Conduite du changement  dans le contexte de la mise en place d’un PMO

Mars 2013

Marouane Harmach & Wail Aaminou

Définitions

Agenda

 Importance de la conduite du changement / PMO  Mécanismes pour la conduite du changements avec retours d expériences d’expériences  Configurations organisationnelles de la PMO et gestion du changement  Synthèse

De quel changement parlons nous ?
 Gestion du changement dans le contexte de la réalisation d’un d un programme / projet  Gestion du changement induit par la mise en place d’une PMO

Définitions

Contexte : Mise en place d’un PMO
 Actuel
– Gestion de projet décentralisée – Plusieurs standards – Difficulté des disposer d’une vision globale sur l’ensemble des projets

Définitions

 Cible :
– Instaurer une culture projet p j – Mise en place d’une gestion de programmes / projets centralisés – Standardisation des processus et des outils – Mise en place d’un PMO

Niveaux de maturité de la conduite de projets
5
Processus optimisés

• Evolution en continue des processus et adaptions
constante aux orientations stratégiques

• Maîtrise des outils et des processus permettant de générer
des rapports prévisionnels

Evaluation du niveau de maturité selon 3 dimensions

4

Processus maîtrisés

• Environnement de l’entreprise (alignement
des projets avec les orientations gq , degré g de gestion g des projets, p j , stratégiques, culture gestion de projets…) Outils et techniques utilisés en gestion de projets (normes utilisées, charte en gestion de projets, outils…) Facteurs humains (formation, habilité de gestion, connaissances techniques…)

• Gestion de projets mesurée • KPI définis et contrôlés

• •

3

Processus normalisés

• Gestion de projets normalisée et documentée • Processus utilisé de manière constante

2
Processus définis

• Processus de gestion de projets définis mais non utilisés constamment • Risques constants de dépassement budgétaire ou de retard d’exécution

1

Gestion de projets initiée

• Méthode non documentée • Exécution, budget et planning non contrôlés

Le changement : Définitions
 Qu’est ce que le changement ?

Définitions

Le changement en tant que résultat

Sans PMO

PMO

Le changement en tant que processus

Le changement : Définitions
 Pourquoi changer ?
– Pour s’adapter à un environnement externe cause exogène

Définitions

– Pour progresser, évoluer...

cause endogène

 Changer, c’est prendre des risques  Prendre des risques, ça fait peur… personne n’aime n aime changer

les quatre principaux types de changement

Classification changement

Diagnostic du changement

 Les quatre principaux types de changement
imposé volontaire

progressif

Changement prescrit

Changement construit progressif

brutal

Changement de crise

Changement adaptatif

brutal

imposé

volontaire

Risques du changement
 Nature des risques encourus par une dimension humaine sous-estimée

Risques « au quotidien »
Démotivation Rumeurs Rétention d ’information Application stricte des consignes Perte de productivité …le personnel se sent incompris, voire méprisé

Risques pour l’entreprise
Dégradation de l’image l image de l ’entreprise en interne, voire en externe Départ des plus performants Retards dans l’aboutissement des projets Diminution de la compétitivité

Les phasesdu du changement Les phases changement

Le mécanisme du changement sur un plan psychologique : un passage par différentes phases qui seront plus ou moins longues g
Les différentes phases du changement : – le « refus de comprendre » – la résistance : un signal positif – la décompensation p : deuil d’une situation antérieure – la résignation : acceptation intellectuelle, adhésion – l ’intégration : modification des comportements
+
temps p

-

zoom sur du les résistances Les phases changement  Les causes de la résistance au changement : Multiples et différentes selon les acteurs et le contexte

Les phases du changement

– Causes individuelles

– Causes C collectives ll ti

– Causes structurelles ou culturelles

Définitions

Agenda

 Importance de la conduite du changement / PMO  Mécanismes pour la conduite du changements avec retours d’ d’expériences éi  Configurations organisationnelles de la PMO et gestion du changement  Synthèse y

Le 1er levier de la conduite du changement
 Montrer l’engagement de la hiérarchie dans la réussite du changement vers le mode PMO

Le 2ème levier dedonner la conduite du sens du changement
 Légitimer et donner du sens à la mise en place du PMO

Organiser le changement

Ce n’est parce que le bénéfice du changement nous paraît évident qu’il l’est aussi pour les personnes qui vont vivre le changement

Le 3ème levier de la conduite rassurer et expliquer du changement
 Rassurer et expliquer par :
– Une communication efficace sur le dispositif PMO – Une communication ciblée sur les résultats obtenus

Organiser le changement

tout ce que l’on veut dire ce que l’on dit effectivement ce que ses interlocuteurs entendent

90% de dé déperdition diti

ce qu ’ils écoutent avec attention ce qu ’ils comprennent ce qu ’ils retiennent ce qu ’ils peuvent restituer ce qu ’ils peuvent utiliser

renforcer compétences Le 4ème levier de la les conduite du changement

Organiser le changement

 

Renforcer les compétences...

… par des programmes de formation adaptés sur la gestion des programmes /projets et le PMO en particulier

 

… sans forcément s’y prendre « au dernier moment »

La formation peut aussi être une occasion de témoigner, donner du concret et de la visibilité

agir Le 5ème levier de lafaire conduite du changement   Identifier les acteurs moteurs et les impliquer dans la construction du changement Conditions du mode participatif
– existence d ’une marge de « négociable » dans le projet – Le mode participatif, c’est savoir dépenser du temps pour en gagner après – Projet construit – impliquer le plus tôt possible – viser le consensus, en prévoyant dès le départ les modalités d’arbitrage

Organiser le changement

agir Le 5ème levier de lafaire conduite du changement  Typologie des acteurs par rapport à un changement
Attitude face au projet POUR

Organiser le changement

suiveurs

alliés
Énergie développée envers le projet ACTIFS

PASSIFS

Risque : faire douter Risque : faire peur

attentistes
CONTRE

résistants opposants

montrer reconnaissant Le 6ème levierse de la conduite du changement  Accorder de l’estime et démontrer sa reconnaissance
– En fin de projet de changement : fêter les succès, un « rite de passage » nécessaire pour marquer la transition – Récompenser les efforts – Féliciter
+
temps

Organiser le changement

-

montrer reconnaissant Le 6ème levierse de la conduite du changement
les faits

Organiser le changement

apports pour l ’entreprise

félicitations personnelles

récompense éventuelle

comment reproduire ce succès / le rendre exemplaire

Définitions

Agenda

 Importance de la conduite du changement / PMO  Mécanismes pour la conduite du changements avec retours d’ d’expériences éi  Configurations organisationnelles de la PMO et gestion du changement  Synthèse y

Configurations organisationnelles Définitions et gestion du changement
Rôle 1 PMO Méthodologue

• Fournit les outils et la méthode de gestion de projet • Vérifie la doc documentation mentation d du projet • Suit les indicateurs globaux de gestion de projet

Efforts E

2 PMO Monitor

• • • • • • • • • • •

Fournit les outils et la méthode de gestion de projet Suit les indicateurs détaillés de gestion de projet Assiste la Direction de programmes dans la planification Accompagner et coache les bénéficiaires du projet Assure une coordination entre les différents intervenants Organise des comités réguliers de suivi Remonte les points décision/ arbitrage, les risques

3 PMO Opérationnel p

Assure les fonctions «PMO Méthodologue et Monitor » Réalise les projets stratégiques/ transverses Prend des décisions sur les choix métiers et organisationnels Gère les difficultés du projet et alloue les ressources

Organiser le changement renforcer les compétences Configurations organisationnelles et gestion du changement
  Plus la PMO aura du pouvoir, plus la résistance sera plus forte, Parmi les raisons de résistance :
    Les chefs de projets perçoivent le PMO comme une menace, un concurrent, un « empêcheur de tourner en rond », L’apport de la PMO n’est pas toujours clair ou pas suffisamment expliqué aux différents acteurs, acteurs Le peu d’effort déployé à la formation et à la sensibilisation en parallèle à la mise en place de la PMO, La création de la PMO est souvent décidée dans un contexte « traumatisé » : échec d’un projet important, défaillance dans la gestion du portefeuille de projets projets, Jeunesse de la fonction PMO et manque de visibilité / légitimité

Définitions

Agenda

 Importance de la conduite du changement / PMO  Mécanismes pour la conduite du changements avec retours d’ d’expériences éi  Configurations organisationnelles de la PMO et gestion du changement  Synthèse y

Définitions Synthèse
Les PMO sont des structures jeunes Le personnel est minimal

33% 33% 20% 31% 16% 1 ou moins 1 an ou moins 1 à 2 ans 3 à 5 ans plus que 5ans 2à3 4à7 8 à 12 23% 16% 12% 8% 13 à 18 plu s de 18 8%

L’autorité décisionnelle

31% 24% 17% 18% 11% Faible Moyenne Importante Très important e

Aucune

Organiser le changement Synthèse renforcer les compétences
 Quelques recettes pratiques :  Le référentiel méthodologique doit être construit avec les acteurs du projet       Éviter le « copy-paste » et les solutions toutes faites I li Impliquer l les chefs h f d de projets j t dans d le l projet j td de standardisation t d di ti

Insister sur la valeur ajoutée apportée aux autres fonctions par la PMO : PMO # audit des projets, PMO = fonction de support et d’aide pour le delivery des projets/programmes j t /

Démarrage progressif et illustration par des projets-vitrines pour créer un effet d’entrainement d entrainement

Merci pour votre attention

Définitions

Wail Aaminou Directeur Associé, Spectrum Wail@spectrumfs.com www spectrumfs com www.spectrumfs.com

Marouane Harmarch Directeur Associé, Consultor mharmach@consultor.ma www.consultor.ma cons ltor ma

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful