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LA NUEVA DIRECCIN FINANCIERA(*) Introduccin.

Cualquier persona que lea habitualmente la prensa econmica, o las secciones de Economa de la prensa no especializada, es conocedora de la facilidad con que se presentan a los lectores modelos o paradigmas, ms o menos mgicos, que hay que adoptar si se quieren resolver muchos de los problemas con que los gestores se encuentran en su labor del da a da. Habitualmente, estas frmulas se citan en ingls, dado su origen, y su conocimiento constituye la piedra de toque para juzgar si el profesional en cuestin est o no al da de lo que est pasando en su campo de responsabilidad1. Aceptando que esta tendencia ocurre en cualquier actividad profesional, creo no estar equivocado si afirmo que, en el campo de las finanzas, la inflacin de nuevos conceptos como, con expresin a veces poco afortunada, se les llama- es muy alta. Este hecho no es en s intrnsecamente perverso: antes al contrario, me atrevera a afirmar que en su origen hay una realidad altamente positiva, que se deriva del esfuerzo realizado en los ltimos aos para acercar los temas de investigacin a las necesidades reales de las empresas, abandonando torres de marfil donde instalarse cmodamente y/o parapetos formados por modelos economtricos, con muchas variables y restricciones, cuya solucin es cuestin de unos pocos iniciados. Uno de estos nuevos conceptos es el del papel que la direccin financiera debe jugar dentro de la marcha y la organizacin de una empresa. Es frecuente or o leer expresiones como los financieros toman el poder, el director financiero como lder en el cambio empresarial, la funcin del financiero como consejero de decisiones, por no mencionar los inevitables declogos que todo paradigma lleva consigo. Qu hay de nuevo en estos planteamientos? Qu nuevas ideas aportan a los cometidos del directivo en cuestin? Cmo se pueden instrumentar estas ideas?. En este breve artculo tratar de hacer algunas reflexiones personales sobre el papel de la direccin financiera en una organizacin empresarial orientada al negocio, e intentar dar respuestas a las cuestiones arriba mencionadas.

De la Direccin Financiera tradicional a la Direccin Financiera actual. En una concepcin tradicional de los cometidos de un director financiero, su papel fundamental es el de ser un buen administrador y controlador de los recursos de la empresa, y el perfil humano y profesional que se trata de encontrar podra resumirse en tres cualidades:

a) Ser una persona de plena confianza de la Direccin General, que acta como mano derecha de la Alta Direccin, seria, discreta, ordenada y conocedora de asuntos confidenciales que los otros miembros del equipo directivo no deben saber. b) Su funcin se revaloriza en momentos de crisis, ya que es la persona encargada de obtener recursos financieros cuando hay problemas de liquidez, instaurar medidas de contencin del gasto cuando la rentabilidad no es la deseada y, en todo caso, actuar de apagafuegos ante problemas internos.

Tengo un amigo que se dedica a labores de seleccin de puestos directivos (perdn, iba a decir de head hunting) que me comenta que un elevado porcentaje de los candidatos que entrevista muestran una clara tendencia a citar entre diez y quince de estos trminos. Invito al lector a que, sin hacer trampas, se aplique un test de autoevaluacin...

c) Como consecuencia de los dos puntos anteriores, en muchos casos debe jugar el papel del polica malo, para intentar resolver situaciones conflictivas sin deterioro del jefe (sea ste el Presidente, el Consejero Delegado o el Director General)2. En este escenario, su labor es esencialmente la de elaborador de datos contables e informes sobre desviaciones presupuestarias, controlador interno y guardin del cumplimiento de las normas de la empresa, y conseguidor de los recursos que se precisen para el desarrollo del negocio3. Una concepcin actual de la misin de un director financiero debe superar esta visin meramente administrativa, y centrarse en las aportaciones que ste, como cualquier otro directivo, debe realizar para la empresa. En definitiva, las preguntas a hacerse son: para qu se tiene un equipo directivo en una empresa?, cmo se gana el sueldo una persona con responsabilidad directiva en un negocio?, qu se espera que haga?. Parece claro que una respuesta a este tipo de interrogantes es que de cualquier directivo se espera que tome decisiones acertadas. O, dicho de otra manera, la mejor manera de tener problemas en el trabajo es empearse en tomar decisiones equivocadas4. El siguiente paso es preguntarnos cmo se define lo que es una decisin acertada. Utilizando criterios financieros, la respuesta es que una decisin acertada es aqulla que crea valor econmico aadido para el negocio y, por tanto, para el accionista. Es evidente que esta creacin de valor no es responsabilidad exclusiva de la direccin financiera, ni siquiera de la direccin general, sino de toda la organizacin empresarial que debe estar orientada hacia la consecucin de ese logro. En muchos casos, implantar esta mentalidad lleva consigo un proceso de aprendizaje personal en el que hay que romper barreras de lenguaje y comunicacin, establecer medidas de rendimiento y retribucin que sean consistentes con ese objetivo, superar visiones a corto y centradas en parmetros no significativos, apoyar la gestin con sistemas de informacin que permitan la toma de decisiones en tiempo real y sobre los indicadores correctos, y, para acabar y por no hacer la lista demasiado larga, distinguir reas y procesos que no aadan valor. Parece claro que el director financiero est en una posicin ideal para actuar de catalizador en este proceso de cambio y, lo que es tanto o ms importante, para transmitir al resto del mundo interesado en esa empresa desde los mercados financieros hasta los clientes, pasando por proveedores y potenciales inversores- la orientacin del negocio hacia la creacin de valor. Esto lleva consigo un perfil personal en el que prevalezcan habilidades como la comunicacin, tanto interpersonal como institucional, la capacidad de dilogo y convencimiento fundado en razonamientos, la iniciativa y capacidad de liderazgo para implantar nuevas ideas, la versatilidad y adaptacin a situaciones y mentalidades cambiantes, y, en todo caso, estar involucrado profesionalmente en las decisiones operativas de la empresa, aportando ideas que generen valor o eviten destruirlo- y actuando como soporte tcnico en la gestin. En este sentido, resulta imprescindible una activa participacin de la direccin financiera en temas como los siguientes:

Si el lector tiene dudas sobre lo que significa el juego del polica bueno vs polica malo, le recomiendo que vea la pelcula L.A. Confidential.
3

Permtaseme una experiencia personal. An recuerdo las instrucciones que recib por parte del Consejero Delegado en la primera empresa en que fui Director Financiero: Lo que tienes que hacer es tener la casita limpia, conseguir los nmeros cuanto antes y, como el Director Comercial me hable bien de ti, te echo.
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Siempre que no haya una consistencia absoluta en el error: tan til es un meteorlogo que siempre acierta, como otro que siempre se equivoca.

Diseo y puesta en prctica de la estrategia del negocio. Evaluacin econmico-financiera de la misma. Anlisis de proyectos de inversin/desinversin. Rentabilidad real de unidades de negocio reas funcionales. Definicin de los niveles de riesgo que se quieren asumir: de tipo estratgico, financiero, operativo, comercial, tcnico, etc. Gestin de dichos riesgos y cobertura. Integracin de los sistemas de informacin con las unidades de decisin. En resumen, los cometidos de la direccin financiera en la actualidad deben alejarse del simple control de transacciones y procesos, y centrarse en el compromiso con las diversas polticas de la empresa, analizando su coherencia interna y en relacin con el objetivo de creacin de valor. Que esto pase de ser un mero enunciado de buenos propsitos a una realidad operativa depende de varios factores, entre los que hay que incluir una permanente actualizacin y formacin de los equipos directivos, no basada en el conocimiento superficial de slganes ms o menos puestos de moda, sino en el dominio de herramientas suficientemente contrastadas que faciliten el logro de los objetivos corporativos.

Francisco J. Lpez Lubin Director del Area de Finanzas. Instituto de Empresa Director del Master en Direccin Financiera y Control. IE (*) Artculo publicado en la revista Ideas Empresariales, Junio 1998