O Administrador de Recursos Humanos organiza e supervisiona os setores ligados ao treinamento profissional.

tambm responsvel pela seleo, contratao e demisso de pessoal, controle de cargos e salrios, segurana e benefcios oferecidos pela empresa aos funcionrios. Executando as tcnicas de planejamento e gerenciamento de servios na rea de recursos humanos, o administrador acompanha e avalia os resultados da instituio. O curso Tem a durao de quatro anos. Aptides desejveis As caractersticas para exercer a profisso de Administrador de RH so aquelas inerentes a quem lida com o pblico, ou seja, liderana e habilidade no trato interpessoal. Mas o profissional tambm deve gostar de servios burocrticos, ter aptido numrica e boa capacidade de anlise. Currculo bsico Estatstica, Comportamento e Desenvolvimento Organizacional, Histria e Filosofia do Trabalho, Administrao de Produo, Psicologia, Administrao Financeira de Salrios, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento em RH, Ergonomia. Especializaes Administrao em Comrcio Exterior, Administrao de Empresas, Administrao Financeira, Administrao Hospitalar, Administrao Pblica, Administrao de Recursos Humanos, Administrao de Sistemas. Atuao Empresas pblicas e privadas, em cargos de gerncia, chefia de setor e direo.

Comemorando o dia 3 de Junho - Dia do Administrador de Recursos Humanos - quero homenagear essa extraordinria figura que luta para tornar nossas organizaes mais justas, humanas e bem-sucedidas. Para isso, procurei traar o que se poderia chamar de 10 mandamentos da Gesto de Pessoas - Um Cdigo de tica da Nova ARH - e que se compe dos seguintes imperativos morais: 1. Dignificar o ser humano: No mais administrar as pessoas - como se elas fossem simples recursos empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa administrao - mas acima de tudo, administrar conjuntamente com as pessoas - como se elas fossem os sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negcio, fornecedores de inteligncia e de conhecimento que tomam decises a respeito dos demais recursos fsicos e materiais, e mais do que isso, dotados de esprito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e no mais como meros recursos da empresa. Gente como gente e no como commodity que se pode descartar a cada momento. 2. Tornar estratgica a ARH: Transformar a ARH de uma tradicional rea operacional de prestao de servios internos e basicamente burocratizada em uma rea estratgica de consultoria interna e de direcionamento de metas. De uma rea segregada e preocupada em fazer, executar e controlar para uma rea orientada para dinamizar os negcios da organizao e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar as pessoas em todos os seus nveis e reas de atuao. Ensinar a pescar e no apenas fornecer o peixe. Indicar caminhos e no simplesmente executar tarefas cotidianas. 3. Compartilhar a administrao com os gerentes e suas equipes: Descentralizar, delegar e desmonopolizar a rea de ARH - at ento uma rea fechada, lacrada e introspectiva - transferindo as decises e aes de RH para os gerentes e transformando-os em gestores de pessoas e de equipes. Fazer da ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

4. Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro chefe das mudanas e da inovao dentro das empresas, atravs da renovao cultural e da transformao da mentalidade que reina na organizao. No mais trabalhar para manter inalterado o statu quo, mas criar todas as condies culturais para a melhoria contnua da organizao e das pessoas que nelas trabalham. 5. Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade ao foco fundamental na cultura participativa e democrtica, com o incentivo e desenvolvimento de equipes autnomas e auto-geridas. Substituir a obedincia cega s regras e regulamentos pela participao e colaborao espontnea. Substituir as penalidades e medidas de ao disciplinar pela cooperao e negociao consensual. Incentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar. 6. Promover a felicidade e buscar a satisfao: Desenvolver a utilizao de mecanismos e tcnicas de motivao, a participao e o senso de pertencer, a nfase em metas e resultados e a melhoria da qualidade de vida dentro da organizao atravs da elevao do clima organizacional e da plena satisfao no trabalho. Transformar a empresa em um excelente lugar para trabalhar. 7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realizao pessoal: Adequar continuamente as prticas de RH - at ento homogneas, fixas, estereotipadas, genricas e padronizadas - s diferenas individuais das pessoas atravs da flexibilizao da atividade, capacitao, remunerao, benefcios, horrios, carreiras, etc. Promover as diferenas individuais, incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se realize dentro de suas prprias caractersticas de personalidade, fazendo da organizao o meio mais adequado para que isto possa acontecer. 8. Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a criao e agregao de valor atravs do desenvolvimento das pessoas, da gesto do conhecimento e do capital intelectual. Fazer com que a organizao e as pessoas que nelas trabalham tenham um valor intelectual e financeiro cada vez mais elevado a cada dia que passa. Fazer disso a misso da rea: gerar e agregar riqueza material e intelectual s pessoas, organizao e a todos os parceiros envolvidos no negcio. 9. Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contnua e ininterrupta preparao da empresa e das pessoas para o futuro, criando o destino e as condies de competitividade necessrias para a atuao em um mundo de negcios globalizado, competitivo, dinmico e mutvel. Desenvolver uma atitude sistemtica de inconformismo com as conquistas j alcanadas. Fazer disso a viso da rea: visualizar o que vir e o que ser e proporcionar os meios e condies de crescimento e desenvolvimento. 10. Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentrao no core business da rea, isto , naquilo que lhe essencial - lidar com pessoas - atravs de uma nova organizao do trabalho mais simples, enxuta e flexvel e baseada em equipes e em processos e no mais fundamentada na tradicional departamentalizao funcional. Isto significa juntar e integrar e no mais separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado e solitrio para o trabalho conjunto e solidrio. Mais do que tudo, integrar os esforos humanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza tambm devero ser compartilhados entre todos os parceiros do negcio.

Evoluo da profisso de Administrador de Recursos Humanos (FAPAN) 1 SEMESTRE RH Existem razes boas para que o departamento de RH seja uma espcie em extino, principalmente se ele estiver voltado a realizaes de atividades e administrao da burocracia. Cada vez mais, muitas das atividades da administrao de Recursos Humanos podem ser bem executadas por pessoas qualificada

A evoluo da profisso de Administrador de Recursos Humanos se apresenta como uma faceta do desenvolvimento do esprito modernizante. neste sentido, isto , na mudana e desenvolvimento da formao social brasileira, que devemos buscar as condies e as motivaes para a criao desses cursos. Tal processo desenvolveu-se de forma gradativa , tais motivaes que esto relacionadas com o carter de especializao e uso crescente da tcnica, tornando imprescindvel a presena de profissionais para as diferentes funes de controlar, analisar e planejar as atividades empresariais.

Modelo Industrial

Os primeiros praticantes de Recurso Humanos, e que contratavam, demitiam e supervisionavam seus trabalhadores. Na dcada de 20 assistiu o surgimento do "Departamento de Pessoal" em conseqncia da escassez de mo de obra. Isto conduziu ao modelo industrial de relaes humanas, cujo foco est nas regras do trabalhador, planos de carreira claros, recompensa por antiguidade e administrao de relaes contratuais de empregados.

Modelo de Investimento

Houve tambm uma mudana de foco das organizaes industriais com profissionais majoritariamente sindicalizados, para empresas tecnolgicas de crescimento rpido. O moral passou a ser um indicador bsico do sucesso, tornou-se amplamente aceita a idia da rea de RH como um conjunto integrado de atividades para ajudar os empregados e a organizao a atingirem seus objetivos.

Modelo de Envolvimento

Uma das respostas a esta situao o modelo de envolvimento, baseado no crescente envolvimento de empregados por meio do enriquecimento de funes, trabalho de equipes confiabilidade, objetivos mtuos. O modelo de envolvimento parte da idia de que a maioria dos empregados ainda prefere trabalhar para uma nica empresa e que a administrao de recursos humanos, ainda emana de dentro da organizao.

Modelo de Alta Flexibilidade

Modelos ainda mais radicais tm surgido. O resultado pode ser um modelo de alta flexibilidade para a funo de RH, no qual a organizao passa a ser uma rede solta de alianas. Muitas organizaes apostam nisso como sendo futuro. A funo de RH mais descentralizada e flexvel esta evoluindo em direo a ampla experincia e conhecimento sobre o negocio e suas unidades. Assim sendo, muito importante compreender as competncias essenciais sobre as quais a funo de RH ser construda.

As competncias do RH

As competncias que actualmente os referidos profissionais j foi tratado tais como o entendimento de sistemas de propulso na organizao para competir eficazmente. A mesma idia pode ser aplicada para aqueles que realizam atividades de RH, sejam eles executivos ou empregados. A tecnologia empresarial comea a tornar-se sofisticada e complexa. Exigindo mo de obra qualificada. Portanto nossa estimativa em relao ao futuro reside na expectativa de dois caminhos a serem no que se referem s relaes trabalhistas, porque no h mais mo de obra fcil como no inicio da industrializao para se administrada com improvisao.

Administrao de Recursos Humanos

A ARH uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas

organizacionais. Suas origens remontam ao inicio do sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo Industrial, com a denominao inicial de Relaes Industriais, que era uma atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas com o objetivo de reduzir os conflitos existentes entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Posteriormente, a partir de 1950, o conceito de Relaes Industriais foi ampliado e passou a ser tratado por Administrao de Pessoal visto que seu objetivo no era apenas a de intermediar conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente. A partir da dcada de 70, surgiu o conceito Recursos Humanos (ARH), onde as pessoas passaram a ser consideradas o recurso fundamental para o sucesso organizacional, porm essa concepo ainda sofria da miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades da organizao. Com as caractersticas do terceiro milnio - globalizao da economia, forte competitividade no mundo dos negcios, mudanas rpidas e imprevisveis e o dinamismo do ambiente -, as organizaes bem-sucedidas no mais administram as pessoas, pois isso significa trat-las como agentes passivos e dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas. Isso corresponde a trat-las como agentes ativos e proativos dotados de inteligncia e criatividade, iniciativa e deciso, habilidade e competncias e no apenas de capacidades manuais, fsicas ou artesanais. Assim, o conceito de Administrao de Recursos Humanos migrou para Administrao de Pessoas (ou Gesto de Pessoas) por entender que as pessoas participam da administrao da empresa como parceiros e no como meros recursos. Podemos dividir o Sculo XX em: o o o Industrializao Clssica 1900 a 1950; Industrializao Neoclssica 1950 a 1990; Era da Informao Aps 1990.

Pessoal / Relaes Industriais o As pessoas so consideradas como apndice das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular.

o o o o

Anotaes em carteira; Contagem de horas trabalhadas; Aplicao de medidas disciplinares; Contagem de frias, etc.

Recursos Humanos o o o o o o o Recrutamento; Seleo; Treinamento; Avaliao; Remunerao; Higiene e segurana no trabalho; Relaes trabalhistas e sindicais.

Gesto de Pessoas o As pessoas de agentes passivos que so administrados passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. o As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados.

CONCEITO DE ORGANIZAO A vida das pessoas constitui uma infinidade de interaes com outras pessoas e com organizaes. O ser humano eminentemente social e interativo. No vive isoladamente, mas em constante convvio e relacionamento com seus semelhantes. Devido a suas limitaes individuais, os seres humanos so obrigados a cooperar uns com os outros, formando organizaes para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguiria alcanar. A organizao um sistema de atividades

conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao. Uma organizao somente existe quando, existem pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com ao conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum. A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas extremamente complexos. Elas revelam-se compostas de atividades humanas em diversos nveis de anlise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo existe sob um padro complexo e multidimensional. Contudo, essa complexidade constitui a base de compreenso dos fenmenos organizacionais e, por outro, torna difcil a vida do administrador.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS Teoria de Campo de Lewin O modelo de comportamento humano segundo a teoria de campo pode ser representado esquematicamente pela equao:

C = f (P, M) C = comportamento P = pessoa f = resultado ou funo

M = meio ambiente

A Motivao Humana De um modo geral, pode-se afirmar que motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especifico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estimulo (provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do individuo. Nesse aspecto, a motivao est relacionada com o sistema de cognio da pessoa. Existem trs premissas que explicam o comportamento humano: 1. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Existe uma causalidade do comportamento. 2. O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no casual nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 3. O comportamento orientado para objetivos. Em todo comportamento existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendncia, expresses que servem para designar os motivos do

comportamento. Ciclo Motivacional O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca o comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Este estado leva o individuo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio.

A Hierarquia Das Necessidades Segundo Maslow Segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia no comportamento humano. Necessidades Humanas

Fisiolgicas: alimentao, repouso, abrigo, desejo sexual, etc. Segurana: estabilidade, proteo contra ameaa ou privao, etc. Sociais: associao, participao, aceitao, amizade, afeto e amor. Estima: auto-apreciao, autoconfiana, aprovao social, status, prestigio e considerao. Auto-realizao: realizao do prprio potencial, desejo de auto-desenvolvimento contnuo.

A Teoria Dos Dois Fatores De Herzberg Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo. Para Herzberg a motivao para trabalhar depende de dois fatores:

O Modelo Contingencial de Motivao de Vroom A teoria de motivao de Victor H. Vroom restringe-se exclusivamente motivao para produzir, rejeita noes preconcebidas e reconhece as diferenas individuais. Segundo Vroom existem trs fatores que determinam em cada individuo a motivao para produzir. 1. Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. 2. A relao que o individuo percebe entre produtividade e alcance de seus objetivos individuais. 3. Capacidade de o individuo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.

Poderemos responder algumas questes: 1) Que dimenso um programa que vise potencializar a Gesto de Pessoas deve assumir dentro de uma
organizao? Justifique. R.: Deve assumir uma relao ganha-ganha entre pessoas e organizao. O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As organizaes dependem das pessoas para funcionar e alcanar sucesso, e as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Logo verifica-se que a organizao que busca alcanar seus objetivos precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm elas atinjam seus objetivos individuais e que ambas saiam ganhando. uma soluo que requer negociao, participao e sinergia de esforos.

2) Em sua opinio, o que fundamenta a existncia da moderna Gesto de Pessoas em detrimento da antiga
Adm.De Recursos Humanos? R.: Na antiga Administrao de Recursos Humanos, os empregados so tratados como recursos produtivos da organizao e como recursos, precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle das atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Na moderna Gesto de Pessoas, as pessoas devem ser visualizadas como parceiros da organizao e como tais so fornecedores de conhecimentos, habilidades, competncias e inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais: - Pessoas como seres humanos; - As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; - As pessoas como parceiros da organizao.

3) Quais os benefcios que a Gesto De Pessoas pode trazer para uma organizao?
R.: Sobrevivncia, crescimento sustentado, lucratividade, produtividade, qualidade nos produtos e servios, reduo de custo, participao no mercado, novos mercados, novos clientes, competitividade, imagem no mercado.

4) Como podemos comprometer os colaboradores de uma organizao com os resultados organizacionais?

R.: Tratando as pessoas como parceiros da organizao, assim, cada um estar disposto a continuar

investindo seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos.

PARCEIROS DA ORGANIZAO Acionistas e Investidores Empregados Fornecedores Clientes e consumidores

CONTRIBUEM COM:

ESPERAM RETORNO DE:

Capital de risco,Lucros e dividendos, valor Investimentos. agregado. Trabalho, esforo,Salrios, benefcios, conhecimentos eretribuies e satisfaes. competncias. Matrias primas, servios,Lucros e novos negcios. insumos bsicos, tecnologias. Compras, aquisio e usoQualidade, preo, satisfao, dos bens e servios. valor agregado.

Glossrio:

Detrimento: = prejuzo (compara uma coisa em relao a outra). Analogia: = Busca por aproximao, busca descobrir o que por exemplo, duas pessoas diferentes tem em comum. Sinergia: = o resultado da soma dos esforos individuais EX: Orquestra (amnia) que contrrio a cacofonia = desarmonia.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CHIAVENATO, Idalberto. Gesto De Pessoas: E O Novo Papel Dos Recursos Humanos Nas Organizaes. 2 Ed. So Paulo: Campus, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano Das Organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2004. DUTRA, Joel Souza. Gesto Por Competncias: Um Modelo Avanado Para O Gerenciamento De Pessoas. So Paulo: Gente, 2001. GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. GOMES, Elisabeth. Inteligncia Competitiva: Como Transformar Informao em um Negcio Lucrativo. 2 ed. Rio de Janeiro Campus, 2004. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2005.

DESAFIOS DO ADMINISTRADOR DE RH (I)

A Administrao de Recursos Humanos tem muitos desafios a serem superados no sculo XXI. A adaptao s novas exigncias de um mercado cada vez dinmico, complexo e competitivo tem que ser efetivadas rapidamente. Segundo Philip Kotler, o mais influente consultor de marketing da atualidade, qualquer departamento, pessoa ou funo somente se justificar se contribuir para a atividade fim da empresa.

Nesse contexto as atribuies do Gestor de Recursos Humanos assumem um papel que vai alm de processar a folha de pagamento ou atualizar os registros de funcionrios. De acordo com Kevin Berchelmann, - dossi RH da revista HSM Management, set/out 2006 - a ARH adquiriu dimenses fundamentais para o planejamento estratgico das organizaes. Parece irnico, diz ele, as atuais responsabilidades da ARH ficaram to significativas que no podemos mais deixar que tome decises isoladas. Para os gestores envolvidos com o processo produtivo o Departamento de Recursos Humanos visto como um custo desnecessrio e nas pocas de crise a lgica administrativa diz que reduzir custos a partir dele a melhor alternativa para superar as dificuldades. A viso mope faz que os administradores tomem decises apressadas e equivocadas que acarretam invariavelmente na reduo do quadro de funcionrios. O esforo feito para captar talentos, dentro ou fora da organizao s no maior que o dispndio necessrio para manter o capital humano dentro da organizao. Para os administradores de RH a tarefa de garimpar talentos no mercado ou reconhec-los dentro do quadro de funcionrios, sem a participao dos demais departamentos nula. Kotler e John Caslione no livro Vencer no caos, recentemente lanado, dizem que por mais tentador que seja o administrador deve adotar a postura de no demitir, principalmente se for s para garantir resultados de curto prazo. O risco ter que recontratar esses profissionais quando a situao melhorar, porm, com custos mais elevados.

AS FUNES DO ADMINISTRADOR E AS RELAES HUMANAS NO TRABALHO Viver com os outros nem sempre coisa fcil. Mais difcil ainda trabalhar com pessoas estranhas, em contato quase dirio, sobretudo quando no estamos preparados para isso. Na maioria das vezes, os jovens recm sados das escolas ingressam no ambiente de trabalho, seja no escritrio ou na fbrica, sem saber como lidar apropriadamente com as relaes humanas no trabalho. O caminho mais rpido na construo da imagem positiva da empresa, desde o incio das suas atividades, o trabalho de relaes humanas de alta qualidade, junto ao seu pblico interno, dirigentes, funcionrios, fornecedores e clientes. Alm disso, para que o administrador consiga desempenhar suas funes de maneira eficiente e eficaz necessrio levar em conta a existncia das pessoas e assim as relaes entre elas. As funes de um administrador consistem em alcanar as metas de uma organizao por meio de vrias etapas sendo elas: o planejamento, a organizao, a liderana e o controle. importante ressaltar que, todas essas etapas s so concludas e as metas alcanadas com a colaborao de todos os funcionrios de uma organizao, tanto direto ou indiretamente. No ato de planejar se procura recursos para incentivos a fim de motivar os funcionrios a definir metas para um desempenho organizacional futuro, pois sem planejamento o desempenho da empresa ruim e ela fica mais vulnervel as ameaas que podero surgir. Administrar faz parte de um processo onde preciso reconhecer que todas as pessoas dentro de uma organizao tm sua importncia e esto unidas em busca de um mesmo objetivo e para que esse objetivo seja atingido preciso que existam pessoas treinadas e capacitadas para que possa dar a direo exata aos colaboradores, sendo necessrio existncia da unio entre as funes do administrador e o setor de Relaes Humanas no trabalho, uma vez que todas essas funes esto diretamente ligadas a todas as pessoas que trabalham na organizao, sendo preciso ento uma interao entre gerentes e colaboradores, interao esta que

se feita de maneira exata por meios de motivaes e reconhecimento, indicar se ser possvel atingir todas as metas e objetivos dentro da organizao. Podemos observar que a complexidade que envolve o ambiente de trabalho, cada vez maior. A cada momento, novas tendncias e exigncias surgem, exigindo do administrador desse novo milnio, uma viso global de todos os fatores que envolvem sua organizao. Nos dias atuais no existe um receita pronta de como administrar, e as funes do administrador, segundo os ensinamentos clssicos, so muito diferentes na prtica. Por isso, levar em considerao as necessidades bsicas do ser humano, incentivar os grupos informais e proporcionar um ambiente mais saudvel para os funcionrios imprescindvel para a organizao, pois para que se possa montar uma equipe e criar colaboradores que se dediquem ao mximo pela empresa, importantes que seja reconhecido o valor dessas pessoas e que elas tenham um lder que inspire bons exemplos, confiana, respeito, entusiasmo para motivar os mesmos a conquistas dos melhores resultados. Contudo, liderar envolve motivar todos os departamentos criando cultura e valores, ajudando as outras pessoas a serem e fazerem o melhor para a organizao. Conclui-se assim, que h a existncia de uma forte relao entre as funes do administrador e o setor de Relaes Humanas de uma organizao, pois uma totalmente dependente da outra, para que se alcancem todos os objetivos de maneira eficiente e eficaz.