Trabajo de Grado de Logistica 3

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA
NACIONAL CENTRO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO UNEFA - CIP
PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA CONSOLIDACION DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA INTEGRAL DE RIESGOS, EN LA UNIDAD DE PRODUCCION PESADO PDVSA SAN TOM (ESTADO ANZOATEGUI).
Maestra: Gerencia Logstica (Estudio presentado como requisito parcial para optar Magster Scientiarum en Gerencia Logstica)
AUTOR (A): Venancy Rodrguez TUTOR : Lic. Msc. Odalis Ordoez
SAN TOME, JULIO 2009
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DEDICATORIA
A ti Seor por ser mi gua y fuerza ante el momento de dolor; por convertir e invertir mi sufrimiento en este trabajo; por ayudarme a creer que el AMOR lo puede todopara ti es este logro.Gracias por ser siempre mi ayuda incondicional en todo.
A Ti Virgencita por siempre guiarme por el mejor camino y ensearme que debo cerrar lo que inicio; para poder seguir y abrir otras puertas.Gracias.
A Mi Madre Raquel Prez por ser ejemplo de lucha para mi.
A mis Hermanas por ser estimulo de seguir luchando y dar un paso ms en mi beneficio.
A mi sobrina por ser ese rayo de luz en los momentos ms dbiles de mi vida.
A Jos Gregorio por ser siempre un impulso en todos mis logros; por ser esa fuerza que me invita a crecer como profesional. Una vez ms Lo Logramos!!!!
A Oriana por ser esperanza de un nuevo andar.
A mi Ta Nerys por ser ejemplo de vida para mi.
A mis sobrinos Luis e Ysabela por ser mi alegra en los momentos de tristeza.
Para todos esos nios que creen que su vida termino ante un inicio tortuoso y que se dejan en manos de Dios ante esa situacin; los inspiro a esperar porque hay otra vida detrs de esa!!!.
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AGRADECIMIENTO
A la UNEFA por ser la institucin que me permiti crecer tcnicamente.
A Odalys Ordoez por brindarme su mano siempre amiga y apoyo profesional.
A PDVSA por suministrarme los recursos necesarios para realizar este proyecto.
A mi amiga Lucy por brindarme todo el apoyo necesario para estar consciente y as trabajar mi proyecto. Gracias amiga.
A mis compaeros de trabajo: Yngri, Yurberys, Erika, Yoryelina, Nirka por estar siempre apoyndome en terminar este objetivo. Gracias.
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INDICE GENERAL
Pg. Indice de Lista de Figuras................................................................................... Indice de Lista de Cuadros................................................................................. Indice de Lista de Grficos................................................................................. Indice de Tablas.................................................................................................. RESUMEN INTRODUCCION .. CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................... 1.1 Formulacin del Problema............ 1.2 Objetivo General....... 1.3 Objetivos Especficos........ 1.4 Justificacin... 1.5 Alcance.. CAPTULO II. MARCO TERICO.............................................................. 2.1 Antecedentes de la Investigacin...... 2.2 Bases Tericas....... 2.3 Bases Legales 2.4 Sistemas de Variables................... 2.5 Definicin de Trminos Bsicos .. CAPTULO III. METODOLOGA Y TCNICAS UTILIZADAS............. 3.1 Tipo de Investigacin 3.2 Diseo de la Investigacin 3.3 Poblacin y Muestra.. 3.4 Tcnicas e Instrumentos para la Recoleccin de Datos........ 3.5 Validez del Instrumentos.. CAPTULO IV. ANLISIS DE LOS RESULTADOS.................................. 4.1 Etapa 0. Equipo de Trabajo................................................... vi vii viii ix x 1 4 4 9 9 10 12 13 13 14 29 31 35 37 37 38 38 40 41 42 43
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4.2 Etapa 1. Seleccin del Proyecto.................................... 4.3 Etapa 2. Comprensin de la Situacin Actual........................................... 4.4 Etapa 3. Anlisis CAPITULO V. PROPUESTA DE METODOLOGA PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE IMPLANTACIN Y CONSOLIDACIN DEL SIR PDVSA... 5.1 Etapa 4. Acciones Correctivas. 5.2 Etapa 5. Resultados. 5.3 Etapa 6. Estandarizacin.. 5.4 Etapa 7. Oportunidades de Mejora y Planes Futuros... CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES............. RECOMENDACIONES... REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................ ANEXOS............................................................................................................
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INDICE FIGURAS
Figuras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ciclo de Mejora continua... Causas por las que se suelen iniciar proyectos PDCA.. Plan de Accin Tabla de Resultados Etapas a seguir por un equipo de mejora Proceso de implantacin del SIR-PDVSA. Diagrama Causa efecto No Consolidacin del SIR PDVSA.. Modelo PDCA. .. Modelo de metodologa de implantacin de un Sistema de Gestin de Riesgos.. Plan de Accin Secuencia de accin de cierre de brechas...
Pg. 13 14 19 20 38 40 64 74 75 81 82
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INDICE CUADROS
Cuadros 1 2 3 Operacionalizacin de la Variable... Funciones en los equipos de mejora PDCA. Anlisis FODA.
Pg. 29 39 72
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INDICE GRAFICOS
Grficos 1 2 3 4 5 6 7 8 Perfil personal - Nivel educativo.. Perfil Profesional: Edad... La Poltica Seguridad Industrial es Clara y Comprensible?.. Conoce Ud. el "SISTEMA DE GERENCIA INTEGRAL DE RIESGOS (SIRPDVSA)"? Ud. cree estar formado para ejercer las funciones en su trabajo? Indique hasta que punto ha recibido formacin en materia de Seguridad Industrial en los dos ltimos aos? El ambiente de trabajo es bueno en PDVSA Los Gerentes de Seguridad Industrial son modelos a seguir en las actividades operacionales / administrativas? Que tan involucrado se ha involucrado en las actividades de Seguridad Industrial en el ultimo ao?. Usted asiste a las reuniones de Seguridad industrial de manera regular?. Ha formado parte de algn comit de Seguridad Industrial en los ltimos dos aos?. Diagrama de Pareto..
Pg. 45 45 46 47 48 49 52 56
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11 12
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INDICE TABLAS
Tablas 1 2 Tabla para conteo de datos. Tabla de datos para el Diagrama de Pareto
Pg. 67 68
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL CENTRO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO UNEFA - CIP
PLAN DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO: PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA CONSOLIDACION DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA INTEGRAL DE RIESGOS, EN LA UP PESADO PDVSA SAN TOM (ESTADO ANZOATEGUI).
RESUMEN La Unidad de Produccin Pesado Oeste, forma parte de la gerencia de Operaciones de la empresa PDVSA Distrito San Tom; esta se dedica a la extraccin de crudo pesados; se realizan actividades de mantenimiento operacional para mantener la integridad mecnica de los equipos y dems instalaciones. La mayora de estas actividades las ejecutan bajo riesgos inherentes a las mismas. Las actividades son gestionadas la seguridad Industrial bajo un Sistema gerencial del Riesgo denominado SIR PDVSA; el mismo se planifica anualmente estableciendo objetivos estratgicos y metas para ese ao. Actualmente la implantacin del Sistema no ha sido en su totalidad por lo que no se le presta la mayor atencin y compromiso por parte de los niveles de toma de decisiones dentro de la Unidad; por ende se incrementan los ndices de accidentalidad de la organizacin; y el riesgo es inminente para los trabajadores al realizar sus actividades operacionales; es por ello que surge la necesidad de crear una metodologa para la implantacin eficaz del Sistema integral de Riesgos, utilizando como estrategias: Observaciones directas, entrevistas, anlisis DAFO, tormenta de ideas, mtodos de control interno y tcnicas de evaluacin de gestin para proporcionar la metodologa idnea; lo que permitir proponer la alternativa que eliminar la problemtica existente. As se elaborar una metodologa estndar para su aplicacin en las dems organizaciones que conforman PDVSA Distrito San Tom.
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INTRODUCCIN Se est convirtiendo en tendencia mundial el hecho de que Empresas Petroleras adopten Sistemas de Gestin de acuerdo a Normas Internacionales para el manejo de sus Campos operativos. En el rea de Seguridad Industrial, se hace cada vez ms comn la aplicacin de la serie ISO 14000, o bien combinaciones con la serie ISO 9000 de calidad. La nocin de darle una orientacin integrada, es decir, que tome en cuenta Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y al Ambiente como un solo conjunto, est comenzando a cobrar fuerza, pero todava prevalece la visin de iniciar esfuerzos con una norma (generalmente ISO 9001) y luego laborar sobre las otras reas de inters. De hecho, hoy en da, ninguna empresa del mundo consiente de su responsabilidad social define su poltica de desarrollo sin tener en cuenta el factor ambiental y de seguridad.
La preocupacin de las organizaciones por la implantacin de sistemas para la gestin de la seguridad y la salud en el trabajo eficaces aumenta da a da. En la prensa se publican continuamente nuevos accidentes, de carcter grave o incluso mortales, que han tenido lugar en el trabajo. A consecuencia de esto, las inspecciones por parte de la administracin cada vez son ms numerosas y severas, y son muchas las empresas que padecen absentismo laboral o que se quejan del gran nmero de accidentes que tienen, sin poder evitar (aparentemente) que se produzcan. Toda prctica laboral, comporta determinados riesgos, de mayor o menor nivel, y todas las partes implicadas tienen el deber de lograr que sta se realice sin perjuicio de la seguridad y la salud del trabajador. La gestin interna, ha supuesto para las empresas el desarrollo y la integracin en su seno de una organizacin preventiva, dirigida a fomentar una actitud proactiva y responsable hacia la seguridad en todos los niveles, impulsar una amplia participacin del personal en las tareas preventivas, as como una importante dedicacin de tiempo y esfuerzo para mantener la organizacin viva y
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productiva en el anlisis de los riesgos, la adopcin de medidas preventivas y correctivas, la aportacin de ideas para la mejora de la seguridad de sus instalaciones y la promocin de comportamientos seguros en todo el personal, todo ello dentro de un proceso de mejora continua.
El propsito de este trabajo no es convencer a las empresas de los beneficios que aporta la implantacin de un sistema eficaz de gestin de la seguridad y salud laboral (de sobra conocen los empresarios los costes asociados al absentismo y a los accidentes laborales con o sin baja), sino dar a conocer la especificacin del SIR PDVSA como una opcin, para que stas puedan
gestionar adecuadamente sus organizaciones, de una manera segura y eficiente, con el objeto de proteger a su personal de los riesgos de accidentes y de enfermedades profesionales.
El presente trabajo de investigacin PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA CONSOLIDACION DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA INTEGRAL DE RIESGOS, EN LA UP PESADO PDVSA SAN TOM (ESTADO ANZOATEGUI); toma en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado, en la organizacin.
La tesis viene desarrollada por captulos, siguiendo los criterios del mtodo cientfico: Capitulo I: Planteamiento del problema. Capitulo II: Marco terico. Capitulo III: Metodologa y tcnicas utilizadas. Capitulo IV: Anlisis de los resultados.
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Capitulo V: Propuesta de metodologa para la mejora del proceso de implantacin y consolidacin del SIR PDVSA. Capitulo VI: Conclusiones y Recomendaciones.
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CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Formulacin del problema: Desde que PDVSA inicio sus operaciones en 1976, ha tenido plena
conciencia de que sus actividades petroleras deben ser realizadas en forma tal, que preserven la salud o integridad fsica del personal propio y contratado y mantenga una positiva interaccin con las comunidades vecinas a sus reas operacionales.
La seguridad industrial ocupa un lugar importante en la lista de prioridades de PDVSA, dado que existe un elemento de riesgo permanente en las actividades de perforacin, transporte, refinacin y mercadeo de los productos petroleros, los cuales son parte esencial de la sociedad industrializada de hoy. De no ser manejados adecuadamente, el crudo, el gas natural y muchos de sus productos pueden representar un peligro. Esta se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestin de riesgos, que reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de implantarlo. PDVSA no est ajena a este proceso. El incremento de los ndices de accidentalidad ha forzado a la principal empresa del pas a luchar por mantener sus productos y servicios en el mercado internacional, lo que ha convertido en un imperativo la implementacin de sistemas de gestin de riesgos. En este sentido, los sistemas de gerencia de riesgos, representan un enfoque holstico hacia la prevencin de la ocurrencia o minimizacin de las consecuencias de posibles accidentes de las instalaciones de nuestros clientes, especialmente aquellas que involucren la liberacin de sustancias peligrosas.
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Al respecto; en trabajo publicado por el Ing Jos A Rodrguez.
(2000)
Implantacin de sistemas de Gerencia de Riesgos basados en GSP e ISO 9000; disponible en: (www.CIRCA.com) establece que el diseo e implantacin de este sistema que asegura a nuestros clientes el cumplimiento con leyes y regulaciones tanto internacionales como del Estado Venezolano y mejora su reputacin de empresa responsable y diligente para enfrentar los temas de Seguridad Industrial. Esta condicin asegura un mejoramiento del proceso de adquisicin de permisos gubernamentales y una mayor eficiencia operacional. PDVSA desde hace 5 aos ha retomado la implantacin del SIR _ PDVSA; por lo que dentro de su normativa interna posee una norma (SI-S-06) donde establecen los lineamientos y requisitos para la implantacin del Sistema de Gerencia Integral de Riesgos (SIRPDVSA) a fin de permitir a los negocios y filiales de la Corporacin la administracin sistemtica y efectiva de los planes y programas necesarios para prevenir y controlar los riesgos a la seguridad y salud de los trabajadores, integridad de las instalaciones y el ambiente, asociados a sus actividades, procesos, operaciones, productos y servicios.
El SIRPDVSA; integra las prcticas gerenciales, los planes y programas en seguridad, higiene y ambiente existentes en la Corporacin, asegurando la incorporacin de los requisitos de los sistemas de gerencia establecidos en las normas PDVSA SIS01 Gerencia de la Seguridad de los Procesos Lineamientos Corporativos, PDVSA SOS15 Sistema de Gerencia de Salud Ocupacional Lineamientos Corporativos y COVENIN 1400 Sistema de Gestin Ambiental. Especificacin con Gua para su Uso. Los elementos del Sistema Integral de Riesgos PDVSA mantienen la correspondencia con los sistemas de referencia, a objeto de facilitar los procesos de auditora y certificacin de cada uno de estos sistemas, de ser requerido.
Es importante para PDVSA; que exista mayor coherencia entre los diferentes sistemas de gestin, pues reduce la burocracia y aumenta la eficacia de
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la gestin global de la empresa. El acercamiento de los diferentes sistemas implica el uso de nuevos modelos ms globales, a la vez que flexibles y adaptables a aspectos especficos de la actividad empresarial y de su dimensin, esto, ligado estrechamente con la logstica la cual implica la gerencia coordinada de los flujos de informacin a travs de la organizacin, enfoque planteado por Arbones, M (1989:06)
La calidad de productos y procesos, la prevencin de riesgos laborales, el anlisis de ciclo de vida, la seguridad integral y el desarrollo sostenible, entre otros, son conceptos que deben integrarse en el proceso de gestin de toda organizacin que respete las crecientes demandas de la sociedad actual y, por tanto, de sus clientes y de los propios trabajadores.
Situacin Actual.
La Unidad de Produccin Pesado retoma la implantacin de este sistema en el ao 2003; presentando bajo % de avance en cuanto a su cumplimiento anual; en paralelo con el incremento de los ndices de accidentalidad; se observa la falta de una cultura de trabajo orientada a disear , operar y mantener las instalaciones en forma segura y confiable.; hay descontrol de los parmetros claves que evitan los riesgos operacionales; no se aplican sistemticamente las practicas contempladas dentro del sistema lo cual generan potenciales fallas de integridad mecnica de las instalaciones; no existe un anlisis y control metdico de los factores operacionales, humanos y tecnolgicos que afectan los procesos de produccin.
No existe un compromiso gerencial total con la implantacin del Sistema Integral de Riesgos PDVSA y su mejoramiento continuo dando cumplimiento a la norma Corporativa Si-S-06 Lineamientos generales del SIR PDVSA para asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos. No hay rendicin de cuenta ante la Gerencia Distrital; No se realizan revisiones trimestrales de los
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indicadores y sus registros correspondientes para mejorar, incorporar o corregir las no conformidades que se detecten en dichas revisiones. Aunado a esto; cada organizacin inicia el proceso de implantacin del SIR segn sus necesidades y no por una metodologa definida y totalmente aplicada.
En consecuencia la Superintendencia de la Unidad de Produccin Pesado no aportan los recursos humanos y materiales para garantizar una formacin del personal acorde con los aspectos seguridad industrial que facilite su implantacin; adems de los necesarios para asegurar la mejora continua de la eficiencia y eficacia del Sistema Integral de Riesgos PDVSA. Basado en esto se formulan las siguientes interrogantes:
Existe una revisin de gestin y evaluacin de la implantacin del Sistema integral de Riesgos -PDVSA a nivel gerencial y se toman las acciones preventivas y correctivas que se derivan de las mismas; son documentadas y comunicadas a las gerencias operativas para su ejecucin, la alta gerencia hace seguimiento a la implantacin de estas acciones y vela por que las mismas sean incorporadas oportunamente al proceso de revisin del Sistema Integral de Riesgos PDVSA para su mejora continua?.
Existen instrumentos metodolgicos que orienten la
gestin y la
evaluacin de los procesos de implantacin y planificacin del Sistema Integral de Riesgos PDVSA en la Unidad de Produccin Pesado Oeste? Existe un sistema de rendicin de cuenta sobre el cumplimiento de responsabilidades en la implantacin del sistema? Conocen los trabajadores sus roles y responsabilidades inherentes a la implantacin del sistema integral de riesgos? Se cuenta con un plan de comunicacin interna y externa sobre los aspectos relacionados con la planificacin y ejecucin del Sistema Integral de Riesgos?
Se establecen objetivos, metas e indicadores de desempeo en Seguridad Industrial que permitan conocer el estado y evaluar la tendencia de la
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implantacin del Sistema Integral de Riesgos PDVSA Produccin Pesado Oeste?
en la Unidad de
Se asignan recursos humanos y financieros para la implantacin y funcionamiento del SIRPDVSA?.
De continuar as esta situacin, seguirn en aumento los ndices de accidentalidad, no se ejecutaran las actividades y tareas bajo la debida planificacin del Sistema integral de Riesgos en la Unidad de Produccin Pesado, as como tambin se estara limitando el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa enfocados hacia la seguridad industrial; lo que permitira garantizar la productividad de un barril con cero accidente; lo que implica la competitividad a corto y mediano plazo con los pases productores de petrleo del mundo.
Situacin Deseada.
La empresa dispone de una metodologa para la consolidacin del Sistema Integral de Riesgos, la cual permitir fortalecer los procesos de planificacin, documentacin y ejecucin del mismo. As la empresa PDVSA pueda absorber las futuras exigencias del mercado mediante la Implantacin de un sistema de gestin de riesgos que permita la disminucin de los ndices de accidentalidad actuales; mejorando los procesos organizacionales y aumentando el Liderazgo y compromiso gerencial y por consiguiente facilitar la fluidez de la informacin dentro del proceso logstico.
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Objetivos de la Investigacin
1.2 Objetivo General:
Proponer metodologa para la consolidacin del proceso de implantacin del Sistema Integral de Riesgos, en la UP Pesado PDVSA San Tom (Estado Anzotegui).
1.3 Objetivos Especficos:
1. Examinar el marco legal que definen el que hacer con relacin a la implantacin del sistema integral de Riesgos y su aplicacin en PDVSA. 2. Diagnosticar la situacin actual del proceso de implantacin del SIR PDVSA y su aplicacin continua en las actividades de la Superintendencia de Produccin de Pesado / empresa PDVSA. 3. Determinar las posibles causas de la no consolidacin del proceso de implantacin del Sistema Integral de Riesgos, en la UP Pesado PDVSA San Tom 4. Anlisis de la actual metodologa de implantacin de sistemas de gestin de riesgos (Explcito e Implcito), y lo que sugiere el Marco terico en la implantacin de sistemas de gestin. 5. Propuesta metodologa para la consolidacin del proceso de
implantacin del Sistema Integral de Riesgos, en la UP Pesado PDVSA San Tom (Estado Anzotegui).
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1.4 Justificacin:
La elaboracin de una metodologa para la consolidacin del Sistema Integral de Riesgos; se considera necesaria para la industria petrolera; ya que la misma sirve como instrumento de planificacin y manejo de las variables que generan los accidentes; permitiendo ordenar las actividades productivas con relacin a la seguridad industrial; de manera que se logre afinidad y se evite la ocurrencia de algn evento no deseado. En tal sentido es importante sealar que la implantacin del sistema integral de Riesgos, implica la minimizacin de los accidentes y cualquier otro evento.
La empresa petrolera se vera favorecida; con la implantacin eficaz del Sistema integral de riesgos; diseado en base a versatilidad, el cual permite simplificar el proceso de ejecucin de actividades; adems de aumentar la confiabilidad de resultados obtenidos por la ejecucin de las mismas; todo esto con el objeto de promover la ocurrencia de cero evento dentro de la organizacin; con lo cual se estimula la demanda de nuestros productos.
En otro sentido la implantacin eficaz del Sistema Integral de Riesgos le aporta beneficio de la disminucin de costos asociados a cualquier evento (accidentes) trae como ventaja competitiva que se genere un realce de la imagen de la empresa; por ser esta; un ente responsable con la Seguridad Industrial; logrando adicionalmente el crecimiento competitivo con respecto a otras empresas que no poseen un Sistema de gestin del riesgos; por ende esta imagen se reflejara en el aumento de as ventas y la consolidacin econmica.
Por otra parte la realizacin de este tipo de trabajo de grado; esta dirigido a otorgarle prestigio a la Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas; podra incentivar el inters del personal docente de esta casa de estudios para la creacin de nuevos mtodos de enseanza, mediante las cuales, el estudiantado participe y tome conciencia de la importancia del manejo adecuado
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de los Sistemas de Gestin del riesgo, garantizando as la integridad de su formacin tica y profesional.
Adicionalmente la propuesta permitir a la Unidad de Produccin Pesado el desempeo de un papel ms decisivo en el mbito de la integridad fsica de los trabajadores e instalaciones. Es decir que adquiera un nuevo papel en el logro de un excelente control de todas sus actividades e inclusive la posibilidad de ejecutar las correcciones necesarias para encarrilar cualquier desviacin que pudiera acontecer. Dirigido al logro de un ejercicio visible por parte de la directiva y los niveles gerenciales y supervisorios de la empresa para la consolidacin de una cultura y el mejoramiento continuo del desempeo en materia de prevencin y control de los riesgos a la seguridad, y salud de los trabajadores, integridad de las instalaciones y al ambiente.
Asimismo sirve de gua para la implantacin general del Plan SIR dentro de todas las organizaciones que conforman PDVSA Distrito San Tom; lo que permitir prever situaciones y delinear acciones futuras, creando condiciones favorables para la productividad de la empresa.
Igualmente esta investigacin pretende proveer una propuesta con operaciones y acciones que oriente el liderazgo de la empresa hacia la participacin, en aspectos de Seguridad Industrial una vez definidos las funciones del personal de la misma; bajo un clima de consenso que permitan un intercambio de ideas, toma de decisiones y acciones, en procura de elevar el nivel de productividad de la empresa; aunado el intercambio con las comunidades aledaas a las reas operacionales de la Unidad en cuestin.
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1.5 Alcance:
Uno de los propsitos generales con este proyecto es la propuesta de una metodologa para la implantacin y planificacin del Sistema Integral de Riesgos en la Unidad de produccin Pesado; orientado a ser modelo para las dems organizaciones y as poder contar con un herramienta que permita la implantacin total del sistema. El anlisis ser realizado a partir del ao 2005, puesto que en aos anteriores la implantacin del sistema fue ms dbil (poco representativo) y es en el ao 2005 que se avanzo con este lineamiento.
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CAPITULO II MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin.
Es de suma importancia para esta investigacin contar con definiciones claras, en relacin a estos temas, debido a que conforme a la precisin de las mismas depender la orientacin que se les deba dar en el desarrollo de este trabajo. Revisando bibliografas se pueden encontrar aproximaciones muy similares entre s respecto a lo que se debe entender por la importancia del liderazgo y compromiso gerencial en el xito de sistemas de gestin.
En trabajo publicado por Marco Vinicio Crdenas (2004) Declaracin Ambiental 2004 Desempeo Ambiental BP ; disponible en:
(www.bp.co) de la empresa BP Colombia expone que HSE continua siendo un rea de primordial inters en BP Colombia, y el desempeo en cada componente ha mejorado significativamente a lo largo de los ltimos aos. Los indicadores actuales reflejan un compromiso Gerencial evidente, un entrenamiento y unos programas de concientizacin efectivos que han logrado que seguridad industrial (prevencin de incidentes), gestin y proteccin ambiental y salud ocupacional sean un negocio de todos y cada uno. El xito puede ser atribuido en gran medida al liderazgo en la Lnea, generando a tiempo la identificacin de riesgos potenciales de HSE en la gente, los equipos, el ambiente y la reputacin de la compaa y definiendo los controles necesarios para mitigar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos.
PREZ RODRGUEZ, Zulem Metodologa para la implementacin de un sistema documental ISO 9000 El objetivo principal fue ofrecer una metodologa para implementar un sistema documental que cumpla con los requisitos de las normas ISO 9000:2000, y pueda ser aplicada por los especialistas
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de calidad de cualquier organizacin que se enfrente a la compleja tarea de establecer un sistema de gestin de la calidad. Tal investigacin permiti concluir que: provee a las organizaciones de una metodologa para implementar su sistema documental de acuerdo con las normas ISO 9000:2000 y garantizar el soporte de su sistema de gestin de la calidad.
2.2 Bases Tericas.
Se intenta presentar los aspectos principales de carcter terico que se relacionan con los sistemas de gestin de riesgos en empresas petroleras. Este tema ha sido analizado por acadmicos desde diferentes perspectivas; las metodologas utilizadas para la implantacin de los mismos han tenido relacin directa con las orientaciones ideolgicas y conceptuales de los diversos grupos interesados en esta temtica.
Un enfoque de las metodologas implementadas para la implantacin de Sistemas de Prevencin eficaz es la planteada por Rubio Ruiz, A. (1999:05);
Para disear e implantar un Sistema de Prevencin eficaz, en primer lugar hay que QUERER hacerlo. La direccin debe actuar de acuerdo a las exigencias reglamentarias, pero adems debera entender su valor y su contribucin al buen funcionamiento de la empresa. Una definicin clara de compromisos y objetivos contribuir en tal empeo y un buen asesoramiento externo debera ayudar a descubrirlo. En segundo lugar y en coherencia con lo anterior, hay que PODER hacerlo, o sea es necesario disponer de los recursos necesarios tanto materiales como organizacionales para conducir el proyecto a buen trmino, aprovechando en gran medida los medios con los que la empresa cuenta. En tercer lugar hay que SABER hacerlo, siendo necesarios los conocimientos y destrezas en materia preventiva, acorde a las caractersticas de la empresa y riesgos laborales a los que debe enfrentarse. Finalmente, hay tambin que poder DEMOSTRAR, interna y externamente que lo que estamos haciendo, adems de cumplir la legalidad, es til personal y colectivamente a todos los miembros de la organizacin. Slo as, los cambios de actitudes sern favorables a la mejora de las condiciones de trabajo y a los intereses empresariales, asentando una verdadera cultura preventiva.
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No obstante; la posicin de Prez, Z (2000: 04) sobre el problema a investigar es: Existen varias metodologas para la implementacin de sistemas de gestin de la calidad, y todas coinciden en considerar como una de sus etapas la elaboracin de la documentacin, pero no se trata con profundidad el tema de cmo lograr el funcionamiento eficaz del sistema documental y qu procesos implica
Es evidente, en los planteamientos antes citados que la implantacin eficaz de los sistemas de gestin esta basado en el compromiso gerencial y la implantacin de metodologas basadas en cada una de las etapas del proceso de implantacin como tal; lo que proporciona un conocimiento claro para el desarrollo de la propuesta planteada como punto de partida.
Para la consecucin del objetivo planteado se utiliz La metodologa PDCA para la mejora de procesos como herramienta de mejora continua; la misma es un elemento fundamental en la gestin de las organizaciones
transformadoras. Dicha metodologa proporciona una sistemtica en la resolucin de problemas o en la mejora de procesos, ya que asegura que se atacan las causas de raz, proporcionando, en definitiva, el camino ms corto y ms seguro para la resolucin del problema o la consecucin de la mejora pretendida.
Es una metodologa eficaz para erradicar los costos de la no - calidad, o costos evitables, como una de las reas que ayudan a mantener la eficacia y eficiencia de las organizaciones, reduciendo los costos y permitiendo obtener los beneficios requeridos por los accionistas en mercados actuales y con feroz competencia.
Este mtodo aporta su mxima eficacia cuando se consigue un amplio despliegue en toda la organizacin, a la vez que ayuda en procesos de mejora nter departamentales a desarrollar el concepto de cliente - proveedor interno, contribuyendo a generar una sinergia interdepartamental en beneficio de la
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satisfaccin del cliente externo. Asimismo sta es una de las actividades que posibilitan la participacin de los empleados en los procesos de transformacin de las organizaciones. Adems predispone y desarrolla las actitudes y habilidades necesarias para poder contribuir activamente en todo tipo de equipos cuyo objetivo sea el conseguir la satisfaccin de los clientes externos.
Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar las metas propuestas para lo cual se hace necesario un proceso de innovacin que al comenzar con ste la mejora se sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a hacerse una innovacin iniciando nuevamente el ciclo. Ver figura 1.
Fig. 1. Ciclo de Mejora continua. Fuente: Artculo Los Indicadores de Gestin. Autor: Carlos Prez Jaramillo. 2003.
El modelo de mejora continua (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear los procesos en ajustar / administrar en una empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una accin, se verifique si los resultados eran los esperados y se acte sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso.
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Este consta de 7 Etapas descritas a continuacin: Etapa 0 : Equipo de Trabajo.
La seleccin de los miembros del equipo de trabajo, as como la asignacin de tareas, es importante para la buena marcha y proceso del proyecto. El nmero de miembros puede oscilar de uno a varios en funcin de la complejidad e impacto interfuncional del proceso a mejorar. Es imprescindible que los clientes y proveedores del proceso tengan representacin en los miembros del equipo. Es frecuente tambin la participacin de profesionales o consultores, como miembros no permanentes en fases especficas del proyecto.
Etapa 1: Seleccin de proyecto.
En esta etapa se debe fijar el objetivo del proyecto PDCA de mejora y justificar su seleccin. Tomar la decisin de realizar un Proyecto PDCA. En la figura 2 se recogen los detonantes y fuentes de potencial mejora ms frecuentes de los proyectos PDCA.
Fig. 2. Causas por las que se suelen iniciar proyectos PDCA Fuente: Artculo Los Indicadores de Gestin. Autor: Carlos Prez Jaramillo. 2003.
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Otro paso a seguir debe ser el enfoque del proyecto. El proyecto debe estar centrado en un solo objetivo. El objetivo debe enfocarse en un solo parmetro, a mejorar, en una de las siguientes reas:
Reduccin de costos Reduccin de tiempo de ciclo Reduccin de defectos
Para posicionarse mejor en la fijacin del objetivo del proyecto deben responderse siguientes preguntas fundamentales:
1. Quines son nuestros clientes? 2. Que necesitan 3. Cuales son sus formas de medicin / expectativas? 4. Cul es mi producto / servicio? 5. Excede mi producto sus expectativas? 6. Cul es mi proceso para satisfacer sus necesidades? 7. Que reacciones son necesarias para mejorar mi proceso?
Debe determinarse el objetivo del proyecto. El objetivo del proyecto debe indicar el resultado esperado despus de intervenir en el proceso; debe expresarse en una frase que contenga los cinco elementos expuestos a continuacin.
1. Un indicador de cambio con slo un objetivo si es posible (mejorar, reducir, aumentar, eliminar...) 2. Un indicador de calidad (errores, tiempos, rechazos, costo...) 3. Cuantificar el objetivo 4. Fijar plazo para conseguir el objetivo 5. Proceso o actividad involucrada
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Una vez seleccionado el proyecto debe responderse lo siguiente: Por que es seleccionado?. Debe contestarse a esta pregunta por dos razones; la primera, para justificar ante la direccin el que se dediquen recursos, y la segunda, para motivar a los miembros del equipo de trabajo basndose en sus aportaciones y en los beneficios que estas mejoras les aporten a ellos mismos. Habr que identificar claramente las principales razones:
Razones fundamentales que las que ha sido seleccionado Resultados indeseables que estn ocurriendo Beneficios esperados
Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial
El objetivo de esta etapa es comprender el estado del proceso al principio del proyecto PDCA de mejora, es decir, antes de introducir cambios. Para ello se recomienda basarse en lo siguiente:
Desarrollar diagramas de flujo Identificar y valorar las medidas de rendimiento.
De cara al proyecto PDCA de mejora, hay que seleccionar las medidas de rendimiento que nos ayuden a comprender el estado actual de la salud del proceso y sirvan para ver la evolucin teniendo en cuenta el objetivo de mejora.
Las medidas de rendimiento se componen:
De un indicador de calidad De una unidad de medida
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Etapa 3: Anlisis
En esta etapa se pretende identificar las causas raz que generan el efecto (problema) que se quiere reducir. El efecto deber ser el indicador de calidad de la descripcin del objetivo fijado en el proyecto PDCA.
El proceso recomendado en esta etapa es el siguiente:
A partir de un ejercicio de brainstorming, identificar las causas previsibles usando un diagrama causa-efecto.
Validar las causas a travs de una estrategia adecuada de recoleccin de datos. Los datos recogidos habr que analizarlos y presentarlos de manera inteligente, de forma que faciliten la toma de decisiones. En esta etapa es de mucha utilidad usar herramientas de calidad.
Presentar el resultado del anlisis realizado de forma grfica a travs de una de las herramientas, as como una pequea descripcin de los resultados obtenidos a partir del anlisis efectuado. El pareto es uno de los diagramas ms usados para representar las causas que tienen un mayor impacto en el efecto.
Diagrama Causa-Efecto. Es una herramienta para organizar los factores potenciales que producen un efecto. Las razones por las que se recomienda su uso son las siguientes:
Identifica las causas que afectan al objetivo. Organiza y documenta las causas potenciales que afectan al indicador de calidad del objetivo del proyecto. Indica la relacin de cada causa y subcausa con las dems y con el efecto. Evita la tendencia a prestar atencin a slo algunas causas y como consecuencia ignorar a otras.
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Los beneficios que se obtienen son:
Ayuda a centrar dnde enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso. Es un documento grfico de las causas que pueden ser revisadas.
Estrategia de recoleccin de datos. En la mayora de los casos se necesitarn datos para validar las causas ms significativas. En ocasiones no se disponen de datos y en otras, aunque existen, no se tienen de la manera que el caso de estudio requiere. Por lo tanto ser necesario en la mayora de los casos realizar una estrategia de recoleccin de datos.
Anlisis de los datos. Una vez que se disponga de los datos, el siguiente paso ser su interpretacin y anlisis. Las siete herramientas bsicas de calidad nos proporcionan distintas alternativas para consolidar y representar los datos de forma que se facilite la tarea de interpretacin y anlisis.
1. Diagrama causa efecto 2. Diagrama de Pareto 3. Hojas de registro 4. Histogramas 5. Diagramas de correlacin 6. Grficos de lneas 7. Grficos de control
Etapa 4: Acciones correctivas
En esta etapa se debe desarrollar un plan de accin que ataque las causas principales y ms significativas identificadas y validadas en la fase de anlisis y finalmente implantar las acciones correctivas planificadas.
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Consideraciones para el desarrollo del plan de accin. No existe ningn mtodo concreto para decidir qu acciones correctivas han de tomarse para corregir el proceso y conseguir el objetivo fijado. Ahora bien, una profunda comprensin del funcionamiento del proceso, as como conocer que causas son las que estn impidiendo que el proceso no tenga el rendimiento deseado, facilitarn en gran medida la identificacin de las posibles acciones correctivas que habr que tomar.
Un buen anlisis de las alternativas (en muchos casos resultar que habr distintos caminos para acometer una correccin) y una seleccin adecuada basada en criterios claros (plazo, costo, recursos, influencia sobre otros elementos, eficacia...) resultarn en un plan de acciones correctivas que debern llevarse a trmino controlando su impacto sobre el rendimiento del proceso.
Planificacin de acciones correctivas. Una forma sencilla pero muy prctica, para realizar un plan es seguir el esquema siguiente. Cumplir el plan con exactitud ayudar a ser realista y a seguir los compromisos para llevarlo a trmino. Ver figura 3.
Fig.3. Plan de Accin. Fuente: Artculo Los Indicadores de Gestin. Autor: Carlos Prez Jaramillo. 2003.
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Etapa 5: Resultados.
En esta etapa, lo que se pretende es realizar un seguimiento del impacto de las acciones correctivas sobre el rendimiento del proceso, concretamente sobre las mtricas identificadas que indicarn su evolucin hacia el objetivo fijado.
Puede suceder que con las acciones correctivas propuestas e implantadas en su totalidad, no se alcance el objetivo fijado. En este momento cabe plantearse lo siguiente: valorar el beneficio obtenido hasta la fecha y decidir si continuar mejorando o dejarlo como est, por considerar como suficiente el resultado obtenido y existir otras prioridades. En el caso de que se decida continuar mejorando, evidentemente se deber comenzar la metodologa de nuevo desde el principio. Ver figura 4.
Fig. 4. Tabla de Resultados. Fuente: Artculo Los Indicadores de Gestin. Autor: Carlos Prez Jaramillo. 2003. Finalmente muchas veces se dar la circunstancia de que existirn otros efectos inesperados, positivos y / o negativos, a raz de las acciones correctivas implantadas. Es beneficioso, por tanto, reflexionar sobre qu otros efectos han ocurrido, ya que ayudarn a comprender mejor los cambios.
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Etapa 6: Estandarizacin
La finalidad de esta etapa es llevar a trmino las acciones oportunas para que las ganancias obtenidas con las mejoras realizadas se mantengan en el tiempo y as evitar que se conviertan en un mero beneficio temporal. La estandarizacin ha de realizarse despus de verificar el efecto benfico de las acciones correctivas. Las acciones que han de emprenderse son las siguientes:
Documentar la modificacin del proceso. Definir qu mtricas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el seguimiento del rendimiento del proceso. Dar formacin del proceso modificado a las personas afectadas. Comunicar a las personas que han de estar informados por estar afectados por los cambios introducidos.
Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros
Para finalizar el mtodo PDCA para proyectos de mejora, se efecta una ltima etapa que no aporta, para el proceso que se ha mejorado, ningn cambio. Sin embargo, dejar constancia por escrito de los problemas pendientes (oportunidades de mejora) de una visin futura de cmo debera funcionar el proceso, ayudar a la direccin a determinar adecuadamente y dentro de sus prioridades qu debe hacerse con este proceso a corto y a mediano plazo, dentro del ciclo de mejora continua en que se encuentra inmerso para la ptima gestin del negocio o funcin que dirige.
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Una vez conocida la metodologa a aplicar se define a continuacin lo que es el: Sistema de Gerencia Integral de Riesgos (SIRPDVSA):
Es una herramienta para la administracin integral de los riesgos a la salud y seguridad de los trabajadores, a la integridad de las instalaciones y al ambiente. El mismo est conformado por 14 elementos y opera como un proceso secuencial estructurado y documentado de planificacin, implantacin, verificacin, auditora y revisin sistemtica de sus actividades clave, para el mejoramiento continuo de la gestin de la Corporacin en seguridad, higiene y ambiente. El sistema comprende la aplicacin de prcticas apropiadas durante el diseo, construccin, operacin, mantenimiento y desmantelamiento de las instalaciones industriales, orientadas a:
1. Prevenir incendios, explosiones o fugas no controladas de sustancias o productos qumicos. 2. Prevenir la contaminacin ambiental mediante la reduccin continua de los vertidos lquidos, emisiones atmosfricas, desechos slidos, pasivos ambientales y el uso racional de la energa y otros recursos naturales. 3. Prevenir, evaluar y controlar riesgos de lesiones personales y enfermedades profesionales. 4. Disponer de planes de respuesta y control de emergencias y contingencias operativos y mantener a las comunidades informadas sobre el nivel de riesgo y acciones de prevencin y control establecidas por la empresa en sus instalaciones.
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A continuacin se describen cada uno de los elementos que forman parte del SIR PDVSA:
1.- Liderazgo y Compromiso (LYC): Lograr un ejercicio visible del liderazgo y compromiso de los niveles directivos, gerenciales y supervisorios de la empresa para la consolidacin de una cultura preventiva y el mejoramiento continuo de desempeo en materia de prevencin y control de los riesgos a la seguridad y salud de los trabajadores, integridad de las instalaciones y al ambiente.
2.- Informacin de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional (ISHA): Es el conjunto de documentos que registran informacin sobre tecnologa, diseo de equipos y riesgos a la seguridad y salud del personal, la integridad de las instalaciones y al ambiente, producido por los materiales o sustancias involucradas en las actividades u operaciones de la industria 3.- Anlisis de Riesgo (ADR): Comprende la identificacin, anlisis, jerarquizacin y documentacin sistemtica de los riesgos al personal, al ambiente y las instalaciones, asociados a las actividades, procesos, operaciones, productos y servicios de la empresa, as como la implantacin de las medidas de prevencin, control de dichos riesgos y la mitigacin de sus consecuencias.
4.- Manejo del Cambio (MDC): Es un proceso documentado para evaluar, aprobar, registrar y comunicar todos los cambios en infraestructura, condiciones de operacin, tecnologa, mantenimiento, procedimientos operacionales,
incluyendo cambios de personal, entre otros, para asegurar que los riesgos derivados de estos cambios permanezcan bajo control.
5.- Procedimientos Operacionales (PRO): Establecer, implantar y mantener procedimientos documentados para ejecutar las mejores prcticas operacionales y de monitoreo, prevencin, control y mitigacin de los riesgos a la seguridad y salud de los trabajadores, integridad de las instalaciones y al ambiente.
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6.- Prcticas de Trabajo Seguro (PTS): Comprende el establecer, implantar y mantener procedimientos escritos que reflejen las mejores prcticas para la ejecucin de trabajos especiales, por personal de mantenimiento o construccin, propio o contratado, que involucren riesgos a la salud y seguridad de los trabajadores, al ambiente o a la integridad de las instalaciones, los cuales deben contemplar un sistema de permisos de trabajo con responsabilidades definidas y personal emisor y receptor formado, as como evaluar su cumplimiento y efectividad a travs de inspecciones y auditoras peridicas.
7.- Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional de Contratistas (SHAC): Comprende el establecer, implantar y mantener un proceso de seleccin y evaluacin de las empresas contratistas de acuerdo a su desempeo en
Seguridad, Higiene y Ambiente, as como de informar al personal contratado sobre los riesgos a la seguridad y salud de los trabajadores, integridad de las instalaciones y al ambiente, a fin de alcanzar un desempeo ptimo en la prevencin y control de stos.
8.- Integridad Mecnica (IME): Comprende el establecer, implantar, mantener y documentar los planes, programas y procedimientos para verificar que los equipos, en especial los crticos, sean diseados, fabricados, instalados, probados, inspeccionados, monitoreados y mantenidos de acuerdo con los requerimientos apropiados de servicio, recomendaciones del fabricante o estndares de la empresa, cumpliendo, entre otros, con lo establecido en los Manuales de
Ingeniera de Riesgos (MIR), Ingeniera de Diseo (MID), Especificaciones Tcnicas de Materiales (METM) e Inspeccin (MI) de PDVSA.
9.- Cumplimiento de Leyes, Normas y Estndares de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional (CLN): Comprende el establecer, implantar y mantener los planes y programas de seguridad industrial, higiene ocupacional y proteccin ambiental, necesarios para el cumplimiento sostenido de la legislacin
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y las normas internas y externas aplicables a las actividades, procesos, operaciones, productos y servicios de la corporacin y para abordar de forma efectiva las exigencias emergentes.
10.- Respuesta y Control de Emergencias y Contingencias (RCEC): Asegurar que todas las instalaciones dispongan de un plan de accin especfico para una efectiva respuesta y control de las emergencias y contingencias, apropiados a la naturaleza y magnitud de sus riesgos. 11.- Formacin y Concientizacin (FYC): La lnea supervisoria debe asegurar la planificacin, ejecucin y evaluacin de la efectividad de la formacin y concientizacin de su personal, a objeto de que dispongan de las competencias apropiadas para realizar sus actividades, incluyendo los aspectos de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional, para as consolidar una cultura para la prevencin y control de los riesgos en sus puesto de trabajo 12.Revisin Pre-Arranque (RPA): Permite considerar los aspectos de
Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional, y verificar el cumplimiento de las recomendaciones y acciones relativas a la prevencin y el control de los riesgos a la seguridad y salud del personal, al ambiente y a la integridad de las instalaciones, previo al arranque de una instalacin, nueva, modificada o sometida a mantenimiento mayor.
13.- Investigacin de Accidentes, Incidentes y Enfermedades Ocupacionales (IAIE): Todo accidente, incidente y enfermedad ocupacional debe ser investigado, determinada la causa raz que lo ocasion, establecidas las acciones requeridas y registrar los resultados obtenidos, para evitar su recurrencia
14.- Evaluacin del Sistema (EDS):
El SIR-PDVSA debe ser evaluado
peridica y documentadamente, o por lo menos una vez al ao, a fin de verificar que el mismo cumpla con los requisitos especficos establecidos en cada uno de
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los elementos que lo componen, medir su efectividad en el logro de los objetivos y metas establecidas e identificar oportunidades de mejoras.
En el desarrollo de los objetivos planteados se aplica la tcnica de anlisis denominada:
FODA: es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto - mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
2.3 Bases Legales
Las bases legales de la investigacin estn enmarcadas en la Normativa interna de PDVSA; citadas a continuacin:
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SI-S-06 Lineamientos del sistema de gerencia integral de riesgos (SIR-PDVSA) donde se estipula lo siguiente:
Este documento tiene por objeto establecer los lineamientos y requerimientos mnimos para la implantacin del Sistema Integral de Riesgos (SIR), con el propsito de evitar la ocurrencia o reducir las consecuencias de escapes de sustancias txicas, reactivas, inflamables o explosivas que puedan causar accidentes severos, mayores o catastrficos originados por los procesos industriales de la corporacin. SI-S-15 Gua de implantacin del SIR-PDVSA donde se estipula lo siguiente
Este documento tiene por objeto orientar la implantacin de los elementos del Sistema de Gerencia Integral de Riesgos (SIRPDVSA), mediante la descripcin de las actividades clave para su planificacin, ejecucin y seguimiento as como los insumos, controles y soportes requeridos para obtener los productos esperados. SI-S-14 Gua para la determinacin de brechas para la implantacin del SIRPDVSA
Este documento tiene por objeto: Establecer la metodologa para determinar las brechas respecto a los requisitos del Sistema de Gerencia Integral de Riesgos SIRPDVSA. Facilitar el proceso de autoevaluacin y auditora del Sistema de Gerencia Integral de Riesgos SIRPDVSA, as como las acciones requeridas para cerrar las brechas identificadas. SI-S-16 Gua para la documentacin del SIR-PDVSA (Borrador).
Este documento tiene por objetivo: Establecer directrices para el desarrollo y mantenimiento de la documentacin necesaria para asegurar la implantacin eficaz del Sistema de Gerencia Integral de Riesgos (SIR PDVSA), adaptado a las necesidades especficas de la organizacin. El uso de estas directrices ayudar a establecer un sistema documentado como el requerido por la norma PDVSA SIS06 Lineamientos del Sistema de Gerencia Integral de Riesgos (SIRPDVSA). No tiene la intencin de que sea utilizada como requisitos para propsitos contractuales, reglamentarios o de certificacin/registro.
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Normas ISO Serie 9000. El ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la planificacin, la implementacin, la implantacin y la operacin de estos sistemas. Incluso, ISO lo ha tomado como base para ordenar el contenido de las ltimas ediciones de sus conocidas normas internacionales ISO 14001:1996 (Sistemas de Gestin Ambiental - Especificaciones y directivas para su uso) e ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos). Ambas normas, estn fundamentadas en el compromiso de Mejora Continua de la Alta Direccin de las empresas, siguiendo el espritu del modelo que propone el TQM (Total Quality Management) a partir de la filosofa expuesta por Deming en sus famosos 14 puntos para provocar el necesario cambio cultural en el gerenciamiento de las empresas.
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2.4 Sistemas de variables
Variable Independiente Metodologa Propuesta de Consolidacin del SIR PDVSA
Variable Dependiente Proceso de Consolidacin del SIR PDVSA.
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Cuadro 1. Operacionalizacin de las Variables.

