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ANA MANUELA GRALHEIRO

OUTUBRO/2008
Candidatura a Director
Ana Manuela Gralheiro
2008

Venho por este meio apresentar a minha candidatura para o cargo de Directora do Agrupamento de
Escolas D. Dinis, de acordo com o Aviso nº 24182/2008, de 29 de Setembro, com a Rectificação nº
2177/2008, de 7 de Outubro, publicados em Diário da Republica.

A minha candidatura prende-se com o facto de considerar que o meu perfil se adapta às exigências
inerentes ao cargo de Directora e a todas actividades relacionadas com a gestão, em geral e, em
particular, as que dizem respeito à liderança de um “mundo” tão específico e complexo, como os da
Educação e da Instituição Escolar:

- Raciocínio estratégico eficaz e eficiente;

- Discernimento de seriação: categorizar prioridades;

- Elevada capacidade de planificação de actuação a curto, médio e longo prazo (metas, objectivos,
articulação dos mesmos, calendarização);

- Facilidade na relações interpessoais e institucionais;

- Elevada adaptação à inovação e a situações de pressão (capacidade de agir sob circunstâncias
complexas e incertas.

- Elevado sentido de responsabilidade e de valores de ética.;

A tarefa da liderança é a de reconstruir, revitalizar e desenvolver a cultura da escola no sentido de
criar as condições para melhorar as suas performances e sobretudo a qualidade de aprendizagem dos
alunos.

A liderança assume-se, portanto, como um elemento nuclear na promoção da capacidade das
escolas em gerir a mudança e em se transformarem em comunidades profissionais de aprendizagem
(Fullan, 2001).

Em síntese, liderança combina as competências de gestão com valores e ética e, como nos diz
Sergiovanni, está sempre preocupada “com o que é eficaz e com o que é bom; com o que funciona e
com o que faz sentido; fazendo as coisas bem e fazendo as coisas certas” (2001: 14).

Num artigo de Jorge Adelino Costa, “Líder versus Gestor”, este faz a dicotomia entre gestor-
líder e tipifica os dois perfis do seguinte modo:

- “enquanto ao gestor são usualmente atribuídas funções e modos de comportamento de tipo
mais conservador, técnico, racional, analítico, mais presos às normas, aos regulamentos e aos

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procedimentos vigentes, preocupados em manter os equilíbrios existentes e, por isso, menos criativos,
menos inovadores e com perspectivas de actuação mais de curto prazo”1;

- “o líder, por outro lado, aparece mais ligado à criatividade e à inovação, com um perfil
comportamental mais imprevisível, emotivo e intuitivo, preocupado mais em transformar a realidade
do que em mantê-la ou em adaptar-se a ela, procurando sistematicamente entusiasmar as pessoas na
adesão aos vários projectos, apresentando perspectivas de actuação e de desenvolvimento
organizacional a longo prazo.”

Tendo como referência processos e resultados de excelência, uma das minhas principais
preocupações passa pela articulação desses referenciais com bons níveis de satisfação/ realização
pessoal e profissional de toda a comunidade educativa.

Proponho-me assim a responder com a máxima prontidão e rigor a todos os desafios que me forem
colocados, tendo plena consciência de que os mesmos serão um constante desafio às capacidades de
visão estratégica e operacionalização de objectivos, para que as metas pré-estabelecidas no Projecto
Educativo do Agrupamento sejam atingidas, de modo eficaz e eficiente.

Por último, considero pertinente a referência do meu profundo conhecimento do meio em que o
Agrupamento está inserido, tendo já integrado a Comissão da Junta de Freguesia da Ramada –
Odivelas, assim como a coordenação de movimentos cívicos do Concelho de Odivelas.

1
Costa, Jorge (s/d). “Líder versus Gestor” – documento policopiado.
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Creio que a minha disponibilidade total para assumir o cargo, bem como a experiência adquirida
nestes últimos 4 anos enquanto Presidente do Conselho Executivo deste Agrupamento, são uma mais-
valia da minha candidatura, por me ter proporcionado um conhecimento mais profundo da realidade,
possibilitando-me uma prioritização consistente dos objectivos e metas a atingir.

Saliento alguns dos procedimentos/ tomadas de decisão levados a cabo no último ano:

Procedi à análise e cumprimento do novo regime Jurídico de Autonomia e Gestão dos
Agrupamentos, escolas básicas e secundárias, Decreto-Lei nº 75 / 2008, de 22 de Abril;
Procedi com as medidas adequadas para a transição do novo modelo de autonomia e gestão
das escolas;
Participação e colaboração na constituição do Conselho Geral Transitório;
Promovi a orientação e informação necessária para o concurso de Professor titular;
Garanti todo o encaminhamento para o processo de Avaliação do Pessoal Docente;
Promovi sessões de esclarecimento com todos os intervenientes no processo;
Procedi, de acordo com as competências atribuídas no novo regime jurídico de gestão,
Decreto-Lei nº 75 / 2008, na preparação do novo ano lectivo de 2008/2009;
Garanti que tudo estivesse a funcionar de acordo com as normas estabelecidas.

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Sumário
I. CURRICULUM VITAE .................................................................................................................. 8
II. INTRODUÇÃO AO PROJECTO DE INTERVENÇÃO INSTITUCIONAL ....................... 18
III. ENQUADRAMENTO TEÓRICO DA INTERVENÇÃO .................................................... 19
a. Nota Prévia................................................................................................................................ 19
b. Introdução ................................................................................................................................ 20
“O porquê da reforma educativa” .................................................................................................... 20
c. Capítulo I – A Gestão............................................................................................................. 26
O problema ....................................................................................................................................... 26
A Gestão da Mudança ...................................................................................................................... 27
Princípios da mudança ..................................................................................................................... 27
Função de dirigir unidades orgânicas............................................................................................... 28
Funções do director .......................................................................................................................... 28
Autonomia das Escolas..................................................................................................................... 29
Princípios para o reforço da autonomia ........................................................................................... 31
Reflexão ............................................................................................................................................ 33
d. Capítulo II – Características Organizacionais das Escolas ....................................... 34
Características Organizacionais: ...................................................................................................... 34
A Estrutura física da Escola: ............................................................................................................. 35
A Estrutura Administrativa da Escola ............................................................................................... 36
A estrutura social da Escola ............................................................................................................. 38
Modelo de indicadores de eficácia escolar....................................................................................... 41
e. Capítulo III – Organização ................................................................................................... 42
Organização ..................................................................................................................................... 42
Organização e estrutura organizacional: ......................................................................................... 42
Funções de organização informal .................................................................................................... 44
Reflexão ............................................................................................................................................ 44
f. Capítulo IV – Cultura Organizacional .............................................................................. 45
Cultura Organizacional ..................................................................................................................... 45
Elementos da cultura organizacional ............................................................................................... 46
Cultura Organizacional como normas partilhadas .......................................................................... 49
Cultura e atitude relativamente à mudança .................................................................................... 49

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O Modelo dos Sete Factores ............................................................................................................. 50
Reflexão ............................................................................................................................................ 52
g. Capítulo V – Qualidade das Escolas ................................................................................ 53
Qualidade das Escolas ...................................................................................................................... 53
Perspectiva organizacional para um ensino de qualidade ............................................................... 53
Liderança .......................................................................................................................................... 54
Reflexão ............................................................................................................................................ 55
h. Capítulo VI – Clima Organizacional ................................................................................. 56
Clima Organizacional ....................................................................................................................... 56
Características do clima organizacional ........................................................................................... 56
As causas do clima organizacional ................................................................................................... 57
Os efeitos do clima organizacional................................................................................................... 57
Quadro das variáveis que compõem o clima organizacional ........................................................... 58
Reflexão ............................................................................................................................................ 59
i. Conclusão do Enquadramento Teórica da Intervenção ............................................. 60
IV. ENQUADRAMENTO PRÁTICO DA INTERVENÇÃO ..................................................... 62
Proposta de Projecto Educativo ................................................................................................. 62
a. Introdução ................................................................................................................................ 62
b. Breve contextualização geográfica, socioeconómica e cultural ............................... 63
Concelho de Odivelas ....................................................................................................................... 63
Caracterização dos espaços físicos do Agrupamento ...................................................................... 65
EB1 «Maria Lamas» ......................................................................................................................... 65
O Jardim de Infância ......................................................................................................................... 66
EB1 «Rainha Santa» ......................................................................................................................... 67
EB 2,3 dos Pombais .......................................................................................................................... 68
c. Justificação do Projecto........................................................................................................ 73
Diagnóstico da Situação ................................................................................................................... 73
d. Valores e Princípios Orientadores do Projecto .............................................................. 75
e. Metas Educativas ................................................................................................................... 76
Melhoria do Clima e Ambiente Escolar ............................................................................................ 77
Melhoria da Participação dos Pais e Encarregados de Educação .................................................... 77
f. Objectivos Gerais .................................................................................................................... 78

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g. Objectivos Específicos e Estratégias ................................................................................ 79
Áreas de intervenção ........................................................................................................................ 79
Clima e Ambiente Escolar ................................................................................................................. 79
OBJECTIVOS ...................................................................................................................................... 79
OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS .......................................................................................... 79
h. Organização Escolar .............................................................................................................. 80
OBJECTIVOS ...................................................................................................................................... 80
OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS .......................................................................................... 80
Gestão Administrativo-financeira .................................................................................................... 81
Gestão dos Recursos Materiais, dos Espaços, do Tempo ................................................................. 82
i. Projecto Curricular................................................................................................................. 83
Desenvolvimento Curricular ............................................................................................................. 84
Aprendizagem dos Alunos ................................................................................................................ 85
Avaliação das Aprendizagens .......................................................................................................... 86
j. Formação Profissional........................................................................................................... 87
k. Articulação Escola-Família.................................................................................................. 88
l. Articulação Inter-Institucional ........................................................................................... 89
m. Avaliação Institucional ......................................................................................................... 90

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I. CURRICULUM VITAE

CURRICULUM
VITAE

INFORMAÇÃO PESSOAL
Nome GRALHEIRO – ANA MANUELA MARQUES DA COSTA
B.I. Nº 4354878 - Data de Emissão: 06/05/2004; Arquivo de Identificação: LISBOA;
Validade. 6/11/2014.
Morada RUA JOSÉ VITORINO DAMÁSIO, Nº2, 1º DTO,
2620-459 RAMADA PORTUGAL
Telefone 917154852
Correio electrónico amg20034@gmail.com
Nacionalidade Portuguesa
Data de nascimento 15 Setembro de 1961
Sexo Feminino

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Datas De 1983 e Outubro de 2009

Nome e endereço do Agrupamento de Escolas D. Dinis - Escola 2º e 3º Ciclos dos Pombais – 171992
empregador actual
Tipo de empresa ou Escola Pública
sector
Função ou cargo Presidente do Conselho Executivo do Agrupamento de Escolas D. Dinis
ocupado Professora do Q.E. de Geografia – Grupo 420 – 9º Escalão – Índice 299
Principais actividades e Presidente do Conselho Executivo de Agrupamento de Escolas D. Dinis: 4 anos
responsabilidades (2 mandatos completos) e 3 meses
Secretária do Conselho Directivo: 1 ano
Total de mandatos completo como membro do Conselho Executivo: 3
Presidente do Conselho Administrativo: 4 anos e 3 meses
Presidente do Conselho Pedagógico:3 anos e 3 meses
Membro efectivo da Assembleia do Agrupamento de D. Dinis: 4 anos
Assessora do Conselho Executivo no âmbito dos Projectos PRODEP - 1997/1998
Coordenadora do Projecto Minerva - 1992/1993; 1993/1994
Directora de Turma: 17 anos
Coordenadora dos Directores de Turma: 5 anos
Delegada da disciplina de Geografia 3º Ciclo e Secundário: 19 anos
Coordenadora de Desenvolvimento e Implementação de Projectos Educativos: 4
anos lectivos
(Vencedora de um prémio do Instituto de Inovação Educacional)
Vice-Presidente do Secretariado de Exames do Ens. Secundário: 5 anos
Formadora de Professores nas áreas e domínios de Expressão Dramática
Formadora de Professores nas áreas Didácticas Específicas
Animadora de Grupos e Área Escola (Registo CCPF/ RFOR – 00056/97)
Responsável pelo Observatório de Qualidade do Agrupamento de Escolas D. Dinis:
desde 2005.
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Datas: 1983 a 1987; 1997 a 2002
Nome e endereço do Escola E.B.2.3 e Secundária Pedro Álvares Cabral – Belmonte
empregador
Tipo de empresa ou Escola Pública
sector
Função ou cargo Professora de Geografia
ocupado
Principais actividades e Secretário do Conselho Directivo
responsabilidades Assessora do Conselho Directivo no âmbito dos Projectos PRODEP
Delegada da disciplina de Geografia
Directora de Turma
Coordenadora de Desenvolvimento de Projectos Educativos
Vice-Presidente do Secretariado de Exames do Ensino Secundário
Animadora de Grupos e Área Escola (Registo CCPF/ RFOR – 00056/97)

Datas: 1988 a 1997
Nome e endereço do Escola E.B. 2.3 do Teixoso – Covilhã
empregador
Tipo de empresa ou Escola Pública
sector
Função ou cargo Professora de Geografia
ocupado Directora de turma
Principais actividades e Delegada da disciplina de Geografia
responsabilidades Coordenadora dos Directores de Turma
Coordenadora do Projecto Minerva – 1992 a 1994

Datas: 2002 a 2008
Nome e endereço do Agrupamento de Escolas D. Dinis - Odivelas
empregador
Tipo de empresa ou Escola Pública
sector
Função ou cargo Professora de Geografia
ocupado Presidente do Conselho Executivo do Agrupamento
Presidente do Conselho Administrativo
Presidente do Conselho Pedagógico
Membro efectivo da Assembleia do Agrupamento de D. Dinis
Membro efectivo do Conselho Geral Transitório do Agrupamento de D. Dinis
(desde Setembro de 2008)

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FORMAÇÃO ACADÉMICA
E PROFISSIONAL
Licenciatura Licenciatura em Geografia
Datas de 1979 a 29 de Julho de 1983
Nome e tipo da
organização de ensino Faculdade de Letras da Universidade de Coimbra.
ou formação
Classificação final da 14 valores
Licenciatura
TESE DE LICENCIATURA:
"Levantamento funcional de Estarreja", sob a orientação do Professor Doutor
Pereira de Oliveira, com nota final de 17 valores.
Profissionalização Profissionalização em Serviço: Escola Superior de Educação de Castelo Branco.
(1988/1989, até 30 de Julho de 1990)
Classificação da
17 Valores
Profissionalização

Formadora de Formação de Professores - Conselho Científico e Pedagógico da Formação Contínua
Professores de Braga (1997) Formadora de professores nos domínios – CCPFC – BRAGA; Registo
CCPFC/ RFOR – 00056/ 97):
- A31 – Expressão Dramática;
- C05 – Didácticas Específicas (Geografia);
- C01 – Animação de Grupos;
- C02 – Área Escola.
Disciplinas do Curso de - Participação dos Pais na Vida Escolar – 24 horas
Especialização - Sociologia das Organizações Educativas – 24 horas
“Administração Escolar e - Psicologia Social – 24 horas
Educacional” - Investigação Educacional – 24 horas
(2002/2004) - PROJECTO – 85horas.

Instituição Formadora ESE DE Viseu – (Registo de Creditação: CCPFC/DES-8772/2004)
Primeira língua Português

OUTRAS LÍNGUAS
Francês, Inglês e Espanhol
Compreensão escrita Bom
Expressão escrita Bom
Expressão oral Bom

APTIDÕES E COMPETÊNCIAS Docência; Intervenção social, Relações inter-pessoais; Administração Escolar e
PESSOAIS/PROFISSIONAIS Educacional; Gestão de conflitos Humanos; Visão estratégica de operacionalização
de procedimentos; Relações Públicas; Gestão e Dinamização de Projectos
Educativos; Formação de Professores (Projectos, Didáctica da Geografia, Expressão
Dramática, Animação de Grupos); Gestão e Dinamização de Projectos da
Comunidade local; Organização de Eventos Desportivos e Culturais.

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APTIDÕES E COMPETÊNCIAS ACTIVIDADES / PROCEDIMENTOS A REALÇAR, COMO PRESIDENTE DO CONSELHO
DE ORGANIZAÇÃO EXECUTIVO DO AGRUPAMENTO DE ESCOLAS D. DINIS, DESDE O ANO LECTIVO DE
2004 ATÉ OUTUBRO DE 2008:
• Responsável pela IMPLEMENTAÇÃO DO AGRUPAMENTO DE ESCOLAS DE D.
DINIS - ODIVELAS
• Responsável pela CRIAÇÃO DO 1º OBSERVATÓRIO DA QUALIDADE - AUTO-
AVALIAÇÃO E AUTO-REGULAÇÃO DO SISTEMA (estudo permanente dos pontos
fracos e fortes do Agrupamento, nas suas múltiplas vertentes e actores)
• Responsável pela ELABORAÇÃO DO PROJECTO EDUCATIVO E CURRICULAR DO
AGRUPAMENTO
• Responsável pela implementação do PLANO DE PREVENÇÃO (Gabinete de
Segurança do Agrupamento)
• Responsável pela implementação do PLANO DE EMERGÊNCIA (Gabinete de
Segurança do Agrupamento), Em parceria com os Bombeiros Voluntários de
Odivelas e Protecção Civil
• Responsável pela implementação do PLANO DA MATEMÁTICA no Agrupamento
• Responsável pela implementação do PLANO NACIONAL DE LEITURA no
Agrupamento
• Responsável pela organização dos trabalhos de Pintura e arranjos do exterior da
Escola (1ª intervenção desde a construção da Escola)
• Responsável pela Colocação do sistema SIGE na escola (cartões magnéticos)
• Responsável pelos Arranjos/ melhoramentos dos espaços desportivos e
balneários
• Responsável pela Adesão à Rede Bibliotecas Escolares - RBE (obras
reestruturantes do espaço da biblioteca)
• Responsável pelo processo, no âmbito das Tic, da colocação no Agrupamento de
PC portáteis, quadros interactivos, vídeo projectores.
• Responsável pela Criação do Site do Agrupamento, Blogues, Plataforma
MOODLE
• Responsável pela Elaboração de projecto e colocação em prática da
reorganização e manutenção dos espaços verdes e áreas expectantes da Escola -
protocolo com a Autarquia (pelouro do ambiente)
• Responsável pelo PROJECTO “AQUISIÇÃO DE PORTÁTEIS” (CRIE)
• Responsável pelo PROJECTO DE ADESÃO À REDE BIBLIOTECAS ESCOLARES
• RELATÓRIO DE ANÁLISE ESTATÍSTICA DO DESEMPENHO ESCOLAR (Coordenação)
PROJECTOS EM PARCERIA • PLANO DE COMBATE À POBREZA E EXCLUSÃO SOCIAL (parcerias com a -Autarquia,
COM ENTIDADES E CPCJ de Odivelas - actualmente temos nesta Comissão uma professora destacada,
INSTITUIÇÕES LOCAIS, BEM com 50% de redução do horário escolar nesta Comissão, Banco Alimentar,
COMO PROTOCOLOS, Segurança Social, CAT da Póvoa de Sto. Adrião);
ENQUANTO PRESIDENTE DO • Projecto “Crescer a Brincar” (parceria com a Câmara de Odivelas; Projecto para o
CONSELHO EXECUTIVO 1º CEB, com uma duração de 4 anos);
(DE 2005 A 2008) • Projecto PAMA- Jardim de Infância (adaptação ao meio aquático; coordenado pela
C. M. O);
• Projecto Educação para a cidadania: “ Atitudes e Valores” (Parceria entre a C.M.O.
e a Escola EB 1 Rainha Santa);
• Projecto Educação para a cidadania: “Reutilizar para Renovar” (Parceria entre a
C.M.O. e a Escola EB1 /JI Maria Lamas);
• Projecto Educação para a cidadania: “Vamos cuidar do Ambiente” (Parceria entre
a Divisão do Ambiente da C.M.O. e JI Maria Lamas);
• Programa: “os idosos e as crianças: vivências e tradições de outros tempos”
(Parceria entre o Centro de Dia CURPIO e a Escola do 1º CEB Rainha Santa);
• Projecto “Acidentes Domésticos e Sismos” (Protocolo entre os Serviços

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Municipalizados de Prevenção Civil - C.MO. e as Escolas do 1º CEB Rainha Santa);

• Projecto “A hora do conto” (Parceria entre a Biblioteca Municipal D. Dinis e as
Escolas do 1º CEB e J.I.);
• Projecto “Cuidar da alimentação” (Parceria entre o Centro de Formação do Sector
Alimentar da Pontinha” e a Escola do 1º CEB Rainha Santa);
• Projecto “Dar Sangue é Dar Vida” (Parceria entre o Agrupamento e o Instituto de
Sangue: doação de sangue periodicamente, por parte dos adultos do
Agrupamento, na Escola EB1/ JI Maria Lamas);
• Projecto “Escola Segura”: acções de sensibilização nas Escolas do 1º CEB- “Ser
Polícia por um dia “ (Parceria com a PSP);
• Projecto “O que é ser Bombeiro...?” (Parceria com os Bombeiros Voluntários de
Odivelas: visitas ao guiadas ao quartel dos Bombeiros;
• Projecto “Ser Solidário” (Parceria com a Instituição “Obra do Padre Abel)
• Projectos em parceria com o Centro de Saúde: “Educação Sexual” (1º CEB);
“Alimentação” (5º ano); “Puberdade” (6º ano); Rastreios de Saúde: visão, higiene
dentária e vacinação.
• No combate ao insucesso, abandono escolar e à exclusão social, através da
realização de parcerias com a CPCJ de Odivelas;
• Projecto EPIS (“Empresários para a Inserção Social”), em parceria com a Câmara
Municipal de Odivelas.;
• Protocolo com a empresa INOUTGREEN, para melhoramento com campos
exteriores de Educação Física.
OUTROS PARECEIROS DO AGRUPAMENTO DE ESCOLA D. DINIS, ODIVELAS
• Associação de Pais e Encarregados de Educação da Escola E.B. 2/3 dos Pombais
• Associação de Pais e Encarregados de Educação da Escola E.B1/ JI Maria Lamas
• Associação de Pais e Encarregados de Educação da Escola E.B1 Rainha Santa
• Confederação das Associações de Pais do Concelho de Odivelas
• Presidente da Assembleia Municipal de Odivelas
• Presidente da Câmara Municipal de Odivelas
• Presidente da Junta de Freguesia de Odivelas
• Conservatório de Música D. Dinis
• Biblioteca Municipal D. Dinis
• Escola Secundária de Odivelas
• Espaço Pessoa
• Escoteiros de Odivelas Rua Alberto Monteiro - Igreja Paroquial de Odivelas
Universidade Lusófona (estágios curriculares de psicologia)
• FCUL- CRIE
• ISPA – Instituto Superior de Psicologia Aplicada
• Escola Superior de Educação João de Deus – (seminário de estágio na escola de 1º
ciclo Maria Lamas)
• CENFORES – Loures
• Municipália (Malaposta)
OUTRAS ACTIVIDADES NA • Coordenadora da Comissão de Utentes “Pró Centro de Saúde da Ramada
COMUNIDADE LOCAL E (intervenção na Assembleia Municipal de Odivelas, no dia 19 de Fevereiro de
EDUCATIVA 2004 – Acta nº 02/2004).
• Membro da Comissão da Junta de Freguesia da Ramada – Movimentos Cívicos.
• Membro eleito do Centro de Cultura Pedro Álvares Cabral (direcção). Nesta
condição dinamizou várias actividades ( conjuntamente com os restantes
membros da direcção ), nomeadamente espectáculos musicais, palestras,
exposições..
• Membro eleito da Associação Desportiva de Belmonte (Vice-Presidente .

• Elemento do CÉNICO - Grupo de Teatro Popular de S. Pedro do Sul durante 5
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anos.

• TRABALHOS ELABORADOS E PUBLICADOS JÁ NA DOCÊNCIA:
• "Fabrico artesanal do queijo à ovelheira", "O Inselberge de Belmonte -possível
origem e evolução" (trabalho elaborado sob a orientação da Dr. Adelaide
Salvado). Estes trabalhos constam da biblioteca da Câmara Municipal de
Belmonte.
• Participou na autoria do texto dramático " EVOLUÇÃO DO RELEVO DE
PORTUGAL", durante a profissionalização, de parceria com o dramaturgo Jaime
Gralheiro. Esta peça subiu ao palco em Fevereiro de 1996 na E.S.E. de Castelo
Branco.
• TRABALHOS FEITOS COM A COLABORAÇÃO DOS ALUNOS E COLEGAS:
• "O património Cultural e Histórico do Teixoso"; "Características da agricultura e
indústrias do Teixoso e regiões envolventes"; ""Principais características urbanas
do Teixoso": "Geografia eleitoral da região da Covilhã";" População do Teixoso -
sua evolução"; "Artesanato e pequenas indústrias da Cova da Beira"; "Terra:
planeta frágil"; Terra: planeta desigual - os ricos/ os pobres"; "As energias
alternativas". “Geografia / Actualidade / Comunicação Social”; “A importância da
Água no séc. XXI”
• Apoio informático, não remunerado a um aluno portador de paralisia cerebral
(92/93)
• Elemento do grupo coral da Escola/Centro de Cultura, que actuou na Covilhã,
Teixoso e Belmonte ( 92/93);
• Elemento do grupo coral da Escola C+S do Teixoso/ CECUT (93/94);
• Elemento do orfeão do Centro Cultural Pedro Álvares Cabral - Belmonte e
elemento da direcção do mesmo Centro Cultural ( 93/94);
• Levou a efeito várias exposições de trabalhos realizados com os alunos no âmbito
da sua disciplina e com a cooperação de EVT e F. Química: AS ENERGIAS
RECICLÁVEIS; UMA EUROPA DE EQUILIBRIO AMBIENTAL FRÁGIL; A AGRICULTURA
TRADICIONAL E MODERNA NA COVA DA BEIRA; A EMIGRAÇÃO PORTUGUESA DOS
ANOS 60/70; A EUROPA DOS CONTRASTES.
• Membro eleito do Centro de Cultura Pedro Álvares Cabral (direcção). Nesta
condição dinamizou várias actividades (conjuntamente com os restantes
membros da direcção), nomeadamente espectáculos musicais, palestras,
exposições.

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• Membro eleito da Associação Desportiva de Belmonte (Vice-Presidente). Nesta
condição dinamizou várias actividades desportivas (conjuntamente com os
restantes membros da direcção), nomeadamente para crianças, jovens e
mulheres: ginástica feminina (manutenção e aeróbica); ginástica artística infantil;
ténis; basquetebol e karaté com a colaboração de vários professores de educação
física. (1995/96).
• Na primeira quinzena de Julho de 1995 participou num " Curso de iniciação à arte
das marionetas e formas animadas ", levado a efeito no Centro de Cultura Pedro
Álvares Cabral, em Belmonte e dinamizada pelo marionetista Manuel Dias do
Centro Cultural de Évora.
• Encenou e participou na peça "MULHER NA GESTAÇÃO DO MUNDO", levada a
cena pela 1ª vez na Igreja de S. Tiago, em Belmonte, no dia 7/3/99.
• Participou nas actividades dramáticas das comemorações dos 25 ANOS DO 25 DE
ABRIL, na Escola Serra da Gardunha, onde esteve presente o Dr. Mário Soares, no
dia 22/4/99.
• Participou no 5º COLÓQUIO DA CEREJA, no Fundão, nos dias 13 e 14 /5/99. Ainda
neste colóquio participou como actriz na peça "TUDO NO PRINCÍPIO", integrada
no Grupo " O RESTO".
• Encenou a peça "GRAÇAS E DESGRAÇAS D'EL REI TADINHO", com alunos da Escola
EB c/ Sec. Pedro Álvares Cabral de Belmonte no ano lectivo 98/99
• Participou no Seminário “INTRIDUÇÃO À INTERNET”, promovido pela Dom Digital
e Belmonte School, no Auditório do Centro de Cultura Pedro Álvares Cabral,
Belmonte.
• Participou na Acção "DISTÚRBIOS DO COMPORTAMENTO E DIFICULDADES DE
APRENDIZAGEM", orientada pelo Dr. Albino Carlos, na Escola E. B. Pedro Álvares
Cabral, Belmonte, em 7/ 5/ 97.
• Participou nos "3ºs COLÓQUIOS DA CEREJA", subordinados ao tema " Profissão
Professor ", que decorreram nos dias 8 e 9 de Maio de 1997 no Complexo Escolar
do Fundão, organizados pelo Centro de Formação Concelhio do Fundão e Escolas
Associadas.
• Participou na Acção de Formação "RELAÇÃO ESCOLA - TOXICODEPENCIA -
FAMÍLIA", orientada pelo psiquiatra Dr. Vítor Saínhas e realizada na Escola E.B.
2/3 Pedro Álvares Cabral de Belmonte, no dia 12 de Junho de 1997.
• Participou na acção "ADOLESCÊNCIA- problemas de integração social",
dinamizada pelo Dr. Moita Flores, promovida pelo SPRC, no Cine Centro da
Covilhã, no dia 18/10/97.
• Foi convidada como oradora para um debate na Escola Frei Heitor Pinto da
Covilhã, relativo ao tema "O NATAL: diferentes perspectivas", no dia 18/12/97.
• Participou nos "1ºs ENCONTROS, EDUCAÇÃO QUE FUTURO?", integrados nas
comemorações dos 25 anos da Escola Pedro Álvares Cabral.
• Participou nas Iªs Jornadas da Escola Serra da Gardunha, subordinadas ao tema:
ESCOLA DO SÉC. XXI - EDUCAÇÃO/ SAÚDE, nos dias 26 e 27 de Novembro de 1998.
• Participou no VII ENCONTRO DOS PROFESSORES DE CIÊNCIAS DA BEIRA INTERIOR,
nos dias 26 e 27 /11/99, na Covilhã.
• Participou na acção "TEATROTECAS - ESPAÇO DE CRIATIVIDADE", promovida pelo
SPRC, no Fundão, no dia 11/3/99.

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Candidatura a Director
Ana Manuela Gralheiro
2008

OUTRAS ACTIVIDADES, Outras actividades:
APTIDÕES E COMPETÊNCIAS • Autora do Projecto "O Teatro na Escola", que alcançou um financiamento no 2º
concurso Nacional de Projectos Educar/Inovando, Inovar/Educando do Instituto
de Inovação Educacional, no ano de 1990.
• TRABALHOS ELABORADOS COMO DISCENTE: Trabalhos feitos sob a orientação do
Professor Doutor Jorge Gaspar, no âmbito da Geografia Humana e Económica.
• Trabalhos feitos sob a orientação da Professora Doutora Teresa Barata Salgueiro,
no âmbito da Geografia Regional e Urbana.
• Trabalhos feitos sob a orientação da Professora Doutora Paula Lema, no âmbito
da Geografia Urbana e Transportes.
• Atribuição de qualificação de FORMADORA nas áreas e domínios: A31 EXPRESSÃO
DRAMÁTICA; C05 DIDÁCTICAS ESPECÍFICAS (Geografia); C01 ANIMAÇÃO DE
GRUPOS; C02 ÁREA ESCOLA, pelo Conselho Cientifico/Pedagógico da Formação
Contínua (Registo CCPFC / RFOR - 00056/97).
• Dinamizadora activa na formação da Associação de Estudantes e Comissão de
Pais, da Escola C+S do Teixoso no ano de 1990.
• Coordenadora do Projecto Minerva (92/93 e 93/94)
• O Director de turma numa situação experimental" (Participou como professora
dinamizadora, Escola C+S do Teixoso, 1991/92.
• Levou a efeito no final do ano lectivo 94/95 uma exposição subordinada ao tema:
"UM MUNDO DE CONTRASTES”.
• Participou activamente na SEMANA CULTURAL da Escola C+S do Teixoso, através
da e montagem de exposições de trabalhos de Geografia e da Área Escola, cujo
tema foi a ESCOLA E A FAMÍLIA (94/95).
• Levou a cabo com os seus alunos duas exposições: uma relativa a temas do
mundo actual e baseada na imprensa semanal (de Setembro de 1995 a Maio de
1996); outra referente a problemas ambientais globais e regionais.
• No âmbito da área escola coordenou os trabalhos subordinados ao tema O
TURISMO REGIONAL (levantamento de aspectos turísticos de interesse; exposição
de trabalhos a tinta da china de casas rústicas, monumentos e aspectos
paisagísticos da Serra da Estrela; elaboração de um mural na escola) -ano lectivo
95/96.
• Colaboradora dos projectos de rádio: CLUBE DE RÁDIO (programação diária em
circuito interno e programação semanal na Rádio Caria no programa ESCOLA
VIVA); CLUBE DAS NOVAS ENERGIAS (coordenou trabalhos dos alunos: maquetas
e cartazes que foram expostos na Semana Cultural da Escola) (96/97)
• Responsável pela formação do GRUPO DE TEATRO DA ESCOLA 96/97; 98/99 e
99/00
• Frequência do curso de formação de formadores em ANIMAÇÃO CULTURAL no
âmbito do Projecto NOW
• Participou na elaboração do 1º Regulamento Interno do Agrupamento de Escolas
D. Dinis, de acordo com o Decreto-Lei nº 115-A/98, de 4 de Maio.
• Completou com aproveitamento a Acção de Formação "RÁDIO ESCOLAR", com
uma duração de 25 horas, orientada pelo formador Alexandre Loff,
correspondente a um crédito, com o registo nº CCPF/ACC - 55096/96, no dia 10
de Maio de 1997, no Centro de Formação Concelhio do Fundão.
• Concluiu no dia 8 de Julho de 1997, com aproveitamento, a acção de Formação
Contínua O Professor actor/ Atelier de expressão Dramática - Módulo II, com a
duração de 50 horas, levada a efeito pelo formador Joaquim Lopes Rafael. Desta
forma, foram-lhe atribuídos 2 créditos.
• Registo de Acreditação: nº CCPF7 ACC - 4891/ 96.

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Candidatura a Director
Ana Manuela Gralheiro
2008

• Completou no dia 10/4/99, com aproveitamento, a acção EXPRESSÕES
INTEGRADAS: DANÇA/ TEATRO, de duração de 50 horas (2 créditos). Formadora:
Isabel Barbosa. Registo de acreditação nº CCPFC/ ACC - 11558/98. Local: Centro
de Formação Concelhio do Fundão.
• Frequentou com aproveitamento a Acção de Formação O TEATRO EM EDUCAÇÃO,
orientada pelo formador Joaquim Rafael, concluída a 11 de Julho e que lhe
concedeu dois créditos (registo de acreditação nº CCPFC / 92 - 3721/95). Esta
acção desenrolou-se no Centro de Formação Concelhio do Fundão
• Foi aprovada na Acção de Formação "ÁREA-ESCOLA, avaliação e perspectivas "
cujo registo de acreditação nº CCPFC \ ACC - 2114/95 de 19/10/95 e que lhe
concedeu dois créditos. Esta acção foi promovida pelo Centro de Formação da
Associação de Escolas do Concelho da Covilhã. Esta acção terminou no dia
9/03/96.Participou na Acção de Formação " A EDUCAÇÃO DE ALUNOS COM
NECESSIDADES EDUCATIVAS ESPECIAIS " realizada na Covilhã no dia 12 de Março
de 1996 e promovida pelo Centro de Formação do Sindicato dos Professores da
Região Centro.
• Dinamizou e participou na Acção de Formação " O PROFESSOR ACTOR ", orientada
por Jaime Gralheiro, no dia 20 de Março de 1996, na Escola EB 2º e 3º Ciclos do
Teixoso.
• Levou a efeito a acção de formação "EXPRESSÃO DRAMÁTICA E TEATRO NA
ESCOLA", como formadora, no âmbito das acções programadas pelo Centro de
Formação FORBELMA.
• Viu aprovada a nova acção de formação proposta: "CONTRUÇÃO DO
ESPECTÁCULO TEATRAL NA ESCOLA”.
APTIDÕES E COMPETÊNCIAS • Office – Óptica do utilizador
TÉCNICAS

ACÇÕES DE FORMAÇÃO • "Avaliação e planificação" (Dr. Valter Lemos, Escola C+S do Tortosendo, no dia
30/11/88)
• "Os computadores na sala de aula" (Dra. Gertrudes Amaro, E.S.E. de Castelo
Branco, no dia 26/1/89)."Construção do texto dramático" (Dramaturgo Jaime
Gralheiro, Escola C+S do Teixoso, no dia 30/1/89)
• "O professor actor" (Dramaturgo Jaime Gralheiro, Escola C+S do Teixoso, no dia
30/3/90)
• "1º Encontro de professores de Ciências da Beira Interior” (Vários intervenientes,
Escola Secundária do Fundão, nos dias 23 e 24 /4/90)
• "Psicologia do desenvolvimento e da aprendizagem" (Dr. Rafael; E. S. E. de Castelo
Branco, no dia 2/5/90)
• "1º Ciclo Cultural do Centro Cultural do Teixoso" (Vários intervenientes, Escola
C+S do Teixoso, Janeiro de 1990. NOTA: Participou como professora convidada e
representante do Conselho Directivo
• "2º Encontro dos professores de ciências da Beira Interior" (vários intervenientes,
Guarda, nos dias 22 e 23/4/91)
• "Telecomunicações a nível empresarial" (Telecom Portugal, Escola C+S do Teixoso,
18/4/91)
• Acção de divulgação da QUERCUS -Associação Nacional de Conservação da
Natureza”, (Escola Pêro da Covilhã, no dia 9/5/91)
• "Reforma educativa"- dirigida a Conselhos Directivos e Coordenadores de
Directores de Turma" (Instituto de Inovação Educacional, Novembro de 1991, na
E.S.E. de Cast. Branco)
• "Os professores na nova Reforma Educativa" (Escola Amato Lusitano, Cast.
Branco, Julho de 1992)
• Inscreveu-se na acção de formação " ETNOLITERATURA

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Ana Manuela Gralheiro
2008

• LITERATURATRADICIONAL ORAL ", a 23 de Março de 1993, no centro de formação
de Belmonte/ Manteigas, aprovada pelo FOCO, não se tendo no entanto
realizado. A acção era orientada pela Mestre. Antonieta Garcia
• Acções: «Novo modelo de avaliação», orientada pelo Dr. José Afonso (C+S do
Teixoso, 27/10/93)
• Acções: «Novo modelo de avaliação», orientada pelo Dr. José Afonso (C+S do
Teixoso, 27/10/93)
• O Instituto de Inovação Educacional enviou um convite formal personalizado, no
dia 21 de Junho de 1995 a fim de participar nos dias 6 e 7 de Setembro no FORUM
DE PROJECTOS DE INOVAÇÃO E INVESTIGAÇÃO
• Esteve presente na palestra POPULAÇÃO E DESENVOLVIMENTO, proferida pelo
Doutor Paulo Areosa Feio, do Departamento de Geografia da FL de Lisboa e que
se realizou na Escola Frei Heitor Pinto no dia 22 de Abril de 1996
• Participou na Acção de Formação "FORMAÇÃO PESSOAL E SOCIAL - Um novo
perfil para os alunos dos ensinos básico e secundário", promovida pelo Centro de
Formação do SPRC e realizada na Covilhã no dia 13 de Maio de 1996
• Participou na acção de formação "ÁREA-ESCOLA: formas de concretização”,
realizada na Covilhã no dia 20 de Novembro de 1995, promovido pelo centro de
formação do SPRC, pelo formador Aníbal A. F. Sousa
• Participou na Acção de formação "A EDUCAÇÃO DE ALUNOS COM NECESSIDADES
EDUCATIVAS ESPECÍFICAS" realizada na Covilhã, no dia 12 de Março de 1996,
promovida pelo Centro de Formação do SPRC
• Participou na acção "O PROFESSOR ACTOR" realizada na Escola EB 2/3 do Teixoso,
no dia 20 de Março de 1996, promovida pelo Conselho Directivo e orientada pelo
dramaturgo Jaime Gralheiro
• Frequentou a acção de formação "PROGRAMAS TELEVISIVOS; A TELEVISÃO E A
LEI; VISIONAMENTO MAIS SAUDÁVEL", orientada pelo Professor Doutor Lopes da
Silva, no dia 11 de Novembro de 1996 ( esta acção foi promovida pelo grupo de
GEOGRAFIA )
• Participou na Acção de Formação/ Sessão Cultural comemorativa do 5º
CENTENÁRIO DA PUBLICAÇÃO DO DECRETO DE EXPULSÃO DOS JUDEUS DE
PORTUGAL, realizada no dia 4 de Dezembro de 1996 no Salão Nobre da Câmara
Municipal de Belmonte.
• Participou na Acção "SENSIBILIZAÇÃO À FORMAÇÃO CONTÍNUA NO CONTEXTO
DA FORBELMA E DIVULGAÇÃO À MODALIDADE DE FORMAÇÃO - OFICINA", na
Escola E. B. 2/3 Pedro Álvares Cabral em Belmonte, em 22/ 1/ 97, orientada pela
Dra. Manuela Sampaio e Dr. António Romeiro.

Odivelas, 14 de Outubro de 2008

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II. INTRODUÇÃO AO PROJECTO DE INTERVENÇÃO INSTITUCIONAL

“...a diferença entre governança e gestão nas Escolas:

(...) o termo governança acentua a abertura das Escolas e dos Sistemas Educativos à Sociedade;

o termo gestão é usado para sublinhar as dimensões técnicas e instrumentais da governação.

Quando governamos praticamos a negociação, o acordo...”

(Halász Gabor, Atenas, 2003)

O presente Projecto tem por objectivo apresentar as linhas orientadoras de intervenção, para o
próximo quadriénio, no que respeita às seguintes vertentes:

 Liderança/governança democrática administrativa e educacional
 Orientação Educativa do Agrupamento através de:
o Definição das prioridades (objectivos e metas a atingir) do Agrupamento das
diversas áreas;
o Operacionalização dos objectivos
o Calendarização das actividades/ procedimentos estratégias para a prossecução das
metas e objectivos traçados;;
o Auto-regulação do sistema (avaliação dos processos e produtos).
 O aumento do sucesso escolar, aliado a um ensino de qualidade
 Redução do abandono, continuando a recorrer a parcerias com Instituições diversificadas.
 Promoção de uma Escola pública de qualidade, a tempo inteiro, com resposta às novas
exigências e desafios da Sociedade actual.

O modelo apresentado entende a Instituição Escolar como charneira entre as famílias, as crianças e
jovens, o pessoal docente e não docente, e a Comunidade próxima e/ou mais alargada, sempre numa
perspectiva que vai muito além da mera aquisição de conhecimentos curriculares, enfatizando
sobretudo, a curiosidade pelo conhecimento, o incentivo à investigação autónoma e a interiorização de
uma “praxis” de cidadania responsável e participativa.

Perante o exposto, o presente Projecto encontra-se estruturado em dois módulos, sendo o primeiro
um enquadramento teórico da Intervenção, e o segundo a proposta prática da mesma.

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III. ENQUADRAMENTO TEÓRICO DA INTERVENÇÃO

a. Nota Prévia

No meio de uma tempestade podemos perder o rumo, o propósito da viagem. Para isso
consultamos uma bússola. Do mesmo modo, acredito que para gerir uma escola na turbulência actual
é preciso começar por questionar qual o destino, ou seja, saber onde se situa o verdadeiro norte. Para
mim essa indicação está na criação de uma cultura de mudança que estimule renovação e crescimento.

Ora, a tempestade da mudança, com a qual todos os gestores escolares se deparam, não irá
amainar nos tempos mais próximos, e demorará até que as nuvens se dissipem e surja a bonança, até
lá viveremos em clima de turbulência.

Como enfrentar essa turbulência? - pergunto eu. As forças do exterior são as que comandam a
tempestade, e já todos nós conhecemos e sabemos quais são os desafios que os gestores escolares têm
de enfrentar. Faltava-me olhar de dentro para fora, e saber qual a perspectiva dos órgãos de direcção
e gestão em relação às mudanças que têm vindo a acontecer na administração educativa, uma vez que
são eles que estão no meio dessa turbulência, moldando e sendo moldados por ela. Essa visão foi-me
dada através do estudo de pesquisa que efectuei junto do concelho de Odivelas onde tomei
conhecimento dos seus problemas.

Perguntei a mim própria, quando iniciei a formação deste agrupamento de escolas o que era a
“gestão da mudança”? Claro que nessa altura não consegui obter uma resposta concreta. Hoje se, que
o conhecimento das coisas é a chave do futuro, e foi esse o motivo que me impulsionou a seguir em
frente.

*

Como introdução apresento uma breve perspectiva histórica da evolução da reforma do sistema
educativo português, no que concerne à administração e gestão das escolas públicas portuguesas, não
deixando de referir obstáculos e contradições, mas também acções de inovação. De entre elas as que
mais marcaram o percurso considerado foi a saída de um novo diploma de administração e gestão
(Dec-Lei nº 75/2008), de 22 de Abril, uma vez que nele está decretada a autonomia das escolas, um
aspecto fundamental de uma nova organização da educação , que tem como objectivo principal o de
concretizar na vida da escola a democratização, a igualdade de oportunidades e a qualidade do serviço
público de educação.

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2008

b. Introdução

“O porquê da reforma educativa”

Em Portugal, antes da Revolução de Abril de 74, não existia muita investigação sobre a organização
e a administração escolar. Assim as mudanças revolucionárias que tiveram lugar durante os anos
setenta, e o subsequente modelo de administração escolar baseado nos professores, não foram
estudadas de forma sistemática, pois a questão de administração escolar era considerada como um
problema político, para ser abordado de acordo com argumentos normativos e legais, enquanto a
maioria dos estudos de investigação em educação se centrava na psicologia do processo
ensino/aprendizagem ou na sociologia do processo da escolarização.

Além disso, devido a condicionalismos históricos e políticos, o nosso país foi um dos mais
centralizados, burocráticos e uniformizadores da Europa, onde o modelo democrático de sociedade se
implantou mais tardiamente.

De seguida, apresenta-se uma breve análise descritiva da evolução administrativa das escolas, após
a revolução de 1974, assim como uma visão geral das principais mudanças na organização e gestão
das escolas públicas, bem como o estudo da evolução dos modelos de gestão escolar.

*

Antes de 1974, no contexto de um regime político e autoritário, a administração das escolas
revestia uma vertente de controlo ideológico e político sobre professores e alunos, relegando para
segundo plano as preocupações com a qualidade ou a eficiência da gestão. Deste modo, os professores
que exerciam cargos de administração nas escolas públicas, designados por reitores ou directores,
eram nomeados directamente pelo Ministério da Educação sem necessidade de qualquer concurso ou
formação especializada.

Devido à súbita descompressão política e social proporcionada pelo 25 de Abril, os directores e
reitores foram substituídos por “comissões de gestão” ad hoc, com designações e composições várias,
geralmente contendo representantes dos professores, funcionários e alunos, gerando um movimento
com características autogestionárias que se impôs às novas autoridades do Ministério da Educação.
Mais tarde essas “comissões de gestão” foram reconhecidas e legitimadas pelo poder central através
do Dec-Lei nº221/74 de 27 de Maio, ficando conhecido entre os professores como “gestão
democrática”, o que num contexto favorável do período revolucionário que o País atravessava, entre
1974 e 1976, rapidamente se implantou como um artefacto fundamental da cultura organizacional das
escolas públicas, sendo legitimada na Constituição de 1976.

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2008

No seu preâmbulo, salientava-se:

“(...)a necessidade urgente de apoiar as iniciativas democráticas conducentes à implementação de
órgãos de gestão verdadeiramente representativos de toda a comunidade escolar.”

(Decreto-Lei nº 221/74)

O decreto estabelecia que, enquanto não estivessem definidos os regulamentos para a escolha
democrática dos corpos de gestão escolar, essas funções de gestão “podiam” ser atribuídas pelo
Ministério a comissões democraticamente “eleitas ou a eleger” (Artigo 1.º).

Ainda no período revolucionário, o Ministério da Educação procurou sobretudo definir e
responsabilizar interlocutores no interior das escolas, criando conselhos constituídos por
representantes eleitos, de acordo com normas precisas, e reduzindo a importância das assembleias de
escola, as quais constituíam os verdadeiros núcleos do poder autogestionário. Contudo, a
“normalização” do funcionamento das escolas só veio a ser conseguida a partir do ano lectivo de
1976/77, através do Decreto-Lei nº769-A/76 de 23 de Outubro, e respectivas portarias, da
responsabilidade do 1º Governo Constitucional.

A sua arquitectura e filosofia globais são semelhantes às do decreto anterior, tendo-se-lhe, no
entanto, introduzido algumas alterações importantes, nomeadamente em relação à sua composição: o
conselho directivo com representantes eleitos de professores, funcionários não docentes e alunos (estes
apenas nas escolas secundárias); o conselho pedagógico constituído pelos professores delegados ou
representantes dos grupos disciplinares; o conselho administrativo composto por dois elementos
docentes do conselho directivo e pelo chefe dos serviços administrativos da escola. Trata-se de um
“modelo de gestão” que dispersava a administração da escola por três órgãos distintos, localizados
horizontalmente no topo da estrutura organizacional da escola, sem dependência hierárquica entre si,
e com competências e responsabilidades facilmente sobreponíveis.

Durante as últimas duas décadas, este “modelo” passou a ser entendido como a forma
naturalmente democrática de administrar os estabelecimentos de ensino. Esta identificação foi de tal
modo interiorizada que, desde então, quaisquer alternativas à “gestão democrática” foram
automaticamente associadas ao autoritarismo do antigo regime. Deste modo, a gestão escolar foi
sujeita a um processo sistemático de regulamentação, transformando os gestores eleitos pelos
professores em meros executores burocráticos de uma complexa teia de normativos. De tal modo que,
a administração do sistema educativo ao longo deste tempo permaneceu fortemente centralizada, e as
principais consequências deste sistema centralizador foram a rigidez da organização escolar, a sua
incapacidade para se adaptar a novas circunstâncias, a sua resistência às inovações e a falta de
responsabilidade perante a comunidade.

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Candidatura a Director
Ana Manuela Gralheiro
2008

“Este modelo de administração, gerado pela conjuntura da estabilização política de 1976,
cristalizou-se um status quo, num ponto de equilíbrio entre a pressão centralizadora do poder político e
a tradição ‘democrática’ entretanto enraizada e fortalecida pelo seu valor simbólico. Em termos
práticos, essa cristalização configura uma estrutura de funcionamento que respeita o valor simbólico e
mítico dos administradores eleitos (principalmente por professores), ao mesmo tempo que se esvaziam
as suas competências próprias, o seu ‘corredor de liberdade’, através de uma regulamentação cada
vez mais restritiva veiculada por abundante legislação casuística”.

Afonso, (1988).

Assim, a “gestão democrática” e a centralização hiper-regulamentadora acabaram por se constituir
nas duas faces do mesmo sistema de administração educacional em vigor, justificando-se e reforçando-
se mutuamente. Por um lado, a “gestão democrática” tem impedido o desenvolvimento sustentado dos
processos significativos de autonomia e de descentralização. Por outro, o normativismo centralizador
tem desencorajado a consideração de estratégias consequentes para o desenvolvimento de uma
gestão escolar tecnicamente competente e politicamente responsável, perante toda a comunidade
escolar.

Como dizia Formosinho:

“a possibilidade de as escolas escolherem os que seriam os seus directores é compensada pela
pouca autonomia dessas mesmas escolas, isto é, pela pouca margem de manobra nas decisões
importantes cometida a esses professores, transformados, assim, apenas em gestores. Nesse sentido
verdadeiramente a escola portuguesa actual não tem direcção, papel esse desempenhado pelas
Direcções Gerais”.

Formosinho, ( 1990).

É baseado neste contexto que se pode compreender a iniciativa reformista desencadeada a partir
de 1986, com a publicação da Lei de Bases do Sistema Educativo (Lei nº 46/86 de 14 de Outubro), na
qual estão estabelecidos, claramente, os princípios de processos de mudança e neles estão traduzidos
uma concepção de Escola mais participada e uma visão da Educação mais ampla e realista. Aqui, os
responsáveis são chamados à atenção para a necessidade de se criar uma maior colaboração e
integração entre as actividades desenvolvidas pelas instituições e os grupos que intervêm na educação
e formação humanística, profissional, científica e estética das crianças e jovens.

Este tipo de concepção estabelece princípios inovadores e desenvolve um poder de autonomia aos
estabelecimentos de ensino na formulação de uma política educativa local, em parceria com outras
instituições.

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Candidatura a Director
Ana Manuela Gralheiro
2008

Inicia-se então um longo e sinuoso processo de avanços e recuos, e também de resistência docente,
que acaba por dar origem à aprovação de um novo ordenamento jurídico para a administração escolar
(decreto-lei nº 172/91 de 10 de Maio).

Este novo “modelo de gestão”, cuja reduzida aplicação nacional (54 escolas e áreas escolares) teve
uma duração de 4 anos de experiência, fundamenta-se, principalmente, na separação das funções de
direcção e de gestão, identificando os órgãos próprios para o exercício de cada uma delas. Tal distinção
aparece justificada pela necessidade de compatibilizar duas grandes finalidades da “reforma
educativa”: a democraticidade e a qualidade técnica da administração do estabelecimento.

Para além de outras alterações de menor realce, o novo “modelo de gestão experimental”, acima
referido, introduziu em relação às estruturas de gestão intermédia duas inovações fundamentais na
administração dos estabelecimentos de ensino: por um lado, um conselho de escola entendido como o
órgão de direcção, aquele que define as grandes linhas de política educativa da escola, com
representantes eleitos de professores, alunos e funcionários, e ainda dos encarregados de educação, da
autarquia e de organizações comunitárias; por outro, um director executivo, nomeado por aquele
conselho e responsável pela gestão da escola.

A constituição de um conselho de escola, com uma participação tão alargada, aparece como um
aprofundamento do carácter democrático da administração escolar, expresso na Constituição e na Lei
de Bases do Sistema Educativo, tendo sido apresentado como um “aperfeiçoamento” da “gestão
democrática”. Em relação ao director executivo, este é nomeado pelo conselho de escola na sequência
de um concurso público, com o intuito de formalizar um estatuto profissional específico com uma
formação especializada para o gestor escolar, de modo a garantir melhores níveis de qualidade técnica
de gestão.

Neste contexto, a inclusão de novos actores oriundos do exterior da escola pode corresponder a
uma nova estratégia de controlo centrada no envolvimento desses actores na política escolar, na maior
visibilidade dos actos de gestão e na exigência de prestação de contas à comunidade. Desta forma, a
pressão normativa é substituída pela vertente participativa, na expectativa de uma maior eficácia na
compensação da influência dominante da corporação docente e na política interna da escola.

Esta participação só faz sentido se os actores envolvidos (nomeadamente os encarregados de
educação, os autarcas e outros membros activos da comunidade) se centrarem unicamente em
questões de política educativa da escola e não em questões de carácter técnico-pedagógico, as quais
não dominam, nem têm que dominar.

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Candidatura a Director
Ana Manuela Gralheiro
2008

Este envolvimento pode permitir uma mais equilibrada direcção e gestão das escolas. No entanto,
isso implica uma descentralização real das decisões directivas, correntemente tomadas ao nível da
burocracia do Ministério, transferindo-as para as novas estruturas directivas das escolas.

A experiência acumulada no âmbito da aplicação dos modelos de gestão das escolas, definidos pelo
Decreto-Lei nº769-A/76, de 24 de Outubro, e pelo Decreto-Lei nº 172/91, de 10 de Maio, é
demonstrativa da capacidade de organização interna das escolas, cuja evolução ocorreu a par de
outros desenvolvimentos importantes no sistema educativo, nomeadamente:

 A progressiva descentralização da administração educativa para os níveis regional e local,
como condição de modernização e renovação; a tendência para desenvolver a dinâmica
escolar através de projectos educativos e de novas formas de organização dos recursos
pedagógicos existentes.
 A pluralidade destas iniciativas traduz um mesmo intuito de concretizar plenamente a
concepção de uma escola inserida na comunidade e centro privilegiado de toda a acção
educativa, pelo que o momento presente se revela indicado para a adopção de um outro
ordenamento jurídico de autonomia e gestão das escolas.

Também, é importante referir que sem uma verdadeira autonomia (aliás o que contraria o
estipulado no Decreto-lei nº 43/89, que estabelece os limites de autonomia pedagógica,
administrativa, cultural e financeira dos estabelecimentos de ensino), e sem os meios necessários que
permitam a adopção de modelos organizativos adequados às características dos contextos em que se
encontram inseridas, as escolas não estarão em condições de promover formas de trabalho
pedagógico orientadas para o reforço da participação da comunidade e para a responsabilização de
todos os intervenientes pelos resultados obtidos.

“a escola não tem autonomia (...) É um serviço dirigido pelos serviços centrais (do Ministério da
Educação) através de despachos normativos, despachos, circulares e instruções directas”

Formosinho, (1989)

Após, o Conselho de Acompanhamento e Avaliação ter apresentado o relatório final de avaliação do
modelo experimental de gestão escolar, e o mesmo ter sido divulgado às escolas dos 2º e 3º ciclos e
ensino secundário, eis que surgiu um novo projecto de autonomia, administração e gestão dos
estabelecimentos de ensino: Decreto-Lei nº 115-A/98 de 4 de Maio.

Este projecto pretendeu incorporar a experiência anteriormente vivida, preocupando-se, por um
lado, com a participação e a representatividade; por outro com a eficácia e a racionalidade.

Este novo modelo permitiu uma ampla reflexão que, certamente, ajudou as escolas a construírem,
de uma forma mais segura, o seu quadro organizativo, de modo a dar resposta às necessidades da
sociedade, da aprendizagem e do conhecimento e da consolidação da vida democrática.
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Candidatura a Director
Ana Manuela Gralheiro
2008

Baseado neste contexto, e para melhorar a gestão das escolas, foi estudado um novo ordenamento
jurídico que aprovou o regime de autonomia, administração e gestão dos estabelecimentos públicos da
educação pré-escolar e dos ensinos básico e secundário, bem como dos respectivos agrupamentos
(Decreto-Lei nº 75/2008, de 22 de Abril).

Neste novo decreto, a sua arquitectura e filosofia globais são semelhantes às do modelo anterior,
tendo-se-lhe, no entanto, introduzido algumas alterações em relação aos seus órgãos de administração
e gestão, bem como de estruturas intermédias.

Este novo modelo de autonomia, administração e gestão, é um desafio que se coloca às escolas.
Elas vão ter de ser capazes de se assumir como singulares, portadoras da sua própria cultura, existindo
num determinado contexto social, cultural, geográfico e económico. É o desafio da autonomia.

Mas, para que esta autonomia seja real, é necessário que as escolas sejam dotadas do órgão de
administração e gestão, que possa convergir em si a vontade colectiva e que se lhe possa dar expressão
através da realização e concretização de um projecto educativo em que todos colaborem e se revejam.

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Candidatura a Director
Ana Manuela Gralheiro
2008

c. Capítulo I – A Gestão

O problema
“A gestão como estratégia de mudança nas escolas”

Conceitos-chave:

Gestão escolar: Gestão é o processo de planear, organizar, liderar e controlar os esforços
realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcançar os objectivos estabelecidos no Projecto Educativo.

Processo: é o modo sistemático de fazer as coisas.

Planear: é quando os administradores e gestores pensam antecipadamente nos seus objectivos e
acções e os seus actos são baseados em métodos, planos ou lógicas; é através dos planos que se
traçam os objectivos da organização, e são eles que definem o melhor processo para alcançá-los.

Organizar: é definir a estrutura dos recursos entre os membros da organização de modo a eles
poderem alcançar eficientemente os objectivos da mesma.

Liderar: significa dirigir, influenciar e motivar os membros da organização a desempenhar as suas
funções

Controlar: o director deve certificar-se de que os actos praticados pelos membros da organização
são eficientes e eficazes de modo a atingir os objectivos estabelecidos no Projecto Educativo do
Agrupamento.

A função de controlar envolve quatro elementos principais:

1º - Estabelecer padrões de desempenho;

2º - Medir o desempenho actual;

3º - Comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos;

4º - Caso sejam detectados desvios, executar acções correctivas.

Independentemente da abordagem e das suas definições, a gestão parece, em todo o caso, basear-
se em princípios muito gerais, válidos quaisquer que sejam as condições de aplicação, nomeadamente:

 A vontade de inflectir, que se distingue, na sua intenção, da simples manutenção de um
equilíbrio estável;
 A vontade de decidir, que supõe a escolha entre diferentes soluções analisadas;
 A possibilidade de regular a concretização das escolhas efectuadas, considerando, em
particular, o meio envolvente.

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2008

A Gestão da Mudança

Estudos revelam que a mudança planificada deve ser vista como um processo, e não como um
acontecimento, e que é preciso um certo tempo para que uma mudança significativa possa ser
integrada. Este processo é dividido em três fases:

 Iniciação - introduzir novas ideias e práticas e procurar o aval institucional;
 Implementação - operacionalizá-las;
 Institucionalização - ou estabilização - constituí-las em normas e rotinas, de modo a que se
tornem parte integrante do trabalho do Agrupamento Escolar.

Princípios da mudança

 A escola é a unidade básica organizativa do sistema educativo e o “local privilegiado da
intervenção” pedagógica e da mudança cultural.
 É ao nível da escola, tomada globalmente, que podem ocorrer, ou não, as alterações essenciais
desejadas na Reforma Educativa e que vão afectar os comportamentos individuais e o trabalho dos
diferentes grupos organizativos formais, as turmas ou os grupos de disciplina. Por isso, as mudanças
são mais eficazes e duradouras quando as escolas, tomadas globalmente, são colocadas no centro
das reformas.
 Nenhuma mudança com significado se produz se não forem tomadas em consideração as
particularidades da escola, do seu contexto e dos seus actores e utilizadores primeiros, os alunos.
 A qualidade da escola assegura-se quando a escola conhece os interesses e as expectativas
daqueles a quem serve, e se organiza para lhes responder.
 A Comunidade Educativa, não se empenhará se não estiver envolvida nos processos de decisão e
orientação da mudança desde a concepção do projecto.
 A mudança abrange todos, mas precisa de uma liderança forte, com competência e arte para
mobilizar, sem desperdícios desnecessários, as energias, as vontades e os saberes de todos.
 O comprometimento de todos os elementos da comunidade educativa aumenta os índices de
realização académica e as manifestações de desenvolvimento pessoal, de dinâmica cultural e de
intervenção comunitária. Esse comprometimento junta-se a um controle sistemático dos progressos
dos alunos e dos resultados visíveis da qualidade global das escolas do agrupamento.
 O esforço despendido na reflexão e na planificação estratégica leva ao auto-conhecimento, melhora
a capacidade de acção e torna mais provável o sucesso da mudança.
 Na gestão da mudança tudo o que é medido alcança-se com maior facilidade, esta é a melhor
forma de orientar as acções e gerir melhor as energias para alcançar os objectivos traçados.

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Função de dirigir unidades orgânicas

Ao director cabe tomar decisões. A sua grande função é a tomada de decisões, o que irá originar
reacções de todos os meios instrumentais e recursos numa perspectiva de que as pessoas reagem para
agir.

O maior atributo que um director pode ter, é a capacidade de influenciar as pessoas para se
alcançarem os objectivos. Visto nesta perspectiva é um complexo de decisões.

Funções do director

Directrizes a tomar na minha actuação como possível gestora:

 Dominar e conhecer vários saberes - conhecer as técnicas e as tecnologias, e por isso devo
estar sempre informada;
 Dirigir pessoas - nesta função devo conhecer as pessoas, as suas potencialidades e entender o
seu relacionamento; quando necessário devo criar novas estruturas e equipas adequadas ao
desenvolvimento do meu projecto;
 Prever resultados - saber analisar as situações para ser capaz de prever os resultados das
acções que pretendo realizar em função das situações e dos meios de que disponho;
 Planear e programar as acções - analisar as situações, avaliá-las, e com os meios de que
disponho, organizar os planos, os recursos e sistematizar com eficácia;
 Conhecer o meio interno - conhecer a realidade que dirijo (escolas/comunidade educativa), a
cultura da organização (hábitos e tradições), e tirar partido disso;
 Conhecer o meio externo - as decisões situam-se nas pessoas com funções de gestão. Mas a
par desta situação surgem dois outros tipos de decisões; as que decorrem nos grupos
informais e que podem convergir ou divergir para os grupos; e as que são divergentes, mas
também que podem decorrer de outra situação, que é a dicotomia entre o poder real e
informal, isto quer dizer que as pessoas acabam na realidade por serem substituídas por quem
domina.

Concluindo, o que importa pois é que um bom director actue de maneira a que os poderes formais e
informais convirjam, e que os poderes reais coincidam com os formais.

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Autonomia das Escolas

Neste momento verifica-se, cada vez mais, uma tendência nítida de conferir maior poder às escolas
e às autarquias com os meios necessários à concretização local de objectivos fixados a nível nacional.
No entanto é preciso não esquecer que as escolas são diferentes, e tem de se criar modalidades de
gestão também diferentes.

Conceito-chave - autonomia

“O conceito de autonomia está etimologicamente ligado à ideia de auto governo, isto é, à facilidade
que os indivíduos têm de se regerem por regras próprias. Contudo, se a autonomia pressupõe a
liberdade (e capacidade) de decidir, ela não se confunde com a “independência”. A autonomia é um
conceito relacional (somos sempre autónomos de alguém ou de alguma coisa) pelo que a sua acção se
exerce sempre num contexto de interdependências e num sistema de relações. A autonomia é também
um conceito que exprime sempre um certo grau de relatividade: somos mais, ou menos, autónomos;
podemos ser autónomos em relação a umas coisas e não o ser em relação a outras. A autonomia é, por
isso, uma maneira de gerir, orientar, as diversas dependências em que os indivíduos e os grupos se
encontram no seu meio biológico ou social, de acordo com as suas próprias leis”

(João Barroso, 1996).

Recentemente, o Estado decretou um novo modelo de gestão escolar (Decreto-Lei nº 75/2008, de 22
de Abril), que confere poderes de autonomia às escolas, embora não devesse ser ele, Estado, a decretar
essa mesma autonomia mas sim criar condições para que as escolas a construam. Estudos revelam que
há muitas escolas que, possivelmente, ainda não têm as mínimas condições para serem autónomas,
por isso, não será muito aconselhável a imposição de um modelo único de autonomia, administração e
gestão escolar. As escolas que têm condições para serem autónomas e que conseguiram acompanhar
todo este processo evolutivo da reforma, o Estado devem dar-lhes todos os meios para construírem a
sua própria autonomia. As que têm mais dificuldades e que não têm condições para entrar num
processo de autonomia, então, essas têm de depender muito mais da Administração Central ou
Regional, para lhes ser dado todo o apoio necessário, para assim poderem evoluir nesse sentido. A
autonomia não pode servir de pretexto para se abandonar as escolas mais necessitadas ao seu destino.

Nesta perspectiva não basta publicar um novo modelo de autonomia, administração e gestão
escolar para que se inicie um movimento de mudança e transformações na sociedade, na escola e no
Ministério. É preciso antes de mais, iniciar um processo de negociações, de consensos e compromissos
com todos os implicados no assunto.

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Um autor americano, Cutan, já dizia:

”(...) a reforma tentou mudar a escola, mas o que aconteceu, sempre, foi que a escola é que mudou
a reforma. E é neste sentido normativo da mudança que é intrínseco ao insucesso de todos os diplomas
que tentam impor por esta via a mudança nas escolas”.

Falar de autonomia não é fácil, dizer que a partir de agora as escolas vão ser autónomas ainda é
mais difícil, até porque, é um processo exigente que necessita de determinados requisitos para poder
ser posto em prática e não pode ser visto pelos interessados como sendo uma solução fácil de aplicar.

A autonomia das escolas deve ser entendida como capacidade para tomar decisões nos domínios
estratégico, administrativo, financeiro e de organização, no quadro do projecto educativo e em função
das competências e dos meios que lhe estão atribuídos, visando proporcionar aos alunos experiências
de aprendizagem relevantes.

Em relação aos contratos de autonomia é necessário que os mesmos tenham por base planos de
desenvolvimento da escola, quer isto dizer, que o Estado é que define as possibilidades mas cabe a
cada escola decidir o que quer e como quer, face aos seus problemas e aos recursos de que dispõe.
Caso as escolas não reúnam os requisitos necessários para que esses contratos se realizem, compete à
Administração Central intervir tendo como objectivo estratégico o de levar essas escolas a obter tais
requisitos. Já dizia e muito bem João Barroso:

“O que se pede à administração não é que determine a mudança, mas que defina orientações
gerais para a mudança e que, acima de tudo, crie condições para estimular a mudança”.

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Princípios para o reforço da autonomia

Com base num estudo feito por João Barroso sobre a integração do processo de reforço da
autonomia das escolas, de seguida serão apresentados os princípios, definidos pelo autor, a que deve
obedecer um programa de reforço dessa mesma autonomia:

1º Princípio: O reforço da autonomia da escola não pode ser definido de um modo isolado, sem ter
em conta outras dimensões complementares de um processo global de territorialização das políticas
educativas;

2º Princípio: No quadro do sistema público de ensino, a “autonomia das escolas” é sempre uma
autonomia relativa, uma vez que é condicionada quer pelos poderes de tutela e de superintendência do
governo e da administração pública quer do poder local, no quadro de um processo de
descentralização;

3º Princípio: Uma política destinada a “reforçar a autonomia das escolas” não pode limitar-se à
produção de um quadro legal que defina normas e regras formais para a partilha de poderes e a
distribuição de competências, entre os diferentes níveis de administração, incluindo o estabelecimento
de ensino. Ela tem de assentar sobretudo na criação de condições e na montagem de dispositivos que
permitam, simultaneamente, “libertar” as autonomias individuais e dar-lhes um sentido colectivo, na
prossecução dos objectivos organizadores do serviço público de educação nacional, claramente
consagrados na Lei Fundamental;

4º Princípio: O reforço da “autonomia” não pode ser considerado como uma “obrigação” para as
escolas, mas sim como uma “possibilidade” que se pretende venha a concretizar-se no maior número
possível de casos.

5º Princípio: O reforço da autonomia das escolas não constitui um fim em si mesmo, mas um meio
de as escolas prestarem em melhores condições o serviço público de educação;

6º Princípio: A autonomia é um investimento nas escolas, pelo que tem custos, baseia-se em
compromissos e tem de traduzir-se em benefícios;

7º Princípio: A autonomia também se aprende

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Descentralização:

O desenvolvimento de autonomia passa por uma verdadeira pedagogia da autonomia: esta
pressupõe, num sistema tão indelevelmente marcado por uma tradição e uma preocupação de
conformar-se à norma, uma evolução profunda das mentalidades. Os responsáveis pelos
estabelecimentos de ensino precisam certamente de tempo para se apropriarem plenamente desses
espaços de liberdade.

Nos países membros da OCDE, o desenvolvimento contínuo da descentralização dos sistemas
educativos leva, a algumas reflexões tais como:

 Tratando-se de uma orientação que não se limita somente à educação, pois toca outros
sectores da vida pública, a convicção comum é que, para melhorar a qualidade de um
serviço, é preferível aproximar a gestão dos seus “clientes” potenciais, criando-se um elo de
ligação entre a responsabilização e a eficácia do serviço;
 Não há um modelo de descentralização susceptível de ser aplicado de igual modo a todos os
países, pois as transferências de competências têm como objectivo, em função da situação
de cada país, a criação de equilíbrios funcionais entre os poderes do Estado central, de dois
ou três níveis autárquicos e dos estabelecimentos escolares;
 Qualquer que seja o sistema adoptado, o ritmo de descentralização deve ser ditado pelo
grau de tenacidade progressivamente alcançado pelos vários escalões em cujo nível se situa
a descentralização;
 Qualquer sistema descentralizado funciona através de discussões, negociações, consenso
final entre várias instâncias políticas e administrativas, com pessoal qualificado;
 De qualquer maneira o Estado deve continuar apto a determinar os objectivos educacionais,
corrigir os desequilíbrios e as desigualdades, servir de recurso em caso de litígios graves e
proceder a avaliações.

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Reflexão

Da análise feita se conclui que todos os parceiros, a nível local ou regional, devem intervir em
conjunto e com coerência, ao nível duma função global, como é a educação.

Espera-se, contudo, que desse partenariado resultem vantagens para as escolas e também para as
outras instituições, pois que como prática social inovadora que é, estabelece um novo tipo de
colaboração entre os parceiros. Daí, cada um pode retirar vantagens particulares através de
compromissos e negociações, mas para se poder negociar, cada um deles tem de deter uma margem
de autonomia considerável, e neste aspecto, o Agrupamento fica mais rico e ganha novos aliados para
a sua emancipação. É preciso saber aproveitar muitos dos recursos existentes localmente que até
agora têm sido desaproveitados, nomeadamente, espaços e equipamentos.

Concluindo, a descentralização pode ser decretada, mas a autonomia deve ser construída no
Agrupamento, e com base na inovação organizacional.

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d. Capítulo II – Características Organizacionais das Escolas

Características Organizacionais:

 A estrutura física da escola: edifício escolar, organização e gestão dos espaços;
 A estrutura administrativa da escola: direcção e gestão, avaliação do desempenho do
sistema e das escolas;
 A estrutura social da escola: comunidade educativa, clima de escola, eficácia organizacional,
eficácia de escola.

Todos sabemos que, os modelos organizacionais das escolas devem potenciar a realização dos
objectivos educativos, devendo ser congruentes com as orientações definidas pelo Conselho Geral.

O funcionamento de uma organização escolar é fruto de um compromisso entre a estrutura formal
e as interacções que se produzem no seu seio, nomeadamente entre grupos com interesses distintos.

O que quer dizer que, muitos dos fracassos que têm caracterizado diversas tentativas de mudança
na educação, nos últimos anos, podem em parte ser atribuídos exactamente a tal falta de congruência.
Os novos princípios, objectivos e tecnologias, dificilmente poderão ser realizados conforme se previra
se não forem acompanhados de mudanças ao nível das estruturas organizacionais e administrativas
das escolas.

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A Estrutura física da Escola:

O novo entendimento da escola como lugar nuclear do processo educativo e a consequente
valorização da respectiva autonomia pedagógica, administrativa e financeira, tornam não só inevitável
como imprescindível conceber a escola não apenas como o lugar de desenvolvimento das funções de
instrução, mas também, como espaço privilegiado para o desenvolvimento da função educativa em
geral, o local que, em parceria e articulação sistemática com outras instituições da comunidade, se
torna espaço de referência da vida educativa.

Assim sendo, a construção do edifício escolar deve ter suficiente flexibilidade para permitir, a sua
adaptação em função das alterações dos diferentes níveis de ensino, e deve ser suficientemente
articulada em relação aos diferentes espaços existentes e às funções que eles possam desempenhar.

Com isto, pretendo melhorar as escolas do agrupamento através de um planeamento adequado e
com um equipamento integrado, permitindo, sempre que possível, a sua utilização em diferentes
actividades da comunidade onde está inserida. Melhorar os seus espaços de uma forma inovadora que
possa responder a uma série de preocupações de ordem paisagística, ambiental e climática. Estas
preocupações visam melhorar a qualidade de ensino e aprendizagem, proporcionando melhores
padrões de conforto, uma vez que noventa por cento do tempo diário de trabalho do aluno e do
professor é passado dentro de salas de aula.

Organização e gestão dos espaços

O espaço/escola tem de ser o local que cada um de nós deve estimar e enriquecer, para que a escola
passe a ser um centro de irradiação de cultura.

É frequente verem-se escolas com espaços "ricos", ou seja bem dimensionados, com bons materiais
de construção e bons equipamentos, a viverem más experiências de relação pedagógica devido ao
subaproveitamento por deficiente gestão dos recursos existentes e, por oposição, espaços "pobres"
desencadearem dinâmicas criativas, acções e projectos para superarem as dificuldades com que se
deparam no seu dia-a-dia, contando com uma boa gestão dos recursos do meio envolvente e ou
fazendo constante apelo à reinvenção de situações alternativas. Estas situações de desigualdade
devem ser urgentemente avaliadas e corrigidas.

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Para mim, torna-se urgente uma reflexão por parte de toda a comunidade escolar, apoiados pelas
autarquias locais, sobre a gestão dos espaços, nomeadamente os que caracterizam a escola; talvez
assim ideias novas surjam para renovar posturas, para melhor reconverter, reorganizar e gerir os
espaços de convivencialidade educativa. A qualidade dos espaços poderá atenuar muitos dos
problemas com que as escolas se debatem (desmotivação, abandono, indisciplina, absentismo e
insucesso) e contribuir assim para uma boa eficácia escolar.

O espaço/escola não é apenas o edifício, os materiais, os equipamentos. O espaço/escola é, numa
concepção pedagógica relacional, os alunos, os professores, os pais e toda a comunidade envolvente.

O espaço/escola é um complexo campo de intercomunicações entre pessoas, entre pessoas e coisas,
entre objectivos educacionais, actividades e lugares, entre o suporte estático e o espaço modelado
dinâmico.

A Estrutura Administrativa da Escola

“Em cada estabelecimento ou grupo de estabelecimentos de educação e ensino a administração e
gestão orientam-se por princípios de democraticidade e de participação de todos os implicados no
processo educativo, tendo em atenção as características específicas de cada nível de educação e
ensino”

LBSE, (Art.45º, nº2).

A direcção assumida de uma escola é factor essencial para a qualidade de ensino, mas existem
outros factores julgados também essenciais, para o seu funcionamento, e sem os quais não pode ser
nem considerada a expectativa de progresso, nem rentabilizada a introdução de condições favoráveis,
no qual consta a competência e capacidade de: autonomia; liderança; responsabilidade; auto-
avaliação.

Consagrando o modelo de Direcção e Gestão das escolas, formas de intervenção democráticas e
participativas, as funções de director deverão assumir-se como predominantemente executivas,
exigindo por isso perfil adequado e competências profissionais.

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Avaliação do desempenho do sistema e das escolas

“O sistema educativo deve ser objecto de avaliação continuada, que deve ter em conta os aspectos
educativos e pedagógicos, psicológicos e sociológicos, organizacionais, económicos e financeiros e
ainda os de natureza político-administrativa e cultural”

LBSE, (Art.49º).

Para muitos autores a noção de “produção de juízos de valor” constitui o essencial da “avaliação”.
Também é um processo de determinar em que medida se atingiram os objectivos educacionais. Porém,
nas últimas décadas, tem sido sublinhada a importância da incorporação das actividades de avaliação
no próprio processo de gestão das reformas ou de projectos de inovação educativa, como modo de os
melhorar, quer pelo controlo de ocorrências do processo de realização da acção educativa, quer pela
optimização dos recursos disponíveis, fazendo convergir acções com objectivos afins.

Por mais rigorosa que uma avaliação seja, a informação que se obtém caracteriza-se sempre por
uma margem de incerteza e conduz-nos inevitavelmente à formulação de novas hipóteses e à pesquisa
dos factores que melhor expliquem ou iluminem os resultados obtidos.

O Observatório de Qualidade do Agrupamento, procede a observações, registos e estudos de
natureza diversa, de modo a permitir objectivar e medir dimensões que são o “implícito” da sua
respectiva experiência profissional quotidiana.

Temos hoje as competências necessárias para que a investigação acompanhe, de modo crítico, as
transformações que as políticas enquadram, enquanto saber indispensável ao conhecimento da
realidade educativa.

Se não há educação sem avaliação, também não há boas decisões em educação sem investigação,
entendida como instrumento crítico e reflexivo de regulação do processo de mudança dos sistemas.

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A estrutura social da Escola

“O sistema educativo deve ser dotado de estruturas administrativas de âmbito nacional, regional
autónomo, regional e local, que assegurem a sua interligação com a comunidade mediante
adequados graus de participação dos professores, alunos, das famílias, das autarquias, de entidades
representativas das actividades sociais, económicas e culturais e ainda de instituições de carácter
científico”

LBSE, (art. 43º).

A nova concepção de escola pressupõe a negociação entre todos os interessados no seu
funcionamento, de modo a garantir a sua intervenção numa organização que vá de encontro aos
interesses dos grupos e estruturas que constituem a comunidade educativa: os professores, o pessoal
não docente, os alunos, os pais, a autarquia e as estruturas socioeconómicas e culturais, bem como
outros grupos.

Neste sentido, a escola comunidade educativa aponta também para uma contextualização do
currículo que contemple componentes regionais e locais. Isto supõe considerar a região e a
comunidade como uma unidade formativa que inclui a própria escola, que proporciona aos alunos
alargar e aprofundar os seus conhecimentos e a sua multicultura, e analisar e racionalizar as
experiências que vivenciaram na sua comunidade.

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“É PRECISO ABRIR A ESCOLA E FECHAR OS MEDOS”
COOPERAR JÁ É POSSÍVEL

É A COMUNIDADE QUE TEM A CHAVE DO BEM ESTAR

MOTIVAR PARTILHAR PARTICIPAR

CONHECERMO-NOS PARA TRABALHARMOS JUNTOS

As escolas que transformaram as relações com as comunidades, com os pais, com os alunos, nas
suas relações internas, passando a uma atitude de resolução de problemas, conseguem uma mudança
de práticas de professores, de pais e de actores locais, no sentido de adequação da escola às
necessidades de desenvolvimento pessoal e social dos alunos, e às especificidades das comunidades em
que se inserem.

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Clima de escola

Muitos estudos referem o clima de escola como a variável de funcionamento que mais afecta a
eficácia da escola como um todo e a qualidade do trabalho e das inter-relações em cada turma. Na
definição do clima poderão enumerar-se uma série de factores associados ao sistema de valores e à
política da escola, às atitudes e motivações que nela se geram, ao estilo de direcção, às condições
físicas e ao bem-estar que as instalações podem proporcionar.

"Os participantes e investigadores estão de acordo para afirmar que o clima escolar é muito
importante. Os directores e professores reconhecem a sua importância quando falam de promoção, de
moral elevada, de aumento de participação e, em geral, de levar ao máximo a satisfação no trabalho e
a produtividade. Alguns investigadores reconheceram a sua importância através de vários estudos
destinados a salientar o impacto do clima sobre a satisfação no trabalho e a produtividade na escola e
a delimitar a relação entre o ESTILO DE LIDERANÇA E O CLIMA ORGANIZACIONAL"

(Eric - Research Action Brief, 1978, p.1).

Eficácia organizacional

Significa a qualidade daquilo que produz o efeito desejado. A eficácia organizacional deve ser
avaliada em função de todos os atributos de um sistema que mantém uma relação significativa nos
seus processos de adaptação, manutenção e transformação. A eficácia pode ser representada pela
realização dos objectivos ou o progresso em direcção aos objectivos.

Eficácia escolar

Os estudos de comparação entre escolas descrevem uma escola como eficaz quando os seus alunos
têm um desempenho médio superior à média das escolas. O termo escola média refere-se usualmente
à escola dentro do sistema cujo desempenho coincide, em termos estatísticos, com o nível médio.

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Modelo de indicadores de eficácia escolar

Modelo de Indicadores de Eficácia Escolar

CONTEXTO FAMILIAR

-Condições socioeconómicas

-Condições socioculturais

PROCESSO DO ENSINO

-Cultura organizacional RESULTADO

-Liderança organizacional eficaz
-Sucesso escolar

-Estabilidade dos professores -Qualidade do sucesso escolar

-Currículos adaptados -Nível de satisfação

-Experiência prof e pedag.

-Recursos que a escola oferece

CONTEXTO ESCOLAR

ESTIMULANTE

-Participação

-Qualidade e beleza das instalações

- Actividades extra-curriculares

-Clima de escola

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e. Capítulo III – Organização

Organização

Segundo Litterer (1963; citado por Silver 1983, p.19):

“uma unidade social na qual as pessoas conseguiram estabelecer entre si relações estáveis (...) com
a finalidade de tornar possível a realização de um conjunto de objectivos e finalidades”.

Estrutura organizacional

Conjunto de axiomas e corolários que põem em relevo um conjunto de relações entre dois aspectos
essenciais: (a) os atributos estruturais de organização; e (b) a natureza dos resultados do
funcionamento organizacional.

ou

Estrutura organizacional é a forma pela qual as actividades de uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas.

Organização e estrutura organizacional:

Na definição acima referida ressaltam, como elementos constitutivos da organização, a estrutura
social referente ao que é estável, o padrão existente nas relações interpessoais , a unidade
organizacional interna e, também, as finalidades globais que determinam e orientam a política interna
e externa da organização. A importância das finalidades reside no facto de elas reflectirem a própria
essência da organização intimamente associada como está às funções que desempenha na sociedade.

Organograma - diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os
departamentos ou as posições na organização, e como estes elementos se relacionam.

As características da estrutura são consideradas como meios através dos quais as organizações
atingem as finalidades para as quais foram criadas”, (teoria aximática) Hage (1965).

O funcionamento de uma organização escolar é a consequência de um compromisso entre a
estrutura formal e as interacções que se produzem dentro dela, nomeadamente entre grupos com
interesses diferentes.

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Sendo assim, os sistemas escolares adaptativos são organizações dinâmicas que mudam
rapidamente à medida que a comunidade se transforma ou novas tecnologias aparecem.

Em relação à “mudança” nas organizações, Robert Blak e Mutton enumeraram três tipos diferentes
de desenvolvimento:

1º- Mudança evolucionária - quando esse desenvolvimento se faz por pequenas alterações
suaves, graduais e lenta, e que resulta em alguma instabilidade;

2º- Mudanças revolucionárias - quando a acção das forças exógenas e endógenas são
extremamente violentas e rápidas, alteram-se profundamente provocando agressividade e mágoa nas
pessoas;

3º- Mudança por desenvolvimento sistemático - é o sistema mais aconselhável porque é feito
através de um processo em que todos participam e cria um desenvolvimento sistemático.

Adaptação

Significa flexibilidade e refere-se à capacidade de resposta da organização às mudanças que
ocorrem no seu ambiente, e dá-nos uma visão dinâmica e evolutiva da mesma.

A capacidade de sobrevivência de uma estrutura organizacional mantendo a sua eficiência reside na
sua capacidade de se adaptar às novas mudanças

Adaptação: o conceito acima referido é importante para se entenderem as organizações (a própria
escola), sobretudo, porque ele nos dá uma visão dinâmica e evolutiva da organização. Esta função diz
particularmente respeito à aquisição dos recursos necessários para dar realização às finalidades e,
ainda, às exigências impostas por mudanças operadas no contexto externo da organização. Os
sistemas escolares adaptativos são organizações dinâmicas que mudam rapidamente à medida que a
comunidade se transforma ou novas tecnologias aparecem.

Integração: respeita à manutenção da solidariedade e unidade entre os membros componentes do
sistema.

Latência: é a função que permite dar à organização, por um lado, o sentido de permanência e, por
outro, o de renovação de padrões de cultura e motivação do sistema social interno.

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Funções de organização informal

Compreender os aspectos da organização informal torna-se essencial para quem dirige uma escola.
O caminho que se abre a quem exerce cargos de direcção e gestão vai no sentido de adoptar uma
atitude de flexibilidade para obviar às frustrações provenientes do sistema burocrático formal. A
governação da escola deverá assentar no reconhecimento da importância da comunicação informal.

Neste contexto, a organização informal pode actuar como meio para fortificar a coesão dos vários
sectores da escola. Assim sendo, as relações sociais que se estabelecem informalmente, privilegiam a
amizade, a cooperação e a preservação do grupo. Interacções desta natureza, tendentes a reforçar ou
desenvolver um sentido de solidariedade colectiva actuam como “cimento social” dando unidade à
comunidade educativa, transformando-a num lugar com um clima de trabalho mais agradável.

Funções de organização formal

Ao ser analisada como sistema formal, a escola aparece dominada pelo carácter impessoal das
relações, pelo predomínio da autoridade formal, onde a hierarquia, a objectividade e a racionalidade
são vistas como meios de realizar com eficácia os objectivos definidos institucionalmente.

Reflexão

Na análise das duas funções, dir-se-ia que a organização informal, na sua dimensão expressiva,
contribui para manter um sentido de integridade pessoal e de respeito mútuo entre os actores
escolares. Nesta perspectiva, as pessoas podem dar voz às suas ideias e exprimir os seus interesses. Por
vezes gera-se conflito entre os interessados, contudo, a existência desse mundo idiossincrático
organizado permite aos actores escolares lutar contra a despersonalização que, por vezes, é
propiciada, se não mesmo exigida, pela organização formal. Nas escolas este aspecto é
particularmente relevante, não apenas porque se deve ter em conta o desenvolvimento profissional e
pessoal dos professores, mas também a formação pessoal e social dos alunos.

Esta dimensão organizacional é particularmente importante para os directores escolares.

O êxito da gestão da escola repousa, em boa parte, no conhecimento destes aspectos do sistema
organizacional informal. Quem estiver ligado às tarefas de gestão escolar deverá conhecer as
normas informais existentes, os sentimentos e padrões de interacção, e considerá-las como
informação fundamentadora da tomada de decisão.

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f. Capítulo IV – Cultura Organizacional

Cultura Organizacional

A cultura organizacional corresponde a dimensões intangíveis como: sistema de valores partilhados,
padrões de avaliação de mérito, relações pessoais, hábitos da vida colectiva, regras de conduta não
escritas e clima de escola.

Segundo E.K. Wilson:

” Cultura é um conhecimento transmitido socialmente sobre o que é e o que deve ser a
realidade organizacional e que é comum aos membros da organização e por eles partilhada.
Plasmada em “actos e artefactos”, a cultura define o que é bom e verdadeiro e dictomiza a
realidade organizacional segundo o que é considerado correcto ou incorrecto.”.

No caso da escola, a cultura da organização inclui ainda os níveis de exigência da qualidade
educativa, a história dos indivíduos e da própria instituição e as tradições locais incorporadas na sua
vida quotidiana.

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2008

Elementos da cultura organizacional

A cultura organizacional é composta por elementos variados, que tanto podem condicionar a sua
configuração interna, como o estilo de interacções que estabelece com a comunidade. Adaptado de um
esquema de Hedly Beare (1989), na página 40, pode-se analisar os elementos da cultura organizacional
da escola:

Bases conceptuais e pressupostos invisíveis

“Este conjunto de elementos integra os valores, as crenças e as ideologias dos membros da
organização. Os valores permitem atribuir um significado às acções sociais e constituem um quadro
de referência para as condutas individuais e para os comportamentos grupais. As crenças são um
factor decisivo na mobilização dos actores e na qualificação das actividades no seio da escola. As
ideologias nos seus aspectos consensuais e conflituais são o componente fundamental para a
compreensão social da realidade, isto é, para a possibilidade de dar um sentido ao jogo dos actores
sociais. No essencial, encontram-se nesta zona de invisibilidade social os elementos-chave das
dinâmicas instituintes e dos processos de institucionalização das mudanças organizacionais”

António Nóvoa (1995).

Manifestações verbais e conceptuais

“Esta categoria integra um conjunto de elementos conceptuais que têm de ser escritos, tais como os
objectivos organizacionais, o organigrama ou o plano de estudos. Mas integra também os aspectos
relacionados com a linguagem utilizada na escola pelos diferentes grupos sociais ou as metáforas que
são mobilizadas pela direcção ou pelos professores para justificarem as suas acções. Nesta categoria
(...), trata-se de histórias ou narrativas diversas, que marcaram a vida da escola e que frequentemente
se tornaram um elemento de referência social”

António Nóvoa (1995).

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2008

Manifestações visuais e simbólicas

“Fazem parte desta categoria todos os elementos que têm uma forma material, passíveis portanto de
serem identificados através de uma observação visual. O caso mais evidente diz respeito à
arquitectura do edifício escolar e ao modo como ele se apresenta do ponto de vista da sua imagem:
equipamentos, mobílias, ocupação do espaço, cores, limpeza, conservação, etc. Um outro elemento
importante desta categoria, particularmente importante em certas escolas, diz respeito ao vestuário
dos alunos, dos professores e dos funcionários, sobretudo no que se refere ao uso obrigatório ou
facultativo de uniformes e de batas. Finalmente, há a considerar todo o tipo de logótipos, de lemas ou
de divisas com que a escola se apresenta para o exterior, tanto em eventuais publicações, como no
papel utilizado pela direcção ou nas inscrições colocadas nas paredes”

António Nóvoa (1995).

Manifestações comportamentais

“Na última categoria incluem-se todos os elementos susceptíveis de influenciar o comportamento dos
actores da organização. Referimo-nos, por um lado, às actividades normais da escola e ao modo como
são desempenhadas (prática pedagógica, avaliações, exames, reuniões de professores, escolha da
direcção, etc.) e, por outro lado, ao conjunto de normas e de regulamentos que as orientam, bem
como aos procedimentos operacionais impostos ou assumidos pelos membros da organização. Situa-
se também nesta categoria a série de rituais e de cerimónias que fazem parte da vida organizacional:
abertura do ano escolar, festas diversas, recepções aos caloiros, acolhimento dos novos professores,
etc. Esta categoria remete para o nível de participação dos actores internos e externos (pais,
autoridades locais, etc.) na vida da escola”

António Nóvoa, (1995).

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Quadro dos elementos da cultura organizacional

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Interacção com a comunidade

MANIFESTAÇÕES COMPORTAMENTAIS

Rituais
Cerimónias
Ensino e aprendizagem
Normas e regulamentos
Procedimentos operacionais
Outros

BASES CONCEPTUAIS E PRESSUPOSTOS INVISIVEIS
MANIFESTAÇÕES VISUAIS E SIMBÓLICAS

Arquitectura e equipamentos
VALORES Artefactos e logótipos
Lemas e divisas
CRENÇAS Uniformes
Imagem exterior
IDEOLOGIAS
Outros

MANIFESTAÇÕES VERBAIS E CONCEPTUAIS

Fins e objectivos
Currículo
Linguagem
Metáforas
“Histórias”
“Heróis”
Estruturas
Outros

Interacção com a comunidade

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Cultura Organizacional como normas partilhadas

As normas, expressas ou implícitas, constituem elementos básicos a partir dos quais se constrói a
cultura organizacional. Elas são uma componente mais concreta e mais observável do que os valores.
Em geral, podem considerar-se como manifestações informais e não escritas das expectativas
organizacionais. As normas funcionando como orientações comportamentais, devem ser entendidas
como guias de análise para compreender os aspectos culturais da vida organizacional. Por outro lado,
dado que as normas influenciam o comportamento organizacional mas são susceptíveis de alteração, o
seu estudo é importante se se quiser também explicar a natureza dos processos de mudança que
ocorrem na organização.

Cultura e atitude relativamente à mudança

A metáfora cultural constitui, pois, uma lente para analisar a escola como organização, realçar a
sua dimensão informal, e para melhor compreender como a comunidade educativa responde à
mudança.

O processo de mudança pode representar, para alguns responsáveis pelas organizações, um ataque
aos fundamentos das suas próprias representações sobre a realidade escolar, principalmente quando
essas propostas de mudança vêm do exterior, e pode até pôr em causa a “razão de ser” do seu
trabalho profissional.

Quando isto acontece, o mais provável é que as normas não sejam aceites e fiquem nos
compartimentos fazendo parte da rotina profissional.

Segundo alguns estudos efectuados revelam que alguns actores escolares apresentam atitudes
diferenciais relativamente às culturas de escola. O seu grau de adesão pode apresentar uma maior ou
menor tenacidade, e talvez por esse motivo é que algumas culturas são susceptíveis de ser alteradas e
outras funcionam como se tivessem algo de sagrado. Esta situação permite esclarecer alguns dos
fenómenos organizacionais de resistência à mudança, quando esta é planeada no exterior da
organização. Com efeito, os actores escolares tendem a encarar as propostas de reforma com
instrumentos de resistência, quando as expectativas de mudança não estão em sintonia com as
concepções de vida escolar que eles perfilham.

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O Modelo dos Sete Factores

ESTRUTURA

ESTRATÉGIA SISTEMAS

VALORES

PARTILHADOS

CAPACIDADES ESTILO

PESSOAS

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MODELO DOS SETE FACTORES: de McKinsey & Co.

Pode-se dizer que este modelo é a estrutura para a mudança, identificando sete factores-chave que
podem afectar, favorável ou negativamente, o sucesso da mudança numa organização.

Cada um desses factores é igualmente importante e interage com todos os outros. Qualquer
cômputo de circunstâncias pode dizer qual dos factores será a força impulsionadora na execução de
uma determinada estratégia.

Os valores partilhados: são vistos como a chave essencial da evolução de uma organização, em que
todos os actores se devem dedicar à procura da excelência em relação aos objectivos educacionais.

A estrutura: num ambiente complexo, como é a escola, e em mudança constante, uma organização
bem sucedida pode fazer mudanças estruturais temporárias para realizar tarefas estratégicas
específicas, sem abandonar as divisões estruturais básicas da organização.

A estratégia: o modelo dos Sete Factores enfatiza que, na prática, o desenvolvimento de estratégia
apresenta menos problemas do que a sua execução.

Os sistemas: esta categoria consiste em todos os procedimentos formais e informais que permitem à
organização funcionar, como por exemplo, o orçamento de escola, o orçamento privativo, etc.

O estilo: esta expressão não se refere à personalidade, mas ao padrão de acções reais e simbólicas
realizadas pelo Director do Agrupamento. O estilo comunica prioridades mais claramente do que
apenas palavras, e pode influenciar profundamente o desempenho.

As pessoas: As escolas bem sucedidas vêm as pessoas como recursos valiosos que devem ser
cuidadosamente tratados e respeitados.

As capacidades: referem-se às actividades que as organizações fazem melhor, e pelas quais são
conhecidas.

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Reflexão

Apesar de poder ser olhada numa perspectiva conservadora, a cultura organizacional, como
conjunto de normas, crenças e valores, é algo que permite criar um sentido de identidade, continuidade
e permanência através do fluxo evolutivo das alterações e reformas institucionais.

Pode-se concluir que: a cultura organizacional é um conceito que permite descrever o modo como se
desenrola a vida organizacional do agrupamento; contribui para melhor se compreender o significado
dos comportamentos, actividades e acontecimentos organizacionais; e, como tem um carácter
normativo e prescritivo, regulariza comportamentos considerados, ou não, aceitáveis e adequados.

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g. Capítulo V – Qualidade das Escolas

Qualidade das Escolas
Para Seashore:

“(...) a eficácia organizacional deve ser avaliada em função de todos os atributos de um sistema que
mantém uma relação significativa nos seus processos de adaptação, manutenção e transformação. A
eficácia pode ser representada pela realização dos objectivos ou o progresso em direcção aos
objectivos”.

Segundo este autor, uma organização eficaz é aquela que optimiza os processos para obter,
armazenar, comunicar, manipular e interpretar a informação.

Perspectiva organizacional para um ensino de qualidade

Nos dias de hoje, a qualidade tornou-se uma questão vital para as organizações de sucesso. Por isso
se criam círculos de qualidade e se propõem vias de gestão para a qualidade total, conducentes ao
sucesso e à eficácia organizacional.

No domínio das organizações educacionais, não é aceitável legitimar uma ideia normalizante da
qualidade que asfixie a imaginação dos actores escolares e a diversidade dos caminhos para a realizar.
Até porque, nas questões da educação a “qualidade” é algo muito problemático.

Apesar do progresso alcançado na compreensão dos problemas do ensino, da aprendizagem e das
influências que medeiam o trabalho dos professores e das escolas, algumas interrogações continuam a
preocupar os responsáveis pela educação. As questões que se levantam relativamente à qualidade do
ensino e das escolas têm sido analisadas à luz do impacto exercido sobre os sistemas educativos pelas
recentes transformações sociais, políticas e culturais. As publicações da OCDE e da Unesco analisam os
efeitos destes novos contextos na deterioração da qualidade nas escolas e no trabalho dos professores,
e propõem novas formas de olhar para o ensino de qualidade. Por um lado, sublinham a íntima
interdependência das noções de qualidade, de quantidade e de igualdade. Mas, por outro lado, não
deixam de dar relevo ao fenómeno novo da procura da educação para fins económicos.

Os resultados de vários estudos sobre as representações da qualidade de ensino dos elementos das
direcções dos estabelecimentos de ensino indicam que o conceito de qualidade não é definido de forma
abstracta; é um conceito global afectado por contextos sistémicos. Este conceito de qualidade centra-
se em dois fulcros principais - endógenos e exógenos - que se interligam de formas diversas.

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Liderança

A liderança, geralmente, é considerada em termos da sua eficácia ou ineficácia, mas também tem
outro aspecto que é a ética ou a moralidade.

Mas apesar de tudo, a liderança é importante para a gestão embora não tenham o mesmo
conceito. De facto, uma pessoa pode ser um gestor eficaz, e não ter as capacidades motivacionais de
um líder. Outros podem ser gestores eficazes, hábeis em inspirar entusiasmo e devoção, mas carecer
das habilidades de gestor necessárias para canalizar a energia que despertam nos outros.
Consequentemente, qualquer professor que aspire a ser um gestor eficaz, deve também fazer um
esforço consciente de praticar e desenvolver as suas habilidades de liderança.

 Sendo a qualidade de ensino perspectivada no contexto da escola como organização, que
emerge como a construção ideal, situada numa realidade afectada por factores que nem
sempre se conjugam para a sua concretização no dia-a-dia da escola;
 Sendo a qualidade de ensino considerada como uma finalidade a atingir;

São estes os factores que requerem um trabalho de construção colectiva e partilha de ideias, e é
neste sentido que as estruturas de direcção e gestão das escolas surgem como elementos de
organização entendidos como centros da qualidade da escola e do ensino.

Neste contexto, a liderança e a autonomia emergem como categorias fundamentais para a
realização da qualidade do ensino.

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Reflexão

Considera-se que a liderança organizacional tem de ser de natureza pedagógica, e ao colocar-se
demasiada ênfase nas dimensões burocráticas da governação pode-se tornar um obstáculo à
qualidade da escola e do ensino. Estudos realizados dizem que um dos princípios reguladores da acção
de liderança consiste em garantir que a gestão financeira se articule e só ganhe sentido com a gestão
pedagógica. Com efeito, para ser de qualidade, além da qualidade técnica que lhe está subjacente, a
liderança dos gestores requer qualidades pessoais essenciais: intuição, sensibilidade, olhar atento ao
meio envolvente, capacidade de avaliar situações, interacção personalizada e um elevado
empenhamento na criação de um ambiente de bem-estar.

É este o entendimento de liderança que se entende e que está em sintonia com uma concepção de
qualidade, e não como uma finalidade em si mesma, e que serve de meio para formar seres humanos
completos e felizes.

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h. Capítulo VI – Clima Organizacional

Clima Organizacional

Numerosos estudos referem o clima de escola como a variável de funcionamento que mais afecta a
eficácia da escola como um todo e a qualidade do trabalho e das inter-relações em cada turma. Na
definição do clima poderão enumerar-se uma série de factores associados ao sistema de valores e à
política da escola, às atitudes e motivações que nela se geram, ao estilo de direcção, às condições
físicas e ao bem-estar que as instalações podem proporcionar. Por esta interdependência o clima tem
sido considerado uma “meta-variável” Gibson (1990), cuja operacionalização implica sempre o recurso
a medidas compósitas, quantitativas e qualitativas, e à utilização de instrumentação complexa que a
diversidade de informação exige”.

Características do clima organizacional

1ª - Cada escola tem a sua própria personalidade e um clima organizacional específico;

2ª - O clima resulta dos comportamentos e das políticas adoptadas dos membros da organização,
especialmente dos órgãos da direcção, dado que o clima é causado pelas variáveis físicas (estrutura) e
humanas (processo);

3ª - O clima é percepcionado pelos membros da organização;

4ª - O clima organizacional serve de referência para interpretar as situações, uma vez que as
pessoas respondem às solicitações do meio onde se encontram de acordo com as percepções do clima
existente;

5ª - O clima determina os comportamentos organizacionais.

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As causas do clima organizacional

Existem três variáveis determinantes do clima organizacional que são: a estrutura, o processo
organizacional e as variáveis comportamentais.

As três grandes variáveis enunciadas no quadro, estão na origem do clima, em que o mesmo actua
como catalisador dos comportamentos dos elementos da organização. Luc Brunet faz esta análise: “ A
direcção de uma escola terá tendência para modificar as variáveis estruturais e processuais, caso o
rendimento do pessoal não corresponda às suas expectativas; por exemplo, a direcção de uma escola
pode aumentar o controlo sobre as actividades, o que contribui para modificações na percepção do
clima. Isto é, a resposta dos responsáveis face a uma determinada situação tem efeitos ao nível do
clima. (...), o clima organizacional reporta-se às percepções dos actores escolares em relação às
práticas existentes numa organização.

Os efeitos do clima organizacional

O clima organizacional tem um efeito directo e determinante sobre o bem-estar e o rendimento dos
elementos de uma organização, conduzindo-a a uma visão positiva. Um dos factores que contribui para
o sucesso escolar dos alunos e para a eficácia administrativa das escolas é um clima organizacional
aberto, uma vez que este tem um efeito directo em relação às atitudes dos professores e restante
comunidade educativa.

"Os participantes e investigadores estão de acordo para afirmar que o clima escolar é muito
importante. Os directores e professores reconhecem a sua importância quando falam de promoção, de
moral elevada, de aumento de participação e, em geral, de levar ao máximo a satisfação no trabalho e
a produtividade. Alguns investigadores reconheceram a sua importância através de vários estudos
destinados a salientar o impacto do clima sobre a satisfação no trabalho e a produtividade na escola e
a delimitar a relação entre o ESTILO DE LIDERANÇA E O CLIMA ORGANIZACIONAL"

Eric (1978).

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Quadro das variáveis que compõem o clima organizacional

VARIÁVEIS QUE INTERVÊM NA COMPOSIÇÃO DO CLIMA
ORGANIZACIONAL

VARIÁVEIS COMPORTAMENTAIS

1- Individual (atitudes, personalidade, capacidades)

2 - De grupo (estrutura, coesão, normas, papéis)

ESTRUTURA EFEITO

- Dimensão da organização 1- Resultados Individuais

- Medida de controlo -Satisfação

-Níveis hierárquicos -Rendimento

-Especialização das funções -Qualidade de vida

-Dimensão dos Departamentos 2-Resultados de Grupo

-Programa Escolar -Coesão

-Grau de Centralização

PROCESSO

-Liderança

-Comunicação

-Resolução de conflitos

-Selecção

-Coordenação

-Estatuto e relações de poder

-Projecto Educativo

-Recompensas

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Reflexão

Daí concluir que o clima organizacional tem múltiplos efeitos ao nível de uma organização,
portanto, a sua avaliação deve constituir um momento prévio de qualquer mudança, uma vez que o
êxito de novas estratégias de desenvolvimento organizacional está muito dependente do tipo de clima
da escola.

O clima que devo optar é do tipo participativo, uma vez que dessa forma os restantes actores
sentem-se motivados para poderem participar na planificação de projectos de intervenção e de
inovação conducentes à eficácia organizacional.

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i. Conclusão do Enquadramento Teórica da Intervenção

Seria ingenuidade da minha parte acreditar que uma estratégia de mudança possa ser realizável à
margem de conflitos e resistências. O problema fundamental não reside na capacidade de evitar esses
conflitos, mas sim em possuir-se as capacidades e os meios para os gerir democraticamente,
alcançando sempre que possíveis consensos alargados, até porque, em todas as profissões as pessoas
reagem à mudança, e os professores e a restante comunidade educativa não constituem excepção.

Da análise que fiz ao longo de todo o trabalho, penso que em educação, as verdadeiras mudanças
só podem ser graduais, participadas, apoiadas e avaliadas, uma vez que se trabalha com pessoas e
com organizações, com as suas regras e rotinas, os seus hábitos, as suas opiniões e as suas
competências.

No entanto, do estudo efectuado verifiquei que há falta de liderança organizacional e há pouca
motivação entre os gestores escolares, o que já vem sendo um fenómeno típico das organizações
burocráticas. Como dizia Crozier, num dos seus estudos clássicos, a lógica burocrática baseada em
regras exactas impessoais, orientando ao pormenor a vida das organizações, retira toda e qualquer
autonomia e capacidades de decisão dos gestores, transformando-os em meros árbitros e
controladores da aplicação das regras.

Efectivamente, daquilo que me apercebi através das percepções, das atitudes e das expectativas
dos responsáveis pela administração e gestão escolar, levam-me a concluir que: grande parte da
energia dos órgãos de direcção, das escolas inquiridas, é gasta à procura da capacidade de atender aos
pormenores da gestão corrente administrativa normalizada, para o que não têm normalmente
preparação específica. Essa situação, faz com que os estabelecimentos de ensino sejam geridos numa
filosofia de subsistência ou de sobrevivência diária e numa atitude de completa dependência com os
serviços centrais, não ficando espaço ou energias para dinamizar ou inovar outros sectores da escola;
também, a falta de liderança sentida nessas escolas e o pouco poder de decisão dos gestores escolares,
conduziram-nos, praticamente, à simples tarefa de aplicação de regras em vez de lhes serem criadas
oportunidades de poderem tomar decisões e resolver os problemas educacionais, o que resulta numa
participação somente circunscrita aos aspectos formais; por outro lado, senti que a falta de atenção e
de responsabilidade perante a comunidade resulta, em parte, do pouco envolvimento dos pais e das
autarquias locais com as escolas, e de não existirem mecanismos de avaliação tanto internos como
externos.

De facto, estes problemas devem-se às falhas verificadas nos modelos de gestão anteriormente
regulamentados, o que levou o Ministério da Educação a adoptar nova estratégia ao decretar um novo
modelo de autonomia, administração e gestão dos estabelecimentos de ensino. Um elemento
importante introduzido nesta mudança, para além da autonomia, foi o reforço legal do poder de outros
parceiros sociais, nomeadamente os pais, os alunos e as autoridades locais, para compensar a
influência dentro das escolas dos professores sobre as estruturas de administração e gestão.

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Neste sentido, parece-me que as mudanças têm de começar a fazer-se no interior das escolas,
especialmente na mentalidade dos professores, o que só será viável se lhes for dado uma formação de
qualidade e apoio adequados, de modo a poderem enfrentar com sucesso os desafios do futuro.

De acordo com a teoria do campo de forças de Lewin, o comportamento das pessoas resulta de um
equilíbrio entre as forças impulsionadoras, que empurram em direcção à mudança, e forças restritivas,
que resistem à mudança e procuram manter o status quo. Entre as forças de resistência estão a cultura
organizacional, os interesses pessoais e as percepções diferentes de cada um, a respeito de objectivos e
estratégias organizacionais. Segundo a sua visão, as pessoas têm dificuldade em mudar as suas
atitudes e comportamentos já estabelecidos há muito tempo, e por isso elas precisam de alguém que
as ajude a se identificar e interiorizar com novas atitudes, valores e comportamentos.

Daí eu considerar importante o papel do director na mudança da escola, mas tenho plena
consciência de que a qualidade da gestão pode ter uma influência determinante nessa mudança, quer
num sentido positivo, quer negativo.

Para que a mudança seja no sentido positivo é necessário que ela seja planificada, e para isso é
preciso criar as seguintes condições: director da escola com grande sensibilidade em relação aos
processos de aperfeiçoamento, nomeadamente no que diz respeito à gestão da mudança; sistema de
valores orientado em função dos objectivos educacionais, sociais e da comunidade; comunicação e
interacção entre os actores e outros grupos, factor importante no processo de mudança eficaz;
participação e colaboração partilhada por todos os actores internos e externos à escola.

A mudança ocorre, quando os gestores entendem claramente a sua concepção e a fundamentação
básica do projecto de aperfeiçoamento e lhe atribuem um significado claro, uma vez que é preciso
tempo para reflectir e dar sentido à experiência. Por isso, posso dizer com segurança que uma boa
gestão contribui para uma mudança eficaz.

***

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IV. ENQUADRAMENTO PRÁTICO DA INTERVENÇÃO

Proposta de Projecto Educativo

O Projecto assume vertentes de negociação e contrato pela necessidade de gerir o conflito, sendo
um construtor de consensos: no terreno muito concreto da educação institui-se, entretanto, como
estratégia pedagógica, dado o seu potencial valor formativo.

(CARVALHO, Adalberto, 1993).

a. Introdução

O presente documento visa apresentar uma sugestão de Projecto Educativo para o Agrupamento de
Escolas D. Dinis, Odivelas, tendo por referência as características socioeconómicas e culturais do meio,
assim como os dados pertinentes obtidos através do Observatório de Qualidade, e/ ou publicados em
estudos locais e regionais ou, mesmo de âmbito geográfico mais alargado

Esta proposta de Projecto Educativo pretende dar resposta a um conjunto de problemas e desafios
que ainda persistem, e a outros que surgiram decorrentes do desenvolvimento do Agrupamento e das
alterações contextuais da sociedade em que se insere, e que foram identificados pelos diversos
membros da comunidade educativa através de uma metodologia rigorosa e de índole científica.

A sua estrutura, entre outros aspectos, reforça a implementação de estratégias que visam a
melhoria de resultados, no âmbito das aprendizagens dos alunos, assim como as que se relacionam
com a efectiva participação e envolvimento dos pais, da comunidade local e das diferentes áreas/
sectores do Agrupamento.

É pela participação e intervenção que a inovação se constrói e interioriza e, no caso da educação, é
na escola o seu lugar privilegiado. A velocidade actual das mudanças tecnológicas, económicas e
sociais exercem sobre a escola pressões profundas, que a obrigam a moldar-se e a adaptar-se
constantemente, através de dinâmicas e estratégias muito peculiares, por se tratar de uma
organização cujo campo de actuação ultrapassa em larga medida os “muros” da instituição, até
porque nela penetram redes complexas de sistemas externos.

É esta “teia” de complexidade que faz emergir a pertinência da construção de um Projecto
Educativo consistente e activo, de modo a que o pensamento e a acção sobre o corpus social (uma
comunidade, uma escola, uma sala de aula) tenha por base uma reflexão/ avaliação sempre presente,
nomeadamente em relação a três vertentes inseparáveis:

- o que temos;
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2008

- o que queremos;

- o que temos de fazer para controlar/ contornar os acontecimentos, em função do que desejamos.

b. Breve contextualização geográfica, socioeconómica e cultural

Concelho de Odivelas

,

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O Concelho de Odivelas é um dos mais novos concelhos de Portugal (Dec Lei nº84/98 de 14 de
Dezembro). Localizado no distrito de Lisboa, é composto por sete freguesias: Caneças, Famões,
Odivelas, Olival Basto, Pontinha, Póvoa de St.º Adrião e Ramada.

Odivelas foi elevado à categoria de vila a 3 de Abril de 1964 e à categoria de cidade a 13 de Julho de
1990.

Até essa data fazia parte do extenso Concelho de Loures.

Festeja o seu feriado Municipal a 19 de Novembro.

As actividades económicas existentes são sobretudo o comércio e os serviços, tendo-se assistido nos
últimos anos a um “boom” de construção de grandes e médias superfícies comerciais que têm
contribuído para uma acentuação da descaracterização da do meio, cuja história, costumes e tradições
se têm diluído, à semelhança do que tem ocorrido em todas as áreas limítrofes das metrópoles do
mundo ocidental.

Na população residente há uma percentagem substancial que é natural de outras regiões do país
ou, descende delas. É de salientar o número crescente de população imigrante, oriunda numa fase
inicial, essencialmente dos PALOP. Actualmente a diversidade dos países de origem é enorme: Brasil,
China, países de Leste, Índia, Paquistão, etc.

A estas novas características demográfica tem-se aliado a crescente precariedade da economia e
dos vínculos laborais, assim como a consequente segregação e o risco de conflitualidade.

Apesar das associações culturais e desportivas locais oferecerem já um leque diversificado de
actividades, as mesmas têm-se revelado ainda insuficientes para abarcarem/ cativarem tão vasto
leque sociocultural.

Saliente-se os esforços evidentes da Autarquia, através da construção de espaços vocacionados
para a ocupação dos tempos livres dos jovens e através de uma agenda cultural de qualidade dirigida
aos diferentes grupos etários, com destaque para a Municipália, Espaço Jovem e Biblioteca D. Dinis.

O Projecto EPIS (empresários pela inserção social) em parceria com a Câmara Municipal, desde o
ano lectivo 20077/2008, tem desenvolvido nas Escolas um importante trabalho, tendo-se já revelado
de interesse mais alargado, uma vez que tem contribuído para uma actualização rigorosa e pertinente
do real contexto socioeconómico e cultural das famílias e por conseguinte do Concelho de Odivelas
(anexo I)

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Caracterização dos espaços físicos do Agrupamento

EB1 «Maria Lamas»

A escola EB1 «Maria Lamas» situa-se na Rua do Espírito Santo n.º 14, integrada numa das zonas
mais antigas da cidade. Central na sua localização, serve a população das ruas contíguas bem como
alunos oriundos do bairro da Serra da Luz e do Vale do Forno.

Desde Janeiro de 2002, a escola é composta por dois edifícios principais com dois andares e duas
alas: um de plano centenário, que comporta oito salas de aula, e um moderno, ligado ao edifício
antigo, com:

 6 Salas de aula, uma das quais a funcionar como mediateca/biblioteca
 3 Complexos sanitários femininos e masculinos;
 1 Complexo sanitário para deficientes;
 1 Arrecadação.

No exterior, num edifício lateral, com:

 2 Salas funcionando uma como gabinete da direcção/secretaria e outra como sala de
professores;
 2 Instalações sanitárias para adultos.

Num edifício contíguo a este funciona o refeitório que serve refeições a mais de metade da
respectiva população escolar.

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O Jardim de Infância

O Jardim de Infância situa-se no mesmo espaço da Escola Básica EB1 «Maria Lamas» em Odivelas.

Este Jardim de Infância foi criado segundo a portaria de criação de Jardins de Infância 1046-A de
31/08/2001, tendo entrado em funcionamento em Abril de 2002.

Funciona em regime normal com o horário das 9.00h às 15.00h conforme estabelecido em reunião
de início do ano lectivo, pela equipa de docentes e encarregados de educação.

É composto por:

 2 Salas de actividades;
 2 Casas de banho para as crianças;
 1 Arrecadação;
 1 Pequeno gabinete;
 1 Hall de entrada. O recreio exterior situa-se nas traseiras do edifício destinado ao Jardim
de Infância, onde existe equipamento lúdico para o lazer das crianças. Existe, ainda uma
pequena zona exterior coberta.
 A sala de professores, a casa de banho dos adultos e o refeitório são comuns à Escola Básica
e ao Jardim de Infância.

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EB1 «Rainha Santa»

Esta escola fica situada numa zona urbana, na Rua Antero de Quental, serve a população do bairro
das Patameiras, freguesia de Odivelas.

É uma escola de tipo P3, constituída por:

 8 Salas de aula de média dimensão, uma das quais funciona como biblioteca/ mediateca;
 1 Sala polivalente que funciona como refeitório e ginásio;
 1 Cozinha;
 1 Gabinete para as auxiliares de acção educativa e de prestação de primeiros socorros;
 2 Salas pequenas que servem para Apoio Educativo/ Actividades Pedagógicas;
 8 Instalações sanitárias para crianças;
 2 Instalações sanitárias para professores e 1 para as auxiliares de acção educativa;
 4 Zonas sujas (para expressão plástica);
 3 Arrecadações;
 Balneários/vestiários (desactivados).

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Ana Manuela Gralheiro
2008

EB 2,3 dos Pombais

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Candidatura a Director
Ana Manuela Gralheiro
2008

Esta Escola é sede do Agrupamento, ficando próxima das outras escolas que o integram. Fica
localizada no centro da cidade de Odivelas, na Rua do Lobito, no bairro dos Pombais.

A escola é constituída por quatro blocos distintos ( A,B,C e D ), possuindo uma portaria junto ao
portão principal, um portão secundário, balneários, dois campos de jogos e espaços livres descobertos.

 Bloco A – essencialmente de serviços: Piso térreo
o Secretaria (inclui um gabinete de trabalho e uma sala de arquivo)
o PBX
o Gabinete médico
o Sala de professores
o Sala de trabalho dos directores de turma
o Sala de trabalho dos Departamentos
o Gabinete do Conselho Executivo
o Gabinete da chefe do pessoal auxiliar de acção educativa
o Reprografia
o Arrecadação do arquivo morto
o Instalações sanitárias para professores e pessoal não docente
o Primeiro piso
o Biblioteca
o Sala de aula de Educação Musical
o Sala multimédia ( sala de aula de TIC )
o Gabinete dos serviços de Psicologia e Orientação
o Cantinho do Estudo
o Um gabinete de trabalho para professores
o Gabinete do Departamento de Educação Especial
o Anexo biblioteca – Gabinete EPIS

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Ana Manuela Gralheiro
2008

 Bloco B – Bloco de Aulas

Rés-do-chão:
o Duas salas de aulas de Educação Visual e Tecnológica e de Educação
o Tecnológica
o Duas salas de Educação Visual
o Instalações sanitárias para alunos
o Uma arrecadação

Primeiro piso
o Seis salas de aulas
o Uma sala de trabalho adaptada a sala de aula
o Um gabinete pequeno
o Duas arrecadações

 Bloco C – bloco de aulas

Rés-do-chão
o Uma sala de aula de Educação Visual e Tecnológica e de Educação
o Tecnológica
o Uma sala de aula de Educação Visual e Tecnológica e de Educação
o Tecnológica adaptada para aulas práticas de Educação Física
o Uma sala de aula grande adaptada a Laboratório de Ciências Físico--Químicas
o Uma sala de aula grande adaptada a Laboratório de Ciências Naturais e da
Natureza
o Instalações sanitárias para alunos
o Uma arrecadação

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Ana Manuela Gralheiro
2008

Primeiro piso
o Cinco salas de aulas
o Duas salas de trabalho adaptadas a salas de aulas
o Duas arrecadações

 Bloco D – um só piso
o Sala de alunos (equipada com mesas e cadeiras, cabides, televisão e material para a
prática de ténis de mesa)
o Bufete
o Papelaria
o Arrecadação do bufete
o Instalações sanitárias para alunos
o Cacifos para alunos
o Gabinete para Clube de Rádio ( espaço improvisado)
o Sala de aulas práticas de Educação Física (espaço improvisado)
o Sala de pessoal auxiliar de acção educativa
o Refeitório
o Cozinha (inclui copa; despensa, sala de pessoal de cozinha e respectivas instalações
sanitárias)
o Balneários – um só piso
o Balneários femininos e masculinos
o Gabinete de trabalho para professores de Educação Física e respectivas instalações
sanitárias
o Arrecadação de ferramentas

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Ana Manuela Gralheiro
2008

 Campos de jogos

Dois campos de jogos descobertos, com marcações e equipamentos para a prática de futebol, de
andebol e de basquetebol, tendo o maior (relva sintética) as dimensões de 1200m2 (40m x30m) e o
menor as dimensões de 800m2 (20mx40m).

 Espaços livres

Entre os blocos existem alguns espaços livres descobertos destinados a área de lazer dos
alunos. Quando as condições atmosféricas o permitem, funcionam nesses espaços duas
esplanadas com mesas, cadeiras e chapéus-de-sol.

Os espaços livres encontram-se praticamente todos ajardinados ou com plantações de árvores.

Junto ao bloco D existe um espaço coberto por um telheiro, equipado com uma mesa de ping-pong.

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Ana Manuela Gralheiro
2008

c. Justificação do Projecto

O propósito e conteúdo do presente Projecto decorrem de uma análise e reflexão detidas sobre os
seguintes elementos:

Diagnóstico da Situação
Baseado nos levantamentos levados a cabo pelo Conselho Executivo, Directores de Turma,
Observatório da Qualidade, Projecto EPIS, Professores e Educadoras, Associações de Pais e
Encarregados de Educação, Pessoal não Docente e Autarquia, diagnosticaram-se os seguintes
aspectos:

Vertente Socioeconómica, Cultural e Pedagógica

Elevado número de alunos com poucos hábitos de trabalho;
Alheamento dos Encarregados de Educação face à vida da escola;
Défice de conhecimento dos valores culturais da região;
Aumento do número de casos de comportamentos desajustados;
Situações de exclusão social;
Multiculturalidade;
Baixas expectativas dos alunos relativamente ao seu futuro profissional.
Degradação social e económica das famílias;
Aumento de situações de desestruturação familiar.

Vertente dos Espaços Físicos e Equipamentos

Escola E.B.2.3 dos POMBAIS
o Ausência de ginásio e/ ou pavilhão desportivo/ multiusos.
Jardim de Infância:
o número de salas extremamente reduzido, para a crescente procura que se tem
registado nos últimos anos (actualmente dispomos apenas de 2 salas – 50 crianças, com
cinco anos de idade já completos. A lista de espera ultrapassa a meia centena).
o Ausência de espaço para o desenvolvimento da Componente à Família.

Vertente Segurança e Higiene

Vertente Administrativa e Financeira

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Ana Manuela Gralheiro
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Metodologia:

Avaliação sistemática das escolas por parte dos diversos actores educativos.
Relatórios de avaliação relativos ao comportamento dos alunos, insucesso escolar, qualidade do
sucesso e índices de abandono escolar.
Apreciação da dinâmica vivencial das escolas: relacionamento interpessoal, participação e coesão.

Plano de intenções:

É neste quadro diagnóstico que se justifica a definição de novas metas educativas susceptíveis de
configurar a dinâmicas a instaurar no jardim-de-infância e escolas deste Agrupamento no sentido de
resolver os problemas com que se deparam e prosseguir a sua tarefa de prestação de um serviço
público de qualidade.

Este propósito requer de todos nós a iniciativa de protagonizar um trajecto próprio que contribua
para afirmar a identidade das escolas deste Agrupamento.

É por isso fundamental o compromisso de continuar a assumir atitudes e procedimentos que
visem concretizar os objectivos do presente Projecto, nomeadamente através do seguinte:

envolvimento da comunidade
negociação no contexto
construção de consensos
readaptação e reformulação das práticas em função da dinâmica das escolas.

Só por esta via é possível concretizar uma escola capaz de realizar as suas competências educativas
e de incorporar, de forma criteriosa e inovadora, as mudanças constantes que caracterizam o nosso
sistema educativo, nomeadamente as que levam à celebração de um Contrato de Autonomia, que se
configura após o desenvolvimento do processo de Avaliação Externa.

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d. Valores e Princípios Orientadores do Projecto

O reconhecimento da escola como centro privilegiado de instrução mas também de formação para
a cidadania, justifica a eleição dos seguintes valores como norteadores do presente Projecto:

Democracia - Justiça - Solidariedade – Tolerância e Igualdade de Oportunidades

De acordo com os valores referidos, defendo um processo de ensino e aprendizagem centrado no
aluno e que respeite as circunstâncias sociais e culturais do meio.

Sendo embora, o principal destinatário e toda a razão de ser do processo de ensino e aprendizagem,
deverá o aluno, ao longo do seu percurso escolar, consciencializar-se de que é imprescindível a sua
participação activa e responsável na construção da sua formação enquanto cidadão livre numa
sociedade aberta, democrática e em constante mutação. Esta consciencialização deverá desencadear
mecanismos de envolvimento/ responsabilização formal dos pais e encarregados de educação.

Para satisfazer os objectivos pedagógicos e dar consecução aos valores consignados, proponho-me
a nortear o Agrupamento no sentido desenvolver a sua acção educativa com base num conjunto
de princípios definidores de uma formação integral e harmoniosa dos alunos, potenciando a
formação de cidadãos autónomos, responsáveis, tolerantes e solidários.

Pelo exposto, considero fundamental/indispensável a implementação dos seguintes Princípios:

 Liderança/governança democrática
 flexibilidade organizacional
 participação de todos os actores e parceiros educativos
 promoção de uma cultura de escola inclusiva
 responsabilização dos órgãos e actores educativos pelas suas actividade
atribuições / competência
 negociação na tomada de decisões
 cooperação no trabalho de equipa
 partilha de informações, experiências e saberes

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2008

e. Metas Educativas

É consensual a aceitação de um conjunto de realidades e problemas de natureza global e
transversal que caracterizam a situação especifica do Jardins-de-infância e Escolas deste
Agrupamento: insucesso escolar, alheamento e desinteresse das famílias pela vida escolar dos
alunos, desmotivação dos alunos, qualidade do sucesso abaixo dos níveis desejados, muitas
dificuldades no domínio da língua portuguesa e da matemática, problemas no relacionamento
interpessoal e dos comportamentos sociais.

Este diagnóstico justifica a opção das seguintes metas educativas:

Promoção do Sucesso Educativo

 Taxa de Transição ao 2º Ciclo ( 98 %)
 Percentagem de alunos matriculados no 4º ano com 11 ou mais anos (2%)
 Taxa de Transição ao 2º Ciclo com 11 ou mais anos (99%)
 Taxas de Transição no 2º Ciclo (%):
o 5º Ano – 80%
o 6º Ano – 80%
 Taxas de Transição no 3º Ciclo (%)
o 7º Ano – 80%
o 8º Ano – 80%
o 9º Ano – 80%
 Taxas de Abandono
o Tendencialmente 0%
 Sucesso na Língua Portuguesa e Matemática
o Atingir os 75% em todos os anos de escolaridade
 Incremento da qualidade do Sucesso
o Atingir os 20 % de alunos sem níveis negativos (2º e 3º ciclos)
o Atingir os 10 % de alunos com níveis iguais ou superiores a 4 ( 2º e 3º ciclos )

(anexo II)

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Melhoria do Clima e Ambiente Escolar

Reduzir para menos 10 o número de Processos Disciplinares

Melhoria da Participação dos Pais e Encarregados de Educação

Melhorar para 80% o nível de Participação efectiva dos Pais e Enc. de Educação através de mecanismos
consertados e formalizados.

 Indicadores de medida:
o reuniões com Enc. de Educação
o contactos directos com o professor Titular / Director de Turma
o reuniões do Conselho de Turma / Projecto Curricular de Turma.

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f. Objectivos Gerais

Considero que as metas atrás definidas só serão consubstanciadas tendo por base os seguintes
objectivos gerais:

 melhorar a capacidade linguística dos alunos
 melhorar o raciocínio lógico-dedutivo dos aluno
 promover a qualidade na organização escolar, através de uma liderança forte/ governança
democrática
 potenciar a melhoria da participação dos actores e parceiros educativos
 potenciar a reflexão e a critica(individual e em grupo)
 propiciar aprendizagens significativas(curriculares, novas tecnologias, cívicas e
relacionadas com a saúde)
 continuar a promover estratégias para que, cada vez mais se concretize a aproximação da
idade cronológica dos alunos, com o ano de escolaridade que frequentam
 promover o bem-estar e a segurança da comunidade escolar
 continuar a prevenir os comportamentos de risco, nomeadamente através da articulação
com a CPCJ, Segurança Social, Tribunal de Menores, Programa Escola Segura e EPIS
 continuar a promover um sistema de auto-regulação interna – Observatório da Qualidade
 promover uma justa e objectiva avaliação do pessoal docente e não docente

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g. Objectivos Específicos e Estratégias

Áreas de intervenção

Clima e Ambiente Escolar
Face à realidade presente, caracterizada pela interdependência, a escola constitui um espaço
privilegiado de interacção de dinâmicas criativas de pessoas, ideias, conceitos e critérios. Assim,
assumem particular importância as relações interpessoais que se estabelecem no seu seio que deverão
ser certificadas sobre princípios de igualdade, de cidadania e solidariedade, baseados em critérios de
justiça, equidade, respeito mútuo e dignidade humana.

Nesta área de intervenção devem o Jardins de Infância e as Escolas promover acções que melhorem
as interacções, potenciando a partilha, a coesão e a dimensão emocional e moral da organização
escolar.

OBJECTIVOS
1. Desenvolver estruturas e processos de gestão participativa, potenciando urna cultura
colaborativa.

2. Envolver todos os actores escolares na inventariação dos problemas e na partilha de
responsabilidades na sua resolução.

3. Criar um bom clima social, académico e organizacional, promovendo a melhoria da qualidade e
de identificação de modelos de referência.

4. Potenciar dispositivos para uma melhor e mais rigorosa divulgação da informação e da
comunicação entre a comunidade escolar.

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS
 Criar espaços e tempos facilitadores da participação.
 Imprimir maior empenho na criação duma imagem social de qualidade (“Vestira camisola”
do Agrupamento).
 Fomentar o trabalho em conjunto na procura de finalidades compartilhadas.
 Constituir equipas estáveis de professores empenhados em objectivos comuns.
 Desenvolver politicas disciplinares transparentes e consistentes.
 Apoiar todas as acções e actividades que promovam a segurança e o bem-estar da
comunidade escolar.
 Desenvolver actividades no sentido da criação dos símbolos identificadores do
Agrupamento: Bandeira, Hino, Logótipo, Dias Comemorativos e Equipamento Desportivo.
 Aumentar e melhorar os conteúdos da Página da Internet do Agrupamento e da
Plataforma Moodle.
 Incentivar o uso das novas tecnologias de informação.

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2008

 Promover planos de acções de formação para pessoal docente e não docente, de acordo
com o levantamento de necessidades diagnosticadas.
 Estimular a elaboração e edição de publicações periódicas: Boletim Informativo, Jornais de
Escola e Revista do Agrupamento.
 Tornar atraente e eficaz a comunicação fixa.

h. Organização Escolar

O desempenho e sucesso da escola dependem cada vez mais das capacidades de
organização e gestão, que perspectivem a sua acção de uma forma eficaz e eficiente através de uma
rede de processos-chave interligados, devidamente compreendidos, partilhados por todos os actores
escolares e geridos sistematicamente.

Organização Pedagógica

OBJECTIVOS
1. Optimizar a Acção Educativa

2. Optimizar o Desempenho de Funções de Coordenação

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS
1. Elaborar um Plano Anual de Actividades que contemple:

 Estratégias de prevenção de procedimento disciplinar
 Actividades Curriculares
 Actividades de Enriquecimento Curricular e Tempos Livres
 A participação empenhada de todos os intervenientes na sua elaboração
 Outras Actividades

2 -Realizar Avaliação Diagnóstica a todos alunos no início do ano lectivo e sempre que for
pertinente.

3 -Elaborar o perfil familiar do aluno no início do ano lectivo

4 -Elaborar o perfil do aluno no final de cada ciclo de estudos.

5 -Aperfeiçoar a construção dos Processos Individuais dos Alunos.

6 -Privilegiar sempre a sequência pedagógica e a manutenção do grupo/turma dentro de um ciclo
de estudos. (Equipas Pedagógicas)

6 -Integrar nos horários de alunos e professores das respectivas turmas, as actividades de apoio
pedagógico acrescido ( 2º e 3º ciclo ).
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2008

7 -Submeter a constituição de turmas, no início do 2º e 3º ciclos, às características dos alunos.

8 - Limitar o número de alunos no máximo de 20 (Pré-escolar, 1º e 2º Ciclos) e de 25 (3º Ciclo)
sempre que possível.

9 - Aperfeiçoar a dinâmica dos Departamentos Curriculares.

10- Incentivar a criação de equipas de Projectos, Clubes e outras Actividades extra-curriculares e de
enriquecimento curricular.

11- Promover actividades integradoras de cariz lúdico/ informal (animação de espaços e acções

extracurriculares e de tempos livres).

12- Institucionalizar mecanismos de avaliação do processo e do produto.

13- Reforçar a articulação entre ciclos, alargando-a a outras áreas disciplinares.

14- Reforçar a articulação interdisciplinar.

Gestão dos Recursos

Os recursos são fundamentais para o desenvolvimento da actividade da organização escolar em
todas as suas vertentes. Face às necessidades os recursos são sempre escassos pelo que se
torna imperativo geri-los racionalmente.

Contudo. a eficiência e a eficácia implícitas nesta área não deverão pôr em causa a formação para
os valores democráticos, de cidadania e solidariedade.

OBJECTIVOS

1. Gerir racionalmente os Recursos Humanos

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

1. Inventariar as necessidades dos Jardins de Infância e das Escolas do Agrupamento
2. Afectar pessoal docente e não docente a tarefas e funções que melhor se adequam com o
Projecto Educativo.
3. Solicitar autorização superior para a contratualização de técnicos especializados para
projectos de desenvolvimento.
4. Contratualizar serviços educativos especializados a afectar a determinados projectos.

Gestão Administrativo-financeira

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OBJECTIVOS

1. Gerir racionalmente o Orçamento
2. Angariar e Gerar Recursos Financeiros

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

1. Concluir a inventariação dos recursos materiais.
2. Inventariar as necessidades dos jardins-de-infância e das escolas do Agrupamento.
3. Gerar e gerir as receitas próprias.
4. Conceber e elaborar protocolos de apoio financeiro ao Projecto Educativo.
5. Diversificar fontes de financiamento com apoio do Mecenato.
6. Dinamizar o contributo directo dos pais.
7. Alargar o sistema de Gestão Integrada de Administração Escolar (cartões magnéticos) ao
1º Ciclo.
8. Continuar a desenvolver as acções conducentes à Modernização dos Serviços de
Administração Escolar.
9. Continuar a desenvolver as acções conducentes à Modernização/Actualização tecnológica
do Jardim de Infância, Escolas do 1º CEB e Escola Sede.

Gestão dos Recursos Materiais, dos Espaços, do Tempo

OBJECTIVOS

1. Gerir racionalmente os Equipamentos e Materiais
2. Melhorar a qualidade dos Espaços, humanizando-os.
3. Adaptar funcionalmente os Espaços rentabilizando-os
4. Gerir racionalmente o tempo

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

1. Privilegiar a implementação das normas legalmente estabelecidas para aquisição de
materiais e equipamentos.
2. Manter actualizada a regulamentação da utilização dos equipamentos fixos e dos espaços
e dos respectivos inventários.
3. Solicitar à DRELVT e CMO a realizar obras de manutenção e conservação, assim como a
aquisição de equipamentos e materiais.
4. Estabelecer protocolos ao abrigo do Mecenato.
5. Solicitar à CMO a continuação do contributo para o embelezamento e manutenção dos
espaços exteriores.

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6. Melhorar os níveis de controlo e de segurança.
7. Organizar flexívelmente os espaços tendo em vista a diversidade de actividades a realizar.
8. Gerir eficazmente o tempo destinado a sessões de trabalho e reuniões.

i. Projecto Curricular

A definição de um projecto curricular ao serviço das metas educativas acima referidas deverá
salvaguardar como critérios fundamentais a prescrição de um currículo base, da competência da
administração central, e a necessária modelação do currículo pelos professores em função do contexto
escolar em que se inscreve a acção educativa.

Nesta medida, o projecto curricular inscreve-se como um instrumento ao serviço de uma
coerência efectiva no percurso escolar dos alunos e, simultaneamente, como uma estratégia de
consecução de uma aprendizagem de qualidade.

No quadro do presente Projecto Educativo, configuram-se os seguintes princípios norteadores
das práticas a implementar no âmbito da oferta e desenvolvimento curriculares, aprendizagens e
avaliação dos alunos:

 Assumir o sucesso educativo em duas perspectivas, a académica (saberes e
competências) e formativa (atitudes e comportamentos facilitadores de uma inserção
activa e responsável na comunidade).
 Privilegiar a escola como local de execução de trabalho científico, não
descorando a realização de uma acção formativa na construção pessoal do indivíduo.
 Diversificar as ofertas formativas de acordo com os interesses e capacidades
dos alunos.
 Clarificar os objectivos e aprendizagens essenciais de cada ciclo, na perspectiva
de um Ensino Básico como ciclo de formação em que se rectificam e ajustam aquisições
prévias e se consolidam competências fundamentais para a realização de percursos
escolares e profissionais futuros.

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Desenvolvimento Curricular

Esta área de intervenção exige do Agrupamento uma tomada de decisão quanto às ofertas
curriculares que coloca à disposição dos seus alunos mas também quanto à necessidade de flexibilizar
percursos curriculares em função das exigências específicas do seu território educativo. Parâmetro
crucial na consecução da autonomia da escola concretiza um projecto curricular que, no nosso
contexto, deverá ser capaz de conciliar as opções e prioridades curriculares a nível nacional com o
interesse pedagógico de ir ao encontro das necessidades da população servida pela escola e da
realidade concreta do grupo turma e dos alunos que a integram.

OBJECTIVOS

1. Valorizar a centralidade da escola e do modelo processual de desenvolvimento do
currículo.
2. Construir um projecto curricular integrado, significativo e adequado às necessidades dos
alunos.
3. Individualizar percursos de formação, diversificando as ofertas educativas.

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

1. Definição e consecução do Projecto Curricular de Turma, baseado nas características dos
alunos que constituem as respectivas turmas.
2. Desenvolvimento curricular perspectivado no âmbito de ciclos de aprendizagem.
3. Definir os tempos destinados às aprendizagens da Língua Portuguesa e da Matemática
(1º Ciclo).
4. Constituição de turmas de Percursos Curriculares Alternativos.
5. Constituição de turmas de Cursos de Educação e Formação.
6. Ênfase no trabalho dos Conselhos de Turma
7. Ênfase no trabalho dos Conselhos de Departamento Curricular (decisão quanto às
grandes opções curriculares)
8. Articular as actividades de Enriquecimento Curricular com o Projecto Curricular de Turma,
submetendo as competências de supervisão ao Professor Titular / Director de Turma.

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Aprendizagem dos Alunos

A eficácia da acção educativa está directamente relacionada com a capacidade de promover
e consolidar aprendizagens. Seja do ponto de vista da construção dos saberes como da aquisição e
exibição de competências cognitivas e sociais, o sucesso educativo só poderá ser uma realidade se se
traduzir num percurso coerente que possibilite uma aquisição efectiva de ferramentas cientificas,
tecnológicas e sociais por parte dos nossos alunos. Nesta medida, é fundamental contrariar o
insucesso educativo mediante uma aposta clara do Agrupamento em proporcionar aprendizagens
significativas que apetrechem os alunos para ulteriores percursos de desenvolvimento pessoal, social e
cultural.

Situar no aluno e nas suas aprendizagens o núcleo essencial da acção educativa que emerge como a
forma mais adequada de superar as dificuldades decorrentes das diferenças e desigualdades que a
comunidade discente é, na escola de hoje, naturalmente portadora.

OBJECTIVOS

1. Motivar os alunos
2. Fomentar aprendizagens significativas
3. Desenvolver e consolidar competências

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

1. Promover a aquisição de saberes e competências adequados e facilitadores de ulteriores
trajectos de aprendizagem e formação.
2. Promover situações que demonstram atitudes de autonomia, responsabilidade, partilha e
cidadania.
3. Facilitar a aquisição de ferramentas no âmbito dos métodos de trabalho e de estudo, do
tratamento da informação da comunicação e do relacionamento interpessoal e de grupo.
4. Implementar a diferenciação do ensino e das práticas pedagógicas
5. Promover a individualização dos percursos de aprendizagem
6. Privilegiar metodologias de ensino activas, como a de Trabalho de Projecto
7. Aproveitar as potencialidades dos recursos tecnológicos disponíveis elegendo os
como recursos fundamentais ao serviço da aquisição de saberes e do treino de
competências transversais

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Avaliação das Aprendizagens

A consecução dos objectivos deste Projecto exige que a componente da avaliação encarada não
apenas como uma aferição do produto mas como uma actividade ao serviço do desenvolvimento do
aluno e da relação de ensino aprendizagem. Nesta medida, é fundamental adoptar uma concepção
integrada da avaliação que, para além do rigor e da consistência, propicie a reflexão e a tomada de
decisão.

Repensar a natureza da avaliação exige a definição de critérios, parâmetros, modalidades e
instrumentos que conduzam a um conhecimento real das aprendizagens dos alunos e contemple as
suas diferenças individuais.

É, por isso, necessário encontrar formas de avaliar as aprendizagens que forneçam mais informação
aos professores e que desenvolvam a responsabilidade pessoal dos alunos na reflexão e na crítica ao
seu trabalho. Uma avaliação mais participada e reflexiva irá permitir aos alunos tornarem-se
avaliadores conscientes do seu trajecto pessoal de aprendizagem.

OBJECTIVOS

1. Promover uma avaliação adequada, rigorosa e ao serviço da aprendizagem
2. Diversificar modalidades e instrumentos de avaliação.

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

1. Criar e implementar modalidades e instrumentos de avaliação que permitam:
 Diagnosticar as dificuldades experimentadas pelos alunos.
 Identificar os progressos
2. Eleger a avaliação diagnóstica como instrumento ao serviço do Projecto Curricular de
Turma, sobretudo na sua elaboração.
3. Construir instrumentos de avaliação adequados às estratégias de trabalho utilizadas e as
competências visadas.
4. Institucionalizar a avaliação formativa.

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j. Formação Profissional

A formação profissional dos actores escolares deve obedecer a uma lógica contextual, adaptativa,
organizacional e orientada para a mudança, que responda à crescente complexidade e às mudanças
continuas que hoje se colocam e se produzem na organização escolar.

Face à realidade que hoje se vive nas escolas a formação não pode ser mais encarada como um fim
em si mesmo, mas sim como um recurso, entre outros, ao serviço do ensino instituição educativa.

A formação deve capacitar para um trabalho profissional que terá de se desenvolver num território
que engloba a sala de aula, as escolas e a comunidade educativa onde esta se insere. A formação não
pode ser vista só na perspectiva de um aumento de competências instrumentais, mas
fundamentalmente como a base estruturante da produção de projectos colectivos de mudança/
inovação centrados na escola, a qual se assume como o território de produção de mudanças e de
gestão das conflitualidades entre os actores e parceiros educativos.

OBJECTIVOS

1. Promover uma política de formação centrada no Agrupamento obedecendo a uma lógica
contextual, adaptativa, organizacional e orientada para a mudança.
2. Potenciar uma formação contínua na tripla perspectiva: aumento de competências
instrumentais, produção de projectos de mudança/inovação e gestão de conflitos.
3. Desenvolver a profissionalidade, melhorando a qualidade do desempenho.
4. Estimular a inovação
5. Promover a avaliação do pessoal docente e não docente numa perspectiva
essencialmente pedagógica.

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

1. Conceber um Plano de Formação para os professores, os funcionários, e pais e
encarregados de educação, que assuma a dupla dimensão de privilegiar as necessidades
individuais (profissionais e pessoais) e as necessidades da organização escolar.
2. Articular o Projecto de Formação do Agrupamento com o Centro de Formação CENFORES
– LOURES..
3. Estimular a participação dos actores escolares em modelos de formação diversificados
(Círculos de Estudo, Projectos, Oficina de Formação, Seminários, Acções de Sensibilização).
4. Implementar dinâmicas de formação assentes na Reflexão-Acção .
5. Dinamizar acções de informação sensibilização e formação sobre temáticas consideradas
pertinentes.
6. Criar uma bolsa de formadores do Agrupamento.
7. Dar visibilidade e divulgar os projectos e as práticas educativas inovadoras na
comunidade educativa.

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k. Articulação Escola-Família

A escola é uma instituição social que actua como ponte entre a família e a sociedade.

A escola adquire protagonismo como instituição que educa as atitudes e os comportamentos do
aluno. A família, por sua vez, cumpre um papel determinante na socialização dos jovens e detém a
máxima responsabilidade na formação dos seus filhos. Nesta rede de direitos, deveres e
responsabilidades entre a família e a escola, situa-se a necessidade de colaboração entre as duas
Instituições, visando melhorar a qualidade da escola e facilitar o desenvolvimento e sucesso
escolar dos alunos.

OBJECTIVOS

1. Co-responsabilizar a família no percurso escolar dos alunos
2. Promover a participação voluntária dos pais, potenciando a sua adesão a programas de
envolvimento na escola.
3. Melhorar a comunicação com as famílias.
4. Potenciar acções dirigidas aos pais, visando a sua intervenção no acompanhamento do
percurso escolar dos alunos.

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

1. Diversificar estratégias de envolvimento de acordo com a variedade e tipo de famílias.
2. Desenvolver o Projecto “Escola de Pais”
3. Reactivar a Associação de Pais e Encarregados de Educação, da E.B.2.3 dos Pombais.
4. Envolver os pais na tomada de decisão sobre questões que têm a ver com a sua
colaboração com as escolas.
5. Estimular a participação dos pais em actividades de natureza educativa
6. Estimular a comunicação formal e informal entre os pais e as estruturas de orientação
educativa.

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l. Articulação Inter-Institucional

A abertura da escola ao exterior implica o desenvolvimento de uma política de interligação com os
contextos locais, regionais, nacionais e internacionais territorializando a sua política educativa.

Nesta área de intervenção a escola deverá partilhar as decisões com os representantes locais
(partenariado), vincular comunitariamente a sua política educativa, desenvolver e participar em
iniciativas, actividades e projectos comuns com outras instituições escolas, organizações de saúde,
desportivas, de assistência social, de emprego e de formação profissional localmente situadas.

OBJECTIVOS

1. Potenciar uma política de negociação e concertação educativa com todos os actores
sociais intervenientes no processo educativo, visando uma adequada intervenção
comunitária.
2. Contribuir para o desenvolvimento e valorização da identidade cultural do território local.
3. Promover a melhoria da qualidade da escola enquanto prestadora de um serviço social
público.

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

1. Definir os princípios enquadradores para o estabelecimento de
parcerias.
2. Estabelecer protocolos de cooperação com entidades locais (autarquias, instituições do
ensino superior, empresas, associações económicas, desportivas, culturais e profissionais).
3. Concretizar e articular estratégias de prevenção e de intervenção em parceria com
outras instituições comunitárias em várias vertentes educativas: saúde, problemas de
aprendizagem, comportamentos de risco, integração social e profissional, ambiente e
outras.
4. Continuar e aumentar o desenvolvimento de projectos em parceria com a C M O e Junta
de Freguesia.
5. Ceder e partilhar espaços e equipamentos.
6. Criar dispositivos eficazes de circulação da informação entre a escola e a comunidade.

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m. Avaliação Institucional

A construção e a crescente autonomia da escola implica o alargamento do âmbito de tomada de
decisões. Para as decisões serem fundamentadas é necessário uma postura de responsabilização da
escola, procurando através da avaliação interna formas de auto-regulação.

Assim, a polaridade autonomia/avaliação aparece como condição de um funcionamento eficaz e de
definição das prioridades da escola, bem como da construção da qualidade da educação.

Nesta área de intervenção a escola deverá ter um posicionamento de organização que
aprende, através da análise/avaliação sistemática, reflectindo as condições do desempenho.

O efectivo desenvolvimento da escola implica modalidades de auto-avaliação ou avaliação
interna, uma monitorização do desempenho centrada no contexto, nos recursos, nos processos e nos
resultados.

A avaliação interna da escola deverá ser um processo de democracia participativa, de
crescimento e de emancipação, reflectindo as mudanças e melhorias que o processo foi capaz de
induzir.

OBJECTIVOS

1. Potenciar uma cultura de avaliação.
2. Promover a qualidade da educação.
3. Promover auto-conhecimento e desenvolvimento organizacional
4. Desenvolver um sistema de informação actualizada sobre o Agrupamento

OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

1. Continuar a desenvolver o Observatório de Qualidade, adequando os indicadores em
função dos referentes definidos pela IGE (Site IGE - Avaliação Externa).
2. Conceber e concretizar instrumentos de auto-avaliação (grau de consecução dos
objectivos, conteúdos e estratégias
3. Desenvolver práticas reflexivas entre os elementos da comunidade escolar.
4. Melhorar o sistema de informação do Agrupamento.
5. Utilizar os dados da avaliação na tomada de decisões tendentes ao aperfeiçoamento e
desenvolvimento do Agrupamento.

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n. Divulgação do Projecto Educativo do Agrupamento

Sendo o Projecto Educativo o documento estratégico da política da escola deve constituir o
referencial orientador da coerência e unidade educativas, implicando na sua consecução toda a
comunidade educativa.

Destes pressupostos decorre a necessidade de divulgação a toda a comunidade educativa, após a
sua aprovação pelo Conselho Geral.

Formas de Divulgação
 Sessão de informação dos Coordenadores dos Departamentos Curriculares.
 Aulas de Formação Cívica.
 Sessão de informação dos representantes do Pessoal não docente no Conselho Geral.
 Associação de Pais e encarregados de educação
 Apresentação do Projecto Educativo às Autarquias e a outras Instituições locais.
 Consulta nas Bibliotecas / Centro de Recursos
 Página da Internet do Agrupamento

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o. Avaliação e Revisão do Projecto

O Projecto integra em si a dimensão avaliativa, privilegiando-se esta como instrumento estratégico
que permitirá o diagnóstico, a reformulação e a reorientação do presente projecto, quer ao nível dos
processos de concretização, quer ao nível dos resultados obtidos.

Anualmente deverão ser estabelecidas no Plano Anual de Actividades, pelo Conselho Pedagógico, as
metas intermédias, os objectivos a cumprir o cronograma das acções a desenvolver e as estratégias a
implementar.

Assim, a operacionalização do Plano Anual de Actividades, tornar-se-á um instrumento eficaz que
permitirá medir o grau de consecução do Projecto Educativo.

Metodologia
Recolha de dados com a utilização dos seguintes instrumentos de avaliação:

- entrevistas, questionários, análise documental, contactos informais, observação directa e
relatórios.

Indicadores
Na avaliação do processo serão utilizados alguns dos seguintes indicadores:
 Clima e Ambiente Escolar:
o nível de satisfação
o nível de participação
o coesão
o Liderança
o Imagem pública dos Jardins de Infância e das Escolas

 Na avaliação dos resultados serão utilizados os seguintes indicadores
o • Taxa de Abandono
o • Taxa de Sucesso
o • Taxa da Qualidade do Sucesso
o • Taxa do êxito na passagem entre os diferentes níveis de ensino
o • Taxa de repetição no mesmo ano de escolaridade

Modelo de Avaliação
Na avaliação do processo será utilizado predominantemente o modelo qualitativo. Na avaliação dos
resultados será utilizado o modelo quantitativo.

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São intervenientes na avaliação todos os actores interessados no processo: alunos, famílias,
professores e funcionários.

Responsável da Avaliação: Observatório da Qualidade, Conselho Pedagógico e Conselho Geral.

Periodicidade: Anual e Final.

 Anual: Relatório Anual Avaliativo de todas as actividades e acções programadas e
desenvolvidas de acordo com a consecução dos objectivos do P. Educativo.
 Final: Avaliação global do Projecto, envolvendo toda a Comunidade Educativa.

Comunicação dos resultados

 Elaboração de Relatório.
 Sessão pública para toda a escola de apresentação do relatório.
 Página da Internet do Agrupamento.

Atendendo às mudanças que ocorrem quer no sistema social, quer no sistema educativo, a
consecução do Projecto inscreve-se num período de quatro anos, pelo que a sua revisão só deverá ter
lugar depois desta faixa temporal.

Contudo, tratando-se de um documento aberto e dinâmico, é natural que se produzam alterações,
com base nos mecanismos de auto regulação, numa perspectiva evolutiva participada.

A análise e reflexão dos resultados obtidos anualmente permitirão a revisão e a reformulação do
Projecto, redefinindo princípios, objectivos e metas da política educativa da escola, reafirmando o
propósito de continuar a prestar à comunidade onde se insere um serviço educativo de qualidade.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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PIRES, Eurico Lemos - ESCOLAS BÁSICAS INTEGRADAS - Celta Editora, Oeiras 1993

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PORTUGAL, PRÁTICAS DE GESTÃO DO ENSINO PREPARATÓRIO E SECUNDÁRIO - Ministério da Educação

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PORTUGAL, EM CADA ESCOLA FAZER A REFORMA - Ministério da Educação - Lisboa, 1992

SARMENTO, Manuel Jacinto - A ESCOLA E AS AUTONOMIAS - Edições Asa, Porto 1993

STONER, James e FREEMAN - MANAGEMENT - Prentice Hall, Inc., New Jersey, 1992

DOCUMENTOS PREPARATÓRIOS II E III - Gabinete de Estudos e Planeamento do M.E. 1988

A GESTÃO DO SISTEMA ESCOLAR - Gabinete de Est. e Plan. do M.E. 1988

EDUCAÇÃO PARA A TOLERÂNCIA - Colecção Educação Intercultural, 1995

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LISTA DOS DOCUMENTOS OFICIAIS

LEIS E DECRETOS-LEI
Decreto-Lei nº 221/74 de 21 de Dezembro

Decreto-Lei nº 735 -A/74 de 21 de Dezembro

Decreto-Lei nº 769 -A/76 de 23 de Outubro

Decreto-Lei nº 211 -86 de 31 de Julho

Decreto-Lei nº 43/89 de 13 de Fevereiro

Decreto-Lei nº 172/91 de 10 de Maio

Decreto-Lei nº 115 -A/98 de 4 de Maio

Decreto-Lei nº 75/2008, de 22 de Abril

PORTARIAS
Portaria nº 677/77 de 4 de Novembro

Portaria nº 679/77 de 8 de Novembro

Portaria nº 921/92 de 3 de Setembro

Portaria nº 1209/92 de 23 de Dezembro

Portaria nº 604/2008, de 9 de Julho

DESPACHOS

Despacho 8/SERE/89 de 8 de Fevereiro

Despacho conjunto 99/MF/ME/92 de 5 de Junho

Despacho conjunto 49/SEEBS/SERE/92 de 24 de Novembro

OUTROS DOCUMENTOS OFICIAIS
Lei de Bases do Sistema Educativo Português

Assembleia da República, Lisboa 1987

Código do Procedimento Administrativo

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