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UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA VIRTUAL

Seminario Resolucin de Conflictos MEMORIAS DE LOS SABERES Y HACERES EN EL DOCTORADO EN GERENCIA VIRTUAL
Angel Maria J. Fajardo FOTO Cordova V- 09.287.784
Magster en Educacin Mencin Administracin y Supervisin de la Educacin, rea de Estudios de Post-Grado Universidad de Carabobo, Junio 2001. Licenciado en Educacin, Mencin Educacin Fsica, Deporte y Recreacin. Universidad de Carabobo, Junio 1995. E-mail: angelfajardo24@hotmail.com angelfajardo24@gmail.com

Valencia, 19-03-2013

REFLEXIN EN TORNO A LAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN CADA UNO DE LOS MOMENTOS

MOMENTO N 1

Ensayo Reflexivo Valencia, 9 de Febrero de 2013

En las organizaciones, la mayora de los accidentes son provocados por el inconsciente de las personas y los conflictos pueden ser anticipados y convertidos en oportunidades, o sea, que luce como exagerada la literatura que afirma que las organizaciones viven en conflicto

La actividad en una organizacin, es la intervencin del ser humano que opera interactuando entre objeto y medios de trabajo, es decir, la inversin fsica e intelectual del empleado, que incluye las tareas con su conjunto de operaciones y acciones realizadas, para cumplir con la intencin de trabajo, donde existe la interaccin dinmica con el objeto que ha de ser transformado y los medios (herramientas, mquinas, equipos, entre otros) que intervienen en dicha transformacin, que finalmente se constituyen un sistema complejo cuya dinmica no solo depende de sus componentes internos sino tambin de los cambios culturales y tecnolgicos de su entorno.

Pero el accidente de trabajo, es todo suceso que produzca en el trabajador, una lesin funcional o corporal, permanente o temporal, inmediata o posterior, o la muerte, resultante de una accin que pueda ser determinada o sobrevenida en el curso del trabajo, por el hecho o con ocasin del trabajo.

Desde la perspectiva complejidad, controlar una situacin de riesgo en las organizaciones implica que la gerencia sea capaz de hacer frente a su complejidad observando las condiciones inseguras e insalubres, o todas aquellas condiciones, que asegure a los trabajadores toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida contra todos los riesgos y procesos peligrosos que puedan afectar su salud fsica, mental y social.

Otra variable que debe considerar el gerente son la contingencia, es un evento sbito donde existe la probabilidad de causar daos a personas, el ambiente o los bienes, considerndose una perturbacin de las actividades normales en todo organizacin, establecimiento, unidad de explotacin, empresas, instituciones pblicas o privadas y que demanda una accin inmediata.

Entendiendo que

toda

complejidad genera

mltiples

relaciones en

sus

componentes de riesgos que eventualmente no se pueden reducir a un entendimiento rpido para una solucin inmediata, sino que por el contrario, en muchos casos, se presenta de una manera ambigua, enredada que generan altos niveles de incertidumbre que requieren de un lder capaz de clarificar y distinguir para poner en orden el fenmeno.

Un gerente que tiene que planificar ideas con cuidado, pensar mucho mas all de lo normal, en circunstancias aparentemente normales, tener planes de contingencia por si acaso falla una de sus estrategias, medir con cuidado las consecuencias de sus decisiones, saber dirigir un personal de apoyo, para que no entre en pnico cuando algo falla. Prepararse en todos los campos de accin, tener la informacin adecuada y precisa, saber usar las herramientas y estar dispuesto a ponerse el overol o traje de faena, cuando sea necesario, para apoyar su equipo y darle nimos a su personal, exactamente como el capitn de un barco, que sabe cuales son las funciones de cada uno de sus marineros, y sabe perfectamente como rinde cada uno en cada una de sus funciones. En caso de una tormenta, tambin sabe hasta donde el barco puede resistir, cuantas provisiones tienen y hasta donde pueden aguantar, conoce la carga del barco y sabe cual podra tirarse al mar en caso de emergencia para mantenerse a flote, sabe cuales barcos hay alrededor en su ruta y a cuantas millas de distancia, sabe las coordenadas y las frecuencias de radio para avisar en caso de un inminente naufragio. Conoce a cada uno de sus hombres y sabe cual podra ser atacado por una crisis de nervios, y tambin sabe cual o cuales podran ser capaces de actos heroicos por salvar su barco.

De all la necesidad de la anticipacin que son sistemas con mltiples y variadas interacciones capaces de producir situaciones difciles y por tanto debe producir las estrategias necesarias y oportunas para mantener estas circunstancias bajo el control y el equilibrio.

MOMENTO N 2

Ensayo Reflexivo Sabe usted qu ocurre para que los grficos aparezcan en el monitor del ordenador? Cmo le explicara usted a la nia para convencerla? Valencia, 10 de Febrero de 2013 Partiendo del pensamiento sistmico, la construccin del conocimiento en el nio es un proceso y se puede decir que la ayuda pedaggica mediante la cual el profesor da herramientas al alumno para construir significados que le permite atribuir sentido a lo que aprende, ha de concebirse tambin como un proceso. Debemos decir tambin que hay una estrategia didctica general de naturaleza constructivista que se rige por el principio de ajuste de la ayuda pedaggica y que puede concretarse en mltiples metodologas didcticas particulares segn el caso. El profesor debe ser capaz de promover en sus alumnos aprendizajes con un alto grado de significatividad y funcionalidad Cmo ensear lo que se ha de construir? Surge el problema Cmo los profesores pueden influir sobre este proceso de construccin, facilitarlo y encauzarlo hacia el aprendizaje de unos contenidos determinados? Debemos comprender mejor cmo los profesores consiguen influir sobre el proceso de construccin del conocimiento de sus alumnos. Son ideas que nos ayudan a elaborar un marco global de referencia para la educacin escolar de carcter constructivista. El nio es el protagonista de su propio aprendizaje, el papel del adulto consiste en ofrecerle las pautas y materiales necesarios para que pueda escribir su propio guion. Esto se consigue por medio de propuestas, no de imposiciones. Si el adulto intenta satisfacer las necesidades de los nios antes de que stas aparezcan, el nio se convertir en un receptor pasivo, sin posibilidad de experimentar. Si, por el contrario, el adulto no atiende las necesidades que se le solicitan, corre el riesgo de propiciar cansancio y desmotivacin hacia nuevos aprendizajes. Encontrar la medida por medio de juego, ah est el reto. El juego es el mundo del nio, por eso mismo se convierte en una herramienta valiosa cuando se le incorpora la intencin clara de que haya un desarrollo adecuado para cada etapa. Permite incorporar conceptos como la autoestima, el autocuidado, la solidaridad, la salud, la autonoma y la introyeccin de las normas. Tener hijos inteligentes es uno de los grandes sueos de los padres, y aunque la gentica no sea modificable, s tienen en sus manos estrategias para ayudar a sus hijos. Lo primero es entender qu se conoce como inteligencia en las distintas

etapas de la vida, para ese efecto, los aportes que dio en 1935 el psiclogo, filsofo y bilogo suizo Jean Piaget, siguen estando vigentes. Los nios hacia los 7 - 8 aos se presentan la etapa de las operaciones concretas, lo que significa que el nio es capaz de operar, relacionar y resolver problemas mediante la manipulacin de los objetos, le gusta clasificarlos, seriarlos. Esto le permite adquirir las nociones de nmero, espacio y tiempo. De all la necesidad que a travs del juego se convierta en una herramienta valiosa y que permite incorporar conceptos que le ofrezcan las pautas y materiales necesarios para que pueda escribir su propio guion. Debe iniciarse explicando manera sistmica (constructivista) que es una computadora. Que es un dispositivo electrnico compuesto bsicamente de procesador, memoria y dispositivos de entrada/salida. Una computadora suele tener un sistema operativo que sirve como plataforma para la ejecucin de otras aplicaciones o herramientas. Para darle repuesta a la preguntas Sabe usted qu ocurre para que los grficos aparezcan en el monitor del ordenador? La Memoria es la encargada de almacenar toda la informacin que el computador. La memoria (tambin llamada almacenamiento) se refiere a parte de los componentes que integran una computadora. Son dispositivos que retienen o guardan datos informticos durante algn intervalo de tiempo, de misma manera que guarda nuestro cerebro, en otras palabras funcionan como una biblioteca que contienen informacin, grafico, videos, en sonidos, con animaciones o movimientos. Las unidades de almacenamiento digital han evolucionado mucho en los ltimos 50 aos. Han pasado de ocupar habitaciones enteras a ir en nuestros bolsillos cada da.

Caso de Conflicto: VI Convencin Colectiva de los trabajadores de la Educacin al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012 Bajo los principios que guan el mtodo del Proyecto de Negociacin de Harvard.

Caso de Conflicto: VI Convencin Colectiva de los trabajadores de la Educacin al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012 1. Lo que estaban pidiendo los 5 sindicatos cuando estaban en la Coalicin, despus de acordadas las 38 clusulas, era solamente la Recurrencia en la parte salarial; la cual no fue aprobada en esos momentos por el patrono. 2. Esto trajo como consecuencia el Auto Inspectora del Trabajo, que acuerda No Otorgar la prrroga solicitada por (2) dos de los (5) cinco sindicatos en ese entonces. 3. El da 17 de octubre de 2012, se dirige la Federacin Venezolana del Maestro conjuntamente con sus Delegados a la Secretaria de Educacin, llevando un documento por escrito donde se estaba pidiendo la recurrencia en los incrementos salariales decretados por el Gobernador del Estado Carabobo. 4. El da mircoles 24 de Octubre de 2012, fueron convocados los (5) cinco sindicatos por el Secretario de Educacin, para continuar las conversaciones de la VI Convencin Colectiva. A esta invitacin solamente asistieron (2) dos sindicatos la F.V.M. y SUTEPPS, los otros (3) tres sindicatos no Asistieron. En esta reunin surgi de nuevo la propuesta por los sindicatos presente, de que se analizara nuevamente la posibilidad de la aprobacin de la recurrencia. 5. El da 9 de noviembre de 2012, se dirige nuevamente la F.V.M., con sus delegados a la Secretaria de Educacin; buscando la respuesta que se haba dejado por escrito el da 17 de octubre de 2012, y despus de una espera en las puertas de esta sede. Se rene el Secretario de Educacin. Lic. Enrique C. Trujillo, con esta comisin en donde dice, que el Gobierno de Carabobo Aprueba la Recurrencia incorporada al presupuesto fiscal del ao 2013. 6. En vista de que fue aprobada la recurrencia, que era lo que estaban pidiendo los (5) cinco sindicatos cuando estaban en la Coalicin. La Federacin Venezolana del Maestro, ya no ve motivo de que no se firme la VI Convencin Colectiva y comienza a realizar una recoleccin de firmas de los docentes en los diferentes planteles del Estado Carabobo; con

la finalidad de firmar de una vez por toda el Contrato Colectivo. Envi en Datos Adjuntos el Acta de la aprobacin de la Recurrencia. (1.- Primera Mentira). Que estn pidiendo un Contrato digno, para todos los docentes. En Datos Adjuntos les envi, en donde los (5) cinco sindicatos acuerdan y firman las 38 clusulas. Y donde el sindicato de SUTRABASEC, salva su voto, pero vean que fue solamente en la clusula de incremento salarial (la recurrencia). Ahora si estn dicindoles a los maestros que vayan a la huelga por un contrato digno, cuando ellos tambin acordaron y aprobaron las otras 37 clusulas. En Datos Adjuntos les envi el acta. (2.- Segunda Mentira) Que hay que reclamar la clusula 3 que se refiere al 10% por la no firma de contrato colectivo del ao 2011. En Datos Adjuntos les envi, donde los (5) cinco sindicatos, sustituyen ese beneficio del 10% de la clusula 3, por un % porcentaje de un 14%. ( 3.- Tercera mentira ) Que la Federacin Venezolana del Maestro, esta Ilegal y en mora electoral, que no puede representar, tramitar ni acordar convenciones. La F.V.M., fue la primera organizacin sindical que introdujo en octubre de 2010, el anteproyecto de la VI Convencin Colectiva en la Inspectora del Trabajo. Estando en toda su faculta y legalidad; es cierto estamos en mora electoral mas no ilegal. En Datos Adjuntos les envi el art. 402 de la L.O.T., y puedan interpretar su ltimo prrafo. (4.- Cuarta Mentira) Entre otras informaciones alarmistas que han pasado, creando en algunos docentes angustia y estrs por ejemplo, cuando dijeron que todos los maestros estbamos desamparados en cuanto al H.C.M., les puedo decir que eso fue cierto, pero no les informan a las docentes que las Emergencia estaban funcionando, que se estaba dando la carta aval y que en la clnica Venezuela si estaban atendiendo la atencin primaria. Eso ocurri un solo da, mas as como pasaron la primera informacin no pasaron la segunda, notificando que al da siguiente ya se haba activado la atencin primaria. Las otras dos informaciones incompletas que pasaron; fue sobre que el gobernador incumpli en cuanto al pago de los cuatro meses de aguinaldo y el pago de la cesta ticket. Eso fue cierto, pero no dicen. Que eso fue porque el gobierno central, no les bajo todos los recursos a las gobernaciones y que en todos los estados pagaron solo dos meses de aguinaldo y en cuanto a la cesta ticket, el cle no haba bajado los recursos.

Debilidades que se Evidencias en la Negociacines. Caso de Conflicto: VI Convencin Colectiva de los trabajadores de la Educacin al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Debilidad en el Proceso de la Negociacin. Debilidad en la Comunicacin: Arma Fundamental. Se Manejo la Posicin Clsica de Regateo, (Tipo de Negociacin No Aconsejable)

Que es una Negociacin IDEAS CLAVE DE LA NEGOCIACION COMO PROCESO. 1. La negociacin es un proceso y un juego con unos mnimos de reglas. 2. La negociacin solo existe si queremos llegar a un acuerdo y esto solo existe si hay cooperacin. 3. En la negociacin gran parte del problema o del conflicto se mantiene oculto. 4. Los necesidades son muchas mas valiosas que nuestros deseos.

Los Buenos Negociadores IDEAS CLAVE PARA LAS CONDUCTAS DE LOS BUENOS NEGOCIADORES 1. La clave esta en la comunicacin, y esto se puede aprender. 2. El buen negociador dedica mas tiempo a tiempo a aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes. 3. Se debe practicar la comunicacin verbal y no verbal (especialmente la escucha activa) para comprender la posicin del oponente. 4. Se debe negociar cuantos aspectos mejor para tener mas margen de maniobras. 5. Para negociar es imprescindible controlar las emociones.

1.- Posicin Clsica de Regateo

(No aconsejable) La Negociaciones es a menudo se parecen a un regateo en un bazar. 1. Cada parte se compromete a una Posicin y despus regatea. 2. Concesiones: cada uno adopta una Posicin lentamente. Extrema y va concediendo

3. Suposiciones: La Torta es fija y el nico trabajo del negociador es reclamar valor. 4. Este tipo de regateo alienta: Posturas extremas, Obstinacin. Decepcin. Se denigra y estropea la relacin.

2.- Harvard: Modelo de Negociacin en Base a Intereses (Modelo aconsejable) Utilizando los Elementos como una gua para conducir Negociaciones. Comunicacin Relaciones Interese Opciones Legitimidad Alternativa Compromisos Suposicin: la torta (o pastel) puede agrandarse, la negociacin debe ayudar a crear valor ante de dividir la torta, la relacin y comunicacin son los medios para crear y dividir valor

Matriz de Posibilidades NOSOTROS

ELLOS GANAR

GANAR Gana Gana

PERDER Gana Pierde Pierde Pierde

PERDER

Pierde Gana

Los Siete Elementos A. Alternativa: son las causas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra este de acuerdo, son posibilidades de retuarse que cada parte dispone. B. Intereses: Es a aquello que quiere alguien detrs de las posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores. C. Opciones: La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorporara la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. D. Legitimidad: El acuerdo ser justo para las partes en comparacin con alguna referencia externa, algn criterio o principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes. E. Compromiso: Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har, un acuerdo ser mejor en la medida que las promesas sean practicas, duraderas, de fcil comprensin y verificables. F. Comunicacin: Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo ni esfuerzo, la negociacin eficiente requiere de ms efectiva comunicacin.

G. Relacin: Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

ALTERNATIVAS: Logrando acuerdos de los que no se arrepentir. Considerar los siguientes puntos: A. Dedicar recursos a mejorar su MAAN. Verifique que su MAAN sea realista, si la puede mejorar a un costo razonable, hgalo. Dedicar recursos para hacer su MAAN ms atractivo, asegura un mayor resultado. B. Calcular las posibilidades de resultados: Si los MAAN de ambas partes no son satisfactorios para que los que negocian conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas. INTERESES: La llave para evitar negociaciones de regateo. Considerar los siguientes puntos: A. Al prepararse, concentrarse en los intereses. Aclarar nuestros intereses y tratar de entender los de ellos. Esto har que aumente nuestra comprensin del problema e idear soluciones creativas que satisficieran a ambos. B. Enfocar el anlisis en los intereses, no en las posiciones. Es difcil descubrir soluciones creativas si los intereses de cada uno no se analizan explcitamente. C. Pensar en las posiciones como si fuera clave. Si siguen hablando de ellas a pesar de los esfuerzos que haga el contrario, pdale ayuda para entender que los conduce a tomar esta posicin. Pregntele por qu. D. Utilizar el liderazgo. Asuma el liderazgo sino estamos dispuestos hablar de nuestras propias necesidades, deseos o temores. Por qu esperar que ellos estn dispuestos a hacerlos? OPCIONES: Considerar los siguientes puntos:

A. Asumir que la torta se puede agrandar. Es prudente pensar que la torta no es de un tamao fijo a ambas partes les interesa una torta ms grande, como hacerla crecer Es un problema compartido. B. Usar nuestra comprensin de los intereses para guiar la inventiva. Se debe enfocar nuestra inventiva hacia las formas que satisfagan los intereses. Recordar que van en beneficios propios crear una opcin que satisfaga los intereses de la otra parte, caso contrario no tendr ninguna razn para apoyar dicha opcin. C. Separar el proceso de inventiva del de decisin. Arreglar cesiones de lluvia de ideas, donde no se permitan compromisos ni criticas. Aunque las ideas parezcan un poco locas dedicar un poco de tiempo y despus analizar, seleccionar algunas y desarrollarlas. CRITERIOS DE LEGITIMIDAD: Utilizando criterios, objetivos como una espada y un escudo. Usar los criterios de legitimidad como el medio predilecto de persuasin. Sobre que bases decidiremos los asuntos? Puede decidirse en base al poder (una parte fuerza a la otra). O con base a la legitimidad ( persuadir a la parte que le enfoque propuesto es justo adecuado, con base a normas y criterios independientes a las partes). La Razn fundamental detrs del uso de la legitimidad. Los seres humanos parecen estar programados, para desear la equidad, ninguna de las partes quiere que les trate injustamente.

Cuando podra ser til la legitimidad. La legislacin, estudios tcnicos, derechos internacional, la reciprocidad, etc. pueden ser til para persuadir a otros sobre los cuales la respuesta apropiada y para protegernos contra la coaccin. CRITERIOS DE LEGITIMIDAD: Utilizando criterios, objetivos como una espada y un escudo Uso de la legitimidad: Firme pero flexible.

a) En lugar de preguntar que esta dispuesta hacer la otra parte, pregunte como debe decidirse el asunto, que principios se usaran. b) En la preparacin busca las normas que pudieran aplicarse en la negociacin, empezar con el argumento ms favorable, y el otro enfoque es mas apropiado no dudar en reconocerlo.

c) No ceder a la presin solo ante un principio. Si cedemos a la presin ilegitima, alentaremos ese mal comportamiento. Mientras que al ceder ante un mejor enfoque estaremos reconociendo que la legitimidad funciona y alentamos a usarla. COMPROMISO: Logrando acuerdos duraderos. Premisas Utilizables. Abstenerse de hacer compromisos sobre la sustancia hasta el fin del proceso, mejora la eficiencia de las negociaciones y calidad de resultados.

1. Problema. La gente a menudo se encuentra encerrada en compromisos durante las negociaciones. Cada parte adopta al principio posiciones extremas y concede lentamente por eso pasa la mayora de su tiempo y esfuerzo determinando si un acuerdo es posible en vez de inventar el mejor acuerdo. Caso de Conflicto: VI Convencin Colectiva de los trabajadores de la Educacin al del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Servicio

2. Causas: Es la calidad de la promesa lo que ms cuenta y es raro que se pueda juzgar prematuramente. Nuevos problemas aparecen refiriendo nuevos compromisos, frecuentemente las promesas prematuras llegan a ser promesas pobres. Caso de Conflicto: Discusin de las clausulas de la convencin. 3. Aproximacin al problema: Posponga para el final los compromisos sobre temas sustanciales, el mejor momento de hacerlo es cuando todos los intereses hayan sido comprendidos y muchas opciones estn sobre la mesa y despus de llegar a un acuerdo de la seleccin de criterio ara decidir los trminos justos. Aproximacin al problema: Posponga para el final los compromisos sobre temas sustanciales, el mejor momento de hacerlo es cuando todos los intereses hayan sido comprendidos y muchas opciones estn sobre la mesa y despus de llegar a un acuerdo de la seleccin de criterio ara decidir los trminos justos. Caso de Conflicto: NO se ha firmado la VI Convencin Colectiva de los trabajadores de la Educacin al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012, porque no sean logrado acuerdos duraderos. Bibliografa

Ruby Ortiz, conferencias negociacin de consultora y asesora en desarrollo organizacional http://newmedia.ufm.edu/gsm/index.php?title=Ortiznegociacion http://newmedia.ufm.edu/ortiznegociacion

de

harvard.

Momento 4

Video
PARA TU INFORMACION Y DES MAS INTEGRANTE YA EL VIDEO PUBLICADO, SE ENVIO LA DIRECCION AL PROF.

Tu vdeo se publico en la siguiente pgina: http://youtu.be/O-M-sfaVf2E ANGEL FAJARDO

MANEJO DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES (VISION TRANSCOMPLEJA POSTPOSITIVISTA)

El comportamiento humano en las organizaciones es entendible slo cuando lo analizamos de manera holstica, sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinaria.

Las relaciones PERSONAS-ORGANIZACIN, deben verse como un todo.

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES:

Relaciones interpersonales. Recursos utilizados en el logro de objetivos. Estructura formal de la organizacin. Procesos y diseos de trabajo Tecnologa e infraestructura Medio ambiente.

DIVERSIDAD DE FUERZA DE TRABAJO LAS PERSONAS FORMAN GRUPOS HETEROGENEOS EN FUNCION DE RAZA, SEXO, EDAD, GRUPO ETNICO, CULTURA, ETC. VALORAR LA DIFERENCIA COMO UN POTENCIAL

ORGANIZACIN Se entiende como el sustrato de la complejidad, y es el resultado de la interaccin entre el orden y el desorden.

El caos no implica ausencia absoluta de autoridad ni el orden el control total. Morn (1996)

El desorden es fuente del orden, de la creatividad, de la innovacin.


En la prctica se ha demostrado que las empresas que han logrado triunfar han jugado con el absurdo. La complejidad no es una receta para conocer lo inesperado. El pensamiento complejo no rechaza, de ninguna manera, a la claridad, el orden, el determinismo. lvarez (2002)

Momento 5 Revista

REVISTA DE GERENCIA VENEZOLANA

ISSBN 1315 9800 Depsito Legal: PP 199900023340

Volumen 1

Nmero 4

Enero 2013

Directora-Editora Vilma Rebolledo

Comit Editorial Graciela Nicita Angel Fajardo Belkis Araujo Vilma Rebolledo

rbitros Miembros del Personal Docente y de Investigacin de la Universidad de Carabobo

Direccin de Correspondencia Revista de Gerencia Venezolana Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias de la Salud. Direccin de Investigacin y Produccin Intelectual. rea Bsica. Al frente de la Escuela de Ingeniera Qumica.

