DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE - note de curs

Controlul schimbării organizaţionale

Diagnoza organizaţională este o etapă dintr-un proces de schimbare organizaţională. Societatea modernă se caracterizează prin: creşterea vitezei de procesare a informaţiilor; scurtarea ciclului de viaţă a produselor; inovaţii şi transformări inovatoare; dinamica pieţelor de materii prime; dinamica pieţelor de desfacere; solicitări psihice la locul de muncă etc.

Specialiştii americani apreciază că „organizaţiile acţionează într-un mediu turbulent” – organizaţiile trebuie să se adapteze, să se schimbe etc., ceea ce presupune diagnoza pe subsistemele organizaţiei etc. Deşi mulţi manageri investesc în eforturi de planificare şi management al schimbării, totuşi mulţi consultanţi şi manageri greşesc când mizează pe intervenţii rapide şi diagnoze sumare. Diferite studii meta-analitice arată neglijarea diagnozei atunci când se evaluează impactul intervenţiilor de dezvoltare organizaţională. Mulţi manageri recurg la încercare şi eroare decât la diagnoză organizaţională. Mulţi manageri refuză diagnoza organizaţională din diferite motive: diagnoza organizaţională cere timp; managerii consideră că sunt competenţi; le este teamă ca nu cumva anumite disfuncţii din organizaţie să le fie atribuite; se tem ca prin activitatea de diagnoză angajaţii să nu conştientizeze disfuncţiile conducerii.

Diagnoza se referă la cercetarea bazată pe concepte, modele şi metode din ştiinţele sociale şi comportamentale, care urmăreşte evaluarea stării curente a organizaţiei şi ajută solicitantul să găsească modalităţi de rezolvare a problemelor şi/sau să-şi crească eficienţa organizaţională. Reamintim faptul că (pentru a înţelege implicaţiile), ca orice cercetare şi diagnoza organizaţională este mai mult sau mai puţin reactivă şi intruzivă: reactivă deoarece putem induce reacţiile de răspuns ale celor care sunt cercetaţi, de la care se culeg datele; intruzivă întrucât prezenţa cercetătorului poate perturba un anumit echilibru funcţional. Totuşi, diagnoza este prima etapă obligatorie a unui program de dezvoltare organizaţională, fie la nivel global, fie la nivelul subsistemelor organizaţiei. Chiar dacă se recomandă o urmărire atentă a vieţii organizaţiei, în practică nu este întotdeauna realizabil, în sensul că diagnosticianul (sau consultantul) nu este întotdeauna membrul organizaţiei, deci diagnoza variază pe un continuum între diagnoza planificată, sistematică, periodică şi o diagnoză emergentă, de criză.

1

Aceste metafore nu sunt critici. în aceste situaţii consultantul stă mai mult în organizaţie. De aici. dezvoltă. însă managerul trebuie să se implice în a aplica „reţeta”..DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . consultantul indică modalităţi de implementare a unor acţiuni. fie pentru a avea pulsul organizaţiei. obiectivă. în organizaţiile care caută să se instruiască. văzut ca poliţist. d) consultatul ca profesor – este cel care face traininguri. dar există reţineri asupra competenţelor şi asupra faptului că şefii compartimentelor pot escamota anumite deficienţe. ci abandonează tot în mâna specialistului. ci puncte de vedere sau perspective din care se poate realiza diagnoza. fie pentru a pregăti o schimbare. nu ochiometric!). 2) descrierea şi interpretarea organizaţiei în termeni cât mai exacţi posibili (n. într-o astfel de conceptualizare se cere ajutorul atunci când a apărut simptomul. beneficiarul-manager se aşteaptă la restabilirea parametrilor funcţionali. ce este important. Şi atunci. consultanţa este necesară când organizaţia nu mai atinge standardele de performanţă. f) consultatul ca estetician – este chemat într-o organizaţie care este expusă publicului şi care vrea să fie / să pară cât mai atractivă. cele trei cerinţe de bază ale activităţii de diagnostic: 1) cei care fac diagnoza asupra problemelor sau dezvoltării organizaţiei. Evident. 3) activitatea de diagnostic să ofere motive pentru implementarea unor planuri de acţiune.?). identificarea celor vinovaţi (şi eventual motivaţia lor) de devierea de la traseul normal este scopul consultantul. iar consultantul trebuie să motiveze şi să armonizeze întregul.b. nu se implică profund în problema apărută. respectarea lor fiind deosebit de importantă. ceea ce implică costuri mai mari. cu ce se ocupă etc. iar întregul funcţionează în urma colaborării tuturor membrilor.note de curs O adevărată conducere a organizaţiei ar trebui să planifice periodic diagnoze. căruia îi recunoaşte competenţa şi experienţa. 2 .). sunt unele organizaţii care au specialişti interni în diferite aspecte ale diagnozei. c) consultatul ca psiholog – de multe ori este văzut astfel când organizaţia nu are probleme deosebite dar are potenţial de dezvoltare şi este nevoie de un specialist în problemă. de regulă. pentru a vedea dacă parametrii organizaţionali nu s-au pierdut ori estompat. g) consultatul ca antrenor – organizaţia este similară unei echipe în care fiecare persoană trebuie să-şi cunoască foarte bine rolul. trebuie să cunoască bine organizaţia (specific.: statistic. aici consultatul identifică necesităţile de instruire şi abordează programele de instruire.. ceva nu funcţionează. menţinerea sănătăţii organizaţionale. detectiv. apelul la consultant are şanse de a produce o descriere exactă. dar nu le aplică el ! b) consultatul ca poliţist – organizaţia este un cadru cu norme stricte. Atenţie! Şi aici de multe ori consultatul este văzut diferit de beneficiarii activităţii de diagnoză. după cum chiar specialistul poate să se conceapă într-un anumit fel şi să conceptualizeze organizaţia într-o anumită manieră – metafore în sfera diagnosticului: a) consultatul ca medic – managerul îşi priveşte organizaţia ca pe un sistem bolnav şi cere consultantului să-l vindece. e) consultatul ca pompier – este chemat în plină criză. este un model utilizat în principal în situaţiile de accidente (cine se face vinovat de.

