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INTRODUO

Na maioria das empresas a avaliao remete quase sempre gesto do desempenho, cuja ferramenta principal ainda a avaliao de desempenho. Existem nas organizaes diferentes avaliaes de desempenho como: avaliao financeira, avaliao das estratgias marketing, avaliao de produtividade e qualidade e avaliao de desempenho humano. Vamos estudar ao longo dessa apostila a avaliao do desempenho humano nas empresas e como ela interage com toda a rea de gesto de pessoas e a gesto empresarial. Essa ferramenta, cujo objetivo principal tem sido o de verificar o quanto o empregado da empresa se adapta as demandas e exigncias do trabalho e o quanto contribui para alcance dos objetivos da organizao. No captulo 1 da apostila veremos as bases conceituais da avaliao de desempenho, vamos estudar basicamente os conceitos bsicos de avaliao de desempenho. No captulo 2 ser apresentado o alinhamento do desempenho humano ao organizacional, veremos como a avaliao de desempenho se alinha com o planejamento estratgico da empresa e qual sua contribuio para o alcance da viso e misso organizacional. No captulo 3 vamos estudar desenhos de cargos, ser apresentado conceitos de enriquecimento de cargo, descrio e anlise de cargo e avaliao de cargo. No captulo 4 ser apresentado o balanced scorecard, uma ferramenta que engloba toda a organizao e que a avaliao de desempenho contribui muito para a sua eficincia. No captulo 5 vamos estudar os mtodos de avaliao de desempenho, conceituando os mtodos de escala grfica, escolha forada, pesquisa de campo, avaliao 360 graus entre outros mtodos. No captulo 6 veremos as tendncias e no captulo 7 sero apresentadas as falhas na avaliao de desempenho. No oitavo e ltimo captulo vamos estudar as aplicaes e anlise das avaliaes de desempenho, como ela se aplica nos processos de gesto de pessoas.

Captulo 1 Bases conceituais da Avaliao de Desempenho Humano Neste captulo sero apresentados os conceitos bsicos sobre a disciplina de Avaliao de Desempenho, veremos os significados das nomenclaturas mais utilizadas nessa rea: feedback, balanced scorecard, administrao por objetivos, diferena entre desempenho e potencial. Sero apresentados os conceitos tericos, para que tenhamos conhecimento dos termos mais utilizados na Avaliao de Desempenho. Primeiramente veremos a diferena entre desempenho e potencial. Apesar de serem conceitos distintos no cotidiano organizacional, a relao estreita entre ambos provoca equvocos e distores.

Potencial x Desempenho

Segundo Souza (2005), esta diferenciao torna-se necessria diante das exigncias da competitividade que, aliados ao mercado globalizado e aos avanos tecnolgicos, impem desafios que no deixam dvidas quanto relevncia da fora humana no processo produtivo. Entre as conseqncias das transformaes organizacionais decorrentes dessas presses externas, os gerenciamentos do potencial e do desempenho tm grande importncia diante das demandas para a substituio dos alicerces dos modelos e das praticas gerencias decorrentes. Potencial Segundo Souza (2005), potencial um poder inerente pessoa, refletindo nos conhecimentos, habilidades, experincias, interesses, entre outros, disponvel para aplicao em qualquer situao de vida e de trabalho. Devemos ir alm da concepo de aptides e recursos inatos para que possamos entender melhor o conceito de potencial. Desempenho Para Souza (2005), desempenho uma ao que pode ser verificada e mensurada. O desempenho humano individual

afetado pelo desempenho da organizao, dos processos e da equipe onde se encontra.

Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho uma ferramenta gerencial que serve para ser utilizada em vrios setores da empresa. Podemos observar diversas avaliaes como: Avaliao de Desempenho Operacional, Avaliao de Desempenho Financeiro, Avaliao de Desempenho de Marketing/Vendas e Avaliao de Desempenho Humano. Nosso curso estuda a avaliao de desempenho humano que serve como um instrumento da gesto de recursos humanos na empresa. Um dos conceitos de Avaliao de Desempenho definido por Chiavenato (1999) como um processo que mede o desempenho do funcionrio. A Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes.

Feedback

Um conceito bem simples de feedback de retroalimentao, esse termo utilizado na eletrnica, mas, tambm utilizado em outras reas. Segundo Chiavenato (2000), o conceito de feedback ou retroao um mecanismo segundo o qual uma parte da energia de sada de um sistema volta entrada.

Figura 1

Sendo assim podemos entender feedback como um sistema que avalia os resultados do sistema atravs do processo de retroalimentao.

Balanced Scorecard

O balanced scorecard uma ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton no incio da dcada de 1990, com o objetivo de avaliar o desempenho da organizao. O conceito de balanced scorecard (BSC) de uma ferramenta da gesto estratgia da empresa que utilizada como um sistema de mensurao do desempenho organizacional. O balanced scorecard traduz a misso e a viso da empresa para um conjunto de metas e medidas de desempenho que podem ser mensuradas e avaliadas.

Figura 2

Administrao por Objetivos

A Administrao por objetivos tem como responsabilidade o alcance de resultados atravs do estabelecimento de objetivos e metas estabelecidas e mensurveis. Chiavenato (2000) define Administrao por Objetivo como: Uma tcnica administrativa que enfatiza os objetivos, finalidades e resultados em lugar do processo administrativo (meios). Em vez do como administrar enfatiza o por que ou para que administrar. Chiavenato (2000), tambm afirma que a Administrao por Objetivos um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns.

Figura 1. Acesso 06/02/12, 12h: 00min http://psicologando.hd1.com.br/SUBSISTEMA%20DE%20DESENVOLVIMENTO.htm Figura 2. Acesso 06/02/12, 13h: 00min http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:BSC.png

Captulo 2 Alinhamento do desempenho humano ao organizacional Veremos agora o alinhamento do desempenho humano ao organizacional. Segundo Souza (2005), a necessidade atual do alinhamento do desempenho humano com ao organizacional tem como objetivo a nfase nos aspectos crticos que tornam a gesto de desempenho uma estratgia poderosa para a concretizao de estratgias corporativas e, por decorrncia, da viso empresarial. Souza (2005), afirma que a interconexo de objetivos, por meio da atuao integrada dos diferentes segmentos, permite o alinhamento da misso e viso s estratgias corporativas, favorecendo a construo da identidade empresarial. Por tanto, a interligao deve ser realizada por meio de indicadores que favoream uma atuao gerencial integrada. Para ele, indicadores devem ser construdos no somente visando mapear o desempenho em nveis distintos, mas devem permitir a avaliao, em conjunto, sob perspectivas distintas. Vamos ver como esse processo de planejamento estratgico de maneira bem resumida e onde podemos visualizar o alinhamento do desempenho humano na gesto estratgia da empresa. Vale lembrar que esse tema no o foco da disciplina, mas importante ser apresentado aqui para que possamos observar uma viso geral da atividade de avaliao de desempenho. O processo de planejamento estratgico compreende grandes etapas que so desenvolvidas basicamente no diagrama a seguir:

Observao: Aqui no esta sendo exposto a questo da estratgia competitiva e os fatores internos e externos companhia.

Viso
Misso e Valores Definio do Negcio

Matriz SWOT

Cenrios

Anlise Ambiental

Objetivos Macro Metas Iniciativas

A Viso a descrio da situao desejada para a organizao em um determinado ano horizonte. Exemplo: A viso da empresa Eternit : Ser uma empresa diversificada e rentvel no fornecimento de matrias -primas, produtos e solues para construo civil. Manter sua liderana no setor de coberturas e ter participao relevante em outros segmentos, posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construo. A Misso uma declarao de propsitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da empresa em relao a outras do mesmo tipo. Exemplo: A misso da Eternit : Desenvolver, fabricar e comercializar matrias-primas, produtos e solues de excelncia para construo civil, garantindo competitividade, rentabilidade e perenidade do negcio, com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente. Os Valores so as condutas, posturas e atitudes das pessoas. O que a empresa valoriza. Exemplo: Os Valores da Eternit so:

Agilidade Compromisso com Resultados tica Excelncia Foco no Cliente Respeito ao Meio Ambiente Transparncia Valorizao do Colaborador1

Disponvel em: <http://www.eternit.com.br/corporativo/missaovisaovalores/index.php?> Acesso em 09/02/2012 s 15h39min.

A definio de negcio de uma empresa tem como atribuio delimitar o mbito de atuao da organizao em escopo de servios e clientes. Podemos citar como exemplos de definio de negcio a empresa Harley-Davidson onde o seu negocio sobre tica restrita o de Motos e sobre a tica ampliada o de Estilo de Vida. A anlise ambiental envolve o diagnostico do ambiente interno e externo. O objetivo desta atividade construir uma viso integrada das evolues provveis do ambiente externo da organizao, bem como antecipar oportunidades e ameaas para o seu bom desempenho e defesa. A Matriz de SWOT visa mapear e interpretar as interaes entre Oportunidade e Ameaas versus Foras e fraquezas da empresa. Os Cenrios so descries sistmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam com sua situao de origem. Primeiramente vamos distinguir o que so objetivos e metas com relao a prazos. Os objetivos so de longo prazo e metas so de curto prazo. Imagine uma escada com vinte degraus. Meta cada degrau dessa escada e objetivo a escada como um todo. Podemos ento imaginar que meta uma frao do objetivo. O objetivo e a meta devem ser especficos, mensurveis, claros e basear-se em dados concretos. Assim devemos detalhar cada objetivo em metas subsidirias. Quando realizamos a avaliao de desempenho humano queremos saber se os funcionrios esto desempenhando iniciativas para atingir as metas e objetivos da empresa. Segundo Souza (2005), em termos organizacionais, a gesto do desempenho agrega valor aos objetivos e resultados estratgicos, evitando problemas como retrabalho.

Onde podemos encontra na estrutura organizacional a atividade de avaliao de desempenho? Na estrutura organizacional abaixo podemos encontrar onde se localiza o RH de uma empresa.

PRESIDENTE EXECUTIVO

MARKETING

FINANAS

RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (1999), existem seis processos bsicos da Gesto de Pessoas: Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas Podemos encontrar a atividade de avaliao de desempenho no Processo de Aplicar Pessoas. Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionrios iro realizar na organizao, acompanhar e orientar seu desempenho. As atividades encontradas nesse processo so de desenhos de cargos e avaliao de desempenho.

Captulo 3 Desenhos de Cargos Antes de falar sobre avaliao de desempenho humano devemos entender um pouco sobre a descrio e o desenho do cargo. Veremos como realizada essa tarefa de descrio e anlise de cargo. No processo de aplicar pessoas na gesto de recursos humanos de uma empresa se destaca as atividades de desenho de cargos e avaliao de desempenho. Sabendo disso veremos como se desenvolve a atividade de desenho de cargos nas empresas. Cargo um conjunto de funes atribudas a cada individuo na empresa de mesma natureza e complexidade. Segundo Chiavenato(1999), o cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por um funcionrio que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. A estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional em que ela est contida. Quando pensamos em cargo pensamos em atividades a serem executadas. Quando voc trabalha em uma empresa e assume um cargo x voc logo pergunta. Qual o meu trabalho? O que eu fao? O que realmente importa nele? O desenho de cargos pode ajuda a responder essas questes. Mas o que desenho de cargos? Segundo Chiavenato (1999), o desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. Chiavenato tambm define desenho de cargos como sendo o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especfico.

Chiavenato afirma que o desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo estruturado e dimensionado. Ele tambm afirma que para desenhar um cargo devemos definir quatro condies bsicas: 1. O conjunto de tarefas ou atribuies que o funcionrio dever desempenhar. 2. Como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas. 3. A quem o funcionrio do cargo dever se reportar. 4. Quem o funcionrio do cargo dever supervisionar ou dirigir. O desenho de cargos define a responsabilidade e liberdade concedida ao funcionrio da empresa.

Modelos de Desenho de Cargos

Chiavenato aponta trs modelos de desenho de cargos: 1. Modelo Clssico ou Tradicional Esse modelo foi elaborado na Administrao Cientifica no inicio do sculo XX e foi projetado para alcanar a reduo de custos, padronizao das atividades e apoio tecnologia, mas na realidade trouxe desvantagens e limitaes cargos simples e repetitivos, desmotivao pelo trabalho, trabalho individualizado entre outros problemas. Esse modelo tem como aspectos principais: a) a pessoa como apndice da mquina, onde a racionalidade tcnica, lgica e determinstica; b) fragmentao do trabalho, onde o trabalho dividido e fragmentado para atender a racionalidade tcnica; c) nfase na eficincia, onde cada trabalhador segue as regras e procedimentos estabelecidos; d) permanncia , onde o desenho clssico definitivo e feito para durar sempre.

2. Modelo humanstico Esse modelo apareceu por volta da dcada de 1930, modelo denominado de relaes humanas pelo fato de ter surgido com a experincia de Hawthorne. Segundo Chiavenato (1999), o desenho humanstico preocupa-se mais com o contexto do cargo do que propriamente com o contedo do cargo. Ele tambm afirma que o modelo humanista procura incrementar a interao das pessoas entre si e superiores como meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal.

3. Modelo contingencial Nesse modelo a abordagem mais holstica e complexa, pois considera trs variveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organizao. Segundo Chiavenato (1999), o desenho do cargo no modelo contingencial no se baseia na presuno de estabilidade dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrrio, dinmico e se baseia na continua mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Esse modelo tem como dimenses essenciais a variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa e retroao.

Enriquecimento de cargos

Chiavenato (1999) define enriquecimento de cargos como a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Podemos dizer ento que o enriquecimento de cargos pertence ao modelo contingencial, pois quando agregamos a variedade, autonomia, significado de tarefas, identidade com as tarefas e retroao estamos falando das dimenses essncias do modelo contingencial.

Descrio e Anlise de Cargos

O conceito de descrio de cargos basicamente a descrio das atividades, tarefas, deveres e responsabilidades do cargo que a pessoa vai assumir. Chiavenato define a descrio de cargos como o processo de relacionar o que o funcionrio faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. Descrio de cargos um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes.2

Anlise de Cargos Ao realizar a anlise de cargo o RH se preocupa com as especificaes do cargo em relao ao profissional que dever preench-lo. Segundo Chiavenato (1999), a anlise de cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. Ele define anlise de cargos como: Anlise de cargos um processo sistemtico de coletar informaes para tomar decises a respeito de cargos. A anlise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. Souza (2005) menciona a importncia da avaliao de cargos. A avaliao de cargos hierarquiza os cargos, tendo em vista a sua importncia relativa para a consecuo dos objetivos organizacionais. Souza (2005), afirma que h diversos sistemas para se avaliar cargos. Eles podem ser agrupados em duas categorias: sistema no-quantitativos e os quantitativos.

Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de janeiro. Ed Campus, 1999.

Captulo 4 Balanced Scorecard

medida que so verificados os diversos conceitos e concepes ligados a avaliao de desempenho, torna-se necessrio enfocar uma eficiente estratgia contempornea quanto ao alinhamento do desempenho humano e do organizacional. Com isso a escolha recaiu sobre o balanced scorecard (BSC), um instrumento gerencial concebida por Robert Kaplan e David Norton no inicio da dcada de 1990, para avaliar o desempenho da empresa. Segundo Moyss (2003), para atuar num ambiente que se torna a cada dia mais complexo, estrategistas, gerentes e colaboradores necessitem de ferramentas que propiciem alinhamento, suporte e controle estratgico em todos os nveis, gerando competncias e conhecimentos para a organizao. Ele afirma ainda que na gesto estratgica competitiva, o alinhamento e o controle estratgicos so promovidos pelo balanced scorecard (BSC), ferramenta pela qual se elaboram medidas financeiras e no financeiras que possibilitam o desdobramento das estratgias a serem implementadas. Becker e Ulrich (2001) afirmam que a implementao efetiva de um processo integrado de avaliao de desempenho, capaz de comprometer a fora humana com o negcio, deve orientar-se por um mapa estratgico que represente a cadeia de valor da empresa e, portanto, constitua a base de sustentao da tomada de deciso, permitindo a definio de expectativas de desempenho que agregam valor. Segundo Becker e Ulrich (2001), o BSC deve ser percebido como uma bussola que orienta o gerenciamento do negcio, cuja principal caracterstica a aproximao do planejamento estratgico da ao empresarial, por meio da elaborao e do desdobramento de planos de ao, com acompanhamento e controle dos resultados. Souza (2005) afirma que o BSC foi estruturado para dar visibilidade aos demais fatores crticos que afetam o desempenho organizacional, como aqueles vinculados aos clientes, aos processos internos e ao aprendizado. O BSC

permite a sustentao de um olhar estratgico capaz de visualizar o desempenho organizacional e, por desdobramento, o humano, por intermdio de um painel de indicadores.

CONCEITO O balanced scorecard (BSC) um sistema de mensurao de desempenho empresarial que complementa as medies financeiras tradicionais com avaliaes sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento. Tambm identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero influir positivamente nas atividades da empresa.

Kaplan e Norton dividiram em quatro as estratgias de perspectivas de negcio:

Perspectiva Financeira; Perspectiva Cliente; Perspectiva Processos internos; Perspectiva Aprendizado e Crescimento.

Perspectiva financeira Esta perspectiva resume as trs fases do ciclo de vida da empresa: Crescimento Estgios iniciais de seus ciclos de vida e em fase de crescimento, investem no desenvolvimento de novos produtos e servio. Sustentao Empresas em fase de crescimento investem, buscando manter ou aumentar gradativamente market share.

Colheita Fase em que a empresa investi em manuteno dos ativos imobilizados e capacidade.

Com base no ciclo de vida da empresa podemos apresentar trs temas estratgicos citados por Kaplan e Norton (1997) Crescimento e mix de receita Reduo de custos e melhoria da produtividade Utilizao de ativos/estratgias de investimento

Perspectiva clientes Nessa perspectiva referem-se a criao de valor para o cliente, variando de acordo com o setor de atividade. Kaplan e Norton (1997) acentuam que o conjunto de atributos se divide em trs categorias: Produtos ou servio Relacionamento com os clientes Imagem e reputao

Eles ainda argumentam que estas medidas decorrem das propostas de valor e, por serem comuns a quaisquer empresas, propem os seguintes indicadores: market share reteno de clientes captao de clientes satisfao de clientes lucratividade de clientes

Perspectiva processos internos Segundo Souza (2005), para estudar a cadeia de valores de uma empresa dentro dessa perspectiva, cita Hamel e Prahalad (1995), que sugerem trs grandes processos genricos: Inovao; Operao; Ps-venda.

Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como: Inovao Tipo de medida: pesquisa bsica e aplicada e desenvolvimento de produtos. Operaes Tipo de medida: medidas de tempo, medidas de qualidade e custo. Ps-venda Tipo de medida: tempo, qualidade e custo

Perspectiva aprendizado e crescimento Podemos citar nessa perspectiva trs categorias de objetivos: Capacidade dos funcionrios; Capacidade dos sistemas de informao; Motivao, empowerment e alinhamento.

Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como: Capacidade dos funcionrios Medida ou Indicador: satisfao e reteno dos funcionrios, produtividade e lucratividade dos funcionrios Capacidade dos sistemas de informao Medida ou Indicador: ndice de cobertura de informaes estratgicas.

Motivao, empowerment e alinhamento Medida ou Indicador: Taxa de melhorias efetivas nos processos crticos, nvel de ganhos compartilhados entre outros.

Segundo Souza (2005), as quatro estratgia de perspectivas de negcio, originariamente adotadas pelo BSC, asseguram o alinhamento do desempenho organizacional ao desempenho humano, propiciando vantagens gesto do desempenho humano.

Captulo 5 Mtodos de avaliao de desempenho Vamos estudar agora os mtodos mais conhecidos de avaliao de desempenho. A Avaliao de Desempenho pode ser realizada atravs de mtodos como: Escala Grfica; Escolha Forada; Pesquisa de campo; Mtodo dos Incidentes Crticos; Listas de Verificao; Avaliao por Objetivos; Avaliao 360 graus.

Para que possamos entender melhor os mtodos de avaliao de desempenho veremos agora em detalhes os mtodos citados anteriormente.

Escala Grfica o mtodo de avaliao de desempenho mais utilizado. Segundo Chiavenato (1999), o mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Ele afirma tambm que um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho.

Escolha Forada Esse mtodo fora o avaliador a avaliar o funcionrio por intermdio de afirmaes. Chiavenato (1999), afirma que o mtodo de Escolha Forada consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado.

Pesquisa de Campo Mtodo que conduz o avaliador a analisar o comportamento do funcionrio na execuo do seu trabalho e no na pessoa em si. Segundo Chiavenato (1999), o mtodo consiste em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar, planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados.

Mtodo dos Incidentes Crticos um mtodo de avaliao de desempenho bastante simples. Segundo Chiavenato (1999), esse mtodo se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Ele afirma tambm que, o mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenho positivos ou negativos excepcionais. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidente critico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada empregado.

Lista de Verificao Esse mtodo considerado tradicional na avaliao de desempenho. Para Chiavenato (1999), esse mtodo baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada empregado. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa. Vejamos agora os mtodos de Avaliao por Objetivos e Avaliao 360 graus. Esses mtodos so considerados os diferenciados dos demais, pois so mtodos mais modernos e sofisticados.

Avaliao por Objetivos Esse mtodo est profundamente relacionado ao modelo de administrao por objetivos. um mtodo no qual o superior (o chefe) e o subordinado (o operrio) identificam, juntos, os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio em um determinado perodo de tempo. Nesse mtodo permite um acompanhamento peridico dos resultados alcanados e os anteriormente fixados e a identificao das providncias necessrias para o prximo perodo.

CASO PRTICO Ticket empresa do grupo francs Edenred que administra cartes de benefcios como os de refeio e alimentao. Do estagirio ao presidente, os 632 funcionrios da Ticket Brasil tm suas metas anuais estabelecidas contrato de gesto em conjunto com o superior imediato. A ferramenta, aliada avaliao de desempenho, tem peso na definio da participao nos lucros e resultados, que em 2010 correspondeu, em mdia, a mais de 2,8 salrios por trabalhador.

A receita lquida da operao brasileira subiu 15%, para R$530 milhes, e o lucro foi de R$ 191,9 milhes. Na opinio de 80% dos colaboradores, o processo de avaliao ajuda a melhorar os resultados do trabalho.

Avaliao 360 Graus um mtodo de avaliao de desempenho que se baseia na ampla participao de todos os integrantes da equipe, as informaes sobre o desempenho do avaliado so coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionrio. tambm chamada de feedback 360. Segundo Chiavenato (1999), a avaliao de desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado.

CASO PRTICO Cielo, antiga VISANET com receita lquida de R$4,2 bilhes, e o lucro de R$1,8 bilhes em 2011. Todos os 1600 funcionrios tem seus objetivos definidos no comeo do ano e so elegveis aos bnus. No final do ano, um por um avaliado pelo seu superior imediato. Da nota que define o tamanho do bnus individual, 70%representa seu desempenho e 30% a maturidade que o profissional demonstra nas competncias comportamentais. Isso garante que fins satisfatrios no tenham sido alcanados por meios duvidosos. A gerncia snior e seus superiores tambm podem contar com um programa de aes da empresa. Depois dessa avaliao 360 graus, cerca de 60% dos funcionrios passam por outro processo, o frum de gesto de talentos, em que um comit avalia o desempenho dessas pessoas no contexto da performance dos demais colaboradores. A avaliao influi no tamanho do bnus, aponta aqueles que vo fazer um curso de ps-graduao, um MBA ou at receber promoo.

Captulo 6 Tendncias da avaliao de desempenho

No mundo, cada vez mais dinmico, competitivo e globalizado as empresas tm por obrigao apresentar solues rpidas e eficazes para no perder espao para a concorrncia. Essa concorrncia que antes era local agora global. Empresas Chinesas esto cada vez mais competitivas no cenrio internacional. Devemos ento estar preparados para competir globalmente e acompanhar as tendncias no mundo dos negcios. Na avaliao de desempenho no diferente, devemos acompanhar as tendncias nessa rea to importante para as empresas altamente competitivas. A avaliao est se tornando simples e descontrada, isenta de formalismos exagerados e de critrios complicados. Chiavenato (1999) aponta as principais tendncias na avaliao de desempenho humano.3 Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um todo em um conjunto homogneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes. Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distores e no desalinhar outros critrios de avaliao. A avaliao de desempenho deve basear-se em ndices objetivos de referencia, que possam balizar o processo, como: a) indicadores de desempenho global; b) de desempenho grupal e c) de desempenho individual. A avaliao do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indicadores devem levar em conta ndices internos em confronto com indicadores externos.

Chiavenato, Gesto de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p.201.

A avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de RH. Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os demais processos da administrao de recursos humanos. A avaliao de desempenho se baseia em processos no-estruturados, sem os antigos rituais burocrticos baseados no preenchimento de formulrios e na comparao com fatores de avaliao genricos e abrangentes. Os velhos mtodos de escalas grficas, de escolha forada, de pesquisa de campo, incidentes crticos e listagens de verificao esto sendo reformulados para chegar a uma nova configurao que atenda s novas imposies. A avaliao do desempenho como forma de retroao s pessoas. A avaliao constitui um instrumento de realimentao da informao, ou seja, de retroinformao das pessoas para proporcionar-lhes orientao, auto-avaliao, autodireo e, conseqentemente, autocontrole. A avaliao de desempenho est enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e os objetivos atingidos so mais importantes do que o comportamento em si.

Chiavenato (1999) ainda afirma que os rumos da avaliao do desempenho tambm tm sido marcados por dois outros fatores: 1. As empresas esto substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organizao por processos ou por equipes, alterando os indicadores e medies dentro delas. 2. A participao dos empregados nos resultados das empresas, o que requer um sistema de indicadores e medies que permita negociaes sinceras e objetivas entre elas e seus empregados.

Captulo 7 Falhas na avaliao de desempenho

No processo de avaliao de desempenho, dentro das organizaes, existem muitas falhas. Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho humano apresentam certas caractersticas ultrapassadas. Chiavenato (1999) afirma que, os mtodos tradicionais so geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Alm do mais, so autocontidos pelo fato de a avaliao funcionar como fim e no como meio. A avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.

A seguir sero apresentadas algumas falhas do processo de avaliao de desempenho:4 Padres obscuros quando um escala de avaliao apresenta os aspectos e os graus de mrito muito aberto interpretao, isso poder causar avaliao injustas. Erro de tendncia Central Ocorre quando o avaliador tende a evitar as pontuaes mximas e mnimas, pontuando todos os empregados, em todos os aspectos na mdia. Essa situao produz avaliaes distorcidas e de pouca utilidade. Rigor ou Brandura Consiste em comportamento dos avaliadores que tendem a avaliar todos os empregados ou muito bem ou muito mal. Parcialidade a tendncia de permitir que as diferenas individuais afetem a avaliao que os empregados recebem.

ARAJO, Adlia, Curso de Gesto de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliao de Desempenho e Administrao de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Verso:2007.

Vejamos agora alguns pontos fracos de cada mtodo de avaliao de desempenho que foi estudado no captulo 5 da apostila. Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas Subjetividade na avaliao do desempenho. Produz efeito de generalizao, ou seja, se o avaliador recebe um grau bom em um determinado fator, provavelmente receber bom em todos os outros fatores. Avalia apenas o desempenho passado. Os empregados no tm nenhuma participao ativa no processo de avaliao. Limitao e rigidez no processo de avaliao de desempenho.

Avaliao do Desempenho por Escolha Forada O planejamento e a elaborao do instrumento so complexos. No proporciona uma viso ampla e global dos resultados da avaliao. Os empregados no tm nenhuma participao ativa no processo de avaliao. No existe a retroao de dados e a tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.

Avaliao do Desempenho pela Pesquisa de Campo um processo lento e demorado Muito oneroso, sendo seu custo operacional alto por exigir a assessoria de especialista.

Os empregados no tm nenhuma participao ativa no processo de avaliao.

Avaliao do Desempenho pelos Incidentes Crticos No levam em conta os aspectos normais do desempenho. Parcial e tendencioso. Avalia apenas poucos aspectos do desempenho.

Avaliao do Desempenho pela Listas de Verificao Os empregados no tm nenhuma participao ativa no processo de avaliao. Subjetividade na avaliao do desempenho.

Avaliao do Desempenho pela Avaliao por Objetivos profundamente centrada nos resultados, desprezando processos e comportamentos No contribui para avaliao do potencial de progresso do avaliado.

Avaliao do Desempenho por 360 graus Falta de personalizao no mtodo. Receio dos avaliados com relao ao mtodo (medo de ser mandado embora).

Captulo 8 Aplicaes e anlise das avaliaes de desempenho

Podemos analisar agora como a avaliao de desempenho pode ser um visto como um elemento integrador das prticas de RH da empresa. Segundo Chiavenato (1999), a avaliao de desempenho tem vrias aplicaes e propsitos nos processos de gesto de pessoas, como: Processos de Agregar Pessoas: A avaliao de desempenho constitui a base de informaes para o recrutamento e seleo, ao informar as caractersticas e atitudes dos novos empregados que sero futuramente cobrados pelo resultado final de seu departamento ou unidade de negcio. Processos de Aplicar Pessoas: A avaliao de desempenho vai contribuir oferecendo informaes sobre como as pessoas esto integradas aos seus respectivos cargos. Processos de Recompensar Pessoas: A avaliao de desempenho ajuda a empresa a decidir quem deve receber recompensas como promoo e aumentos salariais, ou quem deve ser desligado da empresa. Em suma, ela justa com quem contribui mais para a organizao, remunerando melhor quem apresenta o desempenho esperado pela empresa. Processos de Desenvolver Pessoas: A avaliao de desempenho indica os pontos fortes e fracos de cada empregado da empresa, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. A empresa atravs da avaliao de desempenho identifica as necessidades de treinamento e tipo de treinamento para cada empregado da organizao. Processos de Manter Pessoas: Ela indica o desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas na empresa.

Processo de Monitorar Pessoas: A avaliao de desempenho proporciona retroao s pessoas sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. Podemos afirma que a avaliao de desempenho serve como uma ferramenta para a prpria gesto de pessoas, identificando se a administrao de recursos humanos est realizando seu trabalho com eficincia.

Agora veremos um modelo de formulrio de avaliao do desempenho gerencial (modelo adaptado do material do curso de gesto em Rh). 5

INSTRUES OBJETIVO Este formulrio tem por objetivo definir as Metas, identificar como as principais Misses do gerente, a serem atingidas no perodo designado. PESO As Metas sero classificadas de acordo com seu grau de impacto no contexto global da empresa. PESO 3 Meta de alto impacto no negcio e/ou na rea. PESO 2 Meta importante para o negcio e/ou rea. PESO 1 Meta de baixo impacto no negcio e/ou na rea.

RESULTADOS ESPERADOS Os resultados esperados devero ser expressos em padres mensurveis de desempenho, relacionados com qualidade, quantidade, prazo e custo.

ARAJO, Adlia, Curso de Gesto de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliao de Desempenho e Administrao de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Verso:2007.

AVALIAO Sero consideradas 3 classificaes do desempenho em relao s Metas: ACIMA DO ESPERADO A realizao da META superou os padres de desempenho esperados. DENTRO DO ESPERADO A realizao da META correspondeu aos padres de desempenho esperados. ABAIXO DO ESPERADO A realizao da META foi abaixo dos padres de desempenho esperados.

COMENTRIOS FINAIS SOBRE RESULTADOS Aps o prazo para realizao de cada Meta ser feita a avaliao do desempenho e registrados os comentrios finais sobre os resultados alcanados.

ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO O Formulrio de acompanhamento faz parte do processo de avaliao de desempenho. Tem por objetivo possibilitar a anlise e o registro sobre o andamento das Metas, assim como sobre as aes necessrias para sua realizao, identificadas por ocasio das reunies peridicas de reviso.

Semestre:__/__/__ a __/__/__

AVALIAO DO DESEMPENHO GERENCIAL NOME: Descrio das Metas Cargo/rea: Resultados esperados (padres de desempenho) Data: Comentrios Finais sobre os Resultados

Peso

Avaliao

Acima Dentro Abaixo esperado esperado esperado 1 2 3 4 5 6 7

ACOMPANHAMENTO PERIDICO DO DESEMPENHO NOME: Cargo: Avaliador:

Data Reviso

Comentrios sobre o andamento das metas

Comentrios sobre o Desempenho (Realizaes e Recomendaes)

Avaliao Semestral Acima Dentro Abaixo esperado esperado esperado

Comentrios do Avaliado

_______________ Avaliador

__________________ Avaliado

COMENTRIOS SOBRE A CAPACITAO PROFISSIONAL DO AVALIADO

1. QUALIDADES DO AVALIADO:

2. REQUISITOS A DESENVOLVER: PLANO DE DESENVOLVIMENTO PARA O AVALIADO (RECOMENDAES)

COMENTRIOS DA GERNCIA SUPERIOR

COMENTRIOS FINAIS DO AVALIADO

___________________ Assinatura do Avaliador

____________________ Assinatura da Gerncia

___________________ Assinatura do Avaliado

CONCLUSO

A avaliao faz parte do cotidiano de qualquer empresa, mesmo que de maneira informal os gestores esto a todo o momento envolvendo-se em processos de avaliao e os empregados esto constantemente refletindo a respeito de suas tarefas e carreiras dentro das organizaes. Vimos que existem vrios mtodos de avaliao de desempenho, mas esses mtodos apresentam falhas e com isso podem acarretar prejuzos e injustias aos empregados.A avaliao informal mais problemtica ainda, j que alm dos problemas na avaliao profissional, acrescenta-se o fato de no se registrar nada do que foi acordado e nem do que foi realizado, podendo essa avaliao ser excessivamente subjetiva e injusta. Com a concorrncia cada vez maior e mais competitiva as empresas necessitam de pessoas altamente qualificadas para atuar no mercado porm, para que isso seja possvel, elas devero identificar os melhores colaboradores e treinar os que apresentam baixo desempenho, por isso a avaliao de desempenho importante nas organizaes, pois ela oferece subsidio as decises gerencias e desenvolvimento profissional de cada empregado, com base em critrios definidos de forma consensual.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. SOUZA, Vera Lucia. Gesto de Desempenho. Rio de Janeiro: FGV, 2005. MOYSS, Jamil. Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003. BECKER, B.E., HUSELID, M.A., ULRICH,D. Gesto estratgia de pessoas com scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 2001. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ARAJO, Adlia, Curso de Gesto de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliao de Desempenho e Administrao de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Verso: 2007.