Naguanagua. Valencia. Estado Carabobo. Venezuela

Diagramacin Belkis Araujo

La publicacin de la Revista de Gerencia Venezolana es cuatrimestral y producida por el Vice-Rectorado Acadmico de la Universidad de Carabobo. La Revista de Gerencia Venezolana difunde trabajos originales sobre gerencia en diversos tipos de organizaciones y funciones gerenciales, con el propsito de abrir un espacio para la confrontacin pluralista que facilite el desarrollo cientfico de la gerencia. Difunde y promueve la investigacin y discusin de los problemas gerenciales del pas y de Amrica Latina y propiciar una mayor vinculacin con el sector empresarial y con las instituciones gubernamentales, facilitando la contribucin terica y prctica. Indizada en: REDALYC, CEPAL, CLAD, CLASE, ELSEVIER SCIENCE, METABASE, SCIELO-REVENCYT, SOCIOLOGICAL ABSTRACS, ULRICHS INTERNATIONAL PERIODICALS DIRECTORY y otros.

Contenido

EDITORIAL La negociacin un recurso para el avance. Vilma Rebolledo............................. ARTICULO Negociacin. Competencia general por autonomasia. Jorge I Paz.................... ENSAYO Nuevas estrategias para gerenciar, una visin epistemolgica. Miguel Mujica................................................................................................................... CASO Una experiencia de negociacin. Belkis Araujo, Graciela Nicita, Angel Fernndez, Vilma Rebolledo................................................................................ CASO Discusin de la VI Convencin Colectiva de los trabajadores de la Educacin al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Bajo los principios que guan el mtodo del Proyecto de Negociacin de Harvard. Angel fajardo.........................................................................................

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EDITORIAL LA NEGOCIACIN UN RECURSO PARA EL AVANCE La humanidad vive sumergida en una gran red de relaciones sociales. Busca, a travs de su accionar, la satisfaccin de sus necesidades tales como:

seguridad, confianza, prestigio, libertad, dinero, amor, justicia, reconocimiento, posicin o status, servir, transcender. Ahora bien esa dinmica de intercambio comunicacional, de pensamientos, ideas, manera de observar los fenmenos, y necesidades no son uniformes en todas las personas y es all cuando surgen diferencias de intereses y de necesidades. Debido a que en muchos casos no manejamos herramientas y habilidades para entablar acuerdos y aceptar los intereses y necesidades del otro tan validos como los nuestros, es all cuando surgen entre las personas diferencias por la posesin de las cosas, imposicin de criterios, y obtencin de la razn y el dominio del poder. La manera en que se manejen estas diferencias, facilita o impide que se consiga lo que cada quien desea. Consciente o inconscientemente, estamos sumergidos en una negociacin permanente, negociamos todos los das y a cada instante en todos los contextos, personales, familiares, de pareja, laborales, sociales, econmicos en general en todas las areas de nuestra vida. A fin de conciliar intereses es necesario poner en prctica las habilidades y experiencias que faciliten tener ascendencia y dominio de la situacin para alcanzar los objetivos que aspiramos conseguir, se hace necesario, dotar a las personas que desean negociar exitosamente de tcnicas, habilidades, conocimientos que le permitan obtener resultados satisfactorios para sus aspiraciones ya que cada relacin es muy especfica y particular, haciendo que cada negociacin sea diferente; pero a pesar de esto, los fundamentos bsicos de la negociacin son los mismos y se desarrollan a dos niveles: La sustancia. Parte visible, consciente, objetiva: intereses, condiciones de pago, documentos necesarios, etc. El procedimiento. Parte no visible; cmo negociar la sustancia. El xito en alcanzar los objetivos va a depender del estilo de negociacin, utilizado, del carcter de las personas, de sus habilidades y conocimientos.
Vilma Rebolledo Docente de la Facultad de Ciencias de la Salud

ARTICULO

NEGOCIACIN: COMPETENCIA GERENCIAL POR ANTONOMASIA

Jorge Ignacio Paz* Resumen Los conflictos son inherentes al ser humano y surgen cuando las personas se relacionan e interactan, cuando manejan posiciones contrarias, las sostienen y las defienden. Las buenas decisiones surgen de la creatividad por el desacuerdo. Negociar es redefinir el problema para generar la mejor opcin que satisfaga los intereses de las partes y, en consecuencia, stas puedan comprometerse en un acuerdo que puedan cumplir. Dentro de la nueva concepcin de la gerencia como suministradora de conocimientos para generar resultados, la competencia de negociacin ha venido adquiriendo un gran protagonismo e importancia, esencialmente por constituirse en la herramienta fundamental para la solucin de conflictos y para el establecimiento y mantenimiento de relaciones perdurables. Palabras clave: Conflicto. Negociacin. Problema. Abstract: Conflicts are inherent in human beings. Conflicts occur when people interact and have opposing viewpoints that they sustain and defend. The right management decisions come from the creativity spurred by a disagreement. Negotiating is to redefine an issue in order to generate the best option that satisfies the interests of all parties, thus obtaining commitments to an agreement that the parties involved can maintain. Inside the new conception of management as the source of knowledge to generate results, the ability to negotiate conflicts has been acquiring high importance, essentially because it constitutes the fundamental tool for conflict resolution and for settling down durable relationships. Key words: Conflict. Negotiation. Problem.
Ingeniero Civil y Administrador. Executive MBA. Consultor de Empresas. Profesor EIA. Direccin de correspondencia: Jorge Ignacio Paz. Email: pfjpaz@eia.edu.com Artculo recibido 01-11-2011. Aprobado con revisin 19-01-2012.

Introduccin

Dada la complejidad, diversidad y mbito de operacin de las organizaciones modernas, cada vez toma ms importancia una disciplina del conocimiento que es la Gerencia, la cual se ha venido estructurando como ciencia, pero que jams podr dejar de ser un arte, ya que para ejercerla requiere el desarrollo de competencias que le son propias. Ser un .buen gerente. depende no slo de profundos conocimientos en las reas tcnicas y humanas del saber, sino de una permanente actitud proactiva frente al liderazgo (Paz, 1996), de un sano criterio y visin de futuro para la toma de decisiones (Paz, 1995) y de una capacidad negociadora como herramienta para la resolucin de conflictos en las organizaciones. Un conflicto, en una perspectiva positiva, es un reto y un desafo para aprender y mejorar. Los conflictos que se presentan en nuestro diario vivir nos motivan a luchar, a encontrar nuevos caminos, a relacionarnos con los otros, a ver las cosas de otro modo y a vivir en un proceso de renovacin permanente. El conflicto es inevitable, pero es conveniente. Nuestro propsito no debe ser reprimirlo, sino aprender a manejarlo, convirtindolo en oportunidad de desarrollo para nuestra organizacin. Las buenas decisiones surgen de la creatividad por el desacuerdo. Dentro de las opciones de solucin en todo conflicto es posible llegar a un acuerdo por medio de la negociacin que optimice el beneficio de cada una de las contrapartes. La Planeacin y la Direccin Estratgica son las herramientas que nos ayudan a establecer y orientar los objetivos de una organizacin (Paz, 1997), la tica nos orienta hacia un sano camino para alcanzarlos (Paz, 1993) y la Resolucin de Conflictos nos ayuda a vencer los diferentes obstculos humanos que se interpongan en el proceso para lograrlos. Es importante hacer el manejo del conflicto como parte de la vida ordinaria, antes de que ste se extienda y sea demasiado violento y costoso. El conflicto genricamente no se resuelve, focalmente se maneja, porque hay formas del conflicto que continan y hay mucha gente que est en conflicto y no quiere salir de l. En el presente artculo se presentan los principales elementos y

herramientas que posibilitan un acuerdo sensato, eficiente y amigable como resolucin negociada de un conflicto. 1. El conflicto El conflicto es una realidad ineludible. Por los diversos intereses de las personas y las entidades a quienes sirve una organizacin, y por la competencia y el desacuerdo entre las personas y las unidades dentro de la institucin misma, el conflicto es inevitable (Badaracco, 1994, p. 89). El conflicto es inherente al ser humano, por lo mismo, los conflictos surgen cuando las personas se relacionan e interactan, cuando manejan posiciones contrarias, las sostienen y las defienden. La cultura de la mayora de las organizaciones ha sido de confrontacin. Nos cuesta aceptar la diferencia y nos inclinamos a imponer la autoridad cuando aflora la contradiccin. Tendemos a asumir posiciones descalificadoras que niegan al que piensa o acta distinto a nosotros. Es necesario cambiar este comportamiento, aprendiendo a manejar en forma productiva las diferencias, sin estimular innecesarias contiendas internas y externas. En el mundo, el poder cada vez est ms fragmentado. Esto hace que los mejores lderes sean aquellos que pueden, mediante mecanismos de

concertacin, integrar las demandas de grupos con intereses diversos y grados variables de poder. El tiempo dedicado a la bsqueda del consenso en grupo se recupera ampliamente con el que se gana en la ejecucin de lo concluido, con la mejora en la calidad de las decisiones y con el mayor nivel de compromiso de los ejecutores con ella; as lo indica la experiencia japonesa. El consenso es ms poderoso que la fuerza; aprendamos a utilizarlo. Para que la concertacin sea til se requiere la participacin directa o indirecta de aquellos a quienes va a comprometer; de lo contrario, los excluidos no se sienten obligados y pueden transgredir lo acordado 1. Los lderes tienen que hacerse, entre otras, estas preguntas: Cules individuos y subgrupos estn ms fuertemente comprometidos con los valores clave de la organizacin? Cun intenso y amplio es el conflicto entre estos grupos y otros? Al contestarlas, una preocupacin dominante del lder debe ser

para que la solucin del conflicto refuerce los valores crticos de la institucin. Esto significa habitualmente que los beneficiados deben ser las personas y las unidades que comparten estos valores. Si los miembros polticamente poderosos de una organizacin no los comparten, estos valores se erosionan. Por fortuna los valores compartidos ayudan a reducir las maniobras polticas, y as se reduce y, a menudo, se resuelve el conflicto. Un lder debe tener la capacidad de identificar los conflictos que afectan los valores y las normas vitales. Esto slo es posible si l mismo est fuertemente comprometido con los valores y las normas. Por su compromiso tico, el lder no puede transigir en cuestiones que afecten los valores bsicos de su organizacin, no importa cul sea el conflicto que pueda resultar. La inconsecuencia y la vacilacin que inevitablemente resultan de la negociacin y la transaccin perjudican grandemente la capacidad del lder para hacer que otros tomen en serio los valores de la institucin (Badaracco, 1994, p. 89). Un problema es una cuestin para ser considerada, resuelta o respondida. Se tiene un problema cuando algo se atraviesa en el camino hacia alcanzar un objetivo o cuando no acontece lo que se espera que suceda. Decidir es una fase de un proceso global de solucin de problemas que incluye el reconocimiento de la necesidad de un dictamen, la definicin exacta del problema, el anlisis de la situacin, la determinacin de quin toma la decisin, la eleccin de una alternativa, la aplicacin de medidas y el seguimiento o revisin de la ejecucin del programa de solucin (Paz, 1995, p. 22). Todo conflicto es un problema, mas todo problema no es un conflicto. Un conflicto es una desarmon a entre personas, ideas o intereses incompatibles o antitticos (opuestos); su esencia radica en la oposicin de dos voluntades y, en consecuencia, es un problema eminentemente derivado de la libertad de los seres humanos. El conflicto es inherente al ser humano y se puede entender desde distintas perspectivas. Entre otros, podemos diferenciar los siguientes conflictos: Del Da a Da: derivados de problemas pequeos, irritantes y cotidianos. Consumen una gran cantidad de tiempo, energa y emocin.

Crnicos: una mala interrelacin continuada conduce a la discriminacin. Ponen en juego los valores. Causa-Raz: al ir actuando en la raz se va solucionando la causa. Internos: yo con yo, mi deseo con mi necesidad. Psquicos: resultantes de la existencia de dos tendencias internas contradictorias en un mismo sujeto o de dos situaciones motivacionales claramente

incompatibles. De Confianza: de comunicacin, se necesita convencer. En la Crtica: con las ideas de los dems. De Responsabilidad: en alinear la autoridad con la responsabilidad, normalmente mucha responsabilidad con poca autoridad. 2. Definicin objetiva del conflicto Un paradigma es una suma de supuestos y la realidad subjetiva es una construccin de supuestos. Los conflictos se dan al nivel de los deseos, no de las necesidades (ver figura 1). Hay que lograr separar los deseos de las necesidades. La solucin es un cambio que invalide el supuesto subyacente del deseo, una idea que desconecte la necesidad del deseo causante del conflicto, el cual no permite alcanzar un objetivo comn entre las partes (Goldratt, 1995, p. 7-21).

Figura 1. Secuencia para construir la nube del conflicto

Como en todo problema, el primer paso para la solucin de un conflicto es su definicin exacta, de ah la importancia de poder verbalizarlo, es decir, expresarlo adecuadamente con claridad. Grficamente, un buen mtodo es la llamada Nube del Conflicto (figura 1), que utiliza la Teora de Restricciones (Instituto Abraham Y. Goldratt, 1997, p. 2157). En la figura 2 se puede visualizar el conflicto egipcio-israel que se verbaliz, para cada una de las partes disputantes, as: Para tener una buena relacin de vecinos era necesaria la seguridad de Israel, para lo cual la nacin juda deba conservar el control de la pennsula del Sina. Para tener una buena relacin de vecinos era necesaria la .integridad territorial. de Egipto, para lo cual el Estado egipcio deba .recuperar la pennsula del Sina.

Figura 2. Secuencia del conflicto Egipto- Israeli

Los deseos opuestos de los dos estados por poseer el mismo territorio, respondan a suposiciones contrapuestas a las necesidades de seguridad de Israel y de integridad de Egipto, siendo la satisfaccin de esas necesidades requisito fundamental para alcanzar un objetivo comn de paz. Como habamos anotado, la solucin es un cambio que invalide el supuesto subyacente para desconectar la necesidad del deseo causante del conflicto, el cual no permite alcanzar un objetivo comn entre las partes. El deseo de Israel por mantener la ocupacin de la pennsula del Sina responda como supuesto a su necesidad de seguridad (defensa nacional), el deseo opuesto de Egipto de recuperar el control de dicha pennsula obedeca a la necesidad de integracin (un territorio y cultura que le eran ancestrales).

Al cambiar Israel el supuesto porque .no hubiera presencia militar egipcia en el Sina. para satisfacer su necesidad de seguridad y que ello fuera garantizado por las Fuerzas de Paz de las Naciones Unidas se modific el paradigma, ver figura 3, y en consecuencia Egipto abandon los supuestos rabes de una nueva guerra y logr as su soberana sobre la pennsula a comienzos de 1980.

Figura 3. Secuencia del tratado de paz Egipto- Israeli

Las prolongadas negociaciones de Camp David permitieron alcanzar el objetivo comn de un tratado de paz que garantizara las relaciones de buenos vecinos entre Egipto e Israel. El acuerdo fue firmado en Washington en marzo de 1979. Haban cado las mltiples suposiciones de que tan encarnizados enemigos nunca se reconciliaran. La nueva realidad egipcio-israel se ha mantenido por casi cinco lustros y ha permitido invalidar varios supuestos subyacentes que impedan un proceso de paz en el Medio Oriente. 3. Teoras sobre negociacin La negociacin es el arte de llegar a una mutua comprensin, a travs de las oportunas discusiones sobre los puntos esenciales de un contrato, tales como entrega, especificaciones, precios o trminos. Dada la interrelacin de dichos factores entre s y con muchos otros, se trata de un arte que requierejuicio y sentido comn (Hajek, 1981, p.112). Las negociaciones son situaciones estratgicas, es decir, las acciones de una parte dependen de lo que haga el otro, e involucran una serie continua de interacciones que van perfilando tanto el resultado (o el acuerdo final) como el proceso a travs del cual se llega al resultado, las reglas de juego que establecen

secuencialmente las partes hasta llegar a definir un procedimiento o proceso que se mantendr en futuras interacciones entre las partes. Una teora de negociacin es un conjunto de conceptos que permiten describir, explicar y predecir el comportamiento de las partes y los resultados de un proceso de negociacin; caractersticamente las teoras sobre negociacin estn orientadas hacia obtener mejores resultados y son de naturaleza normativa,es decir, implican el procedimiento que debe seguirse para obtener los resultados esperados. Orientada a la accin, una teora sobre la negociacin requiere conocer la manera como se comportan los negociadores y los resultados que obtienen con ese comportamiento (Ogliastri, 1993, p. 5). Siendo la negociacin un proceso, tiene etapas y normas que se deben cumplir durante su ejecucin. Dichas etapas constituyen los ingredientes bsicos que ayudan a conseguir que las partes involucradas lleguen a acuerdos mutuamente satisfactorios; adems, dejan la posibilidad de realizar futuras negociaciones con la contraparte. En un proceso de negociacin se tiene que la buena utilizacin de los recursos disponibles, tales como la planeacin estratgica, la designacin adecuada del negociador o equipo de negociacin, la seleccin de las tcticas, la preparacin de la informacin, etc., ayudar a encontrar las opciones viables para conseguir el acuerdo de una manera confiable y apropiada, buscando los mayores beneficios que se puedan alcanzar sin afectar las relaciones con la contraparte. Podran distinguirse dos grandes modelos o teoras de negociacin: el tradicional y el moderno. El primero es principalmente un proceso de regateo; el segundo, la resolucin conjunta de un problema, y pretende superar algunas de las limitaciones del sistema tradicional (Ogliastri, 1993, p.5). 4. El sistema tradicional de negociacin Se entra a negociar porque hay un conflicto de intereses, o al menos parece haberlo, y se puede negociar porque se cree posible encontrar un campo donde las partes hallan una solucin comn. La negociacin tradicional parte del supuesto de que el conflicto tiene pocas opciones de beneficio mutuo y que alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para llegar a la solucin. En otras palabras, la negociacin implica bsicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro quien pierda ms terreno. Concebida as la situacin, se trata de un proceso entre adversarios y, por ms que se crea que .al enemigo hay que tenerlo cerca, se trata de una competencia (vase figura 4).

Figura 4. Elementos de la tecnica de negociacin tradicional

En el proceso de negociacin tradicional podemos observar los siguientes aspectos: El dilema de la introduccin: ablandar al competidor o acercarse al enemigo. La apertura: poner bien el ancla (primera postura por parte del vendedor o del comprador). El establecimiento de aperturas muy altas, no slo hace perder la esperanza a la contraparte sino tambin la paciencia, pues el tiempo requerido para acercar los extremos es muy extenso. Las anclas altas propician un clima confrontativo, de situaciones extremas, que a veces lleva a comportamientos irracionales, intransigentes, de rabia o revanchismo. MAAN (Mejor Alternativa que un Acuerdo Negociado) = BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) = ALEX (Alternativa Externa) = Concepto que responde a la pregunta: Qu me pasa si no negocio? Lleva a costos de oportunidad cuantitativos y cualitativos por no lograrse un acuerdo negociado. Ejemplo: costos de una huelga por no llegarse a un acuerdo en una negociacin colectiva laboral. Determinar el punto o lmite de resistencia propio y el del otro. El negociador tradicional espera hasta el ltimo momento y agota las instancias para tenercertidumbre de que la contraparte est en su lmite, lo que implica tomar riesgos de perder la negociacin y que el otro se vaya con su alternativa externa MAAN-. El proceso puede daar las relaciones con la contraparte; por ello, negociar de una manera que perjudique la siguiente negociacin puede tener muy malas consecuencias a largo plazo. El enfoque amistoso: por ser para ti o la aproximacin adversarial: no me amenaces. Las amenazas o la manipulacin de amistades fingidas pueden ser

efectivas en muchos casos, pero en otras provocan reacciones negativas muy fuertes. . El uso de las dos manos: el bueno y el malo. El cierre: trato hecho Por los defectos del sistema tradicional o por el proceso mismo, a pesar de que las partes los tenan perfectamente entre manos, no se cierran todos los acuerdos que habran podido realizarse . Los acuerdos a que se llega con el sistema tradicional son a veces tan extremos que no toman en cuenta las necesidades del otro y son insostenibles a largo plazo. Una buena negociacin llega a acuerdos slidos, sabios, justos, salomnicos; a nadie le conviene perjudicar al otro y crearle resentimientos o hacerse una imagen o reputacin de ventajoso, oportunista, aprovechado, exigente, ambicioso, agalludo, angurrioso, avin, voraz, tiburn... (el lenguaje popular no escatima trminos para este comportamiento). El punto anterior seala lo que en ltimas es la principal limitacin del sistema tradicional: al partir de la base de que en una negociacin siempre hay alguno que gana lo que el otro pierde, se plantean exclusivamente situaciones de .suma cero., es decir, aquellas en las cuales no es posible incrementar el valor de lo que est en juego. La mayora de las negociaciones son del tipo que los matemticos llaman juegos de suma 0, aquellos en los cuales lo que gana el uno lo pierde el otro. Al revs, las negociaciones son situaciones donde generalmente es posible encontrar soluciones en las cuales ambos ganan ms (...). Finalmente, el sistema tradicional es ineficiente, pues se cumple una nueva ley de Parkinson: la negociacin se expande hasta ocupar el tiempo destinado para hacerla. El negociador tradicional espera hasta el ltimo minuto, agota el tiempo para que el otro se ponga en su lmite de resistencia, y se tienen que quemar todas las instancias de decisin antes de llegar a un acuerdo. Tambin es ineficiente el desgaste de energa de una negociacin personalizada, que deja a las partes con el alma en vilo, en la situacin cargada de emocin y juegos de poder de una negociacin tradicional. La negociacin tradicional es excesivamente de corto plazo, centrada en un trato y no en relaciones de conveniencia mutua a largo plazo (Ogliastri, 1993, p.12-13). 5. Negociar es solucionar un problema Tradicionalmente se ha considerado que negociar es un proceso entre adversarios; la negociacin implica bsicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro quien pierda ms terreno. Se observa una actitud completamente diferente cuando en una organizacin se trabaja en equipo para tomar una decisin, sus miembros aportan lo mejor de s mismos, comparten sus conocimientos y toda la informacin de que disponen y con creatividad

conjuntamente disean las opciones de solucin del problema para, con criterios objetivos, seleccionar la mejor. El conflicto es un problema y no tiene sentido que se adopte una actitud diferente para su resolucin. Negociar es redefinir el problema para generar la mejor opcin que satisfaga los intereses de las partes y, como consecuencia, stas logren comprometerse en un acuerdo que puedan cumplir. El problema, si as se le puede llamar, es que cada conflicto es diferente y que como tal es necesario detectarlo, prevenirlo y manejarlo para poder negociarlo. Es as como una negociacin no slo se presenta a nivel familiar, poltico, empresarial o extraterritorial; ms bien la negociacin, en cada una de sus facetas, puede ser el camino hacia la resolucin de casi cualquier conflicto, s cada una de las partes involucradas est dispuesta a encontrar la solucin ms adecuada y que las beneficie conjuntamente como un todo. El tener xito o fracasar en la solucin de un problema especfico de una organizacin o de un individuo depender de la capacidad para definirlo y analizarlo, de la habilidad para seleccionar entre los cursos de accin que se determinen como viables para afrontar el problema y alcanzar los objetivos trazados para su solucin y de la aptitud para ejecutar y controlar, oportunamente, la decisin tomada, que siempre ser susceptible de ser mejorada. La vida, tanto de las organizaciones como de las personas, se desenvuelve dentro de un complejo sistema de oportunidades alternativas, las cuales conducen a decisiones y acciones que, de ser acertadas, satisfacen necesidades y proporcionan bienestar (Paz, 1995, p.21).

En la figura 5 se esquematiza la bsqueda de soluciones (Gobernacin de Antioquia, 19979.

6. La nueva teora: El sistema moderno de negociacin Prepare la negociacin: disponga criterios objetivos en los cuales la base. Pre-negocie: haga nemawashi (negociacin informal de exploracin). La introduccin: establezca contacto duradero. El intercambio de informacin: prepare las preguntas, pregunte a la contraparte qu quiere. La apertura: redefina el problema, no tire anclas; si la contraparte abre con un ancla, pregntele por qu. Negocie los criterios: aplique estndares o criterios objetivos externos que resuelvan el problema sin que se requiera una personalizacin del intercambio, cmo regatear sin hacerse dao (uno busca lo mejor para la parte que representa). Haga que la negociacin sea transparente: no diga mentiras. Conserve la compostura: establezca reglas de comportamiento entre las partes (de respeto mutuo en la negociacin, sin amenazas, la negociacin no es para hacer amigos); en negociacin, como en el boxeo, el que se enoja lleva la peor parte, una virtud bsica del negociador es la paciencia y la calma.

FIGURA 5.

Prevea que puede haber diferencias de poder: por ejemplo, un criterio de valoracin por los resultados que pueda generar. Exploracin de intereses: no oculte sus intereses; busque muchas opciones de beneficio mutuo. Ah est el potencial de incrementar valor para todas las partes. Cierre el acuerdo: hay cuestiones de principios o de responsabilidad que no se negocian, cualquier acuerdo es susceptible de mejorarse; por eso, es importante pactar clusulas de conciliacin o arbitrio. Renegocie: siempre habr renovaciones, cambios en la terminologa, ajustes o meras desavenencias sobre la interpretacin de los trminos de un acuerdo. Aplique el declogo sobre el nuevo mtodo de negociacin (vase cuadro 1). (Ogliastri, 1993).

7. Contraste entre dos sistemas de negociacin (Ogliastri, 1995)


Cuadro 2

El estilo tradicional es meramente distributivo, se trata de repartirse lo que hay o lo que se cree que hay. El nuevo sistema es integrativo, se trata de buscar una solucin al problema que maximice los resultados para ambos. Como se ver, en conseguir un incremento del valor negociado para ambos es crucial el proceso, la manera o estilo de negociar.

8. Elementos y criterios de la negociacin Sea que una negociacin se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo comn es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posicin, argumenta en su favor y hace concesiones para llegar a un compromiso. El ejemplo clsico de este paso de negocia negociacin es el regateo que ocurre entre el cliente y el dueo de un almacn de antigedades (Fisher, 1992, p.3). Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible (una solucin superior a la alternativa externa -MAAN- de ambas partes); debe ser eficiente (en tiempo, energa, recursos gastados para llegar al acuerdo); y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad. La manera ms comn de negociar consiste en tomar y despus abandonar una serie de posiciones. La toma de posiciones, como lo hacen el cliente y el dueo del almacn, cumple algunas funciones tiles en una negociacin. Le dice a la otra parte lo que usted quiere; le sirve de base en una situacin incierta y bajo presin; y, finalmente, puede producir los trminos de un acuerdo aceptable; pero estos objetivos pueden lograrse de otras maneras. La negociacin segn posiciones no cumple los criterios bsicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa. La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versin suave o la dura de la negociacin basada en posiciones es: ni lo uno ni lo otro. Cambie de juego. En el Proyecto sobre Negociacin, de Harvard, se ha desarrollado una alternativa para la negociacin basada en posiciones: un mtodo de negociacin diseado explcitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa. Este mtodo, denominado negociacin segn principios o negociacin con base en los mritos, puede resumirse en cuatro puntos bsicos. Estos cuatro puntos definen un mtodo directo de negociacin que puede usarse en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elementobsico de la negociacin y sugiere lo que debe hacerse: Las personas: Separe a las personas del problema. Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.

Criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo (Fisher, 1992, p. 11-12).

9. Proyecto de negociacin de la universidad de Harvard Cuadro 3. Negociacin segn principios o negociacin con base en los mritos (Fisher, 1992, p. 14-15)

10. Solucin negociada de conflictos Dentro de la nueva dinmica de la geopoltica, la poltica y la economa mundiales, dentro de la nueva concepcin de la gerencia como suministradora de conocimientos para generar resultados, los procesos y tcnicas de negociacin han adquirido un gran protagonismo e importancia, esencialmente por constituirse en la herramienta fundamental para la solucin de conflictos y para el establecimiento y mantenimiento de relaciones perdurables. El Nuevo Sistema de Negociacin, creado e implementado por la Universidad de Harvard, pretende sistematizar toda una gran cantidad de

conceptos tericos y prcticos, cuyas races se encuentran en las relaciones comerciales, con el nimo de moldearse a las nuevas y exigentes necesidades de interrelacin e integracin que exige la globalizacin en el mundo postcapitalista. Los pasos de la Nueva Negociacin (ver figura 6) se basan en los siete elementos del Proyecto de Negociacin de Harvard. (1) Comunicacin En una negociacin, las partes se benefician de la creacin y mantenimiento de un clima de comunicacin que sea claro y en dos sentidos. (2) Relaciones Una buena relacin es aquella en la que las partes trabajan con el fin de desarrollar entendimiento, confianza y respeto mutuo, a pesar de las diferencias. Una negociacin produce mejores resultados en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar armnicamente y para resolver las diferencias. De acuerdo con lo anterior, es necesario tener en cuanta un elemento, la TOLERANCIA que hay que tener para con el otro durante una negociacin, es decir, el respeto hacia la diferencia del otro en cada relacin; lo cual no significa que seamos sumisos, conformistas, indiferentes o acrticos. El sentido en que debe ser manejada la tolerancia es en el de comprender y entender que cada cual es diferente y que, por lo mismo, existen diversas formas da pensar y actuar, para las cuales se presentan tambin una serie de limitaciones que, en conjunto con las propias de cada situacin, permiten un manejo racional de la negociacin. (3) Intereses Inters es el trmino que se utiliza para definir lo que alguien quiere o pretende. Detrs de las posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, un convenio es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes. Intereses y posiciones: siempre una negociacin debe centrarse en los intereses y no en las posiciones, pues ello aumenta las posibilidades de obtener un buen resultado; es decir, detrs de la presentacin que cada parte hace de .su solucin. (posicin), existen ciertas necesidades, deseos e inquietudes ((intereses) que, si son comunicados, permiten que la negociacin sea exitosa. (4) Opciones Con este trmino se identifica toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Son todas aquellas posibles soluciones que las partes pueden establecer para satisfacer conjuntamente sus intereses. En una negociacin siempre se deben explorar varias opciones antes de escoger la final. Que sta refleje los criterios de legitimidad que se proponen. (5) Criterios de legitimidad o de justicia Un acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le parece justo. Ser justo para ellas en comparacin con alguna referencia externa, criterio o

principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Se recomienda emplear alguna norma externa de imparcialidad. Es decir, que satisfaga los intereses de las partes. La legitimidad se refiere a ciertos criterios objetivos, mediante los cuales se define si los intereses que proclaman ambas partes son justos, en comparacin con un patrn de referencia externo e imparcial. La utilizacin de la legitimidad hace que la negociacin sea llevada en forma amistosa y eficiente, es decir, persuasiva, y que la relacin establecida se fortalezca an ms. La legitimidad no se negocia. (6) Alternativas Conjunto de acciones que cada parte por separado puede seguir para encontrar una respuesta a sus problemas. Son las posibilidades de que dispone cada parte para retirarse de la negociacin, si no llega a un acuerdo. Estas son las acciones que una parte u otra pueden practicar por cuenta propia sin necesidad de que se est de acuerdo o que se negocie. El objetivo es, entonces, llevar a cabo las opciones que beneficien a ambas partes, para lo cual es necesario tener un buen nmero de ideas creativas que permitan llegar a un acuerdo satisfactorio; de otro modo, si dicho acuerdo no se logra, cada parte tiene unas opciones para seguir, las cuales deben ser definidas antes de sentarse a negociar y, por lo mismo, deben mantenerse fuera de la mesa de negociacin. Para evitar malos resultados se debe determinar y desarrollar la mejor alternativa que un acuerdo negociado -MAAN-. (7) Compromisos Son planteamientos verbales o escritos que especifican los acuerdos. Cada una de las partes puede o no hacerlos. Se recomienda no hacer compromisos sobre la parte sustancial del problema durante la negociacin, hasta cuando las partes estn de acuerdo en que se ha alcanzado la etapa de las promesas. Un acuerdo ser mejor en la medida que las promesas hayan tenido planeamiento, estructuracin y diseo para que sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin y verificables. Un buen resumen de los elementos del sistema de la Nueva Negociacin de Harvard lo podemos apreciar en la figura 7 (Gobernacin de Antioquia, 1997).

Figura 6

FIGURA 7

11. Cmo tener ms poder de negociacin Que nunca lleguemos a negociar por temor, pero que nunca le tengamos temor a negociar (John F. Kennedy, presidente de los Estados Unidos) Haga ofertas. Vaya preparado, no improvise. Mejore la alternativa externa, busque otras opciones. Haga aliados. Poder interno de la alianza con un fuerte? Las alianzas son temporales. Se negocia por intereses, no por amistad. Es importante conocer los intereses de la contraparte, si es del caso rompa la alianza.

No deje que otros se unan en contra suya. Haga negociaciones informales (por fuera de la mesa). Las ms importantes son las prenegociaciones (nemawashi). Ample el pastel. Recurra al sentido de justicia. Para que le den algo hay que pedirlo. Recuerde que cada vez hay menos posibilidad de negociar regateando. Hoy se tiende a precios fijos. Ideas para un adecuado desenvolvimiento como negociador (Nierenberg, 1994): La parte ms relevante de toda negociacin es que es realizada por personas. Seres accesibles en la medida en que tengamos un conocimiento claro y profundo de cules son sus intereses y actitudes ms frecuentes en diversas situaciones. El conocimiento otorga confianza. Cada nueva negociacin requiere una nueva consideracin. La investigacin objetiva permite obtener una ventaja de cualquier cambio en la negociacin. El humor desempea una funcin vital en los negociadores. La importancia de toda reunin se muestra en los arreglos fsicos. Comenzar toda negociacin con una aproximacin beneficiosa para ambas partes anima, automticamente, la creatividad. Intente conducirse de modo cooperativo ms que de forma defensiva. Los mejores acuerdos son los que benefician a las dos partes. Ideas para el comportamiento como negociador (Nierenberg, 1994): Muchas de las decisiones personales se toman para proteger o mejorar la autoimagen. Cada equivocacin es una experiencia para ganar sabidura con el nuevo uso de nuestra propia conciencia. Es importante el arte de escuchar. La estrategia de cada una de las partes depende de la de la otra. Introducir elementos sobre los cuales la otra parte desea hablar. La contraparte no se limitar a estudiar la calidad del producto y sus beneficios, sino que tendr en cuenta la imagen que proyecte el negociador. El vendedor debe saber quin toma las decisiones en la compaa compradora. El negociador completo emplea una variedad de medios para conseguir sus objetivos. Esos medios comprenden las estrategias de tipo cundo y las de tipo cmo y dnde. La competencia no es tanto un rival sino una posibilidad de alianza.

Un buen negociador debe saber ganarse la otra parte no con planes competitivos, sino con ofertas que despierten inters en la otra persona con la cual se va a negociar. En el cuadro 4 se resumen los planteamientos para ganar poder de negociacin que se encuentran en los libros clsicos S... de acuerdo! (Fisher, 1992) y Supere el no! (Ury, 1995). Cuadro 4

12. La negociacin internacional No hay grandes diferencias entre el proceso de negociacin que se da entre pases del que realizan dos personas del mismo pas: las principales diferencias son de tipo cultural, expectativas, valores que no son compartidos por ambas partes. Adems de estas diferencias culturales, la negociacin internacional involucra tambin una complejidad mayor en los procesos e instancias de decisin, un mayor fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte, una mayor incidencia de factores pblicos y polticos, una dificultad mayor de encontrar instancias de control, conciliacin o arbitrio, un plazo ms largo en la solucin e implementacin de las negociaciones y los acuerdos, asimetras estructurales y casi permanentes entre el poder de los pases, una mayor formalidad (acuerdos escritos y legales), y una frecuente ocurrencia de negociaciones multilaterales (Ogliastri, 1993). Como resultado de observaciones propias, en el cuadro 5 se presentan algunas caractersticas de los negociadores latinoamericanos; y en el cuadro 6

podemos apreciar la diferenciacin de seis culturas internacionales frente a cuatro variables de la negociacin.

Cuadro 5

Cuadro 6

13. La mediacin (Pearce, 1997, p. 7 y 11) La mediacin (del latn mediare: estar en el medio) es una herramienta poderosa que permite a los participantes manejar sus conflictos de manera de maximizar (los) beneficios potenciales (del conflicto). El principio bsico de la mediacin es simple: es un proceso en el cual las partes en disputa se encuentran

con un tercero imparcial que los ayuda a discutir sus diferencias de una manera productiva. Este proceso es designado para ayudar a las partes a identificar sus problemas, trabajar hacia un mejor entendimiento, explorar alternativas e informar decisiones (Jonathan Shailor). La mediacin es una intervencin de terceros imparcial/es en un proceso de negociacin ya existente de manera que facilite el proceso de toma de decisin entre personas que estn polarizndose y enfrentndose improductivamente sobre diferencias en objetivos, mtodos, valores, percepciones e inters. El mediador no toma decisiones por las partes, no tiene autoridad para dirigir o controlar las acciones de las partes, y slo puede trabajar efectivamente cuando ambas partes desean que se utilice el proceso (John Sam Keltner). Bibliografa Aldao Zapiola, Carlos M. La negociacin: un enfoque integral con especficas referencias a la negociacin laboral. Buenos Aires: Macchi, 1990. Badaracco, Joseph L., Jr. y Richard R. Ellsworth, El liderazgo y la lucha por la integridad, Bogot: Norma, 1994. Bazerman, Max H. y Margaret A. NEALE. Negociacin racional en un mundo irracional. Barcelona: Paids, 1 ed., 1993. Bejarano, Jess Antonio. Una agenda para la paz: Aproximaciones desde la Teora de la Resolucin de Conflictos. Santaf de Bogot: TM, 1995. Cmara de Comercio de Medelln. Informe Monitor: la ventaja competitiva de Medelln, 1995. Cecchini, Paolo, Antonio Garrigues Walker y Rafael Illescas Ortiz. La Unin Europea. Madrid: McGraw-Hill, 1994. Cohen, Herb. Todo es negociable. Barcelona: Planeta, 1993. Christopher, Elizabeth M. y Larry E. SMITH. El juego de la negociacin. Santaf de Bogot: Legis, 1992. Ertel, Danny. Negociacin 2000: La Coleccin de Conflict Management. Santaf de Bogot: McGraw-Hill, 1996. Economy, Peter. El arte de la negociacin. Madrid: Irwin, 1994. FISHER, Roger y William URY. S .de acuerdo!: Cmo negociar sin ceder. Bogot: Norma, 6a reimpresin, 1992. Garay Salamanca, Luis Jorge; Alfredo Angulo Sanabria y Claudia Cadena Silva. Cultura de negociacin: la experiencia de la deuda externa. Bogot: FESCOL, CEREC, 1994. Garza, R.M. Negociando con americanos?: Conzcalos primero y vaya a la segura. Mxico: Mc Graw-Hill, 1995. Gobernacin de Antioquia. Pedagoga de la tolerancia y negociacin pacfica de conflictos. Medelln: Imprenta Departamental, 1995. Pedagoga de la tolerancia manual del facilitador. Medelln: En Consenso, 1996. Prevencin y negociacin pacfica de conflictos. Medelln: Imprenta Departamental, 1995.

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ENSAYO NUEVAS ESTRATEGIAS PARA GERENCIAR, UNA VISION EPISTEMOLGICA Miguel Mujica *
Resumen

En el presente trabajo se escribe a manera de una introduccin en la corriente del Pensamiento Complejo, orientado hacia la Gerencia. Se hace un recorrido por los expositores de teoras relacionadas con el tema as como la interrelacin de las mismas, igualmente se hace con los forjadores del marco terico del Conocimiento Administrativo. Una vez realizada esta generalidad, se lleva el anlisis hacia la complejidad, sus tericos, sus fundamentos y la concrecin de la misma en los hechos cotidianos de la Gestin Gerencial. Finalmente se trata de sealar la armona que debe existir entre la tecnologa de la informacin, los sistemas de informacin y la estructura organizacional, todos ellos dentro del Plan Estratgico, sirviendo lo que ha sido mencionado como mecanismo regulador para absorber la variedad de Complejidad que se origina en las organizaciones y por ello la necesidad de concientizar al respecto. Palabras Claves: Estrategia. Gerencia. Administracin. Complejidad. Variedad. Epistemologa. Sistemas de informacin. Tecnologa. Paradigma. Dialgica. Hologramtico. Recursividad. Abstract Presently work is written by way of an introduction in the current of the Complex Thought, guided toward the Management. A journey is made by the exhibitors of theories related with the topic as well as the interrelation of the same ones, likewise is made with the forgers of the theoretical mark of the Administrative Knowledge. Once carried out this generality, the analysis is taken toward the complexity, its theoretical ones, its foundations and the concretion of the same one in the daily facts of the Managerial Administration. Likewise the difference is stood out among its postulates with the denominated simple thought. Finally it is to point out the harmony that should exist among the technology of the information, the systems of information and the organizational structure, all them inside the Strategic Plan, serving what has been mentioned as mechanisms regulators to absorb the variety of Complexity that originates in the organizations and for it the necessity to inform in this respect. Key words: Strategy. Management. Administration. Complexity. Variety. Epistemology. Systems of information. Technology. Paradigm. Dialogistic, Hologram. Recusable.
Licenciado en Administracin Comercial. Titular de la Ctedra de Presupuesto y Finanzas Universidad de Carabobo. Consultor de Empresas. Direccin de correspondencia: Miguel Mujica. Email: mmujica3@uc.edu.ve Artculo recibido 01-08-2011. Aprobado con revisin 19-01-2012.

Hacia un nuevo Paradigma? El gran empuje tecnolgico propicia la celeridad de ideas y situaciones, siendo expresin de lo mismo la conviccin de la permanencia del cambio continuo. En este orden de ideas se puede afirmar que el mundo ha sido testigo del desmembramiento de la URSS, del acercamiento de USA y China, del auge y cada de sistemas econmicos, financieros y polticos, as como nuevos

descubrimientos, nuevas teoras han venido a dar una nueva visin de la vida produciendo una sustitucin de paradigmas. Estos desplazamientos en los

modos de percibir las cosas adems de los adelantos y alcances de las denominadas investigaciones cientficas tanto en el orden determinstico como en el no determinstico, tambin han incidido en la evolucin del conocimiento administrativo, pasando desde las escuelas de los padres de la administracin moderna (Taylor y Fayol) hasta un archipilago de construcciones tericas reflejo de las diferentes adecuaciones a los cambios paradigmticos dentro del pensamiento administrativo, donde convergen conceptos, terminologas tales como: postmodernidad, pensamiento complejo, teoras del caos, etc., y se acenta lo ya recalcado por muchos pensantes: La transicin de una economa de productos a una de marcas o una de ofertas a otra de demanda y haciendo nfasis, en lo concerniente a la competitividad e insercin en un mercado global. Lo que se trata de presentar en estas lneas iniciales es una consolidacin sistmica amplia con el debido soporte terico donde se visualice de forma global la Ciencia Administrativa. No se pretende afirmar la creacin de una nueva teora, simplemente se busca la reflexin de lo sustentado en este campo an a riesgo de ser refutado. Sin embargo es necesaria la confrontacin de ideas lo cual puede llevar a la innovacin, pese a existir la tendencia a adversar la retrodiccin documental, como fundamento para poner en tela de juicio los enunciados existentes. Se considera inevitable realizarla y desde la misma proponer la propia posicin. Hay autores tales como Michel Foucault (1990), que llaman la atencin sobre las revisiones de las teoras y hechos existentes, as como ese miedo a proponer la conclusin propia como aporte terico en un ramo del saber, textualmente dice:

...Como si despus de haberse habituado a buscar orgenes, a remontar indefinidamente la lnea de las antecedencias, a reconstruir tradiciones, a seguir curvas evolutivas, a proyectar teleologas y a recurrir sin cesar a metforas de la vida, se experimentara una repugnancia singular en pensar la diferencia, en describir desviaciones y dispersiones, en disociar las formas tranquilizantes de lo idntico o ms exactamente, como si con esos conceptos de umbrales, de mutaciones, de sistemas independientes, de series limitadas tales como lo utilizan de hecho los historiadores costase trabajo hacer la teora, sacar las consecuencias generales y hasta derivar de ellos todas las implicaciones posibles, como si tuviramos miedo de pensar el otro, en el tiempo de nuestro propio pensamiento (p.19). Dentro del marco de este documento se recalca en esta reflexin, tal como ya se ha dicho, en la conjuncin de las diferentes estrategias gerenciales, incluyendo su fondo filosfico. Esto da una idea de lo que pudiera ser una gerencia de la complejidad (Genelot, 1992), en concordancia con autores tales como Morn (1990) y Godet (1995), entre otros, quienes enuncian la Ciencia de la Complejidad, como aquella que admite la coexistencia de corrientes

aparentemente antagnicas, y que sin embargo se requieren para retroalimentarse unas con otras. Llevando a lo anterior al espectro del conocimiento Administrativo, pudiera observarse como s para su aplicacin, se tomarn todos los diversos postulados que sustentan las diferentes Escuelas del Pensamiento Gerencial (salvo que se contrapongan para el objetivo que se desea). Es as como se visualiza ese universo terico que abarca los diferentes enfoques Gerenciales, as como el fondo filosfico que los sustentan. Realmente pareciera la

consolidacin de un Sistema de Principios Gerenciales que busca establecer un equilibrio entre las variables de contexto interno con el entorno de las organizaciones. La anterior representacin grfica muestra la transdependencia de una y otra corriente, la cual puede llevar a los ejecutantes de la Gestin Gerencial a una posicin amplia que optimizara su desempeo y propiciara una accin

equilibrada como lo plantea Hronec (1995), quien parafraseando a Schlesinger y Heskett (1991), seala La relacin que debe darse entre calidad de servicio, entorno, satisfaccin de los empleados, retencin de personal, calidad de servicio externo, la retencin del cliente y el beneficio Esto ltimo enfatiza la interdependencia entre las entradas y salidas de un sistema. Las organizaciones de vanguardia dentro de un mercado global

competitivo, buscan involucrarse con los enfoques ms actuales y que hayan llevado al xito a diversas instituciones. Ante este planteamiento cabe preguntarse sobre que fundamentos se debera gerenciar una empresa, dentro de esta Ola de Cambios donde convergen Estrategias, Tcnicas y Filosofa. Esto trae lgicamente una reaccin en cadena, por ejemplo el buscar acogerse al

paradigma de la calidad total pudiera llevar a considerar algunos de los siguientes tpicos: Reingenieria, Benchmarking, Downsizing, Outsourcing, Just in Time, etc., originando una manera diferente de Gerenciar (heterodoxa) resaltando la

existencia de infinitas interacciones voluntarias o no que se dan dentro de una organizacin caracterizndola como Sistema Complejo, y que pudieran ampliar la visin del estado del Arte de la gerencia basndose en diversas corrientes del pensamiento administrativo. Por su parte los trminos complejidad y gerencia (vinculados), se ampliarn hasta cierto punto en los siguientes prrafos. En camino a una Gerencia con el Pensamiento Complejo Partiendo del desmoronamiento de lo que muchos autores denominan la modernidad se tiene en el Mundo terico innumerables corrientes de pensamiento que pretenden llenar el vaco que ha dejado dicha modernidad, e irrumpen las diferentes ideas de cmo deben ser llevadas las cosas en adelante. Esto no omite al campo gerencial, y al respecto se han pronunciado entre otros Peter Drucker (1993), con sus enunciados de Post capitalismo, sin dejar de mencionar a Jean Francois Lyotard (1990), y es en este gran debate donde se abre el gran camino al pensamiento complejo, haciendo nfasis en el principio dialgico para mover los

cambios (evolucin) en las organizaciones y el crecimiento de los individuos por la contraposicin constructiva de las ideas. Esta constante confrontacin de generacin en generacin, es lo que ha permitido la evolucin de la Sociedad. Si se observa desde el punto de vista de la percepcin que se tiene del mundo, el planteamiento del pensamiento complejo nos da una explicacin del porqu de esas contradicciones se generan o producen nuevas situaciones, y es en esta panormica que se pudiera hacer un recuento de este proceso. Si se parte del punto de vista de Murukami y Nishiwaki (1993), para citar a otros adems de Toffler (1992) a Maynard y Merhten (1993), quienes dentro de su percepcin clasifican las facetas de la historia de la humanidad en etapas que las han caracterizado, van pasando por una 1era Ola: Con nfasis en las actividades agrcolas, seguidamente otro momento(2da Ola): el advenimiento de inventos, propiciando la aparicin de mquinas y fuentes de energa, iniciando as la era de la industrializacin, prevaleciendo la meta de la maximizacin de las ganancias para las organizaciones (Maynard Y Merhten, Op.Cit ), se siente una fuerte motivacin para hacer dinero y con principios fundamentados u orientados hacia el control. El desarrollo en la tecnologa de la Informacin fue de tal magnitud que dio lugar a la sociedad Informtica, que algunos de los prenombrados autores llamaron la 3era ola, en ella, se hace nfasis en la bsqueda de mayor cantidad de alcances, caracterizndose por la

sistematizacin, y el uso generalizado de microcircuitos, para la produccin de una gran diversidad de bienes en pocas cantidades, satisfaciendo as un mercado crecientemente diversificado, predominando en esta etapa la orientacin hacia la creacin de valor, adems de ese sentido de responsabilidad social. Llegando finalmente a una ltima era que se visualiza (4ta ola), en la misma se resalta la creatividad, lo cualitativo e intangible, se busca el confort, la economa del tiempo y del espacio, superposicin de las comunicaciones, las organizaciones asumen su papel de prestadores de servicios con una gran responsabilidad hacia su comunidad, as como conciencia de la preservacin del medio ambiente, existiendo una competencia hacia el liderazgo en todos los sentidos. En el mbito mundial, las transnacionales adquieren un gran poder, mayor an al que han

tenido: Los pases tercer mundistas se esmeran para que los pases industrializados inviertan en ellos, a pesar de las confrontaciones existentes entre los crticos de la globalizacin y los partidarios de la misma, donde por una parte se polemiza sobre la brecha que existe cada da ms entre pases industrializados y los que estn en va de industrializacin y por otro lado se esmeran en ser considerados un mercado adecuado para las inversiones y de esta manera insertarse en lo que se ha denominado el contexto Global. Dentro de la anterior descripcin se pueden ubicar en el estado del arte de las Ciencias Administrativas, varias corrientes de pensamiento que de una u otra forma se involucran en dichas olas. Desde la denominada administracin

moderna con sus precursores, hasta los ltimos enunciados en el campo gerencial. Este marasmo de tecnologa gerencial es tal que investigadores como Mallo y Merlo (1995), perciben que los gerentes lo han tomado como un snobismo, sin considerar que entre lo tradicional y lo nuevo hay un continuo e interminable Feedback y solo el tiempo filtrar qu novedades de hoy permanecern en la Praxis gerencial y cules otras se obsolescern y en sto se encuentra un amplio lxico: Calidad total, Just in Time, Benchmarking, reingeniera,

Outsourcing, Downsizing, gerencia basada en actividades, gerencia basada en el valor, etc.(ya mencionados) todos ellos con un sin fin de sinnimos, dependiendo si se les comercializa o si se implanta dentro de la propia organizacin. Conlleva esto a dos situaciones: los primeros(quienes la comercializan: Los asesores) algunas veces pretendiendo atribuirse, descubrir lo que ya existe y los segundos (los responsables en las organizaciones para ponerles en prctica: los gerentes) en la bsqueda incesante de lo nuevo o de lo ltimo, una mezcla de pragmatismo, con incredulidad. Aun as, en este aparente confuso marcos de teoras y posiciones asumidas para efectos de la ejecucin gerencial, donde cada quien se atribuye el uso de las mejores estrategias, estn tambin ese grupo de pensadores que han conformado una corriente eclctica, donde se consideran los diferentes esfuerzos dirigidos hacia la misin comn tanto de los individuos, como de la organizacin

misma que integran. Dentro de esta condicin las personas logran relativamente el crecimiento intrnseco y el extrnseco al mismo tiempo que la organizacin logra sus objetivos estratgicos en iguales condiciones. Se habla del pensamiento complejo y las organizaciones. Se remite entonces a precursores de este pensamiento y se pudiera mencionar entre otros a Kuhn, T. (1993) quien conceptualiza lo que es un paradigma y describe como una revolucin cientfica se abre paso cuando en una ciencia sus postulados se cuestionan y emergen otros, ejemplo pudiera ser la revolucin Copernicana con respecto a la concepcin de Ptolomeo en referencia a la posicin de la Tierra con respecto al Universo. Dentro de este orden de cosas y delimitando el tema se puede partir de lo planteado por Srieyx (1994) quien fundamentndose en Genelot, D.(1992) sostiene: ... Estas metamorfosis de la ciencia que, en muy pocos aos, ha trasladado nuestra representacin del universo, visin mecanicista, determinista, circular, precisa, reversible, a un reconocimiento de la incertidumbre, de lo aleatorio, de lo accidental, de lo irreversible, de lo casual, de la mecnica cuntica a la matemtica, de la teora al caos: Una estructura organizadora surge del caos de formas irregulares - nubes, costas, tomos organizador pudiera contener el caos...(p. 269) Y si se busca directamente el acercamiento con Edgar Morn (Op.cit), se concreta de manera ms adecuada la orientacin a este modo de pensar, diferenciando entre un pensamiento simple y un pensamiento complejo. El primero se fundamenta en los paradigmas que deben seguir los que estn dentro de ese esquema, son principios dogmticos, no propensos a la crtica ni al cambio; en el segundo, tal como lo plantea el nombrado autor, no s adversa el determinismo, ni la sistematizacin, si no ms bien recuerda lo cambiante de las cosas, propicia la creatividad, concilia lo de ayer, con lo de hoy y el maana, adems proclama que ... El pensamiento simple programa para controlar lo que es seguro, medible; el pensamiento complejo va en vas de disear estrategias para abordar lo -, caso contrario un modelo

irreversible, lo aleatorio y lo cualitativo... Y tambin predica un conocimiento global y transdiciplinario que lleva a la permeabilidad entre las diversas ciencias. Igualmente pregona la sociabilidad entre el objeto y el sujeto en toda situacin, que a pesar de estar en posiciones diferentes, sin embargo, los une dicha situacin. Volviendo compleja: Cuando se le involucra en un proceso nico de mejoramiento continuo dentro de la filosofa de la calidad total (Eliminar las barreras entre las unidades organizacionales, es uno de sus principios), independientemente de los objetivos personales de sus miembros y de la misin de la organizacin, con todas sus contradicciones y complementos, se cumple el dialogismo, es decir hay persistencia de dos trminos opuestos y que se complementan a la vez, por ejemplo, tanto el mencionado inters particular de los empleados, como el de la empresa, conviven y son inseparables. Considerando todas las interacciones que se puedan dar entre los miembros de la organizacin, y que las mismas propicien su renovacin permanente: Recursividad. Entendindose esta ltima como la relacin entre causa y efecto. Es el caso de los empleados que dan lugar a la empresa y la empresa a los empleados. Al considerar todo desde un enfoque sistmico, llevara ms a la integracin que a la desintegracin, permitiendo la antropogenia (aspecto hologramtico), en este punto prcticamente se busca que la a Srieyx (Op.Cit), ste plantea que slo se puede conducir eficientemente una empresa si se es capaz de poner en ella una visin

organizacin sea inteligente. En otras palabras, la totalidad de la empresa no es ms que la totalidad de sus integrantes, sin embargo usa solo lo que requiere y de esa manera permite su recursividad. Cabra entonces preguntar, En qu medidas las organizaciones sumergidas en un interminable inicio y finalizacin de interacciones o vinculaciones tanto internas como externas pueden sobrevivir sin considerar los planteamientos que le hacen, entre otros enfoques el pensamiento complejo? .

Ahora bien, pudiera decirse entonces que es esencial para las empresas la accin de gerenciar con la visin compleja para regular la variedad generada. La gerencia con visin de pensamiento complejo debe llevar a la organizacin a lograr objetivos tales como: Utilidad y Rentabilidad, generacin de Divisas y Empleo, satisfaccin a las Necesidades del Consumidor y Maximizacin del Valor de la Empresa. En otras palabras tomando en consideracin tanto el contexto externo como el interno, se buscar satisfacer los requerimientos de los actores sociales: Sociedad, Estado y Empresa. Para los efectos de lograr lo mencionado inicialmente en este prrafo, es importante precisar los factores del entorno que pudieran afectar favorable o negativamente a las empresas tal como plantear Jorge Burbano (1995), esto va referido a las polticas gubernamentales, la tendencia de los fenmenos sociales y econmicos, la competencia y el mercado de manera general. Con respecto al contexto interno, en l convergen todos los elementos que constituyen la estructura con que cuenta la organizacin y que le permitir incursionar en ese competitivo mercado global de manera efectiva. Esto permitir a los mencionados autores sociales cumplir con sus responsabilidades, lo cual repercutir en el nivel de vida, as como en el desarrollo de la respectiva sociedad. En ella fluyen el Estado sirviendo de facilitador de la gestin pblica, por una parte, por la otra el sector empresarial donde el accionista buscar la creacin del valor a travs de la satisfaccin del mercado en trminos de calidad y el trabajador, con el aporte incalculable de su trabajo productivo y creativo. Si este esquema es visualizado desde la perspectiva del pensamiento complejo, lgicamente que se maximizar el aprovechamiento de la sinergia para regular la variedad que se origina del sistema social en una nacin determinada, logrando entonces alcanzar su misin. El logro de esos objetivos mencionados se har y se ha hecho con el uso simultneo de diferentes estrategias empresariales,

permitiendo el uso ptimo de los recursos, aun con condiciones adversas del contexto externo. Solo una visin amplia que permita conciliar amenazas con fortalezas, o crticas con correcciones, ser la que permitir que la Organizacin sobreviva. Se observa as el aprendizaje mutuo entre dos visiones diferentes

,pudiendo traer a colacin el ejemplo de Peter Drucker y Nakauchi Isao ( 1997), quienes en su obra Tiempo de Desafos, Tiempo de Reinvenciones, evalan la situacin actual del mundo empresarial, sus desafos y que no terminan con una formula econmica, si no que dejan abiertas varias opciones, sobre las actuales formas de Gerencia. Esto se puede considerar como un enfoque complejo. En Venezuela por ejemplo, organizaciones de diferentes sectores, estratos y ambientes, han venido gerenciando de manera innovadora de forma espontnea, siendo esto una afirmacin local de la dialogstica, lo Hologramtico y la recursividad en ellas. Gmez y Mrquez (1997), lo enfatizan: ...Lo admirable es que organizaciones lideradas por personas con poca o ninguna formacin gerencial, muchas veces pertenecientes a la poblacin menos aventajada,

practiquen la gerencia con estilos y prcticas tan innovadoras como las descritas. En el fondo han encontrado la forma de practicar la gerencia con sentido comn...(p.10) Estos articulistas con relacin a la manera de gerenciar en Venezuela, refieren la necesidad de no desechar ningn planteamiento si no ms bien agregarlo. Est el caso de las tcnicas tradas del exterior que se promocionan como lo ms nuevo, sin embargo organizaciones como las mencionadas ya lo venan aplicando pero a su manera. Lo del exterior ms las modalidades autctonas hay que conciliarlas, sistematizarlas y asumirlas entrando as dentro de lo que se denomina el pensamiento complejo. Sin embargo a diferencia de lo que Godet (Op.cit) refirindose a la complejidad y no compartido por el autor del

presente trabajo, mencionaba a manera de crtica como una mezcla de principios y Dogmas, otros puntos de vista sealan lo contrario y mejor an si la

fundamentacin, se hace sobre lo deducido por tericos como Beer (1977), entre otros, etc., quienes orientan y vinculan a la complejidad con el enfoque sistmico y la ciberntica. Lo definen en primer lugar como el resultado de la forma en que un sistema se comporta e interacta. Esa complejidad pudiera ser medible, siendo su unidad la Variedad, que es definida como el nmero de situaciones que pueden concurrir en un sistema objeto de medicin. Igualmente sealan a esta unidad de

medicin como el objeto de la gerencia moderna tomando como meta su regulacin a travs de normas y procedimientos. Plantean ellos que se gerencia efectivamente, destruyendo la variedad, controlando la proliferacin de la misma, minimizando las interacciones en la organizacin. Esa cantidad de variedad que llega a los gerentes, de los diferentes Departamentos dificultan el control en la empresa. Los mtodos tradicionales de estructura organizacional, crean ruidos en el proceso de informacin. En la complejidad organizacional se palpan los factores que se dan para cubrir el volumen de variedad (amplificadores), as como los que lo atenan, unos y otros son necesarios para el funcionamiento equilibrado de la organizacin. Concretamente desde el punto de vista gerencial dentro de esta visin, se concibe al gerente como una persona que se desenvuelve en un contexto complejo y se desarrolla y evoluciona al mismo ritmo. Igualmente se toma en cuenta una serie de indicadores para medicin, lgicamente se diferencian de los tradicionales por cuanto harn nfasis en el rendimiento presente, en el planificado y en el ptimo deseado, dando de esa manera opciones de medicin. Tal como se ha podido apreciar, la complejidad dentro de su gran variedad, tiene su fundamento lgico, tal como se ha planteado, de manera continua en el presente trabajo. Las organizaciones dentro de su dinamismo generan una serie de

interacciones (variedades) y estas a su vez se fundamentan de acuerdo a la teora de la complejidad en una serie de principios (Rubio,1998) de los cuales se enumeran algunos de ellos a continuacin y que guardan relacin directa con el contenido del presente artculo: La Autopoiesis: Capacidad de un sistema para organizarse, de tal forma que el nico producto resultante sea el mismo, en funcin de sto las empresas permanentemente se estn renovando. La conectvidad. Las partes de una organizacin se afectan mutuamente a pesar de no tener conexin directa, lgicamente estn orientadas a una misma misin.

La Inclusin. El todo, est en las partes que estn en el todo, hay una mutua internalizacin. Si se toman en cuentan estos aspectos, pudiera gerenciarse con mayor efectividad. Bien pudiera concluirse a este nivel de exposicin que los postulados de Morn, entre otros, y ms especficamente Dominique Genelot (orientado hacia la gerencia), buscan explicar el porqu de la coexistencia, convivencia y vigencia de contradicciones necesarias e inevitables, tanto en las organizaciones como en la sociedad, y de esa manera revitalizando, renovando, repensando y

reinventando de manera constante a las mismas. La revolucin informtica con todas sus innovaciones, ofrece los instrumentos a travs de los cuales se puede gerenciar la complejidad, tal como se plantear a continuacin, cuando se trate lo referente a tecnologa de la informacin, sistemas de informacin, estructuras y la variedad generada en las organizaciones. Por ello, la relevancia de relacionar la tecnologa y los sistemas de informacin como reguladores de variedad en las organizaciones. Es de todos conocido que la informacin como recurso vital de la empresa, se traduce en la coordinacin de flujos y registros necesarios para poder operar dentro de un Plan determinado. Sin embargo se pudiera deducir que sencillamente gran cantidad de los problemas de las organizaciones se derivan de una falta de capacidad de controlar la variedad, sobre todo si se parte de que primordialmente la organizacin se maneja sobre la base de la informacin que la puede hacer competitiva y es aqu en donde estara entrando en juego el Teorema de Ashby, con relacin al planteamiento de que Variedad absorbe Variedad. En esta situacin el regulador de la variedad vendra a ser el trinomio conformado por: Tecnologa de la Informacin (T.I), Sistema de Informacin (S.I) y Estructura de la Organizacin (E.O). En la medida que esto se conforme, en ese sentido se regular la variedad, y en esa orientacin se obtendr el resultado deseado, ya de por si, tomando en cuenta lo propuesto por Andreu, R. (1996) se puede llegar a la conviccin de que para los efectos de la gerencia, el sistema de informacin como insumo y produccin (recursividad) de las organizaciones, debe guardar coherencia con la estructura de la misma y de igual forma la tecnologa a usar.

Esto viene entonces a ratificar lo que se plante cuando se hizo referencia a lo que se denomin el trinomio: S.I/T.I/E.O, y el equilibrio que debe existir en el mismo as como lo necesario y vital de su vinculacin con el plan estratgico de la organizacin, tomando en cuenta las diversas interacciones que se generan en la misma actualmente y las que se espera en los prximos aos. Esto ltimo se traduce como que cada uno de los elementos del mencionado trinomio, debe ir en funcin de la Misin de la organizacin, de sus objetivos generales y especficos, considerndose como parte de sus polticas, estrategias, programas, proyectos, presupuestos, normas, procedimientos y reglas, en fin todos y cada uno de los elementos del plan estratgico. Considero que muchas de las fallas de los reguladores de variedad en las organizaciones provienen de este aspecto, es decir adecuan a las circunstancias sus decisiones en lo que respecta a tecnologa, sistemas y estructuras, antes que considerar o sopesar en que medida el cambio en las mismas o el modo de redisearse, les ayudar al cumplimiento de su misin. Tal como he mencionado anteriormente, el sentido hologramtico, dialogstico, y recursivo, permitir el aprovechamiento de los recursos disponibles, a travs de una gerencia, con visin Compleja, que controlar las diversas interacciones que se generen en las organizaciones en la consecucin de sus objetivos. El uso proactivo de los elementos aqu mencionados, aadir valor al proceso en todas sus fases, obviamente esto requiere de consenso y concurso unnime de los usuarios, as como tener que entender el sentido dialogstico de la complejidad, donde se concilien las contradicciones que normalmente emergen en el acometimiento de una misin: En el mbito nacional se tienen innumerables situaciones de variedad incontrolable. Se observan empresas que crecen aceleradamente, que dejan de ser pequeas y la diversidad de variedad traducida en amenazas y debilidades y Porqu No? : las fortalezas y oportunidades, son de tal magnitud, que se ven obligadas a cerrar o a cambiar de actividad por la migracin de valor de stas, por cuanto sus procesos no pueden fluir todo el torrente de informacin e interacciones que se ven obligadas a afrontar. Por ejemplo en los ltimos meses

se ha hablado de la incidencia del contrabando, la subfacturacin y el Dumping en la competitividad de las empresas que operan en el territorio nacional. Esta es una forma de variedad que dichas organizaciones no han sabido absorber y las que han logrado atenuarlos o cubrirlos (amplificarlos) son las que permanecen, Cabe entonces preguntarse qu es lo que ha sucedido en muchas empresas?, sencillamente no se prepararon para enfrentar la complejidad que impone el derrumbe de antiguos paradigmas. Es pertinente reflexionar hasta que punto las organizaciones venezolanas se han prestado para absorber de manera consciente tanta variedad. En este sentido se recalca la necesidad de estudiar la potencialidad de las empresas a partir de su Plan de Negocios. Al respecto se pudiera decir que sto se ha venido instrumentalizando a travs de modalidades de gestin tales como la Gerencia Basada en el Valor, la cual se refiere entre sus elementos a la proyeccin de los flujos futuros esperados y junto con otros componentes determinando el valor de la empresa. Lo ms interesante, es que el logro de esos flujos deben estar sustentados por estrategias y polticas bien formuladas que le permitirn la creacin del valor al accionista, adems de convertirse en reguladores de la variedad que se presentan. Dentro de este ltimo Tpico tratado se ha deseado concientizar sobre la concrecin de la complejidad, en relacin con la gestin de las organizaciones y que su conocimiento permitir tener una visin ms clara hacia donde deben orientarse los gerentes para que sus instituciones logren niveles adecuados de competitividad. Bibliografa Andreu, Rafael. (1996). Estrategia y sistemas de informacin. Segunda Edicin. McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, S.A. Madrid. Andreu, Rafael. (1997). La organizacin en la era de la informacin. Aprendizaje, Innovacin y Cambio. Mc Graw-Hill/Interamericana de Espaa, S.A. Madrid. Burbano Ruiz, Jorge / Ortz Gmez, Alberto (1995). Presupuestos. Enfoque moderno de planeacin y control de recursos. 2da Edicin. Mc Graw Hill Interamericana, S.A. Bogot. - Drucker, Peter / Nakauchi Isao. (1997). Tiempo de desafos, Tiempos de reinvenciones. Editorial Hermez. D.F., Mxico. - Foucault, Michel. (1990). La arqueologia del saber. 14 edicin. Siglo XXI, Editores. Mxico.

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CASO CASO DE CONFLICTO: Discusin de la VI Convencin Colectiva de los trabajadores de la Educacin al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Bajo los principios que guan el mtodo del Proyecto de Negociacin de Harvard. Angel Fajardo La negociacin es un medio bsico de conseguir algo de los dems. Es una comunicacin de ida y vuelta, diseada para alcanzar un acuerdo, cuando las partes tienen intereses compartidos y otros opuestos. Tradicionalmente se han contemplado dos formas de negociar: la blanda y la dura. El negociador blando quiere evitar el conflicto personal y, por tanto, hace concesiones fcilmente, a fin de llegar al acuerdo. Quiere una solucin amistosa, pero casi siempre termina siendo explotado y sintindose amargado. El negociador duro considera cualquier situacin como una lucha de voluntades, en la que la parte que adopta la actitud ms extrema y la mantiene durante ms tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar, pero con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a l y a sus recursos, y que lesiona la relacin con la otra parte. Otras estrategias estndar de negociacin se mueven entre lo duro y lo blando, pero cada una de ellas implica un intento de intercambio entre conseguir lo que uno quiere y llevarse bien con los dems. Cualquier mtodo de negociacin puede ser juzgado equitativamente por medio de tres criterios: Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Debe mejorar, o por lo menos no daar, la relacin existente entre las partes. Existe una tercera forma de negociar, un modo que no es duros ni blando, sino ms bien duro y blando a la vez, que cumple esos tres criterios: el Mtodo de La Negociacin Basada en Los Principios , desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociacin. Este mtodo sirve para decidir asuntos, cuestiones o problemas basndose en las circunstancias, en lugar de pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que har y lo que no har.
Licenciado en Educacin. Titular de la Secretaria de Educacin y Deporte. Gobernacin de Carabobo. Consultor en Gestin para la Reduccin del Riesgo de Desastres (RRD) Direccin de correspondencia: Angel Fajardo. Email: angelfajardo24@hotmail.com Artculo recibido 01-08-2011. Aprobado con revisin 19-01-2012.

Sugiere que siempre que sea posible hay que buscar los beneficios mutuos y que cuando los intereses entren en conflicto el resultado se debe basar en ciertas normas o criterios justos, que sean independientes del deseo o voluntad de cualquiera de las partes. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton explican el mtodo en su libro "Obtenga el s. El arte de negociar sin ceder.

La metodologa se apoya en una serie de ideas: I.- No Regatear con las Posiciones: Normalmente, independientemente del tipo de negociacin que sea, las partes se sumergen en un regateo posicional. Cada una toma una posicin, la discute y hace concesiones, a fin de llegar a un compromiso. En una negociacin, la toma de posiciones sirve a algunos propsitos tiles: las partes cuentan lo que quieren, proporciona una especie de ancla en una situacin insegura y de presin y puede llegar a proporcionar los trminos de un acuerdo aceptable. Pero tiene los siguientes inconvenientes: 1.- Discutir las posiciones produce acuerdos poco aconsejables. Cuando los negociadores discuten posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto ms aclaramos una posicin y la defendemos contra los ataque de las otra partes, ms comprometidos con ella nos sentimos. Cuanto ms intentamos convencer a la otra parte de cambiar la posicin inicial, nuestro ego se va identificando con la posicin y surge el inters de no quedar mal a la hora de conciliar la accin futura con las posiciones pasadas, lo que hace cada vez menos probable que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una forma sabia, los intereses originales de las partes. Cuanta ms atencin se concede a las posiciones, menos atencin se dedica a satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y el acuerdo se hace menos probable o en caso de producirse ser, para cada una de las partes, menos satisfactorio de lo que podra haber sido. 2.- Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o negociar con respecto a las posiciones crea unos incentivos que dificultan o impiden el acuerdo. En la negociacin posicional intentamos mejorar la probabilidad de que cualquier acuerdo que se alcance sea favorable, arrancando desde una posicin extrema, mantenindola tozudamente, engaando a la otra parte sobre nuestros verdaderos puntos de vista y haciendo pequeas concesiones, nicamente cuando sea necesario para mantener la marcha de la negociacin. Lo mismo sucede con la otra parte. Todos estos factores tienden a interferir en la consecucin de un acuerdo rpido. Cuanto ms extremas sean las posiciones de apertura y ms

pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si el acuerdo es posible o no. La toma de decisiones es difcil y exige mucho tiempo. Cuando cada decisin no slo incluye el ceder ante la otra parte, sino que, probablemente, producir presin para que se ceda ms, el negociador tiene muy pocos incentivos para moverse rpidamente. 3.- Discutir posiciones pone en peligro una relacin existente. La negociacin posicional se convierte en una contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende lo que har y lo que no. La tarea de idear, de forma conjunta, una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada lado intenta, gracias a la fuerza de voluntad obligar al otro a ceder de posicin. Como resultado aparece con frecuencia la ira y el resentimiento, ya que una parte se ve a s misma doblegndose ante la rgida voluntad de la otra, mientras sus propios y legtimos intereses pasan desapercibidos. 4.- Cuando intervienen muchas partes, la negociacin posicional es an peor. La negociacin posicional conduce a la formacin de coaliciones entre las partes, cuyos intereses comunes son, con frecuencia, ms simblicos que sustantivos. Al existir muchas partes la dificultad de desarrollar una posicin comn es mayor y posteriormente es ms difcil cambiarla. 5.- La negociacin blanda no es la respuesta. En ella en vez de ver a la otra parte como a un adversario se le contempla como amiga. En una partida suave de negociacin, los movimientos estndar son hacer ofertas y concesiones, confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar una confrontacin. El juego blando de negociacin enfatiza la importancia de construir y mantener una relacin. Al competir una de las partes con la otra para ser ms generosa y ms afable, es probable que se alcance un acuerdo, con el inconveniente de que puede ser que ste no sea sensato. Otro problema que puede surgir es que, perseguir una forma blanda y amigable de negociacin posicional nos hace vulnerables ante cualquiera que desarrolle el juego duro. El negociador duro insiste en obtener concesiones y hace amenazas, mientras que el negociador blando cede a fin de evitar la confrontacin e insiste en el acuerdo, de manera que la partida de negociacin est influenciada a favor del jugador duro. El proceso producir un acuerdo, a pesar de que puede que ste no sea acertado. La alternativa es la negociacin basada en principios, que puede reducirse a cuatro puntos bsicos:

Las personas: separar a las personas del problema Los intereses: concentrarse en los intereses, no en las posiciones Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar Criterios: insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo II.- Separar a las Personas del Problema: 1.- Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos que tener en cuenta que las personas tienen emociones, valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y puntos de vista y adems pueden ser impredecibles. No tratar a los dems de manera sensible, como seres humanos propensos a las reacciones humanas puede ser desastroso para una negociacin. 2.- Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relacin, ya que quiere alcanzar un acuerdo que satisfaga a sus intereses esenciales, pero tambin tiene inters en su relacin con la otra parte. Como mnimo un negociador quiere mantener viva una relacin, que sea lo bastante buena para alcanzar un acuerdo aceptable; si es que existe la posibilidad de llegar a uno, dados los intereses de cada una de las partes. La relacin tiende a entremezclarse con las discusiones sobre la esencia del problema. Tanto en el lado del que recibe como del que da, es ms que probable que tratemos a los dems y al problema como una misma cosa. 3.- Tratar directamente con el problema de las personas, para separar la relacin de la esencia. Tratar un problema esencial y mantener una buena relacin de trabajo no tienen por qu ser objetivos opuestos, si las partes se comprometen y estn preparadas psicolgicamente para tratar a cada uno separadamente y de acuerdo con sus propios y legtimos fundamentos. Hay que basar la relacin en percepciones exactas, comunicacin clara, emociones apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futuro. Hay que tratar los problemas de los dems de forma directa sin intentar resolverlos por medio de concesiones importantes En los casos en los que las percepciones son inexactas se puede buscar la forma de informar. Si las emociones estn en su punto lgido se deben buscar formas para que las personas involucradas se desahoguen y si existen malas interpretaciones se puede intentar mejorar la comunicacin. Tenemos que recordar siempre, por tanto, que hay tres factores en una negociacin, en relacin con las personas, que son fundamentales:

A. Percepcin: Al negociar es fcil olvidar que se deben tratar, no slo los problemas de los dems, sino que tambin hay que actuar sobre los propios. Nuestras percepciones pueden ser unilaterales o podemos no estar escuchando o comunicando adecuadamente. Aunque buscar la realidad objetiva puede ser muy til, es en ltima instancia la realidad, segn la ve cada parte, la que constituye el problema en una negociacin y la que abre la va para una solucin. La capacidad para ver una situacin de la misma forma que la ve la otra parte, por difcil que pueda ser, es una de las habilidades ms importantes que un negociador puede poseer. No es suficiente saber que los dems ven las cosas de forma distinta. Si queremos influir en ellos, necesitamos conocer empticamente el poder de su punto de vista y sentir la fuerza emocional con que creen en l. Comprender su punto de vista no es lo mismo que estar de acuerdo con ellos, pero puede que nos sirva para revisar nuestros puntos de vista sobre las circunstancias de una situacin y ayudar a reducir el rea de conflicto. 1.- No deducir las intenciones de los dems a partir de los miedos personales. Se tiende a asumir que sea lo que sea lo que tememos es lo que la otra parte tiene intencin de hacer. Es fcil caer en la costumbre de dar la peor interpretacin a lo que la otra parte dice o hace, con el coste de desdear ideas nuevas que puedan conducir a un acuerdo. 2.- No culpar de nuestros problemas a la otra parte. Es tentador hacer recaer la responsabilidad de nuestros problemas a la otra parte. Pero incluso si echarle las culpas a otro est justificado, acostumbra a ser contraproducente. Si atacamos la otra parte se pondr a la defensiva y rechazar todo lo que digamos. Dejarn de escuchar o devolvern el golpe con un ataque propio. Adjudicar la culpa a alguien enmaraa a las personas con el problema. 3.- Discutir las percepciones de cada uno. Una forma de tratar las percepciones opuestas es convertirlas en explcitas y comentarlas con la otra parte. Si se hace de una forma franca y honesta, sin que cada parte culpe a la otra del problema, una discusin de esta clase puede proporcionar la comprensin necesaria para que ambas partes tomen en serio lo que dice el contrario. 4.- Buscar oportunidades de actuar que estn en desacuerdo con nuestras percepciones. Quizs la mejor forma de cambiar nuestras percepciones es enviarles un mensaje distinto al que esperan. 5.- Implicar a la otra parte en el proceso de resolucin de problemas complicados. Si queremos que la otra parte acepte una conclusin desagradable es crucial que se

implique en el proceso que lleva a esa conclusin. Incluso si los trminos de un acuerdo parecen favorables, la otra parte puede rechazarlos por culpa, simplemente de las sospechas creadas por su exclusin del proceso de redaccin. El acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se sienten propietarias de las ideas. Una propuesta debe evolucionar de una forma tal que incluya la cantidad suficiente de sugerencias de ambas partes para que cada una de ellas la sienta como propia. Es conveniente involucrar a la otra parte en una fase temprana. 6.- Hacer que las propuestas estn de acuerdo con los valores de la otra parte. B. Emocin: en una negociacin, especialmente en una agria disputa, los sentimientos pueden ser ms importantes que las conversaciones. La presencia de emociones en uno de los lados generar emociones en el otro, que pueden conducir rpidamente a un bloqueo temporal de la negociacin o a un abrupto final. A la hora de abordar una negociacin debemos tener en cuenta las siguientes recomendaciones: 1.- Lo primero que hay que hacer es reconocer las emociones, tanto las de los dems como las propias. 2.- Manifestar las emociones de forma explcita, reconocindolas como legtimas. Hay que hablar con quienes estn en la otra parte sobre las emociones, tanto propias como de los interlocutores. Al convertir los sentimientos, propios y de los dems, en un foco explcito de discusin no slo disminuir la gravedad del problema, sino que har que las negociaciones sean menos reactivas y ms proactivas. Una vez libres de la carga de las emociones reprimidas, las personas estarn ms dispuestas a trabajar en el problema. 3.- Permitir que la otra parte se desahogue. A menudo, una forma eficaz de tratar la ira y la frustracin de los dems, as como otras emociones negativas, es ayudarles a liberarse de esos sentimientos. Se consigue obtener una liberacin psicolgica a travs del sencillo proceso de contar las quejas. Una buena estrategia que se puede adoptar mientras la otra parte vuelca sus quejas consiste en escuchar calladamente sin responder a los ataques y de vez en cuando pedirle al orador que contine hasta que haya dicho todo lo que tenga que decir. 4.- No reaccionar ante las explosiones emocionales. Liberar emociones puede ser arriesgado si conduce a una reaccin emocional. Si no se controla, puede dar como resultado una disputa violenta. 5.-Utilizar gestos simblicos. Acciones que pueden producir un impacto emocional constructivo en una de las partes acostumbran a representar muy poco o no costar

nada a la otra. En la mayora de los casos una disculpa puede calmar las emociones de manera eficaz, as como una nota de simpata, una comida junto, C. Comunicacin: sin comunicacin no existe la negociacin. La negociacin es un proceso de comunicacin de ida y vuelta, con el propsito de alcanzar una decisin conjunta. La comunicacin tiene tres grandes problemas: 1.- Los negociadores no se hablan entre s, o por lo menos no de una forma en que puedan comprenderse. 2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan atencin a lo que dice el contrario. 3.- Los negociadores malinterpretan las palabras del contrario. Cuando las partes hablan idiomas distintos se multiplican las oportunidades de que se den malentendidos. Para intentar evitarlos se puede: 1.- Escuchar de forma activa. De esta forma conseguimos mejorar lo que omos y lo que dicen los interlocutores, ya que si ponemos atencin e interrumpimos de vez en cuando para decir: He entendido bien que usted est diciendo que..?, la otra parte ser consciente de que le estn escuchando y tambin sentir la satisfaccin de que est siendo oda y comprendida. Mientras escuchamos debemos esforzarnos en no estar preparando una respuesta sino en comprender a los dems de la misma forma que ellos se ven a s mismos, intentando entender sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones. Comprender no es estar de acuerdo, se puede estar en desacuerdo con lo que est diciendo la otra parte, pero si no logramos convencerles de que realmente se est comprendiendo la forma en que ellos ven la situacin no podremos explicarles nuestro punto de vista de forma constructiva. 2.- Hablar para ser comprendido. 3.- Hablar sobre nosotros, no sobre los dems. En muchas negociaciones, cada parte explica y condena, detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra parte. Sin embargo, es ms persuasivo describir un problema en trminos del impacto que tiene sobre nosotros que en trminos de lo que los dems hicieron, y/o por qu lo hicieron. 4.- Hablar con un propsito. A veces el problema no es una comunicacin insuficiente, sino un exceso de ella. Antes de hacer una manifestacin importante hay que saber qu se quiere comunicar o descubrir y para qu propsito servir esa informacin.

Las tcnicas para tratar los problemas de percepcin, emocin y comunicacin acostumbran a funcionar bien, pero el mejor momento para tratar los problemas de los dems es antes de que se conviertan en problemas de los dems. Esto significa que hay que construir una relacin personal y organizativa con la otra parte que pueda proteger a los integrantes de cada lado contra los embates de la negociacin. La relacin personal se debe establecer antes de que comience la negociacin. Es conveniente conocerles y si es posible aquello que les gusta y les disgusta. Tambin implica que hay que estructurar la negociacin de forma que se separe el problema esencial de la relacin y que impida que los egos de las personas se vean envueltos en las discusiones esenciales. CASO DE CONFLICTO: Hemos visto cules son las bases del modelo de negociacin desarrollado por la Universidad de Harvard, modelo que se caracteriza por la bsqueda de un acuerdo en l que todas las partes implicadas ganen, ya que no hay que olvidar que la negociacin no termina nunca con la firma, hay que verificar el cumplimiento de los acuerdos e intentar que las relaciones entre todos los participantes se mantengan cordiales. Este caso de conflicto involucra a 5 sindicatos y el Gobierno de Carabobo, en la discusin de la VI Convencin Colectiva de los trabajadores de la Educacin al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012, donde el conflicto se mantiene hasta el momento y lo que se observa una debilidad en uso de lo elementos para conducir negociaciones, ya tradicionalmente se han contemplado dos formas de negociar: la blanda y la dura, en este tipo de discusiones, donde se ponen de manifiesto las tcticas engaosas comunes: Antecedente del Conflicto. 1. Lo que estaban pidiendo los 5 sindicatos cuando estaban en la Coalicin, despus de acordadas las 38 clusulas, era solamente la Recurrencia en la parte salarial; la cual no fue aprobada en esos momentos por el patrono, (Gobierno de Carabobo). 2. Esto trajo como consecuencia el Auto de la Inspectora del Trabajo, que acuerda No Otorgar la prrroga solicitada por (2) dos de los (5) cinco sindicatos en ese entonces.

3. El da 17 de octubre de 2012, se dirige la Federacin Venezolana del Maestro conjuntamente con sus Delegados a la Secretaria de Educacin del Gobierno de Carabobo, llevando un documento por escrito donde se estaba pidiendo la recurrencia en los incrementos salariales decretados por el Gobernador del Estado Carabobo. 4. El da mircoles 24 de Octubre de 2012, fueron convocados los (5) cinco sindicatos por el Secretario de Educacin, para continuar las conversaciones de la VI Convencin Colectiva. A esta invitacin solamente asistieron (2) dos sindicatos la F.V.M. y SUTEPPS, los otros (3) tres sindicatos no Asistieron. En esta reunin surgi de nuevo la propuesta por los sindicatos presente, de que se analizara nuevamente la posibilidad de la aprobacin de la recurrencia. 5. El da 9 de noviembre de 2012, se dirige nuevamente la F.V.M., con sus delegados a la Secretaria de Educacin; buscando la respuesta que se haba dejado por escrito el da 17 de octubre de 2012, y despus de una espera en las puertas de esta sede. Se rene el Secretario de Educacin. Lic. Enrique C. Trujillo, con esta comisin en donde dice, que el Gobierno de Carabobo Aprueba la Recurrencia incorporada al presupuesto fiscal del ao 2013. 6. En vista de que fue aprobada la recurrencia, que era lo que estaban pidiendo los (5) cinco sindicatos cuando estaban en la Coalicin. La Federacin Venezolana del Maestro, ya no ve motivo de que no se firme la VI Convencin Colectiva y comienza a realizar una recoleccin de firmas de los docentes en los diferentes planteles del Estado Carabobo; con la finalidad de firmar de una vez por toda el Contrato Colectivo. En vista de que fue aprobada la recurrencia y estaban listo para hacer el cierre con la firmar del Contrato Colectivo, el proceso de negociacin se interrumpe, en este sentido plantea Susskind (2010), consejero del Programa de Negociacin de la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard plantea que existen obstculos cada una de las fases del proceso de negociacin. En la etapa de cierre existe el riesgo de que los negociadores estn tan centrados en lo que va a obtener cada uno y en asegurarse de que consiguen una gran "porcin del pastel" que pueden decir y hacer cosas que minen su relacin con la otra parte, slo por alcanzar una victoria a corto plazo, un ejemplo se presenta a continuacin:

1.- Barreras de la negociacin entre las partes. Los (5) cinco sindicatos acuerdan y firman las 38 clusulas. Y donde el sindicato de SUTRABASEC, salva su voto, pero vean que fue solamente en la clusula de incremento salarial (la recurrencia). Ahora si estn dicindoles a los maestros que vayan a la huelga por un contrato digno, cuando ellos tambin acordaron y aprobaron las otras 37 clusulas. Que estn pidiendo un Contrato digno, para todos los docentes. 2.- Barreras de la negociacin entre las partes. Que hay que reclamar la clusula 3 que se refiere al 10% por la no firma de contrato colectivo del ao 2011. En Datos Adjuntos les envi, donde los (5) cinco sindicatos, sustituyen ese beneficio del 10% de la clusula 3, por un % porcentaje de un 14%. 3.- Barreras de la negociacin entre las partes. Que la Federacin Venezolana del Maestro, esta Ilegal y en mora electoral, que no puede representar, tramitar ni acordar convenciones. La F.V.M., fue la primera organizacin sindical que introdujo en octubre de 2010, el anteproyecto de la VI Convencin Colectiva en la Inspectora del Trabajo. Estando en toda su faculta y legalidad; es cierto estamos en mora electoral mas no ilegal. En Datos Adjuntos les envi el art. 402 de la Ley Orgnica del Trabajo, y puedan interpretar su ltimo prrafo. 4.- Barreras de la negociacin entre las partes. Entre otras informaciones alarmistas que han pasado, creando en algunos docentes angustia y estrs por ejemplo, cuando dijeron que todos los maestros estbamos desamparados en cuanto al H.C.M., les puedo decir que eso fue cierto, pero no les informan a las docentes que las Emergencia estaban funcionando, que se estaba dando la carta aval y que en la clnica Venezuela si estaban atendiendo la atencin primaria. Eso ocurri un solo da, mas as como pasaron la primera informacin no pasaron la segunda, notificando que al da siguiente ya se haba activado la atencin primaria. Las otras dos informaciones incompletas que pasaron; fue sobre que el gobernador incumpli en cuanto al pago de los cuatro meses de aguinaldo y el pago de la cesta ticket. Eso fue cierto, pero no dicen. Que eso fue porque el gobierno central, no les bajo todos los recursos a las gobernaciones y que en todos los estados pagaron solo dos meses de aguinaldo y

en cuanto a la cesta ticket, el consejo legislativo del Estado Carabobo no haba bajado los recursos. Debilidades que se evidencias en las negociaciones. Compromiso: No se lograron acuerdos duraderos. Premisas Utilizables. No se abstuvieron de hacer compromisos sobre la sustancia hasta el fin del proceso, no buscaron mejorar la eficiencia de las negociaciones y calidad de resultados. Problema. Las partes se encerraron en compromisos durante las negociaciones. Cada parte adopto posiciones extremas y concedieron lentamente por eso pasa la mayora de su tiempo y esfuerzo determinando si un acuerdo es posible en vez de buscar el mejor acuerdo. Causas: Es la calidad de la promesa lo que ms contaba y es raro que se pueda juzgar prematuramente. Nuevos problemas aparecieron refiriendo nuevos compromisos, las promesas prematuras llegaron a ser promesas pobres. Aproximacin al problema: Se pospusieron para el final los compromisos sobre temas sustanciales, pero sin embargo el mejor momento de hacerlo es cuando todos los intereses hayan sido comprendidos y muchas opciones estn sobre la mesa y despus de llegar a un acuerdo de la seleccin de criterio en aras de decidir los trminos justos. Pero no se ha firmado la VI Convencin Colectiva de los trabajadores de la Educacin al Servicio del Gobierno de Carabobo 20102012, porque no se han logrados los acuerdos duraderos. . Debilidad en la Comunicacin: Arma Fundamental. Carol Kinsey Gorman, autora de los libros: The Nonverbal Advantage: Secrets and Science of Body Language at Work y The Silent Language ofLeaders: How Body Language Can Help or Hurt How You Lead de reciente aparicin, en el Administrative Excellence Newsletter de la American Management Association, plantea que podemos ser conscientes del grado de inters o desinters que estamos generando en una reunin de negociacion por el lenguaje no verbal que muestran nuestros interlocutores. En la comunicacin empresarial comprometer la atencin de los oyentes es fundamental por lo que es importante detectar los comportamientos que van asociados tales como el demostrar inters, receptividad y conformidad con lo que decimos. Si no lo conseguimos y los interlocutores se desvinculan de sus comportamientos, nos mostrarn su aburrimiento, enfado o actitud defensiva. Comunicacin: Arma Fundamental.

Softener Suavizador 1. Sonrisa: Mantener la sonrisa como estrategia. 2. Open - Abierto: Actitud abierta. 3. Toque: Establecer contacto. 4. Eye - Visual: Contacto visual con cada uno. 5. Nod - Asentir: Afirmacin con la cabeza. 6. Eco: Evitar o aclarar palabras que cause ruido. 7. Radio: Distancia entre las personas donde se sienten bien. Debilidad en el Proceso de la Negociacin. Ya que la negociacin es un proceso y un juego con unos mnimos de reglas pero esta variaron de acuerdo a sus intereses. La negociacin solo existe si queremos llegar a un acuerdo y esto solo existe si hay cooperacin, pero posiciones polticas prevalecieron sobre los intereses. Como se observa en la negociacin, gran parte del problema o del conflicto se mantiene oculto. Las necesidades son mucho ms valiosas que nuestros deseos. Los buenos negociadores, su clave esta en la comunicacin, y esto se puede aprender. El buen negociador dedica ms tiempo a tiempo a aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes. Se debe practicar la comunicacin verbal y no verbal (especialmente la escucha activa) para comprender la posicin del oponente. Se debe negociar mejores aspectos para tener ms margen de maniobras. Para negociar es imprescindible controlar las emociones, y esto fallo durante periodo de discusin. Se Manejo la Posicin Clsica de Regateo. (Tipo de Negociacin No Aconsejable), donde la negociacin a menudo se parece a un regateo en un bazar. Cada parte se compromete a una Posicin y despus regatea. Las concesiones: cada uno adopta una Posicin Extrema y va concediendo lentamente. Las Suposiciones: Que la Torta es fija y el nico trabajo del negociador es reclamar valor. Este tipo de regateo alienta: Posturas extremas, Obstinacin. Decepcin. Se denigra y estropea la relacin. Donde se manifestaron las tcticas engaosas comunes: 1.- Engao Deliberado: Distorsin acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones. a).- Informacin falsa. La forma ms antigua de negociacin engaosa es hacer, a sabiendas, una aseveracin falsa. Para intentar contrarrestar esta tctica hay

que separar a las personas del problema y a menos que se tengan buenas razones para confiar en alguien, no se debe confiar. La negociacin se debe llevar de forma independiente de la confianza. Adoptar la costumbre de comprobar las aseveraciones sobre hechos reduce las posibilidades de ser engaado. b).- Autoridad ambigua. La otra parte puede fingir que tiene una autoridad que en realidad no posee y una vez que se ha negociado y parece que se ha alcanzado un acuerdo firme, anuncia que debe someterlo a la aprobacin de otra persona. Para evitar esta situacin, antes de empezar una negociacin hay que comprobar cul es el grado de autoridad de la otra parte. c).- Intenciones dudosas. Cuando el problema es la ambigedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo. 2.- Guerra Psicolgica: Tcticas destinadas a lograr la incomodidad del contrario para que ste sienta un deseo inconsciente de terminar la negociacin lo ms pronto posible. a).- Situaciones estresantes. El entorno fsico en el que se realiza la negociacin es importante. Es importante considerar los efectos que tiene por ejemplo el lugar de celebracin, ya sea en terreno de una de las partes o en un lugar neutral, el horario, la temperatura, la disposicin de los negociadores en las sala, b).- Ataques personales. Adems de manipular el entorno fsico las partes pueden utilizar la comunicacin verbal y no verbal para lograr que el contrario se sienta incmodo. Pueden hacer comentarios sobre la vestimenta o apariencia, rechazar el contacto visual, negarse a escuchar y hacer que la parte contraria tenga que repetir lo expuesto, interrumpir la negociacin para atender otros asuntos,Reconocer esta tctica es una forma de anular sus efectos. c).- El juego del bueno y del malo. Durante una negociacin, dos personas de la misma parte empiezan una pelea. Una de ellas adopta una posicin dura. Su socio finge estar apenado e incmodo e interviene y dirigindose a la otra parte, plantea una alternativa conciliadora. La concesin no es mucha pero es casi como un favor. El juego del bueno y el malo es una forma de manipulacin psicolgica.

d).- Amenazas. Son fciles de hacer, todo lo que se necesita es pronunciarlas y si funcionan, nunca se tendrn que llevar a la prctica. Pero pueden conducir a un intercambio de amenazas con la otra parte que pueden desmontar una negociacin y destruir una relacin. Las advertencias son mucho ms legtimas que las amenazas y no son vulnerables a las represalias en forma de contra amenazas. 3.- Tcticas de Presin Posicionales: intentan que slo una de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz. a).- Negativa a negociar. La actitud a seguir ante esta postura de una de las partes es: Primero, reconocer que la tctica puede ser un truco para negociar para conseguir una concesin sobre lo fundamental. En segundo lugar, hablar sobre su negativa a negociar, comunicndose con ellos directamente o por medio de terceros, para averiguar que intereses tienen para no negociar. Posteriormente se pueden sugerir algunas opciones, tales como la negociacin por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas. Finalmente, hay que insistir en negociar por principios, preguntndoles cules son los principios que creen deberan aplicarse a la situacin b).- Exigencias exageradas. Con frecuencia los negociadores comenzarn con propuestas extremas con el objetivo de reducir las expectativas de la parte contraria. Creen que una posicin extrema les dar un resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirn la diferencia entre sus posiciones. Esta tctica puede daar la credibilidad del que la utiliza y se puede contrarrestar pidiendo que justifiquen su demanda. c).- Exigencias crecientes. Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesin que le hace el otro. Tambin puede volver a plantear problemas que pareca que ya estaban resueltos. El beneficio de esta tctica est en disminuir las concesiones, y en el efecto psicolgico de hacer que la otra parte quiera llegar a un acuerdo rpidamente antes de que las exigencias aumenten. Ante esta tctica hay que manifestarlo a la otra parte y tomarse un descanso para considerar si se desea continuar la negociacin y sobre que bases. Esto evita una reaccin impulsiva y seala la seriedad de la conducta de la parte afectada. Si se retoma la negociacin la otra parte actuar con mayor seriedad. d).- Tcticas de bloqueo. Son tcticas de compromiso extremo diseadas para que ceder sea imposible. La respuesta ante esta tctica es interrumpir la

comunicacin o interpretarlo de forma que lo debilite y demuestre que s es posible ceder. e).- El socio inconmovible. Quizs una de las tcticas ms comunes en la negociacin sea justificar la negativa a ceder a las exigencias del contrario alegando que personalmente el negociador no tendra ninguna objecin pero que su socio inconmovible no lo deja. La solucin est en que en lugar de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con el socio inconmovible. NEGOCIACIN BASADA NEGOCIACIN. EN PRINCIPIOS. MODELO HARVARD DE

En el modelo de negociacin desarrollado por la Universidad de Harvard, hemos visto en la entrada anterior que tenemos que separar a las personas del problema y que no debemos negociar basndonos en las posiciones situacin que se presenta en caso conflicto VI Convencin Colectiva de los trabajadores de la Educacin al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Las otras ideas fundamentales que definen el modelo son: I.- Centrarse en los intereses no en las posiciones 1.-Para llegar a una solucin juiciosa hay que centrarse en los intereses. Tenemos que tener en cuenta que: Los intereses definen el problema. El problema bsico en una negociacin no reside en las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado. Estos deseos y preocupaciones son intereses que son los que realmente motivan a las personas y son los proponentes silenciosos que estn detrs de las posiciones. Conciliar intereses en lugar de posturas funciona fundamentalmente por dos motivos: Para cada inters acostumbran a existir varias posibles posiciones que podran satisfacerlo. Con frecuencia simplemente se adopta la posicin ms obvia. Si miramos ms all de las posturas opuestas, en busca de los intereses que las motivan, podemos encontrar una posicin alternativa que satisfaga los intereses de todos. Detrs de las posturas opuestas y enfrentadas hay muchos ms intereses que los que se hallan, aparentemente, en conflicto.

2.- Detrs de las posturas opuestas residen intereses compartidos y compatibles, as como otros que se hallan enfrentados o en conflicto. Tendemos a asumir que ya que la posicin de la otra parte es opuesta a la nuestra, sus intereses deben ser tambin opuestos. Si tenemos inters en defendernos es porque ellos quieren atacarnos. Sin embargo en la mayora de las negociaciones, un examen ms a fondo de los intereses subyacentes revelar la existencia de muchos ms intereses compartidos o compatibles que los que se oponen. Los intereses compartidos y los intereses divergentes pero complementarios, pueden servir para elaborar un acuerdo sensato. 3.- Identificar los intereses. Una posicin es probable que sea concreta y explcita; los intereses que la rodean pueden ser intangibles, poco o nada explcitos y quizs inconsistentes lo que dificulta su identificacin. Podemos emplear las siguientes tcnicas: Preguntar Por qu?. Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro y examinar cada una de las posturas que adopta, preguntndonos por qu? Preguntar Por qu no?. Una de las formas ms tiles para descubrir intereses consiste en, primero identificar la decisin bsica que la otra parte piensa que les estn solicitando y luego preguntarnos por qu no han tomado esa decisin. Cules son los intereses de los dems que se han interpuesto? Es conveniente tambin analizar el impacto en los intereses que pueden tener las decisiones. No olvidar que hay que considerar que cada lado tiene mltiples intereses. En casi todas las negociaciones cada parte tiene muchos intereses y no slo uno. Hay que intentar satisfacer simultneamente los intereses independientes y los compartidos. Un error comn a la hora de diagnosticar una situacin de negociacin es asumir que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses. Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas. Si tenemos en cuenta las necesidades humanas bsicas (seguridad, reconocimiento, autocontrol,...) aumenta la oportunidad tanto de llegar a un acuerdo, como de mantenerlo. No es probable que los negociadores hagan muchos progresos mientras que una de las partes crea que la satisfaccin de sus necesidades humanas bsicas est siendo amenazada por la otra. 4.- Hablar sobre los intereses. Si deseamos que la otra parte tenga en cuenta nuestros intereses debemos explicarles cules son de forma concreta e intentar

conocer los suyos. Al comentar nuestros intereses debemos hablar sobre lo que queremos que suceda en el futuro en lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado. Tambin tenemos que adoptar una actitud flexible y abierta a nuevas ideas. En una negociacin no debemos comprometernos con una posicin pero s con los intereses. Las soluciones ms adecuadas, esas que nos producen el mayor beneficio, con el mnimo coste para la otra parte, se producen casi siempre si defendemos los intereses con firmeza ya que los negociadores estimularn su creatividad para buscar soluciones ventajosas para ambas partes. Es importante separar a las personas del problema. Hay que atacar al problema sin culpar a las personas. Tenemos que escuchar con respeto, mostrar cortesa, expresar nuestra preocupacin por la satisfaccin de sus necesidades bsicas, agradecer el tiempo que estn dedicando a la negociacin,... II.- Inventar opciones de mutuo beneficio: en la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que impiden la invencin de gran nmero de opciones: Juicios prematuros La bsqueda de una sola respuesta El supuesto de que el pastel es de tamao fijo La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas e inventar opciones creativas, para lo que se necesita: 1.- Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas. 2.- Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta. 3.- Buscar beneficios mutuos. 4.- Inventar maneras de facilitarles a la otra parte la toma de decisiones. III.- Insistir en que los criterios sean objetivos: por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos segn posiciones, es decir hablando sobre lo que estn o no estn dispuestos a aceptar. Para evitar esto y negociar segn intereses, la solucin es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos, defendidos con firmeza, pero tambin con flexibilidad. Para negociar con criterios objetivos se deben tener en cuenta tres elementos bsicos:

1.- Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos. 2.- Razonar y escuchar las razones respecto a los criterios que puedan ser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. 3.- Nunca se debe ceder ante la presin, slo se debe ceder ante los principios. IV.- Buscar la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado (MAPAN): Existen circunstancias en las que el poder y la influencia se encuentran en manos de una de las partes. En estos casos lo mximo que un mtodo de negociacin puede hacer es alcanzar dos objetivos: Impedir que se llegue a un acuerdo que la parte ms dbil debera rechazar. Ayudar a la parte ms dbil a sacar el mayor partido de sus posibilidades para que el acuerdo satisfaga sus intereses lo mejor posible. Para llegar a un acuerdo lo ms satisfactorio posible primero debemos empezar por analizar cul es el peor resultado aceptable, mnimo aceptable, no slo el nuestro, sino tambin si es posible el de la otra parte. Tener un mnimo aceptable hace ms fcil resistirse a las presiones y tentaciones del momento y tomar decisiones que posteriormente se pueden lamentar. Tiene el riesgo de limitar la capacidad de beneficiarse de la informacin que se produce durante la negociacin y puede inhibir la imaginacin al reducir los incentivos que pueden existir para inventar soluciones que pueden conciliar los intereses opuestos de una forma ms ventajosa para ambas partes. Para evitar lo anteriormente expuesto debemos buscar y encontrar nuestro MAPAN., que va a permitir comparar cualquier propuesta con el MAPAN y ver si satisface mejor a los intereses. La profunda exploracin de lo que se puede hacer en caso de no llegar a un acuerdo nos da mucha fuerza en una negociacin. La generacin de posibles MAPAN requiere tres operaciones diferentes: 1.- Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo. 2.- Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas prcticas. 3.- Seleccionar, provisionalmente, la alternativa que parezca mejor. La conveniencia de descubrir el MAPAN a la otra parte depende de que ste sea muy atractivo, en cuyo caso conviene dejar que la otra parte se entere, o no lo sea

y entonces dejar que se enteren debilitara las posibilidades de un acuerdo satisfactorio. Hay que considerar, tambin, las alternativas a un acuerdo negociado que tiene la otra parte. Si se conocen es ms fcil hacer una estimacin realista de lo que se puede conseguir en la negociacin. Si parece que sobreestiman su MAPAN, el conocerlo previamente nos sirve para disminuir las expectativas de la parte contraria. Si ambas partes tienen un MAPAN atractivo, el mejor resultado de la negociacin, para ambas partes, puede muy bien ser no llegar a un acuerdo. Cuando las partes no admite una negociacin. Lo hemos ido analizando desde la perspectiva de que las partes implicadas estaban dispuestas a utilizar este mtodo de forma legtima. Pero en ocasiones una de las partes puede no admitir una negociacin basada en intereses o puede intentar utilizar tcticas engaosas. Daniel Ury, Roger Fisher y Robert Patton sugieren las siguientes posibilidades: I- Actitud si una de las partes no admite una negociacin basada en intereses. Si se plantea esta situacin existen tres enfoques bsicos que se pueden utilizar para apartar al contrario de las posiciones e intentar que se centre en las circunstancias: 1.- Se centra en lo que el negociador por intereses puede hacer. Se puede concentrar en los intereses o circunstancias y no posiciones. Puede lograr contagiar al contrario y hacer que ste utilice, tambin, este mtodo. 2.- Si la alternativa anterior no funciona y otra parte sigue utilizando la negociacin posicional, se puede recurrir a una estrategia que se centra en lo que ellos pueden hacer. Contrarresta los movimientos bsicos de la negociacin posicional de tal forma que dirige su atencin hacia las circunstancias. A esta estrategia los autores la denominan jiu-jitsu de la negociacin y se centra en las siguientes acciones: A).- No atacar sus posiciones, analizar detrs de ellas. Cuando la otra parte afirma su posicin no hay que aceptarla ni rechazarla. Hay que tratarla como si fuera una de las posibles opciones y buscar los intereses que la inspiran, analizar los principios que refleja, y pensar en las maneras de mejorarla.

B).- No defender las ideas, invitar a la otra parte a que manifieste sus crticas y d consejos. En una negociacin en lugar de resistirnos a las crticas de la otra parte podemos invitar a que las hagan y a que, antes de rechazar nuestras ideas, expliquen qu es lo que les parece que est mal y qu ideas pueden aportar para corregirlas o mejorarlas. C).- Convertir un ataque personal en un ataque contra el problema. Cuando la otra parte lleva a cabo un ataque personal hay que resistir la tentacin de defenderse y de atacarles. Es mejor dejar que ellos se desahoguen, escucharles, mostrar que entendemos lo que estn diciendo y cuando terminen, podemos convertir el ataque personal en un ataque contra el problema. D).- Hacer preguntas y pausas. Los negociadores que practican el jiu -jitsu de la negociacin utilizan dos armas claves: La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones o afirmaciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que podamos comprenderlos. Plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican, educan. El silencio es una de las mejores armas. Si la otra parte hace una propuesta poco razonable o atacan injustificadamente, lo mejor que se puede hacer es quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con frecuencia la impresin de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia. Al hacer preguntas, hay que hacer una pausa. No hay que solucionar la situacin siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algn comentario. Algunos de los mejores momentos en una negociacin se pueden lograr guardando silencio. 3.- El tercer enfoque se centra en lo que una tercera parte puede hacer. Un mediador puede separar a las personas del problema y dirigir la discusin hacia los intereses y las opciones, ms fcilmente que uno de los que se encuentran directamente involucrados. Una herramienta ms eficaz que un mediador puede utilizar es el procedimiento de mediacin de un texto nico. Este procedimiento es una dinmica que permite trabajar con partes que no desean hacer concesiones y tienden a negociar sobre posiciones. Consta de las siguientes fases:

a).- Examinar los intereses fundamentales. Supone trabajar con cada una de las partes para analizar los intereses que sustentan las posiciones. b).- Redactar un primer borrador de un primer acuerdo que refleje lo que hemos visto que quieren las distintas partes. c).- Pedir a las partes que critiquen este borrador, diciendo lo que consideran que est mal y qu intereses no satisface el borrador. d).-Redactar un segundo borrador, incorporando las sugerencias aportadas al primer borrador. e).- Pedir nuevas crticas, profundizando en la indagacin de intereses. f).- Repetir las veces que sea necesario este proceso hasta que el borrador no pueda mejorar significativamente. g).- Presentar un texto final como propuesta definitiva y solicitar la aceptacin o no a cada parte.

Recomendaciones ante un negociador que no acta correctamente: Existen muchas tcticas y trucos que un negociador puede usar para aprovecharse del otro. Van desde las mentiras y la violencia psicolgica hasta varias formas de tctica de presin. Estas tcticas pueden llamarse negociaciones sucias o engaosas. Si se dan cuenta de que se est usando contra ellos una de las tcticas del juego sucio de la negociacin, la mayora de los negociadores reaccionan de una de estas dos formas. La primera es tolerarlo. Armar escndalo es desagradable por lo que se puede conceder a la otra parte el beneficio de la duda o enfadarse y decidir no tener ms tratos con la otra parte. Confan en que si ceden esta vez, la otra parte se sentir satisfecha y no exigir nada ms. Esto sucede en algunas ocasiones pero casi siempre falla. La segunda manera ms comn de corresponder es con las mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, la otra parte, hace lo mismo o tambin engaa. Si amenazan, se responde con amenazas. Al final, o bien una de las partes cede o se rompe la negociacin.

Existen tres pasos a la hora de establecer las reglas del juego de una negociacin cuando una de las partes parece que utiliza una tctica engaosa: 1.- Reconocer la tctica. En ocasiones el slo hecho de reconocer una tctica sirve para poner los medios para neutralizarla. 2.- Plantear el problema de forma explcita. Discutir la tctica no slo no la hace menos efectiva, sino que tambin, puede conducir a que la otra parte empiece a considerar las repercusiones que puede tener el mantener una tctica engaosa y el tipo de relaciones posteriores que se van a tener con la parte contraria. Plantear una pregunta o dudas sobre una tctica puede ser suficiente para que se abandone su uso. 3.- Poner en duda la legitimidad y conveniencia de la tctica. Negociar su utilizacin, siguiendo el mtodo de negociacin expuesto: a.).- Separar las personas del problema. No hay que atacar personalmente a las personas por utilizar una tctica que consideremos ilegtima. Hay que cuestionar la tctica, no la integridad personal de las personas. b).- Centrarse en los intereses, no en las posiciones. c).- Inventar opciones de mutuo beneficio, ensayando el principio de la reciprocidad. d).- Insistir en utilizar criterios objetivos, siendo, sobre todo, duro con los principios. e).- Utilizar el MAPAN y abandonar la negociacin, como ltimo recurso. Al hacerlo por causas legtimas, al haber utilizado la otra parte tcticas incorrectas, es probable que sta reconsidere su actitud y si est interesada en alcanzar un acuerdo, intente volver a negociar, esta vez utilizando tcnicas correctas. f).- Un retraso calculado. Es frecuente que una de las partes intente posponer la toma de decisiones hasta el momento en que crea que es favorable para sus intereses. Para contrarrestar esta tctica hay que buscar fijar una fecha tope para el fin de la negociacin. g).- La alternativa de tomarlo o dejarlo. No hay nada intrnsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opcin firme. Esta es una forma eficiente de hacer negocios, pero no es negociacin. Tampoco es incorrecto despus de una

larga negociacin, concluirla diciendo, Tmelo o djelo, excepto que quiz debe plantearse con ms educacin. La alternativa para neutralizarla consiste en hacer saber a la otra parte lo que van a perder si no se llega a un acuerdo. Finalmente hemos visto cules son las bases del modelo de negociacin desarrollado por la Universidad de Harvard, modelo que se caracteriza por la bsqueda de un acuerdo en l que todas las partes implicadas ganen, ya que no hay que olvidar que la negociacin no termina nunca con la firma, hay que verificar el cumplimiento de los acuerdos e intentar que las relaciones entre todos los participantes se mantengan cordiales. Como sntesis del modelo, hay que recordar estos siete elementos. 1.- Negociar por intereses: hay que tener en cuenta los intereses de cada una de las partes y de otros grupos que se pueden ver implicados por las decisiones tomadas en el curso de la negociacin 2.- Analizar las opciones que tenemos para satisfacer esos intereses, definiendo el espacio para la negociacin que se encuentra entre el lmite mximo y el mnimo de concesiones que se pueden efectuar para satisfacer las aspiraciones y que constituye el objetivo realista. 3.- Legitimar las opciones por medio de la argumentacin, validacin, 4.- Buscar alternativas: MAPAN. Para ello tenemos que considerar las alternativas que puedan existir fuera de la negociacin para satisfacer los intereses. 5.- Alcanzar un compromiso. El cierre debe estar bien definido por medio de acuerdos bien planificados, lgicos, operativos y detallados. 6.- Comunicacin. Durante todo el proceso de negociacin es un elemento fundamental, que lleva englobado tambin el anlisis de las percepciones y emociones. 7.- Establecer relaciones idneas con todas las partes implicadas, a lo largo de todo el proceso y especialmente al cierre. Declogo de Harvard 1. Preparar, preparar, preparar. 2. Objetivos ambiciosos. 3. No ceder en nuestros intereses principales.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Presentacin de mltiples opciones cuantificadas y legtimas. Tener en cuenta los intereses de todas las partes implicadas. Trabajar y pensar desde la confianza y el ganar-ganar. Visin a medio/largo plazo para generar relaciones. Presentar un cierre global tras sondear todas las variables y alternativas. Si no existen intereses comunes puede que, aunque se emplee el mtodo de negociacin de Harvard, no se alcancen acuerdos. 10. Negociar con racionalidad, gestionando las emociones. Barreras a una negociacin eficiente: Lawrence Susskind, consejero del Programa de Negociacin de la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard plantea que existen obstculos cada una de las fases del proceso de negociacin. 1.- En la etapa de preparacin de la negociacin, los negociadores no suelen prepararla adecuadamente. Numerosas causas intervienen para dificultar o imposibilitar esa preparacin. Entre ellas destaca el que la organizacin no preste el apoyo requerido. La negociacin puede ser que vaya a influir en numerosos aspectos y personas de la organizacin por lo que no debe basarse en lo que un individuo piense. Si no se cuenta con la informacin, apoyo y ayuda necesarios no se puede preparar. 2.- En la fase de apertura, importante porque es cuando se crea valor a travs de la cooperacin, muchos negociadores pueden, sin ser conscientes de ello, cerrar las puertas a la posibilidad de crear valor por el temor de adoptar posturas de colaboracin por la creencia de que estos comportamientos les pueden hacer parecer dbiles. Comienzan con conductas competitivas que van a generar una dinmica de la que es difcil salir posteriormente. 3.- En la etapa de cierre existe el riesgo de que los negociadores estn tan centrados en lo que va a obtener cada uno y en asegurarse de que consiguen una gran "porcin del pastel" que pueden decir y hacer cosas que minen su relacin con la otra parte, slo por alcanzar una victoria a corto plazo. 4.- En la ltima fase, la de seguimiento, el problema surge cuando los acuerdos no se cumplen. Esto se ha podido producir porque en la etapa anterior no se ha analizado suficientemente cul va a ser el seguimiento de los acuerdos y las medidas a tomar para garantizar su cumplimiento y ante los incumplimientos, por temor a parecer que las partes no confan unas en otras.

Bibliografa
Carrasco, Isabel (2012). Negociacin basada en intereses. El modelo Harvard de negociacin. Blog Hablemos de liderazgo. http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/search?q=HARVARD+DE+NEGOCIA CI%C3%93N&updated-max=2012-01-15T18:36:00%2B01:00&maxresults=20&start=4&by-date=true Kinsey Gorman, Carol (2011). The Silent Language of Leaders: How Body Language Can Helpor Hurt How You Lead. http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2013/02/el-lenguaje-no-verbal-dela.html Ortiz, Ruby.(2011). Conferencia Tcnicas de negociacin: mtodo Harvard.. Universidad Francisco Marroqun. Guatemala. http://newmedia.ufm.edu/gsm/index.php?title=Ortiznegociacion

Momento 6 Ishikawa-Pareto http://es.scribd.com/doc/131533800/Ishikawa-Pareto-Tarea-6


Valencia 19 -03-2013

Construir un Diagrama de Pareto? Paso 1: Identificar el Problema Alto riesgo socionaturales y tecnolgicos Paso 2: Identificar los factores Deterioro en la prestacin del servicios publicos Bajo nivel de formacin del personal Bajo nivel de dotacion de materiales Bajo nivel de formacin y organizacin en las comunidades Escasa vision para las alianzas Insuficiencia de liderazgo

Recoleccin de Datos Causas Deterioro en la prestacin del servicios publicos Bajo nivel de formacin del personal Bajo nivel de dotacion de materiales Bajo nivel de formacin y organizacin en las comunidades Frecuencia 48 7 35 22

Escasa vision para las alianzas Insuficiencia de liderazgo

4 2

Ordenar los Datos


Causas Deterioro en la prestacin del servicios publicos Bajo nivel de dotacion de materiales Bajo nivel de formacin y organizacin en las comunidades Bajo nivel de formacin del personal Escasa vision para las alianzas Insuficiencia de liderazgo Frecuencia 48 35 22

7 4 2

Registro de las Frecuencias Alto riesgo Socionaturales y Tecnolgicos


Causas Fallas Deterioro en la prestacin del servicios publicos Bajo nivel de dotacion de materiales Bajo nivel de formacin y organizacin en las comunidades Bajo nivel de formacin del personal Escasa vision para las alianzas Insuficiencia de liderazgo Frecuencia 48 35 22 % Relativo 40,67% 29,66% 18,64%

7 4 2

5,93% 3,38% 1,69%

Registro de las Frecuencias Alto Riesgo Socionaturales y Tecnolgicos CAUSAS FALLAS FRECUENCIA % RELATIVO % RELATIVO ACUMULADO 40,67%

Deterioro en la prestacin del servicios publicos Bajo nivel de dotacion de materiales Bajo nivel de formacin y organizacin en las comunidades Bajo nivel de formacin del personal Escasa vision para las alianzas Insuficiencia de liderazgo

48

40,67%

35

29,66%

70,33%

22

18,64%

88,97%

5,93%

94,90%

3,38%

98,28%

1,69%

99,97%

Demanda de Servicios

60 50 40 30 20 10 0 Deterioro en Bajo nivel de Bajo nivel de Bajo nivel de Escasa vision Insuficiencia la prestacin dotacion de formacin y formacin del para las de liderazgo del servicios materiales organizacin personal alianzas publicos en las comunidades FRECUENCIA

% RELATIVO % RELATIVO ACUMULADO

Momento 7 Ishikawa-Pareto Analises de las causa http://es.scribd.com/doc/131533894/TAREA-7


Valencia 19 -03-2013

Demanda de Servicio

60 50 40 30 20 10 FRECUENCIA % RELATIVO % RELATIVO ACUMULADO Deterioro en Bajo nivel de Bajo nivel de Bajo nivel de Escasa vision Insuficiencia la prestacin dotacion de formacin y formacin del para las de liderazgo del servicios materiales organizacin personal alianzas publicos en las comunidades

COMPROBANTES DE PARTICIPACIN COMO CONFERENCISTA, PONENTE U OTRA ACTIVIDAD RELACIONADA

CONSTANCIA COMO TUTOR, ASESOR Y/O JURADO A NIVEL DE POSTGRADO O MIEMBRO DE COMISIN EVALUADORA DE TRABAJO DE ASCENSO

PUBLICACIONES

Titulo del original en castellano: Emergencia Mdicas Fundacin Atencin Inmediata. Ao 1995, Primera Edicin. ISBN 980-328-229-8 en derecho exclusivo de esta edicin.

ORGANIZACIN DE EVENTOS Y RBITRO DE REVISTAS ARBITRADAS.

GLOSARIO

Glosario
A ACCION (lat. actio): Cualquier operacin, considerada desde el sujeto de que parte o se inicia. ACTITUD (vid. TALANTE). ACTO: Accin cumplida. La existencia en cuanto perfeccin o realizacin de la potencia (vid. POTENCIA). ADECUACION (lat. adaequatio): Conformidad de una nocin con su objeto o de los trminos en una relacin. As, la verdad se define como "la adecuacin del pensamiento con la cosa". AFIRMACION (lat. afirmatio): Designa tanto el acto de enunciar o afirmar como lo afirmado o establecido como real. AFORISMO: Proposicin breve y sentenciosa, de uso comn, que expresa una verdad o una regla prctica. AGENTE (lat. agens): El que obra o acta, por contraposicin a quien sufre, recibe o padece la accin. ENTENDIMIENTO AGENTE (vid. ENTENDIMIENTO). AGNOSTICISMO: Actitud que niega la posibilidad de un determinado conocimiento (agnosticismo metafsico, valoral, etctera). Se dice eminentemente en lo que se refiere al conocimiento de la existencia de Dios. Los agnsticos en ese sentido no niegan, como los ateos, la existencia de Dios, sino slo el que pueda ser conocido sensible, racionalmente o de cualquier otra forma. AMBIVALENCIA: Presencia simultnea (en proposiciones o en estados anmicos) de dos sentidos, valoraciones o tendencias encontradas u opuestas. ANALISIS (lat. analysis): Mtodo de estudio o investigacin consistente en descomponer un todo en sus elementos ms simples y estudiarlo en stos o a partir de stos. Se opone a la SINTESIS (vid.), mtodo de sentido inverso que lo complementa para el estudio de un objeto. ANALITICA: Calificativo de una disciplina (o de alguna de sus partes) en que predomina el ANALISIS (vid.). Kant da el nombre de "Analtica trascendental" a la segunda parte de su Crtica de la Razn Pura o teora de los objetos que ofrece la experiencia. ANALOGIA (lat. analogia): En sentido restringido (matemtico), igualdad de relaciones. En sentido filosfico, condicin de trminos cuyo empleo no es unvoco (en un solo sentido), ni equvoco (en sentidos totalmente dispares), sino distintos pero relacionados entre s y con un primer analogado o sentido originario. Distinguan los escolsticos entre la analoga de atribucin y la

de proporcionalidad. El trmino ser, segn Santo Toms, ha de entenderse en sentido anlogo, con esa doble analogicidad. ANAMNESIS: Trmino griego que significa recordacin. Lo emple particularmente Platn para explicar el conocimiento en este mundo de los universales, interpretndolos como fruto de una recordacin de las IDEAS (vid.) arquetpicas que en una vida anterior contempl el alma. ANTITESIS: En el sentido que le otorgaba Aristteles: contraposicin. Para Hegel: el segundo momento del proceso dialctico (tesis, anttesis, sntesis). APERCEPCION: El conocimiento o consciencia de las propias percepciones. APOLOGETICA: Disciplina cuyo objeto es la defensa racional (apologa) de una fe. Eminentemente se dice de la apologtica cristiana. APORIA: Dificultad (objetiva) de un razonamiento. Por ejemplo, las enunciadas por Zenn de Elea para demostrar la existencia del movimiento local. APREHENSION (lat. apprehensio): Captacin intelectual de un objeto (concepto, juicio o raciocinio). A PRIORI - A POSTERIORI: Antes-despus. A priori se aplica a juicios y raciocinios cuya validez no depende de la experiencia o comprobacin sensible o emprica. A posteriori se dice, en cambio, de aquellos que se apoyan en esta experiencia. APTITUD: Carcter o conjunto de condiciones que hacen a un hombre especialmente idneo para una funcin determinada. ARBOL LOGICO (o de Porfirio): Esquema lgico que parte de alguna de las CATEGORIAS o gneros supremos (vid.) y desciende por sucesivas divisiones dicotmicas hasta las especies inferiores o hasta el individuo. ARGUMENTACION: Expresin del razonamiento, al modo como la proposicin lo es del juicio o el trmino del concepto. Cuando se trata de la expresin del razonamiento deductivo categrico, la argumentacin se llama SILOGISMO (vid.). ARQUETIPO: Modelo original o ejemplar de un tipo u orden de seres. Las Ideas en la teora platnica tenan el carcter de arquetipo o modelo de las cosas del mundo material. ARTE (lat. ars): Conjunto de reglas que dirigen una actividad humana. Santo Toms dividi las artes (como tcnicas de lo FACTIBLE, vid.) en artes liberales y artes serviles. Se dividen ms comnmente en bellas artes y artes mecnicas.

ASOCIACION (de imgenes o de ideas): Nexo o conexin que se supone entre los elementos de la conciencia (ideas, imgenes) para su evocacin al presente de la misma. Son stos los nexos de semejanza, contraste y contignidad en el espacio o en el tiempo. La escuela asociacionista inglesa pretendi reducir toda la vida psquica a una dinmica de leyes asociativas de elementos simples. ATRIBUTO (lat. attributum): Propiedad (o "propio") que acompaa siempre a una esencia y por la que se manifiesta (sin formar parte de la misma). Aristteles lo consideraba como uno de los cinco PREDICABLES (vid.) o formas de predicacin (especie, gnero, diferencia, propio y accidente). Lo defina como el universal predicable de una pluralidad a la que atribuye algo no esencial pero que le acompaa siempre (como la facultad de hablar o la de rer en el hombre). AUTARQUIA: Gobierno por s mismo. Autosuficiencia. AUTENTICO: Actitud, naturaleza o comportamiento coherente y arraigado -verdadero o sincero, opuesto a la ficcin o a la superficialidad. Para Heidegger: una de las actitudes ante la vida por la que adquiere sta sentido y valor, en oposicin a la inautenticidad o existencia dispersa, inconsciente. AUTODETERMINACION: Poder de determinarse a s mismo, propio del ser dotado de voluntad (apetito racional) y, por lo mismo, libre. AUTONOMIA (moral): Caracterstica de la moral kantiana que supone al obrar moral independiente (o autnomo) de cualquier norma o fin exterior al hombre mismo. Se le opone (segn Kant) la heteronoma de los dems sistemas ticos. AUTORIDAD: Poder que ejerce un hombre o un grupo en la sociedad. En su uso habitual se aplica a un poder no basado en la mera fuerza, sino legitimado en s mismo o por un poder ms alto. AXIOLOGIA: Teora de los VALORES (vid. VALOR). Segn la escuela axiolgica de Max Scheler, el valor es algo distinto del ser, que se capta por una intuicin valoral y no por va sensible ni intelectual. AXIOMA (lat. axioma): Proposicin primera de la que parte la demostracin. La lgica clsica le otorga el carcter de proposicin evidente por s misma. La lgica matemtica reduce los axiomas a primeras premisas convencionalmente elegidas.

C CAMBIO (vid. MOVIMIENTO).

CARACTER: Conjunto de condiciones que distinguen a un objeto y lo diferencian de los dems. Entre los signos diferenciales de un hombre concreto, adems de los puramente individuales, se consideran y clasifican los ms generales que dimanan del temperamento y del carcter. El primero se refiere ms bien a las determinaciones psicosomticas, al paso que el segundo (el carcter) se refiere a las condiciones ms propiamente anmicas y espirituales en su aspecto permanente y comn, asimismo clasificables. Para La Senne, el carcter es como un lmite objetivo intrnseco de la personalidad, cuya construccin se realiza libremente, pero siempre dentro de ese lmite congnito e insuperable. CATEGORIA: En un sentido general: nocin que sirve para la direccin del pensamiento o de su expresin (tal pueblo, por ejemplo, no posee las mismas categoras mentales que nosotros). Platn y Aristteles le dieron el sentido de gneros supremos de la realidad o divisin ltima de cuanto hay en grandes grupos lgicamente deducidos. Abarcan todo cuanto es y a alguno de ellos se llega ascendiendo desde la cosa concreta a su especie, a su gnero prximo, remoto... gnero supremo. Son: la sustancia (ser en s) y el accidente (ser en otro). Este se divide en nueve (cantidad, cualidad, relacin, etctera). Cuando se considera (en lgica) a las categoras como sujetos posibles de predicacin se llaman PREDICAMENTOS. Kant llam categoras a unas formas a priori de segundo grado, radicadas en el entendimiento, que hacen posibles los "juicios sintticos a priori" en las ciencias de la Naturaleza. CATEGORICO: Cualquier proposicin o argumentacin no sometida a condiciones. Se diferencia as de las hipotticas y de las disyuntivas. CAUSA (lat. causa): Decimos de algo que es causa cuando de alguna manera comunica el ser o influye en la produccin de otro ser, su efecto. Se distingue del mero principio (la causa es principio, pero no todo principio es causa), de la ocasin y de la condicin. La filosofa clsica divida la causa en: material, formal, eficiente y final. Las dos primeras (intrnsecas) obran desde dentro del ser, fundindose; las otras (extrnsecas), desde fuera. La eficiente, por impulsin; la final, por atraccin a travs de la mente de quien acta (sea el artista humano, sea Dios en el orden de la Creacin). Comprender un ser es conocer sus causas. As, la ciencia ha sido definida como causarum cognitio. CAVERNA: Mito platnico alusivo a la condicin humana en este mundo (L. 7. de La Repblica o El Estado.). F. Bacon, entre los prejuicios o dolos que enuncia como obstculos al verdadero saber experimental, cita a los "dolos de la Caverna", aludiendo as al mito platnico para designar los preconceptos que nacen de la naturaleza o condicin humana (antropomorfismo, falsas causalidades, etctera). CERTEZA (lat. certitudo): Estado de la mente en el que sta se adhiere a un juicio sin temor a errar. Por extensin se llaman cosas ciertas a aquellas que por su comprobabilidad o evidencia crean un estado de certeza. El estado de certeza puede tener diversos orgenes, no slo la demostracin o la intuicin sensible; y se diferencia del estado de duda en sus diversos grados

y versiones. La escuela escptica negaba todo fundamento al estado de certeza al afirmar que existen razones para dudar de todo. CIENCIA (lat. scientia): Conocimiento de las cosas por sus causas (vid. CAUSA). O, ms limitadamente, saber que incluye alguna garanta de su validez. Se diferencia del saber vulgar o saber de hechos, y tambin del saber por la fe. En su origen, ciencia y filosofa eran una misma cosa. Slo a partir del siglo XIV comienzan a separarse del tronco de la filosofa las ciencias particulares o ciencias de la Naturaleza. CIENTIFICISMO: Tendencia a considerar como nico saber vlido el de las ciencias particulares o ciencias fisicomatemticas. CLASICO (lat. classicus): Originariamente, algo excelente o representativo dentro de una clase de seres u objetos. Posteriormente, el trmino ha pasado a designar la tradicin cultural que nace de la antiguedad grecolatina y persigue un ideal de armona y racionalidad. Se ha opuesto a clsico el concepto de ROMANTICO. Esta oposicin se relaciona con la de Apolineo-Dionisiaco (vid. APOLINEO). CLASIFICACION: Operacin lgica consistente en distribuir en partes u ordenar un todo confuso, empleando criterios previamente elegidos. Se diferencia de la DIVISION (vid.) en que sta distribuye u ordena un todo determinado (no confuso) distinguiendo sus partes o elementos. COMPLEJO: Nocin divulgada por el psicoanlisis de Freud para designar las asociaciones perturbadoras del subconsciente reprimido con vivencias de la conciencia actual. COMPORTAMIENTO: Segn la escuela psicolgica behaviorista (vid. BEHAVIORISMO): la respuesta de un organismo vivo a un estmulo exterior. En su sentido habitual: el modo normal de producirse una persona o un animal. Se dice eminentemente de la conducta humana en relacin con una norma moral, profesional, etctera. COMPRENDER (lat. intelligere): Dcese ante todo de la inteleccin o conocimiento por causas de un objeto. Tambin de la APERCEPCION (vase) como consciencia del acto de percibir (incluir la experiencia sensible en prenociones apercipientes). COMPRENSION: En psicologa, capacidad de comprender o su efecto. En lgica, comprensin de un concepto (o trmino): el conjunto de notas o conceptos ms amplios que lo integran y forman su contenido o sustancia. En tica: virtud fundamental para la escuela liberal (o sistemas filantrpicos), consistente en entender y aceptar (como un hecho) el pensamiento o el modo de ser u obrar de los dems en orden al fin supremo de la convivencia. COMUN (Sentido c.).(vid. SENTIDO COMUN).

COMUNIDAD: En general, realidad social formada por personas o grupos que poseen algo en comn o para beneficio de todos. En una distincin conceptual introducida por el socilogo F. Tonnies se opone comunidad a sociedad. En la sociedad, segn ella, predomina el factor racional y voluntario (una sociedad comercial, un Estado contractual), al paso que en la comunidad preceden factores nativos, emocionales, religiosos, etctera (la familia, la Iglesia, la patria o pas histrico, etctera). CONCEPTO: Representacin intelectual (abstracta) de un objeto. Acto o producto de la concepcin intelectual o inteleccin. Se llama tambin universal, y, en su sentido objetivo, idea. La filosofa medieval se desarroll en gran parte en torno al llamado "problema o cuestin de los universales". Se trataba en l de qu genero de realidad poseen los gneros y las especies (los universales) -el hombre, el oro-: si una realidad extramental (realismo absoluto) o slo mental (conceptualismo), o si se trata de meras palabras (nominalismo). CONCLUSION (lat. conclusio): Proposicin final de un razonamiento obtenida por induccin o por deduccin de las premisas o antecedente. CONCRETO: Cuanto se ofrece en la realidad existencial, singular e individual. Se opone a abstracto (vid. ABSTRACCION). CONOCIMIENTO: Facultad o efecto de conocer. Poseen conocimiento aquellos seres capaces de traer a su conciencia (vid. CONCIENCIA) el mundo que les rodea o su propia realidad. Por el conocimiento, el sujeto entra con las cosas conocidas en la relacin sujeto-objeto. Existen grados distintos de conocimiento (de "luces"), desde el conocimiento animal hasta la visin beatifica. CONOCIMIENTO (Teora de) (vid. EPISTEMOLOGIA). CONSCIENCIA (Vid. CONCIENCIA). CONSUSTANCIAL (lat. consubstantialis): Lo que es de la misma sustancia (que otra cosa). Se dice de las tres Divinas Personas en el Misterio de la Trinidad. CONTRACTUALISMO: Teora segn la cual la sociedad humana y el Estado son fruto de un pacto o contrato entre los hombres, sin otro origen natural ni divino (Locke, Hobbes, Rousseau). COSTUMBRE: Puede tomarse como sinnimo de hbito (vid.). En otro sentido ms preciso se aplica preferentemente a los hbitos colectivos: costumbres de un pueblo, de una civilizacin, de la Iglesia, etctera. La antigua pedagoga velaba, ante todo, por la conservacin de las (sanas) costumbres, y el orden poltico se asentaba en el respeto a las costumbres, que se juzgaban como la virtud (hbito del bien) para la recta conducta del hombre.

CRITERIO (lat. criterium): Regla o norma para saber lo que es verdadero o puede tomarse como cierto. La Teora del Conocimiento o Epistemologa busca un criterio para fundamentar nuestras certezas espontneas y apoyar en l la objetividad de nuestro conocimiento. Existen tambin criterios para la rectitud del obrar moral. CRITICA: Nombre que Kant daba al proceso por el cual la razn se conoce a s misma. CUALIDAD (lat. qualitas): Cualquier determinacin de un objeto (su color, su virtualidad, etctera). Aristteles inclua la cualidad entre los nueve accidentes que, con la sustancia, forman las CATEGORIAS (vid.) o gneros supremos del ser. CUANTIFICACION (del predicado): Reglas con las cuales se determina en los juicios la cantidad del predicado, que, a diferencia del sujeto, no viene expresada en su formulacin habitual. CULTURA: En un sentido, cultivo de las virtualidades y personalidad de un hombre (tener cultura, hombre cultivado). En otro, el conjunto de caractersticas ms elevadas de un pueblo, poca o civilizacin. Modernamente se ha querido ver en la cultura un principio civilizador y social primario y superior a la religin, y, en cierto modo, contrapuesto a ella, por lo que debe sustituirla. As, el movimiento enciclopedista, la teora de Fichte, el Kulturkampj; etc.

D DEBER: Nocin recproca a la de derecho (vid.), que designa la atadura o vnculo moral que liga al sujeto racional y libre a respetar el derecho de otro, ante todo el de Dios a ser obedecido. Se distinguen por su origen los deberes innatos y los adquiridos, y por su trmino, los deberes para con Dios, para con las dems personas y para con nosotros mismos. Kant pretendi fundamentar la nocin de deber en el mero respeto al "imperativo categrico" o forma a priori de la razn prctica. DECISION (del lat. scindere, cortar): Momento final del acto voluntario en el cual el sujeto corta la deliberacin y se inclina por una de sus opciones (hacer o no hacer, hacer esto o aquello). DECLINACION (vid. CLINAMEN). DEDUCCION (lat. deductio): Nexo lgico por el que una conclusin resulta de la comparacin de dos o ms premisas. La deduccin procede de lo universal a lo particular o menos general. Su expresin se llama SILOGISMO (vid ). DEFINICION (lat. definitio): Manifestar lo que una cosa es. Deslindar o sealar los lmites conceptuales de algo. Existen definiciones etimolgicas, descripticas, genticas; la ms

perfecta es, sin embargo, la esencial, en la que se expresa el gnero prximo y la diferencia especfica (vid. PREDICABLES). No todos los objetos son, sin embargo, susceptibles de definicin esencial. DELIBERACION (de libra, medida de peso): Momento del acto voluntario en que la razn presenta a la voluntad (y esta sopesa) los motivos y los contramotivos para actuar o para hacerlo en un sentido o en otro. DEMAGOGIA: Gobierno del pueblo -o mayora del mismo- con fines vindicativos, o gobierno de la ms baja fraccin del pueblo. Se dice "hacer demagogia" a halagar las pasiones de los ms para hacerse con el poder o derrocar al existente. DEMOCRACIA: Gobierno del comn de la poblacin por medio de representantes o en asamblea directa. Aristteles la cita entre las tres formas rectas de gobierno (monarqua, aristocracia, democracia), si bien es ms propia de pequeas comunidades, donde es ms posible el conocimiento mutuo de los ciudadanos. El concepto moderno (posrevolucionario) de democracia difiere del antiguo, por cuanto supone que el origen -y no solo el ejercicio- del poder y sus normas brotan de la voluntad del pueblo. DEMOSTRACION (lat. demonstratio): Razonamiento por el cual se reduce a verdades evidentes o ya demostradas proposiciones cuyo fundamento no aparece claro. DEONTOLOGIA: Tratado o estudio de los deberes. Se llama as a la segunda parte de la tica (tica especial), que trata de los diversos deberes (para con Dios, para con los dems, para con nosotros mismos; deberes de Estado, de profesin, etctera). DERECHO (lat. jus): En su sentido subjetivo, poder de hacer, poseer algo o no ser coaccionado en algo, de acuerdo con una norma de rectitud. En sentido objetivo, la norma misma (natural o positiva) en cuanto crea un mbito de derechos y deberes que hacen posible la coexistencia humana. Se llama tambin derecho a la ciencia que trata del mismo. Los tres sentidos se pueden encontrar en esta frase: "Yo tengo derecho, segn derecho, a estudiar Derecho". DEVENIR (lat. feri): Cambio o MOVIMIENTO (vid.). DIALECTICA (lat. dialectica): En el sentido que le otorgaban Platn y Aristteles, es el arte de la discusin o bsqueda de la verdad en el dilogo a travs de diversas divisiones y precisiones conceptuales. Para los estoicos, la dialctica se identificaba con la lgica, distinguindose de la retrica, que es el arte de hacer bello el discurso. Para Hegel y su escuela, dialctica es la sntesis de los opuestos o el ritmo del pensamiento en su marcha constante (y creadora) a travs de la tesis, la anttesis y la sntesis. DIFERENCIA (especfica): Llmase as al PREDICABLE (vid.) o forma de predicacin en que se atribuye al sujeto la parte de su esencia no comn con otras especies coordinadas, lo

que la diferencia de las dems. Como al hombre el "ser racional", o al tringulo "tener tres lados". DILEMA (lat. dilemma): Forma compleja de la argumentacin disyuntiva en la que, partiendo de una disyuncin, se muestra, a travs de las premisas menores, que todos los trminos de la disyuncin conducen a una misma consecuencia. DISCRETO (lat. discretus): Discontinuo. Cantidad discreta (discontinua). DISCURSIVO (lat. discursus): Lo referente al discurso racional o razonamiento. Se opone a intuitivo o a INTUICION (conocimiento directo, como la intuicin sensible) (vid.). DOGMA: Creencia establecida, cuya aceptacin es necesaria para profesar una fe. DURACION: Condicin de los seres temporales, en devenir o cambio.

E ECLECTICISMO: Condicin de un sistema filosfico que se forma de aspectos diversos de otros sistemas, sin lograr con ellos una armonizacin coherente u original. ECONOMIA (lat. oeconomia): El orden y recta administracin de un todo o totalidad, sea la casa (economa domstica), sea un pas, sea el mundo entero (oiks, universo). En la divisin aristotlica de virtudes se cita una prudencia econmica (la del padre de familia), que se distingue de la monstica (gobierno de la vida personal) y de la prudencia poltica (del gobernante). EFICIENTE (vid. CAUSA). EMPIRICO: Lo referente a la experiencia sensible. ENTENDIMIENTO (lat. intellectus): En trminos generales, la facultad de pensar. Ms concretamente, la capacidad humana de penetrar en las cosas sensibles y abstraer (vid. ABSTRACCION) de ellas el universal representndolo en forma de CONCEPTO (vid.). Intelligere (entender) -dice Santo Toms- implica un cierto leer dentro (intus legere). Distinguan Aristteles y los escolsticos dos potencias dentro de la facultad intelectiva: el entendimiento agente, que es a modo de luz que ilumina el universal que est en las cosas procedentes de su forma (vid. HILEMORFISMO), y el pasivo, que hace como de pantalla donde se forma el concepto en la mente individual. EPIFENOMENO: Fenmeno secundario o derivado de otro fenmeno principal o determinante. As, los materialistas consideran al pensamiento como un epifenmeno de la actividad cerebral.

EPIQUEREMA: Silogismo explicado en el que una o ambas premisas se acompaan de una explicacin causal, que constituye en rigor otro silogismo condensado. EPISTEMOLOGIA: Parte de la filosofa que estudia el conocimiento en los fundamentos de su verdad. Es decir, los criterios por los que podemos admitir la objetividad de los fenmenos cognoscitivos. ERROR: Condicin de los juicios (o las proposiciones) que no se adecuan con la realidad o reflejan la verdad. ESCEPTICISMO: Teora que desespera en la bsqueda de un criterio de verdad y afirma la imposibilidad de la certeza. Los escpticos antiguos recomendaban, en consecuencia. La epoj o SUSPENSION DE JUICIO (vid.). ESCRUPULO: Duda prolongada, que inhibe la accin. Conciencia escrupulosa: exceso en el anlisis de los motivos y contramotivos en la DELIBERACION (vid.). Incapacidad de DECISION (vid.). ESPECULATIVO (del lat. speculum, espejo): Se llama pensamiento especulativo al que se dirige al puro saber de las esencias o las causas de las cosas, al saber puro, sin fines utilitarios, en el que el entendimiento hace como de espejo de la realidad. Se distingue del saber prctico (de las tcnicas y las artes), que se orienta a la accin. ESTADIO: Fase de un proceso. (Estadios del Progreso, en Compte, por ejemplo.) ESTADO (lat. res publica): El poder y la organizacin jurdica y coercitiva de una comunidad. Se llama tambin Estado a la misma comunidad nacional (Espaa, Francia, etctera) en cuanto regida y organizada por un solo poder supremo. ESTATISMO: Doctrina que no reconoce otra fuente de derecho que la autoridad estatal. Tendencia a extender el radio de la accin de sta. ESTIMULO: Objeto capaz de excitar un sentido o facultad superior o de provocar una respuesta en el ser vivo. ETICA (lat. ethica): Parte de la filosofa que estudia el obrar humano en cuanto a las normas y fines que determinan su rectitud. Nocin fundamental en la tica es el BIEN (vid.) y la BONDAD (vid.) como fin y cualidad del obrar humano. La concepcin que se posea del bien o fin ltimo humano determinar los distintos sistemas de tica. Kant pretendi fundamentar una tica formal, independiente de todo contenido preceptivo y teolgico. EVOLUCION (vid. TRANSFORMISMO).

EXISTENCIA (lat. existentia): Condicin de las cosas reales o de hecho. Acto de ser o existir (vid. ACTO). El objeto puesto en el contexto de la experiencia. La existencia responde a la pregunta es? o existe? Para el racionalismo moderno, la existencia se explica por la propia esencia del universo, y la comprensin esencial de cuanto existe es el trmino u objetivo del Progreso. La Filosofa de la Existencia (existencialismo) destaca, en cambio, la irreductibilidad -el carcter "dado"- de la existencia, su prioridad respecto a la esencia y la imposibilidad de trascender la pura existencialidad de lo real. EXPERIENCIA: Vivencia personal de una situacin repetida. Posee experiencia quien ha conocido una realidad existencial, no slo tericamente. Experiencia sensible: captacin de lo real a travs de las facultades sensitivas de conocimiento. La escuela empirista hace de la experiencia sensible la nica fuente vlida de conocimiento. EXPERIMENTACION: Observacin provocada. EXPLICITO: Lo expresado o explicado. Se usa tambin como verbo (explicitar), hacer expreso. Se opone a IMPLICITO (vid.), lo que no est expresado o est supuesto o lgicamente exigido (pero no expresado en un concepto). EXPRESION (lat. expressio): Manifestacin de un concepto, juicio o razonamiento por medio de signos verbales, escritos, mmicos, etctera. La expresin del concepto se llama trmino; la del juicio, proposicin, y la del razonamiento, argumentacin (o silogismo en el caso del razonamiento deductivo categrico). EXTENSION (lat. extensio): Caracterstica fundamental de los cuerpos, por la que son susceptibles de medicin espacial. Descartes consider a la extensin como propiedad radical y manifestativa de la sustancia corprea, al modo como el pensamiento lo era del alma o sustancia pensante. EXTRINSECO: Lo que es ajeno o exterior a la sustancia de un objeto, as como INTRINSECO lo que pertenece o es interior a ella.

F FACTIBLE: Lo que puede hacerse en el campo de las cosas materiales. Aristteles divida el saber prctico en saber de lo AGIBLE (vid.) y de lo factible (artes liberales y mecnicas). FACTICO: Condicin de existente o de ser "de hecho" (de facto), a diferencia de los entes de razn, los meramente posibles o los en potencia. FACULTAD (lat. facultas): Potencia o poder del alma para la realizacin de alguna de sus funciones. Los sentidos corporales son facultades o potencias, al igual que los sentidos

internos y las facultades superiores de conocimiento y de apeticin (entendimiento y voluntad). FALACIA (lat. fallacia): Falsedad. Sofisma o razonamiento falso presentado con apariencia de verdadero, engaoso por lo tanto. FENOMENISMO: Teora conexa con el EMPIRISMO (vid.) -Hume especialmente-, que admite slo como justificable empricamente los puros FENOMENOS (vid.) o manifestaciones sensoriales inconexas, rechazando por incomprobables sensorialmente la sustancialidad y la causalidad. FENOMENO: Lo que aparece o se manifiesta a la conciencia espontnea. Algunos autores, como Schopenhauer, identifican el trmino con mera apariencia (engaosa) por oposicin a la verdadera y oculta realidad. Para Kant, el fenmeno o el conocimiento fenomnico es el nico posible, y resulta de una sntesis entre el contenido catico sensorial y un factor formalcategorial. FENOMENOLOGIA: Mtodo de investigacin descriptiva de lo que la experiencia ofrece, penetrando (sin abstraccin) en los distintos aspectos e implicaciones en profundidad del objeto, o, ms bien, de su ausencia. Su gran expositor fue E. Husserl en sus Investigaciones lgicas. FIDEISMO: Teora filosfico-religiosa que reconoce en la fe el nico fundamento para el conocimiento religioso (incluso sobre la misma existencia de Dios), y, por supuesto, una fuente de saber superior a la razn, y necesaria para la fecundidad de sta. FILOSOFIA: Etimolgicamente, amor a la sabidura. Originariamente, sinnimo de ciencia (conocimiento por causas). En su sentido actual puede definirse como "saber de la totalidad de las cosas por sus causas ltimas adquirido a la luz de la razn". FORMAL: Lo referente a la forma. En Kant, a priori. FORMALISMO: Nombre que se da a la teora del conocimiento kantiana. FORMALIZACION: En lgica matemtica, procedimiento para la construccin de un sistema sintctico estricto, que explica en una teora cientfica lo que en ella es puramente estructural. FUNDAMENTO: Causa o razn de ser de algo.

G GENERACION (lat. generatio): Produccin de algo; paso del no ser al ser. Se le opone corrupcin. HECHO: Cuanto acontece o sucede en la Naturaleza.

HERMENEUTICA: Tcnica de interpretacin. Sistema interpretativo. HEURISTICA: Arte o tcnica de la bsqueda o investigacin. Mtodo heurstico, por oposicin al didctico o de enseanza. HIPOTESIS: Antecedente de una proposicin condicional o hipottica. Enunciado que slo se puede probar por sus consecuencias. HOMEOMERIAS: Partes semejantes. Segn Anaxgoras, elementos cualitativamente diversos que componen todo cuerpo, con predomimo de unos u otros en cada caso.

I IDEA (lat. idea): Puede entenderse este trmino en cuatro sentidos: a) Como universal intuible -o inteligible- en una pluralidad de objetos. b) Como el resultado de la abstraccin (universal en la mente), que recibe m s propiamente el nombre de concepto. c) En sentido platnico: como arquetipo o modelo de las cosas de este mundo, subsistente en un mundo inteligible. d) En un sentido moderno: como cualquier acto o producto del pensamiento (en Locke y los empiristas especialmente). IDEAL: Lo referente a la idea. Lo perfecto en su gnero. El trmino de deseos elevados. IDEOLOGIA: Sistema de ideas o conjunto coherente de ellas. ILOGICO (lat. alogus): Lo que carece de fundamento racional o es incoherente. Falta de lgica. IMPLICITO: Lo que est supuesto o comprendido en un contexto lgico (se opone a EXPLICITO, vid.). INDEFINIDO: Lo que no tiene lmites conocidos, sean conceptuales, temporales o espaciales. INDUCCION (lat. inductio): Razonamiento o procedimiento cientfico que de lo particular o menos general conduce a lo universal, segn definicin de Aristteles. Por partir de lo ms inmediato sensible, la induccin es previa a la DEDUCCION (vid.), procedimiento inverso. Cabe distinguir la induccin completa, que parte de la anunciacin de todos los casos que abarcar la conclusin, y la incompleta, que se apoya solamente en algunos, metdicamente seleccionados. INFERENCIA: Proceso lgico que permite derivar una consecuencia de una o ms premisas.

INMEDIATO (Conocimiento i.): Se entiende por inmediato el objeto que se conoce sin el intermedio del otro. La filosofa racionalista en general -y el cartesianismo en particularbuscaron siempre un conocimiento inmediato como garanta de su verdad. INTELIGIBLE (lat. intelligibilis): Lo que puede ser entendido. El objeto del entendimiento o intelecto. INTERACCION: Accin recproca o mutua. INTERPRETACION: Accin de referir un signo a su signifcado, aclarando as su sentido (vid. HERMENEUTICA). INTRINSECO (vid. EXTRINSECO). INTROSPECCION: Mtodo psicolgico por el que el sujeto observa y describe sus fenmenos psquicos como vivencias propias. La escuela behaviorista(vid. BEHAVIORISMO) niega valor cientfico al mtodo introspectivo por considerarlo incomprobable. INTUICION (lat. intuitio): Conocimiento por relacin directa con el objeto conocido. Conocimiento por connaturalidad. Se opone a conocimiento intelectivo o discursivo. Se habla en filosofa de la intuicin sensible, y tambin (Bergson) de una intuicin radical como fuente del conocimiento metafsico (intuicionismo).

J JUDICATIVA (Facultad j.): La facultad de juzgar o formular juicios (vid. JUICIO) que, con la conceptual y la discursiva, integra las funciones intelectuales. JUICIO: En su sentido lgico: forma del pensamiento por la que un concepto es atribuido (afirmado o negado) de un sujeto. En sentido psicolgico: facultad de juzgar. En un sentido moral: rectitud o prudencia en el juzgar (tener juicio o ser juicioso). L LIBERTAD (lat. Iibertas): (vid. ARBITRIO o libre albedro). M MAQUIAVELISMO: Doctrina de N. Maquiavelo, segn la cual el orden poltico es independiente del moral, y el poltico no se encuentra sometido a las leyes ticas ni coartado por ellas en su accin.

MARXISMO: Teora econmica, poltica y filosfica de K. Marx que aplica la dialctica hegeliana a un materialismo econmico. Fundamento terico del rgimen socialista extremo o comunismo. MATERIA: En la teora hilemorfista (vid. HILEMORFISMO): un principio pasivo, inerte, raz de la cantidad y principio de individuacin. Unida a la FORMA sustancial (vid.) da lugar al ser concreto existente, sustancia primera. En el cartesianismo: materia es lo mismo que cuerpo: una de las dos sustancias a que se reduce la realidad de este mundo y su atributo es la extensin. MATERIALISMO: Teora que atribuye slo causalidad a la materia, o que cons1dera a sta como la sustancia nica de todo cuanto es. Es notorio en la modernidad el materialismo histrico o dialctico, que es la filosofa del MARXISMO (vid.). MENTALIDAD: Conjunto de creencias, ideas, actitudes y hbitos de un hombre (o de un pueblo, civilizacin, etctera). MERITO (lat. meritum): Acrecentamiento de valor en el sujeto moral por la repeticin de actos rectos. Se merece ante Dios, ante los dems y ante la propia conciencia. Se dice tambin de los actos que Soll causa de merecimiento (meritorios). METODO (lat. methodus): Etimolgicamente, "camino hacia". Todo sistema o tcnica para la investigacin de lo que es o del hacer. Se divide en deductivo e inductivo, y tambin en heurstico y didctico. Descartes comenz su replanteamiento de la filosofa estableciendo el mtodo de la "duda universal metdica". METODOLOGIA: Parte de la lgica que estudia los mtodos (y sus formas lgicas especiales) para la investigacin. MORAL (vid. ETICA). MOTIVO: Causa actuante en el proceso deliberativo de la voluntad en orden a tomar una decisin.

N NECESARIO (lat. neccessarius): Lo que no puede no ser; aquello cuya no existencia implicara contradiccin. Tomado el ser en su sentido absoluto, se aplica a Dios, como Ser Necesario, a se (vid. ASEIDAD).

NEXO (lat. nexus): Relacin de las cosas entre s, sea por razn de eficiencia o de finalidad. Se aplica especialmente al nexo causal, o comunicacin de ser que la causalidad implica (vid. CAUSA). NOCION (lat. notio): En sentido general, cualquier tipo de conocimiento; restringidamente, sinnimo de concepto. Tambin se usa el trmino nociones como rudimentos o conceptos elementales o bsicos de un saber. NORMA (lat. norma): Cierta regla o medida para la realizacin o consecucin de algo. As, se dice de la ley que es norma objetiva de moralidad, y de la conciencia que es su norma subjetiva.

O OBJECION: Argumento que contradice una tesis propuesta. OBJETIVIDAD: Condicin de lo que es objeto, como opuesto a lo subjetivo (vid. SUBJETIVIDAD). Se dice tambin de la intencin de ver o expresar la realidad tal como es. OBJETO (lat. objectum): El trmino de una accin u operacin, sea prctica, lgica o gramatical. OBLIGACION (lat. obligatio): Ligadura o constriccin que nace de una ley, de un pacto, etctera. OBSERVACION: Comprobacin simple de un hecho. Cuando la observacin es provocada se llama EXPERIMENTACION (vid.). OCASION: Circunstancia o realidad que facilita el ejercicio de la causalidad. Se diferencia de sta en que no comunica el ser. As, el calor es ocasin, pero no causa, de la tormenta. OLIGARQUIA: Gobierno ejercido por unos pocos. Se considera corrupcin de la ARISTOCRACIA (vid.), gobierno de los mejores. OPINION (lat. opinio): Trmino empleado en dos sentidos: Conocimiento o creencia que se expresa sin certeza o garanta de su veracidad. Se opone a episteme, conocimiento cierto, fundamentado, y a CERTEZA (vid.). En un sentido ms amplio se llama opinin (en un supuesto o ambiente liberal) a cualquier aserto o posicin mental. OPOSICION (lat. oppositio): Relacin excluyente entre trminos diversos. Se llaman proposiciones opuestas las que, teniendo el mismo sujeto y predicado, significan cosas distintas. La oposicin puede ser contradictoria, contraria, subcontraria y subalterna.

ORTOGENESIS: Teora que supone la evolucin de la vida en una lnea recta de desarrollo. Se opone a la polignesis, que admite lneas diversas de evolucin.

P PARALOGISMO: Silogismo o argumentacin incorrecto lgicamente. PARTICIPACION (vid. MECEXIS). PEDAGOGIA: Prctica de la educacin o teora de la misma. PENSAMIENTO (lat. cogitatio): En general, la actividad mental o espiritual. En particular, la actividad racional o discursiva. PERCEPCION (lat. perceptio): Captacin sensible del objeto como tal. Segn la escolstica, constituye una actividad sinttica o unificadora de datos sensibles diversos que realiza un sentido interno llamado sentido o sensorio comn, cuyo acto es la percepcin. SUPUESTO (vid.), cuando es viviente, se llama individuo, cuando es, adems, racional, se llama persona. PERSONALIDAD: Carcter o modo de ser y reaccionar de una persona. POLEMICO: Lo relativo a la discusin (o, literalmente, a la guerra). POLITICA: Lo referente a la polis o ciudad. Arte de gobernar a los pueblos. Prudencia POLITICA: la que conviene al gobernante. POSIBLE (lat. possibilis): Aquello que puede ser. Habitualmente se dice de lo que posee una concreta posibilidad de ser, aunque no sea la mayor, caso en que se tratara de PROBABILIDAD (vid.). POSTULADO (lat. postulatum): Proposicin que se admite, aun sin posible demostracin, como necesaria para una serie demostrativa. PRACTICO: Lo referente a la accin. PRAGMATISMO: Sistema filosfico que establece como criterio de verdad la utilidad en orden a la accin (pragma). Cosas o proposiciones son verdaderas en la medida en que sirven o muestran su eficacia prctica. PRAXIS: Trmino de origen marxista con que se alude a la accin, connotando su superioridad sobre la especulacin o el conocimiento puro. Reaccin del hombre a las condiciones materiales de la existencia, determinante de toda superestructura terica.

PRINCIPIO (lat. principium): Punto de partida o fundamento de algo o de un proceso (vid. ARJE). PROBLEMA: Lo que es desconocido, pero puede abordarse por la razn o los sentidos (a diferencia de MISTERIO, vid.). Lo que supone una opcin o alternativa difcil o una incertidumbre. PROBLEMATICO: Lo referente a un problema. Tipo de proposicin modal. Para Kant, una de las clases de proposiciones por razn de la modalidad. PSICOLOGIA: Nombre atribuido a Melanchton para designar la ciencia del alma y los fenmenos psquicos. Llamada anteriormente De Anima. Se divide en psicologa experimental y psicologa racional (vid. PSIQUE). PSICOTECNIA: Aplicacin de la psicologa a las actividades laborales.

R RAZON (lat. ratio): Facultad distintiva del hombre (animal racional) que le permite llegar a la esencia o verdad de las cosas a partir de la inteleccin y por medios discursivos. Dcese tambin razn a la prueba o demostracin de algo. RAZONAMIENTO (lat. ratiotinatio): Toda inferencia o discurso por el que se llega a una conclusin partiendo de datos o premisas conocidas. REACCION: Accin en sentido opuesto e igual a otra determinada. En psicologa, respuesta a un estmulo. En poltica, tendencia a anular o a rebatir las razones de una revolucin. En sentido marxista: actitud encaminada a hacer imposible por principio todo cambio o a oponerse a la evolucin dialctica de la Historia. REALIDAD: Cuanto posee ser, es decir, es res (o cosa). Lo que existe de hecho, frente a lo terico, imaginario o meramente posible. RECEPTIVIDAD: Posibilidad o actitud de acoger o recibir acciones o influencias. RECONOCIMIENTO: Conocer y admitir algo como lo que es. Gratitud. Fase de la actuacin de la memoria por la que se ve lo reproducido por esta facultad como ya visto o vivido. REDUCCION (de modos): Operacin lgica por la que se transforma la estructura de un silogismo dado de cualquier FIGURA (vid.) en la de la primera figura cuyo nexo lgico aparece ms claro. Medio de simplificacin o aclaracin de los silogismos.

REFERENCIA: Condicin de cualquier objeto de estar en relacin con otro o significarlo (vid. INTENCIONALIDAD). REFLEXION: Acto por el que el hombre presta atencin a sus propias operaciones psquicas, o a la coherencia de sus razonamientos. REFUTACION: Demostracin del carcter ilgico de una proposicin, o demostracin de la contradictoria. REGLA (vid. NORMA). RELACION (lat. relatio, ad aliquid): Accidente categorial por el que algo hace REFERENCIA (vid.) a otra cosa o se ordena a ella de algn modo. RELATIVISMO: Teora que sostiene el carcter relativo o condicionado de la moral o del conocimiento (de la verdad) respecto del hombre -o de su tiempo- como cognoscente o como sujeto de actividad. REPRESENTATIVO: Lo referente a la REPRESENTACION (vid.). En poltica, sistema de delegacin de poderes o de facultades consultivas por parte de los miembros de una comunidad poltica. RESPONSABILIDAD: Propiedad de la vida moral por la cual el sujeto se siente causa u origen de su actuacin moral (y de sus consecuencias) por cuanto es fruto de su libertad o libre albedro. RETORICA: Arte de convencer o persuadir mediante el uso del razonamiento y el lenguaje. REVOLUCION: Destruccin violenta de un orden cualquiera -particularmente de un rgimen poltico- en virtud de un "nuevo querer" o una nueva concepcin de sus supuestos tericos o prcticos. RIGORISMO: Actitud moral estricta en la aplicacin de las normas morales. Se opone a LAXISMO (vid.).

S SENTIDO COMUN: Facultad o sentido interno que nos permite relacionar las sensaciones procedentes de sentidos diversos y pasadas con presentes hasta constituir el objeto sensible o unidad perceptiva (vid. PERCEPCION). SIGNIFICADO (lat. significatio): La referencia del signo a su objeto. SIGNO (lat. signum): Objeto o hecho que se emplea para evocacin o como referencia a otra cosa.

SINOPSIS: Mirada de conjunto. Cuadro sinptico: expresin resumida y ordenada de un conjunto lgico o existencial. SINTESIS (lat. synthesis): Unificacin, coordinacin o superacin de elementos dispares en una unidad superior. Mtodo cientfico opuesto al anlisis que va desde lo particular a lo general SISTEMA: Conjunto de elementos o ideas que se relacionan y sostienen entre s. SISTEMATICO: Lo referente a un SISTEMA (vid.) o resultante de l. Tendencia a atenerse estrictamente a los imperativos de un sistema. SOCIALISMO: Teora poltica que propugna la organizacin de la sociedad sobre bases colectivistas, es decir, anulando la propiedad privada de bienes de produccin y transfirindola al Estado. Su forma ms radical es el comunismo. (Vid. MARXISMO). SOCIEDAD (lat. societas): Unin estable de hombres que engendra entre ellos relaciones de convivencia, jerarqua y comunidad espiritual. Aristteles afirm que el hombre es social por naturaleza, es decir, que la sociedad es el medio natural en que el hombre vive y se desarrolla. SOCIOLOGIA: Nombre dado por A. Comte a una ciencia de la realidad social con mtodos semejantes a los de las ciencias particulares o fsico-matemticas (por l llamadas "positivas). SOFISMA: Razonamiento falso presentado con apariencias de verdadero. SUPUESTO (lat. suppositum): La sustancia primera completa y existente, susceptible de actuacin. Se opone, dentro de la sustancia, a la sustancia incompleta (como el cuerpo o el alma en el hombre) que slo unida a otra forma una sustancia completa. SUSPENSION DE JUICIO: Actitud recomendada por el escepticismo antiguo como fuente de paz interior y felicidad al no adherirse la mente a ninguna opinin ni conviccin. SUSTANCIAL: Lo que constituye y connota la sustancia. Lo importante en una cuestin.

T TALANTE: Actitud o modo subjetivo de enfrentarse a algo (o a la vida en general). TALENTO (lat. talentum): Trmino nacido de la parbola de los talentos para significar un nivel sobresaliente en la facultad intelectual. TECNICA: Aplicacin prctica del saber cientfico. Su utilizacin en orden a la vida humana. TECNOCRACIA: Gobierno de la sociedad civil por tcnicos especialistas.

TEMPERAMENTO: Conjunto de disposiciones de un hombre en razn de sus condiciones somticas, o (segn los antiguos) de los humores que predominan en su organismo. TENDENCIA: Todo impulso vital hacia la accin. Cuando responde a antecedentes cognoscitivos se llama APETICION (vid.). TEORIA (lat. theoria): Actividad especulativa o contemplativa por contraposicin a la prctica. Opinin o sistema de pensamiento. TESIS: Proposicin inicial de una discusin o demostracin. La primera fase del ritmo dialctico en el sistema hegellano. TIRANIA: Forma de gobierno en la que ejerce el poder uno solo, en su propio beneficio. Segn Aristteles es corrupcin de la monarqua, y, como corrupcin de lo mejor, es la peor forma de gobierno. TOTALITARISMO: Teora poltica en la que el Estado pretende abarcar y dirigir la vida toda de los ciudadanos. TRADICIONALISMO: En filosofa, sistema segn el cual el lenguaje (y con l todo saber) procede por TRADICION (vid.) de una revelacin primitiva u originaria. En poltica, teora que supone la necesidad de que la vida poltica de un pueblo se asiente en la continuidad y respeto de unas creencias, instituciones fundamentales ("ortodoxia pblica") propios de ese pueblo o pas. Se opone a REVOLUCION (vid.). TRASCENDENCIA: Lo que va ms all del asunto u objeto de que se trata. Se opone a INMANENCIA (vid.). TRASCENDENTAL: Aquello que trasciende (vid. TRASCENDENCIA). En lenguaje kantiano, lo puro o relativo a las condiciones a priori del conocimiento o de la accin. TRASCENDENTALES: Nociones tan universales como el ser (y convertibles con l) que trascienden (o van ms all) de los gneros supremos o CATEGORIAS (vid.). Destacan en el ser alguno de sus aspectos o relaciones. Son: cosa, algo, uno, verdadero y bueno.

U UNIVERSAL (lat. universalis): Cualquier determinacin que puede aplicarse a una pluralidad o realizarse en ella. Se da tambin este nombre a los conceptos en razn de su carcter abstracto y predicable. UNIVOCO-EQUIVOCO. (Trmino u. o e.) (vid. ANALOGIA).

V VALOR: Cuanto determina una preferibilidad en la eleccin (vid. AXIOLOGIA o teora de los valores). VERACIDAD: Condicin de un juicio o razonamiento que expresa lo que realmente piensa el que lo emite. Se dice tambin del sujeto (veraz), lo que equivale a sinceridad. La veracidad se opone a la mentira y la hipocresa, as como la verdad se opone al error o falsedad. VERDAD (lat. veritas): En su sentido primario, condicin del juicio (o de la proposicin) por la cual expresa lo que realmente es (adecuacin del pensamiento con la cosa). En sentido ontolgico, se dice que la verdad es un TRASCENDENTAL (vid.) puesto que cuanto tiene ser es verdadero al ser manifestable a un entendimiento que rectamente lo conozca (eminentemente al de Dios). Es, en definitiva, la cognoscibilidad de todo cuanto es. A la verdad en el primer sentido se opone el error; a la ontolgica, la nada. VERIFICABILIDAD: Comprobabilidad. Lo que puede comprobarse. VIOLENCIA (lat. violentia): Lo que es contrario a las leyes de la Naturaleza o las contrara.