You are on page 1of 12

Control

Control administrativo es un proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas .De hecho el control esta mucho ms generalizado que la planificacin. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin.

Los pasos del proceso de control


La definicin de Robert J. Mockler del control destaca los elementos esenciales del proceso de control; El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin ,para disear sistemas de retroinformacion ,para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia ,as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera mas eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. La definicin de Mockler divide el control en cuatro pasos; ESTABLECER NORMAS Y METODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO.En un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros ,que incluyen fechas limite especificas .Esto es importante por varios motivos .En primer lugar ,las metas definidas en forma vaga ,por ejemplo mejorar las habilidades de los empleados ,son igual que palabras huecas ,mientras los gerentes no empiezan a especificar que quieren decir con mejorar y que pretenden hacer para alcanzar esta meta ,y cuando.En segundo, Las metas enunciadas con exactitud se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Por ultimo, los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar meta y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de deshecho producidos y reciclados y los registros de seguridad. MEDIR LOS RESULTADOS . Al igual que todos los dems aspectos del control, la medicin es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida depender del tipo de actividad que se mida. En una planta fabril, por ejemplo, los niveles de las partculas de gas en el aire se tendran que controlar constantemente por cuestin de seguridad, mientras que la alta direccin quiz solo tendran que medir el avance de los objetivos de una expansin a largo plazo una o dos veces al ao. De igual manera, al dueo de una franquicia de McDonalds quiz se le exija que estudie el tiempo de espera de los clientes en forma constante DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS PARMETROS . En muchos sentidos, Este es el paso ms fcil del proceso de control. Las dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros pasos .Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que todo esta bajo control, no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS . Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo, el dueo/ director de una franquicia podra ver que necesita mas empleados de mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por cliente establecido por McDonalds. Por otra parte, los controles pueden revelar (y con frecuencia revelan) normas inadecuadas (demasiado altos o bajos). Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad .Por ejemplo, si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta que este termine, entonces solo estaran vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. PORQUE SE REQUIERE EL CONTROL Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los planes se puede desviar.Sin embargo el control tambin sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, as como sus repercusiones en el avance de la organizacin.Dado el ritmo de los cambios del ambiente de las organizaciones registrado en aos recientes, este aspecto del control ha ido adquiriendo cada vez mas importancia. Crear mejor calidad. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores .Los empleados tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo. La administracin de la calidad total cambia muchas de las actitudes y los enfoques para lograr un control efectivo. Enfrentar el cambio. El cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian. Los competidores tambin, muchas veces de todo el mundo, ofrecen productos y servicios nuevos que captan la atencin del publico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayudan a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de susu organizaciones. Producir ciclos ms rpidos. Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad o tiempo de entrega mejorados, y otra muy diferente es acelerar los ciclos que implica el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de hoy no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor. Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventaja competitiva. Otra forma, preferida por Kenichi Ohmae, el experto de la administracin japonesa, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae advierte, en cambio que el primer objetivo de una organizacin debera ser agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del competidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por arriba de la media, lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo. La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipos. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Con el sistema autocrtico tradicional, el gerente especificara las normas de los resultados y los mtodos para alcanzarlos. Con el nuevo sistema participativo, los gerentes comunican las normas, pero dejan que los empleados, sea en lo particular o como equipo, usen su propia creatividad para decidir como resolver ciertos problemas de trabajo. As pues, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

EL DISEO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Los gerentes enfrentan una serie de retos para disear sistemas de control que ofrezcan retroinformacion en forma oportuna y barata, que sea aceptable para los miembros de la organizacin. La mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto a que se debe controlar y con que frecuencia se debe medir el avance. Tratar de controlar demasiados elementos de las operaciones, de manera demasiado estricta, puede enojar y desmoralizar a los empleados, frustrar a sus gerentes y desperdiciar valioso tiempo, energa y dinero. Es mas, los gerentes quiz se concentren en factores fciles de medir, por ejemplo cantidad de personas atendidas en un restaurante, y desatiendan los factores ms difciles de medir, por ejemplo la satisfaccin de la comida. Pero a largo plazo la satisfaccin de la comida podra ser ms importante que la cantidad de personas atendidas en un periodo dado. La mayor parte de de estos problemas se puede evitar mediante un anlisis que identifique las reas clave del desempeo y los puntos estratgicos de control.

OPERACIONES
El termino operaciones se refiere a la manera en que los miembros de una organizacin convierten los insumos trabajo, dinero, suministros, equipo, etc. en productos, bienes o servicios. Realizar las operaciones es bastante complejo. Se requieren todas las actividades nimias cotidianas mediante las cuales los miembros de una organizacin luchan por alcanzar sus metas. A continuacin se analizaran algunas de las similitudes y diferencias existentes entre las organizaciones de produccin y las de servicios. En el caso de una organizacin, las operaciones son el punto donde todo se une o se deshace en pedazos. Tambin es una organizacin que produce bienes tangibles, que se pueden producir en masa y guardar para su consumo posterior. Y la organizacin de servicios es una organizacin que produce bienes intangibles que requieren la participacin del consumidor y que no se pueden almacenar.

EL SISTEMA DE OPERACIONES; UN MODELO


Toda organizacin es un sistema, es decir, una serie de subsistemas, relacionados e interactuantes, que realizan las funciones destinadas a alcanzar una meta comn. A su vez, estos subsistemas se pueden considerar independientes. Los insumos incluyen mano de obra, capital, tecnologa e informacin. Estos son los recursos que se convertirn en los productos que reflejan las metas de la organizacin. En el caso de Ford Motors Co., los productos deseados son autos, camiones y partes de cierta calidad. En el caso de la Cruz Roja, los productos deseados los bancos de sangre con existencias seguras y ayuda de emergencia para las victimas de desastres. En el caso de un hospital, los productos deseados serian la atencin brindada a pacientes y los servicios mdicos preventivos. El proceso de transformacin de insumos a productos varia de una organizacin a otra. La transformacin material de materias primas en bienes terminados se presenta primordialmente en las organizaciones productivas, aunque las organizaciones de servicios tambin transforman materiales en bienes terminados. Los transportes entraan transformaciones de ubicaciones, mientras que las ventas detallistas entraan transformaciones de intercambios. En los despachos de contadores o abogados, generalmente existe una transformacin de la informacin, en la cual la informacin se transforma de un tipo en otro.

Esta informacin les permite vigilar la actuacin del sistema y decidir si se requieren medidas correctivas. Como se dijo anteriormente, este circuito de la informacin es una pieza fundamental de la funcin del control. Una organizacin productiva produce bienes materiales, por ejemplo autos, computadoras, botellas de plstico o pintura. Estos bienes se pueden guardar en un almacn y consumir con el tiempo. Claro esta que se pueden hacer ciertas adaptaciones, por ejemplo, los clientes pueden solicitar opciones para los autos con un costo extra o solicitar un tono especial de pintura, pero la importancia general radica en hacer mercancas uniformes, producidas en masa. En consecuencia, existe muy poco contacto o participacin de los clientes en la produccin de los bienes individuales. Una organizacin de servicios, por otra parte, produce, sobre todo, bienes intangibles, que no se pueden almacenar. Por ejemplo los mdicos, abogados, contadores y peluqueros producen trabajo a la medida, en forma de asesoria y servicios que reflejan las necesidades de los clientes individuales. Una compaa telefnica proporciona servicios de comunicacin. Una lnea area proporciona transporte. Los servicios no se pueden realizar sin la participacin de los clientes o el contacto con ellos; tampoco se pueden almacenar.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES


El termino administracin de operaciones se refiere a la serie compleja de actividades administrativas que entraa planificar, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una organizacin. Hubo una poca en que la administracin de operaciones estaba considerada la parte de sucia de las actividades administrativas; una necesidad molesta y desagradable. Esta opinin ha cambiado en aos recientes, conforme hay cada vez mas y mas gerentes que se dan cuenta de que las operaciones pueden ser un enjambre de actividades con importantes consecuencias financieras para una organizacin. La administracin de operaciones tambin incluye algo tan mundano, aparentemente, como los envos por correo. Muchas compaas gastan millones de dlares al ao en costos de correo. Con el aumento de las tarifas del servicio de correos y con la ampliacin operaciones globales de los negocios, los gerentes prestan menos atencin a los costos del correo y las alternativas. De hecho, ha surgido toda una nueva industria que compite con el servicio de correos, conforme los gerentes han ido tomando en serio las operaciones del correo. La administracin de operaciones es importante para los gerentes de una organizacin, cuando menos, por dos razones. En primer termino, puede mejorar la productividad, que mejora la salud financiera de la organizacin. En segundo, puede ayudara las organizaciones a satisfacer las prioridades competitivas de los clientes.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD; UNA MEDIDA DE LA EFICIENCIA La productividad, es decir, relacin entre insumos y productos, es una medida de la eficiencia de un administrador o empleado en cuanto al aprovechamiento de los recursos escasos de la organizacin para producir bienes y servicios. Cuanto mayor sea el valor numrico de este porcentaje, mayor ser la eficiencia.

LA CALIDAD TOTAL PARA MEJORAR LAS OPERACIONES El movimiento en pro de la calidad, con enfoques como los procesos continuos de mejoras a pequea escala y el rediseo radical, a gran escala, de los procesos, esta afectando a la productividad y a las medidas de eficiencia en forma directa. Por ejemplo, tomemos el caso de Phiips Business Communication Systems (PBCS), la empresa holandesa de las telecomunicaciones. PBCS estuvo protegida por mucho tiempo por barreras a la importacin y contratos cautivos del gobierno. En fecha reciente, se ha encontrado en una economa global competitiva y una red privatizada, desregulada, en la que los clientes buscan diferentes servicios antes de comprar. Cuando David Kynaston se convirti en director administrativo de la compaa, en 1990, encontr que necesitaban muchos cambios; los servicios deficientes haban perjudicado las ventas y las utilidades haban bajado al punto en que la compaa matriz, Philips Electronics, ya no poda sostener la empresa. Con la ayuda de un equipo de asesores londinenses de Coopers and Lybrand, PBCS se esforz por bajar costos, al tiempo que mejoraba sus servicios. El punto focal era la cadena de suministro, en parte porque ah era donde se estaba desperdiciando gran cantidad de capital de trabajo, y en parte porque representaba el catalizador para revisar todos lo componentes de la operacin. Los clculos arrojaron que las mejoras logsticas, los cambios en la forma en que se adquieren, transportan y almacenan los materiales y los bienes, podan reducir 30 por ciento las existencias y aumentar la velocidad y la calidad del servicio ms de 20 por ciento. Las mejoras se han logrado, primordialmente, gracias a un procesamiento de pedidos ahora ms eficiente. En la actualidad, los bienes son ordenados en forma central, y se envan a los clientes directamente desde las tres fbricas que tiene la empresa en Europa. La salud financiera de la empresa ha mejorado inmensamente. Se espera que los cambios derivados de la mayor participacin de los empleados produzcan ms ahorros del capital de trabajo; entre 10 y 15 por ciento. Kynaston y el equipo tambin piensan que la reingeniera producir ms ahorros debido al aumento de la eficiencia y de otras mejoras. El sistema de operaciones se puede considerar como una coladera que pude dejar pasar recursos valiosos, a no ser que sea administrado en forma eficiente. La productividad ofrece una medida de esta eficiencia. TIPOS DE PORCENTAJES DE PRODUCTIVIDAD . Hay dos tipos bsicos de porcentajes de productividad. El primero, la productividad total, relaciona el valor de todos los productos y el valor de todos los insumos, usando el porcentaje total de productos/total de insumos. El segundo, la productividad parcial, relaciona el valor del total de productos y el valor de las categoras principales de insumos, usando el porcentaje total de productos/insumos parciales. El despacho de abogados es un ejemplo de la relacin de productividad parcial, llamado ndice de productividad del trabajo o razn de producto por hora-trabajo. La mayor parte de las medidas de productividad manejadas por economistas y ejecutivos de empresas, de hecho, son ndices de productividad del trabajo, puesto que el trabajo es uno de los costos constantes ms altos en la mayor parte de las organizaciones. USO DE LOS PORCENTAJES DE PRODUCTIVIDAD . Los porcentajes de productividad se pueden calcular para un periodo especfico, que mide la eficiencia de las operaciones en ese plazo, o se pueden comparar con otros porcentajes segn transcurra el tiempo, como una medida de los avances o retrocesos de la productividad. Por ejemplo, entre 1988 y 1992, los obreros fabriles mexicanos registraron un aumento de productividad anual promedio del orden de 6.5 por ciento, en comparacin con un avance anual de 3 por ciento, para el mismo plazo, por parte de los trabajadores fabriles de Estados Unidos. En aos recientes, los fabricantes estadounidenses han tratado de elevar la productividad cerrando plantas, reduciendo su tamao, despidiendo a trabajadores de produccin y vendiendo negocios fracasados o no deseaos.

Empero, como sistema econmico, Estados Unidos se esta rezagando de Japn, Corea del sur, Gran Bretaa, Noruega, Suecia, Francia y otros pases en cuanto al crecimiento de su productividad. Muchos funcionarios del gobierno y ejecutivos estn buscando soluciones para este problema. Muchos expertos dicen que el problema radica en la importancia de la propia productividad. Dicen que por tratar de mejorar la cifras , las medidas cuantitativas de la productividad, demasiados directivos estadounidenses se han dedicado a invertir capital en la automatizacin como medio para disminuir los costos de mano de obra. Este enfoque a corto plazo ha propiciado que descuiden los beneficios de la inversin en el capital humano, los empleados y sus habilidades, de la organizacin y en mejorar la calidad. Este punto focal esta cambiando, conforme los directivos de mas organizaciones se concentran en encontrar la mezcla adecuada de inversin de capital e inversin en recursos humanos. Una de las tendencias actuales mas importantes de la administracin de operaciones es que el punto focal esta en aumentar la instruccin de los trabajadores, conocimientos y habilidades que se relacionan directamente con el desempeo del trabajo. Otra tendencia se dirige hacia la administracin participativa y el uso de equipos de trabajo autoadministrados, para mejorar la productividad la calidad en forma simultanea. La experiencia de la planta de Corning Inc. En Blacksburg, Virginia, ilustra estas dos tendencias. En lugar de obligar a los trabajadores a realizar trabajos repetitivos restringidos, los administradores de la planta decidieron usar una combinacin de automatizacin y un cuerpo de produccin con base en equipos con diversas habilidades para desafiar a los empleados. De las 8000 personas que solicitaron empleo, Corning selecciono a los 150 que salieron mejor en las pruebas de habilidades para resolver problemas y que mostraron disposicin para trabajar en equipo. En el primer ao de produccin, 25 por ciento de las horas laborales se dedicaron a una capacitacin intensiva de habilidades tcnicas e interpersonales, con un costo de 750,000 dlares. La inversin en capital humano resulta cada vez ms importante, no solo para las manufacturas, sino tambin para una economa de servicios, orientada a los conocimientos. Conforme millones de personas son desplazadas por la tecnologa, la reduccin de tamao de las empresas y la competencia de todo el mundo, los temas de la responsabilidad social de las empresas hacia sus empleados adquieren una importancia fundamental. Segn Peter F. Drucker, aumentar la productividad de los trabajos de servicios es la primera responsabilidad social de la gerencia. Afirma que debemos trabajar con ms inteligencia. Esto implica asegurarse de que el aprendizaje constante va de la mano con las mejoras en la productividad, as como reconocer que los trabajadores de servicios aprenden ms cuando ensean. SAISFACER LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS DE LOS CLIENTES La mayor parte de las empresas encuentran problemas de competencia cuando los gerentes olvidan la razn de ser fundamental de las operaciones; elaborar productos y servicios de calidad que quieren los consumidores, a precios que les parezcan razonables. Esto se vuelve a relacionar con las medidas de la eficacia de la organizacin, la capacidad para establecer las metas acertadas, aquellas que aprovechen las fortalezas de la organizacin y que satisfagan las necesidades y anhelos de los clientes potenciales. Claro esta que las necesidades y las preferencias individuales varan muchsimo, al igual que las percepciones de los precios. En lugar de tratar de ocuparse de todo para todos los consumidores, los administradores eficaces toman decisiones estratgicas en cuanto a la forma en que sus organizaciones pueden satisfacer mejor las prioridades competitivas de sus clientes y, despues, ajustan sus operaciones en consecuencia. A fin de cuentas, los clientes usan los productos y los servicios de la organizacin en sus propios contextos de competencia. Las cuatro prioridades fundamentales competitivas, en el caso de la administracin de operaciones, son los precios, el grado de calidad, la confiabilidad de la calidad y la flexibilidad.

PRECIOS. Para muchos consumidores el precio es una consideracin fundamental, sea porque tienen fondos limitados, sea porque las diferencias entre el precio ms alto de un artculo y el ms bajo de otro artculo no les parecen justificadas. Una tarea del gerente de operaciones es mantener bajos los costos de tal manera que la organizacin pueda ofrecer buenos precios y, sin embargo, lograr utilidades. La contabilidad de costos tambin es importante en las tiendas detallistas, pues un articulo con nombre de marca ofrece la misma calidad y garanta si se compra en una lujosa tienda de departamentos que en un almacn de descuento. Aunque las consideraciones de los precios se suelen asociar con las organizaciones lucrativas, tambin son una preocupacin para las organizaciones no lucrativas (como obras de caridad y asociaciones de profesionales) y las o oficinas de gobierno, que cobran precios en la forma de retribuciones, donativos, impuestos y cuotas de usuarios. Para aumentar la satisfaccin de los clientes y para evitar las quejas, estas organizaciones necesitan usar la administracin de operaciones para mantener bajos los precios, al mismo tiempo que proporcionan servicios de gran calidad. GRADO DE CALIDAD . El grado de calidad tiene dos componentes; el diseo para el buen rendimiento y el tiempo de entrega rpida. Las caractersticas de un diseo de gran rendimiento tiene caractersticas superiores, escasos mrgenes de tolerancia y mayor durabilidad del producto o servicio. Un ejemplo son las lavadoras y secadoras Maytag. En una industria connotada por lo competitivo de sus productos y precios, Maytag ha podido cobrar precios extraordinarios debido a que lo clientes creen en la capacidad superior y esperan una duracin mayor de sus lavadoras y secadoras. Los clientes tambin esperan reparaciones eficientes si el producto Maytag se llega a estropear en algn sentido. Los empleados de Pizza Hut tambin ofrecen un ejemplo del grado de calidad cuando ofrecen la garanta de un servicio rpido durante la hora de la comida entre semana. CONFIABILIDAD DE LA CALIDAD . Confiabilidad de la calidad significa una calidad consistente y una entrega puntual. La calidad consistente mide la frecuencia con la cual se cumplen las especificaciones del diseo. Los restaurantes de McDonalds son conocidos en todo el mundo porque cumplen con las especificaciones de su diseo en forma uniforme. Los pequeos autos de Toyota no son famosos por su capacidad para competir con los cadillac en cuanto a grado de calidad (en consecuencia, el precio del Toyota es muy inferior), pero si son famosos en el mundo por la confiabilidad de su calidad; la calidad entre un auto y otro es muy consistente. En general, el sistema de produccin adelgazada introducido por Toyota y otras empresas ha subrayado los aspectos organizativos y administrativos de la produccin, incluso la reduccin d inventarios y tiempos de proceso, inventarios justo a tiempo, mejoras constantes y un cuerpo de trabajadores capacitados. Este modelo ha funcionado con gran eficiencia en condiciones de un ambiente de total cooperacin y una dedicacin absoluta de todos los empleados a su trabajo. FLEXIBILIDAD . La flexibilidad se refiere tanto ala flexibilidad del producto como a la del volumen. El termino flexibilidad del producto quiere decir que los diseos del producto se pueden cambiar con rapidez y que los gerentes tienden a efectuar estos cambios con objeto de complacer a los clientes; es decir adaptan los productos a las preferencias particulares. En este caso, el nivel de rendimiento de un producto individual es siempre bajo, dado que la empresa compite, primordialmente, en cuanto a su capacidad para producir productos difciles, nicos en su gnero. Esto es lo contrario de la produccin en masa, en la que se presenta una estandarizacin del producto y en la que el productor fabrica grandes volmenes de un artculo. La flexibilidad del volumen es la capacidad para aplicar cambios rpidos al ritmo de produccin, conforme la demanda del producto de una empresa va cambiando. McDonalds es un buen ejemplo, los gerentes aumentan o recortan la cantidad de trabajadores, de una hora a otra, para satisfacer los cambios esperados en a demanda de los clientes.

COMO SATISFACER DIFERENTES PRIORIDADES. Estas cuatro prioridades competitivas, los precios, el grado de calidad, la confiabilidad de la calidad y la flexibilidad implican que se har algo teniendo las preferencias de los clientes en mente. El problema fundamental de tratar de satisfacer las prioridades competitivas es que, con frecuencia, se contraponen. Los consumidores quieren precios razonables, pero tambin quieren productos y servicios de gran calidad, confiables, flexibles y llenos de ventajas. Hubo tiempos en que satisfacer todas estas expectativas habra sido imposible, pues producir bienes a la medida, de gran calidad, siempre ha sido muy caro. Sin embargo, en aos recientes, administradores de operaciones creativos han demostrado que las organizaciones pueden ofrecer bienes y servicios de gran calidad y flexibles, a precios competitivos. Un ejemplo contemporneo que viene al caso es Southwest Airlines, con domicilio en Dallas Texas. La lnea area se ha forjado un nicho claro en el mercado de las distancias cortas. Herbert Sller, fundador de Southwest, presidente del consejo y director general ejecutivo, encabeza una estrategia de operaciones cuyo propsito es mantener tarifas bajas. El propsito de las tarifas bajas de Southwest es competir no solo con otras lneas areas, sino tambin con el transporte terrestre. Lo mas singular de Southwest es todo lo que no hace y no lo que si hace. No cuenta con carritos en los aeropuertos ni pretende abarcar el transito de trayectos largos. La lnea no esta suscrita a ningn sistema grande de reservaciones por computadora ni acepta transito de otras lneas. La lnea area no reserva asientos determinados, ni tampoco sirve alimentos en los vuelos. El personal de Southwest satisface las prioridades de competencia de los clientes por medio de la siguiente estrategia de cuatro puntos para los servicios. 1. Tarifas entre 60 y 70 por ciento mas bajas, en promedio, que las de lneas areas de la competencia (precios). 2. Mantener una productividad elevada por empleado gracias a reglas flexibles para el trabajo y capacitacin en diversas habilidades, lo que permite cambios rpidos de las cuadrillas de los aviones (grado de calidad). 3. Vuelos directos, sin escalas, que refuerzan las salidas y las entradas puntuales (confiabilidad de la calidad). 4. Vuelos frecuentes, a intervalos regulares durante todo el da (flexibilidad). TODAS LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.planificacion, organizacin, direccin y control, dependen de influjo constante de informacin en cuanto alo que esta pasando en una organizacin y mas all de ella. Los gerentes solo pueden vigilar el avance hacia sus metas mediante informacin exacta y oportuna y, as, pasar a convertir los planes en realidad. Si los administradores no son capaces de quedarse en la pista, adelantndose a posibles problemas, desarrollando habilidades para reconocer cuando se necesitan correcciones y, a continuacin, haciendo las correcciones o los ajustes indicados mientras avanzan, su trabajo ser infructfero y costoso. Los sistemas de informacin permiten a los gerentes controlar la forma en que realizan sus actividades. Los gerentes de todos los niveles estn encontrando que los sistemas de informacin computarizada ofrecen la informacin necesaria para una operacin eficaz. Estos sistemas de informacin administrativa (MIS, por sus siglas en ingles) estn volvindose indispensables, a gran velocidad, para la planificacin, la toma de decisiones y el control. La velocidad y la exactitud con las que los gerentes pueden recibir informacin sobre lo que esta funcionando bien o lo que esta funcionando mal determinaran, en gran medida, la eficacia que tendrn los sistemas de control. Dado que los sistemas de informacin desempean un papel tan importante en la administracin de organizaciones, ahora es fundamental que los administradores entiendan como se deben disear, aplicar y manejar tales sistemas.

INFORMACION Y CONTROL
Para apreciar el papel fundamental que la informacin desempea para un control eficaz, piense en un fabricante de refacciones para automviles, ms bien pequeo, con ventas anuales de 10 millones de dlares. Cada ao, los 350 empleados atienden 20,000 pedidos de los clientes. Estos pedidos se deben procesar, facturar, reunir, empacar y enviar; lo cual suma alrededor de 400,000 transacciones que se deben controlar. Y ese es solo el principio. La empresa gira alrededor de 25,000 cheques al ao. La mitad de ellos cubren salarios. La mayor parte del resto cubren las 5,000 rdenes de compras realizadas cada ao. Los costos se renen a partir de 17,000 tarjetas de tiempos, 6000 ordenes de trabajo y 20,000 requisiciones de materiales. Cada ao, la pequea empresa de 10 millones de dlares procesa alrededor de un Milln de piezas de informacin relacionadas con sus actividades, y esta cifra no incluye otras piezas de informacin relacionadas con inventarios o control de calidad. Tampoco incluye anlisis de mercado y dems informacin que rene el personal de la organizacin como parte de su planificacin estratgica. La informacin es vista, cada vez con ms frecuencia, como un factor medular que ayuda a los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento. As pues, no es raro que cada vez sea mayor la cantidad de gerentes que consideran que la informacin es un activo valioso, uno que se debe administrar y proteger con gran cuidado. NATURALEZA DE LA INFORMACION Existe una diferencia entre datos e informacin. Los datos son cifras y hechos crudos, sin analizar, sobre circunstancias como la cantidad de discos de computadora producidos por semana o el inventario de discos por computadora en la tienda local de material para oficina. La informacin, por otra parte, es el resultado de haber organizado o analizado los datos de alguna manera y con un propsito. Por tanto, el gerente de operaciones del fabricante de discos podra comparar la produccin de una semana con la de la semana anterior o con las cuotas de produccin, como una forma para vigilar y controlar los resultados. De igual manera, los gerentes de la tienda de material para oficina podran comparar la cantidad de discos de su inventario con las normas de la industria, como una forma para evaluar su actuacin. Por ejemplo, en la universidad, la cantidad de estudiantes de historia es un punto de los datos. El patrn de los cursos que han elegido en el transcurso de cuatro aos es una pieza de informacin. Aunque tienen diferentes operaciones y objetivos, el fabricante de discos, el gerente de la tienda de materiales para oficina y los administradores de la universidad evaluaran la informacin que reciben en cuatro sentidos, su calidad, oportunidad, cantidad y relevancia para la administracin. Calidad de la informacin. Cuanto mas exacta la informacin, tanto mayor su calidad y tanta mayor confianza pueden depositar los gerentes en ella para tomar decisiones. Sin embargo, en general, el costo de obtener informacin aumenta conforme la calidad deseada se eleva. Si una informacin de mejor calidad no suma nada a la capacidad del gerente para tomar la decisin, entonces no vale el costo extra. El jefe de admisiones enfrenta este canje entre costos y beneficios cuando analiza el valor de saber, no solo de donde recibi ofertas de admisin, sino tambin que universidades visito usted cuando estaba por tomar su decisin de asistir a una. Oportunidad de la informacin. Para tener un control efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviacin del plan o la norma sea demasiado grande. Por tanto, la informacin ofrecida por un sistema de informacin debe esta al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se emprendan las medidas adecuadas.

Cantidad de la informacin. Los gerentes no pueden tomar decisiones exactas y oportunas si no cuentan con suficiente informacin. No obstante, con frecuencia, los gerentes reciben demasiada informacin irrelevante o intil. Si reciben ms informacin de la que pueden usar en forma productiva, quiz pasen por alto la informacin sobre problemas graves. Los registros de asistencia a clase de cada estudiante seguramente serian una carga excesiva para la oficina de la rectora y no tienen ningn sentido para ella. Relevancia de la informacin. Asimismo, la informacin que reciben los gerentes debe ser relevante para sus funciones y labores. El gerente de personal seguramente no necesita saber cuales son los niveles de los inventarios, y el gerente a cargo de reordenar los inventarios no necesita saber nada de la condicin del personal de otros departamentos. Asimismo el bibliotecario no necesita saber cuantos estudiantes solicitan inscripcin cada ao. SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVA Se entender por MIS un mtodo formal que permite poner a disposicin de los gerentes la informacin exacta y oportuna que necesitan para un proceso de toma de decisiones mas fcil, as como para efectuar con eficacia las funciones de planificacin. El sistema ofrece informacin sobre el pasado, el presente y el futuro proyectado, as como hechos relevantes ocurridos dentro y fuera de la organizacin. Las organizaciones siempre han tenido algn tipo de sistema de informacin administrativa, aun cuando no fuera reconocido como tal. Antes, estos sistemas tenan una composicin y un uso sumamente informales. Cuando el personal de la oficina de inscripciones llevaba transcripciones sobre grficas manuscritas, estaba usando un sistema de informacin. No fue sino hasta el advenimiento de las computadoras, con su capacidad para procesar y condensar grandes cantidades de datos, que el diseo de los sistemas de informacin administrativa se convirti en un proceso formal, as como en un campo de estudio. PROCESAMIENTO ELECTRONICO DE DATOS Cuando las organizaciones empezaron a usar las computadoras se usaban primordialmente para procesar datos en cuanto a unas cuantas funciones de la organizacin, y por regla general, contabilidad y facturacin. Dadas las habilidades especializadas que se requeran para manejar el equipo caro, complejo y en ocasiones temperamental, las computadoras estaban localizadas en departamentos para el procesamiento electrnico de datos. Conforme fue aumentando la velocidad y la exactitud para procesar datos, otras tareas del procesamiento de datos y de informacin administrativa se fueron computarizando. Para enfrentar estas nuevas tareas, los departamentos para que los usaran los gerentes de operaciones.

NACEN LOS SISTEMAS DE INFORMACION ADMINISTRATIVA El crecimiento de los departamentos de EDP (procesamiento electrnica de datos) llevo a los gerentes a concentrarse ms en la planificacin de los sistemas de informacin de sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron al nacimiento de los sistemas de informacin computarizados (CBIS), que se llegaron a conocer como MIS computarizados o sencillamente como MIS. Conforme las funciones de los departamentos de EDP se expandieron mas all del procesamiento rutinario de grandes volmenes de datos estandarizados, se empezaron a llamar departamentos de MIS. El sistema automatizado, hecho a la medida, consolida los servicios a clientes, el apoyo de asesoria, los horarios y la administracin. El programa, que es amigo del usuario, incluso cuenta con un redactor automtico de curricula, con un diseo especial para personal del ejrcito. SISTEMA DE APOYO PARA DECISIONES El sistema de apoyo para las decisiones (DSS) es un sistema interactivo de computadora, de fcil acceso y operacin, a manos de personas que no son especialistas en computadoras y que usan el DSS para que les ayude a planificar y tomar decisiones. El uso del DSS esta extendindose, conforme los avances recientes en maquinas y programas de computadora permiten que los gerentes y otros empleados designados tengan acceso en lnea o de tiempo real a bases de datos de MIS. El uso generalizado de las microcomputadoras ha permitido a los gerentes crear sus propias bases de datos y manejar informacin, en forma electrnica, conforme la necesitan, en lugar de tener que esperar los informes emitidos por el departamento de EDP/MIS. Aunque los informes del MIS siguen siendo necesarios para vigilar las operaciones corrientes, el DSS permite un uso menos estructurado de bases de datos, conforme se presentan necesidades para decisiones especiales. Un decano podra usar un sistema de DSS para analizar las tendencias de las calificaciones en ciertos cursos, sin tener que comisionar un estudio formal del asunto a la oficina de servicios estudiantiles. INFORMACION DIFERENTE PARA DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS G. Anthony Gorry y M. S. Scott Morton han sealado que el sistema de informacin de una organizacin debe proporcionar informacin a administradores con tres nieles de responsabilidad. Control de operaciones, control administrativo y planificacin estratgica. Cabe pensar en estas tres categoras en trminos de las actividades que se dan en los niveles bsicos, medios y altos de la jerarqua administrativa. El diseo del MIS debe tomar en cuenta las necesidades de informacin de distintos niveles administrativos, as como las necesidades rutinarias de procesamiento de transacciones de la organizacin entera. Control de operaciones. Un MIS para el control de operaciones debe ofrecer informacin muy exacta y detallada todos los das o semanas. El supervisor de produccin debe saber si se desperdician demasiados materiales, si se van a presentar costosas corridas extra o si el tiempo de maquina para una tarea ha expirado. El MIS debe ofrecer un volumen grande de informacin oportuna y detallada, derivada de las operaciones diarias. El administrador del servicio de alimentos de la universidad debe seguir la pista del usuario de ciertos productos bsicos, con objeto de pedirlos y controlar costos. Mandos medios. Los gerentes de mandos medios, por ejemplo los jefes de divisin, estn interesados por la actuacin presente y futura de susu unidades. Por consiguiente necesitan informacin sobre asuntos importantes que afectaran a dichas unidades, problemas grandes con proveedores, descensos abruptos de las ventas o incrementos de la demanda de consumo para una lnea de productos concreta.

Por tanto, el tipo de informacin que requieren los gerentes de mandos medios consiste en datos acumulados (resumidos) dentro de la organizacin, pero tambin de fuentes externas. Un ejemplo de lo que necesitara saber el gerente de mercadotecnia de una lnea area seria el transito mensual de pasajeros con frecuencia llamado factor de carga de pasajeros. Esta informacin se le puede presentar comparada con los factores de carga de otras lneas. Alta direccin. En el caso de la alta direccin, el MIS debe proporcionar informacin para la planificacin estratgica y el control administrativo. En el caso de la planificacin estratgica, las fuentes externas de informacin, sobre condiciones econmicas, avances tecnolgicos, actos de los competidores, adquieren una importancia sin igual. Como los datos de apoyo provienen del exterior de la organizacin, esta informacin es ms difcil de reunir y computar que la informacin interna. El director de una escuela y el jefe de admisiones, por ejemplo, tienen gran inters por las tendencias de la cantidad de egresados de bachillerato y que probablemente asistirn a universidades. Los planes estratgicos y operativos, con frecuencia, dependen de esta informacin, y de otra relacionada, en cuanto a las inscripciones proyectadas a futuro. En el caso de las funciones de control administrativo de la alta direccion, las fuentes de informacin deben ser externas e internas. Los mandos superiores suelen estar interesados por los resultados globales de sus organizaciones. Por tanto, necesitan informacin trimestral de ventas y utilidades, de otros indicadores importantes de los resultados financieros (como valor de las acciones), de los niveles de la calidad y la satisfaccin de los clientes y de la actuacin de los competidores. Los informes del control interno para la alta direccion suele presentarse con plazos de un mes, un trimestre y, en ocasiones, incluso un ao. El rector de una universidad, en pocas de problemas econmicos, pasa mucho tiempo estudiando informes de egresos, as como informes sobre donativos hechos por ex alumnos de la universidad. Cmo se pueden traducir las diversas necesidades de los diferentes niveles administrativos a un sistema de informacin gerencial? Una compaa diseo el componente manufacturero de su MIS de la siguiente manera. Los supervisores reciben informes diarios sobre mano de obra directa e indirecta, uso de materiales, deshechos, contabilidad de produccin y tiempo ocioso de las maquinas. Los superintendentes y los jefes de departamento reciben, semanalmente, resmenes de los costos del departamento e informes de costos-productos. Los gerentes de la planta reciben semanal y mensualmente estados financieros, anlisis de costos importantes e informes resumidos de costos-productos. Los gerentes de divisin reciben mensualmente comparaciones de plantas, informes de la planificacin financiera, resmenes de costos-productos e informes del control de costos de las plantas. Por ultimo, los gerentes generales reciben mensual y trimestralmente, estados financieros, anlisis financieros y comparaciones resumidas de los resultados de las divisiones. Papel del director de informacin. El director de informacin (DI) es el nexo humano entre la alta direccion y el sistema de informacin de la compaa. Como arquitecto del sistema de informacin computarizado de la empresa el DI es responsable de supervisar la preparacin y la difusin de las polticas y los procedimientos para los sistemas nuevos y los existentes. El DI tambin acta como agente de cambio, responsable de la introduccin de tecnologas como telecomunicaciones, automatizacin de oficinas, MIS, DSS, sistemas expertos y actividades relacionadas. A diferencia de los gerentes tradicionales del procesamiento de datos, que se concentran en las operaciones cotidianas, el DI se concentra en la planificacin y en desarrollar formas creativas e innovadoras de satisfacer las necesidades crecientes de informacin de los administradores.