UNIVERSIDAD DEL PACFICO MAESTRIA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Finanzas Aplicadas Modulo I Julissa Guerrero Quintana Walter Laurente

Grados Pedro Sifuentes Sarmiento Diego Tokashiki Matsuy

CASO I WHIRLPOOL EUROPA

1. RESUMEN EJECUTIVO En el caso de Whirlpool Europa tendremos la oportunidad de evaluar una gran inversin en TI que la compaa est considerando. Para llevar a cabo este anlisis, hemos realizado los flujos respectivos de inversiones y operacin y hemos tenido en consideracin el VAN de las operaciones para acercarnos a la decisin ms favorable para la empresa. Luego del anlisis hemos decidido que el proyecto es viable, primero porque el indicador a un plazo moderado nos indica la viabilidad del producto luego porque luego de la evaluacin econmica tenemos que este beneficiara de manera significativa las operaciones de la empresa. El tener un ERP integrado permite manejar con mayor eficiencia las operaciones de la compaa, reflejndose esta en una mejor servicio a los cliente, reduccin del tiempo de atencin, mejor manejo de los inventarios y optimizacin de recursos. Para este caso hemos analizado los flujos durante los primeros cinco aos y con ellos hemos encontrado la inversin inicial y los costos de arranque de la implementacin. Aqu es interesante comentar que si bien los costos pareceran bastante altos al principio, dada la inversin de 23.9 millones solo en inversin de bienes de equipo, los flujos desde el primer ao sale positivos debido a los ahorros en eficiencia que se adquieren con la implementacin del proyecto. Dado que el caso solo nos da la informacin de crecimiento de los cinco primeros aos, estamos asumiendo que los dos siguientes este crecimiento se estabiliza y que se mantiene constante. Esto lo hemos utilizado para hacer el anlisis hasta el stimo ao. Es con esta proyeccin que nuestro VAN sale positivo y nos da la seguridad de la viabilidad del proyecto.

2. ANLISIS DE LA INFORMACIN Problemtica: En Whirlpool se utilizaban muchos sistemas de informacin autnomos para desarrollados para las distintas plantas, centros de distribucin, etc, y no solo no era fcil compartir la informacin sino que adems a menudo esta era contradictoria o irreconciliable. Para tener una visin general del inventario se tena que recurrir a 13 sistemas de inventarios independientes Los centros de distribucin solo tenan el 79% de los deseos de los clientes, como el producto no estaba disponible muchas veces se perda la venta No se poda satisfacer con seguridad los plazos de entrega exigidos por los contratistas perdiendo oportunidades de ingresar a mercados competitivos y crecientes. Alternativa de Solucin Proyecto Atlantic El proyecto en mencin era crear e implantar un ERP que permitiera a Whirlpool suministrar mejor a su mercado de consumidores y reducir su inventario a 12 de los 51 das que tena en ese momento. A partir de la introduccin de un sistema ERP, Whirlpool prev obtener una serie de beneficios en diferentes reas tangibles e intangibles. En este caso los beneficios tangibles provienen de reducir los costos para la comunicacin de datos y telecomunicaciones. Adems, se tiene beneficios intangibles asociados con un mejor flujo de informacin en toda la organizacin. Sin embargo, una mayor satisfaccin del usuario y los tiempos de respuesta ayudan a mejorar la complejidad del sistema y las inconsistencias de posibles datos. Hasta el momento todo el proceso es manual por lo cual la situacin es la descrita en prrafos anteriores, con este proyecto deberamos conseguir los siguientes objetivos: El producto o servicio se entrega a tiempo. La operacin realiza sin problemas, dando la eficiencia ptima El flujo de caja que participan en la operacin es equilibrada. Adems podramos tener los siguientes beneficios: Cadena de suministro transparente y eficiente Reducir das de inventario Aumentar la disponibilidad de productos Las ventas incrementales contribuira a aumentar la rentabilidad d e Whirlpool Europa Simplificar la tramitacin y gestin de pedidos de los clientes Reduccin de costos de personal
2

Flujos del Proyecto / Sustento de Calculo Costos de los equipos y licencias:

1999 Costo (Millones) Equipamiento Licencias de Software Total Deperciacion 1999 2000 2001 2002 Total 4,3 0,6 4,9 2000 8,6 0,3 8,9 0,86 2001 6,9 6,9 0,86 1,72 2002 4,1 4,1 0,86 1,72 1,38 4,0 0,0 0,86 1,72 1,38 0,82 4,8 0,0 0,86 1,72 1,38 0,82 4,8 2003 2004 2005 2006 2007

0,0

0,9

2,6

1,72 1,38 0,82 3,9

1,38 0,82 2,2

0,82 0,8

Para los clculos en las mejoras de los mrgenes de ingreso hemos tomado tres parmetros: el ahorro por efectos de inventario, los ingresos y mejoras y los ahorros de otros gastos Para el clculo de los ahorros de inventario, hemos considerado que se debe tener 12 dias en las regiones, sin embargo esta reduccin se har por etapas. Por ejemplo, en 2000 habr tres das de
reduccin (mejora es decir, 20%). (ver anexos).

Se multiplica el valor del inventario por da (es decir el ingreso por venta menos las utilidades entre los 365 das del ao) con el nmero de das guardados (3) y as llegar a los ahorros en esa regin, para ese ao.

En el caso del aumento de los productos vendidos, segn el caso la disponibilidad del producto mejorara debido a la aplicacin del ERP a un 92% y el 25% de este aumento se convertir en ventas.

En los aos siguientes (de 2000), los mrgenes de beneficio estn aumentando debido a la aplicacin ERP. Esto tendr un impacto en las ganancias de los ingresos por ventas existente. Un punto importante a aclarar es que el aumento de la disponibilidad del producto es acumulativo.

Anlisis de Variables
Inversin en bienes de equipo Licencias Costo de Consultoria Costo de los Empleados Gestion y Mantenimiento Personal de Cumplimientos Ahorros en el Inventario Ingresos y Mejoras en los margenes Otros Ahorros en los costos Depreciacin Impuestos CON Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si SI No No No No No No No No No No Si Condicion Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante Relevante No Relevante

Conclusiones
Flujo de Caja Econmico al 5to ao Tasa VAN 9% -7.354.999 Flujo de Caja Econmico al 8to ao Tasa VAN 9% 14.783.511

Si bien en el quinto ao el proyecto tiene un VAN negativo vemos que esto va cambiando a partir del 7mo ao en el que el VAN se hace positivo. Esto no significa que no se estn dando los ahorros esperados sino que se comenzara a ver la rentabilidad del mismo a partir de ese ao.

Se recomienda que Whirlpool Corporation implemente el sistema ERP, dado que el valor presente neto es positivo, es decir es mayor que cero, lo que significa que el proyecto incrementara los ingresos de la empresa, por tanto incrementara tambin su flujo de caja efectivo despus de tomar el examen por el riesgo, la inflacin y las tasas de inters incluidas en el factor de descuento.

Whirlpool pagara altos costos para los equipos en los primeros cuatro aos de ejecucin. Tambin comprar licencias de software para los dos primeros aos, cifra que corresponde a los servidores y clientes. Adems de esto viene el mantenimiento de licencias que se inicia de inmediato en el segundo ao de ejecucin y sigue siendo pagados sobre una base anual. Este es el costo extra que Whirlpool puede cubrir y justificar as la planificacin a largo plazo y llegar a un punto en el que se paga todo este costo adicional.

ANEXO 1
Caso Whirlpool Inversin en Activo Fijo Depreciacin Aos Monto Impuestos Flujo de caja de inversiones Inversin en bienes de equipo Licencias Costo de Consultoria Costo de los Empleados Gestion y Mantenimiento Personal de Cumplimientos FCITotal Flujo de caja de operaciones 1.999 Ahorros en el Inventario Ingresos y Mejoras en los margenes Otros Ahorros en los costos Depreciacin Uantes impuestos Depreciacin Flujo de Caja de Operaciones Flujo de Caja Econmico Tasa VAN 0 9% 14.783.511 -11.261.200 -11.598.981 -5.554.782 -487.230 13.619.090 14.292.264 14.638.264 14.669.264 14.701.264 2.000 3.443.219 900.000 621.000 -980.000 3.984.219 980.000 4.964.219 2.001 8.239.818 1.800.000 1.749.000 -2.760.000 9.028.818 2.760.000 11.788.818 2.002 9.807.970 4.000.000 2.544.000 -4.140.000 12.211.970 4.140.000 16.351.970 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 7.119.090 4.235.264 4.235.264 4.235.264 4.235.264 6.800.000 9.900.000 9.900.000 9.900.000 9.900.000 3.300.000 3.457.000 3.503.000 3.534.000 3.566.000 -4.960.000 -4.960.000 -3.980.000 -2.200.000 -820.000 12.259.090 12.632.264 13.658.264 15.469.264 16.881.264 4.960.000 4.960.000 3.980.000 2.200.000 820.000 17.219.090 17.592.264 17.638.264 17.669.264 17.701.264 1.999 -4.300.000 -600.000 -3.511.200 -2.250.000 -600.000 2.000 -8.600.000 -300.000 -1.663.200 -4.500.000 -1.200.000 -300.000 2.001 -6.900.000 -1.293.600 -6.750.000 -1.800.000 -600.000 2.002 -4.100.000 -739.200 -9.000.000 -2.400.000 -600.000 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 23.900.000 5 24,80 40%

-3.000.000 -3.000.000 -3.000.000 -3.000.000 -3.000.000 -600.000 -300.000

(11.261.200) (16.563.200) (17.343.600) (16.839.200) (3.600.000) -3.300.000 -3.000.000 -3.000.000 -3.000.000

ANEXO 2
Disponibilidad de productos en miles de dolares Disponibilidad de productos en 1997 Oeste 0,735 Sur 0,831 Centro 0,768 Norte 0,832 Porcentaje Mejora de la disponibilidad de Wave 2001 2002 0,4 0,35 0,35 0,4 0,4

2000 0,25

2003 0,25 0,4 0,4

2004

0,2 0,4

Total% esperado 0,185 0,089 0,152 0,088

Unidades vendidas en 1997 2.271.139 1.415.949 977.665 1.443.156

2000 105.040 0 0 0

Producto adicional disponible 2001 2002 168.064 147.056 44.107 50.408 0 59.442 0 0 Producto adicional disponible acumulado 2001 2002 273.104 420.161 44.107 94.515 0 59.442 0 0 Productos vendidos acumulados 2001 2002 68.276 105.040 11.027 23.629 0 14.861 0 0 Ingresos por mayor disponibilidad 2001 2002 $13.725.392 $21.115.987 $2.216.673 $4.750.013 $0 $2.987.374 $0 $0

2003 0 31.505 59.442 50.799

2004 0 0 29.721 50.799

% de aumento de ventas por unidad 0,25

2000 105.040 0 0 0

2003 420.161 126.019 118.884 50.799

2004 420.161 126.019 148.605 101.598

2000 26.260 0 0 0

2003 105.040 31.505 29.721 12.700

2004 105.040 31.505 37.151 25.400

2000 $5.278.997 $0 $0 $0

2003 $21.115.987 $6.333.351 $5.974.748 $2.553.006

2004 $21.115.987 $6.333.351 $7.468.435 $5.106.013

Margen 1997 Margen Oeste Sur Centro Norte 0,12 0,16 0,24 0,11

2000 0,0006

Aumento de margenes acumulativos por ao y sector 2001 2002 0,0025 0,001 0,0025 0,0025 0,0013

2003 0,0025 0,0025 0,0025 0,0013

2004 0,0025 0,0025 0,0025 0,0025

Beneficio adicional de Incremento de disponibilidad (teniendo en cuenta el aumento de los mrgenes de beneficio) 2000 2001 2002 2003 2004 $653.495,73 $0,00 $0,00 $0,00 $653.495,73 $42.548,71 $2.216,67 $0,00 $0,00 $44.765,39 $105.579,94 $16.625,05 $3.883,59 $0,00 $126.088,57 $105.579,94 $31.666,76 $22.704,04 $3.318,91 $163.269,64 $105.579,94 $31.666,76 $37.342,17 $19.402,85 $193.991,72

ANEXO 3
Ingresos Oeste Sur Centro Norte 1997 $477.784.000 $283.549.000 $185.625.000 $280.901.000 2000 0,0006 Aumento de margenes acumulativos por ao y sector 2001 2002 2003 0,0025 0,0025 0,0025 0,001 0,0025 0,0025 0,0013 0,0025 0,0013 Aumento de margenes acumulativos por ao y sector 2001 2002 2003 $1.481.130 $2.675.590 $3.870.050 $283.549 $992.422 $1.701.294 $0 $241.313 $705.375 $0 $0 $365.171 $1.764.679 $3.909.324 $6.641.891 $1.809.444,79 $4.035.412,97 2004 0,0025 0,0025 0,0025 0,0025

2000 $286.670 $0 $0 $0 $286.670 $940.166,13

Factores Salario Promedio por empleado Numero de participantes Meses del ao Costo por consultor Costo por consultor por ao Numero de consultores 2000 2001 2002

2004 $5.064.510 $2.410.167 $1.169.438 $1.067.424 $9.711.538

$6.805.160,34 $9.905.529,92

45.000 200 12 15.400 184.800 19 9 7 4

50 empleado por cada region

Ahorro en inventarios Oeste Sur Centro Norte Ahorros Acumulados

2000 2001 2002 2003 2004 Dias proyectados de DSI Valor del invetario por dia en Mejora 1997 en DSI 12 1148 3 4,8 4,2 12 650 4,2 4,8 3 12 389 4,8 4,8 2,4 12 688 4,8 4,8 3.443 8.240 9.808 7.119 4.235

Oeste Sur Centro Norte Unidaes Vendidas

Unidaes Vendidas Ingresos 2.271.139 1.415.949 977.665 1.443.156 6.107.909

477.784 283.549 185.625 280.901

Margen 58.859 46.241 43.678 29.818