Centre d’excellence des entreprises familiales

Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
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Construire pour durer

Sommaire

Méthodologie 2 Avant-propos Croissance et résilience Développement durable Synthèse et conclusion Notre engagement auprès des entreprises familiales 3 4 24 30

Talents 18

Annexe 31 32

Méthodologie
En juin 2012, Ernst & Young a réalisé, en collaboration avec le FBN-I (Family Business Network International) et le Credit Suisse, une enquête auprès de 280 personnes travaillant au sein d’entreprises familiales. Le but de cette enquête est de comprendre comment ces dernières ont maintenu leurs résultats et sont restées relativement épargnées par les turbulences économiques des dernières années. Elle couvre un vaste éventail de domaines : les stratégies de financement, le professionnalisme, les ambitions de croissance, la gestion des ressources humaines et le financement. Trente-trois pays y sont représentés ; 43 % des personnes interrogées font partie d’entreprises familiales qui comptent plus de 1000 employés et 60 % appartiennent à la troisième génération à la tête de l’entreprise. En complément de l’enquête, des entretiens individuels ont été menés avec les dirigeants de dix grandes entreprises familiales florissantes et des universitaires de renom, afin d’acquérir une meilleure connaissance des caractéristiques fondamentales qui contribuent à la prospérité des entreprises familiales.

La mission du FBN-I consiste à mettre en lumière le rôle positif des entreprises familiales et leur contribution à l’économie et à la société. Le FBN-I encourage le partage des meilleures pratiques en organisant des programmes et des manifestations aux niveaux national, régional et international. Il contribue également à une compréhension approfondie du cadre micro et macroéconomique des entreprises familiales et à la promotion de leur développement dans le monde entier.

Ayant pour devise « Par les familles, pour les familles… pour des entreprises qui réussissent », le FBN-I a été fondé en 1990 pour fédérer diverses associations d’entreprises familiales. Il compte à présent 5500 membres travaillant dans des entreprises familiales (propriétaires, dirigeants et successeurs de la nouvelle génération), réunis au sein de trente associations d’envergure nationale. Ces membres appartiennent à des sociétés de taille moyenne et à des grandes entreprises présentes dans 50 pays à travers les cinq continents.

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Avant-propos
Quelle route suivre en période de crise ? C’est une question que nous nous sommes tous posée ces derniers temps. Plus que jamais, les sociétés font face aux incertitudes de l’environnement économique mondial. L’impact de la crise de l’euro, l’augmentation constante de la dette publique des États-Unis et le déplacement du pouvoir économique des marchés matures vers les marchés à forte croissance sont sources de volatilité et mettent en péril certains modèles d’entreprise actuels. Les entreprises familiales participent activement à l’économie mondiale et constituent l’ossature des systèmes économiques dans la plupart des pays. Elles représentent plus de 60 % de toutes les entreprises d’Europe et du continent américain, et environ 50 % des emplois, couvrant une grande variété d’entreprises de tailles et de secteurs différents1. Ainsi le « Mittelstand », moteur de l’économie allemande, est principalement composé d’entreprises familiales qui servent souvent de modèle par leur fiabilité, leur excellence et leur capacité à pénétrer les marchés émergents. Et sur ces marchés émergents, les entreprises familiales locales prospèrent d’autant mieux que les entrepreneurs transmettent des sociétés en forte croissance à des descendants ambitieux et bien formés. Ces derniers temps, les entreprises familiales étaient passées de mode, éclipsées par les performances spectaculaires des sociétés cotées. Leur retour sur investissement était inférieur à celui des entreprises cotées et la rotation de leurs capitaux insignifiante comparée aux réussites enregistrées en période de boom économique. Pourtant, dans certains cas, une large part de cette croissance rapide s’est révélée éphémère, et les promesses de prospérité à venir irréalistes. Désormais, nombreux sont ceux qui se rendent à l’évidence : les entreprises familiales sont les vraies gagnantes. Depuis la crise financière mondiale, un grand nombre de personnes ont pris conscience de l’importance de la stabilité et de la résilience. Elles se rendent compte que les entreprises ont intérêt à penser en termes de générations et non de mois. Comme le montre cette étude, les entreprises familiales ont admirablement surmonté la tempête. En dépit des turbulences qui ont secoué les marchés et des réajustements fondamentaux opérés dans les principales économies, beaucoup d’entre elles sont en expansion. Elles voient le rééquilibrage de l’économie mondiale comme une chance de se développer sur des marchés émergents. Elles réussissent en demeurant fidèles à la culture et aux valeurs familiales, tout en adoptant les meilleures pratiques de management actuelles. Cette étude analyse les trois principaux facteurs de réussite des entreprises familiales : la croissance et la résilience, la gestion des talents et l’approche durable. Bonne lecture,

Philippe Vailhen
Associé, responsable de l’activité Entreprises familiales en France

1 Commission européenne, Direction générale des entreprises et de l’industrie – Overview of family-business-relevant issues: research, networks, policy measures and existing studies. Novembre 2009.

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Croissance et résilience

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Grandir en dépit des incertitudes économiques
Le but de cette étude est double : d’une part, montrer la résilience des entreprises familiales et leur capacité à croître dans un contexte de reprise économique faible et de crise dans la zone euro ; d’autre part, comprendre ce que les entrepreneurs eux-mêmes estiment être les facteurs clés de leur croissance et de leur réussite. De nombreuses et excellentes publications montrent déjà que les entreprises familiales sont plus performantes que les autres en période de récession, en identifiant et en analysant en détail les facteurs de réussite à l’origine de ce phénomène. L’objectif de cette étude est plutôt de mieux comprendre quels sont les facteurs que les propriétaires d’entreprise familiale eux-mêmes considèrent comme étant à l’origine de leur réussite et de leurs avantages concurrentiels. Nos recherches sont complétées par des entretiens individuels avec des dirigeants d’entreprises familiales et des experts, afin d’approfondir nos connaissances et de recueillir en direct expériences et anecdotes.

« Si les entreprises familiales parviennent si bien à résister aux chocs, c’est notamment parce qu’elles sont conçues pour cela. »
Philip Aminoff Président honoraire du Groupement européen des entreprises familiales et président du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise

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Le résultat le plus marquant de l’enquête est que 60 % des entreprises interrogées déclarent avoir enregistré une croissance d’au moins 5 % et une sur six une croissance d’au moins 15 % entre juillet 2011 et juin 2012. Un chiffre d’autant plus remarquable que près des trois quarts des entreprises interrogées sont implantées en Europe et aux États-Unis, là où les conditions économiques ont été les plus difficiles. Cela montre que le modèle de l’entreprise familiale demeure solide face à l’adversité. De plus, cela confirme le vieil adage selon lequel les entreprises familiales réussissent grâce à un mode de gestion différent, axé sur une vision et des investissements à long terme. L’enquête met en lumière un autre élément important : la majorité des personnes interrogées sont issues d’entreprises matures que les familles possèdent depuis au moins trois générations. La culture et les valeurs d’entreprise familiale y sont une force pour résister dans les périodes difficiles. Quels sont, selon les entreprises familiales, les facteurs qui les rendent aussi résilientes durant des périodes de turbulence économique ? Et quel regard portent-elles sur leurs avantages concurrentiels et les facteurs de leur réussite ? Dans cette enquête, nous examinerons un certain nombre de facteurs clés qui favorisent la résilience et la croissance durable, en commençant par le mode de gestion à long terme des entreprises familiales, leur agilité unique, leur capacité à s’adapter au changement, leur attitude à l’égard du financement de la croissance et de l’innovation, ainsi que leurs projets de succession.

