You are on page 1of 106

Предговор аутора

Ова је књига намењена људима који већ нешто знају о руководећим пословима, али и онима
који ће се томе посветити. Она није толико опис онога што се људима на руководећим положајима
догађа, колико објашњење онога што се збива. Наслов Психологија за руководеоце изабран је ради
тога да се њиме означи како се садржај књиге не односи првенствено на раднике плаћене по сату,
нити на односе између синдиката и управе подузећа. Њен су садржај пре свега људски проблеми
који се јављају на нивоу средњег и вишег руковођења. Учењаци који се баве применом друштвених
наука, после рата све више усредсређују свој интерес на руководеће кадрове смањујући интерес за
организацију и мотивацију радника плаћених по сату. Не намеравам вредновати ову промену
интереса, већ желим само да укажем на њега и истакнем да књига иде укорак с њим.
Израз међуљудски односи употребљавао сам штедљиво, те сам нарочито настојао да га
потпуно испустим из наслова. Избегавао сам га не зато што бих био против њега, него зато што су
његове границе нејасне, и то нарочито тамо где дотиче важна подручја вредноста као што је
демократија. Уколико књига проповеда какве социјалне вредности, биле оне демократске или не,
оне су се увукле несвесно. Овај циљ био је да опишем и организирам податке и идеје.
Књига почиње преиспитивањем појединца и његова понашања, тј. начина на који куца
људска машина. Други део се односи на утицаје у непосредним контактима међу људима уз проблем
придобијања људи да куцају другачије. Трећи део обухвата комисије, одборе и мале групе и посебне
проблеме с којима се сусрећу руководеоци када настоје ефикасно сарађивати. Четврти део
расправља о природи поредузећа и о неким проблемима у великим организацијама. Нека питања о
којима се може расправљати у вези сваког поглавља групирана су након четвртог дела. Затим следе
белешке и библиографија.
Таква подела материје чини се оправданом јер дозвољава систематско развијање садржаја од
појединца до великих група људи и јер се тако покривају главне категорије личних и друштвених
проблема за које постоји вероватноћа да ће их модерни руководилац сусрести. Руководилац је
суочен, прво, с проблемом коришћења властитих снага за решавање проблема у мноштву
индустријских напетости; друго, с проблемом хватања укоштац с појединцима који му могу, али не
морају помагати да задовољи своје потребе и обави свој посао; треће, с проблемом употребе група у
тимском и комисијском раду, група које мора водити и подстицати; и најзад, с проблемом
мотивисања и координисања напора великих група које раде под њим, али које ретко када сусреће
лицем у лице.
Одлука да истакнемо теорију, због чега практично долази у други план, није донета олако.
Мој је задатак био да напишем књигу која би била корисна за садашње и будуће индустријске
руководиоце (тј. практичну књигу), дело које би у довољној мери поштовало резултате друштвених
наука. Зато сам одлучио наглашавати теорију, али и излагати је на што једноставнији, непосреднији
и практичнији начин. Ово сам настојао постићи употребом примера, полажењем од посебног на
опште, не залазећи дубоко у подручја која су одвише сложена, ограничавањем фуснота, референца
и извора (молим колеге да ми опросте), и периодичким посвећивањем појединих поглавља
специфичним индустријским проблемима, да бих тако показао на који се начин теорија може
искористити.
Поједини људи у знатној су мери утицали на књигу, премда за њу не сносе никакву одговорност. Тим са Massachusetts Institute of Technologv (сада раздвојен), у којему су били Douglas
McGregor, Irving Knickerbocker. Alex Bavelas и Mason Haire, сигурно ће препознати много својих
утицаја. Трага су оставиле и моје три године с Leom Nejelskim у предузећу Nejelski and Companу. У
последње време импресионирао ме развој теорије информација и организација уз помоћ модела
који се развијају на Carnegie Institute of Technology. Премда нисам специјалиста на том подручју,
настојао сам нека од тих гледишта укључити у књигу, јер ми се чини да су одлучујућа.
Захвалан сам часописима Journal of Business и Personnel што су ми дозволили употребу
делова властитих радова који су први пут објављени у њима. Књига је написана у време када сам био
члан наставничког збора у School of Business, University of Chicago. Захвалан сам пређашњим

колегама с те школе због конструктивне критике појединих делова рукописа; студентима Програма
за руководиоце Чикашког универзитета, на којима је рукопис испробан као уџбеник; госпођици
Naomi Shoop и њеном особљу (нарочито Walteru Paichelu) због њиховог рада на првој верзији
рукописа; и мојој супрузи која га је критички анализирала.
УВОДНА НАПОМЕНА
У следећих неколико поглавља читалац ће наћи приказ појмова о људском понашању који су
у најужој вези с проблемима руковођења. Такво разматрање људи и њихова понашања услов је за
сваки свестан покушај да се научи боље руководити људима. Истичемо свестан, јер су многе особе
(укључујући многе пословне људе) изванредно вешти руководиоци упркос томе што своје
активности обављају мање-више интуитивно. Они пак међу нама који нису тако обдарени морају
темељно размишљати о људским односима и о самима себи као о механизмима за решавање
пословних проблема.
Премда сам намеравао проблеме руковођења разматрати у целини, први део готово се
потпуно усредсређује на појединачно људско биће. Неколико је разлога таквом непрактичном
удаљавању од предмета: прво, особине људи, гледане генерички, представљају добру основицу на
којој се може градити разумевање њихових особина у индустрији; друго, руководиоци, различито
од родитеља, морају радити с половним, а не новим људским бићима до којих су већ други дошли;
треће, руководилац је свој властити најбољи механизам за руковођење. Стога ће му користити
испитивање властитог састава.
Први део замишљен је овако: почиње с неколико основних претпоставки о ономе што је
истинито за сваког човека где год се он налазио. Затим прелази на исцрпно испитивање разлика
међу којима и неких од извора тих разлика. Следи разматрање разлика у личности и њихов утицај
на начин којим људи поступају са стварима и другим људима. У два поглавља разматра се проблем
притиска - последица фрустрација и конфликата на понашање. Једно се поглавље односи на свесно
решавање проблема, што представља свакодневни живот руководилаца, и најзад једно дуго
поглавље посвећено је практичном процењивању људи ради доделе одређеног задатка.
Циљ је овог дела књиге да поједноставни али истовремено и компликује представу што је
читалац има о људима - да је поједностави систематизацијом и довођењем у везу неких основних
појмова (већи део није нов), а да је компликује указивањем на небројене нијансе и мноштво
међусобно делујућих варијабила у понашању човека.
ЉУДИ СУ СЛИЧНИ
Неколико основних појмова
Одлуке руководилаца обично су (као и код других људи) основане на комбинацији
чињеница и теорије. То је одабирање решења интерпретацијом опажених догађаја у светлу онога
што нетко верује. У већини својих одлука руководеоци су у приличној мери свесни конкретних
ставова којима се користе у интерпретацији чињеница што их опажају. Они на пример узимају у
обзир поимања о понуди и потражњи када доносе одлуке о обрађивању тржишта. Често употребљавају техничке теорије на високој разини када решавају проблеме производње и организације
рада.
Руководиоци користе теорију и у циљу решава међуљудских проблема. Али на подручју
људи теоретизоврање је знатно више прећутно, па чак и несвесно. Теорије о људском понашању
које заступају руководиоци много су разноликије од њихових економских и техничких теорија,
можда зато што су оне у много већој мери приватно власништво појединог руководеоца. Ево, на
пример, неколико парова теоретских тврдњи које заступају привредни руководиоци. Свака од њих
нужно одражава неке основне претпоставке о природи човека:
Људи су у основи лењи, или: људи желе да покажу шта умеју. Чувај се руководилаца који
губе власт над собом; или: чувај се човека који никад не изгуби власт над собом. Добар трговац
најпре прода себе, а затим свој производ; или: добар производ сам себе продаје. Пружиш ли
људима прст, узеће целу руку; или: доброчинство се узвраћа доброчинством. Људима је потребно
да тачно знају који им је посао одрођен; или: људи ће најбоље радити када сами себи одреде посао.

Свака од тих тврдња (попис није исцрпан) представља претпоставку о природи човека, или
је из такве претпоставке изведена. Свака је изричита и недвосмислена генерализација, веома слична
тврдњи да је ваздух лакши од воде. Чињеница да су многе од тих генерализација међусобно
супротне наговештава да не могу све бити истинити; због тога настаје тешко питање доказа и
сукладности. Овај део књиге нема сврху да докаже како су неке од њих истините а друге нису. Њена
је сврха да осигура низ међусобно складних генерализација; генерализација помоћу којих можемо
предвиђати људско понашање, било да су у основи тачне или нису.
Сваки од нас доноси неке генерализације о људима, а важно је разлучити оно што је
практично од онога што је само теорија. Руководеоци уживају глас да су практични и да воде рачуна
само о чињеницама, глас који руководилац-почетник може криво изједначити с потпуно
конкретним мишљењем без икаквог уопштавања. Па ипак су горње тврдње изванредно општените
и теоретске. Можда су одраз лоших теорија, али ипак указују на потребу теоретских уопштавања
која ће послужити као основ практичности. Нека врста психолошке теорије исто је толико
потребна руководиоцу који решава људске проблеме као што је електричка и механичка теорија
потребна инжењеру који решава проблеме машина. Без теорије инжењер постаје немоћан, он не
зна да дијагностикује шта се у машини покварило, нити може унапред проценити последице
предложених промена у саставу машина. Без неке врсти психолошке теорије руководилац не може
схватити сигнале који упозоравају на људске сметње, нити може предвидети вероватне последице
промена у организацији или кадровској политици.
Конкретно теоретско становиште оцртано у овим почетним поглављима већини читалаца
неће бити ново. Већина нас прихвата то становиште, али га не употребљава. Ако је теорија добра,
мора довести до корисних предвиђања. Међутим, узгред споменимо да упркос томе што је добра,
теорија не мора нужно бити и истинита. Нико не може знати јесу ли неки од ставова које овде
излажомо истинити или нису. Читалац може сам одлучити јесу ли корисни.
Три основне претпоставке о људима
Претпоставимо да смо великом броју људи поставили следеће питање: Које су основне
истине људског понашања од којих нема изузетка? Претпоставимо да смо то питање поставили
студентима, члановима синдиката, средњим и вишим руководеоцима, пословођама, продавцима,
медицинским сестрама и домаћицама. Одговори би укључивали уопштавања слична овима:
• Људи су производ своје околине.
• Људи желе сигурност.
• Све што људи траже, то је хлеб и со.
• Људи су у основи лењи.
• Људи су у основи себични.
• Људи раде само оно што морају.
• Људи су створења навике.
• Људи су производи наслеђа.
Неки од тих одговора, слично уопштавањима о којима смо већ говорили, међусобно су
супротни, али на другом нивоу супротности нестају. Организујемо ли их, добијамо у основи иста
уопштења која би истакнули многи модерни психолози. Наиме, у том попису садржана су три
основна појма:
Први: узрочност; замисао да је људско понашање узроковано исто као што је понашање
физичких објеката узроковано снагама које на њих делују. Узрочност је садржана у уверењима да
околина и наслеђе делују на понашање и да оно што је споља, делује на оно што је унутра.
Друго: усмереност; мисао да људско понашање не само што је узроковано већ је и усмерено
према нечему, да је понашање усмерено према циљу, или људи нешто желе.
Треће: мотивација; у основи понашања је подстицање или мотив или тежња или потреба
или нагон.
Ова три појма могу осигурати зачетак система људског понашања. Уз помоћ тих замисли,

Затим испробава све врсти понашања којима располаже. Многи психички циљеви. Та представа не оставља места за понашање које би било започето само од себе. Можда тек тада можемо повезати ту конкретну напетост с неким специфичним циљем. Да људи нису тако шкрти у трошењу енергије. потреба или нагона приближни су синоними. Она може објаснити способност малог детета које постаје све ефикасније у тражењу хране. али оне саме остају недирнуте. Људи се велики део времена понашају на тај начин. да не избегавају непотребне напоре. Међутим. човек најзад узима храну. Па ни становник луднице не . осећајући да их нешто гура изнутра. Ова концепција затвореног круга може бити врло опасна. осећај глади подстиче акцију у смеру хране. често наилазе на проблеме с подређенима који ни сами не знају шта хоће. Нешто се иза њега увек крије што је подстакнуло потребе. Дифузно бацакање. То коначно стање није достижно све док буде постојала и једна мува која ће човеку сести на лице да би изазвала неку нову потребу и присилила га да је потера. оне нас у току посматрања људског понашања морају довести до тога да увек тражимо мотив. превртање и врискање у току година надомештава се једноставнијим и ефикаснијим понашањем. искушавамо један па други посао. јер дете је научило пронаћи и отворити кутију с колачима. Неко може узети одређену количину хране и због тога привремено престати осећати потребу за њом.људско се понашање може сагледати као део двоструке игре: од узрока преко мотива до понашања усмереног на циљ. на пример. Тенденција да се не понашамо док не морамо. На пример. Ове претпоставке о узрочности. за разлику од физичких. ови појмови наговештавају да се о коначном стању човека може мислити као о стању равнотеже у коме му није потребно да делује. да нису лењи. Речи попут мотива. Тражимо срећу. а да се не исцрпи. Али без обзира како се посматрају. Наравно. који опет искључује понашање. питање је да ли неко може конзумирати одређену количину угледа којим ће постати засићен. неугода или неравнотежа. а циљ понашања је искључивање онога што понашање чини потребним. празнина подстиче живчане импулсе који се интерпретирају као осећај глади. може објаснити човекову способност учења. овог или оног села. а тиме и мотив. нису коначни и специфични. а то су и речи напетост. Неуредан евидентичар. Напетост се тада изједначује с мотивацијом. није неуредан само зато што има навику неуредности. уместо вучење споља. али не могу рећи што хоће. ако навика значи неузроковано и неусмерено понашање које се понавља. а да истовремено не могу одредити циљ који би уклонио напетост. Корисно је мислити на њих као да сачињавају круг: стизање на циљ елиминише узрок. овај елиминише мотив. једну или другу замисао. Руководиоци. Тек тада оно може открити свој циљ и усредсредити понашање тако да циљ постигне. Може се догодити да се никад не постигне довољно да би узроци постали неделотворни. док не налетимо на нешто што решава проблем. тако да се идући пут можемо одмах усмерити према ономе што желимо. Посматрање мотивације са становишта напетости и неугоде унутар човека наглашава гурање изнутра. а иза мотива узрок. оно почиње: Негде изнутра осећам неугодност. исти крајолик може се нацртати и из светлије перспективе. Она пуни његов желудац и узрокује престанак импулсом осећаја глади. мотивацији и усмерености корисне су макар их прихватили и као правила без изузетка. Употребимо ли реч навика. можемо рећи да је понашање покушај да се ослободимо напетости. тада њихове данашње фабрике не би биле ништа ефикасније него што су биле пре педесет година. Узрочност. ако би уопште и постојале. што искључује понашање којим се тражи храна. На пример. Углед и остали психички циљеви чини се да су пролазни и без граница. док не открије да ту конкретну неугоду отклања бочица. желудац неког човека може бити празан. према томе. мотивацију и усмереност можемо замислити као принципе који су примењиви на све људе подједнако. Постоји мноштво различитих гледања на те претпоставке. Они се осећају узнемирени и сметени. Представа искључује навику. Он је неуредан зато што је научио своје потребе задовољавати неуредним средствима. Мало дете не почиње тиме да каже: Хоћу бочицу. без обзира на старост или културу. Прихватимо ли те претпоставке. она ће морати добити значење карактеристичних начина настојања да се задовоље одређене потребе.

припада људској врсти која би била другачија од оне изван луднице. дeо сам групе. • Радим ради признања и положаја у друштву. Људи се разликују у мери у којој су били изложени различитим врстама надражаја. усмереност) постају теоретске полазне тачке. Директно испитивање случајно изабраног дијела америчког становништва донијело би сигурно овакве одговоре: • Радим за новац и храну. У овом поглављу настојаћемо образложити (само у најширим цртама) врсте и величине разлика међу људима које опажа сваки руководилац. а од ове на усмереност према циљу. потреба и неравнотежа. ЉУДИ СУ РАЗЛИЧИТИ развој индивидуалности Људи су слични. Узмимо. • Радим да стекнем знање и да разумем збивања око себе. Могуће је употребљавати мноштво различитих речи за ова три појма. • Понашање је усмерено према циљу. годину за годином? Јасно је да ће различити појединци дати различите одговоре на та питања. У току излагања ових претпоставки само се од себе наметнуло одбацивање другачијих алтернатива. • Радим због осећаја успеха који имам кад добро обавим посао. Читалац треба да размотри значење таквих идеја за појмове као што су слободна воља. • Радим да бих се попео у врхове друштва. због чега је опет искључено понашање усмерено према циљу. Остварење циља уклања узрок и стога искључује мотив. Јасно је такође да сваки појединац може дати више различитих мотива који вреде у његову случају. Који су мотиви за рад? Које напетости и неугоде људи настоје уклонити помоћу рада? Због чега би људи жртвовали толико лагодног живота и одлазили у фабрике дан за даном. на пример. напетост. да нема своје разлоге и да никамо не смера. Осим тога. Распон мотива Размотримо разноликост мотива у понашању човека. И тако ове три претпоставке (узрок. навика« и абнормално понашање. Неки су од одговорa конкретни и специфични. Резиме У овом су поглављу изнете три међусобно повезане претпоставке о људском понашању: • Понашање има своје узроке. неки прикривају значења. тј. Речи попут нагон. за уточиште и добра која новац може купити. други су нејасни и магловити. • Радим зато што је дужност људи да раде. али међу њима има и разлика. Тај попис није исцрпљен. три су претпоставке узете као повезане у кружном следу: од узрока према мотивацији. Слични су утолико што је њихово понашање узроковано. Међутим. мотивација. физичка средства којима располажу приближно су једнака. неки циљеви не морају бити коначни. а затим и по томе што имају различите нивое и врсте мотивације. а сваки од њих може бити потпуно истинит за особу која га је дала. • Радим да постигнем сигурност. Одбацили смо идеје да понашање наступа само од себе и да је без сврхе. мотивисано и усмерено према циљу. • Радим због припадности. Читалац ће се можда задовољити с уопштавањем да већина људи ради због неких разлога сличних горњима и да би већина људи била спремна да изврши неки . Он је тамо зато што су га у њу сместиле његове најбоље методе задовољавања потреба. Штавише. категорију понашања коју зовемо радом. Вредно је о њима пажљиво размислити. Прихватање тих претпоставки захтеваће делимичну промену уобичајеног значења ових речи. што се понашају на много различитих начина да би постигли мноштво различитих циљева. • Понашање је мотивисано. приближни су синоними речи мотив. и што сви немају идентичне физичке особине тела.

или колико сендвича поједе за ужину. Ваља наћи образложење различитог развоја тих потреба код појединаца. Другу велику групу потреба теже је одредити. која није толико део појединца колико односа између њега и околног света. као што је то код младунчади неких животиња. тада бисмо морали измислити сасвим другачију теорију уз помоћ које бисмо могли разумети личност одраслог човека. Могли бисмо додати и друге: потребе за мокрењем. читалац ће можда зажелети да дода макар једно ограничење: ови мотиви могу постојати код већине Американаца ове године. Та додатна особина је зависност . То је ваљано ограничење.а осим тога и механизам за доношење одлука. У овим такозваним психичким потребама јесте главнина разлика међу људима. У ствари. штедљивост у трошењу енергије и мишићни систем који му дозвољава да се покреће и делује на своју околину. Тада можемо у главним цртама образложити постојање издиференцираног комплекса потреба двадесетгодишњака. испражњавањем. Премда су неки међу њима можда посвудашњи. видимо да их можемо сврстати у најмање две главне групе. То су јасне и недвосмислене потребе. Неки људи имају их у високом степену. Оне се такође чине веома индивидуалнима .много више него што су основне физичке потребе. друштвеним положајем и припадношћу много су више психичке. методичног ревизора? Кажу да је теорија толико вредна колики је однос између њених прогноза и претпоставки. а да их околина само оплођује и узгаја. и то узети као полазну тачку. но то не би било корисно. зависност детета од родитеља. зависност мужа од жене. Свако дете које преживи и развије се у одраслог човека нужно је прошло кроз раздобље у . Али у њима налазимо питања о његовим амбицијама и социјалним интересима. наш суд о јачини психичких потреба код других представља велики део нашег суда о њиховим личностима. учитеља и пријатеља. зависност радника од њихових руководиоца. Ако је то основна опрема појединца. и 2) тело. много су више ограничене на људска бића. други могу бити својствени нашој култури или неким групама унутар ње. Не може бити сумње у то да су оне део човекове наслеђене структуре. које су значајне за индустрију. или обрнуто.механизам којим задржава информације добијене од чулних органа . такво уверење неће утицати на становиште које смо заузели. Зависност и развој личности Најважнији је овај проблем: можемо ли уз што мање претпоставки образложити развој индивидуалних разлика у личностима одраслих људи? Разлике. она је готово посве довољна да бисмо образложили развој који ће постићи у старости од двадесет или четрдесет година. али неког човека описујемо као ловца за влашћу или ловца за частима. чак и кад други не би постојали. на пример. Потребно је само претпоставити да је све што је у почетку имао било: 1) његове основне физичке потребе. Кад би се дете од почетка могло хранити само. Али пре него што се потпуно задовољи. Општи упитници приликом примања на посао ретко када садрже питања о томе колико воде кандидат пије. оне су физиолошке. док код других готово не постоје.посао због готово сваког од набројаних разлога. Категорије потреба Погледамо ли поновно попис мотива. Да бисмо економисали претпоставкама. Да људско новорођенче долази на свет готово потпуно физички развијено.зависност новорођенчета од родитеља у погледу задовољавања потреба. Ако је читаоцу драже да верује како су психичке потребе стечене под утицајем околине. Не називамо се ловцима на храну. спавањем и тако даље. имају их и деца и одрасли. У тело морамо укључити његове чулне органе и памћење . читалац још увек заступа становиште које није неодрживо. личност одраслог човека много би се разликовала од садашње личности. можемо претпоставити да су само основне физичке потребе наслеђене. између претерано срдачног шефа продаје и брзог. Чак их поседује и већина животињских врста. и код новорођенчета још их углавном не можемо опажати. Ако пак радије верује да семе психичких потреба лежи у генима. Али потребна му је још једна особина. Неки настају из потреба које су у бити физичке и основне: потребе за храном. за водом и топлином. Тај проблем може нас лако одвести до питања о важности наслеђа и околине. Потребе за успешношћу.

Једна мува успева проћи кроз рупу на завеси и почиње летети око вашег носа. Била би то мешавина готове потпуно супротних чула. али се не можете помакнути. Мораће изаћи око 10 сати. Сврбеж се појачава. Нема га ни у дванаест и петнаест. У једанаест сати почињете осећати мали сврбеж од једне избочине фотеље. разговарате и читате јутарње новине. Осећајући бес. стављате ноге на диван и намештате програм на радију који нарочито волите. Човек који одговара да би осетио захвалност и олакшање вероватно би дозволио да би био љутит и иритиран. Он проводи добар део свог времена с руком на вашем рамену и због тога много жртвује. Осећате да ће ускоро наступити потреба ра испражњавањем. Амбиваленција је истовремено постојање супротних чула на истом месту и у исто време. Главни симптом те болести је потпуна парализа. Премда сте парализовани потпуно сте свесни свега. али је киша све јача и све је неугодније. одговори се крећу у следећем распону: од 1) распалио бих га по носу. . Улази брат. не можете се мицати. Модри сте и хладно вам је. Жао ми је што сам закаснио. У један и тридесет чујете кораке. С његовом руком на рамену уређујете угодан смештај за ова два сата. Чим уклони своју руку. То вам много не смета. а брата још нема. Ваш брат је отишао. али и то је подношљиво. Сви заједно представљају нужни конфликт чула. Претпоставимо да је ваш брат сјајан момак. Човек који одговара да би био бесан и непријатељски расположен. Народна музика се наставља.којем је готово потпуно зависило од других људи у погледу задовољавања својих основних физичких потреба. Један сат. 2) Осетио бих силно олакшање и захвалност што је најзад дошао. У десет и тридесет програм се мења. али не и једина чула. можете се покретати као и сви други. Сваки од тих одговора је добар и сваки можемо схватити. јер ће бити одсутан кратко време. но до сада сте се успели решити шока који је проузроковала и настојите да свој живот учините што сношљивијим. он би истовремено осећао и склоност и захвалност. ставља руку на ваше раме т каже: Саобраћај је заустављен. ви сте излечени. до 2) бацио бих му се око врата и пољубио га. али то није тако страшно. Ваздух се охладио и дува ветар. У погледу онога што бисте предузели. Али ви храбрите сами себе: само још петнаест минута. Његовом помоћи ви водите нешто слично нормалном животу. Јутрос сте се пробудили и. 3) Осећао бих свакако бес. Вероватно се неће вратити до подне. заједно с присутношћу физичких потреба и добром али непотпуном физичком опремом. али и захвалност. Лежите у кревету чекајући да уђе брат и стави своју руку на ваше раме. У четврт до дванаест спушта се јака киша. Отприлике пола сата све је у реду. али и то је само једна од неугодности које сте научити подносити. гледате. За време доручка брат вам каже да је заборавио да вас обавести да тог преподнева мора отићи код зубара. може нам омогућити да разумемо развој великог броја секундарних и терцијарних менталних потреба. Хладноћа и влага и сврбеж и мува и радио постају готово неподношљиви. Даје се народна горштачка музика коју мрзите. Мува је још ту. и ви ћете видети шта се вани догађа. Да бисмо видели како та зависност делује. У једанаест и по облаци. Имате брата који поседује магичну моћ. Болест је скорашњег датума. А сада нека читалац озбиљно постави следећа питања: Шта бисте осећали према свом брату у том часу? Шта бисте у том часу учинили свом брату? Ваш одговор вероватно улази у једну од следећих главних врста: 1) Осећао бих бес и одвратност. То је својеврсна појава коју називамо амбиваленцијом. парализа се сместа враћа. Након тога се облачите и пијете кафу. дрхтали бисте. вероватно би допустио да би то била истакнута. али још га нема. А таква зависност. Кад год је његова рука на вашем рамену. наравно. Да можете дрхтати. који произлази из потпуне зависности једног човека од другог. Отварате прозор. У подне очекујете свог брата. Радите све што сте радили пре него што сте оболели. размотрићемо потпуно измишљен пример: Претпоставимо да болујете од неке магијске болести. Постављате фотељу крај прозора. Посве вам је угодној програм на радију је добар. осећале и мислите. ваздух је свеж и сунчано је време. а ваша чула су оштра као и пре. Слушате. Осећао бих и олакшање. Сместили сте се за двосатни братов одлазак. У дванаест и четрдесет пет на рубу сте живчаног слома. као што сте и очекивали.

непријатељством и страхом . пријатељска. Могли бисмо то тачније рећи и овако: нека новорођенчад суочује се са светом који претежно не задовољава потребе. фрустрирајући физичке. Претпоставимо да се такви случајеви догађају често. тако да више не морате немоћно чекати на његову добру вољу? А што да се ради ако је брат лош и не мари много за вас? Не би ли то појачало вашу жељу за независношћу и влашћу над њим? На тај начин крајња зависност постаје полугом стварања потреба друге врсте. Деца која су се суочила са светом који не могу предвиђати нити на њега утицати имају већу могућност да рано постану устрашена и непријатељски расположена.у тој ће се мери код појединца развијати чула беса и непријатељства. Не би ли у том случају у вама расла жеља за независношћу од брата? Не бисте ли настојали да утичете на њега.као и са жељом за независношћу. јер су родитељи често читав свет. тј. занимаће их моћ. А човек који одговара: Бацио бих му се око врата. Прво. стиснуо нешто јаче. Он може подстицати социјалне потребе задовољавајући физичке. Оно потпуно зависи од одраслих у погледу задовољавања својих наслеђених физичких потреба. и према свету. Разлози који спречавају родитеље да потпуно фрустрирају своју децу: новорођенчад која се у својим најранијим покушајима задовољавања потреба сусреће само с фрустрацијама неће преживети. ипак ни једно дете не може се надати савршеном задовољењу. Мало дете болује од исте врсти магичне парализе. фрустрирање физичких потреба у раном детињству обично је пропраћено с два нуспродукта . можда. вероватније ће постати сигурна и зависна. садржаваће љубав и захвалност. не може се предвидети и на њега се не може утицати. Стварни распон налази се између крајности лествице: задовољење . а затим. за угледом (као једном врстом моћи над другим људима). могао би додати да би га. Човек тиме развија јаке социјалне потребе. најпре према родитељима. Друга сусрећу свет који више задовољава. Степен доминације једне или друге крајности заједно с физиолошким датостима изазваће конфигурацију почетног развоја личности код детета. Овој категорији припадају потребе за независношћу. Друга је скупина егоистична. за наклоношћу и слично. тј. ако неко . за влашћу и моћи (над другим људима). Може подстицати и егоистичке потребе. као и жеља за независношћу и аутономијом. руководиоци и други могу после деловати у истом распону и тако довршити развој личности. Али можда ће имати и егоистичне потребе. Деца коју не хране. У мери у којој зависност пружа спремно задовољавање постојећих потреба. да му пронађете слабу страну. нити има стрпљења да задовољи сваку потребу коју може предвидети. за дружењем с других људима (јер они задовољавају потребе). на развој једне или друге скупине потреба може делимично утицати неко извана. тако да га и заболи. или потпуног задовољавања својих потреба у детињству.фрустрација. умиру. Она ће наглашено тежити за независношћу. У пракси проблем међутим није тако једноставан. на пример родитељ. може се боље предвидети и лакше је на њега утицати. а не према другим људима за себе. а аутономија и независност (уколико их не стекну после) биће за њих другоразредне вредности. Те две скупине чула можемо сада замислити као две нове категорије потреба. месец за месецом. Родитељи могу хотимично или нехотимично деловати ближе једном или другом крају лествице. Учитељи.у тој ће мери чула бити позитивна. стицање материјалних добара итд.На нивоу деловања био би на сличан начин човек који одговара: Разбио бих му нос и жели да дода: После тога било би ми страховито жао. Једна скупина обухвата социјалне потребе. већ напротив осујећује и фрустрира . усмерена на себе у односу према другима. које се не могу самостално задовољити . С друге стране. Могућности родитељског утицаја Теоретски. У мери у којој зависност не задовољава. Деца која су задовољавала потребе. Човек на тај начин развија јаке егоистичне потребе. потребу за зависношћу. за знањем (још једна врста моћи) и слично. свако дете нужно развија неку мешавину позитивних и негативних чула. Ни један родитељ није пророк који може предвидети све потребе детета пре него што се оне појаве. Она ће бити склонија развоју социјалних потреба. Штавише. Тако ни један одрастао човек није израстао из потпуне фрустрације. Будући да родитељи не могу те потребе потпуно задовољавати (нити потпуно фрустрирати).

половни модел детета. Оно се рита. постоји вероватноћа да ће упослена особа научити да буде поверљива и дружевна . које се почињу развијати из тих раних фрустрација. Дете коме не дозвољавамо да се рита. Прве године у великој мери одређују хоће ли се дете у бити осећати сигурно или несигурно у погледу свога места у свету и битно оптимистично или песимистично у погледу других људи. Шта тада? Можда повлачење од света у неку врсту унутрашње независности у машти. (Узгред. Али потискивање непријатељства није исто што и одсутност непријатељства. Следећи је стадијум дете које жели независност. наше становиште сугерише да ће строгост према детету вероватно довести до непријатељства и страха и до активних настојања за освајањем моћи и независности. а одрастао човек напада речима. мора на њу ускратити право. Упослени представља већ употребљени. Сада родитељ који фрустрира. добивамо интернализовану. Уместо родитељ можемо ставити руководилац. Проширимо временски такво понашање. Затим бисмо за неколико степена умањили и последице. Желимо ли читаву ту причу претворити у говор руководилаца. дан за даном. потребно је да поново пређемо неколико последњих страница и променимо неколико назива. такво понашање може му прилепити етикету компликованог психијатријског назива. а своје су родитеље и учитеље вољели. још увек осећа жељу да то учини. на пример. од једног случаја до другог.стално жели фрустрирати. Хоће ли сада родитељ задовољити или фрустрирати то ново понашање? Хоће ли дозволити да га дете нападне с успехом. Последице врло раних искустава (искустава у настојању да се у оквиру потпуне зависности задовоље физичке потребе) темељи су главних оквира личности. али је не може успешно остварити Ништа што самостално учини није исправно или успешно. неизражену мржњу и срџбу понекад прикривену смиреношћу. а по могућности и они каснији. Ако су људи у предузећу лоша браћа.уолико је већ у довољној мери поверљив према особама које поседују власт и моћ. Дете често слепо удара по мајци. Актуелне потребе и зависност могу изазвати развој нових потреба и код одраслих. Зависност у индустрији Ствари које људи науче у првом и најважнијем односу зависности у приличној мери утичу на нешто мање изражене односе зависности у каснијем животу. Важно је нагласити да ово становиште о раној зависности може доћи у сукоб с проширеним уверењима у погледу одгајања деце и упослених. Оно такође сугерише да ће мноштво ранијих фрустрација учинити касније суочавање с новим фрустрацијама тежим а не лакшим. у мање је зависном положају у свом раду. шта ће настати од његовог достојанства? Учини ли друго. или ће фрустрирати напад употребљавајући у сврху одмазде своју већу снагу? Учини ли прво. а у ситуацији у којој ће се неки човек морати подврћи великом психичком притиску. Када мало поодрасте. гризе и плаче. Постоји још један кључни фактор у тој слици. Ако су људи у предузећу добра браћа. Успешни руководиоци у већем броју долазе из хармоничних породица. Ако се дете (а то се тиче и одраслог) спречава да оствари оно што жели. развивши у детету жељу за независношћу. они који заступају то становиште ставили би свој новац на појединца који није у детињству прошао тешку школу јаких психичких удараца. егоистичним и физичким потребама. чему учи дете? Вероватно га учи да мора потиснути своје непријатељство. били угодни и релативно лишени фрустрације. На пример. а долази са већ постојећим социјалним. Овиме се не жели рећи да ће дете заувек остати онаквим какво је постало у првој години живота. Претпоставимо да наш замишљени родитељ фрустрира дете тако да га ово жели напасти. а уместо дете реч упослени. оно постаје љутито и спремно да нападне ствар која му се испречила на путу. на однос који неко има према претпостављенима у индустријској организацији. Они би изабрали човека чији су односи с родитељима. јер му се не да оно . он ће ускоро морати фрустрирати не само физичке потребе него и егоистичке потребе. пубертетлија употребљава песнице.) У току прве две године најбољи је начин да се дете поквари. чуло које ће у погледу подузећа претегнути (на компликовани начин надовезано на општа чула која је донео од раније) биће непријатељство и несклоност сарадњи. подаци студија руководилаца слажу се с тим становиштем.

Дете зависи од одраслих.ето потребе. да ли неки тврде да је изнад педесет? Ако неки сматрају да је преко педесет. или када има осећај да није потпуно премостио јаз у свом знању . или привлачну девојку с главом окренутом од гледаоца. а не о томе што је стварно речено. Напетост или нелагодност коју човек осећа када мисли да му је нешто избегло што други могу видети. Исти закључак би могао вредети узмемо ли новог радника уместо новорођенчета. бити заснована на чињеницама које код различитих гледалаца могу бити различите. ПЕРЦЕПЦИЈА гледање изнутра према ван Садржај претходна два поглавља био је утицај околине на развој човека. Размотримо још неколико питања: откуда те ружичасте наочаре? Јесу ли оне увек ружичасте? То јест. а не од термометра. да свако носи своје властите ружичасте наочаре. или оно што не желе? Какав удео у процесу руковођења имају представе о свету појединих људи? Свет перцепције Већина нас признаје да свет каквог видимо није нужно истоветан са светом какав уистину јесте. а другоме површно. кад је неко види. Резиме Људи се рађају с физичким потребама. односно околине. Ако је истина да се људи понашају на основу перципираног света. непријатељство и егоистичне потребе. Важно је да ће слика. Осећамо ли врућину или хладноћу. У њему можемо видети ружну стару бабу с дугачким завинутим носом и безубим устима. да је свет оно што од њега начинимо.што жели. размотримо цртеж жене. Ево неколико питања о њој: 1) Колико је била стара у време кад је нацртана? 2) Има ли истакнутих физичких особина? 3) Да ли је згодна или ружна? Покажи цртеж десеторици других људи. Зависно стање из детињства јавља се у каснијем животу. 2) живчаног система и тела као и о (3) зависности о другим људима. И вероватно ће му бити тешко да се усредсреди на даље читање док не задовољи ту потребу тиме што ће пронаћи друго лице у цртежу. тада ће мењање понашања у жељеном смеру бити лакше ако . види ли човек увек оно што жели видети. Домаћица купује оно што јој се највише свиђа. Наш одговор зависи од тога шта смо чули. а можда и једно и друго? Ова су питања важна јер је основни проблем међуљудских односа разматрање начина на које појединац може утицати на понашање других људи. Виде ли у њој исто? Ако неки сматрају да је жена у старостии између двадесет и тридесет. да људи виде ствари различито. да ли неко претпоставља да је између двадесете и тридесете? На који начин можемо образложити неслагања? Јесу ли разлике само разлике укуса? Или су то норме лепоте? Или можда сваки човек искривљује стварни свет на другачији начин? Тај стари цртеж из уџбеника психологије намерно је двосмислен. Главна питања: у којој мери и због чега људи виде ствари различито? У којој мери људи могу бити објективни? Виде ли људи само оно што желе. у индустрији и другде. наиме. Жалим стичу низ других потреба. О томе ће бити речи у следећим поглављима. Ово поглавље разматра утицај човека на околину. Ако читалац још увек види само једну од две прилике на цртежу. а не што је стварно најбоље. фрустрација развија несигурност. или да их претежно фрустрира. Најбољи је начин да се не поквари ако му се помогне да добије све што жели. које смо назвали социјалним и егоистичним. Исти посао може једноме изгледати добро извршен. добро ће осетити шта значи потреба. тако да једва видимо трепавице једног ока и део носа. На нивоу одраслих може превладавати иста формула учења. Да бисмо поближе описали проблем. Утицај потреба на наше перцепције Слика старице још је један пример онога што сви опажамо. О тим новим психичким потребама можемо мислити као о плодовима 1) физичких потреба. Задовољавање развија сигурност и социјалне потребе. или види оно чега се боји да ће видети. зависи од нас. Одрасли зависност могу учинити претежно таквом да задовољава потребе.

а избегавати послове који су у благој мери неугодни. То је одбрана против уласка унапред одређених садржаја који у благој мери ремете човекову равнотежу. И тако даље. Одговор је да перципирамо и једно и друго. преспавамо испит. чак и онда ако то иде на штету његове ефикасности у раду. али. То може бити корисно одбрамбено средство. да чињенице говоре само по себи. а не зубару. само ако га потражимо. Кад се од радника затражи да опишу људе с којима раде. тада различити појединци перципирају ствари различито. Људи успевају игнорисати претњу хидрогенске бомбе и настављају јести и спавати као да та опасна чињеница стварности не постоји. на пример. тако и ми искривљујемо свет пропорционално нашим властитим напетостима. Ако уопште постоји нека заједничка грешка коју индустријски руководиоци чине у односима са својим подређенима. Исто је с неугодним речима. Али проблем је сложенији од тога. Том се руководиоцу чинило да би његови млађи колеге били много ефикаснији кад би научили да спремно доносе те мале неугодне одлуке. нисам видио која је то реч била. говорећи психолошки. Заборављамо да смо најављени код зубара. Увеличавамо похвалу коју нам је дао неко ко је у организацији на вишем положају од нас. успева нам заборавити да треба очистити подрум или посетити неког купца. Селективност перцепције Која су правила селективности перцепције? Најбољи одговор који можемо дати гласи: испитамо ли наша сећања. можда ћемо наћи да је досећање позитивних и угодних садржаја боље од досећања негативних и неугодних. Претпоставимо. Но у том селективном досећају можемо наћи неки смисао. кад од њих затраже да нацртају четврт долара (металан новац). Људи перципирају оно што је важно за њихове потребе. Понекад не поклањамо пажњу стварима које су релевантне. Отуда долази и назив одбрана за ту појаву. Можемо се веселити угодним пословима. али једна таква падне на Лондон. да успешно игноришемо разговор у соби. Сањамо о прекрасним плавушама. А та одбрана им помаже да се концентришу на посао. да свако ради због истих циљева. слично као што раде с великима и важнима. Најчуднији аспект тога обрамбеног процеса је у томе што човек. и 2) игноришемо слабе сметње. најприје мора ту музику чути. Перцепције људи одређене су њиховим потребама.схватимо какве су садашње перцепције индивидуа. Слично огледалима у забавиштима. или да успешно игноришемо Х бомбу. У ствари они су психички глуви за један аспект реалности који би их могао сметати. руководилац може знати шта да очекује? Шта одређује како ће човек перципирати одређену ствар? Одговор је дат у претходним поглављима. Како онда. међутим. Можда ћемо наћи да нам је лакше да се пробудимо рано када треба ићи на излет. Ако људи делују на основу својих перцепција. више говоре о својим руководиоцима (људима који су важнији за њихове потребе) него о сарадницима и подређенима. цртају га већим него што у ствари јесте. али у сну нас мучи и мора. схватити да је неугодна и готово истовремено одбацити је. али неко наједном почиње викати. али по одређеним правилима. на пример опомињање недисциплинованих људи. да би могао избећи да чује музику која би га смарала. тако да можемо рећи: Не. Већина људи може игнорисати тихи разговор других у соби у којој раде. Игнорисање неугодности може значити више од лењости. Деца из сиромашнијих породица. али увеличавамо и његову покуду. значи ли то да виде оно што желе видети или оно чега се боје? И жеље и страхови су важне за потребе човека. Тако имамо следећа два правила селективне перцепције: 1) видимо оно што обећава да ће задовољити наше потребе. Најпре морамо видети реч. Недавно је искусан виши руководилац приметио аутору да је највећи проблем код млађих руководилаца њихова склоност да избегавају ситне неугодне одлуке. копање по досадним и увек истим подацима или писање неугодних писама. У тим . Могуће је чак експериментално показати да се речи неугодног значења спорије препознавају ако их показујемо кроз врло кратка временска раздобља. онда је то грешка претпоставке да је искључиво важан стварни свет. него што се препознавају речи угодног значења. Има неких предности у томе ако је човек слеп за неугодности.

он ствара систем одбране против њих. ако хоћемо разумети услове под којима би се њихово понашање могло променити. један од његових радника страшно се узрујао . А ипак је код више него једног подређеног дошло до панике и разочарања јер је осетио психички присилу да прихвати унапређење. Читава слика сада изгледа овако: људи перципирају оно за што мисле да ће задовољити њихове потребе. Често су претпоставке о перцепцијама других погрешне зато што нису потпуне. Постоји и четврти степен тог процеса. Ми одбацујемо копрену с очију и потпуно се посвећујемо проблему који смо игнорисали. Иста мисао представља подлогу онога што истраживачи тржишта данас зову испитивање мотивације ставова потрошача. док је за друге свет опасан иза сваког грма. важна за понашање. готово увек претпостављају да подређени желе унапређење. игноришу оно што им смета. али је психички сасвим оправдан. Уколико задатак неког човека (као руководиоца. човек који не био способан да игнорише неугодне чињенице могао би на њих утрошити толико енергије да би врло тешко напредовао према својим главним циљевима. када неугодност постане јака и опасна. Тај процес не мора изгледати посве логичан спољном посматрачу. То је треће правило: поклањамо пажњу стварима које су заиста опасне. мора најпре видети ствари које ће изазвати несигурност. У почетку су пројективни тестови били створени ради дијагностификовања абнормалности у личности. људи се престају бранити и заузимају активан став. најпре их морамо видети.рекламе и облик производа. но поглавље о процењивању показаће како се они употребљавају у индустрији. Понекад се проблем састоји од помањкања осетљивости за друге људе. Руководиоци. Можемо исправно претпоставити да радници желе више новаца. коју човек сам себи намеће. По његовим речима. а нико (па ни он сам) није се потрудио да открије да је он не жели. али можда ћемо пропустити да схватимо да је такав новац прихватљив само у одређеном оквиру независности. Будући да су опасне. на пример. да би се обранила од несигурности. онако како је перципирамо. Ипак треба додати да појединци могу видети врло мало опасних ствари у својој околини и због тога немају велике потребе за одбраном. Тај обрт се збива нагло. на одређеном прагу. То је проблем патернализма. Неки се предрадник тужио писцу како су људи чудни. темељ је развоја пројективних тестова који су данас општенито познати. Шта се догађа када перципиране претње постану још интензивније и ближе? Шта се. може догодити када војник у битки опажа како му другови гину? Ово ћемо размотрити у поглављу о конфликту. Организам којему би недостајала та способност отклањања мањих претњи могао би се наћи растрган због својих покушаја да истовремено изађе накрај са свима. и уколико је моментално понашање тих људи у великој мери одређено њиховим перцепцијама околине . Пројекције перципираног света Основна теза овог поглавља да је околина. тада ће се нове ствари видети као потенцијалну опасност. Важност перцептивног света за руководиоце је јасна. од њих се морамо бранити. саветника или члана неке комисије) да покуша променити понашање других људи. Испитивање потрошача може се у општим цртама схватити као покушај да се дијагностификују важни видови потрошачевог посматрања света. Та врста психичке слепоће. Долази до парадокса. Или. Они престају игнорисати оно што им смета и започињу усмеравати своју пажњу у том правцу.моментима. Тако несигурна особа. на пример. Ако је околина углавном фрустрирана. а затим постићи да сама себе увери да их није видела. тако да се производи могу обликовати тако да буду помоћ а не запрека. и поново перципирају сметње које су јаке или трајне. Далека сметња се појачава до тачке на којој постаје тако стварна и блиска и тако претећа да мења смер нашег понашања. помаже му да задржи равнотежу у току напредовања према властитим циљевима. Чим једанпут човек научи перципирати мноштво претњи и опасности у својој околини. Реч је о начинима помоћу којих се откривају лични ставови људи с обзиром на чињенице . да бисмо се од њих могли одбранити.тада је важно критичко настојање да се разумеју њихове перцепције. У прошлом поглављу наговестили смо да особа која се сусреће с релативно повољном околином показује склоност да своју околину и даље види у том светлу.

могу се уочити брзо. Резиме Људи виде различито исте ствари. Још увек недостаје приказ стварног поступања с тим озбиљним препрекама између човека и његових циљева. али с тиме да их порекнемо тако да изгледа као да их уопште нисмо опазили. нека размотри нуспродукте фрустрација. или да су морали довршити какав извештај. Или. Штавише. Упознали смо неку девојку и једанпут . најзад. Још један пример. Брзо се опажају ствари које помажу у задовољавању нечијих потреба. Занемарити разлике у перцепцији значи занемарити најважнију детерминанту понашања. за дете чији је мозак још неиспитана плочица. људи се привремено бране од њих. Али за подређене то је извор брига целе недеље. Ствари. премда смо и према једном и према другом поступали сасвим једнако. рећи ће. Руководилац је склон томе да не посвећује велику пажњу критици рада подређених. у непрестаној је борби да оствари неоствариве циљеве. Наше друго дете. ФРУСТРАЦИЈА препрека Хипотетски руководилац. Слика још увек није потпуна. ако можемо. и концентрацијом на ствари које би му могле помоћи у задовољавању потреба. о коме говоримо. друго. Поричући да су их видели. Постану ли заиста опасне.против перципиране претње? Ако је то обрамбени процес. или да благу претњу може претворити у јаку. Одговорио је: Не зовите ме момком. био љут на потпуно оправдан налог. о којима ћемо говорити у следећем поглављу. Предрадник му је рекао: Хеј. Повезаност с потребама неког човека је фактор који највише утиче на лично сагледавање околине. људи одбацују слепоћу и отворено се с њима суочавају. оди тамо и донеси ону ствар. При томе употребљава мноштво средстава: прво. и радник се наљутио. повремено се зауставља на свом путу према неким циљевима да би обрачунао са препрекама које су тако значајне да их није могуће игнорисати. Трговачки путници се изговарају да су имали превише посла. и. одричући постојање великом броју малих препрека из околине. Свет првог детета није укључивао друго дете. момче. али није мудро из тога закључити да су због тога према деци заиста поступали једнако. Имам своје име! Предрадник није могао разумети зашто би радник.ни због чега. Њихов утисак да су према својој деци поступали једнако може бити истинит. Он их може научити да куртоазне посете сматрају нечим угодним. настоји то постићи искривљавањем перцепције стварности. многи родитељи доказују важност наслеђа насупрот деловању околине зато што се њихова властита деца толико међу собом разликују. настоји задовољити своје незадовољене потребе својим понашањем. но свет другога је од почетка укључивао прво. или да је у изгледу била боља муштерија. Чак и чињенице могу бити сасвим другачије сагледане од различитих људи. које би га водиле до све веће неравнотеже. тада увек постоје два главна пута којима их руководилац може покушати ослободити од њих. у дане када смо имали отприлике осамнаест година. неки црнац. Јесу ли они лењи? Или се само бране -можда и несвесно . Многи родитељи олако прелазе преко разлике између тога хоће ли дете нахранити сада или за десет минута. Главна су питања: како се људи понашају под посебним обликом притиска који ствара озбиљну запреку између човека и његових тежњи? На које се начине понашају различите врсти људи пред таквим препрекама? Због чега неки људи налећу на већи број препрека од других? Због чега се неки руководиоци тако лако узрујају? Због чега неки људи не увиђају шта је за њих добро? Курс о препрекама Ево хипотетског случаја којим можемо осветлити неке видове проблема: Вратимо се. тј. које изгледају као препреке. Изабере ли други пут. Па ипак је лако сасвим неоправдано претпоставити да свако види свет из истог угла као и ми сами и да је узалуд утрошено време у проналажење заједничког гледишта. Но дете преко те ствари неће прећи тако лако. уколико нису критички значајне. било је толико другачије од првог. тако да је се више без опасности не може игнорисати. Руководиоци продаје често се туже на тешкоће које налазе код трговачких путника када ови треба да изврше куртоазне посете потенцијалним купцима. ситне разлике у поступцима родитеља могу бити веома крупне.

• Треће . На пример. властитој неспособности на том подручју. или да потроши свој новац другде . Ми исправно претпостављамо да је то Mary-н отац. трећи. Mary пристаје. Паркирамо код улаза и звонимо. према том даљем доказу властите неспособности. Две врсте агресије. Девојке се с њиме шале. Морао га је готово силом натерати (у његовом интересу) да позове Mary. Већина би се осећала на један од прва два начина. сигуран и самоуверен. Свиђала нам се. Заједнички им је јак емоционални осећај агресивности. колико посрамљеним и разочаруним. према њеним родитељима. До сада се нисмо имали прилике упознати с њеним родитељима. Он може сагледати ситуацију као да она не поставља нарочито важан проблем који захтева да буде решен. властитој глупости. многи се не осећају толико љутитим. Човек који се разљутио може се изразити деловањем. Успева нам позајмити кола. јер смо се дали увући у договоре с таквом девојком каква је Mary. Стајаће нешто новаца. На нашу звоњаву појављује се неки мушкарац. Узимамо све послове који наиђу. прокуне или потражи Marу да је нападне физички или речима. Позовемо је на свечани плес. тако да можемо поделити трошкове за бензин. а како га немамо много. држећи новине у једној а лулу у другој руци: Како? Није. може деловати као да је љутит. Биће љутит. Неко. Па она је већ с неким отишла на забаву! Крај призора.све то без великог чулног узбуђивања. Успело нам је скупити довољно новца да изнајмимо смокинг. непривлачном изгледу. Могуће је прилично тачно предвидети која ће чула превладати код неке особе. И он може деловати на много других начина. Слично и човек који осећа стид и своју неприкладносл може реаговати плачем и јадиковкама. Но постоји још једна могућност. да пронађе другу девојку за забаву те вечери. његова срџба и непријатељство вероватно ће бити усмерени према самоме себи. У сваком од нас постоји мешавина таквих чула. Свечано обучени. Плес је важан. и људи који их показују Трећи је велика реткост. У почетку није ни мислио ићи на плес. Претпоставимо да је. на примјер. слично као у односима зависности у детињству. У другом је случају усмерена према самом себи. младић А најлљепши момак у школи. Ми: Је ли Mary код куће? Mary-н отац одговара мрзовољно. Зажелеће да се потуче. само ако о њој нешто мало знамо. или према женама општенито. перемо кола. Он ће вероватно зажеелети да ту препреку директно нападне. Младић Б. али му не прилазе озбиљно. Свака девојка у граду једва би дочекала да изађе с њим. они који би претежно реагирали љутњом на Mary. Два питања читаоцу: (!) Како бисте се осећали? (Шта бисте урадили? Реакције људи могу се у тој ситуацији груписати у три главне категорије: • Прво. али га је пријатељ наговорио. према властитој . на пример: Питам се ко је од нас двоје заборавио тачно време састанка? Чин који следи те осећаје може. Сусретне ли ненадану и непремостиву препреку. Свестан је свога слабог успеха у односима с другима. креће се према важном циљу и наилази на посве неочекивану и очевидно непремостиву запреку. почињемо са штедњом. на пример да провери наводе оца. достављамо робу купцима. Које бисте разлике очекивали у погледу начина на које ће те две личности поступити у ситуацији? Младић А. премда се тако не осећа. бити њихов непосредан израз. можда неће осетити ни срџбу ни стид. На тај начин спашава своју част. Упоредимо га с младићем Б који ужива обрнуту репутацију. почешљани и уређени возимо најпре до пријатеља. премда је на другим подручјима мање сигуран. Лице му је пуно акни. тако да залупи вратима. да оде сам.и врло ретко .јављају се рационалне а не емоционалне реакције. У једном је случају агресивност усмерена према неком спољном предмету. • Друго. купимо фину кошуљу и бензин. Он може потиснути своје осећаје и понашати се као да је миран. а затим кући у којој станује Mary. Сада му се Mary супротставила. према Mary. можда ће се понашати другачије. наравно. но свеједно би веома волио да буде успешан.је извели. Извели смо то на тај начин да ће с нама доћи добар пријатељ и његова девојка. Он има потпуно поверење у своју способност поступања с девојкама. нпр. То је подручје његовог највећег успеха. који је песимиста у погледу својих способности. На тај му начин остаје отворено небројено много путева акције.

На сличан начин успеси могу плашљивка претворити у момка сигурна наступа. Због тога у индустрији сусрећемо многе случајеве унтрашњих осећања. уз откривање да је тај пут пресечен због неодобравања претпостављених у организацији . бит ће спромнији реаговати попут треће особе. повученим и несигурним. Сетимо се и треће особе. Јасно је да читав низ фрустрација може започети претварањем сигурног оптимисте у несигурног песимисту.глупости што се усудио уопште нешто покушати на том опасном подручју. могу довести до хроничних физиолошких поремећаја. У том процесу може достићи тачку када више није сигуран да са спољним светом нешто није у реду. он може осећати потребу да се истресе.такав след сам по себи представља . они постају агресивни. Штавише. жеља да се она нападне. Тако се ни једна појединачна запрека не чини непремостивом. Сигурни оптимиста може избећи део тог проблема. Ако су оптимисти у погледу својих способности да остваре циљеве. па чак да чулно буде незнатан. Реч фрустрација чувамо за догађаје који изазивају чулне реакције. тако да корпа није тако важна. После ће бити још теже да га увучемо у односе с девојкама. чији су се друштвени односи учврстили. Различити људи перципирају свет на различите начине. Његов је свет шири од света других људи. Какав то свет перципира трећа особа којој је дозвољено да тако олако одбаци препреку? Тај свет вероватно укључује велики распон других могућности деловања на које се може ослонити када наиђе на препреку. Већина нас ће се сложити да је недолазак на састанак за адолесцента велика фрустрација. Многи индустријски руководиоци управо то и чине. Тумачење понашања треће особе захтева да се вратимо на поглавље о перцепцији. Искуство од неколико година може учинити да проблем не изгледа тако важан. због чега његов претпостављени види контролу линију или рационалну фасаду. Сматрамо да ће сигурна особа пуна поверења у себе теже наићи (за њу) на озбиљну препреку. чврстим и оптимистичним људима. али не таква због које бисмо се морали нарочито нервирати. За трећу особу и већину мање озбиљних препрека употребили бисмо реч лишавање или депривација. Али одрасле особе. тачно је и то да ће попреко гледати на руководиоце који показују провале осећања. Он се п ема догађају држи онако како би се већина нас држала да нам усред писања неког писма понестане мастила. постају агресивни према унутра и нападају сами себе. није осетио срџбу према Mary нити према самоме себи. Иако је општенито тачно да индустрија даје предност сигурним. Сигурност и самоповерење одраслих обично стоји на бољим темељима па их један једини друштвени неуспех може пољуљати. али ће се лакше узрујати када на такву препреку заиста наиђе. чији се распон интереса проширио. уз спољни изглед мирноће. постају агресивни према ван и нападају препреку. Лепотан може изгубити поверење ако открије да након прве добива нове корпе. Али по чему се важан циљ разликује од неважног? Реч важан овде значи нешто попут личног или значајног за самопоштовање и одржање. Ако су у погледу својих способности песимисти. Фрустрација је чуло Ово подручје почиње попримати следећи облик: сусретну ли се људи с озбиљним препрекама које су се испречиле између њих и важних циљева. Шта је заправо циљ фрустрираног младића? Он се није узбудио зато што не може отићи на плес. Вероватно је то свет у којем је већина његових егоистичких потреба успешно задовољена. У том часу он ће почети бринути о самом себи. Руководилац који се лако узруја Нешто чудно произлази из тих уопштавања о људима који на један или други начин реагују на фрустрацију. То је онај човек који се није чулно узбудио. али је закочио такво деловање. и кроз то хронична неупотреба физиолошких последица осећања. Стално избегавање испољавања јаких осећања. то је неприлика. помажући тиме развој психосоматских обољења. Неконтролисано изражавање осећања неприкладно је за посао те ће младом руководиоцу донети негативну оцену од стране његовог претпостављеног. над плахим. Он је узбуђен зато што су у питању његове егоистичне потребе за угледом и самопоштовањем. сусретање са препреком.

Чак и код посве мале деце видимо да нека од њих стално теже да победе у игри или у надметању.тада друштво трпи јер му не доприносимо онолико колико бисмо могли.000. Ако постоји несклад између тежња и способности у другом смеру . високо мотивираног индивидуума у часовима када се он сусретне (као што то повремено и мора бити) с тешким. лежи у нашим властитим стандардима успешности. У ситуацијама у којима нам је потпуно препуштено да постављамо властите норме. имао би потребе за остваривањем циљева организације. Ако имају отприлике исте способности и исту прилику за зараду. Постоје људи који редовно спремни прихватити ниво на коме раде или желе напредовати малим (но можда сигурним) корацима. Примером можемо показати како се развијају такве разлике. узмимо да сте бацили пет стрелица и постигли 75 бодова од могућих 250. Ако неко може појачати њихово самопоуздање тако да очекивања постану оптимистична. која би једноставно слегнула раменима) на самога себе и на своју околину и почела размишљати шта да започне након тога. тако да и не осети чулне реакције. Слично је и у индустрији. највероватније је да ћемо их постављати увек само мало више од наших дотадашњих успеха. Али.ако смо много бољи него што је потребно да будемо . Људи који лако осете претњу за своје самопоштовање уједно ће бити људи који су мање рационални кад је реч о напорима за задовољавање својих потреба. Два човека могу желети да зараде новац. Проблем има мноштво видова: то је питање односа између наших тежњи и способности да их остваримо. да осећа несигурност у погледу властите способности да задовољи своје личне егоистичне потребе. Уместо егоистичних потреба. Узмимо.000 долара годишње.ако желимо нешто за што немамо способности да остваримо тада имамо потенцијални извор озбиљне фрустрације. чији је распон перцепције тако велик . Тада ћемо у учењу и вежбању осећати да стално напредујемо. Многи се од тих појмова развијају у животу рано. хоћемо ли често сусретати фрустрације. Узмимо да никада нисте бацали стрелице и да се никада нисте нарочито занимали за ту игру. док друга желе да буду боља од просека. Замислимо да је неко поставио циљ на зид. релативна вероватноћа да ће доћи до фрустрације није велика. међутим. и ако обојица стварно постигну зараду од 15. а затим вас оставио самог с тим циљем и с неколико стрелица. Хоћете ли поставити сами себи задатак колико бодова морате постићи први пут? Веројатно не. тада те потребе у његовој перцепцији постају веће него код других људи. већ је ту још један човек који се с нама стално . То би значило да би препреке. Ако наше способности надилазе наш ниво тежње . да у соби нисмо били сами. Стога на повремене експлозије треба гледати као на исправне реакције несавршеног али оптерећеног. Оба су постигла исту меру спољне успешности. Понекад сусрећемо и такву која се осећају посве срећна на дну ранг листе. људи ће моћи решавати проблеме рационалније и објективније. њему изгледале безначајне. Други осећају да су на дну све док се не попну на сам врх. Већина нас би сматрала идеалним кад би наш узорни руководилац могао бити трећа особа. неочекиваним и привидно несавладивим препрекама. Фрустрација и стандарди успешности Можда најважнији кључ за одговор на питање. Проблем је: властита способност да задовољимо своје потребе. које су другима важне. један ће од њих бити задовољан. Корисно је испитати путеве којима људи развијају властите појмове о томе шта значи успех. Шта ћете учинити? Да ли ћете поставити норму пре него што ћете започети новим бацањем? Је ли то резултат од 250 бодова? Је ли само нешто бољи од 75? За већину нас била би то ова последња бројка. но један ће себе сматрати неуспелим. Можда је тачно да би руководилац који не би дозволио да га фрустрирају био још бољи руководилац. а она је у великој мери под утицајем успеха и неуспеха у прошлости. а за другога 50.фрустрацију секундарне врсте.да би само врло ретки случајеви у његовом животу значили непремостиве препреке (јер би увек имао начина да их заобиђе). а други фрустриран. Ако човек на свом животном путу дође до тога да очекује неуспех. чије је подручје личне сигурности тако широко. Ако су оне близу једна другој. или стварно важне потребе самопоштовања (јер би самопоштовање било тако чврсто да би га мало ствари могло угрозити). али за једнога то значи 5000 долара годишње. Идеални руководилац могао би бити онај чија је толеранција за ствари које фрустрирају друге људе иако велика.

те због тога значи фрустрацију. јер се препреке не чине непремостивима. основа јаких чулних узбуђења и ирационалног понашања. осим да се настави провлачити кроз живот настојећи се домоћи онога што није могуће. ни тако високо да би условљавале осећај неуспеха. Конфликтне су ситуације колебања магарца између два пласта сена. Неки су безначајни. Тако је момак заглибио прво са циљем. уколико. јер не може сагледати да је шаргарепа привезана за његов нос. он ће тада избећи други велики извор фрустрација. Шла је сада наш циљ? И како се сада осећамо када постигнемо само 75? Када се у процес постављања циљева укључе други људи. Али неће ли норме које су изнад могућности појединца довести до тога да он посегне за једним од друга рива начина понашања? То га може довести до безнадежне борбе за остварење циља који је недостижан за њега и до панике и несигурности. руководиоци . Због тога неки људи сусрећу мање препрека од других. а успех је у великој мери оно што други људи сматрају успехом. На самрти је изнудио обећање сина да ће постати добар инжењер.имају великог утицаја на развој самопоуздања. То се чуло рађа када се препрека чини непремостивом и када неуспех да је савладамо прети добробити човека. Ове су ситуације избора и доношења одлука. који му је био наметнут. Превисоки стандарди могу довести боље прилагођеног појединца да се физички или психички повуче из ситуације и тако одбије да прихвати норме које су му постављене. тј. Можда би се могло тврдити да човек који се налази у положају постављања норми другим људима. Препрека није зид с којим се човек судара. Ако су много изнад његових способности. Но отац му је био инжењер. премда је присутност конфликта видљива из тенденције колебања пре него што се донесе коначна одлука. Резиме Фрустрација је осећање или чило. Он је увек желео бити тренер. почиње попуштати више или мање природна склоност да те циљеве постављамо нешто мало више од прошлих успеха. То је чуло које настаје када човек сусретне препреке одређене врсти на путу до циљева одређене врсте. Мало ће људи бити психички осујећено у одлучивању између два биоскопа. Неуспех у томе представља неуспех у задовољавању људи до којих му је највише стало. а не чињеница. наравно. Ако су циљеви човјека у складу с његовим способностима. Други људи .родитељи. У индустријским ситуацијама нужно се постављају високе норме упосленима како би их се мотивисали. Циљеви се тада могу постављати без икаквог обзира према способностима.надмеће. тј. тако да не морају увек поновно сами себи доказивати да су вредни властитог самопоштовања. Самопоуздање је повезано с успехом. када је у прошлости имуо много неуспеха. Узмимо случај младог инжењера који је незадовољан својим послом. другови. а не фрустрације. ПСИХИЧКИ КОНФЛИКТ Препреке изнутра Конфликт можемо замислили као врсту фрустрације која се истовремено креће у два смера. Многе ситуације у којима постоје препреке јесу ситуације лишавања. Конфликти наступају на свим нивоима личности и у свим степенима важности за појединца. Они имају на располагању више путева којима могу заобићи препреке. . Ни за пословичног магарца није тако вероватно да ће се колебати између два пласта сена. а не инжењер. људи реагују агресивно. психичке ситуације. Агресија је већином усмерена према препреки ако је човек сигуран у своје способности. више него икоје друге. не успе променити став према свом недостижном оцу. Он баца први и постиже 100 бодова. јер су му ту мисао још од детињства утувљивали родитељи. а према самоме себи ако је песимиста у погледу својих способности. а затим и због способности које му вероватно неће допустити да постигне тај циљ. Тако понекад сусрећемо човека који мора постати велики индустријалац. или су довољно самопоуздани. он ће себе сматрати кронично неуспешним. па тако и на начин на који људи делују пред препрекама. када циљ укључује его. Када се сусретну с таквим препрекама. а циљеви нису битни за властиту личност. има одговорност да те норме не постави ни тако ниско да оно не омогућују пуни израз способности. већ нешто што га вуче натраг. За тај проблем није могао наћи доброг решења.

од конфликата између јаких централних потреба повезаних с дугорочним критичким циљевима. али је ударац сада веома јак. готово унапред осећате ударац који ћете добити када је додирнете. Живот је досадан. Наравно. Затим пустите да се поклопац затвори. Ситуација се наставља. Огладнили сте и одлазите до кутије (као увек). Друге укључују релативне неважне потребе. Овај пут добивате нови ударац. Кажете: Нека иде до врага. већина се сусреће с небројеним конфликтима у свакодневном животу. па што онда!? Додирујете поклопац. Екстреман случај Замислимо да сам начинио велики кавез и ставио вас у њега. вероватно не бисте јели. вероватно нам то не би успело. Настојите раширити решетке. али уместо да се прилагођавате електричним ударцима. као и код фрустрација. Пружате руку да отворите поклопац. дакле. Шта ћете учинити? Умност безумља Конфликт који смо описали представља крајњст. али ништа се не збива. У овом поглављу описаћемо неколико примера тежих особних конфликата. То је ваш дом. све осетљивији сте на њих. Брзо испуштате поклопац. Сваког дана догађа се нешто ново. Поједете свој залогај и враћате се на лежај да поновно размислите. Одлучујете да рескирате. . Тражите помоћ. Једете. Ништа не можете наћи што би вам могло користити. када на видику нема задовољавајућих алтернатива. Заиста вас боли. Вас као да више нема. Али све је то узалуд. Нека од уопштавања која вреде за фрустрације. То вас почиње узнемиривати и зато почињете разгледати кутију и њену околину како бисте пронашли грешку. Часком размишљате. нешто што нисте учинили још од првих дана откако сте у њему. критичне физичке потребе: потребу за храном и потребу да избегнемо физичку бол. догодило? Вероватно бисте полудели. Кад огладните подижете поклопац и налазите одличан оброк. ударац струје је јачи. Напротив. Замислимо до живите у њему дуго и да сте се на њега навикли. испузати. Неке конфликте ситуације укључују важније централне потребе којима се необориво супротстављају друге. али у часу кад су га ваши прсти отворили. Осећате мирис хране у кутији и постајете очајнички гладни. Одскочили сте. Након неколико дана забили бисте се у угао у стању омаме и укочености. Тражите гумене рукавице. Вичете. Озбиљне тешкоће долазе. Физички излаз не постоји. Што сте гладнији. Он укључује две основне. храна је добра. ударац вас баца натраг. Закључујете да је то статични електрицитет и поново посежете за поклопцем. добићу мали ударац. или их чак и створити. разбити браву. конфликтима које успева решити кратким поступком и без трајних последица. Храните се на посебан начин. настојећи да тако боље разумемо сам процес и неке од начина на које индустријска околина може дирнути у такве конфликте. или нуде тако много других могућности да једва и опажамо присутност конфликта. али ипак успевате ставити руку унутра и зграбити мало хране. Приближавајући се кутији. Покушамо ли вас пробудити. терани глађу. премда сте живи и немате посебног физичког недостатка. Почињете чепркати уоколо тражећи разјашњење електрифициране кутије. вероватно бисте још дуго времена остали омамљени и укочени. Имате угодан кревет.како би то према старој причи требало да буде. добијате јак електрични ударац. Тражите утикач или жицу коју бисте могли извући. Почињете озбиљно тражити излаз из кавеза. затим легнете на кревет да мало одспавате. Поновно седите на лежај и размишљате. Успева вам извадити довољно хране да останете на животу. али није неподношљив. Кад бисмо отворили кавез и извадили вас. јачи него пре. Затим ћемо размотрити друге поступке с њима и начине решавања. Покушамо ли вас нахранити. Отварате поклопац. а јачина потреба с временом се повећава. Након десет сати без хране почињете помало махнитати. вреде и за конфликт. Сат касније мало сте јаче огладнили и зато почињете изнова. Трљате руку. Шта би се. На столу у углу кавеза налази се кутија покривена поклопцем. сада још нисте одвише гладни.

Но кавези с којима се сусрећемо у обичном животу обично су створени од друштвених и културних решетки. Можда бисте били сладокусац над сладокусцима. могли сте се решити конфликта једноставно тиме што бисте потражили храну другде. Обично су то конфликти између потреба на различитим нивоима личности. Конфликти који стварају неприлике они су који укључују централне или унутрашње потребе личности. Али за Б напуштање психичког поља није бег. можда бисте поново ступили у додир с нама. Он се тиче његове савести и самопоштовања. претња дисциплинском казном. и зато бежите психички кроз неурозу или психозу. На шта бисмо наишли? Вероватно на неки свет маште. а Б неће. Подражаји су претежно изван његове особе. описани пример је крајност. и конфликата којих се лакше решавамо. која је с првом у конфликту. Прекид веза са стварношћу у корист света маште очајничка је мера којом се настојите супротставити неиздржљивом конфликту. а не од челичних. Могло би се рећи да присутност или одсутност кавеза значи разлику између конфликата који воде до јаких осећајних реакција. та одлука није битно другачија од одлуке коју човек мора донети при избору између два програма на радију. Нема много скрупула у погледу раставе брака. Властита деца не занимају га много. Конфликт код људи у индустрији Велики део руковођења није ништа друго него покушај да утичемо на друге коришћењем конфликта. Без обзира како ће сутра бити далеко од физичког места његовог конфликта. То није нужно и здрав начин поступања. Можда бисмо вас могли натерати да узмете храну и тако откријете да се свет променио и да више није онакав какав је био у оном страшном кавезу.да постигне оно што жели . Пре је та особа имала само једну потребу . јер за њега не постоји једноставан начин прекидања везе са самим собом. Физички не можете побећи. држали вас за руку и говорили вам настојећи вас смирити. И један и други сматрају да то више не могу поднети. али. осећај кривице и губитак самопоштовања остају с њиме. покушај увођења конфликта у перцептивни свет неке друге особе. Оба су већ дуго ожењена. оба имају децу. За човека А. необично је религиозан а раставу брака сматра грехом. и кад бисмо употребили методе психијатрије. конфликт је у сукобу каријере и његове жеље за лулицом.но сада има и другу. на пример. Премда много појачана. Који ће међу њима боље је остварити свој покушај бега? Који ће међу њима моћи да започне нов живот у другој заједници? Одговор је јасан: А ће можда сасвим успети. без обзира колико је година прошло. можда би нам успело да вас излечимо од последица тог јаког конфликта. док у другој руци држи једини кључ главног електричног прекидача. између више или мање основних и импулсивних потреба и потреба које укључују савест. У њега је упрто око јавности. Решили бисте се конфликта бегом у машту и нестварни свет. Све што може изгубити то је каријера. још увек бисте се узбуђивали при сусрету с кавезима или електричним ударцима. Замислимо два мужа. Оно је у складу с гледиштем да се организам брани од неподношљивог притиска и настоји се одржати нетакнут.Кад бисмо вас послали на Флориду. оставили да се грејете на сунцу. Б воли своју децу. нарочито реакција повлачења. Одлука што је доноси А не изазива велики осећај кривње нити претњу властитој идеализовању представе о самоме себи. Оздравили бисте можда потпуно. А је политичар. Да вас нисмо затворили у њега. Његов је конфликт потпуно у њему самоме. али неком човеку то у одређеном тренутку може бити једино могућ пут. Размотримо још један пример јаког конфликта прије него пређемо на конфликте у индустријским ситуацијама. од којих је сваки ожењен немогућом горопадницом. да бисмо спречили неку непожељну врсту понашања. Такво понашање на неки начин постаје разумно. Замислимо да су А и Б истовремено достигли исту тачку на свом путу. који се гуши у мноштву посластица. Наравно. Узмимо да смо ушли у вашу свест док сте били у оном укоченом стању. Претпоставимо да им жене настављају загорчавати живот и да се њихове невоље стално појачавају. Другим речима. и беже. Тако је. Ова се састоји од потребе за избегавањем казне коју би донело задовољавање прве . И он је могућ само зато што смо замислили постојање кавеза. А и Б.

Патернализам је таква врста проблема. јер не стварају ситуације које би укључивале осећаје кривице или претњу самопоштовању. и не жели се супротстављати социјалном притиску да прихвати унапређење. Неки руководиоци продаје настоје разрешити тај сукоб посла с друштвеним моралом. Такве мере не изазивају опасне конфликте. и одлучује да га награди и унапреди. а то ствара могућност жестоких реакција. са чијим је угледом задовољан. Њихови руководиоци терају их да продају фрижидере Ескимима. непредвиђене нападе на подређене. а ипак угодно заштићени. Такво утицање путем конфликта не можемо олако класификовати као добро или лоше. доказујући продавцима друштвену важност продаје. створили смо подлогу за унутрашњи конфликт. на пример у својству асистента врло моћног руководиоца. и тако даље. које долазе од унапређења. од претпостављаних.потребе. зависни од надређених. (Био би луд да одбијеш такву понуду!) Ускоро након унапређења видимо знакове конфликта: тескобу. Читава конфигурација индустријске организације подстиче ту врсту конфликта. Они истичу њихову одговорност у погледу омогућавања доброг живота купцима. Ствари могу постати озбиљније при употреби других конфликата у сврху утицања на понашање других. већ због свога властитог осећаја кривице. а затим им се даје до знања да своју захвалност требају показати подређивањем. Трговачки путник осећа неугоду због тога што наваљује у станове људи који га нису позвали. Руководство тада закључи да је криво проценило човека . неразјашњиво избегавање делегирања овлашћења. Подређени се због тога морају у некој мери осећати амбивалентно. дисциплинском казном изабрали да развијамо позитивна чула лојалности и дужности према предузећу.он није тако добар како је изгледао. Овде имамо две тешкоће: прва је проблем идућег дана. којима се супротстављају жеље за зависношћу и подршком. Због тога и вероватноћа нерационалних чулних излива постаје већа. Људи који се почну осећати везаним чашћу могу доћи у незгодну чулну ситуацију. Уколико нам то успе. Овиме не желимо рећи да би страх од унапређења морао натерати људе да одбијају промоције. На мноштву других подручја у индустрији можемо наћи озбиљне и дугорочне чулне конфликте. пронашавши можда неки посао који би задовољавао обе потребе. у алкохолу или каквим другим понашањем неприхватљивим за индустрију. тј. Или руководилац: може добити место на средњем нивоу. ако је могуће. Страх се може савладати успешним деловањем. Понекад посао захтева од човека поступке који се не уклапају у његове појмове исправног. конфликт који из тога произлази у основи је унутрашњи. Понекад налазимо појединце који су успели пронаћи равнотежу између својих потреба за аутономијом и зависношћу. . Раднике засипају поклонима и повластицама. Али он жели углед и новац који ће му ново место донети. Подређени су. Многи од њих су осим ван и на сукобу истих основних жеља за независношћу и аутономијом. Сада радник више не мора бити у бризи због руководиоца. Но реакција може бити јака ако неки људи сагледају правила и наредбе као опасне за своју основну независност. као што то радимо код деце. управа је често слепа за перцепцију света коју има подређени. Код људи с јаким потребама за независношћу. Међутим. Он га се плаши. могу ономе који планира унапређивање других помоћи да то изврши паметније. Сада он почиње осећати панику у погледу својих способности за одговорнији посао. У ствари мноштво таквих случајева завршава физичким обољењима. Унапређење за човека који је тако пронашао задовољавајући компромис између супротних потреба може изазвати осећање неугодног конфликта јаче него икада пре. усамљивање од другова и подређених и. Настоје разрешити конфликт појачавајући притисак на једној страни до те мере да је друга страна потиснута. Но свесност о постојању потреба које су супротне наградама. Чини се да трговачки путници и продавци пате од те врсте конфликта више од других професионалних група. по дефиницији. неугодно везани. или у његове појмове онога што би за њега било исправно и поштовања вредно да ради као члан заједнице. претпоставимо да настојимо изградити савест према предузећу код радника. Претпоставимо да смо уместо претњу. а истовремено осећа да је способан извршити задатке које добија. Оне су претежно спољне у погледу личности.

надвладати некога и подредити му се. Друга је тешкоћа с методом одушевљавања у томе што она тражи стално обнављање. тада можемо имати озбиљних конфликата. али ће затим само себе ударити по руци да би се тако казнило. Руководилац продаје мора подржавати иницијативу периодичким инекцијама одушевљења. У случају мужа и жене конфликт може постојати између свесних поимања моралности и исправности и жеља да се побегне од физичког и психичког мучења што га задаје горопадница. Конфликти који доводе до тешкоћа дугорочни су сукоби између све јачих потреба за одређеном врстом деловања и јаких потреба савести. Научимо ли рано да су агресивност. оно не објашњава јачину и разноликост реакција на конфликт. можда би систем потреба појединца био тако створен да никада не би постајале две супротне али истовремене потребе. јер такав став захтева њихово самопоштовање. они се желе потући. оно ће два пута промислити пре него што то поновно учини. Морамо увести појам савести. сензуалност или непријатељски осећаји лоши и да их се треба плашити.Одушевљен на састанцима. волети.тада ћемо врло лако доспети у конфликт. У тој тачки оно почиње према себи деловати попут родитеља. неприкладнима или опаснима. јер сад и само осећа да је то лош поступак. Ако је перцептивна ширина . али и побећи. Ако у раним годинама живота развијемо прејаку савест. када се поново јави та жеља. продавац одлази и продаје. можда ће је покушати задовољити у часу кад мајка не гледа. а прекршити га да је неморално. и особе која осећа да је закон правилан и добар. Када открије да ће бити кажњено ако своје млеко баци на мајку. оно почиње интернализовати ограничења која су у почетку долазила од мајке и прихвата их као своја властита. тј. корист. Тако се у ратној ситуацији неугодан конфликт може одвијати око дужности и лојалности војника на свесном нивоу жеље за избегавањем опасности на основном је нивоу. Али они ће упркос томе купити производ због његове снобовске вредности. Премда само постојање супротних потреба објашњава постојање конфликата. које често захтевају истовремено задовољавање. Савест Чини се да проблем конфликта произлази из неуређености саме природе. Сва новија делатност на подручју испитивања мотивације усредсредила се око поимања људске личности као структуре с много слојева. Тако неки људи могу порицати да неки производ купују због снобизма. У почетку дете почиње избегавати нешто што би желело учинити. Идући пут. што можемо директно опажати код детета. Становници сваког слоја у ратном су стању са становницима осталих слојева. Коначна фаза тога процеса укључује одбијање детета да баци млеко. Људи постају гладни и поспани у исто време. код њих се од самог почетка јављају супротне потребе. Кад би развој људске природе био посве складан. квалитет. он сам себе налази депримираним и с осећајем кривице због тога што су још увек незадовољене социјалне потребе сада изложене и откривене. али и мрзети. Напротив. тако да многе ствари сматрамо грешнима. То је разлика између особе која познаје закон. јер се боји родитељско казне. Затим. али се боји да је не ухвате. Можда ће бацити млеко да задовољи свом тренутном мотиву. ако се конфликт снобизам . То је савест. У индустрији конфликт може постојати између жеље за психичком сигурношћу и свесне жеље да се буде оно што људи сматрају да ваља бити. задовољавајући привремено своје потребе у вези с послом. Но људи се не развијају с тако добро интегрираним системом потреба. или им жели угодити показујући самосавладавање. па ипак у току живота сусрећемо ситуације које траже агресивност. За тумачење тих индивидуалних разлика у реакцијама на конфликт потребна нам је још једна димензија у погледу људске личности. јер ће у противном случају једног јутра продавци доћи до закључка да њихови производи ни њихов посао не вреде ништа. Но како дете постаје све више социјализовано и почиње схватати да мајку не може надмудрити. Развој савести пролази кроз неколико фаза. Можемо споменути улогу конфликта у одлукама купаца.самопоштовање може рационализовати уз помоћ категорије вредан предмет. унутрашње контроле властитог понашања. Тако научене потребе савести могу бити задовољене само уз одрицање од задовољења других потреба. подстичу сензуално пориве или изазивају непријатељство .

Поступање с конфликтом Ни једна од тих подсвесних или полуподсвесних метода поступања с конфликтом није нарочито добра са становишта менталног здравља. Прави проблем лежи у томе да развијемо другачија чула. преоријентисати своје норме и филозофију. Или ће своју жену сагледати у новом светлу. ако неко развије сувише мало савести. Тако војник постаје потпуно укочен и не сећа се ничега што се догодило. као и већина других психичких појава. Узмимо као пример мужа који је ухваћен између своје немогуће жене и друштвене дужности. с оним какав је био као адолесцент. или 3) када би могао на један од начина реорганизује своје погледе на свет тако да конфликт постави у нову и мање значајну перспективу. а што би . Конфликт тада више не постоји. тако да за њу изгуби занимање. религијски и морално исправно да напусти своју жену. али они сами осећају се сјајно. 2) могао променити став према једној од потреба. Ако нема прихватљивог решења у стварности. Осим. Они су у посебном претинцу психијатријске картотеке. Они нису део стварног света. То се догађа у амнезијама. Уколико прихвати да је социјално. већ оно што се у животу мора очекивати. јер нису болесни у правом смислу речи. Због њих ће други оболети. Сањарење и снови кључ су за такву подсвесну активност. тако да уместо ксантипи у њој сагледа несретно људско биће којему је потребна помоћ. тада ће он врло мало патити.сувише ограничена да бисмо могли пронаћи путеве којима ћемо заобићи такве проблеме. красти или манипулисати људима без осећаја кривице. Свака од њих заправо је последња сламка за коју се човек хвата и свака од њих захтева улагање великих напора. а репресија је начин искључивања којим се реалности дословце заборавља. Његов би конфликт био решен када би 1) могао пронаћи нека нова средства да обе потребе потпуно задовољи. Истиче се да је један од начина решавања конфликата на нивоу свесних мотива . јесу конфликти само зато што их таквим перципирамо. али очитоване у телесним појавама) болести често су подсвесни начини ослобађања једног дела напетости која настаје због дубоко усађених конфликата. човек може променити своје захтеве према животу. Поставља се питање: како се заиста могу решавати чулни конфликти? Конфликти. да не остане много за понашање потребно за задовољавање других овоземаљских потреба које већина нас задовољава. Може променити своја поимања дужности. Подсвест је гробље за опасне потребе и искуства или за осећај кривице. тада се оно мора наћи у нестварном свету. Такве људе обично називају психопатима. тада ће то моћи учинити без тешкоћа. јер су његова сећања постала тако претећа и опасна да их сам себи мора порицати. премда ће много патити друштво. какав је данас. Привремена намерна бежања у подсвест кроз алкохол. онога чега се он ипак сећа. упореди ли себе. С друге стране. Психолошки саветник и психијатар нуде људима помоћ у настојањима да реорганизују своје перцепције проблема тако да дођу у положај да пронађу нова решења. Тај процес изузимања из свести нечега што савест не одобрава зовемо репресијом. већ део перципираног света. Надаље. То је још један обрамбени механизам. Може се догодити да се толико енергије изгуби на потискивању онога чега се бојимо. па може лагати.одрицање постојања једној или обема потребама. Тиме не мислимо рећи да се конфликти могу решавати једноставно тиме што ћемо рећи: Променио сам мишљење. Теоретски он располаже с неколико решења. још један начин да личност сачувамо од распада пред нерешивим проблемима. Размислите шта је кожни осип значио у пубертету. Конфликт за некога постоји зато што се одређене потребе њему чине међусобно искључивима. тако да патње које мора поднети нису више у тој мери патње. наравно. јер иначе не може преживети. хобије или гледање филмова мање су опасни начини чувања властите личности тиме што се заборавља на конфликт. тада ће конфликти бити веома јаки. Могло би се рећи да се он и превише добро сећа. Често је боље разумети појам реорганизовања перцепција. Психосоматске (проузроковане психички. Подсвест На овој тачки морамо целој слици додати још један појам: подсвест. већ само социјално.

Маштања. Тако смо. подсвесне и нелогичне аспекте људског деловања. Тако лоше образован руководилац може након низа перципираних неуспеха у настојањима да изађе на крај с техничкима новостима наставити да избегава технолошке промене и никад неће увидети да је (само кад би се испробао) потпуно способан да овлада ситуацијама. Решења често захтевају да особа потисне једну од потреба у подсвест. Људи избегавају добар део аспеката околине зато што се боје сами себе. како стичемо нова знања и искуства. тако мењамо своје перспективе. посве повући у себе. Процес потискивања старих конфликата многе од нас тако заокупи да нисмо у стању опазити промене у околини. У индустријским ситуацијама могу се развити озбиљни хронични конфликти. И оне се. Реорганизација перцепције и проналажење нових путева из ситуација које су привидно нерешиве. могу сматрати покушајима организма да сам себе доведе у равнотежу. Та склоност сужавању улазних комуникационих путева да бисмо избегли психичке опасности. Ако после не отвори путеве комуницирања. Изградили смо теорије економског понашања и теорије индустријске организације на основу тих претпоставки.значио у старсти од тридесет пет година код човека који се средио у животу. реакције могу бити врло јаке. реорганизујемо перцепције. попут остатка понашања. на пример. оне ипак остају реакције које се збивају по психичким законитостима. Рана индустријска рационализација рада израсла је као логичан научни процес којег се ништа не тичу ирационалне доскочице људи. радни људи трагају за начинима на које ће повећати своје приходе. Они дословце узимају одмор од својих осећања. настојећи да избегне чулно понављање мучних искустава. једна је од главних друштвених цена коју плаћамо за конфликте. архитекти настоје побољшати функционалност и изглед својих пројеката. менаџери се труде да изаберу најделотворнији начин буџетирања својим капиталом и најефикасније облике и путеве продаје својих производа. а да менаџери настоје максимирати своје профите. РЕШАВАЊЕ ПРОБЛЕМА неки рационални аспекти човека Први је задатак овог поглавља да буде противтежа општем утиску о људској ирационалности и чулности коју смо до сада изграђивали. Понекад код одраслог човека постоји конфликт само зато што је он прекинуо путеве којима информације из света допиру до њега. приклонили смо се . Пре десетак година поглавље о тим проблемима вероватно не би било укључено у ову књигу. Ученици уче писати на машини и решавати аритметичке проблеме. Иако су многе реакције на чулне конфликте психички нездраве и неделотворне. привиђења и амнезије јесу такве крајности којима се жели избећи конфликт. човек никада неће имати прилику да увиди да се свет променио и да је окружен миром уместо експлозијама. Али чак и летимичан поглед на понашање људи показује да добар део представља посве разумне и свесне напоре да задовољимо потребе. попут непријатељства или пружања отпора. Резиме Развој личности допушта истовремено постојање супротних потреба. МИШЉЕЊЕ. То наглашавање чула делимично је реакција против пређашњег потпуно рационалног става. Конфликти који захтевају екстремистичка решења обично укључују потребе савести које се крећу око моралности и онога што је социјално исправно. УЧЕЊЕ. А затим. Жртва ратне неурозе може се. јер индустријска околина тражи зависност. Посебно су чести конфликти између потреба за зависношћу и независношћу. У претходном поглављу о конфликту наглашавали смо чувлне. Психолози и социолози били су тако заокупљени чулним животом човека да су потпуно занемаривали његов свесни и разумни живот. Не увиђамо да су комплициране обране постале непотребне и да више ништа није потребно бранити. Укључују ли конфликти критичне потребе иако привидно нема излаза. Како се наш свет шири. решења су која мање исцрпљују. и тиме уз помоћ заборављања порекне конфликт. на пример. пре тридесетак година или четрдесетак година претпостављали да радници раде само зато да зараде новац. Проблем више није онај некадашњи. након појаве Freuda и студија у Western Electricu. али цени независност. Таква је одбрана уз помоћ потискивања напорна. Конфликтне ситуације захтевају избор између таквих истовремених али супротних потреба.

Мораће бити способна за кретање или за слање сигнала у свет. који је можда несвесно склон надметању. Иначе би она могла деловати једино рефлексно. Једно од тих правила морало би бити правило штедње. требаће јој нека средства израза. Друго. потребно му је да се сећа својих искустава. И. градити моделе авиона и доносити руководеће одлуке. Не можемо јој дозволити да тромо седи и игнорше све улазне сигнале. да уче своје личности. Још нисмо готови. но који добар део свог времена проводи у настојању да одлучи коју ће врсту материјала купити и какву ће стратегију спроводити на тржишту. Селективни уређај који обавља избор имеђу излазних импулса треба да буде тако саграђен да бира најефикаснију реакцију. Без таквог уређаја машина не би могла да затвори круг између онога што у њу улази и онога што из ње излази. у овом је поглављу реч о тим свесним напорима за учењем. Истовремено они уче говорити. менаџери нису руководили. нпр.можда брже или с мање грешака . и због тога не би могао користити искуство за побољшање понашања. Морамо је изградити тако да се укључи на улазне сигнале и остаје укључена све док на неки начин не одговори. Која својства му морамо уградити да бисмо омогућили да положи испит? Прво. Не буде ли таквог складишта или приступа њему. ходати. већ су живели у подсвесном надметању с детињим представама властитих очева. свако искуство биће искуство доживљено први пут. Потребно јој је. тако да може скупљати искуства од којих ће учити. нешто што би издалека личило људским потребама. нашој ће машини требати неколико улазних канала. да уче многе од својих социјалних и егоистичких потреба. Требаће јој и правило мотивације. односно деловањем. Требаће јој неко средство за примање информација из околине. најзад. Јер како ће мењати своје понашање ако се не може понашати? Како може тражити једноставније и лакше путеве ако не може истраживати? Осим тих спољних механизама требаће јој и неколико унутрашњих уређаја. напорима на којима су многи руководиоци усредсређени добар део сваког дана. Будемо ли хтели да та машина побољшава свој учинак због искустава.супротној страни. и поновно изнутра. Четврто. неки начини деловања и истраживања. Требаће јој нешто што би замењивало рад људских мишића или људски глас. последњи захтев: машина ће морати добивати податке о резултатима своје делатности. Уређај за селекцију који би повезивао улазне и излазне канале. Тај уређај може бити једноставан. Радници су желели задовољити неухватљиве потребе за припадањем. читати. Пред нама се сада налази овакво питање: на који начин људи уче? Кад бисмо хтели начинити машину способну да учи. у који ће ускладиштити своја искуства. најједноставнију. нешто попут људског ока или уха (можда ће бити довољно неколико фотоелектричних ћелија). Истакнули смо да људи непрестано уче. Треба јој дакле уређај за памћење. најкраћу или први излазни сигнал који се покаже делотворним (што на дуги рок може бити лакше). Он ће морати сазнавати јесу ли његове акције исправне или нису. Тако се жели постићи целовита представа човека-менаџера. Стрелац који не може . морали бисмо укључити нека правила о одлукама која би служила као упуте за селективни уређај.када други или трећи пут покуша решити исти проблем. Они уче кад год је њихово понашање у времену преправљено као последица искуства у времену. мишљењем и решавањем проблема. да повеже или не повеже одређени улазни сигнал с одређеним изразом. своје ставове и уобичајене начине понашања. другим речима. можда точкови или писаћа машина. и неки начин на који ће употребљавати та искуства када се наде пред новим проблемом. Дакле. Он може обављати само једну врсту избора. Тек у најскорије време су социјални учењаци с многих подручја прионули да интегришу и преправе те погледе. што бисмо у њу морали уградити? Како би функционисао? Машина коју бисмо покушали изградити морао би доказати да уме учити тиме што би се понашао ефикасније . ефикасније него што је то радио први пут. Магловита поимања о социјалним и егоистичним потребама добила су првенство. или случајно и неприлагођено.

који уче улазне сигнале. тј. откривања и процене онога што се збило. не може никад сам од себе знати како да тај распоред побољша. Ове су тако шифриране да их машина може разумети. И тако даље. Уређај за памћење може се састојати од магнетског бубња (сада већ има и бољих механизама) који задржава и складишти електричне набоје. Машине које уче и мисле Инжењери. чији су посебно програмирани и веома брзи компјутери најбољи пример. Штедљивост се може уградити у машину додавањем мерача напора. Такве машине опонашају учење човјека и решавање проблема. Опажамо такође да је помало сличан електронским машинама које се сада појављују у индустрији и које су замишљне са свим тим особинама. пошто су с њима имали искуства. испитај. он уопште не може ни покушати. а информацију са X ускладишти на позицију 12. А у случају да не може видети или осетити властите руке. Упутства могу бити различитих врста: упореди. Код Y машина добија упутство: Упореди интормацију код X са сећањем број 1. која дају улазне сигнале. строј не би могао учити. Говорећи психолошки. . опиши. Први употребљив начин деловања не мора бити и најбољи. У таквим машинама. математичари и други стручњаци могу да изграде механичке еквиваленте за сваки од набројаних захтева и тако створе машине који уче. брже. тј. Ако се подударају. снабдети правилима избора) за учења да решавају проблеме симболичке логике на начине који су чудесно људски. његов вид. кад бисмо могли изградити машину попут ове. Исто вреди и за човека. долазимо до становишта о учењу које је у бити механичко. глас и мишиће. он би морао учити. реорганизујемо и спремамо своје перцепције. Искључимо ли принцип шкртости или њене потребе. а затим поновно делујемо на основу тих реорганизованих перцепција. не би могао учити јер би за њега сваки покушај био први покушај. Кад не би имао мозга уз помоћ којега обавља избор. У теорији. Она могу бити: Узми информацију број 1 са траке и стави је на X. а да стрелице довршавају круг. укуса и мириса. можемо рећи да делујемо. машини буде доста и он започиње новим приступом проблема. покушај с бројем 2. Опонашање се не састоји од репродукције неурона и синапса. Сакупимо ли све те захтеве. никако сунђер. али је свеједно динамично. не би се могао побољшавати јер се уопште не може мењати већ само понављати своје пређашње понашање. Искључимо ли сва чула човека. он не би могао побољшавати своје понашање јер не би могао открити како је успео први пут. а свака од њих захтева од компјутера различито деловање. ускладиштавања искустава и поновног настојања уз употребу прошлог искуства као одскочне даске. Компјутери се могу програмирати (тј. Средство израза је поново трака на којој машина може говорити истим језиком. Искључимо ли му памћење. осећај додира. Искључимо ли механизме деловања. већ од начина прераде информација. Обратите пажњу да је машина пуна затворених елипса. перципирамо последице свог деловања. не може исправити своје гађање. Руководилац који не зна за последице промена које је извршио у распореду фабрике. Затим се обрати на Y ради даљих упутстава. итд. Учење је тада процес деловања. не буде ли у стању одредити ефекте властитих акција. Кад би и једна од тих особина недостајала. Постоји неколико правила за избор.видети да ли је погодио или промашио циљ. обично су траке на којима су информације. То је такође релативно сложен систем. Други начин увођења правила шкртости састојао би се у томе да машина делује на први употребљив начин на који је наишао док истовремено истражује друге могућности. слух. употребљавајући при томе другачију грађу од оне коју употребљава живчани систем човека. Уколико се не подударају. па када серија истраживања у једном правцу достигне одређени број јединица напора. најтежи и најлакши пут до циља за њега је исто и сваки начин понашања је добар. способни су не само да решавају проблеме већ и да науче сличне проблеме решавати. притисни З на излазном механизму. он неће имати начина како да одлучи о мењању свог понашања. он се неће побољшавати јер то за њега не значи ништа. Такве машине. пронађи подударни податак.

јесте у томе да осигура да ученици као главни проблем. да је геометрија нешто чега се треба држати. На несрећу. А сасвим је јасно и то да људи не уче на исти начин као машине. Човек научи читаву ситуацију. Из тога не произлази нужно да ће машине бити паметније. не могу се тако лако разградити. машине заиста могу учити решавање тешких нових проблема. јасно је да људи показују сложеније понашање као што то могу машине. уверени да ће нека од руководећих места на средњем нивоу бити попуњена програмираним машинама за решавање проблема. које су омогућили веома брзи компјутери. Свеједно. Једна од проблема људског учења стога постаје проблем погодних категорија. када се једанпут установе. али их можемо именовати по властитом избору. већ и наставника из геометрије и ставове према геометрији. ускоро ће бити засут детаљима. а ту укључујем и себе. Последица је да учимо из искуства више него што се намеравало. Но пронађемо ли погодан начин за груписање података. јер је задовољавање његових потреба повезано са свима њима. Како ћемо показати у поглављу о развоју руководилаца. још једно може бити важно да се научи. Он учи чињенице. или нешто од чега треба бежати. одражавајући на тај начин сложеност сећања и потреба које у нама постоје у сваком часу. Човек којега припремају за руководећи положај не учи само о финансијском пословању предузећа већ научи и то да је директор финансијског сектора склон да другима стаје на жуљ. у исто тако и с образовањем путем измене радних места у томе што измене захтевају честе и лешке . Чиновнику је тешко одрећи се чиновничких категорија. правила одлучивања о томе што је важно за неки проблем прилично су широка. глупље или важнији од људи. али и ставове и чула. друго је да се научи како угодити наставнику. Они. ако баш хоћете). не разматрају све могуће приступе проблему. Нека питања у вези сличности човека и машине прилично су узбудила духове. Он и даље мисли као чиновник. и то након међураздобља у којем ће та места попуњавати програмирањем људи за решавање проблема. има тешкоћа с образовањем путем постепеног уздизања на хијерархијској лествици предузећа. ускоро ће нам понестати простора. виде геометрију а не самог наставника.Машине се понашају попут човека по начину на који нападају тешке и нове проблеме. Руководилац који упорно покушава у свом послу одвојено класификује сваки поједини податак. који намерава подучавати геометрију (или руковођење. По уобичајеној дефиницији учења. Он све то перципира као делове проблема који мора решити. који треба решити. а њихова примена биће врло широка. погодних за скупину проблема на којима неко мора радити. он ће моћи изаћи накрај са свим оним што му је потребно да запамти. Један од тежих и важнијих задатака наставника. Фактори који људско учење и решавање проблема чине сложеним Без обзира коликим можемо сматрати капацитете машина. на пример. исти ће нам број фасцикла бити довољан да у њих спремимо готово неограничен број информација. премда су многи посматрачи. С једне стране. премда се сада налази на руководећем положају. Они су у стању постићи много више од решавања обичних аритметичких задатака. То је као да имамо ограничен број фасцикала којима можемо радити. Могу покушати краћеницу која је изгледала прихватљивом. системи категорија. Научити решавање геометријских проблема само је једно од могућих задовољења у тој ситуацији. Они бирају алтернативу која им се чини прихватљивом. Други фактор због кога је ситуација учења код човека сложенија прелази из ограничености капацитета човекових складишта (ово само у једном смислу). Истрајемо ли у томе да у сваки фасциклу ставимо само једну информацију. Неки од тих додатака повећавају људске способности. експериментални модели учења и решавања проблема. као што то неки руководиоци јесу. У нашем памћењу не можемо задржати много непрерађених информација ако их не класификујемо и категоризујемо. исто као што већина нас не би то учинила. Али ако му успе да створи делотворан систем категорија. али други ометају свесно решавање проблема. не само геометрију. да би после открили да је било боље почети од почетка. И они се попут људи понекад могу заварати. чини се да много обећавају. можда неку алтернативу која је била делотворна у неком сличном проблему који су већ решавали.

Узмимо. можемо се упитати. напокон сте стигли након много погрешака до фабрике X. опажајући упадљива места и. на пример. баш у ситуацијама када се људи осете присиљени да траже најбоље од најбољега. Учење и решавање проблема активни су а не пасивни процеси. Руководилац не познаје све машине на тржишту.промене система категоризације. У пракси људи уштеде много времена и напора истражујући само дотле док не пронађу нешто што ће у одређеној ситуацији функционисати. Већина би руководилаца. Често (јер смо шкрти) желимо научити само исправан начин обављања послова. јер ће вам попис грешака који је у вама ускладиштен помоћи да решите тај нови проблем. Због тога не могу бити категоризоване за употребу при решавању сличних али не и проблема у будућности. Кад би се руковођење састојало од низа понављања истих ствари. затим и друге путеве који су кроз њу могући. особито у економској теорији. Али то је стајало времена и напора. Та разлика између пасивног и активног учења важна је за руковођење. Они траже податке. што ће одговарати њиховим властитим нормама задовољења. да се налазите у неком хотелу у непознатом граду. јер можда постоји још нешто што нису узели у обзир. док се не снађете на истој маршрути коју би вам дао рецепциониста. Сада можете нањушити свој пут кроз град. у овом оквиру. Шта је на крају крајева задовољавајуће решење проблема? Шта значи добар успех? Морамо ли тражити све док не пронађемо најбољу машину за неки посао? Или само дотле док не пронађемо један који ће у тој ситуацији функционисати? Некада смо претпостављали. Предност ранијег истраживања постаје очита. чему онда учити шаблоне. А сада узмимо да је једног дана маршрута коју вам је дао рецепционист прекопана ради поправака. делују према њима. искуство значи деловање на околину као и деловање околине на човека. избор би био једноставан. Људи не упијају ствари. доносе одлуке. Према томе. и то много изнад њихових могућности. вероватно дала предност људима који се понашају на обрнут начин. обично не располажемо ничим што би било слично потпуном прегледу могућих алтернатива. неизучене и неускладиштене. тј. требало би повести бригу о проналажењу равнотеже између корисних истраживања будућих руководилаца и цене таквих истраживања. Прво. Желите се одвести до фабрике X. да људи рационално изабиру једино најбољу алтернативу из низа алтернатива које се пред њима налазе. па опет дан иза тога. застајкујући да питате. или ће постати неспособни да делују или одлучују. Друго. Решавање проблема од стране човека сложено је и због особитости међусобног деловања људских циљева и принципа шкртости. Сваки је од нас срео људе који се блокирају у решавању проблема. зато ћете морати заобилазити. када су разине тежње поставили други. Две су ствари код те претпоставке погрешне. кад би били присиљени да бирају између тих крајности. Другим сте научили много тога о самој џунгли. због чега. и много би га стајало да их открије. који никад не могу из истраживања прећи у акцију. већ се труде да науче. учити човека да мисли попут чиновника. у претпоставци је криво то што се сматра да само најбоље може задовољити. То исто учините следећи дан. то значи да су нам друге могућности непознате. или све стратегије продаје. но. јер свака акција и свака одлука која им стоји на располагању још не достиже савршенство. кад желимо да после делује као руководилац? Трећи извор сложености људског учења произлази из чињенице да су грешке у решавању проблема истовремено скупе и драгоцене. Људи свакако уче тиме што су изложени искуствима. у мери у којој је свет руководиоца свет нових проблема. да се можемо задовољити само најбољим. Али ако је сваки проблем у руковођењу нов проблем. Шта сте научили? Првим начином научили сте делотворан пут кроз мање непознату џунглу. Усвојимо ли пасивно . који се стрмоглављују у прву алтернативу на коју наиђу. баш тада ће с најмањом ефикасношћу решавати проблеме. Шта сте научили? Узмимо да сте уместо тога ушли у своја кола и упутили се. Поседујете попис алтернатива на којему можете применити своја правила одлучивања. Ако научимо само исправан начин. осећају се и мењају своје одлуке када су видели последице својих чина. У ствари и како смо то показали у поглављу о фрустрацијама). Рецепциониста у хотелу даје вам упутства које пажљиво саслушате и памтите.

Усвојимо ли становиште по којему је учење активан процес. затим се вратило у школу и тако даље. потицаћемо ученика да прво покуша решавати проблеме. сигурни и објективни или нису. а тек затим да није употребљиво оруђе. претпостављамо да учење треба доћи пре деловања. с мудрошћу и искуством које се млађима може пренети саветом. пасивно би становиште захтевало редослед у коме би прво дошло школовање. наравно ако јој успе одржати сарадњу с истраживачким групама на универзитетима и другде. Усвојимо ли пасивно становиште. а старије да употребљавају само као ослонац у томе. Започнемо ли активним решавањем проблема. У одбрану уобичајених школа ипак морамо рећи да се и најустрајнији активиста мора суочити с једном дилемом. улагаћемо у пројекте. и ако се то може извршити тиме што су људи незадовољни. Покушамо ли уопштавати. Оно би тражило да школовање руководилаца дође пре него се они упосле. без обзира на то јесу ли стабилни. Где је излаз из тога парадокса? Један је одговор да нам такав излаз уопће није потребан. Они могу желети да решавају проблеме без одвише великог чулног узбуђења. сигурности. објективност ипак јесте. Чак и ако тврдимо да стабилност и сигурност људи нису посао пословних људи. с посла у школу и из школе на посао. Подстичемо младе да уче од старијих који уживају ауторитет. Тако се трик састоји уколико реч трику. слиједи да будућег руководиоца треба напумпати знањем и искуством. предавања и схеме измене радних места. А људи су. Људи могу бити незадовољни а да нису фрустрирани. рационално и паметно но нестабилни људи нису објективни. објективности и многих других корисних и угодних ствари. долази када потребе нису задовољене. Заузмемо ли пасивно становиште. Усвојимо ли активно становиште. С једне стране. па их тек онда покушамо применити. много боље него што ће то икада бити универзитет. али задовољенима у погледу њих самих (на пример да су цењени и стручни трговачки путници или дизајнери). јер има конкуренте и јер се његова ниво тежње никад не смирује на најмањој тачки. Тиме хоћемо рећи да је индустрија с много могућности за решавање проблема идеално подручје за активно учење руковођења. Желели бисмо да се проблеми решавају разумно. овде одговара . Тада они могу усредсредити своју енергију на посао који треба извршити и при томе сачувати приличан степен . Учење и мотивација Активно се учење збива када су људи мотивисани.у томе да се људе одржавају незадовољнима у погледу пословних проблема (на пример у вези продавања или нацрта амбалаже). Ако је циљ привредног подузећа да производи ствари уз добит. а практични рад тек после тога. Други излаз може се наћи у разликовању између фрустрације и лишавања. Потичемо младе да пре свега уче из проблема које настоје решавати. долази до стабилности. писмено и усмено. Заузмемо ли активно становиште. тврде: када се задовоље потребе. он мора добро отворити очи. Но сада откривамо да до ефикасног решавања проблема. Активно би становиште сугерисало измене.становиште. по дефиницији. који то мора извршити. Тако се још увек налазимо у кавезу. мотивисани онда када нису задовољени. Ту смо разлику начинили у поглављу о фрустрацијама. рачунаћемо веома много с мудрошћу и искуством надређених. психолози. и то тако да би се започело радом. мудрост и искуство старијих одлазе у други план и постају потпора коју млади користе кад им је потребна. Да би дошао до тих нових средстава. укључујући ту и аутора. да прво морамо научити ствари које би могле бити корисне. знати где да потражи решења? Како може знати која су му боља средства на располагању? Један би одговор на тај проблем могао бити: човек који мотивисано решава пословне проблеме веома је пријемчив за нова средства и идеје. тада их задржимо незадовољнима. када би то захтевали проблеми. а у томе се и састоји посао. Због тога много улажемо у учионице. Тако се сусрећемо с још једном занимљивом ствари. како ће онај. проблеме. инструкторе и слично. наравно ако су при томе релативно сигурни да могу задовољити своје централне чулне потребе.

То му је само дало прилику за учење. Много мање кошта пронаћи добар облик производа. али чија се слика на њима налази. Корисно је мишљење и учење сматрати активним процесима који почињу мотивацијом. Тек у последње време успело нам је машине опремити сличним способностима. али не због понављања. него што кошта пронаћи најбољи облик. чији су. ПРОЦЕЊИВАЊЕ ЉУДИ примена теорије личности Овом поглављу смо могли додати још два посве прикладна поднаслова: Како се одбранити од продаваца тестова. Понављање неког чина може људима помоћи да га изводе вештије. тако да и они. ненаучне и противиндивидуалистичке. И професионалци и лаици често су имали врло слаб успех у предвиђању како ће се људи понашати на радном месту. Све активности претраживања света и памћења. они могу и уче сувише много. Руководиоци су нападнути на два фронта: од оних који нуде тестове као одговор на проблеме селекције. могу обавити неколико интелектуалних чина. Они уче чула. активирају се када људи осете да нису задовољени. Можемо бити прилично . Један од разлога је тежина радног места. конкуренцији. и Како се одбранити од продаваца који су против употребе тестова. где? . Процењивање.објективности. Ако способне људе остали не заведу да траже савршена решења за своје проблеме. Људске способности учења у извесном су смислу ограничене. мишићима помоћу којих могу деловати. колико је на њој потписа. Обдарени су свим средствима која су им потребна: осећањима која осигуравају улазне сигнале. апаратом за памћење. омогућено им је да ускладиште и употребе велике количине података. мотивацијом и механизмом за доношење одлука. Обим проблема процењивања Људи у индустрији морају непрестано предвиђати промене у економици. моћи ће деловати с приличним уштедама напора. Понављање самог искуства без одговарајуће мотивације може донети мало напретка. и прилику да се виде резултати тих покушаја. Потребно је предвидети резултанту тешко одредивих и међусобно делујућих сила. селекција и евалуација подврсте су предвиђања о људима. и они се уместо тога ограниче на тражење задовољавајућих решења. осећаје и ставове који често стоје на путу даљег учења. искушавања нових облика понашања. а у другом готово неограничене. Ово последње поглавље у првом делу књиге посвећено је сасвим практичном проблему: проблему процењивања људи. Учимо ли кроз незадовољење. Чини се да људи употребљавају своја средства делимично и стога што су им средства сувише добра. ценама. и у погледу новца и у погледу психичке енергије. већ због тога што понављање даје прилику да се испробају нови различити начини понашања. Друго је питање да ли је он ту прилику искористио и да ли је шта научио. али и понашање других људи. Резиме Људи нису потпуно рационални. али нису ни неспособни за разумно и свесно мишљење и учење. колико се пута на њој појављује бројка.то не знамо. попут људи. Научили смо много о њиховој употреби. и од оних који те тестове нападају као противетичке. по којима могу класификовати и памтити ствари које су погодне за проблеме које решавају. Проналажењем категорија у системима. Његова је функција да покаже како се материјал из претходних поглавља може применити на широко и важно подручје одлучивања руководилаца. Предвиђање понашања појединца слично је настојању да се предвиди тачан облик пукотина које ће се појавити пошто конкретни бацач баци конкретну лопту у конкретну стаклену плочу. да би тако могли пронаћи најбољи начини за извршење тог чина. Зато немојмо претпостављати да је честа изложеност ситуацији продаје нужно научила ветерана како ће бити бољи продавац од порезника. Вађење доларских новчаница из џепова већину нас годинама није научило готово ништа о тим новчаницама. односно за извршење избора. извршења избора. тада понављање може имати мало везе с учењем.

а одговоре сврставамо у неколико категорија. Упркс томе у индустрији не можемо избећи проблем процењивања прикладности људи за одређену врсту задатака. Када надређени упита: Но. Свако додељивање посла од стране руководиоца укључује захтев да процени људе који им стоје на располагању у светлу посла. спретност прстију итд. систематски интервјуи. Сваки сусрет с муштеријом. а све кандидате наместили у својству продавца. нити је оно ограничено на процењивање личности. • У идеалном случају. искустава. Ипак се јављају неке корисне ствари које је потребно знати. У складу с тиме. Данас разлике између та три приступа нису сасвим јасне. На тај начин процењивање није ограничено на формалне проблеме. . На жалост. Историјски. укључује потребу за процењивањем или неком врстом евалуације како ће се та особа понашати када је суочимо с предлогом. Ако се задатак састоји од избора продаваца. као што су селекција нових радника или процењивање успешности већ упослених. Можемо мерити и време које је кандидатима потребно да реше неке аритметичке проблеме. сваки је од њих напредовао другачијим путем. формулара за извештавање о способности за неки посао и слично. Формалне методе селекције и евалуације Могуће је издвојити барем три више-мање самостална приступа селекцији и евалуацији особља за индустрију. јер су они настајали заједно. интроспективним подацима и подацима који долазе од просуђивања. струјању ваздуха. ништа слично није извршено на подручју свакодневних проблема процењивања. У њиховој основи има прилично (премда још увек не и довољно) теорије и истраживања. с врстом посла или с другом особом. мерењима и прикупљању емпиричких података с одговарајућим смањењем нагласака на неквантификованим. Тестови папира и оловке и емпиријска метода Први приступ претежно америчког порекла можемо отприлике назвати приступ тестовима папира и оловке. што мислите о њему. са сваким појединцем који има какве везе с пословима руководиоца. као што је на пример нумеричка способност. Све до недавно то су била проверавања посебних вештина и способности. Та питања постављамо кандидатима. Исто је и с већим делом формулара за стандардизовани интервју. лествица за процењивање успешности радника. Велика већина кратких тестова интелигенције и посебних способности припада овој групи. чиме би се помогло да руководилац постане тачнији у својим судовима које на лицу места доноси о другим људима. Можемо то учинити одређивањем стандардног пописа питања о рецимо. Исто можемо учинити с питањима о поседовању властитих кућица или о склоностима кандидата за једно или друго звање. Становиште присталица тестова папира и оловке: задатак је селекције људи за радна места у томе да се унапред предвиди како ће се они понашати. онда је прикладна процедура оваква: • На стандардизовани начин прикупимо податке о људима који траже место продавца. Тај је приступ знатно теже применити на целокупну личност него на посебне способности. за приступ тестовима папира и оловке карактеристични су напори да се побољша емпиричка поузданост и ваљаност поступака много више од напора да се побољшају логички темељи или дубина материјала који се прикупља.сигурни да ће стакло пукнути. или од тога да га баш не симпатизује превише. Јасно је да је потребно имати неке мерљиве прогнозе и одговарајућим мерењима како су се људи касније стварно понашали. образовању. васпитања и многих других видова човека. руководилац може са сигурношћу рећи нешто више од: Он је згодан момак. Но ретко када можемо знати довољно о лопти. листови за процену успешности радника итд. То су типично амерички производи у смислу да произлазе из америчког бихевиоризма с нагласком на квантификацији. Сваком руководиоцу у индустрији познати су тестови личности. након тога бисмо све одговоре у тестовима закључали у најближи сеф. с новим чланом властите организације. бацачу и стакленој плочи да бисмо са сигурношћу установили смер и дужљину пукотина које ће се појавити као последица. Оно нужно мора укључивати и процењивање знања.

До недавна је за њих било значајно да нису укључивали дубинска подручја личности. Тестолог би тада свој тест интелигенције сматрао корисним за селекцијске сврхе. Једина веза између таквог строгог приступа уз помоћ папира и оловке и теорије личности долази од начина на који су конкретни тестови одабрани или конструисани. испитаник број 23. Проблем се не састоји у томе да ли прогнозе имају смисла. Тестове папира и оловке. а можда и привидно. него у томе јесу ли исправне. Је ли исправно одбити било којег кандидата. но који су уз помоћ теста свеједно одбијени. Тестолог би морао признати да би се и међу одбијеним кандидатима нашло оних који би били успешни на послу. јер се примена може препустити и образованим техничарима те струке. међутим. али и неколико практичних недостатака.• • Затим бисмо чекали унапред одређено време. У том случају могли бисмо на крају године као критеријум успешности употребити вредност робе у доларима. па био он и . лако је производити. примене ли се тестови. Следећи је корак статистички: мерење везе између прогнозе и успеха. можда годину дана. трећи на боји обуће коју људи носе. Ако јесу. бити међу четрдесеторицом оних који ће успети на послу или међу десеторицом оних који неће успети. поново с обзиром на друге кандидате. У току те године. Оно што нам је потребно јесте једнозначан критеријум успешности који се може квантификовати. Приступ тестовима папира и оловке сам по себи је метода мерења. примењивати и бодовати. Тестолог је сада у поседу а) резултата у тестовима које је Jones постигао пре годину дана и који показују његов ранг у тесту с обзиром на друге кандидате и б) меру његова каснијег успеха на послу. У пракси. онда су корисне. број закључених продаја. проценат враћене робе или неку комбинацију тих величина. онда су некорисне. а не теорија човековог понашања. То значи да су најкориснији када израђујемо прогнозе о понашању великог броја људи. То значи. поставили бисмо норме онога што ћемо сматрати успехом у звању продавца. тако да је могуће тестирати велик број људи уз умерену цену. Он такође не би могао знати који би то појединци били. Неки задаци у тесту могу се оснивати на теорији физиономије. Прво је етичког карактера. Ова склоност метода папира и оловке масовној прогнози поставља два питања. а не појединачне прогнозе. Тако су тестолози који заступају приступ папира и оловке у могућности да сасвим поуздано обавесте управу да ће. затим доношење одлуке о томе да ли је макар и један од употребљених тестова вредно задржати. када се једанпут стандардизују. Логично је. папира и оловке у великој мери потичу из полубихевиористичке теорије личности. Можда ћемо открити да тест интелигенције стварно нешто боље прогнозира успех у продаји него што би то било могуће прогнозирати чистим погађањем. а не прогнозу о неком конкретном појединцу. који је с успехом прошао тест. садашњи тестови личности. На њеној су страни и финансијске предности. не би било важно да ли су успешни продавци значајно интелигентнији или значајно неинтелигентнији од мање успешних продаваца. Приликом продавања би било идеално кад бисмо свим испитаницима дозволили да раде на истом подручју или на подручјима која су посве слична и кад бисмо им дали сасвим исту количину образовања и сасвим иста средства продаје. Таква средства не одузимају превише времена. Професионални тестолози потребни су често само у фази њихова развијања. други на Freud-овој психодинамици. Теоретичар било које школе може је употребити. Ако нису. Ова метода папира и оловке има мноштво предности. док уз употребу досадашњих метода селекције. Јер метода је у том погледу строга. можете очекивати да ће их успети само двадесет пет. Често се тестирање обавља у великим групама. Тестолог међутим не може наставити и рећи да ће баш Joe Doaks. а можда и пре. одређивање поузданости те везе (на пример одређивање колико ће пута та веза у будућности бити исте јачине). од сваких педесет кандидата који успеју у тесту њих четрдесет задовољити на послу. да не би било важно у којем је смеру тај однос између теста и успеха на послу. Велика јој је предност квантификација и емпиризам. Можда је највећи недостатак таквих поступака у томе што су замишљени за сврхе статистичке.

а затим интерпретира његову личност у светлу тема које је у својим причама употребио. његовој фрустративној толеранцији. а сада му можете додати и мој. његовим ставовима према ауторитету. Одлуку ћете донети ви. На индустријском подручју они су се и појавили тек последњих неколико година. Друго питање односи се на употребљивост тестова папира и оловке за више организационе нивое. Погледамо ли историју пројективних тестова учиниће нам се оправданим да их употребљавамо на такав начин. перцептивном односном оквиру. Она се још више смањује када се задатак састоји у томе да се један од два кандидата изабере за одређено кључно радно место. Теоретски им је извор Freud. где број кандидата за одређено место може бити мали. Ви имате свој суд о њему. а не само на проблем селекције уз помоћ тестова. а његова судбина неумољиво везана уз неки нумерички систем? Можда су то ваљана питању и можда је на неки начин праведније да судбину кандидата по вежемо с ружичасто обојеним перцепцијама интервјуисте који не обавља квантификацију. Коначни резултат батерије пројективних тестова стога није бројчани резултат којим би се испитаник X могао упоредити с другим испитаницима. Трудио сам се да додам нове податке. Пројективна средства потичу из клиничке психологије. у светлу своје теорије личности и у светлу својих и туђих искустава. а не из индустријских и образовних ситуација. Они су изграђени на унутрашњем. Да је можда лекар познавао свог пацијента интимно кроз пет или десет година. Пројективне технике у много су већој употреби код психијатара него што су то тестови папира и оловке. У клиници њихова је првенствена функција била да помогну лекару у дијагностицирање значења психичких тешкоћа новог пацијента. Међутим се чини да се етичко питање односи на целокупну селекцију. Она су битно индивидуалистичка метода и није могуће лако доказати дају ли исправне или неисправне резултате. швајцарски психијатар Rorschach. али који би био успешан да је добио запослење? Је ли правично да кандидата толико деперсонализујемо те он постаје бројка међу стотинама других. Овај приступ могли бисмо помало неправедно назвати пројективним приступом. руководилац мора сам одлучити хоће ли му поклонити нарочиту пажњу у својим коначним одлукама. Њихово је порекло европско. с одговорима других људи на исте мрље. главним конфликтима који делују у његовој личности и тако даље. рецимо у одељењу за истраживања и развој у електронској корпорацији на пример. али не могу гарантовати да је мој суд исправан. Пројективни тестови и клиничка метода Други приступ формалној селекцији много више наглашава динамику личности. Када добије такав извештај. њему пројективни . а много мање емпиричку ваљаност. о коме смо говорили у поглављу 3. На том нивоу толико тога зависи од исправности појединачне прогнозе. На сличан начин се у тематском аперцепционом тесту од испитаника тражи да измисли приче о стандардизованом низу цртежа. Тестолог тада интепретира број. Сва пројективна средства садрже те елементе стандардизације и нејасноће. вредност те методе нагло се смањује. и претпостављају да се ваљана слика човекове личности може на брз начин добити одређивањем начина на које он пројектује своју личност у неки стандардни део своје околине који нема јасног значења. Важна индустријска предност пројективних средстава истовремено је и њихова слабост с научног гледишта. Пројективна средства стога враћају одлуку тамо где и припада. тј. Тестолог бележи приче и понашање испитаника. у руке управе. а слична тестовна искуства тако су ретка да метода тестова папира и оловке постаје непримењивом. То није могуће чак ни онима који их заступају. Он се састоји од извештаја писаног речима о испитаниковим доминантним потребама и амбицијама. Питања у Rorschaohov-ом тесту заправо су стандардизоване мрље мастила које испитаник мора описивати. а не дактилографа. Уобичајени статистички показатељи ваљаности не могу се применили на врло мале узорке. а технички. квалитет и разноликост испитаникових одговора. из психијатрије и патологије.само један од њих стотину. Буде ли задатак селекције изибор помоћника главног директора. Тестолог који употребљава пројективне технике у ствари каже руководиоцу: Ево мог стручног суда о John Jonesu.

помоћу решења проблема. Он не приступа послу са становишта људи. прво. више планира и анализира. по властитим речима. Пројективна средства су скупа. Једина основа на којој управа може одлучити јесу ли пројективна средства вредна својих улагања то је. Када мора решавати неки проблем. обично се не узбуђује осећајно. већ чврсто се држећи тога да постоји задатак који треба извршити. што сличи самом животу руководиоца. У том је смислу егоцентричан. она у великој мери остају тестовима који се могу примењивати само индивидуално. јер кад се ради о властитом задовољењу. он жели да други мисле како је он врло способан човек и веома не труди да тај утисак одржи. У његовој је свести посао најважнији и он верује да се и он сам и други морају тому подредити. да је способан. Сваки поштени техничар. Када управа купи пројективне тестове. чак и оне за које је неприпремљен. држи строго одређених поступака који га доводе до интелектуалног и рационалног приступа. али). занемарена су осећања других. Можда је један од разлога тај што се тврди да пројективи тестови боље одражавају суптилне чињенице понашања руководиоца него што би се то могло рећи за већину тестова папира и оловке.тестолог не би био потребан. Интерпретација увек остаје индивидуална. Он њих не тражи ништа више него од себе. можемо се упитати на који су начин пројективна средства продрла у трезне главе пословних људи. његов приступ проблемима нешто је мање систематичан. Баш због тога што му је посао тако важан. више га занима. доћи ће до истог резултата до којега би дошао било који други поштен техничар. Пацијент је индивидуум и његова је индивидуалност у основи његове болести. Има доживљај успеха. Он сам свестан је тога става. Стручни тестолог може провести осам или више сати тестирајући и интерпретирајући једног јединог испитаника. Ево извода из једног типичног извештаја о тестирању неког кандидата за положај вишег руководиоца: Мр X има изванредну интелигенцију. он купује не само слику већ и искуство и знање лекара који ју је интерпретирао. и друго. Због тога су пројективни тестови ушли у индустрију на оној разини на којој постоји највећа вероватноћа да ће бити корисни и вредни уложеног новца. Видећи такве тешкоће. Али због таквог става склон је да постане одвише самоуверен и обестан и тако греши у врло једноставним ситуацијама или проблемима. Проблем је у првом плану. Због тога је лекару потребна високо инивидуализована. На пример. слично је: кад неко купи рендгенску слику. али искључиво властитог успеха. Купи ли управа тестове папира и оловке. Што је проблем сложенији. приликом бројања одговора да и не из неког инвентара интереса. због властитог задовољења. он не поклања довољно времена проучавању личности људи који с њиме раде. а осећња занемарена. Просуђивање тестолога увек је јак фактор. њено искуство о вези између стварног понашања кандидата и прогноза које су дали тестолози. пројективна средства ретко када допиру до степена на коме би их могли бодовати техничари изображени на одговарајући начин. То је ниво вишег руковођења на којој су тестови папира и оловке релативно некорисни. купила је квантитативно оруђе из којега је искључена већина елемената субјективне интерпретације. не могу га избацити из колотечине. За разлику од тестова папира и оловке. Но није тако с поштеним пројективним тестолозима. па због тога постаје систематичнији. Под таквим условима он се осећа изложен и улаже сву своју енергију како би другима показао. То му пројективни тестолог и настоји дати. Треба истакнути да би могао постати ефикаснијим на послу него сто је сада кад би могао схватити да . детаљна и брза слика пацијентове личности. Мр X контролише своје спољне реакције у смислу да његова осећања не играју велику улогу у извршавању посла. Стручни суд онога који примењује такве тестове игра већу улогу у резултату од самих тестова. Личне потребе којих је свестан једино су његове властите. и сви се томе морају подредити без обзира на своје личне потребе. Напор који улаже у решавање неког проблема зависи од тога како га тешким сматра. Проблемне ситуације. него се. Тачније. њено властито мишљење о тестологу којега је унајмила. Због тога је веома критичан према раду других. она је истовремено купила и тестолога. Извештаји су сложени и пуни ограничења (ако. што иначе не би учинио. Премда се улажу напори да их стандардизују и поједноставне тако да се могу примењивати масовно.

које се у војсци употребљавало у другом светском рату. постаје понешто тескобан. Они успевају или не успевају ако. осигурава додатне податке на основу којих се може довести у везу појединац и његова околина. да и они теже за истим задовољењима као и он. интелигенцији. а то групу још више одбија. Поступак тестирања у којем се настоји описати сложеност личности. како год било недовољно. то већ може бити добра услуга предузећу. Премда суд једног члана вода може бити далеко од истине. можда околина није. Када се дакле у социометрији од људи тражи да о другима дају целовит суд. они би с њим ефикасније сарађивали. Руководиоци се понекад опиру том ограничавању јер желе више практичних црно-белих одлука. Штавише. његово је нестрпљење видљиво. Он се у некој мери осећа бољим од оних с којима се дружи. сарадници. Затим се за сваког човека зброје позитивни и негативни гласови. опасности искривљавања су многобројне. оно што знамо о личности. и да њихово задовољавање не би ни ти којем погледу угрозило његов положај. подређени или надређени. јер су и наш језик и наше знање о другим људима. Има дојам да би их могао водити и с њима управљати. Проблем има и другу страну. или да је спецификација радног места била промењена тако да је нови човек добио више одговорности на подручју А. јер су његове намере сувише очите. што свакоме даје коначан резултат. или да су имали доброг помоћника. уколико о њој уопште и можемо мислити као о бићу. али неће се сасвим осећати њеним делом нити ће с њима делити све што зна. У социометријској техници од судије се не захтева да оправда свој суд. а он сам постао би успешнији. Због тога социометријска метода избегава једно подручје на којем има великих тешкоћа. Али када је с колегама код којих мора тек освојити положај који жели. Јер успех на послу. Социометријске методе У социометрији људе не процењују тестови или тестолози. Ако дакле пројективни тестолог потакне управу на размишљање о томе да ли ће новог намештеника увести на рад код систематичног шефа одела Smitha. Нелагодност коју тада осећа тера га да уложи још више напора како би показао своје изванредне способности. нарочито на руководећем послу у којем је најважније доношење одлука. или код лежерног и лакоумног шефа одељења Jonesa. Кад би могао посветити више пажње ономе што други кажу и кад би то боље прихватао. Затим се од свакога међу њима затражи да изабере три човека који би могли бити најбољи у својству официра и три који би у том својству били најгори. уместо да се она поједноставњује и сужава. или да им је управа дала мало више или мало мање слободе. већ други. Али они немају поверења у њега. . а мање на подручју Б. Оцењивање од стране другова.други људи имају исте потребе као и он. Уколико је појединац релативно непромењив. јер они нису у стању тако брзо сагледати ствари као он. У раду с подређенима његов је положај јасно одређен. Премда се у таквим ситуацијама настоји сав задати. како смо настојали показати у првих пет поглавља књиге. обични људи. обично недовољни. наговештава да личност није нешто што би се могло поцепати на делове. Јер. Овај представља заједнички суд другова о способности за одређени посао. смислу за шалу или у било којој другој особини. Ако се наши подаци састоје од уопштених осећаја једних људи о другима. узима се аутоматски у обзир целовитост личности. Склон је нестрпљењу у раду с другима. Мр X може бити чланом групе људи с којима се дружи. Боље је ако личност целовито просуђујемо. није само функција личности. Може се такође затражити да оцене своје другове у поштењу. већ функција личности у одређеној околини. сложена је. Могли су бити успешни да су радили под претпостаљеним друге врсте. Не траже се никаква објашњења. Од појединаца се захтева да изразе свој општи дојам о другим појединцима. Делимично се таква искривљавања могу избећи употребом великог броја судова. које смо у стању изразити. а затим са сваким од њих поступати као са самосталним елементом. типичан је социометријски поступак. Није тачно да људи једноставно успеу или не успеу. интегрирајућа и динамична врста бића. или би успели односно не би успели али. личност. због чега настаје отпор његовом истицању у први план. вод људи који долазе у обзир за официрску образовање неколико недеља вежба заједнички. Будући да је амбициозан и има висок ниво тежње. На пример. Али избор неког вишег руководиоца стварно није црно-бели проблем.

лествица за процењивање. Сваки ће од тих процеса бити толико добар колико је добар унутарњи систем обраде података самог судије. Социометријске методе. тј. за шта? Разматрамо ли способности човека за одређени посао? Какав је то посао? С ким ће радити? И тако даље. захтева да се упитамо: потребних. Чак и ако поседујемо јасне циљеве. особине личности. али зато корисна. Способност исправног просуђивања у позитивној је вези с могућношћу човека да спољни свет сагледа без искривљавања. прилично споре по свом продирању у индустрију. тај се приступ већ данас употребљава у индустрији уз модификације које прилагођују методу потребама конкретне организације. Просуђивање није ништа друго до један од начина решавања проблема. неприметно па чак можда и несвесно долази до закључка да је Jones материјал од којега се може изградити председник. Избор на основу популарности. социометријске методе. Делимично је разјашњење те спорости можда у индиректним последицама за организацију које би донела њихова употреба. у вези је с осећајем сигурности и познавањем самога себе. нарочито оцењивање од стране другова. Ипак су. .судови педесеторице чланова вода релативно су ваљани. доћи ће до политичких завера и намештених избора. А гласачка демократија у индустрији доноси многе опасности за традиционална овлашћења руководилаца и за читаву равнотежу власти унутар организације. формуларе и системе који ће олакшати извођење големог формалног посла у вези са селекцијом и вођењем података. Више руководство неформално. добивање тих података . Упркос томе је социометријски приступ у складу с принципима партиципативног руковођења. како су то показала ратна искуства. општенито узевши. мерења. одређивање потребних података. Понекад се узима неколико судија који ће опажати и слушати шта говори нека група кандидата међусобно. Свакодневно просуђивање људи Људи који воде организоване људске напоре нужно морају провести нешто свог времена у просуђивању способности одређених чланова за неке задатке. Судије седе по страни и опажају кандидате. Затим доносе закључак који ће кандидат најбоље обављати неки посао. и треће. од многих тестова папира и оловке. свакодневном нивоу. Родитељски и други утицаји из раног детињства вероватно на њу утичу више него било шта друго. способност исправног просуђивања других људи не може се једноставно пренети с једне особе на другу. свакако ваљанији. заменит ће избор по способности. То је вештина која захтева напор и вежбе и одсутност одређених црта личности које би могле постати препреком. Ако се такве методе прошире. Можда ће менаџери тврдити: буду ли радници бирали пословође. те опасности могу стварно постојати. Може се свести на три фазе: одређивање података који су потребни да се донесе суд. Али је релативно мало помоћи пружио у послу побољшавања личне вештине руководилаца при доношењу судова о људима које у свом пословном животу сусреће. Данас се употребљава мноштво подврста те метода групе без вође. евалуација тих података и њихово претварање у суд. Сачињавају је три категорије: прво. а да Smith неће никад ништа постићи. можда ће нам успети да излучимо психолошке податке о важним цртама личности. упркос томе што је досадашње испитивање показало да такве оцене немају ништа заједничког с надметањем у популарности. друго. додаће. Социометријске методе користе се у различите сврхе и на много различитих начина. а при томе не дође до промена у организационом контексту. Наравно. Ако на неки начин осигурамо добру психолошку представу посла. Штавише. Први. Нешто просуђивања је могуће проводити уз кориштење неких формализованих поступака. постепено. понекад веома наликју гласању.обично путем комуницирања с другим особама. Професионални психолог може на том подручју изванредно мало понудити индустријском руководиоцу. који су у америчкој индустрији управо сада популарни. како ћемо добити податке које желимо? Има мноштво могућих стратегија. Социјални учењак понудио је индустрији тестове. Ова коју ћемо овде описати прилично је недотерана. но већина просуђивања збива се на неформалном. упркос ваљаности. циљеви личности. па чак и оцена у војним школама.

методе којима се човек служи својим особинама да би остварио своје циљеве. Ако. Неке од тих особина су задатости у смислу што су наслеђене. попис потреба и попис метода употребе датости за задовољавање потреба.. а могу узети и друштвенији облик. па их тешко напуштамо. кад кажемо да нека особа има нарочито јаку потребу за уредношћу или да је нарочито друштвена. Код људи. Могуће је саставити дуг попис таквих потреба. о њеном уобичајеном понашању. Речено на други начин: то значи да ће се тачност прогнозе понашања човека повећати можемо ли одговорити на питање: на који начин тај човек користи оно што има да би постигао оно што жели? То питање повезано с питањем зашто га процењујјемо? сачињава разумно полазиште у процесу процењивања. Циљеви личности Људе у великој мери препознају по њиховим потребама. настојећи да из таквог знања. Још више се може добити разговором с особом А. О свему томе можемо нешто дознати на индиректан начин. ваља донети суд о некоме ко је релативно стран (а на ту се категорију и односи највећи део проблема процењивања). процес добивања нових информација може бити незнатан. Но вредност је таквог процеса за ову књигу сумњива. али зато смислено. ниво конкретности односно апстрактности на којој мисли. имамо почетну основу за упоредно расуђивање. У стању смо трећој особи описати неку личност ако можемо описати доминантну конфигурацију потреба нечије личности. па је склона да се супростави ограничавању. препоруке које су дали други итд. тада те карактеристичне методе њена понашања морају представљати карактеристичне путеве којима она настоји остварити оно што жели. што потиче из друге руке. Ако је личност динамичан али на циљ усмерен систем. Разговори се могу састојати од једнога или више формалних интервјуа их од неколико кратких неформалних дискусија о пословним проблемима. а затим те податке упореди с оним што му је познато о ситуацији ради које просуђује. На том нивоу питамо се: у којем светлу X перципира друге људе? Која је природа његових друштвених односа? Какви су ставови према важним проблемима? У којој мери задовољава своје потребе методама које су у складу с културом и организацијама у којима мора радити? Како контролише своја расположења и подручја несигурности? Јесу ли његове методе сталне. осетљивост на друге. биографске податке. слично компјутеру можемо очекивати да ће користити методе које су пре биле успешне. док су друге датости у смислу што су стечене рано и у нама су дубоко усађене. међутим. у категорији попут ових о којима смо управо говорили. а уједно да се у свом суду што је могуће више ослободи својих властитих предрасуда. Основу за то можемо наћи у описивању личности различитих људи. Већи део свог мишљења мораће створити на основу разговора с особом коју ваља просудити. Можда је највредније сугерисати да судија сврста податке. Други су видови општи енергетски ниво готово базални метаболизам. Он већ вероватно зна све што је потребно. или да има јаку потребу за аутономијом и независношћу. тј. изведе будуће понашање. У свим . тада је главни део проблема прикупљање одговарајућих података. као што је на пример коктел или заједнички проведено вече код куће. Интелигенција је један од таквих видова личности. Хисторијски подаци дају проценитељу једну врсту података. Прилично је непрецизно. Коришћење датости личности у задовољавању потреба Могуће је такође потражити податке о навикама неке особе. Добијање података о неком човеку Добар део података о А могу се добили разговором са Б или Ц. вештине и знања. те његова физичка грађа и изглед. сви ми показујемо неке релативно непромењиве особине. Знајући то и знајући у коју сврху доносимо суд. или се непрестано мењају? Сваку од три наведене категорије могуће је у некој мери детаљизирати: саставити попис датости. Особине личности До времена када постајемо одрасли. које може добити о личности неког другог човека. премда би оне биле слабо одређене и међусобно се преклапале. Он може користити сведочења. Ако је судија живео у сталном додиру с оним којега жеии просудити. и његов се задатак састоји у томе да то среди под видом проблема за који доноси суд.

мудар проценитељ неће увек одбацити властите осећаје и предрасуде у корист објективног система. Јасан интервјуиста. Реч је о замисли да нејасан подражај (интервјуиста који се није одао) захтева од кандидата да пројектује властите ставове у интервјуу. итд. итд. Други могући пут јесте да проценитељ спозна особитости свога властитог филтера. Субјективно лично процењивање. треће је ухо добро само у оној мери у којој је особа која га употребљава објективна према самој себи. Та склоност одбацивања полусвесних но ипак вредних увида вероватно потиче из оправданих сумњи у властиту способност просуђивања. У ствари слушамо нашим трећим ухом. под неким условима. а резултати се онда филтрирају кроз властито поимање. Но исто се може рећи и о првом и о другом уху. итд. парадокс је у томе што би само најнеосетљивији међу нама покушао проценити нечије пријатељство питајући да ли је читао Dale Carnegiea. ето у томе и јесте проблем. Тако интервјуиста не пита: Како се слажете с другим људима? него: Какву врсту људи највише волите? Неусмереним питањима и њиховим мењањем (тако да више није очито који су исправни одговори) интервјуиста ствара ситуацију у којој су испитаникови одговори његови властити одговори. . Та слика има и своју другу страну. да ли има оно што сматрају добрим смислом за шалу. Наравно. бесна на њих. Како слични људи могу радити заједнички боље но што могу сасвим различити људи. Постави ли то исто питање само сат касније психијатар. из резултата тестирања. може имати користи од таквих предрасуда. сјајно. његов би одговор могао бити Ох. његов би одговор могао бити различит: Па. организација. Људи ми се свиђају итд. претпостављајући му оно о чему волимо мислити као о чињеницама. да се људи понашају онако какве слушаоце имају. Упита ли интервјуиста приликом примања радника неког Мр X: Како се слажете с другим људима?. Када људе процењујемо уз њихово знање да се то збива. Уместо тога. Такве сумње сигурно имају својих разлога. уз слабо поклањање пажње циљу процењивања. Тако се на пример може тврдити да у раздобљу раста и младости подузећа тим сличних људи има много предности. да ли говори превише да би им то било симпатично. изазива одраз самога себе. код којега су исправни одговори јасни.тим случајевима присутан је процес процењивања. Касније у животу организације исте субјективне предрасуде могу кочити рађање нових идеја. шта значи пријатељство. Друга је алтернатива да проценитељ буде мрља мастила. Чак ће и тада људи које процењује кроз интервју погађати што би могли бити исправни одговори. чак и кад не постоји конкретан посао ради којега би то било потребно. Чини ми се као да ме неки људи не опажају. а затим да своју пажњу посвети ономе што кроз њега пролази. Но проблематично је да ли је тако. итд. А људи који се свиђају садашњој управи могу бити они који су јој слични. броја запослења кандидата и из сваке друге објективне. може довести до стварања унутрашње групе у којој су сви људи међусобно слични. а не одговори интервјуисте. увек слушамо другу особу на два нивоа: на нивоу његових речи и података. То управо и јесте основна претпоставка онога што зовемо недирективним« интервјуисањем. за чије услуге Мр X плаћа. Па ипак. докторе. Добри људи могу постати људи који се свиђају садашњој управи. У индустрији субјективно процењивање особља може довести до тога да организација проналази нове људе који су слични старима. Такво лично процењивање у непосредном додиру увек значи да подаци о другој особи пролазе кроз филтар проценитељевих властитих потреба и предрасуда. чињеничне информације коју можемо пронаћи. и на нивоу властитих чула и осећаја. Једна од метода којима се то може отклонити јесте процењивање у маскираним ситуацијама. они се понашају на начине који ће изазвати најбољу процену. на пример. оно представља ваљану пројекцију личности коју интервјуишемо. Тако дуго док то остаје погађање. У већини ситуација формалне процене настојимо свесно искључити и занемарити тај основни извор података. Већина нас би желела да се може ослонити на нешто чвршће од аморфног просуђивања. Дајемо предност закључцима из школских оцена. често се превиђа у индустријском интервјуисању. Настојали ми то или не. Тако је. већини људи лако да брзо закључе да ли је нека особа уплашена од њих. Та алтернатива сместа уводи питања поступака и етичка питања. Па ипак. Одбацивање таквих чула било би пожељно кад би било могуће. Стара истина. подаци о пријатељству добијају се кроз разговор и дружење.

Не постоји формула којом би се из једначине просуђивања могао искључити судија. УВОДНА НАПОМЕНА Тежиште другог дела помера се од јединке на мноштво. али ни један систем не даје средства помоћу којих бисмо могли побећи од властитог помањкања осетљивости или слабог разумевања. Он не прожима само привреду и индустрију. широким питањем тако да кандидат може опширно говорити о својим перцепцијама. али из њихове примене произлазе озбиљне последице за расподелу власти у организацији. Затим је спреман да отвори ново подручје разговора уз помоћ широког и нејасног питања. Сваки од њих има предности. и ништа више. Социометријска мерења лако је спровести и релативно су ваљана. али су субјективна. где људи морају трајно посвећивати добар део своје енергије настојању да мењају друге. Такви одговори не постоје. Тежи је проблем свакодневно процењивање људи. Процењивање и атмосфера организације Као што смо видели у претходним поглављима. јер жели детаљније податке о неком посебном подручју. образовања. Тестови папира и оловке релативно су јефтини и стандардизовани. Желеће процену и мрзеће је. он може наставити са све ужим питањима која воде у све ситније појединости. То је средишњи проблем и породице. и то мање важан део проблема. које жели испитати. формулари и категорије могу у некој мери помоћи. Сврха је интервјуа добијање података о другој особи. Они ће настојати (а то је и исправно) да замешају карте у своју корист. људи у некој организацији настојаће да добију што боље процене. од једне особе на односе међу људима и на напоре што их једна особа улаже да би утицала на понашање других. употребом модерног начина интервјуисања и бољим упознавањем самога себе. На крају крајева. Тестови. одредити редослед излагања који му се чини исправним и говорити о различитим тачкама онолико колико му се оне чине важнима. процена једног човека од стране другог јесте просуђивање. Можемо предвидети да ће у вези процене имати мешовита чула. но њихова је употреба у великој мери ограничена на ситуације масовне селекције. Но поглавља која следе великим су делом посвећена испитивању таквих проблема људских односа и разматрању последица различитих могућих потеза. Пројективна средства иду дубоко и дају богаство материје. Треба очекивати и то да људи желе знати како стоје. пројективна средства и социометријске методе. или спољно понашање? Хоћемо ли стварати радну околину прожету атмосфером процењивања? Ова нам књига не може понудити једноставне одговоре на таква питања.Замисао је једноставна и разумна. Ако интервјуиста још увек није задовољан. Проблем утицаја није незнатан. Ове су мисли о свакодневном процењивању других људи општените и непотпуне. Можемо га побољшати низом категорија о личности. већ питања разлога и мере процењивања. Добром судији потребне су све информације до којих може доћи из сваког извора који може пронаћи. а не о интервјуисти. Лествице. али и своју цену. васпитања. политике и сваког подручја на . Мржњу и одбијање можемо очекивати зато што је процењивање претња независности и аутономији. У пракси примена тог принципа сугерише да интервју којим се желе добијати подаци буде попут низа обрнутих трокута. да желе знати воле ли их они од којих зависе. скупа и слабо валидна. интернационалних односа. Важнији његови видови отварају питања попут ових: Да ли ћемо свесно процењивати људе? Да ли ћемо формализовати процес? Треба ли их обавештавати о резултатима? Саопштити им све резултате? Или само добре? Ко да процењује? Само надређени? Или и другови на истом нивоу? А можда чак и подређни? Шта треба процењивати? Личност. Зато је процењивање са становишта руковођења нешто више од голог техничког проблема. психијатрије. тако да кандидат може говорити о себи и бити оно што јесте. Прикладно је такође да интервјуиста створи довољно слободну ситуацију. Важнија питања процењивања нису техничка. Резиме Описали смо три општа приступа формалном процењивању: тестове папира и оловке. индивидуалистична. интервјуи и други ритуали процењивања само су један. Интервјуиста отвара свако подручје података.

другим оруђима. Стога многе од ових страница немају базу у психологији или социологији. велики брат (организација) мора увек и фрустрирати. Може се рећи да проблем мењања понашања у Америци постаје све сложенији. тако ћемо добити основу и показати у каквом је односу први део књиге. У овом делу књиге много истичемо комуникације. А великом је брату боље да пружа задовољења. Једно поглавље посвећено је могућностима и границама ауторитета као оруђа утицања. он заварава самог себе. већ динамику. а следеће. а не само фрус- . Парализовани брат и он могу ограничити трајање и нагомилавање фрустрација тиме што ће осигурати механизме уз помоћ којих се фрустрацију може изразити и претворити у деловање. Међутим. Други део књиге започиње кратким разматрањем односа у нашем друштву. људима којима су други потребни не само ради хлеба и склоништа већ и ради оправдања постојања и норми по којима ће живети. До повезаности долази у ситуацијама када појединци или групе настоје једни другима узајамно задовољити потребе. Други брат је био слободан. Расправљали смо о случају као да је само парализовани брат зависан. Ако је та тврдња истинита. У организацијама (или у браку и било којем другом односу) не треба тежити психолошкој равнотежи. живи у атмосфери међузависности. с другим. попут последњег поглавља првог дела. али зар родитељи не зависе о деци? Радник зависи од шефа.којему има међусобног деловања људи. Неки нас је посматрач назвао људима који су све више усмерени на друге. а свако је и велики брат. Последње поглавље овог дела. тада следећи корак мора да је онај исти о којему смо говорили у поглављу 2 . али зар није и обрнуто? Оно што смо у првом делу књиге пропустили. Још је једна ствар јасна. у којему расправљамо о утицају. Због тога ће према организацији осећати и љубав и мржњу. да ли је заиста тако? Није ли и велики брат зависан? Очевидно је да деца зависе од родитеља. Мисли ли другачије. Тај се проблем испитује из психолошке перспективе. Писац није сигуран да ли је написао добру књигу тако дуго док га критичари не похвале. већ у физици. Наша технолошка. А неке до сада недефинисане психолошке особитости наше културе чине их све зависнијима и у погледу задовољавања социјалних и егоистичких потреба. У овом делу књиге проширићемо видокруге. Не тражи трајно задовољну и срећну организацију. Настојао сам унети и неке друге идеје које се могу развити на основу резултата социјалне психологије. Уместо тога ваља тражити разноликост и промене. укључујући део шуме повезаности. и погледамо неке од начина на које су га људи настојали решити изван индустрије. У следећем поглављу описује се основно: димензије утицаја и њихове последице. Свако ко живи у некој организацији. ОДНОСИ шума и дрвеће У дискусији о зависности и парализованом брату из поглавља 2. Не захтевај статику. Савремена је индустрија друштвено и технолошки тако сложена да свако од чланова управног одбора наниже треба помоћ других људи да би задовољио своје потребе. Јачина и смер тих чула мењаће се с успонима и падовима живота организације. али и појединачна стабла. већ организацију која сама себе исправља и не нагомилава неизражена незадовољства. у којем расправљамо о појединцима. електроници и технологији. Млађем је руководиоцу тешко оделити добро обављен посао од мишљења што га његов шеф има о том послу. Нова је софа домаћице добра једино ако и комшиница зажели купити сличну. јер су оне најважнија претпоставка сваком покушају мењања људског понашања. испустили смо важну ствар. У овој књизи нећете наћи правилних одговора. Мењање понашања тако је свакидашње да га није могуће олако одбацити с неколико клишеа о руковању. Међузависност У савременој индустрији свако је у извесном смислу парализован брат. Поуке ове приче једноставне су и важне. Највише што можемо учинити јесте да издвојимо неке од димензија проблема у индустрији.амбиваленција. Осим што задовољава. дотиче један од главних примењених проблема утицаја: новчану стимулацију. специјализована култура чини људе све зависнијим од других у погледу задовољавања физичких потреба. то је наглашавање међузависности и међусобне повезаности.

буде ли своју моћ употребљавао директно. Његова зависност од других служи као уграђена кочница за технике утицаја чак и у случајевима када његова савест није таква кочница. У неким предузећима од руководиоца се очекује да раде прековремено. Утицај и настојање да се промени понаша. Јаке санкције потичу на уједначеност интереса и гледања. Таква неписана друштвена правила постоје за цело друштво. Стога је бесмислено да било ко међу нама буде против утицаја. једнократни однос (насупрот дуготрајном и многократном) намеће нека озбиљна етичко-техничка питања. А ће поступати опрезно без обзира на властиту етику. или манипулативне и патерналистичке. које се многим посматрачима чине још бољима. следи да сваки члан настоји задовољити своје потребе путем других чланова. осим по трајању. или он можда тако мисли. Људе који крше ова неписана правила кажњавају се исто толико колико и људе који крше писана. да директора зову мистер. учитељима. Неке категорије међусобне повезаности Ако су односи случајеви међусобне зависности. Односи се такође разликују по степену јасноће којим су одређена правила понашања и могућности бега. као што су политиканти. Процес аутоселекције у организацијама с бројним и добро уведеним друштвеним правилима може због тога довести до стварања уједначених група намештеника који мисле исто једноставно тиме што ће се истерати или променити они који у почетку нису спремни прихватити правила. на пример приликом продавања по кућама или пошто је А одговорио Б-а да га мандатно казни због саобраћајног прекршаја . Али људи могу прекинути везу с предузећем. и постаје тако својство које није ограничено само на етички сумњиве манипулаторе. Смртни случај у ужој породици раднику омогућава примену параграфа у неписаном уговору по којему он добија одмр и он неко време не осећа претеран притисак. да носе беле кошуље. Можда је то разлог што неки посматрачи сматрају да су трговачки путници и продавци последње упориште индивидуализма и независности у индустрији Односи се. Прве категорија. Можда велики брат треба мањег. у којима А не очекује да ће поновно видети Б-а. Ако је томе тако.распон технике утицаја коју ће А употребити органичен је само његовом властитом савешћу и страхом од закона. односи у индустрији не иду у категорију једнократних сусрета. Сваки међу њима настоји утицати на понашање других и мењати га да би тако задовољио своје властите потребе. али мањем је више потребан велики. због којих је бег из таквог односа прилично тежак. деци. Та правила не морају бити писана.трације. када А зна да мора наставити да живи са Б-ом. Овде је умесно питање: постоје ли раздобље у животу организације у којима су конформизам и уједначеност потребни ради реда и . Велики брат ће можда сматрати да може користити методе утицаја које ће се странцу чинили експлоататорске и грубе. јер је зависност узајамна. правна и верска ограничења у вези брачног односа. У краткотрајним. Неписана правила често су једнако значајна за утицај на понашање других као и писана. једнократним односима. Популарна и важна расправа о индивидуализму и конформизму усредсређује се око тог проблема дубине и обима социјалних санкција. Постоје. штабском особљу. што у неким предузећима одобравају. Уговор са синдикатом често је арбитар односа између управе и синдиката. Утицај је својствен и мужевима. краткотрајни. пошто је покушао променити његово понашање. на примјер. пропагандисти и трговачки путници. али због чега се потискује индивидуалност и посебности. буде ли своју моћ заоденуо у свилени папир. С изузетком продавања (па чак и тамо). У дуготрајној повезаности. онда однос намеће мање ограничења великом брату. Друга ограничења коришћења моћи. за ручак пију коктел и тако даље. поставља закон. разликују и у димензији моћи. што је руководиоци имају над радницима. Руководилац који би прекршио то неписано правило могао би наићи на критику и подређених и надређених. руководиоцима и сваком другом у нашој заједници. али постоје и разлике у појединим предузећима. Размотримо неколико категорија односа да бисмо видели границе које се постављају техникама утицаја и затим етичке проблеме које изазивају.

говорећи му. Његов је циљ да прода робу. односи продаваца и купаца продубљују. расподели моћи. за туђе потребе и перцепције дознајемо путем комуникација. људи настоје баш путем комуникација мењати туђе понашање како би задовољили своје потребе. а исто тако сазнаје о Б-у слушајући га. и спољној. Ако је круг затворен. Почиње се показивати узајамност односа. Избијају личне. последњу. На сличан начин руководиоци привредне организације често откривају да подређени виде односе које су руководиоци сматрали првенствено неличнима и усмеренима на проблеме. то су структуре изграђене од односа. Затим ћемо се вратити на затворени круг активног учења. постоје ли неке непрограмиране врсти проблема које захтева индивидуалност? И други. онда се А и Б увек међусобно мењају. Односи су одређени као напори више особа да задовоље своје потребе једни кроз друге. али и продати производ. Шеф спомене нешто о мењању пропагандних метода продаје. Појам учења који смо изградили у шестом поглављу изгледа овако: А делује на проблем у којему је садржан његов циљ и добива натраг информације о последицама свог деловања. док се други крећу око неоличних потреба. Цртеж наговештава да се процес не исцрпљује само у утицају А на Б. или му се учини да га шеф више не симпатизује. Чланови су дакле међусобно зависни. програмирани и напола рутинизовани проблеми који траже конформизам? Вредно је споменути још једну. У том поглављу заменили смо реч циљ речју особа Б. Не можемо очекивати да ће организације. Тако А утиче на Б-а. друго. Место комуникација У идућем поглављу обаснићемо комуникације у односима. Комуникација је основно оруђе односа. Те прилике у врсти и јачини повезаности доводе нас одмах до тога да сасвим исправно очекујемо да ће проблем утицаја на понашање других бити сложен и да ће се мењати према унутрашњој природи односа. а не да створи пријатељство само ради пријатељства. Односи се разликују по трајању. Због тога можемо очекивати да ће једни према другима имати амбивалентна чула. Односи постају обема странама вредан ради самога себе. социјалне и егоистичне потребе. Продавац. већ ће решавати проблеме Б-а. продавац се често нађе у клопци.делотворности у раду? Постоје ли друга раздобља када је организацији потребна разноликост и конфликти међу појединцима а исто тако и стваралаштво и преиспитивање основних претпоставки које ту разноликост прате? Употребљавајући терминологију из шестог поглавља. а подређени то доживи као критику својих способности. па према томе и узајамност процеса утицаја. социјалној. У многим односима она је истовремено оруђе за добијање података и оруђе утицаја судионика. међутим. Једноставна практистичка правила неће много користити у таквим сложеним и промењивим ситуацијама. у великој мери неличан. Понекад се. У њему се почиње јављати савест и осећај кривице у погледу циљева и метода које иначе безбрижно употребљава. Неки односи се усредсређују на задовољавање личних потреба. врсту повезаности. КОМУНИКАЦИЈА . већ однос између А и Б. Он више не може употребљавати тактику утицаја. и по ступену особности. на пример. али и да Б делује на А. Учинимо ли то. правној и економској ситуацији. тако да се продавац наједном нађе у интимним односима са својим купцима. успоставља са купцом однос који је. као личне односе који укључују најважније социјално и егоистичке потребе. о којем смо расправљали у шестом поглављу. можда и без њихове намере. Он жели задржати пријатеље. имперсоналан. Разлози због којих је то прикладан корак приликом разиматрања мењања понашања: прво. правилима понашања која одређује средина. Сада А неће учити да решава аритметичке проблеме. Резиме Нова јединица расправљања више није А или Б посебно. Када се то догоди. Затим покушава поновно. своје уобичајено наоружање. икада достићи трајну психолошку равнотежу. с његове тачке гледишта. видећемо да из цртежа произлази да А делује на Б-а. Сваки од тих видова намеће питања о етици и техникама утицаја које ће један члан употребити да би задовољио своје потребе кроз друге.

То је такође независна димензија. без обзира каква је комуникациона мрежа. Оно што прво опажамо кад се укључимо у неки разговор. разликовати категорије садржаја. о једносмерности или двосмерности. јер је оно боље (шта значи ово боље?) од једносмерног комуницирања. Једносмерности и двосмерности посветићемо посебну пажњу. много тога што се о комуникацијама говори није употребљиво. говорити и писати о важности комуницирања у решавању проблема. Када психолози или пословни људи мисле о људским односима. Рецимо да смо се сасвим наивно упитали. на исти начин на који их разуме А. непосредним. Једна од ствари коју би ваљало сазнати из организационе схеме предузећа јесте да А може разговарати са Б само преко Ц или Д. Без обзира о чему А и Б разговарају. Понављање (редунданца) је најуобичајеније средство борбе против буке. због које ће Б тешко чути што му А говори. Када А говори Б-у догађају се и друге ствари. од јавних говора до масовне продаје. Они разговарају о фудбалу. Трећа димензија комуницирања између А и Б је комуникациона мрежа. или овако: АиБ. Многи такви разговори. они мисле на садржај њихових комуникација. Свака врст буке може доћи независно од садржаја. без обзира колико има буке. И сама реч комуникација употребљава се у сваковрсном значењу. Неки се разговори одвијају уз присуство јаке буке. то је двосмерна комуникација. одвијају се посредством других људи. Структура мреже која се у некој организацији употребљава много утиче уа брзину и тачност разговора између њених чланова. Или. Можда ваља мислити и о психолошкој буци. били склонији да обилатије комуницира. а Б само слушати. На жалост. мењају и завршавају односе комуницирајући једни са другима. То је средство неделотворно у смислу да је понављање трошење времена и снага. Комуникације су њихови канали утицаја. Вредно је споменути још једну димензију процеса.преношење информација од А на Б Људи започињу. Обично комуницирање између А и Б замишљамо директним. које А употребљава. Разговори о комуникацијама су оправдани. Да ли је двосмерно комуницирање заиста боље? Шта значи то да је боље? Боље зашто и за кога? Када је боље? . јер је реч о критичком аспекту организације. опет без тачног одређења значења речи. док код других такве буке нема. или о полу. да испита шта могу значити боље или лошије комуникације и да замисао комуникација доведе у везу са замислима о међусобном утицају и мењању понашања. Он ће можда исту ствар рећи на другачији начин. Можемо. А може разговарати са Б овако: А-Б. Мода је тако дошла до тросмерног комуницирања. Б може бити тако уплашен од А да му је тешко чути што овај каже. или о пословима. Оно је делотворно у смислу да помаже преношењу садржаја уз присуство буке. потпуно независне од онога што се рекло. Људе се настоји подстицати да комуницирају. У овом склопу бука означава оно што омета емисију. као што су чињенице и осећаји. Сврха је овог поглавља да опише главне димензије процеса комуницирања. Можемо наићи на буку сличну зујању у телефонској линији. шта се може догодити када А говори Б-у? Тај процес има свој садржај. Она нам могу помоћи да уклонимо нејасноће у вези неке ствари на коју смо наишли и да је на тај начин сагледамо објективније. У последње је време у индустријским организацијама постало популарно комуницирати о комуникацијама. Могуће је пронаћи комуникацију ослобођену буке на било ком садржајном подручју. на пример када Б за време разговора мисли нешто друго. Исто је и с буком која долази од језика или шифара: Б не разуме речи. Или А може говорити. а Б одговарати. Реч је о смеру комуницирања. или је бесмислено. поготову зато што је много истичу у новијој литератури о руковођењу. Руководиоци се жели придобити да употребљавају двосмерно комуницирање. тако да му је тешко чути што А говори. њихови механизми за мењање других. јесте садржај. уз присуство буке. нарочито у организацијама. на пример. да понавља своје поруке у нади да ће га Б други пут боље чути. Можемо опазити да ће А. али им се не објашњавају основни проблеми на том подручју. А може говорити. Унутар садржаја можемо наћи подврсте. Неке димензије комуникације Понекад је корисно поставити једноставна питања. то је једносмерно комуницирање.

Једносмерно насупрот двосмерном комуницирању
Наш је основни проблем да разјаснимо разлике између следеће две ситуације: 1) једна особа,
А, говори другој, Б, а ова не одговара, 2) А говори Б-у, а овај узвраћа. Разлике се могу најбоље разјаснити упоредирно ли методе на делу. Ево такве ситуације.
Узорак рукотворина приказан ниже, замисао је коју желимо пренети другим људима. Узмимо
да желимо речима комуницирати шесторици пријатеља који седе у соби. Претпоставимо да се
рукотворине међусобно додирују на логичним местима, на угловима или у тачкама које деле
странице у два једнака дела. На необичним местима нема додирних тачака. Сви су углови величине
90° или 45°. Тај узорак рукотворина је замисао коју можемо упоредити са сложеним упутствима које
треба дати подређеном или дефиницијом правила коју би сви требало да упознају, или са задатком,
тумачења статистичке контроле квалитета директору продаје. Замисао можемо комуницирати
другима 1) једносмерно, или 2) двосмерно.
Ако сте корнуникатор, ево вам упутства за једносмерно комуницирање: Окрените леђа
слушаоцима, тако да не можете натраг добијати видне комуникације. Слушаоцима треба дати
празне листове папира, тако да за време слушања могу нацртати оно што им комуницирате.
Опишите им узорак рукотворина речима, и то што брже можете. Слушаоци не смеју постављати
питања, смејати се, уздисати или на било који други начин комуницирати натраг о ономе што
примају.
То је згодна друштвена игра будете ли могли пронаћи неколико људи. Покушајте с њоме,
измерите време, а затим проверите тачност комуницирања тиме што ћете погледати јесу ли
слушаоци нацртали оно што сте описали. Ако су примили оно што сте емитовали тако да њихови
цртежи одговарају оригиналном, тада сте комуницирали. У мери у којој њихови цртежи не
одговарају оригиналу, нисте комуницирали.
Ради упоређења можете испитати на исти начин и двосмерно комуницирање. Примењују се
иста правила. Овај пут посао је у основи исти, ваља описати узорак речима тако да га људи који
слушају могу нацртати. Постоји и разлика: Овај пут сте окренути према слушаоцима. Њима је
дозвољено да вас прекидају и постављају вам питања кад год то зажеле.
Покушајте сада на овај начин, и поновно измерите време. Разлике између онога што се
збило први пут и онога што се збило други пут, разлике су између једносмерног и двосмерног
комуницирања (редослед којим ћете испробати обе методе није важан).
Под експерименталним условима из те игре произашли су следећи резултати: 1)
Једносмерно комуницирање знатно је брже од двосмерног. 2) Двосмерно комуницирање тачније је
од једносмерног, тј. већи број слушалаца исправно репродукује цртеж. 3) У двосмерном
комуницирању примаоци су сигурнији у себе и у стању су боље просудити исправност својих
реакција. 4) Пошиљалац се у двосмерном комуницирању осећа под притиском, јер примаоци
увиђају његове грешке и пропусте и обавештавају га о њима Примаоци могу давати неугодне
примедбе о интелигенцији и вештини даваоца, а узму ли задатак врло озбиљно, могу се стварно
разљутити на даваоца и овај на њих. 5) Двосмерно комуницирање је релативно бучно и неуредно,
јер људи прекидају даваоца, или се прекидају међусобно, најспорији међу њима задржава остале итд.
Међутим, једносмерна метода спољном се посматрачу чини уредном и делотворном, премда је
мање тачна.
Таква демонстрација указује на предности, али и на коштање једносмерног и двосмерног
комуницирања. Ако је брзина једино важна, онда једносмерно комуницирање има предност. Ако је
изглед првенствено важан, уколико желимо изгледати уредно и пословно, тада предност поново
има једносмерна метода. Ако неко не жели да се опазе његове грешке, и тада предност има
једносмерно комуницирање. Тада давалац неће морати слушати како људи говоре да је глуп или да
постоји једноставнији начин да се каже оно што жели рећи. Такве се примедбе могу дати и у једном
и у другом нивоу комуницирања, али при једносмерном комуницирању он неће морати слушати
шта се говори, а биће и теже доказати да је грешке учинио А а не Б. Ако се хоће сачувати моћ, тако
да давалац може свалити кривицу на примаоца, уместо да је сам преузме на себе; и тада једносмерно

комуницирање има предност. Давалац може рећи: Рекао сам вам шта да радите. Али ви сте преглупи
да схватите моје речи. Користи ли двосмерно комуницирање, давалац ће морати прихватити велик
део кривње (ако таква постоји), а свима ће бити очигледно да је то и заслужио; али он ће уједно и
пренети своју поруку.
То су главне разлике између једносмерног и двосмерног комуницирања. Многи су их људи
имплицитно свесни. Има ли особа прилику постављати питања, проверити оно што јој је могло
избећи, тада може проверити да је примила тачно оно шио се од ње очекује да прими. Ако мора
седити и слушати, она може, али и не мора, примити поруку, а постоји вероватноћа да ће у вези
онога што је примлиа бити несигурна или фрустрирана. Несигурност и фрустрација ће расти, јер
не постоји начин да се човек осигура у ономе у чему није сигуран.
Другим речима, једносмерно комуницирање уопште не мора бити комуницирање. Већа је
вероватноћа да ће то бити говор. Човек може говорити и у ваздух. Те речи не постају
комуникацијама тако дуго док смислено не уђу у главу неког другог. Наравно, давалац може тврдити
да је његова дужност да преда поруку, а да одговорност за њено разумевање припада примаоцу. Али
то није одвише прихватљива тврдња. Кад бисмо заиста почели расправљати о одговорности за
успешност комуницирања, сигурно бисмо закључили да она у великој мери припада даваоцу. Јер
ако је његов посао да комуницира, (ако је комуницирао, онда је своју поруку пренео примаоцу), тада
његова одговорност не завршава све дотле док је прималац није примио. А он не може бити
сигуран да је прималац примио тако дуго док од њега не добије потврдну повратну информацију.
Локација одговорности постаје проблем много мање важан, схватимо ли комуницирање од почетка
као процес у којему суделују две стране.
Сада је могуће да делимично дефинишемо комуницирање. Прво, комуницирање значи
емитовање информација, али тако да их прималац добије. Само емитовање још није комуницирање.
Друго, да би вероватноћа примања била боља од случајне, потребно је да давалац добива повратне
информације о томе колико остварује своје циљеве. Кад би неки артиљерац морао пуцати преко
брда на неки њему невидљиви циљ, морао би то чинити наслепо, надајући се да ће имати срећу да
једна од граната падне на циљ. Он би читаво подручје засуо гранатама а затим би отишао и никад
не би био сигуран да ли је разорио објект. Али додавањем посматрача који би стајао на врху брда
вероватноћа тачног гађања много би се повећала. Посматрач би могао достављати артиљерцу
податке о његовим хицима. Твој последњи хитац подбацио је за педесет метара. Други је био за
двадесет пет метара иза циља. И тако даље. Предност је очита, и то је управо предмет двосмерног
над једносмерним комуницирањем. Давалац може видети последице својих покушаја да комуницира
и може им прилагодити своје понашање. Онај који одлучује треба, попут машине који учи улазне
информације као и излазне сигнале да би тако могао исправљати своје понашање.
Дефиниција комуницирања у индустрији може се поставити мало другачије него што је
уобичајено. Сада се сусрећемо са сукобом између краткорочне делотворности двосмерног
комуницирања и дугорочне потребе да се различитим нивоима хијерархије одржи ауторитет и
власт. Двосмерно комуницирање је ваљаније, а ваљаније комуницирање има за последицу не само
тачније преношење чињеница већ и реорганизацију перцепција о односима. Ауторитет, на пример,
под идеалним условима двосмерног комуницирања може престати да служи као довољна одбрана
неспособности. Начело да је добра обавештеност грађана одбрана демократије против аутократије,
може се применити и на добро обавештеног намештеника или радника.
Комуницирање у вези с новим и старим проблемима
У шестом поглављу, када смо пажњу усмерили на учење и решавање проблема од стране
појединца, истакнули смо да људи уче, тј. користе сећања да би решили нове проблеме. Јасно је да
би резултати експеримента са двосмерним комуницирањем били сасвим другачији да је проблем
био већ познат. А, на пример, могао би комуницирати абецеду тачно и брзо само помоћу једносмерног комуницирања. Показало се да се вишекратно двосмерно комуницирање сличних узорака
рукотворина ускоро претвара у једносмерно комуницирање. Људи више не постављају питања.
Нису им потребна. Научили су шифру. Сада се А и Б међусобно разумеју.

Са становишта брзине и тачности могли бисмо рећи: двосмерно комуницирање повећава
тачност комуницирања ако је реч о садржајима који пре нису били шифрирани, или који су били
недовољно шифрирани. Али двосмерно комуницирање знатно мање придоноси тачности пошло је
шифра разјашњена, пошто су нови проблеми програмирани и рутинизирани. Повезујући ту
генерализацију са спознајом да се нови проблеми чешће јављају на горњим нивоима организације,
можемо закључити да је двосмерно комуницирање корисније унутар руководеће групе него на
нижим нивоима.
Не заборавимо на два већа ограничења. Прво, једносмерно комуницирање утиче на морал, а
не само на брзину и тачност, и можда га само због тога ваља одбацити. И друго, колико је тачна
тврдња да у фабрици руководиоци имају више нових проблема недељно од, рецимо, продаваца?
Или од интервјуиста приликом примања на посао? Или од мајстора у погону?
Шта се преноси?
Један од видова проблема садржаја заслужује да га овде споменемо, премда ћемо га потпуније
расправити касније. Проблем се састоји у томе да људи комуницирају више од голих чињеничних
информација; они комуницирају и своје осећаје, односно чула. Узмимо да је артиљеријски
посматрач, уместо да је једноставно обавештавао о месту где је граната пала, додао и неколико
типично људских примедби. Рецимо да је рекао артиљерцу: Гледај ти, стари магарче, последњи је
хитац пребацио за сто педесет метара. Где си до врага учио гађање? Та врста комуницирања
информација, коју нико није тражио, ствара психолошку слику још сложенијом, исто као што је с
комуницирањем нетачних података. Све то понекад условљава да фрустрирани артиљерац престане
нишанити свој циљ и окрене своје оружје на посматрача.
Резиме
Комуницирање је основно средство за мењање понашања. Могуће је издвојити најмање
четири независне димензије процеса комуницирања: садржај, буку, својства мреже и смер.
Једносмерно комуницирање брже је од двосмерног. Предност двосмерног комуницирања је већа
тачност и већа сигурност примаоца. Али двосмерно комуницирање укључује и психолошки ризик
за обрану даваоца.
УТИЦАЈ НА ПОНАШАЊЕ
неке димензије проблема
У овом поглављу даћемо кратак преглед збивања до којих долази када једна особа, А,
комуницира с другом особом, Б, с нарочитом сврхом да мења понашање Б-а. Настају проблеми
тактике, попут ових: А предузима да се Б-а одучи од пушења; или А намерава опоменути Б-а зато
што је опет закаснио на посао; или А подстиче свој штаб на живахнију делатност; или А намерава
постићи да га Б више заволи или да га више поштује. Посматрамо ли особу А како предузима такве
акције, опазићемо неколико заједничких аспеката. Једнима је извор у особи А, другима у особи Б, а
трећима у њихову међусобном деловању. Започнимо јасним шифрама. А је онај који мења. Б је онај
који се мења.
Мотивација онога који мења
Једна од необичности која се јавља код људи који настоје мењати друге, њихова је спремност
да се подухвате тога посла без много размишљања о властитим циљевима и мотивима. Пријатељ ми
је недавно испричао о својим дуготрајним напорима да своју ћерку одучи од сисања палца. То га је
дуго времена бринуло, па се посаветовао с кућним лекаром. Лекар је прегледао дете, нашао да је све
у реду са здрављем и саветовао оцу да све то заборави. Но кад је дете навршило две године, татица
се поновно забринуо. Бојао се како ће сисање палца деловати на зубе и чељусти. Овај пут ју је одвео
психијатру који се много бавио са дететом, а затим је дао исти савет као и кућни лекар: заборавите
на све то, јер ће то проћи само од себе.
После шест мјесеци татица је одлучио да покуша неку од народских метода за спречавање
сисања палца. Стављао је горке ствари на њен палац, тукао ју је и наређивао јој да носи рукавице. И
ове методе остале су без успеха. Најзад је дошао код мене.
Његови су циљеви изгледали сасвим јасни: дете је требало одучити од сисања палца. Али

међутим. Пословођа. одлучио је да целу ствар напусти. он може ласкати. признао је да су му праве намере биле да од своје кћерке почне стварати одраслу особу. и ништа више. може видети да су неке од укључених потреба личне и чулне. Таква пометња у погледу мотива није нимало необична. Постави ли неки посматрач тај проблем. Он утиче на свој дугорочни однос с радницима. на пример. почиње инсистирати на дисциплини. а да није много размишљао о последицама за производњу. под микроскопом можемо видети и друге циљеве које кадровик не би тако лако признао. тј. да изврши оно што надређени од њега тражи. оно би могло гласити овако: испитај своје властите разлоге због којих би желео постићи одређену промену. на пример. О томе да ли ће доћи на посао или не. Он.притиснут. напетост осећа А и његове су потребе незадовољене. беx обзира колико случај био специфичан. И тако је . претити или кажњавати. но Б (а то може бити нерационалан и неразуман Б) доноси коначну одлуку о томе хоће ли се променити. окрене краткорочним питањима и према задовољавању краткорочних особних и егоистичних потреба. Тешкоћа је у томе што свакодневни проблеми терају руководиоц. да пред својим шефом покаже да ради добро. А сваки посебни случај његових поступака с људима може се замислити као оквир неког дугог филма који утјече на општу спремност (или неспремност) људи за рад. да је почне социјализовати. Ако постоји опште практицистичко правило за онога који жели мењати понашање других. на њихов оптимизам или песимизам. Сматрао је да други људи осуђују девојчице које сишу своје палчеве и да се та осуда односи на његове способности као родитеља. када је прилично размишљао о самоме себи. под притиском својих руководиоца. па чак ни за копкање по носу. признао је да је имао и неке друге циљеве. Његов је циљ да изгради систем који ће за предузеће бити користан. који и нису били тако другоразредни кад је мало о њима размислио. њихово одобравање или одбијање. кад смо мало општенитије говорили о томе што је желео постићи. Буде ли у стању открити мотиве који су укључени у покушај да се мења понашање других. па одустати од својих напора у случају да установи да мењање других неће задовољити потребе до чијег му је задовољења највише стало. Он се може и променити. а све то на рачун дугорочних циљева. Али. А може имати више или мање утицаја на ситуацију. Није увек лако заузети дугорочно становиште кад постоје краткорочни проблеми. Неспоразум у погледу мотива за мењање других потиче из конфликта између непосредних и дугорочних потреба. пут до успеха биће олакшан јер му је сада јасније шта заправо жели постићи. Испитај властите мотиве. Штоавише. али за то није био вољан платити. делатност пословође готово увек проматра већи број људи. можда ће бити у слању одабрати бољи правац деловања којим ће постићи циљеве. контрола коначне одлуке о мењању налази се у рукама онога кога треба мењати. Послао му га је председник с белешком у вези једног чланка о систему сугестија: Јое. За разлику од великог брата. У предности је онај кога треба мењати Без обзира на то колико моћи има човјек који жели мењати. Сметало му је што се тај три и по године стари продужетак њега самога понаша на начин који он сматра детињастим и срамотним. без обзира какав он положај имао. Мења се онај кога треба променити. а тек иза тога пређи на дело. Када то неко учини. Дете је оно које најзад одређује хоће ли послушати или не. чак ни у привредној организацији. Неки дан је добио примерак часописа Business Week. Сваки пут када пословођа изврши какав специфични чин да би у одређеном часу и на одређеном послу постигао бољи учинак. свако је од њих спреман да се интензивно позабави краткорочним проблемом. А може изводити лудорије пред Б-ом. У већини индустријских ситуација. Како је сваки надређени у организацији обично и подређени неком другом. Кадровик настоји постићи да му штаб својски поради на изради система сугестија. Најзад. пословођа ће одговорити да је његов циљ да се обави што више посла. Он је желио да дете престане сисати палац. коначно одлучује радник. и да код попут родитеља. он делује попут великог брата из другог поглавља. чак и онај најслабије плаћен. Штавише. није био вољан да сисање палца замени за муцање. молим те обавести ме шта се код нас предузима у вези с програмом као што је овај. у позадини постоји фактор трајне повезаности. Из његовог се понашања.

Ако садашњи поступци не изгледају више тако добри зато што су неки други почели изгледати бољи. а све против промена које намеће наредбодавац. Сметња је нужна пропратна појава мењања. нарочито ако процес тражења стоји времена и напора? Проблеми мењања могу се разликовати од неких других проблема. каква је врста података потребна особи А (или особи Б)? Треће. престало је бити таквим. Знакови узнемирености због процеса мењања видљиви су у многим ситуацијама. Деловање бича може се предвидети чак ако и не знамо много о психи појединца кога бичујемо. коме су највише потребне те информације. одговарати ономе што је желео А. Вредно је споменути три ствари које је лако превидети. која као основно средство за мењање Б-а употребљава силу. јер су фрустрирани (нешто или неко из околине ставља препреку на пут који је био слободан). Мењање није угодно У току процеса мењања понашања долази до поремећаја у особи коју мењамо. Тамо смо у ситуацију увели фрустрацију и конфликт. Прво. Међутим. Стога помањкање знакова сметњи може бити негативнија опомена од његовог присуства. колико података треба тражити. које је у прошлости било прикладно. У индустрији постоје све врсти људи који желе мењати. или да постане склон повлачењу. Често је важније да Б . Може се много тога рећи у корист прикупљања података о проблему пре него што га покушамо решити. на пример. Већина присталица модерног managementa нагиње дијагностичкој страни. тј. обично се не брине много за дијагнозу. особи А или Б? Друго. Б постаје у току значајнијих промена свог понашања (без обзира јесу ли оне последица деловања особе А или нису) узнемирен и тескобан. Б се налази иза чврстих утврђења властите прошлости и личности. Понашање. добијања података о Б-у. Момак пати од несанице и губитка апетита за време размишљања о женидби. предвидети на основу познавања појединца. То значи да је дијагноза користан претходник мењању. У ствари. већа могућност контроле животних потреба Б-а. А може погрешно схватити такво понашање Б-а као знак да његови напори за мењање нису успели. непријатељски расположен. пореклу и његовој личности. или да је отишао предалеко. али не мора. или због тога што виде нови пут који би могао бити бољи. Дете ће бити узнемирено приликом прелаза на хигијенске навике пражњења. Уколико је садашњи пут постао неадекватним. не доводи нужно до веће контроле над Б-ом. из чега произлази нов облик понашања који може. Поновно можемо очекивати чулне поремећаје чију конкретну природу можемо.заправо А зависан од Б. имамо класичну фрустративну ситуацију. избегавања или узвраћања. Узнемиреност може довести онога који се мења до тога да постане агресиван. Руководилац се осећа срећан али и узнемирен и тескобан када дозна да је унапређен на више место. детињству. А после свега Б је целовита личност. Људи се мењају када садашње понашање више није прикладно. Већа моћ у рукама особе А. Шта мора А знати о Б-у? Различити људи у различитим ситуацијама имају различита поимања о важности дијагнозе. Често је особа А логична мета за напетости које се стварају због таквих сметњи. Разјашњење тих немира води нас натраг до четвртог и петог поглавља. Особа А. Тако Б лако постаје агресиван и непријатељски расположен према особи А. Индустријски радник проналази небројене и сјајне технике измицања. с друге стране налазимо како особа А (многи се психијатри налазе у тој групи) посвећује велики део својих напора проналажењу што већег броја података о Б-у. Он укључује деловање особе А међу остале силе које на њега делују. а нема непосредних алтернатива. а због ње можемо очекивати да ће доћи до агресије. Делатност особе А у настојању да мења Б-а представља само једну од сила које утичу на понашање Б-а. у грубом. Б никад није потпуно зависан. имамо конфликт између сигурности старог пута и ризика несигурности новога. на уобичајени принцип руководилаца: Установи чињенице пре него што нешто предузмеш. података о његовој прошлости. Наилазимо.

Шеф треба да ме доведе до тога да радим. Ако се последња контрола мењања налази у Б-у. Свака особа А која намерава открити због чега Б ради оно што ради. И особа А и особа Б склоне су особу А сматрати одговорном. његова је цена након неког времена знатно изнад добитака који долазе од побољшања учинка. или секундарни чулни призвук Б-ових речи. а не А.. Место одговорности у ситуацијама мењања Посматрајући настојања особа А у мењању особа Б можемо опазити да се одговорност за извођење промена не налази у свим случајевима код исте особе. схвати што се дешава. тј. него хладне чињенице о дужностима и надницама. тада Б може донети разумне одлуке о променама. или да је савет особе А заснован на неразумевању. Особу А размотри ситуацију Б-а. слушање о личним проблемима људи. забрањено другима. А може потпуно схватати Б-а. Он има својих разлога због којих се понаша на одређен начин. У таквим ће ситуацијама чињенице. а особу Б само из вршиоцем. Делом је то тако зато што наш говор и наша култура отежавају вербално комуницирање чула. Штавише. бити мање важне него што су чула. клизаво. када он. Исто вреди и за људске одлуке о којима је реч.разуме проблем него да га разуме А. то ће бити значајнији подаци за онога који мења туђе понашање. а Б је нема. Тако се у екипи за поправку путева чини као да сваки радник говори самом себи: Није моја одговорност да радим. осећај неадекватности. Понекад особа А преузима сву одговорност. Особа А која узме времена да сазна све о неком раднику пре него што ће према њему повести дисциплински поступак. Особа А која жели знати што Б осећа треба имати оштро треће ухо. али то би могло коштати и више него што вреди за цели рад предузећа. помисли (често сасвим исправно) да је види јасније од Б-а и каже: Морао би учинити то и то. Било би додуше добро знати и више. јест то што оно помиче тежиште односа од његове вредности за решавању пословних проблема на његову властиту психолошку вредност. јесте да особе А које се подухвате дијагнозе често свршавају тако да промене властите циљеве. То је његова одговорност и сасвим је оправдано да радим што мање могу и да извршавам само оно на што ме . Страх. више у помагању Б-у да сам себе дијагностицира. могуће је да ће особа А тешко сазнати за та чула. лако разумети погрешно. Осим тога. баш зато што су суптилни и индиректни. Један разлог због кога је саветовање. амбиција. У којој мери руководилац мора бити психијатар у своме оделу? У којој мери мора познавати њихов сексуални живот да би побољшао њихову ефикасност на раду? Већина руководилаца имплицитно схватају аспект све мањих добитака својствен том проблему. У шестом поглављу истакнули смо да можда никад нећемо доћи до одлуке будемо ли захтевали потпуну информисаност. Она мора читати податке из таквих кључева као што су тон Б-ова гласа. Други проблем односи се на две врсти информација које су доступне особама А и Б: информације о чињеницама и осећајима односно чулима.. Важно је и питање количине података. Момак и није таква ленчина као што се у почетку сматрало. настојећи уз помоћ испитивања мотивације продрети до ставова потрошача. премда увиђа да је такво знање потребно. а делом зато што чувства често задиру у психолошку обрану људи. Вероватноћа успешне промене биће повећана буде ли особу А проводила мање времена у дијагностицирању Б-а. подизање и спуштање његових обрва. и на крају одбацује и савет и саветника. у уобичајеном значењу појава које можемо опажати. али не мора бити способан да комуницира то своје схватање Б-у. Истраживачи тржишта боре се управо с тим проблемом. Оно што особа А треба да зна о Б-у обухвата факторе који су непосредно важни за проблем. Корисно је да схвати да ће морати ослушкивати суптилне кључеве које је. Такав проблем постоји приликом давања савета. може завршити тако да промени свој став према раднику и заправо измени властито понашање уместо понашања Б-а. па чак ни да замисли нарочито делотворан смер акције. треба свој посао схватити много сложеније од обичног подухвата за проналажење чињеница. сумња. Б због тога осети да неко улази у његово интимно подручје. Најбоља од многих добрих ствари које се могу изнети у прилог озбиљним напорима особе А да разуме чула Б-а. због тога га криво примењује. и ако он треба укључити напоре особе А у шире оквире својих перцепција. осећај поверења. Негде у току поступка Б ће морати поређати чињенице на начин који он може разумети и користити. или он прихвата савет буквално.

Б који се жели мењати има већу вероватноћу да ће извршити промену успешно и трајно од Б-а који нема такве унутрашње напетости. поглављу. Тако ће можда А и Б пронаћи нов начин понашања који задовољава потребе обојице. Предности поделе одговорности велике су и за особу А и за особу Б. АУТОРИТЕТ . Често и руководиоци који много причају о Одговорност за мењање не мора сносити искључиво онај који жели мењати. Неке особе А живо настоје разумети Б-ове разлоге његова садашњег понашања и то пре него што покуша то понашање мењати. Резиме Настојали смо расветлити неколико заједничких аспеката многих ситуација у којима се мења туђе понашање. али је она сама не може донети. могли би покушати навести ученике да преузму одговорност за властито образовање. може се наћи у положају да решава проблем на основу мањег броја података него што их поседује Б. Без обзира како је успешно комуницирање између особе А и особе Б. сложили смо се у 5. Руководиоци продаје понекад заступају то становиште у крајњем облику. код особе Б или код обе. Буде ли А преузео искључиву одговорност. састанака са сврхом одушевљавање и тако даље. наставници би дошли до тога да деца желе учити због самих себе. нарочито онима који заузимају више положаје. можда чак и важнија од чињеница друге врсте. сматрају да их повремено треба појачати. Место одговорности у особи А није ограничено само на екипе радника. Наше је становиште да су код проблема мењања понашања важна чула. Коначну контролу промена има онај који се мења. Али у индустрији. Многи психијатри и саветодавци тврдиће да нема правих изгледа за дубоке промене пацијента ако он сам не преузму одговорност за њих. Онај који мења. Са становишта особе која се мења. Особа А може утицати на његову одлуку да ли да се мења или не. налази се пред озбиљним проблемом да спозна што заправо ради. организациони притисак и поимања о ауторитету воде томе да особе А осећају да је одговорност њихова. активан је процес. Дубље размишљање о властитим циљевима може довести до преоријентације циљева. А. па чак и до напуштања замисли о мењању. Коначна одговорност за мењање налази се код оосбе А. промене ће можда бити трајније и дубље. Људима који мењају понашање других. драго је мислити да одговорност за мењање припада искључиво њима. а исто тако и одговорност за то да Б остане измењен. Исто је и с њиховим циљевима. Буде ли Б преузео нешто одговорности за мењање. али нису у праву кад претпостављају да оно што сматрају својом дужности уједно не може бити и дужност продаваца. дијагностички процес може се замислити као процес проналажења чињеница или процес проналажења података о чулима и осећајима. Њихови мотиви могу бити делом несвесни и ван њихових перцепција. он може узети у обзир неке од својих особитости. мењање је исто што и учење. Будући да ефекти таквог подстицања помало бледе. Многе особе А прихватају идеју да је одговорност за мењање Б-а њихова. Други се ослањају на сличности које опажају код већине људи. Желе ли наставници мотивисати ученике на учење. Особе А често дословце не знају шта раде или ради чега то раде.шеф може директно навести да извршим. Но буде ли могуће навести особу Б да преузме нешто од одговорности за мењање самога себе. Али ако коначну контролу одлуке о промени има Б. па чак и да буде потпуно код особе коју се мења. Штавише. Због тога налазимо код руководилаца продаје на толико наглашавање стимулисања. тада је можда важније да Б дијагностикује самога себе уместо да то учини А. Тиме они подстичу Б-а да неодговорно делује. многе значајне ствари остаће по страни. а учење. Могуће је да је деле и један и други. Јер одлука коју доноси Б представља интеграцију утицаја што их на њега извршава особа А. са читавим низом других утицаја над којима А нема контролу. Надаље. а не да пасивно седе док им учитељ пумпа знање. и оно се тамо не налази увек против жеље особе А. Они с правом сматрају да се њихов посао састоји од подстицања продаваца и трговачких путника. ни једна особа А неће разумети нијансе Б-овог положаја боље од самог Б-а. До неке границе дијагноза Б-а има својих предности.

Понекад тако делегирана власт нема ништа с односима. Капетан можда не зна тачно колико ауторитета има. можемо прећи на разматрање коришћења ауторитета и предности. Могу постојати и друге његове врсте. Они. одређујемо надређеног у неком односу као особу која има више ауторитета. неко одозго . највише руководство. Пирамиде стварају разлике у рангу и положају. Заузмемо ли становиште подређеног. У ствари. понекад мислимо на нешто формално. на пример.једно од средстава утицаја на понашање Прелазимо на разматрање средстава. не због педантерије већ у настојању да разјаснимо важан или и нејасан појам. већ је то нешто што човек носи у себи. Поистоветимо ли се са корисником. Када смо једанпут разјаснили и довели у везу та различита значења. јер га тако много људи у индустрији сматрају јединим средством мењања понашања других људи. у циљу мењања понашања оних који га имају мање. Највиши руководиоци већ су одавно схватили да делегирање великих овлашћења средњим и нижим нивоима не представља гаранцију за ефикасно руковођење. Ово се не може формално делегирати. Насупрот томе. и људи на вишим положајима могу користити свој ауторитет да би утицали на људе с нижих положаја. понекад формалном власти. ауторитет постаје механизам за координацију и утицаје. Неколика значења појма ауторитет Започнимо с неколико дефиниција. Осим ове збрке између формалног и личног ауторитета. Али пре тога ваља још нешто разјаснити. па чак можда не зна ни шта је то ауторитет. А као што је и с другим средствима. дакле никако као еполете на раменима. Ауторитет је власт која улази у све двостране односе у организацији. Поједини руководиоци руководе боље ако имају мање ауторитета. Организације изграђујемо у облику пирамиде. али зна да га има више од поручника. организација може особи А доделити власт да одређену суму потроши за набавку залиха. Понекад говоримо о ауторитету са становишта руководиоца који га употребљава. Можемо још више сузити његово значење дефинишући га као формалну власт коју је могуће делегирати и која се очитује у спољним знаковима. што значи да је утицајна и да изазива поштовање. због те речи долази још до једне забуне. морају га употребљавати људи. то је механизам помоћу којег награђују или кажњавају наше понашање. То је институционални механизам чија је сврха да дефинше који ће од два члана односа: А или Б. Понекад. Која су средства утицаја? Како их можемо користити? Шта у себе укључују? Ово је поглавље усредсређено само на једно средство. Надређени у индустријској организацији окрећу се ауторитету кад год у вези подређених искрсне проблем мењања. Ауторитет се.може променити нечији чин. а мање од мајора. коју даје трећа странка (организација) некима од својих чланова да би тако осигурала неједнаку расподелу власти. другим речима. ауторитет постаје више психолошки. како би осигурала да неки људи буду шефови а други извршиоци. Али врло често ауторитет . Ауторитет такође има везе с власти. а то је слично војном чину: власт се може формално мењати или делегирати. може одредити нечијим војним чином. На пример. Ауторитет је потенцијална додатна власт. али и неспретно. бити надређен. Вредно му је посветити читаво поглавље. Говорећи о ауторитету. попут чина. Говоримо за неку особу да има ауторитативну личност. ауторитет. неки руководе боље с више ауторитета. Индустријска организациона структура заснива се на ауторитету. повезујемо речи ауторитет и власт на други начин. међутим. Проблем се не састоји само у томе колико ауторитета треба некоме дати. јер тај облик олакшава примену ауторитета. а тиме ауторитет и власт. него ако га имају више. Па и сама замисао делегирања ауторитета (овлашћења) почива на претпоставци да ће ауторитет помоћи онима који га имају више. Слично осталим оруђима. већ кому га дати и како ће га овај користити. Формални аспекти ауторитета Узмимо за почетак да смо дефинисали ауторитет као једну врсту власти. а понекад са становишта онога којим се руководи и на коме се ауторитет спроводи. ауторитет се може користити стручно. односно на недостатке који су с њима повезани.

неличне облике власти. Индустријске су организације места у којима људи не могу радити оно што би им се свидело. јер поседује предност топа над пушком. кажњавамо и награђујемо. Људи се некако морају довести на време на посао. Они морају извршавати правила и доносити одговарајуће одлуке. а ни њих се не може преносити. међу којима и ове: ауторитет је заиста користан. У оба случаја његов ће распон утицаја на друге људе бити узак. Председник може делегирати само одређене врсти власти. Проблем је сличан проблему односа између фрустрације и хтења (поглавље 4). Како гледају ауторитет они који га имају Упитамо ли руководиоца да ли му је ауторитет користан. У индустрији власт може узети облик утицаја на приход. Они морају радити тако да организација извршава своје задатке координисано. ваше је право да им подигнете плату до те и те границе.укључује власт над другим људима. правила и границе. ниједна индустријска организација не би могла преживети. а затим употребити ауторитет да подржимо правила ако неко пређе границу. Може то бити моћ да се да положај или углед. или сву своју власт темељи на својим формалним овлаштењима. он ће приправно дати неколико разумних одговора. а и то се делимично може пренети на друге. заборавља на многе друге врсти моћи које можда поседује. Он је важно и ефикасно оруђе. Ауторитет се не употребљава као средство утицаја ради самог утицаја. И то се да делегирати као овлашћење. који се непосредно и искључиво окрене својим овлашћењима. нешто додатне. моћ која произлази из знања и вештине неке особе или из осетљивости једног члана на потребе другог. да се лако делегирати као ауторитет. Ограничење које фрустрира може се осветити ономе који га је поставио. називајући их овлашћењима. већ ради циљева организације. Или она може узети облик утицаја на услове односа. Небројени су облици власти над задовољавањем или фрустрирањем потреба других особа. Организација (или особа с великом влашћу) не може делегирати сву власт коју поседује. формалне и потенцијалне власти изнад моћи коју је од раније унео у своје односе с пословођама. а не причати приче или се међусобно посећивати. друштвени положај у комуни или целокупна личност могу представљати значајне облике моћи у односима. Облици које је могуће делегирати укључују спољне. ауторитет је средство за ограничавање понашања (чак ако то ограничавање и фрустрира). нарочито ако га прате и награде. Ауторитет гледати одоздо . Осетљивост се не може делегирати. да би се тако постигла нужна уједначеност и искључиле индивидуалне разлике. или кад би говорили оно што им падне на памет. Али други извори власти не могу се тако лако преносити. Закони у једном смислу представљају претњу фрустрацијом за свакога ко би прешао њихове границе. Међутим чак и претња фрустрацијом може постати недовољна ако одвише много људи сматра неки закон претераним. Организације и јесу управо оно што јесу зато што се ауторитет најчешће употребљава за ограничавање и сужавање понашања појединца. на који једна особа може утицати на потребе других. чак и кад би то хтела. а то је врло разуман мотив. Закони су потребни премда већина слуша и без претње. Ако би људи долазили на посао кад би им се свидело. У том часу се јављају тешкоће. Сада руководилац погона има нешто ауторитета. Нечији углед. јер је то механизам за координацију и утицај у организацији. Само присуство ауторитета (управо зато што га је могуће употребити због фрустрирања неконформиста) задржаће већину људи унутар граница правила. Можемо објавити ограничења. Ограничење које само лишава може се трпети. власт да их ограничавамо. Они морају неко време радити. Добру аналогију пружа правна структура. Само мањи део начина. и тиме за њихово блокирање или фрустрирање. Тако председник каже руководиоцу погона у присуству пословођа: Ваше је право да задржите или отпустите било којег пословођу. Описан на тај начин. облик који се рноже делегирати као овлаштење. На пример. Ова анализа сугерише да надређени. у којима се од људи захтева да се подреде одређеним правилима и нормама.

природна предност ауторитета је једноставност. да би други у њему видели снагу која не ограничава и која награђује. и појам ауторитета који носи преко трбуха увек се може претворити у бич. не можемо игнорисати чињеницу да коришћење ауторитета ствара лично задовољство надређенима и да је због тога привлачно. а можда и увредљиве изјаве од стране чулно узбуђених људи. Или. већина подређених сматра ауторитет онаквим каквим га сматрају надређени. а како тешко и компликовано одредити његову пажњу на нешто друго. рекли смо у 3. може било који чин надређеног интерпретирати као претњу или фрустрацију. неповерљив према руководиоцима. Разлог је опет зависност подређенога о надређеноме. посебно ауторитета искоришћеног за ограничавање. Колико је лакше групу од стотину деце одржати у реду кажњавањем неколицине тврдоглаваца. ауторитет сасвим добро одговара потребама надређенога. но она може помоћи властитој несигурној психи надређенога. Сигурност која произлази из тих очитовања поштовања може почивати на лажним подацима. они ће му приписати другачије значење. тј. Надређени који крене путем подупирања подређених неће имати таквог осигурања. За или против употребе ауторитета Са становишта руководиоца. Хоће ли особа А блокирати или фрустрирати Б-а. Руководилац интерпретира ограничавање путем организације као утицај и координираност. Штавише. деградација или смањење плате деловати на њега тако да га то научи реду. Како је једноставно истући дете када се лоше понаша. неки изванредно несигуран радник. Постоје и многе друге. Надређени се увек мора трудити више од једнаких или подређених. он је ипак татица. Већ само присуство председника предузећа у неком одељењу може блокирати неке људе из тог одељења. . Знају ли подређени да надређени може и хоће лако каснити. Но премда га виде на исти начин. Без обзира на то што се о томе не говори. Премда положај руководиоца стално укључује могућност фрустрирања. бар у присутности надређеног. Да се реши агресивности која потиче из његових властитих фрустрација. оруђем ограничавања и утицаја на њихову активност. Познато је да многи руководиоци употребљавају свој ауторитет на начин којим постижу велико поверење својих подређених. него васпитањем одговорности. Међутим. дати друга задовољења у намену. Перципирани свет. Већина сматра ограничења разумним уколико не иду предалеко. Дисциплиновање других може дати сигурност онима којима таква сигурност мањка. Према томе. он ће бити склон да се подређује и да се понаша с поштовањем. Дакле. степен у коме ће то други осећати зависи од његовог понашања. утицај и координацију. потребно је знати много више о том истом раднику да бисмо могли пронаћи пут којим бисмо постигли да га рад више весели. свет је који одређује понашање. ако таквих има. Понекад се на ауторитет гледа као на средство које ће надређеном гарантовати супериорност. Једну од њих смо већ споменули. његовом женом или неваљалим дететом. или растумачити ситуацију. ако су конзистентна и ако атмосфера одељења општенито погодује задовољавању наших социјалних и егоистичних потреба. готово је у потпуности одређено Б-овом интерпретацијом Аових акција. одељку. па ипак можемо бити прилично сигурни да ће отпуштање. поглављу. велике су предности употребе ауторитета. Не морамо знати много о неком Joe Doaksu. Без обзира како је драг татица. док је интерпретација подређеног много личнија. Он ће морати трпети глупе. Када отац истуче дете он мења дететово понашање али је то уједно и за њега могућност да се ослободи напетости која је узрокована његовим шефом.Не можемо посматрати ауторитет у акцији посматрајући једино руководиоца. Њему ће се тужити и њега ће оптуживати слично као што је било с великим братом у 2. Ауторитет као средство ограничавања не захтева улагање у детаље или велико разумевање мотива људи. За њих је ауторитет механизам за задовољавање или фрустрирање њихових личних потреба у ситуацији овисности о другима. чак и онда кад га овај жели похвалити.

Често неколико Б-а неформално делују заједнички. Ако активност особе. како смо рекли. Ауторитет који ограничава. За сваки проблем који би се појавио одлазили би њему да он донесе одлуку. надређени мора имати гаранцију минимума дисциплине од стране свих радника. Понекад он то чини тиме што ће се ујединити с другим особама Б. Али брзина. а када се то догоди. и док однос траје. Слабости ослањања на ауторитет постају очевидне. У тој игри они ће сматрати да је право на њиховој страни. поглављу. Дете кога туку сваки пут када посегне у кутију с колачима може научити да се држи подаље од кутије. Догађа се чак и то да се промени само понашање које се није желело мењати. Руководилац мора бити сигуран да ће људи остати на послу осам сати. Прво. И тако се то наставља. могу уједно научити да глуме марљивост и да је шеф непријатељ. Нису показивали иницијативе нити су сами решавали проблеме. Особа А уводи још више ограничења да би тако спречила освећивање. Може изгледати да се озбиљнија силазна спирала јавља само у односима између једнаких. али може научити и то да посеже у кутију само кад мама не гледа. Ауторитет је једино средство које он зна употребљавати. Чак ако се већина подређује без спољне претње. али и понашање које није желела. ограничење може имати неке нуспроизводе. То постаје згодна игра против шефа: ко ће измислити најбоље начине беспосличарења а да га не ухвате. Особа А често открива да су у врећи уместо кромпира јежеви. Све док Б има било какве моћи. чини се да је претерано тежак. али често само до минимума уз који Б може проћи без казне. Због увођења ауторитета који ограничује. на позорницу често ступа кружни елемент који смо описали у 2. премда та моћ може бити знатно мања од оне коју има надређени. Мање је вероватно да би се њима могло мењати ставове Б-а. Оно такође може научити (ирационално) да га његови родитељи спречавају да добије што жели. као што смо видели у 9. Ако је Б потпуно подређен. Б се мења онолико колико мора. Али подређени ипак имају моћи у односима. осећаће потребу за агресијом и покушаће се осветити на један или други начин. ево и неколико недостатака о којима је вредно размислити.Ауторитет који ограничава има још једну предност: брзину. има и предност да организацији намеће ред и дисциплину. Б не мора дуго седети миран. Ограничавани не укључује могућност да се однос почне кретати по спирали наниже. Задатак постизања својевољне дисциплине. могуће је довести велики број људи до тога да се подређују основним правилима. А постаје препреком Бових напора да задовољи важне потребе. Понекад он то чини ускраћивањем или искривљавањем повратних података о којима надређени тако много зависи. али како је фрустриран. према неповерењу и непријатељству. Служили су се методом пасивног отпора. брзина може бити вредна своје цене. Уз помоћ претње да ће се ускратити неке од могућности за задовољавање потреба. Надређени је ускоро био гурнут у немогућ положај да све послове у одељењу извршава сам. поглављу. Може ли председник делегирати такав ауторитет којим би надређени могао присилити подређене да раде више него што им се каже? Већа је вероватноћа да ће председник једноставно почети гледати на . Тамо где ти проблеми нису критични. али ништа више. Наредба која не трпи поговора искључује губљење времена на дискусије. он се може освећивати. Они су извршавали све што је надређени од њих захтевао. У тој игри они могу и победити. онда се они мењају у кривом смеру. иако се много о њима и не зна. Радници који науче да ће добити укор сваки пут кад их ухвате да не раде. Она је променила понашање које је желела. Ако су то биле неке предности. Тај ауторитет који ограничава ефикасан је зато што се може применити на велик број људи истовремено. Надређени који се ослања на ауторитет одмах ће претпоставити да му треба више ауторитета (овлашћења) када је досадашњи ауторитет поткопан саботажом подређених. он не би смео имати довољно моћи да се ефикасно освећује. Ограничења дакле могу делотворно мењати специфичне акције у смеру у којем то А жели (Б ће се правити да ради). може бити на штету тачности и морала. Б је поновно фрустриран и још више се жели осветити. Познајем групу људи на средњим руководећим положајима који су успели добро поразити надређенога који им није био симпатичан. или дисциплине коју би људи сами себи наметнули.

а свим радницима се дели следовање грога. Враћа се правном начину поступања који је пре употребљавао. претежне због вештине. већеном заобилазним и тежим путем. Моћ утицаја на понашање других може долазити и из других извора. . А затим закључи да су га теоретичари насамарили. оруђе корисно у свим сукобима. Предности и недостаци ауторитета који ограничава воде до следећих закључака: методе ограничавања могу бити успешне у ситуацијама у којима постоји један или више ових услова: 1) промена коју А жели састоји се од мењања јасно одређене спољне активности. Индустријски руководилац који ограничава. Потпредседник који је закаснио пола сат на посао неће бити подвргнут дисциплинском поступку.надређенога као на особу на коју сада треба применити његов (председнички) ауторитет који ограничава. Мргођење се претвара у смешак. Ауторитет се као директно и отворено оруђе ограничавања свесније користи на нижим нивоима руковођења него на вишим. Смешна је таква врста наглог обрата од фрустрације на задовољавање. Даља тешкоћа с ауторитетом ограничавања је његова релативна иреверзибилност. понекад прихвати нове идеје и у потпуности промени своје методе. Затим долази грубо буђење. Дете ће се вероватно најести. низ доживљаја ограничења може за Б-а разорити могућност даљег комуницирања између њега и особе А. Индустрија је већ научила неке од тих поука. премда и Ту данас вреди мање него јуче. Једанпут кад је А изгубио комуникациони контакт. Исто као што би било смешно оставити насамо дете жељно слаткиша са два килограма чоколаде. Нижи нивои јесу (или су били) нивои на којим циљ представља Б-ове акције више него његови ставови. а не као фрустрацију. Могли бисмо додати и четврти услов: ограничавање може бити делотворно када постоји критична важност средине или уједначености. 3) равнотежа моћи је таква да је Б има у минималном степену. 2) Б види ограничења као лишавање. и увидели смо да и Б има моћ. Уз његову се помоћ такође може постићи минимум конформности нормама надређених код свих подређених. То су уједно нивои на којима су радници одговорили на фрустрације тиме што су се организовали. да бисмо радикално променили мишљење када деца побегну од куће или се повреде. Није тако лако потапшати подређенога по рамену пошто смо га казнили. више ни једно средство утицаја није употребљиво. а А у максималном. Исто је тако озбиљна грешка мислити да је ауторитет. Подређени се не понашају како би требало. Они искоришћавају своју нову слободу. изложен пропаганди о међуљудским односима. Руководиоци су склони да ауторитет ограничавања сматрају оруђем координације и утицаја. врата канцеларије се широм отварају. Јер људска бића имају памћење. односно моћи. Иреверзибилност метода ограничавања понекад ствара неприлике чак и за оне кој и проповедали међуљудске односе и методу подупирања у вези с тим проблемима. Грог их опије. а како ограничавање смањује повратне информације уместо да их подстиче. коју је могуће делегирати. Озбиљна је грешка претпоставити да је већа моћ у односу идентична с једном моћи. На вишим нивоима више нас је занимало мењање ставова него акција. Таквих је случајева много и лако их је разумети. Резиме Формални ауторитет је врста власти. у не од мењања активности општенито или мењању ставова. Његово се понашање затим узима као доказ да се деци не сме допустити да поступају на свој властити начин. тако да отворена ограничења више лишавају него што фрустрирају. Његове су предности једноставност и брзина као и лично задовољење моћи особе која мења а несигурна је у себе. личности и осталих особина особе која жели извршити промену друге особе. можемо започети с тиме да сматрамо да моћ лежи искључиво у нашим рукама. Нижи су биле нивои на којима је разлика између моћи особе А и особе Б највећа. као моћ коју је могуће делегирати. Тако се све мање ослањамо на ауторитет ограничавања што се више успињемо хијерархијском пирамидом. Као родитељи. као што је казнити га након тапшања.

УТИЦАЈ БЕЗ АУТОРИТЕТА мењање колега и надређених Ако је ауторитет такво смртоносно оружје. Његов је циљ да рехабилитује бивше алкохоличаре. Жене су претиле да ће напустити своје мужеве пијанце. Истина је да можемо играти на вероватноћу. Ауторитет. почећеш се осећати другачије. а не основне потребе и ставове. не можда због тога што бисмо ми то желели. поступак је следећи: Алкохоличару дају до знања да може користити њихове услуге (а он може одлучити да се њима не послужи). може затражити помоћ (али то не мора учтнити). особе А могле би по вољи измишљати правила којима ће на њих утицати. давањем података о оном што ће се тек догодити. У суштини. тамо ће чути сведочанства бивших алкохоличара (а може се догодити да га ниједно од њих не импресионира. предстоје му тешкоће. Заузме ли руководилац такво становиште у погледу утицаја на своје подређене. Кад би особе Б остајале мирне. али ако издржиш још мало. већ као лишавања. Баве се симптомима. Седамдесет пет посто ваших муштерија ће вас избацити. као механизам ограничавања. у том случају нико му не брани да оде). На двадесет пет посто ће вероватно имати утицаја. Све су то у бити методе ограничавања. Ограничење стога може условљавати само минимум траженог понашања истовремено проузрокујући значајан пораст непријатељства и значајно смањење повратних информација. тешењем. које не употребљавају ауторитет ограничавања. Спонзори му стоје на располагању (ако се одлучи да их позове) да с њима разговара о свом проблему или да му праве друштво. И тако се можемо упитати а да не очекујемо одговоре у облику правила: које су алтернативе за употребу ауторитета? На који је начин могуће утицати на људе који имају једнак или виши ауторитет? Модел АА Погледајмо Alcoholics Anonуmous (АА). већ због тога што се природа утицаја опире сврставању у магична правила. Али особе Б се крећу. То их је можда разочарало. какве су алтернативе? И какве алтернативе постоје за оне који немају ауторитета? На који се начин утиче на људе с једнаким ауторитетом? На који се начин утиче на властитог шефа? Неки су читаоци можда већ открили да у овом делу књиге нема правила и рецепата. Цркве су их опомињале на вечну казну због њихових греха. Какве су његове методе којима се такав циљ може остварити? Многи су људи испробали многе методе на алкохоличарима. јасно ограниченим ситуацијама у којима је Б-ова могућност освећивања минимална. И тако. а ми то знамо. Условљени рефлексолози стављали су лекове за повраћање у пиће. Процес утицаја на понашање не ограничава се на једну особу. Ограничење може постати фрустрацијом. у којима се тражи мењање тачно одређених спољних акција и у којима се ограничења не перципирају као фрустрације. а затим ће ти бити лакше. а не само на понашање једнога од елемената. ако уопште желимо имати икаквих правила. Ако се одлучи да присуствује једном од њихових састанака. најкориснији је у краткорочним.Главна тешкоћа у вези с ауторитетом ограничавања јест вероватноћа секундарних промена у ставовима који прате пожељне промене у спољном понашању. те због тога изазива агресију према ономе који жели друге мењати. Њихов је циљ да промене спољно понашање. онда то морају бити правила која ће се односити на однос А-Б. колеге или надређене. Спонзори му помажу подршком. које доста успешно делује на врло тешком подручју. то су бивши алкохоличари. То ће се наставити. већ моћ друге врсти. Они га такође обавештавају да стварна промена . Добија једнога или више спонзора. говорећи му на пример: Свакако је тешко. удружење бивших алкохоличара у САД. реагују. Држите се као да понављате грамофонску плочу. а не узроцима. освећују се и мењају. Ограничење може разорити повезаност и правилне односе. Он је у односу. Могуће је да нашим трговачким путницима кажемо: Ето. АА разматра проблем сасвим другачије. тако треба изгледати ваш наступни говор. Ако закључи да они знају о чему говоре.

У послу морамо били сигурни да ће људи извршити оно што је потребно. Слично су се и пенологија и криминологија помакле у смеру пермисивности и подупирања. већ да му помогне како би самом себи могао помоћи. Исто важи и за његове интервјуе исте приликом запошљавања. Пажљив читалац додаће још један приговор: шта је с дијагнозом. АА може сваком човеку дозволити да свој властити проблем решава на свој властити начин и својим властитим темпом. Психијатрија се нагло развија у истом смеру. Његови стручњаци зу индустријске односе настоје применити у основи исте идеје у својим односима са синдикатом. Сличности између АА и других поступака Поступак АА у најширим је оквирима пут који је независно од А А. Помоћ се састоји од приказивања алтернативних средстава. Можда је тако. Његови стручњаци за истраживање тржишта почињу мислити у терминима мотивације. У том процесу не налазимо претње. Алкохоличар сам престаје пити. Пословном човеку то често није могуће. Али пре него што размотримо измене које је потребно извршити да би се метода прилагодила захтевима предузећа. Јавља се у мишљењу педагога. постепеном привикавању на хигијенске поступке. Због њих смо мекани и слаби. и одговорност је увек код онога који се мења. у вези са становиштем да је васпитање много генерација активна функција младе генерације и наставника. Њему само помажу да сам себе промени. И сам . раста. наредбе ни ауторитета. Те исте идеје увукле су се у његове властите операције. па чак и велико истицање особне чистоће. Разликује ли се руковођење од АА? Послован човек указаће на неколико разлика између проблема који стоје пред АА и проблема који стоје пред њим. с разумевањем узрока које смо толико наглашавали у претходним поглављима? У ситуацији коју ствара АА. Али ако и један пословни човек помисли да ће те методе бити наша пропаст. О поступку је било речи у 6. с наглашавањем на рехабилитацији путем нових вештина и нових прилагођавања. Он често помаже другима да престану пити.свега што може одговарати његовим потребама. биће корисно да погледамо сличности између АА методе и метода које употребљавају друге особе које желе мењати туђе понашање. понашања које може заменити пређашње. алкохоличар престаје пити. Када је организација А А успела.захтева заиста нов начин гледања на свет. Он мора мењати и онда када људи не долазе к њему желећи да буду промењени. АА себи може дозволити да чека да људи сами увиде своје проблеме и затим затраже помоћ. нарочито с њим. бачени су преко палубе. да би на тај начин испунио нову празнину коју у себи осећа. он може изаћи кад год му се то свиђа. а да се није променио. Крута дисуплина. То су делимично ваљани приговори мотоди АА и њеном дословном преношењу на решавање проблема предузећа. Неки могу тврдити да су баш те методе одговорне за недаће данашње Америке. Његови најнижи руководиоци спроводе технику међуљудских односа по читавом предузећу. Употребљавају недирективне дубинске интервјуе и пројективне тестове. То је претежно процес подупирања. чини се да се понашање мења без икаквих покушаја да се сагледају дубљи узроци алкохолизма. Улога је наставника у томе да да помоћ и знање како је то ученику потребно и како он то може усвојити. о љубави и подршци. Не можемо им дозволити да сами одлучују да ли то желе учинити или не. боље му је да се осврне по властитој фабрици. Посао наставника није у томе да од ученика учини пасивни сунђер који треба натопити у мору педагошке мудрости. и ко зна шта још не. нових извора сазнања . У начину на који АА приступи алкохоличару. односно фрустрације и конфликти који су вероватно довели до њега. уместо да га спречавају други. Пословни човек потужио би се на ризик који је садржан у тој методи: помањкање утицаја на онога који се мења. ухватио корена у многим слојевима савремене Америке. поглављу приликом наглашавања учења као активног процеса за који је одговоран ученик. Истим су путем пошле и методе васпитања мале деце. с недирективном терапијом и психотерапијом. А његови пропагандисти сигурно не иду бичем на потрошача. Предузеће тражи конформност одређеним нормама понашања и подвргавања притиску времена. Данашњи педијатри говоре мајкама о распореду потреба.

а линијском особљу пружити многе нове услуге. Људи могу бити психички болесни дуго времена пре но што њихова болест постане довољно болна. И тако настаје први проблем руководиоца: како да своје људе доведе до тога да осете незадовољство својим садашњим понашањем? Постоји много различитих метода. Психијатри чекају у својим ординацијама док се пацијент не осети толико слабо да мора потражити лекарску помоћ. која је у том погледу до тада била потпуно задовољна. Већ су осетили неугодност упоредујући своје извештаје са извештајима других. није добар. и да ће добровољно доћи да затраже његову помоћ. излажући га сусретима с људима који се не сустежу у показивању својих ставова према другима. или: Искуство је најбољи учитељ. и не треба да је пребрзо одбацимо. схвати своје недостатке и скупи довољно храбрости да затражи помоћ. увек исти. које су промене потребне. Такво понашање руководилаца није уобичајено. без маште и неспособни за стварање. Тешкоће су очите. Испитајмо их једну по једну да бисмо видели јесу ли заиста препреке. Примена АА модела на руковођење Рекли смо да се АА поступку у вези с индустријским проблемима. посебно од стране новог руководиоца. Зато не треба потпуно одбацити могућност да се чека док се Б не суочи с проблемима. рецимо. Подређени почиње увиђати проблем јер се нашао у тешкоћама с другим људима. у томе како да науче писати боље извештаје. Чекање. или: Преузмите ви вођство итд. Тако руководилац може проузроковати да један од његових људи сагледа проблеме повећавајући његову одговорност. Сигурно је да ће многи од млађих људи у индустрији и сами опазити да је нови руководилац другачији од старога. Други то не могу у потпуности обавити за њих. теоретски се они неће мењати у већем обиму ако се сагледају проблеми и не осете напетост незадовољених потреба које су с њим у вези. Навести људе да сагледају проблеме . или руководилац док се секретарици прохте да припази на правопис. Премда ће руководилац успети да група увиди проблем. супротстављају три главне препреке. премда је руководиоцу јасно да се многе методе и поступци могу поједноставнити. Надређени има активну улогу. Надређени може довести подређеног да увиди неки проблем једноставно тако што ће му рећи да проблем постоји. Једна од њих је чекање. Једна од њих: стављање подређеног у ситуацију која ће му јасно показати његове недостатке. Тек тада га покушава мењати. Тиме они смањују ризик. скочи у воду. Али социјална неефикасност таквих поступака је очигледна. односно неподузимање радикалних мера. Тако се нека штапска група може навести да схвати како постоје проблеми ако руководилац саопшти да рад групе. дакле и приступачности. Равнодушни су. јер су они спремнији да смањују одговорности неефикасних људи много чешће него да их повећавају. Све су то други начини да се каже исто: људи треба да сами себе мењају. и ако јесу. Сада им је прва прилика да с тим у вези нешто и учине. Руководилац кога је мучио проблем побољшања извештаја подређених. подредити и могућости да то оде ка трпељивости. надређени је само проузроковао такве сусрете. Исто може учинити учитељ с учеником дајући му слабу оцену на испиту. али та је улога нелична. Група може закључити да није потребно мењати њен начин рада. Како да смањи њихов отпор новим идејама? Како да постигне да према посту заузму ново становиште? Довођење људи до тога да увиде проблем Удружење АА чека да алкохоличар постане незадовољан својим алкохолизмом. Постоје и друге могућности осим чекања. већ начин рада руководиоца. али и могућности учења. Зар наставник треба да чека док деца зажеле учити аритметику. Ево једноставног и типичног проблема мењања у индустрији: Нови руководилац штапског одељења све се више забрињава због слабости многих људи из његове групе. Премда руководилац не може чекати док његови људи увиде проблем. налази се сада у изванредном положају да утиче.пословни човјек говори: Да би научио пливати. или их толико онеспособи да морају затражити помоћ. шаљући га да изврши тешке задатке. он ће такође успети и у томе (премда то можда није настојао) да група свали кривицу на њега. Обављају задатке како су их увек обављали.

Можемо започети размишљањем о куповини нових кола кад стара више нису исправна. Ма колико се то могло чинити чудним. Он захтева да особа која жели друге мењати. спонзор омогућује алкохоличару да комуницира све чињенице и чула која му се учине важним. Његов је посао у томе да оживи одељење. већ да разумевање Б-ових проблема од стране особе А често није ни издалека тако важно као разумевање тих проблема од стране самог Б-а. Признање које се даје учитељу. Па ипак се чини да се промене не могу постићи ако не постоји ограничавање које ће Б-а учинити незадовољеним. затим ће се можда морати обратити кадровском одељењу да за њега изврши остатак посла. он ће показивати спремност да своје понашање мења у смеру тих бољих средстава. Опасности су посебно велике када је извор претње иста особа која после жели побољшати Е-ово понашање. а још је важније да их разуме и алкохоличар. То је само једна страна слике. У таквом закључивању налазимо парадокс. Не мислимо тиме рећи да особи А разумевање није потребно. Трећа страна може од те тачке учинити много више да доведе до промене него што то може сам руководилац. Њему не треба историја случаја сваког од његових људи колико разумевање њихових чула на основу којих може проценити какво ће значење за њих имати . Могуће је употребити методу чекања А А све док околина не изазове такву нелагодност. или се то може покушати подизањем нивоа тежње. без маште и одушевљења? Он треба више да зна о томе шта они осећају него зашто то осећају. Сада међутим имамо модел у којему се таквој дијагнози поклања мало пажње. Истина је да ће људи показати склоност да затраже помоћи када открију да њихово садашње понашање није тако добро како су мислили. нове могућности за учење. не припада им толико као индивидуама колико њиховим улогама у односу. То је проблем подизања нивоа тежње. боља и достижива средства за задовољавање својих потреба. У АА моделу. представља отворено ограничавање и изазива реаговање својствено фрустрацији. Употреба једне или више тих метода представља теоретски предуслов да се Б-а наведе да почне озбиљно размишљати о мењању свог понашања. попут АА. него да то разуме неко други. увек ствара нове могућности за развој. Али постоји и друга могућност. Ако су то гласне комуникације. истина је да их спонзор може разумети. породичном лекару или ујаку Јоеу. Али ми то можемо започети и зато што је Detroit произвео неколико нових блиставих модела. Тежак је то проблем. У овом поглављу расправљамо о методама постизања промена без ауторитета. наговештавајући ако се не измене да доводе у опасност свој хлеб. Све то треба да нам потврди како се људи не мењају док се не осете нелагодно. или се може употребити моћ треће стране која ће Б-а довести до тога да се осећа нелагодно. могу дочекати да на њихова врата закуца Б који је закључио да му је потребна помоћ. То је тачка на којој постаје корисна трећа страна. Наш руководилац може покушати да започне мењање уз помоћ претње. било да је реч о стварним или о чулним разлозима. Руководилац може отворити нове путеве унапређивања. Имамо ли човека који се већ жели мењати. а да при томе не измени његов састав. чиме ће Б увидети како је садашње понашање неприкладно и неспретно. Колико он мора знати о узроцима због којих су његови људи непродуктивни. дружење. Људи могу зажелети да се мењају зато што су научили да тежо према бољим или вишим циљевима. Тако дуго док Б предвиђа нова. Акција руководиоца олакшала је посао кадровицима. Родитељи се често чуде како лако нови учитељ уме постићи оно што они нису могли. тада је много важније да он сам схвати шта добија или губи својим садашњим понашањем. Сада кадровици. Много смо наглашавали важност разумевања разлога за Б-ово садашње понашање.претећи им индиректно или директно. Вратимо се сада на проблем новог руководиоца неефикасног одељења. задовољавање свих могућих потреба које ће покренути и најтврдокорније. Проблем је у овоме: ко мора извршити дијагнозу? У много је случајева за Б-а важније да разуме узроке властитог понашања него да те узроке разуме особа А. Дијагноза: зашто д ради оно што ради? Други је приговор удружењу А А што игнорише узроке Б-ова алкохолизма. положај мање моћи може бити погоднији за мењање понашања него што је то положај велике моћи.

много је већи ако им је дао могућност да прихвате или одбаце промену (и зна што су они о томе одлучили). он као руководилац може увек ставити вето на оно што су његови људи одлучили учинити. актуална чула. онда је очигледно да он може извршавати прилично непосредну контролу. што ће довести до одлука које одговарају промењеној слици њиховог света. Прво. У индустрији се често морају предузети акције да би се људи довели до тога да увиде постојање проблема и да је потребно . и савршено му је јасно да ће многе од тих бити донете у његовој одсутности. па када се суоче с новом одлуком. није угодно Мијењање људи од стране АА није ни лако ни угодно. већ на против до тога да такву потребу потпуно поричу. тада чвршћа контрола може бити умесна. Ако је све што руководилац жели то да његови људи раде. Он мора нешто сазнати о њиховим доминантним потребама и главним стварима којих се боје. У индустријским би ситуацијама таква могућност представљала веома рискантан подухват. Премда је могао посматрати да ли неки човек употребљава лопату на исправан начин. Ако се жели мењати спољно понашање. забадају лопате у земљу и у одређеним интервалима их подижу пуне земље. Он жели да његови људи другачије одлучују него што су то већ чинили. Ко контролише ситуацију мењања? Трећи приговор А. имају према њој мешовита чула: жељу да нешто учине и одвратност? Одговор је јасан. Најважнији материјал за рад на мењању других у индустрији јер су садашња. Наш руководилац мора очекивати да ће Б показати ту врст напетости и тескобе премда употребљава пермисивни и развојни приступ у свом настојању да изазове мењање свог подређеног. а да се није променио. а не њихови узроци и њихово порекло. често не може видети да ли тај човек употребљава на исправан начин и свој мозак. јер оно обично представља напуштање некада прилагођеног понашања у корист новог и неиспробаног. да ли је рискантније дозволити подређенима да сами одлуче желе ли се мењати. вероватно не може спречити да Б буде тескобан. А. Уопштени след збивања и поступака И тако метода АА има неких ограничења и недостатака у индустријској употреби. ма како оне биле мале.нелагодан осећај у желуцу дан или два пре наступа на нови посао. Он мора знати да ли његови људи само чекају на прилику коју ће зграбити. него ако захтева промену а не добија тачне повратне информације. АА чека да људи сами увиде проблем. Можда ће нам уз помоћ неких измена бити могуће да поставимо опште услове за мењање понашања у трајном односу: • Б увиђа проблем. Али у пракси руководилац тражи осим промена у мишићима и промене у мозгу. Боље је ту упутити се у оно што се крије иза таквих чула и сматрати Б -овим проблемом. или су се чврсто ушанчили у рову равнодушности. Али вредно је размислити о ризику. Свако мењање понашања пропраћено је напетошћу и тескобом. али му може олакшати то стање охрабривањем и подупирањем Б-ових напора да се промени. Утицај руководиоца. и ако наде да се не мењају према његовим замислима. методи: АА има тако мало утицаја и контроле над понашањем алкохоличара. и ако си руководилац може дозволити да стоји иза њих да би био сигуран да ће тај ритуал изводити. Чак ни мењање за које се човек сам одлучио. Исто је и с мењањем радних места . Он може подређенима дати прилику да се мењају. или је рискантније присилити их да се мењају.његове акције. А није то угодно ни самим људима који се мењају. Тако је једини ризик због повећања слободе Б-а могућност губитка времена ако му то не успе. Онај који мења другога. Погледајмо поново новог руководиоца одељења. Он то мора знати пре свега зато да би разрадио начин комуницирања којим ће им пренети своје погледа на њихово задовољавање у послу сужењем нове одговорности људима који се боје и својих старих. У било ком стадијуму процеса Б га може одбацити и напустити ситуацију. још увек може прибећи ауторитету. неће их довести да увиђају потребе за мењањем. Ако је заиста тако. у смислу његове способности да унапред одреди понашање својих подређених.

Али управо је она присилила Б-а да покушава с тим новим. Такво поверење може чак дозволити особи А да употребљава ауторитативне методе с успехом. од једноставног саопштавања Б-у да је његово садашње понашање неприкладно. Сугерисали смо неколико могућих поступака. а то олакшава нове промене. Ко установи ли Б да нова метода није тако добра као што је била стара. Основна је претпоставка АА поступка у томе да људи сами морају преузети претежан део одговорности за мењање самих себе. јер се на њих сада више не гледа као на фрустрирање. Б установљује да је нова метода успешна и укључује је у своје понашање. Додамо ли ауторитативним методама време и енергију коју морамо посветити непредвиђеним нуспродуктима.да се мењају. његова је дужност да разматра могућности мењања. Још увек је добро ако је место компромис који сваки од њих може прихватити. процес ограничавања може бити чак и тежи од процеса подупирања. то ће бити изврсно. Те је услове тешко постићи. Пошто је учинио неколико почетних корака у правцу нове методе. А га у томе подупире. На тој се тачки улога особе А мења од даватеља информација на помагача. омогућујући Б-у да сагледа свој напредак (ако стварно напредује). Када је Б закључио да има проблем због кога се мора мењати. а промена коју Б изабере је важна. умиривањем. Јер особе Б. или он установљује да нова метода није успешна и напушта је. Одговорност за одлучивање што ће Б учинити и како још увек је код Б-а. поготову ако је ова надређени. Особа А може помагати давањем знања о будућности. или прећи на неку трећу методу. ако има ауторитет. односно особу која по дупире и умирује. читав процес почиње изнова. Особа А може очекиватида ће бити нападнута отворено или прикривено. Важно је питање да ли је мењање у таквим условима теже и да ли захтева више времена од мењања уз привидно једноставну употребу ауторитета. Б настоји да се мења. Након помагања у првим покушајима Б-а да се понаша другачије. Када се може код Б-а јавити напетост и тескоба. Може се догодити да се Б одлучи мењати. његова вештина може се усавршити и он сам ће увидели да је нова метода сврсисходнија од старе. • Б преузима одговорност за разматрање алтернативних начина понашања (и ако може тражи од особе А да му помогне у откривању нових алтернатива). Будући да је А особа која тражи промену. ако је то могуће. које су мењане том методом. Буде ли могуће пронаћи место које је посве прихватљиво за обоје. али тако да је то још увек неприхватљиво особи А. Б-ова одлука мора бити прихватљива особи А. За Б-а се тада може рећи да се променио. још увек може прећи на једноставну употребу вета. Ако је ова последња резултат његовог властитог избора. а да при томе врло мало прибегава ауторитету. Ако компромис није могућ. а особа А треба да му у томе помаже. то је помоћ а не препирање. Свакако. А и Б међусобно комуницирају о последицама нове методе понашања и за једног и за другог. Али онај који жели мењати мора се чувати да Б не перципира као проблем баш њега. он се може вратити. незгодним и неефикасним начином понашања. прихватљива одлука још не мора значити да је она идеална. Особа А може начинили велику погрешку буде ли устрајала на томе да кривица није на њеној страни и буде ли доказивала обрнуто. То личи на разговор између мужа и жене о томе где ће провести празнике. он може закључити да је ново понашање смешно и безнадно. Б изабире алтернативу коју А може прихватити. па уз неке промене може бити много примењивита на индустријске проблеме него што се у први мах чини. Резиме Чини се да удружење АА успешно мења људе. до манипулисања околине тако да се Б сам сукобљава с неадекватношћу властитог понашања. Али једна је од најважнијих предности метода подупирања у томе што оне с временом постају све лакше. Оно што је Б-у потребно. Ових шест степени представљају груб и непот пун низ услова за мењање понашања у трајном односу или повезаности. развиће поверење у особу А. тада А. Чини се да је метода несигурна. Та прихватљивост је један од важнијих фактора на основу којих Б одлучује да ли је нека алтернатива корисна или није. а према томе особе А морају бити помагачи а не . А мора имати прилику да информише Б-а о последицама различитих алтернатива.

НОВЧАНИ СТИМУЛАТОРИ једна врста настојања да се утиче Руководиоци. У тим претпоставкама нема ништа што је . Радници. покушали су своју власт претворити у механизам утицања. резултате који су показивали да радници стављају новац тек на четврто или пето место. укључујући и руководиоце и истраживаче. али не због свог ранга на попису онога што се највише жели. Писцу се чини да су такви резултати довели до нетачних закључака. чак ако и јесте. Социјални учењаци и кадровици нису оклевали да укажу на резултате таквих снимања. који представља његове непромењиве ставове. да бисмо видели како се ти системи уклапају у оно о чему смо расправљали у претходним поглављима. чак иако редослед на попису исправно одражава моменталне мотиве људи. а због чега у другим околностима изазивају више неприлика него што вреде. могуће га је преносити на друге. Уместо тога оне су промењиве и у међусобном сукобу. Наш је задатак да размотримо зашто су понекад успешни. Међу свим ситуацијама које потичу на улагање радних напора. Јер ретко када је могуће потпуно задовољити људске потребе. заједничка основица за размену добара и услуга које су различитим људима потребне у неједнакој мери. Две претпоставке на којима почивају индивидуални стимулативни системи: 1) људи желе новац. Штавише. Међу њима су и стимулативни платни системи. Новац је психолошки важан из истих разлога због којих је важан економски: јер је симболички предмет. таква рангирања директно сугеришу да је новац мање важан од неких других ствари. свесни издатака за плате. Ни један добар руководилац неће у данашњој индустрији лако допустити да је његов првенствени мотив новац. Ту активност људи замењују за средства попут новца. Први корак такве анализе је разматрање о новцу као о мотиву. склони су да у таквим снимањима истакну правилно поступање. а потискује изражавање интереса за новац. уз његово одређење као активности која не задовољава и која ограничује. Централно место новчани су стимулатори добили зато што је новац у нашем друштву средство за задовољавање најразличитијих потреба и зато што је с новцем лако манипулисати и лако га је мерити. Средства зарађена тим путем омогућују раднику да задовољи потребе ван посла. Степен у којем је важан с обзиром на друге мотиве. Било би лудо да руководилац прихвати ранг листу радникових мотива у њеном спољном изгледу и покуша нешто учинити у вези с њом. како смо нагласили у првом делу књиге. или добре радне услове знатно изнад новца. Већини је новац важан према томе у каквом су стању друге потребе које новац не може задовољити. новчани стимулатори добро пристају у поимања наше културе о томе шта значи рад. Многа друга средства за задовољавање потреба апстрактна су и тренутна. индивидуалне и групне. данас није могуће смислено измерити. Потребе људи нису статичне ни јасно издвојене. Већи ауторитет особе А постаје извор средстава путем којих се подређенима може помоћи да задовоље своје потребе помоћу рада. и 2) људи ће улагати напор да зараде више новца. Новац је снажна потенцијална мотивативна снага у индустрији. Такво закључивање доводи до две тешкоће: претпоставка да се човекови мотиви могу поређати у сталан и непромењив ред. и чињеница што живимо у друштву које одобрава изражавање интереса за радне услове и руковођење. Измислили су сва могућа правила за трампу новца и рада. највише је озакоњен систем стимулисања новцем. Место новца у хијерархији мотива Већини читалаца позната су снимања која су спроведена са сврхом да се пронађе што радници желе од свог рада. Признајмо такође да они често доводе до тешкоћа. Индивидуално стимулисање као средство утицаја Започнимо признањем да су индивидуални стимулативни системи често повећали производност у америчким подузећима. уместо да постане арсенал муниције којом би им се претило. Размотрићемо две врсти стимулативних система. Новац је стваран.манипулатори. Док су некада управе прецењивале значење новца (понекад сматрајући чак да је то једина награда коју су човеку дужни дати у замену за његов рад).

прстом захваћају кожицу и свлаче је. његова ће производност бити већа него ако такав однос не постоји. То је репетитивни посао готово савршено прикладан за индивидуално плаћање по учинку. 2) друге потребе у Б-у. индивидуални стимулативни систем се не заснива на претпоставци да су радници независне особе. зависан од тих других људи исто толико колико о свом шефу. Узмимо пример који није толико неуобичајен. наравно. у томе што други услови нису увек једнаки. Невоља је. успешно постигли сагласност синдиката и радница. Он не одбацује своје чланство у групи када пође за наградом. или да сносимо друге санкције групе с којом морамо живети. разбити међузависност у следећа три фактора: 1) остали људи у околини Б-а. Б који ради на својој машини. узимају хреновке. а то је вероватно и разлог због којега су их стручњаци за организацију предвидели. осим што оне нису довољне. на пример лагодан рад умереним темпом. може бити делимично затворен због супротног утицаја других чланова. На тај начин директни пут до новца. Ниједном од нас није лако да се помиримо с називом подлаца норми. Он је. позитиван и узрочан однос између човекове производности и новца. већ да појединци постигну најбоље. Он се налази у социјалној околини. Претпоставка је у томе да се целовити рад предузећа може раставити у појединачне делове. Логичност и нелогичност индивидуалних стимулатора Говорећи психолошки. . обично није сам. Те друге социјалне и егоистичне потребе није. појединци се често нађу у конфликтној ситуацији. дружење с другим радницима и слично. лако видети и мерити. Неисправност потиче из онога што такав систем испушта: друге људе. Искуство с индивидуалном стимулацијом указује на то да се други услови усредсређују на међузависност. Посао организације се може најбоље извршити (тај је доказ тачан) када сваки човек што боље изврши свој задатак. али у одређеним границама. и започели таквим плаћањем. овај пример показује нам исправност али и неисправност индивидуалног стимулативног система. друге потребе радника и потребе управе. Промени ли норму. Када девојке почну производити на нивоу 300 посто од норме. Хреновке се производе у кожици од целофана коју након хлађења треба скинути. премда пожељан. Сада им је отворен нов и раван пут до новца (који желе). Осам девојака скида кожицу с хреновки.погрешно. То најбоље показује неки стимулативни систем који и одвише добро функционише. додуше на понешто другачији начин. за сврхе дискусије. тај их пут одводи од неких других ствари које такође желе. Б-ова активност делује на људе око њега. Исправност у томе што се њиме на смислен начин повезује награда уз врсту напора коју жели онај који награђује. У том се часу показује фактор других људи. јавља се врло често. синдикат ће је оптужити за кршење уговора о плаћању према учинку. уз претпоставку да су сви остали услови једнаки. Погледајмо те факторе. Стручњаци за организацију израдили су норме. чланова који због тврдоглавости или неразумности не верују у стимулативни систем или га не воле. Можда је могуће изједначити те друге услове будемо ли их одредили. а њихове зараде знатно су веће него у осталим одељењима. од којих је сваки управо толике величине да га у организацији обавља један човек. Мотиве управе потребно је сада поновно испитати. Систем функционише успешно све док се једна од девојака не досети да причврсти жилет на прст. тада руководиоци обично схвате да нису само желели утицати на појединца да да најбоље од себе. У пропуштању да узме у обзир међусобну зависност. а новчану награду смо директно повезали с индивидуалним учинком. Можемо. попут новца. Сада девојке зарађују много више од радника на сличним па чак и бољим пословима у другим одељењима. које су део целовите ситуације у предузећу. Девојке стоје покрај конвејера. Остале девојке сместа прихватају ово креативно технолошко побољшање (јер имају добре разлоге да у овом случају не буду тако несклоне променама) и производност по радници повећава се за неколико стотина посто. И трећи од осталих услова: властити мотиви управе. И онда када радници раде сами. и 3) несвесне потребе у особи А. Ако је могуће поставити директно видљив.

или између одобравања радне групе и одобравања жене када види зараду. Многи се од њих поводе за својим властитим најбољим интересом. тако да је сваки њен део стварно независан о било којем другом делу. Да смо сваком човеку дали све комаде потребне за довршење његове властите слике. Буде ли сваки човек гледао само свој задатак. Оне не желе да појединац слепо наставља бушењем на ексцентар пресе. Може ли управа без грешке поделити и испланирати делове неке операције. те тачке постају много видљивије. Још године 1927. Премда нам није могуће нарочито успешно рангирати потребе људи. али код петорице се налази довољно делова да се састави пет слика. Под тим условима. Изгледају збуњено и несретно док седе с довршеном сликом пред собом. укупна продуктивност групе у X минута мања је од пет довршених слика. онај који је састави последњи добива само утешну награду. Понекад је налазимо у кућном раду. У том ће случају вероватан резултат бити довршење свих пет слика. а приближују јој се и радови на нижим нивоима индустријске организације.Gestalt психолози (психолози који полазе од тога да се делови не могу посматрати изоловано од целине) нарочито воле указивати на погрешност таквог закључивања. Целина није збир делова. јесте да произведе што више ових делова. Јер на вишим и стручнијим нивоима све више одлука ваља препустити појединцу. Он треба сам за себе одредити што је поштено обављен посао. кад мало размисле. У експериментима са искривљањем слика које смо управо споменули. А сада променимо стимулативни систем тако да свако добија једнак део укупне наградне своте која је одређена укупним бројем слика које су у стању завршити у X минута. Мелодија је нешто више од нота које је сачињавају. Но само приближују. истрајни су у томе да трампе делове за које знају да ће омогућити састављање слика од стране других. збир делова не представља бицикл тако дуго док нису састављени на сасвим одређен начин. бицикл остаје бициклом чак и онда када су сви његови првобитни делови били замењени новим. јер су делови у међусобној зависности. Претпоставимо да смо увели индивидуални стимулативни систем. када је свако заузет само својом властитом производношћу и због тога нужно ухваћен у клопку јер није уступио неке од својих делова за друге који су му потребни. Учинили смо то тако да ни један човјек не може саставити властиту слику. . чак иако не буду могли довршити своју властиту. На вишим нивоима ретко бисмо рекли: Начини то и не чини ништа друго. ипак можемо с приличном поузданошћу претпоставити да новац није све што они желе. Напротив. неће се постићи највећа могућа укупна производња. оне желе да појединац прекине неколико секунди свој рад да би новом раднику за суседном машином показао како да смањи голему количину свог шкарта. Узмимо на пример да смо међу петорицу људи поделили делове игре у којој је задатак да се делови саставе да би се добила нека слика. јер већина управа. све док је потребно међусобно саобраћање и међусобно деловање. У индустријском свету таква је ситуација ретка. Исту је појаву лако показати у експерименталним ситуацијама. када машина захтева да буде подмазана. таква потреба да се трампе делови с другим људима. занемарујући односе према другим задацима. а други које су спречили јер нису хтели изменити делове. може се догодити ово: испитаници често одбијају да прихвате правила игре по којима вреди индивидуални систем стимулисања. увиђају да од људи желе више од пуког извршавања задатака. могло би се догодити да је он доврши најбрже баш у условима индивидуалне мотивације. гледају у њих с изразом жалости на лицу. већ нешто више. Тај се недостатак индивидуалног стимулативног система показује тако јасно само онда када постоји таква међузависност. показала су истраживања у Western Electricu да увођење индивидуалних новчаних стимулатора може довести до психичких конфликата зато што људе силе на избор између новца и важних социјалних норми своје групе: између сарадње и надметања. Свакоме од наших испитаника кажемо: Бићеш плаћен према томе како брзо можеш саставити своју властиту слику. тада управа може с правом рећи: Све што од овог радника желимо. Успињући се на лествици организације према вишим нивоима одговорности. Човек који први састави слику добија прву награду.

А ко је њен идеалан циљ? Радници виде да контрола индивидуалног система награђивања готово искључиво лежи у рукама менаџерског великог брата. а да при томе сачува или чак побољша своје односе с другима. Ова два додатка изненађујуће су важна. Друга је продужетак прве. Елементи система су следећи: 1) Месечна премија за свакога у фабрици основана на индексу укупне производности фабрике. који је и сам крајност унутар система поделе профита. Читалац замисли друге алтернативе ако му се ова слика индивидуалних стимулатора не чини привлачном. а исто су тако уобичајени несретни. У једном смислу тај систем и не припада у поглавља о новчаним стимулаторима. да размишља о начинима на које може побољшати рад пресе и предузећа. Социјално одређена горња граница производње постала је уобичајена у фабрикама с индивидуалним стимулативним системима. Максиму добра надница за добар рад тешко је провести због два разлога. индивидуални стимулатори могу и стварно дају значајна побољшања у производности и моралу. Претпоставимо да је изабрало Scanlon-ов систем. индексу који је задовољавајућа мера побољшања у ефикасности читаве организације. чији се поступци не могу предвидети и кога увек не воле. не знамо да ли желимо добар рад од сваког појединца узетог посебно. или од свих људи узетих заједно. помало огорчени стручњаци за организацију. на начине који су невероватно домишљати и креативни. он се састоји у томе да ради на преси у социјалној околини. једино што морамо одлучити јест да ли радимо с независним или међусобно зависним појединцима и с једнострано или многострано мотивисаним људима. Опажамо да тај систем има исте претпоставке као и системи индивидуалне стимулације. Додавање индивидуалних стимулатора може дати много добра и учинити мало зла када радници имају поверења у поштење управе и када у организацији влада атмосфера сарадње и пријатељства. Проналажење новог алата. Његов се посао више не састоји у томе да на својој преси ради што је могуће продуктивније. Промена у систему дељења профита је оваква: организације ће радити јаче буду ли награђиване за већи организациони рад. када је алтернатива плаћања по сату. Због тога можемо очекивати домишљат и снажан отпор. Групна стимулација Размотримо систем деобе профита као крајњу супротност голом индивидуалном стимулисању. Стимулативни системи тада могу постати налог у стратегијским играма у којима управа непрестано настоји зачепити рупе у систему. То није исто. које је уместо индивидуалне стимулације одабрало једну од варијанти таквог система. производни комитети постају механизам за повезивање напора сваког појединца и циља производности.Као и већина конфликата. агресија. Друго. на пример. буше нове рупе на немогућим местима. Због тога она посао појединца одређује другачије. ако и желимо добар рад од сваког човека узетог за себе. и његово скривање од управе може задовољити обе потребе. Како је зарада сваког појединца везана за производну ефикасност предузећа у целини. тако се и ови могу решити на неочекиване начине. мало предузеће од три стотине радника. боље га је замишљати као план за психолошку реорганизацију предузећа. јер премда почиње с њима и премда они произлазе из њега. Други је начин уклањања напетости која произлази из конфликта. којим се лакше ради. новац није увек довољан да бисмо га добили. Не морамо доказивати да је једна исправна а друга неисправна. Но систем дељења профита додаје још две: међузависност и социјалне и егоистичке потребе. особито ако је пут до новца у сукобу с другим могућим путевима до задовољења социјалних и егоистичких потреба. У многим ситуацијама. и . Две претпоставке чак нису ни у међусобном сукобу. 2) Уводе је производних комитета. да помаже другима кад год то доприноси укупној ефикасности предузећа. Другом претпоставком се тврди да су појединци у индустријским организацијама економски али и социјално међузависни. Прво. а не за појединачну продуктивност. Један од компромиса за особу која је ухваћена у такав конфликт састоји се у томе да пронађе неки начин да изигра систем. Узмимо. Последица је да се многи стручњаци за организацију налазе ухваћени у фрустрирајућој и непопуларној улози полицајца. док радници. Скривена претпоставка индивидуалне стимулације гласи отприлике овако: појединци ће радити јаче буду ли награђивани појединачно за свој већи појединачни рад.

Проблем исправљања таквих ситуација постаје проблемом свих а не само проблемом управе. да те одлуке настоји донети тако да њима придонесе укупној ефикасности. Једна је ствар имати групу људи са заједничким циљем. овакви ставови код упосленог могу довести до озбиљног интереса за нешто што управа сматра искључиво својим подручјем. Један је од резултата таквог система повећање осећаја одговорности за укупно функционисање ад стране свих чланова организације. а радници су незаинтересовани за потребе управе. Ко стварност рада тешкоће. провели су бесане ноћи онда када су постигли оно што су желели . У ситуацији у којој се управа бори за производност. Врхунски руководиоци у малим предузећима која су прихватила такав систем. Он нас доводи до свеопштег проблема радних група. Јер када се свака фаза производње испитује у јарком светлу заједничких комитета. шта људима остаје? Док индивидуална стимулација тако често продубљује јаз између управе и радника. Постоји вероватноћа обарања поимања о тајности и овлашћењима различитих група. Па ипак остаје чињеница да групни системи стимулативно исплаћују доларске дивиденде управи и радницима. Раде ли неки људи преспоро или неефикасно. готово свака управа мора открити случајеве када њене одлуке нису биле баш тако добро како су изгледале. већ како да их се спрече да се одвише не мешају у послове управе.напокон. Унаточ томе што већина руководилаца устраје на томе да желе развити такве власничке ставове код људи. њиховим увођењем долази до промена у целокупној организационој структури. Психолошки. Ако системи дељења профита успеју развити јаку жељу код свакога у фабрици да развије и побољшава њен рад. Тим путем ови системи значе готово посвемашње мењање односа међу члановима организације. То може значити да ће сада радник за машином израдити интерес за одлуке које доноси директор продаје. Сада је теже сваљивати кривњу за све проблеме на управу.интензивну и креативну мотивацију радника да помогну успеху предузећа. а сасвим друга постићи да ефикасно руде заједнички ради остварења тога циља. Стимулатори и методе утицаја Ово поглавље започели смо с намером да повежемо новчане стимулаторе к идејама о утицају . опадне. Премда су новчани стимулатори у центру развоја таквих система. Можда би било боље да смо уместо наслова групна стимулација за ово поглавље употребили наслов многострука мотивација. не постоји висока норма која би томе била крива. циљ веће производне ефикасности. Нови проблем контроле није лако постићи да људи долазе на посао на време. Из тих групних система израстају стимулатори у облику бољих могућности за независност и јаче суделовање у планирању и доношењу одлука. то сваког нешто стоји. Управа се осећа под притиском када се мора суочити са стварношћу дуго жељеног искреног повратног информисања. ови системи дељења профита показују тенденцију да га смање. Они гурају целу организацију у смеру јединства у коме се све тиче свакога. проширује на све нивое организације. развој власничких ставова код радника може изгледати утопијом. Ако производња. у случајевима када се суочи с потребом доношења одлука. Међутим они још нису прошли озбиљнију пробу депресије нити су примењени у великим предузећима. Такви системи сада се испитују у малим предузећима с добрим успехом. Он решава неке проблеме. То учвршћивање власничких ставова код упослених не остаје сасвим непомућено. Међутим такав систем није лек за све и сва. Оне се одлуке могу ставити у питање и захтевати оправдање неуспеха продајног одела да осигура веће наруџбине. Цена: управа и сви остали морају радити у просторијама провидних стена. и због тога премијски део зараде. На том степену јавиће се секундарне и терцијарне промене у атмосфери и структури организације. Они приближују људима власничке ставове тиме што им омогућују једну врсту власништва. њихов је смисао у томе што отварају канале комуницирања и стварају ситуацију у којој се најмање један циљ. Она открива да мора слушати не само сретне новости о уштедама у доларима већ и неугодно јавно изношење грешака које је учинила у прошлости. психолошке и организационе. али ствара нове.

стављају нагласак на целовитог човека и узимају у обзир његове социјалне и егоистичне потребе у много већој мери него што то раде индивидуални системи. Они настоје унети заједнички циљ. настојећи да разумемо ствари које се у . Тада се може догодити да производни рад сваког појединца на свом посебном задатку (чак и ако га је могуће обављати) не придоноси продуктивности целокупне организације. ако их желиш. Она задржава одговорност за мењање понашања у рукама онога који жели мењати. Прво. То је однос А-Б-ЦД-Е. Они у ствари говоре Б-у: Ево награда за високу производност. индивидуални системи стимулације прво захтевају да А узме сву одговорност. Ауторитет који ограничава игра незнатну улогу. попут АА. до проширења. остаје чињеница да управа преузима одговорност за стимулацију. И друго.и мењању понашања које смо већ изложили. Обе су у потрази за неличним. Групни системи признају међусобну зависност чланова модерне привредне организације. Они су у ствари супротни принципу по којем овлашћења морају бити једнака одговорностима. Трећи део ЉУДИ У СКУПИНАМА ОД ТРОЈИЦЕ ДО ДВАДЕСЕТОРИЦЕ ефикасност и утицај у групама УВОДНА НАПОМЕНА У трећем делу књиге изменићемо начин посматрања на два начина. а не толико на његов властити појединачни циљ. Индивидуална и групна стимулација не користе директно у ауторитету ограничавања. истовремено померамо нашу тачку посматрања према споља. У центру проблема налази се производност. итд. Какви су њихови односи? Има их неколико. одустају од једног дела утицаја који управо често жели сачувати за себе. парадоксално. а затим да. одустане од дела ауторитета руководиоца тиме што ће установити неличне лествице плаћања које сви могу контролисати. У групној стимулацији одговорност се дели. У индивидуалној не. Обе према томе. Ови системи. постижући тиме понекад резултате које није хтела. Уместо на однос А-Б. Та заједничка брига за циљеве организације доводи до битне промене у односима између управе и радника. Они се тој међузависности настоје прилагодити. Наш је заједнички посао да пронађемо пут до њих који би задовољавао и једне и друге. еластичнији су и дозвољавају промене подстицањем повратног информисања и наглашавањем обостраног утицања. Системи групне стимулације на нивоу предузећа психолошки су посве различити од индивидуалних система. Обе нуде награде за рад пре него казну за нерад. премда одустају од директног утицаја. Системи индивидуалне стимулације новцем најприкладнији су тамо где радници могу радити независно један од другог и где се радна места могу тако формирати да дозвољавају независност рада. Друго. идемо даље у ширину. Чак и кад тај принцип не би имао одвише смисла. а затим испушта узде утицаја. усредсређујемо се на посматрање односа у групи. Индивидуални системи доводе до незаменљивих појединцаа и његова рада од организације и њеног рада. А у томе и јест најтежи од свих проблема: проблем начина којим ће се постићи да сви чланови организације функционишу попут једнога. Резиме Новац је још увек значајан премда не и једини стимулатор за рад у нашем друштву. Системи групне стимулације имплицитно прихватају замисао да је у седлу онај који се мења. Групни системи стимулације. они потичу непосредно комуницирање и сарадњу. Сложили смо се да дељење одговорности између А и Б подстиче на шире и дубље промене код Б-а него када ту одговорност задржава искључиво А. а не сукоб између руководиоца и радника. На тој се тачки ови системи растају. Тешкоће наступају када се индивидуални стимулатори примене на међузависне људе који се налазе на међузависним радним местима. Системи на нивоу предузећа усмерују свакога на заједнички организациони циљ. тако да уместо посматрања Б-а кроз очи особе А. сада на групу гледамо споља. а не порицати је. мерљивим и објективним критеријумима на којима се могу оснивати награде.

Читалац ће поновно видети да су проблеми толико сложени па не дозвољавају употребу практицистичких правила. У једну главу не стану све чињенице. затим расправљамо о неколико функционалних проблема који се јављају у току вођења и суделовања у њој (поглавља 15 и 16). размотрићемо у овом делу књиге. У њему прво разматрамо неколико облика структуре који делују на ефикасност мале групе (поглавље 14). не постоје једноставне и прецизне формуле по којима бисмо их могли водити или на њих утицати. Последњих деценија су се умножиле различите мале групе. овај пут о месту мале групе у индустрији. Док су некада куповања. на подручју мале групе можемо се ослонити на мноштво извршених испитивања. како их учинити делотворнима. да призна своју зависност од властитих подређених. многе толико да једна особа више не може држати све у руци. У овом одсеку прихватамо групе као чињенице индустријског живота. Ови су појмови корисни. Умесна је још једна примедба. Већина је на антигрупној страни. али тек је у најновије време мала група издвојена као главно средство за решавање проблема. десет и двадесет људи. Прво треба видети како да групи омогућимо ефикасност деловања. које настоје ефикасно деловати. Једна од општих сврха овог одсека је објашњење услова који утичу на ефикасност група у решавању проблема. Чини се због тога да је правилно рећи да групе за решавање проблема представљају ново средство руковођења. штапске групе. групама од пет. Оне су се развиле и технолошки. Величина и специјализација присилиле су појединачног руководиоца да делимично попусти пред групом. мала група је непотпуни али поједностављени модел организације у целини. Први проблем. премда проблематичну улогу у модерној привредној организацији. Пословни људи често реагују веома чулно када је реч о комитетима и састанцима група. Величина и технологија диктирају употребу групе. Вредно је томе међустепену посветити посебни одсек због више разлога: прво. неформалне групе за планирање. Друго питање је како да их ускладимо с хијерархијском структуром већине организација. она иста већина која уз гунђање прихвата нужност неке врсте састанака комитета. Привредне организације нарасле су величином.њој догађају. Зацртавање процеса који се збивају у групама можда ће користити људима који добар део својих радних сати проводе у групама. Због тога су настале штапске групе за прикупљање информација. на основу здравог разума и које је често извршавала иста особа. Друго. наиме развој руководилаца. настојећи решавати различите проблеме. Суштина организације јесу групе људи. желели ми то или не. доноси одлуке и делује. комитети за решавање проблема. али често се пропагирају као практицистичка правила уз помоћ којих било која група може учинити све што се од њих тражи. али им се опире што је могуће дуже. Привредне организације одувек су користиле комитете и друге мале групе. нити једна глава може да их анализира. и разматрамо га из перспективе малих група (поглавље 17). мала група игра све већу. Сада се бавимо међусобно зависним људима. Треће. за планирање решавања проблема итд. данас су то постале техничке специјалности које захтевају специјалисте. Јасно је да многе организације не могу деловати на једног по једног човека. а не на питање да ли. Видели смо да је тешко утицати на понашање других када делујемо само на једног Б-а. на изразе као што су групна динамика и групно вођење. радне групе. Према томе. проблем је у проналажењу одговора на питање како. Проблем њиховог усклађивања у ширу организацију остављен је за четврти део књиге. узимамо један примењени проблем руковођења. У том настојању наићи ћемо на неке од парола којима се у индустрији много разбацују ових дана. производња и продаје биле операције које су се могле извршавати. . За њих комитети могу учинит и све боље од било којег појединца. Премда можемо много тога знати о групама. Али њима се супротставља растућа авангарда заступника групног мишљења који гаје готово мистичну веру у снагу комитета. тако да је у рад ускочио и специјалиста. Свака од њих представља један од мозгова који заједнички настоје деловати као један супермозак.

моћи ћемо доћи до сазнања о релативној ефикасности различитих комуникационих мрежа. Д и Е. Шта мислимо под мрежама комуницирања Мреже комуницирања су структурални аспект групе. Експериментишући мрежама сазнајемо много тога о ефикасности којом ће група функционисати у решавању неког проблема и много тога о томе како ће се осећали поједини чланови групе. Осим тога њихови разговори могу имати више или мање буке и понављања (редунданце). а Ц се налази негде у управи. Узмимо да се комуницирање обавља путем телефона. од којих је сваки у другом погону или крају. Проучавање мрежа комуницирања Најлакше ћемо одговорити на таква питања одстранимо ли привремено компликације које налазимо у стварном животу. У групи број два људи ће показати више одушевљења. У експерименту можемо свакој групи дати исти проблем. јер та истраживања указују на могућност квантитативних експерименталних истраживања организација. Тако можемо створити мале експерименталне комисије које ће радити уз помоћ једне или друге од тих мрежа. Дајући свакој експерименталној групи неколико стандардних проблема које морају решити. А. У поглављу о комуницирању између две особе. особа Ц вероватно ће бити вођа групе. Можда ће читалац сам зажелети да закључи какви ће се резултати постићи различитим мрежама. међу којима је садржај само једна. а читалац ће се сетити да чланови групе могу комуницирати различитим мрежама. служећи се при томе својим здравим разумом. често сличне проблему одређивања цена у ситуацији када се понуда и потражња на тржишту нагло мења. а то је особа Ц. Оне нам показују како су чланови групе међусобно повезани. а који до ниског? Ево одговора који су произашли из таквих експеримената: Прва мрежа биће бржа. У .МРЕЖА КОМУНИКАЦИЈА У ГРУПАМА путеви ширења информација Односи међу члановима групе ограничени су. У групи. У оба су случаја особе А. једне особе. Б. један. Многи од резултата још нису потврђени и не могу се лако уопштити. Узмимо на пример ове две мреже од пет људи: Такве групе могу бити сличне групама теренских радника или руководилаца. а резултати су занимљиви и конзистентни. који од сваког члана захтева податке пре него што може бити решен. Чланови групе могу разговарати о свему и свачему. И тако анализа комуникационих мрежа може послужити као добар мост између проблема појединачног понашања и проблема организационог понашања. Чињеница је да те мреже знатно утичу на начине решавања проблема од стране група. У првој групи само ће један човек заиста уживати у раду. Исто вреди и за групе. али они такође могу употребљавати једносмерно или двосмерно комуницирање. указали смо на то да комуницирање има неколико димензија. машине или организоване људске групе. Б и Д људи на терену. Која ће од горњих група брже решити такву врсту проблема? Која ће група имати виши морал? Хоће ли се појавити вођа у првом или другом случају? Који положај у групама доводи до високог морала. али су сви подређени истом руководиоцу у главном штабу. Експериментално истраживање на том подручју нема дугу историју. морал друге групе биће виши од морала групе број један. и мерећи њихов успех. слично односима између два човека. осећаће се по страни и биће им досадно. Али они који проучавају индустријску организацију треба да науче историју ових истраживања. Сви остали ће се обраћати њему. изворима комуницирања. без обзира о чему управо разговарају. упркос њиховој несавршености. Ауторово је мишљење да таква истраживања обећавају нека изванредно корисна сазнања. У целини гледано. Задаци тих ширих испитивања прелазе оквире индустријске организације и залазе у природу система општенито. Е. без обзира да ли се систем састоји од једне станице. у другом делу књиге. Овакво се експериментисање спроводило у току последњих пет-шест година. Проучавања комуникационих мрежа у групама само су један део до сада неуједињеног истраживања на подручју доношења одлука и деловања организације. Други. Обично је то нека врста загонетке.

вођа (човек који први долази до одговора и шаље их осталима) може бити готово свако. Она је независна и моћна. на пример: Имам црвени. Један може употребити израз зеленожут. Један од резултата таквих истраживања особито је занимљив по својим последицама за индустрију. Неке комуникационе мреже омогућују већу брзину од других. Због тога су задовољнији и срећнији. и то у облику семантичког проблема. На крају откривају да им је заједнички црвени каменчић. поглављу. Пошто су неколико пута суделовали у тој игри. Њој припада одговорност. Њихов је задатак: сваки човек добија по пет обојених каменчића.другој групи. јер ствари могу проверити код друге особе. Неке су еластичније од других. зелени. више или мање одговорни и да буду више или мање обавештени о томе како напредују. нису у нарочитој . премда занимљива. Након многобројних дељења она још увек чини велики број грешака. Боја једнога од њих заједничка је свим члановима групе. Људи могу слати поруке двојици других. структура комуницирања утиче на ефикасност групе. а у другом на њихову брзину и тачност. они не могу међусобно разговарати. а неки пут га уопште и нема. Шаљући више порука. управо онако као што је то било у двосмерном комуницирању у примеру из деветог поглавља. тј. премда могу бити спорије и мање тачне од других. Тај сукоб између морала и ефикасности у индустријским организацијама је општенит. да структура делује у једном смеру на осећаје људи. Овај резултат наговештава чињеницу да структура организације утиче на њену прилагодљивост и на друге облике њене ефикасности. Узмимо да су две групе радиле у кругу (друга мрежа) и звезди (први случај). Потребно је још једанпут истакнути. Звезда не може савладати промену. Другим речима. У другој мрежи људи такође имају више прилике за суделовање и преузимање одговорности. а да се то истовремено може рећи за морал и еластичност. слично као што смо учинили у 7. но та предност може ићи на рачун тачности и морала. Могуће је да два човека. обавештавајући се о различитим стварима. Занимљиво откриће је разлика између те две мреже у њиховој способности да се прилагоде таквој промени. Задатак је групе да пронађу боју каменчића који је свима заједнички. жути. Круг се прилагођава добро. Због чега различите мреже проузрокују да се људи понашају другачије Посматримо ли те резултате у светлу првог и другог дела књиге. Прва мрежа намеће групи уредност и брише нејасне поруке. Много зависи и од тога како смо одредили појам ефикасности. Дозвољено им је да се међусобно дописују путем унапред одређених канала. Сви ти изрази имају везе с оним што мислимо под ефикасношћу. У другој мрежи нема такве јасне организације. дају различите описе. а други га може назвати маслинасто-сивим. Премда људи могу одговарати појединачно човеку који је у средишту. и то из истих разлога. узрокујући да ради брже или спорије. Према томе. свих пет људи имају по један истоврсни каменчић. Особа која се налази у средишту прве мреже сасвим је задовољна. због тога могу трошити више времена. Уместо јасних боја. Код сваког новог проблема може се јавити други вођа. Чисто механичка чињеница структуре може деловати на појединце да буду више или мање зависни. плави и смеђи. У том се часу измене каменчићи. неће бити тешко да их разумемо. Неке мреже имају мање грешака од других. посматрајући исти каменчић. групе с једном и другом мрежом постају брзе и спретне. они су сада шарени. Због чега је прва мрежа бржа од друге? Мрежа број један биће једносмеран систем. макар и само у тој врсти ситуације. чланови друге мреже имају предност веће могућности проверавања која осигурава двосмерно комуницирање. Тако они могу открити и исправити већи број својих грешака. њој стоји на располагању неколико извора података и неколико могућности проверавања. у систем је-ушла бука. Мање зависе о једној особи. прилагодљиво или неприлагодљиво. Иста чињеница структуре може деловати и на укупну ефикасност функционисања групе. До данас нико није пронашао структуру у којој би брзина и тачност били савршени. тако да након десет дељења поново постиже своју високу ефикасност. Људи су у неким мрежама сретнији него у другима. Мреже у индустријским групама Неко би могао устврдити да та лабораторијска открића. чудних нијанса које је тешко описати. тачније или мање тачно. и због тога ће се такве мреже одржати дуље.

Али. На сличан ће начин експериментални резултати довести и до других предвиђања. Обични војници не прекидају генерале кад им то падне на памет. У групама које трајно раде заједно. имају предност пред мрежама које су сличне звезди. упркос томе што је службена мрежа потпуно повезана. али која свеједно игра значајну улогу у функционисању предузећа. мреже које свакоме омогућују најмање два директна канала комуницирања боље су од оних које некима од људи дају само један канал до остатка групе. Друго. за шта? Ако одговор значи најбољих за кратке састанке и конференције на којима свачије замисли нешто вреде. моћи коју он добива од комуникација супротставиће се моћ ауторитета неког . може да дође до истог резултата због разлика у рангу или моћи које постоје између чланова комисије. одређујући посао сваком члану и не остављајући много простора да се од тога посла одлута. Мреже комуницирања веома су сличне организационим схемама: постоји формална организација која је службено одређена. онда је за њу могућа било каква мрежа комуницирања. тада је одговор јасан. еквалитаријанске мреже боље су од хијерархијских.вези с проблемима у индустрији. свако ко је на средишњем положају. без обзира каква је службена мрежа комуницирања. премда неформална. У већини индустријских група. чланови многих индустријских група ретко када се сретну лицем у лице. нееквалитаријанске мреже попут звезде. На састанцима. У том су случају боље диференциране. То значи да мреже попут оних које иду у кругу. Његов помоћник Б. Јер оне намећу групи јасну организацију. У већини група постоје јасна. Јер до њега најбрже долази претежан део података из групе и он уз помоћ нешто мало одабирања онога што предаје даље (било да то ради намерно или ненамерно) може завладати организацијом. веће воље за радом и низа других предности које не налазимо у другим мрежама. а то је она у којој су сви међусобно у вези. стварна мрежа може изгледати посве другачије. А постоје стварне разлике чак и међу њима. у којима је свакоме доступан отприлике исти број канала. заједничко је својство мрежа које су у складу с тим нормама. међутим постоји и неформална организација коју нико није уцртао на схеми. Бољи приступ информацијама главни је извор моћи у свакој организацији. Председник комисије може тако деловати на мрежу комуницирања састанака да у ствари сваки члан говори само њему. могућност мењања мрежа комуницирања боља је него у групама које раде само на састанцима. Она може бити страшна личност зато што је у положају да филтрира улазне и многе излазне поруке. Узмимо на пример надређенога. Подразумевамо ли под изразом ефикасност брзину којом мрежа започиње рад и брзину њеног функционисања. није тачна. у којима су људи у непосредном додиру. Добре и лоше мреже Која су својства најбољих мрежа комуницирања? То питање захтева још једно: најбољих. Па чак и да председник настоји бити демократичан. Ц. наш ће закључак о најбољој мрежи бит посве другачији. Међутим. а састанци ће се поновити следеће недеље. Понекад налазимо такву ситуацију у вези с радом приватне секретарице председника. Најбоље мреже биће оне које имају следећа два повезана својства: Прво. поимања о томе ко може с киме говорити. чини се да је могућа само једна мрежа. можемо очекивати да ће структура комуницирања имати много непосредније последице. можда ће се наћи на врло моћном месту. А. барем у експерименталним ситуацијама. Ако се група састоји од сталних чланова одређеног одела. У експериментима с мрежама у облику звезда. Тамо где постоји физичка раздвојеност. У стварном животу. Његове особине нису нарочито значајне. да доводе до вишег морала. Неколико различитих мрежа одговарају овим критеријима. Он сазнаје више и брже од осталих. који се поставио у овакав положај: Сваки руководилац који учини нешто таквог ставља самога себе у озбиљну опасност. постаће руководиоцем. тако да свако може непосредно комуницирати са сваким. Тврдња да је то једина мрежа која у стварном раду постоји. Последица је у томе што такве групе брже започињу радом и брже делују кад су једном започеле. а не и другим члановима непосредно. у којима једна особа има много суседа а остале ни једног.

За неке од малих је боља централизација. Остали људи у таквој групи немају могућности проверавања правог извора грешке или сјајне замисли. клиничко испитивање. па чак и на састанцима малих група које расправљају одређену врсту проблема. Премда постоји вероватноћа да је то тако за неке врсти проблема у релативно малим групама. Када људи утичу на оно што се збива. многоструких мрежа у индустријској организацији. Двосмерно комуницирање у еквалитаријанским мрежама често представља опасност неким људима у групи. високо индивидуализованом структуром већине индустријских организација. тако да само једна особа буде у средишњем положају. Њихова би дужност била да задржавају безначајне податке. Кад бисмо мрежу у облику звезде проширили на само двадесет пет људи. Један од јачих разлога је чињеница да су оне у сукобу.другог. Још једна опомена: до данас се истраживања комуницирања нису много бавила стварним ситуацијама. Из онога што смо рекли може се учинити да су најбоље од најбољих оне мреже у којима свако може директно комуницирати са свима осталима. па чак и од креативности. Људи на вишим положајима у организацији могу више волети хијерархијску мрежу комуницирања. Самообрана и облик мреже Ако ови закључци вреде. На жалост не знамо много о мрежама које ће добро или лоше функционисати у великим организацијама. Чак није могуће ни да нацртамо неке од мрежа за веће групе. Зато је нужно да будемо опрезни у погледу уопштавања таквих експерименталних истраживања. за многе друге то не можемо очекивати. подаци се преносе потпуније и тачније. Није могуће хиљаду људи нагурати у лабораторију. Такве комуникационе мреже служе истој сврси којој и једносмерно комуницирање. Има још један разлог. Он има могућност да скрива податке од других. Зачудо. Грешке може да приписује другима а да му се то не освети. многоструке мреже комуницирања. то су ситуације у којима људи добивају повратне информације или имају могућности да провере податке ради веће сигурности у тачност онога што примају. Други је разлог да су брзина и контрола често важније од морала. чак ни тада када се сва моћ жели концентрисати у рукама човека који поседује ауторитет. Овде је умесна реч опомена. Људи се залажу за мрежу у облику звезде. Проблеми ауториитета и одговорности који постоје у индустријској организацији чине ситуацију стварног живота сложенијом. можемо се упитати због чега радне групе чешће не комуницирају на основу еквалитаријанских. а остатак организују за средишњу личност. вредели и за велике групе. с пирамидалном. Неке су међу њима својствене само одређеном броју људи. осим ако учесници не би добровољно затворили велики део канала. Премда је вероватно да би многи од резултата. Ове су мисли у вези неких од идеја о повратном информисању. јер им то помаже да повећају своју моћ над групом (претпостављајући да ће се руководилац поставити у положај сличан особама Ц). Оне чувају руководиоца од психолошке ступице. значи напредак који много обећава на подручју које је до недавна било ограничено на искуствено. Вероватно бисмо требали неколико људи који стоје између средишње личности и осталих. Но упркос томе. а прави су раз- . ситуација у којима имају прилике да дају свој допринос ономе што се збива. Могућност повратног информисања корисна је у том смеру и сада можемо додати да томе придоносе и еквалитаријанске. сукобили бисмо се с проблемом превеликих количина података. кад бисмо их могли проверити. чињеница што можемо неке аспекте организације проучавати квантитативно у лабораторији. на пример облик звезде. или. то не мора бити тачно за веће групе. често су групе тако организоване да место ауторитета није уједно и кључни положај комуникација. темељећи то на брзини и пословној ефикасности. него ако се налази на било којем положају круга. попут многих других аспеката функционисања малих група. Његове су слабости скривене боље ако се налази у централном положају звезде. на пример количина података коју једна особа може слати или примати у јединици времена. а људи их радије дају и примају. могу тражити ограничења у броју канала који се могу користити на састанцима великих група. о којем смо говорили у деветом поглављу. а за неке децентрализација. Имали бисмо хаотичне резултате кад би стотину људи ставили у потпуно повезану мрежу. Чисто практични обзири.

Како смањити жестине и страсти свакодневног живота привредне организације: хвалисање. Групе чији проблеми захтевају прикупљање података од свих њених чланова.лози у одбрани нечијег самопоштовања. Тешкоће су процедуралне. још увек мора одлучити шта ће слати кроз мрежу. а други се уопште не износе. У овом поглављу расправљаћемо о садржају. Па ипак. Неке од ствари које се комуницирају на групним састанцима веома су сличне зујању телефона или звиждању радија. упркос томе што су решена сва питања о повратном информисању и облику мреже. па чак и другоразредни. приче и понављања у вези с решењем проблема ради којега су се људи састали? Ако нису у вези. Бука и понављање су знакови неефикасности у процесу комуницирања. У идеалном случају желели бисмо да групе решавају проблеме попут интелигентних појединаца. како можемо спречити такве појаве? Шта је у вези? И како можемо то што јесте у вези унети у постојећу мрежу? Бука и редунанца Видели смо у деветом поглављу да теоретичари информација употребљавају израз бука када говоре о појавама као што је зујање телефона. свађе. њихове брзине и могућности контроле. То се не догађа увек. раде брже када је један положај у центру. свако ко је икада био у некој комисији мора да је опазио како се дискусија може одсклизати у препирку. полтронство и претње. али и ови њему. Морал и креативност таквих група је боља када је мрежа комуникација више еквалитаријанска и кад сваки члан групе поседује више од једног извора информација. Правила могу бити формално парламентарна или . поводећи се при томе за низом разумних правила о одлукама. Можда се високоцентрализоване групе употребљавају чешће од других због њихове складности с општом схемом организације. Чини се да је активност комисија толико посвећена буци и понављању да су ли процеси решавања проблема замућени. Исти подаци се комуницирају неколико пута. а остали су релативно периферни. То су препирке. Требало би да употребљавају своја сећања и да уче тако да нове проблеме могу решавати боље него што су могле решавати старе. садржај комуницирања у групи показује и редунданцу. Осим буке. Неки се закључци често понављају. поставља границе функционисања групе. И за њих је лакше да се скривају у хијерахијској мрежи. Смањивање хуке у групи За смањивање буке користе се два приступа. САДРЖАЈ КОМУНИКАЦИЈА У ГРУПАМА које се информације шире Једна је ствар структура комуницирања у групи. Исто може вредети и за подређене. Може се чинити да је то једноставан проблем. користе их и као психолошко средство обране слабости руководиоца. Могуће је да се један закључак донесе на састанку више пута на неколико разних начина и то све у току једне једине дискусије. Оне би морале систематски испитати могућности решења. Уз њихову помоћ он ће бити мање изложен својим подређенима. Које информације треба пренети у некој мрежи? Које су информације потребне за решење неког проблема. независно од тога какве особе ту групу сачињавају. Јесу ли препирке. затим би морале изабрати између тих могућности. Оне би требало да раде оно што је описано у поглављу о решавању проблема из првог дела књиге. тј. понављање. а друга њен садржај. од којих се сваки налази готово на супротној крајности. употребљавајући при томе одговаварајући скуп категорија. Резиме Структура мреже комуницирања у групи. свађу и причање прича које с проблемом немају никакве везе. узбуђивања и други облици буке који ометају комуницирање информација које су заиста важне. а које то нису? Када група предузме решавање неког проблема. Разумљиво је стога да би већина руководилаца желела да се бука и понављање што пре смање на минимум и тако људима омогући да решавају проблем који се појавио. тражење признања. Најједноставнији и најчешћи поступак састоји се у томе да установимо правила по којима се претежан део буке забрањује.

Ту врсту буке можемо сматрати некорисном ако групни проблем дефинишемо као једини стварни проблем. али се у њему успева на индиректан начин да омаловажи опоненте или брани властито становиште далеко преко граница разумне корисности. Слично као у примеру с повратним информисањем из 9. Уместо отворених препирки и чулних испада постижемо наоко разумно дискутовање. парламентарна правила или друштвени притисак могу потиснути мотиве појединца. тај ће члан пазити на ту моћ. Може се учинити да су проблеми решени. Но таква је дефиниција нереална. они могу имати један средишњи проблем који је свима заједнички. Можда претварање хаоса у систем доводи до веће уредности него прикривање хаоса системом. поглавља. Свако ко је био члан какве комисије имао је прилику видети такву активности у свиленим рукавицама. или: Па наравно. а настојања да се ти проблеми реше представљају . Због туга се бука у групи може великим делом састојати од напора појединаца да задовоље своје особне потребе у присутности групе. положај. То се чини разумним. али их такве методе не морају нужно и сасвим искључити. али потребно га је поближе размотрити.сасвим прихватљиву употребу комуникационог система.. пословним приступом проблему. али постоје и проблеми својствени сваком појединцу које сваки од њих уноси на састанак. Ауторитет. Желите ли бити лични. будите лични.без обзира на то што немају везе с проблемом у групи . већ у томе како постићи . Други ниво. Друга. не толико пословна метода за поступање с буком састоји се у томе да се бука пусти у мрежу и да се настоји идентификовати. И та друга метода заслужује да је поближе размотримо. и искључити их силом ауторитета може значити да смо осим буке искључили и људе. Ако су те ирелевантне потребе толико важне појединцу да он настоји искористити групу за њихово задовољавање. Па ипак су то покушаји појединаца да реше проблеме. жестите се. Ако су чланови групе у положају да награде или оштете одређеног члана. они ће с њом престати и усредсредити се на заједнички проблем. Бука коју људи производе кад су у групама усмерена је на циљ. или можемо приговарати методама које појединци употребљавају да би решили своје личне проблеме.. Прекинућемо појединце који буду говорили превише или предуго.уз цену важних информација.неформална. Понекад она узима облик: То је сјајна замисао али. Таква политика не мора бити онолико хаотичном колико се чини. морамо поднети чула желимо ли добити информације. Желите ли се хвалисати.. Питање није у избору између анархије и реда. као што је то понашање човека уопште. или може своје комуницирање маскирати тако да само наизглед има везе са заједничким проблемом. Такве поступке много је теже одстранити. Када се неколико људи састане да реше проблем кроз активност у комисији. Зато други избор: пустимо да канали комуницирања примају све што људи желе комуницирати. нека сам или неко други укаже на њу тако да сватко зна шта се догађа.. премда они много теже доводе до искреног слагања (или неслагања) него отворена препирка. Људи се улагују другима ради других разлога.. Можемо такође сматрати да методе које људи употребљавају нису фиксне. признање. чак ни за оно што појединци желе постићи. но означимо сваку врсту података. а средство му је ауторитет којим присиљава на придржавање правила организације. Уколико се тим средствима искључује. У том случају председник каже: Желите ли се жестити. тако да свакоме буде јасно што је што. али. Силом или парламентарним правилима сасвим је немогуће искључити индивидуалну буку из групне дискусије. Потражимо узроке буке и уклонимо их. Председник каже: На овом састанку држаћемо се чињеница. индивидуални проблеми. Можемо приговорити особама које употребљавају групу за своје властите сврхе. Људи се хвалишу јер сматрају да ће им то донети нешто што желе. постоји. Пустимо у мрежу све. тада спречавање може довести до једне од следећих појава: он због тога може изгубити интерес за групу и групни проблем. методама као што су употреба инсинуација или кимања. моћ. У првом делу књиге установили смо да људи перципирају своју околину у вези с моментано активним потребама. Његов је циљ да искључи буку. Можда мисле да ће тиме постати симпатичнији некоме ко им је потребан. то се постиже на начин сличан чепићима против буке које стављамо у уши . а да је решење само збрка компромиса и полуистина. хвалишите се. Но када неко учини једну од тих ствари. Када људима више није потребна бука. могли бисмо кренути путем који ви предлажете.

Затим. у смислу да се не износе сви расположиви подаци који су важни за решење проблема. Мислиће да више не знам радити. Они се могу уградити у сам састанак тако да свако пази на чулне реакције и указује на њих упоредо с дискусијом о основним проблемима због којих се група састала. Али нико то није хтео признати. ви ми реците где ме боли. иако је истина да се у групама превише говори. управо су супротно од буке. Накнадни састанци посвећени критици поступака у дискусији представљају корисну технику ако се групни састанци периодично понављају. тако су цели дан употребљавали рационалне доказе да један или други распоред парова неће бити добар. али је помогло да се сличне појаве не понове. на једној страни због страха од неодобравања. Признам ли то шефу. Људи могу писати писма у оба смера. Стрпљење и поштовање према одговорности могу много помоћи. Зато ћу се понашати као да већ знам одговор. одсуство канала обрнутог смера механички онемогућује примаоца да враћа важне информације даваоцу. Наравно. С временом такви критички осврти постају све лакши. Постићи да група изрази што жели. истина је и да се много тога не изговори. постоји препрека која произлази из разлике у положају између надређеног и подређеног. Значајније су препреке оне које није тако лако сагледати. информације које поседујем неће угледати светло дана. Подређени каже: Да. Тако ограничене групе међутим показују једноличнији напредак који само привидно оставља утисак да је све у реду. Пацијент изјављује: Ви сте лекар. Такве механичке препреке најмање су важне међу препрекама комуницирању у људској групи. а напредак је слаб. функционишу нешто другачије од група које су у том погледу ограничене. Такве важне информације. Групе у којима се релативно слободно изражавају чула и у којима се на њих пази. После. Писање писама такође је један од процеса који укључују механичке баријере. . разумео сам ваша упутства. особито ако је време ограничено. а на другој због страха од губитка угледа: Поставим ли то питање. Атмосфера у групи може бити одвише тиха. Уместо да се упитамо шта изазива непотребну буку. постоји и препрека међусобног непријатељства. Продавац не сматра важним да саопшти шефу продаје о промени ставова потрошача. које се не комуницирају.уредно поступање с анархистичким факторима у групи. Оне започињу споро с карактеристичним сметњама и збрком. убрзање је велико. можемо се упитати шта спречава комуницирање корисних информација? То је исто питање које смо поставили у деветом поглављу: шта спречава повратно информисање? Посматрање проблема из тог угла може били корисно. признање је дошло неколико сати прекасно. Свако је волио Јоеа и свако је желио путовати с њим. Понекад се очитују овако: Не могу говорити док ми то председавајући не дозволи. али после се испостави да их није разумео. Пројект је захтевао да се раздвоје у парове и отпутују на терен на неколико дана. Она се очитује овако: Нећу му дати задовољство да признам како има добру замисао. Да ли ми реч касније. Али када је једанпут ваздух очишћен. Када се комуникациони систем састоји само од једног говорника. али тај посао нужно укључује временско заостајање које представља делимичну препреку комуницирању информација које би биле корисне само да стижу без одлагања. рећи ћу оно што би требало рећи сада. ови ће људи мислити да не знам довољно да бих био руководилац. Сећам се једне групе од шест људи која је уз пуно радно време радила на неком истраживачком пројекту. А нећу му рећи ништа ни о својој замисли. радник из производње не извештава да машина неправилно ради зато што га је заборавио подмазати. На пример: Прво. Та препрека ограничава комуницирање у оба смера. Ако он то никад не учини. биће бесан. Понекад су препреке које ограничавају комуницирање чисто механичке. То је подстакнуло изношење проблема који је прикриван. Препреке комуницирању у групама Можда ће бити корисно да исти проблем испитамо и с друге стране. Група је потрошила више сати у настојању да одабере парове. неко је приметио да је било смешно толико се натезати због такве безначајности. није тако лако. на кратком критичком састанку. Постоје и препреке које произлазе из парламентарних поступака.

важније је да истраже и науче путеве решавања читавих група проблема. на пример. она ће можда отићи у подземље и одатле наставити да искривљује рад групе. Није их могуће одстранити кад се то зажели. користе да би се у друштвеним и политичким пословима спречило и замрсило комуницирање. а понекад и спречава комуницирање чињеница. Такве препреке доводе до тешкоћа у људским групама. а час други. Ако се забрани изражавање те буке. као што смо раздвојили једнократни од трајног односа у поглављу о утицају. мораће заузети шире становиште. чини се да је најбоље подстицати а не ограничавати комуниковање. Оне се мењају с расположењима и чулима чланова групе. а затим ће се разићи. Не морају се чак ни сећати како су решили проблем. Он долази на састанак с неким циљевима које жели остварити. Можда је потребно раздвојити те две врсти група. он жели да интереси продавца превагну над интересима . његов је посао да закључи уговор о продаји. два човека могу постићи да си међусобно саопште оно што један о другоме мисли. било ради личних побуда. и да се ради спречавања неугодног продирања људских чула сакрију иза парламентарних правила. прихватати и деловати на информације о личним чулима и потребама. Резиме Изједначавање уредности и ефикасности у групним процесима може бити погрешно. У таквом случају може бити вредно да се нешто времена проведе у подмазивању и дотеравању машина. Могу да се усредсреде на решавање проблема. он се обично налази пред проблемом утицаја који захтева брижљиву стратегију и тактику. тако да час делује један њихов низ. него брзо и правилно решење конкретног проблема о коме управо расправљају. Али ако је потребно да раде заједнички дуже времена. Код група дугог века. ПРОБЛЕМИ ФУНКЦИОНИСАЊА ГРУПА ефикасно ширење информација Када неки руководилац председава или суделује у комисији. Могуће их је осујетити ако и њих саме комуницирамо. попут препрека које произлазе из разлика у положају или међусобне љубоморе. Код група кратког века. исто као што се ради с информацијама о важним чињеницама. јер спречава комуницирања интерперсоналних чула и осећаја. Код њих нема времена да се изађе на крај с чулима. Уместо тога кажемо: Држимо се чињеница! Потиснимо чула! Над нама треба владати послован дух! Тај културом условљен став вероватно је највећа препрека комуницирању. Али ако је комисија дугог века. Групе дугог и кратког века Мислећи о комисијама понекад имамо на уму групу која ће се састати три или четири пута. У једнократном односу А не мора гледати далеко у будућност. у групи може постојати премало буке. Мораће изградити општи програм за решавање многих проблема. Безвезна бука. Попут појединаца морају обратити пажњу на своје властите процесе. нарочито не у индустријској култури. замишљена ради олакшања и поједноставњења комуницирања. ови проблеми постају важни. предност заслужују програми и поступци за решавање читавих група проблема. И у случају превелике и у случају премале буке. Неке од тих препрека могу бити механичке. првенство може имати решење самог проблема који је пред групу постављен. коју људи производе када су у групи. У таквим комисијама можемо занемарити много тога што смо овде рекли. Није потребно да даље описујемо како се парламентарна правила. тј. Међутим такви се осећаји не комуницирају. С таквим се препрекама може поступити на исти начин као с превеликом буком. И обрнуто. можда ће доћи до разумевања које ће им омогућити да успешно комуницирају. може представљати покушаје чланова да задовоље своје особне потребе.макар то касније неће више бити важно. а исто тако може користити будемо ли имали функционално складиште резултата. тј. Ако је продавац. што са своје стране компликује. или као представник неке друге заинтересоване стране. постојеће важне информације не износе се због препрека у систему комуниковања. Ако. али многе су психолошке. Ни у комисији која ће се састати само једанпут чланови не морају гледати далеко унапред.

унутрашњој структури. Ови проблеми. А управа жели најбољи могући уговор макар на рачун синдиката. Ниједан од циљева се не може прогласити исправнијим од другог. налазимо повремене тешкоће у вези с одређивањем њених циљева. Главно је оно о циљевима различитих мањих групица унутар комисије насупрот циљевима читаве комисије. он ће најбоље израдити и спровести своју стратегију буде Х познавао властите предности и недостатке. Постоји и трећи ниво проблема. Те сличности овде смо поделили у четири категорије: проблеми циља. Одређивање циљева зависи од природе проблема који се налази пред групом. сврси. Проблеми циља Прихвати ли се нека комисија руководилаца посла да одлучи да ли ће се у предузеће увести психолошки тестови. и без обзира какве циљеве је неко усвојио. Премда се комисије могу знатно разликовати по величини. Оно што се у почетку чинило одређеним и јасним. Понекад ће га анализа ситуације довести до тога да напусти неке од својих циљева. Тако се приликом колективног уговарања свако извана слаже да је циљ разрада најбољих решења заједничких проблема. у корист оних који суделују у различитим комисијама. То је проблем појединца који делује као појединац. Тада неко открије да један члан комисије има сасвим различито схватање психолошких тестова од осталих чланова групе. премда и неће бити тако добар? Затим неко срдито упита: Шта уопште треба да одлучимо? Да ли то да употреба тестова представља добру замисао? Или можда: које тестове да купимо? И тако се то наставља на састанку.људи из производње. проблеми навигације и проблеми доношења одлуке. имају много заједничког с онима које смо разматрали у другом делу књиге. Неизречене циљеве налазимо како леже под површином на састанцима на којима су заступљени различити одели. Десетак минута касније неко поставља овакво питање: Је ли наш задатак да одлучимо само о психолошким тестовима? Или смо се састали да ревидирамо све наше поступке селекције? Иду ли интервјуи и општи упитници међу тестове. као и предности и недостатке осталих чланова комисије. Ако је представник одела за организацију рада и технологију. Осим ових отворених питања. барем у почетку. Синдикат настоји постићи најбољи могући уговор. оне имају и неких заједничких проблема. често је присутан читав низ прикривених. Када је реч о деловању комисије која мора донети неке одлуке. Одел продаје жели се осигурати да не изгуби утицај на одређивање цена. њихов је циљ. употребе ауторитета. итд. Они подстичу питања стратегије. или у смеру који ће се највише свидети шефу? Или: Како се тај предлог уклапа у ширу слику политике? Кога ће погодити овај. постаје магловито и нејасно. он ће служити интересима те групе. Сви знају да истовремено постоје и други важни циљеви који су међусобно у сукобу. лични проблеми. и то на рачун управе. Људи из производње не допуштају да продавци након састанка буду у бољем положају да утичу на план производње него што су били пре њега. а кога онај смер? Ко ће се окористити? Јасно је да ће исправан начин поступања с таквим проблемима зависити од мотива појединца. а понекад потпуна сарадња с комисијом може много користити. чланству и правилима деловања. узајамности одговорности и утицаја типа АА. или остају изван наше дискусије? Након десетак минута неко жели знати: Шта заправо шеф хоће кад жели да то размотримо? Колико новаца је вољан потрошити? Жели ли да ми извршимо већи део истраживања? Или жели да купимо готов производ. У вези циљева налазимо још једну врсту тешкоћа. Под таквим условима руководилац може закључити да ће најбоље постићи своје циљеве тиме што ће саботирати рад комисије у којој суделује. Шта шеф заиста мисли о том проблему? Која би му се одлука највише свидела? Да ли је мој властити циљ да се окренем у смеру који заиста сматрам најбољим. У овом поглављу покушаћемо приказати неке карактеристичне проблеме функционисања комисија (и других малих група). сасвим јасан. утолико што су проблеми утицаја. Понекад појединац или мања групица могу имати највеће користи од тога што ће .

Попис идеја о групним циљевима. Тешко је наћи бољи начин да се спречи успех састанка од тога да се непрестано постављају нови посебни проблеми у часу када је комисија дошла до тачке у којој је могла разјаснити своје циљеве. делом дневног реда. може покренути групу и ојачати положај онога који то чини. брзо ће се поставити обрана и дискусија ће одлутати у бесплодну препирку. на пример. 3) постоје ли људи који се желе рано одвојити од пута којим иде група. Када су једанпут сви чланови групе релативно добро разумели границе проблема и различите циљеве који су у њему укључени. Проблем је у томе што циљеви задају тешкоће групи све дотле док их различити чланови групе различито схватају и док се неки од њих не изјасне отворено. Да ли изнети и разјаснити властите циљеве у групи. а не на начин старинског газде чврсте руке. као што је на пример личност водитеља.спречити дефинисање циљева. његова склоност доминације или подложности. У решавању тих проблема неке акције могу бити корисне групи. треба променити циљеве тако да их могу укључити. Потруде ли се људи да комуницирају о циљевима. неко се исмеје. причање вицева или било чега другога само не онога што има везе с проблемом за чије је решавање група одговорна. боље да своје сугестије пажљиво формулише и да пази када ће их изнети. тада је проблем изнесен на видело тако да га свако може сагледати и суделовати у решавању. До данас није пронађен начин којим би се могле избјећи такве ствари. нарочито ако се тако прошире и компликују да надилазе све могућности комисије. Зато је за члана комисије или њеног председника. а општа атмосфера састанка потиче ову врсту повратног информисања. који осећа да неко има скривене мотиве. то су питања о којима сваки члан групе мора сам одлучити. само у случају ако очекује користи од веће ефикасности састанка. На састанцима често пута прва идеја. наравно. Како први пут на који налетимо не мора бити и најбољи. спроведен на самом почетку састанка. С друге стране. бојажљивости. или их сакрити и задржати за себе. један члан да су нечији лични циљеви превладали. коју неко подстакне постаје полазиште дискусије. корисно је испитати неколико могућности пре него започнемо путовање. Помагање да се циљеви разјасне. можда уз помоћ поновног изношења нечега што је већ неко други рекао. Уколико и он сам има неке скривене мотиве. 2) сваки човек у групи треба да се одлучи жели ли доћи до истог циља до којега и група. Постоје и проблеми комуниковања који потичу из разлика у рангу. Ова широка категорија личних проблема укључује и питање расположења групе: одушевљења. склоности препирању и склоности заузимању обрамбеног става код појединих чланова групе. може помоћи да се ли проблеми брзо уоче. до комуницирања циљева може доћи буду ли председавајући деловали на начин удружења АА. а проблем је много сложенији кад је реч о групи. неко опет ништа не говори и само се смешка. онда треба рећи докле ће ићи заједно с групом. Људи ће бити вољни да комуницирају о циљевима ако их у томе није спречио председавајући. Изјави ли.нечија замисао се занемарује. али има поступака . И човек појединац може имати тешкоћа у настојању да одреди своје циљеве. Проблеми особља Препреке због којих трпи функционисање малих група у вези је с личношћу учесника. Проблеми особља укључују факторе које чланови уносе у групу. у доби. па тиме неке од својих колега плаши а друге охрабрује. Другим речима. једнако се тако добро може осујетити састанак претераним истицањем циљева. потребно је решити следеће проблеме: 1) сваки човек у групи треба да схвати где се група упутила. или искључити пре почетка стварног рада. знању и угледу у предузећу. и 4) потребно је размотрити да ли је правилно првобитне циљеве замијенити другима или модификовати. можда би било корисно да их изрази. потиштености и регресије у брбљање о ногомету. тада се може доћи и до неког решења. Неки се проблеми могу јавити и у току рада саме групе . уколико се такво комуницирање сматра нормалним. а уколико то не жели. Битно је да групе неће никамо доћи ако не знају камо желе стићи. чиме се онемогућава изношење других могућности. Овамо су такође укључени и проблеми ћутљивости. снага његове жеље да га други симпатишу и слично. Са становишта групе у целини.

попут малолетника из поглавља о фрустрацији. Једно је доћи припремљен с општим планом поступака за . Слично као што је код проблема циљева. Зависи о осећају сигурности или несигурности сваког члана групе хоће ли се поједине тачке мењати. Често такви проблеми заиста утичу на врсту и интензитет комуницирања. већ на махове. буде ли група у стању комуницирати о проблемима особља. која се измењују с раздобљима препирања. У први мах се чини нормално да се чланови групе потакну на размишљање о дневном реду и да на састанак дођу приправни. то је добар пут за групу која жели решавати проблеме. или да ће се због њега наљутити. Затим долази на састанак с погрешним очекивањима у погледу исправних решења. Она представљају покушаје задовољавања потреба и ослобађања од напетости. Шта можемо учинити да барем спремно дочекамо такве проблеме ако их већ не можемо спречити? Одговор је у процесу комуницирања. Човек који само ћути и пуши своју лулу може озбиљно утицати на број и природу замисли осталих. То није могуће учинити ако су ти проблеми скривени и некомуникативни. бојажљиви човек А даје предлог. Важно је схватити да таква скретања нису случајна. Због тога долази до читавог низа проблема особља. уз раздобља веома усредсређеног рада. метода рада и у погледу свега осталог. тражећи знакове одобравања или неодобравања. прикривати или одвише истицати. Припрема може имати и кориснија значења. важно је да се проветре чула која сада постоје. а све због ћутљивца чије одобравање желимо. То је опет проблем отклањања буке. Расправљати о таквим личним проблемима не мора значити да група треба истраживати далеке узроке чулних реакција појединаца. Али претходно планирање може бити извор озбиљних проблема с особљем. Или. после чега се ретко појављује из своје љуштуре. оне долазе саме од себе само ако их не пречимо. а могу се и скинути с дневног реда. да прекине препирку. Стога је мудро изгубити нешто времена у пражњењу таквих напетости. да захтева да се чула не испољавају на састанку и да се вицеви искључе. Повремене станке у којима се испитују осећаји и чула не морају се уносити формално. Као што је било у случају када је особа А желела утицати на особу Б. Група која тако ради може понекад бити чудна. А подаци о самоме себи исто су толико важни за рад групе као што су важни за рад појединца. повлачи. тада она заправо занемарују податке који су важни за њено функционисање. О тим питањима група може дискутовати. Једна је ствар доћи са свим информацијама у вези с проблемом.којима их је могуће смањити. дигресија и смеха. и то само зато да би напао туђе идеје. постоји вероватноћа да ће се њиме одушевити. размишља о различитим решењима проблема и пре састанка одабире она која се њему самоме чине најбоља. Можда сваки члан групе има једно око уперено на њега. тада ће их решити. Са становишта групе. За групу је корисно да се од времена до времена заустави тако да људи могу изнети шта осећају у погледу напредовања групе. то су проблеми само ако доводе до испуштања или искривљавања важних замисли и података. али га други не узимају у обзир. Он га понавља. Због тога председавајући новајлија одлази кући. уместо да силимо потребе да траже излаз у рационалној дискусији. првобитни узроци Б-ових чула често су неважни. Њен напредак није равномеран. Трећа метода решавања проблема особља састоји се у што мањем истицању припрема за састанак. Уочавање и прихватање чула и подстицање слободе њиховог изражавања. није апсолутно потребно пронаћи због чега то раде. И сада можемо видети да се А. Често сматрају да је одговорност за успех искључиво њихова. тако је и код личних проблема попис прикладно средство које омогућује јавно изношење. али поновно наилази на игнорисање. Водитељи група склони су претераном припремању. Јер приправност може значити да је сваки појединац разрадио свој властити став пре састанка и у групу долази само зато да би га продао осталима. Кад неки чланови групе напусте бојно поље и окрену се шалама. Водитељ може планирати састанак групе без великих тешкоћа за њега и за групу. Посети ли виши руководилац такав састанак. Ако група одлучи да их пориче. оговарању или сањарењу. а друга доћи са већ готовим решењима.

Такви су осећаји често непосредна последица слабе навигације. дошло је време да се донесу закључци. а затим захтева гласање. Раздобља непопуларности судбина су сваког водитеља групе. ако не. То је питање о локацији одговорности. Групе ће деловати с минимумом личних тешкоћа буду ли сви чланови делили одговорност за њене акције и поступке. надајући се да ће се група поновно пронаћи. поготово ако долази од водитеља. Чини се као да не могу пронаћи закључке. Вешта је навигација попут уметности. Чланови групе радо прихватају информације и општи план. вероватно неће изазвати много негативних пропратних појава. могуће је да се толико задуби у своја настојања да тамо стигне да се због тога изгуби. нееластичним поступцима. а затим информише групу о ономе што је уочио. одржавање рокова и разраду редоследа расправљања. који долази од опште ефикасности. држи на оку групу и проблеме које она покушава решити. у којој би се могло поновно проучити камо се иде. Може им се учинити да не напредују. али пружају отпор наметању закључака и чврстим. Не учини ли се ништа. Водитељ групе може тај проблем решавати на један од два супротна начина. Проблем се састоји у томе да се одлуке створе онда када су људи за њих спремни. који је унапред пронашао решење. и да се тако донесу да ће их се људи придржавати кад напусте групу. вероватно потцењује сложеност питања о којему је реч. Сваки чин навигације. Проблеми доношења одлука Извор тешкоћа за групу јесу и тачке на којима се доносе одлуке. А понекад се одлуке које су створене не чине логичнима. постоји могућност да ће се људи који су се изгубили почети повлачити с позорнице. Ови проблеми укључују одређивање правог времена за поједине послове. Или може затражити да се стане и покуша пронаћи где се упутило. Председавајући (или било који други члан групе) који почиње осећати да се група губи. Стављање вета на садашњи смер доводи до неугодних чулних реакција. они представљају изворе неефикасности у групи. Често наилазе на тешкоће у одређивању свог положаја пошто су одредиле камо може стићи и пошто су кренуле тим путем. Чланови групе осећају се несигурни и тескобни ако не знају где се налазе. или их се не придржавају кад су једном отишли са састанка. Или им се може учинити да бесциљно лутају. Навигациони проблеми захтевају да неко. или да се креће у кругу. То су проблеми програмирања. Он може чекати. Дискусија о неком виду проблема чини се више-мање завршеном. Када се једанпут група одлучи за одредиште. а друго с тачно разрађеном схемом у којој је сваки корак унапред одређен. Друго. укључује ризик за онога који га је предузео. Читав тај проблем особља укључује и једно од питања о којима смо говорили у делу књиге о утицају. премда стварно није тако.вођење састанка. може променити курс. уз помоћ којега ће група доћи до свих информација које су јој потребне за њене одлуке. Људи им не поклањају пажњу. и краткорочне популарности коју постиже одступањем од вођства и занемаривањем нелагодних проблема као што су застоји. водитељ или неко други. Проблеми навигације Групе се губе у проблемима које настоје решити. а ако их и пронађу. има неколико начина на које ће у том случају поступити. више не запажа да је пошла кривим смером. Трећа је алтернатива прихватљива због неколико разлога. На другом крају лествице је водитељ који . У тим су часовима групе понекад управо невероватно блокиране. да не могу донети никакве одлуке. дајући ограничено време за дискусију. Тиме одговорност водитеља или председавајућег остаје да осигура систем комуникација. Уколико група буде сматрала да жели ићи тамо камо се упутила. Можемо их звати проблемима због због два разлога: прво. а такмичења могу учинити непопуларним онога који их намеће. Понекад председавајући нагони на одлуке. можда до још већег повлачења или агресије: Захтев за паузом. и стварно може убрзати напредак групе. председавајући. Он може захтевати да се стане и пође другим смером. може наставити тамо где је прекинула. навигација је проблем због везе између оријентације људи и њихових осећаја. Јер су прекиди због навигације ограничења групи. Ако је проблем довољан да се због њега сазове састанак. Он мора изабрати између дугорочног добитка.

а не збир особина. неће бити трајне и ефикасне. проблему очувања индивидуалитета појединца у групи. Пословни људи више воле ограничење дискусије и парламентарну методу гласања. појединца попут одлучности или склоности доказивању? Одговор је негативан. Отворено двосмерно комуницирање. Јер те особине вероватно помажу људима да равнају функционалним системом комуницирања. одлуке које су наметнуте извана. Другим речима. и друго. пре него што су организовали и разјаснили проблеме себи самима. пре свега посао изградње система добијања и обраде информација. Људи у групи показују несретну склоност да се међусобно не слажу. функција. слично појединцима који решавају проблеме из 6 поглавља. Вођење постаје посао. Вероватно је то вештина у употреби ауторитета или личних . Али већина нас. а они свесно или несвесно доводе до саботирања. Због тога је брзо заборављају и узимају олако. или иде за оптималним решењем које је знатно изнад реалистичног нивоа могућности. Право слагање групе није лако постићи.никад не доспе до тачке у којој се доносе одлуке. свесно или несвесно. група. тада она може бити само површна и недовољна. Неко се не жели или не може сложити са становиштем које су заузели остали. због истих разлога због којих је ауторитет ограничавања слабо средство за стварне промене ставова. Често не можемо идеално спровести поступке доношења одлука. могуће је постићи слагање о потреби да се нека врст одлуке створи. Када су положаји једнаки. вођама постају људи који обављају одређене послове у систему повезаних задатака. Па ипак. Но то ће се догађати ређе ако смо створили атмосферу која олакшава слагање међу члановима групе. У том је случају бар мањина изразила своје становиште. слично као кад говоримо о комуницирању. слобода стављања приговора и примедби. Вођење и индивидуалност у групи Они који пишу о групама. проблему вођења групе. Међутим. не говоримо о појединцу. или зато што се дискусија о неком проблему никад не заврши. Понекад се и најефикаснија група сусреће с одлуком код које се потпуно слагање чини немогућим. Ауторитет не ствара вође. премда се чини да је дошло до задовољавајућег решења проблема. имала је прилике да изрази своја чула о том становишту и сложила се да је потребно донети неку одлуку без потпуног слагања. ако проблеми захтевају да сваки члан групе оде са састанка са жељом да делује позитивно у вези групне одлуке. објаснила да није спремна да га мења. онда су то особине осетљивости. С друге стране. Основна је слабост те методе у томе што одлука може бити више привидна него стварна. премда свесно настојимо прихватити одлуку с којом се не слажемо. Дође ли одлука прерано. много простора посвећују проблемима које смо овде заобишли: прво. Они схватају да се савршенство тешко постиже и зато се задовољавају краткотрајним истраживањем. Могуће је да таква одлука изазове и нејасне осећаје непријатељства и отпора. и овде. тада је нужно да сваки прихвати одлуке које је група донела. она би прихватила жеље већине и извршила свој део одлуке. шта преостаје мањини него да одлуку психолошки одбаци? Кад би се радило о рационалним људским створењима. ако се већ не може постићи потпуно слагање у погледу проблема. Понекад. као у експериментима с мрежама комуницирања. личне сигурности и интелигенције. било зато што их не уме уочити. Говорећи о вођењу. Таквом је изазову лако одговорити када дође време за појединачно деловање и то тако што ће се деловати да се доказује како се одлука не може провести у дело. када сваки члан групе властитим напорима долази до алтернативе коју је група у целини прихватила. не истражује довољно дуго све алтернативе. или које намећу већина или водитељ. Уколико уопште постоје опште особине доброг водитеља групе. а затим пређе на гласање. У извесном смислу мањина се осећа изазвана да докаже да је одлука већине била погрешна. придоносе лакоћи којом се може доћи до слагања. Исфорсира ли се одлука на брзину. разјашњавање чула и осећаја. отворено или потајно. Шта је вођење? Је ли то нека особина човека. наилазимо на тешкоће кад треба да се одушевимо њоме. пре него што су људи придонели оно што имају придонети. Истраживања показују да се одлуке преносе у дело најефикасније онда када су резултат првог слагања групе. вођење постаје функцијом положаја у мрежи. Рокови и други захтеви присиљавају нас да тражимо одлуку већине или одлуку водитеља. већ о односима између појединаца.

Ако је циљ решење одређених проблема. који су довољно храбри да заступају непопуларне идеје. Многи људи. учењу и групама . тада је вођење у подстицању развијања и испуњавања таквих улога. а не лично. други навигатори. Чињеница што оне то не раде. Наше је мишљење нешто другачије. Уколико циљ постане задовољство. а не због настојања да се реше проблеми. помоћи ће ако су чланови групе људи који умеју мислити. Неки писци с подручја рада група тврде да је вођење групе у ствари свачији посао и да добар или демократски вођа убрзо изгуби посао. Оно чега се морамо чувати је поимање да групе једино желе бити продуктивне. И сигурно је да сваки од нас два пута размисли пре него што ће ставити на коцку своје чланство у групи тиме што ће прекршити њена правила. Наравно. а не у томе да их водитељ све сам обавља. Друга главна категорија обухвата проблеме особља: проблеме личности. нама су потребни људи који излазе из реда. у којима се од садржаја прелази на сам процес рада. Отвореним и слободним комуницирањем потиче се разматрање тих секундарних али важних питања. Групама није потребно стање задовољства. Конформност је резултат наглашавања задовољства и морала групе као самосталних циљева. Он их треба схватити и извршавати. Ако је посао водитеља да подстиче остале да узимају такве специјализоване улоге. Резиме Без обзира на то какви су циљеви чланова групе. тада ће вероватно доћи до конформности. Често се чини да су циљеви јаснији него што у ствари јесу. Групе муче и навигациони проблеми. индивидуалних потреба и слично. поготову ако је реч о групи до које нам је стало. Групе могу толико утонути у садржај свог рада да изгубе смер. већ способност да избегну фрустрације.особина за изградњу организације која решава проблеме. на тај начин могу одржати ваљано комуницирање и тимо се прилагођавати променама. Тај проблем може се решавати уношењем дискусије о циљевима на дневни ред. опажајући склоност Американаца да све више послова обављају у групама. а конформност препушта место трагању за идејама. Водитељ групе има задатке који су сасвим другачији од задатака осталих чланова групе. Потпуно слагање је идеалан циљ ако се тражи деловање и иницијатива изван групе. Доношење одлука задаје нове проблеме. говори о томе да се конформност захтева због ње саме. Групе могу присилити на конформност кажњавајући свакога ко изађе из реда. Сигурно је да групе стварно извршавају такав притисак. познавање функционалних особина групе може бити корисно. претходним бележењем ставова чланова о томе која би питања требало решавати и повременим преиспитивањем циљева. Ако су сви ти задаци аспекти посла водитеља. Могу и групе ценити индивидуалност. јер ова делимично значи да нико не може учинити нешто што би друге учинило незадовољнима или несретнима. необичним или обичним. РАЗВИЈАЊЕ РУКОВОДИЛАЦА примена идеја о утицају. онда можемо сасвим оправдано сматрати да је вођење свачија дужност. који доводе туђе идеје на земљу и тако даље. Једна од важнијих категорија обухвата проблеме у вези с циљевима. Такве тешкоће могу се уклонити повременим станкама. Ако су то људи застрашени ауторитетом и ако се боје преузети одговорност. вероватно му неће успети да свој посао ефикасно обави. Потребно је да се сетимо да је посао водитеља само један од послова који постоје у групи. и то заиста и раде. Теза је овог поглавља: групе најбоље решавају проблеме када осећају слободу да комуницирање о ономе што мисле у врло широким а не у уским границама. трећи критичари. Па ипак. а не збиром личних карактеристика. Помисли ли водитељ да мора све сам учинити. забринути су због групног притиска којим би се могло ограничити испољавање индивидуалности појединаца. вођење постаје функционално. који мисле самостално. расположења. они ће заменити конформност с мишљењем. Вођење групе ваља сматрати специјализираним послом у групи. Проблем индивидуалности је тежи. Није пожељно да дуго посматрамо групе па да установимо како су неки људи снабдевачи идејама.

Учини с њима штогод је потребно да их изградиш у највише руководиоце. Али како се проналазе одговори на такво питање? Неки су људи помислили да је одговор у проналажењу заједничких особина личности које су потребне за успешног привредног руководиоца. Кад једанпут откријемо и одредимо значајне аспекте посла руководилаца. Једног дана позвали су вас на састанак код председника предузећа. а не самих руководилаца.није нимало лаган посао. То трагање за прикладним описом посла има своја два главна облика: опис посла основан на ономе што садашњи руководиоци стварно раде и опис основан на анализи онога што би требало да раде. Први има предност практичног емпирицизма. Наше методе за постизање таквих модела прилично су слабе. можеш их послати на факултет. Шта је то заправо највиши руководилац? Узмогне ли директор одела за обуку одговорити на то питање. Али како су се развијала поимања о руковођењу. ако сматраш да је то потребно. али ми бисмо желели да од њих начинимо тешку категорију. они су твоји. Шта бисте сад учинили? Проблем попут овога може се поделити у три или четири потпитања. тако се и та идеја напуштала. обучивачи их могу употребити као модел у смеру којег ће образовати.Проблем за читаоца: Директор сте одељења за обуку у великом предузећу које производи много различитих производа. доћи пред сваковрсне нове проблеме. Ето. Пристали би да их шест месеци плаћамо и да не раде у производњи. Можемо видети шта раде успешни руководиоци. Чак и кад бисмо се одлучили на изградњу људи сличних успешним руководиоцима. Имаш право унајмити саветнике и стручњаке. Они су сада на пословима на трећем или четвртом нивоу. • Шта је то највиши руководилац? • Под којим условима људи могу научити да буду попут највиших руководилаца? • Које су најприкладније методе утицаја на људе да мисле и делују попут највиших руководилаца? Највиши руководилац и садашња генерација руководилаца Прво питање вероватно је и најтеже. Други смер у трагању за одговорима јесте анализа послова руководилаца. Управа предузећа сматра да сте добар руководилац и стручњак. Модели личности које могу обављати посао нису модели самог посла. Знамо да ће и предузеће. Осим председника присутни су још потпредседник за кадрове и неколико виших руководилаца из производње. За њу не постоји чврста емпиријска основа. Имамо у виду дванаестак младих људи из предузећа од којих је сваки материјал најмање за потпредседника. Процес би требало убрзати. У новије време. у својству помоћника шефова одељења. или у својству шефова мањих одељења. којим се најбоље руководи. . Овлашћења су потпуна . Међутим резултати нису јасни. истраживачи уместо да траже специфичне црте или особине посвећују много напора описивању социјалног порекла и позадине као и целовитих личности успешних и неуспешних руководилаца. На та би питања директор одељења за обуку морао пре или касније одговорити. То је задатак. Недостатак је у томе што се циљеви развијања руководилаца ограничавају на домет садашњих руководилаца. где год те је воља. јер је откривено да има тако много личних особина колико и руководилаца. и за ову сврху не би били нарочито употребљиви. Ако из таквог истраживања потекну јасни резултати. моћи ће да одреди циљеве свога програма обуке.стварање идеализоване верзије о томе што ће добар руководилац морати да изведе у свету године 2008 . Можеш их држати овде или их можеш повести изван предузећа. не бисмо то могли извести. Ево их. За сада иду у лаку категорију.carte blanche. Важно ја да их претвориш у који могу преузети кључне положаје. Зашто онда да ограничимо циљеве развијања нових руководилаца тако да ће кроз десет година моћи радити само оно што садашњи руководеоци већ раде? Друга алтернатива . одлучили смо да започнемо опсежним програмом развоја руководилаца. Ви сте један од оних сретника међу таквим директорима чија је управа потпуно свесна потреба за обуком на свим нивоима. наше приправнике можемо научити вештини и знању. Знамо да се свет мења. Председник започиње: Јое. За годину или две требаће нам неколико нових руководилаца на врху.

а затим на основу повратних информација о последицама њихових. може да га изврши сам руководилац. данас му такво знање није доступно. И тако ево покушаја једне уопштене али непотпуне карактер изаћи је послова руководилаца у садашњости и ближој будућности. већ се мора извести тако да увек може тражити још. због чега положај руководиоца постаје помало чудноват. он се на њему налази. а затим доношење одлука и акција. С тог положаја он мора обављати своје функције путем утицаја на друге људе. већ онај који зависи о људима на истом или вишем нивоу. Он укључује прикупљање информације и одређивање проблема. Када је једанпут програм израђен. делују. Руководилац у великој мери делује на основу непознаница. Јер његов задатак није једнократан. чина мењају каснији начин деловања. Волио тај положај или не. али је непотпуна: то је човек-одлука који се у часу одлучује између Сциле и Харибде. поглављу. Што би за садашњег руководиоца могла бити боља норма понашања руководиоца од његова властитог понашања? А што је прикладније за академичара од анализе и предвиђања? Аутор ове књиге је академичар. насупрот релативној статичности задатака на нижим нивоима. наглашавајући оне аспекте проблема руковођења који захтевају мењање. Успех за свакога од њих зависи од вештине откривања решења и бирања међу њима и о вештини да спроводе у дело оно што је изабрано. а то од њега очекују и други. руководилац делује с положаја који даје моћ унутар пирамидалне структуре. Али послови руководиоца обухватају и друге задатке осим трагања за проблемима и њиховим решењима. Многе снаге у његовој околини делују тако да га на том положају одржавају. Тај део описа представља холивудску верзију руководиоца. траже задовољавајуће алтернативе. да делује као продужетак ега надређеног. Према 6. не разликују руководиоца у довољној мери од осталих људи. Чини ми се да је прилично блиска погледима многих данашњих руководилаца и многих других академичара. Људи који се у пирамиди налазе испод њега. Он решава непрограмиране проблеме. Они прикупљају информације о ситуацији. Карактеризација посла руководиоца Могу се делимично разликовати послови руководилаца од послова осталих. пуцање у мраку. а не само о својим подређенима. Она није настала искључиво у мојој глави. Фазе трагања за проблемом. Могуће је разликовати послове руковођења од послова који захтевају провођење одлука. Он своја решења мора провести у одлуке или акцију. Млади руководилац је можда већи ученик од ученика на . Она није нетачна. а да се многим педагозима више свиђа друга. али и да делује онако како би то радео његов шеф у сличној ситуацији. Нити је типичан руководилац онај који се налази на врху. Док је некада тражио помоћ само у фазама прикупљања информација и извршавања. Унаточ великој и независној моћи чини се да се стварна равнотежа моћи у индустријском свету помакла према доле. премда не сасвим. човек од акције који намеће своје одлуке у сталном низу криза. поглављу. поглављу. Он делује на положају који је посебно овисан. Парализирани брат поновно може употребљавати неке од својих мишића. данас му је она потребна и у аналитичкој фази. како смо то показали у 8. макар се радило о провођењу на вишим хијерархијским нивоима предузећа. себе виде зависнијима о њему него обрнуто. Не мора нас зачудити што многи садашњи руководиоци бирају прву алтернативу. информацијама и могућим решењима. сви људи који настоје задовољити своје потребе делују на основу више-мање истог принципа решавања проблема. Посао руковођења увек је нешто више од спровођења. Његов је благослов (или проклетство) ауторитет о коме смо расправљали у 11.Различити људи пројектују будућност наше економије на различите начине. премда можда мање драматично а често и мање вешто од руководилаца. Он никад не дозвољава слободу учењаку да експериментише у безопасној лабораторијској ситуацији. нити има чврсту основицу у експериментисању. За разлику од већине људи (укључујући и учењаке). Фактор који руководиоца разликује од осталих је организациони оквир у којему он делује. То је у некој мери. док се само ћини да је независан. Од њега се очекује да мисли стваралачки и изворно. Док је некад познавао сваку операцију свог предузећа боље од било кога другог. а затим у саму акцију. или то извршавање препушта другима. Он очекује.

верују да шеф више воли одређене начине понашања од других. Тврди се да људи могу научити нешто ново чак и кад ништа новог и нема да се научи. Руководиоце се оцењују према њиховом успеху у послу. али то није једино што се запажа. Чак и управе које се много труде да не просуђују на таквој основици чини се да не могу избећи уверења подређених да се о таквим стварима води много рачуна. особа је нешто научила када приправник за руководиоца престане посматрати проблеме очима чиновника и почне их гледати очима шефа одељења. способност разумног мењања понашања након неког искуства. у погледу углова и удаљености под којима се посматрају пословни проблеми као и у погледу дефиниције проблема. Дете је научило нешто ново када без проширења свог речника први пут састави реченицу. Он учи од старијих руководилаца у блиском. јер захтевају да увек води рачуна о тешкоћама које долазе спреда. Прво. Узмањка ли било која од тих особина. њихова је способност уопштавања ограничена. Добар рад се запажа. али и према њиховим методама и понашању. Такво схватање начина на који људи уче корисно је за образовање људи за идеалне послове руководиоца. Када су нове или старе појаве у перципираном свету доведене у међусобне односе на нов начин. циљеви. Када деца схвате однос између базе и висине правоугаоника. вештину анализирања тих информација. Млади руководиоци. читав процес развијања мора бити пропраћен образовањем за постизање добровољне сарадње других људи. то смо већ доказивали. Он би такође морао бити шкрт. Сви ти психолошки фактори компликују делатност руководиоца на решавању проблема. чак и онда када то није тачно. програми за развој руководилаца треба да укључе и рад на теми како одржати равнотежу и објективност уз присутност временског и психолошког притиска? Како људи уче? Наше друго питање је било: Како људи уче да буду највиши руководиоци? Покушали смо одговорити на питање: Који су минимални услови потребни за више учење? Рекли смо да би машину за учење вероватно био потребан механизам памћења неко средство уз помоћ кога би задржао трагове пређашњих информација које је примио кроз своје осетне органе . Како је положај руководиоца тако чудан те укључује и моћ и слабост. али и с бокова. технолошки сложеним организацијама те вештине најчешће укључују многе друге људе. а не садржај. Схватање учења као перцептивног организовања укључује и то да . И најзад. Затим би морао имати механизам за бирање и правила одлучивања. уколико се постизање добровољне сарадње уопште може научити. Вештина да се води рачуна о међусобним односима помаже људима да решавају проблеме нове врсте. да науче тражити могућности решења и деловања према властитом избору. преференције (премда ће их можда уградити инжењер) за неке ствари над другима. у томе да руководилац мора радити с непрограмираним пионирским проблемима.нижим нивоима хијерархије. Реч је о довођењу старих ствари у нове односе. Иако су личне амбиције лична ствар руководиоца. у њему се наглашавају односи делова. тада је нешто научио о томе како ради руководилац. Ова карактеризација посла руководилаца сугерише да програм развијања руководилаца треба састојати у помагању људи да науче решавати типичне проблеме руководилаца у типичним ситуацијама руковођења. то јест требало би да настоји смањити своје напоре. независност и зависност. Саберемо ли те идеје. У већини индустријских организација није се могла избећи двострукост стандарда успешности. жељни напредовања. помагању да науче вештину прикупљања информација на различитим подручјима. могу пронаћи површину многих различитих четвоространих ликова. Промена од лаке на тешку категорију у индустрији у великој се мери састоји од организације перцепција. очито је да не би могла постојати способност учења. персонализованом односу. Будући да у великим.и механизам деловања путем којег би могао деловати на околину. Разлика између развијеног и неразвијеног руководиоца састоји се. Јер у хијерархијској ситуацији не мора увек најбрже напредовати најбољи решаваоц проблема (то јест најбољи решаваоц индустријских и пословних проблема). а не део његовог посла. не можемо их занемарити. требало би му нешто слично мотивацији. Запамте ли само једначину. имаћемо делимичан одговор на питање: Како људи уче? О учењу можемо мислити као о реорганизовању перцепција.

рекли смо. Људи уче кад се нађу пред проблемом који треба да реше. идеју која је повезана с првом. Употреби ли он АА идеју и замисао: да је учење реорганизовање. Прихватајући да људи уче путем деловања. свиђало му се то или не. на који начин инструктор може утицати на њих тако да делују. То доводи до наглашавања истовременог бављења свим аспектима проблема.концентрација на непрограмиране проблеме и инструктор у улози типа АА . Па ипак се ово поглавље налази у одсеку о групном понашању. Он ће можда укључити у њ прилику да људи сами себе преиспитају као индивидуална људска бића. АА модел може се применити на проблем нашег директора одељења за обуку. Потребно је да буде и мислилац. Утицај на људе да мисле и делују као руководиоци Учење да се мисли попут руководиоца. Прво. а да при томе не постоји одређено одредиште. као што су величина организације. његов ће се програм обуке усредсредити на проблеме руковођења. Стога образовање у руковођењу може започети вежбом у решавању проблема на које наилазе руководиоци. друго. о утицају. Где улазе групе? Ове две замисли . не доводи до интензивнијег учења. Сада можемо испунити оквире програма обуке нашег директора. а не развијања његових појединих елемената. властитих мотива и страхова. реорганизовања и поновног деловања. Будући да желимо постићи да наши приправници за руководиоце увиде и решавају проблеме с нове. У помањкању таквих циљева. дели одговорност на начин АА. Бесциљно лутање ученика. тражења могућих решења и спровођења одлука у дело.наставник мора наглашавати разумевање као нешто различито од знања. али у посебној групној околини. Мноштво фактора. његов програм захтева од ученика да раде с групама или помоћу њих ако желе добро решити проблеме. Тиме погрешке постају корисне. Друго. нема изгледа да (са становишта онога који образује) доведе до учења нарочито корисног за руковођење. може бити олакшано. руководилачке проблеме. технологија и други. нешто је што већина нас верује у себи. Истакнули смо да се промене ставова најбрже постижу у атмосфери у којој Б увиђа проблем и преузима велики део одговорности. буду ли људи решавали непрограмиране. Потребно је увести и фактор мотивације. Већ смо доказали како људи који желе успешно утицати на друге морају бити свесни самих собе. Прихвати ли наш хипотетски директор одела за образовање ову идеју. Гола чињеница искуства. опажају и памте последице. Вредно је нагласити још и ово: рад с групама значи утицај на друге људе и утицај других људи на руководиоца. Директор обуке може зажелети да учини још један корак даље у свом програму. на располагању му је бар једна чврста тачка од које може почети да развија свој програм образовања. он може започети израдом оквира општег плана обуке. заједнички чине руководиоца зависним о другим људима. реорганизују и покушавају поново? Наш одговор на то питање треба произаћи из другог дела књиге.саме по себи имају мало везе с групама. и то већ при покушају да одговоримо на прво питање које смо поставили у почетку поглавља: Шта највиши руководилац ради? Део је нашег одговора био да мора решавати руководилачке проблеме у групама. неповезаног с потребама и мотивима. нарочито из разматрања АА модела. а А подупире знањем и одобравањем. Технике обуке . треће. улога инструктора биће веома слична улози АА спонзора. јер се уз њихову помоћ може добити увид. али не и шефа. Прво. посматрања последица. Знање и вештина могу се корисно уградити у људски организам када су циљеви повезани с разумним системом за њихово организовање. дакле улози водитеља. он је усредсређен на руководилачке проблеме. Наше питање о томе како људи уче још није добило потпун одговор. руководилачке тачке гледишта. То не значи да руководилац може бити само координатор коме је потребно једино то да уме поступати с људима. Групе ипак улазе у слику. Људи најбоље реорганизују своје перцепције када су суочени с неким циљем. човеков картотечни систем налази се у неприлици у погледу места на коме треба категоризовати искуства. Ово о чему сада расправљамо. Њему је потребна помоћ ради одређивања проблема.

може бити необично користан. Предност је у томе да руководилац познаје своје властито предузеће. Неке од њих су технике које је могуће употребљавати упоредо с другима. метода ће вероватно бити неефикасна. Но то је селекција. Свакога од њих могуће је остварити наивно и слабо. У неким програмима он само посматра како други раде. Парадоксално је да се индустрија. а обука у разреду добијање знања. брзо ће се истакнути. Учење се не може одвојити од потреба ученика. или као руководилац чији је задатак да проучи одељење како би решио неко специфичне руководилачке проблеме. Понекад се тврди да је једноставан програм ротације добро средство за одељивање мушкараца од дечака. укључујући предавања и дискусије. корисна је попут ротације. Али ако је ученик у разредном односу пасивна страна док му наставници настоје напумпати пуну главу знања. попут састанка удружења АА. Ако ученик долази у разред настојећи добити помоћ у вези с проблемом који је већ одредео. док се истовремено сами педагози туже да је разред неадекватан одгојни механизам. курсеви у разреду психолошки онемогућују решавање руководилачких проблема.Уз такав оквир. многоструке и групне програме и програме решавања проблема. када човек ради у неком оделу три месеца као део програма ротације. боловати од пасивности и бесциљности које произлазе из помањкања јасно одређеног средишњег циља. друге су првенствено административна средства која обуку претежно остављају другим људима. може да научи сасвим друге ствари него што би научио као редовни намештеник. И знање и искуство важни су за развој руководилаца. у очима многих педагога идеално подручје обуке. Питање је чак да ли независно искуство на неколико радних мјеста омогућава сазнање о везама и односима меду радним местима. али је непотпуна. окреће разреду као средству изобразбе. На пример. продужују програм ротације или одређују посебне задатке због којих ученици постају више заинтересовани за руководилачке видове радног места. инструктор може започети бирањем метода и техника које ће употребити као средства обуке. Организације које користе програме ротације често постају свесне ове тешкоће. али исто тако и паметно и добро. Питање је да ли познавање унутрашњих механизама властите организације представља све што му је потребно. Приправник се систематски или несистематски ротира кроз многе послове и многе нивое организације. Вредно је истакнути да се прикладност разреда мора просуђивати не само према садржају и методи подучавања него и према мотивацији ученика. тада разред. попут туристе у некој страној земљи. За ротираног ученика постоји опасност да учи површно. Оне укључују ротацију на радним местима. који самостално откривају проблеме. Тек касније. Али попут ротације. чак и онда када им такве теме нису одредили други. Ако су паметне. у другима он може активно радити кроз раздобље од неколико месеци до једне године. када се суочи с руководилачким проблемима у вези с којима би знање стечено у разреду било корисно. Директори обуке почели би на тој тачки разматрати различите технике које се данас употребљавају у индустрији. Ротација наглашава искуство. Програми ротације могу. а не обука. Људи који преузимају иницијативу. премда не морају. он постаје потпуно свестан колико је корисних ствари могао научити да је знао оно што зна данас. шегртовање. врста сазнања која је руководиоцу кориснија од познавања било које специфичне операције. обуку у разреду. а мање за извршне. Лако је разликовати ученике који су слаби туристи и уче само минимум. јер придоносе ширини којом ученици перципирају околину. Према томе не би било добро кад бисмо неки од тих механизама прогласили бољим или лошијим од других. радник. Сасвим је могуће да је програм ротације добро средство селекције. Ротација је најпроширенија формална метода развијања руководилаца на радним местима. јер међусобно нису сасвим независне. У разреду је учење претежно повезано са жељом ученика да буде успешан у разреду. Такви се програми заснивају на уверењу да ће искуство на различитим пословима омогућити ученику да научи све о предузећу и да су због тога добра припрема за руковођење. Обука у разреду. Најбоље се учи оно што је повезано с моментаним потребама . од оних који имају иницијативе и сами проналазе теме које ће научити. Могуће их је пронаћи у различитим комбинацијама.

Ако се додели такав пројект групи младих људи. Немогуће је тачније планирати време. Присутност великог и тешког задатка и захтев да га ти млади људи изврше заједнички. Велики део вештине рада с другима не објашњава се само појединчевим разумевањем самога себе већ и разумевањем тога како други људи перципирају његово понашање. Треба приметити да је такав модел тешко спровести. На пример. света изван њега. Такав проблем може бити претресање кадровског програма предузећа или преиспитивања функционисања продаје. јер је препуштено руководиоцу какве ће проблеме добијати ученик. колико је то могуће. да живи у његову уреду и. вежбу у организовању неорганизоване групе младих људи у складу с интересима и способностима људи који је сачињавају. У таквим програмима показују се подручја на којима појединци заостају.ученика. квалитет вођења може бити веома различит. И ако је штаб за обуку довољно мудар и уме помоћи. он ће захтевати познавање предузећа. и то не само с људима који су им једнаки. а не оно што се односи на будуће потребе. да их анализира. или се од њега осећа угрожен. и ако им се осигурају извори типа АА у облику руководилаца предузећа и техничког особља коме се могу обратити за помоћ. Он делује према натраг. вежбу у анализирању и организовању тих информација. да обавља његове послове. тј. Ако је руководилац незаинтересован за ученика. а то је модел који најбоље задовољава захтеве које смо већ изнели. вежбу у саопштавању прикупљених информација. предложи своје препоруке правом управном одбору. он може искористити ту прилику да сваког човека подстакне на преиспитивање самога себе и својих односа. Програми шегртовања. да сакупи информације тим проблемима. да се пробијају кроз проблеме неминовних промена и да сами изазивају промене. Они могу дати и мотивацију за деловање на начин руководиоца. вежбу у спровођењу њихових препорука (ако могу постићи да их управа прихвати) и. могуће је израдити промењену и проширену методу управног одбора тиме што ће се читава обука центрирати на непрограмиране руководилачке проблеме и што ће се захтевати од ученика да се у стварној ситуацији пробију од тешког проблема. Време се посвећује појединим подручјима вештина и знања у мери и када . Понекад ученика придодају на дуже време неком руководиоцу да служи као његов помоћник. а можда и од муштерија и конкурената. најзад. Штаб може дати податке из тестирања или саветовања уколико их људи желе чути. Ако је проблем довољно широк. одабирању међу могућим решењима. Изабере се група људи на нижим положајима и установи други управни одбор који се повремено састаје да би размотрио пословне проблеме које сам одабере. Политички и лични фактори ограничавају њихову корисност. донесе одлуке. извора информација које се могу добити у предузећу и изван њега. шегртовање ће дати врло мало стварних могућности за учење. може појачати мотивацију за учењем. до вештина и знања потребних за успешно решавање. Такви програми могу дати добру прилику за вежбање како се решавају руководилачки проблеми. често повезани с програмом ротације. Такав приступ даје прилику младим људима да сагледају своју околину са становишта руководилаца. Још један напор да се осигура мотивација и прилика за вежбање у групној ситуацији долази нам у облику управног одбора младих. а то може видети и сам ученик. већ и с људима који су им надређени или подређени. који се до тада нису никад сусрели с тако далекосежним и сложеним задатком. То је операција у којој се планира на лицу места. они ће бити суочени са ситуацијом која је готово идеална са становишта мотивације за учење. вежбу у добијању информација од људи унутар предузећа. од проблема према знањима и вештинама. представљају још једну основицу за развијање руководилаца. Задржавајући своја радна места. млади људи имају прилику да напрегну властите мозгове руководилачким проблемима и да раде у групи с осталим повременим руководиоцима. Сасвим је лако доћи до новоа појединачне личности. Међутим. наш директор одела за обуку може да затражи од председника да формира групу ученика која ће радити на истим великим и тешким проблемима на којима обично раде прави руководиоци или саветници. Програм групне обуке центриран на проблеме Напокон.

Нагласили смо фазе посла руководиоца које садрже прикупљање и анализирање информација. Идеалног руководиоца могуће је одредити на много начина. Такве проблеме треба давати у ситуацији у којој се захтева и одговарајуће знање и искуство. Начин посматрања је у овом одсеку нешто другачији од начина посматрања у претходним одсецима. А пирамидални облик индустријских организација ствара посебне људске проблеме. као што је на пример децентрализација. Организације су више сличне суседству него појединим суседима. Ученици се морају суочити с проблемима који за своје решење траже перцептивну реорганизацију. доношење одлука и деловање. Овај пут узимамо неколико структуралних карактеристика индустријске организације и настојимо видели како они делују на људе. да руководилац непрестано зависи о другим људима и да се налази под притиском који долази од његова положаја у хијерархији предузећа. Прво од три поглавља из овог одсека има циљ да издвоји посебне психолошке проблеме до којих долази у великим организацијама. одговорност. Њихово је деловање теже видети од деловања појединих људи или појединих ствари. Затим ћемо расправити како се могу мењати структура и људи и како при томе могу користити неки нови појмови. уз вођење рачуна о томе да су проблеми непрограмирани. Зато многи људи из индустрије тврде да није важно деловање организација на . узета за себе. а то се догађа увек када ученици наиђу на препреку у настојањима да реше свој проблем. Шта не ваља у садашњој теорији? Које су боље алтернативе? Треће је поглавље спекулативно. Наше мишљење о организацијама веома се брзо мења. Организације су саме по себи извори надражаја. у другом се разматрају могућности решавања тих проблема. Па и њих ћемо површно објаснити. Расправићемо само неколико проблема до којих долази у организационој средини. Инструктор се и те како мора потрудити да прибави изворе. Те промене наговештавају да ће чак и најновије идеје. узете заједно одвајају индустријску од других организационих структура. и упркос томе што су неке својствене и другим групама. Није их могуће све предвидети. ствара проблеме комуницирања који се разликују по врсти и степену од проблема комуницирања у врло малим групама. Међутим. њену величину итд. Карактеристике о којима ћемо расправљати заједничке су већини индустријских организација. Резиме Свако ко се бави образовањем руководилаца мора одговорити на три основна питања: Како људи уче? Како инструктор може образовати? И шта је руководилац? Учење смо објаснили као процес реорганизовања перцепција тако да се створе нови односи. велика организација намеће посебне тешкоће. односа и малих група. за разлику од суседства. хијерархијску природу индустријске организације. Наравно. на пример књиге и стручњаке. а треће поглавље поставља проблеме организационе теорије. али свеједно је веома важно.проблема појединаца. и обрнуто. Слагање са самим собом и другим људима није н шта мањи проблем у организацијама него изван њих. укључујући знање о групама. оне могу значајно утицати на понашње. УВОДНА НАПОМЕНА У овом посљедњем делу књиге расправљамо о неким питањима организационе теорије и о неким људским проблемима који у индустријским организацијама настају упоредо с њиховим другим производима. Разматраћемо ауторитет. и то баш онда када они постану потребни. То су карактеристике које нужно утичу на људе од којих се организација састоји. То су гломазни проблеми о којима је до сада прикупљено премало корисног искуства. тешкоће које су производ великих индустријских организација. Тако на пример величина. Али попут суседства. индустријска организација представља место рада. а не место у којем се живи. ускоро постати застареле. у великим организацијама долази до свих оних проблема о којима смо већ говорили . Ипак.она постају важна за решавање проблема. ОРГАНИЗАЦИЈЕ И ПОЈЕДИНЦИ куће које увек не одговарају својим становницима Велик део живота у организацијама не разликује се много од живота изван њих. Организациона околина извршава властити притисак који другде не налазимо.

Због тога остају питања која смо поставили у почетку поглавља: на који ће начин организациона средина деловати на могућности њених становника да задовољавају потребе? Хоће ли деловати на њихово понашање? Говорећи о комуникацијским мрежама одговорили смо потврдно на друго питање. постао је тежак проблем када је рат уступио пред дипломатијом. Саветник мора помагати младом човеку који . То је особитост коју неке индустрије прихватају (трговина представља истакнут пример). након одсека о утицању. да су људи заиста у стању извршити такве поделе на јасној и разумној основици. То су радни сати. Американци разликују рад од игре зато што се радом не задовољавају моменталне потребе. Зато чак и онда када организација престане расти њени чланови могу наставити пењањем ако је напусте. Такво оштро дељење рада од игре сукобљује се с две тешкоће. величина у погледу броја људи и простора који заузимају. селекционишући оне са слабијим жељама за пењањем.благостање људи. Индустријске организације настављају процес тиме што нуде све веће награде на вишим нивоима. и треће. и обрнуто. Није потребно. Чак и да потпишу уговор по којему пристају на фрустрације у замену за плату. није вероватно да ће тај уговор испунити. додати да преформисање људи не мора увек бити безнадежан процес. Та два фактора. Борац ветеран. неорганизационе циљеве и интересе у осам сати ујутро. он их вероватно не би могао спречити да на фрустрацију реагују агресијом. пирамидални облик индустријских организација. идеје о ауторитету и одговорности појединца. Али што да кажемо о великим групама? Настојећи одговорити на та два питања. погледаћемо неколико општих карактеристика организација које извршавају непосредан притисак на понашање људи: прво. друго. Жеља за агресијом је изнад оквира уговора. али не и апетит оних који га желе појести. или чији нивои тежње могу поднети умерену брзину пењања. Искусни индустријски саветници вероватно би се сложили да је снижавање нивоа тежње један од њихових најчешћих задатака. величина многих модерних предузећа у Америци. Када дакле креће на посао. надметање за залогаје постаје снажније. Али када колач престане расти. Такво је надметање мање снажно када цела пирамида нагло расте. хијерархијски. заједнички доводе до надметања ради напредовања. свако може добити свој део. чак кад би руководилац и могао постићи да његови људи прихвате посао као нужан период фрустрације. оно садржи нереалну претпоставку. Неки амерички синдикати осетили су потребу да преформишу или замене неке међу својим људима у часу када је престала битка за организовање. Оне постају све уже на вишим разинама. сужавање према врху и жељу за његовим освајањем. а синдикат се нашао пред проблемом консолидације и успостављања џентлменских односа с управама. Оне такође помажу том процесу. јер су људи подстакнути на пењање већ раним васпитним утицајима. Прво. Јер када се колач повећава. када започиње посао. Други излаз у раздобљима застоја или упореног раста представља селекција кадрова. Могуће је наћи способне људе којима се пењање не свиђа. На срећу свет је већи од предузећа. о којој смо говорили у другом делу књиге. док је у другима сузбијају. осим ако оно није повезано с производношћу. Индустријски руководиоци често сматрају да осмосатно време које људи дневно проводе у предузећу није одређено за задовољавање потреба. оно се појачава када се брзина раста смањује. Друго. које су неотуђиви део већине индустријских организација. користан и ефикасан у рату за организацију. човек треба да осећа како жртвује својих осам радних сати да би зарадео средства помоћу којих ће постићи задовољење изван посла. Пирамиде и људи Све америчке индустријске организације обликоване су попут пирамида. када је била реч о малим групама. Они и даље нелогично (али с унутрашњом логиком коју смо описали у првом делу књиге) настоје користити време које припада организацији да избегну личне фрустрације и пронађу позитивна задовољења на послу. Не треба уложити велики труд па да тај напор буде успешан. Том облику који се све више сужава према горе придружује се више или мање свестан напор људи с виших нивоа да подстакну људе с нижих нивоа на пењање. награде које су за већину нас перцептивно стварне. Људи не могу одбацити своје личности или личне.

Продавацима је познато да ће један од њих добити то место. Узимајући у обзир све те компликације. Родитељи и читаво васпитање подстицали су нас на надметање. о којем смо расправљали у 5. а с тиме у вези смањују се и предности појединачног надметања. Посао је добро обављен ако то они кажу. зависи највећим делом од реакције родитеља. Зато појединачно надметање може изазвати осећај кривице. Чини се да није могуће без опасности уопштити предности надметања међу организацијама и применити их на надметање међу индивидуама. Чак и на тим нивоима. Често послови на нижим нивоима мање зависе једни од других. Како је добро покошен травњак. Ипак понављамо: ако је критеријум укупна производност организације. Подручја се не смију деломично или потпуно прикривати. Узмимо да је директор продаје одлучио изабрати помоћника међу својим продавцима. Судија успеха је тржиште. продавци немају осећај да један другоме штете у процесу надметања за унапређење. и ако се успех једнога може одвојити од неуспеха других. Норма треба стварно бити онаква какву смо замислили: субјективно просуђивање директора не сме имати никаквог утицаја. или старијем који није постао председник. за разлику од његовог најбољег пријатеља. И тако даље. Таквим је условима тешко удовољити. под којим општим условима можемо очекивати да ће повећање појединачног надметања повећати производност организације? Помишљамо најмање на три услова: ако су послови надметања независни. поглављу. Дете може научити да похвала зависи исто толико о расположењу родитеља и његовој способности да се улагује колико о стварном изгледу травњака. а оно је себично. а лоше ако они мисле да је тако. а не међусобно зависни. унутарашњи конфликти важни су само ако јој шкоде. то је проблем личног конфликта између егоистичних и социјалних потреба. а много . У великој већини случајева људима је могуће да прихвате и нешто мање од потпуног првенства. продавци ће више волети посао помоћника од теренског посла. осећаје којих обично нема у надметању између два предузећа и других великих организација. али не знају који ће међу њима бити изабран.након једне године још није постао надзорник. Пењач у великој мери зависи од личне процени од стране људи на вишим нивоима. ако је могуће установити објективне. • директор буде у стању мислити и пренети на продавце објективне норме избора. Надмезање за место помоћника вероватно ће довести до повећања укупне продуктивности ако: • продавци делују сваки на свом подручју. Он може одлучити да изабере човека коме успе највише повећати обим продаје у следећих шест месеци. Тај лични елеменат у процесу пењања веома је сличан ономе са чиме се сусреће дете у својој зависности. Пењање на рачун других није спортски. Такве компликације нема у надметању међу организацијама. Али унутар организација игра пењања спроводи се другачије. а друге занемаре да би тако постигли краткорочно повећање. а не субјективне норме напредовања. такође је лакше мерити резултате рада. такође би требало избећи подстицање продаваца да преоптерете неке муштерије. али из тога не следи да ће се најуспешније надметати буду ли се њени чланови међусобно надметали. Није лако остварити објективне норме. Ако је појединачно надметање резултат такве комбинације пирамиде и егоистичних потреба за пењањем. Овим условима лакше је приближити се на нижим нивоима организације. како то надметање делује на производност целе организације. Фудбалска екипа може се успешно надметати с другим екипама. Надметање међу појединцима сукобљава се с још једном компликацијом која не постоји приликом надметања међу организацијама. али наша је зависност изазивала и социјалне потребе у нама. Још једна компликација која произлази из појединачног надметања: људи с виших нивоа у предузећу арбитри су и судије. тада ће појединачно надметање повећати производност. питања одвајања послова и индивидуалне стимулације задају тешке. У нашем случају било би потребно пронаћи неку методу којом би се изједначила подручја. • продавци схвате да су објективне норме разумне и праведне.

Они желе агресивне. изазива и осећај зависности. а само мањи долази до дна. Цепањем људи . Ипак се могу предузети кораци који ће смањити тешкоће настале због надметања. Друга страна је психолошка. И тако хијерархијски систем ауторитета. Важна последица зависности је амбивалентност: тенденција да нам се такво стање и свиђа и не свиђа. чак и онда када се то може учинити. Ако истицање надметања доводи до тешкоћа. не постоји довољно разлога за њено напуштање. То је облик који поједноставњује многе проблеме комуницирања и утицаја. истовремено истицање сарадње изазива их још више. Појединачно надметање могуће је лако претерати не буде ли се водило рачуна о многим другим сврхама којима пирамида служи. Власт отприлике следи пирамиду: виши нивои имају је више. Још је мања вероватноћа остварења идеалних услова за надметање на вишим нивоима. Јављају се нови проблеми. тако да њен већи део остаје на врху. попут недоследних родитеља. а ниже мање. иако сви између њих нису савршени. Група која се састоји од сложних људи. Једна од награда за успешно пењање је право надређеног да предводи. Да већина нас воли зависност показује се у часу када је изгубимо. награда унапђења на виши административни ниво не мора бити награда за корисне људе. а не у административној хијерархији. неличне норме за своје подређене. али истовремено људе који ће се слагати с другима и бити добри чланови тима. право на пажњу и поштовање од стране подређених. Разумљив је отпор руководилаца постављању објективних норми. Тој скупини често припадају истраживачи и други специјалисти. Међутим наши напори да се таквог положаја домогнемо показују да не волимо ни зависност. Иако је надметање ефикасан стимулатор. Исте особитости пирамида и људи стварају тешкоће и подређенима и надређенима. Осим личне моћи коју поседују људи на вишим нивоима. Све то присиљава руководиоце да своје подређене на вишим нивоима просуђују на субјективан начин. чак ако су такве и донесене. То је логична структура помоћу које се може савладати проблем многоструког доношења одлука на различитим нивоима организације. Јер тада руководиоци изражавају. Али организациона пирамида је изграђена на претпоставци да су виши нивои организације важније и да заслужују већи приход и већи углед. А већу улогу игра и вероватноћа: могуће је да случајно дође до низа успешних или низа неуспешних одлука. или с њим не мора бити најлакше радити. супротне ставове. или је потребно да нешто времена потроши на преиспитивање својих властитих мотива и циљева. Пирамидалној организацији стога постаје неприлично да има неког човека на нижем нивоу који стално више доприноси од људи који се налазе неколико нивоа више од њега. Они се и мењају. Уз његову помоћ они деле моћ међу нивоима организације. Расподела моћи уз помоћ ауторитета значи да се људи на нижим нивоима организације вероватно осећају зависним од виших нивоа него обрнуто. у часу када остваримо усамљен и независан положај (као што је на пример положај председника предузећа). осим што служи другим организационим сврхама. може бити продуктивнија од групе савршених радника који су међусобно слабо повезани. као што то ради човек који зна утицати на друге? Ауторитет и зависност Друга карактеристика индустријске организације је хијерархијска. Ове награде треба да се делимично одрекне буде ли морао поставити објективне. неједнака подела власти међу њеним члановима. О њима ћемо расправити у следећем поглављу. Објективно најбољи човек не мора бити најбољи и као члан тима (желимо и сарадњу). тешко је објективно просудити.пута и нерешиве проблеме. они имају и ауторитет. Упркос тешкоћама које произлазе из надметања које пирамида ствара. Правилне одлуке. поготово зато што не постоји добра замена. За многе од њих циљеви леже унутар њихове професије. компетитивне младе људе. Послови на вишим нивоима јединствени су а не стандардизовани. У једном поглављу истакнули смо да до такве расподеле долази првенствено због делегирања ауторитета. Најгора страна тих клишеа је конфликт код младог човека који жели напредовати. на којима већу улогу игра доношење одлука које зависе од одлука других. Зна ли руководилац шта жели.

А ако резултати бацају лоше светло на подређеног. надређени су склони тражити од подређених да објективно оправдају своје деловање. они делују све више независно. премда би у ствари желели да имају некога на чијем би се рамену могли исплакати. Последице хронично неизражених чула зависности могу бити озбиљне. Један од резултата страха од процењивања може бити губитак једног од најкориснијих оруђа организације . други говоре мало гласније или мало брже. објективност је још мање вероватна. А није ни нова појава. када су одрасли просуђивали сваки чин као добар или лош. Тај захтев може привидно потиснути зависност људи. него што је то некада било. Таква средина мора нужно одвући један део пажње подређенога од функција радног места.на две половине. или се други може смањити на минимум (нека решења разматрамо у идућем поглављу). У томе не би било ништа опасно кад би глумци знали да глуме и кад би стварно користили своје знање и искуство које . Та жеља за одобравањем за сигурношћу и конформношћу с исправним начином понашања . његове случајне примедбе истражују се под микроскопом да би се пронашао скривени значајни смисао. можда је истинита. а делом на рационалној основи. неки људи неприметно нестају. Посвуда у индустрији показују се знакови тих тешкоћа. Она може проузроковати напетост у односима између подређенога и надређеног. Па ипак. али задатак изазивања стваралачког и независног понашања може због њих постати још сложенији. да више воде рачуна о ономе што мисле други и више им је стало да задовоље норме осталих. тј. објективно оправдавање. а не на претпостављеног. његова расположења добивају првенство у разговорима. Чак и добар подређени може завршити с разводњеним или делимичним извештајем о ономе што је опазио. Она је карактеристична и за многе друге фазе америчког живота. Можда се та два посла могу стопити у један.појачава зависност. зависност знатно утиче на организационо понашање. Шеф упада на канцеларијску забаву и атмосфера се мења. У таквом понашању подређени траже кључ за дешифровање својих изгледа у вези с проблемом који се у управи дефинише као процењивање успешности радника или евалуација особља. То је делимична реплика детињства. Чињеница је да не знамо много о томе како делују средства економске пропаганде. Слога је још један важан фактор. премда га он заодева мноштвом бројки и чињеница. али о шефовом се много расправља. Притисак на претпостављенога да процењује и притисак на подређенога да избори позитивну оцену могу заједнички разорити фино просуђивање и уместо њега увести рационално. Такви ставови додуше могу поједноставити задатак надређеног да утиче на понашање. интуитивног просуђивања искусних људи. Али да би били пословни. Исти услови могу бити штетни и за организацију.осетљивог. Надређени жели да његови подређени буду пословни не само по својим резултатима већ и по својим методама деловања. Зависност од других у погледу задовољавања потреба није својствена само индустрији. Неки се социолози слажу да су данашњи Американци више алоцентрични. Преко понашања другова прелази се брзо. али у основи зависност узрокује придавање важности оцењивању човека без обзира на посао и задатак. Делом због заштите односа с властитим претпостављенима. други (али не увек и другоразредни) јесте настојање да се свиђа надређеном. Тврдња старих пословних људи да су данашњи младићи одвише заинтересовани за сигурност. ограничавање садржаја комуницирања и забринутост у вези значења које има понашање надређеног. и то често унапред. пропагандисти се често морају држати као да они то знају. Оба приступа потврђују степен у коме је живот у индустријској организацији живот зависности: сталног процењивања. тај је проблем данас можда важнији него што је био пре неколико генерација. тако да се може усредсредити на методе побољшавања свог положаја код надређених. Већини руководилаца није непознат проблем до којега долази када треба известити управу о негативним резултатима неких замисли које су јој драге. У таквој средини сваки се посао више или мање претвара у два посла: један се састоји од извршавања задатака радног места. Понекад штетно делују и на здравље појединца. Комуницирање таквих података доводило је људе у личну опасност упркос наредби претпостављених да се чињенице имају извештавати објективно.

а да је при томе сваки комад независан од осталих и довољно велик да га може преузети један човек. могуће је брзо открити тешкоће. али не и за набавку. Виши нивои преносе на подређене нека од овлашћења у вези с доношењем одлука. Последица је раста да се управа једног дана мора упитати: сада кад смо толико велики да нижим нивоима морамо дозволити да доносе неке од одлука. али задржавају пуну контролу и утицај над самим односом. показује се све више кругова одговорности који се међусобно прекривају. Исте те замисли имају и секундарне последице. какав је његов однос према директорима производње? Како организација расте величином и комплексношћу. на појединца. директоре производње. Принцип појединачне одговорности претпоставља да све одлуке могу доносити појединци. утицаји с врха постају све тежи. или директори производње? Ко је сада за одлуку о томе колико ће се сировина набавити за производ X. Тим начином може зависност подређеног од надређеног остати готово нетакнута. Штавише.није могуће комуницирати. не налази ли се он у положају да му је ауторитет мањи од одговорности? Ако је потпредседник за производњу одговоран. Постоји сумња у то да је такво атомизирање у комплексним модерним организацијама могуће. Али многи од производа још се увек добијају прерадом истих сировина. Тако изгледа размишљање практичара. С временом предузеће повећава асортиман. Делови и њихови делови почињу се испреплитати. престају бити потпуно независни једни од других. стварност или варка. преда одговорност за сваки део по једном човеку и тако задржи утицај рад средствима задовољавања главних потреба појединаца. тј. па је потребно да се одговорност за поједине врсте производа пренесе на рове људе. Уместо тога они се често владају као да могу написати и комуницирати све чињенице које су у њихову послу важне. иако стварно није тако. Логично је да се у структури којом се управља с врха целокупан посао подели на делове. нарочито ако набавка сировине за производњу аутоматски захтева набавку сировина и за Y и З? Ако је директор производње одговоран за општи успех свог производа. За сваку од тих функција задужен је по један потпредседник.људи из производње. Делегирање или преношење овлашћења и одговорности није неопозиво. чија је величина прилагођена појединцу. Но како величина и сложеност организација расту. или потпуно једнозначни утицаји који укључује поседовање свих значајних права у вези с доношењем одлуке. Резултат је да многе одлуке имају изглед рационалности. уз сталну потребу утицаја и контроле с врха. Тешкоћа настаје када се претпоставка да је целина једнака суми својих делова споји с фактором техничке специјализације. Лавиринт одговорности Трећа је карактеристика индустријских организација да делују по принципу појединачне одговорности. Верује се да се задатак може поделити у комаде који ће се поделити појединцима. утицај и контрола с врха могу се довести до крајности. Узмимо на пример организацију у којој је подела послова извршена првенствено према функцијама. Замисао појединачне одговорности вероватно потиче из чињенице да се индустријско организације изграђују одозго према доле. Рађају се штапске функције и сервиси и одређивање . Он такође претпоставља да је неки подухват у целини једноставан збир појединих делова за које су одговорни појединци. делегирањем специфичних. производња и продаја. многи се израђују на истим производним тракама. а и питање је да ли су организационе схеме којима се жели подупрети такво комадање. како бисмо то могли извести а да задржимо нашу сувереност? Замисао одговорности која је у складу с ауторитетом најбољи је одговор који је до данас пронађен. Тко је сада одговоран за производњу производа X . а поправне мере применити на јединицу с којом је лако изаћи на крај. Сачињавају је три главне функције: набавка. Када је само један човек одговоран за сваку од фаза активности. а све их продају исти продавци. Послови појединаца постају све зависнији о пословима других с којима пре нису били повезани. Одговорност и овлашћења не прелазе у трајно власништво подређених. У тој тачки делови. брижљиво одређених подручја одговорности у индивидуализованим комадима. а исто тако и подручја одговорности појединаца. Ове две претпоставке доводе до тешкоћа с традиционалним поимањима одговорности у модерном великом предузећу.

њихових овлашћења претвара се у мору. Унутар опште атмосфере процењивања људи, подређени,
морају захтевати све шира овлашћења да би могли удовољити својим одговорностима. Тако се
почињу стварати приватна мала краљевства. Шефови одељења заузимају став обране у вези својих
овлашћења и не дозвољавају другима да се мешају у њихова подручја.
Такве се компликације могу очекивати када свако зна да га други непрестано посматрају и
процењују, а исто тако зна да је његов посао тако одређен да нема наде да би га могао добро обавити искључиво властитим напорима. О својим претпостављенима зависан је у погледу
напредовања, а од својих подређених у погледу извршења задатака. Његови претпостављени
процењују га као да је потпуно независан. И тако је шеф погона у сталном конфликту с директором
за индустријске односе, јер успех шефа делимично зависи од његових односа са синдикатом. С
друге стране жели ли директор за индустријске односе обавити свој посао како ваља, не може
дозволити да постоје разлике у колективним уговорима појединих погона, иако би због тога један
погон могао бити на добитку. Директори производа у сталном су сукобу с потпредседником за
продају, јер мисле да њихови производи не добијају пажњу коју заслужују. Потпредседник за
продају сматра да свој посао не може правилно обавити ако нема искључив утицај на начин како ће
његови продавци поделити своје време и напоре на различите производе.
Величина
Проблеми настају и због великог броја људи чије активности треба координирати у
модерним индустријским организацијама. Велике групе теже је систематизовати и теже је с њима
управљати. Велике групе могу се разликовати од малих не само по величини већ и по врсти.
Истакнули смо да су неке комуникацијске мреже могуће само у малим групама. Тешко их је
применити у групама од десет људи, а у групама од стотину никако. У групи од пет људи може
постојати десет канала комуницирања; али када број људи нарасте на десет, може их бити четрдесет
пет, а код броја од сто људи, могуће је имати четири стотине деведесет пет комуникационих канала.
Основно је да су велике групе различите од малих. Како организације расту, неки од
принципа по којима су организоване више не вреде. Писац је то упоредео с појавама у биологији.
Замислимо да постоји див висок двадесет метара. Он је више од десет пута већи од нормалног
човека, десет пута шири и десет пута дебљи. Његов обим и маса више су од хиљаду пута већи него
што је нормално. Али како је грађен пропорционално, његове су цеванице вероватно десет пута
дебље од нормалних, а пресек им је око сто пута већи. И тако сада наш див мора носити хиљаду
пута већи терет на потпорњима који су само сто пута већи. Вероватно уопште не може устати. Једноставан пропорционалан раст сваког дела не значи нужно да ће систем у целини успешно расти.
Исти писац наставља па наговешта да порастом индустријске организације, идеје као што су распон
овлашћења, систем сугестија итд., које су могле бити корисне у једној тачки развоја организације, на
другој тачки губе своју вредност и захтевају потпуно мењање.
Тако због величине долази до различитих индивидуалних проблема. Повећање
организације повећава удаљеност сваког човека од људи који утичу на његову судбину у
организацији. Премда непосредно претпостављени имају јаку реч кад се ради о томе докле ће неко
стићи, одлуке које доносе претпостављени претпостављеног, или неко још виши, стављају границе
у погледу брзине и смера тога кретања. Директно комуницирање с људима који доносе такве одлуке
готово је немогуће. Анонимност подређеног све је јача, а исто је и с његовом несигурношћу у
погледу будућности. Свако је свестан чињенице да га процењују, и чињенице да може веома мало
утицати на информације које ће његови проценитељи употребити, или на интерпретацију тих
информација. Тако величина повећава напетост која је већ изазвана атмосфером процењивања.
Величина удаљује и људе на истим нивоима. Пошто с растом слободно и отворено
комуницирање постаје све теже, сваки појединац, без обзира на ком нивоу ради, одваја се све више
од других појединаца, који се на истом нивоу баве другим пословима. Зато има све мање прилике за
опште пословно образовање, јер се смањује разноликост искустава. Све је теже доћи у положај с
кога се може стећи преглед целокупног рада организације. Модеран пословођа може на пример
проживети читав живот у модерној организацији, а да никада није сусрео човека који продаје оно

што је он произвео. Када се људи чије су активности повезане престану познавати, њихове
међусобне перцепције могу се опасно искривити.
Величина, због повећања сложености комуницирања, повећава и вероватноћу кривог
информисања а смањује и укупан ток информисања. Како се повећава број људи између човека који
доноси одлуке и његових извора информација, тако се повећава и вероватноћа грешке, појава
необично важна због последица на ставове, а не само на квалитет пословних одлука. Видели смо у
деветом поглављу како се људи љуте и како су фрустрирани када наилазе на тешкоће у давању или
примању информација. Људи на терену почињу мислити да у управи седе сами глупаци, а управа
им узвраћа једнаком мером. Руководиоци који увиђају ове тешкоће покушаће да их уклоне тиме што
ће кроз канале форсирати више информација. Они могу тражити већи број повремених извештаја,
увести формуларе, а и сами могу настојати да што више информација шире међу што већим бројем
људи. Иако та противакција може ублажити проблем, њоме се могу изазвати и нове тешкоће - поплава материјала, тако да је примаоцу тешко да их прочита, а камоли да их процени. Све док сама
структура буде узрок дугих и тешких линија комуницирања, једини ће лек бити промене у самој
структури.
Резиме
Неке од карактеристика данашњих индустријских организација нужно делују на људе. Неке
делују негативно, било због тога што шкоде људима, било због тога што ометају активности у
решавању проблема. Можда ни једна од лоших последица није тако лоша да би превагнула над
предностима утицаја, контроле и економске интеграције, до којих те карактеристике такође доводе.
Карактеристике о којима смо расправљали јесу пирамидални облик организације с његовом
тенденцијом појачавања надметања међу појединцима; хијерархијска расподела ауторитета с
његовом тенденцијом повећања зависности и страха од процењивања; замисао индивидуалне
одговорности с њеном претпоставком да се широки и сложени задаци могу поделити у делове који
се међусобно неће прекривати и који ће бити прикладни за једног човека; и чиста величина
модерних организација из које настају тешкоће у комуницирању. Свака од тих карактеристика носи
у себи могућност појачавања конфликта и фрустрације у појединцима и појачавања психолошког
притиска на управу. Чини се да се те психолошке тешкоће појачавају. Зато што расте величина,
ставови и очекивања нове генерације радника другачији су од ставова и очекивања старије
генерације, а модерна технологија захтева поделу функција у све мање делове.
ПРИЛАГОЂАВАЊЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ ЉУДИМА
напори за преображајем
Надметање, несигурност и јака зависност важни су за организацију јер директно делују на
њен рад. Помоћник директора продаје не упућује истраживаче тржишта у проблем за који би
требало да знају, јер сматра те људе гњаваторским интелектуалцима и јер се боји да ће тражити
признање кад проблем буде решен. Зато и сам помоћник директора не добија важне информације
које је могао добити, а то се одражава на квалитету његових одлука. Или нека филијала чека на део
опреме по шест месеци, иако га је требала за дан-два, а то је зато што нико у центру не жели
преузети оно што тамо сматрају ризиком да тај комад одобри или одбије. Или шеф погона, на муци
због свог недовољног техничког знања, не жели да му погоном вршљају знатижељни жутокљунци
из лабораторија узнемирујући његове раднике. Или шеф неког одељења, ухваћен између две ватре,
сазива састанак са сродним оделима тако да с њима може делити одлуку, тј. ствар извести тако да
управи онемогући проналажење правог објекта своје љутње.
Читалац може бесконачно продужити попис пословних активности на које значајно утичу
чула чланова организације. Та су чула делом нуспродукт деловања велике хијерархијске организације на сложене личности. Припадају трошковима које је могуће смањити, али не и уклонити,
трошковима који се морају плаћати ради економских добити од таквих организација.
Проблем се може сагледати и овако: организациони фактори, као што су ауторитет и
пирамидални облик, силе људе на руководећим положајима према понашању које има
карактеристике личног, субјективног, више или мање конкретног, краткорочног, а често и карак-

теристику одбране; али атмосфера у предузећима се променила и тражи обрнуто понашње. Она
захтева од пословних људи да доносе одлуке заједнички, објективније, на дуги рок и планирано.
Проблем је дакле у томе како променити организацију тако да други начин понашања постане
вероватнији.
Већ смо расправили путеве којима организација гура људе према индивидуализованом,
субјективном и претерано конкретном начину мишљења и деловања, али одакле тврдња да спољна
околина гура и у обрнутом смеру? За такву тврдњу има много разлога. Први смо већ споменули. То
је технологија. Предузећа су данас технички сложенија него што су некад била и зато су појединци
специјалисти у мањим деловима послова. Тако је на пример било могуће, не баш тако давно, да
један вешт стручњак самостално лансира нови производ. Међутим, већина данашњих производа
захтева различите техничаре и истраживаче, као што су инжењери за развој погона, истраживачи
тржишта, дизајнери амбалаже, писци огласа, стручњаци за транспорт, трговци и многи други. И
тако, волели то људи или не, технологија их привремено гура према сложеним међузависним
акцијама, према састанцима, комисијама и групама. Употребљавамо реч привремено, јер има
знакова да ће на крају друга врста технологије, наиме технологија коришћења и обраде података,
смањити међузависност и комплексност.
У последње две-три декаде догађа се још нешто. То је друштвена уравниловка. Међу њене
важније узроке иду синдикализам, социјално законодавство, притисак јавности у смеру
хуманизације индустрије и пуна запосленост. Ти су фактори смањили разлике у моћи између
претпостављених и подређених у индустрији. Они су довели до веће зависности претпостављених
о подређенима, премда поједини који се налазе на подређеним положајима то не опажају.
Смањивање разлика у моћи тера људе према групном деловању (колективно уговарање, састанци
пословођа, стимулативни системи на нивоу целог предузећа) и према мање арбитрарном и личном
одлучивању.
Ако су те снаге у околини стварне, налазимо се у конфликту. Да би извршили шта морају,
појединим руководиоцима у предузећу потребно је да више сарађују а мање се надмећу; потребно је
да се више усмере према проблемима и да буду мање лични и субјективни; потребно је да мисле
апстрактније и далековидније, а мање конкретно и на кратак рок. Жели ли неки руководилац да се
пење на лествици организационе хијерархије, тешко би било доказати да обрнут начин деловања
није најбољи.
Многе су се организације настојале ухватити у коштац с тим проблемима, свесно или
несвесно. Покушавале су променама структуре са циљем да ту структуру учврсте. Нека предузећа
одабрала су пут који се чини психолошком бесмислицом. Како су организације расле и постајале
сложеније, предузећа су све више ограничавала појединце. Проналазила су све сложеније системе за
процењивање људи (за разлику од функција); све детаљније су прописивала појединачне
одговорности и овлашћења; постављала све већа ограничења на лични делокруг појединаца; све су
више ограничавала комуницирање истицањем правилних канала; било је све више захтева за црнобелим оправдањима појединачних одлука.
Поновно истицање традиционалних организационих принципа може бити и клопка попут
кинеских лисица - што се човек јаче настоји ослободити, то јаче га стежу. Решавамо ли заиста
проблем овлашћења, која се прикривају тиме што их стално настојимо раздвојити све дужим и
ригорознијим описима радних места? Која друга решења стоје на располагању? Чини се да постоје
четири значајнија: прво, могуће је да променимо организациону структуру тако да буде мање у
сукобу са својим људским становницима. Друго, могуће је да променимо особље и поставимо на
радна места људе који ће бити психолошки сличнији да се ухвате укоштац са супротним снагама
које рађа организациона структура. Треће, могуће је да променимо атмосферу организације тако да
се притисак смањи, а да основна структура при томе остане недирнутом. Четврто, могуће је да
програмирамо подручја која су пре била непрограмирана и тако поједноставнимо организацију.
Структуралне промене у организацијама
Са психолошког становишта, највећа организациона промена до које је дошло у последње

Децентрализација стога разјашњава зависност подређних. Комисије или комитети најпре су се почели јављати на врховима организационих схема. Друга организациона промена. Многе велике компаније откриле су да се таква теоретска ефикасност не може остварити уз наше данашње знање о организацијама. Могуће је осигурати централни сервис стручњака. јест одвајање линијских од штапских функција. према доле. Високоорганизована и централизована организација пружа много таквих предности. доносе на највишој тачки организационе пирамиде. Она наглашава надметање међу групама. Она приближава људе онима који утичу на њихову судбину у организацији. То је и знак признања да се одговорности понекад морају сносити заједнички.потпуније централизоване сервисе. можда све или већина непрограмираних. а не по методама рада. Међутим модификовани облик групног одлучивања шири се и на нижим нивоима индустријских организација. Децентрализацијом губимо теоретске изворе ефикасности . На тај начин и најнижи човек у организацији постаје ближи врху. Понекад се тиме ствари још више компликују. Наглашава процењивање људи по њиховим резултатима. Развој компјутора за решавање проблема (поглавље 6) и других техника програмирања могу радикално утишати одушевљење за децентрализацију. Централизовано предузеће је оно у којем се велик број одлука. Сматра се да је штаб изузетак организационог принципа по којем овлашћења или ауторитет морају бити једнаки одговорностима. такве одлуке још увек остају појединачне јер је за њих . Није потребно имати двоструку опрему. Директно повећава независност и аутономију најмање једног нивоа руковођења. Присутност људи уцртаних за комисије на организационим схемама указују на то да људи постају свесни чињенице да укупни посао целе организације није сума појединачних послова. јер се тај врх снизио. Службено. али више у вези с њиховим резултатима. Али штапски људи имају послове који се морају обавити. Децентрализација на нивоу средњег руковођења доводи до тога да велико предузеће личи малима. макар и делимично. нарочито оних непрограмираних. То су биле комисије и комитети виших руководилаца. чак иако их је тешко пратити. организација постаје децентрализована. а не надметање међу појединцима. Високоспецијализовани људи осигуравају најсвежије и најбоље информације за сваки проблем. с изузетком ауторитета. ако је већ не смањује. Често су дефиниције линије и штаба мутне. но штапски су људи они који имају саветодавне или подупируће функције. Они су обично нови и непрограмирани. Штапским људима можемо дати одговорност без одговарајућег ауторитета. потпуније информације. а индиректно вероватно и других. Преношењем све већег броја одлука. Децентрализација великих организација психолошки је логична јер скраћује и поједностављује комуниковање међу људима. потпуније коришћење опреме и потпуније коришћење људских знања и вештина. Можда је један од разлога томе било мишљење виших руководилаца да се они сами могу одговорно понашати у опасно слободним ситуацијама у комисијама. да ауторитет није могуће савршено поделити у делове који би одговарали појединим индивидуама.време јесте децентрализација. тако да у пракси децентрализација доноси већу чисту добит од централизације. Они не могу издавати налоге или доносити одлуке о операцијама као што то могу људи из линијског дела организације. Такав положај представља признање. Децентрализација је преношење одлука на ниже хијерархијске нивое. Стварање малих јединица које аутономно доносе одлуке ставља њихове шефове у положај који је сличан положају независног предузетника. имаће мање бриге у вези с методама које употребљавају децентрализоване јединице. Од њих се тражи да своје послове обаве уз употребу свих средстава моћи. као признати саставни делови организације. У извесном смислу децентрализација је признање пораза организације. Покушај решавања сукоба између организационе структуре и промена околине представљају и комисије. иако не нарочито нова. и омогућује подређеном већи утицај процене које ће други доносити о њему. Уколико управа заиста прихвати принцип децентрализације. којом се могу решити неки од психолошких проблема организација. а да истовремно то није сигурно за људе на нижим нивоима. Други је разлог природа задатака на највишим нивоима.

У многим одлукама средњих руководилаца посредују подређени. Зачуђује колико се организационих промена изврши тим путем упркос ризику. То нису групне одлуке у смислу одлука жирија. Други то уопште не мора осетити. тада постоји још једна могућност његовог решавања. Садашњи правац развоја иде у смеру препуштања (понекад под принудом) знатног дела овлашћења које су некад руководеоци држали само за себе. ако се њихов потез исплати. Може пружати мозговима организације информације о последицама властитог понашања организације. напредовање или признање. Ови одели могу служити као други и директнији канали за свакога у организацији. многи одели за организацију не обављају такве послове. Он може стално трагати за проблемима које ствара организациона структура. Међутим раст намеће деперсонализацију и формализам у комуницирању. На тај се начин та структура може стално мењати како би се олакшао притисак који је и довео до таквих проблема. Међусобно неповезани подређени често прекрше организационо правило тиме што отварају хоризонталне канале комуницирања. У малим организацијама могућност непосредног комуницирања аутоматски осигурава такву врсту осетљивости. канали су им потребни да би могли обавити своје задатке. Један је од важних начина помоћу којих се организације могу променити повезивање унутрашњих осетних органа. На несрећу. упркос организационој схеми. а они такође утичу на те одлуке. а тек у другом реду према напредовању или постизању одређеног утиска. а да при томе не иду редовитим путовима. Они могу служити (премда многи то не раде) као стални канали повратних информација за психолошке проблеме и проблеме међуљудских односа до којих долази због организационе структуре. ради откривања унутарорганизационих конфликата. руководилац продаје на неком подручју и шеф погона могу ухватити бика за рогове и децентрализовати се тиме што ће непосредно комуниковати. Многи од проблема о којима смо расправљали не могу се потпуно одстранити. професионално заинтересовани за проблеме. Већина организација поседују прилично ефикасна средства за откривање промена у спољном свету. И тако је друга алтернатива: заменити људе и довести уместо оних који трпе због конфликата оне које није тако лако ометати. на пример за празнинама у овлаштењима или прикривању овлашћења. Људи се међусобно разликују. а не за ауторитет. Буду ли имали среће. Може тражити места на којима ће комисије радити боље од појединаца. али све што је остало од сасвим једностраних одлука је костур појединачне одговорности. За организацију је корисније да открива и исправља своје тешкоће него да их настоји сасвимма избећи. управа их можда неће ометати. Ретки су људи који су витално. Одељење за организацију (данас релативно ретка појава) може послужити таквој сврси.одговоран појединачни руководилац. Он може пазити на појаву знакова опасности у оделима који су превише притиснути. Понекад сличну функцију могу извршити кадровски одели. На пример. Можемо ли наћи људе који ће свој посао обављати а да не упадну у појединачно надметање или превелику бригу за своју независност или у неплодно трагање за све већим ауторитетом? Можда можемо пронаћи људе усмерене на посао чије су мотивације првенствено усмерене на решавање проблема. Једна врста неформалне организационе промене индуковане на нижим нивоима помаже да се олакшају неки од психолошких проблема у организацијама. Број и врста таквих модификованих групних одлука зависи о руководиоцу који је у питању. То није врста људи коју би већина пословних партнера . или обрнуто. Има разних начина на које организације могу уградити своје унутрашње очи (сличне естетичким и проприоцептивним осетилима код људи). Замена особља Ако је сукоб између притиска организације и људског понашња стваран. један може осетити последице унутрашњег конфликта и може показати те последице у свом раду. тј. Уместо тога они се баве цртањем организационих схема. Психолошки конфликт није стваран. Дођу ли два човека у исту ситуацију. средстава за повратно информисање (у ствари двосмерних канала комуницирања). али може се смањити учесталост и снага ако организација поседује начин којим ће откривати своје унутрашње тешкоће. тако да само пословне чињенице могу пролазити комуникацијском мрежом.

управа може такође признати и тешкоће које такве структуре намећу појединцима. Један извор сигурности и независности је знања и обавештеност. Партиципација даје могућност утицаја на околину. У првом и другом делу књиге покушали смо показати како природа нашег друштва. готово обрнут начин. а могуће је и да их је мало и да су сасвим општенити. Зато свом претпостављеном и не мора бити симпатичан. Можда је то подручје које много обећаје у циљу решавања неких од тих ороблема. Руководиоци. Он неће бити толико лојалан организацији колико својој професији и проблемима које покушава решити. обрнуто је пропорционалан осећајима сигурности и независности. као што смо рекли у првом делу књиге. Обавештеност (директно од управе) чак и о нечему тако претећем као што је отпуштање. Наш је стереотип сада типичан шеф уреда. имаћемо више путева до наших циљева у случају да се сусретнемо с каквом препреком. те може деловати а да се не брине како ће га његов претпостављени проценити. који ће радити оно што се од њих захтева. Он неће бити нарочито подложан нормама понашања које вреде за организацију. бољу слику онога са чиме . то су и психолошки проблеми. Мењање атмосфере у организацији Могућа је и трећа врста решења. а затим их форсирати или подстицати људе да се њима служе. Они могу бирати ауторитативце: људе који имају јаку тенденцију да се подвргну нормама организације. а да се при томе не дира у сама структуру. Људи у организацијама усредсредиће своје напоре на пословне проблеме буду ли се осећали сигурнији на својим радним местима и буду ли независнији утичући на своје властите судбине. Ако осети да његов претпостављени представља препреку за решење проблема. на пример. Таква политика селекције особља даће тако добре (или тако лоше) резултате према томе како су слични (или неслични) људи на врху организације. али. Извор сигурности и независност представља партиципирање у доношењу одлука. повећавају своју способност савладавања препрека. Могуће их је ослабити до мере да се човек који доноси одлуке осети сигуран за свој положај у организацији. Будемо ли више знали о ономе што се збива. У нашој америчкој култури вероватно је мањи број оних који налазе задовољство првенствено у добро обављеном послу од оних који су задовољни због признања које им њихов посао може донети. Могуће је мењати климу унутар организационе структуре. људима који живе према чврстим и понешто некритичким правилима. али и тако да оставља више слободе. а до максимума појачати жариште решавања проблема. Рад треба тако обавити да се повећа задовољавање личних потреба. Релативни нагласак на другом проблему. то су радни проблеми. Појединачно надметање може се активно подстицати. друго. људе који ће бити лојалнији према надређенима него према свом послу. упркос томе што је управа одлучила да их задржи за себе. вероватније је да ће напасти претпостављеног него напустити проблем. Правила и прописи могу бити многобројни и детаљни. колико нормама за које верује да су прикладне за решавање проблема које жели решити. Прилика за учење је сродан извор сигурности. а могуће га је подносити као неугодан нуспроизвод. Руководиоци могу изабирати људе на други.нарочито желела. Ти секундарни осећаји гурају објективне одлуке према субјективности. Можемо зацртати правилне путеве комуницирања. природа човека и природа индустријске организације заједнички силе човека да радне проблеме проматра из угла: прво. Она може покушати да користи структуру коју је изградила на начин који ће до минимума смањити лична искривљавања. Људи који више знају и више могу. Стереотип научног истраживача одговара том узору. Питање се тада поставља овако: какви су услови климе у предузећу који доводе до тога да се људи осећају сигурни? На ово питање могуће је дати неколико одговора. може дати више осећаја сигурности него несигурности. бољу представу људи о којима зависи. Ако признаје потребу за великим хијерархијским структурама. Структура може деловати тако да сапиње. Али неки непоуздани и нетачни подаци ипак продру. а да се не брину много о томе да ли је то разумно или не. морају каткада изабрати између најаве предстојећег отпуштања или задржавања информације до последњег тренутка. Обавештеност може бити извором сигурности чак и ако сама по себи није угодна. јер је то поново извор утицаја на властиту судбину.

Зато атмосфера општенитог прихватања и одобравања постаје још један услов веће сигурности. бриге се умножавају ако их морамо сакривати од других у корист спољне фасаде хладне рационалности.атмосфера у којој се подстиче и прихвата изражавање чула. чврстим и својеглавим. Наиме. Успешност на коктел партији још се увек брка с ефикасношћу човека при раду. Тај се проблем јавља и на другим подручјима осим на подручју кадровске политике. Један од њихових резултата је већа концентрација на . уместо да се потискују и поричу. Слично томе. Када се једанпут човек заиста почне осећати лично несигуран. уместо да се резултати показују индиректно и тек након дугог одлагања. Такви тотални стимулативни системи. уместо о личним. и стимулативни систем награђивања могао би лакше деловати онако како је замишљено кад би подређени могли брзо и директно дознати ефекте свог рада. Људи се могу осећати сигурнији ако знају да су им руководиоци слични. Већа сигурност може долазити и из других извора. Проблем је у томе ко може најбоље радити под одређеним условима. Понекад се читава природа односа између претпостављених и подређених мења свесном променом главних прописа. начин да доведемо људе до тога да размишљају о пословним проблемима. које нису нарочито љубазне према купцима и које не попуштају под притиском. То истицање потребе да се бирају добри људи (људи који се умеју слагати с другима). а не у томе да се открије ко има особине руководиоца. то није било намерно. Многи од њих претежно зависе од општег става управе. коначни резултат било би повећање општег новоа сигурности и независности. Према том становишту. осим ако не знам да сам му још и симпатичан. довело је до мешања личних квалитета с ефикасношћу понашања. боље ће радити људи који немају осећај да сваки позив у шефов уред значи нову несрећу. Она резултира и из повећаног поверења у властите претпостављене. или тко носи праву врсту кравате. Ако је ова књига пробудила те нејасноће. па и у поступцима селекције и евалуације иду за тим да одвоје те две врсти уз помоћ одговарајућих норми. Близу је и извор сигурности о којему смо говорили у другом делу књиге . представљају такве случајеве. Једна од њених сврха је била да покаже како не постоје добре и лоше личности. Постоји принцип који је тако очевидан да можда чак не заслужује ни да га споменемо. Можда је о овоме ипак вредно поразговарати због садашњег истицања социјалних и личних особина руководилаца.се суочава у свом настојању да задовољи потребе. у којима појединачни удео у добити зависи од целокупне производности целе организације. У индустрији су ефекти нашег понашања на друге људе често невидљиви због баријера које спречавају повратно информисање. С којег вас становишта претпостављени најбрижљивије процењује? Многи су претпоставили конформност нормама понашања претпостављеног. о којима смо говорили у 13. Колико има погона у којима радници не осећају да морају изгледати запослени када уђе шеф? Колико младих руководилаца не осећа да сјај њихових ципела није у одлучној вези с њиховим напредовањем? Недавно је аутор упитао седамдесет пет средњих руководилаца. Напротив. Важнији извор сигурности је и могућност брзог уочавања последица понашања. Можда ће много боље проћи са старијим женама. а друге у основи лоше. могу се применити неформално или помоћу одређених правила. Али кадровици често сматрају да су неке врсте људи у основи добре. проблем се може лакше решити буде ли своја чула могао изнети колегама. Показивање техничке стручности од стране руководиоца може омогућити подређенима да постану свеснији пословних проблема. јесте процењивање пословног понашања уместо процењивања личног понашања. не морам се осећати нарочито сигуран у свом односу према њему. поглављу. Групни стимулативни системи. задиру очито много даље од једноставног суделовања у дељењу профита. Руководилац робне куће може погрешити покуша ли за распродају упослити згодне девојке. Набројани механизми чији је циљ стварање атмосфере сигурности и независности. Познавање последица је важно јер људима даје механизам утицаја који им омогућује да мењају понашање према захтевима ситуације. Али чак и кад сматрам да ми је шеф способан. Кад би повратно информисање од људи о људима било прихваћено као редовни и установљени део функционисања организације. претпостављенима и подређенима.

социјалних и егоистичких. Такве је поступке ипак теже спровести. Већина би жељела да деца буду независна.посао који треба обавити уз одговарајуће смањивање нагласка на личној зависности од појединих претпостављених. у којему се практицистичка правила комбинују с нагађањем. тако да се појединци осете слободни да раде на својим пословима. Није ли . Програмирање послова на средњем нивоу руковођења може психолошке проблеме средњих руководилаца учинити релативно неважним за организацију. престрашена и непријатељски расположена. али могу планирати структуру и атмосферу у којој ће се решавати споредни. компромиси и заштите. да у ствари поседујемо разрађену теорију организације која би могла послужити као водич за њено постављање. Незгода је у томе што данас још не постоји потпуно решење.физичких. и 2. одељивање линијских од штапских функција. Читалац је вероватно опазио да се проблеми усредсређују око средино пирамиде. И у индустрији није могуће избећи свим фрустрацијама. радикална и брзо се развија. Тада ће њихови лични проблеми постати неважни. вероватно зато што још не постоји задовољавајућа теорија организације или теорија технологије доношења одлука. промене којима се желе појачати осећаји сигурности и независности. Резиме Међу психолошке нуспродукте модерне индустријске организације убрајамо надметање међу појединцима. Можда су реалистично добре организације оне у којима се проблеми отворено признају и које поседују механизме за њихово откривање и решавање. Један од начина на које је могуће поступити с тим нивоима јесте да се учине мање важним по броју и одговорностима за доношење одлука. а да при томе не буду нарочито напета. субјективном и конкретном одлучивању. Овамо укључујемо децентрализацију. Другу врсту напора у истом смеру представља селекција људи који су чвршће оријентисани према проблемима. креативна и склона сарадњи. Читаоцу се може учинити да претходна реченица није тачна. У нашем планирању организација још увек постоји много пипању наслепо. премда се контекст пренио од очинства на руковођење. То су биле делимичне мере. Могуће је извршити и промене у атмосфери организације. креативне и на посао усредсређене напоре буде ли осигурала задовољавање потреба . која је прилагођена свом индустријском задатку. Затим смо говорили о напорима да се структура поправи тако да брак може трајати. осећаје зависности и осећаје несигурности. поглављу. али управа ће омогућити независне. Програмирање средњег руковођења Четврта је алтернатива нова. а то је део који је у последњим годинама најбрже растао. или људи који су у већој мери ауторитативци. Оне не решавају до краја проблем стварања организације. а не у атмосфери фрустрација. Указали смо на нека места на којима не одговарају превише добро једни другима. За десет година човек у средини пирамиде можда ће бити исто толико рутинизован колико је то данас радник плаћен по сату. с друге. премда се ове не могу потпуно избећи. ирелевантни проблеми. и људима. да се програмирају. Ти осећаји терају људе према личном. с једне стране. Још увек цртамо динамичну слику људског понашања. да им се одузме планирање. руководиоци се не могу надати потпуном утицају на све доживљаје и искуства које људи имају у радној околини. Промене у организационој структури могу помоћи решавању тога конфликта. НОВИЈИ РЕЗУЛТАТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ ТЕОРИЈЕ можемо ли изградити потпуно нову кућу? У два последња поглавља разматрали смо брак између људи и организационе структуре. промењени услови у привреди траже објективније и далековидније одлучивање. Читалац је могао опазити сличност између последњих страница овог поглавља и неколико првих страница у 1. Та сличност није случајна. појачану употребу комисија и комитета и стварање одељења за организацију. Такве организације не постоје. У првом одсеку књиге заузели смо становиште да је такву децу могуће одгајати у атмосфери задовољавања. Слично очевима. Међутим. а да не спомињемо оно што је изван ње. Нова технологија обраде информација (види следеће поглавље) требало би да води у том смеру. Добре организације нису оне у којима никада нема проблема.

утицај и контрола могу бити прилично чврсти. Али управо занемаривањем људских бића она аутоматски долази у положај да о њима мора доносити претпоставке. сукобљавамо се са стварним . да желе најбоље решење проблема. Тамо су психичке могућности људи важне. традиционална организациона теорија није у одвише великом складу с нашим данашњим знањима о људском понашању. На основу тих замисли људи се имају понашати на стандардан. једноставан и рационалан начин. она претпоставља да људи настоје рационално максимирати своју добит. У 6. она претпоставља аутоматско јединство циљева међу члановима организације. Оне такође претпостављају познавање проблема и могућих решења. какви се јављају на нижим организационим нивоима. Tavlor није полагао много пажње на психу људи. премда то већина других организационих теоретичара не ради. нема конфликата међу мотивима због којих људи раде. али нису ли оне ипак прилично корисне? Не почива ли на њима постојање организационих схема? Одговор на сва та питања је потврдан. Он је брижљиво посматрао и експериментисао с људима у организацијама. наћи ћемо да је под јаким утицајем замисли Fredericka Taуlora и његова научног руковођења (scientific management). Taylora је претежно занимало како да постигне да радници ефикасно извршавају поједине физичке операције. Ово поглавље можемо започети тиме што ћемо размотрити традиционалне теорије организације. Али када те замисли пренесемо на средње и више нивое. Истина је да су се остали теоретичари занимали за шире проблеме руковођења. Сматра се да ауторитет треба бити једнак одговорности. Све те замисли почивају на сувише поједноставњеним моделима људског понашања и индустријске средине. а нико се не брине о томе да ли се људи заиста понашају на такав начин. већ само да решавају оне који су се наметнули. већ према најновијим достигнућима на неколико различитих подручја која обећавају бољу теорију за десетак година. не према бољој теорији (јер није сигурно да већ такву имамо). Такве теорије сувише поједностављују и сам процес изградње теорије. већ су имплицитне. а исто тако да то тражење пролази кроз призму њихових потреба које условују искривљавања и поједноставњивања. а при томе није уложено много напора да се види да ли је стварно тако (што би на крају могло само довести до бољег дефинисања ауторитета). Њена је главна грешка једностраност. Треће. Друго. Према томе. Она занемарује сложеност људског понашања. а не за социјалне проблеме. принцип распона контроле? Неке од тих замисли можда неће изгледати потпуно исправне кад их употребимо у пракси. које често и не морају бити отворено изнете. Ипак остаје чињеница да данас још немамо задовољавајуће дескриптивне теорије организације. До тога је можда дошло због владајућих идеја у психологији и економији њиховог времена. А вероватно је да ће проблеми остати прилично мирни и да ће се непрестано понављати. Није полагао много пажње ни на непрограмиране и полупрограмиране проблеме људи на руководећим положајима.тржиште преплављено књигама о организационој теорији? Немамо ли читаво брдо принципа о организацијама? На пример принцип да ауторитет мора одговарати одговорности. Тако она. У њима је помешано оно што би људи требало да раде с оним што они стварно раде (премда то није било тако код Taуlora). физичке потребе. Потребно је само да тачно кажемо људима што да раде и они ће допринети свој део. Шта је лоше у традиционалној организационој теорији? Узмемо ли старији уџбеник о организационој теорији. потпуно програмираних задатака. да бисмо видели могу ли задовољити. имплицитно. принцип приговора на тужбу. особито код рутинизованих. неку врсту статичног света у којему посао руководилаца није у томе да пронађу проблеме. могуће је лако (премда не превише лако) занемарити људске факторе. Затим можемо наставити. Зато су се Taуlor и његови следбеници занимали за буку и распоред на радном месту. поглављу покушали смо показати да људи у ствари траже задовољавајуће а не оптимално решење својих проблема. али су и они занемарили сложеност људских бића. Премда се много занимао распоредом на радним местима и физиолошким могућностима појединца. Понекад су ове поједноставњене претпоставке и тврдње биле корисне. претпоставља да људи настоје задовољити на раду само једну врсту потреба. Они заснивају своје замисли на личном искуству и кабинетској логици.

Људи се не осећају одговорни само зато што тако пише у књизи правила. Јер тек у најновије време на подручју теорије индустријске организације долазе учењаци из других дисциплина. па чак ни економисти не читају књиге које пишу индустријски руководеоци или стручњаци за организацију. Затим долазе проблеми које смо описали у два последња поглавља. састоји се од низа оруђа која би требало да омогуће нови приступ. То су појмови и замисли које смо у књизи нарочито истицали. Какве су друге могућности? Каква још теорија организације постоји? За сада одговор гласи: вероватно је нема. Човека можемо описати појмовима који нису вредносне процене. а затим развијемо у примењену теорију. Многе од тих замисли већ су сада корисне за мишљење о организацијама. замисли различитог порекла и у различитим међусобним односима. Разлог што се многе од тих замисли нису појавиле у индустрији није толико њихова новост (јер многе од њих нису стварно нове). унутар формалне организације откривамо сложену неформалну организацију. колико помањкање комуницирања. Међутим то је разарајућа критика и многи ће се људи супротставити. Организационе теорије више нам говоре о грешкама него о начинима на које би ту теорију било могуће побољшати. понашање има своју унутрашњу логику. Организационе схеме не говоре много о социјалном груписању. сврставајући их у две главне категорије: прва је критичка категорија због које су људи постали опрезни у погледу традиционалне организационе теорије. Уместо тога треба их узети само као основицу за властито мишљење. Али тај одговор може нас завести на криви пут. јер ако немамо довршене теорије. премда они имају и много заједничког. а практичари о науци. не сасвим независна категорија. У понашању унутар организације велику улогу игра мноштво . Многе долазе са чудних места. Они нису ни замишљени да се буквално примене. од претежног дела традиционалне теорије. Целокупан систем мотива разликује се од појединца до појединца. према ауторовом мишљењу. Упоредо с тиме долази до тешкоћа због занемаривања међусобне зависности и сложености људи. социолози математичари. а не извана. Човек је биће које зависи од других људи. по дефиницији. Неке замисли које обећавају нову теорију организације Неке замисли. а исто тако и проблеми функционисања група и проблеми утицаја из другог и трећег дела књиге. Психолози. али су и под утицајем своје социјалне околине. последњих десетак година академичари више мисле о индустрији. које се тек сада почињу јављати. премда значење тога израза није сасвим јасно. Можемо мислити на оно што га потиче на одређену врсту деловања. Ауторитет и одговорност постају сложене психолошке појаве. које имају везе с новом теоријом организације. Друга. Погледајмо неке од тих замисли. а не посматрањем његових изолованих делова и аспеката. као и целовитим посматрањем. није могуће написати потањи опис. ако под ирационалним мислимо да не чини увек оно што сматрамо да је за њега најбоље. Сусрећемо се с непрограмираним подручјима проблема. корисније. наводећи бар два противразлога. Унутар прве категорије имамо и замисли из социологије: људи често утичу. Оне ће бити још много корисније када их сјединимо у дескриптивну теорију. имамо много корисних замисли о организацијама. Зато га можемо разумети посматрањем изнутра. Ни ауторитет не делује увек на прави начин.тешкоћама. зато ће наша предвиђања о њему бити сасвим крива будемо ли га сматрали јединком која делује самостално. Срећом. Она није нужно корисна и у изградњи нове теорије. године истраживачи у Western Electricu закључили су да социјалне групе и социјалне потребе делују једнако или више на продуктивност од услова осветљења. за које. Употребимо ли социометријска мерења и друга средства опажања. Први је да принципе организационе теорије не смемо сматрати светим правилима. сложено биће. А вреди и обрнуто. У првој категорији имамо појмове из индивидуалне психологије: Човек је многоструко мотивисано. укључене су у претходне одсеке књиге. Човек је ирационално биће. Не можемо очекивати да ће сви људи једнако реаговати на исти подражај. Није нужно претпостављати да је добар или зао да бисмо могли утицати на њега. Други разлог је јачи. Али упркос својој ирационалности. Још 1927. често од људи и научних дисциплина које немају интереса или искуства у индустрији.

независну и аутономну професионалну улогу. Ове идеје обећавају много и на подручју организационе теорије. Један од добрих резултата тих кретања у томе је што се брзо руше границе између онога што је психологија. већ у облику машина за обраду података (информација) и идеја о аутомацији (аутоматској) контроли. али различитих идеја: Социјални психолог је наишао на појам утицаја (као и у другом делу ове књиге). открити да су улоге које захтевају од учењака у индустрији у међусобном сукобу. компјутер је друга врста система. Можемо. Ови су људи. на једној страни. Индустријска организација улази у слику као једна врста система.фактора као што су углед и моћ. Опис радног места не говори много о психичком притиску који на њему постоји. изнели неке теоретске замисли о информацијама и комуницирању. на пример. Тај други низ идеја почео се развијати пре десетак година. тако да је прихватају и осећају својом. Заједно с још неколико других појмова. Она занемарује чињеницу да његово образовање и професионалне везе захтевају другачију. на другој страни. У индустрији је врло брзо прихваћена примена тих идеја. Затим се узнемири и управа и учењак. По свом пореклу. јер управа претпоставља да мотивација одговара уобичајеној радној улози. бавио се и идејама комуницирања. Можда ће бити могуће остварити нову теорију организације када се та оруђа успешно сједине с појмовима о људском понашању попут оних о којима смо управо расправљали. као што ћемо одмах видети. Традиционална организациона теорија одређује за њега радну улогу као и за све остале у његовом нивоу хијерархије. Слично социологу (од којега га је често тешко разликовати). уместо да претпоставља да људи аутоматски желе оно што је за управу најбоље. али не у облику промена у организационој теорији. схватимо ли радно место као социјалну улогу коју особа мора испунити. допринели проналажењу нових оруђа и појмова. ако он намерава наставити својом улогом учењака. на који се начин структурални фактори испреплићу с људским чулима и ставовима. а не нешто што се може издати попут коверте с платом. Теже је установити њихове изворе. и ефикасношћу у решавању проблема. истичући да теорија организације или руковођења мора водити рачуна о утицају на људе. понекад се подупирући а понекад сукобљујући. Недавно су математичари и инжењери. Стога предвиђања која занемарују такву неформалну стварност не могу бити добра. Отишао је и неколико корака даље да би показао како се међусобно испреплићу услови морала и производности. већ много сложенији проблем у којем се морају узети у обзир перцепције појединца и његова зависност од других. онога што је економија и онога што је статистика. На граници психологије и социологије. Најзад. Социологија је покушала повезати особине људи са својствима организације. Он је такође показао да је понашање групе различито од суме понашања појединаца. на пример инжењера и математичара. Дао је и читав низ практичних идеја за функционисање групе. а људско тело трећа. Одговорност постаје нечим до чега људе треба довести. све то постаје проблем система и деловања. замисли о начину њиховог мерења и довођењу у везу с комуникацијским системима. Можда није праведно класификовати те идеје пре него што су чвршће формиране. проучавајући улоге које радна места захтевају од људи. показујући као у експериментима у вези комуникацијских мрежа. Социјални психолог се бавио и с проблемом групног понашања. и схватимо ли да појединци играју многе улоге у свом животу. Утицање међутим није једноставна примена ауторитета. Али за сврхе овог излагања разматрамо их у две групе: идеје о информацијама и комуницирању и идеје о доношењу одлука. показао је да групни фактори утичу на људски рад. тај је развој био у вези с новим подручјем истраживања: кибернетиком или проучавањем контролних механизама. Проблем комуникацијских мрежа под јаким је утицајем учењака ван друштвених наука. а учењак открива да се не може остварити оно што жели управа. почињемо опажати када и где конкретна улога одговара конкретном појединцу. заједно с одабраном групом других стручњака. Није ли индустријска . барем на том подручју. социјална психологија је дала неколико сродних. јер су у овом случају комуникације међу изворима биле прилично добре.

Има изгледа да се развије и замисао понашања тражења. а много мање на развијање опште структуре која би се имала применити на проблеме свих врста. Децентрализујемо и успостављамо комисије и комитете. студије индустријске организације у будућности биће знатно различите од данашњих на два привидно супротна али у ствари сасвим конзистентна начина. од економиста и психолога који проучавају како се људи кладе. на који ће начин све то изменити организацију или руковођење. коју у малом приказује електронски компјутер. О људима се неће мислити као о рационалним или ирационалним бићима. као детерминаторе организације. такве ће се слике морати цртати на већем платну.организација великим делом систем за обраду информација? А није ли и преувеличани контролни систем? Ако на организацију погледамо из перспективе највишег руководства. Овде је прикладна теорија игара. које су се већ показали приликом доношења индустријских одлука. њихово извршавање. већ као о делимично. Веома су близу идеје о доношењу одлука. упоређивања. али да њихове одлуке ипак имају неку врсту личне рационалности која је консистентна и коју је могуће предвидети. можда ће нам дозволити да програмирамо до сада непрограмиране проблеме. добијање повратних информација и самоисправљање. али су исто тако спремни да се опкладе да ће доћи до синтезе која ће у идућим деценијама знатно утицати на праксу руковођења. Организационе схеме неће бити важне као слике неке организације. Сматрам да ће много тога што је овде написано. промењиве аспекте организације. Али нова технологија обраде података. Они подижу мост преко провалије између посматрања људског понашања извана и изнутра. Сада нам је лакше мислити о било којем догађају у ланцу промењивих догађаја. Промене у статистичкој и математској техници омогућиле су да обухватимо динамичке. нарочито у два претходна поглавља. Теорија игара дала је идеје о стратегији и тактици у међусобним односима људи. Они показују да људи можда нису рационални у традиционалном смислу. Пажњу ћемо усмерити на различите врсте пословних проблема. Студије ће бити претежно психолошке. што је веома слично систему термостата (одлуке управе) и пећи (извршиоци). а узимаће у обзир и науку како се она примењује на групе људи који се труде да решавају проблеме. тако ћемо о организацији мислити као о организму који тражи задовољавајуће решење и нећемо претпостављати да су све могућности решења већ видљиве и да само између њих треба одабрати најбољу. Неколико замисли у вези синтезе Читалац се с правом може упитати. Оне ће морати показивати системе улога у међусобном комуницирању које заузимају људи који настоје решавати промењиве проблеме у промењивој околини. С једне стране. она постаје сложени низ међусобно повезаних канала комуницирања. Узимаће у обзир сложену природу људи. постаје систем за доношење одлука. премда се бавила ситуацијама у којима постоји један познати најбољи одговор. На чему све то свршава? Већина посматрача тога развоја допустиће да не знају тачно у што ће се све то изродити. Уколико се та очекивања испуне можда ћемо видети да се плима децентрализације зауставља и мења свој смер за . технологијом обраде података. Најзад у том царству нових и корисних идеја имамо и нова математичка и статистичка оруђа. Више ће се занимати људима и више ће се занимати бројевима. Јер се технологија коју карактеришју доцентрализација и комисије управо сада почиње повлачити пред другом технологијом. можемо прилично добро предвидети како ће то новорођенче изгледати. Укратко. али истовремено и више аналитичне. Могуће нам је да решавамо организационе проблеме који се стално мењају и у којима велики број варијабила игра одређену улогу. Што се тиче организационе теорије. анализирања и сортирања информација. ауторитет и одговорност неће бити њени главни делови: то ће бити доношење одлука. замишљених ради прикупљања. зато не морамо мислити само о сасвим новим организацијама. јер су то најбоље технике за које данас знамо да нам могу помоћи у решавању све сложенијих непрограмираних проблема вишег и средњег руковођења. психолошки рационалним створењима. Идеје о одлучивању долазе и с других места. за десетак година бити застарело.

Ако се то догоди. где ће се усредсредити много више мишљења. На располагању нам је само низ међусобно повезаних идеја и појмова развијених на различитим подручјима. основане су на опажању ниских нивоа које је лако програмирати. Тамо где се те теорије оснивају на контролисаним опажањима стварног понашања у организацији. Економисти и други студирају проблеме доношења одлука и надметања. А можда ћемо бити и сведоци нове елитне олигархије на врху организације. Мање ће бити важна и мотивација средњих руководилаца. од којих су многа далеко од индустрије. комисије и комитети постаће много мање важни на нивоу средњег руковођења. Можда ћемо бити сведоци организовања средњег руковођења у много јачој мери него што Taуlor-ови стручњаци за организацију успевају организовати рад обичног радника. Дескриптивну теорију треба да прати низ примена у стварно постојећим организацијама. јединству циљева и природи проблема руковођења. Резултати могу бити брзи и далекосежни. Принципи традиционалне организационе теорије често не одговарају ономе што у стварности можемо опажати. али зато важнији него икада пре на уском врху. .десетак или двадесетак година. Оне доносе нереалистичне имплицитне претпоставке о мотивацији човека. Математичари и инжењери изнели су неколико узбудљивих идеја о информацијама и системима контроле. јер ће средњих руководилаца бити мање. Премда многе од ових идеја подсећају на неухватљиве облаке на небу. а међу њима ће још мање бити правих руководилаца. Резиме Традиционалне организационе теорије не дају сувише добре моделе за чињенице које можемо опажати у организацијама. Све идеје заједно с новим статистичким и математичким достигнућима обећавају да нас доведу до тачније дескриптивне теорије организационог понашања. најновија научна истраживања показују да небо и није тако далеко како се чини. његовој рационалности. Данас још нема бољих теорија које би биле потпуно развијене. Психологија и социологија допринеле су разумевању сложености идеја људске мотивације. процеса утицаја и групног понашања.