provocărilor. practici comportamentale din interiorul organizaţiei. procedurilor. teste de personalitate. metodelor şi activităţilor specifice. un eşantion reprezentativ. sistemul de convingeri. o Avantaje – se colectează date cuantificabile. 3 . o Dezavantaje – nu ne arată cauza pentru care există anumite atitudini negative. o Metodologie – de regulă. • Auditul operaţional o Scop – de a descrie procesele. evaluări ale diferitelor elemente (tehnologii. pentru a evalua conformitatea cu documentele sau standardele specifice. posibilitate de schimbare. o Populaţie vizată – de obicei. • Auditul culturii organizaţionale o Scop – de a determina valorile. III – descrierea problemelor. se elaborează instrumentele necesare. observaţie participativă. care pot fi tratate statistic. IV – oferirea de feed-back consultatului. întreaga populaţie din organizaţie. cauzelor ineficienţei. care guvernează felul în care se comportă şi îşi realizează sarcinile angajaţii. o Avantaje – identifică ceea ce se întâmplă în mod concret în organizaţie. o Metodologie – combinaţie de interviuri. II – folosirea diferitelor modele teoretice pentru a organiza datele referitoare la problemă. iniţiativă. Tipuri de diagnoză • Analiza climatului şi atitudinii organizaţionale o Scop – de a determina atitudinile şi opiniile pe care angajaţii le au faţă de o situaţie. problemă. ci doar ce nu concordă. focus grupuri. o Dezavantaje – nu surprinde comportamentele care ar putea duce la creşterea performanţei. dacă aceasta este prea mare. echipamente. poate fi făcut la nivel global sau pe un subsistem al organizaţiei. teste de orientări valorice. o Populaţie vizată – actorii cheie ai proceselor.note de curs Fazele (etapele) diagnozei organizaţionale I – realizarea designului de cercetare şi elaborarea procedeelor de prelucrare a datelor şi culegerea datelor necesare (atenţie! uneori se trece la culegerea datelor fără elaborarea designului!). se studiază reacţia oamenilor faţă de anumite probleme. obstacole. procedurile.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . documente) chestionare şi alte instrumente. chestionare. pe bază de chestionar. interviuri. metodele şi activităţile care au loc în organizaţie. o Metodologie – focus grupuri.

focus grupuri. de orice tip. valorile şi practicile. fie ele interne sau externe organizaţiei. o Dezavantaje – nu vizează procesele şi procedurile specifice organizaţiei. mai de durată.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . nivelurile de coerenţă între diferite compartimente. Analiza actorilor organizaţionali presupune următorii paşi: 1. identifică probleme şi oportunităţi. actori secundari – acele persoane/grupuri. Azi. o Dezavantaje – este mai costisitoare. actori primari – persoanele. Analiza actorilor organizaţiei i Prin actori organizaţionali (stakeholders) se înţeleg persoanele. grupurile. b. care au influenţă asupra organizaţiei sau pot fi influenţate cumva de funcţionarea sau evoluţiile ei. o Metodologie – interviuri. • Diagnoza totală o Scop – de a determina care sunt problemele în organizaţie. procesele sale. chestionare. teste de personalitate. evaluări ale diferitelor componente. observaţie participativă. c. identificarea acelor actori care pot fi centre de rezistenţă la schimbare. o Avantaje – colectează date de profunzime privitoare la activitatea organizaţiei. identificarea acelor actori care vor primi intervenţia sau diagnoza ca importante. poate scăpa din vedere proasta funcţionare a unor subsisteme (discrepanţa atitudini-comportament). identificarea actorilor cheie: a. este o metodă de evaluare a forţelor care se manifestă în fiecare intervenţie sau schimbare. convingeri. care exercită influenţă asupra organizaţiei ori sunt afectate de acţiunea organizaţiei. analiza actorilor este folosită mai cu seamă în situaţii de schimbare şi intervenţie organizaţională (atenţie la rezistenţa la schimbare în soluţionarea crizelor organizaţionale şi în orice tip de diagnoză!). grupurile care au relaţii formale cu organizaţia (angajaţii) şi/sau acele persoane care exercită autoritate directă sau influenţă asupra ei.note de curs o Populaţie vizată – nivelul de vârf al conducerii şi reprezentanţi din toate domeniile organizaţiei. o Avantaje – se identifică fundamentele (sau determinanţii) comportamentelor. Analiza actorilor organizaţionali a fost iniţial dezvoltată cu scopul de a ajuta consultanţii în conştientizarea aspectelor implicate de deciziile strategice în organizaţie. reprezentanţi de la toate nivelurile şi domeniile. altele decât primare. 4 . o Populaţie vizată – conducerea de vârf. de a determina punctele tari / slăbiciunile. d. avantajele întrec dezavantajele! Modele şi tehnici de diagnoză 1. actori cheie. sentimentele oamenilor cu privire la ceilalţi şi organizaţie. În diagnoza organizaţională. Indiferent de tipul de diagnoză.

cât de înclinaţi sunt liderii din organizaţie să manifeste acţiunile de mai sus? 5. 3. Identificarea actorilor cheie trebuie să ţină cont de rolul acestora în una din cele cinci ipostaze legate de schimbare: 1. pe baza cărora se elaborează diagnoza sau refuză să răspundă la chestionare etc.). care trebuie să adopte în ultimă instanţă alte comportamente. sunt interesaţi şi de tehnică. consilierii acestora. membrii organizaţiei care sunt recunoscuţi ca având aptitudini deosebite în planificarea şi implementarea schimbării (personalul de resurse umane.note de curs 2. atenţie. dar şi de conservarea poziţiilor lor (implicaţiile sunt mari: nu cumva diagnoza va duce la destructurarea nivelului de vârf?). nu doar de rezultate. de bază. din departamentele de dezvoltare. actorul respectiv poate acţiona contra intereselor organizaţiei? c. actorul respectiv poate intra într-o coaliţie cu alţi actori? d. efectele schimbării implementate. examinarea poziţiei fiecărui actor: a. Identificarea actorilor cheie – identificarea persoanelor. actorul respectiv poate intra într-o coaliţie cu organizaţia sau cu interesele organizaţiei? e. sunt cei care generează viziunea de ansamblu a schimbării organizaţiei şi obiectivele cheie în cazul diagnozelor. receptorii schimbării sau diagnozei: indivizii din zonele medii şi joase ale organizaţiei. actorii controlează resurse care sunt cruciale pentru organizaţie? b. care este poziţia actuală a actorilor faţă de diagnoză. 5 . grup coerent. ei sunt interesaţi de rezultatele diagnozelor sau intervenţiei. alta iese – la nivelul executiv. actorul poate acţiona în folosul organizaţiei? b. este posibil ca respectivii actori să exercite influenţă asupra organizaţiei prin alte surse de putere? c. pentru că ei trebuie să acţioneze pe baza schimbărilor sau concluziilor diagnozelor. agenţii schimbării: consultanţii.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . cine este mai puternic? actorii respectivi sau conducerea organizaţiei? 4. dar care pot juca un rol activ. altfel se vede schimbarea decât la nivelul managerial). 3. Trebuie acordată atenţie acelor grupuri care aparent nu sunt implicate sau neafectate de diagnoză. examinarea capacităţii de acţiune a fiecărui actor: a. intervenţie (schimbare). care sunt legate de organizaţie prin anumite legături formale. grupurilor. aici se vede dacă ceea ce s-a gândit este bine. din departamentele de cercetare). cum au acţionat respectivii actori în trecut. fiind categoria care poate obstrucţiona sau distruge planul diagnozei (dau date/informaţii eronate. care trebuie să reacţioneze. să se conformeze planurilor care vin de sus. se opune la schimbările organizaţionale?). evaluarea impactului fiecărui actor (cooperează. examinarea puterii deţinute de fiecare actor: a. b. 4. implementatorii: membrii organizaţiei de la nivelele manageriale de mijloc. efectele perverse (una gândim. atenţie! de multe ori la acest nivel se descoperă aspecte incomplet/eronat înţelese de primii (strategi şi agenţi ai schimbării). în măsura în care nu poate fi aflată sau evaluată. operaţionale. în situaţii similare. strategii schimbării de regulă acţionează ca o coaliţie dominantă. rezistă. strategii schimbării: nivelul de conducere. 2.

poziţiilor emoţionale (studiul emoţiilor în organizaţie). dar pot fi afectaţi (prin efectul de difuziune! De ex. oportunităţi – T.note de curs 5. grupurile externe. dacă participă direct sau are acces la decidenţi. care pune în evidenţă variabile actuale şi interne ale organizaţiei (slăbiciuni – S. Evaluarea puterii fiecărui actor – s-a constatat ca o tendinţă că de multe ori managerii subevaluează puternic puterea grupurilor subalterne (atenţie la această subevaluare!).”. Modelul SWOTT Reprezintă o tehnică de diagnoză utilizată în analiza climatului (analiza situaţiilor de criză în organizaţie). accesul la resurse – ce resurse au aceşti actori în organizaţie? financiare. în cazul restructurărilor efectuate „la centru” în organizaţia X. În evaluarea puterii actorilor.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . pentru a putea elabora strategia. supunere limitată.. 6 . exemplu de ameninţare externă: un număr mai mic de absolvenţi de liceu decât locurile scoase la concurs de facultăţi). precum în cazul grevei vameşilor francezi). se are în vedere evaluarea atitudinilor. trebuie avut în vedere: Examinarea capacităţii de acţiune – dincolo de atitudinea pro sau contra faţă de diagnoză sau schimbare.. evaluarea încrederii în organizaţie (evaluarea fenomenului de tăcere organizaţională – de ce oamenii tac şi acceptă). actorii non-participanţi: clienţii. în disputa pro-contra schimbării. este periferic (putere mai mică)? înlocuit/de neînlocuit – care din aceste persoane este văzută ca fiind de neînlocuit? putere şi influenţă în luarea deciziilor – cine participă la luarea deciziilor. absenteism. mulţi îşi închipuie că „este evident că. Evaluarea puterii actorilor are două scopuri:   identificarea actorilor cu adevărat importanţi. informaţionale? centralitatea – în ce poziţie este actorul? este central (are putere mai mare). care nu participă la diagnoză sau schimbare dar sunt afectaţi de rezultatele acestora. în aceste categorii pot fi incluşi şi membrii organizaţiei care nu sunt supuşi diagnozei şi schimbării. atuuri – W) şi variabile viitoare şi externe (ameninţări – O. coaliţii) şi evaluarea capacităţii de non-acţiune. Examinarea poziţiei actorilor – această etapă de multe ori este sărită. căutarea de soluţii pentru probleme etc. blocaj (termenul de grevă perlată – se blochează ceva făcându-se exces de zel în respectarea regulamentului.. materiale. dar îşi pune întrebarea „ nu cumva urmăm noi?”). atunci când se pregătesc schimbări majore ori revenirea la anumite standarde de performanţă. 2. Aplicare – studiul preliminar al unei situaţii care permite luarea în calcul a ceea ce este esenţial pentru elaborarea unor scenarii de intervenţie. Principiu – o analiză sistematică a situaţiei. trebuie văzut şi dacă au puterea/capacitatea efectivă de a se implica (se ţine cont dacă au acces la informaţii. personalul din filiala aflată în altă localitate nu este afectat.

componentele culturale atitudinile existente în societate. nivelul economic al societăţii. P-politic)) Este o analiză a dimensiunilor mediului extern al organizaţiei şi care pot fi relevante pentru funcţionarea organizaţie. Pe lângă aceste întrebări se recurge la interviuri. Domeniile de analiză: social (S) – descrie caracteristicile contextului social în care există şi activează organizaţia: caracteristicile demografice. executanţi. şomaj. nivelele de educaţie (alfabetizare. platformele partidelor politice. E-ecologic. politic (P) – atitudinea publică şi guvernamentală cu privire la anumite industrii/ramuri. cât şi în afara organizaţiei. ecologic (E) – problemele ecologice sunt deosebit de importante pentru multe organizaţii. Nu există organizaţie (inclusiv armata) care să nu fie dependentă de mediul extern. T-tehnologic.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . 4) deducerea şi analiza ameninţărilor şi a şanselor pentru organizaţie. în funcţie de profilul firmei. rata de schimb monetar. pe diverse domenii. facilităţi (sau nu) pentru anumite tipuri de activităţi. economic (E) – obiceiurile de consum. pentru anumite ramuri industriale. grupuri de interese. pentru altele au relevanţă zero. identificarea aşteptărilor conducerii. 3) identificarea şi interpretarea schimbărilor posibile ce vor avea loc în mediul socio-economic. 5) determinarea măsurilor care pot fi luate pentru a preîntâmpina ameninţările la adresa organizaţiei. 2) inventarierea şi analiza punctelor tari (atuuri) şi a punctelor slabe (slăbiciuni). - 7 . focus grupuri etc. Exemple de întrebări la analiza SWOT: care sunt exemplele pozitive/avantajele/realizările care fac ca firma să meargă bine? care sunt problemele/dezavantajele/dificultăţile care fac ca firma/organizaţia să nu funcţioneze aşa cum ar trebui? care ar putea fi ameninţările/problemele care ar putea apărea în viitor? care credeţi că ar fi şansele care ar putea apărea şi firma să profite de ele? Întrebările pot fi puse cu privire la funcţionarea în ansamblu a organizaţiei sau secvenţial. valori. mobilitatea populaţiei. religie. stil de viaţă. chestionare de opinie cu şefi pe diferite nivele ierarhice. instruire). 6) stabilirea unei strategii globale care să fructifice atuurile şi oportunităţile şi să preîntâmpine slăbiciunile şi ameninţările. E-economic. distribuţia geografică (sat/oraş). 3.note de curs Etape: 1) familiarizarea cu specificul organizaţiei. Analiza STEEP (S-social. tehnologic (T) – trebuie avut în vedere că o dezvoltare ultrarapidă a tehnologiei generează turbulenţe atât în interiorul.

Analiza climatului socio-profesional general . sistemul de salarizare. 8 . ca fază premergătoare promovării unor schimbări importante (nici-o schimbare nu trebuie făcută fără analiza elementelor climatului socio-profesional general!) sau ca o culegere de informaţii generale despre aspectele pozitive/disfuncţionale legate de organizarea muncii.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . măsurate prin: test sociometric. • dimensiunea motivaţională a climatului: o atitudinile interpersonale. o coeziunea de grup. motivarea. Probleme de diagnoză. faţă de activitatea comună şi faţă de rezultatele obţinute. o numărul şi mărimea subgrupurilor. Analiza climatului socio-profesional general ar trebui să fie o practică relativ permanentă. soluţiile – de asemenea. dar pe baza unor modele teoretice. plus dimensiunile climatului (structurală. cât şi ca o etapă prealabilă implementării oricărei schimbări în organizaţie. relaţiile interpersonale. 3. interviuri.). focus grupuri. a stării de spirit generale. intereselor membrilor grupului. problemele care duc la conturarea climatului socio-profesional general: organizarea activităţii. proiectivă. Climatul socio-profesional general este vizat în situaţiile în care se doreşte o primă evaluare a atitudinilor şi opiniilor angajaţilor. antipatie sau indiferenţă dintre membrii grupului. – vezi mai jos!). prin efortul cercetătorului dar şi prin consultarea personalului. În diagnoza organizaţională sau diagnoza climatului de grup trebuie avute în vedere următoarele dimensiuni: • dimensiunea socio-afectivă. cauzele – obţinem percepţii ale angajaţilor. consecinţele – se studiază percepţiile angajaţilor cu privire la consecinţele imediate sau pe termen mediu-lung ale fiecărei probleme. comunicarea. o relaţiile afective cu liderul formal. atât pentru cunoaşterea periodică a opiniilor şi sugestiilor angajaţilor. Pentru realizarea unui astfel de diagnostic global. sistemul de motivare. relaţiile interpersonale. la nivelul global al organizaţiei sau al diferitelor subsisteme.note de curs 4. Prezenţa consultantului în organizaţie este superioară variantei apelului la consultant periodic sau la nevoie (Sîntion F. o atitudinea faţă de grup. chestionare de coeziune de grup. stilurile de conducere. conducerea. colaborarea. cât şi obţinerea unor răspunsuri libere. o gradul de compatibilitate a trebuinţelor. o tipul şi mărimea satisfacţiilor. interviuri. se recomandă atât utilizarea unor instrumente standardizate (chestionare standardizate). periodică. constând în: o relaţiile de simpatie. etc. 4. metodologia de realizare a analizei (diagnozei) climatului socio-profesional general cuprinde 4 domenii: 1. Într-o formă sintetică. individuale şi colective. 2.

nivel de cunoaştere. convingerilor. 9 .note de curs măsurate prin: chestionare de satisfacţie (pe mai multe dimensiuni). • dimensiunea structurală: o omogenitate/eterogenitate d. o gradul de intercunoaştere. foarte bună este metoda lui Bailes. o colaborarea grupului cu alte microgrupuri (coeziunea grupurilor din organizaţie în realizarea sarcinii respectivelor grupuri. vechimii în organizaţie. măsurate prin: analiza SWOT. chestionare de rezistenţă la stres.p. o condiţiile obiective ale realizării sarcinii şi dificultatea acesteia. măsurate prin: chestionare pentru stilul de conducere. concepţiilor.d. o gradul de participare a membrilor grupului la realizarea sarcinii comune. o anticiparea rezultatelor ce pot fi obţinute într-un context problematic.v. focus grupuri. al pregătirii. măsurate prin: chestionare de comunicare. • dimensiunea proiectivă: o perspectivele sociale şi profesionale ale fiecărui membru şi ale grupului ca întreg. pe cine ai respins). constând în: o relaţiile funcţionale dintre membrii grupului. nAff).d. tehnica balanţei motivaţionale (chestionarul lui McClelland – nAch. o stilul de conducere şi competenţa profesională a liderului grupului. o proporţia bărbaţi/femei determinate prin analiză numerică simplă. de determinare a personalităţii interpersonale. o conflictele intra/inter grupale. o gradul de convergenţă şi compatibilitate a opiniilor. unele grupuri îşi percep o importanţă mai mare în raport cu alte grupuri (creditul de idiosincrazie! grupul vrea pentru sine o anumită libertate de manevră. reacţii care altora nu le sunt permise. o omogenitate/eterogenitate d. dar acelui grup/individ da. al vârstei.p.). testul sociometric (pe cine ai ales. o nivelul de elaborare şi modul de funcţionare a normelor de grup.v. • dimensiunea instrumentală. nPow. o gradul de informare a membrilor cu privire la unele situaţii ce pot afecta situaţia sa. pentru că are o poziţie elitistă). o numărul de membri în raport cu cerinţele obiective ale activităţii (trebuie verificat: este real? care este percepţia asupra acestuia? există suprasarcină? etc. metode de analiză a muncii. metoda aprecierii obiective a personalităţii. interviuri (ce crezi că se va întâmpla dacă…?).DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . pe care ceilalţi nu o au. brainstorminguri. o capacitatea de menţinere a coeziunii în situaţii dificile. • dimensiunea cognitivă: o particularităţile procesului de comunicare interpersonală.

muncitorii au acelaşi statut ca şi funcţionarii. neapărat de diagnosticat cultura managerială. unde neapărat se vor diagnostica cultura de securitate şi cultura managerială!). Ca o recomandare. centralizare puternică a deciziilor. satisfacţii generale mai reduse ale personalului.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . proporţie redusă a managerilor de supervizare.note de curs Un aspect particular al diagnozei şi care poate uneori să i se substituie. piramidă organizaţională scundă. puţine reguli şi proceduri definite în scris. Hofstede deţine un chestionar prin care se poate diagnoza cultura organizaţională ca un factor pe următoarele repere. de ex. care este o dimensiune integratoare (organizaţii de risc tip: nucleară. acceptarea/evitarea riscului. mai ales în organizaţii de risc. Factorii (dimensiunile) culturii manageriale: a) distanţa faţă de putere 1) mică: 2) mare: 1) joasă: 2) mare: structurarea riguroasă a activităţilor (prin audit. activităţi mai puţin structurate. managerii de nivel superior se concentrează asupra strategiei. masculinitate/feminitate. decizii şi riscuri doar pentru managerii de nivel superior. individualism/colectivism. proporţie mare a managerilor de supervizare.). nivel de calificare redus la eşaloanele inferioare.. multe niveluri ierarhice. nivel de calificare ridicat şi la nivelele inferioare. piramida organizaţională înaltă. electrică. reguli şi proceduri elaborate pentru toate activităţile şi înscrise în documente. b) acceptarea / evitarea riscului sau evitarea incertitudinii: 10 . platforma de foraj etc. funcţionarii sunt mai valorizaţi în organizaţie decât muncitorii. cultura managerială având patru dimensiuni: distanţa faţă de putere. este diagnoza culturii manageriale. acolo unde există aşa-numita cultură de securitate. descentralizare a luării deciziei.

11 . politicile şi practicile manageriale încurajează practicile individuale. NB. un număr mai mare de femei în funcţii de conducere. identificarea angajaţilor cu organizaţia (trebuie avut în vedere CE promovează organizaţia: individualism sau colectivism?) d) masculinitate/feminitate: 1) organizaţie cu masculinitate redusă: număr restrâns de conflicte individuale. şi managerii de nivel superior se ocupă de unele detalii. 2) individualism scăzut/organizaţia pune accent pe colectivism mărit: salariaţii se aşteaptă ca organizaţia să le protejeze interesele. disponibilitate mai redusă a managerilor pentru decizii şi riscuri individuale (sunt asumate în colectiv). accent pe individualitatea fiecărui salariat. 2) masculinitate ridicată: în această organizaţie se aşteaptă ca bărbaţii tineri să-şi construiască o carieră. simţ al datoriei sau comportament civic organizaţional. la obiectivele organizaţiei etc. politicile şi practicile manageriale se bazează pe loialitate. performanţa este cel mai important lucru. banii şi lucrurile materiale sunt puse de această organizaţie pe primul plan. cei ce nu reuşesc sunt consideraţi rataţi. nu există un tip unic de cultură generatoare de eficienţă.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . c) individualism / colectivism: 1) colectivism redus: implicarea predominant morală a salariaţilor în organizaţie.: cu excepţia ultimului punct. ci trebuie diagnosticată adecvarea culturii promovate la specificul organizaţiei şi al mediului în care acţionează. salariaţii nu se aşteaptă ca organizaţia să se preocupe în mod deosebit de interesele fiecărui individ. număr mare de conflicte individuale. satisfacţii generale mai ample ale angajaţilor (cultură împărtăşită).note de curs - organizarea tinde spre uniformizare. standardizare. salariaţilor li se pare normal să-şi apere interesele individuale. puţine femei deţin posturi de înaltă calificare şi bine plătite. calitatea vieţii reprezintă o importanţă majoră. De ce trebuie diagnosticată cultura? Cultura are un impact semnificativ pe termen lung asupra organizaţiei. accente pe comportamentele predeterminate. toate se întâlnesc şi în mediul militar.

pentru a descrie organizaţia respectivă. 2. exemple de itemi: încurajează schimbările. programează munca ce trebuie făcută. LBDQ este elaborat în urma studiilor de leadership. nivel ierarhic. subalternii ştiu la ce să se aştepte pentru că transmite clar ce vrea el de la subaltern. puterea de convingere – măsura în care S foloseşte în mod eficient persuasiunea şi îşi exprimă convingeri ferme. itemi: ştie să argumenteze. tolerarea incertitudinii – măsura în care S este capabil să suporte incertitudinea şi amânarea fără a deveni anxios sau nervos. se bate pentru a obţine resurse alocate grupului). 5. pe care îi coordonează. pe 12 scale (numărul de itemi pentru fiecare scală este diferit). la Universitatea Ohio. turbulenţa mediului extern. LBDQ versiunea 12 deţine 100 de itemi pe o scală Lickert în 5 trepte. decide ce şi cum trebuie făcut. managerii cu scor mare la structurare sunt constanţi în manifestări. În orice evaluare a abilităţii de conducere se pleacă de la o perspectivă contingentă („în funcţie de”): tipul organizaţiei. împăcarea cerinţelor – se armonizează cerinţele organizaţionale contradictorii. supervizorul) este preocupat de starea generală şi de statutul subalternilor. pune în aplicare sugestiile grupului. ori de la un anumit model al conducerii. Instrumente: LBDQ (similar LOQ) a fost dezvoltat pentru a obţine descrieri ale unui şef (supervizor) din partea membrilor grupurilor. ştie să exprime entuziasm faţă de un proiect. reprezentativitatea – măsura în care S vorbeşte şi acţionează ca reprezentant al grupului (reprezintă grupul în exterior sau la nivelul ierarhic superior. caută să realizeze bunăstarea membrilor grupului. se reduce dezordinea din sistem. se comportă întotdeauna la fel în situaţii similare. iar în situaţii anxiogene subalternii ştiu la ce să se aştepte). nu este azi laissez-faire şi mâine autoritar. 3.note de curs Abilitatea de conducere Ce înseamnă abilitatea de conducere? Orice diagnostic al stilului de conducere pleacă de la o anumită concepţie teoretică. S încurajează şi se implică în schimbare. condiţia de bază este aceea ca subordonaţii să fi avut în trecut ocazia de a observa comportamentele care constituie itemii chestionarului. tolerează unele amânări generate obiectiv. exemple de itemi: aşteaptă cu răbdare rezultatele unei decizii.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . exemple de itemi: este prietenos şi uşor abordabil. adecvat sau nu. apără interesele grupului. consideraţie – măsura în care S (şeful. Scalele chestionarului: 1. argumentele sale sunt convingătoare. dar avantajul este că se comportă mereu la fel. urmăreşte dacă membrii grupului respectă regulile şi regulamentele (este centrat pe sarcină. 4. 6. exemple de itemi: îşi arată clar atitudinea sa faţă de grup. în raport cu sarcina. care a mers pe două dimensiuni principale ale conducerii: consideraţia şi iniţiativa structurării. structurarea (iniţiativa structurării) – S îşi defineşte clar propriul rol de conducător şi le aduce la cunoştinţă subalternilor ce aşteaptă de la ei. supervizează. 12 . acceptă unele întârzieri inerente şi care nu au urmări grave. ştie să facă ordine.

9. spre deosebire. accent pe producţie în măsura în care exercită presiuni pentru a asigura nivelul de randament cerut. nevoie apărută în mediul politic şi mai ales militar. În viziunea autorilor Bass şi colaboratorii. 12. În anumite situaţii. asumarea rolului – măsura în care cel în cauză îşi exercită activ rolul de conducător. corectitudinea predicţiilor – itemi ca: ia decizii potrivite. carismatice. reprezintă măsura în care menţine relaţii bune cu superiorii atât pentru el cât şi pentru grup (nu orientare spre superiori în interes propriu. tolerarea libertăţii – S le oferă subalternilor posibilitatea de a avea iniţiative. permite membrilor grupului un grad mai mare de iniţiativă. exemple de itemi: este uşor recunoscut ca lider al grupului. ţine nivelul de performanţă ridicat. ci încearcă să le şi dezvolte. rezolvă conflictele apărute între grupuri. 10. exemple de itemi: face grupul să muncească precum o echipă. Bass a extins analiza liderului tranzacţional clasic/transformaţional. Avollio. MLQ tradus şi adaptat în România (forma scurtă) conţine 45 itemi. nu cedează rolul de conducător). orientare spre superiori – de unde concluzia că acest instrument se aplică pe nivelele inferioare şi medii ale conducerii. Prima teorie psihologică asupra liderului carismatic (1976) a fost reluată de un politician în ’79-’80 şi dezvoltată exploziv prin cercetări de amploare după ’80-’85 de către Bass (autorul MLQ tradus în lb. română). iar 3 scale măsoară performanţa şi rezultatele asociate acestor comportamente. 13 . respectiv un manager să aibă şi comportamente tranzacţionale şi comportamente transformaţionale. 8. MLQ (chestionar multifactorial de leadership) Multe din modelele conducerii (create în anii ’60-’70) sunt considerate modele tranzacţionale în sensul că organizaţiile sunt percepute ca organizaţii utilitariste. din care 9 evaluează comportamentele de leadership. Liderul transformaţional îi încurajează pe ceilalţi să se dezvolte şi să obţină performanţe dincolo de aşteptările normale. ci şi pentru grup). să treacă peste interesul lor individual. neprevăzute (nu abandonează. de a lua decizii şi de a acţiona (dar oare sunt capabili subalternii de a avea iniţiativă individuală? au competenţa necesară? sunt pregătiţi şi motivaţi să-şi asume iniţiative? Se face analiză!). îşi asumă responsabilitatea. îşi asumă o sarcină şi apoi îi lasă pe alţii să se ocupe de ea.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . exemple de itemi: îi lasă pe membrii grupului să muncească aşa cum cred ei că este mai bine. atât timp cât ei răspund nevoilor şi dorinţelor subalternilor. de la mediul politic şi în mediul industrial. dincolo de aşteptările lor imediate. atât timp cât aceştia îşi îndeplinesc sarcinile (ceea ce constituie o tranzacţie: „îmi dai. 11. îşi asumă responsabilitatea când apar situaţii deosebite. îţi dau”). 12 scale în total. aceşti lideri transformaţionali îşi încurajează adepţii. În SUA s-a simţit nevoia depăşirii acestui model de conducere. implică persoana din toate punctele de vedere. dezvoltă subalternii ca fiind ei înşişi lideri. Dacă liderul tranzacţional clasic oferă recompense în schimbul unor eforturi corespunzătoare. oferindu-le un scop transcendent. rezolvă conflictele. integrare – menţine unitatea grupului pe care îl conduce. exemplul personal fiind esenţial. itemi: împinge grupul să-şi depăşească propriile recorduri. liderul transformaţional (carismatic) nu doar recunoaşte nevoile subalternilor. asigură o bună coordonare. ia decizii la momentul potrivit.note de curs 7. teoria full range arată că în anumite organizaţii trebuie să existe o conducere completă.

trezind mândrie în rândul adepţilor asigurând şi oferind încredere. liderul insuflă tuturor încredere într-un viitor pozitiv („se poate!”) şi subliniază importanţa fiecăruia în atingerea acestuia (vezi cazul femeii de serviciu de la NASA). cărora li se acordă încredere. o ic (comportamente idealizate) – tendinţa spre ascendenţă. ceilalţi blamaţi. să fie creativi (cel ce transmite aşteptări pozitive obţine mai mult decât cel care transmite aşteptări negative. Liderul are tendinţa de a pune nevoile acestora înaintea nevoilor sale personale. provocări (NU eşecuri!). recompensele situaţionale reprezintă un lucru necesar). greşelilor. dar acest lucru se face prin monitorizarea atentă a deviaţiilor. au un climat suportiv.  Scala mbea (managementul prin excepţie activ) – în sensul că se specifică în mod clar ce înseamnă obedienţă în organizaţie şi sancţionarea excepţiilor. aceşti lideri recunosc diferenţele inter-individuale şi abordează pe fiecare în concordanţă cu potenţialul şi capacităţile sale. tranzacţie). urmăresc împărtăşirea acelor valori şi promovează ideea de grup („noi”) în misiunea pe care o au (liderul carismatic va folosi expresia „noi am făcut” în locul celei „eu am făcut”). corecţia se face pe proces. îi încurajează să pună la îndoială lucruri prestabilite.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . eficienţă. sporesc entuziasmul şi mai ales optimismul (pesimiştii au de mai multe ori dreptate. ce va primi persoana atunci când obiectivele sunt realizate (deci.  Scala 2 – im (motivaţie inspiraţională) – liderii cu scoruri mari la im sunt motivatori pentru cei din jur. Această scală are două subscale: o ia (atribute idealizate) – detectează şi măsoară capacitatea unei persoane de a exercita influenţă (înţeleasă nu ca manipulare. ca un antrenor. cei care îi urmează (adepţi. unii stimulaţi ca fiind creativi. resurse individuale. 14   . dau semnificaţie muncii. de a aborda situaţiile din noi perspective. consideraţi mediocri!). Autorii recunosc faptul că un lider trebuie să aibă şi componente tranzacţionale:  Scalele cr (recompensa situaţională sau contingentă) – cei cu scoruri mari la această scală manifestă comportamente caracteristice unei tranzacţii eficiente: cine este responsabil pentru un anumit obiectiv. autocontrol. adepţii cresc. nu pe produs!). optimism. înainte de cronicizarea problemei (în managementul proactiv. a angajaţilor pentru nerespectarea acestor standarde. alocând efort. să experimenteze. nu ironizează. erorilor. îşi exprimă satisfacţia atunci când ceilalţi împlinesc ceea ce se aşteaptă de la ei (în organizaţii. respectaţi. dominanţă. să se dezvolte şi împlinească. liderii pun în prim-plan valorile şi convingerile importante. el împărtăşeşte riscurile cu subordonaţii săi. iau în calcul aproape întotdeauna consecinţele morale ale deciziilor lor. inspirând putere. nu critică public greşelile membrilor echipei. Scala 3 – is (stimulare intelectuală) – scorurile mari arată că liderul stimulează şi cultivă inovaţia şi creativitatea celor din jur.note de curs Scalele transformaţionale (carismatice):  Scala 1 – ii (influenţă idealizată) – identifică prin scorurile mari liderii admiraţi. NU subordonaţi!) se identifică astfel cu aceşti lideri şi doresc să fie cât mai asemănători cu ei. Scala 4 – ic (aprecieri individualizate) – acordă atenţie nevoilor de realizare şi dezvoltare ale fiecărui individ. servind ca persoană/model de referinţă. pe această bază. eşecurile/dificultăţile sunt obstacole care pot fi depăşite. dar optimiştii realizează mai mult! vezi neajutorarea învăţată!). acţionează ca un mentor. timp. vezi efectul Pigmalion în experimentul cu cele 2 grupe de studenţi. conştiinciozitate. se dezvoltă. ajută pe cei din jurul său să crească. judecată morală înaltă. stimulează spiritul individual şi de grup. să reanalizeze şi reformuleze problemele cu care se confruntă. deoarece scopul este împărtăşit!). luând măsuri corective cât mai rapid cât mai rapid cu putinţă. îi încurajează să găsească soluţii.

eficienţa întregului grup coordonat (deci nu se bazează pe indicatori economici!). intervin atunci când lucrurile merg prost. au mai puţin succes. scala AMI (achievement. este foarte importantă în contextul organizaţional. practic aşteaptă ca problemele să devină serioase şi grave. concentrarea. Teoria pe care se bazează MLQ este full range (include şi componente tranzacţionale şi componente transformaţionale). afiliere. internalitatea – ţine de locul controlului. un stil adoptat când managerul este incompetent tehnic sau este pus într-un post (funcţie) pe care nu-l doreşte şi nu-l interesează. evită să ia decizii. dorinţa de a învăţa. În diagnoza organizaţională este uneori necesar să diagnosticăm anumite variabile particulare:  Motivaţia pentru performanţă – vezi teoria lui McClelland cu cele 3 tipuri de trebuinţe fundamentale: performanţă. autocontrol şi autodisciplină. calde şi oneste. flexibilitatea. o mlf (manager laissez-faire) – liderul evită să-şi asume comportamentul de conducere. autentice. de văzut tipul de organizaţie şi ce tip de realizare promovează organizaţia. nu al întâmplării. angajamentul. Scalele centrate pe rezultate:  ee (efortul suplimentar) – efortul suplimentar nu implică neapărat lucrul peste program ci implicare mai puternică în activitate. nu-şi asumă eşecul.  eff (eficienţă) – scala măsoară în ce măsură liderii sunt apreciaţi de subalterni că prin stilul lor de conducere le-au fost satisfăcute nevoile profesionale proprii şi ale celorlalţi. orientarea spre statut şi orientarea spre competiţie (văzută constructivă / distructivă). lipsa de teamă faţă de eşec / motivaţia de succes / excluderea motivaţiei de insucces. de risc) să pună un accent 15 . sunt persoane deschise. Este de aşteptat ca unele organizaţii (militare.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . siguranţa succesului – succesul este perceput ca fiind cel mai probabil rezultat al acţiunii. investesc mai mult efort). nu oferă informaţii şi feed-back. • • Notă: în funcţie de studiul organizaţiei. felul în care grupul a fost reprezentat în faţa unei autorităţi superioare. cei cu locul controlului extern sunt mai superstiţioşi. cei perseverenţi cu locul controlului intern consideră că rezultatele depind de ei. reacţionează cu întârziere (nu este acolo când este nevoie de el). liderii cu scoruri mari la această scală amplifică dorinţa celorlalţi de a reuşi şi cresc disponibilitatea acestora de a se strădui mai mult. motivation inventory) măsoară: • • • • perseverenţa – persistenţa efortului depus. situaţia este critică (management reactiv). a făcut obiectul numeroase teorii.  sat (satisfacţie legată de leadership) – măsoară ponderea în care aceşti lideri generează satisfacţie interpersonală. efortul compensator – este o reacţie constructivă la frica de insucces (persoanele care estimează o probabilitate mai mare a insuccesului. generează şi dezvoltă sentimente de mulţumire la nivelul celor cu care lucrează.note de curs Scalele de comportament pasiv evitant: o mbep (managementul prin excepţie pasiv) – scorurile mari indică faptul că aceşti manageri nu intervin. putere.

iar altele să pună accent pe realizarea prin independenţă (ai). a competenţelor. analiza SWOT. anumite caracteristici ale organizaţiei induc comportament civic organizaţional. creative. în care trebuie avut în vedere: 1.note de curs mai mare pe realizarea prin conformism (ac). de risc?). proiectat. perioadei de execuţie (impus/autoimpus). sprijinul social. monotone. munca şi stresul. b. 2.. Dacă un post de muncă este bine gândit. 6. obiectivelor (sunt impuse?). dificile. semnificaţia muncii pentru personal este mai mare. datelor (au angajaţii acces la datele necesare? unii conducători transmit datele cu zgârcenie. conformismul organizaţional (respectarea regulilor). e. există o posibilitate mai mare de autoreglare.DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE . capacitatea de dezvoltare personală pusă în slujba organizaţiei. interdependenţa. conştiinciozitatea.  Un al doilea aspect particular care trebuie avut în vedere în organizaţie: comportamentul civic organizaţional. discuţii focus grupuri etc. b. considerând că astfel deţin un control mai mare). iar comportamentul civic organizaţional generează climatul). Antecedentele comportamentului civic organizaţional se găsesc în: personalitatea angajaţilor. există scale care măsoară altruismul. 16 . d. noutatea şi varietatea. stilul de conducere. interacţiunea cu colegii. Comportamentul civic organizaţional reprezintă un ansamblu de comportamente nespecificate expres de fişa postului. 3. dar care susţin funcţionarea eficientă a organizaţiei. c. cerinţele postului (ce tipuri de sarcini oferă postul? repetitive. caracteristici generale ale organizaţiei (este o relaţie circulară în sensul că climatul organizaţional. c. munca şi aspectele sociale: a. experienţele de dezvoltare). posibilitatea luării unor decizii. independenţa activităţilor. 5. responsabilitatea este asumată. munca şi dezvoltarea Eului (în ce măsură postul permite utilizarea aptitudinilor. relaţional (măsura în care avem controlul relaţiilor ca egali). Se pot folosi: chestionare. metodelor aplicate (au angajaţii posibilitatea să-şi aleagă metodele? le-ar aduce posibilitatea de opţiune o satisfacţie mai mare?). 4. d. controlul asupra: a. -  Al treilea aspect particular: caracteristicile postului – prin aceasta se înţelege analiza caracteristicilor posturilor din perspectiva impactului lor psihologic asupra performanţei în muncă a celor care le ocupă. natura sarcinii.

 Alte aspecte care trebuie măsurate:    satisfacţia muncii (chestionar Constantin Ticu).DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL ŞI AL ABILITĂŢII DE CONDUCERE .note de curs  Un alt aspect care trebuie măsurat în organizaţie: stresul organizaţional. sunt organizaţii care solicită persoane introverte în munca de proiectare. valori la locul de muncă. Trebuie avute în vedere ca elemente: indicele global al stresului ocupaţional. oamenii tind să părăsească acele organizaţii cu care nu sunt compatibili). o frecvenţa lipsei sprijinului din partea organizaţiei. o frecvenţa stresului ocupaţional. indicele de lipsă a sprijinului din partea organizaţiei (este capabilă organizaţia să ofere suport?). extroverte în munca cu publicul. 17 . organizaţii care atrag persoane cu un anumit tip de personalitate. o severitatea lipsei sprijinului din partea organizaţiei. o severitatea stresului ocupaţional. compatibilitatea între structura de personalitate şi cultura organizaţională (de ex..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful