You are on page 1of 137

INSTITUTO TECNOLOGICO DE APIZACO

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN


DISEO ORGANIZACIONAL PARA EL PERSONAL QUE

LABORA EN UNA DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL ESTADO DE TLAXCALA CASO: (COPLADET)

TESIS
Que para obtener el grado de: MAESTRO EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA PRESENTA: L.I. MARIA BEATRIZ HERNANDEZ MARTINEZ DIRECTOR DE TESIS: DR. J. G. HECTOR ROSAS LEZAMA CO DIRECTOR: M.C. JOSE LUIS MORENO RIVERA

APIZACO, TLAXCALA

FEBRERO 2012

DEDICATORIAS
Mi tesis la dedico con amor y cario. A ti Dios Que me diste la oportunidad de vivir, que siempre estuviste ah en los momentos mas difciles de mi vida y por regalarme dos seres tan maravillosos. A mi madre Con todo cario principalmente a mis padres que me dieron la vida. Gracias mam por creer en m, aunque hemos pasado momentos difciles, siempre has estado apoyndome y brindndome todo tu amor, por todo esto te agradezco de todo corazn el que estes conmigo a mi lado. A Yoshua y Jal En especial a mis dos amores, a ustedes mis peques, que fueron mi pilar y fortaleza para culminar una etapa mas de mi vida, por su paciencia, por sus palabras, por su confianza y amor, gracias por cumplir mis objetivos como persona y estudiante, los amo y nunca los defraudare.

A mis profesores Por confiar en mi, Mtro. Jose Luis por tenerme la paciencia necesaria, por compartir sus conocimientos, Dr. Hector Rosas por apoyarme y por darme la oportunidad de concluir este proyecto. Mtra. Rosa y Mtro. Carlos Mota, gracias. Agradezco el haber tenido unos profesores tan buenas personas, como lo son ustedes nunca los olvidare.

Y no me puedo ir sin antes decirles, que sin ustedes a mi lado, no lo hubiera logrado, tantas desveladas sirvieron de algo y aqu esta el fruto, les agradezco con toda mi alma el haber llegado a mi vida y el compartir momentos agradables y momentos tristes, pero esos momentos hacen que me hagan crecer y valorar a las personas que nos rodean. Los quiero mucho nunca los olvidare.
2

RESUMEN
Este trabajo de investigacin se realiz con la finalidad de analizar el ambiente laboral, la cultura y el cambio organizacional que impera en una dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala. Hoy en da muchas de las organizaciones gubernamentales del estado, durante el transcurso de cada sexenio presentan la necesidad de cambiar su modelo de diseo organizacional, a causa de la insercin de nuevo personal e inclusive la cultura que existe dentro de la misma, estos cambios, en este entorno depende en gran medida de los valores que imperen en la cultura organizacional. La poblacin que se analiz fue una dependencia del sector pblico en el periodo 2004-2010, la dependencia fue Comit de Planeacin y Desarrollo del Estado de Tlaxcala (COPLADET). Se determinaron variables y sus respectivos indicadores que nos permitieron analizar el ambiente laboral que impero dentro de la misma. Esta organizacin contaba con 121 empleados, se tom una muestra probabilstica por estratos de 101 empleados, que tiene reas (direcciones) y que cada una de estas tiene distintas funciones dentro y fuera de la misma dependencia, para esto se realiz una entrevista al personal, el anlisis de la informacin determin qu reas tienen una deficiencia en el ambiente laboral, cultura y cambio organizacional.

ABSTRAC
This research was conducted with the aim of analyzing the work environment, culture and organizational change that prevails in a government agency of the state of Tlaxcala. Today many of the state government organizations during the course of each presidential term have the need to change their model of organizational design, because of the inclusion of new staff and even the culture that exists within the same, these changes, in this environment depends largely on the values that prevail in the organizational culture.

The population analyzed was a branch of the public sector in the period 20042010, was the dependence of Planning and Development Committee of the State of Tlaxcala (COPLADET). Variables were determined and their respective indicators that allowed us to analyze the work environment that prevails within it. This organization had 121 employees, took a random sample of 101 employees by strata, which has areas (addresses) and that each of these has different functions inside and outside the same agency, for this interview was conducted personal information analysis determined which areas have a deficiency in the work environment, culture and organizational change.

NDICE RESUMEN ABSTRAC CAPTULO I. CONTEXTUALIZACIN DE LA INVESTIGACIN


1.1 Introduccin9 1.2 Descripcin del problema.11 1.3 Justificacin.....12 1.4 Objetivos....13 1.5 Hiptesis.......14 1.6 Delimitaciones.....15

CAPTULO II. FUNDAMENTOS


2.1 Marco referencial....16 2.1.1 Diseo organizacional...17 2.1.2 Estructura organizacional.19 2.1.3 Cambio organizacional..20 2.1.4 Cultura organizacional...22 2.2 Antecedentes de COPLADET..25 2.3 Marco terico...27 2.3.1 Antecedentes de la administracin....28 2.3.2 Concepto de administracin....29 2.3.3 La administracin publica.....29 2.3.4 La organizacin....31 2.4 Diseo organizacional...32 2.4.1.1 Diagnostico de multiples factores del Diseo organizacional...33 2.4.1.2 2.4.1.3 2.4.1.4 Factores fundamentales en el diseo organizacional..34 Funciones organizacionales36 Etapas del diseo organizacional..38 Tipos de estructura organizacional...41
5

2.4.2 Estructura organizacional40 2.4.2.1

2.4.3 Clima laboral45 2.4.4 Cambio organizacional.49 2.4.4.1 2.4.4.2 2.4.4.3 Fuerzas de cambio organizacional49 Procesos del cambio organizacional52 Resistencia al cambio organizacional..54 Tipos de cultura organizacional..58 Funciones de la cultura organizacional ....59 Valores organizacionales e institucionales..60

2.4.5 Cultura organizacional..57 2.4.5.1 2.4.5.2 2.4.5.3

2.5 Tipos de modelos parta medir la eficacia del diseo organizacional...62 2.5.1 Modelo positivo62 2.5.2 Modelo de efectividad organizacional o valores de competencia.64

CAPTULO III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN


Introduccin 3.1 Diseo de la investigacin71 3.1.1 Tipo de investigacin.71 3.1.2 Alcances72 3.1.3 Mtodo72 3.1.4 Tcnicas72 3.2 Diseo del instrumento para la recoleccin de datos..80 3.2.1 Escala de medicin.81 3.2.2 Seleccin de la muestra83 3.2.3 Determinacin del tamao de la muestra84

CAPTULO

IV.

DESARROLLO

RESULTADOS

DE

LA

INVESTIGACION
Introduccin 4.1 Aplicacin del instrumento de medicin (prueba piloto).87
6

4.2 Recopilacin de la informacin del instrumento de medicin92 4.3 Resultados obtenidos del instrumento de medicin final .92

CAPITULO V. PROPUESTA DE DISEO DE UN MODELO ESPECIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA

DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL ESTADO DE TLAXCALA (COPLADET).


Introduccin 5.1 Modelo organizacional...99 5.2 Concepto99 5.3 Alcance propuesta de diseo de un modelo especial de efectividad organizacional para la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala (COPLADET).100 5.4 Modelo especial de efectividad organizacional 100 Conclusiones.134 Referencias bibliogrficas.....136 Referencias de paginas web.....137 Anexo (instrumento de medicin)..138

NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Variables, categoras e indicadores a utilizar para la

investigacin14 Figura 2.1 Organigrama de COPLADET27 Figura 2.3 Organigrama funcional.42 Figura 2.4 Organigrama por producto/mercado o divisin.43 Figura 2.5 Organigrama matricial...44 Figura 2.9 Fuerzas a favor y resistencia al cambio organizacional ..55 Figura 2.1 Modelo positivo...63 Figura 2.12 Dimension de valores opuestos o de efectividad organizacional.65 Figura 2.13 Modelo especial de efectividad organizacional ...67 Figura 5.2 Matriz del modelo de efectividad organizacional 102 Figura 5.1 Modelo propuesto para la la dependencia de gobierno 105

NDICE DE TABLAS
Tabla 2.2 Factores en las decisiones del diseo organizacional ..35 Tabla 2.14 Modelo de valores opuestos...68 Tabla 3.1 Variables, categoras e indicadores....73 Tabla 3.2 Distribucin de reas de COPLADET .83 Tabla 3.3 Resultados totales para cada una de las reas...85 Tabla 4.7 Resultados de la categoria ambiente fsico en las distintas

reas......................................................................................................................93

Tabla 4.8 Resultados de la categoria ambiente laboral en las distintas reas...94 Tabla 4.9 Resultados de la categoria nivel de comunicacin en las distintas reas..95 Tabla 4.10 Resultados de la categoria valores institucionales en las distintas atreas.96 Tabla 4.11 Resultados de la categoria resistencia al cambio.97

NDICE DE GRAFICOS
Grafico 2.6 Las fuerzas externas e internas para el cambio ...51 Grafico 2.7 Enfoque del trabajo integrado...51 Grafico 2.8 Situacin tpica del cambio53 Grafico 2.10 Piramide de la resistencia al cambio56 Grafico 4.1Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el rea de coordinacin88 Grafico 4.2 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el rea de desarrollo social.88 Grafico 4.3 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el rea de organizacin social89 Grafico 4.4 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el rea de informtica y estadstica..90 Grafico 4.5 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el rea de direccin administrativa..90 Grafico 4.6 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el rea de atencin municipal91

CAPTULO I CONTEXTUALIZACION DE LA INVESTIGACION 1.1 Introduccin

El Diseo Organizacional, es el proceso de elegir e implementar estructuras y factores que combinen mejor los recursos para servir a la misin y los objetivos de una organizacin.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacion.

A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la misma. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin. El diseo organizacional logra y mantiene un slido plan de organizacin asegurndose que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general, de sus propios papeles y relaciones pertinentes, determinando la responsabilidad y el ambiente que impera en cada rea y su relacin con otras reas de la organizacin. Dentro del cambio organizacional podemos decir que es el proceso

administrativo, que consiste en la puesta en practica de una serie de instrumentos, con la finalidad de destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visin ms amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado ms complejo e incierto, es decir, ms interrelacionado, diverso y en continuo cambio.

10

El cambio es uno de los procesos mas importantes dentro de una organizacin involucra al ser humano y la tecnologa, estos factores son la base principal del cambio. Las organizaciones con el paso del tiempo han ido evolucionado y se han reconfigurado para adaptarse a las situaciones cambiantes del medio ambiente, para lograr el incremento de su calidad y productividad, sin embargo los cambios acelerados que actualmente viven, exigen mayor velocidad de adaptacin y reconfiguracin. El cambio debe ser planeado aunque en ocasiones existen cambios inesperados, en los que no se haba previsto y por tal motivo no podra llegarse a los objetivos deseados, para que el cambio sea exitoso tendr que hacerse un diagnostico que permita identificar los aspectos claves de la organizacin, as como el uso de diferentes metforas que como instrumento analtico permita la interpretacin de la realidad, una evaluacin critica del significado de las diferentes

interpretaciones, la comparacin del estado actual contra el ideal que se desea llegar, identificar el principal agente del cambio, identificar el proceso del cambio, que considere que la organizacin procede a agregar, fortalecer, modificar cambiar las estructuras con el fin de modificar los procesos. Los agentes del cambio que impactan la evolucin de las estructuras son las personas, los grupos, las asociaciones y las organizaciones, de igual manera otro punto importante que tomaremos es la cultura organizacional, en la que esta puede ser una variable externa, se utiliza de diferente forma, involucra a las personas y estas a su vez a la organizacin toda, las similitudes y diferencias en valores y actitudes de las personas en las diversas organizaciones provienen en primera instancia, de la influencia que ejerce la sociedad en la cultura organizacional. Es decir porque es llevada a la organizacin a travs de membreca; al entrar a pertenecer a la organizacin, los empleados que han sido influidos por mltiples instituciones culturales, como la familia, iglesia, comunidad, educacin, traen estas influencias para nutrir la realidad organizacional. La cultura organizacional desde una variable interna se define desde esta perspectiva como un pegamento social que mantiene a la organizacin unida, expresa los valores y creencias compartidos por los miembros de la organizacin: valores que se manifiestan a travs de mitos, historias, leyendas, lenguaje
11

especializado. El ambiente pone imperativos que los responsables

de la

organizacin deben tener en cuenta para ajustar a la organizacin a dichas demandas, la cultura se considera por tanto como una dimensin que contribuye el balance y la eficacia de la organizacin. Hoy en da para lograr el cambio organizacional deseado, entonces es necesario cambiar las conductas de las personas y debido a que las conductas estn guiadas, por valores, es necesario cambiar la cultura de la organizacin para lograr un cambio organizacional.

1.2

Descripcin del problema

Actualmente las dependencias del estado de Tlaxcala, no utilizan la herramienta de un Diseo Organizacional adecuado para cada una de ellas, aclarando que estas mismas tienen una manera distinta de estructurarse y coordinarse, es por eso que no alcanzan con excelencia los objetivos planteados. Este proyecto surge por la necesidad de tener un adecuado proceso de coordinacin, comunicacin, comportamiento, actitudes, aptitudes que se tienen dentro del personal que labora en las dependencias de gobierno, las

organizaciones con visin futurista, estn en la bsqueda constante de mejorar cada da los procedimientos que ayudan a la completa realizacin de funciones a cabalidad y dentro de estas herramientas se cuenta con uno de los ms utilizados como es el Diseo Organizacional. Otro de los problemas es el trabajo en equipo, la manera de coordinarse y comportarse de cada uno de los miembros de la organizacin, en ocasiones los mismos integrantes generan una resistencia al cambio. Es por eso que analizaremos los factores que ayudaran al logro de los objetivos como son el Diseo, la Estructura, el Cambio y la Cultura organizacional, que son uno de los elementos ms esenciales para la creacin del diseo organizacional y que a su vez esta herramienta nos permita la facilidad de comunicarnos, coordinarnos y llevar a cabo un buen clima laboral. Como se haba mencionado el Diseo Organizacional es una herramienta que nos orientara y facilitara el acceso de la informacin a los miembros de la organizacin, mediante cursos de accin
12

cumpliendo estrictamente los pasos para alcanzar las metas y objetivos obteniendo buenos resultados para la misma.

PREGUNTAS DE INVESTIGACION
Cul es el ambiente laboral, cultura y cambio organizacional que impera en la dependencia de gobierno COPLADET? Cmo se relaciona el diseo organizacional con el ambiente laboral, cultura y cambio organizacional? Cmo crear una buena relacin de trabajo (coordinacin, comunicacin, comportamiento, actitudes, aptitudes) dentro de COPLADET?

1.3

Justificacin

El diseo organizacional es un proceso donde los responsables de cada rea tomaran las decisiones, donde los miembros de la organizacin pondrn en prctica dicha estrategia, as como tambin el diseo organizacional pondr, la divisin del trabajo, la jerarqua, la coordinacin y entre otros factores como el ambiente laboral, cultura y el cambio organizacional. La importancia de los diseos organizacionales son elementos fundamentales del cambio, son el factor humano, tecnolgico y el aprendizaje organizacional, as que actualmente se implementan como estrategias del desarrollo organizacional y la bsqueda de ventajas competitivas radica en que ellos explican de manera detallada los procedimientos dentro de una organizacin; a travs de ellos logramos evitar grandes errores que se suelen cometer dentro de las reas funcionales de la organizacin. Estos pueden detectar fallas que se presentan con regularidad. Adems son de gran utilidad ya que debido a la forma de comunicacin, de involucrarse y en ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad organizacional, as como la estructura de una organizacin puede ser utilizada para una ventaja competitiva y promover las pretensiones de las partes interesadas, la cultura de una organizacin tambin puede utilizarse para
13

aumentar la efectividad organizacional, ya que controla la manera en que sus integrantes tomen las decisiones, la forma en que interpretar y manejar el ambiente de la organizacin, lo que hace con la informacin y su manera de comportarse.

1.4

Objetivos

OBJETIVO GENERAL

Realizar una propuesta de un modelo de diseo organizacional mediante un anlisis del ambiente laboral, cultura y cambio organizacional que existe en el personal que labora en cada una de las areas de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala COPLADET.

OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar la estructura orgnica formal y real de una dependencia de gobierno que establezca los niveles jerrquicos, lneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional. Identificar las lneas de comunicacin para lograr una adecuada interrelacin entre las unidades administrativas integrantes de una dependencia de gobierno. Lograr que el personal responsable de cada rea conozca la herramienta del diseo organizacional. Realizar un anlisis en cada una de las reas de COPLADET, objeto de estudio para identificar la problemtica en cada una de estas. Proponer un modelo de eficacia organizacional para cada una de las reas de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala (COPLADET).

14

1.5

Hiptesis

Hiptesis 1

Las distintas areas de COPLADET, cuentan con una metodologa formal para la aplicacin del ambiente laboral, cambio y cultura organizacional que impera en el personal de cada una de estas.

Hiptesis 2
El Diseo organizacional se relaciona en forma positiva con los resultados de cada una de las areas de COPLADET.

En la figura 1.1. Se presentan las variables a medir: diseo organizacional, ambiente laboral, cultura y cambio organizacional as como tambin sus indicadores y categoras para la realizar entrevistas al personal que labora en cada una de las reas de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala.

Figura 1.1 Variables, categorias e indicadores a utilizar para la investigacin

15

1.6

Delimitaciones

ALCANCES

Los alcances del proyecto que presentan el diseo organizacional de COPLATET son los siguientes: Resaltar la disposicin para aprender valores, actitudes y experiencias, en donde se hace fundamental la aplicacin de las ciencias cognitivas demostrando que los sistemas de pensamiento son los llamados a determinar la accin y las capacidades de cambio. Todo trabajo que se realiza en cada una de las reas (direcciones) de COPLADET debe ser divulgado para conocimiento y utilizacin cada una de ellas para alcanzar sus objetivos.

LIMITACIONES

Las limitaciones que se presentan dentro del Diseo Organizacional de COPLADET es la siguiente: Este anlisis ser exclusivo para una sola dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala. Se va a desarrollar en una dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala esto servir de desarrollo cultural para cualquiera de ellas, considerando que se tiene 58 dependencias dentro de nuestro estado.

16

CAPITULO II. FUNDAMENTOS

2.1

Marco Referencial

El marco referencial comprende una revisin de los trabajos previos realizados sobre el problema en estudio y (o) de la realidad contextual en la que se ubica. Dependiendo de la naturaleza del trabajo o la tesis, el marco referencial puede comprender aspectos tericos, conceptuales, legales, situacionales de la realidad objeto de la investigacin u otros segn convenga al caso. Se considera que el diseo organizacional en cualquier institucin sern una funcin, presenta una nueva visin, en donde la administracin se ha convertido en un espacio de representacin por medio de las cuales los directivos y trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera de la institucin.

En ese sentido, las nuevas tecnologas se orientan hacia el ejercicio de los principios ms elementales de la disciplina, la flexibilizacin de las formas y mtodos de organizacin, es decir, la aplicacin del diseo organizacional como herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovacin en el entorno que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad de renovacin rpida de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a un aprendizaje ms dispuesto, de all que el conocimiento se convierte en el recurso estratgico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja competitiva sostenida, de mantener informado a las reas de la organizacin, cambios en las actitudes de la direccin superior, delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. As como tambin llevar un mejor control para cualquier institucin, modificando o actualizando datos personales que requiere cada Institucin, con la finalidad de obtener una mayor rapidez (tiempo).

17

2.1.1 Diseo organizacional


Teoras implcitas diseo organizacional y eficacia

(Rios, et ali, 2004), comentan que el proceso de diseo organizacional desde una perspectiva cognitiva. Adoptando una metodologa cuasi-experimental se recogieron las teoras implcitas, la cultura y cambio organizacional, de los integrantes de dos organizaciones, referidas a aquellos parmetros de diseo organizacional estimados como ms o menos necesarios para satisfacer diferentes reas de eficacia organizacional. A partir de dicha informacin se propusieron cambios en el diseo de una de las organizaciones participantes en el estudio, focalizados sobre la descentralizacin, formalizacin, y los procesos de integracin y coordinacin, los resultados mostraron diferencias significativas en la eficiencia organizacional percibida entre las organizaciones en la que se implementaron los cambios y aquella que no sufri modificaciones.

El estudio se realizo sobre dos pequeas organizaciones en este caso es la F y C respectivamente la primera estaba integrada por 9 personas y la segunda por 10, las caractersticas descriptivas de la organizacin relativas al entorno, ambiente laboral, estructura y tecnologa (cambio). Se opto por la realizacin de un estudio cuasi- experimental pre-post con grupo de control no equivalente que les permitiese hacer comparaciones entre dos organizaciones similares en sus estimaciones de eficacia antes y despus de la implementacin de una serie de recomendaciones de diseo dichas recomendaciones se desarrollaron a partir de las teoras implcitas de sus componentes, con respecto a que acciones de diseo conducen a que resultados, el material que fue utilizado fueron dos cuestionarios. El primero estaba integrado por dos partes principales la primera recababa informacin relativa, al entorno, el ambiente laboral, la estructura y la tecnologa de la organizacin y la segunda recoga las teoras implcitas, la cultura y el cambio organizacional de los miembros de la organizacin, relativas a las acciones de diseo organizacional necesarias.

18

Los desafos del diseo organizacional e institucional en el medio ambiente globalizador.

(Vargas

Hernndez

Jos

Guadalupe,

2005),

comenta

que

el

diseo

organizacional e institucional en un medio ambiente globalizador. Este anlisis se inicia a partir de las consideraciones de los procesos de globalizacin econmica en la emergencia de las nuevas asimetras del poder y su impacto en los procesos de cambio organizacional, institucional, del estado y las polticas pblicas y el diseo intergubernamental. La informacin y el conocimiento son insumos de las comunidades de aprendizaje y para la formacin de redes, una caracterstica de los arreglos institucionales y nuevas formas organizacionales es la creacin del poder en los individuos. Las transformaciones organizacionales y los procesos institucionales son precursores crticos del cambio institucional. El proceso institucional se distingue del proceso competitivo porque trata de explicar los cambios estructurales y la innovacin. Los procesos de cambio estructural de la economa local requieren de cambios profundos en los niveles de confianza y las interrelaciones de cooperacin fomentadas por las organizaciones e instituciones. La gestin pblica busca la eficacia a nivel macro a travs de los cambios estructurales en las relaciones multiorganizacionale. La gestin pblica se orienta al cambio de las estructuras institucionales en transicin de normas y valores que difiere del cambio de estrategias de los actores individuales. La calidad y eficacia de la gestin, depende de la accin del gobierno y de las redes de actores. El diseo organizacional de las estructuras formales e informales de decisiones mediante procesos de diferenciacin, tanto al interior y entre las organizaciones mismas, se orienta a lograr un desempeo en funcin de una racionalidad en la coordinacin y ejecucin de las actividades y absorcin de incertidumbre.

Cambios en las metas de las organizaciones para responder a la incertidumbre, el enfoque estratgico en el diseo de procesos y estructuras, un nfasis en lo social e interpersonal y una reemergencia de la legitimidad.

19

Diseo del modelo gerencial integral con calidad para el sector pblico.

(Gonzlez Bermdez

Silvia Elena, 2006), comenta que el diseo es una

necesidad latente en las entidades pblicas para el cumplimiento de la funcin social que compete como estado, la aplicacin tcnica de un modelo de administracin pblica orientada a la efectividad en la realizacin de productos y servicios que den satisfaccin a las necesidades y expectativas de la comunidad tendiente a mejorar su calidad de vida. El gerente pblico tiene que cumplir con los retos de hacer realidad y consolidar un modelo gerencial integral, generar el cambio cultural institucional considerando el empoderamiento como una contribucin a la generacin de compromisos de las personas en la participacin y contribucin al logro de los resultados esperados, garantizar la continuidad y sostenibilidad de proyectos y modelo gerencial, cambio en el servidor pblico hacia la vocacin del servicio, considerar al ciudadano como eje principal en la funcin pblica, aplicacin de los conceptos administrativos y gerenciales en el ejercicio de la funcin pblica de manera articulada y considerando el ordenamiento jurdico aplicable vigente y cambio de un enfoque funcional a un enfoque por procesos y sistemtico. Ante la situacin es importante revisar y fortalecer el diseo e implementacin del modelo gerencial, como un espacio valido de contribucin al cumplimiento de la misin, visin y objetivos de la funcin social que le compete como estado, incorporando elementos que lo dinamicen y lo conviertan en un verdadero modelo de gerencia pblica, que incluya el anlisis, la reflexin, la planeacin y el control a todo un esquema cultural de desarrollo organizacional orientado a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de la comunidad, aspecto este que se aborda en el presente trabajo.

2.1.2 Estructura organizacional

Procesos estratgicos y estructura organizacional: implicaciones para el rendimiento.

(Fernndez Ros, et eli, 2005) nos dicen que las relaciones entre estructura organizacional y procesos estratgicos como dos elementos interdependientes

20

que deben completar para conseguir un alto rendimiento empresarial. Los resultados obtenidos a partir de datos de una muestra de 100 empresas de tamao pequeo, mediano y grande, muestran que la muestra integral se relaciona con racionalidad e interaccin en todos sus aspectos (anlisis de decisiones, orientacin hacia el futuro, precisin, exploracin del entorno y consenso y negacin en las decisiones). La complejidad estructural presenta relaciones significativas con racionalidad pero no con interaccin y asertividad. La descentralizacin no presenta relaciones significativas con procesos estratgicos (racionalidad, interaccin y asertividad). Las empresas con mayor rendimiento fueron significativamente superiores a las empresas de bajo rendimiento en aspectos tales como anlisis, orientacin hacia el futuro, explicacin de la estrategia, exploracin del entorno, consenso negacin, proactividad y riesgo. Los resultados permiten afirmar que el ajuste procesos estratgicos-estructura organizacional contribuye de modo claro a un mayor rendimiento de las empresas.

2.1.3 Cambio organizacional

Tendencias y elementos para la construccin de una teora del cambio organizacional.

(Astudillo Miller, et eli, 2003),Comentan que la complejidad del anlisis de las organizaciones, sin duda involucra un esfuerzo interdisciplinario, por ello se considera necesario abordar el problema del cambio organizacional a partir de una nueva concepcin epistemolgica, que considere esta superdisciplina formada por una compleja red de disciplinas y nuevos instrumentos conceptuales y metodolgicos.

Los estudios organizacionales son un rea del saber compleja, que tiene dificultades tanto para determinar sus fronteras, como para reconocer un cuerpo terico suficientemente articulado, prevaleciendo en ocasiones la imagen de un rea del saber fragmentada.

21

Se propone un modelo para el estudio del cambio organizacional que considere, entre otros aspectos: un diagnstico de la situacin a ser investigada, utilizando metforas para identificar o subrayar los aspectos clave de la organizacin, una evaluacin crtica del significado de las diferentes interpretaciones as producidas, la comparacin entre el estado actual y el ideal, as como el aprendizaje.

Actualmente las organizaciones han funcionado de acuerdo con las reglas de operacin que fueron gestadas por la era de la masificacin productiva. El modelo burocrtico fue desarrollado prcticamente por todas las empresas, mismas que lo han utilizado para lograr sus objetivos de generacin de productos y servicios para atender su mercado. A pesar de ello, las organizaciones han evolucionado y se han reconfigurado para adaptarse a las situaciones cambiantes del medio ambiente, para lograr el incremento de su calidad y productividad, sin embargo, los cambios acelerados que actualmente viven las organizaciones exigen mayor velocidad de adaptacin y reconfiguracin.

Impacto de los cambios en la cultura poltica en el en el aprendizaje para las transformaciones institucional y organizacional a travs del diseo de nuevos arreglos en el escenario de la globalizacin econmica .

(Vargas Hernndez Jos Guadalupe, 2003), nos dice como analizar los cambios en la cultura poltica en el escenario de la globalizacin econmica que impactan y promueven transformaciones en las instituciones y organizaciones. Estos cambios y transformaciones inciden en el diseo de nuevos arreglos institucionales mediante un aprendizaje institucional para ajustarse a las nuevas demandas del entorno.

A partir del supuesto de que las teoras del cambio de cultura poltica tratan de explicar el cambio institucional, se avanza como conclusin que el aprendizaje cultural institucional es una solucin racional de la dificultad para predecir los efectos futuros de los arreglos institucionales de la reforma institucional. Por lo tanto el estudio entre el cambio cultural y la congruencia con las transformaciones institucional y organizacional implica el anlisis que sugiere que la cultura

22

institucional pude crearse y transformarse para adaptarse a las nuevas condiciones de los procesos de globalizacin econmica.

El aprendizaje institucional es una solucin racional de la dificultad para predecir los efectos futuros de la reforma institucional. La propuesta de aprendizaje institucional sostiene que los actores polticos que quieren cambiar aspectos de sus sistemas son influidos por un grado considerable ya sea por el sistema poltico al cual estn cultural o geogrficamente mas prximos, o cuando hay un acuerdo para el cambio fundamental por modelos que son considerados ser historias de xito excepcional.

El estudio entre el cambio cultural y la congruencia con el cambio institucional implica el anlisis que sugiere que la cultura puede crearse y transformarse. Las transformaciones econmicas y polticas tambin implican transformaciones de los valores sociales, culturales y sobretodo de valores morales. El cambio puede realizarse mediante la ocurrencia de eventos que anulan mecanismos viejos en forma incremental o bien en forma revolucionaria. Por tanto la cultura est

cambiando mas aceleradamente que las instituciones en un mundo cada vez ms interdependiente. Las representaciones colectivas de la realidad de los individuos inciden en los anhelos de cambio. El sentido de accin colectiva que construyen los actores sociales en funcin de atributos socio interculturales delimitan las identidades individuales y comunitarias.

2.1.4 Cultura organizacional

La cultura humana y su interpretacin desde la perspectiva de la cultura organizacional.

(Garca Vargas scar Humberto, 2007), comenta que este artculo pretende ofrecer al lector una mirada que va ms all de la mera observacin de una realidad organizacional, desde el punto de vista de las prcticas. As mismo invita a involucrarse en el tema de la cultura humana como un referente para encontrar
23

explicacin a la conducta de los colaboradores en las empresas, permitiendo comparar lo que de la teora administrativa se ha dominado la cultura organizacional, su objetivo mas que un rastreo acadmico, propone, a partir de el, sugers un tema de discusin, entre lo que se entiende por cultura humana, y como la administracin ha interpretado dicho concepto de la ptica de la llamada cultura organizacional.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la industria, donde la incorporacin de la alta tecnologa, ha sido lo ms importante, se est transformado rpidamente, en la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles solo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros. Actualmente el xito competitivo est vinculado a la habilidad de la organizacin para lograr sus activos intangibles, fundamentados en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas, formen un ncleo estable en las empresas. Lo anterior exige que todos los integrantes de la organizacin acten como responsables en la toma de decisiones. Todos tienen que considerarse ejecutivos. La nueva organizacin empresarial, basada en el saber, no implica que cada persona sea un jefe, sino que cada persona sea un contribuyente al logro del objetivo general.

Es aqu donde cobra vigencia el estudio profundo de la cultura organizacional, pues se pretende, a partir de esta nueva tendencia, lograr que los empleados de la organizacin asuman actitudes que tradicionalmente, la teora organizacional, enfatiza, se dan, segn sea la cultura vivida en la empresa.

Cultura organizacional y propiedades motivantes del puesto de trabajo en una institucin de educacin superior.

(Ollarves Levison Yolibet, 2004), nos dice que el propsito de la presente investigacin fue establecer si exista asociacin entre la tipologa cultural de la organizacin y las propiedades motivantes del puesto en docentes universitarios.

24

La muestra seleccionada estuvo constituida por (40) cuarenta docentes ordinarios que ejercen funciones de gestin en la sede. El anlisis de los datos se oriento por un lado, a determinar la tipologa cultural segn la teora de Roger Harrison; y por otro lado determinar, el perfil motivacional de los docentes universitarios, sujetos objeto de estudio, a partir de la escala de propiedades motivantes del puesto de Hackman y Oldham: posteriormente se determina la relacin entre ambas variables de estudio. Se utilizo el anlisis estadstico descriptivo as como el inferencial, en el que se estimo un nivel de significacin del 95% y el 5% de de error en la distribucin muestral para efectos de generalizacin. Los resultados demuestran que los docentes tienen un perfil de motivacin medio, en los que se destacan factores de identidad de la tarea y variedad, como componentes motivadores, para su desempeo laboral, que permiten el uso de sus talentos individuales y la obtencin de resultados visibles. La relacin entre la cultura organizacional del IMPM, y las propiedades motivantes del puesto de trabajo es significativa. As mismo el anlisis de estas variables psicosociales facilito su conocimiento y comprensin, lo que pudiera servir de insumos estratgicos para la planificacin de recursos humanos en el instituto de mejoramiento profesional del magisterio (IMPM).

El diagnostico de la cultura organizacional o las culturas de la cultura.

(Aguilar Edwards Andrea, 2006), comenta sobre el dagnostico de la cultura organizacional que tiene que ver con la cultura de grupos subyacentes, sus procesos interactivos y su impacto en la construccin de la cultura de la organizacin. En este sentido se sustenta la necesidad emergente de una reconceptualizacin del fenmeno que aporte mayores elementos para la construccin de mtodos de diagnostico e intervencin, desde sea posible no solo conocer la cultura de una organizacin, sino comprenderla desde su origen.

Se describe tambin la metodologa utilizada, desde un enfoque clnico, para diagnosticar la cultura organizacional en una dependencia de gobierno municipal en la ciudad de Saltillo, Coahuila. En el estudio de caso se instrumento una metodologa mixta y se utilizaron diferentes tcnicas de recopilacin tales como:
25

observacin revisin de fuentes documentales, encuesta, entrevista dirigida y grupos focalizados. La informacin fue obtenida e interpretada, a partir de la segmentacin, de acuerdo a los grupos naturales por tarea- al interior de la organizacin.

2.2

Antecedentes de COPLADET

A partir de 1971, el Gobierno Federal cre los Comits Promotores de Desarrollo Socioeconmico de los Estados denominados (COPRODE), esto en las entidades que presentaban un menor grado de desarrollo. En 1980 se replantearon los objetivos y las formas de organizacin y funcionamiento de los COPRODE con el propsito de incorporarlos a la vertiente regional del Sistema Nacional de Planeacin y definir su papel como rganos promotores de planeacin. El 13 de febrero de 1981, mediante Decreto Presidencial se crearon los COPLADE definiendo as un marco jurdico que estableciera los esquemas generales para la organizacin y funcionamiento del nuevo organismo y como parte de ste, fueron elaborados los Reglamentos Internos del COPLADET. En el mbito estatal, el 24 de febrero de 1981 se firma el Acuerdo de Coordinacin entre el Ejecutivo Federal representado por la Secretara de Programacin y Presupuesto y el Gobierno del Estado de Tlaxcala, para el establecimiento y operacin del COPLADET propiciando el acercamiento entre gobernados y gobernantes, y la coordinacin de los distintos rdenes de gobierno en torno a objetivos y metas nacionales.

Misin

Coadyuvar como instrumento de coordinacin y de planeacin entre los gobiernos federal, estatal, municipal y la sociedad para facilitar la conjugacin de esfuerzos en la gestin y aplicacin de recursos para el desarrollo de obras, proyectos y servicios pblicos con la participacin de la ciudadana. Coordinar las actividades de planeacin y ordenamiento sistemtico de informacin de acciones y programas de carcter productivo, social de servicios, que tiendan a mejorar los niveles de bienestar de la poblacin y de su entorno, impulsando el desarrollo

26

estatal con programas integrales de los gobiernos federal, estatal y municipal con la participacin de la sociedad.

Visin

Justicia, honestidad y sustentabilidad; cuya finalidad ser la de fomentar el desarrollo estatal con la aplicacin de un modelo de planeacin participativa, que coadyuve a fortalecer y evaluar con la sociedad el Plan Estatal de Desarrollo, mediante la concertacin organizada de los sectores pblico y privado.Coordinar los esfuerzos de planeacin participativa de los gobiernos federal, estatal y municipal para mejorar los niveles de bienestar de la poblacin, brindando un servicio pblico de calidad perdurable a la sociedad, mediante la atencin de las demandas y necesidades socio-econmicas prioritarias en la entidad con criterios de equidad.

Objetivos

Servir como rgano de consulta de la Administracin Pblica Estatal, para efecto de llevar a cabo dentro del Estado la tarea de vincular las acciones que se emprendan con los Planes Nacional y Municipal de Desarrollo. Compatibilizar a nivel local los esfuerzos que realicen los gobiernos federal, estatal y municipal, tanto en las fases de planeacin estratgica, como en la ejecucin de obras y la prestacin de servicios pblicos propiciando la colaboracin de los diversos sectores de la sociedad.

A continuacin en la Figura 2.1 se presenta el organigrama de cmo est constituido la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala COPLADET, as como tambin se muestra el plano de esta dependencia gubernamental.

27

Figura 2.1 Organigrama de COPLADET

2.3

Marco terico

Dentro de este captulo se presentara el marco terico donde se da a conocer en una forma general los antecedentes de la Administracin Pblica, diseo organizacin, Estructura Organizacional, Cultura Organizacional y Cambio Organizacional, as como tambin conceptos de los antes mencionados de diversos autores, despus se realizara una breve descripcin de lo que es el diseo organizacional.

28

2.3.1 Antecedentes de la administracin

Cuando el hombre empez a trabajar en grupo surgi la administracin como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participacin de varias personas. Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia, se conoci en forma primitiva la divisin del trabajo, esto fue originado por la diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de capacidad segn las edades de los integrantes de la sociedad.

Periodo agrcola Aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria.

La

organizacin social de tipo patriarcal se acentu. La economa agrcola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca y recoleccin.

Antigedad grecolatina Aparicin del esclavismo, la administracin se caracteriza por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria, bajo rendimiento productivo debido al descontento por el trato inhumano que sufran los esclavos.

Gran desarrollo tecnolgico e industrial. Surge la administracin cientfica con Frederick Winslow Taylor. Surgen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un desarrollo y proyeccin definitivos, la administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2005).

La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales.

Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en da, la complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la

29

tecnologa, han llevado a considerar que la administracin es clave para lograr los objetivos.

2.3.2 Concepto de Administracin

(Willburg Jimnez Castro, 2004) La administracin es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que no se pueden lograr individualmente en los organismos sociales. (Sergio Hernndez y Rodrguez, 2005 )

Fremont E. Kast, (2001) por su parte la define como la coordinacin de individuos y recursos materiales para el logro de los objetivos organizacionales lo que se logra por medio de cuatro elementos: 1. Direccin hacia objetivos 2. Participacin de personas 3. Empleo de tcnicas 4. Compromisos con la organizacin (Sergio Hernndez y Rodrguez,2005) Harold Koontz y Cyril ODonnell (2003) la define como la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de plantacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. (Gloria Robles Valds /Joaqun Carlos Alcerreca, 2001)

Robert F. Buchele (2000) Dice podemos decir que la administracin, el Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros, por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes.

2.3.3 La administracin pblica


La administracin pblica en nuestro pas puede considerarse relativamente reciente, se estudiaba a la luz de diversas disciplinas y corrientes de
30

pensamiento, es necesario reconocer que un valioso aporte lo constituye sin duda la ciencia histrica en la medida en que recoge el pensar y el actuar como procesos del desarrollo de las sociedades e instituciones y, en esta misma direccin, nos ofrece lecciones sobre el futuro. La administracin publica es el gobierno, es decir, todo el conjunto de conducta humana que determina como se distribuye y ejerce la autoridad poltica (Muoz Amato,2000). Es la fase del gobierno que consta de la ordenacin cooperativa de personas mediante la planificacin, organizacin, educacin y direccin de su conducta, para la realizacin de los fines del sistema poltico (Ibid,2001). Por su funcin, la administracin pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.(Manuel Mara Daz, 2000). Analizando los conceptos anteriores podemos decir que la administracin publica es el conjunto o complejo de organismos y funcionarios que, habitualmente, por medio de actos sucesivos, aislados e individuales, esto es, relativos a cada caso y a una cuestin concreta y determinada, realizan los fines del estado, dentro de la constitucin y las leyes.

A continuacin se mencionan los elementos de la administracin pblica


Medios personales o personas fsicas Medios econmicos, los principales son los tributos Organizacin, ordenacin racional de los medios Fines, principios de la Entidad administrativa Actuacin, que ha de ser lcita, dentro de una competencia de rgano actuante

La

especificidad

de

la

administracin

publica

en

relacin

con

otras

organizaciones, en mi opinin, conduce a optar en favor de una ciencia administrativa esencialmente centrada sobre las administraciones publicas; es
31

decir sobre las estructuras y procesos organizacionales propios a al actividad que lleva a cabo el Estado para cumplir con sus fines de bienestar social y estabilidad.

2.3.4 La organizacin
Chester I. Bernard es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas.(Richard Daft, 2007).

Son entidades sociales que estn dirigidas por metas, estn diseadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y estn vinculadas con el entorno. (Richar Daft, 2007).

En lo personal considero que la organizacin es aplicable a entidades y a actividades en primer caso si los elementos (personas) no actan e interactan entre s en forma adecuada y/o si el diseo de la estructura y sus normas no orientan los recursos disponibles hacia el logro de los fines propuestos, se podra considerar que existe una desorganizacin que requiere una pronta solucin, de igual manera en el segundo caso, si la coordinacin disposicin y ordenamiento de los recursos y/o actividades no estn orientada hacia el logro de los fines propuestos se entiende que existe una mala organizacin y una desorganizacin.

Una organizacin se crea para alcanzar un objetivo, el cual es la decisin del representante de la misma y del equipo de la alta direccin.

El trmino de organizacin se aplica en la administracin pblica con el fin de obtener un mejor rendimiento de los recursos destinados a la prestacin de servicios pblicos.

Segn (Richar Daft, 2007).La organizacin se clasifica de la siguiente manera : Finalidad:


con fin de lucro. Sin fin de lucro.

32

Estructura:

formales. Informales. Tamao:

grande. Mediana. Pequea. Micro emprendimiento. Localizacin: Multinacional internacional. Nacional. Local o regional. Produccin:

Bienes. Servicios. Propiedad:

Publica. Privada. Mixta. Grado de integracin:

Totalmente integrada. Parcialmente integrada. Actitud frente a los cambios:

Rgido. Flexible.

2.4

Diseo Organizacional

Proceso por medio del cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos de estructura y cambio organizacional para que una organizacin pueda controlar las actividades necesarias con las que logran sus metas. (R. Jones Gareth, 2008).

33

Es el proceso de disear las estructuras analizar el ambiente laboral para que logren organizar mejor los recursos a fin de apoyar la misin y los objetivos.(Schermerhorn, Jr./Jhon R.,2007)

Es el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicacin, cultura, divisin del trabajo, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organizacin. (A. F. Stoner James/R. Edward Freeman/Gilbert Daniel R., Jr., 2000)

Analizando los conceptos anteriores podemos decir que diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr un buen ambiente laboral y cultura organizacional, la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.

2.4.1.1 Diagnostico

de

multiples

factores

del

Diseo

organizacional.
El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organizacin y hacia el exterior de su organizacin Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin el poder y los comportamientos polticos, ambiente laboral, cambios organizacionales y el diseo de trabajo. El diseo organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas. (A. F. Stoner James/R. Edward Freeman/Gilbert Daniel R., Jr., 2000).

En forma especifica el diseo organizacional debe Facilitar el flujo de informacin y de la toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes, proveedores y agencias reguladoras.
34

Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y divisiones y Crear los niveles de integracin (coordinacin, comunicacin) deseados entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones.

Una piedra angular del diseo organizacional es el diseo de los trabajos individuales.

Una segunda es la formacin y el uso de equipos, por ejemplo, los equipos para solucin de problemas, equipo de propsitos especiales y equipos autodirigidos.

La tercera incluye tanto el poder organizacional y el comportamiento poltico como la cultura y el cambio organizacional.

Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin

1.- Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados 2.- Una relacin entre los jefes y los trabajadores. 3.-Formar lideres para fomentar el liderazgo. 4.-Productividad. 5.- Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia. 7.-Saber entender que el recuso humano es primordial. 8.- La flexibilidad y rigidez de la organizacin.

2.4.1.2 Factores fundamentales en el diseo organizacional.

(Stoner James, et ali, 2000) Las decisiones del diseo organizacional (como mayor descentralizacin y empowerment de los empleados) son capaces de solucionar un grupo de problemas, pero al mismo tiempo crear otros. Debido a que cada diseo organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseo organizacional que los minimice.

35

En la tabla 2.2 Se identifican algunas variables para cada uno de los tres factores primarios: fuerzas ambientales, elecciones estratgicas y capacidades

tecnolgicas, que afectan las decisiones del diseo organizacional.

FACTORES
FUERZAS AMBIENTALES

INDICADORES
AMBIENTE LABORAL CULTURA ORGANIZACIONAL EL PODER Y LOS COMPORTAMIENTOS POLITICOS. CAMBIO ORGANIZACIONAL DISEO DE TRABAJO BAJO COSTO DIFERENCIACION ENFOCADOS INSERTIDUMBRE TRABAJO INCERTIDUMBRE DE LAS TAREAS INTERDEPENDENCIA DE LAS TAREAS. EN EL FLUJO DE

ELECCIONES ESTRATEGICAS

CAPACIDADES TECNOLOGICAS

Tabla 2.2 Factores en las decisiones de diseo organizacional.

FUERZAS AMBIENTALES

Las fuerzas ambientales que necesitan evaluar a los gerentes y los empleados son: Las caractersticas de los ambientes presentes y posiblemente futuros y La forma en que estas demandas afectan la capacidad de la organizaciona para procesar, enfrentar cambios organizacionales y lograr los niveles de diferenciacin deseados e integracin.

ELECCIONES ESTRATEGICAS

Permiten a al organizacin capitalizar sus ventajas competitivas exclusivas con el fin de tener xito, sin embargo, tres estrategias fundamentales parecen esenciales para crear ventaja competitiva: Costos bajos, diferenciacin, centro de atencin.

36

FACTORES TECNOLOGICOS

La forma en que los factores tecnolgicos de la incertidumbre en el flujo de trabajo, la incertidumbre de la tarea y la interdependencia de estas, afectan el diseo de trabajo. Estos mismos factores tecnolgicos influyen tambin sobre el diseo organizacional en trminos de la creacin de equipos y departamentos, la delegacin de autoridad y responsabilidad y la necesidad de mecanismos formales de integracin.

2.4.1.3 Funciones organizacionales

Una funcin organizacional es el conjunto de comportamientos relacionados con las tareas que le son requeridas a una persona segn su posicin en una organizacin. (R. Jones Gareth, 2008).000.

Para que puedan realzarse estas funciones se debe tener las siguientes caractersticas: Autoridad. Para poder hacer a una persona responsable de sus acciones y para tomar decisiones con respecto al uso de los recursos organizacionales. Control. Capacidad de coordinar y motivar a las personas para trabajar a favor de los intereses de la organizacin.

Funciones y divisiones.

Una funcin es una subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimiento, herramientas o tcnicas para realizar su trabajo.

Una divisin. Es una subunidad que consiste en un conjunto de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o un servicio en particular.

37

A medida que las organizaciones crecen se diferencian en cinco diferentes tipos de funciones (R. Jones Gareth, 2008).

1. Funciones de apoyo facilitan el control de una organizacin sobre sus relaciones con su ambiente y sus partes interesadas, las funciones de apoyo incluyen compras, para administrar la adquisicin de entrada, relaciones pblicas y cuestiones legales para responder a las necesidades de las partes interesadas externas. 2. Funciones de produccin administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversin de una organizacin para crear ms valor. 3. Funciones de mantenimiento permiten a una organizacin mantener la operacin de sus departamentos. Estas funciones incluyen personal (reclutar y capacitar empleados y mejorar sus habilidades; ingeniera (repara la maquinaria daada), servicios de intendencia (mantener el ambiente de trabajo seguro y saludable. 4. Funciones adaptativas permiten que una organizacin se adapte a los cambios del ambiente, incluyen investigacin y desarrollo, planeacin a largo plazo, las cuales permiten a una organizacin aprender de su ambiente e intentar administrarlo, aumentando asi sus competencias bsicas. 5. Funciones administrativas, facilitan el control y la coordinacin de las actividades dentro de los departamentos y entre ellos. Los gerentes de los diferentes niveles organizacionales dirigen la adquisicin e inversin de los recursos, y ejercen control sobre ellos para mejorar la capacidad de la organizacin de crear valor. Por ejemplo los altos directivos son responsables de la formulacin de la estrategia y del establecimiento de las polticas que la organizacin utiliza para controlar su ambiente, los gerentes medios son responsables de administrar los recursos de la organizacin para que esta cumpla sus objetivos. Los gerentes de niveles inferiores supervisan y dirigen las actividades de la fuerza de trabajo.

38

Consecuencias de un mal diseo organizacional

La consecuencia de un mal diseo organizacional o de la falta de atencin a ese diseo es el declive de la organizacin. (R. Jones Gareth, 2008). Los empleados talentosos se van para aceptar puestos en empresas fuertes y en crecimiento. Los recursos son cada vez ms difciles de adquirir y todo el proceso de creacin de valor se vuelve lento. Detener el diseo organizacional hasta que amenaza una crisis obliga a los gerentes a hacer cambios en la estructura y culturas organizacionales que desbaratan la estrategia de una organizacin.

2.4.1.4

Etapas del diseo organizacional

Su evolucin en el transcurso del tiempo, podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional que son:

a) Enfoque clsico b) Enfoque tecnolgico de las Tareas c) Enfoque ambiental d) Reduccin de tamao

a) En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las

organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia.

39

b) En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito.

c) Enfoque ambiental. Tom Burns y G.M. Stalker (2002), estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico.

En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea.

Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

d) Con relacin a la Reduccin de Tamao, se ha practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.

Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente costosos cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.

40

Adems los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.

2.4.2 Estructura Organizacional

Es el sistema de tareas, relaciones jerrquicas y canales de comunicacin que vinculan el trabajo de todos los individuos y grupos en la organizacin. (Schermerhorn Jhon R., 2007)

Se define como los patrones de coordinacin y control, de flujos de trabajo, de autoridad y de comunicacin que canalizan las actividades de sus miembros. (Robles Valds Gloria/Alcerreca Carlos Joaqun, 2001)

Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cmo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organizacin. (R. Jones Gareth, 2008)

Analizando

las

definiciones

anteriores

puedo

decir

que

La

estructura

organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.

Es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la

41

organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.

Una vez que un grupo de personas ha establecido una organizacin para lograr metas colectivas, la estructura organizacional evoluciona para aumentar la efectividad del control de la organizacin sobre las actividades necesarias para lograr dichas metas. El principal propsito de la estructura organizacional es el control: controlar la manera en que las personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos organizacionales y controlar los medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren esos objetivos.

2.4.2.1 Tipos de Estructura Organizacional


Segn los tipos de estructuras organizacionales los departamentos de una

organizacin se pueden estructurar, formalmente en tres formas bsicas que se mencionan a continuacin:

Organizacin funcional

Rene en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. La organizacin funcional se desarrolla primero y principalmente porque ofrece a las personas la oportunidad de aprender unas de otras y ser ms especializadas y productivas. Cuando las personas con habilidades en comn se unen en un grupo funcional, pueden aprender unas de otras las tcnicas ms eficientes para realizar una tarea o la mejor manera de resolver problemas. A los empleados ms hbiles se les da la responsabilidad de capacitar a los nuevos y son las personas a quienes se promueve para que se conviertan en supervisores o gerentes.

Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin (vase figura 2.3).

42

Figura. 2.3 Organigrama Funcional

La usan primordialmente las pequeas organizaciones que ofrecen una lnea limitada de productos, por aprovechar con eficiencia los recursos especializados.

Otra de las ventajas de esta estructura es que facilita mucho la supervisin, pues cada responsable solo debe ser experto en una gama limitada de habilidades, facilita tambin el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empieza a surgir algunas de sus desventajas de la estructura funcional. Como los responsables de cada departamento o rea dependen de la oficina central, resulta tomar decisiones rpidas.

Finalmente, las personas de una funcin que trabajan muy cerca de otras durante largos periodos desarrollan normas y valores que les permiten volverse mas eficaces en lo que hacen. Se convierten en integrantes de equipos que se comprometen con las actividades organizacionales. Este compromiso puede convertirse en una competencia esencial para la organizacin. Organizacin por productos/mercado o por divisin

Rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica, a todos los que tratan con cierto tipo de
43

cliente. Son utilizadas para las empresas u organizaciones grandes, con productos mltiples. Cuando una departamentalizacin de una empresa, se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin por regla general, creara divisiones semiautnomas. En cada divisin los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las perdidas o de las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central..

La organizacin por

producto/mercado o divisin puede seguir uno de tres

patrones. El ms evidente es la divisin por producto que aparece en la figura 2.4.

Figura 2.4 Organigrama por producto/mercado o divisin.

Organizacin matricial

En ocasiones llamada sistema de mando mltiple, es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial
44

cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho, dos jefes; es decir trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las graficas que anteceden. Los integrantes del equipo son empleados que reportan a dos jefe, tanto al gerente del equipo de producto como al gerente funcional.

Una organizacin con una estructura matricial se diferencia de cualquiera de las funciones que la organizacin necesite para lograr sus metas.la caracterstica que define a una organizacin matricial es el hecho de que los integrantes de los equipos tienen dos superiores.

El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio encabezado por un gerente de proyecto o grupo que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo (vase figura 2.5 que describe la estructura matricial).

Figura 2.5 Organigrama matricial


45

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin que asolan a la mayor parte de los diseos funcionales, se reducen al mnimo, en este caso, porque el personal mas importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En si esto produce un beneficio secundario, las personas como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos.

Estructura formal e informal de la organizacin

Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quien es responsable de ciertas tareas. Sin embargo el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.

Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue CHESTER BARNARD, quien sealo que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y hacer las cosas.

2.4.3 Clima organizacional

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).

46

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

En base a lo anterior clima organizacional es: La expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.

Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la administracin se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, atmsfera clima organizacional etc., Sin embargo solo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Caractersticas del clima organizacional

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.

El clima organizacional es un cambio temporal en la actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso de reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por
47

ejemplo

cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima

organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias

para la

organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin. Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc. Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc.

En una organizacin

podemos encontrar diversas escalas de climas

organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Estructura Responsabilidad Recompensa Desafo Relaciones Cooperacin Estndares Conflicto Identidad
48

En conclusin la elaboracin del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral.

Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral.-

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.
49

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

2.4.4 Cambio Organizacional


Se refiere a cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de una organizacin.(Hellriegel, et eli, 2002)

Se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. (Daft Richard I., 2007)

Es el proceso por medio del cual las organizaciones redisean sus estructuras y culturas para pasar de su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su efectividad. (R. Jones Gareth, 2008).

Analizando las definiciones anteriores puedo decir es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar sus recursos y capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar los rendimientos de sus partes interesadas. Es necesario que una organizacin en declive necesite reestructurar sus recursos para mejorar su adaptacin al ambiente.

Objetivo del cambio se dirige a aumentar la eficiencia en uno o mas de cuatro niveles diferentes: recursos humanos, recursos funcionales, capacidades tecnolgicas y capacidades organizacionales.

2.4.4.1 Fuerzas de Cambio Organizacional

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
50

necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, el factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerza. Las fuerzas internas y externas son fundamentales puesto que en ellas podemos decir que existe una necesidad de

51

cambio, a continuacin en el grafico 2.6. se explicara cuales son las fuerzas internas y externas.

Grfico 2.6 Fuerzas externas e internas para el cambio

Para tratar cualquier proceso de cambio,

es

necesario

manejar muy

integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico 2.7 siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

Grfico 2.7 Enfoque de trabajo integrado


52

2.4.4.2 Proceso del Cambio Organizacional


Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores, a continuacin se muestra el proceso del cambio organizacional: 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado tal cambio a travs de un proceso de tres pasos: Descongelacin: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el

comportamiento de la organizacin a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introduccin de informacin que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad. Accin: Este paso traslada el comportamiento de la organizacin o el departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas,
53

valores y actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos organizacionales. Recongelacin: Este paso estabiliza la organizacin en un nuevo estado de equilibrio. Se logra a travs del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevo estado, como la cultura organizacional, las normas, polticas y estructuras organizacionales.

El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin. La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.

En el grfico 2.8. podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

Grafico 2.8. Situacin tpica del cambio.


54

El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios slo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos internos, entre otros posibles. Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas.

2.4.4.3 Resistencia al Cambio Organizacional

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Para colocarse en una posicin que permita prever un cambio, es fundamental comprender los factores de riesgo y, en
55

especial, las causas que previenen los cambios. Adems de las causas individuales, antes de analizar casos puntuales, con frecuencia se puede relacionar la resistencia al cambio con causas de grupo, estructurales y temporales. La resistencia o los impedimentos al cambio que provocan inercia se encuentran en los niveles organizacional, grupal e individual. (R. Jones Gareth, 2008).

El ambiente organizacional cambia constantemente y una organizacin debe adaptarse a esos cambios para sobrevivir la figura 2.9 resume las principales fuerzas a favor del cambio, as como los mayores impedimentos a los que se enfrentan una organizacin y sus agentes cuando quieren implementarlo.

Fuerzas a favor del cambio


Fuerzas competitivas Fuerzas econmicas Fuerzas polticas Fuerzas globales Fuerzas demogrficas Fuerzas sociales Fuerzas ticas

Resistencias al cambio

Nivel organizacional Estructura Cultura Estrategia

Nivel funcional Diferencias en orientacin de subunidades Poder y conflicto la las

Nivel grupal Normas Cohesin Razonamiento colectivo

Nivel individual Tendencias cognitivas Incertidumbre e inseguridad Percepcin y retencin colectivas Habito

Figura 2.9. Fuerzas a favor y resistencia al cambio organizacional.

56

Grfico 2.10. Muestra, cuales son los motivos que pueden ocasionar la resistencia al cambio.

Grafico 2.5 Piramide de la Resistencia al cambio

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

La resistencia al cambio nace al mismo tiempo que el cambio y con sentido opuesto al cambio es una reaccin natural e inevitable ante la perdida de control y la variacin de las condiciones ambientales, a mayor cambio mayor resistencia, se expresa abiertamente y ocultamente, la resistencia al cambio es inherente y se
57

enfrenta segn las causas que la originan, comienza al iniciarse el cambio, es una reaccin muy personal.

La resistencia en los individuos, existe incertidumbre sobre el impacto e implicaciones del cambio, se siente incapaz de desenvolverse en el nuevo rol, siente que perder rose con sus relacionados.

Las razones por las que hay una resistencia al cambio son: Falta de visin Mala experiencia en implementaciones Falta de soporte en la gerencia media Falta de entendimiento baja toma de riesgo Falta de una clara comunicacin Fallas al anticipar resistencia Manejo inapropiado de la resistencia Falta de tiempo Inadecuado seguimiento

2.4.5 Cultura Organizacional


Es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos compartidos por los miembros de una organizacin, mismos que se ensea a los nuevos miembros. .(Richard Daft, 2007).

Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. (Don Hellriegel/E. Jackson Susan/W. Slocum Jhon, Jr. 2002).

Es el conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones entre los integrantes de la organizacin y con los proveedores, clientes y otras personas externas a la misma. (R. Jones Gareth, 2008).

58

Analizando los conceptos anteriores en mi opinin la cultura de una organizacin describe la parte de su ambiente, interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organizacin y que usan para girar su funcionamiento. Representa las suposiciones tcitas y comunes que hacen sobre cmo se hace y evala el trabajo, sobre cmo se relacionan entre s y con elementos importantes: proveedores, clientes y organismos

gubernamentales. No obstante los elementos visibles de la cultura reflejan valores ms profundos en la conciencia de los miembros de la organizacin.

2.4.5.1 Tipos de Cultura Organizacional


Cuando la cultura existe se basa en el pensamiento grupal, es todo el personal de la empresa, se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin, es compartida por todos sus miembros. ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador, es por eso que existen diferentes tipos de culturas como son las siguientes: CULTURA DOMINANTE: Cultura que expresa los valores centrales que comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. SUBCULTURA: Culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Se encuentran definidas por la denominacin de departamentos y la divisin geogrfica. Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuira mucho porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

59

2.4.5.2 Funciones de la Cultura Organizacional


Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica. Guy Peters (1999) Cultura Administrativa Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Toca (2005) Cultura Corporativa Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Toca (2005) Cultura Corporativa Tiene cmo propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. (Urrea: 2000). Cultura Empresarial Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada (Peters 1999). Cultura Poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas. (Peters 1999). Cultura Poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la def inicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas. (Peters 1999). Cultura Poltica Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social (Peters) Cultura Social Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. (Schein 1988). Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta.

60

Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. (Etkin y Schvarstein 1992). Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. (Etkin y Schvarstein 1992). Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin. (Etkin y Schvarstein 1992). La cultura cambia constantemente y est dominada por la ambigedad y la contradiccin, indica cmo han de hacer y evaluar su trabajo, tambin indica cmo se relaciona entre s y con las personas importantes: clientes proveedores y organismos gubernamentales, la cultura es un proceso de aprendizaje social es el resultado de decisiones y experiencias previas referentes a estrategias y al diseo organizacional.

Por ejemplo la cultura de muchas organizaciones, est arraigada de manera profunda en su historia. El inters por la cultura organizacional se debe sobre todo al supuesto impacto que tiene en la eficiencia.

2.4.5.3 Valores organizacionales e institucionales


Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias vanas que realmente no inciden en el desempeo corporativo, pero si se analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Generalmente, las empresas cuentan con un plan estratgico en el cual se pueden encontrar bonitas y elegantes frases que "retratan" sus propsitos y valores fundamentales, entre ellas: la misin, la visin, la filosofa de la empresa y lgicamente los valores. Los valores organizacionales son la conviccin que los miembros de una organizacin tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.).(Felcman I. 2005).
61

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeo en tres aspectos claves, proveen una base estable (gua) sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposicin de valor de una organizacin a clientes y personal y; motivan y energizan al personal para dar su mximo esfuerzo por el bienestar de su compaa. As se crea una fuente de ventaja competitiva que es difcil de replicar ya que se fundamenta en valores propios y nicos de la organizacin. (Harrington y otro, 1996). Cuando los valores estn alineados con el desempeo, las personas que laboran en una compaa presentan actitudes como: 1. Compromiso con el logro de la calidad y satisfaccin del cliente. 2. Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones 3. Saben que su opinin es escuchada. 4. Observan una conexin directa entre su labor y los objetivos de la firma Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se presenten los siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa: Moral alta Confianza Colaboracin Productividad xito Realizacin

Esta realizacin al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor relacin con el entorno, ya que es vista como una organizacin exitosa en trminos de indicadores no tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia la comunidad y el medio ambiente, lo cual tambin genera una mayor capacidad de atraer, desarrollar y mantener al talento humano. Pero cuando los valores estn solamente en el papel y no se traducen en conductas y decisiones consistentes, el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos desempeos.

62

Es por esto ltimo que resulta importante saber implementar los valores organizacionales, ya que resulta ms sencillo definir una serie de "sentencias estratgicas" que practicarlas. Para que los valores se legitimen en la organizacin hay que llevarlos al terreno prctico, hay que aplicarlos en la toma de decisiones, en la contratacin, en la atencin y servicio al cliente, en las operaciones, etc.

Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados durante las primeras etapas de incorporacin del personal, adems hay que capacitar constantemente al personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe dar ejemplo, ms que invertir recursos en entrenamiento, porque "nada reemplaza el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores" (Jack Haas citado por Rodrigo Fuenzalida, 2004) en "VALORES ORGANIZACIONALES"

2.5 Tipos de modelos para medir la eficacia del diseo organizacional.

2.4.2 Modelo positivo


Este modelo se concentra en lo que estn haciendo bien. Ayuda a sus integrantes a entender a la organizacin cuando alcanza su nivel optimo y aprovecha esas capacidades para obtener resultados aun mejores. Este modelo ha sido aplicado al cambio planeado principalmente mediante el proceso de investigacin apreciativa.Como el significado compartido determina la actitud ante el cambio planificado, la investigacin apreciativa estimula una orientacin favorable ante la manera de concebir el cambio el cambio y manejarlo. Alienta la participacin general de los empleados al crear una visin comn del potencial positivo de la organizacin, a su vez la apreciacin comn crea una imagen poderosa y orientadora de lo que la organizacin deber ser.

Con un decidido apoyo de la investigacin apreciativa, el modelo positivo consta de cinco fases que se describen en forma grafica en la figura 2.11.
63

INICIAR LA INVESTIGACION INVESTIGAR LAS MEJORES PRCTICAS

DESCUBRIR LOS TEMAS

IMAGINAR UN FUTURO PREFERIDO

DISEAR Y PROPORCIONAR FORMAS DE CREAR EL FUTURO

Figura 2.11 Modelo positivo

1. INICIAR LA INVESTIGACION. En esta primera fase se elige el tema del cambio. Se da prioridad a la participacin de los integrantes para identificar el problema organizacional que estn mas dispuestos a resolver. 2. INVESTIGACION DE LAS PRCTICAS PTIMAS. Esta fase consiste en recabar informacin sobre lo mejor de la organizacin. Si el tema es la innovacin organizacional. 3. DESCUBRIMIENTO DE LOS TEMAS. En esta fase los empleados examinan las historias, tanto grandes como pequeas, para

64

identificar los temas que representan las dimensiones comunes de las vivencias. 4. IMAGINAR UN FUTURO PREFERIDO. Despus los empleados examinan los temas identificados, cuestionan la situacin actual (statu quo) y descubren un futuro atractivo. Con base en el pasado exitoso de la organizacin, visualizan en forma colectiva el futuro y generan propuestas de posibilidad, afirmaciones que conectan las practicas optimas del momento con las posibilidades ideales de su organizacin futura. Las propuestas ofrecen un panorama en verdad emocionante, provocativo y el dibujo posible del futuro. 5. DISEO Y ENTREGA. La ltima fase incluye el diseo y la entrega de formas de crear el futuro describe las actividades y produce los planes necesarios para realizar la visin. Despus pasa a las etapas de accin y evaluacin.

2.4.2 Modelo efectividad organizacional o valores de competencia

El modelo de valores opuestos o valores de competencia explica los valores implcitos. El modelo de valores opuestos o valores de competencia parte del supuesto de que no existe el mejor criterio para evaluar la EFO (indicadores de efectividad organizacional) y que dicho concepto es subjetivo y por tanto los criterios que un evaluador pueda elegir estn basados en sus valores, preferencias y/o intereses personales. El modelo de Quinn y Rohrbaugh principales exponentes del modelo de valores opuestos, representa un marco donde se pueden integrar los modelos de EFO. En el primer estudio, utilizando la tcnica de panel se presento dicho listado a siete expertos de diferentes reas (sociologa, psicologa, industrial, psicologa social, administracin pblica, empresariales) en una primera fase se les pidi que eliminasen aquellos criterios que: a) No pudiesen ser analizados a nivel organizado b) Que fuesen operativizaciones de otros criterios
65

c) Que no fuesen criterios de rendimiento d) Que representasen un conjunto de varios valores Los anlisis de dichos juicios de similitud dieron como resultado tres dimensiones: La primera dimensin la denominaron interno/externo y en ello se puso de manifiesto el contraste entre la orientacin hacia la persona (interno) o hacia la organizacin (externo). La segunda dimensin flexibilidad versus control, represento dos valores incompatibles en una estructura organizativa. La flexibilidad valora la innovacin, valoracin y cambio. Por el contrario el control, favorece la estabilidad, el orden. La tercera dimensin la interpretaron como la dimensin medios/fines.

A continuacin en la figura 2.12 nos muestra las tres dimensiones que existen dentro del modelo de efectividad organizacional.

Flexibilidad Medios Fines


Interno

Fines
Interno

Medios

Interno

Externo

Medios

Fines
Interno

Fines
Interno

Medios Control

Figura 2.12 Dimensiones de valores opuestos o de efectividad organizacional

Los cuatro ejes o modelos que est integrado el modelo de efectividad organizacional se describe de la manera siguiente:
66

El eje de sistema abierto en el que se define la efectividad en trminos de efectividad y preparacin (como medios) y la habilidad en la adquisicin de recursos y crecimiento y desarrollo (como fines). El enfoque de sistema abierto identifica la efectividad con la habilidad de una organizacin para adaptarse a las demandas de su entorno lo que implica la adquisicin de recursos escasos del entorno la adaptacin a los cambios externos y la satisfaccin de los constituyentes estratgicos.

El eje de objetivos racionales la existencia de planes especficos (como medios) y la alta productividad y eficiencia (como fines) son utilizados para evidenciar la efectividad en una organizacin. Dicho modelo iguala efectividad organizacional con logro de objetivos.

El eje de procesos internos resalta los aspectos de control y personas y subraya el papel de la comunicacin y el flujo adecuado de la organizacin (como medios), y la estabilidad (como fines), en la evaluacin de la efectividad. Desde dicho enfoque la efectividad tiene que ver con la salud interna de la organizacin.

El eje de relaciones humanas subraya los criterios de flexibilidad, personas cohesin y moral (como medios) y el desarrollo de recursos humanos (como fines) desde este modelo la efectividad se equipara con la satisfaccin de los sujetos de la organizacin. El rendimiento organizativo ser mayor cuanto mayor sea la satisfaccin o moral de los individuos o grupos.

La figura 2.13 nos muestra de manera general las dimensiones, ejes con las que cuenta el modelo de eficiencia organizacional.

67

FLEXIBILIDAD 6 Figura 2.13 MODELO


ESPECIAL DE EFECTIVIDFAD ORGANIZACIONAL 4

3 2 1

INTERNO 5

5 EXTERNO

1. FINES DE LA ORGANIZACIN 2. MEDIOS ORGANIZACINALES 3. VALORES ORGANIZACIONALES 4. EJES

6 CONTROL

ORGANIZACIONALES

68

El modelo de Quinn y Rohrbaugh aporta, segn Edwards, Faerman y McGrath El modelo de valores opuestos explica los valores implcitos en cada uno de los valores en separado y yuxtapone cada modelo en relaciona los otros. Basndose en los modelos de efectividad organizacional de Scott(1977), Seashore (1979),

Quinn y Rohrbaugh representaron los diferentes criterios de efectividad en los que llamaron modelo espacial de efectividad organizacional. Este modelo especial integra modelos opuestos en preferencias estructurales, medios, fines y valores de la direccin todo ello significa que diferentes modelos pueden tener la misma validez lo que apoya la conclusin de que no puede existir un modelo de

efectividad organizacional (Cameron y Whetten 1983) y que la efectividad supone trabajar con paradojas (Cameron 1986) o contradicciones (Hall 1988)

En el tabla 2.14 aparecen reflejadas las condiciones de aplicabilidad y las principales dificultades de valores opuestos.

AUTORES Quinn

CONDICIONES

LIMITACIONES

CRITERIOS

No existe el mejor EFO criterio, subjetiva EFO Qu

objetiva Los de cada uno de los cuatro que integran

constituyentes evalan

Tabla 2.14 Modelo de valores opuestos

Dado que el modelo incluye conceptos que en principio parecen responder a valores opuestos cabria pensar que el constructo de EFO resultante sera

contradictorio. No obstante aunque ciertos pares de conceptos estn localizados en extremos opuestos no es motivo para que sean excluyentes empricamente, ya que una organizacin puede ser estable y flexible. Las proposiciones derivadas de dicho modelo no son necesariamente contradictorias.

El modelo de valores opuestos nos puede ser de utilidad para clarificar el alcance con que son valorados algunos conceptos, es decir permite al evaluador tomar
69

conciencia de los valores elegidos. Quizs algunos argumenten que es imposible la combinacin de medidas para evaluar la efectividad. Los estudios de Quinn y Rohrbaugh, proponen una metodologa prometedora en la solucin de este problema.

Los cuatro submodelos de que consta son opuestos en el sentido de que incluyen valores contradictorios o competidores. No obstante cada submodelo supone una estrategia til para explicar la conducta que tiene lugar en la organizacin. De hecho ignorar los criterios en alguno de los submodelos supone tener una visin parcial de la realidad organizativa. Esto sugiere que una organizacin efectiva necesita realizar bien todos los criterios de los cuatro submodelos y esto supone una visin dialctica de la naturaleza de las organizaciones. Las organizaciones estn plagadas de exigencias o imperativos contradictorios, ya que se formulan acuerdos que son mutuamente antagnicos para satisfacer dichas exigencias. Todo ello nos induce a pensar que ante esta situacin estamos a las puertas del conflicto y que a menudo este desemboca en una reconfiguracin estructural y perspectiva del grupo dominante de lo que es el xito (Quinn y Camron 1983)

70

CAPTULO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN Introduccin


En este captulo se aplica el modelo escogido de Diseo Organizacional para la implementacin al proyecto de modernizacin har su mejor Eficiencia y servicio. Cambio Organizacional: Respecto al estudio de caso: cmo afectara el ambiente laboral y la elevacin de la calidad en el trabajo del servicio pblico.

Cultura Organizacional: Se analizar los factores que intervienen para formarse una cultura organizacional eficiente y de calidad tomando en cuenta el avance de la tecnologa en el sector pblico.

En este captulo se definir la metodologa de la investigacin, es decir, la parte del diseo, seleccin de la muestra y aplicacin del instrumento que se utilizaran para la realizacin del mismo.

Con la realizacin de las tcnica a utilizar, en este caso encuestas y la interpretacin de los resultados, se pretende diagnosticar el estado actual de la dependencia de gobierno y determinar si existe la necesidad de innovar o redisear el diseo organizacional.

71

3.1

Diseo de la Investigacin

Los pasos del diseo de investigacin fueron los siguientes: Estudio Bibliogrfico Diseo del instrumento en funcin de las teoras orientadoras y de los objetivos especficos Validacin del instrumento Aplicacin del instrumento Tabulacin y procesamiento de datos Anlisis y discusin de resultados

El estudio se realizo en las distintas reas de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala, (COPLADET), para identificar la problemtica del ambiente laboral, cambio y cultura organizacional.

3.1.1 Tipo de investigacin

La presente investigacin es un estudio no experimental, descriptivo ya que su preocupacin radica en describir los elementos que conforman el modelo que aqu se presenta, al igual que las caractersticas presentes en la gestin de comunicacin organizacional como medio fundamental del cambio en

COPLADET, de modo que se pretende llegar a la explicacin o correlacin alguna entre variables, slo se observarn los fenmenos tal como se dan en su contexto natural para despus analizarlos y conocer la relacin que existe entre las categoras y variables dentro de la investigacin.

El tipo de informacin a obtener ser de tipo cualitativo debido a que la investigacin est referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que son susceptibles de tomar valores no numricos, diferentes, comprendidos o no dentro de cierto lmite, siendo el objetivo la riqueza, profundidad y calidad de la informacin y no la cantidad y estandarizacin.

72

3.1.2 Alcances

La investigacin es de Tipo: Descriptiva. Se pretenden medir o recolectar informacin necesaria de manera independiente o conjunta sobre las mediciones o informacin de cada una de las variables tanto dependiente (diseo organizacional) como independientes (ambiente de trabajo, cultura organizacional, cambio organizacional). Nunca pretende explicar cmo se relacionan dichas variables. Correlacional. Se pretende responder a las siguientes preguntas: Cul es el ambiente de laboral, cultura y cambio organizacional que impera en la dependencia de gobierno COPLADET? Cmo se relaciona el diseo organizacional con el ambiente laboral, cultura y cambio organizacional? Cmo crear una buena relacin de trabajo (coordinacin, comunicacin, comportamiento, actitudes, aptitudes) dentro de COPLADET?

3.1.3 Mtodo

Es el camino por donde transitamos para lograr una estructura lgica, de tal forma que podamos incidir en el objeto para transformarlo. De tal manera que utilizaremos el mtodo deductivo ya que este tipo nos lleva de lo general a lo particular, de lo complejo a lo simple. Es decir que abarcaremos a una organizacin, en este caso a una dependencia de gobierno que es COPLADET.

La inferencia deductiva nos muestra cmo un principio general (ley), descansa en un grupo de hechos que son los que lo constituyen como un todo.

3.1.4 Tcnicas

73

Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la poblacin o instituciones, con el fin de conocer estados de opinin o hechos especficos. El investigador debe seleccionar las preguntas ms convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigacin y, sobre todo, considerando el nivel de educacin de las personas que se van a responder el cuestionario. Las encuestas tienen por objetivo obtener informacin estadstica indefinida.

La tcnica a utilizar se har por medio de Encuestas ya que la informacin recabada nos permitir medir la eficiencia en las siguientes variables:

Variable dependiente: Diseo Organizacional

Variables independientes: Ambiente de trabajo Cultura Organizacional Cambio Organizacional

A continuacin en la figura 3.1 nos muestra en forma detallada las variables principales con sus respectivas categoras e indicadores que nos permitirn medir el diseo organizacional de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala (COPLADET).

Tabla 3.1 Variables, categoras e indicadores del diseo organizacional.


74

Donde las variables, representan la base fundamental del diseo organizacional que existe en cada una de sus reas de COPLADET.

Las variables principales a las que se suele referir la investigacin pueden ser:

Variable dependiente

Es aquella que el investigador pretende explicar, cuyos valores dependen de los que tome otra variable.

Variable independiente

Es aquella que es manipulada por el investigador en un experimento con el objeto de estudiar como incide sobre la expresin de la variable dependiente.

Variables intermedias

Son aquellas que permiten comprender a las variables teoricas.

Variable observable

Es aquella realidad que se ofrece a la percepcin. Puede ser tanto la variable independiente como la dependiente.

Las categoras nos muestran que es lo que vamos analizar en cada una de las reas y se describen de la manera siguiente: Ambiente fsico Se refiere a aspectos concretos del edificio, disposicin de las oficinas, mobiliario, ubicacin geogrfica de COPLADET dentro de la ciudad, facilidad de transporte, entre otros. El ambiente fsico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido, el tipo e intensidad de iluminacin, pueden influir en el estado de nimo de la persona que ejecuta su trabajo dentro de la organizacin.
75

El espacio de trabajo que corresponde al lugar y rea que tiene cada empleado para desarrollar su trabajo, tambin influyen en el clima. Aqu, es importante hacer hincapi en la privacidad que puede requerir un determinado tipo de trabajo. Ambiente laboral

El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera importante en el desempeo que pueda tener. Con frecuencia, nos encontramos con personas que se expresan bien y con gusto de la organizacin en donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus compaeros, escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o malentendidos, siempre se les puede buscar una solucin porque est abierta la comunicacin. En el extremo opuesto estn las personas que se quejan con amargura del lugar en donde trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente difcil, pesado y, que si no fuera porque realmente necesitan el trabajo, preferiran otro empleo. Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una organizacin hablan del ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su repercusin directa en la manera como el empleado desempea sus labores. La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin. De ah que el ambiente laboral refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado ambiente laboral, en funcin a las percepciones de los miembros. Este ambiente resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos

76

comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el ambiente, completando el circuito. Nivel de comunicacin

La idea de que tanto el individuo como de COPLADET necesitan organizarse, comunicarse es de gran aceptacin. Es necesario hacer nfasis en que una organizacin moderna constituye ante todo una composicin social de seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarqua necesaria para que se logren los fines que la organizacin se propone. Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una organizacin es la comunicacin en todas sus direcciones y en todos los niveles; a travs de los elementos del proceso de comunicacin; en el que se distingue a los canales de comunicacin; es decir, a la lnea de personas a travs de las cuales pasan los mensajes; y la utilizacin de las tecnologas. El anlisis de la comunicacin organizacional engloba las prcticas internas y externas de los flujos comunicativos de la organizacin; en donde se pone nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicacin y representa en s la estructura de la organizacin desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicacin; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un mensaje. La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organizacin o grupo y se refiere a la transmisin y comprensin de significados. El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. La direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de quin inicia el mensaje y quien lo recibe, es el caso de esta dependencia de gobierno.
77

As mismo, cuando hablamos de flujos de comunicacin, nos referimos a los procesos de comunicacin que se llevan a cabo al interior COPLADET de acuerdo a la estructura formal (organigrama) y stos son de la siguiente manera: a. Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar, motivar y controlar. b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepcin del mensaje, evaluar, informar y sugerir. c. Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aqu la funcin primordial es la de intercambio, coordinacin y apoyo entre el personal de la misma posicin jerrquica. En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004). La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Dentro de COPLADET podemos decir que los medios que se utilizan para comunicarse son: Oficios, memorndum, Cartas Responsivas entre otras, estas son algunas de las ms comunes. Valores institucionales

Actuar con integridad, de manera personal o en equipo y con respeto en el desarrollo de sus actividades cotidianas, para buscar las metas y el xito de la organizacin, contribuyendo simultneamente al bienestar de la sociedad. Lo anterior, conlleva a observar los siguientes valores institucionales:

Excelencia: Distinguirse por su alto grado de responsabilidad, atendiendo a su propia formacin, con el fin de hacer un trabajo de calidad superior, que lo haga digno de aprecio y estimacin en la realizacin de sus funciones.
78

Integridad: Actuar con rectitud, honestidad, honradez y transparencia, de manera congruente, sin engaos, ni falsedades en la realizacin de sus funciones.

Creatividad: Mantener una actitud constructiva, considerando la mejora continua y la innovacin.

Responsabilidad: Cumplir con oportunidad, eficiencia y eficacia las tareas inherentes a sus funciones, mismas que sern atendidas con diligencia y conocimiento.

Lealtad: Ajustar su actuacin al compromiso personal con los objetivos del INMEGEN, de tal modo que se refleje y fortalezca el conjunto de logros del Instituto.

Respeto: Consideracin y tolerancia a las diferencias entre las personas. Solidaridad: Cooperar activamente con los compaeros de otras reas, promoviendo el trabajo en equipo.

Legalidad: Conocer y cumplir la normativa aplicable a las actividades relativas a su mbito de competencia.

Prestar la dedicacin que requiere el desempeo de sus funciones con una actitud favorable fortalecer el orgullo institucional.

Resistencia al cambio

Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, prdida de motivacin, moral ms baja y tasas de accidentes o errores ms altas.

79

Una de las formas ms dainas de la resistencia es la falta de participacin y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas: 1. Resistencia individual al cambio o Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirn a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas. o Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio tales como: El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmtica posee un pensamiento cerrado y se resistir con mayor probabilidad al cambio que una persona menos dogmtica. La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las personas muy dependientes de los dems suelen carecer de autoestima. Quiz se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento. Pero recuerde que: Las personas tienden a culpar de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de las personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas veces representa la dinmica ms importante de la situacin. Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

80

Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia. Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de personas se angustien, cada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La Planeacin comprende tanto el programa de accin normativo del consejo directivo y/o alta direccin de COPLADET, como sus metas y objetivos. El programa de accin define los objetivos, metas, polticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisin de COPLADET (reas sustantivas y adjetivas). El proceso de planeacin consta bsicamente de las siguientes etapas:

Establecimiento de objetivos Formulacin de estrategias Desarrollo de los planes de operacin Establecimiento de presupuestos financieros Ejecucin de las operaciones.

Y por ltimo los indicadores, son las preguntas del cuestionario que se realizo a cada uno de los empleados de las distintas reas (direcciones) de COPLADET.

3.2

Diseo del instrumento para la recoleccin de datos

Medir es el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empricos (Hernndez et al, 1995), proceso que se realiza mediante un plan explcito y organizado para clasificar los datos disponibles en trminos del concepto que el investigador tiene en mente. En esta investigacin se utiliza la entrevista directa (con preguntas cerradas en favor de concretar parte de la informacin de un modo bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor profundidad y amplitud en otras materias de inters).
81

El instrumento que se utilizara para la recoleccin de datos es el cuestionario, este se realizara por medio de una entrevista directa, ya que se quiere recolectar la informacin necesaria para poder medir nuestras variables y en su defecto saber cmo se van a medir estas, que se harn por medio de los indicadores.

El Cuestionario es el instrumento de la investigacin a utilizar, es un medio til y eficaz para recolectar informacin en un tiempo relativamente breve.

Caractersticas: Es un procedimiento de investigacin Es una entrevista altamente estructurada Conjunto de preguntas respecto a una o mas variables a medir Presenta la ventaja de requerir relativamente poco tiempo para reunir informacin sobre grupos numerosos. El sujeto que responde, proporciona por escrito informacin sobre si mismo o sobre un tema dado.

En este caso pueden darse preguntas cerradas, abiertas o mixtas, para fines de esta investigacin, se realiza un cuestionario restringido o cerrado el cual solicita respuestas breves, especificas y delimitadas, por lo que es necesario anticipar las posibles alternativas de respuestas.

3.2.1 Escala de medicin


Es el valor que se le da a una respuesta de una pregunta que una cierta variable puede tomar. Por esta razn los tipos de escala de medicin estn ntimamente ligados con los tipos de variable. Los mtodos ms conocidos para medir por escalas las variables que constituyen actitudes son:

1. Escala de Likert: consiste en el conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reaccin
82

de los participantes. Es decir, se presenta cada afirmacin y se solicita al participante que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de la escala.

Esta tipo de escala es el que se aplicara en nuestro cuestionario para dar a nuestras posibles respuestas.

2. Diferencial semntico: consiste en una serie de adjetivos extremos que califican al objeto de actitud, ante los cuales se solicita la reaccin del participante. Es decir este debe calificar el objeto de actitud a partir de un conjunto de adjetivos bipolares, entre cada par de adjetivos, se presentan varias opciones y la persona selecciona aquella que en mayor medida refleje su actitud.

Se realizaron 84 preguntas de escala de Likert y abiertas al personal que labora en la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala, en sus distintas reas (direcciones), con alternativas posibles de respuestas las cuales son: (5) SIEMPRE (4)CASI SIEMPRE (3) ALGUNAS VECES (2) MUY POCAS VECES (1) NUNCA

Es por eso que para analizar la eficiencia y eficacia que existe en la dependencia de gobierno COPLADET, y para el mejoramiento de la misma, se realizaron encuestas a los empleados de las distintas reas (direcciones). En definitiva lo que se persigue con esta encuesta medir de forma objetiva la percepcin de los empleados de la organizacin en aspectos fundamentales como:

83

Las condiciones fsicas, como est distribuida y acondicionada cada una de las reas (direcciones) de COPLADET Las condiciones tecnolgicas con las que cuenta cada una de las reas (direcciones) Los niveles de comunicacin y coordinacin Los niveles de autoridad e integracin Los niveles de organizacin La imagen y proyeccin externa de COPLADET El conocimiento de la misin, visin y los objetivos de COPLADET (sector pblico).

3.2.2 Seleccin de la muestra


El tamao de la poblacin que se analizo es de 121 empleados que trabajan en la dependencia de Gobierno del estado de Tlaxcala (COPLADET).

En la tabla 3.2 Se muestra la forma en cmo est integrada la dependencia de gobierno (COPLADET) del estado de Tlaxcala.

REAS (DIRECCIONES)
COORDINACION DESARROLLO SOCIAL ORGANIZACIN SOCIAL INFORMATICA Y ESTADISTICA DIRECCION ADMINISTRATIVA ATENCION MUNICIPAL TOTAL

NO. DE EMPLEADOS
20 9 11 12 40 29 121

Tabla 3.2 Distribucin de reas de COPLADET

84

3.2.3 Determinacin del tamao de la muestra

Para determinar el tamao de la muestra se utiliz la formula de Sampieri Hernndez (2006) cuando se conoce el tamao de la poblacin como se muestra a continuacin:

= tamao provisional de la muestra

Donde:

= tamao de la muestra sin ajustar. = varianza de la muestra. = varianza de la poblacin al cuadrado. Su definicin estndar. = = : cuadrado del error

Donde: N= Tamao de la poblacin. n = Tamao de la muestra sin ajustar n= Tamao de la muestra

85

A peticin del directivo de COPLADET se ampli el tamao de la muestra a 101 entrevistas por considerarlo menos errneo para el estudio en cuestin. Los cuestionarios a aplicar son 101, la siguiente frmula por estratos nos muestra cmo obtener el nmero total de encuestas a realizar para cada una de las reas de la organizacin.

Frmula para muestra por estratos

La tabla 3.3. Aplica la muestra estratificada a cada una de las seis reas de COPLADET.
AREAS (DIRECCIONES) / NUMERO DE EMPLEADOS COORDINACION 20 DESARROLLO SOCIAL 9
ORGANIZACIN SOCIAL 11

FACTOR MULTIPLICADOR

MUESTRA ESTRATIFICADA (NUMERO DE EMPLEADOS * FACTOR MULTIPLICADOR) 16.694

RESULTADOS DE EMPLEADOS A ENTREVISTAR

0.8347

17

0.8347

7.512

0.8347

9.181

INFORMATICA Y ESTADISTICA 12
DIRECCION ADMINISTRATIVA 40

0.8347

10.016

10

0.8347

33.388

33

ATENCION MUNICIPAL 29 TOTAL

0.8347

24.206

24 101

Tabla 3.3 Resultados totales para realizar las entrevistas a cada una de las reas.

86

CAPITULO IV DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACION.

Introduccin
En este apartado se presentarn los datos obtenidos durante el desarrollo de la investigacin los cuestionarios y las encuestas, as como el anlisis de los mismos.

Los datos analizados de las encuestas obtenidas tanto de la prueba piloto como de las definitivas, las cuales comprendes graficas y tablas; resultados del anlisis del ambiente laboral que impera en la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala COPLADET.

Las conclusiones y recomendaciones partirn de los resultados obtenidos de la investigacin, de las encuestas y cuestionarios llevadas a cabo as como tambin las recomendaciones adecuadas para la implementacin de un modelo de Diseo Organizacional objetivo del proyecto presentado.

87

4.1

Aplicacin del instrumento de medicin (prueba piloto)

La prueba piloto se aplico durante el periodo comprendido del mes de octubre del 2010 y fue realizada en el rea de Informtica y Estadstica de COPLADET, se aplicaron 10 encuestas con 95 preguntas respectivamente, a los empleados que laboran en esta rea, en virtud de que la mayora opino que la importancia que existe en cuanto al ambiente fsico es deficiente y que se deberan enfocar mas ha esta as como tambin la resistencia al cambio fueron modificadas y agregar ms preguntas al respecto.

En la prueba piloto se obtuvieron datos que no pudieron ser tabulados, debido a que la mayora de las preguntas no eran concretas y mucho menos las adecuadas para poder analizar a cada una de las reas (direcciones). Ver anexo1.

La confiabilidad del instrumento de medicion se obtuvo mediante el software estadstico SPSS siguiendo los comandos: Analizar de fiabilidad. Escalas Anlisis

De acuerdo al anlisis alfa de Cronbach la confiabilidad que se obtuvo fue de 0.7. Los coeficientes de confiabilidad se determinan de 0 (cero) a 1; donde un coeficiente de 0 (cero) significa nula confiabilidad y 1 representa un mximo de confiabilidad total. Cuanto mas se acerque el coeficiente a 0 (cero), mayor error habr en la medicin.

A continuacin se muestran los grficos en donde se obtuvieron los resultados de la prueba piloto.

Grafico 4.1 rea de coordinacin, cantidad de personas que contestaron "SIEMPRE" a


la encuesta de diseo organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)

88

AREA 1 (COORDINACION)
70%

60%
50% 40%

AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL NIVEL DE COMUNICACIN VALORES INSTITUCIONALES

30%
20% 10% 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA

RESISTENCIA AL CAMBIO

En el grfico 4.1 en donde se muestran la cantidad de personas que respondieron siempre a cada pregunta del cuestionario, se destacan en el categora ambiente laboral con un 67%, asimismo las categoras nivel de comunicacin y valores institucionales con ms del 50% y la resistencia al cambio con un 50%. Llama la atencin que solo en ambiente laboral se observa un alto porcentaje a la respuesta positiva, lo cual denota que en trminos generales existen muchos aspectos por mejorar, corregir y adecuar tanto en la estructura organizativa como en los distintos indicadores de esta rea.

Grafico 4.2 Desarrollo social Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE" a la


encuesta de diseo organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)

AREA2 (DESARROLLO SOCIAL)


80% 70% 60% 50% AMBIENTE FISICO AMBIENTE LABORAL NIVEL DE COMUNICACIN 30% 20% VALORES INSTITUCIONALES RESISTENCIA AL CAMBIO SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA

40%

10%
0%

89

En el grfico 4.2 se destacan principalmente en la categora ambiente laboral cuyo porcentaje es de 68%. Tambin se observan que las categoras ambiente fsico y la resistencia al cambio son las ms bajas pues su equivalente es de 31 y 5% respectivamente. Es necesario trabajar estos puntos en donde un nmero importante de encuestados respondi SIEMPRE ya que esta percepcin denota que se requiere un cambio en estos aspectos.

Grafico 4.3 rea organizacin social Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE" a la encuesta de diseo organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)

AREA3 (ORGANIZACION SOCIAL)


60% AMBIENTE FISICO 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUYPOCAS VECES NUNCA AMBIENTE LABORAL NIVEL DE COMUNICACIN VALORES INSTITUCIONALES RESISTENCIA AL CAMBIO

El grafico 4.3. Nos muestra la cantidad de personas que contestaron siempre a la entrevista que se realizo en rea de organizacin social, lo que quiere decir que existe una deficiencia en cuanto a sus categoras ambiente fsico, ambiente laboral, comunicacin, valores institucionales y resistencia al cambio, aunque se puede decir que este ltimo se encuentra en los resultados ms bajos, esto sucede por los cambios que se realizan durante los periodos de sexenio.
Grafico 4.4 rea informtica y estadstica Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE" a la encuesta de diseo organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)

90

AREA 4 (INFORMATICA Y ESTADISTICA


70% 60% AMBIENTE FISICO 50% AMBIENTE LABORAL 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA NIVEL DE COMUNICACIN VALORES INSTITUCIONALES RESISTENCIA LA CAMBIO

En el grfico 4.4 se observa que en su gran mayora el promedio de respuesta fue 3, de forma aislada se observa un 4 en la pregunta 4. Es destacable el hecho de que la pregunta 6 y 12 obtuvieron como puntaje promedio un 2, el cual corresponde a la respuesta No en trminos generales. Esta situacin debe cambiar de tal suerte que tengamos un COPLADET ampliamente reconocido en todo el sector pblico por la alta calidad de los cursos y programas de formacin que ofrece. Asimismo se requiere que el CED se convierta en un rea de formacin totalmente integrada.

Grafico 4.5 rea direccin administrativa Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE" a la encuesta de diseo organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)
AREA 5 (DIRECCION ADMINISTRATIVA)
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA AMBIENTE FISICO AMBIENTE LABORAL NIVEL DE COMUNICACIN VALORES INSTITUCIONALES RESISTENCIA AL CAMBIO

91

El grafico anterior nos muestra que la mayora de las personas que respondieron siempre, a la entrevista que se realizo en el rea de direccin administrativa, nos dice que en su totalidad el ambiente de trabajo, la cultura y el cambio organizacional, se encuentran con una deficiencia, cabe destacar que el indicador de resistencia al cambio se encuentra totalmente en ceros, por lo que se debera implementar una estrategia para mejorar esta categora, por lo que se ha observado esto se debe a que existen cambios, es decir periodos sexenales en los que la mayora de los empleados tienen una difcil resistencia al cambio.

Grafico 4.6 rea Atencin municipal Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE" a la encuesta de diseo organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)

AREA 6 (ATENCION MUNICIPAL)


70%

60%
AMBIENTE FISICO 50% AMBIENTE LABORAL 40% 30% 20% 10% 0% SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA NIVEL DE COMUNICACIN VALORES INSTITUCIONALES RESISTENCIA AL CAMBIO

El grafico anterior nos muestra que la mayora de las personas que respondieron siempre a la entrevista en el rea de atencin municipal, en la categora ambiente fsico, se encuentra estable, mientras que en las dems categoras existe una deficiencia, por lo que se debe implementar estrategias o cambios para que estas, puedan tener un mejor equilibrio dentro del rea y no solo es esta si no para toda la organizacin, cabe destacar que sin este equilibrio, los empleados no tendrn una satisfaccin en cuanto a un buen ambiente laboral.

92

4.2

Recopilacin medicin

de

informacin

del

instrumento

de

Despus de aplicar el instrumento de medicin (prueba piloto) en el rea de informtica y estadstica se reestructuraron algunas preguntas y en su defecto se quitaron las mismas, ya que estas no eran claras ni precisas.

Despus de haber determinado el nmero de encuestas a aplicar para cada rea (direcciones) se procede a aplicar el cuestionario, en forma personal, en un

tiempo de 30 minutos, promedio por persona, estas entrevistas se realizaron durante un periodo de un mes. Una vez recopilada la informacin, los datos fueron procesados, de manera adecuada para obtener los resultados deseados.

4.3

Resultados obtenidos del instrumento de medicin final.

Los datos fueron procesados en el programa estadstico SPSS con la finalidad de obtener resultados mas confiables y precisos. Los resultados obtenidos del instrumento de medicin, se realizaron grficos de acuerdo a las tres variables independientes (ambiente laboral, cultura y cambio organizacional) para las distintas reas de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala COPLADET, para identificar la problemtica de cada una de estas variables.

A continuacin presentamos de forma grafica y en tablas las respuestas en trminos absolutos (%) de cada una de las preguntas del cuestionario aplicado, en total son 6 grficos de los cuales nos representan cada una de las reas de la organizacin con sus respectivas variables a medir, por otro lado las tablas representan en puntaje en promedio de respuestas de los indicadores a cada una de las preguntas.

La informacin se transformo de la siguiente manera, para que esta sea ms entendible.

93

Se recopilo la informacin se obtuvieron los resultados siguientes los cuales se representan en forma de tablas en 6 secciones de acuerdo a las 3 variables dependientes y los indicadores de medicin. Representa las deficiencias que existen en los indicadores de las distintas reas (direcciones). Representa las eficiencias de los indicadores de las distintas reas (direcciones)

Cabe mencionar que con referencia al artculo equipo de mejoramiento PROREFORMA-BID-INAP de los autores: ngel moreno, Elizabeth del rosario, y Katherine Martnez se utiliz que el porcentaje 10 a 60% se califica de manera deficiente y de 61 a 100% de manera eficiente.

Tabla 4.7 Muestra la categora ambiente fsico, con sus respectivos indicadores, representa la variable ambiente laboral.

AMBIENTE FISICO
INDICADORES AREAS (DIRECCIONES)
Coordinacin Desarrollo Social
VENTILACION ESPACIO ILUMINACION RUIDO ACCESO A OTRAS AREAS DISTRIBUCION MATERIAL Y EQUIPO

71%

32%

76%

76%

76%

94%

90%
Organizacin Social Informtica y Estadstica Direccin Administrativa

100% 100% 100% 67% 91%

70% 89% 100% 76% 91%

90% 78% 60% 91% 83%

60% 89% 100% 42% 63%

0% 100% 0% 91% 42%

10% 0% 65% 0% 36%

100% 10% 69% 91%

Atencin Municipal

En la tabla es destacable el hecho de que en las reas coordinacin y direccin administrativa con 71%, organizacin social y atencin municipal con el 85%,
94

desarrollo social e informtica y estadstica con el 57% de los indicadores son considerados favorables por lo que el 29%, 15% y 43% cae en una escala abajo del 45% por lo que se consideran reas de oportunidad, por lo que se considero que la mayora de las reas cumplen con un ambiente fsico adecuado.

Tabla 4.8. Muestra la categora ambiente laboral, con sus respectivos indicadores, representa la variable ambiente laboral.

AMBIENTE LABORAL
INDICADORES
AREAS (DIRECCIONES)
Coordinacin
EQUIPO RELACION RESPETO DE DE ALTERNATIVAS OBSERVACION EMPLEADOS TRABAJO TRABAJO CAPACITACION

RELACION COMPENSACIONES JEFES

91%

86%

88%

100%

88%

71%

67%

82%

Desarrollo Social

100%
Organizacin Social Informtica y Estadstica Direccin Administrativa Atencin Municipal

97%

90%

90%

80%

0%

80%

68%

70%

100%

100%

100%

67%

0%

74%

25%

87%

87%

87%

90%

100%

100%

50%

80%

75%

56%

85%

79%

0%

0%

68%

38%

59%

75%

67%

67%

83%

24%

56%

72%

La tabla anterior nos muestra que el rea Coordinacin cuenta con su totalidad en eficiencia en todos sus indicadores, en cuanto a las reas: Desarrollo social e informtica y estadstica el 88%, organizacin social y atencin municipal con el 75% y 63% contesto de manera positiva a sus indicadores y el 12%,25% y 37% cae en una escala abajo del 40% por lo que se consideran reas de oportunidad, es decir, que la mayora de las reas cuentan con un ambiente laboral adecuado. En cambio, en el rea de Direccin administrativa el 50% contestaron en ambas respuestas, es necesario trabajar en los indicadores: relacin de trabajo, observacin, capacitacin y compensaciones ya que esta percepcin denota que
95

se requiere un cambio total en estos aspectos puesto que el ambiente de trabajo, influye de manera importante en el desempeo que pueda tener. Tabla 4.9. Muestra la categora nivel de comunicacin, con sus respectivos indicadores, representan la variable ambiente laboral. NIVEL DE COMUNICACION
INDICADORES AREAS (DIRECCIONES)
MEDIOS DE COMUNICACION DISTRIBUCION DE LA INFORMACION CANTIDAD DE LA INFORMACION COMUNICACIN VERBAL

CONFLICTOS

Coordinacin Desarrollo Social

89% 77%

75% 45% 90% 73% 36% 55%

94% 40% 89% 75% 53% 54%

65% 35% 50% 45% 21% 63%

75% 53% 33% 53% 27% 59%

Organizacin Social

44%
Informtica y Estadstica Direccin Administrativa Atencin Municipal

80% 72% 60%

La tabla anterior identifica que el rea Coordinacin respondi positivamente a todos sus indicadores, en las reas desarrollo social, direccin administrativa y atencin municipal el 20%,organizacin social e informtica y estadstica el 40% y 60% contesto que existen fortalezas mientras que el 80%,60% y 40% se le considera reas de oportunidad, lo cual nos lleva a inferir que se ha registrado un cambio negativo en los niveles de comunicacin entre los empleados y sus superiores inmediatos, no se puede dejar desapercibido y requiere revertirse a travs de la estandarizacin de los principales procesos de comunicacin que existe dentro de la organizacin y el desarrollo de mecanismos que nos permita monitorear su efectivo cumplimiento.

96

Tabla 4.10 Muestra la categora valores institucionales, con sus respectivos indicadores, representan la variable cultura organizacional.

VALORES INSTITUCIONALES
INDICADORES AREAS (DIRECCIONES) COMPROMISO
Coordinacin Desarrollo Social Organizacin Social Informtica y Estadstica Direccin Administrativa Atencin Municipal
PROACTIVIDAD MOTIVACION EXCELENCIA INTEGRIDAD IDONEIDAD RESPETO LIDERAZGO JUSTICIA

56%

85%

43%

73%

59%

94%

62%

92%

77% 83%

58%

66%

40%

57%

47%

100%

5%

80% 74%

67%

88%

26%

30%

89%

100%

22%

78% 73%

88%

80%

60%

50%

80%

60%

80%

87% 38%

51%

65%

27%

69%

57%

85%

48%

44% 60%

62%

76%

38%

63%

52%

62%

56%

54%

La tabla anterior muestra que

las reas coordinacin, organizacin social e

informtica y estadstica el 67%, desarrollo social y atencin municipal con un 45%, direccin administrativa con el 37%, respondi de manera positiva a sus indicadores y el 33%, 55%, 63% se consideran reas de oportunidad. Dicho porcentaje aunque no es alto, no se puede dejar desapercibido y se requiere revertir a travs de que se cumplan los valores institucionales.

Tabla 4.11 Muestra la categora resistencia al cambio, con sus respectivos indicadores, representan la variable cambio organizacional.

97

RESISITENCIA AL CAMBIO
INDICADORES AREAS (DIRECCIONES)
Coordinacin
CAMBIO LABORAL

CAPACITACION

ESTRATEGIAS

TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVOS

METAS

0%

80%

6%

61%

88%

100%

Desarrollo Social

0%
Organizacin Social

95%

40%

45%

100%

100%

0%
Informtica y Estadstica

72%

44%

11%

89%

44%

90%
Direccin Administrativa

53%

70%

87%

100%

80%

67%
Atencin Municipal

3%

0%

12%

76%

67%

4%

79%

32%

45%

91%

4%

La anterior tabla nos muestra que el rea Informtica y estadstica el 83%, coordinacin, desarrollo social, direccin administrativa y atencin municipal el 50%, organizacin social el 33%, respondi de manera positiva a sus indicadores y el 17%, 50%, 67% se valora como reas de oportunidad. Esto quiere decir que existe algunas deficiencia en los distintos indicadores en todas las reas, la

variable resistencia al cambio es importante, existe negatividad por parte de los empleados, pero no por eso se debe dejar desapercibido, esto debe cambiar puesto que es necesario, para poder aprovechar toda tecnologa y no solo eso sino que la forma de cultura que existe tanto en la organizacin como en cada uno de los empleados.

A continuacin se muestra el concentrado de las cinco categoras que representa el promedio general de los porcentajes mensionados anteriormente en las tablas, con la finalidad de observar el ambiente laboral, cambio y cultura organizacional en cada una de las areas de COPLADET.

98

CAPITULO V. PROPUESTA DE DISEO DE UN MODELO ESPECIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL ESTADO DE TLAXCALA (COPLADET).

Introduccin
El Diseo de un Modelo Organizacional que se presenta como propuesta a la Dependencia gubernamental del estado de Tlaxcala COPLADET ha sido elaborado, tomando como base los resultados de la investigacin, con el propsito fundamental de que los administradores cuenten con una herramienta administrativa que contribuya a lograr la efectividad operativa de las

organizaciones y por ende ser competitivas en un mercado globalizado que presenta cada da nuevos desafos.

Su contenido est estructurado de la siguiente forma: Generalidades, conceptos, el modelo especial de efectividad organizacional el cual consta de cuatro ejes (modelos) que son: el modelo de relaciones humanas, modelo de sistema abierto, modelo de objetivos racionales y el modelo de procesos internos con sus respectivas dimensiones, este modelo se realizara para cada una de las reas as como tambin la importancia del modelo, objetivos y polticas

organizacionales.

Las empresas del sector pblico, tanto federales, estatales como municipales, operan en un entorno de fuerzas polticas, sociales y econmicas antagnicas. Con frecuencia se pide que el gobierno tenga ms en cuenta a los ciudadanos y que funcione en forma similar a las empresas. Las leyes y los programas cuyo fin es mejorar la responsabilidad gubernamental, la calidad y la eficiencia empiezan a ser introducidos y adoptados en todos los niveles.

Dentro de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala, existen lineamientos generales de poltica, estableciendo con claridad, y en forma genrica la importancia de brindar la apertura de mejores servicios, los beneficios

99

que requiere la ciudadana de nuestro estado, cumpliendo con los ms altos estndares de organizacin, calidad y tica, para obtener su posicionamiento, de acuerdo a las exigencias de los mercados modernos.

5.1

Modelo organizacional

Generalidades La organizacin en las dependencias tiene como objetivo establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo y contribuye a determinar lo que los empleados harn en las organizaciones y es importante, porque es el mecanismo bsico que usan los directivos, para llevar a cabo los planes de accin, adems crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la organizacin.

5.2

Concepto

El trmino Modelo es considerado por muchos autores como un ejemplar perfecto a seguir o imitar, otros afirman que es la reproduccin ideal y concreta de un objetivo o fenmeno con fines de estudio y experimentacin.

Un modelo es una conceptualizacin de un evento, un proyecto, una hiptesis, el estado de una cuestin, que se representa como un esquema con smbolos descriptivos de caractersticas y relaciones ms importantes con un fin: ser sometido a modelizacin como un diseo flexible, que emerge y se desarrolla durante el inicio de la investigacin como una evaluacin de su relevancia De acuerdo a lo anterior podemos concluir, para ste estudio El modelo organizacional, se define como: Una herramienta ad ministrativa que hace referencia a la estructura, los causes de la comunicacin interna, toma de decisiones, estilo de direccin, y de gestin de recursos humanos, es una descripcin, que nos permite evaluar el desarrollo de una investigacin y comprender las caractersticas de la realidad permitindonos realizar pronsticos o predicciones con un fin especifico.
100

5.3 ALCANCE PROPUESTA DE DISEO DE UN MODELO ESPECIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA DEPENDENCIA DE

GOBIERNO DEL ESTADO DE TLAXCALA (COPLADET). La propuesta de este modelo nos permitir que todos los empleados que laboran dentro de la organizacin gubernamental (COPLADET), pueda valerse de una herramienta, para cada una de sus reas, la cual podra describir y comunicar las acciones de forma coherente y clara, asi como tambin los directores de cada una de las reas tendrn la posibilidad de hacer uso de este modelo para mejorar o fortalecer sus habilidades y capacidades al dirigir al personal a su cargo, optimizar recursos.

5.4

Modelo especial de efectividad organizacional.

Con base en los resultados obtenidos en esta investigacin, es posible disear y proponer un modelo especial de efectividad organizacional, que permita suministrar a los empleados que laboran en cada una de las reas de COPLADET, los conocimientos y las habilidades, necesarios y suficientes para mejorar el buen clima laboral. Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseados (Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeacin, de Investigacin Accin, planeado y de Faria de Mello, Modelo de valores de competencia o efectividad organizacional de Quinn y Rohrbaugh). Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos anteriores y es ms completo ya que tiene criterios en base a los cuales realizar la de cambio

evaluacin, tradicionalmente estos criterios se seleccionaban o deducan a travs de entrevistas con los principales representantes de la organizacin, en cualquier caso tales criterios reflejan los valores personales subyacentes. Este el modelo de efectividad organizacional aparece como una metodologa de evaluacin y como un marco terico para estudiar la efectividad que trata de dar respuesta a la pregunta.

101

El modelo de eficacia organizacional parte del supuesto de que no existe el mejor criterio para evaluar los indicadores de efectividad organizacional y que dicho concepto es subjetivo y por tanto los criterios que un evaluador pueda elegir estn basados en sus valores, preferencias y/o intereses personales. Para ello parte de varios indicadores de efectividad organizacional, donde se determinan mediante los cuatro ejes principales dentro de este modelo, cada uno de estos ejes refleja una orientacin hacia el estilo de procesamiento de la informacin y hacia una de las formas de la organizacin, es decir donde la adaptabilidad y preparacin son considerados medios para crecer, adquirir recurso y obtener apoyo externo, facilitando as la adaptacin y el cambio que existe en los distintos puestos de las distintas reas de COPLADET, que se realizan durante cada sexenio. Con la metodologa Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto, en cada rea, y en cada equipo humano, as como en toda la organizacin. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisin u objetivo se lleve a feliz trmino con esfuerzo ptimo. Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la organizacin. Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodologa Reddin desarrolla una conciencia de impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. En la figura 5.1 nos muestra el modelo general de efectividad organizacional de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala COPLADET.

102

El objetivo de esta parte de la investigacin es proponer un modelo asociado a este planteamiento es el que se muestra en la Figura 5.1

MEDIOS

FORTALEZAS DE CADA UNA DE LAS AREAS DE LA ORGANIZACION

EFECTIBIDAD DE LA AGENCIA GUBERNAMENTAL

FINES

ADAPTABILIDAD DEL MODELO PROPUESTO DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA DEPENDENCIA GUBERNAMENTAL.

Figura 5.1 : Matriz del modelo de efectividad organizacional gubernamental.

Determinacin de la no uniformidad del ambiente laboral cambio y cultura organizacional en agencias publicas Medicin de las Fortalezas de cada una de las reas de la organizacin. La medicin se realizar exponiendo al encuestado ante diferentes afirmaciones que ilustran el grado ms alto de manifestacin de la caracterstica evaluada (indicadores) y se le pedir que califique la veracidad de la afirmacin en una escala del 1 al 5. Estas diferentes calificaciones sern promediadas y representaran la intensidad de las variables dependientes (ambiente laboral, cultura y cambio organizacional) para un determinado encuestado. Considerando que cada caracterstica ser medida utilizando ms de una afirmacin, se realizara una prueba del cuestionario encuestando a los miembros de la organizacin. Se debe confirmar la consistencia de las respuestas de un encuestado ante diferentes preguntas de una misma caracterstica.

103

Medicin de la adaptabilidad de la propuesta del modelo de efectividad organizacional. Para la medicin del grado de adaptabilidad se utilizarn cinco preguntas las cuales se orientan a evaluar la medida en que el ambiente laboral, la cultura y cambio organizacional de la organizacin valora el liderazgo de los directivos, a los empleados, y finalmente el ajuste del ambiente laboral, la cultura y el cambio organizacional con el entorno (procedimiento de Kotter y Hesket, 1992). Cada una de estas evaluaciones se harn utilizando una escala del 1 al 5. El nivel de adaptabilidad estar representado por el promedio de las respuestas a las cinco pregunta. Para evaluar la contribucin de la transparencia de conocimiento y desempeo del personal que labora en cada una de las reas de COPLADET, en un contexto de relaciones interorganizacionales seguimos el modelo integral de Quinnn y Rohrbaugh. Este autor propone un modelo especial de criterios de efectividad organizacional desde una perspectiva multidimensional con cuatro ejes que muestra el equilibrio que toda organizacin debe buscar entre flexibilidad y control as como la consecucin de objetivos internos y externos, de la conjugacin de la dimensin flexibilidad-control con el mbito interno-externo surgen cuatro dimensiones de eficacia: Objetivos racionales Relaciones humanas Sistema abierto Procesos internos A partir de esta perspectiva es posible evaluar los beneficios del uso de mecanismos para transferir conocimiento en relaciones interorganizacionales como la medida en que los objetivos de la organizacin gubernamental receptora del conocimiento se ven satisfechos concretamente se tendr en cuenta las siguientes medidas de desempeo para los empleados que laboran en cada una de las reas de COPLADET:
104

MODELO PROPUESTO PARA LA DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL ESTADO DE TLAXCALA (COPLADET) CATEGORIA AMBIENTE FISICO INDICADORES Distribucin ACCIONES Modificar cada una de las reas, ubicacion, de los distintos trabajo, equipos puestos de de

trabajo, pasillos, flujos de materiales y personas,

dentro del edificio de la organizacin de modo

que se consiga el mejor funcionamiento instalaciones de de las cada

una de las reas que tenga esta deficiencia.

Adquirir Material y equipo

el

material

necesario en base a la necesidad que se tenga a empleados. Entre las

necesidades bsicas en cuanto a materiales de oficina muebles encontramos como los

escritorios con cajones o los gabinetes de archivo para tener un mayor

orden y organizacin en el manejo de archivos, escritorios adaptados

105

para

computadora

con

todos los accesorios de los que sta requiere como impresoras,

scanner, fax, telfonos, etc. Asi como tambin la actualizacin de software y hadware cuando se requiera. Con respecto al adquirir las sillas de escritorio es importante tener en

cuenta la comodidad que deben tener, las sillas seran confortantes Para y

cmodas.

elegir un oficina

correctamente escritorio debemos varios como facilidad de

considerar factores comodidad de uso; tales y los

muebles son materiales para oficina

fundamentales, en primer lugar si trabajamos con computadoras debemos

pensar en un mueble confortable, sino las

tareas serian una tortura.

AMBIENTE LABORAL

Capacitacin

La

capacitacin

se
106

realizara en el momento y tiempo oportuno, comportamiento el se

modifica y nos enfrenta constantemente situaciones adaptacin, transformacin y de a ajuste,

desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. capacitacin para La el

personal que labora en cada una de las reas, se deber realizar cuando exista cambio de

personal, contratacin, y en su defecto cuando existe nuevos proyectos y programas de computo que se desconocen.

El jefe de cada area Relacin de los jefes tendr el perfil adecuado hacia sus subordinados y el carisma para dar confianza, dar

seguridad al empleado quien estar de acuerdo con las disposiciones que tome el jefe, el cual

encontrar un clima de respaldo apropiado que

107

redundar en beneficios para las 2 partes. Como condiciones que debe tener que aspire a mandar un grupo estn las de ser responsable con el trabajo asignado, meterse en la mente del subalterno para conocer sus fortalezas as y como

debilidades,

sus aspiraciones y sus miedos, conocimientos administrativos organizativos, y entre tener

otros, adems debe tener consigo todas las

caractersticas derivadas de la inteligencia El jefe de

emocional.

cada area debe conducir a sus empleados. El sera quien traza el camino a seguir dictaminando qu se debe hacer y cmo se va a hacer. Adems

vigilara que se cumplan todas sus ordenes siendo totalmente imparcial. El debera tener tambin

capacidades intelectuales que slo se encuentran


108

en los verdaderos jefes. Combinando conocimientos aptitudes seguridad con y toda surgirn

individuos que llevarn a buen trmino la direccin de un grupo. Se

efectuaran

reuniones

para dar a conocer las actividades a realizar, y se respetaran los

acuerdos del personal, tomara en cuenta a todo el personal a su cargo para trabajar en equipo.

Compensacin

El personal destacado en su labor ser gratificado de manera que sea

reconocido por su labor ya sea por medio de: , sueldos, viticos,

reconocimientos, por su antigedad organizacin, (servicio convivios, incentivos gratificaciones, de en la

beneficios comedor, etc.) e

(premios, etc.).

Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la

109

organizacin retribuye a quienes en ella trabajan, la compensacin incluye el campo de los

incentivos, que motivan al personal y establecen un vnculo entre y los la

costos

laborales

productividad, tener un un sistema de del

reconocimiento

trabajo bien hecho, por ejemplo estableciendo

premios anuales para los mejores, premiando o

reconociendo

aqullos

que lo merece. Sin dejar de reconocer a quellos empleados mayor que tienen no de

antigedad

importando el tipo

contratacin, ya sea por honorarios o de base. Cuando nunca se

reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente.

NIVEL COMUNICACION

DE Medios de comunicacin

La utilizacin de medios de comunicacin deber hacerse por escrito en

110

forma clara y concisa, de manera que pueda ser entendible a quienes va a ir dirigida la orden, en

este caso se utilizaran memorndum, en fiempo y oficios, forma

oportuno, para que no exista demoras en cuanto a lo que se tiene que hacer.

La Distribucin informacin de la

distribucin

de

la

informacin se realizara ordenadamente, es decir a quien va a ir dirigida, para esto se utilizara un manual de organizacin y procedimientos para

cada una de las reas de COPLADET, este

documento nos permitir conocer que reas son las cada responsables actividad. de de Se

anunciaran

manera

oportuna las reuniones de trabajo de tal manera dar a conocer los puntos a tratar, asi como los puntos debiles, tambin existir comunicacin una eficaz,

111

entre todo el personal responsable de cada una de las areas como de en

COPLADET, aquellas relacin varias

que entre de

tengan una o

ellas, este en de las

participando manera real

actividades de mejora.

Proporcionar Cantidad informacin de

la

la informacin necesaria y que se requiera en el momento oportuno, a las areas que tienen relacin con las mismas, asi como tambin se realizara una evaluacin de

desempeo laboral a los empleados de cada una de las areas y se una

efectuara retroalimentacin

necesaria para reforzar los puntos dbiles,

mediante los resultados que se obtuvieron en la evaluacion. Realizar Conflictos acuerdos que

refuerzan al grupo, por ejemplo en asumir

112

riesgos y el intercambio de opiniones que

enriquecen la cultura de la organizacin de tal forma que podramos

afirmar que el conflicto es bueno y es una manera de desarrollar a la

organizacin y unificar al grupo. Para contar altamente para esto con se debera personal capacitado evaluar (la

dimensin del conflicto), dialogar, planear las

estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema. Los principales

componentes para una solucin efectiva del

conflicto son:

Mente abierta. Disposicin. Conocimientos del

problema a resolver.

Un capacitado.

moderador

Dejar a un lado lo mayor posible a los sentimientos y buscar soluciones prcticas.


113

Comunicacin verbal

Se realizaran reuniones con el personal que

labora en cada una de las areas, para reforzar puntos dbiles, el

mensaje tiene que ser: claro y conciso Transmitir credibilidad y fiabilidad. Tener gran riqueza de vocabulario Elegir el momento para la

oportuno

comunicacin Adaptacin del

mensaje al contexto del receptor Solo se utilizara la

comunicacin cuando sea

verbal necesaria

una orden (urgente), pero en su defecto siempre se hara una orden de

actividades por escrito.

Los

lideres

(jefes

de

areas) debern tener las habilidades para dirigir al personal a su cargo, para lograr los esfuerzos, por crear y mantener un buen sistema comunicacin. de

114

VALORES INSTITUCIONALES

Compromisos

Contratar

el

personal

idneo para ocupar el puesto, asi como tambin crear planes y acciones especficos destinados a mejorar el trabajo, tanto de cada uno de los cada

empleado

como

una de las areas de la dependencia gubernamental, siempre

que vaya ms all de las obligaciones, quien porque trabaja

comprometido, disfruta lo que hace y esa es la base de la armona de nuestra organizacion. Mantener un alto grado de responsabilidad en el cumplimiento de

funciones y actividades dentro y fuera de la

organizacin.

Realizar Motivacin

bonos

de

productividad,

convivios

para los empleados de la dependencia gubernamental, con la

finalidad de involucrarse y conocer al personal que labora en cada una de


115

las areas de esta, asi como creacin tambin de La

convivios

entre el personal ayuda a generar una mayor realimentacin en cada uno de ellos; por lo tanto es que muy recomendable las distintas

gerencias desarrollen el mximo compromiso de todos estos valores con el fin de una constante mejora en sus trabajos.

Realizar estrategias para Excelencia modificar las rutinas de trabajo para el personal que labora en cada una de las areas de la

organizacin, contratacin de personal idoneao para ocupar la vacante, tambin, asi como dar

capacitacin al personal para identificar que durante los se el los

problemas, presenten

tiempo que duren programas.

Para crear un clima de respeto, convivencia y

116

orden institucional, que permitan enriquecer los estndares pblico y de servicio atencin

ciudadana y fortalecer la labor en equipo, logrando que los diferentes grupos en la Institucin se

orienten hacia un objetivo comn: el conocimiento y la comprensin de de como la sus

garanta satisfaccin necesidades.

Contribuir espacios discusin para los de y

con

los

reflexin, alineacin empleados,

acerca del papel rector de los principios ticos, en el alcance de una sociedad sustentada en la igualdad, la justicia y la solidaridad, como valores colectivos. sentido, se En este otorgara

especial importancia al compromiso institucional como fundamental reforzar en estrategia para los

participantes los valores

117

principios

de

la

Institucin.

La intencin de estos espacios es facilitar la construccin colectiva de aspectos claves para

distinguir el compromiso y aporte en una sociedad con mayor calidad de vida; as como el o de las

desarrollo fortalecimiento

herramientas necesarias, para que el participante contribuya cotidianidad, en con su el

impulso de la democracia participativa.

Las los empleados con Integridad mayor experiencia en el puesto seran confiables, delegables, irradian y

compartiran sabidura, y ademas se facilitaran las relaciones interpersonales. Dentro organizacin: Habra congruencia de la

entre lo que se piensa, se

118

siente, se dice y se vive. - Los jefes de cada reas tendrn responsabilidad la con

respecto a realizar su trabajo personas y con que las han

depositado la confianza en el. - Aumento de confianza y responsabilidad de parte de todos los empleados. Se respetaran y

seguiran las normas que existen dentro de la

organizacin.

En

el

contexto

del

ejercicio de las funciones pblicas, incluye, entre otros actos, de el no

compromiso

colocarse bajo ninguna circunstancia que pueda influir en la toma de decisiones desempeo obligaciones. y de el las

Reconocer, Respeto

apreciar

valorar a todo el personal que labora dentro de

119

cada una de las areas, y a mi entorno, aceptar y comprender tal y como son los dems, dando reconocimiento del valor inherente y de los

derechos innatos de los individuos sociedad. Existir compromiso de cada uno de de los la para apreciar y y de la

miembros institucin reconocer,

valorar las cualidades de los dems y sus

derechos, ya sea por su conocimiento, experiencia o valor como persona esta integrante de

organizacin.

Reconocer en s y en los dems sus derechos y obligaciones con

dignidad dando a cada quien su valor.

Liderazgo

Midir la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es

flexible ante las mltiples

120

situaciones laborales que se presentan, un trato de y a que la

ofrece medida

cada

colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito. Los jefes de cada rea tendrn la habilidad

comunicacional que se tiene sobre un grupo

determinado.

Permitiran

alcanzar un conjunto de metas preestablecidas de carcter beneficioso para el area.

Habr Justicia

virtud

que

se

inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. Los responsables de las

atividades tendrn los los derechos y deberes

propios sin detrimento de los ajenos. Cuando exista algn conflicto se

recurrir a los empleados con experiencias

pasadas, sin dejar de

121

considerar a los dems para dar su opinin. Se dara equidad en los salarios de los emplados que trabajan en cada rea de la organizacin.

RESISTENCIA CAMBIO

AL Capacitacin

Se

tendr

el para

tiempo la puede

requerido capacitacin reducirse con una

drsticamente cuidadosa

seleccin del personal. Al establecer un de el primer en las

programa capacitacin, paso coordinar necesidades (introduccin nuevo de

consistira

un o

equipo

programas) con objetivos de aprendizaje

especficos (al finalizar su capacitacin, los

trabajadores entrenados sabrn mantener y

manejar el equipo sin peligro). Los elementos para

evaluar el cumplimiento de los objetivos deben


122

establecerse principio.

desde

el

Es necesario

determinar las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los objetivos propuestos para evitar la repeticin de datos conocidos o la de

suposicin conocimientos inexistentes). Transmisin conocimientos.

de La

capacitacin propiamente tal consiste en: 1)

explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal desempearse a primero

bajo supervisin; 3) luego permitir que el personal se desempee solo; 4) evaluar el desempeo

laboral y 5) capacitar a los trabajadores segn los resultados de la el

evaluacin.

Cuando

trabajador ha asimilado el material, este puede 6) afianzar conocimientos capacitando a otra


123

sus

persona. Durante la capacitacin del personal, 1) es evaluar

necesario:

constantemente el nivel de comprensin; el nivel a 2) de los 3) nmero

adecuar

capacitacin participantes; presentar un

limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples; 5)

involucrar a todos los trabajadores (para que todos activamente, participen no slo

observar la demostracin de un individuo); 6) usar material visual estimular participantes a para y 7) los que

hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores sentirse mejor van si a el

supervisor o entrenador es amable y muestra

paciencia.

124

Participacin trabajadores aprendizaje

de en

los el

Durante la capacitacin, las explicaciones y

demostraciones son muy importantes, trabajadores mejor la pero los

recuerdan informacin

cuando la aplican. Para modernizar los

sistemas de capacitacin en el Sector Pblico, se describirn a continuacin: generar mayores

oportunidades de acceso al laboral, lograr mayor eficacia y pertinencia actividades capacitacin, flexibilizar y las de las de las y
125

perfeccionamiento

de

las de

descentralizar decisiones capacitacin, ampliar

oportunidades participacin, y generar

competencias

habilidades para todos

que las

abran ms

amplias oportunidades de progreso personal. En una funcin pblica moderna se requiere de una capacitacin activa y participativa, programas deben tener objetivos y prioridades evaluados resultados. contexto su naturaleza y sentido son muy distintos de lo que usualmente se entiende como profesional y laboral. La capacitacin de formacin claras, segn En sus este sus y realizacin

funcionarios en servicio debe tomar en cuenta las historias laborales de

todos y cada uno de los involucrados, implica partir lo de que las

competencias preexistentes y de las experiencias previas de


los participantes en otras iniciativas de capacitacin.

126

La estar

capacitacin concebida los

debe para

detectar identificar

cambios, las

necesidades que surgen de stos y definir una estrategia para

enfrentarlos de acuerdo con los objetivos institucionales. capacitacin entendida debe como La ser un

proceso continuo, dirigido a proporcionar y

conocimientos

desarrollar competencias destinadas a mejorar el desempeo y la calidad de vida en el trabajo, factores claves que permiten a una sus

institucin objetivos.

lograr

Por tanto, el resultado que busca es la el

capacitacin

desarrollo, tanto de las personas como de la


organizacin.

Desde el punto de vista de la persona, la

capacitacin debe: entregar competencias

127

especficas para afrontar los nuevos desafos

laborales, potenciar habilidades, conocimientos experiencias, ocasiones y en

subutilizadas los de

en el trabajo diario, reducir

requerimientos

supervisin y dar mayor autonoma decisional, mejorar las de

oportunidades proporcionar

promocin y progreso,y mayor

seguridad y satisfaccin en el trabajo, Desde una perspectiva institucional, capacitacin permitir: elevar los niveles de productividad, con un la debe

mejor uso de los recursos disponibles, flexibilizar la gestin para poder asumir las rpidas transformaciones, caractersticas de nuestro tiempo, y generar las condiciones

128

para que cada uno de los miembros organizacin de la

contribuya

con sus capacidades y desempeos a un mejor logro de los objetivos institucionales.

Las relaciones pblicas, Estrategias que permitan la

integracin de estrategias y planes de accin. Las relaciones pblicas son un instrumento

importante, pues adems de que stas pueden ser utilizadas para cualquier industria o sector, tienen adems la ventaja de personalizar y dirigir los mensajes a cada una de sus audiencias objetivo, y con ello, lograr una

difusin con mayor foco, y por ende, mayor

eficiencia comunicacional. Y el

sector gubernamental no es la excepcin. En el gobierno, las

relaciones pblicas estn orientadas principalmente

129

a brindar informacin al pblico interno y externo sobre los proyectos y realizaciones sectoriales o sobre las actividades del Poder Ejecutivo y principales En funcionarios. podemos

resumen

decir que las relaciones pblicas son un pilar

fundamental en el xito de los proyectos a

gubernamentales

travs de una comunicar a la sociedad de manera efectiva las acciones y xitos de los gobiernos.

Trabajo en equipo

Lograr un equilibrio adecuado entre dos

componentes: las relaciones humanas y la tarea asignada. El trabajo en equipo,

tanto para los individuos como para las se

organizaciones, encuentran: Para los individuos

Se

trabajara tensin

con al

menos

compartir los trabajos

130

ms duros y difciles.

Se

compartira

la al

responsabilidad buscar desde

soluciones diferentes

puntos de vista. Es ms gratificante

por ser partcipe del trabajo bien hecho.

Se

compartiran

los

incentivos econmicos reconocimientos profesionales.

Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.

Se

experimenta

de

forma ms positiva la sensacin

de

un

trabajo bien hecho. Las decisiones que se toman con la

participacin de todo el equipo tienen

mayor aceptacin que las decisiones

tomadas por un solo individuo.

Se dispone de ms informacin que

131

cualquiera

de

sus

miembros en forma separada.

El trabajo en grupo permite distintos

puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto

enriquece el trabajo y minimiza frustraciones.

las

Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los

dems:

Logra

una

mayor

integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes. Para

las

empresas

organizaciones Aumenta la

calidad del trabajo al tomarse las por

decisiones consenso.

Se

fortalece

el

espritu colectivista y el compromiso con organizacin. la

132

Se

reducen en

los las

tiempos

investigaciones al aportar y discutir en

grupo

las

soluciones. Disminuyen gastos institucionales.

los

Existe un mayor conocimiento informacin. e

Surgen

nuevas

formas de abordar un problema.

Se mejor

comprenden las

decisiones.

Son ms diversos los vista. puntos de

Hay

una

mayor

aceptacin de las soluciones.

133

CONCLUSIONES
Conclusiones Despus de analizar los resultados se determino que en las seis reas existentes dentro de la dependencia de gobierno del Estado de Tlaxcala, las variables ambiente laboral y cultura organizacional son adecuados ya que el personal se siente a gusto de trabajar y los objetivos que se establecen en cada una de estas reas se logran con xito.

En cuanto al cambio organizacional los resultados han sido desfavorables pues algunas reas por falta de recursos econmicos y por cambios en el personal resulta una deficiencia de resistencia cambio.

No obstante podemos decir que las seis reas (direcciones), afectada en el indicador de motivacin puesto que no existe satisfaccin alguna por parte de los empleados.

En la categora ambiente laboral podemos decir que el 80% de encuestados que respondieron positivamente, lo cual confirma que la anterior administracin tuvo una actitud de mayor acercamiento y accesibilidad en todos los niveles jerrquicos dentro de la institucin, pero excepto en el rea direccin administrativa, arrojo que el 50% caen en sus indicadores (fortalezas) y el 50% debilidades.

En cuanto a la categora nivel de comunicacin que impera dentro de cada una de sus reas, coordinacin es la que cumple en su totalidad en todos sus indicadores, pero no es lo suficientemente, puesto que las dems reas nos arrojaron en su mayora negatividad.

Dentro

de

la

variable

cultura

organizacional,

en

la

categora

valores

institucionales, el rea coordinacin respondi de manera positiva a todos sus indicadores, pero las dems reas respondieron de forma negativa a sus

indicadores, dicho porcentaje aunque no es alto, no se puede dejar desapercibido y requiere revertirse a travs de una estandarizacin de los principales procesos
134

de la gestin de COPLADET. En cuanto al cambio organizacional los resultados han sido desfavorables pues algunas reas por falta de recursos econmicos y por cambios en el personal resulta una deficiencia de resistencia cambio.

Con base a la hiptesis 1 formulada se rechaza ya que realizando la investigacin se comprob que el 66% de las distintas reas de COPLADET, no cuentan con una metodologa formal para la aplicacin del ambiente laboral, cambio y cultura organizacional y el 53% solo lo lleva parcialmente.

En la hiptesis 2 formulada se acepta ya que se comprob que el 80% de las areas de COPLADET el diseo organizacional es una base importante y se relaciona en forma positiva con los resultados de cada una de las areas y el 20% no realizan ningn tipo de medicin.

Finalmente se propuso el diseo un modelo de efectividad organizacional, basado en los resultados que se obtuvieron dentro de cada una de las areas de COPLADET, para ser implementado en esta dependencia gubernamental, para determinar cuales areas y que variables pueden mejorar durante cada sexenio.

El modelo esta basado en un modelo de efectividad organizacional que ayuda a entender la relacin causa efecto que existe entre entre los medios y fines dentro de cada una de las areas de la dependencia gubernamental, adems permite una mejor comprensin y orientacin para cada una de estas y un mejor seguimiento hacia los resultados deseados.

REFERENCIAS

135

Referencias bibliograficas
[1] Hernndez y Rodrguez Sergio, Introduccin a la Administracin teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia, Editorial Mc Graw hill.1 4ta edicin. Pg-43 [2] Robles Valds Gloria/Alcrreca Joaqun Carlos, Administracin un enfoque Interdisciplinario, Editorial Personon Educacin [3] Diez, Manuel Mara (1977). Manual de Derecho Administrativo. Buenos Aires: Plus Ultra. [4] Diez, Manuel Mara, ob. cit., p. 20. [5] l. daft Richard, Teoria y diseo organizacional, Editorial. Thomson novena edicion pag. 10. [6] Robles Valds Gloria /Carlos Alcerreca Joaqun, Administracin un enfoque interdisciplinario, Editorial Pearson prentice hall pag. 303. Tercera edicin. [7] Schermerhorn, Jr. /John R., Administration, Editorial Limusa Wiley pag. 222 [8] A.F. stoner James/R. Edward freeman/Daniel r. Gilbert, Jr. Administracin Editorial Prentice Hall [9] Schermerhorn John R., Administracin, Editorial Limusa Wiley pag. 202 [10] Robles Valds Gloria /Carlos Alcerreca Joaqun, Administracin un enfoque interdisciplinario, Editorial Pearson Prentice Hall [11]. Robbins Stephen P. /Mary Coulter, Administracin, Editorial Pearson [12] Don Hellriegel/ Susan e. Jackson/jhon w. Slocum, Jr., Administracin un enfoque basado en competencias, Editoral. Thomson. pag. 324.

136

[13] Daft Richard l., Teora y diseo organizacional, Editorial. Thomson novena edicin pag. 361 [15] Don Hellriegel/ E. Jackson Susan / W. Slocum Jhon, Jr., Administracin un enfoque basado en competencias, Editorial. Thomson. pag. 512 [17] Felcman I. "Culturas organizacionales pblicas. el caso de la administracin pblica central" [18] Harrington y otros, "Putting people values to work" The McKinsey Quarterly, 1996 No. 3, pp. 163-167

REFERENCIAS PAGINAS WEB

www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml http://manuelgross.bligoo.com/.../definicion_y_caracteristicas_de_la_cultura_organizacion al.html

http://html.rincondelvago.com/administrativos_administracion.html http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesadministrativ os/ http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9867 http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=11112 http://recursostic.javeriana.edu.co/wiki/index.php/Historia_de_las_bases_de_datos_en_ Ciencia_de_la_Informaci%C3%B3n http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/basedat1/tema1_1.htm http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml#con

137