Croissance du chiffre d’affaires de juillet 2011 à juin 2012
Augmentation égale ou supérieure à 15 % Augmentation entre 10 et 15 % Augmentation entre 5 et 10 % Plus ou moins identique

Baisse entre 5 et 10 %

Baisse entre 10 et 15 % Baisse égale ou supérieure à 15 % 0 10 % 20 % 30 % 40 %

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« Top 50 Global Challengers »
Lorsque l’on s’intéresse à la croissance des entreprises familiales, il convient de tenir également compte de la frange la plus prospère de cette catégorie. Ernst & Young a récemment mené une étude en collaboration avec CampdenFB afin d’identifier les entreprises familiales affichant la plus forte croissance à l’échelle mondiale et les facteurs qui ont contribué à leur prospérité. L’enquête a conduit à la publication de la liste des cinquante entreprises familiales connaissant le plus fort taux de croissance au monde, avec une augmentation moyenne de 65 % entre 2009 et 2011. La moitié des sociétés de cette liste sont implantées en Europe, ce qui confirme les résultats de notre enquête et atteste à nouveau de la solidité remarquable des entreprises familiales, surtout si l’on tient compte du paysage économique dans lequel elles évoluent. À la question de savoir quels facteurs ont contribué à leur développement spectaculaire, la plupart de ces cinquante entreprises imputent leur réussite, avant toute autre considération, au fait d’être un établissement familial. Selon Philippe Vailhen, associé, responsable de l’activité Entreprises familiales en France : « La façon dont ces challengers mondiaux ont su tirer parti des avantages potentiels de leur statut d’entreprises familiales pour atteindre une croissance et une réussite spectaculaires est très impressionnante. Ces sociétés incarnent l’esprit d’innovation et la force entrepreneuriale. » Vous pouvez consulter l’intégralité de cette enquête sur www.ey.com/familybusiness

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Adopter une vision à long terme
L’accent mis sur le long terme est l’une des caractéristiques propres aux entreprises familiales. Il n’est donc pas surprenant que, pour plus de la moitié des personnes interrogées, le facteur cité comme le plus important dans la réussite de leur entreprise soit « la gestion dans une perspective de long terme ». Principaux facteurs de la réussite durable des entreprises familiales
Gestion dans une perspective de long terme Marque reconnue et fidélité de la clientèle Accent mis sur le cœur de métier (plutôt que diversification) Présence dans les économies à forte croissance Qualité supérieure des produits Produits uniques de niche ou innovants Alignement des intérêts des propriétaires et du management Qualité de la gestion des talents Gouvernance souple et ciblée Accent sur le développement durable et la responsabilité sociale Prix compétitifs Facilités de financement 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

L’enquête semble indiquer que cette approche a permis aux sociétés familiales de surmonter les difficultés économiques. Les sociétés les plus performantes au cours des dernières années (ayant connu une croissance supérieure à 10 %) sont plus enclines que les moins performantes à expliquer leur succès par cette vision à long terme. Principaux facteurs de réussite : comparaison entre les entreprises très performantes et moins performantes
Gestion dans une perspective de long terme Marque reconnue et fidélité de la clientèle Accent mis sur le cœur de métier (plutôt que diversification) Qualité supérieure des produits Produits uniques de niche ou innovants Alignement des intérêts des propriétaires et du management Excellente gestion des talents Gouvernance souple et ciblée Accent sur le développement durable et la responsabilité sociale Prix compétitifs Facilités de financement 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Entreprises peu performantes

Entreprises très performantes

Mario Preve

Une course de relais

Président de Riso Gallo, producteur de riz italien depuis 1845
Les avantages d’une vision à long terme ont été confirmés dans les entretiens avec les dirigeants des entreprises familiales. Mario Preve explique : « L’avantage de l’entreprise familiale, c’est qu’il n’y est pas uniquement question de profit ; votre entreprise, c’est comme votre foyer. Je fais souvent la comparaison avec une course de relais : quelqu’un vous passe le témoin et vous le repassez à quelqu’un d’autre. Nous avons l’habitude de dire que nous n’avons pas reçu l’entreprise de mes parents, mais que nous l’empruntons à nos enfants. C’est cela qui compte. Nous pensons à notre descendance. Nous ne réfléchissons pas en termes de trimestres, mais de générations. »

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Focus

Construire une entreprise solide
Philip Aminoff
Président honoraire du Groupement européen des entreprises familiales et président du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise Si les entreprises familiales parviennent si bien à résister aux chocs, c’est en partie parce qu’elles sont construites pour cela. « Aujourd’hui, on les caricature en les qualifiant de vilains petits canards, mais les entreprises familiales établies depuis longtemps ont généralement traversé plusieurs catastrophes, soit pour des raisons internes, soit à cause de la pression des innovations technologiques ou encore pour des motifs géopolitiques », précise Philip Aminoff, dont la famille possède plusieurs entreprises en Finlande, et il ajoute « Cela pousse les entrepreneurs à construire des sociétés solides. Les entreprises familiales s’efforcent d’avoir un bilan robuste et de construire des relations durables. » Toutefois, les facteurs qui expliquent la solidité et la résilience des entreprises familiales ne découlent pas uniquement de leur mode de propriété. Un autre aspect, moins tangible, joue un rôle important. « Ce qui compte, c’est plutôt l’état d’esprit du propriétaire », nuance M. Aminoff. « Les entreprises familiales fonctionnent généralement dans un esprit comparable à celui des sociétés appartenant à des fondations, parfois même comme des coopératives. Les propriétaires n’ont aucunement l’intention de les vendre et cela change tout, parce que la société est alors envisagée comme une source de revenus continue, nourrie par les actifs. Et les actifs ne se résument pas à ce qui apparaît dans le bilan ; les relations avec les clients, les collaborateurs en font aussi partie. » « Les dirigeants des entreprises familiales cherchent généralement à améliorer leur capacité de gain à très long terme, aussi loin qu’ils puissent envisager l’avenir », observe M. Aminoff. « Dans cette perspective, les actifs doivent véritablement être développés et protégés. On fait attention à ne pas surcharger le passif du bilan pour ne pas entraver le développement des actifs à long terme. Tandis que dans le Private Equity ou les sociétés cotées, dont la propriété est répartie entre de multiples actionnaires, ce sont le retour sur investissement, la hausse du chiffre d’affaires et les ratios financiers qui importent le plus. Et le moyen le plus simple d’atteindre ces objectifs consiste à s’endetter et à faire des acquisitions. Une entreprise familiale qui adopte une approche à long terme ne fait pas cela. À mon avis, il existe une ligne de partage fondamentale entre les deux philosophies. »

Anne Kirstine Riemann

Présidente de Riemann, fabricant danois de crèmes solaires et de déodorants depuis deux générations
Le long terme est parfois lié à la structure de détention d’une entreprise. Pour Anne Kirstine Riemann, qui représente la deuxième génération à la tête de l’entreprise familiale, le fait d’être une société à capitaux entièrement privés a un avantage : « nous pouvons investir à long terme, nous n’avons pas à rendre compte de nos bénéfices trimestriels ». Elle explique que son entreprise a ainsi pu, par exemple, construire une usine avec une période de retour sur investissement de « 20 à 30 ans ». Elle ajoute : « Le projet était extrêmement coûteux mais en valait la peine. Si nous avions été une société cotée, nous aurions dû recourir à une transaction de cession-bail qui impacte beaucoup moins la trésorerie, même si cela coûte plus cher à long terme. Mais nous pouvons nous permettre cet investissement d’avenir. » « Si l’on entend souvent le même refrain chez les entreprises familiales, celui de la vision à long terme, il faut toutefois se méfier de ce discours séduisant », prévient Andrew Wates, qui vient tout juste de prendre sa retraite de président de l’entreprise britannique de construction Wates. « Attention de ne pas utiliser l’approche à long terme pour justifier de mauvais résultats. Toutes les entreprises doivent rigoureusement mesurer leurs performances. On peut souvent être tenté de justifier un échec en suggérant que le succès viendra à long terme. »

Le long terme en pratique

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Des entreprises familiales adaptées aux nouvelles réalités de leur environnement
Les entreprises familiales les plus prospères ont toujours su s’adapter aux nouvelles réalités en se réinventant au fil du temps. Face à l’évidence des turbulences économiques que nous traversons actuellement, l’enquête montre que les sociétés familiales ne se font aucune illusion sur les défis qui les attendent. La plupart citent la situation financière mondiale comme étant le plus grand facteur de risque pour leurs entreprises. Perception des facteurs de risque dans le paysage économique actuel
Environnement économique Hausse des coûts (ex. coûts des matières premières, de la main-d’œuvre) Concurrence accrue Risques financiers (ex. volatilité des marchés) Environnement de travail et réglementation (ex. difficultés à entreprendre, fiscalité) Risques liés à la gouvernance familiale Crise de la dette dans la zone euro Risques politiques et sociaux 0 20 % 40 % 60 % 80 %

Facteurs motivant un changement dans la structure de management

Nécessité de s’adapter à de nouvelles conditions d’activité Besoin de compétences nouvelles ou différentes Arrivée de personnes externes à la famille à des fonctions dirigeantes Arrivée de nouveaux membres de la famille dans l’entreprise Mondialisation ou expansion régionale Introduction de produits nouveaux ou différents Départ de collaborateurs membres de la famille Aucun changement effectué Départ de collaborateurs non membres de la famille occupant des postes clés Difficultés financières 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Plusieurs réponses possibles

Mais on constate que, pour les entreprises familiales, cette « nouvelle normalité » constitue aussi une opportunité. Près de la moitié des entreprises interrogées – et 80 % des plus performantes – voient dans les économies émergentes de nouveaux marchés et de nouveaux clients. Moins de la moitié d’entre elles considèrent ces nouveaux marchés comme une concurrence supplémentaire. En dépit du contexte difficile et de la tendance générale à la réduction des dépenses, les entreprises familiales prévoient de s’agrandir. Plus de la moitié des personnes interrogées déclarent envisager de lancer de nouveaux produits et services. Le même pourcentage affirme vouloir agrandir sa part de marché actuelle, et près de quatre sur dix prévoient de s’implanter dans de nouveaux pays.

Plusieurs réponses possibles

Invitées à indiquer ce qui a pu motiver des changements dans la structure de management de l’entreprise, deux personnes interrogées sur cinq citent l’adaptation à de nouvelles conditions économiques.

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Impact des marchés à forte croissance sur l’activité

Projets de développement
Nouveaux produits/services

Opportunités de nouveaux marchés et clients Concurrence mondiale accrue Commercialisation accélérée de nouveaux produits Concurrence locale accrue Baisse du coût des matières premières Davantage de réglementation et de bureaucratie Difficultés dans la chaîne d’approvisionnement 0 20 % 40 % 60 %

Augmentation de la part de marché actuelle Nouveaux pays Développement dans des secteurs connexes (dans lesquels elles sont déjà actives) Renforcement des capacités Dépenses d’investissement Développement dans de nouveaux secteurs Aucun projet d’expansion prévu 0 20 % 40 % 60 %

Plusieurs réponses possibles

Guido Corbetta, enseignant spécialisé en entreprises familiales à l’Université Bocconi de Milan et Jens Fiege, membre de la direction générale de Fiege Logistics, entreprise allemande de
logistique depuis cinq générations

Mondialisation

Un grand nombre de sociétés familiales installées dans les économies matures se préparent sérieusement à pénétrer les marchés émergents. « Toutes les entreprises familiales moyennes et grandes sont conscientes de l’importance des marchés émergents et se préparent à des fusions et acquisitions », affirme Guido Corbetta. Mais pas forcément en Chine. « Les marchés auxquels elles pensent sont souvent les plus proches du point de vue culturel. Par exemple, des Italiens iront plus facilement s’implanter au Brésil ou en Argentine qu’en Inde ou en Chine », ajoute-t-il. Certains envisagent aussi de s’étendre plus près de chez eux. L’Europe de l’Est attire ainsi beaucoup de firmes allemandes.

Jens Fiege fait remarquer la complexité liée à la mondialisation : « Du point de vue des marchés financiers, il existe un certain degré de volatilité et d’incertitude sur le marché des changes. Il peut nous arriver de travailler pour un client dans une devise et d’être réglés dans une autre. Par exemple, un client peut exiger de travailler dans des monnaies européennes à certains moments, et dans le yuan chinois à d’autres. Cela représente pour nous une dimension supplémentaire de complexité et de risque. » Le succès des entreprises familiales allemandes d’ingénierie sur le marché chinois n’est plus à démontrer. Mais d’autres sociétés européennes se sont également étendues à travers le monde avec succès.

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Financer la croissance
Les entreprises ont besoin de financements pour se développer et les entreprises familiales ne sont pas totalement immunisées contre le gel des crédits. Interrogées sur la difficulté à obtenir des financements, environ un tiers répondent que cela est devenu plus difficile qu’avant, tandis que le même pourcentage affirme que les conditions n’ont pas changé. Ces problèmes de financement sont peut-être liés à la répartition géographique des entreprises interrogées. Beaucoup sont implantées en Europe de l’Ouest, où les prêts bancaires étaient traditionnellement la filière préférée pour les financements d’entreprise. Mais alors qu’ils font défaut, les entreprises familiales sont peut-être mieux placées que les autres, disposant souvent de bénéfices non distribués plus abondants pour financer leur développement. Les personnes interrogées confirment en effet que ces bénéfices non distribués sont actuellement leur première méthode de financement. Le réinvestissement des bénéfices non distribués peut constituer un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises familiales, renforçant leur indépendance à l’égard des marchés de capitaux, et leur permettant de se concentrer sur l’innovation et le développement de leurs compétences stratégiques au lieu de satisfaire les attentes trimestrielles des actionnaires. Toutefois, il faut se garder d’une confiance excessive à l’égard des bénéfices non distribués, prêts bancaires et fonds familiaux ne sont pas nécessairement les méthodes les plus efficaces de financement de la croissance. Les entreprises familiales devraient de plus en plus envisager d’autres sources de financement, comme le Private Equity ou même l’introduction en bourse. Si notre enquête montre que le financement externe est peu considéré, les entreprises familiales qui veulent maintenir leur compétitivité ne doivent cependant pas négliger cette option. En effet, bien maîtrisé, le financement externe peut s’avérer extrêmement efficace et avantageux, comme l’ont largement prouvé dans le passé de nombreuses entreprises familiales y ayant eu recours. Difficultés d’obtention de financements par taille d’entreprise selon le nombre de collaborateurs
1 à 49

50 à 249

250 à 999 1000 et plus 0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Sans changement notable Plus difficiles à obtenir

Plus faciles à obtenir

Classement des options de financement par ordre de préférence
Rang Bénéfices non distribués Banque Famille Crédits bancaires syndiqués Placements privés Obligations Externe 1 2 3 4 5 6 7

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Focus

Financement
Heinrich Spängler
Président du conseil de surveillance de Bankhaus Carl Spängler & Co Aktiengesellschaft, banque privée autrichienne créée il y a 180 ans Est-il difficile pour une entreprise familiale d’obtenir des financements en ce moment ? « Je ne crois pas que ce soit un inconvénient d’être une entreprise familiale à l’heure actuelle », répond Heinrich Spängler. « Ces dernières années, la tendance était aux grandes entreprises cotées en bourse, et ces sociétés trouvaient peut-être plus facilement des fonds. Mais à présent, je ne vois aucune différence entre les entreprises à capitaux privés et les sociétés à capital ouvert. Je dirais plutôt que, du fait de leur orientation sur le long terme et des valeurs qui les animent, on peut faire confiance aux entreprises familiales, elles feront tout pour survivre. » « Pour nous, c’est un avantage d’être une entreprise familiale et d’avoir pour clients d’autres entreprises familiales. On connaît personnellement la famille et les successeurs – qu’ils entrent dans l’entreprise ou non – et cela change tout. On sait quels sont les points forts et les faiblesses des propriétaires », ajoute M. Spängler. « Le fait que la direction et les propriétaires ne changent pas tous les cinq ans constitue un gage de stabilité et signifie que les valeurs de la société ne risquent guère d’être bouleversées d’un jour à l’autre. » L’implication personnelle du propriétaire permet également de prendre des décisions sans subir les pressions liées aux variations du cours des actions. « Nous fonctionnons de personne à personne, sans être absorbés par la folie du marché », souligne M. Spängler. « J’apprécie les marchés et je suis conscient de l’importance de leur rôle, un rôle nécessaire pour les entreprises au-delà d’une certaine taille. Mais ils exagèrent, dans un sens ou l’autre, et vous obligent à gérer les entreprises d’une certaine façon. Dans le contexte actuel tout particulièrement, il est avantageux d’être une entreprise familiale. »

Il apparaît qu’en Europe du Nord comme du Sud, les entreprises familiales qui entretiennent de bonnes relations avec leur banque continuent à obtenir des crédits. Cela étant, certaines sociétés commencent à se tourner vers des sources de financement alternatives. Guido Corbetta confirme : « De gros contrats sont en train d’être négociés avec des fonds de Private Equity. En France et en Italie par exemple, de nouveaux fonds public-privé de Private Equity commencent à prendre des parts minoritaires dans bon nombre de sociétés familiales. » Il arrive aussi que d’autres familles contribuent au financement. « En vue de pénétrer le

marché chinois, certaines familles européennes se sont associées à d’autres familles, européennes ou chinoises », explique M. Corbetta. L’introduction en bourse représente aussi une option intéressante. « Les entrepreneurs familiaux sont souvent très opposés à l’introduction en bourse, mais cela a très bien fonctionné par exemple en Italie pour Prada, Ferragamo et Brunello Cucinelli. Je pense que cela peut avoir des avantages. Cela permet, par exemple, de faire rentrer de l’argent et de rendre l’entreprise plus attrayante en l’obligeant à faire preuve de plus de discipline et de pragmatisme dans la conduite des affaires. »

Se financer

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Innovation
Les entreprises familiales ne restent pas immobiles
À la question de savoir comment les entreprises entendent utiliser les nouveaux financements, l’enquête fait clairement ressortir l’innovation. Près de la moitié des sociétés interrogées prévoient en effet de miser davantage sur l’innovation dans les années à venir. Ce chiffre grimpe à 6 sur 10 pour les entreprises comptant plus de 1000 employés.

Utilisation des moyens financiers supplémentaires
Développement de l’innovation, de nouveaux produits, de nouvelles technologies Investissements dans de nouveaux marchés Investissements liés aux fusions et aux acquisitions Soutien de la croissance dans le marché actuel Investissements mixtes Recrutement de nouveaux collaborateurs Relocalisation 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Jouni Salo

Hollming, conglomérat finlandais œuvrant dans les secteurs de la gestion des déchets, des énergies renouvelables, des services industriels et du transport maritime
L’innovation est une aspiration commune à toutes les entreprises, mais comment en faire une réalité ? Il faut parfois savoir écouter la jeune génération. La famille de Jouni Salo est propriétaire de l’entreprise de transport maritime Hollming. Lui-même apporte à l’entreprise familiale ses connaissances acquises dans l’exercice de ses fonctions de chef de projet dans une société de logiciels de transport maritime, NAPA. Il a incité l’entreprise familiale à intégrer les systèmes informatiques développés par cette société pour les bateaux et les structures terrestres. Parmi les nombreux avantages qui en ont résulté, celui notamment de permettre au personnel à bord d’avoir accès aux médias sociaux a été particulièrement apprécié. Les taux de fidélisation du personnel ont dès lors augmenté. M. Salo soutient que le point fort des jeunes est d’introduire dans les métiers un savoir-faire moderne. « Nous baignons davantage dans la technologie, les Smartphones, LinkedIn, Facebook, et nous pouvons appliquer cet état d’esprit à nos entreprises familiales. En général, les sociétés familiales évoluent dans des domaines où la haute technologie est peut-être moins présente que dans le genre d’entreprises où les jeunes professionnels démarrent leur carrière. » M. Salo ajoute : « L’avance technologique est plus prononcée dans le transport maritime, en raison de la hausse du prix des carburants. Chacun doit agir pour survivre et la technologie va doper l’efficacité dans tous les domaines d’activité. » Il précise que dans d’autres entreprises, les prochaines générations férues de technologie pourront contribuer au développement des applications de gestion de la production, de modularisation et de gestion du circuit entrepôt-client. Il ajoute : « L’idée est d’adopter l’état d’esprit ouvert sur le monde créé par le web et de l’intégrer dans les entreprises locales. »

Jeunesse et innovation

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Focus

Innovation
Jean Mane
Président du groupe MANE, fabricant français de parfums et d’arômes fondé en 1871 MANE possède cinquante bureaux de recherche et développement dans le monde, auxquels sont consacrés 9 % de ses revenus. M. Mane affirme : « Nous travaillons constamment en chimie et en biochimie afin de créer de nouvelles molécules, de nouveaux arômes et de nouveaux parfums. » MANE est également à l’origine d’innovations technologiques qui contribuent à l’élaboration des saveurs et des parfums. On peut ainsi citer les microcapsules de gélatine – de vingt microns de diamètre – qui sont utilisées dans la fabrication de chewing-gums ou l’industrie textile. M. Mane ajoute : « Nous innovons au niveau des ingrédients et nous mettons aussi en œuvre des innovations technologiques en matière de diffusion du produit. » Cependant, les innovations ne sont utiles que si elles sont exploitables par toutes les usines MANE du monde entier. M. Mane supervise le Comité Innovation et Transfert de technologie, qui veille à ce que les innovations soient partagées là où elles sont utiles. « Une innovation qui reste au stade de projet n’a aucune valeur. Elle doit être introduite dans une usine pilote, portée à l’attention des clients, adoptée puis produite. Nous devons être capables d’industrialiser l’innovation », estime-t-il. Le fait d’être une entreprise familiale à 100 % a contribué au développement de la culture de l’innovation qui est vitale à MANE. M. Mane ajoute : « L’indépendance signifie que l’entreprise n’a pas d’obligation à prendre des décisions qui satisfont les banquiers ou les actionnaires. Nous pouvons consacrer notre argent à la recherche et au développement, et à tout ce qui profitera à l’entreprise ». Et c’est ce qu’apprécie le personnel. M. Mane raconte : « Il y a quelques années, notre chef aromaticien a été courtisé par un concurrent, mais il m’a dit qu’il aimait travailler pour nous parce qu’il pouvait rester cinq minutes de plus au lit le matin. Je lui ai demandé ce qu’il voulait dire par là et il m’a répondu : “Je n’ai pas besoin de me réveiller cinq minutes plus tôt, de courir à la boîte aux lettres ou de parcourir le journal pour savoir si vous nous avez vendus la veille”. Notre personnel compte 3300 employés, donc l’appartenance familiale de l’entreprise nous rapporte 3300 fois cinq minutes tous les jours. »

Guido Corbetta et Anne Kirstine Riemann
Guido Corbetta parle de l’importance de l’agilité. « Les entreprises familiales peuvent décider en quelques jours d’investir de l’argent dans la société, de réduire leurs salaires ou de ne pas verser de dividendes pendant les trois prochaines années. Évidemment, ce n’est pas réalisable aussi facilement dans les entreprises à capital ouvert ». Les entreprises familiales peuvent également réagir plus rapidement face à des situations difficiles. Anne Kirstine Riemann, présidente du fabricant de déodorants et de crèmes solaires Riemann, affirme : « Les entreprises familiales reposent souvent sur une hiérarchie raccourcie. Cela les rend plus rapides. Si mon Directeur général souhaite réaliser un investissement spécifique qui n’est pas prévu dans le budget, il n’est pas obligé de passer par des comités et des conseils d’administration. Il lui suffit de me présenter ses arguments et de solliciter mon avis pour obtenir une réponse en un quart d’heure, qu’elle soit positive ou négative. »

Réactivité

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Intention de succession
Comme nous l’avons mentionné précédemment dans cette étude, une approche à long terme représente l’une des caractéristiques majeure des entreprises familiales qui les distingue des autres entreprises. L’élément le plus crucial qui garantit la viabilité de cette perspective à long terme est la succession : la volonté que l’entreprise continue à être gérée par les générations futures. Cette aspiration dynastique positionne les entreprises familiales à part des autres sociétés et contribue à leur résistance. Dans notre étude, les deux tiers des entreprises interrogées déclarent avoir planifié le maintien du contrôle familial de l’entreprise. Une proportion qui passe à trois quarts des entreprises dans les pays émergents. Le changement de génération dans l’entreprise familiale est un processus extrêmement complexe. Il constitue souvent un exercice d’équilibrisme pour toute personne impliquée – famille, entreprise et propriétaire. La résolution des problèmes liés à la succession est un acte autant émotionnel que pratique ; outre les questions fiscales, légales et financières, il y a également les objectifs très personnels et les valeurs des membres de la famille, avec, en particulier, les idées et les ambitions de la génération suivante. Le graphique ci-dessous démontre une forte intention de transmettre dans les entreprises familiales, mais la réalité est que seules 30 % des sociétés survivent à la deuxième génération, 13 % à la troisième génération et seulement 3 % au-delà2. En outre, en début d’année, Ernst & Young a rapporté les résultats extrêmement préoccupants d’une étude mondiale menée en collaboration avec l’Université de Saint-Gall auprès d’étudiants issus d’entreprises familiales : seulement 22,7 % ont exprimé une intention de prendre la suite de l’activité familiale3. « Le peu d’intentions de la jeune génération de succéder à leurs aînés est un signal alarmant pour les entreprises familiales dans le monde, qui est aggravé par le fait que de nombreuses entreprises familiales vont être confrontées à cette situation dans les années à venir », explique Philippe Vailhen, associé, responsable de l’activité Entreprises familiales en France. « Bien sûr, il peut exister des successeurs tout à fait compétents en dehors de la famille. Néanmoins, les sociétés ayant le plus de succès à long terme sont celles dans lesquelles plusieurs générations au moins sont impliquées. Une succession non résolue peut compromettre de manière significative les performances des sociétés, déclare Philippe Vailhen. Les sociétés risquent alors d’affronter des turbulences et même, dans le pire des cas, de se vendre ou de fermer ». Si l’on compare les deux études, il semble qu’il existe une évidente disparité entre les intentions de succession des entreprises familiales elles-mêmes et celles de la prochaine génération, ce qui ouvre un débat intéressant.

Intention de transmettre (par génération et par lieu d’implantation – marché mature vs. marché émergent)
Sociétés à la génération 1 et 2

Sociétés à la génération 3 et 4 Toutes sociétés Sociétés dont le siège est situé dans une économie mature Sociétés dont le siège est situé dans une économie émergente 0 20 % 40 % 60 % Oui 80 % Non

2 Ward J., Keeping the family business healthy, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 1987 3 Zellweger, T., Sieger. P, Englisch P., Rentrer au bercail ou voler de ses propres ailes ? Intentions de carrière de la génération à venir au sein de l’entreprise familiale, Ernst & Young/University of St. Gallen, 2012

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Talents

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La gestion des talents, clé du succès des entreprises familiales
Plus que tout autre type de société, les entreprises familiales doivent surmonter des défis complexes de gouvernance et s’assurer que les bonnes personnes occupent les bons postes. Les talents et leur gestion efficace sont toujours des vecteurs clés de la performance de l’entreprise. L’une des raisons pour lesquelles les entreprises familiales ont récemment obtenu de bons résultats est qu’elles possèdent un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les talents. D’un autre côté, la gestion des ressources humaines est un défi particulier pour une entreprise familiale, étant liée de manière inextricable au défi de la succession, que ce soit dans ou en dehors de la famille.

« L’époque où les gènes étaient considérés comme une qualification pour un poste de direction est bien révolue. »
Philippe Vailhen Associé, responsable de l’activité Entreprises familiales en France

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L’une des différences entre les entreprises les plus performantes et les moins performantes ayant pris part à l’étude réside dans leur attitude à l’égard de leurs ressources humaines. Environ 23 % des entreprises obtenant les meilleurs résultats pensent que la gestion des talents est importante pour le succès futur, contre seulement 16 % des entreprises les moins performantes. Les entreprises familiales modernes savent également que l’emploi de cadres ne faisant pas partie de la famille est indispensable à leur réussite. L’époque où l’appartenance à la famille était considérée comme une qualification suffisante pour prétendre à un poste de direction est bien révolue. Les entreprises familiales savent qu’elles ont besoin d’intégrer les meilleures pratiques du monde de l’entreprise. Une entreprise sur six déclare que la nomination à des postes clés de personnes ne faisant pas partie de la famille a été une motivation pour faire évoluer la gouvernance au cours des trois dernières années.

Facteurs motivant un changement dans la structure de gouvernance
Arrivée de nouveaux membres de la famille dans l’entreprise Aucun changement effectué Besoin de compétences nouvelles ou différentes Arrivée de personnes externes à la famille à des fonctions dirigeantes Départ de collaborateurs membres de la famille Mondialisation ou expansion régionale Contraintes financières Mise en place d’un family office Départ de collaborateurs non membres de la famille occupant des postes clés 0 10 % 20 % 30 %

Plusieurs réponses possibles

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Des entreprises familiales attractives pour les cadres dirigeants
L’ouverture d’esprit et la facilité avec lesquelles les entreprises familiales peuvent embaucher des cadres en dehors de la famille sont une clé de leur futur succès. Interrogées sur la difficulté à embaucher de tels cadres lors de l’année écoulée, un quart des entreprises affirme qu’il n’y a là pas de différence avec les autres recrutements. Néanmoins, il est plus difficile pour les entreprises qui en sont à la première et à la seconde génération d’attirer des cadres non membres de la famille, par rapport à celles qui en sont à la troisième génération et plus. Pour ces dernières, au moins deux successions ont eu lieu et la culture d’entreprise familiale y est fermement enracinée.

Facilité à attirer des cadres en dehors de la famille
Très difficile Relativement difficile Pas de différence Relativement facile Très facile 0 10 % 20 % 30 % 40 %

Facilité à attirer des cadres en dehors de la famille par génération
Gén 4 ou plus Gén 3 Gén 2 Gén 1 0 20 % Très difficile Pas de différence Très facile 40 % 60 % 80 % 100 %

Relativement difficile Relativement facile Ne s’applique pas

Attrait de la famille

Philip Aminoff souligne que, dans les pays nordiques, les entreprises familiales attirent de plus en plus : « Au cours de ces dix dernières années, il est devenu plus facile d’embaucher des personnes ne faisant pas partie de la famille à des postes de direction générale et d’encadrement supérieur dans les entreprises familiales », précise-t-il. « Les gens en ont assez de la panique trimestrielle et de la dictature du reporting

qui empêchent d’avancer parce qu’il faut sans arrêt se mettre en conformité. Beaucoup de personnes ne veulent tout simplement plus travailler dans des sociétés cotées. » L’accent de l’entreprise familiale sur la robustesse et la résistance – si longtemps tournées en ridicule par les partisans d’une croissance toujours plus rapide – attire maintenant les meilleurs dirigeants.

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Comme il est devenu clair au cours de ces dernières années que les bonus et les hauts salaires n’étaient pas la garantie de bons résultats, les incitations sont devenues un sujet d’actualité. A la question de savoir quelles mesures incitatives sont proposées pour fidéliser les cadres non membres de la famille, les interviewés déclarent préférer des mesures non financières, en impliquant davantage ces cadres dans le processus de prise de décisions. La moitié des interviewés choisissent cette option ; presque deux fois plus que la deuxième mesure la plus populaire, qui correspond à des rémunérations différées. Facteurs de rétention des cadres ne faisant pas partie de la famille
Implication accrue dans la société et partage de la prise de décisions Offre de rémunération différées Sont traités comme un membre de la famille Avantages non financiers Niveaux de rémunération au-dessus des standards du secteur « Main-d’œuvre globale » et opportunités d’affectation internationale 0 20 % 40 % 60 %

Les sociétés ayant les meilleurs résultats sont presque deux fois plus nombreuses que les autres à accorder aux cadres non familiaux un niveau d’implication plus élevé. Les plus performantes ont également davantage utilisé la rémunération différée, alors que les moins performantes ont beaucoup plus tendance à offrir aux cadres des taux de rémunération se situant au-dessus des standards du secteur.

Rétention des cadres ne faisant pas partie de la famille : entreprises très performantes vs. entreprises moins performantes
« Main-d’œuvre globale » et opportunités d’affectation internationale Niveaux de rémunération au-dessus des standards du secteur Avantages non financiers Sont traités comme un membre de la famille Offre de rémunérations différées Implication accrue dans la société et partage de la prise de décisions 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Entreprises très performantes

Entreprises moins performantes

Plusieurs réponses possibles

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Focus

Conserver l’entreprise dans la famille ?
Jens Fiege
Membre de la direction générale de Fiege Logistics, société allemande de logistique depuis cinq générations Aujourd’hui, toutes les entreprises familiales ont conscience de la valeur des cadres extérieurs à la famille. Mais comment les sociétés font-elles pour gérer à la fois les besoins des employés faisant partie de la famille et de ceux qui n’en font pas partie ? Fiege Logistics offre un exemple réussi de l’intégration dans l’entreprise d’une nouvelle génération de membres de la famille. Jens et Felix Fiege, deux cousins d’une trentaine d’années, sont récemment devenus la cinquième génération à travailler dans l’entreprise familiale et sont destinés à en devenir un jour les co-CEO. Comment gérer au mieux la succession ? « Il est toujours utile d’avoir acquis une expérience ailleurs avant de rejoindre la société, parce que vous aurez appris des choses que vous pourriez ne pas apprendre dans l’entreprise familiale », explique Jens Fiege. « Deuxièmement, comme dans l’entreprise familiale vous occupez un poste important alors que vous êtes encore jeune, il est important que les cadres externes à la famille puissent vous respecter pour ce que vous avez accompli auparavant, et non pour votre héritage. » La structure est cruciale. « Il est important que les rôles et les paramètres soient transparents et clairs pour tout le monde », précise Jens Fiege. « Ces règles doivent être discutées avant que vous n’intégriez l’entreprise. Si vous regardez les cas où les choses tournent mal, c’est parce qu’il y a de la frustration d’un côté ou de l’autre ou un manque de confiance, du fait d’une confusion sur ce qui a été convenu. Des lignes directrices et de la transparence sont primordiales. » L’interaction entre la famille et les personnes externes doit être correctement gérée, et recruter les bons cadres dans cette optique est extrêmement important. Comment faites-vous cela ? Réponse de Jens Fiege : « Un point important consiste à s’assurer qu’ils travaillent comme dans n’importe quelle autre entreprise. Vous ne pouvez avoir une famille se comportant en patriarche, qui prend toutes les décisions à l’écart de ses cadres non membres. Vous devez travailler avec eux en partenariat. Il est très important que les gens se sentent motivés et qu’on leur donne les moyens d’agir, qu’ils ne soient pas frustrés. »

En termes de rétention des talents ne faisant pas partie de la famille et d’encouragement de leur loyauté, même les familles les plus expérimentées sont à la recherche de nouvelles stratégies. « Pour ce qui est des plans d’incitation, notre propre famille a travaillé avec des actions fictives, avec de véritables actions privilégiées et sur des plans d’incitation à long terme de différents types. Mais je dois dire que nous en sommes encore à délibérer pour savoir ce qui fonctionne le mieux », estime Philip Aminoff. Néanmoins, il ajoute que les employés externes n’auront jamais le même état d’esprit que le propriétaire familial, qui pensera en termes de décennies. Un cadre ne faisant pas partie de la famille pense à un horizon de trois ou cinq ans, et les mesures d’incitation doivent tenir compte de cela.

Incitations

Mais l’argent n’est pas la seule question en jeu. Il est également important qu’à la fois les membres de la famille et les cadres n’en faisant pas partie soient très clairs quant à leurs rôles et responsabilités respectifs. Dans la culture des entreprises familiales, du moins celles des pays nordiques, il y a « un grand nombre de contrôles et de bilans dans les sociétés » afin de garantir que les familles respectent leurs cadres non membres. Si cela peut attirer ces derniers, la clarté concernant la prise de décisions peut être positive pour tous : « Tout le monde sait que les membres de la famille ont le dernier mot », déclare Philip Aminoff. « Dans une structure où la propriété est fragmentée, cela n’existe tout simplement pas. »

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Développement durable

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Le développement durable, fondement des entreprises familiales
Un élément incontournable de la vision à long terme typique des entreprises familiales est l’attention portée au développement durable, qui se manifeste comme une responsabilité environnementale, économique et sociale. Ainsi, un tiers des entreprises interviewées déclarent avoir mis en œuvre des technologies vertes au cours des trois dernières années. De tels investissements sont peu susceptibles d’être rentables à court terme, notamment parce que les coûts de ces technologies sont souvent élevés. Plus d’un cinquième des entreprises interrogées indiquent avoir récemment introduit ou revu la charte de valeurs de leur entreprise, démontrant l’importance primordiale des valeurs pour les entreprises familiales. Elles se disent presque aussi nombreuses à avoir revu leur chaîne d’approvisionnement pour garantir des pratiques durables et humaines, alors qu’un pourcentage légèrement inférieur déclare avoir réduit son empreinte carbone.

Réalisations en matière de développement durable Introduction de technologies vertes (cleantech) Révision de la charte de valeurs de la société Révision de la chaîne d’approvisionnement en faveur de pratiques durables et humaines Réduction de l’empreinte environnementale globale pour lutter contre les problèmes de changement climatique Achat de matières premières durables auprès de ressources locales Aucune réalisation

% 33 22.5 22 21 14 27

En termes d’orientation globale de leur stratégie de développement durable, près de 40 % des sociétés déclarent l’axer sur les problèmes environnementaux, suivis des questions sociales et de gouvernance.

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Philanthropie
Les entreprises familiales sont traditionnellement impliquées dans la philanthropie et près de la moitié des interviewés confirment cet engagement caritatif ou parlent du moins d’« investissement responsable ». Il est intéressant de souligner que les entreprises de deuxième ou troisième génération sont davantage concernées par de telles activités (la moitié d’entre elles), que celles de la quatrième génération ou plus (4 sur 10). Les entreprises familiales situées dans des économies à forte croissance sont également davantage impliquées dans la philanthropie (deux tiers contre un peu moins des deux cinquièmes dans les économies matures). Les actions d’éducation et de formation sont les principales bénéficiaires de la générosité des entreprises familiales : plus d’un quart des familles indiquent que ce domaine représente actuellement leur priorité – deux fois plus que la deuxième cause la plus populaire, à savoir la réduction de la pauvreté. Cibles d’investissement philanthropique
Education et formation Réduction de la pauvreté Santé et médecine Arts et culture Biodiversité et protection des animaux Droits et intégration des femmes Non applicable 0 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %

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Focus

Développement durable
Andrew Wates
Président à la retraite de Wates Group, société britannique de construction existant depuis quatre générations, et vice-président du FBN-I « Le développement durable est un terme complexe qui revêt plusieurs aspects. Premièrement, il est intimement lié à la succession, processus presque continu pour une entreprise familiale », dit Andrew Wates, qui dirige maintenant Wates Giving, la fondation d’entreprise du Groupe Wates. Andrew Wates a récemment transféré l’entreprise à la quatrième génération familiale, qui a déjà un programme pour la cinquième, dont le représentant le plus âgé a tout juste 18 ans. « Les familles se concentrent instinctivement sur la transition intergénérationnelle », déclare Andrew Wates. « Prévoir quelle forme d’entreprise vous voulez transmettre devient presque naturel. Cela vous incite à penser aux risques, aux compétences et aux marchés. » En tant que constructeur, l’aspect environnemental du développement durable occupe également une place importante pour Wates. « Nous commençons tous à essayer de comprendre les conséquences environnementales globales de nos actions actuelles », explique Andrew Wates. « Il y a dix ou quinze ans, de telles questions n’auraient pas fait partie de nos préoccupations. Ce qui est intéressant, c’est que la prochaine génération pose ces questions et pense déjà à l’avenir de ses enfants. » Les entreprises familiales ont certainement un avantage quand il s’agit du développement durable. « Toutes les sociétés ayant des valeurs fortes commencent à se préoccuper de cet enjeu ; mais la différence avec les entreprises familiales, c’est que la prochaine génération de propriétaires est dans la même pièce », résume Andrew Wates. Andrew Wates insiste sur le fait que le développement durable n’est pas seulement un « plus » mais fait partie intégrante de la conduite des affaires familiales. « Il existe des aspects pratiques d’une vision à long terme dans l’endettement financier, l’analyse des risques et le développement du personnel et des équipes, qui se placent au premier plan de vos préoccupations dès que vous cessez de courir après des résultats à court terme », remarque-t-il. « Au final, des priorités doivent être établies entre toutes ces questions afin de construire une activité durable. J’ajouterais que des relations clients à long terme sont une chose que toute bonne société s’efforce d’obtenir. Elles sont souvent obtenues par des valeurs fondamentales fortes et en acquérant une compréhension des besoins de vos clients dans le temps – parfois sur plusieurs décennies. Une affinité naturelle peut ainsi se créer avec des clients ayant le même état d’esprit. »

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Mario Preve...
Pour certains, développement durable rime avec environnement. Mais pour de nombreuses entreprises familiales, c’est aussi une question de personnes. « Cela fait partie de la mentalité de l’entreprise familiale. Vous y pensez automatiquement », explique Mario Preve de Riso Gallo. « C’est dans le comportement quotidien, dans la manière de s’occuper des personnes. Nous voulons être certains que nos employés sont heureux, et il y a même des familles qui travaillent elles aussi pour nous depuis des générations – ma secrétaire représente la troisième génération à travailler pour Riso Gallo. Nos collaborateurs savent que nous serons là s’ils ont besoin de quelque chose. Ils savent qu’ils peuvent venir nous voir pour cela. Les personnes sont plus productives si elles sont heureuses dans leur travail. Et nous payons des salaires élevés, de sorte que les personnes travaillant pour nous ne recherchent pas un autre emploi. »

L’humain avant tout

... et Anne Kirstine Riemann
Anne Kirstine Riemann fait écho à ce sentiment : « Mon père était gentil et prenait soin des gens, y compris de son personnel », souligne-t-elle. « Nous faisons pour nos collaborateurs des choses que toutes les sociétés ne font pas. Par exemple, nous pouvons accompagner les gens qui suivent une thérapie. Nous pouvons aider les gens à trouver un avocat, un docteur ou autre. » S’occuper de ses collaborateurs est « la bonne chose à faire », estime Anne Kirstine Riemann. Mais sur le plan pratique, cela contribue aussi à la bonne marche de l’entreprise. « Si quelqu’un a un souci, il est préoccupé par ce problème et son esprit n’est pas entièrement au travail. Les gens heureux sont des gens productifs ». Le développement durable a de nombreuses facettes.

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Synthèse et conclusion
« Faites ce qu’il faut et les chiffres suivront. »
« Faites ce qu’il faut et les chiffres suivront » : tel est le message central de cette étude. Cette phrase met également en lumière la manière dont le lien entre propriété familiale et entreprise – et entre succès actuel et perspectives à long terme – crée des opportunités uniques. Les entreprises familiales se concentrent sur leurs clients et leurs compétences clés afin d’améliorer constamment la qualité de leurs produits ou services, et de conserver leur niveau de compétitivité. Elles s’attachent plus à la création de valeur à long terme qu’à une maximisation des profits à court terme. Attirer et conserver les meilleurs talents représente également l’une des priorités majeures des entreprises familiales, comme de toute autre entreprise. Mais les premières semblent avoir un avantage évident : les cadres de haut niveau trouvent l’ouverture d’esprit et la vision à long terme des entreprises familiales de plus en plus attrayantes. Néanmoins, notre étude suggère que trouver et fidéliser des cadres externes, à la fois expérimentés et qualifiés, qui comprennent les buts et les objectifs de la famille, reste un défi constant. Une bonne gouvernance est essentielle pour garantir un haut niveau de confiance et de crédibilité – en particulier pendant et après un changement de génération. La plupart des entreprises interrogées indiquent sans surprise qu’une telle transition est le principal élément pouvant motiver un changement de gouvernance. Par conséquent, chaque processus de succession doit démarrer tôt et être accompagné d’une communication claire. La planification de la transition doit devenir un processus permanent dans un plus grand nombre d’entreprises familiales matures. Une direction forte et une position concurrentielle solide, associées à la loyauté des clients et des collaborateurs, contribuent à une meilleure valorisation financière de l’entreprise familiale. Cela ouvre l’accès à davantage de facilités financières. Même si les options de financement privilégiées demeurent l’utilisation des bénéfices non distribués, les prêts bancaires et les financements familiaux, la capacité à accéder aux marchés des capitaux peut avoir son importance à l’avenir. Les entreprises familiales qui réussissent concentrent leurs dépenses sur l’innovation et l’expansion, plutôt que sur la satisfaction des attentes des actionnaires. Cette approche crée des opportunités à long terme, permettant par exemple à la jeune génération d’introduire de nouvelles technologies ou de faire évoluer le modèle économique. Les principaux enseignements de cette enquête renforcent notre postulat initial : les entreprises familiales occupent une place primordiale au sein de l’économie mondiale ; leur modèle économique et leurs pratiques responsables peuvent être des sources d’inspiration pour le monde de l’entreprise dans son ensemble. Les entreprises familiales disposent d’un avantage concurrentiel qui offre une croissance et une prospérité durables. Mais il revient à chaque famille de transformer cet avantage potentiel en véritable succès en faisant ce qu’il faut.

