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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TULA TEPEJI

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL INDICADOR ETE (EFICIENCIA TOTAL DEL EQUIPO) EN MAQUINAS CORTADORAS DE TUBO
Planta de Manufactura Aceros Cuatro Caminos

PROCESOS INDUSTRIALES ALUMNO: LUIS ENRIQUE G. M.

ASESOR ACADÉMICO:

MTRO. AMANDO SERRANO

ASESOR INDUSTRIAL:

ING. PEDRO TOLENTINO PÉREZ

MAYO - AGOSTO 2011

Introducción

Aceros Cuatro Caminos es un productor nacional de tubo, con más de 2.000 clientes dentro del territorio nacional, con una gama extensa de soluciones que sirve a una gran variedad de industrias, incluyendo Construcción, Automotriz, Mueblera y bicicletera.

Provee a una gama amplia de industrias, los productos más innovadores y los mejores servicios en seis procesos: slitter, manufactura de tubo, corte de tubo, doblez de tubo, corte laser y nivelado.

La Planta Manufacturera Aceros Cuatro Caminos cuenta con 10 máquinas cortadoras de tubo, dentro de las cuales cinco son automáticas y es en estas en las que justificamos centrar interés, ya que se aplicara un sistema de mejoramiento continuo de la Eficiencia Total del Equipo
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ETE, este con la finalidad de aumentar su eficiencia y disminuir el desecho.

La implementación de este sistema permitirá conocer el porcentaje de efectividad con el que trabaja cada una de ellas con respecto a su máquina ideal. La diferencia la constituyen las pérdidas de tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad en términos de disponibilidad, rendimiento y calidad respectivamente.

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CAPÍTULO II
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GENERALIDADES DEL PROYECTO

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2. para así determinar qué tan satisfactorio es el rendimiento del equipo de trabajo.1 Planteamiento del problema Aceros Cuatro Caminos es un productor nacional de tubo. 2. provee a una amplia cadena de industrias. que permita saber si la eficiencia con la que trabajan las maquinas es la adecuado y así mismo saber que tan cerca se está de los objetivos propuestos o para que.3 Objetivo General Evaluar la Eficiencia Total del Equipo. hoy en día uno de los más importantes con una gama extensa de productos. en caso de haber desviación. de ahí la gran importancia y magnitud que representa la producción de este producto. poder tomas las medidas correctivas. Actualmente en el departamento de corte no se tiene un control y análisis de la producción que generan las cortadoras automáticas de esta área. Por tal razón que se llevara a cabo la implementación del indicador Eficiencia Total del Equipo. es uno de los indicadores más importantes para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. De ahí la importancia de planificar e implementar un análisis de la eficiencia total de equipo ETE mediante la aplicación de indicadores que nos brinden información para poder adquirir un control de la producción y la productividad. Para ir reduciendo de forma continúa las pérdidas de efectividad y alcanzar una producción óptima. por cuyo motivo se justifica centrar el interés en estas. para su posterior seguimiento y retroalimentación para iniciar un programa estándar de mejora de la producción.2. ya que no se conoce la medición del desempeño de la gestión de este proceso.2 Justificación 89 La evaluación del rendimiento del equipo mientras opera. 4 .

2. 2. cálculo final y resumen de valores obtenidos. 3.6 Metas     Aumentar 20% el ETE de las máquinas de corte. eficiencia y calidad para sistema ETE. 2. Reducir el 40% del tiempo muerto mensual. rendimiento y calidad de los equipos Promover un control de acciones correctivas al área de corte de tubo. 2. Especificar y definir los puntos críticos en los sitios deficientes. 2. Disminuir el producto de desecho mensual en un 3%.5 Estrategias 1.4 Objetivos Específicos 1. 3. Elaboración de hojas de cálculo para realizar los cálculos de disponibilidad. Evaluar las áreas deficientes en las máquinas de corte Medir la perdida de disponibilidad. Reducir la producción de SCRAP en un 3%. 5 . Con base a la valoración de las deficiencias y resumen de los cálculos del ETE. proponer 89 acciones de mejora y solución para una mejor eficiencia.

el objetivo de este es alcanzar la producción óptima. ayudara a orientar el tipo de acción eh identificar las áreas críticas donde se hay que incidir con mayor prioridad las acciones y de igual forma el herramental que se debe utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos presentados 6 . Y a partir de los resultados obtenidos se promueva así las correspondientes acciones para aplicar propuestas que optimicen la producción. De tal forma que se determine qué tan satisfactorio es el rendimiento del equipo de trabajo que opera en el área.7 Alcances La implementación del ETE únicamente se aplicara al departamento de corte de tubo para conocer la medición del desempeño del proceso. aumentar el tiempo efectivo de proceso y reducir los costos. El concepto ETE es un indicador clave de desempeño y se encuentra asociado a un programa estándar de mejora de la producción llamado TPM (Mantenimiento Productivo Total). Que a partir de los índices comparativos de los equipos con respecto a las cifras que 89 compone el ETE de cada equipo que opera.2.

CAPÍTULO III 89 FUNDAMENTO TÉORICO 7 .

ETE muestra el porcentaje de efectividad de una máquina con respecto a su máquina ideal equivalente (ETE = 100%). cuánto ha fabricado (de primera y desecho) respecto de lo que tenía que haber fabricado a tiempo de ciclo ideal (sólo producto de primera)  Calidad: cuánto ha fabricado bueno (producto de primera) a la primera respecto del total de la producción realizada (de primera + desecho) Con estos tres factores el cálculo del ETE muestra claramente la situación de la efectividad total de la máquina (% disponibilidad: está funcionando la máquina?. % rendimiento: está la máquina funcionando a su velocidad máxima? y % calidad: está fabricando la máquina productos buenos?).1 Eficiencia total del equipo. La diferencia la constituyen las pérdidas de tiempo.2 Cálculo del ETE El producto de estos tres factores es lo que constituye el ETE: ETE = disponibilidad x rendimiento x calidad (%) 8 . ETE ETE es el acrónimo para Eficiencia Total del Equipo y muestra el porcentaje de efectividad de una máquina con respecto a su máquina ideal equivalente. las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad. El ETE permite identificar las pérdidas diferenciadas en los siguientes factores:  Disponibilidad: cuánto tiempo ha estado funcionando la máquina o equipo respecto del tiempo que se quería que estuviera funcionando (restando el tiempo de paros no 89 programados)  Rendimiento: durante el tiempo que ha estado funcionando.3. Hoy en día se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del mundo. las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. 3. La diferencia la constituyen las pérdidas de tiempo.

Un indicador de rendimiento menor de una 100% indica que se tienen pérdidas de velocidad: microparadas y velocidad reducida. G: Producción real + K H: Velocidad Teórica I: E x H Producción Teórica J: G/I EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN El indicador de calidad refleja los productos buenos obtenidos. A: Tiempo real en minutos B: Tiempo de paros planeados en minutos C: A-B Tiempo disponible en minutos D: Tiempo de paros no planeados E: C-D Tiempo de Operación F: E/C EFICIENCIA EN TIEMPO DISPONIBLE 89 El indicador de rendimiento refleja qué ha producido la máquina. Un indicador de disponibilidad menos de un 100% indica que se tienen pérdidas de tiempo: averías. comparado con el tiempo que podría haber estado fabricando productos. así como pérdidas en el arranque de máquina. esperas y restricciones de línea. la producción que se debería obtener si la máquina funcionase a la velocidad máxima teórica durante el tiempo de funcionamiento actual. K: Producción rechazada L: (G-K)/G EFICIENCIA EN CALIDAD Un indicador de calidad menor de un100% indica que se tienen pérdidas de calidad: desecho y re trabajos. comparado con el total de productos fabricados.Elementos que componen el ETE ELEMENTO CÁLCULO El indicador disponibilidad refleja el tiempo durante el cual la máquina está fabricando productos. Eficiencia Total del equipo = F x J x L x 100% 9 . comparado con lo que teóricamente podría haber producido (es decir.

el 40%. Pérdidas económicas y baja competitividad Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia 65 % <ETE < 75 % Regular 75 % < ETE < 85 % Aceptable la clase mundial. sólo ha producido 40. Muy baja competitividad Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. ya que permite conocer donde se están produciendo las pérdidas. Buena competitividad Valores de clase mundial. Excelente competitividad 10 . Mide las pérdidas para permitir. por ejemplo. significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido. Permite focalizarse cuando se intenta mejorar la efectividad del equipo. El ETE no es sólo un indicador con el que medir el rendimiento de un sistema productivo. 89 3. Tener un ETE de. incrementar la productividad y la efectividad de las mismas. Además. sino que es un instrumento importante para realizar mejoras específicas una vez que se haya priorizado las pérdidas. rendimiento y calidad se relacionan entre sí y reducen la efectividad de las máquinas. dice cuál de las seis grandes pérdidas se debe atacar en primer lugar. El cálculo del ETE genera información diaria sobre el nivel de efectividad de una máquina o conjunto de máquinas.3 Clasificación del ETE El valor del ETE permite clasificar una o más líneas o una toda una planta con respecto a las mejores de su clase y que han entrado en la excelencia. % ETE ETE < 65 % APRECIACIÓN Inaceptable NOTA Se producen importantes pérdidas económicas. Ligeras pérdidas económicas y competitividad ligeramente baja 85 % <ETE < 95% ETE > 95% Buena Excelencia Entra en valores de clase mundial. tras su análisis posterior.El objetivo final del cálculo del ETE es mostrar cómo las pérdidas en disponibilidad.

Si se tienen muchos problemas el ETE tendrá valores bajos. Los resultados de todas estas mejoras quedan reflejados en la evolución del ETE. es capaz de dirigir indagaciones sobre donde ocurren las pérdidas y cuáles son sus consecuencias.  Ofrece calidad en la información una vez que se ha dejado claro que el ETE no puede ser corrompido. focaliza su atención en las pérdidas. empieza a desarrollar un sentimiento cada vez más fuerte de propiedad con su máquina. es capaz de informar a sus superiores sobre el estado en que se encuentran sus máquinas y los resultados de las mejoras realizadas en ellas. es capaz de dar información a sus operarios y a otros empleados implicados en el proceso de mejora continua de las máquinas. velocidad y calidad. Por tanto. proporciona un entorno idóneo para crear un ambiente de mejora continua. la calidad de la información disponible mejorará cada vez. dichos equipos pueden influir sobre cada uno de los parámetros que componen el ETE de un modo directo y por tanto guiar el ETE en la dirección correcta. facilita a las personas ver los efectos de las acciones emprendidas para la mejora y justificar dichas acciones de forma evidente. permite conocer donde se están produciendo las pérdidas. El ETE utiliza el lenguaje y las definiciones que se utilizan en planta.4 Ventajas del ETE Las ventajas que aporta el cálculo del ETE se presentan a continuación:  Focalizarse en las pérdidas: al referenciar la efectividad de la máquina con el máximo absoluto de disponibilidad. el trabajo diario de los equipos de planta se refleja en el ETE. 89  Los equipos de trabajo pueden influir sobre el ETE: la información referida a las pérdidas permite a los equipos de planta iniciar mejoras específicas y enfocadas al problema detectado. Esto unido al hecho de implementar mejoras específicas en lugar de buscar al culpable.3.  Al ir trabajando con los datos del ETE el supervisor: aprende la forma en que sus máquinas procesan los materiales. y sólo se tendrán valores altos cuando raramente suceda algún problema. 11 .  Al ir midiendo el rendimiento diariamente el operario: se familiariza con los aspectos técnicos de la máquina y la forma en la que procesa los materiales.  Es fácil de entender para el personal de planta: el ETE refleja perfectamente lo que está pasando en planta.

de la planificación anual.6 Seis grandes pérdidas En la operación de una máquina. Debido a que los procesos actuales en los que se añade valor al producto implican la presencia de máquinas y equipos. etc. las actividades de TPM se focalizan primeramente en las pérdidas asociadas a las máquinas. Configuración y ajustes 3. equipos. Esta situación ideal se puede conseguir mediante un proceso de mejora continua que requiere la total implicación de todos los empleados. las previsiones anuales de mejora del índice ETE permiten estimar las necesidades de personal. Paradas/averías 2. sin defectos. sin pérdidas debidas a productos de baja calidad. Rechazos por puesta en marcha 12 . porque conducen a disminuir la efectividad del equipo. se pueden distinguir seis tipos de desechos. sin accidentes. ni problemas de salud. desde los operarios de planta hasta los niveles más altos de la dirección de la empresa. El ETE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada directamente con los costes de operación. Además. Implementar TPM significa aplicar un método de mejora continua con el propósito de reducir las pérdidas de una forma estructurada. sin averías. 3. Pequeñas paradas 4. 89 TPM persigue una situación productiva ideal. daños. La métrica ETE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta. 1. Reducción de velocidad 5. TPM TPM es el acrónimo para Mantenimiento Productivo Total y es una estrategia para mejorar la efectividad de los procesos productivos de una empresa. ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. Para ello se utiliza un método que permite que las máquinas que se tienen en la actualidad fabriquen más productos “buenos”. 3. servicios. La estrategia de TPM persigue identificar y eliminar las Seis Grandes Pérdidas.5 Mantenimiento productivo total. materiales. éstos se denominan pérdidas.

debido a un cambio. paradas/averías y ajustes. Rechazos de producción Las dos primeras grandes pérdidas. por mantenimiento. 13 .6. o por un paro para ir a comer. útiles u otras partes. Las esperas debidas a los problemas de aprovisionamiento y Restricción de línea transporte en una línea de producción o en una serie de procesos productivos consecutivos se clasifica como un tiempo de espera específico: la restricción de línea. La máquina puede quedarse en estado de espera por varios motivos. error al operar la máquina. El tiempo de producción se reduce también cuando la máquina está Esperas en espera. pequeñas paradas y reducción de velocidad. afectan a la disponibilidad. mantenimiento pobre del equipo). Pérdida de tiempo La pérdida de tiempo se define como el tiempo durante el cual la máquina debería haber estado produciendo pero no lo ha estado: ningún producto sale de la máquina. PERDIDA DESCRIPCIÓN Un repentino e inesperado fallo o avería genera una pérdida en el 89 Averías tiempo de producción. Debido a que este tipo de paro se genera en otra parte del proceso productivo pero no en la propia máquina. puede ser discriminado del cálculo del ETE de la máquina. Las dos siguientes grandes pérdidas. En el caso de un cambio. por ejemplo. La causa de esta disfunción puede ser técnica u organizativa (por ejemplo. afectan al rendimiento y las dos últimas grandes pérdidas afectan a la calidad. Se considera este tipo de pérdida a partir del momento en el cual la avería aparece. la máquina normalmente tiene que apagarse durante algún tiempo cambiar herramientas.

La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad fijada en la Velocidad reducida actualidad y la velocidad teórica o de diseño. al ser tan pequeñas (normalmente menores de 5 minutos) no se registran como una pérdida de tiempo. 14 . PERDIDA DESCRIPCIÓN Cuando una máquina tiene interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante. la velocidad de producción se ha rebajado para evitar otras pérdidas tales como defectos de calidad y averías. Las pérdidas debidas a velocidades reducidas son por tanto en la mayoría de los casos ignoradas o infravaloradas. estas microparadas y las consecuentes pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños problemas tales como bloqueos producidos por sensores de Microparadas presencia o agarrotamientos en las cintas transportadoras. En muchos casos.Pérdida de velocidad Una pérdida de velocidad implica que la máquina está funcionando pero no a su velocidad máxima. Estos pequeños problemas pueden disminuir de forma drástica la efectividad de la máquina 89 Nota: en teoría las microparadas son un tipo de pérdida de tiempo. Sin embargo.

aquellos productos que no se consideran como buenos para la orden de fabricación y. 15 . Desecho Un tipo específico de pérdida de calidad son las pérdidas en los arranques. la producción no es estable inicialmente y los primeros 89 productos no cumplen las especificaciones de calidad. PERDIDA DESCRIPCIÓN Desecho son aquellos productos que no cumplen los requisitos establecidos por calidad.Pérdida de calidad La pérdida de calidad ocurre cuando la máquina fabrica productos que no son buenos a la primera. incluso para el operario pueden parecer buenos. pero que pueden ser Re trabajo reprocesados y convertidos en productos buenos. Estas pérdidas ocurren cuando: Durante el arranque dela máquina. Sin embargo. los productos del final de la producción de un lote se vuelven inestables y no cumplen las especificaciones. A primera vista. Los productos re trabajados son también productos que no cumplen los requisitos de calidad a la primera. los productos re trabajados no parecen ser muy malos. se consideran una pérdida. incluso aquellos que no habiendo cumplido dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos como productos de calidad menor (producto de segunda calidad). consecuentemente. el producto no cumple las especificaciones de calidad a la primera y supone por tanto un tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurría con el desecho).

CAPÍTULO IV 89 DESARROLLO DEL PROYECTO 16 .

A continuación. se plantearon entrevistas no estructuradas al jefe de área.1 Situación Inicial La empresa antes de iniciar el proyecto no contaba con un indicador de desempeño que proporcionara cuantitativamente el rendimiento total del equipo. Deficiencias en el área de producción 89 Utilizando como técnica de diagnóstico la entrevista no estructurada. en el área de corte se evidenció la falta de coordinación. porque el personal aprovechaba la confusión para bienestar propio. se muestra un ejemplo de cómo los operadores llenan los reportes de producción. no realizando el trabajo correspondiente. debido a que no se tiene una estructura organizacional con responsabilidades y obligaciones definidas. lo cual afectaba directamente en la eficiencia del departamento.4. • Las firmas necesarias del operador e inspector de calidad frecuentemente no eran colocadas en su totalidad y además algunas de ellas eran ilegibles. permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso. para que a partir de los resultados obtenidos se promovieran las correspondientes acciones para aplicar propuestas que optimicen la producción. Para la realización del diagnóstico de la empresa antes de desarrollar la nueva herramienta. 17 . lo que ocasiona que no los llenaran de la forma correcta. A continuación se detallan las deficiencias encontradas en el área de corte:  Hoja de registro de inspección de corte de tubo El formato utilizado no tiene casillas para colocar la cantidad de producto defectuoso para determinar correctamente la eficiencia. • Los operadores de las maquinas no habían recibido capacitación para llenar correctamente la hoja de registros de inspección. a los operadores de las máquinas y a los trabajadores del área.

ni del gerente a los operadores. por lo que los operadores mecánicos describían las fallas en forma demasiado abreviada y frecuentemente eran incomprensibles.  Retroalimentación La hoja de registro de inspección llenadas por los operadores eran almacenadas pero la información proporcionada no era analizada por ninguna persona de la empresa. se les pidió a los operadores que anotaran siempre la cantidad de tubo de primera y de SCRAP provenientes de su turno durante el 18 . Haciendo uso de las hojas de registro de inspección.  Cantidad de SCRAP Entrevistando a las operadores se determinó que no tenían criterios definidos sobre las tolerancias de las medidas y defectos que definen si un tubo es SCRAP y que existía ambigüedad de criterios entre el gerente y el departamento de calidad. lo que causaba quejas y rechazos.• La casilla para la descripción de fallas era demasiado pequeña. las hojas de registro de inspección carecían de utilidad al no proporcionar información a la alta gerencia de la situación real de la línea de producción para poder establecer planes de acción y de este modo poder informar a los operadores de su rendimiento y cómo podían mejorarlo. por lo que no sabían si los estaban haciendo bien o mal y 89 no se preocupaban por preguntar sus dudas de cómo llenar correctamente la hoja de registro de inspección. pues los clientes que pagaban por tubos de primera calidad se encontraban con tubos defectuosos. lo que conllevaba a la empresa a pérdidas porque existían casos en que el tubo de primera era vendido como de SCRAP que tiene un precio insignificante y cuando el tubo de SCRAP era vendido como de primera también ocasionaba pérdidas. Al no existir una retroalimentación de los operadores a el gerente del área. esto ocasionaba que los operadores realizaran mal su trabajo de clasificación de cortes de primera y SCRAP. Estos inconvenientes provocaban que el reporte de producción careciera de utilidad al no poseer los datos necesarios para tener un control de la producción por tuno y así poder determinar apropiadamente la eficiencia de las máquinas. Los operadores mecánicos no sabían para qué servían los registros de inspección y no obtenían retroalimentación sobre la calidad con que los realizaban.

lo que hace que no funcionen correctamente y de forma continua. 309. 5 es el equipo más actual con el que se cuenta en el área de corte y no presenta problemas por fallas mecánicas ni eléctricas. por lo que en base a ello se determinó que el tubo de SCRAP constituye un 7 % de la producción total mensual. se tiene que: Capacidad Instalada 3 tubos padres * 750 min * 2 turnos * 27 días = 121. 309.185) * 100 = 7% 89  Maquinaria La línea de corte está formada por la máquina No. Mientras que la maquina No. 2. y 4 que son equipos con los que ya se contaba desde muchos años atrás por lo que estos ya no se encuentran en óptimas condiciones de funcionamiento. lo que lleva a que se generen paros por fallas mecánicas. Capacidad instalada Los equipos No. porque muchas de sus partes no son originales y no son idóneas para la máquina. 3 y 4 son capaces de alcanzar un rendimiento de 3 tubos por minuto. De igual forma presentan fallas eléctricas ya que están programadas en un sistema obsoleto y cuando falla debe acudirse a un técnico o conseguirse repuestos que se demoran para ingresar a la planta. 1.185 tubos. Cálculo de la producción total mensual y el cálculo del % SCRAP mensual: Cálculo de la producción total mensual Tubo de 1ra al mes + SCRAP al mes Cálculo del % de tubo defectuoso (91642.500 tubos padres/mes 19 . 2. 1.mes utilizando esta información se pudo determinar que en la situación actual de la empresa se tenía una producción total mensual de 1.95 /1. 3. Al trabajar en turnos de 750 min durante 27 días laborales.

080.000 tubos padres/mes Si se tuviera un ETE del 100% el proceso de las maquinas 1. reducción de velocidad y rechazos por arranques y rechazos de producción Fallas de equipo Los paros por fallas en el equipo eran variados. ajustes. mantenimiento y los problemas que comúnmente se presentan en ellas. Capacidad real 89 Los equipos para producir tubos se han operado a una velocidad promedio de 170 rpm. Mediante el siguiente cálculo se estima que la capacidad real de la maquinaria en la situación actual constituye el 21. porque los operadores desconocían el verdadero origen de los paros por la falta de una capacitación eficaz en la que ellos pudieran conocer la máquina.500 tubos de primera en un mes.40% La diferencia entre capacidad instalada y capacidad real la constituyen las pérdidas de tiempo. su funcionamiento. sus partes. por problemas de materia prima o por problemas mecánicos o eléctricos de la máquina. 20 .3 y 4 debería ser capaz de cortar 121. 720. siendo la producción promedio de 2. Si se tuviera un ETE del 100% el proceso de la maquina 5 debería ser capaz de cortar 486.Mientras que el equipo No.000) * 100 = 21. 080.000 tubos de primera al mes. Al trabajar en turnos de 750 min durante 27 días laborales.000 tubos de primera en un mes.40% de la capacidad instalada.000 / 9. Capacidad real / Capacidad instalada Capacidad real (2. se tiene que: Capacidad Instalada 12 tubos padres * 750 min * 2 turnos * 27 días = 486. 2. velocidad y calidad en la línea de producción.5 alcanza un rendimiento de 12 tubos padres por minuto. las cuales son provocadas por paradas. Y existía confusión para determinar si el paro era por causa de los operadores. Se desconocía qué paros eran los que más afectan la producción porque los operadores mecánicos no describían el tipo de paro en el reporte de producción. pequeñas paradas.

pues se tenía que esperar a que los repuestos fueran cotizados y enviados por el proveedor. sentido común. etc. falta 89 de iniciativa. por lo que iniciaban a ocupar su puesto de trabajo sin conocer las especificaciones del producto. Por lo tanto los operadores no sabían manejar bien la máquina y cuando se presentaba algún problema no sabían cómo enfrentarlo y trataban de resolverlo en base a prueba y error. Por lo cual. compromiso y responsabilidad en la mayor parte del personal del área de producción. enfrentamientos y comentarios sin fundamentos especialmente entre los trabajadores. Los operadores dependían en gran medida de las instrucciones del supervisor de producción para resolver los problemas de la máquina y cuando éste no se encontraba cuando 21 .  Análisis del personal A los operadores se les exige un nivel mínimo de escolaridad de estudios básicos A pesar de ello se presentaban frecuentemente problemas de comprensión. No existía control de existencias dentro de la bodega de repuestos lo que ocasionaba grandes pérdidas de tiempo. No contaban con procedimientos o instrucciones de trabajo establecidas para realizar cambios de formato. falta de registros y controles conllevaba a atrasos y paros de producción. las responsabilidades de su puesto. Los repuestos frecuentemente eran comprados hasta que las partes estaban averiadas. Por lo tanto. lo que alargaba los tiempos de paros. la falta de repuestos. arranques de máquina o para resolver los paros más comunes. su tiempo de aprendizaje era largo y no siempre era el adecuado porque era empírico. lo cual alargaba el tiempo en que la máquina se encontraba parada. la forma correcta de realizar los cambios de materia prima. La empresa no cuenta con descripción de puestos por lo que no se pudo equiparar el desempeño real de los trabajadores con lo esperado. Se evidenció falta de disciplina. las partes de la máquina. Paros operativos Los operadores no tenían inducciones eficaces.Falta de repuestos En la empresa existía una clara actitud reactiva y no proactiva.

etc. los operadores perdían más tiempo buscándolo o llamándolo para informarle el problema. Falta de personal calificado El personal de nuevo ingreso recibía una inducción general de la planta que no cubría todos los aspectos necesarios para desempeñarse correctamente. lo cual contribuye nuevamente a cambios de puesto por urgencias y no por capacidad. lo que originaba en ellos la sensación de falta de estructura e inseguridad sobre las tareas que realizan. Esto repercutía en paros operativos por falta de preparación. los trabajadores presentaban desconocimiento sobre sus deberes y los deberes de sus compañeros y de las jerarquías dentro de la empresa. no existía una estructura definida para el flujo de información. Por estas razones la empresa presenta un índice de rotación del 10% o en otras palabras. El personal no recibía una inducción específica de su puesto por lo que iniciaba a trabajar a la planta. Estos problemas se minimizaron con la capacitación impartida por el supervisor de producción para los operadores. lo cual repercutía en el personal de la planta que desconocía quién es la persona a 22 .existían problemas mayores. las responsabilidades de supuesto. las especificaciones de la materia prima. 89 Altos índices de rotación A causa de la falta de preparación inicial al puesto. aproximadamente 1 renuncia cada 10 días. A continuación se presenta el cálculo del índice de rotación: Índice de rotación = (número de renuncias / en x días del mes) * 100 = (3 renuncias / en 30 días) * 100 = 10% o 1 renuncia cada 10 días Comunicación Desde la alta gerencia existía falta de comunicación. sin conocer las especificaciones del producto.

23 . Puntos críticos del área de producción Después de analizar la situación actual de la empresa y estudiar los puntos mostrados se determinó que los puntos críticos eran: El desconocimiento del rendimiento. por lo que se presentaban malos entendidos que producían un mala organización y descontrol. 4. A los operadores se les preguntó sobre los diferentes paros que se presentan en su turno y qué era lo que los ocasionaba. Lista de paros Los paros se lograron identificar con ayuda de la experiencia del técnico de la planta que ha trabajado más de 10 años en la empresa y los operadores que tienen 2 años de manejar las máquinas y en base a todas las hojas de inspección que el jefe del departamento de corte había archivado en un año y que habían sido llenados por los operadores. incluye: la creación de la lista de paros.la que debían obedecer. La metodología aplicada fue entrevistas no estructuradas. ya que constituyen los documentos base para la ejecución del proyecto. desconocimiento del % del SCRAP. desconocimiento de las causas y falta de retroalimentación. Se corroboró la información proporcionada con el técnico de producción y con su ayuda se clasificaron los paros. Esto se detalla a continuación: Se utilizó la técnica de entrevista con preguntas no estructuradas dirigidas al supervisor de producción y a los operadores.2 Desglose de estrategias Fase de preparación 89 En esta fase se exponen los pasos que debieron hacerse previo a la etapa de realización de la implementación del sistema de ETE. Los medios que se utilizaron para recabar la información fueron: oral (en las entrevistas). la elaboración de la hoja de registro de defectos encontrados durante el turno y el diseño de la hoja de cálculo para la determinación del porcentaje de desecho. el diseño de la hoja de cálculo para el sistema ETE. disponibilidad y calidad. la modificación del formato de la hoja de registro de inspección de tubo. Estos puntos críticos serán atacados en la fase de implementación del sistema de ETE.

ya se habían hecho modificaciones a la hoja de registro de inspección de corte de tubo para mejor control de la información y el rendimiento del turno de trabajo. el formato del reporte de producción fue mejorado y el resultado de la modificación correctamente. mostrando como ejemplo los datos del primer día del Mayo. El documento está hecho en una sola hoja de cálculo: donde se identifica el producto. A continuación se presentan la hoja de cálculo. calidad y finalmente el ETE. rendimiento. Con la información obtenida. Diseño de la hoja de cálculo para el sistema ETE Se creó un documento en Microsoft Excel para que los tiempos de los paros fueran tabulados y fueran calculados automáticamente los porcentajes de disponibilidad. 24 . se presenta a continuación y la forma en que debe ser llenado Modificación de hoja de inspección 89 Forma en que debe ser llenada la hoja de inspección modificada Antes de iniciar el proyecto para la implementación del ETE. calidad y ETE. cantidad de piezas defectuosas (min) de paros y el cálculo del porcentaje de la disponibilidad. rendimiento. Debe aclararse que debido a la extensión de la hoja presentada solo se mostró el primer día del mes.Modificación del formato de la hoja de registro de inspección de corte Para la modificación del formato de la hoja de inspección. se utilizó la técnica de entrevista con preguntas no estructurales dirigidas al supervisor de producción y al jefe de planta sobre la información que deseaban que registrara la hoja de inspección para que éste fuera un reflejo de lo que ocurría durante el proceso. Por tal motivo solo se agregó una casilla para colocar la cantidad de SCRAP o tubos defectuosos. la producción del turno. ellos desearon que se incluyera espacio para colocar la cantidad de tubos defectuosos.

calidad y ETE se calculan de la siguiente manera: Cálculo del % Disponibilidad Tiempo disponible = (Tiempo operativo / tiempo disponible) * 100 = Tiempo programado – tiempo de paros programados Cálculo del % Rendimiento Producción prevista Tiempo operativo = (Producción real / producción prevista) * 100 89 = Tiempo operativo * velocidad = Tiempo disponible – Tiempo de paros no programados Cálculo del % Calidad = (Producto de primera / producción real) * 100 Cálculo del % ETE = % disponibilidad * % rendimiento * % calidad Elaboración de la hoja de registro de defectos encontrados durante el turno Se le realizaron entrevistas no estructuradas al jefe de corte de tubo. El porcentaje de disponibilidad. Las demás casillas se calculan automáticamente después de ingresar los tiempos de los paros. Con la información proporcionada por el personal y el listado de defectos de tubo. al staff de producción. al jefe de calidad y los inspectores de calidad para poder crear una hoja de registro de defectos encontrados durante el turno. En ella se ingresan los datos de nombre del producto. la producción real y el producto de primera. esta información se obtiene de la hoja de inspección modificada. que presentara la lista de defectos. rendimiento.La hoja de cálculo para el ETE muestra los cálculos desarrollados para la determinación del porcentaje ETE de cada turno. se elaboró la hoja de registro de defectos encontrados durante el turno presentadas a continuación: 25 .

Control del % de disponibilidad. rendimiento. será una herramienta para conocer los defectos que más se presentan en el producto final. para cargar los paros adquiridos en las hojas de inspección de cada turno laborado del mes de Mayo. rendimiento. Conociendo estos defectos se puede analizar su causa en la máquina y corregir el problema para aumentar la producción de tubo de primera calidad. Fase de realización Para la realización del proyecto se analizaron tres meses.tiempo de paros de la máquina Producción real = cantidad de tubo de primera calidad + SCRAP Cálculos para el turno de día. por lo que en esta sección no se realizarán comparaciones.tiempo de los paros programados Tiempo operativo = tiempo disponible . En estos se 89 determinó el porcentaje de ETE. el rendimiento de la línea. se utilizó la misma metodología en los demás meses. calidad y ETE por mes. teniendo como resultado el % de disponibilidad. Tiempo disponible = tiempo programado del turno (750 min) . En esta sección se presentan con detalle los cálculos realizados en el mes de Mayo como muestra de cálculo. donde las unidades se refieren a los tubos producidos: 26 . la reducción del % de SCRAP y la reducción en el tiempo de paros.DEFECTOS DE CALIDAD OXIDADOS VIBRADOS LONGITUD CHUECOS GIRADOS OVALADOS 1 2 3 4 5 PIEZAS 0 0 0 0 0 0 El objetivo de la hoja de registro de defectos encontrados. calidad y ETE de la línea Se hizo uso de la hoja de cálculo para el sistema ETE. con fecha 1ro de Mayo. El mes de Mayo representa la situación actual del área de corte de tubo. Mayo. Los resultados de los 3 meses completos se presentan adelante. Junio y Julio. el control de los defectos de los tubos.

• Disponibilidad promedio del mes = (83%+75%+…+94%+82%) / 26 turnos en total = 80% Cuadro de resumen del ETE correspondiente a cada máquina de corte. sólo se produjeron 42 tubos. Las casillas en blanco corresponden a los días que no se programó el trabajo en la línea. A partir de estos resultados se determina que él % de ETE de la maquina No. en la situación actual de la empresa las máquinas se mantiene trabajando a una 27 . de esta forma se calcularon los valores de todos los turnos de Mayo.81% • ETE = (93 *33. 1 fue de 42 %.5 % • Calidad = (3200 unidades / 3194 unidades) * 100 = 99. Disponibilidad = tiempo operativo / tiempo disponible Rendimiento = producción real / producción prevista Calidad = producto de primera / la producción real. lo que significa que de 100 tubos que debieron producirse en base a la capacidad instalada.• Tiempo disponible = 480min – 30min de paros programados = 450 min • Tiempo operativo = 450 min disponibles – 30 min de paros de maquina = 420 min • Producción real = 3200 unidades de primera + 6 SCRAP = 3196 unidades.21% 89 Porcentaje de OEE de un turno de Mayo Cálculo del promedio de la disponibilidad del mes de Mayo.5 * 99. es decir.81) * 100 = 31. de esta misma forma se calcularon los demás promedios de Mayo. De esta forma se calcularon los valores de los turnos del mes de Mayo. El bajo valor de ETE se debe en gran medida al bajo rendimiento de la línea (50%). Cálculo del porcentaje del ETE de un turno Cálculos para el turno de día con fecha 01/05/1. ETE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad • Disponibilidad = (420 min / 450 min) * 100 = 93 % • Rendimiento = (3194 unidades / 9534 unidades) * 100 = 33.

lo que se ha conseguido y cómo se ha conseguido. Con la finalidad de mejorar la situación actual de la producción de corte en el área. Seguimiento de las acciones correctivas y evaluación de los resultados El seguimiento consiste en la recopilación de los datos y el análisis del porcentaje del ETE. un porcentaje de ETE menor que 65 % se considera inaceptable. El seguimiento proporciona la base para la evaluación. la elaboración de la hoja de registro de 28 . la modificación del formato de la hoja de registro de inspección de tubo. Por lo tanto se establece que la situación actual de la empresa es inaceptable y es de suma importancia la toma de medidas correctivas en lo que respecta al tiempo perdido para mejorar su situación. Según la tabla de clasificación ETE. se realizará un análisis causa-raíz y se crearán acciones correctivas a las que se les dará seguimiento y evaluarán sus resultados con el propósito de disminuir el tiempo de paros. el diseño de la hoja de cálculo para el sistema ETE. a medida que avanza un proyecto. el % de SCRAP y 89 aumentar el ETE de las líneas de corte. Está enfocada hacia lo que se había establecido hacer. 4. quiere decir que se producen grandes pérdidas económicas y se tiene muy baja competitividad. de los defectos de los tubos.velocidad muy baja y ese es el punto principal que debe corregirse si se quiere tener un aumento en la eficiencia de la línea de corte. que es aumento de la eficiencia total de las máquinas. el control del rendimiento de la línea. Para ello se fue dando pauta sobre cada documento base para la ejecución del proyecto: la creación de la lista de paros. se determinarán los problemas y defectos a atacar. Disminución de tiempo de paros En base a los resultados obtenidos. Este seguimiento permite conocer cuando algo no está marchando según lo esperado.3 Implementación de soluciones propuestas La implementación del indicador Eficiencia Total del Equipo se aplicó las cinco maquinas cortadoras de tubo.

defectos encontrados durante el turno y el diseño de la hoja de cálculo para la determinación del porcentaje de SCRAP. calidad y ETE de su turno y explicar el significado de cada uno de estos términos y lo que representan sus valores para la empresa. Participación en la toma de decisiones. Platicas de retroalimentación para un mejor desempeño en el trabajo. rendimiento. la información que proporciona y sus ventajas. calidad y ETE del área de corte de tubo Se hizo uso las hojas de Excel presentadas anteriormente. el número de corte estándar. calidad y ETE por mes. Control del % de disponibilidad. Fase de capacitación del personal sobre el sistema ETE Para obtener el apoyo del personal con el proyecto es necesario invertir tiempo para dar una 89 inducción al personal del área sobre qué es la Eficiencia Total del Equipo (ETE).  Gratificar sus esfuerzos verbalmente en las reuniones y por escrito en su área de trabajo. indicando los puntos de progreso y aquellos que podían mejorarse. generar nuevas ideas. Al igual que los % de disponibilidad. Conocer cómo puede afectar su trabajo en los resultados en el proceso de corte de tubo y a la compañía en general. Motivación Se motivó a los trabajadores de la siguiente forma:    Fomentar la creatividad. 29 . los pesos teóricos. para cargar las longitudes.   Proporcionar información para potenciar sus habilidades. rendimiento. rendimiento. el número de corte real y el número de corte producidos. de manera tal que mejore la confianza dentro de la organización.  Aprovechar reuniones para hablar de los temas que les preocupa. teniendo como resultado el porcentaje de disponibilidad.

Mostrar de qué forma nos benefician o afectan los porcentajes obtenidos mensualmente e indicar cual debería ser el aporte de cada operador según su puesto de trabajo teniendo en cuenta las metas establecidas y solicitar su compromiso. comunicación permanente.La forma que se establecerá para mantener la motivación en los trabajadores será que el Supervisor de producción fije metas de mediana dificultad y de corto plazo dependiendo de los puestos de trabajo y prepare adecuadamente a los trabajadores para ejecutarlas. definirá indicadores para facilitar la mejora de su eficiencia y el cumplimiento de sus objetivos. al personal de ambos turnos del área de corte tubos. Para lograrlo se mencionan los siguientes aspectos:  Sensibilizar al personal sobre la necesidad de participar activamente en el proceso y contribuir al seguimiento de los objetivos. liderazgo visible y coherente con los principios de la calidad. Fijar las condiciones de mejora: Dirección comprometida. Estar en constante búsqueda de la satisfacción del cliente interno y externo. Motivación para cambiar actitudes y comportamientos reduciendo la resistencia al cambio. 30 . cultura de calidad y oportunidad de participación por igual. Compromiso con la mejora continúa Con esto se contribuirá a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la empresa. facilitando las condiciones necesarias para su logro. El procedimiento general que se establecerá para mantener el compromiso con la mejora continua será que cada departamento revisará semestralmente sus procedimientos. 89     Fomentar la crítica constructiva para convertirla en oportunidades de mejora. los cuales deben enfocarse en el incremento de la eficacia y eficiencia de los procesos Presentación de resultados y programación de reuniones Realizar reuniones mensuales para presentar los resultados obtenidos del % de ETE. identificará oportunidades de mejora y en base a esos resultados se planificarán proyectos de mejora o nuevos procedimientos.

03% respecto a la situación actual. 31 . se determinó que la eficiencia total de las maquinas cortadoras era de 36%.4 Resultados A partir de los resultados del mes de Mayo. el porcentaje de SCRAP de la línea de tubos se redujo en 4. el tiempo muerto mensual de la línea de tubos se redujo un 26. Al finalizar el proyecto el porcentaje de calidad mejoró un 1% lo que se refleja en la reducción de SCRAP. por lo que se considera aceptable debido a que está en proceso de mejora. la disponibilidad de las máquinas aumentó 9.7% con la reducción del tiempo muerto de las máquinas y el rendimiento tuvo una ligera mejoría de 1. Con base al control del rendimiento y la reducción del tiempo de paros en las máquinas. por lo tanto se estableció que la condición actual era inaceptable. 89 Al identificar los defectos causantes de la mayor cantidad de tubos de SCRAP y tomar acciones correctivas eficaces.4.91%. El porcentaje de ETE de los equipos de corte tuvo un aumento de 30%.95% pero continúa siendo aceptable. alcanzando un ETE de 66% en Julio.

Mantener metas claras para que el personal colabore con el sistema ETE. Y así dejar de tener pérdidas y ser una empresa más competitiva. Implementar el sistema ETE en sus demás áreas de producción para mejorar todas las líneas de producción y obtener mejores utilidades. No perder de vista que el sistema ETE es el resultado del trabajo en equipo y es mejor analizar los resultados a través de grupos multidisciplinarios para tener diferentes enfoques de los 89 problemas y establecer planes de acción que ataquen la causa raíz eficazmente. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES Implementar permanentemente el sistema ETE en la línea de corte de tubo como una forma de mejora continua. 32 . según su puesto de trabajo. para alcanzar mejores resultados en la eficiencia total.

Recuperado el Mayo de 2011.monografias. de http://www.V. Así como la generación de reducción en los tiempos de proceso. de http://www.htm Copyright Aceros Cuatro Caminos.eumed. EL OEE (EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO). (2010). Puesto que proporciona a la manufactura de corte de tubo acciones inclinadas a mejorar el desempeño y rendimiento de las máquinas. CONCLUSIONES La Eficiencia Total del Equipo es una de las herramientas más utilizadas en el ambiente del mantenimiento hoy en día. y uno de los principales métodos para perfeccionar la actuación del equipo y por mantener un mecanismo supervisando.  89 BIBLIOGRAFÍA Manufactura Esbelta .aceroscuatrocaminos.A. mejorando los pronósticos de producción y minimiza los costos de retrabajo y SCRAP. Recuperado el Mayo de 2011. de C.php?secc=tepeji 33 . Recuperado el Mayo de 2011.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta. (2009).shtml UNA HERRAMIENTA DE MEJORA.com S.com/seccion.net/ce/2009b/hlag. S.© Monografias. (2007).A. de http://www.