Objetivos Especficos Variable Real Indicadores Poltica Conocimiento Existencia Definicin Misin Visin Identidad Planificacin Implantacin Conocimiento Existencia Definicin Valores, Principios y Polticas de la Empresa. Desarrollo profesional. Relaciones sociales internas y externas. Ambiente de trabajo. Condiciones de trabajo. 3. Diagnosticar la situacin actual del proceso de implantacin del SIR PDVSA y su aplicacin Proceso de Implantacin del SIR PDVSA Areas de inters (Proceso SI) Factores organizacionales, estructurales Obstculos conceptuales, organizacionales y estructurales. y Liderazgo y Gestin. Comunicacin. Motivacin y sensibilizacin. Actitud / Comportamiento Roles y Responsabilidades. Mecanismos de Rendicin de cuentas. Recursos asignados para la implantacin. Definicin de actividades criticas (Prioridad de elementos del SIR Observacin directa Entrevistas estructuradas / informales Gua de Entrevista Cuestionario Documentos de referencia Alcance Revisin Documental Revisin Documental Tcnicas de Recoleccin Instrumento Fuentes de Datos
1. Revisin de la Bibliogrfica relativa a las metodologas de implantacin de Sistemas de Gerencial los riesgos, a fin de estudiar el proceso de Implantacin de sistemas de gestin de riesgos, particularmente referido a empresas grandes. 2. Examinar el marco legal que definen el que hacer con relacin a la implantacin del sistema integral de Riesgos y su aplicacin en PDVSA.
Proceso Trabajadores de Up Pesado
continua en las actividades de la Superintendencia de Produccin de Pesado / empresa PDVSA.
operacionales sistemicos. Documentacin del proceso SIR PDVSA
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Proceso Diagrama Ishikawa Diagrama de Pareto Escala de opiniones y aptitudes de Trabajadores de Up Pesado Ingenieros lideres / Personal operativo Supervisorio 5. Anlisis de la actual metodologa de Definicin Nominal: estratgico de la Fortalezas. Debilidades. Oportunidades. Amenazas. Anlisis estratgico Anlisis propio Matriz FODA Diagnstico de la situacin actual del proceso de implantacin del SIR PDVSA en la Superintenden cia de Pesado. 6. Propuesta metodologa para la consolidacin del Esto se logra una vez determinada las causas y proceso de implantacin del Sistema Integral de analisis del proceso de Consolidacin del SIR Riesgos, en la UP Pesado PDVSA San Tom PDVSA (Estado Anzotegui). Propuesta Metodolgica
4. Determinar las posibles causas de la no
Comprobacin de las causas que originan la
consolidacin del proceso de implantacin del Causas que originan la No consolidacin del No consolidacin del SIR PDVSA Sistema Integral de Riesgos, en la UP Pesado SIR PDVSA en la Up Pesado PDVSA San Tom Medio ambiente de Trabajo Metodos de implantacin
implantacin de sistemas de gestin de riesgos Posicionamiento
(Explcito e Implcito), y lo que sugiere el Marco Superintendencia de Pesado. terico en la implantacin de sistemas de gestin. Definicin Conceptual: Define la bsqueda de una posicin en relacin con la implantacin del SIR - PDVSA de organizaciones que tienen los mismos objetivos y metas.
Fuente: El autor (2008)
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2.5 Definicin de trminos bsicos.
Sistema Integral de Riesgos: Herramienta para la administracin integral de los riesgos a la salud y seguridad de los trabajadores, a la integridad de las instalaciones y al ambiente. Consta de 14 elementos. Implantacin de un Sistema de Gestin: La implantacin de un sistema de gestin de cualquier tipo es una tarea de gran envergadura para cualquier organizacin que desee mejorar su actividad empresarial. Sin embargo, una planificacin adecuada y el respaldo de la alta direccin pueden facilitar en gran medida este proceso. Para todos los sistemas de gestin, existen algunas herramientas comunes que se pueden utilizar, as como un proceso comn que se puede seguir durante la implantacin.
Instrumentos Metodolgicos:
Se consideran tcnicas para evaluar las
metodologas que ejecutan las empresas como el Control Interno se define como el conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones, mecanismos,
instrumentos y procedimientos que ordenados, relacionados entre s y unidos a las personas que conforman una organizacin pblica, se constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su funcin administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue, generndole capacidad de respuesta ante los diferentes pblicos o grupos de inters que debe atender. Mejoras continuas Uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran. As, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado "ciclo de Deming": El ciclo PHVA es un proceso iterativo que busca la mejora a travs de cada ciclo. La piedra angular de la DPP es el ciclo PHVA (Planificar, Hacer o Ejecutar, Verificar y Actuar. Este ciclo refleja un mecanismo de evolucin para la mejora
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continua. La planificacin es simplemente la determinacin de la secuencia de actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados. Hacer es el acto de implantacin del plan. Las actividades de planificacin y ejecucin nos son muy familiares. Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas veces regresamos a nuestra "mesa de diseo" y tomamos una nueva hoja en blanco, descartando el plan que presenta fallos. El Ciclo PDCA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo por algunos de los ms importantes personajes del mundo de la calidad.
Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama modelo PDCA; se refiere a las iniciales del ingls de los siguientes cuatro pasos:
Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar y planificar cmo implementar las acciones Hacer (do): implementar las acciones correctivas Controlar (check): verificar que se logre el conjunto de objetivos Actuar (act): segn los resultados obtenidos en el paso anterior, tomar medidas preventivas
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CAPITULO III METODOLOGA Y TCNICAS UTILIZADAS
Toda investigacin para alcanzar los objetivos propuestos requiere de suficiente soportes tcnicos, por lo cual en este capitulo se representa la metodologa utilizada para darle validez al estudio: tipos y diseos de la investigacin, tcnicas de recoleccin de datos, procedimiento de la investigacin, as como tambin la explicacin de todas las actividades que se realizaron durante la investigacin. 3.1. Tipo de investigacin En consideracin al origen de la interrogante que gui al presente estudio, ste se ancl en el tipo de investigacin de forma descriptiva. Al respecto, Baravesco de Prieto Aura (2001:26) definen las investigaciones de (enfoque cualitativo) como aquellas que buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. El carcter descriptivo de esta investigacin, estara representado por la propuesta metodolgica derivada de un anlisis acerca de la sistemtica empleada para la implantacin del Sistema integral de riesgos; donde se realizaran encuestas al personal involucrado en la accin y as determinar dificultades y necesidades en la implantacin del sistema lo que proporcionar informacin fundamental para la generacin de la metodologa.
Esta investigacin descriptiva nos ayud a recolectar los datos necesarios de hechos, eventos y situaciones que ocurrieron y se tuvo que medir estos eventos con la mxima precisin.
Tambin la investigacin es exploratoria en la etapa inicial o preliminar del proceso de investigacin. En la investigacin exploratoria, la informacin se
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recolecta de fuentes primarias y secundarias con el fin de suministrar informacin sobre el problema e identificar cursos de accin.
3.2 Diseo de la investigacin
En la investigacin se aplic un Diseo de Campo, el cual consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin pero no alterar las condiciones existentes. De all su carcter de investigacin no experimental. Tambin se emplearon datos secundarios, sobre todo los provenientes de fuentes bibliogrficas, a partir de los cuales se elabor el marco terico. No obstante, son los datos primarios obtenidos a travs del diseo de campo, los esenciales para el logro de los objetivos y la solucin del problema planteado.
En base al tema estudiado y a las caractersticas de la investigacin, se realizar un estudio No experimental es decir; no se construye ninguna situacin, sino que se observan situaciones ya existentes; no provocadas intencionalmente por el investigador. En este las variables independientes ya han ocurrido y no es posible manipularlas, el investigador no tiene control directo sobre dichas variables, ni puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual que sus efectos. Sampieri y otros, (2004:268)
Se aplicar un diseo no experimental de tipo: Transesional puesto que se recolectaran los datos en un solo momento, en un tiempo nico; es decir se analizaran las variables su incidencia e interpelacin en un momento dado. Este ser exploratorio en el sentido que se comenzara a conocer una situacin; una variable. Se trata de una exploracin inicial en un momento especfico y descriptivo el cual tiene como objetivo conocer la sistemtica de implantacin del
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sistema integral de riesgos dentro de la organizacin en que se manifiestan una o ms variables dentro del enfoque cuantitativo.
3.3 Poblacin y Muestra
La Poblacin y muestra de esta investigacin esta integrada por la Superintendencia de Pesado (PDVSA) considerando a todos los trabajadores; estructurados en: (1) Superintendente; 15 Lideres / 20 Supervisores y 50
operadores adscritos. 65 contratados y 21 propios; para un total de 86 personas.
La seleccin de unidades de observacin se realiz de forma arbitraria, teniendo en cuenta los criterios tericamente relevantes a nuestro problema. Taylor y Bogdan (1996:52) proponen que el nmero de casos estudiado carece relativamente de importancia. Lo importante es el potencial de cada caso para ayudar al investigador en el desarrollo de comprensiones tericas sobre el rea estudiada. Es por ello que la muestra ser considerada igual que la poblacin de trabajadores de la Unidad de Produccin Pesado Oeste con cargos supervisorios y responsables de la gestin de implantacin del SIR PDVSA.
Corresponde a una muestra no probabilistica e intencional, tomndose al total de los trabajadores; al respecto Arias (1999) explica que: El muestreo no probabilistico es el procedimiento de seleccin en el que se desconoce la
probabilidad que tienen los elementos de la poblacin para integrar la muestra.
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3.4 Tcnicas e Instrumentos para la recoleccin de datos.
Para esta investigacin se utilizaron las siguientes tcnicas:
Entrevista:
aplicada mediante una gua de entrevista estructurada con Superintendente y lideres tomando en cuenta los
preguntas dirigidas al
aspectos contemplados en los objetivos de la presente investigacin. La informacin recopilada a travs de las entrevistas estructuradas ser organizada por temas e identificada en un patrn de respuesta que se convertir en una unidad de informacin para visualizar la aplicacin de la metodologa actual en la implantacin del Sistema Integral de Riesgos. El anlisis se realiz de manera descriptiva bajo la lupa de los objetivos y variables planteados.
La Encuesta (Tipo cuestionario). Tcnica que permiti elaborar en funcin del problema planteado, las variables identificadas, la informacin necesaria para validar el presente trabajo de investigacin. La informacin que arrojaron las encuestas se proceso a travs de un programa estadstico que permiti tabular las respuestas, presentar los resultados obtenidos en cuadros y grficos, segn las variables o cruces de variables propuestos. De esta manera se logr describir, desde una base estadstica y cuantitativa, la tendencia de las opiniones emitidas por el personal de la Unidad de Produccin Pesado.
Observacin. Observamos en la realidad prctica que hechos cientficos son relevantes para esta investigacin.
Bsqueda en Internet. A travs de este servicio permiti recopilar informacin de las teoras existentes relacionadas al tema de investigacin y afianzar los resultados obtenidos.
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3.5 Validez del instrumento.
En la investigacin se valid el instrumento por medio del juicio de expertos especialistas en metodologa y de ingenieros en las reas de mantenimiento y operaciones, los cuales revisaron la pertinencia de las dimensiones e indicadores con los objetivos de la investigacin y su capacidad de medicin. Otros aportes fueron la inexistencia de suficientes preguntas para poder medir con precisin dada indicador sealado para estos efectos los cambios fueron realizados y se logro precisar los aspectos sealados.
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CAPITULO IV ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Para el desarrollo de los objetivos planteados se establecieron 7 Etapas para la resolucin del problema; aplicando la metodologa PDCA; aplicadas a continuacin:
Etapa a seguir por un equipo de mejora 1. Formacin del Equipo 2. Reunin de introduccin y presentacin 3- Definicin del problema y fijar objetivos. 4- Torbellino de Ideas. 5- Diagrama Causa - Efecto. 6- Ponderacin de Causas. Anlisis de las Causas 7- Pareto de las causas. 8- Confeccin del Plan de Trabajo. No 9- Implementacin. 10- Evaluacin de Resultados.
Cierre del grupo
No
Objetivo Alcanzado?
Si
Informe final
Si
Se notifica al comit de mejora continua
Fig. 5. Etapas a seguir por un equipo de mejora. Fuente: El autor (2008)
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4.1 Etapa 0: Equipo de Trabajo
La seleccin de los miembros del equipo de trabajo, as como la asignacin de tareas, es importante para la buena marcha y proceso del proyecto. El nmero de miembros oscil de uno a varios en funcin de la complejidad e impacto interfuncional del proceso a mejorar.
Los clientes y proveedores del proceso deben tener representacin en los miembros del equipo. Es frecuente tambin la participacin de profesionales o consultores, como miembros no permanentes en fases especficas. Cuadro 2. Funciones en los equipos de mejora PDCA. Lder Promover un clima de participacin y creatividad. Focalizar el proyecto en un solo objetivo realista, alcanzable y ambicioso. Convocar las reuniones y facilitar la conduccin de las mismas. Mantener los contactos externos. Facilitar la asistencia de los asesores y facilitadores. Aportar toda la informacin necesaria Comunicar los resultados Guiar pero no dirigir Secretario Preparacin de Agendas. Confeccin de Minutas. Consolidacin , evaluacin de reuniones. Miembros Participar. Ser creativos. Responsabilizarse de las reas o tareas asignadas. Ayudar y colaborar en las tareas con sus compaeros. Documentar de manera clara y concisa cada una sus acciones.
Fuente: Elaboracin propia.
4.2 Etapa 1: Seleccin del Proyecto.
En esta etapa se
fij el objetivo del proyecto PDCA de mejora
estableciendo la aplicacin de esta metodologa para la reduccin de tiempo de ciclo de consolidacin del proceso de implantacin del SIR-PDVSA; esto constituye el desarrollo de Sistemas de Gestin.
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4.3 Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial
El objetivo de esta etapa es comprender el estado del proceso al principio del proyecto PDCA de mejora, es decir, antes de introducir cambios. Para ello se bas en lo siguiente:
1. Desarrollar diagramas de Proceso de implantacin del SIR PDVSA.
Se describi el proceso a seguir, segn Normativa interna de PDVSA SI S 15 para el proceso de implantacin y consolidacin del SIR- PDVSA.
Implantacin
Designar custodios por cada organizacin para mantener la documentacin y registros generados.
Establecimientos de objetivos y metas de cada elemento SIR
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento Divulgacin del SIR a todos los niveles de la organizacin
Establecer Plan de accin segn las brechas encontradas.
Evaluacin de lnea base para determinar las brechas.
Mantener evaluacin continua del Sistema una vez cubiertas las brechas.
Fig. 6. Proceso de Implantacin del SIR-PDVSA. Fuente: Norma SI-S-15.
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2. Identificar y valorar las medidas de rendimiento. En la ejecucin de los pasos establecidos en el concepto de trabajo; se aplic un instrumento para determinar los sntomas presentes en los Procesos de Seguridad Industrial de PDVSA que pudieran estar influyendo en la consolidacin del Sistema Integral de Riesgos en la Superintendencia de Pesado del Distrito San Tom. El objetivo de este diagnstico es detectar aquellos puntos que pueden ser considerados como posibilidades de mejora, preocupaciones e inquietudes del personal que pudieran estar influyendo en la consolidacin del Sistema Integral de Riesgos; as como aquellas prcticas y procedimientos que son exitosos en la Superintendencia de Pesado del Distrito San Tom, y que pueden ser difundidos al resto de la corporacin.
La percepcin que tenga el personal sobre temas relacionados con Seguridad Industrial, de trabajo, Gestin, etc. permiti orientar a la Superintendencia de Pesado para implementar procesos de mejora en aquellos puntos considerados como crticos. A su vez, reforzar y alentar aquellas prcticas que sean consideradas eficaces.
Es importante dar a conocer no solamente los resultados de este diagnstico, sino tambin la evolucin del proceso de recoleccin de datos. Las convocatorias a las encuestas se realizaron a travs del personal supervisorio de la Unidad de Produccin Pesado. Las mismas se hicieron principalmente va correo electrnico, y utilizndose canales formales. Fue necesario desarrollar un proceso de concientizacin previo para comenzar a administrarlas. Se evidenci compromiso por parte el personal contacto de la referida Unidad de Produccin, pero tambin se percibi que los recursos en el sector eran muy escasos para realizar las actividades, y las tareas que iban surgiendo en el da.
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A continuacin se describe la metodologa utilizada:
Con respecto al desarrollo del proceso, ste se realiz en dos fases:
Fase 1: Consisti en entrevistas Cara a Cara con una muestra de la poblacin de empleados propios y contratados pertenecientes a la Superintendencia de Pesado del Distrito San Tom con niveles jerrquicos supervisorios, de los cuales depende en su mayora la implantacin definitiva del SIR PDVSA.
Fase 2: Consisti en la evaluacin basada en un cuestionario tcnico - psicolgico (encuesta), cuyo objetivo fue verificar la coherencia de los resultados obtenidos en la fase 1 y obtener datos que permitieran determinar causas races de los aspectos motivacionales, culturales, de ambiente, respecto a Seguridad Industrial. Los datos obtenidos se correlacionaron en diez (10) categoras que recopilan los factores evaluados en las 19 preguntas realizadas en la encuesta y las 17 preguntas realizadas en las entrevistas Cara a Cara. Los resultados de estas encuestas de las reas evaluadas, se compilaron, con el fin de obtener un promedio general, para ser reflejado en este trabajo. Las 10 categoras congregan los factores organizacionales, estructurales y operacionales sistmicos que permiten entender actitudes y comportamientos del personal, en cuestiones que influyen en su ambiente de trabajo inmediato,
determinando su impacto individual y colectivo sobre la organizacin y su relacin con la consolidacin del Sistema Integral de Riesgos SIR PDVSA. Estas categoras son las siguientes:
1. Valores, Principios y Polticas de la Empresa: Este aspecto da orientacin a toda organizacin acerca de hacia dnde quiere llegar, y cual es el camino a seguir.
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2. Desarrollo profesional: Se relaciona con las oportunidades de carrera, la evaluacin del personal, la aplicacin de una sistemtica de consecuencias y la calificacin, habilitacin y ambientacin de los trabajadores.
3. Relaciones sociales internas y externas: Propician la sinergia organizacional que es fundamental para el gerenciamiento eficaz de Seguridad Industrial.
4. Ambiente de trabajo: Se refiere a las relaciones interpersonales.
5. Condiciones de trabajo: Relaciona las condiciones fsicas del trabajo cono la integridad de las instalaciones, el conocimiento del plan de emergencia y las adecuaciones de la actividad y del puesto de trabajo.
6. Obstculos conceptuales, organizacionales y estructurales: Evidencia barreras referentes al conocimiento tcnico, la jerarqua de los cargos y a los aspectos burocrticos de los procesos de trabajo
7. Liderazgo y Gestin: Para que todo proceso de cambio en el rea de seguridad sea realmente viable, el aspecto relacionado con el compromiso del Liderazgo es considerado como un factor crtico. El compromiso de las personas en la organizacin, es el aspecto bsico de un sistema de gestin en Seguridad Industrial. 8. Comunicacin: Sintetiza la claridad y apertura a la comunicacin interna (en doble va) y la confianza que se genera para relatar las prdidas.
9. Motivacin y sensibilizacin: Los factores del ambiente de trabajo que son percibidos por los trabajadores como de mayor contribucin para su motivacin o desmotivacin.
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10. Actitud / Comportamiento: Los cambios de actitudes envuelven la estructura emocional y los valores del individuo. Se combinan con los cambios de comportamiento desde el individual hasta el comportamiento grupal.
Es importante destacar que las categoras estn conformadas por la integracin obtenida tanto por encuestas, como por entrevistas, con la finalidad de propiciar una mejor interpretacin de la informacin.
Anlisis por Definicin de los Factores Organizacionales, Estructurales y Operacionales, Sistmicos Estudiados.
Se presentan a continuacin las conclusiones del diagnstico relacionadas por cada factor estudiado. Se enuncian asimismo los esbozos de causas y factores contribuyentes. Muestreo realizado
Las dos fases del muestreo del diagnstico congregaron al siguiente nmero de trabajadores de la Superintendencia de Pesado del Distrito San Tom.
Fase 1: Entrevistas Cara a Cara
Total Realizadas: 16 Objetivo: 16 Cumplimiento: 100%
Fase 2: Encuestas
Muestra objeto: 75 Muestra realizada: 75 Cumplimiento: 100%
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Se detalla a continuacin, un anlisis del perfil de la poblacin evaluada por el mtodo de la encuesta.
De la poblacin de trabajadores encuestada en el rea evaluada (75 personas), el 74% corresponde a hombres y un 26% a mujeres. En el Grfico 1, se observa que el nivel educativo corresponde a: 46% Profesionales, 26% Tcnicos, 17% Secundaria, 4% Primaria y un 7% Postgrado.
Grfico 1. Perfil Personal - Nivel Educativo.

% de Profesionales 50 40 30 20 10 0
Pr im ar ia
46% 26% 17% 4 % 7%

Se cu nd ar ia Te cn ic o Pr of es io na l Po st gr ad o
Primaria Secundaria Tecnico Profesional Postgrado
Nivel Educativo
Se determin que la tendencia con respecto a la edad, fueron personas de 25 a 35 aos de edad, en un 44%. (Ver Grfico 2).
Grfico 2. Perfil Profesional: Edad

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 H a s ta 24 a os
% Trabajadores
H a s ta 2 4 a os
44%
25 a 35 a os 36 a 45 a os M s de 45 ao s
25 a 35 a os Ed a d
36 a 45 ao s
M s d e 45 a o s
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La encuesta fue aplicada a los trabajadores en niveles jerrquicos de la empresa, siendo ms representativa la participacin de personal profesional y de supervisin en un 30%, seguido por personal de nivel operativo (Supervisores de campo) con el 28%. 1. Valores, Principios y Polticas de la Empresa La claridad en cuanto a Valores, Principios y Polticas, es fundamental para dar lineamiento al personal. Estos, son guas que permiten orientar el comportamiento de las personas. El aspecto relacionado con Valores, Principios y Polticas, muestra un panorama general orientando a toda organizacin acerca de dnde quiere llegar, y cual es el camino a seguir.
Aunque la mayor parte de las personas encuestadas en el rea evaluada, afirman conocer la poltica de Seguridad Industrial, solo un 34% considera que la poltica es muy clara y un 49% indica que no la ha ledo. Ver Grfico 3. Grfico 3. La Poltica Seguridad Industrial es Clara y Comprensible?
60 50 40 30 20 10 0 Muy Clara Poco Clara No es Clara No la he leido
Si bien las entrevistas y las encuestas muestran un nivel de conocimiento sobre los alcances de seguridad, se percibe cierta confusin con relacin a la
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nueva divisin administrativa de Seguridad Industrial. Esta confusin estriba en el hecho de que el personal piensa que se gener una nueva poltica de seguridad, la cual no se ha comunicado. Un 44% del personal encuestado indica que conoce el SIR PDVSA, mientras que un 56% manifiesta no conocerlo. Ver Grfico 4. Grfico 4. Conoce Ud. el "SISTEMA DE GERENCIA INTEGRAL DE RIESGOS (SIRPDVSA)"?
60 50 40 30
56% 44%
20 10 0 SI NO
Fuente: Elaboracin propia. Las personas entrevistadas, consideran que sus intereses personales y profesionales, se encuentran alineados con los objetivos y polticas de la organizacin.
Se evidencia, en forma general, que el personal tiene mucha claridad sobre el grado de importancia de seguridad industrial; sin embargo, manifiesta que este aspecto se contrapone ante la prioridad de la produccin, y el cumplimiento de metas operacionales.
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1.1 Causas y Factores Contribuyentes
La Poltica de Seguridad Industrial, no es clara y comprensible, esto obedece a la falta de divulgacin y promocin de la misma, por lo cual no son aplicados sus principios en el desarrollo diario de las actividades. Se asume la produccin como prioridad; Seguridad industrial, no es entendida como un valor personal y corporativo.
2. Desarrollo Profesional
Con relacin a la proyeccin esperada dentro de la organizacin, el 81% del personal encuestado, considera que existen oportunidades de seguir creciendo. Durante las entrevistas cara a cara la opinin predominante del personal entrevistado, es tratar de continuar sus estudios para aspirar a un cargo mejor dentro de la compaa. Un 55% de la poblacin encuestada, considera que se encuentra parcialmente entrenado, un 2% que no lo est y un 43% totalmente entrenado. Ver Grfico 5.
Grfico 5. Ud. cree estar formado para ejercer las funciones en su trabajo?
60 50 40 30 20 10 0 Totalmente formado Parcialmente formado No estoy formado
43%
55%
2%
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Durante las entrevistas cara a cara, se evidencia que el personal considera estar capacitado en lneas generales, pero hace nfasis en la necesidad de formacin especfica por cargo y labor, ya que se requiere para desempear mejor sus funciones.
As mismo, se ha exteriorizado la necesidad de formacin en la actualizacin de normas y en las reas de Seguridad Industrial. No obstante, al cuestionar hasta que punto ha recibido capacitacin en Seguridad Industrial, en los dos ltimos aos; la poblacin evaluada opin que Ampliamente un 2%, Considerable un 25%, Algo un 25%, Poco 22% y Sin entrenamiento 26%. Pudiendo observar que existe aun personal sin capacitacin alguna en aspectos de Seguridad Industrial. Ver Grfico 6.
Grfico 6. Indique hasta que punto ha recibido formacin en materia de Seguridad Industrial en los dos ltimos aos?
30 25 20 15 10 5 0
25% 2%
te te
25%
22%
26%
Al g
m en
Po c
en
pl
de ra
Am
C on
si
El personal de nivel de supervisin entrevistado, manifiesta que en las reas se ha manejado la transmisin de conocimiento de personal con mayor experiencia a personal de nuevo ingreso. Las encuestas muestran que el 42% del personal se encuentra en el rango de 1 y 3 aos de antigedad en PDVSA.
Si n
fo rm ac
bl e
ia
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En las entrevistas, indican que no se cuenta con un programa de DNA (Deteccin de Necesidades de Formacin). Indican que ha habido una reestructuracin profunda en los cargos de supervisin y que esto est afectando el plan de continuidad de carrera y la posibilidad de contar con personal de relevo.
2.1 Causas y Factores Contribuyentes Se cuenta con informacin relacionada con la descripcin de puestos de trabajo, ms no ha sido difundido al personal. El departamento de recursos humanos plantea una programacin de formacin, que no obedece a una matriz de necesidades concretas por puesto de trabajo. No se detecta un plan de formacin por cargo, claramente definido.
3. Relaciones Sociales Internas y Externas
El punto relacionado con la apertura a la comunidad es percibido como positivo por el personal de PDVSA de todos los niveles. El 27% participa de las actividades sociales realizadas por la organizacin, un 48% algunas veces y un 15% rara vez.
Las personas entrevistadas, consideran que la imagen de la organizacin en la comunidad es buena, ya que se realizan actividades de apoyo a escuelas, festividades a los nios, entre otros. Respecto a las relaciones internas entre personal de reas, se evidencia un ambiente basado en el respeto entre compaeros y lderes.
La encuesta muestra que lo relacionado al respeto entre compaeros, es primordial para que se propicie un buen ambiente de trabajo. estos porcentajes reflejan que un 54% Siempre tiene confianza, un 38% algunas veces y un 6% raramente.
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Durante las entrevistas cara a cara el personal manifiesta que entre las diferentes reas de trabajo, es muy poca la interaccin que se presenta. En cuanto a los incentivos respecto al desempeo en su trabajo, un 48% menciona que siempre se tienen incentivos, 40% algunas veces y 8% rara vez se le otorgan incentivos.
La interaccin del personal de PDVSA con la comunidad se evidencia especialmente en la contribucin voluntaria. Se observa el involucramiento directo con el medio ambiente y recursos naturales, impulsado en gran medida por el esfuerzo de algunos trabajadores de la organizacin, a fin de desarrollar un compromiso social visible y hacer participe al sector infantil de estas comunidades. 3.1 Causas y Factores Contribuyentes
La Superintendencia de Pesado Oeste del Distrito San Tom, cuenta con personal comprometido con la sociedad, el aspecto relacionado con la apertura a la comunidad, es percibido de manera positiva en todos los niveles de la organizacin. Constante rotacin del personal, lo cual interrumpe la continuidad de carrera en la organizacin y debilita la sinergia organizacional.
4. Ambiente de Trabajo
Durante las entrevistas cara a cara, el personal expresa sentirse a gusto en su ambiente de trabajo, anteponiendo la existencia de valores personales, trato cordial y de respeto. A travs de las encuestas, se evidencia un alto nivel de personal de reciente ingreso. El 36% del personal evaluado, tiene entre 2 y 5 aos de antigedad en la empresa, y manifiesta que un buen trato con los compaeros, crea un ambiente de trabajo ideal para desarrollarse.
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El grfico 7, muestra que el 34% del personal encuestado considera bueno el ambiente de trabajo y un 53% algunas veces, manifestando que la relacin entre compaeros es beneficiosa.
Grfico 7. El Ambiente de Trabajo es Bueno en PDVSA?

60 50 40 30 20 53% 10 0 Nunca Raramente Algunas Veces Siempre 2% 11% 34%
El 52% de las personas siempre se siente satisfecho realizando sus funciones actuales, en los aspectos relacionados con Seguridad Industrial.
El ambiente laboral de las reas evaluadas, evidencia principios de compaerismo, respeto y colaboracin entre el personal de la misma rea, se sienten a gusto en su trabajo, y expresan el deseo de seguir su aprendizaje con ayuda de la experiencia de los compaeros. Falta de continuidad en las diferentes actividades y planificaciones a largo plazo, debido a la constante rotacin del personal en los puestos directivos y de supervisin.
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5. Condiciones de Trabajo
Con relacin a las condiciones de equipos y elementos de proteccin personal, las entrevistas evidencian, la falta de mascarillas de proteccin respiratoria en lugares de potencial exposicin. La percepcin general es que a pesar de las falencias, se est mejorando el proceso de adquisiciones.
Con base en la informacin recolectada, se identifica que las personas tienen nocin del costo de los activos disponibles para la realizacin de sus actividades; as como usarlos y mantenerlos adecuadamente, con excepcin de los equipos de proteccin colectiva (especficamente sistemas contra incendio). Los resultados de las encuestas indican que el 41% conoce el costo de casi todas las herramientas, y equipos de proteccin personal.
Un 14% califica como deficiente y mala la seguridad fsica dentro de su organizacin, es decir el estado del equipo o maquinaria que usa el personal. Durante las entrevistas cara a cara se manifiesta que es debido a que se cuenta con herramientas obsoletas. Tambin detectan la falta de algunos equipos de emergencias y deficiencias en los programas de mantenimiento de los mismos. El 91% de la poblacin no ha sufrido accidentes de trabajo y el 73%, no ha presenciado prdidas en PDVSA.
Se evidencia que el 37% de las personas encuestadas tienen autonoma para dejar de realizar un trabajo, si consideran que las condiciones de trabajo no son las adecuadas, algunas veces 42%, raramente 15% y el 6% nunca dejan de realizar los trabajos, an pensando que las condiciones de trabajo no son las adecuadas para ejecutarlos.
En cuanto a la efectividad de como son estructuradas ciertas actividades para la reincorporacin a su trabajo despus de una lesin, un 14% del personal
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encuestado la consider excelente, un 40% buena, un 32% satisfactoria y un 13% entre deficiente y mala.
Con respecto a las condiciones fsicas de trabajo, el 14% de las personas consideran que todas las reas se encuentran en buenas condiciones, el 64% en algunas reas y el restante 20%, identifica aspectos que pareceran no ser del todo satisfactorios.
Presencia de personal Seguridad Industrial, ms frecuente en reas operacionales por falta de personal operativo para las actividades a realizar. No se disponen de equipos suficientes para la atencin de emergencias, tal es el caso de extintores con verificacin actualizada; as como la correcta utilizacin de los mismos en algunas reas. Deficiencia en la identificacin de requerimientos de elementos de proteccin personal para reas de alta exposicin. Deficiencia en la distribucin de las hojas de seguridad de los materiales que se utilizan en el da a da.
6. Obstculos Conceptuales, Organizacionales y Estructurales
Este punto puede considerarse como crtico al momento de pensar en la implementacin de un proceso de cambio que apunte a concientizar a las personas sobre el aspecto de seguridad industrial. Se perciben altos niveles de reactividad en el personal y resistencia inicial al cambio, demostrando la necesidad de realizar grandes esfuerzos, para que pueda ser comprendido el alcance y la importancia de la seguridad industrial como un valor personal y corporativo.
El rea seguridad industrial, no es percibida como un ente asesor en los procesos de concientizacin en seguridad. Evidencian que el sector no tiene
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suficiente peso para vencer la inercia inicial de las otras reas. Comentan que esto puede deberse a que el personal asignado al rea de seguridad industrial, no es suficiente para cumplir con todas las responsabilidades inherentes a su puesto. Como consecuencia de esta escasez de recursos, muchas tareas son realizadas sin su intervencin, y sin considerarse todos los aspectos de seguridad industrial, necesarios para realizar trabajos.
Por otro lado, afirman que cuando el rea de seguridad industrial interviene, no hay un claro lineamiento de sus funciones, o no cuentan con conocimiento especfico, lo que termina obstaculizando las actividades. Se percibe que las personas en la organizacin, no tienen una clara idea de que todos son responsables por el tema de seguridad industrial. Esto lleva a entregar toda la carga a los departamentos de Seguridad Industrial, quienes en definitiva sern los responsables de todo lo que acontezca.
Por otro lado, hay otros obstculos que indirectamente contribuyen a no generar compromiso en estos aspectos, especficamente la constante rotacin del personal. En las entrevistas las personas evidenciaron no generar importantes planificaciones o cronogramas de trabajo a largo plazo, debido a que sus responsabilidades suelen no exceder de un ao y medio en la misma funcin. Los entrevistados manifiestan contundentemente la necesidad de replantear el aspecto de la produccin, alegando que se da prioridad a la cantidad, por sobre la calidad.
Las diferentes reas de la organizacin trabajan de manera aislada. Cultura reactiva en cuanto a los aspectos de seguridad industrial. Solo se activan los mecanismos de investigacin, anlisis de prdidas y desviaciones cuando la eventualidad aconteci.
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7. Liderazgo y Gestin
Los entrevistados manifiestan que el estilo de liderazgo de sus supervisores directos facilita la interaccin. Algunos manifiestan que han sido colegas por muchos aos, y que esto ayuda a tener ms cercana con su superior directo. Consideran tambin que en la mayora de los casos, son abiertos a los cambios y a las propuestas que se les hacen. Aunque en lneas generales son consultados con relacin a las metas y objetivos del sector, manifiestan no participar directamente en la toma de decisiones.
El estilo de liderazgo que predomina es rgido y con atisbos de cierta severidad. El personal est acostumbrado a responder de manera natural a comentarios y solicitudes realizados en trminos firmes. Los estilos ms moderados o flexibles, pareceran no ser considerados como estatus de autoridad. Los resultados de las entrevistas y las encuestas se muestran en el grfico 8 y evidencian que el personal demanda mayor credibilidad y modelaje por parte de la supervisin.
Grfico 8. Los Gerentes de Seguridad Industrial son modelos a seguir en las actividades operacionales / administrativas?
60 50 40 30 20 10 0
54%
26% 5%
Nunca
15%
Raramente Algunas Veces Siempre
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Este aspecto ha sido manifestado abiertamente y consideran que el ejemplo se debe evidenciar en todos los mbitos de la corporacin.
Se percibe la necesidad de fortalecer la preparacin y el compromiso de los niveles Gerenciales y supervisorios, ligados a la aplicacin de tcnicas y estrategias de comunicacin, liderazgo y abordaje efectivo.
8. Comunicacin
Aunque culturalmente existen ciertos estilos de comunicacin inherentes a cada organizacin, existen ciertos rasgos que se manifiestan de manera ms contundente.
La comunicacin se percibe, en lneas generales, como extremadamente formal y vertical. Aunque la formalidad en las comunicaciones, ayuda a estructurar orden y claridad en los canales a utilizar, existen lineamientos que deben seguirse, lo que torna la interaccin en algunos momentos, extremadamente burocrtica.
Por otro lado, de acuerdo a lo manifestado por los entrevistados, la comunicacin aparece como altamente eficaz entre colegas; en especial, aquellos que han transitado por los mismos niveles organizacionales, y que han logrado acceder a puestos de mayor jerarqua en los ltimos aos.
La comunicacin es percibida tambin como eficaz entre colegas de la misma rea. Sin embargo, es de destacar que cada rea es hermtica. La comunicacin fluye en el sector, pero no hacia afuera. Tambin manifiestan desconocer el tipo de actividades que realizan los colegas que tienen sus mismas funciones, en otras reas.
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Los entrevistados manifiestan percibir ciertos lmites imaginarios con relacin a sus mbitos de jurisdiccin, y consecuentemente tambin con relacin a la comunicacin. De hecho, las personas que realizaron las entrevistas se encontraron muchas veces con comentarios como eso no corresponde a mi rea, eso es responsabilidad de tal persona yo no tengo nada que ver con ese proceso.
Existen reservas, con un marcado aislamiento entre reas, lo que produce desconfianza y por otro lado, falta de sinergia necesaria para que la comunicacin fluya natural.
Las caractersticas particulares en cuanto a estilos de comunicacin, no propicia un buen acercamiento entre las personas. Dichos estilos, generan cierta interrupcin en los canales de comunicacin, obstaculizando indirectamente todo aquello que intente realizar cambios importantes en los aspectos de seguridad industrial.
9 Motivacin y Sensibilizacin
El personal se encuentra altamente motivado por el hecho de pertenecer a PDVSA y el trabajo ocupa un aspecto muy importante en el desarrollo de sus vidas. Formar parte de esta empresa brinda cierto reconocimiento social, y sta pertenencia, enorgullece a quienes tienen la posibilidad de trabajar all.
La mayora de los entrevistados manifiesta sentirse satisfechos con la experiencia que han logrado desarrollar en la empresa y los alcances de su carrera laboral. Esto se percibe en especial en personas que tienen mucha antigedad en la compaa. Tambin se manifiesta en la gente con menos aos de experiencia, apuntando concretamente a la posibilidad de formar parte de esta organizacin.
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Existe por otro lado, un aspecto manifestado por las personas entrevistadas, respecto al poco reconocimiento por el trabajo que realizan, indican que no es habitual recibir retroalimentacin por su desempeo, habilidades y oportunidades de mejora.
La rotacin del personal genera tambin desorientacin en el personal; manifiestan que no terminan de arraigarse en un lugar, cuando reciben instrucciones de tomar otra asignacin. Esto debilita el sentido de pertenencia, y la motivacin del personal en la ejecucin de sus actividades. 9.1 Causas y Factores Contribuyentes
Se percibe deficiencia en la ejecucin de programas corporativos que respalden el reconocimiento por desempeo y la vinculacin de Seguridad Industrial
10. Actitud y Comportamiento
Las encuestas y las entrevistas cara a cara, evidencian que hay disposicin para ayudar al personal que se ha incorporado recientemente a la empresa. El personal antiguo se preocupa por transmitir la experiencia al personal joven y de reciente vinculacin.
Manifiestan que en muchos casos la capacitacin que reciben del personal con experiencia, suple la limitada capacitacin formal. Se soportan las tareas de aquellos colegas que se ausentan, y se comparten los problemas de sus tareas generales. Sin embargo, a pesar de esta disposicin a ayudar a sus compaeros del mismo sector, se manifiesta limitada receptividad por parte del personal. Se evidencian actitudes y comportamientos que no responden necesariamente a la orientacin de una cultura preventiva.
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Se
evidencian
comportamientos
de
reserva
y apata.
Actitudes
estructuradas y formales conforman el comn denominador de las relaciones. Las cuestiones relacionadas con la seguridad no escapan a esta tendencia.
El Grfico 9, evidencia el porcentaje de evaluados que ha participado en actividades de Seguridad Industrial, tales como, formar parte de un comit, participar en una investigacin y anlisis o contribuir al establecimiento de reglas de Seguridad Industrial; se observa que el 22% se encuentra sin involucramiento a estas actividades.
Grfico 9. Que tan involucrado se ha involucrado en las actividades de Seguridad Industrial en el ultimo ao?
35 30 25 20 15 10 5 0
22%
27%
30% 16% 5%
od er ad am en te
In vo lu cr ad o
In vo lu cr ad o
ie nt o
In vo lu cr am
Po co
Si
Del personal encuestado, se evidencia que el 68%, no asiste a las reuniones de Seguridad Industrial. Ver Grfico 10.
Pr of un da m
uy
en te
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Grfico 10. Usted asiste a las reuniones de Seguridad industrial de manera regular?
68%
32% SI NO
El grfico 11 muestra que el 74% del personal encuestado, no ha participado en algn comit para establecer reglas y procedimientos, o no ha llevado acabo alguna tarea especfica como equipo a fin de revisar que se cumplan las reglas de Seguridad Grfico 11. Ha formado parte de algn comit de Seguridad Industrial en los ltimos dos aos?
26% 74% SI NO
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Aspectos arraigados de una cultura reactiva. Carencia de programas de auditoria y retroalimentacin de las observaciones analizadas en campo, que proporcionen herramientas de mejora en las prcticas ejecutadas por el personal y los procedimientos.
Conclusiones
A partir de lo evidenciado, a travs de los resultados de las Encuestas y a travs de las Entrevistas Cara a Cara, se concluye que:
1. No se cuenta con un plan de formacin claramente definido, soportado en una matriz de competencias por cargo, que permita desarrollar habilidades requeridas para el desempeo de las funciones. 2. Fortalecer la preparacin y el compromiso de los niveles Gerenciales y supervisorios, ligados a la aplicacin de tcnicas y estrategias de comunicacin, liderazgo, modelaje y abordaje efectivo. 3. Existe deficiencia en la identificacin de requerimientos de elementos de proteccin personal para reas de alta exposicin. 4. No se cuenta con un elemento especfico para el proceso de la comunicacin, que asegure su efectividad a todas las reas y niveles jerrquicos de la
organizacin, con el fin de unificar mecanismos de divulgacin de la informacin. 5. Los procedimientos en cuanto a aspectos de seguridad industrial, considerados burocrticos. 6. Existe deficiencia en la ejecucin de programas corporativos que respalden el reconocimiento por desempeo y la vinculacin de Seguridad Industrial, a las diferentes actividades de la organizacin 7. No se encuentra establecido un programa de auditoria actitudinales y comportamentales y retroalimentacin de las observaciones analizadas en campo, son
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que proporcionen herramientas de mejora en las prcticas ejecutadas por el personal y los procedimientos.
4. 4 Etapa 3: Anlisis. Una vez determinado los puntos de inters relacionadas con los diez factores estudiados y su incidencia en la Implantacin del SIR PDVSA y aspectos de Seguridad Industrial dentro de la organizacin; posteriormente se aplic la tcnica denominada: Tormenta de ideas, empleada por la mayora de empresas que han iniciado el camino de la Mejora Contina, dado que su eficacia es real; dicha tcnica grupal se realiz con los lideres de la Unidad de Produccin Pesado. Esto con el objeto de determinar todas las causas, ideas, sugerencia, etc. que puedan estar afectando la Consolidacin del SIR PDVSA.
Para ello se utiliz el diagrama de Ishikawa; completada esta actividad fueron clasificados los causales principales para proponer las soluciones, pruebas, verificaciones, etc. que sean pertinentes para poder arribar a un esquema definitivo de propuestas y posteriormente jerarquizarlos por orden de importancia al criterio elegido, ya sea econmico, tcnico o cualquier otro.
A continuacin se muestra el diagrama realizado;
68 Diagrama Causa Efecto de los principales problemas relacionados con la No consolidacin del SIR PDVSA. 32
Mtodos
No se toman acciones correctivas y preventivas. No existen instrumentos metodolgicos estndares y de fcil comprensin para la planificacin / Revisin del SIR PDVSA. No son documentadas y comunicadas la revisin de la gestin en la implantacin del SIR PDVSA. No existe flujograma de rendicin de cuentas con roles establecidos. No son divulgados los roles y responsabilidades inherentes a la implantacin del SIR PDVSA No se revisan las brechas en la implantacin y cumplimiento del SIR PDVSA. No se encuentra establecido un programa de auditoria actitudinales y comportamentales.
Personal.
Prioridad a produccin Falta de conocimientos tcnicos en el manejo de sistemas de gestin Desconocimiento de la normativa interna sobre el SIR PDVSA. Contina rotacin del personal de su puesto de trabajo para otra rea. Falta de asesora tcnica por parte del personal de Seguridad Industrial
No existe una cultura de seguridad industrial No hay monitoreo de la planificacin de actividades establecidas en el SIR PDVSA anualmente. No hay definicin de Roles y Responsabilidades
No se cuenta con un elemento especfico para el proceso de la comunicacin, que asegure su efectividad a todas las la organizacin,. No se cuenta con un plan de formacin claramente definido, soportado en una matriz de competencias por cargo.
Falta de capacitacin contina en materia de Seguridad Industrial. Desconocimiento de la Poltica de Seguridad Industrial y del SIR PDVSA Falta de Liderazgo y Compromiso gerencial. Incumplimiento de directrices y lineamientos corporativos.
Existe deficiencia en la ejecucin de programas corporativos que respalden el reconocimiento por desempeo y la vinculacin de Seguridad Industrial, a las diferentes actividades de la organizacin
No consolidacin del SIR PDVSA en la Unidad de Produccin Pesado.

No se asignan recursos financieros para el funcionamiento del sistema. Inexistencia de Plataforma tecnolgica para el seguimiento del SIR PDVSA. No se establecen objetivos, metas, e indicadores de desempeo en Seguridad Industrial. No hay Rendicin de Cuentas ante la Gerencia Distrital.
Falta de asignacin de recursos humanos y materiales para formacin del personal
Materiales
Mediciones
Figura 7. Diagrama Causa efecto No Consolidacin del SIR PDVSA. Fuente: El Autor (2008)
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Una vez que se obtuvieron los datos, el siguiente paso fue la interpretacin y anlisis. La herramienta utilizada fue el DIAGRAMA DE PARETO el cual se fundamenta en que Existe una ley que se cumple en la gran mayora de los casos y que muestra que cuando tenemos muchos problemas que atacar, no todos tienen la misma importancia o peso frente a la totalidad.
En casi todos los problemas se cumple la regla de que unas pocas causas son responsables de la mayora de los efectos en una relacin muy aproximada al 20% - 80%. Para validar estos resultados en forma cuantitativa el autor tuvo la necesidad de apoyarse bajo el principio de pareto para establecer la variabilidad del proceso analtico; el cual indica que el 20 % de las causas originan el 80% de los problemas.
Es por ello que la autora elabor una escala de opinin entre 1 a 5, valores de calificacin de las posibles causas de la No Consolidacin del SIR PDVSA, la cual fue caracterizada por el personal que labora en la Unidad de Produccin Pesado. En la Tabla 1 se ilustra el conteo de datos registrando seguidamente sus totales, estableciendo que segn la escala de opinin las causas que tengan una valoracin de (1) a (3) representa un valor de conteo de uno (1); en cambio si la valoracin realizada por el personal es de (4) a (5) el valor de conteo es de cero (0), implantndose en la Superintendencia de Pesado.
En la siguiente Tabla 2 se muestra la lista de tems en forma de prioridad, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados.
Luego estos datos fueron llevados a dos ejes verticales y un eje horizontal, construyendo as el diagrama de barras para despus dibujar una curva acumulada representando la Curva de Pareto; como se muestra en el grfico 12, en donde se ilustra que el 20 por ciento de las causas por las 16 primeras barras, las cuales son:
32
Falta de Liderazgo y Compromiso gerencial No se toman acciones correctivas y preventivas. Falta de asesora tcnica por parte del personal de Seguridad Industrial No existe una cultura de seguridad industrial No se asignan recursos financieros para el funcionamiento del sistema. No son divulgados los roles y responsabilidades inherentes a la implantacin del SIR PDVSA
No hay monitoreo de la planificacin de actividades establecidas en el SIR PDVSA anualmente.
Desconocimiento de la normativa interna sobre el SIR PDVSA. No se cuenta con un plan de formacin claramente definido, soportado en una matriz de competencias por cargo, que permita desarrollar habilidades requeridas para el desempeo de las funciones.
No hay Rendicin de Cuentas ante la Gerencia Distrital. No hay definicin de Roles y Responsabilidades No son documentadas y comunicadas la revisin de la gestin en la implantacin del SIR PDVSA.
No se revisan las brechas en la implantacin y cumplimiento del SIR PDVSA.
Falta de asignacin de recursos humanos y materiales para formacin del personal
No existen instrumentos metodolgicos estndares y de fcil comprensin para la planificacin / Revisin del SIR PDVSA.
Contina rotacin del personal de su puesto de trabajo para otra rea.
32
Tabla 1. Tabla para conteo de datos.

Causas de No Consolidacin del Lideres SIR PDVSA Falta de Liderazgo y Compromiso gerencial 1 Incumplimiento de directrices y lineamientos 1 corporativos. No hay Rendicin de Cuentas ante la 1 Gerencia Distrital. Desconocimiento de la Poltica de Seguridad 1 Industrial y del SIR PDVSA Falta de capacitacin contina en materia de 0 Seguridad Industrial. No hay definicin de Roles y Responsabilidades No hay monitoreo de la planificacin de actividades establecidas en el SIR PDVSA anualmente. Desconocimiento de la normativa interna sobre el SIR PDVSA. No son documentadas y comunicadas la revisin de la gestin en la implantacin del SIR PDVSA. No se establecen objetivos, metas, e indicadores de desempeo en Seguridad Industrial. No se asignan recursos financieros para el funcionamiento del sistema. Inexistencia de Plataforma tecnolgica para el seguimiento del SIR PDVSA. No existe flujograma de rendicin de cuentas con roles establecidos No son divulgados los roles y responsabilidades inherentes a la implantacin del SIR PDVSA No se revisan las brechas en la implantacin y cumplimiento del SIR PDVSA. No se toman acciones correctivas y preventivas de las desviaciones encontradas en campo. Falta de asignacin de recursos humanos y materiales para formacin del personal No existen instrumentos metodolgicos estndares y de fcil comprensin para la planificacin / Revisin del SIR PDVSA. Falta de asesora tcnica por parte del personal de Seguridad Industrial Contina rotacin del personal de su puesto de trabajo para otra rea. No existe una cultura de seguridad industrial No se cuenta con un elemento especfico para el proceso de la comunicacin, que asegure su efectividad a todas las la 2 2 1 1 Supervisores 1 1 1 0 0 1 2 1 1 Operadores Total 1 0 1 0 1 1 0 1 1 3 2 3 1 1 3 4 3 3
1 2 3 4 5 6 7
8 9
10
1 1 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1
1 2 0 0 1 2 2 1 1 2 1 1 1
0 0 2 1 2 0 2 1 1 3 1 0 1
2 3 2 2 5 3 6 3 3 6 3 2 3
11 12 13 14
15 16
17 18
19 20 21 22
32
organizacin, mecanismos informacin.
con el fin de de divulgacin
unificar de la
23
No se cuenta con un plan de formacin claramente definido, soportado en una matriz de competencias por cargo, que permita desarrollar habilidades requeridas para el desempeo de las funciones Existe deficiencia en la ejecucin programas corporativos que respalden reconocimiento por desempeo y vinculacin de Seguridad Industrial, a diferentes actividades de la organizacin de el la las
24
25
No se encuentra establecido un programa de auditoria actitudinales y comportamentales y retroalimentacin de las observaciones analizadas en campo, que proporcionen herramientas de mejora en las prcticas ejecutadas por el personal y los procedimientos.
Fuente: El Autor (2008) Tabla 2. Tabla de datos para el Diagrama de Pareto.

Supervisores Operadores Total acumulado
Causas de No Consolidacin del

Lideres
% CP
SIR - PDVSA Falta de Liderazgo y Compromiso gerencial No se toman acciones correctivas y preventivas. Falta de asesora tcnica por parte del personal de Seguridad Industrial No existe una cultura de seguridad industrial No se asignan recursos financieros para el funcionamiento del sistema. No son divulgados los roles y implantacin del SIR PDVSA
3 2 1 3 0
2 2 2 3 2
1 2 3 0 3
6 6 6 6 5
6 12 18 24 29
6,98
6,98
6,98 13,95 6,98 20,93 6,98 27,91 5,81 33,72
responsabilidades inherentes a la 2
34
5,81 39,53
%PA
Total
32
Continuacin..
7
10
11
12
13
14
15
No hay monitoreo de la planificacin de actividades establecidas en el SIR 2 PDVSA anualmente. Desconocimiento de la normativa 1 interna sobre el SIR PDVSA. No se cuenta con un plan de formacin claramente definido, soportado en una matriz de 1 competencias por cargo, que permita desarrollar habilidades requeridas para el desempeo de las funciones. No hay Rendicin de Cuentas ante la 1 Gerencia Distrital. No hay definicin de Roles y 2 Responsabilidades No son documentadas y comunicadas la revisin de la gestin en la 1 implantacin del SIR PDVSA. No se revisan las brechas en la implantacin y cumplimiento del SIR 1 PDVSA. Falta de asignacin de recursos humanos y materiales para 1 formacin del personal No existen instrumentos metodolgicos estndares y de fcil 1 comprensin para la planificacin / Revisin del SIR PDVSA.
38
4,65 44,19
42
4,65 48,84
46
4,65 53,48
1 1
1 1
3 3
49 52
3,49 56,98 3,49 60,47
55
3,49 63,95
58
3,49 67,44
61
3,49 70,93
64
3,49 74,42
Fuente: El Autor (2008)
32
Continuacin..
16
17
18
1 puesto de trabajo para otra rea. No se cuenta con un elemento especfico para el proceso de la comunicacin, que asegure su efectividad a todas las la 1 organizacin, con el fin de unificar mecanismos de divulgacin de la informacin. Existe deficiencia en la ejecucin de programas respalden el corporativos reconocimiento que por 1
Contina rotacin del personal de su
67
3,49 77,91
70
3,49 81,40
desempeo y la vinculacin de Seguridad Industrial, a las diferentes

19
73
3,49 84,88
20
21
22
23
24
25
actividades de la organizacin No se encuentra establecido un programa de auditoria actitudinales y comportamentales y retroalimentacin de las observaciones analizadas en campo, que proporcionen herramientas de mejora en las prcticas ejecutadas por el personal y los procedimientos. Incumplimiento de directrices y lineamientos corporativos. No se establecen objetivos, metas, e indicadores de desempeo en Seguridad Industrial. Inexistencia de Plataforma tecnolgica para el seguimiento del SIR PDVSA. No existe flujograma de rendicin de cuentas con roles establecidos Desconocimiento de la Poltica de Seguridad Industrial y del SIR PDVSA Falta de capacitacin contina en
76
3,49 88,37
1 1
1 1
0 0
2 2
78
2,33 90,70 2,33 93,02
80
0 1 1
0 0 0
2 1 0
2 2 1
82 84
85
2,33 95,35 2,33 97,67 1,16 98,84
materia de Seguridad Industrial. Fuente: El Autor (2008)
86
1,16
100,00
32
Grficamente se puede visualizar en la siguiente figura:
Grfico 12. Diagrama de Pareto.

30 120
25
100
20
80
15
60
Causas Total %PA
10
40
20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Causas 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Fuente: El Autor (2008)
32
CAPITULO V PROPUESTA DE METODOLOGA PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE IMPLANTACIN Y CONSOLIDACIN DEL SIR PDVSA
Se realiz el anlisis FODA como una de las herramientas esenciales que provee los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica,
proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo a la Implantacin del SIR PDVSA, que inciden sobre su que hacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin de la empresa (PDVSA). La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del Proceso de implantacin del denominado sistema.
Cuadro 3. Anlisis FODA

FORTALEZAS. 1.- Reconocimiento de la importancia de SI por la 1Junta Directiva PDVSA. AMENAZAS. Falta de sentido de pertenencia por
parte de la lnea directiva gerencial -
2- Fundamentado en sistemas gerenciales de riesgos supervisoria y usuarios del sistema. (GSP / SIO) ya reconocidos en el mbito operativo. 2- Potencial rechazo de la lnea a un cambio 3- Reconocimiento por parte del operador sobre temprano del sistema de manejo de riesgos. la efectividad de sistemas gerenciales para el credibilidad. (SIO/GSP A SIR-PDVSA). Se manejo de los riesgos. Percepcin de beneficio. evidencia como un cambio de moda
4- Avance en el cumplimiento de expectativas de 3- Entorno complejo y conflictivo algunos de los elementos del SIR-PDVSA,
producto de la aplicacin de GSP / SIO. 5- Disponibilidad de aplicaciones de software de apoyo a nivel corporativo (SIRACI, SMR).
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6-
Disponibilidad en lnea
de
herramientas
de
adiestramiento
(ABC),
con amplia
cobertura de los elementos del sistema. 7- Resultados favorables en materia de seguridad a partir de la implantacin de sistemas equivalentes (GSP/SIO). 8- Sinergia / alineacin con los otros negocios de PDVSA. DEBILIDADES DE SI:
OPORTUNIDADES 1- Consolidar el cambio cultural en
1-Desarrollo incompleto de documentacin de Seguridad Industrial. soporte del SIR-PDVSA (gua de implantacin, 2- Demostrar visiblemente el liderazgo y identificacin de brechas). compromiso gerencial.
2- Experticia del personal SI en estrategias de 3- Aprovechar sinergia entre negocios a fin implantacin de sistemas integrados. de minimizar desviaciones en el proceso. 4- Nivelar nuestros estandares de actuacin DE LA SPDCIA DE PESADO en SI con las empresas lideres a nivel
4- Predominio del enfoque de plan sobre el de mundial. sistema. 5Equilibrar competencia entre cultura
5- Percepcin de ser un sistema de SI y no del del barril y cultura SI. negocio. 6- Extrapolar el sistema a empresas
6- Tiempo para diseo apropiado. Se requiere contratistas y otros negocios de PDVSA manejar la implantacion como un proyecto de ingeniera.
DE LA MENTALIDAD VENEZOLANA: 7Largos periodos de implantacin pudiera
crear perdida de: expectativas. efectividad del proceso.
Fuente: El autor (2008)
32
5.1 Etapa 4: Acciones correctivas
La propuesta metodolgica esta enmarcada dentro de la Metodologa basada en el Ciclo PHRA; como ciclo de control, tipo de estructura adoptado para esta especificacin, basada en el ciclo de mejora contina desarrollado por Shewart y Deming (ciclo PDCA), como herramienta para mejorar el comportamiento de la organizacin en materia de prevencin con vistas a mejorar los resultados, hace que sea compatible la gestin de la prevencin con otras normas de gestin de calidad (Norma ISO 9001) y medio ambiente (Norma ISO 14001).
La No consolidacin de la Implantacin del SIR PDVSA representa una desviacin entre lo que se espere este sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debera corregir la desviacin. La mayora de los procedimientos para la solucin de problemas consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (tambin conocido como ciclo de Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar.
Mapa de la metodologa
El proceso de implantacin de un Sistema de Gestin de Riesgos de acuerdo con al modelo PDCA (Plan- Do-Check- Act). Este modelo se muestra de forma grfica en la siguiente figura 6:
Figura 8. Modelo PDCA Fuente: Artculo Los Indicadores de Gestin. Autor: Carlos Prez Jaramillo. 2003.
32
De acuerdo con este modelo, la metodologa de implantacin de un Sistema de Gestin de Riesgos en la empresa contempla cuatro etapas que se detallan a continuacin; para cada etapa se identifican las acciones clave a llevar a cabo dentro de la misma.
1 CONCEPTUALIZACIN
ELAB ORAR DOCUMENTOS GU A HOMOLOGA R EST RAT EGI A DIVULGA R
2 CULTURIZACIN
SENSIBI LIZ ACION CA PA CIT ACION ROLES Y RESPONSABI LIDA DES
Ac t u a r
Pla n e a r
V e r i fic a r
Hac er
OPERACIONALIZACIN MEDICIN Y CONTROL

EVAL UA CION DE EFICIENCIA I NT RODUCI R MEJ ORA S AL SIST EMA RE - EV ALUACION DEL SIST EMA DI AGNOST ICO DE BRECHAS CI ERRE DE BRECHAS (PL AN DE ACCION) DI VULGAR PLAN APLICAR PLAN SEGUI MIENT O AL PLAN RENDICION DE CUENT AS
Fig. 9. Modelo de metodologa de implantacin de un Sistema de Gestin de Riesgos Fuente: El Autor (2008)
Ahora bien
Que se entiende por sistema implantado?. Un sistema
implantado debe cumplir con lo siguiente:
Documentacin de soporte en manos del usuario. Sensibilizacin del personal completada. Capacitacin de personal clave en progreso (masa crtica). Cierre de brechas hacia mejores practicas en progreso. Sistema de rendicin de cuentas homologado y operativo.
32
Indicadores de gestin y medicin de eficiencia en aplicacin (correlacin). Introduccin de mejoras continas en el proceso (retroalimentacin). Auditoria preventiva basada en la notificacin de incidentes y su investigacin como un mecanismo de deteccin de desviaciones y alertas. Principios bsicos de la Implantacin
Liderazgo visible de los directores/nivel gerencial Sentido de pertenencia del SIR-PDVSA en todos los niveles del negocio. (nosotros implantamos, no otros).
Capacitacin, sensibilizacin y medicin uniforme en todo el negocio (cascada).
Focalizada en proceso sistemtico de cierre de brechas. Prioritizar atencin en reas criticas.
Aprovechamiento mximo de la vida til del sistema y su evolucin natural en el tiempo.
Sinergia entre filiales y negocios. Dedicacin de la lnea operativa en aspectos conceptuales y administrativos. Filosofa de barril eficiente alineada al SIR-PDVSA. Continuidad del esfuerzo en la gerencia del cambio, permanentemente. Cambio de cultura SI como plataforma para el xito. Asignacin y Disponibilidad de Recursos. Rendicin sistemtica de cuentas en todos los niveles. Participacin y compromiso de todo el personal. Acompaamiento cercano y continuo del Equipo Tcnico SIR-PDVSA a los Negocios, Filiales y Empresas Mixtas. (Corresponsabilidad).
Requisitos del SIR-PDVSA de cumplimiento obligatorio en toda la Corporacin, adaptables a las caractersticas propias de cada Negocio o Filial.
Gestin del proceso bajo el Principio de Mejoramiento Continuo
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Estrategia de Implantacin
ESTRATEGIA DE IMPLANTACION SIR - PDVSA EN LA SUPERINTENDENCIA DE PESADO 2007 3 FASES 1,- CONCEPTUALIZACION Elaborar documentos guas Homologar estrategia Divulgar Elaborar plan maestro del cambio cultural 2. CULTURIZACIN Sensibilizacin Talleres especializados Definir roles y responsabilidades 3. OPERACIONALIZACIN Diagnstico de brechas Cierre de brechas (plan de accin) Divulgar Plan Aplicar Plan Seguimiento al Plan Rendicin de Cuentas 4. MEDICIN Y CONTROL Evaluacin de efectividad Introducir mejoras Re-evaluar el sistema Ejecutado Por ejecutar Sistema funcionando 4 1 2 2008 3 4 1 2009 2 3 2010 3
Fase 1: Conceptualizacin Se definen, establecen y divulgan las bases tericas que soportan las estrategias de implantacin del SIR-PDVSA en la Superintendencia de Pesado, garantizndose una homologacin de criterios en cada una de las Unidades de Produccin.
32
Homologar Estrategias Constituye el conjunto de acciones a ejecutar por las diferentes reas operativas del negocio, con la finalidad de alinear las estrategias de implantacin del SIR-PDVSA, para asegurar uniformidad en:
.- Campaas de Divulgacin .- Instrumento de Medicin de Brechas .- Estructura de Rendicin de Cuentas .- Adiestramiento .- Plataforma Tecnolgica
Cambio Cultural Consiste en la creacin de nuevos hbitos de trabajo, a travs del mejoramiento conductual y actitudinal de los trabajadores, para lograr este hbito de trabajo seguro se requiere:
Desarrollar plan maestro del cambio cultural (quienes, como, cuando, productos, cargas de trabajo) Alinear actores clave de SI Homologar estrategias Ganar apoyo y liderazgo organizacional Exponer, individual y colectivamente a actores clave de la directiva y alta gerencia Detectar necesidades especificas de gerentes operacionales Difundir el SIR-PDVSA y conjugarlo con necesidades detectadas Adiestramiento Estmulos y recompensas corporativas Para Gerencial este proceso de cambio se requiere del apoyo de expertos en la materia
32
Fase 2: Culturizacin
Acciones y efectos hacia el desarrollo intelectual, dirigido al personal de superintendencia de Pesado, a travs del conocimiento impartido, del modelaje y de la sensibilizacin, a fin de consolidar una forma de trabajar (hbitos) en donde la seguridad sea parte intrnseca de los procesos y que estos a su vez generen valor a la corporacin. Nivelar nuestros estandares de actuacin en SI con las empresas lderes a nivel mundial. Equilibrar competencia entre cultura del barril y cultura SI. Extrapolar el sistema a empresas contratistas y otros
negocios de PDVSA.
Sensibilizacin Acciones dirigidas a la internalizacin del SIR-PDVSA en el personal de la Superintendencia de Pesado, a fin de lograr su involucramiento / apoyo en la implantacin. Capacitacin Se realizaran talleres especializados dirigidos a los lideres de implantacin y facilitadores, con la finalidad de que manejen y dominen los principios del SIRPDVSA y los beneficios asociados a su implantacin, apoyen la implantacin del sistema y dirijan los ejercicios de cierre de brechas. Estos talleres van dirigidos a producir un cambio cultural en Seguridad Industrial dentro del marco del SIRPDVSA. Roles y responsabilidades Involucrados en la implantacin del SIR-PDVSA Superintendente de Pesado PDVSA / SI Distrito). (Responsables:
32
Fase 3: Operacionalizacin Constituye la puesta en ejecucin del SIR-PDVSA en la Superintendencia de Pesado, a travs de la ejecucin de planes de cierre de brechas en cada proceso.
Entendindose por brecha el conjunto de acciones que deber acometer la organizacin para completar el proceso de implantacin del sistema gerencial.
En esta Etapa se realizaran los siguientes pasos:
1.- Efectuar diagnstico de brechas: Acciones

1. Ejecutar talleres dirigidos a Superintendentes, Lideres, Supervisores y sus equipos de trabajo, para dar a conocer la metodologa requerida en el ejercicio de diagnostico de brechas. 2. Realizar ejercicio de identificacin de brechas. Responsables
SI reas / Facilitadores
Superintendencia de Pesado / SI reas.
2. Cierre de Brechas (Plan de accin): Acciones

1. Definir plan de accin a corto, mediano y largo plazo, para el cierre de las brechas identificadas. 2. Presentar plan de accin a los aprobacin correspondientes niveles de Responsables Superintendencia de Pesado / SI reas.
Superintendencia de Pesado
3. Divulgar plan de accin: Acciones

1. Ejecutar campaa de divulgacin masiva del plan de accin a todo el personal de las Superintendencia de Pesado (trpticos, e-mail, talleres, comunicaciones internas, reuniones, etc.) Responsables Superintendencia de Pesado / SI reas.
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4. Aplicar plan de accin: Acciones

1. Cumplir con los compromisos establecidos en el plan de accin, garantizando los recursos presupuestarios para su ejecucin Responsables Superintendencia de Pesado.
5. Seguimiento al plan de accin: Acciones

1. Ejecutar evaluaciones trimestrales al cumplimiento de los compromisos establecidos en el plan de accin. Responsables Superintendencia de Pesado / SI reas.
6. Rendicin de cuentas: Acciones

1. Informar a los niveles requeridos, avance del plan de accin y resultados de evaluaciones. Responsables Superintendencia de Pesado / SI reas.
En resumen el Plan de accin de Determinacin de brechas se manejar de la siguiente forma:
Fig. 10. Plan de Accin. Fuente: El Autor (2008)
32
CAPACITACIN CAPACITACIN
DIAGNOSTICO / ANALISIS DIAGNOSTICO / ANALISIS DE BRECHAS (GUIA SI-S-14) DE BRECHAS (GUIA SI-S-14)
AUDITAR AUDITAR PLAN. PLAN. REALIZAR REALIZARNUEVO NUEVO DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO
FORMULAR EL PLAN DE FORMULAR EL PLAN DE CIERRE DE BRECHAS CIERRE DE BRECHAS
EJECUTAR EJECUTAREL ELPLAN PLAN
ASIGNAR ASIGNARRECURSOS RECURSOS
Fig. 11. Secuencia de accin de cierre de brechas Fuente: El Autor (2008) 5.2 Fase 4: Medicin y control. (Etapa 5 Metodologa propuesta) En esta fase se determinara el grado de efectividad de la implantacin del SIR-PDVSA en la Superintendencia de Pesado y se identificaran posibles reas de mejora. En esta etapa, lo que se pretende es realizar un seguimiento del impacto de las acciones correctivas sobre el rendimiento del proceso, concretamente sobre las mtricas identificadas que indicarn su evolucin hacia el objetivo fijado.
Puede suceder que con las acciones correctivas propuestas e implantadas en su totalidad, no se alcance el objetivo fijado. En este momento cabe plantearse lo siguiente: valorar el beneficio obtenido hasta la fecha y decidir si continuar mejorando o dejarlo como est, por considerar como suficiente el resultado obtenido y existir otras prioridades. En el caso de que se decida continuar mejorando, evidentemente se deber comenzar la metodologa de nuevo desde el principio.
32
1. Evaluacin de eficiencia: Acciones

1. En la Superintendencia de Pesado se aplicar peridicamente, la gua de medicin de eficiencia de los procesos que integran el SIR-PDVSA. Responsables Superintendencia de Pesado / SI reas.
Ver Anexo B. 2. Introducir mejoras al SISTEMA: Acciones

1. Identificar reas de atencin o desviaciones que estn incidiendo en la aplicacin del SIRPDVSA e introducir las mejoras correspondientes. Responsables Superintendencia de Pesado / SI reas.
3. Benchmarking:
Se define como "el proceso contino y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional". BOXWELL, R. (1999).
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.
El Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora. Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos
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como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y recalibracin.
Acciones 1. Realizar estudio comparativo, a nivel internacional, con el uso de consultora especializada e introducir mejores practicas de sistemas integrales de riesgo. 4.- Evaluacin del Sistema
Responsables Superintendencia de Pesado / SI reas.
Auditorias y Evaluaciones Tcnicas Revisin Gerencial del Sistema Mejora Continua al Sistema Certificacin en Sistemas Integrados de SI
5.3 Etapa 6: Estandarizacin
En esta etapa se llevo a trmino las acciones oportunas para que las ganancias obtenidas con las mejoras realizadas se mantengan en el tiempo y as evitar que se conviertan en un mero beneficio temporal. La estandarizacin ha de realizarse
32
despus de verificar el efecto benfico de las acciones correctivas. Las acciones que han de emprenderse son las siguientes:
Documentar la modificacin del proceso. Definir qu mtricas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el seguimiento del rendimiento del proceso. Dar formacin del proceso modificado a las personas afectadas. Comunicar a las personas que han de estar informados por estar afectados por los cambios introducidos.
5.4 Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros.
Plataforma tecnolgica Actualmente se esta procesando la Implantacin de una Plataforma
tecnolgica que integre los mdulos del Sistema de Gerencia Integral de Riesgos SIR-PDVSA, que permita a los negocios y filiales de la Corporacin la administracin sistemtica de los planes y programas necesarios para prevenir y controlar los riesgos a la seguridad y salud de los trabajadores y trabajadoras, integridad de las instalaciones, al ambiente y comunidades vecinas; asociados a sus actividades, procesos, operaciones, proyectos sociales, productos y servicios.
Dicha plataforma funcionar de manera homologada y alineada con las normas tcnicas PDVSA, con una interfaz de usuario comn, y podr ser accedida desde cualquier lugar de la Corporacin de manera de hacer ms efectiva su gestin.
Alcance.
Analizar, disear y desarrollar una solucin que implemente una aplicacin bajo tecnologa Web integrando los mdulos del Sistema de Gerencia
32
Integral de Riesgos SIR-PDVSA, permitiendo a su vez la implantacin de efectivos mecanismos de registro, documentacin, control, auditoria y optimizacin de los procesos de manera fcil, abierta y segura para PDVSA.
Esta plataforma esta basada en el Sistema de Manejo de Recomendaciones (SMR); actualmente en proceso de divulgacin y formacin.
32
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Los dos elementos esenciales que deben garantizarse como paso previo a cualquier actividad preventiva son: Implicacin del Personal Gerencial en la poltica preventiva y la participacin de los trabajadores (implicacin de estos en la organizacin de la prevencin). Toda la estructura de la Superintendencia de Pesado debe estar implicada en la prevencin (desde los mximos cargos a todos los trabajadores).
Un Sistema de Gerencia de riesgos se debe basar en la mejora continua sobre la base de la informacin generada por el propio sistema. Gestin eficaz de procesos y actividades: aplicacin de criterios de calidad o de buenas prcticas a cualquier tipo de actividad preventiva: evaluacin de riesgos, formacin, documentacin, etc.); coordinacin interempresarial: gestin global de la prevencin en el conjunto de Contratas y Subcontratas.
Es importante la evaluacin de resultados de un Sistema de gerencia de Riesgos, a travs de: Supervisiones sistemticas, investigacin de los daos a la salud, auditorias y exmenes globales sobre el funcionamiento del Sistema que conduzcan a la proteccin de la seguridad y la salud de los trabajadores.
Se debe disponer de indicadores de resultados es una necesidad de los Sistemas de gerencial los riesgos, tanto en las etapas de implantacin como durante el seguimiento y mejora continua de las estructuras y procesos. La eficacia de un estos sistemas no se mide en procesos desarrollados, sino en los correspondientes indicadores de resultados del sistema.
Se puede lograr disminuir de forma significativa el impacto de los riesgos sin necesidad de realizar grandes inversiones en software y sin contar con mucha
32
estructura de personal. Slo es necesario ordenar la Gestin de la Seguridad y parametrizar la seguridad propia de los sistemas.
Las principales ventajas que se logran con la implantacin del Sistema de gestin del Riesgo dentro de PDVSA, estn alineados a:
Poder disponer de una metodologa dedicada a la seguridad de la informacin reconocida internacionalmente. Contar con un proceso definido para Evaluar, Implementar, Mantener y Administrar la seguridad de la organizacin. Diferenciarse en el Distrito San Tom de otras organizaciones.
La aplicacin de esta metodologa eliminara duplicacin de esfuerzos, lo cual resultara en disminucin de costos al tener procedimientos comunes, sistemas de informacin comunes, auditoras consolidadas, etc.
Se tendra mayor efectividad en el cumplimiento con leyes y regulaciones nacionales e internacionales al establecer e implantar un Sistema de Gerencia documentado que incorpora todos estos requerimientos.
PDVSA tendra ventajas competitivas al mejorar el aseguramiento de sus operaciones.
32
RECOMENDACIONES
Se recomienda establecer una
etapa de evaluacin de los resultados
obtenidos, dado que es el momento de analizar los datos relevados a fin de determinar si la solucin implementada resolvi en realidad el problema y ms an, si el objetivo propuesto fue alcanzado. El aspecto ms importante de esta etapa es la posibilidad de aprender ms sobre el problema y los efectos que la solucin tuvo. Debe concentrarse en examinar los datos, comparar los resultados previos y posteriores a la implementacin de la solucin y analizar cuidadosamente por que los resultados esperados fueron o no alcanzados.
Establecer la utilizacin de tcnicas gerenciales como la participacin del liderazgo en auditoras actitudinales y comportamentales, conduccin de reuniones, asignacin de responsabilidades, entre otras, a fin de fortalecer el acercamiento y comunicacin en doble va, con el personal de la lnea organizaciones; para as consolidar el SIR-PDVSA.
Impulsar el desarrollo de campaas de divulgacin de la poltica de seguridad industrial, ambiente e higiene ocupacional, sus principios, as como el SIR PDVSA.
Reforzar el modelaje desde el liderazgo, hacia todos los niveles de la organizacin, afianzando el sentido de pertenencia y compromiso con la corporacin.
Implementar auditorias comportamentales y actitudinales, de gestin y cruzadas, involucrando al liderazgo y dems niveles de la lnea organizacional.
32
Mejorar las evaluaciones de seguridad industrial, que se realizan, de esta manera llevar los registros y hacer seguimiento a las acciones planteadas en cada una de ellas.
Implementar la verificacin del ciclo de trabajo; con herramienta de comunicacin entre supervisor y supervisado, que permita estrechar lazos de confianza y mejorar los procedimientos y ejecucin de las actividades.
Incluir en el SIRPDVSA, elementos que permitan establecer canales de comunicacin efectiva a todas las reas y niveles jerrquicos de la organizacin, con el fin de unificar mecanismos de divulgacin de la informacin.
Desarrollar e implementar un procedimiento que establezca los mecanismos formales de comunicacin y consulta para la transmitir la informacin relativa a seguridad industrial.
Aplicar la metodologa propuesta en todas las organizaciones que forman parte de PDVSA Distrito San Tom con el fin de consolidar la implantacin del Sistema Integral de Riesgos.
32
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
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32
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Velzquez,
M. (2000). Metodolgico para elaborar un proyecto de
investigacin. Parte I. Rev MexNeurocien.
32
ANEXOS
32
ANEXO A Instrumento de Recoleccin de Datos.
32
Cuestionario Sexo: M( ) F ( ) Nivel educativo: Profesionales ( ) Tcnico ( ) Secundaria ( ) Primaria ( ) Postgrado ( ) Edad: Hasta 18 aos ( ) 25 35 aos ( ) 36 45 aos ( ) Ms de 45 aos ( ) Conteste a las preguntas de este cuestionario indicando, mediante un aspa (X), la valoracin 0,1,2,3 4, eligiendo de las cinco descripciones siguientes, la que ms se adapte a la situacin actual de la organizacin evaluada: 1.- Cuanto tiempo tiene trabajando en PDVSA? Menos de 1 ao ( ) 1 3 aos ( ) 3 5 aos Ms de 5 aos ( ) 2.- La Poltica Seguridad Industrial es Clara y Comprensible? Muy clara ( ) Poco Clara ( ) ( )No es Clara ( ) No la he ledo 3.- Conoce Ud. el "SISTEMA DE GERENCIA INTEGRAL DE RIESGOS (SIRPDVSA)"? Si ( ) No ( ) 4.- Ud. cree estar formado para ejercer las funciones en su trabajo? Totalmente formado ( ) Parcialmente formado ( ) No estoy formado ( ) 5.- Indique hasta que punto ha formacin en Seguridad Industrial en los dos ltimos aos. Ampliamente( ) Considerablemente( ) Algo() Poco() Sin Formacin ( ) 6.- Participa Ud. en las actividades Sociales patrocinadas por PDVSA? Siempre ( ) Algunas veces ( ) Rara vez ( ) 7.- Existe un Trato Respetuoso en PDVSA? Siempre ( ) Algunas veces ( ) Raramente ( ) Nunca ( )
32
8.- Con que frecuencia recibe incentivos respecto al desempeo en su trabajo? Siempre ( ) algunas veces ( ) Rara vez () 9.- El Ambiente de Trabajo es Bueno en PDVSA? Nunca ( ) Raramente ( ) Algunas veces ( ) Siempre ( ) 10.- Ud. conoce el costo de las herramientas, y equipos de proteccin personal que utiliza? Casi todas las herramientas y EPP ( ) Ninguna ( ) 11.- Tiene Ud. autonoma para dejar de realizar un trabajo, si consideran que las condiciones de trabajo no son las adecuadas? Algunas veces ( ) Raramente ( ) Nunca dejan de realizar los trabajos ( ). 12.- Como son estructuradas ciertas actividades para la reincorporacin a su trabajo despus de una lesin? Excelente ( ) Buena ( ) Satisfactoria ( ) Deficiente y mala ( ) 13.- Las condiciones fsicas de trabajo en PDVSA son satisfactorias? (Ruido, temperatura, higiene, mobiliario, espacio, etc.)? En todas las reas ( ) En algunas reas ( ) En pocas reas ( ) En ninguna ( ) 14.-Los gerentes de Seguridad Industrial de PDVSA son modelos (modelaje) a seguir en las actividades operacionales / administrativas para sus empleados (o contratistas)? Siempre ( ) Algunas veces ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) 15.- Confa Ud. en sus colegas de trabajo? Siempre ( ) Algunas veces ( ) Raramente ( ) Nunca ( )
32
16.- Cunto tiempo tiene laborando en PDVSA? Ms de 10 aos ( ) Entre 5 y 10 aos ( ) Entre 2 y 5 aos ( ) Menos de 2 aos ( ) 17.-Qu tan activamente se ha involucrado en las actividades de Seguridad Industrial, en el ltimo ao? Profundamente ( ) Muy involucrado ( ) Moderadamente ( ) Poco involucrado ( ) 18.- Usted asiste a las reuniones de Seguridad Industrial de manera regular? Si ( ) No ( ) 19.- Ha formado parte de algn Comit de Seguridad Industrial los ltimos dos aos? Si ( ) No ( )
32
ANEXO B Evaluacin de Eficiencia.
32
O1 ISP MEDICION DE EFICIENCIA SIR Instalacin: Fecha: 1 LCG Liderazgo y Compromiso Gerencial 02 DESEMPEO BASICO
C OBSERVACION
(1)
03
Estn claramente definidos los roles y responsabilidades por la seguridad del proceso. Se dispone de un plan para la implantacin de SIR. Existe un programa de presentacin de resultados SIR por parte de las gerencias de lnea. Las expectativas por la Seguridad de los Procesos estn claramente definidas en la Evaluacin de Desempeo de los trabajadores a todos los niveles. La Gerencia ejerce un liderazgo visible en la implantacin y reforzamiento de los principios de SIR, a travs de las siguientes acciones, entre otras: Visitas Gerenciales al campo. Comunicacin de principios SIR. Modelaje de seguridad en decisiones que afecten la seguridad del proceso. Solicitud de Rendicin de Cuentas. Soporte a la notificacin de incidentes.
04 DESEMPEO INTERMEDIO
(2)
05
La Gerencia interviene en la revisin de resultados de Evaluaciones, Investigacin de Incidentes, PreArranques y otras actividades para identificar mejoras en la implantacin de SIR. Se suministran recursos de manera Oportuna para la implantacin de las recomendaciones orientadas a mantener o elevar la seguridad de los procesos. La Gerencia se involucra en la revisin de los indicadores proactivos para evaluar la implantacin y el desempeo en SIR. La Gerencia promueve la ejecucin de evaluaciones para determinar el cumplimiento con los requerimientos de SIR y otros Sistemas Gerenciales.
06 DESEMPEO AVANZADO
(3)
La gerencia promueve la integracin de SIR a las operaciones del negocio. La Gerencia impulsa la bsqueda de la excelencia en la Seguridad de los Procesos como apalancamiento del negocio a una posicin mas competitiva. Se ejerce liderazgo para que los Contratistas, Asociaciones Estratgicas, empresas mixtas y Convenios Operativos conduzcan sus operaciones de manera consistente con los lineamientos de SIR.
C = Condicin (S =Satisfactorio/cumple; I = Insatisfactorio/no cumple y N = No aplica)
32
02 ISP Informacin de la Seguridad de los Procesos 07 DESEMPEO BASICO (1)

Est disponible y ha sido divulgada la informacin relativa a los qumicos altamente peligrosos (MSDSs) utilizados o producidos por el proceso, incluyendo: Datos Fsicos Datos de Reactividad Datos de corrosin Datos de Estabilidad Termo/qumica Efectos a la Salud Condiciones de Manejo
C OBSERVACION
(2)
Est disponible y actualizada toda la informacin relacionada con la Tecnologa del Proceso, incluyendo: Diagrama de Flujo. Qumica del Proceso. Inventario Mximo. Lmites de Operacin Superiores/Inferiores. Consecuencias de Desviaciones
(3)
10
11
Est disponible y actualizada toda la informacin relacionada los Equipos del Proceso, incluyendo: Materiales de Construccin equipos del proceso P& IDs Clasificacin Elctrica de Areas Planos de Disposicin Equipos Bases Diseo Sistema de Alivio Bases de Diseo del Sistema de Ventilacin Cdigos de Diseo y Estndares Utilizados Sistemas Instrumentados de Seguridad. Todo ARP se realiza con ISP actualizada y cualquier vaco de informacin se actualiza durante el anlisis. Los equipos del proceso cumplen con buenas prcticas de ingeniera, diseo, mantenimiento e inspeccin. Los equipos del proceso son operados dentro de los lmites establecidos en la ISP. La ISP est disponible en un lugar accesible al personal involucrado en la operacin del proceso. La ISP se mantiene actualizada y el personal la consulta cuando es requerido. El sistema ISP permite la fcil actualizacin y acceso oportuno.
32
03 ARP 12 Anlisis de Riesgos del Proceso DESEMPEO BASICO

C OBSERVACION
(1)
13
14
Se ha establecido un orden de prioridad para conducir el ARP inicial basado en una racionalidad que incluye: La complejidad de procesos El nmero de empleados potencialmente afectados. Edad del proceso. Historia operacional. Se ha adiestrado personal tcnicooperacional en la aplicacin de los siguientes mtodos y son stos los que se utilizan en los ARPs: Que Pasara Si? Lista de Verificacin Hazop FMEA. Los anlisis de riesgos son realizados por equipos con experticia en Ingeniera y Operaciones del proceso y al menos un experto en la metodologa de anlisis. Lmites de Operacin Superiores/Inferiores. Consecuencias de Desviaciones
15
DESEMPEO INTERMEDIO
(2)
16
El Anlisis de Riesgos de los Procesos abarca: Riesgos del Proceso Previos incidentes con potenciales consecuencias catastrficas. Consecuencias de fallas en controles de ingeniera y administrativos. Controles de Ingeniera y Administrativos aplicables a riesgos de la instalacin. Factores Humanos Se han identificado las instalaciones que requieren un anlisis cuantitativo de riesgos y se program su ejecucin. Se ha establecido un sistema para comunicar y hacer seguimiento a las recomendaciones hasta su completacin. Los registros evidencian que las recomendaciones son atendidas oportunamente.
17
DESEMPEO AVANZADO
(3)
18
Los ARPs de instalaciones existentes estn completados y existe un cronograma de revisin/revalidacin con perodos establecidos en base al nivel de riesgo de las instalaciones. Se desarrolla un Estudio de Ubicacin de Edificios en Areas de Procesos para las instalaciones existentes, segn lo establecido en el APIRP752 a las instalaciones que lo requieran y la ubicacin de toda instalacin se revis bajo la norma PDVSA IRM01 de Separacin entre Equipos e Instalaciones. Se realiza un Anlisis de Riesgo del Proceso en todo proyecto de nuevas instalaciones o ampliacin de capacidad o alcance de las existentes.
32
04 MDC Manejo del cambio 19 DESEMPEO BASICO (1)

Se dispone de un Procedimiento para el Manejo de Cambios propio de la organizacin. El personal involucrado en el manejo de cambios est adiestrado en la aplicacin del procedimiento y los sistemas asociados. Los cambios en equipos, procedimientos de operacin, mantenimiento o inspeccin, son evaluados para identificar riesgos antes de su implantacin. Los trabajadores afectados por un cambio son entrenados antes de la implantacin. Los cambios propuestos a equipos del proceso, insumos, servicios o personal clave son analizados de acuerdo al procedimiento de Manejo de Cambios antes de su implantacin.
OBSERVACION
20
(2)
22
Los cambios en fechas de paradas de plantas o mantenimiento mayor programado se someten al procedimiento de Manejo de cambios antes de decidir el diferimiento. Los cambios temporales se registran y analizan, fijando una fecha para su retiro y un responsable por la ejecucin del mismo. Todo cambio es sometido a una Revisin de Seguridad antes de su arranque. Se determinan las bases tcnicas para el cambio antes de realizar el anlisis de riesgos. Todo cambio es aprobado por el nivel de autoridad establecido en el procedimiento antes de su implantacin. Se someten al procedimiento los cambios de emergencia.
(3)
24
Los sistemas de autorizacin de Ordenes de Trabajo, Permisos de Trabajo y Manejo de Cambios estn vinculados y permiten reconocer los trabajos por aprobacin de Requerimientos de Cambios a fin de evitar su ejecucin hasta disponer de la autorizacin debida. El personal ausente por vacaciones, permisos u otras circunstancias se informa y adiestra en los cambios realizados durante su ausencia antes de asumir la posicin. Los cambios realizados en el pasado (antes de la implantacin de SIR) estn identificados y fueron sometidos a un anlisis de riesgos.
32
05 PRO Procedimientos Operacionales 25 DESEMPEO BASICO (1)

Existen procedimientos escritos para todos los procesos cubiertos por SIR. Los procedimientos operacionales incluyen como mnimo las siguientes fases de la operacin: Arranque Inicial Operaciones Normales. Operaciones Especiales. Arranque y Parada Normal y de Emergencia. Operaciones de Emergencia. Incluyen una clara descripcin de: Lmites de Operacin Consecuencias de la desviacin de los lmites de operacin normal. Qumicos peligrosos utilizados en el proceso. Los riesgos por omisin o ejecucin errada de los pasos claves en la ejecucin del mismo, indicando las posibles consecuencias a la salud y seguridad del personal, as como a la integridad de equipos.
OBSERVACION
26
(2)
Los procedimientos operacionales: Se revisan y actualizan regularmente. Ofrecen informacin clara sobre el proceso. Estn disponibles al personal involucrado en la operacin del proceso. Guardan correspondencia con la Informacin de Seguridad del Proceso (ISP).
(3)
29
Los operadores consideran que los procedimientos operacionales reflejan las mejores prcticas y el estado actual del proceso. Los operadores cumplen los procedimientos operacionales sin excepcin y reportan cualquier cambio requerido para evaluar su impacto. Cualquier desviacin en la ejecucin de un procedimiento operacionales investigada como un incidente con potencial de afectar la seguridad del proceso y las medidas correctivas son aplicadas, incluyendo las medidas disciplinarias que tengan lugar.
32
06 PTS Practicas de Trabajo Seguro 30 DESEMPEO BASICO (1)

Se dispone de procedimientos escritos para ejecutar las siguientes actividades, donde sean aplicables: Trabajos en Caliente y Fro. Excavaciones Izamiento de Carga Bloqueo y Etiquetado de Equipos de Proceso y Elctricos. Apertura de Lneas y Equipos. Perforaciones en Caliente. Entrada a Espacios Confinados Las actividades antes indicadas se ejecutan mediante un permiso emitido por el operador responsable del proceso. Los procedimiento integran las mejores prcticas para la prevencin de incendios, explosiones o lesiones al personal involucrado.
OBSERVACION
31
(2)
33
Se realiza una evaluacin En Sitio durante la ejecucin de los trabajos para asegurar el cumplimiento de los procedimientos y medidas preventivas acordadas. El personal de contratistas cumple el mismo estndar de procedimientos que los ejecutores de la fuerza hombre propia. Los procedimientos se cumplen sin desviaciones y en cualquier caso de violacin se aplican las medidas necesarias. Los procedimientos se revisan peridicamente para incorporar las mejores prcticas y lecciones aprendidas.
(3)
35
En una evaluacin en campo se evidencia que: Se estn siguiendo los procedimientos de trabajo en caliente, bloqueo y etiquetado y otras prcticas en ejecucin. Los riesgos fueron identificados y controlados. El personal esta informado y alerta a los peligros y medidas preventivas. Los permisos estn llenos debidamente y tienen la autorizacin requerida. Existe una copia del permiso en el lugar de trabajo. Los requerimientos de los permisos se cumplen sin desviaciones. Se realizan evaluaciones continuas a las PTS y cualquier desviacin se discute con el emisor.
32
07 SDC Seguridad de Contratistas 36 DESEMPEO BASICO (1)

La seleccin de contratistas se realiza en consideracin de su desempeo en seguridad de obras y la calidad de sus Programas de Seguridad en sedes. Los requerimientos de seguridad y los riesgos asociados a las obras se incluyen en el pliego de licitacin. Est implantado un programa de Orientacin en Seguridad a contratistas que abarque normas bsicas de SHA, peligros qumicos y acciones en casos de emergencia.
OBSERVACION
37 El contratista suministra personal calificado.

Se dispone de un procedimiento para el control de acceso y egreso del personal de contratistas a las plantas y reas de proceso. Este procedimiento se aplica estrictamente. Se mantiene un registro de lesiones ocurridas a trabajadores de contratistas.
(2)
39
El comportamiento de los empleados de la contratista se observa y somete al proceso de retroalimentacin y seguimiento que requiere el sistema de seguridad basada en el comportamiento. Los empleados de la contratista estn informados de los riesgos de los procesos y las medidas de control, incluyendo el plan de emergencia y evacuacin. Se mantiene un registro de los accidentes y enfermedades de los trabajadores de contratistas. Se ha implantado un esquema de verificacin de Competencias de los supervisores de las contratistas en las prcticas de trabajo seguro y existen evidencias de su cumplimiento.
(3)
41
Existe documentacin de que cada empleado de la contratista ha recibido y entendido el entrenamiento recibido y est calificado para su trabajo. Las empresas contratistas han implantado sistemas para asegurar que sus empleados siguen las reglas de trabajo seguro en las instalaciones. Los contratistas que incurren en violaciones a normas o procedimientos de seguridad son suspendidos de los procesos de contratacin. Los contratistas que no logran alcanzar el estndar de trabajo requerido en calidad o seguridad no son contratados.
32
08 IME Integridad Mecnica de Equipos 42 DESEMPEO BASICO (1)

Se dispone de una Gua de Integridad Mecnica propia del negocio, que describa los componentes del programa, su aplicacin y los roles y responsabilidades y los Equipos Crticos estn identificados. Se dispone de procedimientos para la ejecucin de mantenimiento de rutina, correctivo y predictivo a equipos crticos. El personal de mantenimiento, propio y contratado esta calificado y adiestrado en procedimientos. Se tienen procedimientos de inspeccin y prueba de equipos crticos. Los inspectores estn certificados en los procedimientos de inspeccin y prueba para los equipos en los cuales estn involucrados. Las inspecciones se documentan de acuerdo a los estndares. Todo mantenedor propio y contratado esta informado de las caractersticas del proceso y sus riesgos.
OBSERVACION
43
44
DESEMPEO INTERMEDIO
Se dispone de un procedimiento de Aseguramiento de Calidad.
(2)
Se dispone de un procedimiento de Identificacin Positiva de Materiales. Se realizan inspecciones para asegurar la calidad de fabricacin e instalacin de los equipos crticos del proceso. Se verifica que los materiales entregados por los suplidores son los correctos. Todos los equipos operan dentro de los lmites operacionales especificados.
45 46
Todas las deficiencias de integridad en equipos del proceso estn identificadas, bajo control y se dispone de un plan para su adecuacin. Se han identificado los cdigos y estndares utilizados para el diseo, fabricacin e instalacin de equipos crticos. Se ha realizado un anlisis de adecuacin al servicio para confirmar que los equipos diseados, fabricados o construidos bajo un cdigo o estndar desactualizado satisfacen los requerimientos del servicio actual Se utilizan para el diseo, fabricacin, instalacin e inspeccin cdigos, estndares y prcticas normalmente aceptados por la industria.
47
DESEMPEO AVANZADO
(3)
48
Las inspecciones y pruebas se realizan de acuerdo con la frecuencia y los procedimientos apropiados. Todas las deficiencias en integridad de equipos estn solucionadas y los lmites Operacionales de los equipos que tienen deficiencias por corregir han sido ajustados para asegurar la continuidad operacional y seguridad del proceso. Las deficiencias identificadas se corrigen de manera puntual y permanente. Se aplican procedimientos para verificar que los materiales de mantenimiento, repuestos y equipos son los adecuados para el proceso
32
10 RCE Respuesta y Control de Emergencias 49 DESEMPEO BASICO (1)

La instalacin tiene un plan escrito de respuestas ante emergencias. El plan de respuesta ante emergencias proporciona: Rutas y procedimientos detallados de escape. Procedimiento de contabilizacin del personal despus que se ha ordenado una evacuacin de emergencia. Medios para reportar las emergencias. Descripcin de los sistemas de alarma. Definicin de roles y responsabilidades para el control de la emergencia, incluyendo el control operacional, rescate y atencin medica. Los procedimientos para respuesta a pequeas fugas de hidrocarburos o qumicos peligrosos. DESEMPEO INTERMEDIO (2) Se cuenta con suficiente personal entrenado para evacuar en forma segura la planta en caso de emergencia. Se ha establecido un Sistema de Comando de Incidentes y opera organizadamente en situaciones de emergencia. Los miembros del Sistema de Comando de Incidentes participan integralmente en los simulacros de emergencias. Los miembros de la organizacin de Control de Emergencias estn entrenados para atender todos los escenarios que puedan presentarse en la instalacin. Los trabajadores reconocen el significado de los sistemas de alarma, rutas de evacuacin y roles en emergencias. Se prueban y mantienen las alarmas y se archivan los registros de su ejecucin.
OBSERVACION
50
51
(3)
53
El plan de emergencia detalla como coordinar actividades con organismos externos. Se ha establecido un sistema de informacin y alerta a las comunidades y un plan detallado para su evacuacin. En situaciones de emergencia el personal utiliza los equipos de proteccin personal requeridos para atender la emergencia o evacuacin. Se ejecutan procedimientos de descontaminacin para el personal de control de emergencias y trabajadores expuestos en el sitio de trabajo. Se analizan los resultados de cada respuesta ante emergencias para identificar reas de mejoras. Los sistemas de deteccin y extincin estn totalmente disponibles.
32
11 FYC Formacin y Concientizacin 36 DESEMPEO BASICO (1)

Los operadores han recibido el siguiente adiestramiento: Visin General del proceso. Informacin de los riesgos a la seguridad y salud por el manejo de qumicos peligrosos y medidas preventivas para evitar su exposicin. Procedimientos Operacionales que aplican para cada fase de la operacin del proceso. Prcticas de Trabajo Seguro. Los registros evidencian que cada operador ha recibido el adiestramiento anteriormente descrito.
OBSERVACION
37
(2)
39
El sistema de adiestramiento operacional cumple los siguientes principios: Esta basado en un Perfil de Competencias de cada operador segn su nivel de responsabilidades. Permite identificar las brechas de Competencias. Refrescamiento peridico. Los registros evidencian que los operadores fueron sometidos a una evaluacin escrita para confirmar que poseen los conocimientos y habilidades necesarias para realizar sus tareas. Los Operadores Expertos que no fueron sometidos al adiestramiento inicial en los procedimientos, tomaron una Prueba Escrita de Competencias.
(3)
Las Competencias de los operadores son peridicamente evaluadas por sus supervisores durante la ejecucin de sus tareas y se registran los resultados en el histrico de adiestramiento. Se realizan simulacros frecuentes (de acuerdo a la criticidad del proceso) para operaciones especiales y de emergencia. El adiestramiento incluye la revisin de lmites operacionales y potenciales consecuencias por desviaciones a tales lmites.
32
12 RSP Revisin de Seguridad de Pre-arranque 41 DESEMPEO BASICO (1)

Se realiza una RSP antes del arranque de nuevas instalaciones, modificaciones a instalaciones existentes o reparaciones mayores. La revisin permite confirmar: Que la construccin estuvo de acuerdo con los requerimientos del diseo. Que los procedimientos operacionales estn disponibles y actualizados Que se ha efectuado un ARP, y las recomendaciones han sido implantadas. El cumplimiento de todos los requisitos de los Requerimientos de Cambios (RDCs). Que el personal est adiestrado. Que los sistemas de deteccin, extincin y salvaguarda del proceso estn disponibles.
OBSERVACION
(2)
La Revisin de Seguridad PreArranque se realiza mediante un equipo multidisciplinario, bajo coordinacin del custodio de la instalacin o un operador designado por ste. En cada RSP se genera un reporte que consolida las recomendaciones pendientes para ejecucin futura, las no conformidades que deben ser resueltas antes del arranque y los certificados que prueban las condiciones de integridad y disponibilidad de sistemas de salvaguarda y seguridad del proceso. En todo arranque realizado se dispone de un certificado de Pre Arranque, firmado por el equipo de revisin y por el Gerente custodio de la instalacin, autorizando el arranque
43
(3)
45
Se dispone de un sistema de seguimiento a las No Conformidades que No Condicionan el arranque y quedan para ser ejecutadas en fecha futura. Las No Conformidades de accin futura se ejecutan en un tiempo razonable y a satisfaccin del operador custodio de la instalacin. En la RSP de nuevas instalaciones o instalaciones en Mantenimiento mayor se revisan individualmente los cambios realizados para confirmar su ejecucin. No se autoriza un arranque hasta que todos los miembros de la RSP confirmen su conformidad con las condiciones del proceso y a su criterio el arranque sea seguro.
32
13 IAI Investigacin de Accidentes e Incidentes 46 DESEMPEO BASICO (1)

Se dispone de una gua de investigacin de incidentes y accidentes que describe como instrumentar el proceso en la instalacin. Todo accidente es reportado y se investiga para determinar su causa raz. Las recomendaciones de toda investigacin incluyen los responsables por su ejecucin y la fecha estimada de terminacin. La instalacin tiene un sistema de seguimiento de las recomendaciones en el cual se documenta como las recomendaciones fueron resueltas. Las conclusiones de la investigacin de todo accidente mayor se divulgan al personal involucrado y a las instalaciones que pueden aprender de los hechos, incluyendo al personal contratista. La investigacin es conducida por un equipo coordinado por el operador del rea y otras especialidades.
OBSERVACION
47
(2)
49
Se reportan todos los incidentes asociados a fugas, derrames, incendios y explosiones, independientemente de las perdidas ocasionadas. Se ha investigado todo accidente e incidente que haya resultado o pudiese haber resultado una fuga catastrfica de hidrocarburos o qumicos peligrosos. Las investigaciones se han iniciado no ms tarde de 48 horas despus del accidente o a la brevedad del caso en situaciones de incidentes. Los comits de investigacin incluyen a personal de contratistas cuando estos estn involucrados. Las recomendaciones se resuelven en el tiempo previsto. Los reportes de la investigacin son archivados por cinco aos.
(3)
51
Se conforman equipos intergerenciales para el anlisis de la accidentalidad y preparacin de planes de accin para la prevencin de accidentes e incidentes. El anlisis integrado de la accidentalidad en cada rea del negocio permite vincular todas las estrategias orientadas a la prevencin de accidentes e incidentes generando un plan de accin que incluye medidas para en seguridad de los procesos, seguridad basada en el comportamiento y seguridad bsica. Se analizan incidentes ocurridos en procesos similares y se incorporan las lecciones para reforzar o establecer los sistemas de seguridad. No ocurren incidentes por causas races repetitivas.
32
14 EDS Evaluacin del Sistema 65 DESEMPEO BASICO (1)

Se dispone de una gua para la planificacin y desarrollo de evaluaciones de efectividad y cumplimiento de objetivos de SIR, propia o adaptada a la instalacin. Se dispone de un programa de ejecucin de evaluaciones que comprenda la evaluacin de todos los elementos y cubra las distintas reas operacionales anualmente. El personal que integra el equipo evaluador est adiestrado y familiarizado con los objetivos del SIR y las tcnicas de evaluaciones de seguridad de los procesos. Los equipos evaluadores integran personal del negocio evaluado, as como de otra rea operacional y un lder con experiencia en evaluaciones de SIR.
OBSERVACION
66
(2)
68
Se han realizado evaluaciones a todos los elementos del sistema SIR y estas evaluaciones han cubierto las distintas reas operacionales del negocio. Se elabora un reporte de evaluacin que refleja las observaciones y recomendaciones para cada elemento de SIR. El informe escrito es discutido antes de su publicacin con el equipo de gerencia de la instalacin o negocio auditado. El equipo de gerencia de la instalacin evaluada confirma la aceptacin de las recomendaciones y designa un responsable y fechas estimadas de terminacin para cada recomendacin.
(3)
70
Se dispone de un sistema de seguimiento para asegurar que todas las recomendaciones son recibidas y ejecutadas, y para asignar responsables de la fecha de cumplimiento El sistema de seguimiento indica las acciones tomadas para ejecutar las recomendaciones. Los registros indican que las recomendaciones se ejecutan en el tiempo acordado. Los archivos indican que se retienen al menos dos de los ltimos reportes de evaluacin. Cada instalacin atendida recibe al menos una evaluacin de SIR cada tres (3) aos, cubriendo todos los elementos del sistema.

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA

NACIONAL CENTRO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO UNEFA - CIP

AUTOR (A): Venancy Rodrguez TUTOR : Lic. Msc. Odalis Ordoez

SAN TOME, JULIO 2009

A Mi Madre Raquel Prez por ser ejemplo de lucha para mi.

A Oriana por ser esperanza de un nuevo andar.

A mi Ta Nerys por ser ejemplo de vida para mi.

A la UNEFA por ser la institucin que me permiti crecer tcnicamente.

A Odalys Ordoez por brindarme su mano siempre amiga y apoyo profesional.

CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Al respecto; en trabajo publicado por el Ing Jos A Rodrguez.

Existen instrumentos metodolgicos que orienten la

implantacin del Sistema Integral de Riesgos PDVSA Produccin Pesado Oeste?

Se asignan recursos humanos y financieros para la implantacin y funcionamiento del SIRPDVSA?.

1.2 Objetivo General:

1.3 Objetivos Especficos:

CAPITULO II MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la Investigacin.

2.2 Bases Tericas.

Este consta de 7 Etapas descritas a continuacin: Etapa 0 : Equipo de Trabajo.

Etapa 1: Seleccin de proyecto.

Reduccin de costos Reduccin de tiempo de ciclo Reduccin de defectos

Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial

Desarrollar diagramas de flujo Identificar y valorar las medidas de rendimiento.

Las medidas de rendimiento se componen:

De un indicador de calidad De una unidad de medida

El proceso recomendado en esta etapa es el siguiente:

Los beneficios que se obtienen son:

Etapa 4: Acciones correctivas

Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros

14.- Evaluacin del Sistema (EDS):

El SIR-PDVSA debe ser evaluado

En el desarrollo de los objetivos planteados se aplica la tcnica de anlisis denominada:

2.3 Bases Legales

2.4 Sistemas de variables

Variable Independiente Metodologa Propuesta de Consolidacin del SIR PDVSA

Variable Dependiente Proceso de Consolidacin del SIR PDVSA.

Cuadro 1. Operacionalizacin de las Variables.

Proceso Trabajadores de Up Pesado

continua en las actividades de la Superintendencia de Produccin de Pesado / empresa PDVSA.

operacionales sistemicos. Documentacin del proceso SIR PDVSA

4. Determinar las posibles causas de la no

Comprobacin de las causas que originan la

implantacin de sistemas de gestin de riesgos Posicionamiento

Fuente: El autor (2008)

2.5 Definicin de trminos bsicos.

Se consideran tcnicas para evaluar las

CAPITULO III METODOLOGA Y TCNICAS UTILIZADAS

3.2 Diseo de la investigacin

3.3 Poblacin y Muestra

operadores adscritos. 65 contratados y 21 propios; para un total de 86 personas.

probabilidad que tienen los elementos de la poblacin para integrar la muestra.

3.4 Tcnicas e Instrumentos para la recoleccin de datos.

Para esta investigacin se utilizaron las siguientes tcnicas:

3.5 Validez del instrumento.

CAPITULO IV ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Cierre del grupo

Se notifica al comit de mejora continua

Fig. 5. Etapas a seguir por un equipo de mejora. Fuente: El autor (2008)

4.1 Etapa 0: Equipo de Trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

4.2 Etapa 1: Seleccin del Proyecto.

fij el objetivo del proyecto PDCA de mejora