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Annexe
Profil des entreprises étudiées

1

Taille (en nombre de collaborateurs)

2

Génération

1000 et plus 250 à 999 50 à 249 1 à 49 0 20 % 40 % 60 %

Gén 4 ou plus Gén 3 Gén 2 Gén 1 0 10 % 20 % 30 % 40 %

3

Répartition géographique

4

Secteurs

Europe de l’Ouest Amérique du Sud Asie Europe de l’Est Amérique du Nord Afrique 0 20 % 40 % 60 % 80 %

Industrie lourde Biens d’équipement Biens de consommation Energie Grande consommation Services financiers Santé Informatique Services aux collectivités

5

Télécommunications

Société cotée/non cotée en bourse
Non Oui 0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

0

10 %

20 %

30 %

40 %

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Notre engagement auprès des entreprises familiales
Pour obtenir plus d’informations sur notre Centre d’excellence des entreprises familiales, veuillez consulter notre site : www.ey.com/familybusiness

L’ADN de croissance de l’entreprise familiale
Ernst & Young s’attache à comprendre ce qui vous préoccupe au quotidien. Nous sommes conscients des difficultés auxquelles vous faites face pour gérer les sujets liés à la famille et la complexité de votre activité. Nous savons aussi ce qui fait le succès d’une entreprise familiale. Nous nous appuyons sur des recherches approfondies et constantes, ainsi que sur notre travail avec des entreprises similaires à la vôtre, pour vous donner les conseils les plus pertinents et les plus adaptés. L’approche d’Ernst & Young repose sur un modèle : « L’ADN de croissance des entreprises familiales ». Nos services sur mesure sont là pour accompagner les dirigeants d’entreprise familiale, tant sur le plan personnel que sur celui de la performance, dans l’objectif de garantir leur réussite sur de nombreuses générations. Le modèle ci-contre reflète notre approche et se concentre sur les principaux domaines qui préoccupent les entreprises familiales – ceux dans lesquels nous pensons pouvoir être le plus utiles.

Gestion du capital : le capital est l’élément vital d’une entreprise prospère et de nombreuses entreprises familiales envisagent de nouveaux investissements. Qu’il s’agisse d’ouvrir de nouvelles filiales, d’engager du personnel, de projeter une acquisition, de moderniser son équipement ou de développer de nouveaux produits, il vous faudra penser refinancement, restructuration, voire un apport de fonds privé ou public. Soutien de la croissance et de la rentabilité : dans le but de soutenir votre croissance et conserver votre rentabilité, vous pouvez explorer de nouveaux marchés et élargir votre gamme de produits ou de services afin d’exploiter des opportunités, d’obtenir d’excellents rendements et de réduire les risques. Cette approche peut nécessiter des stratégies de positionnement novatrices, avec des acquisitions parfaitement intégrées dans votre entreprise et des synergies de back-office qui amélioreront votre chiffre d’affaires et vos résultats. Gestion et rétention des talents : la valeur d’une société reflète celle de ses employés ; ce principe est d’autant plus vrai dans notre monde globalisé. Une sensibilisation accrue portée aux coûts, la volatilité des marchés, les engagements internationaux, les exigences légales, les subtilités fiscales et la rétention des meilleurs talents représentent autant de défis que les entreprises familiales doivent relever. Préparation de la succession : le changement de génération dans les entreprises familiales est un processus extrêmement complexe, qui constitue souvent un exercice d’équilibrisme pour toutes les parties impliquées : la famille, l’entreprise et le propriétaire. Résoudre les problèmes est un acte autant dicté par les émotions que par le côté pratique. Outre les questions fiscales, légales et financières, il y a également les objectifs très personnels et les valeurs du chef d’entreprise et des membres de la famille dont il faut tenir compte.

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Ernst & Young accompagne votre famille et votre entreprise familiale
Chaque entreprise familiale est unique. Et pourtant, celles qui affichent les plus belles réussites ont beaucoup de points communs. Tirer avantage de cette connaissance et comprendre les facteurs du succès : c’est le but de ce que nous appelons « l’ADN de croissance de l’entreprise familiale ». Ernst & Young comprend vos enjeux : ceux d’une organisation concentrée sur l’esprit d’entreprise, ayant une volonté dynastique de construire une entreprise plus forte génération après génération. Nos professionnels expérimentés peuvent vous aider à affronter avec succès les défis actuels du marché et vous assister, vous et votre famille, dans la planification de l’avenir. Nous savons ce qui fait le succès d’une entreprise familiale. Nous pouvons vous aider à gérer l’équilibre délicat entre le soutien de la croissance et l’innovation, tout en maîtrisant les risques et en préservant vos ressources personnelles. Nos conseils sont indépendants et concrets. Nos équipes sont constituées de professionnels spécialisés dans différents secteurs et sujets, qui comprennent les problèmes spécifiques de chaque domaine et peuvent vous aider à mettre en œuvre des pratiques gagnantes. Et grâce à la dimension très internationale de notre réseau, nous pouvons vous accompagner où que se trouve votre développement.
Gestion des risques : la nécessité de réagir rapidement à l’évolution des marchés exige des entreprises une flexibilité et une adaptabilité accrues en matière de risques. Une gestion des risques tournée vers l’avenir, associée à un système de contrôle efficace, vous permet à la fois de maintenir votre entreprise à l’abri des problèmes et d’améliorer vos performances. Aménagement des structures de gouvernance : les entreprises familiales évoluent autour de leur propriétaire actuel – néanmoins, trouver un successeur dans la famille n’est pas toujours possible. Par exemple, vos descendants peuvent ne pas avoir le désir ou la volonté d’assumer le risque entrepreneurial, voire ne pas posséder les qualifications et l’expérience nécessaires pour diriger la société. La gestion des événements imprévus, l’embauche de cadres hors la famille, les chartes familiales sont autant de mesures qui contribueront à garantir le succès de votre entreprise pendant des générations. Préservation de la culture et des valeurs : les clients et les collaborateurs sont attirés par l’engagement à long terme des entreprises familiales en faveur du développement durable, que ce soit par une volonté forte de recourir à des produits locaux, d’utiliser des énergies renouvelables ou de refuser d’utiliser de la main-d’œuvre à bon marché. Il vous faudra peut-être envisager la manière d’intégrer au mieux l’éthique et les valeurs dans votre stratégie de performance pour les rapprocher de vos objectifs de croissance, de positionnement sur les marchés et d’optimisation des processus internes tels que les rapports financiers ou non financiers aux parties prenantes.

Gestion de la fiscalité

Aménagement des structures de gouvernance

Préparation de la succession

Gestion du capital

Famille

Entreprise
Gestion des risques

Soutien de la croissance et de la rentabilité

Préservation de la culture et des valeurs

Gestion et rétention des talents

Gestion de la fiscalité : la fiscalité a un impact considérable sur les décisions d’investissement, les situations de financement et de liquidités des entreprises familiales, affectant la compétitivité comme la croissance. Il est donc essentiel que vous mesuriez bien les implications fiscales des décisions que vous prenez concernant votre entreprise et votre patrimoine personnel.

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Ernst & Young
Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions
Notre positionnement, notre engagement
Ernst & Young est un des leaders mondiaux de l’audit et du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, nos 167 000 professionnels associent nos fortes valeurs communes à un ferme engagement pour la qualité. Nous faisons la différence en aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos interlocuteurs à réaliser leur potentiel. Ernst & Young désigne les membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation : www.ey.com Ernst & Young est une marque déposée au niveau mondial. Cette étude est la propriété d’Ernst & Young. Sa reproduction est interdite sans l’autorisation expresse d’Ernst & Young.

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