You are on page 1of 49

Odjel za kulturologiju Smjer: kulturalni menadment Kolegij: RAD NA PROJEKTU Poglavlje br.3/3 2011./2012.

Poglavlje br.3

Projekt i projektni menadment

Osnovni pojmovi: projekt, karakteristike projekata i vrste projekata. Saetak Ovo poglavlje nastoji dati osnovni teoretski uvid u definiranje pojma projekt. Projekt predstavlja proces stvaranja ideje, ali i realizacije ideje u skladu sa svim potencijalima i nedostacima koju ista ideja nosi sa sobom, od inicijalne do zavrne faze projektnog ciklusa. Teoretski okvir ne daje uvid u direktno definiranje pojmova poput projektnog ciklusa i projektnog menadmenta, ali se isti pojmovi pojavljuju u razradi pojma projekt, kao i svih navedenih karakteristika i vrsta projekata. Raznovrsnost oblija postojanosti forme projekata daje naslutiti da se radi o podruju koje nudi brojne mogunosti u sferi povezivanja vie razina financijskog i disciplinarnog entiteta, pri emu je konceptualno i formalno oblije projekta samo poveznica koja u stvarnom okruenju spaja, povezuje i poveava subjekte koji sudjeluju ili e sudjelovati u projektnim aktivnostima. Poglavlje je sadrajno podijeljeno na prikaze osnovnih pojmova koji nastoje dati orijentacijski uvid u inicijalno razmiljanje koje je usmjereno na stvaranje oblija vezanih uz koncepciju ostvarivanja projektnog zadatka (br.4). Osnovna ideja poglavlja je zasnovana na pobuivanju ideje i kreiranja projektne aktivnosti kroz virtualni i stvarni svijet pri emu je potrebno strateki pristupiti ka stvarnom osmiljavanju ideje te mogunostima provedbe u skladu sa postavljenim zahtjevima i evaluacijskom tablicom to se u procesima projektnog osmiljavanja (planiranja) smatra jednom od najvanijih pretpostavki da projekt bude uspjean.

Uvod Projekti kao pojmovni oblik imaju mnoga znaenja, ali u ekonomskom obiljeju funkcioniranja projekti predstavljaju infrastrukturno-integrativne procese koji kohabitiraju sa svim subjektima lokalne, regionalne ili sredinje zajednice radi ostvarivanja interesa i javnog i privatnog sektora, pri emu u ovom financiranju mogu sudjelovati i ostali subjekti i gdje se prema kriterijima funkcioniranja financijskog trita nastoji anticipirati uloga lokalnog stanovnitva kao potencijalnih subjekata koji mogu sudjelovati u projektnim aktivnostima, u svojstvu investitora i u svojstvu korisnika kvalitetnije usluge ili dobra. Projekti sukladno etimolokom kontekstu predstavljaju (Ani, 2003): 1. razraen nain izrade ega 2. pripremni tekst, nacrt kakvog dokumenta 3. svaki zaokruen, cjelovit i sloen pothvat ija se obiljeja i cilj mogu definirati, a mora se ostvariti u odreenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko ili veeg broja ljudi, slubi, poduzea i sl. Sukladno zakonskom okviru (Zakon o javno-privatnom partnerstvu, br. 129/2008., l. 4), projekt se definira kao: Niz meusobno povezanih aktivnosti koje se odvijaju odreenim redoslijedom radi postizanja jasnih ciljeva unutar odreenoga vremenskog razdoblja i odreenih financijskih sredstava. Novi izvori financiranja su vezani uz specifine oblike zaduivanja u kojima osim jedinica lokalnih vlasti mogu sudjelovati mnogi drugi subjekti poput subjekata privatnog sektora, ostalih jedinica lokalnih vlasti te lokalno stanovnitvo. U nove oblike financiranja koji ukljuuju vie subjekata spadaju sljedei sinergijski oblici financiranja: projekti udruivanja vie lokalnih jedinica vlasti pri emu se financiranje temelji na vlastitim sredstvima, pomoi od sredinje vlasti ili viih razina vlasti, zaduivanja ili dotacija iz europskih fondova, financiranja kroz izdavanje vrijednosnih papira te razni oblici projekata kroz udruivanje javnog i privatnog sektora, tzv. javno-privatno partnerstvo. Najee se radi o razvojnim kapitalnim projektima koji imaju snaan utjecaj na razvoj lokalne regije, ali i na podizanje

kvalitete lokalnog ivljenja. Ovi oblici financiranja su sinergijski jer ukljuuju vie subjekata u procese financiranja i upravljanja od kojih svaki subjekt ima svoj individualni interes, svoje individualne resurse i svoj individualni upravljaki potencijal. Koritenje prednosti resursnih potencijala pojedinih subjekata u fazama realizacije nekog projekta kapitalnog tipa, moe olakati tijekove funkcioniranja i financiranja u sluaju da to ini samo jedan subjekt, npr. jedinica lokalne vlasti. Moebitni nedostaci sinergijskog financiranja izmeu lokalnih jedinica vlasti i ostalih subjekata, proizlaze iz injenice da je zbog prisutnosti veeg broja sudionika i u okvirima analize ekonomskih imbenika potrebno analizirati opravdanost financiranja ovisno o ueu svakog subjekta. Jedinice lokalne vlasti i subjekti koji sudjeluju u projektnom financiranju moraju opravdati razloge zbog kojih bi financiranje projekta bilo isplativo, a time i izvedivo. Najee svaki od subjekata u poetnoj fazi definiranja izvedbe projekta kapitalnog tipa mora procijeniti rizike projekta, cijenu novca u poetnoj i zavrnoj fazi realizacije projekta, jednostavnost ili sloenost projekta, financijske kapacitete i efikasnost svih subjekata te prilagodbu tijekova realizacije projekta u skladu s promjenama na financijskom tritu. Ovi oblici financiranja su konciznije prikazani u poglavlju broj 5. u okviru izvora financiranja komunalnog gospodarstva.

1.) Projekt Pojam projekt moe u praksi imati vrlo razliita znaenja. Tako, primjerice, znai: dokumentaciju, nacrt, elaborat; tehniku ili drugu dokumentaciju; projektnu dokumentaciju, npr. projekt za dobivanje graevinske dozvole, projekt za natjeaj, projekt za izvedbu itd.; a) nacrt postupka za izvedbu projektne namjene b) objekt u pripremnoj fazi gradnje c) objekt u gradnji d) investiciju. procesni ciklus, koji se zbog svojih znaajki i vanosti odvaja od tekueg poslovanja odnosno tekue proizvodnje i posebno se organizira; a) terminski plan neke konane akcije od posebnog znaaja; b) ideju, namjeru, iako jo nije izvedena, itd.

Definicije projekta moemo podijeliti na one koje projekt odreuju kao vremenski i ciljno usmjereni proces i one koje naglaavaju ulogu odnosno namjenu projekta. Meu tim definicijama susreemo meunarodne, dogovorene ili ustaljene definicije (npr. u razliitim standardima, u okviru strunih udruenja, na podruju investicijske djelatnosti, investicijskog bankarstva, itd.) i one koje postavlja struka u opsenoj strunoj literaturi vezanoj uz projekte, projektni menadment, investiranje, znanstveno-istraivaku djelatnost, meunarodno financiranje projekata, itd. Neke definicije projekata: Opi rjenici i leksikoni odreuju projekt kao zamisao, koncepciju, nacrt, pogotovo stambeni ili graevinski. Projekt je kombinacija organizacijskih resursa, udruenih s namjerom da ostvare odreenu novost, koja e poduzeu omoguiti postavljanje i izvoenje strategije. Svi projekti imaju odreeni ivotni ciklus i izvode se postupno, po pojedinima fazama (Cleland, 1999.). Projekt je rad koji se izvodi samo jedanput. Mora imati jasan poetak i kraj te odreeni budet i plan izvedbe. Iako su ti zahtjevi teorijski idealni, potrebno ih je postaviti kao polazni cilj pri odreivanju projekta (Lewis, 1997.). Projekt je nastojanje u kojemu su ljudski, materijalni i financijski resursi organizirani na izvoran nain s namjerom izvedbe - unutar ogranienih trokova i vremena - jedinstvenog opsega zadataka s unaprijed poznatim specifikacijama kojima se postiu promjene, odreene kvantitativnima i kvalitativnima ciljevima (Turner, 1993.). Projekt moe biti svaki sklop aktivnosti i zadataka koji ima odreeni konani cilj - odreen je konkretnim znaajkama, ima rokovima definiran poetak i kraj, ograniene financijske izvore a za izvedbu treba razliite resurse (Kerzner, 1992.). Projekt je jedinstveni vremenski ogranieni rad - zadaci koji se formiraju za postizanje specifinih rezultata i veu razliite resurse (Andersen i dr., 1998.).

Ameriki institut za projektni menadment (PMI) definira projekte s obzirom na oblik rada u tvrtkama (PM Body of Knowledge, 2002.) koji, jednostavno reeno, ukljuuje operativu i projekte, to se meusobno prekriva. Operativa i projekti imaju neka zajednika obiljeja (na primjer, operativni rad i rad na projektima obavljaju ljudi - zaposleni, imaju ograniene resurse, potrebno ih je planirati, izvoditi i kontrolirati), a razlikuju se u tome to operativa znai stalan, kontinuirani, ponavljajui proces, a projekti su periodini i jednokratni. Tako je projekt odreen kao vremenski ogranieno nastojanje za stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge. Vremenskom ogranienou projekta je naglaeno odreenje njegova poetka i kraja, a jedinstvenost proizvoda ili usluge projekta razlikuje se po svojim znaajkama od drugih proizvoda i usluga iz operative. Projekt ima sljedee znaajke (Projektmanagement, Fachmann, 1996.): ciljna usmjerenost vremenska determiniranost jednokratnost novost kompleksnost projektni financijski budet pravna i organizacijska pripadnost.

Projekti se tradicionalno definiraju kao zadaci sa specifinim znaajkama koje se ogledaju u kompleksnosti sadraja, relativnoj jedinstvenosti, velikom riziku i u velikom stratekom znaenju za tvrtku i druge organizacije. Projekti se razumiju kao ciljno usmjereni zadaci, jer su ciljevi (odreeni opsegom, rokovima, traenim resursima i trokovima) planiram, usklaeni (dogovoreni) i kontrolirani. Tipini predstavnici takva razumijevanja projekta su, npr., PMI - Ameriki institut za projektni menadment, GPM - Njemako udruenje za projektni menadment i slino. GPM definira projekt kao "... pothvat, koji je, u osnovi, okarakteriziran jedinstvenima uvjetima, npr. ciljna usmjerenost, vremenska i financijska ogranienost i ogranienost raspoloiva personala, ogranienost nasuprot drugim pothvatima organizacije i sa specifinom projektnom organizacijom" (Motzel, 1998.).

U skladu s teorijom organizacije, projekti se mogu razumjeti kao privremene organizacije za izvoenje vremenski ogranienih poslovnih procesa. Kao svaka organizacija, i projekt ima specifian identitet, koji se iskazuje u specifinim ciljevima projekta, projektnoj organizaciji, vrednovanju projekta, te odnosima s okruenjem. Projekt je privremena organizacija. Ta privremenost, koja se vidi u pokretanju projekata, pri zavravanju projekta dobiva poseban, specifian znaaj. Razumijevanje projekata kao privremenih organizacija omoguuje takoer gledanje na projekt kao na socijalni sustav. U skladu s teorijom socijalnih sustava, moemo organizacije, a tako i projekte, razumjeti kao socijalne sustave koji imaju jasno odreene granice, koji se razlikuju od svoga okruenja a s njim su ujedno i povezani. S obzirom na ova saznanja, projekt je, dakle, odreen kao privremena organizacija projektne usmjerene organizacije pomou koje se izvodi relativno jedinstven, kratko- ili srednjoroni strateki znaajan proces razliite sloenosti (Gareis, 2005.). Projekt je vremenski i resursima ogranieni zadatak kojim realiziramo niz definiranih' rezultata (u okviru dogovorenih projektnih ciljeva), u skladu sa zahtjevima i standardima kvalitete (ICB, 2006.). Neke od navedenih definicija odreuju projekt kao proces, naglaavaju ga kao neku namjeru. Rije je o neprocesnim definicijama nasuprot procesnima, koje su esto navedene u strunoj literaturi i drugim izvorima. Definicije projekta moemo, dakle, podijeliti na one koje projekt definiraju kao vremenski i ciljno usmjereni proces i na one koje naglaavaju ulogu odnosno namjeru projekta. Meu tim definicijama ima, kao to je navedeno, meunarodnih ili dogovorenih definicija, kao i onih koje postavlja struka u opsenoj strunoj literaturi.

1.1) Projekti kao ciljni i vremenski ogranieni procesi Za dalju raspravu o projektima predstavit emo neke definicije koje projekt odreuju kao proces na temelju ega e biti mogue oblikovati modele organiziranja projektnog menadmenta (Hauc, 2002.). Projekt je ciljno usmjereni proces

Projektom postiemo cilj koji postavljamo prije njegova pokretanja i izvoenja. Osnovna je karakteristika cilja da ga najee povezujemo s vremenom u kojemu ga treba postii. U suprotnom, rije je o elji, a ne o konkretno planiranom rezultatu, to cilj zapravo i jest. Projektni cilj (engl. project aim, objedive, goal ili target) je dokazljiv rezultat i pretpostavljeni uvjet za izvedbu projekta odnosno cjelovitog zadatka jednoga projekta. Istodobno, to je i cjelina pojedinanih ciljeva koje treba tijekom izvoenja projekta postii a odnosi se na predmet projekta i tijek projekta. Projektni ciljevi sadre sve bitne aspekte projekta, primjerice tehniki, financijski, organizacijski, vremenski, poslovni i ugovorni, kao i kvalitetu, sigurnost, kadrove, logistiku, informacijske sustave i tehnologiju. Ciljevi su meusobno u razliitim odnosima. Tako se mogu meusobno podupirati, iskljuivati ili biti neutralni. esto su meusobno suprotstavljeni, pa meu njim treba nai kompromis (Moetzel, 2006.). Cilj projekta je postii konane rezultate u vremenskim i financijskim okvirima, s prihvatljivim rizicima. Ciljevi projekta su konane pozicije, koje neki projektni i programski menaderi te menaderi portfelja pokuavaju postii, kako bi stvorili oekivanu korist za zainteresirane strane (ICB, 2006.). Ciljevi projekta su meusobno ovisni. Tako cilj "proizvodna linija, montirana i ispitana", koji je postignut tijekom izvoenja projekta, ne moe biti postignut dok nisu postignuti prethodni ciljevi - gradnja temelja, nabava, proizvodne linije, itd. Ako je cilj bio, npr., toka vraanja uloenih sredstava u neki projekt s neposrednim ekonomskim uincima, onda moraju biti postignuti svi prethodni ciljevi u vezi s poetkom proizvodnje i prodaje novog proizvoda i tek e se prihodom od prodaje i ostvarenom dobiti ta toka postii, npr., nakon petnaest mjeseca. Taj je cilj, dakle, sigurno vezan uz namjenu projekta, a svi navedeni objekti i drugo moraju to osigurati. Ciljevi projekta su skupina istovrsnih, pojedinanih ciljeva jednog projekta, koje moemo definirati i udruiti po odreenim kriterijima razvrstavanja. Dijelimo ih na: eljene ciljeve: u pogledu kvalitete, trokova i rokova ciljeve s obzirom na projektne rezultate ciljeve u vezi s procesom projekta: ope i operativne (mjerljivi ciljevi) ciljeve s obzirom na stupanj obveznosti, koji mogu biti poeljni ili obvezno postignuti.

