad instalada. Esta opinión fue compartida por otros representantes
del gobierno.


59

4.3.5 Políticas públicas

Como se señaló, la incidencia de las políticas públicas en la proveeduría de Pemex se
aproximó mediante los grupos de enfoque. Ahí se señaló la importancia de políticas que
promuevan el acceso al financiamiento, para capital de trabajo y adquisición de activos.
Los participantes también señalaron la falta de un proyecto de desarrollo integral de la
industria nacional a largo plazo, opinión compartida por los participantes en todos los
grupos.

Un último aspecto se refirió a los compromisos adquiridos por México en los
tratados comerciales internacionales que ha suscrito. Al respecto, varios empresarios
consultados expresaron que Petróleos Mexicanos rara vez incluye requisitos de contenido
nacional en sus procedimientos de licitación a pesar de que los tratados lo permiten,
mediante los umbrales y las reservas previstos.



60

5 Conclusiones del diagnóstico

Una de las conclusiones más importantes que se derivan del diagnóstico sobre la
proveeduría en Petróleos Mexicanos, es que la cadena de insumos de la industria de
hidrocarburos no está articulada de manera efectiva y eficiente.
Diagrama 5.1
DESARTICULACIÓN DE LA CADENA DE INSUMOS DE LA INDUSTRIA



Esto se debe a múltiples factores, entre los que destaca un marco normativo
inadecuado para la industria petrolera, en el que se ha desarrollado Petróleos Mexicanos
en el pasado. En particular, los procesos presupuestales y de contratación de la empresa
no contribuyen al desarrollo de la industria, ya que rompen o debilitan los
eslabonamientos de la cadena productiva.

Antes de la aprobación de la reforma energética, tanto la Ley de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Sector Público como la Ley de Obras Públicas y
Servicios Relacionados con las Mismas, contenían elementos que no permitían optimizar
las adquisiciones y obras de Petróleos Mexicanos. Entre éstos destacan: plazos límite
fijos para la presentación de ofertas; la falta de flexibilidad y la excesiva regulación de
los procedimientos de contratación; y, la inexistencia de una fase de negociación de
precios. En ese marco, cuando se presentan cambios en las condiciones, mismos que


61
justificarían un ajuste en el contrato, no existían mecanismos ágiles que permitieran una
negociación a posteriori.

Esta problemática provoca incertidumbre en la demanda futura de bienes,
servicios y obra por parte de Pemex, y no promueve su administración eficiente. En
buena medida, a ese fenómeno respondió la reforma energética y, en especial, la nueva
Ley de Petróleos Mexicanos.

Otros factores que inciden en un desempeño eficiente de la cadena productiva de
la industria petrolera y, por tanto, representan restricciones al desarrollo de proveedores y
contratistas de Pemex y al incremento del contenido nacional, son: una insuficiente
capacidad instalada nacional para atender los requerimientos de la empresa; rezagos
tecnológicos en diversos sectores, que limitan el acceso de Pemex a productos de calidad
y precios competitivos; restricciones en materia de financiamiento, en particular para
empresas nacionales medianas y pequeñas, que podrían insertarse en la cadena de
suministro; y limitaciones en el acceso y desarrollo del capital humano.

Estos factores contribuyen a explicar porqué el grado de contenido nacional en las
adquisiciones de Pemex (bienes, servicios y obra) es inferior al que potencialmente
podría observarse en condiciones de mayor eficiencia (Diagrama 5.2). Esta situación
contrasta con la integración eficiente de las cadenas de suministro que existe en otras
industrias, como por ejemplo la automotriz.



62
Diagrama 5.2
RESTRICCIONES AL CONTENIDO NACIONAL
Bajo contenido nacional
35.1%
35.1%
Contenido nacional
ponderado de PEMEX
Contenido nacional
ponderado de PEMEX
Cadena de proveeduría poco articulada
y limitada capacidad instalada
Procesos de contratación
poco efectivos
En condiciones de eficiencia
y estrecha relación con la
industria, se tendría mayor
contenido nacional


En ese sentido, el diagnóstico pone de manifiesto la necesidad de establecer
acciones de Petróleos Mexicanos con sus proveedores y contratistas, a fin de integrar las
cadenas productivas del suministro de bienes y servicios y de contratación de obra de la
empresa.

Como resultado de los análisis de demanda de Petróleos Mexicanos y de oferta, a
continuación se sintetizan las principales limitantes de la proveeduría nacional que se
identificaron.

Debe reiterarse que la reforma energética ofrece a Petróleos Mexicanos la
oportunidad de eliminar procesos de adquisición y contratación ineficientes, así como
barreras para la integración de las cadenas productivas. Ello permitirá a la empresa contar
con nuevos elementos para fortalecer su Estrategia de Petróleos Mexicanos para el
Desarrollo de Proveedores, Contratistas y Contenido Nacional.






63
5.1 Problemática de la cadena de suministro


En materia de procesos de contratación, se identificaron los siguientes aspectos:

- El número total de contratos formalizados en Pemex ha disminuido en los últimos
años, debido a:
o En congruencia con las mejores prácticas en el abastecimiento estratégico, se ha
avanzado en la consolidación regional e institucional de la procura para generar
ahorros, al aprovechar economías de escala. Sin embargo, ello afecta la
participación de empresas nacionales, en especial PYMES, que enfrentan retos
para manejar contratos relativamente grandes
o En el caso de PEP, se ha integrado la procura de diversos bienes o servicios
mediante un solo contrato y se han compactado sus contratos. Al igual que en el
caso anterior, esta estrategia de suministro afecta las posibilidades de las empresas
nacionales para ser proveedoras de Petróleos Mexicanos, o para incrementar su
nivel actual de proveeduría
- Petróleos Mexicanos utiliza el mismo modelo de contrato para diferentes niveles y
perfiles de proveeduría: desde compras a PYMES hasta contratos integrados, los
cuales generalmente se realizan con grandes empresas. Para maximizar la utilidad de
los contratos en la Estrategia, no sólo se requerirá diferenciarlos en función del
tamaño y características de la empresa proveedora, sino también del proyecto
- Los procedimientos y requisitos de contratación limitan que las empresas nacionales
sean proveedoras de Petróleos Mexicanos, o que incrementen sus ventas; esto es,
dichos procedimientos son un obstáculo para el desarrollo de proveedores y
contratistas. De hecho, en una comparación internacional, Pemex presenta
deficiencias importantes en esta materia (Diagrama 5.1.3)



64
Diagrama 5.1.3
LIMITANTES EN LA ESTRATEGIA DE SUMINISTROS: COMPARATIVO
INTERNACIONAL
Deficiente Excelente
Deficiente Excelente
Deficiente Excelente
Benchmark de PEMEX frente a la industria (2006)
Alineación de la estrategia de suministro con la
estrategia institucional
Desarrollo de compradores expertos
Colaboración entre las áreas de suministros y
demás áreas corporativas
Estructura organizacional del área de compras
(división de compras estratégicas y transaccionales)
Desarrollo de proveedores
Estrategia de selección de proveedores de Pemex
(criterios de evaluación de proveedores)
Deficiente Excelente
Aspectos de la estrategia de suministros
Fuente: McKinsey & Co, 2006


- Los mecanismos de ajuste de precios de los commodities no reflejan con oportunidad
cambios en el mercado internacional
- Existe limitación en el otorgamiento de anticipos en las contrataciones
- Los plazos de pago de Petróleos Mexicanos a sus proveedores y contratistas no son
suficientemente ágiles, lo cual afecta sus finanzas

En cuanto a la demanda, destaca:

- Existe incertidumbre en la demanda de Petróleos Mexicanos, al no conocerse con
certeza sus necesidades de largo plazo, lo que impide a las empresas planear sus
inversiones
- Dicha incertidumbre también se explica porque no existe certeza en la materialización
de los programas de adquisiciones anuales, al estar sujetos a autorizaciones
presupuestales durante el año


65

En lo que se refiere al contenido nacional, se identificaron los siguientes aspectos:

- Petróleos Mexicanos actualmente no registra ni contabiliza el contenido nacional de
sus bienes, servicios y obra. Aunque los procedimientos nacionales para
adquisiciones suponen un contenido mínimo de 50%, la información es insuficiente
para realizar una medición precisa
- La metodología actual de cálculo de contenido nacional para obra no incluye
conceptos clave como estudios de preinversión, ingeniería, mano de obra y servicios,
entre otros
- No se verifica el cálculo de contenido nacional
- La información con que se cuenta corresponde al origen de las empresas proveedoras
(mexicanas o extranjeras) y no representa necesariamente el nivel de contenido
nacional de los bienes, arrendamientos y servicios
- Actualmente no se cuenta con los elementos para dar un seguimiento integral a
proveedores y contratistas que incumplen compromisos contractuales en materia de
contenido nacional o provocan sobre costos para Petróleos Mexicanos


66

5.2 Problemática vinculada con la capacidad instalada

- Si bien existen familias de bienes con disponibilidad de oferta nacional, que se
complementan con importaciones (por ejemplo, válvulas, bombas y equipo eléctrico),
la capacidad instalada nacional parece insuficiente para atender los volúmenes que
demanda Petróleos Mexicanos
- Existe una elevada concentración geográfica de proveedores y contratistas de la
industria del petróleo, ya que aproximadamente 50% se ubica en el centro del país
- En general, las PYMES presentan baja competitividad en precio y calidad en relación
con empresas extranjeras, así como en su capacidad de exportación
- Algunos bienes requieren especificaciones técnicas que la industria nacional no puede
atender en los volúmenes y condiciones requeridas por Pemex; no obstante, la
industria considera que en algunos casos dichas especificaciones son excesivas o
innecesarias
- Algunos insumos o materias primas de los proveedores y contratistas son más caros
en el mercado nacional o no están disponibles, por lo que prefieren importarlos
- Existe heterogeneidad de equipos o sistemas con segmentos de marcas diferentes que
no son compatibles o no se comunican entre sí, lo que dificulta la medición y control
centralizados.

5.3 Problemática vinculada con el financiamiento

- Las empresas extranjeras tienen acceso a fuentes de financiamiento con mejores
condiciones en sus países con respecto a las empresas nacionales
- El acceso a capital de trabajo es un obstáculo para las PYMES y, en general, para
empresas nacionales, lo que obstaculiza incrementar sus ventas a Petróleos
Mexicanos
- Las PYMES enfrentan restricciones de acceso a instrumentos de financiamiento en
relación con las grandes empresas.


67

5.4 Problemática en la asimilación y desarrollo de tecnologías

- No existen convenios de colaboración explícitos entre los centros de investigación y
las empresas, especialmente las PYMES
- Las empresas nacionales de la industria del petróleo no tienen incentivos para invertir
en investigación y desarrollo
- No existe un programa tecnológico entre las universidades y las empresas para
desarrollar investigación sobre temas de la industria del petróleo, lo que afecta sus
posibilidades de proveeduría.

5.5 Capacitación profesional

- Algunas empresas de ingeniería y proyectos reclutan personal de Petróleos
Mexicanos y del Instituto Mexicano del Petróleo, por ser quienes cuentan con
capacitación en la industria, al no haber suficiente oferta capacitada en el mercado.
- Algunas empresas nacionales carecen de mano de obra calificada o especializada,
frente a las empresas extranjeras.

La Estrategia que se plantea en el siguiente capítulo busca atender de manera
integral la desarticulación de Pemex con su cadena de suministro y, de manera particular,
diversos problemas que se han identificado y que limitan el desempeño de dicha cadena,
así como inducir una mayor participación de empresas establecidas en México en las
adquisiciones y contrataciones de obra de la empresa (Diagrama 5.5.1).



68
Diagrama 5.5.1
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO Y TEMAS ESTRATÉGICOS



69



70
6 Estrategia para el desarrollo de proveedores y contratistas de
Petróleos Mexicanos

Como se ha analizado, a fin de cumplir con sus objetivos Petróleos Mexicanos demanda
múltiples tipos de bienes, servicios y obras. Debido a la escala de la empresa, así como a
su prospectiva de inversiones, el monto de insumos que adquirirá tiene gran influencia en
los mercados donde participa. Esto le permite contribuir a desarrollar cadenas productivas
en el país, favoreciendo así la expansión económica y el empleo.

En una perspectiva de largo plazo, y en el marco de su objetivo central de
creación de valor, Petróleos Mexicanos puede contribuir más al desarrollo del país,
además de su calidad de generador de recursos fiscales, en su papel como locomotora de
la industria.

El 28 de noviembre de 2008 se publicó en el Diario Oficial de la Federación la
reforma energética aprobada por el Congreso de la Unión. En la Ley de Petróleos
Mexicanos se estipula que la empresa debe establecer una estrategia de apoyo al
desarrollo de proveedores y contratistas. Al mismo tiempo, se hace explícito el objetivo
de maximización de valor económico como resultado esencial de las actividades de
Pemex.

Conciliar esos objetivos implica reconocer que, para maximizar el valor
económico, la empresa requiere apoyarse en estrategias que incluyen, entre otras, la
integración eficiente de la cadena de sus suministros, lo que redundaría en que la derrama
económica de Pemex se capitalice en oportunidades de empleo y bienestar en el territorio
nacional.

Petróleos Mexicanos tiene ante sí la oportunidad de definir e impulsar una política
integral de desarrollo de proveedores y contratistas, de revisar sus esquemas de
contratación, y de realizar una identificación activa de áreas de mejora, que permitan
subsanar la falta de integración presente en la cadena de los hidrocarburos.


71

Diagrama 6.1
RUTAS DE ACCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Importaciones
RUTAS DE ACCIÓN
SUMINISTRO DE BIENES Y SERVICIOS
(incremento en inversión)
Demanda actual
de PEMEX
Demanda futura
de PEMEX
Industria
Nacional
Importaciones
1. Ampliación de la capacidad
productiva de los sectores de alta
competitividad
2. El desarrollo de la competitividad de
los sectores de mediana
competitividad
3. Fomentar el desarrollo de nuevos
entrantes
4. Fomentar la asociación de
empresas nacionales con empresas
extranjeras
5. Fomentar el establecimiento de
empresas extranjeras en México
Ampliación de la
capacidad nacional
de suministro de
Bienes y Servicios a
PEMEX
Ampliación de la
capacidad nacional
de suministro de
Bienes y Servicios a
PEMEX


Considerando lo anterior, Pemex analizará y actualizará anualmente, con un
horizonte de cinco años, sus requerimientos de bienes, servicios y obra, con el detalle
pertinente para brindar a los participantes de las cadenas productivas esa información.
Esto permitirá a la industria nacional contar con mayores elementos para, a partir de la
demanda de Pemex, anticipar sus montos de inversión futura requerida y, en su caso,
planes de expansión.

Además de identificar los requerimientos de Petróleos Mexicanos, es necesario
compararlos con la capacidad instalada de cada industria y considerar su nivel de
competitividad internacional, a fin de cerrar la brecha entre oferta nacional y la demanda
de Pemex. Con esa evaluación podrán identificarse y jerarquizarse las industrias que son
competitivas (con base en su capacidad de exportar) y pueden ampliar su capacidad
productiva; las industrias con potencial competitivo, para fomentar el desarrollo de
nuevos participantes; así como aquellas que sólo pueden fortalecerse mediante alianzas
estratégicas con empresas extranjeras.
Para jerarquizar a los sectores y familias de bienes de mayor interés para Pemex
(recursos críticos), la empresa realiza análisis específicos con gobiernos de los estados y
con cámaras industriales.



72
En ese sentido, un caso exitoso es el de la industria automotriz. El gobierno
mexicano ha seguido una política de desarrollo a su cadena de proveeduría. Los frutos
que ha rendido dicha política han consolidado a la industria como una de las más
competitivas, con probada capacidad para exportar sus productos.

Por último, se identificarán aquellas industrias que no cuenten con empresas
establecidas en México, ni con el potencial competitivo nacional en el mediano plazo. En
este caso, se fomentará el establecimiento de dichas empresas en el país, lo cual permitirá
a Petróleos Mexicanos, por medio de su Estrategia de Petróleos Mexicanos para el
Desarrollo de Proveedores, Contratistas y Contenido Nacional, convertirse en un motor
de crecimiento y desarrollo industrial, al mismo tiempo que maximice su valor mediante
el rediseño de sus procesos de compra, conforme a las mejores prácticas internacionales.

La categorización de las industrias de proveedores y contratistas, con base en su
potencial de crecimiento y competitividad, permitirá diseñar acciones e instrumentos
específicos para impulsar el desarrollo de cada una.

Para evaluar la evolución de la Estrategia, así como de las cadenas productivas de
la proveeduría, se utiliza información sobre contenido nacional que Petróleos Mexicanos
ha solicitado a sus proveedores y contratistas.

Para que la Estrategia de Petróleos Mexicanos para el Desarrollo de
Proveedores, Contratistas y Contenido Nacional de Petróleos Mexicanos obtenga los
resultados esperados, es necesaria la concurrencia de diversos factores y participantes. La
locomotora que puede representar la demanda de la empresa paraestatal, difundida con
antelación y transparencia, requiere ir acompañada por la industria, por conducto de
confederaciones, cámaras, proveedores y contratistas específicos. Asimismo, deben
involucrarse estrechamente aquellas entidades del gobierno federal relacionadas con este
esfuerzo, como son la Secretaría de Energía, la Secretaría de Economía y la banca de
desarrollo, y los gobiernos de las entidades federativas.



73
Como parte de los instrumentos de la Estrategia, ésta busca aprovechar que la Ley
de Petróleos Mexicanos también establece la creación de un Fondo para apoyar el
desarrollo de proveedores y contratistas de Pemex, el cual se expone al final de este
capítulo.

Por último, y para asegurar la correcta y completa ejecución de las propuestas
mencionadas, la Estrategia contará con un mecanismo de implantación, evaluación y
gobierno, así como de propuesta de nuevas iniciativas y acciones. Este esquema de
gestión se presenta en el capítulo siguiente.


6.1 Estrategia sustentada en la demanda futura de Petróleos Mexicanos

La Estrategia se basa en la identificación y difusión suficiente de la cartera de proyectos
de Petróleos Mexicanos, la definición de ―proyectos tipo‖ a partir de esa cartera, y la
identificación de los ―recursos críticos‖ que se demandarán en la ejecución de esos
proyectos. Asimismo, a partir de la definición de las cadenas de proveeduría que atienden
la demanda de esos recursos críticos, se deben identificar proveedores y contratistas
específicos, que han venido atendiendo bien a Pemex y lo pueden hacer en el futuro. Se
especificó la problemática que éstos enfrentan, para estar en condiciones de contribuir a
subsanarla. En el Diagrama 6.1.1 se muestra un esquema del proceso descrito.



74
Diagrama 6.1.1
ESTRATEGIA SUSTENTADA EN LA DEMANDA FUTURA DE PETRÓLEOS
MEXICANOS

Cartera de Proyectos
de PEMEX
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Selección de Proyectos
Tipo
Definición de los recursos
críticos de los Proyectos
Tipo
Proyecto Estándar Recursos Críticos mes 1 mes 2 mes 3 mes 4
Proyecto Estándar 01 Bomba centrifugas 60 30
Proyecto Estándar 01 Bomba diversas 50
Proyecto Estándar 01 Rodamiento General 30 10
Proyecto Estándar 02
Rodamientos Especiales para
Equipos de Perforación
40
Proyecto Estándar 02 Bomba centrifugas 80 20
Proyecto Estándar 02 Bomba diversas 30 40
Proyecto Estándar 02 Bomba reciprocantes 60 30
Proyecto Estándar 03 Rodamiento General 10 40
Proyecto Estándar 03 Bomba centrifugas 50
Definición de la Demanda
global, operación y
mantenimiento y por recurso
crítico
Demanda
Análisis de Brechas
Demanda X Oferta
Estimación de la oferta
de bienes seleccionados
Recurso
crítico
Análisis de las
proveeduria de Recursos
críticos
Análisis de la Demanda
Histórica
Análisis y filtrado de
famílias que proveen
recursos críticos
Programa de DEMANDA
Futura
Iniciativas
Estratégicas
Estudio de la Demanda
Estudio de la Demanda
Estudio de la Oferta
Estudio de la Oferta


Como se ha planteado, Petróleos Mexicanos incluirá la Estrategia para el
Desarrollo de Proveedores y Contratistas en su Plan Estratégico Integral de Negocios
(PEIN), que se elaborará anualmente para ser aprobado por su Consejo de
Administración. La autorización del presupuesto de la empresa por parte del Congreso y
de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público está basada, entre otros factores, en dicho
Plan de Negocios, que incluye la cartera de proyectos de inversión y las adquisiciones de
la empresa.

La publicación y difusión, por parte de Petróleos Mexicanos, de lo que anticipa
comprar en un horizonte de cinco años, es un ejercicio inédito. Como todo programa, este
documento se caracteriza por algún grado de incertidumbre respecto al detalle con que se
ejecutará dicha cartera. Sin embargo, las estimaciones que se incluyen aquí son la
aproximación más precisa de los desembolsos en inversión y adquisiciones para años
subsecuentes. Por otra parte, la revisión anual del PEIN permite realizar ajustes a la
cartera que se ejecutará.



75
6.1.1 Estimación de la demanda potencial

La demanda potencial se define a partir de todos los proyectos en los que la empresa
invertirá durante los próximos años, así como del pronóstico del gasto de operación y
mantenimiento.

En un esquema simplificado es posible suponer que algunos proyectos son
similares a ―proyectos tipo‖, porque son comunes en la industria petrolera o porque se
han desarrollado antes en la empresa. Si se identifican los proyectos tipo y se conocen las
características y requerimientos de bienes y servicios de cada uno, será posible conocer la
demanda potencial de la empresa durante el periodo de análisis de la cartera de proyectos.
Eso significa traducir la cartera de proyectos en demanda potencial de bienes y servicios
específicos.

Del universo de bienes y servicios incluidos en los proyectos y en la operación, se
seleccionan los recursos que Petróleos Mexicanos considera esenciales para cumplir sus
objetivos. Los ―recursos críticos‖ son aquellos indispensables para garantizar la
continuidad de su operación, que acarrean un gran volumen de compras o que aportan
valor tecnológico en beneficio de Pemex. De éstos, se pondrá énfasis en aquellos que
representan un alto potencial para incrementar el contenido nacional.

La cartera de proyectos incluida en el Plan Estratégico Integral de Negocios será
el eje rector de la Estrategia Institucional de Petróleos Mexicanos y, por ende, de la
Estrategia de Petróleos Mexicanos para el Desarrollo de Proveedores, Contratistas y
Contenido Nacional. Cada proyecto de inversión se refiere a la incorporación de nueva
capacidad de producción o a la sustitución de equipos y materiales para garantizar la
continuidad de la operación. Además, los proyectos consideran las necesidades de
servicios asociadas a su realización. En síntesis, la cartera de proyectos contiene, de
manera implícita, las necesidades de bienes, servicios y obra pública que la empresa
requerirá.




76


Cuadro 6.1.1.1
DEMANDA GLOBAL DE BIENES DE CAPITAL DE LOS PROYECTOS DE
INVERSIÓN
(Millones de dólares)
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
PEMEX 3,174.9 4,718.3 8,430.5 3,947.4 2,751.1 1,737.3 817.3
PEP 2,209.6 2,476.4 3,236.6 2,502.5 1,515.9 1,267.1 783.4
PREF 719.5 2,023.0 4,644.4 1,116.7 1,069.3 470.2 33.9
PGPB 108.2 122.0 432.3 320.5 165.9 N.D. N.D.
PPQ 137.6 96.8 117.1 7.6 N.D. N.D. N.D.
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
PEMEX 3,174.9 4,718.3 8,430.5 3,947.4 2,751.1 1,737.3 817.3
PEP 2,209.6 2,476.4 3,236.6 2,502.5 1,515.9 1,267.1 783.4
PREF 719.5 2,023.0 4,644.4 1,116.7 1,069.3 470.2 33.9
PGPB 108.2 122.0 432.3 320.5 165.9 N.D. N.D.
PPQ 137.6 96.8 117.1 7.6 N.D. N.D. N.D.


Los criterios para seleccionar los ―recursos críticos‖ son:

- Potencial para incrementar contenido nacional
- Generación de empleos
- Número de proveedores y contratistas nacionales
- Tiempo de entrega
- Complejidad de la fabricación
- Escala necesaria para el fabricante nacional
- Potencial de inclusión de pequeñas y medianas empresas
- Costo y retorno de inversión
- Valor agregado al negocio
- Normas ambientales
- Aspectos legales

Con base en estos criterios, se identificaron los siguientes recursos críticos, para
exploración y explotación: quemadores; válvulas; filtros; tubería; páneles de control;
ánodos de aluminio; cajas conexión y cajas registro; conexiones para tubería; bombas;


77
grúas; cápsulas de salvamento (botes salvavidas); puertas con mecanismo de cierre
automático durasteel; y rejilla electro forjada y galvanizada.

Para el caso de las plantas industriales, los recursos críticos son: motores
eléctricos; cambiadores de calor; reactores; tanques de almacenamiento; instrumentos;
ropa de trabajo (categoría); rodamientos (categoría); turbinas de vapor; sistemas de
control; subestaciones y transformadores; compresores; recipientes a presión; torres;
calzado de protección (categoría); refractarios (categoría); chumaceras; hornos y
calentadores; e interruptores de energía (uninterruptible power supply, UPS por sus siglas
en inglés).

Se realizó una proyección de la demanda (en número de unidades) para los 31
recursos críticos listados. Ésta incluyó el volumen promedio de la contratación en 2006-
2008 y el pronóstico de nuevos proyectos. Posteriormente, se realizó un análisis de la
cartera de proyectos, identificando la procura requerida y su distribución anual. Para el
caso de plantas industriales, se realizó la proyección de equipos a nivel de planta.

Además, se integró un inventario de cada planta tipo, a fin de identificar el
número de equipos por planta. Por último, se realizó el análisis de los principales
proveedores por recurso crítico, así como las compras realizadas durante 2006-2008.
6.1.2 Evaluación de la oferta nacional

Una vez identificados los recursos críticos que conforman la cartera de proyectos, se
analiza la capacidad de la proveeduría nacional para satisfacer dicha demanda. Esto
implica generar información relevante acerca de las industrias y de los proveedores y
contratistas específicos que producen dichos bienes y servicios en México, conocer su
capacidad instalada, su desarrollo potencial, la problemática que enfrentan para ser
proveedores de Pemex o para incrementar sus ventas a la empresa y, en algunos casos,
identificar proveedores de proveedores o bien contratistas, mexicanos o extranjeros, a
quienes subcontratan.



78
En una primera etapa, esa información sobre la oferta nacional se obtiene de
varias fuentes: encuestas y grupos de enfoque; investigación publicada (censos u otras
estadísticas); o bases de datos que manejen las cámaras y asociaciones acerca de sus
agremiados. En Pemex la información acerca de sus proveedores y contratistas
mexicanos se obtiene de las áreas de compras de la empresa. Las gerencias de recursos
materiales (GRM’s) tienen conocimiento de los mercados de bienes y servicios,
nacionales e internacionales. También es el caso de las áreas de ingeniería y construcción
de Pemex, tanto para exploración y producción (SIDOE) como para las plantas de
proceso (DCIDP).

La información sobre la capacidad de la oferta nacional para atender la demanda
potencial de Petróleos Mexicanos sirve para identificar los ―recursos críticos‖, cuya
proveeduría requiere desarrollarse para incrementar el contenido nacional en términos
sustentables. Una vez que se afine el conjunto de ―recursos críticos‖, se precisarán
prioridades (familias de bienes y servicios) y se trabajará (Pemex y otros actores clave)
con los proveedores y contratistas en cuestión a fin de conocer las necesidades
específicas que tienen en aspectos fundamentales: financiamiento, capacitación, precios,
política fiscal, competitividad, etcétera.

La definición precisa de las necesidades futuras de proveeduría de Petróleos
Mexicanos en cuanto a recursos críticos, aunada a la identificación de las posibilidades y
los retos de la proveeduría nacional de esos recursos, permitirá ―cerrar‖ brechas entre la
demanda potencial y la oferta nacional. La Estrategia consiste en definir iniciativas que
identifiquen y permitan reducir esas brechas, en el corto, mediano y largo plazos.



79
Gráfica 6.1.2.1
CRONOGRAMA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA NUEVA REFINERÍA
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Combinada
Coquizadora
HDS Nafta
HDS Diesel
HDS Diesel
HDS Diesel
Reformadora
Azufre
FCC
HDS Gasoleos
Alquilación
Isomerizadora Butanos
Isomerizadora Pentanos


Una vez definidos los cronogramas y necesidades de construcción de cada una de
las plantas, se detallaron los recursos críticos con los criterios descritos anteriormente.

En este ejemplo se ilustra el análisis de los casos de bombas y recipientes a
presión. Para ello, se realizó una distribución de requerimientos futuros de equipos de
cada planta para identificar los volúmenes que se requerirían. Posteriormente, se realizó
un análisis de la oferta actual con base en aquellos proveedores nacionales que tuvieron
un contrato con Petróleos Mexicanos durante 2006-2008.

Para el caso de bombas de proceso, se analizaron 190 proveedores (siete
representaron 69% de la proveeduría total en 2006-2008). De esos siete, tres se
identificaron como fabricantes.



80
Gráfica 6.1.2.2
SUMINISTRO DE BOMBAS DE PROCESO POR PROVEEDORES
NACIONALES DE PETRÓLEOS MEXICANOS
PROMEDIO ANUAL 2006 - 2008

Para los recipientes a presión, se analizaron 24 proveedores, de los que cuatro
representaron 90% de la demanda de Pemex.


81
Gráfica 6.1.2.3
SUMINISTRO DE RECIPIENTES A PRESIÓN POR PROVEEDORES
NACIONALES DE PETRÓLEOS MEXICANOS. PROMEDIO ANUAL 2006 -
2008


Al comparar estos datos con la demanda potencial se identifican las brechas entre
la oferta nacional y la demanda potencial de Pemex para ese caso específico. Este primer
análisis no considera el incremento futuro en la oferta.

En el Diagrama 6.1.2.4 se muestra la demanda esperada de bombas para la nueva
capacidad de refinación, en conjunto con la demanda total de otros proyectos de Petróleos
Mexicanos.


82
Diagrama 6.1.2.4
CASO DE LA NUEVA REFINERÍA: EJEMPLO DE BOMBAS DE PROCESO

Combinada
Coquizadora
HDS Nafta
HDS Diesel
Azufre
FCC
HDS Gasóleos
Alquilación
Isomerizadora butanos
Isomerizadora pentanos
Reformadora
Plantas tipo relacionadas al
Tren de Refinación
Suministro promedio anual proveedores de Pemex (2006-2008)
Demanda potencial vs. oferta identificada
43
75
186
62
15
85
62
33
13
13
9
* montos distribuido en la
ejecución del proyecto
Volumen *
Bombas de proceso
Bombas de proceso
∑ Promedio anual = 601
115 115
21 19 17 16
13
143
0
20
40
60
80
100
120
140
160
TARCOLATIN
AMERICA,
S.A. DEC.V.
SURPETROL,
S.A. DEC.V.
MEX QUIPS.A.
DEC.V.
SULZER
PUMPS
MEXICO, S.A.
DEC.V.
INTEGRATED
POWER
SYSTEMS,
S.A. DEC.V.
FLOWSERVE,
S.A. DEC.V.
FLUIDOS
TECNICOS,
S.A. DEC.V.
183
Proveedores
329 329
901
1,143
1,225
1,005
683 683
590
521
459
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Demanda Consolidada
Demanda Refinería
Oferta
+



83
Gráfica 6.1.2.5
DEMANDA PROSPECTIVA DE BOMBAS DE PROCESO. UNIDADES

La demanda de bombas para la nueva capacidad de refinación se cubriría con la
oferta actual, de acuerdo con el promedio histórico de compras en 2006-2008. Sin
embargo, si se agrega la demanda esperada para el resto de los proyectos la oferta actual
sería insuficiente para atenderla en su totalidad.

La Gráfica 6.1.2.6 muestra la demanda de recipientes a presión para la nueva
refinería, en conjunto con la demanda total de otras plantas.


84

Gráfica 6.1.2.6
DEMANDA PROSPECTIVA DE RECIPIENTES A PRESIÓN. UNIDADES


La capacidad instalada actual, que se aproxima por el promedio histórico de
compras durante 2006-2008, no permitiría cubrir la demanda de recipientes a presión de
la nueva refinería. Además, habría insuficiencia para satisfacer la demanda de otras
plantas a construir. Para contar con información detallada entre la oferta nacional y la
demanda potencial de Petróleos Mexicanos, este análisis se realiza para todos los
recursos críticos seleccionados.

De lo anterior se desprenden las siguientes líneas de acción, en el contexto de la
Estrategia:

- Explorar con los principales fabricantes en qué medida podrían atender la brecha
esperada de demanda, y qué requerirían para incrementar su producción.
- Considerar la demanda adicional a partir de la ejecución de los proyectos de la
cartera de Pemex.


85
- Identificar a otras empresas que sean fabricantes, para determinar en qué medida
tienen la capacidad para ser proveedores de Petróleos Mexicanos.
- Identificar con cámaras y asociaciones empresariales, así como con gobiernos
estatales, el potencial adicional de suministro de proveedores nacionales.


6.2 Identificación de temas, iniciativas y acciones

La encuesta entre proveedores y contratistas actuales y potenciales, y los grupos de
enfoque, aunados al análisis de lo que la empresa adquiere actualmente, permitieron
identificar un conjunto de áreas de oportunidad.

En el diagnóstico se identificaron elementos específicos de la demanda de Pemex,
para los que existe la oportunidad de incrementar la participación de la industria nacional,
a partir de mejorar el conocimiento de la participación de Petróleos Mexicanos en el
mercado correspondiente.

Por su parte, los resultados de la consulta a la oferta nacional muestran los
principales retos que enfrentan las industrias para ser proveedores y contratistas
competitivos de Pemex, con capacidad de exportar sus productos, tanto empresas
nacionales grandes como las pequeñas y medianas.

Estos aspectos describen los ―temas‖ en los que debe enfocarse la Estrategia para
mejorar la proveeduría a Pemex e incrementar el contenido nacional de la misma,
mediante el fortalecimiento de la industria y permitiendo el acceso a nuevos participantes
en la contratación de Petróleos Mexicanos. A partir de dicho análisis, los Temas
Estratégicos identificados son:

I. Nueva relación con la cadena de suministro. Incluye mecanismos para
facilitar la relación comercial, técnica y de planeación de Pemex con sus
proveedores y contratistas, así como reducir los costos de transacción que éstos
enfrentan para venderle a Pemex.


86

II. Apoyar la instalación de mayor capacidad. Identificar las condiciones y
capacidad instalada de la industria nacional, así como sus necesidades y las
acciones necesarias para incrementar dicha capacidad, a fin de abastecer a Pemex
insumos nacionales de calidad y competitivos.

III. Nuevos esquemas de financiamiento. Esquemas que permitan a la industria
nacional superar barreras de entrada, en especial a las PYMES. Mecanismos que
faciliten el flujo de recursos financieros y la factibilidad de proyectos de la
industria nacional, por medio de apoyos, créditos o garantías, entre otros.

IV. Asimilación y desarrollo de tecnología. Acciones para identificar y, en su
caso, reducir el rezago tecnológico de la industria nacional, por medio de
convenios de asimilación y de desarrollo de tecnología propia.

V. Capacitación profesional. Las personas son el elemento crítico en el esfuerzo
para contar con una industria competitiva. La ampliación de infraestructura y el
desarrollo de tecnología sólo serán efectivos si se cuenta con personal capacitado.

Cada uno de esos Temas Estratégicos incluye iniciativas que permiten su
desdoblamiento en Iniciativas, y éstas, a su vez, en Acciones concretas. Las iniciativas
planteadas para cada uno deberán contribuir a ampliar la capacidad de la industria
nacional, sea alta o potencialmente competitiva, en términos no sólo de ser proveedor de
Pemex, sino de exportar a otros mercados, desarrollar nuevos participantes, promover
alianzas entre empresas nacionales y extranjeras, o ubicar empresas extranjeras en
México con capacidad de producción. Todas las acciones anteriores deberán darse en
términos consistentes con la premisa básica de ampliar la capacidad instalada en México
de manera competitiva, lo que permitirá cumplir con el mandato de Pemex de
maximización del valor económico.

En lo que sigue, se presentan las Iniciativas asociadas a cada Tema, así como las
Acciones específicas a realizar. Se trata de un primer conjunto de acciones, que podrá ser


87
enriquecido conforme madure el esquema de coordinación y seguimiento que se propone
en el Capítulo 7. Se indican en negritas las Acciones inmediatas.

I. Nueva relación con la cadena de suministro: ocho iniciativas

I.1 Identificar potencial competitivo y contenido nacional de la cadena de suministro
- Identificar la demanda de insumos críticos y las brechas de capacidad en la industria
nacional
- Revisar la metodología de cálculo de contenido nacional e incluir en éste estudios de
preinversión, ingenierías y mano de obra
- Establecer un mecanismo robusto de verificación de contenido nacional, para
aplicarlo en los procedimientos de contratación y en los mecanismos de fomento a
proveedores y contratistas
- Acción inmediata: solicitar a los proveedores y contratistas la declaración
obligatoria del grado específico de contenido nacional en todas las contrataciones
de bienes, servicios, arrendamientos y obra pública, a partir de los contratos
celebrados en agosto
- Acción inmediata: registrar en los sistemas de Petróleos Mexicanos, de manera
obligatoria, el grado de contenido nacional, para fines de seguimiento y
documentación de la Estrategia, en licitaciones públicas, invitación a tres y
adjudicaciones directas

En algunos casos, estas acciones fortalecen políticas que se han instrumentado en
Petróleos Mexicanos, a partir de propuestas internas de mejora, de recomendaciones
emitidas en el seno de comisiones en las que participa el sector industrial, y otras
derivadas de programas gubernamentales. Con el impulso de la Estrategia, dichas
acciones se reforzarán y optimizarán, a fin de alcanzar mejores resultados.




88


Con el fin de incrementar la información para garantizar la confiabilidad de sus
proveedores y contratistas, Petróleos Mexicanos lleva a cabo un programa piloto para
verificar a sus proveedores y contratistas mediante empresas evaluadoras externas. Con
base en documentos que dan constancia de su historia comercial, estructura empresarial y
operación actual, entre otros, la empresa evaluadora asigna una calificación al proveedor
que le permite a Pemex conocer su solvencia. La calificación de la empresa evaluadora se
utilizará, junto con otros factores, en las decisiones de contratación. Una vez concluido el
programa piloto, la evaluación se generalizará hacia el resto de las empresas registradas
en el Directorio Institucional de Proveedores y Contratistas (DIPC).

I.3 Establecer relaciones de largo plazo con la cadena de suministro
- Favorecer contratos de largo plazo con proveedores y contratistas de excelencia
- Promover el servicio post-venta
- Incentivar el cumplimiento cabal de los compromisos contractuales
I.2 Llevar un registro único del historial de proveedores y evaluar su desempeño
- Simplificar el registro de proveedores, prestadores de servicios y contratistas, así
como contar con un repositorio único de documentación legal y administrativa para
evitar que se soliciten los mismos documentos varias veces
- Implantar un sistema integral de evaluación del desempeño de proveedores
o Brindar un sistema de evaluación transparente, operado en
colaboración con empresas especializadas en la materia, que dé
seguimiento a la solvencia financiera y de negocio del proveedor
o Constituir una base de datos única al interior de Petróleos Mexicanos,
que permita a las áreas contratantes consultar los riesgos y ventajas al
seleccionar proveedores
- Retroalimentar a los proveedores en relación con sus evaluaciones. Identificar y
comunicar las áreas de oportunidad
- Analizar la problemática que enfrentan los proveedores actuales y potenciales



89

I.4 Optimizar los procedimientos de compra
- Establecer esquemas de contratación adecuados al tamaño de la empresa y al tipo de
bien o servicio
- Especificar en los contratos la aplicación oportuna de fórmulas para reconocer el
ajuste de precios
- Simplificar los mecanismos de seguimiento y comprobación de avance, para agilizar
el pago a proveedores y contratistas
- Simplificar el proceso para llevar a cabo la evaluación técnica de propuestas de
bienes, servicios y obras
- Desarrollar el mercado electrónico de compras, con énfasis en adquisiciones menores
para facilitar la participación de PYMES en la proveeduría


I.5 Brindar certidumbre sobre la demanda de Petróleos Mexicanos y las condiciones
contractuales
- Elaborar y difundir anualmente un documento con la actualización de la prospectiva
de demanda de bienes, servicios y obra, con un horizonte de cinco años
- Crear la Unidad de Desarrollo de Proveedores y Contenido Nacional, como canal de
comunicación institucional, legítimo y ordenado, con el fin de que las empresas
inicien/aumenten su participación en la proveeduría a Petróleos Mexicanos, que:
o Dé orientación para promover sus productos
o Oriente sobre cómo venderle a Pemex
o Sirva de enlace con áreas que evalúen sus productos (áreas técnicas o IMP)
- Lograr la asignación oportuna de los recursos presupuestados, para erogarlos de
acuerdo con lo planeado, conforme a lo establecido en la reforma energética




90

I.6 Capacitación a proveedores y contratistas actuales y potenciales
- Acción inmediata: impartir cursos regionales para empresas proveedoras,
actuales y potenciales, sobre cómo venderle a Petróleos Mexicanos
- Llevar a cabo talleres semestrales con la industria sobre el régimen de contratación
vigente en Pemex, enfocando esfuerzos en contrataciones a efectuar en el corto y
mediano plazos
- Implantar un procedimiento de retroalimentación con la iniciativa privada respecto a
los requerimientos de capacitación.
- Realizar talleres de difusión de los requerimientos de Pemex por tipo de industria, así
como de los diversos apoyos disponibles para el desarrollo de proveedores y
contratistas
- Identificar y difundir los requerimientos de empresas extranjeras que busquen
alianzas estratégicas con empresas nacionales

I.7 Fortalecer la difusión oportuna de las necesidades de Pemex
- Acción inmediata: identificar foros actuales de promoción y comunicación de las
necesidades de la industria petrolera, para eventualmente considerarlas en una
Conferencia Nacional Anual de Proveedores de la Industria del Petróleo, donde
participen fabricantes y contratistas
- Acción inmediata: reforzar la difusión entre cámaras y proveedores y
contratistas en general de los programas anuales de compras, así como una
visión a cinco años de la demanda de Petróleos Mexicanos, y sus modificaciones
en función de disponibilidad presupuestaria, para dar transparencia sobre el
ejercicio de los programas anuales de compras
- Intensificar la difusión de información de los contratos celebrados por Pemex
- Difundir los instrumentos de apoyo con que cuentan Nafin y la Secretaría de
Economía para el desarrollo de las PYMES (factoraje, anticipos, financiamiento,
etc.), que son o pueden ser proveedores de Pemex
- Publicar en diversos medios, impresos y electrónicos, las convocatorias de
contratación. Desarrollar mecanismos de suscripción en internet (RSS) que alerten
sobre la publicación de bases y pre-bases


91
- Difundir y promover la Estrategia en eventos de las industrias relacionadas con el
sector hidrocarburos
- Evaluar y mejorar el proyecto Petróleos Mexicanos – Nafin ―¿Cómo venderle a
Pemex?‖. Considerar la participación de otros intermediarios financieros
- Desarrollar sistemas de inteligencia de negocio, que permitan a proveedores y
contratistas actuales y potenciales conocer mejor las necesidades de Pemex


I. 8 Flexibilizar el marco normativo de contratación mediante el régimen específico
- Identificar las restricciones en materia de contratación incluidas en las leyes LAASSP
y LOPSRM
- Definir en la Estrategia los esquemas necesarios para mejorar las condiciones
contractuales con los proveedores y contratistas de Pemex
- Participar con los responsables que elaboran el régimen específico, en la
incorporación de dichos esquemas
- Analizar y asegurar que dichos esquemas promuevan la competitividad y la
maximización de valor para Petróleos Mexicanos

II. Apoyar la instalación de mayor capacidad: seis iniciativas

II.1 Promover asociaciones y eslabonamientos en la cadena de suministros
- Acción inmediata: promover en foros específicos el acercamiento de las grandes
empresas con las PYMES
- En coordinación con la Secretaría de Economía, desarrollar el mecanismo de
―empresas tractor‖ con los principales proveedores y contratistas de Pemex
- Promover la asociación entre empresas nacionales, en particular PYMES, para que
estén en condiciones de abastecer los volúmenes requeridos
- Hacer extensivas a proveedores y contratistas las condiciones favorables que obtenga
Pemex para abaratar las ofertas que le hagan y mejoren su posición competitiva


92

II.2 Promover la producción y el uso de insumos nacionales
- Incrementar el uso de contratos de largo plazo con empresas grandes, a fin de
proporcionarles certidumbre en su planeación de incrementos de capacidad
- Aumentar el número de contratos multianuales y alargar su plazo

II.3 Optimizar el uso de los umbrales y de las reservas consideradas en los TLC’s
- Acción inmediata: solicitar un mínimo de 10% de contenido nacional para todos
los proyectos “integrados mayores, a partir del último trimestre de 2009
- Requerir mínimos de contenido nacional en proyectos ―llave en mano‖, que puedan
ser provistos de manera competitiva y que cumplan con la definición de los TLC’s
- Utilizar las reservas contenidas en los TLC’s para bienes, servicios y obras con
brechas de demanda que puedan ser cerradas en términos competitivos

II.4 Mejorar el proceso de normalización en Petróleos Mexicanos
- Identificar y jerarquizar los temas claves de normalización relacionados con el
desarrollo de proveedores y contratistas
- Difundir la relevancia de la normalización como proceso clave de la actualización
tecnológica y competitiva de Pemex
- Crear un área centralizada de especialistas, en las diferentes disciplinas técnicas, para
atender las necesidades de normalización de manera integral, durante el ciclo de vida
de los proyectos en Pemex
- Mantener alineado el ―marco normativo‖ de Pemex con los estándares y prácticas
internacionales de la industria, participando en el proceso global de normalización
que se lleva a cabo en los diferentes foros de organismos normalizadores (ISO/TC67
estándares para uso en la industria del petróleo y gas)

II.5 Promover una distribución geográfica de la proveeduría de la industria del petróleo
acorde con la actividad del sector
- Consolidar un directorio regionalizado con las pequeñas y medianas empresas que
actualmente son proveedoras de Petróleos Mexicanos


93
- Promover el establecimiento de proveedores y contratistas en regiones donde exista
demanda de bienes y servicios de la industria del petróleo, en coordinación con
gobiernos estatales

II.6 Cuando las empresas nacionales no tengan por sí mismas potencial para crecer de
manera competitiva, promover la instalación de empresas extranjeras en México
- Identificar las cadenas de proveeduría de las empresas extranjeras que lo venden a
Pemex, y promover su establecimiento en México utilizando mecanismos como
contratos a largo plazo
- Apoyar a empresas extranjeras proveedoras de Pemex en gestiones con autoridades
estatales y federales para su establecimiento en México

III. Nuevos esquemas de financiamiento: dos iniciativas

III.1 Crear / fomentar líneas de financiamiento
- Utilizar los recursos del Fideicomiso Nafin (Fondo de Fomento de la Proveeduría
Nacional de Pemex) para apoyar el capital de trabajo y el desarrollo de empresas
nacionales
- Incorporar la oferta de instituciones financieras a la Estrategia, por medio de
productos como: capital de trabajo, adquisición de equipo, y pago a proveedores y
acreedores diversos
- Incorporar los programas de apoyo vigentes de la Secretaría de Economía para la
industria nacional

III.2 Esquemas de garantía para el otorgamiento de financiamiento
- Establecer mecanismos con las instituciones financieras para flexibilizar el
otorgamiento de financiamiento, por medio de esquemas de cesión total o parcial de
derechos del contrato, cuentas de reserva y garantía líquida, hipotecaria y prendaria
- Emitir un ―Certificado de pedido‖ y compartir la información que se autorice sobre el
desempeño del proveedor, a fin de facilitar el proceso crediticio
- Desarrollar con Nafin el modelo de fianza electrónica



94

IV. Asimilación y desarrollo de tecnología: cinco iniciativas

Como brazo tecnológico de Petróleos Mexicanos, el Instituto Mexicano del Petróleo
(IMP) es la entidad de apoyo para lograr los objetivos en este Tema Estratégico. El IMP
formula un plan para fortalecer la capacidad tecnológica de las PYMES, con el objeto de
que sean éstas las protagonistas de su propio desarrollo, más que el Instituto. Para esto es
necesario determinar las necesidades tecnológicas de Pemex, así como otorgar mayor
acceso y apoyo de instituciones académicas y de investigación a nivel federal y estatal.

IV.1 Intercambio y actualización tecnológica mediante asociaciones
- Establecer nuevos procedimientos para promover la transferencia de conocimiento y
tecnología a empresas nacionales, vinculadas con contrataciones de proveedores y
contratistas extranjeros
- Promover esquemas de asociación del tipo Joint Industry Projects (JIP), con la
participación de empresas extranjeras, nacionales, Petróleos Mexicanos y el Instituto
Mexicano del Petróleo

IV.2 Fortalecer la capacidad tecnológica de las PYMES, con apoyo del Instituto
Mexicano del Petróleo (IMP)
- Acción inmediata: promover la interacción entre empresas nacionales y el IMP
- Instrumentar estrategias tecnológicas a corto y mediano plazos, congruentes con las
necesidades de Pemex, para que las empresas participantes sean candidatas para
recibir apoyo del fideicomiso correspondiente
- Diseñar e instrumentar esquemas de financiamiento de investigación, desarrollo y
transferencia de tecnología para las pequeñas y medianas empresas, aprovechando
diferentes instrumentos federales (v.gr., programa Avance de Conacyt)
- Preparar un esquema de capacitación técnica especializada para empresas pequeñas y
medianas
- Apoyar a Petróleos Mexicanos en la preparación o revisión que se requiera de la
normatividad técnica, conforme avance el desarrollo de proveedores y contratistas



95
IV.3 Fomento a la investigación y desarrollo
- Facilitar el uso de los fondos de ciencia y tecnología para la investigación relacionada
con la industria petrolera
- Desarrollar y promover instrumentos financieros específicos para la promoción de la
investigación y desarrollo
- Estructurar una agenda tecnológica para promover el desarrollo de tecnología
industrial y su puesta en operación

IV.4 Acceso a la tecnología
- Facilitar el acceso a información tecnológica vinculada con la satisfacción de
necesidades actuales y futuras de Pemex, utilizando al IMP
- Facilitar el acceso a recursos humanos, laboratorios, plantas piloto, plantas de
demostración y pruebas de campo, para desarrollos tecnológicos requeridos
- Patrocinar proyectos de desarrollo tecnológico para sectores industriales específicos
- Apoyar la asimilación de tecnología externa y su transferencia a PYMES
- Brindar soporte para la integración de tecnología

IV.5 Capacitación tecnológica
- Aprovechar esfuerzos en marcha en el IMP en programas de capacitación de personal
operativo de la industria
- Multiplicar y fortalecer la certificación de habilidades laborales


96

V. Capacitación profesional: dos iniciativas

V.1 Apoyar y participar en la impartición de cursos de capacitación profesional
- Identificar necesidades de capacitación, general y específica, por parte de la industria
y participar en el diseño e impartición de los cursos necesarios
- Desarrollar análisis de demandas regionales para diseñar y llevar a cabo cursos de
capacitación

V.2 Crear programas de especialización con universidades e instituciones de
investigación
- Realizar un censo de instituciones y universidades que ofrecen capacitación
profesional, relevante para Pemex y divulgarlo.
- Evaluar el plan de estudios ofrecido por dichas instituciones y universidades
- Promover la transferencia de conocimiento de las instituciones de enseñanza hacia
personal de la industria

Como puede observarse en el Cuadro 6.2.1, las iniciativas planteadas incidirán en
todos los objetivos establecidos al inicio de este capítulo. Se anticipa tener mayor
incidencia en el desarrollo tanto de la capacidad actual potencialmente competitiva y en
el desarrollo de nuevos participantes. Esto responderá a una nueva relación de Pemex con
la cadena de suministro, que permita dar certidumbre, transparencia y simplificación
administrativa, aprovechando los instrumentos de financiamiento, desarrollo del capital
humano, asimilación y desarrollo de tecnología que permitan apoyar la ampliación en
México de la cadena de suministro de manera competitiva.



97
Cuadro 6.2.1
IMPACTO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS EN LAS “RUTAS DE
ACCIÓN”

Alta Media Nueva
competitividad competitividad capacidad
I.1 Identificar potencial competitivo y contenido
nacional de la cadena de suministro
    
I.2 Llevar un registro del historial de proveedores
y evaluar su desempeño.     
I.3 Establecer relaciones de largo plazo con la
cadena de suministro     
I.4 Optimizar los procedimientos de compra     
I.5 Brindar certidumbre sobre la demanda de
Petróleos Mexicanos y las condiciones
contractuales     
I.6 Capacitación a los proveedores actuales y
futuros   
I.7 Divulgar con mayor oportunidad y precisión las
necesidades de Pemex   
I.8 Flexibilizar el marco normativo de contratación
a través del Régimen Específico     
II.1 Promover asociaciones y eslabonamientos en
la cadena de suministros
  
II.2 Promover la producción y el uso de insumos
nacionales
  
II.3 Utilizar efectivamente las reservas
contempladas en los TLCs
 
II.4 Mejorar el proceso de normalización en
Petróleos Mexicanos
    
II.5 Promover una distribución geográfica de la
proveeduría de la industria del petróleo acorde a
la actividad industrial

 
II.6 Incentivo para la instalación de empresas
extranjeras en México del sector
 
III.1 Crear / Fomentar líneas de financiamiento
  
III.2 Esquemas de Garantía para el otorgamiento
de Financiamiento
  
IV.1 Intercambio y actualización tecnológica
mediante asociaciones
 
IV.2 Fortalecimiento de la capacidad tecnológica
de las PYMES a través del Instituto Mexicano del
Petróleo
  
IV.3 Fomento a la investigación y desarrollo
 
IV.4 Acceso a la tecnología
 
IV.5 Capacitación tecnológica
  
V.1 Proveer cursos de capacitación profesional
 
V.2 Crear programas de especialización con
universidades e instituciones de investigación
  
II. Apoyar la instalación de mayor capacidad
III. Nuevos esquemas de financiamiento
IV. Asimilación y desarrollo de tecnología
V. Capacitación Profesional
Ampliación de capacidad
Iniciativas Estratégicas
Empresas extranjeras
Asociaciones Instalación
I. Nueva relación con la cadena de suministro



98


6.3 Fideicomiso

En la Ley de Petróleos Mexicanos se establece la creación por parte del Gobierno Federal
de un fondo en Nacional Financiera (Nafin), para apoyar el desarrollo de proveedores y
contratistas establecidos en México, a fin de aumentar el contenido nacional, con
atención especial a las pequeñas y medianas empresas. Para 2009 se consideró una
aportación de 5 mil millones de pesos, más 2,500 millones adicionales para 2010.

El 26 de febrero de 2009 se formalizó el contrato para la constitución del
Fideicomiso, el cual quedó compuesto por: Nafin como fiduciario, SHCP como
fideicomitente, y la Secretaría de Economía como unidad responsable. En las Reglas de
Operación del Fideicomiso, el Comité Técnico estableció que los recursos se canalizarán
mediante dos esquemas:

- Apoyos recuperables. Consiste principalmente en el otorgamiento de créditos a
empresas, por medio de garantías de Nafin a los intermediarios financieros.
- Apoyos no recuperables. Son recursos destinados a asistencia técnica, como
capacitación, estudios especiales sobre la industria nacional, y asistencia para difundir
y promocionar el Programa.

Alineado con la Estrategia, se propone que el Fideicomiso asigne los recursos con
relación a los siguientes Temas Estratégicos:

Tema estratégico: nueva relación con la cadena de suministro
- Desarrollo del curso ―Cómo venderle a PEMEX‖
- Aprovechar la experiencia de la Secretaría de Economía y Nafin
- Realizar por región cursos, presenciales y en línea
- Coordinar la logística de instructores con canales alternos


99

Tema estratégico: nuevos esquemas de financiamiento
- Diseñar el esquema de apoyo específico con los bancos e intermediarios
financieros especializados
- Incluir la oferta crediticia en bases de licitación
- Establecer una ―ventanilla‖ de atención en los bancos
- Publicar la oferta de financiamiento en los portales de internet de Nafin y de
Pemex

Tema estratégico: apoyar la instalación de mayor capacidad
- Apoyo a cadenas productivas
- Identificación de los proveedores y contratistas más grandes de Pemex y su
relación con otros proveedores y contratistas.

Tema estratégico: asimilación y desarrollo de tecnología
- Estudios de competitividad de sectores de la industria
- Desarrollo o asimilación de tecnología solicitada por Petróleos Mexicanos

La Estrategia planteada no puede ejecutarse en una sola etapa; recoge y refuerza
acciones en curso, y plantea nuevas líneas de actividad. Décadas de carencia de una
estrategia explícita y pro-activa de Pemex para el desarrollo de proveedores y contratistas
no pueden superarse de un día para otro. Un ejemplo de esto fue el desarrollo de
proveedores para la industria automotriz. La Estrategia requiere de tiempo para concretar
sus resultados, pero también de claridad de propósito y firmeza en su instrumentación.



100

7 Gestión de la Estrategia
En este Capítulo se presentan los principales elementos que permitirán instrumentar la
Estrategia de manera ordenada y efectiva.

7.1 Despliegue de la Estrategia

La correcta definición y ejecución de la Estrategia planteada, requerirá instrumentar de
manera simultánea y eficaz un conjunto de iniciativas, lo que a su vez demanda lo
siguiente:

- Asegurar que el conjunto de proyectos tipo sea en todo momento representativo
de la cartera, conforme ésta se actualice
- Dar seguimiento al conjunto de recursos críticos definidos, para ajustarlos o
sustituirlos en función de cambios tecnológicos o decisiones de negocio de
Petróleos Mexicanos
- Completar el análisis de todos los recursos críticos que potencialmente se
adquirirán, vinculados a la realización de la cartera de proyectos, con base en los
proyectos definidos como tipo
- Completar y actualizar el análisis de los proveedores y contratistas que ha
atendido la demanda de recursos críticos de Pemex en años recientes, para
conocer su capacidad instalada
- Completar y actualizar el análisis de la proveeduría potencial de la empresa
- Definir el nivel de contenido nacional factible para cada recurso crítico, de
acuerdo con el análisis de la capacidad instalada de la proveeduría
- Realizar mediciones periódicas del contenido nacional de Pemex
- Distinguir, si fuera el caso, entre sectores que pueden responder a incentivos
inmediatos, de aquellos que requieren trabajo en un plazo más largo
- Definir con los otros participantes en la Estrategia las iniciativas para incrementar
la capacidad instalada de los proveedores y contratistas de Petróleos Mexicanos
- Dar seguimiento al impacto generado por dichas iniciativas, y ajustar anualmente
las metas e indicadores


101

La Estrategia es de largo aliento y requiere acciones concurrentes de múltiples
actores. Si bien Pemex, su demanda e iniciativas, constituyen la bujía que activa la
Estrategia, su éxito depende críticamente de las acciones de otros actores, como se
presenta en el Diagrama 7.1.1. Al Gobierno Federal le corresponde crear condiciones
regulatorias y de precios clave de la economía, que ubiquen al productor nacional en una
situación similar a la de empresas extranjeras, a fin de que puedan incrementar su
competitividad.
Diagrama 7.1.1
ENTIDADES INVOLUCRADAS
Pemex
Gobierno
• Secretaría de Energía
• Secretaría de Economía
• SHCP
• IMP
• Gobiernos de los estados
Banca de
desarrollo
• Nafin
• BANOBRAS
Industria
• Confederaciones
• Cámaras y asociaciones
• Proveedores y contratistas
Otros
• BID
• PNUD


En particular, sobre la industria recae la responsabilidad crítica de contribuir a
definir las acciones a tomar, definir sus propias acciones para capitalizarse, adquirir
tecnologías de punta, garantizar su competitividad y capacidad exportadora, y en general
llevar a cabo todas las acciones necesarias para mantenerse o convertirse en un proveedor
de Petróleos Mexicanos. Las confederaciones, cámaras y asociaciones industriales tienen
un papel central en ese proceso, para que ocurra de manera ordenada y eficaz.

También participan organizaciones internacionales, como el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), con financiamiento e inversiones en capital de


102
riesgo, y el Programa de Naciones Unidas para el desarrollo, con asesoría y participación
en la instrumentación de la Estrategia.

Por último, es indispensable la acción decidida de la banca de desarrollo, en
especial de Nafin y Banobras.

7.2 Esquema de gestión

La Estrategia considera instrumentar un esquema de gestión en el que participen
Petróleos Mexicanos, las cámaras y asociaciones de proveedores de bienes y servicios, y
diversas entidades gubernamentales. El esquema de gestión se administrará por tres
grupos institucionales: grupo rector, grupo ejecutivo, y grupo operativo y técnico,

7.3 Procesos de gestión

Se instrumentarán cinco procesos de comunicación entre los participantes en la
instrumentación de la Estrategia para garantizar la calidad y control. Cada proceso
incluye actividades para la correcta ejecución de las iniciativas, definiendo responsables
para cada paso y los documentos estándar que se utilizarán. Todos los procesos descritos
deben cumplirse de manera formal y estandarizada.

7.3.1 Aprobación de nuevas iniciativas
El portafolio de iniciativas de la Estrategia es dinámico, por lo que se pueden añadir
nuevas iniciativas conforme sea necesario. Para que una nueva iniciativa sea aprobada y
posteriormente ejecutada, es necesario que sus objetivos estén alineados a los objetivos
de la Estrategia.


103

7.3.2 Revisión de planes de acción
En el proceso de gestión de la Estrategia, de manera natural se requieren cambios en el
ámbito de aplicación de las iniciativas o ajustes en sus plazos de desarrollo o
instrumentación. Estos ajustes deben ser identificados por los responsables de la
iniciativa y, una vez aprobados, deben incorporarse a los programas de acción.

7.3.3 Aprobación de iniciativas provenientes de otras ya existentes
La aprobación de las iniciativas generadas a partir de las que ya integran el portafolio
debe ocurrir de manera ágil. Este proceso será utilizado para complementar iniciativas
que busquen resolver una parte del diagnóstico de brechas entre la oferta y la demanda de
recursos críticos. Estas iniciativas incluirán una evaluación de cierta demanda de bienes y
servicios y un diagnóstico que permitirá identificar y reducir las brechas.

7.3.4 Validación de los productos de las iniciativas
Para cada iniciativa, se definen los productos asociados con su objetivo. Por ejemplo,
para el diagnóstico de un sector, el entregable incluirá: i) un estudio de la oferta y
demanda de recursos; ii) un estudio de viabilidad de alguna iniciativa; iii) una evaluación
de los regímenes fiscales y las normas para sectores específicos; etcétera.

Para garantizar la calidad de los productos y su difusión a todos los participantes,
los productos generados deben seguir un flujo de aprobación predeterminado, donde
participan los distintos niveles de gestión.

7.3.5 Seguimiento al portafolio de iniciativas
Se implanta un proceso de seguimiento y control para contar con información actualizada
de la Estrategia que, al mismo tiempo, sea una herramienta de definición y ejecución de
acciones correctivas, en caso de necesitarse.



104

Este proceso es fundamental, ya que proporciona un análisis detallado del trabajo
realizado y del avance de la Estrategia en su conjunto, un resumen de los productos
previstos para todas las iniciativas en el periodo en cuestión y de los temas críticos
identificados por el proyecto, y el control de los avances físicos y financieros de cada
iniciativa. El avance físico se refiere a la realización de las tareas en tiempo y forma, de
acuerdo con el programa original, y los avances financieros aluden al control del
presupuesto y gasto de acuerdo al programa original.

7.4 Fases de implantación

En la sección 6.2 se identificaron los Temas Estratégicos, las Iniciativas y las Acciones
que estarán en marcha. El siguiente paso es establecer un programa de trabajo para
implantar la Estrategia. Para esto se propone instrumentarla en etapas consecutivas, de
acuerdo con la complejidad, factores de éxito, y recursos necesarios para cada iniciativa y
acciones asociadas.

Las acciones se clasifican por su factibilidad de realización en cada periodo, así
como por el resultado esperado. Es decir, habrá acciones inmediatas con resultados de
corto plazo, mientras que otras deban iniciarse ya aunque sus resultados no se observen
inmediatamente. En el Diagrama 7.4.1. se ilustra la implantación de la Estrategia basada
en etapas. Los diagramas 7.4.2., 7.4.3. y 7.4.4. resumen un primer calendario del proceso
de implantación.


105


Diagrama 7.4.1.
ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Acciones inmediatas
1. Solicitar y registrar contenido nacional
2. Impartir cursos sobre cómo venderle a PEMEX
3. Invitaciones en foros de la Industria del Petróleo
4. Divulgar programas anuales y quinquenales de compra
5. Promover encuentros PYMES y grandes empresas
6. Facilitar la interacción entre empresas e IMP
Temas Estratégicos
I. Nueva relación con cadena de suministro
III. Nuevos esquemas de financiamiento
V. Capacitación profesional
Temas Estratégicos
II. Apoyar la instalación de mayor capacidad
IV. Asimilación y desarrollo de tecnología
junio 2009
II Semestre 2009
2010




106

Diagrama 7.4.2.
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. ACCIONES INMEDIATAS: ETAPA 1


Diagrama 7.4.3.
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. ACCIONES DE MEDIANO PLAZO:
ETAPA 2
Nueva relación con la cadena de suministro
1. (I.1) Identificar potencial competitivo y contenido nacional de la
cadena de suministro
2. (I.2) Llevar un registro del historial de proveedores y evaluar su
desempeño.
3. (I.3) Establecer relaciones de largo plazo con la cadena de suministro
4. (I.4) Optimizar los procedimientos de compra
5. (I.5) Brindar certidumbre sobre la demanda de Petróleos Mexicanos y
las condiciones contractuales
6. (I.6) Capacitación a los proveedores actuales y futuros
7. (I.7) Divulgar con mayor oportunidad y precisión las necesidades de
Pemex
Nuevos esquemas de financiamiento
8. (III.1) Crear / Fomentar líneas de financiamiento
9. (III.2) Esquemas de garantía para el otorgamiento de financiamiento
Capacitación profesional
10. (V.1) Proveer cursos de capacitación profesional
11. (V.2) Crear programas de especialización con universidades e
instituciones de investigación
2009
E
t
a
p
a

2
Semestre 1
Acciones desarrolladas en mediano plazo
Semestre 1 Semestre 2
2010 Años siguientes
Semestre 2



107


Diagrama 7.4.4.
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. ACCIONES DE LARGO PLAZO:
ETAPA 3

Apoyar la instalación de mayor capacidad
1 (II.1) Promover asociaciones y eslabonamientos en la cadena de
suministros
2. (II.2) Promover la producción y el uso de insumos nacionales
3. (II.3) Utilizar efectivamente las reservas contempladas en las TLCs
4. (II.4) Mejorar el proceso de normalización en Petróleos Mexicanos
5. (II.5) Promover una distribución geográfica de la proveeduría de la
industria del petróleo acorde a la actividad industrial del sector
6. (II.6) Incentivo para la instalación de empresas extranjeras en México
Asimilación y desarrollo de tecnología
7. (IV.1) Intercambio y actualización tecnológica mediante asociaciones
8. (IV.2) Fortalecimiento de la capacidad tecnológica de las PYMES a
través del Instituto Mexicano del Petróleo
9. (IV.3) Fomento a la investigación y desarrollo
10. (IV.4) Acceso a la tecnología
11. (IV.5) Capacitación tecnológica
E
t
a
p
a

3
Acciones desarrolladas en largo plazo
2009
Semestre 1 Semestre 1 Semestre 2
2010 Años siguientes
Semestre 2


Además de identificar las familias de recursos críticos vinculadas a los proyectos
tipo, actualmente se trabaja en dos frentes adicionales. Por una parte, se realiza un
estudio de abastecimiento estratégico que permitirá a Pemex contar con mejores
elementos sobre los procesos de contratación que deben consolidarse y cuáles deben
desagregarse, a fin de mejorar las condiciones de compra para la empresa. Asimismo,
deberá facilitar la identificación de aquellas áreas de oportunidad para sus proveedores y
contratistas.

Por otra parte, está en proceso la identificación de proveedores y contratistas
actuales y potenciales de Pemex:
- Empresas de alta competitividad, probada por su capacidad para exportar
- Empresas de media competitividad
- Empresas con posibilidades de convertirse en proveedores o contratistas de
Pemex
- Empresas que pueden asociarse con compañías extranjeras


108
- Empresas extranjeras que proveen a Pemex y pueden establecerse en México.

Con ello, Petróleos Mexicanos busca definir un cronograma para determinar las
prioridades de las familias de bienes en las que deberá impulsarse el desarrollo de
proveedores de manera secuencial.

7.5 Metas cuantitativas anuales de incremento del grado de contenido nacional

La definición de las metas cuantitativas anuales de aumento en el grado de contenido
nacional, parte de considerar elementos específicos del diagnóstico y de la Estrategia
como:

- La medición de contenido nacional actual para Petróleos Mexicanos será ajustada
de acuerdo con la revisión y modificación del mecanismo de cálculo, y conforme
se inicien los esfuerzos de registro de contenido nacional en los procedimientos de
contratación.
- Como regla general, los TLC’s prohíben solicitar requisitos de contenido
nacional, por lo que los esfuerzos de incremento de contenido nacional deberán
estar acotados a los umbrales definidos en los tratados y la aplicación de las
reservas.
- Las dependencias y entidades mexicanas pueden imponer requisitos de contenido
nacional en proyectos ―Llave en mano‖ o ―integrados‖ de obra pública, hasta 25%
y 40%, de acuerdo con la naturaleza de éstos.
- Se ha definido la metodología y se han realizado ejercicios para determinar la
demanda futura de Petróleos Mexicanos de algunos recursos críticos. Sin
embargo, es necesario replicar este ejercicio para la demanda completa de Pemex,
a fin de obtener una estimación mejor de los impactos posibles en el grado de
contenido nacional.
- Se han realizado ejercicios para conocer mejor la problemática que enfrentan los
proveedores y contratistas actuales o potenciales de Pemex, para volverse
contratistas, proveedores o incrementar su nivel de proveeduría. Sin embargo, aún


109
no se cuenta con información completa de la capacidad instalada actual de la
proveeduría nacional, para responder a la demanda de Petróleos Mexicanos.

Considerando los elementos anteriores y la medición preliminar del contenido
nacional actual, que es 35.1%, la meta de incremento es 8.8% sobre la base actual, que
representa un aumento de 25% como lo establece la Ley de Petróleos Mexicanos. Como
resultado el contenido nacional llega a 43.9%.

Para lograrlo, se han determinado las siguientes metas anuales:

Diagrama 7.5.1
METAS DE INCREMENTO EN CONTENIDO NACIONAL
8.8%
8.8%
35.1%
35.1%
+
+
=
=
INCREMENTO EN 25% META 10 AÑOS
Metas para el incremento del grado de contenido nacional promedio en PEMEX, en 10 años
Metas para el incremento del grado de contenido nacional promedio en PEMEX, en 10 años
43.9%
43.9%
CN PEMEX ACTUAL
MM MXP
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Incremento
estimado (%)
Monto
estimado
acumulado
(MM MXP)
82.7 83.8 86.2 88.5 90.8 93.1 95.5 97.8 100.1 102.4
MM MXP
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Incremento
estimado (%)
Monto
estimado
acumulado
(MM MXP)
82.7 83.8 86.2 88.5 90.8 93.1 95.5 97.8 100.1 102.4
0.5
0.5
0.5
0.5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1


Por último, es importante subrayar que la actualización anual de las metas
cuantitativas será una actividad que deberá basarse en información de la demanda global
de Pemex, un estudio robusto de la oferta de la proveeduría nacional, y una cuantificación
continua del impacto de las iniciativas y acciones de la Estrategia.




110

7.6 Indicadores de gestión de la Estrategia

Para la elaboración y ejecución de iniciativas se prevé utilizar Indicadores de resultado,
que permitan monitorear los objetivos y parámetros de la Estrategia. Asimismo,
considera utilizar Indicadores de proceso, que permitan supervisar el nivel de avance
físico y financiero de las iniciativas, a fin de que se puedan identificar con oportunidad
las acciones correctivas necesarias.

Diagrama 7.6.1.
INDICADORES DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA