Sadraj

S a d r a j.................................................................................................................. 1 Uvod........................................................................................................................... 8 Analiza ljudskih resursa u organizaciji.....................................................................9 Sistematizacija za radno mjesto MENADER......................................................10 Konkurs za radno mjesto (OGLAS).........................................................................12 CV (Curriculum vitae)...........................................................................................13 Tipizirani upitnik....................................................................................................15 Intervju sa kandidatom..........................................................................................16 Uvoenje u posao novoprimljenog radnika............................................................17 Izborom najboljih kandidata i njihovim prihvatom ponude za posao proces zapoljavanja nije zavren. Sektor ljudskih resursa ima zadatak da novoprimljene kandidate upozna sa organizacijom, kodeksom ponaanja u njoj, sadrajem organizacione kulture, oekivanjima na poslu, kao i da obezbijedi obuku kandidata za posao koji e obavljati. Sve ove aktivnosti zajedno ine proces socijalizacije novozaposlenih......................................................................................................17 Orijentacija novozaposlenih je dio procesa socijalizacije, u kojem se novozaposleni upoznaju sa osnovnim informacijama, koje su im potrebne da bi obavili posao na zadovoljavajui nain..................................................................18

[PROCES ZAPOLJAVANJA]
Za poetnu orijentaciju novozaposlenih, odgovorni su strunjaci iz sektora ljudskih resursa, koji treba da novozaposlenog upoznaju sa nekim optim informacijama o radnom vremenu, duini godinjeg odmora i sl. Tada zaposlenog preuzima neposredni rukovodilac, koji treba da mu objasni koji e posao obavljati, da ga upozna sa kolegama, da mu pokae radno mjesto i da mu pomogne da se prvih dana na poslu osjea prijatno.......................................................................18 Proces socijalizacije se zavrava onog trenutka kada se zaposleni osposobi da samostalno obavlja poslove koji su mu dodijeljeni................................................18 Plan orijentacije (uvoenja u posao) ....................................................................18 Kompanija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan nain. Plan se sastoji od sljedeih koraka: ..................................................................................18 Stvaranje osjeanja kod novozaposlenog da je dio kompanije. ............................18 Informiranje o kompaniji i njenoj poslovnoj politici (misija, vizija, strategija, planovi), zahtjevima koje kompanija oekuje od ljudskih potencijala, pravila ponaanja, upoznavanje radnog okruja. .............................................................18 Organiziranje razgovora za novozaposlenog na kojima on postavlja pitanja i ......18 dobija odgovore od menadmenta. ......................................................................18 Organiziranje susreta za zaposlenim. ...................................................................18 Objanjavanje beneficija koje postoje u kompaniji. ..............................................18 Voenje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem. ............................18 Obilazak pogona pri emu se novi radnik upoznaje sa procesom i tehnologijom . 18 proizvodnje u fabrici. ............................................................................................18 Obuka novih radnika. ...........................................................................................18 2

[PROCES ZAPOLJAVANJA]
Uvodno obrazovanje za novog zaposlenog obuhvata edukacije koje se planiraju individualno za svakog zaposlenog, a u zavisnosti od strunosti i prethodnog iskustva. Po zavretku programa uvoenja u posao mentori procjenjuju novog zaposlenog i novozaposleni daje povratnu informaciju o zadovoljstvu, programom uvoenja u posao. Program obuavanja novoprimljenih radnika definie neposredni rukovodilac i mentor kojeg on odredi. U sticanju praktinih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. Njegov zadatak je da sa novoprimljenim radnikom je u stalnom i neposrednom kontaktu. ................................................18 prui informacije kako se radi ...............................................................................19 dozvoli da pojedinac sam uradi posao .................................................................19 prui povratnu informaciju o tome kako je pojedinac uradio posao ....................19 Cilj obuke je, da radnika to prije dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u to veoj mjeri otkrije radni i ljudski potencijal radnika, te da se radnik usmjeri na pravi nain. Duina perioda uvoenja u posao ovisi od sloenosti posla i propisanih pravila preduzea...............................................................................19 Kriterijumi za ocjenjivanje performansi zaposlenog radnika za posao MENADER .............................................................................................................................. 19 Ocjenjivanje performansi zaposlenih je proces organiziranog i kontinuiranog praenja, vrijednovanja, usmjeravanja i prilagoavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponaanja. To je formaliziran proces, koji je preduvjet za organizacione uspjenosti. Ciljevi ocjenjivanja radne uspjenosti su: podizanje individualnih i organizacionih ciljeva, donoenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagraivanjem i profesionalnim usmjeravanjem zaposlenih, utvrivanje

[PROCES ZAPOLJAVANJA]
adekvatnih programa za obrazovanje i usavravanje kadrova i slino. Prednosti dobrog sistema ocjenjivanja radne uspjenosti su : .............................................19 objektivno vrijednovanje uspjenosti, ..................................................................19 podsticanje razvoja karijere, .................................................................................19 povezivanje sistema nagraivanja i radne uspjenosti. ........................................19 Kriterijumi na osnovu kojih se ocjenjuju performanse zaposlenog radnika za radno ....................................................................................................................19 mjesto menader su : .....................................................................................19 kvalitet i kvantitet posla (izuzetno efikasan, 50 odraenih faktura, ocjena 5) .....19 poznavanje posla ( dobro poznavanje materije posla, uz male nedostatke, ........19 postoji mogunost proirenja znanja, ocjena 4) ................................................19 odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima (komunikativan, .........19 otvoren za suradnju sa zaposlenima, ocjena 5) .................................................19 pouzdanost ( odgovoran, sposoban za izvrenje svih zadataka, ocjena 5) ..........19 odgovornost (izuzetna posveenost poslu, ocjena 5) ..........................................19 sposobnost (zadovoljavajue predispozicije, ocjena 5) .......................................19 zainteresiranost za posao.( elja za sticanjem novih znanja, ocjena 4)................19 Nagrade i beneficije za zaposlene.........................................................................19 Zadovoljstvo poslom moemo definisati kao ugodan osjeaj koji proizilazi iz injenice da neiji posao ispunjava ili omoguava ispunjenje vanih poslovnih vrijednosti te osobe...............................................................................................20

[PROCES ZAPOLJAVANJA]
Novac je oito najstariji i "najoigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji nain motivisanja za rad. Nuno je slijediti sljedee postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaanja na efikasnost individualnog rada i radni uinak:..........20 materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja . 20 na koje pojedinac moe utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,..............20 mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrada,.................................20 sistem nagraivanja mora zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog ponaanja,...........................................................................20 poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae,................................................................................................20 poveanje plae mora direktno i neposredno slijediti poveanje radnog uinka i poboljanje radne uspjenosti,..............................................................................20 materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u usporedbi s drugima, i...........................................................................................20 razlike u plati izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulisale dobar rad............................................................................................................... 20 Sve se naknade javljaju u tri vida, i to kao:...........................................................20 plate,.....................................................................................................................20 nagrade, i.............................................................................................................. 20 beneficije..............................................................................................................20 Plata kao " svota novca koju je poslodavac duan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad to ga je ona za odreeno vrijeme obavila za njega" sastoji se od pet osnovnih komponenti: osnovna plata, stimulativni dio plate, dodaci, naknade i 5

[PROCES ZAPOLJAVANJA]
udio u dobiti.Najznaajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada efektivno radi, a ine ih osnovna plata, stimulativni dio plate te dodaci na platu. ............................................................................................................... 20 Stimulativni dio plate ima za cilj podsticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog uinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzea tako i zaposlenika. No, treba imati pri tome u vidu da ono ne moe biti orijentisano na iskljuivo i stalno poveanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage, pa i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom poveanju trokova. Ovaj se dio plate uvijek utvruje u zavisnosti o stepenu izvrenja nekog zadanog posla, pa tako postoji:..................20 Stimulativni dio plate po osnovi uinka- u osnovi postoji plaanje po komadnoj i vremenskoj normi, te............................................................................................20 Stimulativni dio plate po osnovi premija- zaposleni se stimuliraju na racionalno troenje raspoloivih materijalnih i ljudskih resursa..............................................20 Dodaci na platu isplauju se zaposlenima za rad pod odreenim uslovima koji mogu imati tetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvataju grupe:...................20 dodatak za rad u smjenama,.................................................................................21 dodatak za rad nou,............................................................................................21 dodatak za prekovremeni rad,...............................................................................21 dodatak za povremeno tee uvjete rada,..............................................................21 dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,..........................................21 dodatak za rad na neradne dane...........................................................................21 ............................................................................................................................. 21 6

[PROCES ZAPOLJAVANJA]
Kompenzacije iz uea u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se poveao interes zaposlenih za uspjenost poslovanja preduzea, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljali socijalni odnosi u preduzeu, tj. radi boljeg i uspjenijeg poslovanja.............................................................................................................21 Zakljuak............................................................................................................... 21 L i t e r a t u r a......................................................................................................22

Uvod

Dobar izbor novih zaposlenih je vrlo bitan za svaku firmi jer preduzea koja su sposobnija da odaberu i zadre kvalitetne zaposlene ostvarie zahvaljujui tome konkurentsku prednost na tritu. Osim toga, kvalitetan proces zapoljavanja sniava i broj i uestalost promene radnika u firmi, odnosno sniava stopu fluktuacije radne snage, koja viestruko teti preduzeu i predstavlja znaajan, a nepotreban troak za preduzee. Imajui to u vidu, dobar proces izbora novih lanova tima je od velikog znaaja za firmu i njenu dugoronu uspenost.i zato je potrebno odabrati i odgovarajue metode selekcije, odnosno izbora novih radnika. Kod izbora kadra treba biti selektivan i traiti maksimalne rezultate u radu, konstruktivnu agresivnost radnika, dobru obuenost i
7

[PROCES ZAPOLJAVANJA] motivisanost radnika za rad u preduzeu, to su bitni uslovi da se bude bolji u odnosu na konkurenciju. Ni u kom sluaju nije poeljno da se zaposleni esto mijenjaju, jer se time stvara loa reputacija za menadera i za preduzee. injenica je da su danas promjene evidentne na svakom koraku i toliko su este, da se konstantno moraju pratiti i, ukoliko preduzee eli da opstane, mora se maksimalno prilagodjavati novonastalim promjenama, jer je, u suprotnom, propast neminovna. Prilagodjavanje se, osim na svim ostalim poljima, mora odvijati i u ljudskim resursima, to znai da se zaposleni konstantno moraju informisati o raznim novim naunim i tehniko-tehnolokim dostignuima, propisima, zakonima itd. Poto je danas trite radne snage neuporedivo vee nego prije 20, 30, 50 itd. godina, porasli su i kriterijumi za prijem u radni odnos. Razlog u velikom izboru radne snage lei u injenici da je proces automatizacije mnogih poslova ostavio mnoge ljude bez posla; dostupnost knjiga, raunari, Internet, pogodnosti za kolovanja su razlog to je sve vie ljudi edukovano, kao velika migracija stanovnitva sa sela u gradove, u potrazi za "konkretnim" zaposlenjem. Velika ponuda, u svakom sluaju odgovara poslodavcima, jer tako mogu da diriguju cijenu i uslove rada.

Analiza ljudskih resursa u organizaciji

U preduzetnikom drutvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete preduzea. Najproduktivnija poduzea nastala su postizanjem premise da se zaposleni posve aktivno ukljuuju u njegov ivot jer im rad u tom poduzeu priinjava radost. Poslovna poduzea imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i meusobno konkurentne: 1. Eksterna - nain natjecanja na tritu (konkuriasanja), i

2. Interna - nain razvijanja, angaovanja, usmjeravanja, motivisanja i kontrolisanja unutranjih resursa. Posljednjeg desetljea razvija se potpuno nova filozofija managementa koju oznaava povratak ovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne iskljuivo racionalnom biu. Filozofija ovlaivanja i njezina uspjena primjena zahtjeva od managera potivanje bitnih karakteristika: povjerenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i
8

[PROCES ZAPOLJAVANJA] znanja, obrazovanje i obuavanje vjetina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motiviranje i potkrepljenje i resurse potrebne za djelovanje. Okvir djelovanja ine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angairati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja. 1 Pod pojmom ljudski kapital podrazumijeva se kombinacija razliitih ljudskih osobina: znanje, vjetina, iskustvo, motivacija i sposobnost radnika te poslovna kultura, ljudski odnos i saradnja s poslovnim partnerima. T. A. Stewart definisao je intelektualni kapital kao sumu svega to svi ljudi u nekom preduzeu znaju, da bi, pomou tog znanja, ostvarivali konkurentsku prednost na tritu.2 P. H. Sullivan ljudski kapital definie kao znanja koja se pretvaraju u profit.3 P. Drucker istie da u drutvu znanja prirodni resursi i rad nisu vie temeljni ekonomski resurs, ve je to intelektualni kapital koji definira kao znanje koje tee kroz tehnologiju i nalazi se u ljudima.4 K. E. Sveiby ljudski kapital definie kao umijee stvaranja vrijednosti pomou firmine neopipljive imovine. Pod tom imovinom podrazumijeva individualno znanje, patente, kulturu i imid tfirme.5 Najvee zasluge pripadaju Garyju Beckeru koji je sa svojom knjigom Human Capital iz 1964. godine, utemeljio teoriju ljudskog kapitala. U ovoj knjizi Becker teoriju ljudskog kapitala definie kao aktivnosti koje poveavaju poslovne mogunosti razvijajui najvredniji resurs: ljude.6

Sistematizacija za radno mjesto MENADER

Menader je veoma atraktivna profesija. Ako se uspjeno obavlja, omoguava visoku finansijsku korist, ugled , mo i vlast. Bavljenje ovom profesijom znai ispuniti brojne zahteve kao npr. : - posedovanje raznih znanja i sposobnosti; - stalno uenje i
1 2 3 4 5 6

Fikreta Bahtijarevi iber, Management ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. god., str. 16. V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, 2001., str. 46. V. Vuji, Menadment ljudskog kapitala, 2001., str. 46. P. Drucker; nova Zbilja, Novi liber, Zagreb, 1992. str. 170. K. E. Sveiby: Mjerenje neopipljive imovine, ekonomija, br.1, 1997., str. 50. V. Vuji, menadment ljudskog kapitala, 2001., str. 47.

[PROCES ZAPOLJAVANJA] usavravanje; - visok nivo fizikog i mentalnog zdravlja; - mnogo rada i naprezanja; veliku odgovornost, biti uspean. Uspjeti za menadera znai ostvariti line ciljeve, izbei nastanak negativnih posledica eventualnog neuspjeha, obezbjediti opstanak na datom menaderskom poloaju i ostvariti uspon i napredovanje u karijeri. Potrebe ljudskih potencijala zavise od vrste organizacija kojom se one bave i tek na osnovi rezultata istraivanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe.Temeljni procesi koji ine podsistem zapoljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu: 1. analiza radnih mjesta, 2. planiranje ljudskog potencijala, 3. pridobivanje ljudi za zapoljavanje, 4. odabir (selekcija) ljudi, i 5. uvoenje u posao i zapoljavanje. Stvarna, operativna aktivnost u podruju ljudskih potencijala zapoinje tek analizom radnih mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plata, obrazovanje uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vri se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta te procjena linosti zaposlenika koji ine vane elemente pri planiranju ljudskih potencijala. Procjena radnih mjesta i ocjena linosti jedan su od vanih elemenata pri planiranju na podruju ljudskih potencijala. Najvaniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu: 1. analiza razvoja ljudskog resursa i njihovo obrazovanje, 2. usporedba rasta ljudskog resursa u preduzeu, granama, regiji, 3. spoznaja veza odnosa i faktora koji djeluju i utjeu na razvoj ljudskih resursa, 4. izrada projekcije rasta i obrazovanja ljudskog resursa,te 5. izrada"model-sistema", donoenja i realizacije integralnih planova ljudskih resursa. Plan ljudskih resursa obuhvta: 1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje, 2. kako pribaviti zaposlenike, 3. na koji se nain osposobljavaju radnici, 4. koji trokovi nastaju i kako uticati na njih. Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih resursa i politike pridobivanja kandidata. Nakon toga dolazi do odabira radnika i njegovog uvoenja u posao. Sam proces selekcije, uz provoenje razliitih testiranja, poput intervjua i psiholokih testova, mora biti izuzetno dobro osmiljeno i organizovano kako bi dovelo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. Osobito je takoer vano i da odjel ljudskih resursa prati i provjerava kvalitetu kandidatova posla i stupanja njegove integracije u preduzee.

10

[PROCES ZAPOLJAVANJA] Menaderi su najvaniji kapital i resurs svake organizacije, no istovremeno zbog injenice da su za izgradnju dobrog menaderskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, uvrtavaju se i meu najoskudnije resurse. Pri otkrivanju menederskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na umu njihove line, profesionalne i poslovne osobine kao to su preduzentnost, komunikativnost, kreativnost, uinkovitost, poznavanje metoda rukovoenja, pouzdanost, predanost poslu i preduzeu, i dr. Za ocjenu linosti vana je sposobnost voenja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla, prosuivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena linih karakteristika saradnika i slino. Pri otkrivanju menederskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput psiholokih testova, upitnika, ivotopisa, ocjene kolega, intervjui, preporuke i druge tehnike. Bitna pretpostavka za utvrivanje menaderskih potencijala i selekcije menadera je odreenje dimenzija menaderske motivacije i razrada instrumenata za njezino mjerenje i identifikovanje. Pokazalo se da odreeni stavovi pridonose izboru manaderske karijere, a to su : 1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta, 2. potreba za natjecanjem, 3. potreba za dokazivanjem i potvrivanjem, 4. potreba pokazivanjem moi, 5. potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem, i 6. potreba za odgovornou i osjeaj odgovornosti. U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvruju se menaderove poeljne osobine nakon ega slijede odreivanje standardnih poslova menadera, analiza poslovne strategije i stupnja razvoja poduzea i tek tada izbor menaderskih talenata za kolovanje ili postavljanje. Sam postupak otkrivanja rukovodnih resursa sloen je i teak, no znatno se moe olakati ukoliko su i izbornici kandidata sposobni i spremni za to i ako su precizno definisanii poslovi koje bi kandidat trebao obavljati.

Konkurs za radno mjesto (OGLAS)

Prije svega, neophodno je utvrditi zahtjeve radnog mjesta koje je upranjeno. Da li je radno mjesto rukovodee, da li zahtjeva liderske osobine ili podrazumeva timski rad? Da li je u pitanju rad sa podacima, dokumentacijom, ili kontakt sa klijentima? Zahteva li preciznost, organizovanost ili komunikativnost? Koji je minimalni nivo obrazovanja, odnosno koju strunu spremu radno mesto zahtjeva? Tek kada su poznati zahtevi radnog mesta i kada je ono precizno definisano, moe se pristupiti odreivanju poeljnog kandidata. U odnosu na potrebe firme i zahtjeve radnog mjesta formira se profil poeljnog kandidata, skica potrebnih znanja, vjetina i potencijala koja e napraviti prvi rez" u
11

[PROCES ZAPOLJAVANJA] procesu selekcije. Na taj nain se odreuje kriterijum za pravljenje ueg izbora i na kraju odabir najboljeg kandidata. Karakteristike koje kandidat treba da posjeduje potrebno je podjeliti na one koje zaposleni mora da posjeduje da bi mogao da obavlja odreeni posao i one koje su poeljne da bi se zaposleni to pre privikao na nove radne uslove i bio uspeniji u svom poslu, ali nisu striktno neophodne.7

KONKURS ZA RADNO MJESTO: FIRMA DOO (ULICA BB, 78000 Banja Luka) Zbog poveanog obima posla i uvoza novih brendova raspisuje natjeaj za slobodno radno mjesto : Menader prodaje -- 1 izvrilac sa radnim iskustvom. USLOVI : Kandidat mora da zadovoljava sljedee kriterije: -2 do 3 godine iskustva u prodaji (na poziciji menadera prodaje) -SSS obrazovanje , ekonomskog smjera -Nuno osnovno poznavanje marketinkih alata -Koritenje MS Office paketa -Analitinost i odgovornost -Predanost i samoinicijativu -Komunikacijske i pregovarake vjetine NUDIMO : -Redovna, i stimulativna primanja -Stalni radni odnos -Mogunost napredovanja -Priliku za osobni i profesionalni razvoj kroz saradnju sa strunim prodajnim timom -Kontinuiranu edukaciju POSAO UKLJUUJE : -Briga o zastupljenosti, izloenosti, i prodaji cijelog asortimana . -Sudjelovanje u pregovorima sa velikim kupcima -Kontrolisanje, edukacija i unapreenje rada komercijalista i unapreivaa prodaje -Delegiranje konkretnih zaduenja kod prodajnog osoblja na terenu -Ugovaranje uslova i praenje naplate kod kupaca
7

http://www.najstudent.com/saveti/Kako-sastaviti-oglas-za-posao/75

12

[PROCES ZAPOLJAVANJA] -Redovini obilasci terena i izvjetavanje uprave o problemima na terenu, prijedlozima, i postignutim rjeenjima, radu konkurencije i prostoru za unapreenje prodaje. -Analiza prodaje, sugerisanje marketing aktivnosti i aktivacija istih. KONTAKT : -Vae biografije, i opis prethodnog radnog iskustva moete slati, na ispod navedenu adresu. FIRMA DOO. (ULICA BB, 78000 BANJA LUKA) TEL:051 /051-051 KONTAKT :Pero Peri MAIL: firma@firma.com Oglas ostaje otvoren do popunjavanja radnog mjesta

CV (Curriculum vitae)
CV skraenica za latinski izraz Curriculum Vitae (pregled ivota). Naziv CV je izraz koji se uglavnom koristi u Evropi.Dok se kod nas koristi i naziv radna biografija. Bez obzira na naziv ovi dokumenti imaju za cilj linu prezentaciju pojedinca. Zapamtite, biografija predstavlja vas.8 Zato je vano dobro napisati biografiju (CV)? Biografije (CV) predstavlja prvi korak u meusobnom upoznavanju s potencijalnim poslodavcem i od njenog sadraja i naina kako je napisana najvie zavisi da li e postii cilj Intervju sa poslodavcem. Biografija treba biti pregledna i itljiva, da ima sadrajan tekst u kojem se navode bitni podaci o sebi , jer predstavlja najvaniji pokazatelj na osnovu kojeg poslodavac procenjuje da li ste odgovarajua osoba i da li se uklapate u njegovo preduzee. Struktura biografije(CV ) ? Iako ne postoji jedinstven obrazac za pisanje biografije, ovo je dokument koji se tradicionalno sastavlja po odreenoj formi i sadrini. Bitno je da se pridravat sledee strukture jer ona praktino predstavlja standard u pisanju biografije. Lini podaci : - puno ime i prezime - tana adresa - broj telefona - e mail adresa
8

http://www.klikdoposla.com/posao-saveti/53-primer_biografije_cv_curriculum_vitae.html

13

[PROCES ZAPOLJAVANJA] Obrazovanje : - naziv obrazovne ustanove - period kolovanja - steeno zvanje Ukoliko ne posedujemo radno iskustvo, deo o obrazovanju stavimo na poetak biografije odmah posle linih podataka i navedemo detaljan prikaz obrazovnog razvoja odnosno navodimo: - diplomski/maturski rad - posebno interesovanje za neki predmet - prosek ocena (u sluaju da je visok) - pohaane kurseve (vezane za profesiju) Ukoliko posedujemo radno (profesionalno) iskustvo, u delu o obrazovanju navedimo samo osnovne informacije. Profesionalno / radno iskustvo : - naziv firme - naziv pozicije - period zaposlenja - opis poslova i postignute rezultate Lini profil :

- vjetine steene tokom ivota i rada sa ljudima - organizacione vjetine - sposobnosti pojedinaca - interesovanja i sklonosti Ostale sposobnosti : - poznavanje rada na raunaru (navodimo konkretne programe) - navedimo do kog nivoa poznajemo pojedine strane jezike - ostale sposobnosti (posedovanje vozake dozvole i dr poloene kurseve i steena uverenja) Bitno je da znamo

14

[PROCES ZAPOLJAVANJA] 1.) U biografiji nikada ne pisati: - nacionalno i politiko opredeljenje - oekivanu visinu zarade - rok u kome ste spremni da preuzmete posao - razloge napustanja prethodnog poslodavca - sitne lai i argon - skraenice - grafikone, crtee i ne dostavljati fotografiju 2. U biografiju je obavezno: - ime i prezime, adresa, broj telefona i email adresa - eljeno radno mesto - obrazovanje i obuka - radno iskustvo - line karakteristike

Tipizirani upitnik
Intervju za selekciju kadrova najee je korieno sredstvo za selekciju i moe se definisati kao kontrolisana konverzacija sa odreenim ciljem.9 To je proces procenjivanja u kome osoba koja sprovodi intervju, Intervju se obino definie kao razgovor sa svrhom, u kojem jedna osoba postavlja pitanja, a druga daje odgovore. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna kandidat, procjene njegove sposobnosti, ponaanje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj mjeri odgovaraju zahtjevima posla za koji su se prijavili. Intervju je interaktivni proces procjenjivanja u kojem intervjuista ima sljdee zadatke: da prui kljune informacije o poslu i organizaciji, da prikupi to vie relevantnih informacija o kandidatu i vrijednuje s aspekta zahtjeva posla, da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi nain, da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju. Intervju mnogi autori istiu kao najvaniji instrument ukoliko ga obavlja profesionalno i dobro obueno lice. Skoro sve organizacije koriste intervju kao obavezno sredstvo selekcije. Obino kandidata intervjuie najmanje dvoje ljudi prije nego to mu se ponudi posao. To je najee strunjak za poslove profesionalne selekcije i osoba koja e biti neposredni rukovodilac kandidata. Kandidat za
9

Budislav Sua, Menadment ljudskih resursa, 2009., str. 212.

15

[PROCES ZAPOLJAVANJA] menaderske i druge sloene poslove imaju i trei intervju sa menaderom vieg nivoa.Ono to poslodavci najvie trae kod kandidata su: komunikacione vjetine, iskrenost i integritet, timske vjetine, interpersonalne vjetine, motivaciona inicijativa, jaka radna etika, analitike vjetine, fleksibilnost i prilagodljivost, rad na raunaru, samopouzdanje.

Intervju sa kandidatom
Dole navedena pitanja su pitanja koja bih ja postavio kandidatu : 1.) ta znate o ovoj organizaciji? Pitanje koje moda deluje naivno, ali to ni u kom sluaju nije. Ukoliko se kandidat informisao o kompaniji, znai da mu je stalo i da zaista eli u njoj da radi. 2.) Zato elite ovaj posao? Povezano sa prethodnim pitanjem, moe se postaviti ovo pitanje. Ma koliko se posao obavlja zbog novca to ne treba da bude jedini motiv za rad, niti bi trebalo da ga kandidat navodi kao takav. Nije poeljno da na posao gleda samo kroz materijalne razloge (iako je plata svakome naravno bitna i osnov za materijalnu sigurnost), odnosno da se navodi kao razlog prijave na posao iskljuivo to to mu je novac zaista neophodan. Osim materijalnih, optimalni razlozi koji bi trebali da motiviu kandidata da radi , su oni nematerijalne prirode (usavravanje, napredovanje, to to voli da radi taj posao i slino...) 3.) Kako se suoavate sa problemima i kako ih rijeavate? Cilj ovog pitanja je da ocjenim snalaljivost kandidata u nepredvidivim i konfliktnim situacijama. I takoe u eljeti da kandidat navede konkretan primjer za to - kako je rijeio neki problem i ta je nauio iz toga. 4.) A zato ba vi? Ovdje se prua mogunost kandidatu da istakne sve one kvalitete koje je izostavio u CV- ju ili propratnom pismu. Ja kao poslodavac, elim da vidim koliko je kandidat motivisan i kako procjenjuje sebe. Da li je prepotentan, da li je realan ili moda nema samopouzdanja uopte. 5.) su vae mane? elim da saznam koliko je kandidat sposoban realno da sagleda svoja ogranienja, to je jedna od kljunih osobina neophodnih za razvoj osobe. 6.) Koji su vai profesionalni i lini ciljevi, gdje vidite sebe za nekoliko godina? Ovim pitanjem elim da vidim da li osoba vidi sebe u naem preduzeu u budunosti, koliko je motivisan da radi. 7.) Da li ste individualac ili ste dobar timski igra?

16

[PROCES ZAPOLJAVANJA] Ovim pitanjem stiem utisak o tome, da li je osoba samostalna u radu, ili mu ipak vie odgovara timski rad. 8.) Koliku platu oekujete? Na ovo pitanje, koje je uglavnom neugodno, kandidat treba da se pripremi, tako to e se raspitati koji je raspon plate u naoj firmi za odreeno mjesto za koje konkurie. Samim odgovorom na pitanje, mogu da utvrdim koliko kandidat cjeni sebe i svoje mogunosti. Ako navede platu veu od one koja je realna za datu poziciju, stiem utisak da osoba precjenjuje sebe, i obrnuto, ukoliko navede platu manju od one koja je realna za datu poziciju, stiem utisak da osoba podcjenjuje sebe i nema samopouzdanja. 9.) ta Vam mi moemo ponuditi to do sada niste dobijali? Ovim pitanjem elim da utvrdim kolika je motivacija i sposobnost da doprinese radu organizacije, a da zauzvrat dobije odreenu satisfakciju (poeljno je da nije jedina satisfakcija i motivacija samo novac, ve da su bitne mogunosti usavravanja, napredovanja.) 10.) ta biste uradili ako biste saznali da neko od kolega je uradio namjerno neto to bi moglo da teti naoj organizaciji? Ovim pitanjem utvrujem koliko je jaka radna etika kandidata.

Uvoenje u posao novoprimljenog radnika

Izborom najboljih kandidata i njihovim prihvatom ponude za posao proces zapoljavanja nije zavren. Sektor ljudskih resursa ima zadatak da novoprimljene kandidate upozna sa organizacijom, kodeksom ponaanja u njoj, sadrajem organizacione kulture, oekivanjima na poslu, kao i da obezbijedi obuku kandidata za posao koji e obavljati. Sve ove aktivnosti zajedno ine proces socijalizacije novozaposlenih. Orijentacija novozaposlenih je dio procesa socijalizacije, u kojem se novozaposleni upoznaju sa osnovnim informacijama, koje su im potrebne da bi obavili posao na zadovoljavajui nain. Za poetnu orijentaciju novozaposlenih, odgovorni su strunjaci iz sektora ljudskih resursa, koji treba da novozaposlenog upoznaju sa nekim optim informacijama o radnom vremenu, duini godinjeg odmora i sl. Tada zaposlenog preuzima neposredni rukovodilac, koji treba da mu objasni koji e posao obavljati, da ga upozna sa kolegama, da mu pokae radno mjesto i da mu pomogne da se prvih dana na poslu osjea prijatno. Proces socijalizacije se zavrava onog trenutka kada se zaposleni osposobi da samostalno obavlja poslove koji su mu dodijeljeni. Plan orijentacije (uvoenja u posao) Kompanija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan nain. Plan se sastoji od sljedeih koraka:
17

[PROCES ZAPOLJAVANJA] Stvaranje osjeanja kod novozaposlenog da je dio kompanije. Informiranje o kompaniji i njenoj poslovnoj politici (misija, vizija, strategija, planovi), zahtjevima koje kompanija oekuje od ljudskih potencijala, pravila ponaanja, upoznavanje radnog okruja. Organiziranje razgovora za novozaposlenog na kojima on postavlja pitanja i dobija odgovore od menadmenta. Organiziranje susreta za zaposlenim. Objanjavanje beneficija koje postoje u kompaniji. Voenje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem. Obilazak pogona pri emu se novi radnik upoznaje sa procesom i tehnologijom proizvodnje u fabrici. Obuka novih radnika.

Uvodno obrazovanje za novog zaposlenog obuhvata edukacije koje se planiraju individualno za svakog zaposlenog, a u zavisnosti od strunosti i prethodnog iskustva. Po zavretku programa uvoenja u posao mentori procjenjuju novog zaposlenog i novozaposleni daje povratnu informaciju o zadovoljstvu, programom uvoenja u posao. Program obuavanja novoprimljenih radnika definie neposredni rukovodilac i mentor kojeg on odredi. U sticanju praktinih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. Njegov zadatak je da sa novoprimljenim radnikom je u stalnom i neposrednom kontaktu. prui informacije kako se radi dozvoli da pojedinac sam uradi posao prui povratnu informaciju o tome kako je pojedinac uradio posao Cilj obuke je, da radnika to prije dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u to veoj mjeri otkrije radni i ljudski potencijal radnika, te da se radnik usmjeri na pravi nain. Duina perioda uvoenja u posao ovisi od sloenosti posla i propisanih pravila preduzea.

Kriterijumi za ocjenjivanje performansi zaposlenog radnika za posao MENADER

Ocjenjivanje performansi zaposlenih je proces organiziranog i kontinuiranog praenja, vrijednovanja, usmjeravanja i prilagoavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponaanja. To je formaliziran proces, koji je preduvjet za organizacione uspjenosti. Ciljevi ocjenjivanja
18

[PROCES ZAPOLJAVANJA] radne uspjenosti su: podizanje individualnih i organizacionih ciljeva, donoenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagraivanjem i profesionalnim usmjeravanjem zaposlenih, utvrivanje adekvatnih programa za obrazovanje i usavravanje kadrova i slino. Prednosti dobrog sistema ocjenjivanja radne uspjenosti su : objektivno vrijednovanje uspjenosti, podsticanje razvoja karijere, povezivanje sistema nagraivanja i radne uspjenosti. Kriterijumi na osnovu kojih se ocjenjuju performanse zaposlenog radnika za radno mjesto menader su : kvalitet i kvantitet posla (izuzetno efikasan, 50 odraenih faktura, ocjena 5) poznavanje posla ( dobro poznavanje materije posla, uz male nedostatke, postoji mogunost proirenja znanja, ocjena 4) odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima (komunikativan, otvoren za suradnju sa zaposlenima, ocjena 5) pouzdanost ( odgovoran, sposoban za izvrenje svih zadataka, ocjena 5) odgovornost (izuzetna posveenost poslu, ocjena 5) sposobnost (zadovoljavajue predispozicije, ocjena 5) zainteresiranost za posao.( elja za sticanjem novih znanja, ocjena 4)

Nagrade i beneficije za zaposlene

Zadovoljstvo poslom moemo definisati kao ugodan osjeaj koji proizilazi iz injenice da neiji posao ispunjava ili omoguava ispunjenje vanih poslovnih vrijednosti te osobe.10 Novac je oito najstariji i "najoigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji nain motivisanja za rad. Nuno je slijediti sljedee postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaanja na efikasnost individualnog rada i radni uinak: materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na koje pojedinac moe utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi, mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrada, sistem nagraivanja mora zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog ponaanja, poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae, poveanje plae mora direktno i neposredno slijediti poveanje radnog uinka i poboljanje radne uspjenosti,
10

R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright, Menadment ljudskih potencijala,

Mate, Zagreb, 2006. Godine, str. 363-264

19

[PROCES ZAPOLJAVANJA] materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u usporedbi s drugima, i razlike u plati izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulisale dobar rad. Sve se naknade javljaju u tri vida, i to kao: plate, nagrade, i beneficije. Plata kao " svota novca koju je poslodavac duan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad to ga je ona za odreeno vrijeme obavila za njega" sastoji se od pet osnovnih komponenti: osnovna plata, stimulativni dio plate, dodaci, naknade i udio u dobiti.Najznaajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada efektivno radi, a ine ih osnovna plata, stimulativni dio plate te dodaci na platu. Stimulativni dio plate ima za cilj podsticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog uinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzea tako i zaposlenika. No, treba imati pri tome u vidu da ono ne moe biti orijentisano na iskljuivo i stalno poveanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage, pa i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom poveanju trokova. Ovaj se dio plate uvijek utvruje u zavisnosti o stepenu izvrenja nekog zadanog posla, pa tako postoji: Stimulativni dio plate po osnovi uinka- u osnovi postoji plaanje po komadnoj i vremenskoj normi, te Stimulativni dio plate po osnovi premija- zaposleni se stimuliraju na racionalno troenje raspoloivih materijalnih i ljudskih resursa. Dodaci na platu isplauju se zaposlenima za rad pod odreenim uslovima koji mogu imati tetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvataju grupe: dodatak za rad u smjenama, dodatak za rad nou, dodatak za prekovremeni rad, dodatak za povremeno tee uvjete rada, dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi, dodatak za rad na neradne dane. Kompenzacije iz uea u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se poveao interes zaposlenih za uspjenost poslovanja preduzea, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljali socijalni odnosi u preduzeu, tj. radi boljeg i uspjenijeg poslovanja.

20

[PROCES ZAPOLJAVANJA]

Zakljuak

U veini preduzea se, kao dio procesa zapoljavanja, podrazumjeva ukljuivanje strunjaka sa odgovarajuim psiholokim instrumentarijom za procjenu kandidata. Neka poduzea se opredjeljuju za organiziranje sopstvenog odjeljenja za ljudske resurse, koji ima jednog ili vie strunjaka zaduenih upravo za selekciju kandidata. Drugi koriste usluge specijaliziranih HR agencija, koje itav proces primanja novog zaposlenog preuzimaju na sebe, od osmiljavanja odgovarajueg oglasa za konkurs, preko detaljne procjene svih kandidata koji su se javili. Konana odluka, naravno, i dalje lei na rukovodstvu poduzea. Ono to podrazumjeva jedan konzistentan i efektivan skup tehnika za procjenu su, psiholoki instumenti za procjenu sposobnosti i inteligencije, kao i testovi ciljanih osobina linosti. Svakoj selekciji prethodi detaljna analiza radnog mjesta, na osnovu koje se utvruju poeljne osobine i kompetencije potrebnog kadnidata. Ova analiza se ne svodi samo na utvivanje potrebnih strunih kvalifikacija, ve se trai odgovarajui profil osobe - idealnog kandidata, koji podrazumjeva skup obrazaca ponaanja osobe, sposobnosti miljenja, linih osobina, interesovanja i okupacija. Neki podatci pokazuju da upotreba ovakvih metoda procjene prilikom zapoljavanja poveava uspjeenost izbora prave osobe od tri do pet puta, i da rezultira veom produktivnou, duim zadravanjem na radnom mjestu i uope veim zadovoljstvom zaposlenih.

21

[PROCES ZAPOLJAVANJA]

Literatura

Dr. Budislav Sua, Menadment ljudskih resursa, prvo izdanje, Novi Sad 2009. Bahtijarevi-iber Fikreta, Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. Jovanovi-Boinov, M., ivkovi M., Cvetkovski T., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Jovanovi-Boinov, M., ivkovi M., Cvetkovski resursima,Megatrend univerzitet, Beograd 2008. T., Osnovi upravljanjaljudskim

Kuli, ., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem, Vidoje Vuji, Menadment ljudskog kapitala, 2001., Zagreb Daniel Goleman, Emocionalna inteligencija u poslu, 2000., Zagreb Di Kamp, Menader 21. stoljea, 2000., Zagreb R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright, Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006. godine http://www.poslovniforum.hr http://www.klikdoposla.com http://www.najstudent.com

22