Dalje projektne ciljeve dijelimo na: unutarnje ciljeve, npr. zadovoljstvo zaposlenih, dobivanje ugleda vanjske ciljeve, npr. ispunjavanje ugovorenih obveza, zadovoljstvo kupaca, vea

lojalnost kupaca, itd. S praktinog stajalita projektne ciljeve moemo razvrstati na: ciljeve rezultata, koji se usredotouju uglavnom na predmet projekta, npr. kemijska ciljeve toka, koji se usredotouju na odvijinje odnosno izvoenje projekta, na primjer potovanje termina i trokova, izradu, ukljuivanje dugoronih dobavljaa; ciljeve uporabljivosti, koji se odnose na kasnije uinke projekta, na primjer zadovoljstvo korisnika (Moetzel, 2006.). Tijekom izvoenja projekta moramo kontrolirati ostvaruju li se ciljevi projekta koje smo predvidjeli pri njegovu pokretanju ii treba odrediti nove ciljeve, a neke izostaviti. To je jedan od vrlo znaajnih zadataka projektnog menadmenta - dinamika kontrola postizanja ciljeva. Naruitelj projekta je esto prisiljen, zbog razliitih razloga, promijeniti strategiju tvrtke, to moe utjecati i na ciljeve projekta. Odreivanje konanog cilja i svih preostalih unutarnjih ciljeva iznimno je znaajno za uspjenost projekta, to nije jednostavno postii, pogotovo ako strateko ishodite projekta nije dovoljno odreeno. to je kraj projekta izgradnje informacijskog sustava, razvoja novog proizvoda, uvoenja nove bankarske usluge, reorganizacije tvrtke, uvoenja novog oblika osiguranja, izgradnja novih proizvodnih postrojenja? Moemo, dakle, govoriti o razliitim konanim uincima i, ako se ograniimo na tvrtke, moemo ih podijeliti na: neposredne ekonomske uinke; posredne ekonomske uinke; ostale uinke. Neposredne ekonomske uinke postiemo projektima kojima se osiguravaju uinci onim to je projektom ostvareno. To su, primjerice, projekti razvoja novih proizvoda i usluga, projekti postrojenja, karakteristike proizvoda, funkcije programske opreme, nova trita, itd.;

gradnje proizvodnih postrojenja, osvajanje novih trita itd. Rije je o procesima, objektima, organizaciji - to su konani ciljevi, odnosno rezultati projekta - kojima je mogue ostvariti novu vrijednost. Za izvedbu projekta su bila potrebna odreena financijska sredstva, koja e se, kad projekt bude zavren, vratiti s ostvarenim prihodom i profitom u fazi eksploatacije projekta. U takvim sluajevima govorimo o projektima s neposrednim ekonomskim uincima. Postoje i projekti ije konane ciljeve ne moemo ocjenjivati neposrednim ekonomskim uincima. Takvi su projekti, na primjer, organizacijski projekti, projekti uspostave informacijskih sustava, kadrovski projekti, projekti podizanja kvalitete i slino. Za izvoenje takvih projekata takoer su bila potrebna financijska sredstva, koja se, meutim, kroz eksploataciju projekta nee vratiti - ne ostvaruje se izravni prihod i dobit. Takvi projekti samo na posredan nain utjeu na poboljanje ekonominosti poslovanja, ako je to bio strateki zahtjev. Ekonomski uinci projekta tako e biti samo posredni, pa govorimo o projektima s posrednim ekonomskim uincima. Konani cilj projekta moramo postaviti tako da pri njegovu zavretku i u njegovoj eksploataciji moemo kontrolirati, utvrivati i vrednovati neposredne ili posredne ekonomske uinke. To je osnova za odreivanje ivotnog ciklusa projekta i konanog cilja projekta te to on uope jest. Odreivanje konanog cilja projekta odluujue utjee na odreivanje procesa projekta, na odreivanje potrebnih financijskih ulaganja, na naine njihova povrata i, uope, na postavljanje plana izvoenja, sve do odreivanja potrebne projektne organizacije. U vezi s projektima humanitarnih akcija, projektima spaavanja pri prirodnim katastrofama, projektima civilnog drutva u vezi s ouvanjem okolia, projektima u kolstvu, u podruju kulture, projektima pripreme novih zakona esto ne moemo govoriti ni o neposrednim niti o posrednim uincima nego o drugim projektnim uincima, koji takoer moraju biti odreeni prije njihova izvoenja. No, i za te e projekte trebati osigurati sve potrebne resurse, pa tako i financijska sredstava, koja treba utroiti za tono odreene namjene. Ta se sredstva mogu osigurati iz dravnog prorauna, meunarodnih ili domaih financijskih izvora, iz donacija, sponzorstava, itd. Pri javnom financiranju, npr. projekata s podruja kulture, sporta (to se odnosi samo na odreene sportske discipline), projekata ouvanja prirodne batine i si. mogu nastupiti potekoe kad ovih sredstava nema dovoljno pa onda te projekte nije mogue izvesti. To organizatorima i izvoaima ovakvih projekata prouzrokuje mnogo potekoa. Uvjerenje

da "drava mora financirati" takve projekte, na alost, ne moe biti uvijek prihvaeno. Svijest da e biti potrebno neke od navedenih projekata izvesti na drukiji nain, barem s nekim neposrednim ekonomskim uincima, kojima e se pokriti trokovi projekta i time barem djelomino vratiti uloena sredstva, jo nije prisutna. Navedeni uinci, bez obzira na to jesu li to neposredni, posredni ekonomski ili drugi uinci, u pravilu se postiu tek kad je projekt zavren, dakle u eksploataciji. I projektom razvoja novog proizvoda e se ciljevi, primjerice poveanje prihoda i dobiti poduzea, vraanje uloenih sredstava za deset mjeseci nakon poetka proizvodnje, prodaja te poveanje sadanjega trinog udjela za dva do tri posto, postii tek kad je projekt okonan, poetkom prodaje, dakle u njegovoj eksploataciji. Ovi su uinci bili postavljeni prije pokretanja projekta i bit e postignuti nakon svretka projekta, koji je izveden, npr., prije 18 mjeseci. Je li se u tom vremenu projekt doista izvodio prema planu, jesu li bile obuhvaene sve aktivnosti, postignuti svi podciljevi? Je li se projekt vodio tako da omogui postizanje tih ciljeva i eksploataciju? Ta se pitanja odnose na projektni menadment, koji je odgovoran za projekt, kao i na menadment koji nakon realizacije projekta preuzima eksploataciju, koju e planirati i izvoditi u okviru godinjih planova poslovanja. Projekt kao proces postizanja ciljeva Konani cilj projekta, dakle, odreuje njegov proces. Konani cilj projekta ostvarujemo kroz podciljeve, koji daju znaajne projektne rezultate, odreeni su na osnovi tehnologije procesa izvedbe projekta ili su to znaajne odluke za dalje izvoenje projekta do njegova okonanja. Rije je o postavljanju strukture ciljeva, osnove za odreivanje izvedbenih aktivnostikojima te ciljeve postiemo. Podciljevi su znaajni meai projekta. Mogu biti kraj neke faze ili tehnoloko zaokruenog dijela projekta, mogu biti znaajni dogaaji zbog kojih se donose odluke koje utjeu na dalje izvoenje projekata, ili ga ak promijene, to je sluaj u znanstveno-istraivakim projektima. Ciljeve projekta moemo oznaiti kao planirane rezultate koje moramo postii u rokovima u tijeku izvoenja projekta ili na njegovu kraju.

Projekt je izvoenje aktivnosti po tehnologiji projekta za postizanje ciljeva Pojedine ciljeve projekta postiemo izvedbom meusobno logiki povezanih aktivnosti ili onih koje su meusobno na odreeni nain ovisne. Ako nismo odredili sve ciljeve projekta, onda ne moemo odrediti niti sve potrebne aktivnosti za njihovo ostvarenje. Stoga ne moemo postaviti ni plan svih potrebnih aktivnosti, odrediti izvoae, planirati trokove i postaviti

organizaciju projektnog menadmenta koja osigurava uspjeno voenje i izvedbu projekta. Aktivnosti, kao zaokruene i vremenski ograniene radne procese, s konkretnim rezultatima, izvode unutarnji i vanjski izvoai, koji za to trebaju znanja, resurse i financijska sredstava. Aktivnosti slijede po loginom i tehnoloki uvjetovanom redu. Zajedno s ciljevima ine tehnologiju izvedbe projekta, a ona je osnova za izradu svih potrebnih planova projekta. Tehnologija izvedbe projekta znaajno utjee na tri bitna uvjeta za djelotvornu izvedbu projekta: vrijeme izvedbe trokove projekta kvalitetu rezultata projekta.

Postavljanje tehnologije u obliku cjelovitog plana projekta nije samo stvar iskustva nego sve vie postaje visoki struni pothvat, koji zahtijeva posebne strunjake, tehnologe ili planere projekta. Projekt je, dakle, proces izvoenja logiki meusobno povezanih aktivnosti u skladu s ciljevima projekta, to sve ini tehnologiju projekta. 1.2.) Projekt kao vremenski ogranieni proces Neosporno, vrijeme postaje sve znaajniji element poslovne uspjenosti i uvjet za poveanje konkurentnosti. Projekt zahtijeva svoje vrijeme za izvedbu. Rokove projekta moemo postaviti na dva naina: progresivno, to znai da izraunavamo trajanje pojedinih dijelova - aktivnosti projekta od njegova poetka do kraja i onda tako izraunati rok zavravanja projekta usklaujemo sa stratekim i drugim zahtjevima; retrogradno, to znai da rok svretka projekta postavimo unaprijed - najee je taj rok posljedica prihvaene strategije ili tenje da se konkurentnost postigne brzom izvedbom projekta - i onda pojedine dijelove projekta - aktivnosti planiramo u tim okvirima. Sve vea konkurentnost i nastojanje da steknemo strateku prednost prisiljava nas na primjenu retrogradnog odreivanja rokova okonanja projekta i onda se proces projekta i organizacija projektnog menadmenta i izvoakog sustava pokuava prilagoditi tom roku. To bitno utjee

na postavljanje organizacije voenja i izvoenja projekata i prisiljava tvrtke i druge organizacije da postave cjelovitu unutarnju projektnu organizaciju. Tako je, npr., datum automobilskog salona onaj rok do kojeg moraju biti izraena npr. konceptna vozila i do tada svi projekti moraju biti zavreni. Da bi se postigao zadani rok, projekti izrade takvih vozila moraju se poeti izvoditi pravodobno.

1.3.) Projekt kao proces stvaralatva S projektom, u pravilu, nastaje neto novo, to prije nije postojalo. To pogotovo vrijedi za idejnog tvorca projekta, koji ga namjerava izvesti za svoje potrebe, a manje vrijedi za specijalizirane izvoae ije je poslovanje vezano uz izvoenje razliitih projekata. Stvaralatvo se u okviru projekta razvija postupno, sve dok se ne postigne konani cilj, rezultat stvaralatva. Stvaralatvo u sklopu projekta moemo promatrati s aspekta organizacije koja izvodi projekt za svoje potrebe, i tako utjee na poveanje stupnja stvaralatva, na razvoj i pripadnost uope, a moemo ga promatrati i individualno, jer je projekt prigoda za pokazivanje inventivnosti svih sudionika u projektu. Takav je pogled na projekt nuan, jer se sve vie trai brzo izvoenje projekata uz visoki stupanj stvaralatva. Osim toga, stvaralaki su procesi sve vie isprepleteni, a teite je u to broj namjenskoj uporabi projektnoga istraivakog postignua. Jedan od uvjeta za postizanje visokog stupnja stvaralatva izvoaa i ostalih sudionika u projektu je visoka projektna kultura i inventivnost.

1.4.) Projekt je proces integracije te stjecanja znanja i iskustava Da bi se projektom stvorilo neto novo potrebno je udruiti znanja i iskustva. Posebno je to karakteristino za znanstveno-istraivake projekte jer kroz njih stjeemo nova znanja, spoznaje, znanstvena postignua, stvaramo novu tehnologiju, razvijamo nove materijale, proizvode, procese, itd. Ta je integracija znanja i iskustava najvie potrebna u stohastikim2 znanstveno-istraivakim projektima s tim da je za uspjenu izvedbu projekta naglasak na integraciji znanja, a manje na iskustvima. U determiniranim projektima je pak vei naglasak na integraciji iskustava, osobito u onima koji se planiraju na temelju ve steenih znanja. Kao primjer moemo navesti graevinske projekte gradnje stambenih blokova, koji su graeni tipski poznatom tehnologijom, na poznatim lokacijama, itd. S obzirom na sadraj odnosno objekt projekta, katkad je potrebno i novo znanje, pogotovo u prvim fazama izvoenja pro-

jekta, ali i kasnije. Kao primjer moemo navestj projekt razvoja najveega putnikog zrakoplova Airbus 380, za koji je bilo potrebno, osim poznatih rjeenja graenja velikih zrakoplova, razviti i niz sasvim novih rjeenja; ili pak projekt daljeg razvoja svemirske postaje, koja se neprestano dopunjuje i najvei je inenjerski projekt uope, projekt razvoj, novih lijekova, itd. Za ove je projekte bilo potrebno - pri idejnim koncepcijama projektiranja, pripremi tehnologije graenja, pa i u nekim sljedeim fazama pronai niz rjeenja na osnovi novih znanja. Za stjecanje novih znanja projekti su najpogodniji procesi jer je tu stjecanje znanja strateko i ciljno usmjereno, vremenski ogranieno, unaprijed planirano te su osigurani uvjeti koji omoguuju izvedbu projekta. To osobito vrijedi za znanstveno-istraivake projekte jer je u njima stjecanje novih znanja ukljueno u proces projekta, to moramo uzeti u obzir pri planiranju projekta. Za izvedbu projekta pa i njegovo voenje potrebna je integracija znanja i iskustava, to samo potvruje da je projekt interdisciplinarni proces.

1.5.) Projekt je proces izmeu planiranog i ostvarenog S projektom kao ciljno usmjerenim i vremenski odluenim procesom nastaje tvorevina s kojom u budunosti, po zavretku projekta, imamo odreene namjere. Dakle, tvorevinu ili predmet ostvarenja moramo poeti oblikovati od zamisli i namjene. Meutim, to moemo izvesti samo do odreene mjere, ali ipak dovoljno da moemo zapoeti s pripremama pokretanja projekta nakon ega slijedi njegovo izvoenje. Takav se proces moe okarakterizirati kao projektni proces stvaranja (Hauc, 2002.), a ine ga: proces oblikovanja zamisli i namjene stvaranja priprema pokretanja projekta izvedba projekta

proces namjenske uporabe koji uvjetuju projektna postignua ili rezultati po zavretku projekta; govorimo i o eksploataciji projektnih rezultata. Priprema pokretanja projekta znai izradu poetnog elaborata. Rije je o cjelovitom opisu projekta ili, openito, o njegovu predstavljanju, pri emu je sredinje mjesto plan projekta kao tehnologija izvedbe projekta. Za izvedbu projekta se odluujemo kad su zavrene sve pripreme za poetak izvedbe projekta i kad utvrdimo je li pokretanje projekta takvo da e omoguiti postizanje namjena koje su

sadrane u zamisli. Govorimo o kontroli pripreme pokretanja projekta u skladu s oblikovanom zamisli i namjenom. Izvoenje projekta samo je posljedica ove odluke. Tijekom izvoenja projekta, u sklopu zadataka voenja projekta, treba provesti jo dvije kontrole: kontrolu izvedbe projekta s obzirom na pripremu pokretanja projekta (pokretaki elaborat); kontrolu izvedbe projekta s obzirom na oblikovanu zamisao i namjenu. Kontrolu izvedbe projekta s obzirom na pripremu pokretanja projekta izvodi projektni menadment ili ue vodstvo projekta kako bi utvrdilo izvodi li se projekt u skladu s pokretakim elaboratom, u kojemu su odreeni ciljevi projekta, taktike izvedbe, terminski planovi, planovi trokova, itd. Kontrola izvedbe projekta s obzirom na oblikovanu zamisao i namjenu znai provjeravanja je li izvedba projekta u skladu s njima. Tijekom te kontrole moe se ili promijeniti prvobitna zamisao projekta (projekt je potrebno prilagoditi, a tada i namjenu) ili je pri izvedbi projekta dolo do takvih promjena koje zahtijevaju promjenu namjene ili korekciju daljeg izvoenja projekta. Izvedba projekta zahtijeva odreeno vrijeme u kojemu treba utvrditi izvodi li se projekt, postiu li se doista projektni podciljevi odnosno rezultati koji e omoguiti njihovu namjensku uporabu u eksploataciji. Zbog nedovoljno odreene projektne zamisli prije pripreme pokretanja projekta, zbog duljine trajanja projekta, utjecaja unutarnjih i vanjskih promjena, te niza drugih razloga, moe se dogoditi da planirana namjena projekta nije postignuta ili je potrebno projekt, u nekoj toki njegova izvoenje, ak zaustaviti ili ga zavriti. To je posljedica dogaanja tijekom izvoenja projekta i nije mogue prihvatiti u praksi vrlo prisutnu tvrdnju da je projekt, koji nije dao oekivanih rezultata, uvijek promaeni projekt, jer nije dao ono to smo oekivali. Ono to smo planirali je bilo projektom ostvareno, bez obzira na to to smo ciljeve projekta tijekom njegova izvoenja morali promijeniti ili projekt ak prije vremena okonati. Kontrola projekta s obzirom na oblikovanu zamisao i namjenu zahtijeva niz odluka tijekom izvoenja projekta. Kontrolni proces, koji nastupa po zavretku projekta, naziva se kontrola namjenske uporabe, a izvodi se s obzirom na oblikovano zamisao, koja je uvjetovala izvedbu projektnog procesa.

Prvi primjer: U elji da rijeimo svoj stambeni problem, odluili smo se za gradnju vlastite montane kue na lokaciji koju smo uspjeli odabrati. Naa je zamisao, dakle, ve odabrana (strateka) varijanta - montana kua, a ne kupnja stana u nekom stambenom naselju. Pritom smo morali svakako odrediti glavne namjene stanovanja, primjerice, da emo uz kuu imati i bazen, vrt, vonjak te jo jedan kat jer elimo imati djecu. Projekt se uvelike mijenja ako se odluimo za stanovanje u kui bez vrta i bez stana na prvom katu za djecu. Nakon nae odluke slijedi priprema pokretanja projekta, u okviru koje smo se odluili za taktiku izvedbe da emo gradnju i ureenje okolia kue prepustiti nekom poduzeu po modelu "klju u ruke". Iako nakon zavretka projekta slijedi useljenje, to jo nije kraj projekta jer, prema ugovoru, jo traje jamstveni rok, treba jo otplatiti kredite koje smo uzeli za gradnju kue, itd. Drugi primjer: Tvrtka je prihvatila strateku odluku da e osuvremeniti proizvodnju i ujedno poboljati svoje proizvode. Rije je, dakle, o oblikovanju zamisli koja ima vie namjena i na osnovi koje moemo zapoeti s pripremom pokretanja projekta za poboljanje proizvoda i projekta za poboljanje proizvodnje. Tome slijedi vremensko usklaivanje izvoenja obaju projekata, a po njihovu zavretku e nastupiti redovna proizvodnja poboljanih proizvoda pa i prodaja, to znai eksploatacija obaju projekata. Ako se pritom tvrtka odluila i za osvajanje novog trita, tim projektima treba dodati i projekt osvajanja novog trita. Drugi primjer pokazuje da se projektni proces stvaranja na izvodi samo jednim projektom, nego je rije o programu vie meusobno logiki povezanih projekata koji ine program projekata. Oblikovanje zamisli, u tvrtki ili neprofitnim organizacijama moemo tumaiti kao postavljanje strategije, ali to nije nuno, jer oblikovanje zamisli moe proizai i iz neke trenutane poslovne ili druge odluke. to je uspjena a to uinkovita izvedba projekta? Moemo rei da je uspjean projekt onaj kojim smo oblikovanu zamisao ili namjenu ostvarili i to uinkovito, to znai u skladu s planiranim rokovima, trokovima i kvalitetnim rjeenjima. Moe se, meutim, dogoditi i da smo pogreno predvidjeli namjensku uporabu. Iako smo, dakle, projekt izveli uinkovito, eksploatacijom njegovih rezultata nismo postigli oekivane uinke. Uzrok tome moe biti strateko planiranje koje smo izveli prije negoli smo poeli s pripremom pokretanja projekta i

kasnije njegovim izvoenjem. Projekt moe biti izveden uspjeno, ali ne i proces pripreme pokretanja projekta. To znai da nismo odabrali prave ulazne strategije projekta. To moemo jednostavno obrazloiti, npr., projektom uvoenja nove usluge. Predvidjeli smo, dakle, novu uslugu koja se, meutim, pokazala trino nezanimljivom i nekonkurentnom tako da njome nismo postigli eljene poslovne rezultate. Strategija uvoenja nove usluge je bila pogrena, iako smo projekt moda izveli uinkovito, dakle u skladu s planiranim rokovima, trokovima i pripremili, po naem miljenju, kvalitetnu uslugu. Projekt smo izveli samo uinkovito. Uspjeh projekta moramo, dakle, povezati s optimalno odabranom strategijom, koju smo postavili prije poetka izvoenja projekta. Tijekom izvoenja projekta moglo je doi do promjena na tritu, mogla je konkurencija uvesti na trite slinu a bolju uslugu. U tom bismo sluaju morali brzo reagirati ve pri izvoenju projekta. To znai da bismo morali strateki reagirati u tijeku izvoenja projekta - kontrolom ulazne strategije. Tada govorimo o stratekom projektnom kontrolingu. U sluaju kad je bila oblikovana zamisao i namjena, zapravo strategija, potrebno je proces oblikovanja zamisli i namjene oznaiti kao proces oblikovanja strategije tvrtke ili druge organizacije i kontrolu izvedbe projekta s obzirom na oblikovanu zamisao i namjenu kao kontrolu ulazne strategije. Kontrola namjenske uporabe je kontrola eksploatacije projekta s obzirom na strategiju projekta, a svrstava se u strateki kontroling.

1.6.) Projekt je proces izvoenja strategija Strategija je prognoza stanja elemenata poslovanja i razvoja poslovnog sustava danas za sutra. Strategija se postavlja u nekom danom trenutku s time da e se strateki ciljevi postii u budunosti, u nekim zadanim rokovima. Izvoenje strategija se postie ciljno usmjerenim i vremenski ogranienim procesima, u kakve pripadaju i projekti. Strategije se, dakle, ostvaruju projektima ili drugim vremenski ogranienim procesima, kao to je to, primjerice, godinji plan poslovanja. Govorimo o projektnom izvoenju strategija. Svakako se strategije realiziraju i redovnim poslovanjem, to smo ve napomenuli u vezi s godinjim planovima poslovanja. Prouavanje povezanosti stratekog planiranja razvoja i projekata sve se vie intenzivira pojavom stratekog menadmenta i dolazi u prvi plan. Tako govorimo o projektno usmjerenom planiranju stratekog razvoja ili o projektno usmjerenom stratekom

menadmentu, to ima za posljedicu nova metodoloka, organizacijska pa i tehnika rjeenja u procesima planiranja i izvoenja razvoja. 1.7.) Projekti su procesi za izvoenje projektnog poslovanja Dugorono usmjerenje razvoja i poslovanja odreuje strategija. Nju izvodimo projektima i drugim poslovnim i razvojnim aktivnostima, kojima ne moemo uvijek pripisati znaaj projekta. Tekue poslovanje se planira i ureuje godinjim planovima poslovanja, koji obuhvaaju (barem bi trebali) i niz projekata, npr., projekte odravanja, prodajne projekte, projekte s vie jednokratnih narudaba, projekte nastupanja na sajmovima, projekte sponzoriranja, itd. Rije je o projektima koji su vezani uz izvoenje godinjih planova i koje ti planovi predviaju. U poslovanju moemo, dakle, oekivati i projekte koji su posljedica prilagoavanja vanjskim zahtjevima ili situacijama, kao to su, primjerice, projekti u vezi s nekim novim zakonom, projekti koji su posljedica stratekog povezivanja, urgentni projekti osvajanja trita ve u ovoj godini, itd. Svi projekti u tvrtki ili u drugim organizacijama ine opseno projektno poslovanje.

1.8.) Projekt je proces angairanja projektnog sustava naruitelja, voditelja i izvoaa projekta u ogranienom vremenu Uspjenost projekta se moe mjeriti i time koliko su jasno definirane uloge svih sudionika koji ine projektni sustav, a to su: naruitelj projekta menadment projekta izvoai

vodstvo projekta u razliitim organizacijskim oblicima projektnog menadmenta. Za predstavljanje projektnog sustava uzmimo za primjer projekt razvoja proizvoda u srednje velikoj tvrtki koja je ustrojena tako da najvii menadment ini uprava na elu s predsjednikom te lanovi za odreena podruja. Naruitelj projekta: predsjednik uprave Menadment projekta: lan uprave za marketing i razvoj Unutarnji izvoai: unutarnje organizacijske jedinice tehnikog razvoja, marketinga, tehnologije, pripreme proizvodnje, proizvodnje, nabave, kadrovske funkcije, financije, itd.

Vanjski izvoai: kooperanti, graevinske tvrtke, dobavljai proizvodne opreme, tvrtke za izradu alata, savjetodavne organizacije, itd. Vodstvo projekta: voditelj projekta s planskim timom, strunim timom i voditeljskim projektnim timom, voditelji pojedinih podprojekata kod voditelja unutarnjih izvoaa, itd. Naruitelj projekta naruuje projekt i odluuje o osiguravanju uvjeta za njegovo voenje i izvoenje te za pokretanje eksploatacije nakon zavretka projekta. U pravilu, potvruje ulaznu strategiju, projektne ciljeve, financijski plan te u pripremi pokretanja projekta i u kasnijim fazama izvedbe prihvaa strateke i projektne odluke. Menadment projekta, kojeg je imenovao naruitelj projekta, izvodi zadatke koji su slini zadacima naruitelja a dodatno izvodi i strateki kontroling (usklaivanje ciljeva projekta s ulaznom strategijom ili promijenjenom strategijom u tijeku izvoenja projekta). Na osnovi projektnog kontrolinga prihvaa projektne i druge odluke s obzirom na svoje nadlenosti i nadlenosti naruitelja projekta. U manjim tvrtkama naruitelj projekta moe biti ujedno i menadment projekta, a to se primjenjuje i u strateki vrlo znaajnim projektima u veim organizacijama, gdje je, npr., predsjednik uprave poduzea istodobno i naruitelj i voditelj projekta. Unutarnji izvoai izvode odreene radne pakete projekta prema planu. Stoga im vodstvo projekta mora dati sve potrebne informacije, uz radni nalog i cjelovit ili djelomian pokretaki elaborat projekta. Radni nalog projekta izdaje naruitelj ili menadment projekta. S vanjskim izvoaima se nakon zavrenih natjeajnih postupaka j prihvaanja ponude zakljuuju ugovori o radu na projektu. Pritom vanjski izvoai, u okviru ponude, moraju predloiti plan svojih radova na projektu kao to je to bilo predvieno u zahtjevu (tenderu) za ponudu. Vanjske izvoae moe investitor, kao naruitelj, u izvoenje projekta ukljuiti na dva naina: ugovorima koji se zakljuuju na poetku projekta ili kasnije tijekom izvoenja; dogovorima (pismima ili ugovorima) o namjeri za sudjelovanje kasnije se zakljuuje ugovor. Vodstvo projekta investitora mora u planu projekta predvidjeti plan zakljuivanja ugovora odnosno izvedbe natjeajnih postupaka, a ine ih: priprema potraivanja, objava potraivanja, prikupljanje ponuda, izbor najboljih ponuaa, usklaivanje ponude, potpisivanje ugovora, osiguravanje uvjeta iz ugovora za poetak radova, itd.

Pri ukljuivanju vanjskih izvoaa kroz dogovore o namjeri rije je o tome da se s vanjskim izvoaima zakljuuje dogovor o buduoj suradnji, koja e se konkretizirati ugovorom, kad za to budu ispunjeni uvjeti. Tim se dogovorom s investitorom uspostavlja prethodni dogovor, koji obvezuje oba poslovna partnera. Potrebno je naglasiti znaaj projektnog menadmenta za uspjenu izvedbu projekta. Naruitelj projekta na taj menadment prenosi i dio svojih zadataka, nadlenosti i odgovornosti u vezi s projektom, kako bi se projekt mogao voditi uspjeno i kako bi se moglo ukljuivati izvoae prema planu. Organiziranost i meusobna ovisnost sudionika u projektnom sustavu nije znaajna samo za brzo pretvaranje strategije u ciljeve projekta nego i za uspjenost izvoenja projekta te njegovu predaju u eksploataciju. Govorimo o projektnoj organiziranosti naruitelja i menadmenta projekta, projektog menadmenta i izvoaa.

1.9.) Projekt je proces vremenski ogranienog financijskog ulaganja Za izvedbu projekta su potrebna financijska sredstva koja planiramo prije izvedbe projekta. Odluka o financijskim sredstvima i izvorima je znaajan dio projektnoga i stratekog odluivanja. Uspjenost projekta svakako se mjeri time jesu li planirana financijska sredstva (financijski plan projekta) bila dovoljna ili je dolo do poveanja trokova i time do promjene financijskog plana. Ako su bila potrebna vea sredstva od planiranih, to utjee i na planirane ekonomske uinke. To posebno vrijedi za projekte kojima postiemo neposredne ekonomske uinke, npr., projekte uvoenja novih proizvoda, osvajanja trita i slino. Kad je projekt zavren, oekujemo vraanje uloenih sredstava. U odreenoj vremenskoj toki u eksploataciji projekta utvrujemo jesu li se financijska ulaganja vratila, tj. jesu li se ostvarili planirani poslovni rezultati. Svako nepredvieno poveanje trokova izvedbe projekta zahtijeva dodatna financijska sredstva. Ako su ta poveanja tolika da time ugroavaju financijski plan, treba ponovno provesti projektno ili ak strateko odluivanje o ciljevima projekta, daljem izvoenju projekta, promjenama u organizaciji voenja i izvoenja projekta, itd. Financijsko planiranje i kontroling trokova su znaajni zadaci u sklopu ukupnih zadataka projektnog menadmenta. U fazi pripreme pokretanja projekta moe se dogoditi da se planiraju manja financijska sredstva jer se time lake dolazi do odluke o prihvaanju projekta i poetku njegova

izvoenja. Uzroci su u tom sluaju svakako subjektivne naravi. A uzrtoci mogu biti i objektivni, jer esto nije mogue unaprijed predvidjeti sve radove i sve probleme koji e nastupiti pri izvoenju projekta i koji e moda zahtijevati dodatna sredstva. Temeljita analiza rizika i utjecajnih initelja te financijski kontroling i kontroling trokova mogu pridonijeti boljem financijskom planiranju projekta, to treba provoditi i tijekom izvoenja, a ne samo prigodom pripreme pokretanja.

1.10.) Projekt je proces koji ne koincidira s postojeima procesima ili poslovanjem i proizvodnjom ili ih na razliite naine dopunjuje Projekt je proces sa specifinom tehnologijom izvoenja, ako ga usporeujemo s ve postojeim procesima u tvrtki ili organizaciji. Ciljevi i dinamika izvoenja postojeih procesa su odreeni godinjim planom poslovanja, a ciljevi projekta stratekima ili drugim razvojnim programima i planovima. Dakle, ti procesi nisu jednaki - postojeima se izvodi postojee poslovanje, dok izvoenje projekta zahtijeva usklaeno organiziranje izvoenja i ukljuivanje unutarnjih izvoaa u projekt. Za uspjeno izvoenje projekta potrebno je najprije prihvatiti injenicu da projekti dopunjuju postojee procese, ali se kao procesi od njih razlikuju. Kao primjer za obrazloenje takva shvaanja projekta moemo navesti projekt gradnje novih prostornih kapaciteta u bolnici, to je za nju investicijski projekt. Proces izvoenja projekta nije slian procesima lijeenja u bolnici, ali kad projekt bude zavren, svi e se sagraeni kapaciteti ukljuiti u procese lijeenja kao novi procesi. Iz tog primjera moemo upozoriti i na problematiku znanja i iskustava u pripremi i izvoenju ovakvih projekata. Koliko, naime, izvoai takvih projekata znaju o medicini a, s druge strane, koliko zdravstveni radnici znaju o planiranju i izvoenju investicijskih projekata? U takvim je sluajevima potrebno integrirati razliita znanja i iskustva.

2.) Vrste projekata


Projekti se razlikuju s obzirom na to u kojoj se gospodarskoj ili drugoj djelatnosti izvode, zatim po namjeni, objektima projekata, nainu izvedbe, s obzirom na trajanje, ekonominost, angairanje izvoaa, kompleksnost, lokaciju objekta, s obzirom na okruenje, na naruitelje projekta, uloge pri planiranju i izvoenju razvoja, itd. Projekte je mogue razvrstati na razliite naine. U literaturi i u praksi ne postoji jednoznana klasifikacija projekata, iako ih

susreemo na raznim podrujima, primjerice u investicijskom bankarstvu, u programima za financiranje razvoja u EU, vladinim projektnim programima, na podruju meunarodne suradnje, u znanstveno-istraivakom podruju, graevinarstvu, itd. Pogledajmo neke klasifikacije projekata, koji, iako starijega datuma, vrijede i danas. Projekti se dijele na fizike (hardverske) i apstraktne (softverske) projekte, projekte u gospodarskim i drugim djelatnostima, u javnoj upravi, na drutvenom podruju, na podruju od ope koristi, pa ih je, s obzirom na to, mogue razvrstati na istraivake, razvojne, nacionalne, meunarodne, bilateralne ili multilateralne projekte u zemljama u razvoju, unutarnje i vanjske projekte s obzirom na organizaciju, koja nastupa kao naruitelj, te projekte iji su objekti, s obzirom na lokaciju naruitelja, centralizirani ili decentralizirani. Projekti se takoer razlikuju s obzirom na predmet projekta. Predmet projekta moe biti fiziki objekt, na primjer gradnja nuklearne elektrane, nove tvornice, mosta, uspostavljanje informatiziranog poslovanja s kompjutorskom, komunikacijskom i programskom opremom, projekti razvoja novog proizvoda, itd. Postoje i projekti iji predmet nije fiziki objekt nego, primjerice, projekt poslovne integracije, projekt razvoja kadrova, reorganizacije tvrtke, itd. Na razliitim podrujima dolazi do novih pothvata od posebnog znaaja koji se oznauju kao projekti (npr. projekti ekstremnog sporta). Projekti su, dakle: tehniki, ekonomski, gospodarski, drutveno-politiki, socijalni, kulturni te projekti za krizna stanja (elementarne nepogode). Probleme koje rjeavaju projekti mogue je svrstati po razliitim razinama i po razliitoj teini. Pritom se moe aktivirati samo dio tvrtke ili neke druge organizacije, vitalni dijelovi te organizacije ili ak cjelokupna organizacija To se moe proiriti i izvan organizacije na vie drugih, udruenih u konzorcij, na primjer za gradnju nekog energetskog objekta. Jednostavni se projekti izvode u okviru neke organizacije i esto su za njihovo voenje ovlateni linijski voditelji odgovarajuih podruja. Kompleksan projekt je onaj koji u pravilu, traje dulje vremena, rizian je, angaira velika sredstava rada i velika financijska sredstava, a zbog svoje znaajnosti i angairanja izvoaa gotovo da je smetnja tekuem poslovanju. Zbog toga se zahtijeva poseban voditelj projekta na pojedinim podrujima djelovanja tvrtke. Projektno voenje je potrebno prilagoditi vrstama projekata. Svrstavanje projekata moemo povezati i sa svrstavanjem tvrtki i drugih organizacija, pa govorimo o projektima u industrijskoj proizvodnji, zdravstvu, kolstvu, socijali, javnoj upravi, projektima u organizacijama civilnog

drutva, koje organiziraju razliite oblike pomoi, kao to su Crveni kri, Karitas, Unesco, itd. Isto tako moemo govoriti o projektima u projektno usmjerenim tvrtkama, od projekata u inenjerskim i projektantska tvrtkama, pa do projekata u graevinarstvu, znanstvenoistraivakim institucijama, itd. Projekti se izvode i na podruju obrazovanja i kolstva, npr. na sveuilitima i fakultetima, gdje se na razliitim institutima u okviru katedara ili laboratorija izvode znanstveno-istraivaki projekti, koje financiraju razliita ministarstva ili drugi izvori. Naruitelji projekta mogu biti i tvrtke ili druge ustanove (u nekim primjerima moemo govoriti i o aplikativnim istraivanjima). Posebno svrstavanje projekta po namjeni moemo uoiti u meunarodnim programima ili programima EU. Tako je esti okvirni program EU dijelio istraivake projekte na (preuzeto od Tuar, 2006.): Posebne ciljne projekte, tj. posebne istraivake projekte za izvoenje istraivake djelatnosti u trajanju, u pravilu, do tri godine, uz suradnju barem triju partnera iz dviju drava lanica ili pridruenih drava EU. Integrirane projekte, tj. istraivake projekte za izvoenje istraivakih djelatnosti u duljena razdoblju, npr. pet godina, uz suradnju barem triju partnera iz dviju drava lanica odnosno pridruenih drava EU. Usklaivanje istraivakih djelatnosti uz suradnju barem triju partnera iz dviju drava lanica odnosno pridruenih drava EU. Sredstva su namijenjena usklaivanju istraivakih djelatnosti, a ne financiranju istraivakog rada, koji mora biti financiran iz drugih izvora. Posebne mjere potpore - projekti namijenjeni financiranju razliitih djelatnosti za potporu istraivakom radu. Projekti mogu trajati do tri godine, a prijaviti ih moe samo jedna institucija. Mree izvrsnosti su projekti ije su aktivnosti usmjerene povezivanju ukljuenih istraivakih institucija. Trokovi takva projekta su djelatnosti, koje ine tu mreu: strune radionice, konferencije, razmjena strunjaka i izvoenje zajednikog programa. Kooperativna istraivanja su projekti u kojima male i srednje velike tvrtke iz razliitih drava rjeavaju posebne probleme. Znanstvenoistraivake institucije (tj. istraivaki instituti odnosno istraivaka sredita, sveuilita) izvode istraivake djelatnosti po narudbi malih i srednjih tvrtki i one su vlasnici rezultata. Namjena projekata je poticati stalni razvoj i inventivnost malih i srednje velikih tvrtki, poticati njihovu meunarodnu

suradnju te povezivati znanstveno-istraivake institucije s malim i srednje velikim tvrtkama. esti okvirni program je 2006. godine zavren, iako e se odobreni projekti iz tog programa izvoditi do njihova zavretka, nakon ega slijedi ak do petogodinje provjeravanje (ovisno o projektu), jesu li projekti postigli oekivane uinke i bili izvedeni u okviru financijskih planova. Godine 2007. se poeo provoditi Sedmi okvirni program EU. Zbog aktualnosti programa u nastavku dajemo njegov vrlo saeti prikaz. Primjer: Sedmi okvirni program bit e sastavljen od etiri (pod)programa radi ostvarenja glavnih ciljeva europske politike (Osvald, 2006.): 1. Suradnja Program je namijenjen potpori cjelokupnih opsega istraivakih djelatnosti, koje se izvode na nadnacionalnoj razini suradnje, od zajednikih projekata suradnje i mrea do usklaivanja istraivakih programa. Slavni dio tog programa je i meunarodna suradnja izmeu EU i treih drava Program suradnje podijeljen je na podprograme odnosno podruja, od kojih e svatko uglavnom djelovati neovisno, iako e privremeno biti potrebna zajednika suradnja, usklaenost, vietematski pristup istraivakim podrujima od zajednikog interesa. Program obuhvaa sljedea podruja: zdravstvo prehranu, poljoprivredu i biotehnologiju informacijske i komunikacijske tehnologije energetiku okoli (ukljuujui i klimatske promjene promet (ukljuujui i aeronautiku) socijalno-ekonomske i humanistike znanosti sigurnost i svemir.

2. Zamisli To je novi program, kojega u estome okvirnom programu nije bilo. U sklopu tog programa bit e osnovan nezavisni Europski istraivaki savjet, koji e podupirati "pionirska istraivanja" istraivaa i pojedinih skupina istraivaa, a koji e konkurirati za projekte na

europskoj razini na svim znanstvenim i tehnolokim podrujima, ukljuujui i tehnike znanosti, socijalno-ekonomske i humanistike znanosti. 3. Ljudski resursi

Program je namijenjen potpori osposobljavanja razvoja zanatstva. Bit e usmjeren na kljune aspekte razvoja spretnosti i znanja le razvoja zanatstva te na vre povezivanje s nacionalnima istraivakim sunima. 4. Kapaciteti

U taj su program ukljueni aspekti europskih istraivakih i inovativnih kapaciteta: infrastruktura za istraivanja, istraivanja u korist malih i srednjih tvrtki, regionalne grupe ukljuene u istraivanja, aktiviranje cjelokupnoga istraivakog potencijala u konvergentnim regijama EU, pitanja na podruju znanosti u drutvu i horizontalne meunarodne suradnje. Meu kapacitete Sedmi okvirni program svrstava: Istraivake infrastrukture Istraivake infrastrukture imaju sve znaajniju ulogu u razvoju i primjeni znanja. To se odnosi na ukupno izvoenje vrlo skupih istraivanja, iji razvoj zahtijeva velika struna znanja i opremu. Ove bi infrastrukture trebalo iskoristiti to vie znanstvenika i korisnika industrije u Europi. Stoga Europa mora poticati te osiguravati irok i djelotvoran pristup infrastrukturi znanstvenici-i industriji. Istraivanja u korist malih i srednjih tvrtki Program je namijenjen potpori malim i srednjim tvrtkama ili udruenjima takvih tvrtki. Rije je o potpori tim tvrtkama, koje naruuju ambiciozna istraivanja od sveuilita ili istraivakih centara, jer sama nemaju dovoljno visoku tehnologiju i znanja da bi ih mogla provesti. Regije znanja Cilj je toga programa poveanje potencijala istraivanja u europskim regijama uz poticanje i podupiranje regionalnih, u istraivanja ukljuenih, skupina sveuilita, istraivakih centara, tvrtki te regionalnih tijela u cjelokupnoj Europskoj uniji. Time e se ojaati europske regije i poveati resursi za ulaganja u istraivanja i tehnoloki razvoj te istodobno poveati potencijali za uspjeno ukljuivanje vlastitih izviaa u europske projekte.

Istraivaki potencijali Europska unija ne iskoritava svoje istraivake potencijale u cjelini. Problem su, prije svega, manje razvijene drave, koje su i udaljenije od sredita tropskih istraivanja i industrije. Namjena tog programa je poduprijeti istraivake i institucije iz ovih drava kako bi svoja znanja i iskustva lake prezentirali Europskoj uniji. Znanost u drutvu U Europi, kao i u cijelome svijetu, primjeuje se sve vei i jai utjecaj znanosti i tehnologije na ivot. O spornim pitanjima glede pojave novih tehnologija drutvo mora raspraviti na temelju pouzdanih informacija kako bi rasprave m0gle uroditi pametnim odlukama i izborima. U okviru tog programa razliitim se projektima rjeavaju utjecaji znanosti i tehnologije na na ivot. Nenuklearna djelatnost zajednikoga istraivakog sredita Istraivanja e se izvoditi na kljunim podrujima za EU: blagostanje u drutvu bogatom znanjem solidarnost i odgovorno upravljanje resursima sigurnost i sloboda Europa kao svjetski partner.

Svaki navedeni program odnosno podprogram izvodit e se kroz niz projekata razliitih izvoaa koji, u pravilu, moraju zakljuiti konzorcijski ugovor. Svaka skupina projektnih partnera mora, s obzirom na iskustva i ambicioznost prijavljivanja, zapravo izvesti sljedee projekte: projekt pripreme prijavljivanja u projekt projekt konzorcijskog ugovora s projektnim partnerima izvedbeni projekt, ako je projekte prihvatio Sedmi okvirni program projekte koji znae implementaciju rezultata izvedbenih projekata.

S obzirom na nain planiranja i izvedbe te rizike u pogledu oekivanih rezultata, projekti su determinirani i stohastiki. U determinirane projekte ubrajaju se oni ije se aktivnosti i njihove meusobne ovisnosti, kao i ime i ciljevi znaju unaprijed, prije nego se ponu izvoditi. Za dalje tumaenje projektnog menadmenta primijenit emo podjelu projekata na (Hauc,

1982.): determinirane stohastike primarne unutarnje primarne vanjske jednokratne projekte multiprojektne procese velike projekte programe projekata projekte s neposrednim ekonomskim uincima projekte s posrednim ekonomskim ili drugim uincima

U klasifikaciju projekata ukljuit emo i pojam velikih projekata koji se ne odnose samo na graevinarstvo ili velike organizacije, jer se veliki projekti mogu izvoditi i u malim tvrtkama ili drugim organizacijama. 2.1. Determinirani projekti Determinirani projekti su oni za koje smo pri pripremi njihova pokretanja uvjereni da e svi podciljevi i konani cilj biti postignuti, osim ako se ne pojave nepredviene potekoe tijekom izvoenja projekta (promjena strategije, manjak financijskih sredstava, promjena namjene projekta, itd.). Determinirani projekti se planiraju ciljno retrogradnim nainom: odrede se svi ciljevi projekta, a u skladu s njima i tehnologija izvedbe. Determiniranost projekta u prvom se redu odnosi na stupanj konkretizacije postavljenih ciljeva projekta i tek onda na izvedbu. To znai da se u pripremi projekta odrede svi ciljevi te izradi plan projekta s time da je izvedba projekta unaprijed odreena s velikom vjerojatnou da e se projekt prema tom planu i izvesti. Zato je potrebno osnovnu definiciju determiniranih projekata unekoliko proiriti i to: U prvim fazama pokretanja projekata postavlja se, na osnovi ulaznog zahtjeva ili ulazne strategije, prije svega struktura namjenskih i glavnih objektnih ciljeva projekta, i to sa svih aspekata koji su potrebni za njihovo odreivanje: tehniko-tehnolokoga, ekonomskoga, trinoga, drutveno-politikoga, ekolokoga i organizacijskog. U sljedeim se fazama pokretanja projekta, na osnovi namjenskih ciljeva, odreuju svi

objektni ciljevi i izrauje plan izvedbe projekta, koji e vrijediti do kraja projekta, osim u sluajevima ako se tijekom izvoenja mora prilagoditi promjenama ili dopunama namjenskih i objektnih ciljeva zbog izvoakih ogranienja (tehniko-tehnoloki problemi, problemi resursa, financiranja, organizacije izvedbe itd.). U fazi izvoenja projekt se izvodi po predvienom planu izvedbe u sklopu zadanih i moda poneto promijenjenih ciljeva, koji su jo prihvatljivi; promjene su manje i posljedica su problema pri izvoenju, a uzroci promjenama mogu biti i vanjski, s obzirom na organizaciju koja je projekt naruila i koja ga izvodi. Namjenski i objektni ciljevi determiniranog projekta odreuju se u okviru pripreme pokretanja projekta pri emu postoji velika vjerojatnost da e ti ciljevi i biti ostvareni. Determinirani projekti su projekti s velikom vjerojatnou ostvarenja planiranih ciljeva. U okviru pokretanja projekta mogue je izraditi i precizan plan trokova i financiranja. Determinirani projekt je onaj pri kojemu se, na osnovi ulazne strategije ili projektne narudbe, u pripremi pokretanja odreuju namjenski i objektni ciljevi te na toj osnovi izrauje cjelovit plan i organizacija izvedbe. Vjerojatnost izvedbe projekta prema planu je vrlo velika. Determinirani projekti su, primjerice: projekt gradnje hidroenergetskog objekta (konani cilj je postavljen u programu gradnje energetskih objekata), projekt gradnje auto-ceste (konani cilj je postavljen u programu gradnje auto-cesta na nekom podruju drave, meunarodnoga transportnog sustava, itd.), projekt postavljanja nove tvornice s razvijenim novim proizvodom i osvajanjem novih trita (konani cilj proizlazi iz strategije poduzea), itd. U literaturi i praksi se ti projekti najvie definiraju kao oni za koje je izvedbu mogue unaprijed odrediti. To se u potpunosti podudara s navedenom definicijom, jer izvedbu nije mogue odrediti unaprijed, ako se ne odrede i ciljevi projekta, a to dalje znai da oni moraju biti unaprijed (strateki) odreeni. 2.2. Stohastiki projekti Stohastiki projekti se, to je ve bilo reeno, oblikuju prema ciljno progresivnom nainu. Prema tom se nainu najprije oblikuju poetne aktivnosti, koje e svojim rezultatima i rezultatima sljedeih aktivnosti omoguiti usporedno postavljanje svih ciljeva projekta, pa time i konanog cilja. Plan izvedbe, dakle, prije poetka faze izvoenja nije mogue sasvim odrediti, zato je taj plan i manje vjerojatan odnosno moe imati vie varijanata. Moemo govoriti i o tome da pripremu pokretanja projekta nije mogue obaviti dovoljno temeljito da

bi izvoenje projekta proteklo nesmetano prema planu. Gledano vrlo apstraktno ili teorijski, stohastiki projekt bi bio onaj koji, kad se pone izvoditi, nema odreenoga konanoga, namjenskoga ni objektnog cilja. To moe znaiti da ulazna strategija ili projektna narudba nisu poznate ili programirane. Praktiki bi to znailo da se projekt poinje izvoditi a da ne znamo kakvi e se rezultati poluiti. To nalikuje projektnoj inicijativi "idemo neto raditi, pa emo vidjeti to e nastati". To svakako nije primjereno dananjemu ureenome i poslovnom ivotu, a pogotovo ne tvrtkama. Openito su ciljevi odreeni izvjesnim brojem razliitih kriterija, koji su u meusobno prihvatljivu odnosu. Ako tih kriterija ima vie, cilj je konkretniji. Ciljevi stohastikih projekata imaju manje kriterija to znai da je i manja vjerojatnost da e biti postignuti. Moe se dogoditi da se svi podciljevi projekta pri njegovu pokretanju ne mogu odrediti. Rije je, dakle, o tome da je stupanj konkretizacije ciljeva projekta u pripremi pokretanja nizak i stoga nije mogue postaviti toan plan izvoenja. Stohastiki projekti su istraivake, inovacijske naravi, pa je iz ekonomskih razloga, ako ne iz drugih, vrlo teko pokrenuti istraivaki projekt koji nema nikakva cilja ili je cilj samo teko postii. Ciljevi istraivanja se, naime, u pravilu postavljaju u vezi s buduim razvojem ili pronalaenjem neeg novoga. Ciljevi istraivakih projekta se postavljaju u skladu sa strategijom tvrtke ili se pak, na temelju rezultate istraivanja, postavlja razvojna strategija tvrtke, primjerice, znanstveno-istraivaki projekti u tehniko-tehnolokom podruju (npr., traenje novih ekoloki prihvatljivih materijala, razvoj novih proizvodnih tehnologija za postizanje niih trokova), na podruju marketinga (npr., istraivanje konkurenciji, istraivanje trita s ciljem utvrivanja mogunosti prodaje proizvoda koji tek razvijamo). Na temelju rezultata ovih projekata tvrtke e postaviti novu strategiju u podruju razvoja proizvoda, proizvodnje i osvajanja trita. Ako istraivanje promatramo kao jednokratni proces - projekt, onda moemo utvrditi da na poetku istraivanja nije mogue sasvim odrediti eljeni konani cilj te stoga nije mogue odrediti i planirati njegovu izvedbu. U procesu istraivakog projekta se, naime, pojavljuju dogaaji u kojima e doi do odluujuih saznanja. Tek je na temelju analize ovih saznanja mogue odluiti o daljem tijeku izvoenja projekta - ili po unaprijed zacrtanim planovima ili po sasvim novima. Ako se analizom utvrdi da treba nastaviti s istraivakim projektom, onda je taj dogaaj zapravo jedan od postignutih ciljeva projekta to pridonosi veoj determiniranosti konanog cilja. Stohastiki projekt je onaj pri kojemu se namjenski konani cilj, dodue, postavlja u skladu sa strategijom razvoja tvrtke ili druge organizacije, ali s malo zadanih kriterija pa stoga nije

mogue unaprijed sasvim odrediti izvedbu projekta. Tek se izvoenjem aktivnosti i analizom postignutih podciljeva - rezultata u odluujuim dogaajima postupno realiziraju drugi ciljevi projekta, a time i svi kriteriji namjenskoga konanog cilja. Taj postignuti cilj moe biti posve drukiji od prvobitnoga odnosno od polazne strategije. Stohastiki projekt odvija se po sljedeim fazama: U prvoj fazi pokretanja projekta, na osnovi ulazne strategije ili namjene projekta, postavlja se namjenski konani cilj, koji je odreen s malo kriterija, to utjee na odreivanje objektnih ciljeva i koncepciju izvedbe. U sljedeoj fazi se postavlja plan projekta, koji nije mogue odrediti posve precizno do samog kraja projekta. Plan izvedbe je izraen u varijantama, na osnovi predvienih odluujuih dogaaja. Plan projekta je mogue zadovoljavajue postaviti za prve faze izvoenja, a za sljedee samo u grubim crtama; U fazi izvoenja se analizom odluujuih dogaaja odreuju putovi daljeg izvoenja projekta. Oni mogu biti jednaki onima iz prvotnog plana ili su posve novi, jer se na osnovi odluujuih dogaaja javlja potreba za novim aktivnostima. Plan izvedbe stohastikih projekata je mogue, u pravilu, izraditi precizno za prve faze izvedbe projekta, a za sljedee tee. Posljedica je i nedovoljno izraen plan trokova i njegova financiranja. Voenje stohastikih projekata razlikuje se od voenja determiniranih projekata po tome to se plan projekta mora prilagoavati postignutim rezultatima u odluujuim dogaajima. Kakvo e biti izvoenje nakon ovih dogaaja, odluuje struni menadment ili struni nositelj projekta. Govorimo o strunom voenju projekta kad struni nositelji odluuju kako e se projekt izvoditi nakon odluujuih dogaaja. Stoga nije rijetkost da je voditelj projekta, npr. glavni konstruktor, projektant i slino, s time da uz njega jo mora biti voditelj projekta odgovoran za izvedbu projekta u planiranim rokovima, u okviru planiranih trokova i ciljeva, kao to je bilo predvieno u pokretakom elaboratu odnosno u planu projekta. Determinirane projekte, u odnosu na stohastike, treba izvoditi po predvienom planu, koji se prilagouje samo promjenama koje nastaju tijekom izvoenja. Naglasak je, dakle, na voenju prema planu. U stohastikom projektu plan se takoer prilagouje promjenama, a ujedno i

saznanjima iz odluujuih dogaaja. 2.3. Primarni unutarnji i vanjski projekti Pri izvoenju stratekih razvojnih programa potrebno je uvaavati meuzavisnost projekata. esto se, naime, dogaa da jedan ili vie projekata svojim parcijalnim rezultatima ili konanim rezultatom uvjetuju nastavak ili eksploataciju objekta jednog ili vie drugih projekata. Ta se meuzavisnost oznauje kao integralna, jer se usklaenim izvoenjem zavisnih projekata postie zajednika strateka i druga namjena. Primarni unutarnji projekti su oni koji svojim djelominim ili konanim rezultatima uvjetuju poetak daljeg izvoenja ili zavretak jednog ili vie drugih projekata u tvrtki ili drugom organiziranom sustavu, a moraju biti izvedeni prije svretka ovih projekata, jer inae nije mogua njihova eksploatacija. Primarni vanjski projekti su oni koji svojim djelominim ili konanim rezultatima uvjetuju poetak, dalje izvoenje ili svretak jednoga ili vie projekata u tvrtkama ili drugim organizacijama, a u njima se ne izvode, iako je mogue da se na razne naine angairaju pri izvoenju. 2.4. Jednokratni projekti Jednokratni projekti su oni koji se u tvrtkama ili drugim organiziranim sustavima izvode samo jednom ili vrlo rijetko u duljim vremenskim razdobljima, a njima se postie jednokratna strateka ili druga namjena i izvode se na nain koji se dosad nije primjenjivao (pritom se misli na tehnoloki logino uvjetvani red aktivnosti). Govorimo, dakle, o namjenama jednokratnih projekata koji su za tvrtke posebno znaajni. Nekoliko osnovnih obiljeja jednokratnih projekata: namjena i objekt projekta je od posebnoga poslovnoga ili stratekog znaaja a, u pravilu, su to vei i sloeni projekti; aktivnosti projekta obuhvaaju radove koji za tvrtku nisu uobiajeni i stoga velik dio podprojekata izvode vanjski izvoai; voenje projekta se organizira samo za taj projekt u razliitim rjeenjima projektne organizacije i, u pravilu, se ta organizacija, kad je projekt zavren, rasputa ili prijee u

organizaciju koja e voditi realizirani objekt u njegovoj eksploataciji (npr., pri uspostavljanju nove proizvodnje vodstvo projekta je postalo vodstvo novoga proizvodnog odjeljenja - takav je primjer gradnja Eurotunela); rezultati objektnih ciljeva projekta se razlikuju od redovnih proizvoda u tvrtkama, npr. rezultat jednokratnog projekta je gradnja novoga proizvodnog postrojenja ili se jednokratni projekt odnosi na uvoenje novoga proizvodnog programa, slinog postojeemu; jednokratni projekti, pogotovo sloeni i veliki, zahtijevaju velika financijska sredstava te je u vrijeme njihova trajanja potrebno organizirati dobar projektni menadment koji e osigurati izvedbu u planiranim rokovima i s planiranim trokovima; rizici izvoenja jednokratnih projekata, osobito ako se njima uvodi neto novo i ako traju dulje vrijeme, mogu biti veliki i potrebno je u okviru pripreme pokretanja i kasnije pri voenju ukljuiti mehanizme stalnog analiziranja i smanjivanja utjecaja rizika. Jednokratni projekti su, npr. investicijski projekti gradnje novih proizvodnih kapaciteta, gradnja nove tvornice na novoj lokaciji, projekt gradnje novoga energetskog postrojenja, projekt osvajanja novoga, tueg trita, projekt stvaranja novokoncipiranoga informacijskog sustava, opsean istraivaki projekt u vezi s proizvodima ili tehnologijom, projekt organiziranja Olimpijade, itd. Jednokratni projekt je bio i projekt gradnje Nuklearne elektrane Krko; jednokratni program projekata u dravi je gradnje auto-cesta u Hrvatskoj ili projekt gradnje eljeznike pruge u Kini u duljini 1956 kilometara (od ega se 960 kilometara pruge gradi na 4000 metara nadmorske visine, a najvia nadmorska visina pruge je 5072 metara, i protee se od grada Golmudu u kineskoj provinciji Qinghai do tibetanske prijestolnice Lhase). Jednokratni projekti postoje izvan tvrtke, npr. u sklopu opine, regije, drave, meunarodne suradnje, itd. Tako u jednokratne projekte opine moemo ubrojiti projekte odlagalita otpada, postrojenje za preradu otpada, gradnju nove kole, projekte komunalnog ureenja i si. Jednokratni projekti mogu biti determinirani ili stohastiki. Potrebno je istaknuti da se jednokratnost projekta odnosi na tvrtku - nositelja projekta. Izvoaima pak nije vano je li projekt jednokratan, posebno npr. za projektnu tvrtku, vanjskog izvoaa, koja istodobno izvodi radove na vie slinih projekata, za vie naruitelja, kao to su, npr., graevinske tvrtke. Jednokratni projekti su oni koji su, s obzirom na namjenu i objekte, od posebnoga poslovnoga

i stratekoga jednokratnog znaenja; u tvrtkama i drugim organizacijama se pojavljuju nerepetitivno te zahtijevaju organizaciju projektnog menadmenta koja se temelji na privremenoj projektnoj organizaciji a djeluje tijekom izvoenja projekta. Privremena projektna organizacija moe biti dio organizacije, moe djelovati samostalno unutar tvrtke ili ak naruitelj projekta moe osnovati projektnu tvrtku dok traje izvedba projekta. Pritom nije bitno je li rije o velikim ili malim projektima, ve samo o tome je li projekt za tvrtku ili organizaciju jednokratan. 2.5. Multiprojektni procesi Projekti koji se ponavljaju a po nainu izvedbe su slini i zahtijevaju ustaljen nain izvedbe i voenja su multiprojektni procesi. Ti procesi, dakle, udruuju po nainu izvedbe sline projekte sa srodnima namjenama, a s razliitim objektima. Osnovna obiljeja multiprojektnog procesa jesu: projektni proces ine slini ili tipski projekti; objekti projekata, koji ine projektni proces, slini su po tehniko-tehnolokim, namjenskim, ekonomskim i drugim svojstvima; naini izvoenja ovih projekata su preteno slini, mogue ih je oznaiti kao tipske izvedbe; razlike u izvedbi se pojavljuju samo zbog specifinosti postizanja objekata i namjena. Multiprojektni procesi se izvode u tvrtkama s kontinuiranim poslovanjem, a susreemo ih i u neprofitnim organizacijama. Takvi procesi su, npr., projekti razvoja novih proizvoda ili projekti osvajanja novih trita. Rije je, dakle, o projektima koje tvrtka mora stalno izvoditi, u naem primjeru u skladu sa strategijom uvoenja novih proizvoda i strategijom osvajanja trita. Multiprojektni procesi se javljaju i u javnoj upravi, npr. u ministarstvima koja za razliite namjene i na razliite naine pokreu razliite projekte, npr., znanstveno-istraivake projekte, projekte poticanja razvoja gospodarstva, projekte uklanjanja posljedica potresa, projekte ouvanja okolia, projekte koje treba izvesti pri ukljuivanja u EU, itd. Takve projekte izvode ministarstva ili njihove slube same ili se za njihovo izvoenje raspisuju natjeaji za prikupljanje ponuda (slijedi evaluacija ponuda, zakljuivanje ugovora te plaanje

izvedbe). Katkad izvoai dobivaju i koncesiju za izvedbu projekata. Multiprojektne procese moemo stoga tumaiti kao projektno usmjereno poslovanje (PUP), koje je sastavljeno iz vie istodobnih projekata. Meu njima mogu biti i tipski i jednokratni projekti. Da bi svladale multiprojektno poslovanje, tvrtke se moraju odgovarajue projektno organizirati. Svi ti projekti ine nekakvu proizvodnju projekata i zahtijevaju projektnu organizacijsku strukturu, koja mora odigrati ulogu projektnog menadmenta za ovakvu proizvodnju i mora biti odgovarajue ugraena u cjelokupnu organizacijsku strukturu. Klasino shvaanje da je za svaki projekt potreban projektni menadment ili voditelj projekta, dovelo bi do toga da se u tvrtki koja izvodi velik broj projekata - makar se dio njih odnosi na manje projektne narudbe - postavi isto toliko voditelja projekata. To, meutim, zbog kadrovskih, financijskih i organizacijskih razloga nije prihvatljivo. Tada projektnu organizaciju treba postaviti drukije. Slino vrijedi i za projektno usmjereno poslovanje ili razvoj. Tako moe odjel tehnikog razvoja za svaki projekt razvoja proizvoda postaviti voditelja projekta, a to nema smisla, ako se niz ovih projekata odnosi samo na poboljanje proizvoda, to se moe izvesti brzo i nije veliki izvedbeni problem. Tehniki razvoj je izrazito projektno usmjerena organizacijska jedinica u tvrtki, koja se mora za svoj multiprojektni proces odgovarajue projektno organizirati. 2.6. Veliki projekti Veliki su projekti, primjerice, gradnja Eurotunela ispod kanala La Manche, projekt gradnje svemirske postaje, program gradnje hrvatskih auto-cesta, projekt gradnje hidroelektrana, projekt eljeznike pruge preko Tibeta, projekt putnikog zrakoplova Airbus 380, projekt ukljuivanja u EU. Je li gradnja Kineskog zida bila veliki projekt, koji se jo smatra najveom tvorevinom na svijetu? A moemo se pitati i sljedee: Je li veliki projekt, npr., projekt postavljanja nove proizvodne hale za punjenje plastinih boca s istom vodom manje tvrtke, s moda dvadeset zaposlenih, ili projekt uvoenja mobilne mree u Hrvatskoj? Ve nas ovih nekoliko pitanja navodi da postavimo prvi kriterij za definiranje velikog projekta. To je kriterij osnovnog raspoznavanja, koji odreuje veliina projekta sa stajalita projektnog subjekta - naruitelja projekta. Za manju je tvrtku projekt uspostavljanja nove proizvodnje za punjenje boca moda veliki projekt, jer e omoguiti njezin dalji rast te je za tvrtku veliki financijski pothvat. Taj je projekt za nju ujedno i strateki znaajan, jer e tvrtka njime dobiti novi trini poloaj, poveati sadanji trini udio, itd. Tako moemo ocjenjivati i program projekata gradnje hrvatskih auto-cesta, koji je za Hrvatsku svakako strateki znaajan, financijski opsean i vremenski vrlo ambiciozan program projekata.

U vezi s ambicioznou projekta, kao moguem sljedeem mjerilu za odreivanje velikih projekata, javlja se problem razumijevanja pojma ambicioznost. Projekt moe biti vrlo ambiciozan zbog mnotva objekata koje treba sagraditi ili je pak rije o tome da je meusobna isprepletenost i ovisnost pojedinih dijelova projekta vrlo velika, jer su za svaki novi rad na projektu, u prosjeku, potrebni rezultati najmanje triju ili vie prethodnih izvoaa. Govorimo i o tehniki ambicioznom projektu, koji e dati nova, dosad neprimjenjivana tehnikotehnoloka rjeenja. A moemo govoriti i o ambicioznosti projekta sa stajalita organizacije voenja i izvoenja. Ako projekt ima vrlo velik broj izvoaa, koji su meusobno vrlo udaljeni, ako se projekt izvodi na posve novoj lokaciji, daleko od odgovarajue logistike podrke (npr. projekti u manje razvijenim afrikim dravama), moemo govoriti o cjelovitoj i rasprostranjenoj organizaciji voenja i izvoenja projekta, a to je sasvim drukije nego kad se projekt izvodi preteno u tvrtki. Mogui su razliiti organizacijski oblici voenja i izvoenja projekata: od organizacije na lokaciji objekta projekta, npr. kod graevinskih projekata -vodstvo odnosno organizacija gradilita, pa sve do projektnog poduzea kao pravnog subjekta koji vodi i izvodi projekte, te je istodobno i pravni subjekt projektnog menadmenta. I organizacija projekta moe ukazati na veliinu projekta. Nije potrebno posebno isticati da je jedan od kriterija za odreivanje veliine projekta njegova vrijednost, pri emu moramo uvaavati, prije svega, financijsku sposobnost naruitelja projekta. Praksa i literatura ne poznaju jednoznane klasifikacije projekata prema veliini. Tako susreemo podjelu na: male projekte srednje projekte opsene projekte velike projekte multiprojekte.

U posljednje vrijeme susreemo i pojam mega-projekt, koji je po svim kriterijima "najvei" ili za naruitelja ili za potrebe onih koji e koristiti njegove rezultate. Kriterij osnovne prepoznatljivosti za odreivanje velikih projekata je polazno mjerilo, jer odreuje subjekt naruitelja. Za naruitelja odnosno njegove projekte moemo postaviti i dodatna mjerila, koja odreuju veliinu projekata, a dijelimo ih na (Hauc, 2002.): osnovna i specifina mjerila.

Osnovna mjerila za svrstavanje projekata meu velike su ona koja vrijede za sve sluajeve projekata, bez obzira na specifinost pojedinog projekta za naruitelja. Ta su mjerila: sloenost trajanje vrijednost projekta rizik projekta.

Sloenost projekta se odnosi na objekte projekta, pa govorimo o: kompleksnosti objekta i kompleksnosti strukture objekta. Kompleksnost objekta znai da je objekt projekta, npr. nova proizvodnja perilice za rublje, sa svima uz tu proizvodnju vezanim objektima (skladita, opskrba energijom, poslovni prostori, distribucijski logistiki centar, proizvodnja glavnih kooperantskih dijelova, itd.) velik i homogeni kompleks na zajednikoj lokaciji. Kompleksnost strukture objekta pak znai da su objekti na razliitim lokacijama meusobno povezani, razliiti su ili ujednaeni po namjeni i vrlo su strukturirani, primjerice projekti uspostavljanja mrea za mobilnu telefoniju, projekti izgradnje potrebne infrastrukture za obranu drave i slino. Trajanje projekta ve samo po sebi ukazuje na veliinu projekta. Projekt koji se izvodi vie godina pokazuje da je opsean i da zahtijeva toliko trajanje. Pritom moramo svakako uvaavati da se projekt izvodi prema planu i s planiranom intenzivnou. Projekt moe trajati i vrlo dugo stoga to nije bilo dovoljno financijskih sredstava (pa je projekt prekidan), ili naruitelju projekta vie nije bio prioritetan, pa se produljivao ili su se ciljevi projekta tijekom izvoenja promijenili i slino. U takvim sluajevima ne moemo govoriti o velikim projektima. Vrijednost projekta je, u pravilu, pokazatelj veliine projekta, ali samo sa stajalita naruitelja. Drukiju sliku, meutim, dobijemo, ako prema tom mjerilu usporeujemo projekte meu sobom. Svakako je program gradnje hrvatskih autocesta veliki program i u europskom mjerilu, a unutar tog programa projekti gradnje pojedinih odsjeka auto-cesta, objekata i slino i po vrijednosti se vrlo razlikuju meu sobom.

Veliki projekt, u pravilu, za naruitelja i investitore znai vei rizik. Rizik se odnosi na: ciljeve kao rezultate projekta izvoenje projekata financiranje projekata ekonomsku ili drukiju uinkovitu eksploataciju objekata projekta voenje izvoenja planiranu inovaciju, npr. tehniko-tehnoloku, itd. Ocjenjivanje rizika i poduzimanje mjera za smanjenje rizika sve vie postaje aktivnost suvremenoga projektnog menadmenta. Vrijedi pravilo da je dugotrajan i sloeni projekt riziniji od manjeg projekta, ali to ne moe biti pravilo za sve sluajeve. Specifina mjerila se odnose na obiljeja projekata i to su dopunska mjerila za odreivanje velikih projekata. Samostalno ta mjerila zapravo ne odreuju veliinu projekta, zato su povezana s osnovnim mjerilima. Specifina mjerila mogu biti: Kompleksnost sustava izvoenja: u projekt je ukljuen velik broj izvoaa, koji ine opsean izvoaki sustav projekta, to zahtijeva i opseno organizirano projektno voenje; to mjerilo pak moe znaiti i sloenost procesa projekata u svim fazama projekta, to ve naznauje potrebu za tako velikim brojem izvoaa. Organizacija projektnog menadmenta: projekt zahtijeva opsenu organizaciju projektnog menadmenta, prije svega zbog kompleksnosti projekta. Ekologija: projektom se izvodi veliki pothvat u okoliu ili se sa njime rjeava ekoloka problematika. Stupanj tehniko-tehnoloke inovacije: objekt projekta e biti tehniko-tehnoloko postignue ili neko drugo, a to je novost (npr. projekti uvoenja robotizirane proizvodnje, projekt informatiziranog nadgledanja gradskog prometa, projekti razvoja novih materijala, tehnologija, projekti postignua u medicini, itd.). Logistika izvedbe projekta: projekt je lokacijski opsean (npr. projekti polaganja novih podmorskih kabela za potrebe telekomunikacije, projekti globalizacije proizvodnje, itd.). Povezanost: to je zajedniki projekt vie drava, investitora, naruitelja ili je to program projekata u sklopu fondova EU; projekt je zajedniki za vie regija, vie tvrtki zbog potrebe zajednikih ulaganja, zajednikoga razvojnog interesa, cjelovitog

osvajanja novih trita, rjeavanja ekolokih pitanja i si. Podrunost: projekt je velik sa stajalita jedne ili vie opina, jedne ili vie regija odnosno pokrajina, odreenog djela drave; a moe biti velik za neku industrijsku granu, npr. metalopreraivaku, drvnu, kemijsku industriju, itd. Neponovljivost: veliki projekti su, u pravilu, neponovljivi i po osnovnoj definiciji jednokratni za naruitelje. Veliki projekt odreujemo, dakle, u nekom okruenju odnosno za nekog naruitelja projekta. Uz kombinaciju osnovnih i specifinih mjerila te usporedbom razliitih projekata moe se izraditi model izbora kriterija za odreivanje velikih projekta u nekom poslovnom okruenju, na nekom podruju, za neke meusobno povezane naruitelje projekta, pa i za dravu. 2.7. Programi projekata Za svaki projekt mora postojati ulazni (strateki) program ili neki drugi uzlazni zahtjev ili, drugim rijeima, projekt mora imati neku strateku osnovu koja ga odreuje. U tvrtkama su to strateki ili drugi razvojni programi, za nacionalne projekte nacionalne razvojne strategije ih' za meunarodne projekte dogovoreni zajedniki, bilateralni, razvojni ili drugi programi. To ne vrijedi za projektno usmjerene tvrtke koje izvode projekte za razliite investitore. Takvim se projektima, u pravilu, realiziraju strateki ili drugi razvojni programi tih investitora. Program je cjelina znaajnih promjena; rije je o projektima iz programa koji je oblikovan za postizanje stratekih ciljeva (Bartlett, 2000.). To je cjelina projekata, jer projekti unutar nekog programa nisu meusobno fiziki povezani, kao to je to sluaj s podprojektima unutar nekog projekta. Uspjenost programa ovisi o sinergijskim uincima programa (Vreko, 2002.). Program je privremena organizacija za ispunjavanje kompleksnih i jednoznanih poslovnih procesa velikih opsega. Programi imaju veliki strateki znaaj za svaku tvrtku koja ih izvodi. Projekti, koji su dijelovi programa, pridonose realizaciji ciljeva programa. Menadment programa je poslovni proces projektno usmjerene organizacije, sastavljen iz podprocesa pokretanja programa, koordinacije programa, kontroliranja programa, moebitnog rjeavanja potekoa programa i zavravanja programa (Gareis, 2005.). Program projekata sastavljamo za realizaciju stratekog cilja koji postavlja organizacija. Za

postizanje tog cilja aktivira se skupina meusobno povezanih projekata iji su rezultati potrebni za postizanje tog cilja. Ujedno se definiraju i organizacijske promjene, koje su potrebne za ostvarivanje stratekih promjena (ICB, 2006.). Razlikovati moramo, dakle, programe koji su bili osnova za pokretanje projekata i programe kao logiki meusobno povezane projekte. Tako u EU postoje razliiti razvojni programi, koje ine pojedini znanstveno-istraivaki ili drugi projekti. Govorimo, dakle, o multiprojektnim programima ili programima projekata, to mogu biti programi financiranja razvoja nekog podruja; financiraju se pojedini projekti u sklopu tog programa. Kao primjer moemo navesti i aktualne programe razliitih ministarstava za poticanje razvoja gospodarstva, znanosti, ekologije itd. Programi projekata nastaju i u tvrtkama pri izvoenju njihovih strategija, u vezi s programima preustroja odnosno sanacije pa sve do razvojnih programa opina, regija, itd. Nije potrebno posebno naglaavati daje organizacija cjelovitog menadmenta, dakle i projektnog, drukija za voenje programa projekata nego pojedinih velikih projekata. Program projekata je ciljno usmjeren kompleksan proces izvoenja pojedinih logiki meusobno ovisnih projekata. Program ima zajednikog naruitelja (ili vie njih, koji su u nekom poslovnom partnerstvu), u pravilu jednoznano organiziran nain financiranja, vie investitora i vei broj izvoaa; njima se ostvaruje strategija ili drugi poslovni i razvojni planovi (Hauc, 1993., 2002.). Za voenje realizacije programa projekata mora biti postavljena cjelovita projektna organizacija svih koji su ukljueni u projekte kao to su naruitelji, investitori, tehniki i drugi nadzor, izvoai itd. Rije je o cjelovitoj projektnoj organiziranosti projektnog sustava, koji upravlja, vodi i izvodi program. Programe projekata prema toj definiciji moemo oznaiti ili povezati s multiprojektnim procesima, jer program ini niz logiki meusobno povezanih projekata. Meutim, postoji razlika u ciljnoj usmjerenosti, financiranju, menadmentu itd., jer je program cjeloviti proces projekata za izvoenje nekog sloenog programa i, s time, jedne ili vie strategija. Tako moemo govoriti o nacionalnim projektnim programima, regionalnim programima, programima meunarodne suradnje, programima unutar tvrtke ili programima zajednike suradnje vie tvrtki, kojima se realiziraju zajedniki dogovoreni strateki, razvojni, poslovni

ili drugi dogovori. O programima projekata, dakle, moemo govoriti i u tvrtkama, gdje je u stratekom razvojnom programu predviena skupina projekata za realizaciju nekih stratekih ciljeva, npr. strategija osvajanja dvaju novih trita, npr. SAD-a i Australije, to e tvrtka ostvariti s dva programa projekata; programom Amerika i programom Australija. Svaki program e obuhvatiti logiki povezane projekte, npr. projekt osnivanja predstavnitva, projekt osnivanja trgovakog drutva, projekt organiziranja prodaje preko velikih prodajnih centara, projekt gradnje montane tvornice, projekt osiguranja kooperacije, razliite projekte su ulaganja itd.; projekti slijede prema loginom redoslijedu koji proizlazi iz strategije osvajanja ovih dvaju novih trita i rezultat je taktike izvedbe. 2.8. Projekti s neposrednim ekonomskim uincima Za izvedbu projekta, tj. za pokrivanje trokova projekta, potrebna su odreena financijska sredstava. Trokove ine: trokovi rada, materijala i opreme, transportnih, montanih i drugih usluga, porezne obveze, trokovi pripreme eksploatacije projekta (u projektu razvoja proizvoda to su trokovi pripreme pokusne serije; u projektu gradnje energetskog objekta trokovi pokusnog pogona, itd.) i drugi trokovi koje predviamo u predkalkulacijama ili kalkulacijama, u projektnim dokumentima, kao to su projektna ili investicijska predstudija, elaborat ekonomske opravdanosti, investicijski program, ili u planu trokova u sklopu pokretakog elaborata projekta. Za svaki projekt oekujemo da e uloena sredstva biti dobro investirana, tj. da e donijeti ekonomske i druge uinke, koje smo ulaznom strategijom ili narudbom pro-jekta predvidjeli. Oekujemo da e projekt biti rentabilan. S obzirom na vraanje uloenih sredstava, postoje projekti koji e sigurno neposredno vratiti uloena sredstva i oni za koje to nije mogue oekivati kroz njihovu eksploataciju. Kod projekta razvoja proizvoda u eksploataciji objekta projekta, kad je zapoela prodaja, svakako se oekuje povrat uloenih sredstava i dalje ostvarenje prihoda do kraja ivotnog ciklusa proizvoda - do njegova povlaenja s trita ili zamjene novim. Kroz prodaju se, dakle, neposredno osigurava povrat uloenih sredstava a ostvarenjem dobiti iz prodaje sredstva za sljedeu inovaciju proizvoda kroz projekte poboljanja proizvoda, te na kraju za projekt ukidanja proizvoda i projekt razvoja posve novih. U projektima reorganizacije, izgradnje informacijskih sustava ili informatizacije, razvoja kadrova, projektima gradnje novoga istraivakog centra, novog laboratorija, itd., ne moemo oekivati neposredno vraanje uloenih sredstava, jer se tim projektima osigurava rast tvrtke,

a prihod i dobit se ne stvaraju njihovom eksploatacijom. Do djelominog povrata uloenih sredstava dolo bi ako bi, npr., novi istraivaki centar prodavao svoje usluge (npr. laboratorijska ispitivanja, istraivaka postignua za vanjske naruitelje, itd.) a to bi mogao biti primjer i za informatizaciju, kad bi se nakon zavretka projekta mogle prodavati neke informacijske usluge (npr., podaci, usluge komunikacijske mree, odreena programska rjeenja, raunovodstvene usluge i si.). Govorimo, dakle, o posrednim i djelomino neposrednim ekonomskim uincima, ako uzmemo za primjer prodaju vika usluga novoga istraivakog centra. Projekte s obzirom na mogunost vraanja uloenih sredstava dijelimo na: projekte s neposrednim ekonomskim uincima projekte s posrednim ekonomskim uincima projekte s drugima stratekima ili drukije postavljenim uincima. Projekti s neposrednim uincima su projekti koji u eksploataciji objekata - rezultata, osiguravaju povrat uloenih sredstava i u daljem tijeku eksploatacije stvaranje prihoda i dobiti, dakle sredstava za dalji razvoj tvrtke. Objekti projekta su opi pojam za postignute rezultate projekta. Rije je o tome da se tim objektima ili rezultatima mogu osigurati poslovni rezultati, kao to je bilo spomenuto za projekte razvoja novog proizvoda. Poetkom proizvodnje i prodaje moemo tijekom eksploatacije evidentirati toku vraanja uloenih sredstava. Nakon nje slijedi dalje prodaja, dok se eksploatacija ne zavri i ukine. Objekt ili rezultate projekta se tako moe oznaiti i kao projektni proizvod. ivotni ciklus projekta s neposrednim ekonomskim uincima prikazan je na slici 2.10. Projekt se moe poeti izvoditi kad je gotova priprema pokretanja projekta te izraen i potvren pokretaki elaborat. Nakon njegova zavretka slijedi eksploatacija u trajanju od TE do toke TKE. Eksploataciju moramo razumjeti kao plan postizanja prihoda i odgovarajue dobiti. Znaajni meai u cjelokupnome ivotnom ciklusu izvedbe projekta i eksploatacije jesu: u vremenu izvedbe projekta t do ostvarenja svih objektnih ciljeva, kao projektnih rezultata C0 u toki TN, moramo pokriti sve trokove projekta Sp, postignuti projektni rezultati (objekti) pak omoguuju poetak eksploatacije, to e osigurati stvaranje prihoda i time postizanje prvoga ekonomskoga namjenskog cilja CNI; nakon izvedbe projekta to nastupa objektni kraj projekta; eksploatacijom se u vremenu tv nakon toke TN1, ostvarivanjem prihoda i dobiti,

postie drugi znaajni mea, dakle vraanje uloenih sredstava u toki TN2, to moemo oznaiti kao postignuti drugi ekonomski namjenski cilj CN2; daljom eksploatacijom se nakon odreenog vremena t ostvaruje dobit (osjenano podruje) i time su ostvarena sredstva koja se mogu uloiti u nove projekte; postignut je sljedei znaajan ekonomski namjenski cilj cN3; eksploatacija se zavrava u vremenu TE, u toki Tra, i u pravilu se tada oekuje opadanje prihoda i dobiti, za to tvrtka mora biti pripremljena ili projektom ukidanja eksploatacije ili projektom koji e na kraju eksploatacije osigurati dalje ostvarivanje prihoda i dobiti. Projekti s neposrednima ekonomskima uincima su zapravo projekti financijskih ulaganja od kojih oekujemo vraanje uloenih sredstava i dobit. Tipian primjer ovakvih projekata je projekt uvoenja novog proizvoda, za koji tvrtka treba financijska sredstva za pokrie trokova istraivanja, razvoja do prototipa, pripremu tehnologije i proizvodnje do pokusne proizvodne serije, uspostavljanja cjelovite opskrbe, osposobljavanja kadrova, trinu promociju, itd. - to su sve rezultati projekta. Potvrdom pokusne proizvodne serije zapoinju redovna proizvodnja i prodaja. Do tog je trenutka tvrtka morala financirati projekt, tj. pokriti sve trokove do spomenutih projektnih rezultata - vlastitim sredstvima, kreditima ili iz drugih izvora, kao to su su ulaganja sredstava za potporu gospodarstva, sredstva nekog ministarstva za poticanje gospodarskog razvitka, itd. Financiranje proizvodnje i prodaje te pokrivanje drugih trokova uvjetuje poetak eksploatacije, kojom se osigurava povrat uloenih sredstava. Prodajom i proizvodnjom se u toki vraanja uloenih sredstava osigurava dobit kojom se stvaraju sredstava za ulaganje u nove projekte za rast trinog udjela ili njegovo poveanje, za poboljanje proizvoda koji postupno trino zastarijevaju kako se blii kraj eksploatacije, za poboljanje proizvodnje, itd. Takav nain financiranja projekta je uobiajen za, npr., profitne centre u sklopu tvrtke ili za projektne tvrtke koje su nastale projektom uvoenja novog proizvoda. Namjenski ciljevi se mogu postii, kao to je ve bilo reeno, prije poetka eksploatacije kod objektnog kraja projekta, a vei dio namjenskih ciljeva postie se u vrijeme eksploatacije. Kad je postignut posljednji namjenski cilj, odreen pri pokretanju projekta ili je moda kasnije promijenjen, postigli smo namjenski kraj projekta, pri emu eksploatacija ne mora biti zavrena. Ako je najvii menadment smatrao da je namjenski konani cilj ujedno i zavretak eksploatacije i projekt traje od objektnog kraja, tj. do okonanja eksploatacije, onda to znai da najvii menadment smatra cjeloviti ivotni ciklus za projekt. Ve pri poetnoj projektnoj strategiji tvrtka mora predvidjeti strategiju okonanja eksploatacije.

U praksi susreemo dvije osnovne strategije: strategiju ekanja, to znai da se tvrtka pri pokretanju projekta ili kasnije odluila da e eksploataciju izvoditi dok to bude mogue i onda pripremila nove projekte ili vie njih za novu eksploataciju ili produljenje postojee; unaprijed odreenu strategiju kraja eksploatacije (strategija konanog roka eksploatacije), to znai da je tvrtka odredila rok zavretka eksploatacije T,^ ve pri pokretanju projekta; pritom je odredila i druge rokove - kljune toke u ivotnom ciklusu i tako pravodobno zapoela pokretanje novog projekta ili vie njih, kojima e osigurati novu eksploataciju bez smanjenja prihoda i dobiti. -

Strategija ekanja je za dananje okolnosti neprihvatljiva i moe ozbiljno ugroziti tvrtku ili ak dovesti do velikih poslovnih kriza. To bi, primjerice, u projektu uvoenja novog proizvoda znailo da tvrtka pokuava na sve naine osigurati prodaju, iako je jasno da proizvod vie nije primjeren te da ga treba poboljati ili ak zamijeniti novim. Velika je manjkavost te strategije i u tome to se eka na zastarijevanje proizvoda pa se ne ulae u razvoj i stoga se ne dobivaju narudbe za nove projekte. A kad se takva narudba i dobije, onda se brzo utvrdi da je razvoj "malo zapeo", nema pravih kadrova, znanja, premalo je informacija i teko e se postii potrebna razvojna dinamika. Unaprijed odreena strategija pak znai da je menadment projekta u ulaznoj projektnojstrategiji postavio rokove postizanja pojedinih kljunih toaka i eksploatacije unaprijed a naznaio je i rok njezina zavretka. Zato se moraju pravodobno pripremati i pokretati novi projekti ili sredstvima koja se ostvaruju od sadanje eksploatacije ili iz drugih (unutarnjih) izvora. To za projekte uvoenja novog proizvoda ili nekog programa osvajanja trita znai da se unaprijed planira prestanak prodaje i pravodobno zamjenjivanje nadopunjenim ili novim proizvodima. S obzirom na sve veu konkurentnost i skraenje ivotnih ciklusa proizvoda, takva je strategija jedino prihvatljiva. Njezine su prednosti i u tome to tvrtka za svoj razvoj i rast (tehniki, tehnoloki, marketinki, itd.), ima stalno aktivirane projekte, a sve to pridonosi boljemu radu razvojnih slubi. Naruitelj ili menadment projekta moe odrediti razliite krajeve projekta, koji mogu biti: ostvareni objekti, koji omoguuju poetak eksploatacije (toka TN]);

vraanje uloenih sredstava (toka TN2); ostvarena sredstva iz dobiti (toka TN3); kraj eksploatacije (toka TKE), ako je cjelokupni ivotni ciklus od poetka projekta i izvedbe do kraja eksploatacije kratak (npr. dvije-tri godine). esto se odreuje kraj projekta ili toka vraanja uloenih sredstava ili ostvarena dobit kao ulaganje u pokretanje novog (sljedeeg) projekta. Ako se s projektom zakasnilo, u pravilu se poveaju i trokovi projekta. U takvim sluajevima nije mogue oekivati vraanje uloenih sredstava u prvobitnom planiranom roku TN1. To se postie kasnije, ali je posljedica pomicanja vremena stvaranja dobiti i prihoda openito i njihovo smanjenje. Teko bi, naime, postigli da se nakon zakanjenja postigne prvobitno planirana prodaja i odgovarajua dobit, jer konkurencija ne miruje. Na prvobitno najavljeni rok prodaje nije bio ispunjen to e konkurencija sigurno iskoristiti, itd. Rok poetka eksploatacije je tvrtka odredila na stratekoj osnovi, prije svega na osnovi trinih i drugih analiza. U pravilu, produljenje eksploatacije preko roka TRE nee biti mogue i predvieni opseg prodaje nee biti mogue postii, to utjee na poslovne rezultate i likvidnost tvrtke. Tvrtka se moe nadati da e produljiti vrijeme eksploatacije, to je u dananjim odnosima konkurentnosti i osvajanja trita manje. Moe se prihvatiti strateka odluka da se s tim proizvodom ide u osvajanja novog trita, ali to, u pravilu zahtijeva nova ulaganja. A to samo znai pomicanje roka vraanja ukupno uloenih sredstava i smanjenu mogunost ulaganja u nove projekte. Ovladavanje ivotnim ciklusom projekta, u tom sluaju projekta s neposrednim ekonomskim uincima, sve je vie zadatak projektnog menadmenta. Ovdje je predstavljen samo jedan projekt, dok problem zakanjenja postaje sve vei kad je rije o vie projekata ili kad je rije o multiprojektnom izvoenju odnosno multiprojektnom poslovanju. Rije je o ostvarenju prihoda i raspodjeli dobiti tako da poslovni rezultati eksploatacije osiguraju uspjeno poslovanje i, prije svega, mogunost financiranja svih strateki znaajnih projekata. Strateki financijski plan je mogue izraditi na temelju cjelovitoga stratekoga projektnog plana, koji mora obuhvatiti i projekte s neposrednim ekonomskim uincima i projekte s posrednim uincima.

Pri kanjenju projekta uvoenja novog proizvoda moramo raunati na sljedee tetne i negativne posljedice: proizvod je zastario na tritu, iako njegova prodaja nije ni poela; dodatna financijska sredstva, koja su potrebna za zavretak projekta, mora tvrtka dodatno osigurati; kalkulacija proizvoda se mijenja i teko e biti ostvariti pokrie u cijeni, jer proizvod ipak nije mogue prodavati po vioj cijeni iako su se trokovi poveali; vraanje uloenih sredstava se pomie za kasnije, to utjee na financijsko planiranje uope; zbog dugog trajanja projekta pomie se i poetak eksploatacije, dakle prodaje, to svakako znai pad prihoda (npr. pri planiranoj proizvodnji i prodaji 1000 proizvoda na dan, zakanjenje od tri mjeseca znai veliko umanjenje prihoda); ako za zakanjenje, za koje moda i nema pravoga, objektivnog razloga, nitko nije odgovarao, to podrava svijest o tome da su zakanjenja projekata mogua i da se gotovo doputaju, to moe imati vrlo teke posljedice i niz potekoa za menadment tvrtke: posljedica je niska projektna kultura. Sline tetne posljedice nastaju i u drugim projektima s neposrednima ekonomskima uincima, kao to su projekti osvajanja trita, projekti uvoenja nove tehnologije, projekti poveanja proizvodnih kapaciteta, itd. Ve sam izraun pada prihoda zbog zakanjenja projekata mora biti dovoljan razlog da se osigura takav projektni rad koji e spreavati zakanjenja, za koje nema pravih objektivnih razloga nego su prije posljedica slabe organizacije, loeg komuniciranja, niske kulture planiranja i si. Znaajan initelj u tome moe biti pravilno organiziran projektni menadment koji ima voditelja projekta ili voditeljski projektni lim. Pritom se postavlja pitanje - do kada u ivotnom ciklusu projekta djeluje projektni menadment? Logiki je odgovor - do kraja projekta. Ali do kojeg kraja - objektnog ili do postizanja jednoga od namjenskih ciljeva, koje je mogue postii tek nakon objektnog kraja projekta? Nakon zavretka projekta plan eksploatacije preuzima postojei ili funkcijski menadment. Pritom nastaje problem primopredaje, jer je odgovornost projektnog menadmenta za projekt zavrena, a odgovornost za pokretanje eksploatacije preuzima postojei menadment s izvoakim sustavom (kao i u projektu uvoenja proizvoda), menadment proizvodnje, prodaje, nabave, slube planiranja i si. Vrlo je bitno da se plan

eksploatacije, npr. u obliku plana proizvodnje, prodaje, nabave itd., integrira u godinje planove poslovanja. Rije je o povezivanju projektnih planova s redovnim planom poslovanja.

2.9. Projekti s posrednim ekonomskim uincima Projekti sa posrednim ekonomskim uincima su projekti koji u eksploataciji objekata ne osiguravaju vraanje uloenih sredstava, nego ti objekti omoguuju posredne ekonomske ili druge uinke, kao namjenske ciljeve za tvrtko odnosno druge organizirane sustave. Projekt se moe poeti izvoditi nakon pripreme pokretanja projekta, izraenoga i potvrenog pokretakog elaborata. U vremenu to moramo za postizanje projektnih ciljeva kao projektnih rezultata pokriti trokove projekta S. Postignutim objektnim ciljevima, to znai objektni kraj projekta, zapoinje eksploatacija, koja ne osigurava vraanje uloenih sredstava, nego su bili postignuti oekivani uinci prema ulaznoj strategiji projekta i podrobno ralanjenim namjenskim ciljevima. Pri pokretanju koritenja projektnih rezultata (nakon vremena to) ne postiu se odmah svi oekivani uinci, nego postupno, u vremenu eksploatacije T,^. Zato moramo u tom vremenu organizirati kontrolu uinaka, sve dok se oni ne postignu. A to moe znaiti i uvoenje niza korekturnih mjera. Moe se ak dogoditi da se nee moi postii svi prvobitno planirani uinci, to moe uzrokovati pokretanje novog projekta, kojim bi se ti uinci onda ipak postigli. Za kraj projekta moe naruitelj ili menadment projekta odrediti postizanje objektnih ciljeva. Ispravno bi bilo da to uini nakon kontrole uinaka, a da do te toke projektni menadment projekt i vodi. Ako projekt kasni, a u praksi se to dogaa, bez obzira na to to e poskupjeti. To svakako nije pravilo, a takvo zakanjenje nije ekonomski opravdano.

2.10. Projekti gradnje za trite Graevinske i druge tvrtke koje se bave investicijskom djelatnou se, u skladu sa sve veim potrebama za stambenim i poslovnim objektima, usmjeruju u projekte gradnje za trite. Rije je o projektima gradnje stambenih, poslovnih i drugih prostora odnosno objekata kao nekretnina, koje izvode investitori ili vlastitim sredstvima i/ili sredstvima dobivenima kreditima, te ih onda prodaju fizikim i pravnim osobama. Takve tvrtke, dakle, nastupaju u ulozi investitora. Sve te objekte onda pokuava investitor sam ili u dogovoru s odgovarajuim agencijama za promet nekretninama ili na drukije naine to prije prodati kupcima. Time ostvaruje prihod i dobit. Dakle, nije rije samo o gradnji nego i o nizu marketinkih

pripremnih aktivnosti, koje trebaju osigurati uspjenu prodaju. Investitori su nakon zaretka gradnje, kad objekte preuzimaju kupci, obvezni izvoditi razne aktivnosti, prije svega popravak greaka u jamstvenom (garancijskom) roku, i to za svakog kupca posebno, to moe prouzrokovati odreene trokove. Svakako je poeljno da kvaliteta gradnje bude takva da takvih naknadnih zahvata bude to manje. Projekt gradnje za trite moramo podijeliti u etiri osnovne faze: dobivanje lokacije gradnja objekata prodaja objekata jamstvo. Dobivanje lokacije znai kupnju zemljita i dobivanje svih dozvola za gradnju objekta. Gradnja stambenih i poslovnih objekata izvodi se do faze u kojoj je mogue zapoeti prodaju pojedinih dijelova stambenih, poslovnih i drugih prostora. Za dobivanje lokacije i samu gradnju potrebna su financijska ulaganja, koja e se vratiti prodajom uz profit. Rije je, dakle, o specifinom ivotnom ciklusu projekta, koji se poneto razlikuje od ciklusa projekata neposrednim ili posrednim ekonomskim uincima, o kojima se prethodno govorilo. Projekt gradnje za trite je svakako projekt s neposrednim ekonomskim uincima. S obzirom na stvaranje prihoda i dobiti u ivotnom ciklusu projekta govorimo o idealnoj, pesimistinoj i realno moguoj izvedbi projekta. U izvedbi projekta gradnje prodaja stambenih, poslovnih i drugih prostora poinje ve pripremom projektne dokumentacije a zavrava kad su objekti sagraeni i predani kupcima. Prodaja je zavrena postignuem prvoga objektnoga konanog cilja projekta. Slijedi samo jo jamstveno razdoblje, koje nema nikakvih trokova, jer se jamstveni zahvati ne pojavljuju (kad je rije o idealno kvalitetnoj izvedbi projekta). Kraj jamstvenog razdoblja oznaujemo kao drugi objektni zavretak projekta. Rije je o sljedeem: u vremenu t0 izvedena je gradnja objekata (C^; za pokrie trokova projekta (Sp) - trokovi nabave zemljita, trokovi izrade projektne dokumentacije, trokovi gradnje i opremanja prostora, trokovi marketinga, trokovi projektnog menadmenta, itd. - potrebna su financijska ulaganja, koja se postupno dobivaju iz prodaje prostora;

u vremenu t se izvodi prodaja i preuzimanje svih prostora, to za investitora znai ostvarenje prihoda (PJ i dobiti; nakon zavrene gradnje slijedi jamstveno razdoblje (tG). S takvom izvedbom i prodajom investitor usporedno osigurava sredstva za pokrie trokova gradnje, to je svakako poslovno uspjeno. Takva izvedba, u pravilu, nije mogua i rizina je prije svega za kupce koji zakljue ugovor o kupnji, uplate sredstva, uzimaju za to kredite, a izvoa objekte ne zavri jlj pak kasni. Poznati su takvi sluajevi, kao i oni da kupci nisu dobili ono to su uplatili. To se mora rjeavati zakonima koji tite kupce, u ovom primjeru kupce poslovnih, stambenih i drugih prostora. Pri idealnoj izvedbi trajanje jamstva je jedinstveno za sve zakljuene ugovore o kupnji prostora, jer se po zavrenoj gradnji objekt odmah preuzima, to je uvjet za poetak jamstvenog roka. To bi u idealnom sluaju znailo da je trajanje jamstvenog roka vezano uz zadnje preuzimanje prostora. Pesimistina izvedba projekata gradnje za trite govori o tome da se s prodajom poinje tek onda kad su postignuti svi objektni ciljevi, dakle pri prvome objektnom kraju projekta. Obiljeja ovakve izvedbe projekata jesu: u vremenu t0 izvedena je gradnja objekata (Co) za pokrie svih trokova projekta (Sp) potrebna su financijska sredstva, koje investitor projekta i njegovi moebitni projektni partneri osiguravaju iz vlastitih izvora ili kreditima; prodaja svih prostora zapoinje nakon postignutoga prvoga objektnog kraja a zavrava u vremenu t. kad zapoinje jamstveni rok prema ugovorima s posljednjim kupcima prostora; pri prodaji moramo uvaavati i trokove financiranja. Treba ocijeniti trokove vlastitog kapitala (SLK) i trokove dunikih izvora financiranja (SDVF), ako su potrebni za izvedbu investicije. Pri ocjeni trokova vlastitog kapitala zanima nas inflacija, koja smanjuje sadanju vrijednost buduih novanih tokova i realnu vrijednost oportunitetnih trokova (izgubljen potencijalan prinos, koji bi nam taj kapital omoguavao, ako ne bi bio uloen i vezan u investiciju - npr. novac bi se mogao bez veeg rizika uloiti u banku za vrijeme kad je uloen u investiciju, pa bi se ostvarivao kapitalni prinos od kamata, ega se investitor u primjeru gradnje mora odrei; pritom treba spomenuti i uinak da rizik ulaganja u banku gotovo i ne postoji,

a da pri izvedbi projekta postoji, to treba uvaiti i dodati jo takozvanu premiju na rizik). Pri ocjeni trokova dunikih izvora financiranja zanima nas efektivna kamatna stopa (trokovi usluga biljenika, provizije, trokovi odobravanja kredita, kamate, trokovi hipotekarnih osiguranja i si.). Sve trokove financiranja, u pravilu, prikupljamo po metodi WACC (weighted average cost of capital - mjerenje ili vaganje prosjenih trokova izvora financiranja). Jamstveni rok se pri takvoj izvedbi projekta sa stajalita investitora vremenski jako produljuje, jer se protee od roka preuzimanja prostora od strane prvoga kupca do posljednjeg. Govorimo o vremenski razvuenom jamstvu, koje je za investitora odnosno prodavatelja prostora zbroj trajanja prodaje i trajanja jamstva nakon preuzimanja prostora posljednjeg kupca (tp + tg). Pesimistina izvedba je svakako poslovno vrlo neugodna izvedba projekata gradnje za trite. Zato se nastoji da prodaja, uz sve mogue promidbene akcije, prije svega objavom gradnje i mogunostima kupnje novih stambenih, poslovnih i drugih prostora, zapone odmah nakon dobivanja svih dozvolo za gradnju (npr. objava u medijima, na internetskim stranicama, nastupi na sajmovima, najava dogovora s bankama o mogunostima dobivanja povoljnih kredita za kupnju prostora, itd.) i onda nastavi do one toke u fazi gradnje kad se mogu zapoeti potpisivati ugovori o kupnji. Taj se rok i, openito, zatita kupaca stanova u zakonodavstvima brojnih zemalja ureuje odgovarajuim zakonima. Realno mogua izvedba projekata gradnje za trite doputa poetak prodaje prostora tijekom gradnje objekta, u skladu sa zakonskim propisima. U tom sluaju odmah zapoinje ostvarivanje prihoda i dobiti, kojima se moe pokriti dio trokova gradnje i marketinga. I u tom modelu moemo govoriti o idealnoj izvedbi - kad bi se svi prostori prodali do realizacije prvoga objektnoga konanog cilja - i prodajno najvjerojatnijoj - kad se prodaja odvija i nakon toga kad su objekti bili pripremljeni za prodaju i preuzimanje. Iskustva iz prakse govore da je to najrealnija mogua i prodajno najvjerojatnija izvedba projekta gradnje za trite, osim u primjerima kad su stambeni, poslovni i drugi prostori trino toliko zanimljivi da moemo oekivati izvanredno brzu prodaju, moda ak prije svretka gradnje svih objekata, dakle prije postignutoga prvoga objektnog cilja projekta. Namjenski ciljevi investitora/izvoaa projekata gradnje za trite svakako su vezani uz postizanje poslovnih rezultata - da se projekt izvede u realno moguoj i to prije moguoj izvedbi, a tu su jo dodatni ciljevi, kao;

kupcima se omoguuje prilagoavanje prostora njihovim eljama ili potrebama, to poveava trinu zanimljivost ponude stambenih, poslovnih i drugih prostora; projektom poveati ugled sigurnoga i uspjenog ponuaa stambenih, poslovnih i drugih prostora; projekt moe dobiti status referentnog projekta, to moe investitor iskoristiti u promidbene svrhe; upotrijebiti najnovija rjeenja na podruju grijanja i manje energetske potronje, sigurnosti prostora; preuzeti upravljanje objektom, to zahtijeva da se pri preuzimanju prostora s kupcima zakljue odgovarajui ugovori; odreeni se poslovni prostori, a to mogu biti i stambeni, ne prodaju, nego su predvieni za najam. Projekti gradnje za trite zahtijevaju projektni menadment, koji udruuje voenje gradnje objekta i prodaju. Potreban je, dakle, projektni menadment iji su zadaci vezani uz gradnju i prodaju prostora prema planu, koji proizlazi iz stvarno mogue izvedbe projekta. A moe se sva prodaja izvesti putem projektnih vanjskih izvoakih timova, npr. ugovorom s nekom agencijom za promet nekretninama. Projekti gradnje za trite su posljedica stratekih odluka projektno usmjerenih tvrtki na podruju graevinarstva, bankarstva i drugih, koje su sve prisutnije u ovom aktualnom trinom podruju. Prva je strategija svakako kupnja zemljita, to znai da se pokreu projekti kupnje urbanih povrina, namijenjenih gradnji. U ovu djelatnost gradnje za trite sve se vie ukljuuju i banke, pa i leasing nekretnina, jer u tome vide budunost dugoronog i kratkoronog plasiranja kredita i to za investitore/izvoae projekata i kupce prostora.