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SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO-A TIEMPO

Prefacio El objetivo primordial de este curso de adiestramiento es proveer educación básica sobre los principios revolucionarios del Sistema de Producción Justo a Tiempo de Toyota. Las cintas video-magnetofónicas han sido diseñadas para el uso de una audiencia amplia dentro de la compañía. Nuestra meta es serle fiel a nuestro principio favorito - el de Pareto proporcionando más del 80 por ciento de lo que la gerencia necesita saber sobre Justo a Tiempo con solamente 20 por ciento del esfuerzo que se requiere para digerir un texto extenso y detallado. Pensamos que las cintas también serán útiles para gerentes de manufactura y para gerentes de otras funciones que necesitan una vista panorámica rápida. La idea es usarlas para estimular la discusión. Cada cinta se debe usar como la base para una clase de una hora sobre el tema en particular que trata. Esta serie intenta proveer 12 horas de estudio. Como compendio, se pretende que este curso de adiestramiento en vídeo sirva solo de comienzo y no puede proveer el nivel de conocimientos a fondo que se requieren para implantar el sistema en todas las funciones de la organización. Estos conocimientos comprensivos solo se pueden obtener a través de la literatura extensa actualmente disponible sobre el tema. La Bibliografía contiene un listado de lecturas sugeridas.

C o n t e n ido
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1. Prefacio 2. Apunte para los Facilitadores  Como Usar esta Guía  Vista Panorámica del Curso Justo a Tiempo  El Rol del Facilitador  Un Buen Ambiente de Aprendizaje  Lista Final Para Cotejar los Preparativos 3. Abstractos de los 12 Módulos RECAPITULAR Y RESPONDER LAS PREGUNTAS  Lección 1.- Vista Panorámica  Lección 2.- Flujo de Producción de Una Pieza  Lección 3.- Departamentos Orientados Hacia el Proceso vs. Líneas de Producción Orientadas Hacia el Producto  Lección 4.- Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto:  La clave de la flexibilidad en la producción  Lección 5.- Itinerarios de Producción y Control de Inventario  Lección 6.- Minidíama: Hay que JALAR, no empujar  Lección 7.- Inventario  Lección 8.- Suplidores y Relaciones con los Suplidores  Lección 9.- Control de Calidad Total en la Planta JAT  Lección 10.- El Elemento Humano en JAT  Lección 11.- Ayuda Visual y Andon  Lección 12.- Pasos para la Implantación de JAT 4. Apéndice A: Comentarios del Autor  Análisis Valorativo/Productividad  Técnicas de Medición de Desempeño  Planificación de Itinerarios de Producción por Debajo de Capacidad  Mantenimiento Preventivo  Contabilidad de Costos  Beneficios para el Mercadeo  Acción Grupal Cuando Surge un Problema  Flujo de Producción de Una Sola Pieza  Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto  Planificación de los Requerimientos de Materiales- Kanban-JAT  El Elemento Humano de JAT  Implantación  Resumen 5. Apéndice B: Localidades de Filmación  Localidades de la Compañía y sus productos  Localidades Especificas de Filmación por Lección 6. Apéndice C: Usuarios de JAT 7. Apéndice D: Estudio de un Caso: Omark Industries, Inc 8. Apéndice E: Estudio de un Caso: Mitsubishi Motors Australia, Ltd 9. Apéndice F: Enseñanza Tradicional del Salón vs Facilitar 10. Apéndice G: Presentaciones Alternativas Sugeridas 11. Apéndice H: Memorando Modelo para la Invitación a la Clase 12. Apéndice I: Información para Ordenar Glosario Bibliografía

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2. Apuntes para los Facilitadores Cómo Usar esta Guía Esta guía está diseñada para ayudar a facilitar la presentación del curso en vídeo "Sistema de Producción Justo a Tiempo”. Se incluyen los puntos claves para la preparación y la presentación del curso. Esta guía debe usarse con los videos que le acompañan y el Cuaderno de Trabajo del Participante, y se recomienda que ambos, la Guía del Facilitado y el Cuaderno de Trabajo del Participante sean leídos antes de presentarse el curso. Si usted es nuevo en el rol de Facilitador, puede encontrar recomendaciones más específicas en cuanto a su función en el Apéndice F - La Enseñanza Tradicional del Salón de Clases vs. Facilitar. Vista Panorámica del Curso Justo A Tiempo Este curso está diseñando para familiarizar a los participantes con los conceptos básicos de, JAT" -- El Sistema de Producción Justo a Tiempo. El programa completo incluye 12 módulos que presentan los principios de operación JAT. Al terminar cada presentación de vídeo, las preguntas de repaso de cada módulo pretenden estimular discusión sobre diferencias entre conceptos JAT Y la producción tradicional de grandes lotes, y motivar el pensamiento crítico sobre el área de trabajo propio del participante. El curso no está diseñando para enseñarle a una compañía cómo cambiar para lograr JAT. El objeto de los conceptos presentados es tender las bases para los procesos de pensamiento que: llevarán a cabo estos cambios. Información detallada sobre cómo poner en práctica JAT se encuentra en los textos de referencia listados al finalizar cada lección bajo "Lecturas Sugeridas", Las metas primarias del curso son: • • Proveer un entendimiento básico de la filosofía de manufactura Justo a Tiempo Presentar la importancia del elemento humano para implantar JAT con éxito -asociación entre la gerencia y los empleados • Describir los objetivos fundamentales de JAT de lograr calidad perfecta y la satisfacción de la clientela • Ilustrar cómo la Guerra contra el Desperdicio forma las bases para mejorar en el Justo a Tiempo de Toyota • Proveer recursos de lectura adicionales más detallados y estudios de casos de compañías que tienen éxito con Justo a Tiempo. Los 12 módulos pueden presentarse en sesiones de una hora, en presentaciones múltiples, o se pueden reestructurar para enfatizar disciplinas específicas (por ejemplo, con el énfasis en manufactura, compras, ingeniería, etc.). Varios bosquejos alternos para el curso se encuentran en el Apéndice G - Presentaciones Alternativas Sugeridas de Cintas de Vídeo por Énfasis. El curso de adiestramiento de vídeo contiene presentaciones por el autor, John (Jack) L. Warne., Presidente retirado y Oficial en Jefe de Operaciones de Omark Industries. Su presentación está complementada por escenas fotografiadas en varías plantas que usan JAT y que fabrican productos desde automóviles hasta

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equipos para recargar municiones deportivas. Los participantes deben recibir una copia del Cuaderno de Trabajo que consiste de la narración de los 12 videos (con algunas adaptaciones en las páginas impresas) y lecturas sugeridas. También en sus Cuadernos de Trabajo encuentran comentarios del autor y estudios de casos de plantas que han hecho la conversión al sistema de producción Justo a Tiempo. La Guía para Facilitadores presenta la estructura recomendada para el curso. Esta le ayudará a reforzar los puntos claves de aprendizaje de cada lección. Las preguntas de repaso siguen a los puntos claves de aprendizaje y ayudarán a iniciar la discusión sobre el material presentado. La Guía para Facilitadores introduce y define los nuevos términos que presenta cada vídeo. Se resumen los mismos términos en la sección del Glosario en la Guía para Facilitadores y el Cuaderno de Trabajo del Participante. El Rol del Facilitador El grado de éxito en la enseñanza de Justo A Tiempo depende mayormente de la forma en que se presentan los materiales. Esta sección bosqueja algunas de sus responsabilidades en su rol como Facilitador. Aunque las situaciones y los roles varíen entre compañías, es probable que a usted se le requiera llevar a cabo la mayoría de los siguientes deberes. Como facilitador de este curso, usted planificará. Preparará y presentará las sesiones. La planificación incluye establecer el horario de clases, ordenar materiales, hacer los arreglos para contar con un lugar apropiado en que reunirse, seleccionar e informar a los participantes, y conseguir el equipo necesario. Durante las sesiones de clase, usted estará guiando a los participantes a través del material, enfatizando los puntos claves que presenta el vídeo y en su Guía para Facilitadores, manejando las discusiones de los participantes y contestando sus preguntas. Preparación del Facilitador Como facilitador, es crítico que usted esté familiarizado con el curso y cada uno de sus componentes. Las siguientes acciones le ayudarán a prepararse para presentar el curso: 1. Lea esta sección de la guía en su totalidad antes de anunciar el curso y siga los pasos recomendados al planificar. 2. Revise cada uno de los componentes que se mencionan a continuación antes de presentar el curso: a. La Guía para Facilitadores b. El Cuaderno de Trabajo del Participante c. El vídeo de cada lección 3. Planifique su bosquejo para la lección para lograr objetivos razonables pero definidos. Lo que sigue es un estimado de tiempo para una sesión general:  5 minutos -- Introducción del vídeo  20 minutos -- Presentación del vídeo

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 Cinta adhesiva ("masking tape") para fijar las hojas del "flipchart" que usted 5 . se recomienda intercalar actividades de análisis de parte de los participantes y limitar las sesiones a un máximo de dos horas. Dos sesiones separadas de dos horas cada una proveerán una mejor oportunidad para el aprendizaje y la retención que una sesión de cuatro horas. Haga cuantas anotaciones sea necesario en su Guía para Facilitadores. y el Cuaderno de Trabajo del Participante hasta que usted se sienta confiado del contenido.Vista panorámica del curso y su formato  20 minutos -. Comuníquese por adelantado con su grupo de gerencia. la organización. personal.Bienvenida. Suministros y Equipos para la Clase: 1.Memorando Modelo para la Invitación a la Clase -. Memorando de Invitación Se le debe enviar un memorando de invitación a cada participante junto con una copia del Cuaderno de Trabajo del Participante. políticas de personal. y detalles administrativos  5 minutos -. 6. permita tiempo adicional para las siguientes actividades iniciales:  5 minutos -. 7.Discusión. Repase los módulos y practique la presentación una vez más el día antes de presentar el curso o la lección. la fecha y la hora  Instrucción para hacer el trabajo adelantado (si hay alguno) El Apéndice H -. 8.Pídale a los participantes que expresen cuáles son sus expectativas! objetivos para el curso y haga una lista para repasar en la última sesión Durante el curso podría ser necesario tiempo adicional para:  Discutir Estudios de Casos -. la cinta de vídeo. “Flipchart”  Libreta para el "flipchart".Resumen de objetivos de aprendizaje Para la primera sesión. Practique su presentación con el manual. preguntas sobre recursos.4. "Flipcharts" adicionales se pueden utilizar para la discusión y para anotar y mantener el material generado durante la sesión. etc. tales como requisitos contractuales de la unión. introducciones. 5. El memorando debe aclarar:  El propósito del Taller de Trabajo  La localización.Apéndices D y E  Discutir Lecturas Sugeridas listadas al final de cada lección  Discutir planes para la implantación de JAT  Repasar en la última sesión la lista de expectativas/objetivos iniciales Como la mayoría de las sesiones se componen de un vídeo y una conferencia. preguntas/respuestas  5 minutos .  30 minutos -. y el fluir del curso. o recursos humanos para clarificar cualquier política de la compañía o punto del curso que puede ser cuestionable o de preocupación.provee un modelo de un memorando de invitación.

7. Como las cintas de vídeo son a color. 4. asegurando que la iluminación del salón provee visibilidad y que el volumen es suficiente para escucharse desde la parte trasera del salón. Coteje y fije el color y el volumen de antemano.  Estante o mesa  Pantalla de proyección  Bombilla extra para el proyector  Apuntador  Marcadores para las transparencias (si usted piensa escribir sobre las transparencias)  Extensiones eléctricas 6. 5. asegure que el mismo es compatible con el toca cintas que usted usará y que se le supla el cable conector correcto. Al ordenar el televisor. 3. El Cuaderno de Trabajo del Participante está coordinado con las cintas de vídeo. Tarjetas o distintivos para escribir los nombres de los participantes. asegure que el toca cintas trabaja y que usted sabe como operario. También vuelva a cotejar que la cinta se ha enrollado y que la misma está en el punto de comienzo. Usted necesitará una copia para cada 6 .  Marcadores de varios colores. Libretas de anotación. Toca cintas de vídeo y monitor Toca cintas de Videos. Hay 12 cintas en la serie. Textos. Lápices o bolígrafos. Proyector de transparencias. Son útiles para los instructores identificar a los participantes y también para que los empleados se conozcan. Antes de que comience la sesión. Al llegar el equipo asegure que trabaja y que usted está completamente familiarizado con la conexión del televisor al toca cintas. el mejor aparato para ver las cintas es un monitor a colores. Las cintas de vídeo están disponibles en formato UMatic de 3/4" o VHS de 1/2-. pero podría ser útil suplirle una libreta para anotaciones a cada participante. Esto le permitirá hacer un alto en el vídeo en cualquier momento para la discusión sin perder el sitio por donde va. 2. Asegure tener las cintas de vídeo correctas coteje la etiqueta de la cinta. Usted encontrará muy útil si el toca cintas tiene capacidad para "pausar".  Cuadernos de Trabajo. no solo el recipiente de la cinta). preferiblemente con fórmula a base de agua. Monitor de televisión.quiere mantener a la vista de los participantes. Coteje el tamaño del vídeo primero y obtenga el tipo de toca cintas apropiadas. La mayoría de los participantes encontrarán suficiente espacio para hacer anotaciones en su cuaderno de trabajo. Cada participante necesitará un lápiz o un bolígrafo para hacer anotaciones y trabajar en los ejercicios del curso. Cintas de vídeo.

permitirte a los estudiantes suficiente luz como para hacer anotaciones. ya usted. Si lo tiene que hacer. Ya que hay interacción y discusión al terminar la cinta de vídeo. Evite programar una clase en horario inmediatamente después de almuerzo.participante. / Evite las distracciones durante cada clase. Las bebidas calientes hacen que el cuerpo se mueva más lentamente. o refrigerios similares. más par de copias adicionales por si a alguien se le olvida el suyo o aumenta la asistencia. La temperatura del salón es importante. Evite las llamadas y pídale a los participantes que apaguen sus aparatos electrónicos ("beepers"). Esto aplicaría si su presentación va a ser de larga duración. usted probable. La hora y hora y media después de una gran comida puede ser desastrosas para la instrucción.mente debe seleccionar un arreglo de sillas en "U". Al arreglar los asientos de modo que la puerta esté en la parte trasera del salón. Puede usted controlar el acondicionador de aire o tiene que comunicarse con el departamento de mantenimiento? Las clases mañaneras pueden ser más productivas que las de tarde. sin embargo. jugos. Un Buen Ambiente de Aprendizaje A continuación se incluye una lista de factores que usted debe considerar para proveer un mejor ambiente de aprendizaje. Para aumentar su efectividad en el salón de clases. Trate de evitar usar bebidas calientes o azucaradas. anotada. habrán menos distracciones por las personas que usan la puerta. Hay alumbrado adecuado para leer? Usted podría bajar la intensidad de las luces durante las presentaciones de vídeo para reducir el reflejo del monitor. las fechas límite y otras preocupaciones del trabajo se hacen sentir más.  Guía para los Facilitadores. No olvide la suya. Al añadirle azúcar al • • • • • • 7 . Al avanzar el día. Se pueden suplir agua con hielo. Organice el salón con la mesa del facilitador y el equipo en la apertura de la "U". aumentar la calidad de la imagen y. El "beeper" no solo distrae a la persona que están llamando sino también a \ los que están conscientes de la interrupción. los equipos. haga un repaso de esta lista y seleccione una localización capaz de cumplir con estas sugerencias: • El tamaño del salón debe permitir suficiente espacio para un arreglo de sillas tipo informal. Si es así. Pueden ser distracciones para los participantes. recuerde planificar un descanso. con páginas señaladas o marcadas con presillas. asegure que las actividades programadas sean estimulantes. Asegure que el salón no esté ni muy frío ni muy caliente. El participante estará 100% envuelto en la clase si está distraído o está concentrando en otra cosa. Una sugerencia sería que el empleado establezca una hora en particular para llamar a su oficina para recibir mensajes. de taller de aprendizaje. una para usted. Obtenga un salón que acomode a los participantes.

4 Días antes Haga un repaso de todos los componentes del taller de trabajo. cintas de vídeo y equipos. • Facilidades para almuerzo.Memorando Modelo para la Invitación a la Clase. 2 Días antes. 7 Días antes Confirme la lista de los participantes y envíe un memorando con un Cuaderno de Trabajo del Participante a cada estudiante. (Véase la sección "Buenos Ambientes de Aprendizaje" para los requisitos. Mucha gente piensa que fumar es una distracción y de mal gusto durante un taller de trabajo. Luego.) Dos semanas antes Obtenga los materiales para la sesión • • • • Cuadernos de Trabajo para los Participantes Lápices o bolígrafos Tarjetas para los nombres de los participantes Formularios de evaluación del curso (si se están usando) Si usted entrega certificados a los que completan el curso. Véase Apéndice H -. usted debe estar familiarizado con los distintos lugares de comer en la vecindad. por ejemplo. excusarse para fumar en algún lugar apropiado. Si su presentación incluye la hora de almuerzo. en letargo. soñolienta. la gente se queda desganada. trate de conseguir frutas natura les. Fumar.  Complete los arreglos para la sesión  Complete sus ensayos (si es posible) 8 . libros.cuerpo surge la energía de inmediato. consiga que se preparen los mismos a maquinilla o manualmente con los nombres de los participantes con anticipación. Permítale a los que quieren. En vez de donas o dulces. cuando el nivel de azúcar en la sangre baja. Cuatro semanas antes de la clase Seleccione y reserve las facilidades para reunión y confirme disponibilidad del equipo audio visual. • Lista Final para Cotejar los Preparativos El objeto de esta sección es servir como lista de cotejo de detalles en la preparación final antes que comience la clase. Es buena idea preguntarle a los participantes si quieren que se prohíba fumar en el salón de la reunión.

pantalla • Mesa de trabajo para materiales Toca cintas de vídeo y monitor de televisión • Mesa para refrigerios. • • • • • Cuaderno de Trabajo del Participante Bolígrafos/papel Tarjetas para nombres (en blanco o preparadas si usted lo desea así) Guía para los Facilitadores Transparencias Estudios de Casos Hojas sueltas adicionales Cintas de vídeo Organice sus materiales 9. paredes. Confirme arreglos para refrigerios 10. Organice mesas de trabajo. etc.. 9 . para reducir regueros 11. Haga su último ensayo. y el arreglo del salón. Coloque materiales para participantes en las mesas • • • 3. estante.1 Día antes 1. Suministros 1. Arregle el salón • Proyector de transparencias. estantes. materiales. Salude a los participantes según vayan llegando. Prepare sus gráficas de antemano 30 minutos antes Vaya al salón de clases y vuelva a cotejar los equipos.

Los beneficios son tiempos de producción muy cortos. Cinta de Vídeo 3: Departamentos orientados hacia el Proceso VI. El examinó y cuestionó I~ principios de fabricación conocidos y desarrolló un sistema disciplinado que colocó a Toyota a la van. tiempos de entrega ultra cortos. Esto se conoce como Flujo de Producción de Una Pieza. ausencia de inventario de trabajo en proceso.Abstractos de los 12 Módulos Cinta de Vídeo 1: Justo A Tiempo . y el control de producción del taller "kanban". Este sistema. y gran flexibilidad en la producción. o Producción de Lote-de-Uno. Cuando se usa con el Intercambio de Troqueles de Un Solo Minuto (SMED). Una variedad de máquinas de procesamiento de tipo estándar se colocan una pegada a la otra en la secuencia en que se hace la pieza. ya no están todas las prensas troqueladoras en el taller de prensas. crea una unidad fabril altamente flexible que produce dentro de tiempos límite de producción ultra cortos. 10 . Las piezas se procesan por estas líneas de una en una o en pequeños lotes. Para entender este sistema se requiere que uno vea la integración de tres aspectos críticos y que vea Justo A Tiempo como un sistema de producción total que afecta cada faceta de un necio fabril. Las piezas de tamaño. un Vicepresidente de Toyota. Producción Sincronizada. Una de las claves para lograr estas es la Producción en Una Sola Pieza. una gran flexibilidad productiva y segundo. ausencia de transportación entre procesos. en las cantidades exactas requeridas en el tiempo exacto requerido. Los tres aspectos críticos son: • • • Una guerra contra revolucionarias el desperdicio usando técnicas de manufactura Comprometerse a elaborar productos de perfecta calidad Un nivel de envolvimiento sin precedentes de todos los trabajadores de todos I~ niveles en las decisiones Cinta de Vídeo 2: Flujo de Producción de Una Pieza La meta final de la producción JAT es suplir cada proceso con los items exactos requeridos. configuración. Estos departamentos son reemplazados por líneas mixtas de máquinas de procesamiento colocadas en la secuencia requerida para hacerla pieza o grupo de piezas. Hay dos condiciones necesarias para llegar a esta situación. Células de Producci6n. conocido hoy como "el Sistema de Producción de Toyota".La Nueva Revolución Justo A Tiempo es un nuevo y revolucionario sistema de producción que desarrolló durante los últimos 20 anos Taiichi Ohno. Líneas de Producción orientadas hacia el Producto La diferencia básica entre el sistema viejo y el nuevo es que los departamentos viejos de un proceso se eliminan. Por ejemplo. material y secuencia de proceso similares se asignan a esas líneas por un sistema conocido como "Tecnología Grupa!".guardia de sus rivales en los países occidentales. ha fijado las normas para la manufactura de clase mundial. Primero. Las piezas se procesan en esta hilera de máquinas de una en una desde comienzo hasta terminación.

La descentralización del manejo de montaje hasta el nivel del operador es vital para el logro de estos intercambios rápidos de montaje. El inventario se usa como una protección o barrera contra niveles 11 . el inventario típicamente crece donde no se necesita y a menudo no existe donde se necesita. el inventario fluye solo de acuerdo con la necesidad en contraste con el sistema tradicional en que el inventario fluye de acuerdo a un itinerario. No empujar" Esta lección presenta una dramatización que simula una línea de producción que usa tanto el R sistema tradicional de "empujar' y el tema Kanban de "halar". Los productos para la venta son las piezas que se acaban de producir. las actividades internas o todas esas funciones que solo se pueden llevar a cabo después que la máquina está inactiva. y dos. En el sistema tradicional. La tendencia futura se mueve hacia OTEO ("One. Las tarjetas Kanban son como el dinero en una tienda "cash-and-carry". Las actividades SMED se dividen en dos funciones: uno.Cinta de Vídeo 4: Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto (SMED) . Permite que Cantidades de Lotes Económicos sean reducidos a menudo a una sexagésima parte del tamaño requerido por el sistema tradicional. La producción y el control de inventario en un taller JAT usa un sistema llamado "kanban".La clave para la flexibilidad en la producción ' La habilidad de cambiar montajes rápidamente y cambiar de un trabajo a otro en menos de diez minutos es una técnica clave para lograr la meta de JAT. se usa un sistema conocido como SMED ("Single-Minute Exchange of Dies" o Intercambio de troquel en Un Solo Minuto). El moderador mantiene un record de vanos atributos del sistema mientras la producción simulada procede. Cinta de Vídeo 5: Itinerario de Producción y Control de Inventario. el próximo operador viene a la operación anterior y compra solo lo que necesita. También demuestra como la producción de flujo de una sola pieza mejora el control de la calidad y reduce grandemente el espacio que se necesita en el piso para la producción. Los videos 5 y 6 se pueden combinar bien. . una palabra japonesa que significa "récord visible". Para lograr esto. Cinta de Vídeo 7: Inventario Toyota considera que el inventario es la base de todos los males en una planta fabril. En ves de producir piezas hasta que el lote se ha terminado para luego empujarlas a la próxima operación.Dramatiza las diferencias entre (los dos sistemas. o todas esas actividades que se pueden llevar a cabo mientras la máquina está corriendo. las funciones externas. Cinta de Vídeo 6: "Hay que HALAR.Touch Exchange of Dies" o Intercambio de troquel de Un Solo Toque) que ya se logra en máquinas numéricamente controladas por computadoras con cambios de montaje automáticos. Con este sistema. Esta dramatización enfatiza el sistema Kanban responsable del control de central izado de inventario que se ve en el Vídeo 5. Su proveedor hace solo lo suficiente como para reponer lo que se acaba de vender a la operación subsiguiente.

no solo los departamentos de manufactura enfocan sus esfuerzos en contribuir a la satisfacción del cliente que es la medida final de su éxito. Encubre muchas deficiencias sistemáticas y costos asociados con el mantenimiento de inventarios que no siempre son aparentes. la mayoría de los manufactureros compran 50 por ciento o más del costo de sus productos de proveedores externos.Inventario que espera ser procesado Inventario muerto -. el término Justo A Tiempo" se acunó en Toyota para describir la entrega a tiempo de componentes directamente a sus líneas de ensamblaje.Inventario obsoleto que nunca será necesitado otra vez. Ellos creen que solamente cuando un cliente está 100 por ciento satisfecho con un 12 . La meta JAT es tener solamente inventario vivo. De hecho. La meta de JAT de producir exactamente lo 12 Sistema de Producción Justo A Tiempo que se necesita para el procesamiento actual reduce dramáticamente el costo de almacenaje y manejo de materiales. se entiende que el inventario puede pertenecer a tres posibles categorías: • • • Materia prima o piezas compradas Trabajo en proceso Productos terminados Toyota clarifica y define el inventario en tres categorías para considerar el uso actual ~ términos operacionales: • • • Inventario vivo -. Cinta de Vídeo 8: Proveedores y Relaciones con los Suplieres Como regla general. Todos los departamentos. El inventario muerto representa el inventario de más costo -. Por eso.problemáticos y cambios en itinerarios de producción. es necesario establecer una asociación similar o una relación de colegas a una cantidad más reducida de suplidores que llenan las nuevas normas de la compañía. La situación ideal es tener suplidores que adoptan el sistema Justo A Tiempo para que puedan responder a la forma requerida. Lo que Toyota considera Control de Calidad Total es más amplio. En las plantas tradicionales. Cinta de Vídeo 9: Control de Calidad Total en la Planta JAT Las plantas tradicionales definen control de calidad como solo controlando los procesos fabriles para asegurar que el producto llena sus especificaciones. Igual que la relación de asociación entre la gerencia y la fuerza trabajadora en una planta JAT. Esta lección describe la relación requerida con suplidores externos para lograr los niveles de calidad y la frecuencia de entrega necesarios.hecho y pagado por el manufacturero solamente para venderse como desecho si es posible. el control de la calidad y del inventario de estos proveedores se convierte en una parte crítica del sistema JAT.Inventario que está actualmente pasando por un procesamiento que le añade valor Inventario durmiente -.

pero el premio de hacer estos ajustes mas que compensan los dolores temporales de crecimiento al atravesar por ellos. Toyota ha diseñado una serie de luces de información o ayudas visuales conocidas como “luces de Andon”. De este modo los trabajadores pueden participar plenamente de la compañía y entender claramente en que es que están invirtiéndose a si mismos. El cambio debe verse en las manos del cliente tan pronto como sea posible para demostrar que se responde a las necesidades del cliente. Con los inventarios de emergencia reducidos a un mínimo y un compromiso de parar la producción si la calidad no es la requerida. La gerencia tiene que tomar la responsabilidad de explicar exactamente hacia donde va la competencia y como llegara a donde va. es de vital necesidad conseguir que la producción comience tan pronto como sea posible cuando un paro ocurre. la calidad perfecta. Los datos obtenidos se tabulan y se comunican rápidamente para que los diseños o procesos de producción se cambien para incorporar las ideas del cliente.Tiempo. Este es el punto de partida que puede hacer o romper la transición de la manufactura tradicional a Justo-A. Ser parte de una asociación quiere decir que cada parte tiene que estar dispuesta a tratar a la otra parte como se espera que la otra parte la trate en reciprocidad – con inteligencia y dignidad incondicional. pidiéndole información sobre el producto. Sin embargo. Por consiguiente. La asociación requerirá ajustes de parte de tanto la gerencia como de los trabajadores. Miden la calidad comunicándose con el cliente para determinar el nivel de satisfacción o insatisfacción con el producto.producto volverá a comprar otro y aconsejar a sus amigos a hacer lo mismo. la gerencia tiene que tomar los pasos requeridos para proveer un clima en que esta clase de cooperación pueda florecer. en cada turno. el elemento humano o envolvimiento del empleado es el más importante. Una característica clave en la habilidad de responder con prontitud y precisión es la flexibilidad que se logra en la producción al aplicar las técnicas JAT Cinta de Vídeo 10: El Elemento Humano de JAT De los tres aspectos críticos (la Guerra contra el Desperdicio. De la misma forma que Kanban es un sistema visual para el control de producción en el piso en el taller y la identificación de problemas. y el envolvimiento del empleado). Cinta de vídeo 11: Ayuda Visual y Andon Un requisito de manufactura JAT es que el itinerario de producción en cada proceso y ensamblaje se cumpla cada día. es solo la gerencia la que tiene el poder y la autoridad para controlar como se trata a la gente dentro de la compañía. La gerencia y la fuerza laboral tienen que formar una asociación en que cada parte se compromete al éxito de todos. El Control de Calidad Total alcanza al cliente aún después que éste tiene el producto. La gerencia le ha confiado al trabajador autoridad plena en hacer un paro en su producción y en algunos casos a toda la línea de producción si la calidad no esta 13 . Para bregar en esta situación de forma sencilla y de tiempo real.

Por ejemplo. Taiichi Ohno. El inventario se reduce un poco para exponer problemas de calidad. Justo A Tiempo es mas que un sistema de manufactura.como se desea. Cuando estos problemas se corrigen con el uso de las técnicas JAT. su implantación esta guiada por la meta de reducir inventarios. Se expande en el rol clave de a gerencia en el desarrollo de la cultura dentro de la compañía y se reenfatiza la vista amplia del control de calidad. Para cambiar esta reputación. examino y cuestiono cada concepto de manufactura conocido. es tan revolucionario que estableció nuevas normas para la eficiencia y la calidad de producción. procesamiento y procedimientos. los motores de vapor crearon energía que no estaba disponible anteriormente. un vicepresidente de Toyota Motor Company. Esta es una de prueba de una compañía cumpliendo con la nueva norma. El resultado. Esta asociación es la base vital necesaria para eliminar con éxito los 7 desperdicios. La conversión del sistema tradicional a Justo A Tiempo solo se puede conseguir cuando hay apoyo pleno de la gerencia mayor. El transistor y el microprocesador fueron instrumentales en los procesos automatizados controlados por computadoras. el proceso se repite. 1ra Lección: Vista panorámica. Las líneas de ensamblaje móviles y las piezas intercambiables trajeron la producción en masa. Invenciones especificadas han revolucionado la forma en que fabricamos productos. es un sistema total de producción que integra tres aspectos que son críticos si es que el sistema ha de funcionar. el Sistema de Producción Justo A Tiempo de Toyota. La 1ra cinta de vídeo es una vista panorámica de los puntos salientes del trasfondo del Sistema de Producción Justo A Tiempo (JAT) de Toyota. Se puede lograr mejor ejecución del sistema JAT por este proceso evolucionado movido por reducciones repetidas de inventario. 14 . Tiempo del vídeo presentado: 18:53 Vista Panorámica. También demuestra cuan fuerte es la asociación entre los trabajadores y la gerencia y cuan fuerte es el compromiso de la gerencia con la calidad perfecta. Volvemos a ver los tres aspectos del sistema y todas las armas disponibles para la Guerra contra el desperdicio se separan. hizo la decisión de eliminar la reputación de calidad pobre que típicamente se percibía muchos de los productos del Japón durante la década de 1950. Cinta de vídeo 12: Pasos para la implantación de JAT Esta lección resume todas las lecciones aprendidas de las 11 cintas de vídeo anteriores. Aunque el sistema es una forma nueva y revolucionaria de lidiar con la manufactura y no es un mero sistema de control de inventario.

Las entregas JAT tienen que efectuarse para todos los procesos fabriles en todas las etapas de la fabricación. Al cumplir con las metas de la producción y la entrega Justo A Tiempo. entregar a subestaciones de manufacturera. La gerencia controla el ambiente dentro de una compañía. tiene que estar dispuesto a recibir lo que necesita. La competencia ya no esta concentrada en manufactureros domésticos. cuando lo necesita. El control de calidad Total significa satisfacer completamente al cliente en todo respecto. Por razón de las nuevas tecnologías y sistemas gerenciales que cambian rápidamente. • Cerca de 1800. JAT cumple con su objetivo – aumentar las ganancias al reducir los costos asociados con la fabricación de ese producto. actualmente es verdaderamente internacional. Esto incluye recibir materia prima. Acontecimientos Revolucionarios en la Manufactura. viejos métodos. Los japoneses usan las palabras inglesas que describen el sistema con mas precisión que las palabras japonesas. viejos sistemas. y entregar un producto final terminado al consumidor. 15 . el desperdicio usando técnicas de manufactura Comprometerse a elaborar productos de perfecta calidad. todo proceso. El Sistema Justo A Tiempo no puede ponerse en vigor si no hay una buena. los trabajadores responden a esto positivamente o negativamente. Puntos clave de Aprendizaje. • • • • • Nuevos términos en esta lección Justo A Tiempo (JAT) JAT es el nombre que Toyota le da a su propio sistema de manufactura. Un nivel de envolvimiento sin precedentes de todos los trabajadores de todos los niveles en las decisiones. ya no traen éxito en el mercado internacional de hoy. sólida asociación entre la gerencia y la fuerza laboral. dependiendo de la forma en que se comporta la gerencia. en exactamente la cantidad necesaria. La meta de JAT es suplir exactamente el momento en que se requieren. Guía para la lección 1. Todo el mundo. las viejas tecnologías.Los tres aspectos críticos son: • • • Una guerra contra revolucionarias. la maquina a vapor de James Watts.

y la apariencia del producto y el servicio después de la venta. Desperdicio de la sobreproducción. Desperdicio en el procesamiento. Las piezas intercambiables de Eli Whitney. Desperdicio de los movimientos. Toyota cree que manufacturar productos de alta calidad con el uso de las técnicas JAT baja los costos. Han logrado su meta de calidad solamente si el cliente esta 100 % satisfecho con la función. Desperdicio en hacer piezas defectuosas. Un compromiso con la fabricación de productos de perfecta calidad. la confiabilidad. La línea de ensamblaje movible de Henry Ford. 1970. tenemos que eliminar el desperdicio. AL trabajador de la línea de producción se le respeta igual que se respeta a un alto ejecutivo. recibirá su compra y le recomendara los productos Toyota cree que ha logrado sus metas de calidad. Los departamentos de estudios de trabajos y procesos de Frederick Taylor 1948. Un nivel de envolvimiento y participación sin precedentes del trabajador en la forma de decisiones. durabilidad. el microprocesador de Intel El “Sistema de Producción Justo A Tiempo” de Toyota Motor Company. Los 7 desperdicios que identifica Toyota son: • • • • • • • 3. Desperdicio en mantener inventarios. Una guerra sin tregua contra los 7 desperdicios usando las técnicas de manufactura revolucionarias. Si el cliente esta completamente satisfecho. Desperdicio en demora/espera por el procesamiento. Los 7 desperdicios. . Ellos miden el efecto de su compromiso con la calidad en términos de la satisfacción de su cliente con su producto. Desperdicio en la transportación. a. El objetivo principal del sistema JAT es aumentar las ganancias a través de la reducción de los costos. Es la cultura de la compañía la que determina las 16 Las tres características de JAT c. b. Toyota se percato que los trabajadores responden al ambiente en que trabajan. Para reducir los costos.• • • • • • 2. el transmisor del Laboratorio Bell.

¿Cuál es su producto y a quien se lo suple o se lo entrega? ¿Cómo se efectúa su trabajo cuando usted no puede conseguir lo que necesita? ¿De que maneras se efectúa la calidad cuando usted recibe material tardíamente y tiene que suplir otra operación o departamento de su producto? Repase los 7 desperdicios. Shigeo. Sacar las decisiones exclusivamente del nivel ejecutivo y ponerlas en el piso del taller agiliza el proceso de tomar decisiones y pone las respuestas en las manos de los trabajadores que están mas cerca del trabajo. “eliminate Waste” 17 5. Zero Inventory Capítulo 12 “strategy” Schoberger. En el ambiente propicio. todo el mundo contribuye al ambiente de la compañía. ¿Controla realmente la gerencia el ambiente en que todos trabajamos? ¿Cuan importante es la calidad en el mercado? ¿Cómo compara con el precio? Ejemplo: Discuta la calidad y los precios de los carros japoneses versus los carros americanos. Dirija una discusión de los 7 desperdicios según aplicaría en el caso del área de trabajo de participantes. ¿Cuáles son y donde están estos desperdicios? ¿Hay ideas de cómo eliminar alguno de estos desperdicios? Discuta como es que las acciones de la gerencia afectan la actitud de los trabajadores y su compromiso de ayudar a la compañía a tener éxito. 7. 1. 3. Study of Toyota Production System from and industrial engineering Viewpoint 1ra parte. Preguntas para discusión. Japanese manufacturing techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity Capítulo 4. ¿Cuál es la meta del sistema de producción Justo a Tiempo de Toyota? La producción exacta de las piezas requeridas en exactamente la cantidad requerida en exactamente el momento en que se requieren. “culture” Shingo. Lecturas sugeridas Hall. 6. . Richard. capitulo 2. 4.actitudes de los empleados hacia su trabajo. 2. Robert.

capitulo 5. The seven Wastes” Shingo. y mucha flexibilidad en la producción. “beneficios para el mercadeo” y el “elemento humano de JAT” Véase apéndice D estudio de un caso: Omark Industries. Inc Véase apéndice E estudio de un caso: Mitsubishi Motors Australia.2da parte. Puntos claves de aprendizaje. Un elemento de la producción Justo A Tiempo es la reducción de costos de operación a través de una guerra sin tregua contra los desperdicios. La meta de Justo A Tiempo es suplir cada proceso con las piezas exactas requeridas en las cantidades exactas requeridas en el momento exacto en que se necesitan. “wastes” 2da parte. Simplemente dicho. Le presenta reto a muchas nociones tradicionales sobre el manejo de una empresa fabril. se identificaran algunos desperdicios contrarios al buen saber convencional. Hay dos requisitos esenciales para lograr esta meta –plazos para entregas muy cortos. Intercambio de troqueles en un solo minuto (SMED). El flujo de producción de una pieza es un cambio mayor en la filosofía manufacturera. Dedicaremos mas tiempo a la definición de ambos términos. Ltd. Hay cuatro elementos del sistema que contribuyen en gran manera al logro de estos requerimientos: • • • • Flujo de producción de una pieza. Kanban control de producción en el piso del taller. Shigeo. cualquier cosa que aumente el inventario antes de que se requiera usar el mismo. Al aprender sobre JAT. 2a Lección: Flujo de producción de una pieza Tiempo de vídeo presentado: 17:39 Vista panorámica El sistema de producción Justo A Tiempo de Toyota es un sistema de manufactura nuevo y revolucionario. Producción por lotes pequeños. capitulo 1. Zero Quality control: Source inspection and the poka-yoke system Todos los capítulos Véase apéndice A comentarios del autor. tales como la producción adelantada o sobreproducción. desperdicia los recursos disponibles. La aplicación de este principio requiere agrupar una variedad de 18 .

Dispositivos incluidos dentro de los montajes en cada estación de trabajo para identificar piezas defectuosas y para prevenir cualquier procesamiento que añada valor adicional al producto. Inventario de trabajo en proceso identifica materiales que están inertes. Flujo de producción de una pieza – Una técnica de producción en que una pieza fluye a través de una línea de maquinas de producción sin parar desde comenzar hasta terminar. También se conoce como producción sin abastos. pero que todavía no son parte de un producto terminado. Baja el plazo para entregas para la manufactura de piezas completas. producción de inventario en Zero. o células de producción. o piezas fabricadas con las que se esta trabajando. Son las piezas que están en las maquinas y sobre las cuales se esta laborando o a las que se les esta añadiendo valor. o pieza de producción que esta esperando ser fabricada pero no esta actualmente en la maquina ni en un producto terminado. Sin esto. El control de calidad mejora con el flujo de producción de una pieza. Se elimina el almacenaje temporero de inventario de trabajo en proceso. célula de trabajo. Trabajo en proceso. Cantidad de lote económico (“economice batch quantity o EQB) – El número de piezas que se deben hacer en un lote para minimizar lo siguiente: 1. Las células a menudo forman líneas rectas o configuraciones en “U” ó “L” para minimizar el manejo de materiales y el movimiento entre los procesos. célula de producción sincronizada –Un arreglo en que se colocan las diferentes maquinas en la secuencia precisa requerida para procesar un grupo de piezas similares. El costo del cambio de montajes para hacer piezas. Los costos de almacenaje para manejar las piezas después que se han fabricado. Se elimina el inventario de trabajo en proceso. 2. célula de producción. • Los resultados de colocar las maquinas en secuencia de acuerdo con el producto son: • • • • • • Se elimina la transportación entre departamentos de procesamiento y áreas de almacenaje.maquinas en la secuencia requerida por el producto. Nuevos términos en esta lección Célula.Materia prima. Poka-Yokes – Dispositivos para la prevención de errores inadvertidos. piezas recibidas de suplidores. el flujo en una pieza no es posible. Inventario de trabajo en proceso – Esa porción de materia prima. como 19 . sistema Lote de Uno. La producción adelantada y la sobreproducción son desperdicios.

Plazos para entrega ultra cortos y flexibilidad de producción. c.m. EL flujo de producción de una pieza ayuda a reducir el inventario de trabajo en proceso y la transportación entre procesos. Producción de inventario en Cero –cumplir con la meta final a perfección tiene el resultado de una producción sin inventario. d. Guía para la lección. El flujo de producción de una pieza. asumiremos que la pieza correcta se ha entregado: DESPERDICIO DE INVENTARIO Cant. esperar CONDICION COSTO RESULTANTE Corto por 5. Intercambio de dados en un minuto. 5 unidades 5to día al a 1:35 p. Kanban –control de producción en el piso del taller. Suplir exactamente la pieza requerida en la cantidad exacta requerida en el momento exacto en que se necesita. Errónea/fecha correcta Producción de mas Producción de menos 15 unidades. b. La filosofía básica es ítem cantidad/tiempo correctos.inventario. 1. Los costos se reducen eliminando los desperdicios. Objetivo y meta Justo A Tiempo a Objetivo principal: 1) 2) Aumento en las ganancias a través de reducción de costos. sin que se les este añadiendo valor actualmente. Teoría del Objetivo: Punto de aprendizaje: el inventario se crea al suplir productos en cantidades incorrectas (producción de mas o producción menos) o en momentos erróneos. En la tabla que sigue.m. 3. 5to da a la 1:35 p. Meta final (la filosofía básica de JAT): 1) 2) 2. expedir 20 . Producción de lotes pequeños. Almacenar uso 5. b. También mejora la calidad al hacer la producción visible y al proveer oportunidades para mejorar los procesos. Hay cuatro técnicas independientes para lograr plazos de entrega cortos y flexibilidad de producción: a.

Cant. a menudo el lote completo resulta ser defectuoso. etc). 4. Se requieren sistemas de itinerario y rastreo para controlar las piezas en proceso a través de los departamentos de procesamiento. la cantidad de lotes económicos (EQB) es la fuerza impulsora. comparación del sistema de producción de lotes tradicional con el sistema de flujo de producción de una pieza. Sistema de producción de lotes tradicional El sistema tiene poca flexibilidad en la producción. 1) La consideración más importante en establecer el tamaño de las cantidades del lote económico es el coto de los intercambios de montajes (“set up”). por consiguiente se requieren lotes más grandes para minimizar el costo por unidad. El periodo de tiempo entre el proceso y el descubrimiento hace difícil determinar la causa del defecto. taller de tratamiento de calor. taller de prensas. esperar Corto. Se requiere espacio en el piso para el lote mientras permanece esperando a ser procesado (inventario en proceso grande). d.m. c. c. 7mo da a las 9:40 a. Los costos de los intercambios de montajes (“setup”) se amortizan sobre el lote completo. Lotes de piezas se envían y se ponen en itinerario a través de cada departamento de procesamiento. b. 10 unidades. d. Se requiere transportación para llevar el lote a cada departamento de procesamiento. Maquinas similares se agrupan en departamentos de procesamiento (ej. Correcta/da erróneo Producción adelantada Producción tardía 10 unidades. Podría ser 21 .m. 2) Resultados del sistema tradicional: a. Si en la inspección se descubre un problema. 3er da a las 3:15 p. El lote completo se transporta al próximo departamento de procesamiento después que todas las piezas del lote se han procesado. Características de un sistema tradicional a. b. El lote espera en la cola hasta que se pueda procesar. Almacenar uso 2. expedir Considérese los gastos adicionales necesarios para rectificar la entrega de una pieza errónea bajo cualquiera de las condiciones que se ven aquí..

a menudo automatiza Sistema de flujo de producción de una pieza. Una variedad de maquinas procesadoras se colocan en línea en la secuencia requerida para hacer las piezas (arreglo de célula de producción). y esto resulta en dos beneficios: 1) No se hacen piezas defectuosas después de haber descubierto el problema. Las causas de cualquier problema de manufactura se corrigen inmediatamente. un sistema Kanban controla e flujo de piezas a través de la célula de trabajo. Resultados del sistema de flujo de una pieza. debido a la proximidad de las maquinas en la célula de trabajo y al movimiento de las piezas una a una. Los montajes tienen incluidos en ellos dispositivos para la prevención de errores –poka-yokes—que evitan que piezas defectuosas se pasen al próximo proceso. Elimina el requerimiento de rastreo y control de inventario del trabajo en proceso. a.necesario desechar o reparar el lote completo. La causa del problema entonces se determina y se corrige. Automatización de los procesos existentes actividades de desperdicio. Cada proceso se perfecciona: 1) El proceso se considera antes de hacer arreglo inicial. c. e. Un operador se adiestra para usar todas las maquinas en una célula. Elimina el área de trabajo en proceso debido al bajo inventario de trabajo en proceso. Libera mucho espacio en el piso. 2) 22 . c. A través del hábito de mejoramiento continuo. 2) 3) d. Esta alineación reduce movimientos innecesarios para e operador y reduce el inventario de trabajo en proceso. la producción se detiene cuando se detecta una pieza defectuosa. Características del sistema de flujo de una pieza a. Elimina la transportación entre procesos. La programación de producción del producto final esta basada en la célula de trabajo completa. Los problemas se detectan rápidamente. Con JAT. La corrección del problema usualmente mejora el proceso y esto mejora la productividad. b. La fuerza impulsora es el flujo de una pieza. e proceso siempre se evalúa para hacerlo más eficiente. d. no cada proceso individual. b. El sistema JAT tiene mucha flexibilidad en la producción.

transportar piezas. Esto elimina la transportación usual entre procesos. y cargar todas las máquinas. Dé un ejemplo de producción adelantada y explique por qué es un desperdicio. ¿Qué significa flujo de producción de una pieza y cómo se logra? La producción de flujo de una pieza es un lote de una pieza fluyendo a través de una línea de máquinas de procesamiento colocadas en la secuencia requerida para hacer la pieza. Esto significa relevar al operador de la necesidad de estar parado cerca de una maquina pendiente de ésta a través de todo el ciclo procesal. • Se han incluido poka-yokes en el equipo. Nota: Cualquier ejemplo similar es aceptable. Nota: Para que el sistema de flujo de una pieza opere con efectividad. Dato: Hay 7 unidades el 4to. día a las 10:20 a. Resultado: Hay que almacenar siete unidades por 3 horas y 50 minutos. día a las 2:10p. Los intercambios de montajes se pueden hacer en un período tan corto que proveen flexibilidad en la producción. 3. Shigeo Shingo dice que es importante “separar al hombre de la maquina”. 2.m. el Dr. y si estuvieran equipados con dispositivos automáticos para apagarlos. y reduce el papeleo relacionado con los itinerarios de producción. Necesidad: 7 unidades el 4to. Resultado: Hay que almacenar las siete unidades por tres días antes del día en que se necesitan. un operador podría cargar y poner en marcha antes de volver a la primera maquina para descargarla y volverla a poner en marcha. Si las maquinas y los procesos fuesen suficientemente confiables.e. ¿Cómo es que el flujo de una pieza logra los resultados que se demuestran en el vídeo? La demostración más importante del vídeo fue la de tener la próxima máquina del proceso localizada junto a la que acaba de procesar.m. todas las actividades y los movimientos innecesarios se eliminan. Preguntas para Discusión: 1. día a las 4:30 a.m. Dato: Hay 7 unidades el1er. Esto permite que una persona opere hasta seis máquinas para descargar. Nunca se automatizan movimientos ni actividades innecesarias. Antes de aplicarse la automatización. Estas son las características de la línea de flujo de una pieza: • • Las máquinas se agrupan de acuerdo con la secuencia de procesamiento del producto. 23 . inventario entre procesos.

Un desperdicio adicional puede ocurrir si hay un cambio de ingeniería durante el período en que la pieza está almacenada y ésta se toma obsoleta. Robert. día a las 7:45 a. Dato: Hay 7 unidades el 4to. muy pocas veces hay más de una pieza defectuosa producida antes de que se haya detectado el problema. "Plant Layout" Capítulo 6. Nota: Cualquier ejemplo similar es aceptable. "Une Balancing" Schonberger. Shigeo. "Parts Flow" Shingo. "Flujo de Producción de Una Pieza" 24 . Toyota Production System Capítulo 5. Yasuhiro. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Part 2.4. Richard.m. Chapter 2. De este modo.m. Lecturas Sugeridas Hall. "Man/Machine" y "One-Piece Flow Production" Véase Apéndice A Comentarios del Autor. "Short Lead Times" Capítulo 9. Resultado: Hay que almacenar 13 unidades hasta que esa pieza se requiera de nuevo. De un ejemplo de producción demás y explique por qué es un desperdicio.¿Cómo es que la producción de flujo de una pieza mejora el control de calidad? El operador puede fácilmente inspeccionar cada pieza en cada proceso (si se requiere). Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lesiones In Simplicity Capítulo 5. día a las 7:45 a. j 5. "Plant Flow" Monden. Zero Inventory Capítulo 5. Necesidad: 7 unidades el 4to.

y el deseo de ganar. (Véase la 4ta. Lección . Las llantas del auto de Mario se cambian en 1/60 del tiempo en que lo hace el chofer común. La secuencia que sigue demuestra los pasos en ejecutar JAT: • Producción de Lote Tradicional .). • SMED hace posible poner en vigor la producción de péquenos lotes aún en el taller tradicional. . El equipo no usa magia. organización.3ra. para la definición de las funciones internas y externas en el cambio de montajes. solo buen manejo. el taller de prensas) se eliminan. Flujo de producción de una pieza Tarjetas kanban para control del piso del taller Resultado: Habilidad para lograr producción Justo A Tiempo con el máximo de flexibilidad. Una analogía del vídeo es el desempeño del equipo de mecánicos del chofer de carreras Mario Andretti. Lección: Departamentos Orientados Hacia el Proceso vs. SMED es el equivalente de la parada con su equipo de mecánicos de Mario Andretti.Orientación Hacia el Proceso • Uso de técnicas de Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto (SMED) primero. Alguna flexibilidad en la producción y alguna reducción en el plazo de entrega y en el inventario se pueden lograr rápidamente. • Cambio de la Orientación Hacia el Proceso a la Orientación Hacia el Producto. Puntos Claves de Aprendizaje • La Guerra sin tregua contra los Desperdicios no puede comenzar ni se pueden obtener los beneficios en pleno de la producción JAT. Los reemplazan líneas de producción orientadas hacia el producto. herramientas correctas. • • • • • Producción orientada hacia el producto Uso de SMED Producción de pequeños lotes en líneas orientadas hacia el producto. Líneas de Producción Orientadas Hacia el Producto Tiempo del Vídeo Presentado: 17:58 Vista Panorámica La diferencia entre el sistema viejo y el nuevo es que en el nuevo sistema los departamentos orientados hacia el proceso (ej. hasta que los procesos 25 . Estas líneas de flujo de una pieza proveen plazos cortos para entregas y flexibilidad en la producción que antes no se lograban.SMED.

la planificación.Una variación del concepto del flujo de una pieza. piezas recibidas de suplidores o piezas fabricadas con las ' que se está trabajando pero que todavía no son parte de un producto terminado. Estas reducciones no se pueden lograr sin un arreglo orientado hacia el producto. Las prensas troqueladoras de alta velocidad son ejemplo de este tipo de operación. tamaño. Inventario de Trabajo en Proceso . Las piezas luego las mueve el operador.Touch Exchange of Dies” u OTED). Un refinamiento más de SMED es el concepto de Intercambio de Troquel de Un Toque (“One.). Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto (SMED) . en pequeños lotes.Esa porción de materia prima. Producción en pequeños Lotes .Esta frase define un cambio de montaje que ocurre dentro de un período de menos de diez minutos. • Nuevos Términos en esta lección Tecnología Grupal Análisis en dos pasos: 1 Reúna diferentes piezas en grupos de acuerdo con las similaridades de sus secuencias de l producción. En ese caso. la contabilidad. Algunas piezas se podrían producir a una velocidad tan alta que seria impráctico producirlas una por una.de manufactura se hayan configurado de acuerdo con un arreglo de facilidades orientado hacia el producto. Cualquier cambio que se efectúa en menos de diez minutos se clasifica como SMED. Un toque se refiere a un cambio de troquel hecho por una máquina preprogramada con un Control Numérico Computerizado (CNC) o un Control Numérico Directo (DNC). el almacenaje. Otro método es el de rotar nuevos montajes en un carrusel. o pieza de producción que está en espera de que se trabaje en ella pero todavía no está en la máquina ni es un producto terminado. El operador solo toca unos botones en la consola de control para cambiar el montaje. • Los adelantos más significativos se logran cuando una compañía hacia el cambio de la producción orientada hacia el proceso a la producción orientada hacia el producto. Esas piezas están en las máquinas y se está trabajando en ellas o se le está añadiendo valor. La tercera parte restante de las reducciones resultan de funciones directas. y forma. etc. Dos terceras partes de las bajas en costos del sistema JAT provienen de las funciones de manufactura indirectas (operaciones de apoyo como la transportación.Materia prima. 2 Determine una célula de trabajo capaz de producir esa familia de piezas. a la próxima estación de procesamiento. Trabajo en Proceso . el control de la producción. tipo de material. produzca solo el número requerido para suplir la próxima operación por un período corto de tiempo. El Inventario de Trabajo en Proceso 26 .

como inventario. Características de una Línea de Producción Orientada Hacia el Producto. 4) El tiempo requerido para cambiar montajes usualmente es muy largo. por consiguiente. 5) Un lote de piezas se procesa completamente para un paso de procesamiento en particular. 3) Solamente un operador opera una máquina en particular todo el día. Línea de Producción Orientada Hacia el Producto Nuevo sistema -. Lección bajo "Guía para la Lección". Características de un Departamento Orientado Hacia el Proceso: 1) Todas las máquinas o estaciones de procesamiento están agrupadas por función y a veces organizadas por consideraciones de tamaño (ej.identifica materiales que están inertes.. todas las máquinas de fresado en otro. Comparación del Departamento Orientado Hacia el Proceso con la Línea de Producción Orientada Hacia el Producto El Departamento Orientado Hacia el Proceso a. b.Sistema de Producción JAT usa líneas de producción orientadas hacia el producto Otros términos para líneas orientadas al producto: • • • Líneas de producción sincronizadas Células de Producción Sistema de Lote-de-Uno. Entonces se podrían enviar a inspección o al próximo departamento para el siguiente paso en el procesamiento. Guía para la lección 1. las piezas se cargan en un recipiente para transportarlas. Cuando están terminadas. todas las máquinas de tornear agrupadas en un departamento. la cantidad de lotes económicos es grande para que se reduzca el costo por unidad. etc. Nota: Véase también la 2da. 1) Usa tecnología grupal para: 27 . sin que se le esté añadiendo ningún valor actualmente.) 2) Hay muchas clasificaciones de trabajo que se imponen rígidamente (una n persona haciendo un trabajo en especifico). Sistema de Producción de Lotes Tradicional.

1/60 del tiempo antiguo. En muchos casos. El "hombre se separa de la máquina". Cada persona tiene que estar capacitada para trabajar en todas las máquinas. varias personas podrían ser asignadas a la misma. SI una célula es suficientemente grande. Orden para implementación a. Las clasificaciones de trabajo se reducen a una o dos para proveer flexibilidad en los operadores que se necesita para operar la célula en su totalidad. Costos de itinerarios de producción más bajos. Véase la 2da. SMED combinado con instalación producto-orientada 1 ) Eliminación de transportación entre procesos 2) 3) 4) 5) 6) Inventario de trabajo en proceso cerca de cero No se requiere rastreo de inventario. el tiempo de los intercambios se reduce a. Los tamaños de los lotes se reducen proporcionalmente de los niveles de tamaños previos. Una célula de producción la opera una sola persona. una alineación de máquinas que tiene la capacidad para fabricar completamente esas piezas desde el primer proceso hasta el último. Crear una célula de producción. "Resultados del Sistema de Flujo de Una Pieza".a) b) 2) Crear familias de piezas que son similares en tamaño y tienen secuencias de procesamiento similares. ocurren en menos de diez minutos. 3) 4) 5) 2. Implementación de Instalación Producto-Orientada 1) Se reducen los tamaños de los lotes 2) Algún cambio en el movimiento total del inventario “ 3) Plazos de entrega más cortos b. Plazos para entregar más cortos. Células de Producción no consideran cantidades de lotes económicas ya que los cambios de montajes. Bajan los Costos de almacenaje y control. a través de SMED. 28 . Por consiguiente. Lección bajo "Guía para la Lección". Producción de Flujo de Una Pieza. no se requieren cantidades de lotes económicos grandes para amortizar el costo de los cambios de dados y herramientas.

manejo de inventario.Con el nuevo sistema JAT. Transportación entre operaciones . Inventario de Trabajo en Proceso . las 29 . costo de intereses. d. seguros.c.lo ideal es tener cero’ en inventario de trabajo en proceso.Se reduce grandemente por tener flexibilidad para responder a las demandas actuales de los clientes. por otra parte proveen mayor visibilidad del status en todas las estaciones de procesamiento. Como el proceso de manufactura completo desde el principio hasta el fin no es visible es difícil. g. Producción adelantada y sobreproducción. Mientras las causas de los defectos se corrigen. 3. Esperando en cola para procesamiento . Desecho o reparación . futuros desperdicios se previenen y la calidad se asegura.Eliminar lo más posible . etc. Area de ahorro en los costos. costo de almacenaje.Flujo de una pieza elimina línea de U espera.): 4. f. e. Una tercera parte de los ahorros en los costos proviene de la simplificación de las Operaciones manufactureras. Dos terceras partes de los ahorros en los costos provienen de la simplificación de las funciones indirectas (itinerario de producción. a.Lo ideal es la calidad perfecta. b. Almacenaje de inventario de producto terminado . Implementación de SMED 1) Más flexibilidad en la producción. 5. Los conceptos JAT son efectivos para lidiar con algunos de los desperdicios de la manufactura: a. Las líneas de manufactura orientadas hacia productos. tener una visión precisa del status de la eficiencia productiva. Al tener visibilidad de los procesos de manufactura. c. cuatro quintas partes del papeleo tradicional de itinerarios y control se elimina.Dentro de la célula de trabajo se elimina la transportación entre procesos. Resumen Los departamentos orientados hacia el proceso llevan a cabo solamente un proceso manufacturero. Itinerarios de producción y control de inventario . b. Un lote completo de piezas estará o esperando que comience el Procesamiento de ellas o en alguna etapa de producción. La. como también la producción tardía y la producción de menos se eliminan al estar las áreas de manufactura bajo mayor control.

Shigeo. Estas mejoras proveen sustanciales beneficios al mercadeo y ayudan a generar ganancias. "Plant Flow" Monden. el tipo y el tamaño de la maquinaria. mejora la flexibilidad. Robert. Preguntas para Discusión 1.oportunidades de mejoras a la productividad se pueden: identificar y se puede lidiar con ellas específicamente. se hace económico y fácil procesar lotes pequeños. Study 01 Toyota Production System 1rom Industrial Engineering Viewpoint 30 . "Group Technology" Capítulo 5. Yasuhiro. "'Shorten Lead Times" Shingo. la forma en que se planifica el itinerario de la producción. 2. Esto quiere decir que se pueden hacer muchas piezas distintas en un día. y mejora la calidad. 4. el número de clasificaciones de trabajo. ¿Cómo es que SMED contribuye a la alta flexibilidad? Al tener un tiempo para intercambio de montajes ("set up") de diez minutos o menos. ¿Por qué es que al cambio de producción orientada hacia el proceso a producción orientada hacia el producto se le llama "revolución en la manufactura"? La producción orientada a la producción requiere que se hagan cambios sustanciales en el esquema de la planta. En el vídeo. 3. Toyota Production System Capítulo 5. las instrucciones de planificación que se requieren y muy importante. Se dijo que "el sistema SMED ha transformado línea de producción orientada hacia el producto en una unidad de manufactura altamente flexible". el proceso de adiestramiento y certiñcaci6n de operadores. Zero Inventory Capítulo 6. la forma en que la compañía se maneja y el envolvimiento de los empleados y las nuevas responsabilidades que se les da a éstos. ¿Qué quiere decir producción orientada hacia el producto? Se refiere a cuando una célula de trabajo se dedica a la manufactura de cierto producto o de varios productos similares o relacionados. ¿Cómo es que la operación de un sistema orientado hacia el producto beneficia a una compañía? La producción producto-orientada reduce los costos. rebaja los plazos de entrega. Lecturas Sugeridas Hall.

los troqueles y los materiales estén disponibles mientras la máquina está en operación.Clave de la Flexibilidad en la Producción Tiempo del Vídeo Presentado: 14:00 Vista Panorámica SMED es la sigla usada comúnmente para ". Para que SMED se convierta en una realidad. el proceso de montaje ("set up") se debe analizar de modo que todo esté completamente preparado por adelantado. 31 . Un elemento necesario es el manejo descentralizado de las herramientas. Entender la diferencia entre funciones externas e internas relacionadas con el intercambio de troqueles. Puntos Claves de Aprendizaje • • • SMED es central y vital para aumentar la flexibilidad en la producción.Parte 2. "Small-Lot Production" Véase Apéndice A . Las funciones internas son aquellas actividades que se pueden llevar a cabo solo después que la máquina ha parado. y un operador bien adiestrado y entusiasmado está listo y capacitado para hacer el cambio. el concepto de SMED se ha incorporado en el programa de computadoras. "Flujo de Producción de Una Pieza" 4ta. la instalación se convierte en ". Comúnmente. Lección: SMED . Son más difíciles de perfeccionar y normalmente requieren modificaciones en el montaje y en la máquina. Single Minute. OTED es la tendencia futura que de tener un efecto significativo en los montajes de las máquinas y como se colocan las mismas en la instalación de producción. Capítulo 1. Capítulo 2.Comentarios del Autor. trate de conseguir un tiempo para el cambio de troqueles de una sexagésima parte del tiempo actual de intercambio. Lo que realmente significa es un intercambio de troqueles o montaje dentro de un período de menos de diez minutos. Las funciones externas son aquellas que se pueden hacer mientras la máquina está aún corriendo. "Man/Machine" Parte 2. (OTED) o Intercambio de Troquel de Un Toque. One Touch. Exchange of Dies" o Intercambio de Troqueles en Un Minuto. Ahora. el nuevo troquel y la materia prima estén listos para usarse. Con el advenimiento del Control Numérico Computarizado (CNC) y Control Numérico Directo (CND). Como regla general. con una máquina preprogramada. es posible lograr la mitad de esta meta considerando solo las funciones externas asociadas al intercambio de troqueles. Esto quiere decir que debe procurarse que todas las herramientas. Exchange of Dies”. Eso quiere decir que las herramientas necesarias y los equipos de intercambio estén a la mano.

cárguela con el material. 3) Cuatro funciones externas comunes: a) El troquel en sí -.preparar y colocar en su lugar.• Al dedicar máquinas permanentemente a una pieza. reorganizando y manejando mejor las funciones externas. y equipo para movimiento de materiales de tamaños apropiados para la máquina en particular c) d) usarse Equipo de inspección documentación. Cualquier cambio que se complete en menos de diez minutos se clasifica SMED. Se refiere a un cambio de troquel hecho por una máquina preprogramada por un Control Numérico de Computa. por consiguiente.Un refinamiento más de SMED. calibradores. Guía para la Lección 1. 5) Control descentralizado de herramientas al requerir que la persona que opera la máquina maneje todo el montaje de esa máquina. es posible tener "tiempo de preparación en cero". instrumentos. El operador solo toca unos botones en la consola de control.colocada y lista para 4) Igual que la parada de servicio de Mario Andretti a) Todo está en su lugar. Intercambio de Troquel de Un Minuto ("Single Minute of Exchange of Dies") (SMED) . y ponga la operación a correr. Funciones Externas e Internas Relacionadas con Intercambios de Montaje a. listo para usarse b) Las herramientas manuales.dora (CNC) o por un Control Numérico Directo (CND). Materia prima para la producción -. "un toque". Nuevos Términos en la lección Intercambio de Troquel de Un Toque (OTED) . 2) Usualmente estas actividades se pueden lograr con un presupuesto bajo porque no requieren modificaciones de herramientas o de máquinas. Preparación en cero significa que no hay cambios de troqueles encienda la máquina. Funciones externas . listo b) Todo el mundo está completamente preparado.Aquellas funciones que se pueden llevar a cabo mientras la máquina está en operación: 1) Comúnmente se puede lograr una reducción de 50 por ciento en montajes ("set up"). etc.Esta frase define un cambio de montaje ("set up") que se hace en un periodo de menos de diez minutos. 32 .

Este esfuerzo requiere más ingenuidad que la eliminación de desperdicios en las funciones externas. Resumen Se requiere mucha creatividad para lograr intercambios de un toque o de un minuto. Se requiere poca o ninguna instalación ("set up") a. Poca instalación ("set Up") requerida Las Máquinas de Control Numérico de Computadora (CNC) con cambiador de troquel y cambiador de paleta pueden tener un número de trabajos programados que las hacen máquinas de casi ninguna instalación. Preguntas para Discusión 1. Funciones internas –aquellas funciones que se pueden llevar a cabo solamente cuando la máquina está parada. Se refiere al intercambio de troquel o montajes en un período menor de diez minutos. se deben planificar y presupuestar adecuadamente 2.a) Elimina el almacenaje y control central de herramientas b) Elimina la transportación de herramientas desde el área de almacenaje de herramientas c) Elimina la necesidad de buscar e identificar herramientas d) Crea oportunidades para real participación de los operadores de las máquinas b. También requiere inversión en montajes y modificaciones a las máquinas. ¿Qué significa SMED? Intercambio de Troquel en Un Minuto. 33 . 1) Objetivos al mejorar funciones internas: a) Facilitar instalación y remoción de montajes("set up") y herramientas b) Eliminar ajustes después que se instala el montaje 2) Las facilidades adecuadas para manejar materia prima son importantes para lograr cambios rápidos 3) Como los cambios en las funciones internas requieren tiempo y dinero para lograrse. 1) El espacio liberado en el piso al eliminar inventarios se puede usar para instalar máquinas adicionales para un producto en particular. No se requiere instalación ("set up") Dedique una máquina con una instalación ("set up") constante y úsela solamente cuando hay necesidad. 1) Las únicas limitaciones son la capacidad del cambiador de troquel y la capacidad de la memoria de la computadora. b. 3. especialmente para mejorar las funciones internas.

Intercambio de Troquel en Un Minuto" 4. ¿Cuáles son algunos ejemplos de funciones externas asociadas con un cambio de montaje? . Contribuye a la Guerra contra los Desperdicios al eliminar la transportación innecesaria y al colocar las herramientas donde se necesitan. e instalación. Al estar los operadores controlando sus propias herramientas. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Parte 1.¿Cuáles son algunos ejemplos de funciones internas asociadas con un cambio de montaje? • • Remover el viejo troquel o montaje e instalar el nuevo troquel o montaje que se va a usar en la máquina Remover los montajes o superficies de corte de una máquina automática de roscar ("scew machine") y reemplazarlos con montajes diferentes Se pueden lograr cambios de montaje en cero tiempo teniendo una máquina dedicada a llevar a cabo solo una operación sobre una pieza. Tener las herramientas manuales requeridas cerca y organizadas Tener una mesa de cambios lista para el troquel que se está removiendo. ¿Cómo es posible lograr el cambio de montajes ("set up") en cero tiempo? 34 . y luego entrega de herramientas a la próxima máquina. Shigeo. almacenaje. a menudo es difícil entregar la herramienta a la próxima máquina a tiempo. Esto causa retrasos al ciclo de manufactura. Capítulo 3. y "SMEO . Lecturas Sugeridas Shingo. "Técnicas de Mantenimiento Preventivo". 5. "SMED" Véase Apéndice A . Shigeo.2. • • • • Tener el troquel requerido disponible y cerca sobre una mesa de cambios.Comentarios del Autor. Este es un ejemplo de la descentralización de la toma de decisiones y aumento en la participación del empleado. Con todas esas tareas. estos están más envueltos en la operación de su línea. "Contabilidad de Costos". A Revolution In manufacturing: The SMED System Todos los capítulos Shingo. ¿Por qué es necesario la descentralización del manejo de las herramientas? Tener un punto centralizado para almacenaje de herramientas sirviéndole a varios clientes requiere que se lleven a cabo varias tareas como por ejemplo. Tener las piezas o materia prima organizada y a la mano 3. manejo almacenaje. . mantenimiento.

la lección introduce el Sistema de Control de Inventario Kanban. 35 . el tiempo se usa para resolver problemas de desperdicios que se hayan identificado. De no haber ocurrido retrasos. Los trabajadores usan las tarjetas kanban para comprar piezas de la operación anterior cuando necesitan las mismas. Ocasionalmente. Por último. Las tarjetas kanban sirven como dinero en un sistema de inventario "cash and carry" en que el producto sé "hala" al próximo paso de producción. El día JAT opera con dos turnos. Dos terceras partes de los ahorros en costos de JAT provienen de las funciones indirectas que apoyan la manufactura. Demuestra que los dos sistemas son compatibles y se apoyan mutuamente. y la tercera parte restante proviene de las funciones de manufactura directas. En JAT. El requerimiento de producción diaria se logra con el "itinerario de capacidad reducida" para cada turno. La mayoría de estos ahorros ocurren por la gran reducción en papeleo que ocurre cuando las líneas de producción orientadas hacia el producto reemplazan los viejos departamentos orientados hacia el proceso y cuando los itinerarios de producción se cumplen religiosamente turno por turno. El tiempo extra se usa solamente cuando el tiempo para adelantar trabajo tiempo disponible por el horario a menos capacidad. Lección examina la relación entre el Sistema de Planificación de los Recursos de Manufactura ("Manufacturing Resource. Uno no reemplaza al otro. se puede requerir tiempo extra para cumplir con la producción planificada para un turno en particular. Aunque hay ocho horas en un turno de producción. el inventario nunca lo "empuja" la operación anterior. Lección: Los Itinerarios de Producción Control de inventarios Tiempo del Vídeo Presentado: 20:06 Vista Panorámica La 5ta. Planning System" o MRPII) y el sistema Justo A Tiempo. un primer turno de producción de ocho horas con uno intermedio de cuatro horas antes del siguiente turno y un segundo turno de ocho horas con un intermedio de cuatro horas al finalizar. La media hora sobrante se usa para reponer trabajo atrasado si ha habido un retraso. JAT planifica solamente siete horas y media de producción o menos en cada turno completo.no es suficiente para cumplir con el itinerario de producción. Nota: Refiérase a la 11ma. Lección para más información sobre el itinerario de capacidad reducida y tiempo extra. Este horario reemplaza el día antiguo con sus dos o tres turnos de ocho horas cada uno.5ta.

Kanban se ve usualmente en la forma de una tarjeta. Guía para la lección 1.Un sistema para el rastreo de la producción e inventarios planeados que maneja el sistema tradicional de producción en lotes. Calidad Perfecta .Según se necesitan las piezas en una estación de trabajo. la pieza no pasará a la próxima operación. Sistema de Producción Toyota . las piezas se empujan al próximo proceso no importa si se requieren en ese' momento o no. sin embargo. 1) Departamento de planificación de producción: prepara un plan de producción mensual para el taller y radica las órdenes con los proveedores externos Supervisión del piso del taller y empleados de producción: responsabilidad de las operaciones de día a día para cumplir con los 2) 36 . de acuerdo con el plan de producción. sistema de Planificación de Recursos de Manufactura. El Sistema Kanban a.Puntos Claves de Aprendizaje • Se tiene que cumplir con los itinerarios de producción diariamente en cada estación de procesamiento y en cada línea de ensamblaje. puede usarse también un recipiente especial o una ficha. distribución. MRP es el sistema de planificación para el sistema MRP II. Planificación de los Recursos de Manufactura (MRP II) . La traducción literal es "récord visible" para el control de la producción y el inventario en el piso del taller.Un sistema integrado a través de toda la compañía que incluye la planificación de los negocios y las finanzas de la compañía. Si no se cumple con las normas de calidad. Nuevos Términos en esta Lección Kanban . los supervisores y los empleados de producción. se ordenan y se llevan (halan) a esa estación de trabajo. • . fabricación.Las tarjetas Kanban son dinero en el sistema de producción "cash and carry". • El sistema Kanban controla la producción y el inventario en el piso del taller. El propósito del sistema es dividir efectivamente las responsabilidades de planificación y control de producción entre el departamento de planificación de producción.Sistema tradicional de producción. Sistema de Halar .Un sistema de control en el piso del taller que le da información de producción a las estaciones de trabajo.El estado que se logra en la manufactura en que no hay excepciones a las normas de calidad.Sistema total de diseño. Al procesarse. Planificación de los Requerimientos de Materiales (MRP) . y apoyo logístico de las líneas de productos. Sistema Kanban. Sistema de Empujar .

3) MRP le da a la producción centralizada la visibilidad necesaria para el 37 . e inspección. u otras demoras en la producción El resultado natural de usar el inventario como seguro en cualquier estación de trabajo es aislar esa estación de trabajo del resto del sistema. paros inesperados en la producción. comúnmente con otro departamento controlando el flujo de la producción Tan pronto como la producción está terminada.Sistema tradicional a. (Se perfeccionó en plantas occidentales tradicionales) 2) MRP controla lo siguiente: a) Ordenes basadas en requerimientos proyectados b) Los itinerarios de trabajo en centros de operación (ej.requerimientos del plan maestro de producción 2. Requisitos para que un sistema de empuje trabaje 1) Planificación de Requisitos Materiales (MRP) puede controlar la complejidad de un sistema de empuje. enviar el lote a la próxima operación sea necesario o no (empujar la orden) Actuar como seguro contra piezas defectuosas. máquinas de fresado) basados en la capacidad y los plazos de entrega c) Rastreo y control de lotes mientras éstos se mueven entre áreas de almacenaje transportación área de trabajo. El inventario esconde problemas de producción Una vez emitidos los itinerarios de producción son difíciles de cambiar El resultado natural es mucho inventario de trabajo en proceso y un sistema inflexible 2) Rol de Producción a) b) 3) Rol de inventario a) b) 4) Cómo responde el sistema a los cambios a) b) b. Roles en el sistema de empuje 1) Rol del planificador de producción a) b) Determina el plan maestro de itinerarios de producción y todos los detalles subsiguientes de la manufactura Decisiones de itinerarios centralizadas desde una posición remota y aislada Trabajar bajo el plan de producción. Sistema de Empuje .

38 . (Variaciones en un diez por ciento del itinerario por retrasos inesperados pueden ser manejadas con relativa facilidad como consecuencia de planificar la producción a niveles por debajo de la capacidad disponible. b b. b) La consecuencia de detectar y exponer los problemas es que todas las áreas de trabajo se interesan y participan en la solución de los mismos. le comunica esa necesidad y usted produce específicamente para llenar esa necesidad. El kanban regula el flujo de la producción. El nivel debe ser lo suficientemente bajo como para que cualquier irregularidad en el sistema se detecte fácilmente.) b) Tan pronto como una de las estaciones de trabajo necesita un ítem de usted. El Sistema de Halar "Pull System" .control del piso del taller 3.Nuevo Sistema Revolucionario a. Requisitos para que un sistema de halar funcione: 1) Tarjetas Kanban a) Un sistema de control para el piso del taller que le da apoyo a la filosofía básica de JAT. 3) El rol de inventario a) Tener solo suficiente inventario en el sistema para cubrir los requisitos existentes. b) El resultado natural es un sistema con un alto grado de flexibilidad. Roles del sistema de empuje 1) Rol del planificador de producción a) Determina el plan maestro de itinerarios da producción b) Decisiones de itinerarios descentralizados en el piso del taller 2) El rol de producción a) Trabajar de acuerdo con las tarjetas kanban y controlar el flujo de producción para cumplir con el itinerario maestro ("Master Schedule"). 4) Cómo el sistema responde a los cambios a) El flujo de la producción se puede controlar para responder a los cambios en demanda o para poner al día retrasos en la producción. Luego usted comunica sus necesidades a la estación de trabajo que le sigue (halar de acuerdo con la demanda actual). piezas llegando al lugar requerido en la cantidad exacta requerida en el momento exacto en que se necesitan.

MRP le da los requisitos diarios al piso del taller. 4) 4) Compatibilidad entre MRP y JAT a) Control del piso del taller i. ii. b) La capacidad de la planta está basada en un máximo de dos turnos. El 90 por ciento restante de MRP es aún útil. 2) Calidad Perfecta a) Cada pieza tiene que cumplir con las normas de calidad. nunca tres.b) Analogía: "Dinero para piezas de producción. si se traduce literalmente. El comprador paga por las piezas con dinero kanban antes de llevárselas a su estación de trabajo. El kanban regula el flujo de producción e inventario de trabajo en proceso para controlar el taller y lograr cumplir con su requerimiento diario. c) No puede haber excepciones en el cumplimiento de esta regla. 2. 2 turnos de ocho horas. es un sistema "cash and carry" (pague y lléveselo). tiene que permitirse para que se pueda reponer la producción perdida por retrasos. cada uno seguido de un período libre de cuatro horas que se puede usar para tiempo extra si es necesario. b) Un sistema MRP bien desarrollado mejora grandemente la efectividad de la producción Justo A Tiempo. El sistema kanban es la parte del sistema Toyota que se desarrolló para controlar la producción y el inventario en el piso del taller. 3) Tiempo extra a) El tiempo extra cuando se necesita. desde el diseño hasta la distribución. El Sistema de Producción de Toyota es el sistema total de manufactura de la compañía que integra todas las funciones. El sistema de planificación de itinerarios de producción consume como un diez por ciento del sistema total MRP. Esto es reemplazado por el sistema Kanban. No. Es imprescindible que haya un compromiso firme de cumplir con los requisitos diarios de producción de acuerdo al itinerario de producción. y cuál es su propósito? 39 . Preguntas para Discusión 1. b) Cuando se descubre una desviación de las normas de calidad. la \ producción de esa pieza cesa. El itinerario de producción tiene que cumplirse en cada turno. ¿Qué es Kanban. ¿Son sinónimos los términos "kanban" y "Sistema de Producción de Toyota"? Explique.

Al no permitir que las piezas que no reúnen las normas pasen más allá del punto de descubrimiento. 4. y la posibilidad de que éste no vuelva a comprar. no es posible la producción en pequeños lotes ni el flujo de una pieza. Sin la calidad perfecta. habrán costos de garantía. 3. El propósito de un sistema kanban es controlar el movimiento y la cantidad de piezas de una estación de trabajo a otra para lograr la filosofía básica de JAT (suplir exactamente la pieza precisa en exactamente la cantidad precisa en exactamente el momento preciso en que se requiere). traducido literalmente. los empleados de la producción regulan el flujo de piezas y la producción de acuerdo con las condiciones actuales en la planta en cualquier momento. la mala calidad detiene la línea de producción inmediatamente. Cuando los problemas de calidad se descubren cerca de la fuente. Por esto. insatisfacción del cliente. • • • • 5. Es menos costoso corregir un problema de calidad en su fuente de inicio que en ningún otro punto del sistema. Por consiguiente. ¿De qué forma actúan las tarjetas kanban como un sistema "cash and carry"? Cada empleado de producción tiene tarjetas kanban con las que compra las piezas requeridas del proceso anterior.• • Kanban. Si el problema llega al cliente sin detectarse. En muchos sistemas kanban. los conceptos de producción JAT no podrían lograr el éxito completo a menos que la calidad perfecta exista en cada estación de trabajo. significa "récord visible". se hace crítico cumplir el itinerario diario de producción a través del uso del tiempo no comprometido 40 . éste compra las piezas que necesita para cumplir con su itinerario diario. kanban es una tarjeta. es más fácil aislar la causa y eliminarla del sistema de producción. no hay oportunidad de terminar la producción tardía. ¿Por qué se debe cumplir con los horarios de producción diariamente sin excepción? Como el sistema de manufactura está corriendo con muy poco inventario de apoyo con todo llegando a su destino inmediato "justo a tiempo". Por tanto. ¿Por qué es la calidad perfecta una necesidad en los principios de manufactura JAT? • No hay un inventario que sirva de apoyo para remediar problemas de calidad. De este modo. otras operaciones no siguen añadiéndole valor a un producto defectuoso. No se entregan piezas a ninguna estación de trabajo hasta que se hayan pagado con "dinero" kanban. Cuando las existencias de piezas de un empleado se le agotan.

Capítulo 4. "Itinerarios de Capacidad Reducida" y "MRP Kanban . El cumplimiento con el itinerario en todas las operaciones en todos los turnos elimina la necesidad de inventario computarizado caro y el rastreo y control de la producción. "MRP" Parte 2. Shigeo.Comentarios del Autor. Yasuhiro.de los itinerarios de capacidad reducida o el uso de tiempo extra. "Kanban" Capitulo 4. "MRP" Shingo.JAT" PLANIFICACION DE ITINERARIOS DE DOS TURNOS 41 . Toyota Production System Capitulo 2. Nota: La calidad perfecta y el cumplimiento con el itinerario diario de producción son condiciones absolutamente necesarias para que la manufactura JAT funcione sin problemas. Study of Toyota Production System. Capítulo 5. Lecturas Sugeridas Monden. From Industrial Engineering Viewpoint Parte 2. "Kanban" Véase Apéndice A .

b.6ta. La distribución de trabajo o balanceo de la línea es. Lección: Minidrama. Las cinco funciones de producción en la línea de ensamblaje simulada son: a. Un nuevo criterio determinará la tasa de producción: los operadores más lentos ahora determinarán la velocidad de la línea. • • • Nuevos Términos en esta Lección No hay nuevos términos que introducir. No Empujar" Tiempo del Vídeo Presentado: 21 :02 Vista Panorámica La cinta número 6 es un minidrama simulando un proceso de ensamblaje de cinco pasos para demostrar la diferencia entre el sistema tradicional de empujar y el nuevo sistema de halar de Justo A Tiempo. Esta es una diferencia mayor si comparamos con el sistema tradicional de empujar. De otro modo. esencial en este tipo de línea. Puntos Claves de Aprendizaje • El sistema de halar no crea aglomeración de materiales en una estación. los operadores más rápidos estarán ociosos esperando trabajo que hacer. Manejador de Materiales Primer Ensamblador Subensamblador Ensamblador Final Empaque y Embarque Un sistema de empuje con lotes de seis cajas Un sistema de halar con lotes de tres cajas La simulación será en tres etapas: 42 . d. b. 2. Se puede liberar entre 30 y 40 por ciento del espacio del piso de manufactura como resultado de las reducciones en el inventario de trabajo en proceso. a. "Hay que HALAR. c. Guía para la Lección 1. e. Este sistema de control de producción e inventario requiere empleados que estén completamente envueltos en sus estaciones de trabajo y en sus equipos de trabajo. Los empleados con múltiples destrezas pueden sustituir a otros donde sea necesario.

"cada uno por si mismo" -.costos de almacenaje altos Problemas escondidos de calidad Tiempo del ciclo largo Falta de trabajo en equipo Espacio requerido excesivo 2.tres unidades a la vez • Tasa de trabajo --llene el área kanban solo cuando esté vacío \ 43 . • • • Empuje seis unidades a la vez Tasa de trabajo -. para ilustrar las diferencias significativas y las características beneficiosas de los sistemas. actitudes negativas. 4. Un sistema de halar con lote de una caja (sistema de flujo de una pieza) El concepto de la tarjeta kanban. Problemas experimentados: Inventario sobrecargado -. Gene Ross. 3.c. Repaso Repase los siguientes puntos de aprendizaje: 1.no hay trabajo en equipo. Cada operación será medida para ver: • • • • • 5. que es la indicación visible que se cargue más inventario se implementará en la Etapa b. llevará récord de las observaciones en cada etapa del minidrama. Los participantes encontrarán una copia del modelo para llevar récord al final de la Lección en su Cuaderno de Trabajo. El espacio que se requiere Trabajo en proceso Tiempo de Ciclo Cantidad de trabajo a repararse Problemas de calidad El moderador. Halar -.lo más rápido posible Actitud -.

costos de almacenaje mínimos (igual a ahorros en costos) • • • • Problemas de calidad visibles -.espacio disponible para expansión Preguntas para Discusión Basado en los resultados del minidrama lleve al grupo a una discusión en respuesta a las preguntas que siguen. Algún trabajo en equipo.satisfacción en el trabajo Espacio requerido reducido -. Espacio (halar requiere menos) Trabajo en proceso (halar requiere menos) Tiempo del ciclo (halar requiere menos) Cantidad de trabajo a reparar (menos para halar) Problemas de calidad (menos escondidos.una unidad a la vez • • • Tasa de trabajo -. ¿Cómo es que el trabajo en equipo afecta: a productividad en los varios 44 . Estimule la participación de todos los miembros de la clase a llenar y analizar el Modelo de Comparación de EmpujarHalar (se incluye una copia al final de la 6a.Actitud -. Halar -. 3. ¿Cuáles son los beneficios mayores del sistema de halar sobre el sistema de empujar? Dado que la tasa de producción es constante. 2. d. Lección en el Cuaderno de Trabajo del Participante). b c. cuáles son las diferencias relativas entre los dos sistemas en los siguientes renglones: a. más visibles) ¿Cómo se puede implementar el sistema de halar en su área de trabajo? Sea creativo en sus ideas.llene el área kanban solo cuando esté vacío Actitud -. pero todavía autocentrista • Problemas experimentados: Sobrecarga moderada de inventario Impacto de falta de piezas en la producción Preocupación por campanero con relación a la producción 3. y satisfacción en el trabajo Mejoras experimentadas: Inventario mínimo -. 1.máxima flexibilidad en la manufactura Oportunidad real para el trabajo en equipo .orientación hacia trabajo en equipo con solución de problemas en conjunto. e.defectos mínimos cuando se descubrieron Tiempo mínimo en el ciclo -.alguna preocupación en la compañía.

Yasuhiro. Materia Prima y Componentes Comprados Trabajo en Proceso Piezas Elaboradas El sistema JAT divide el inventario en tres categorías distintas para identificar lo más fácilmente y reducirlo o eliminarlo. "Une Balancing" Apéndice 1. Zero Inventory Capítulo 3. Robert. Tradicionalmente. "The Pull System" Schonberger. Richard. El inventario amarra el capital corriente y el espacio en el piso de trabajo.métodos? ¿La calidad de la vida de trabajo? 4. Tiene que ser manejado. pierde valor después de algún tiempo. los inventarios de cualquier índole se consideran la fuente de todo mal". Inventario Vivo: Las piezas en que estamos trabajando en la actualidad 45 . Shigeo. "kanban" Apéndice 3. "Kanban" 7ma. se torna obsoleto. "Production Planning" Monden. y generalmente. 2. "Pull vs. y transportado. Los inventarios esconden todas clases de ineficiencias gerenciales. en nuestras fábricas hemos dividido los inventarios en tres categorías: Estas son: 1. contado. Capítulo 4. "Hidden Problems" Shingo. Lección: Inventario Tiempo del Vídeo Presentado: 16:52 Vista Panorámica En la Toyota. ¿Cómo balancea usted la línea para distribuir el trabajo con igualdad? Lecturas Sugeridas Hall. almacenado. Se pierde. o por lo menos un mal innecesario". Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity Capítulo 2. se deteriora. Push" Capítulo 10. Toyota Production System Capítulo 9. problemas de procesamiento. y fuentes de mala calidad. 3. Estas son: 1. La planta JAT representa la oportunidad primaria para eliminar desperdicios de muchas clases. Study 0f Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Parte 2.

items de producción internos en que se está trabajando y que no se han terminado de procesar. Inventario Muerto: Piezas que se han tornado obsoletas y no se volverán a necesitar. Inventario Muerto -. Materia Prima y Componentes Comprados -. Tenemos. por consiguiente. Trabajo en Proceso -.el inventario vivo 2. es rara la vez que se cumpla a cabalidad. Justo-A. La planta JAT exitosa operará con inventario de trabajo en proceso casi en cero. Obviamente. no necesitaríamos inventario.Tiempo define inventario en términos de su condición durante las operaciones de procesamiento y fabricación. que ser prácticos y conseguir la manera de acercarnos lo más posible a la meta de inventario en cero. items obtenidos de suplidores externos o. El sistema JAT está diseñado para eliminar el desperdicio que implica mantener inventarios en todas las seis categorías. El beneficio al cliente ayuda sustancialmente al mercadeo. Podrá proveerle a su cliente la con entregas mucho más a tono con sus necesidades actuales. 46 . Evitar que las piezas se tomen obsoletas o terminen no usándose Nuevos Términos en esta Lección La producción tradicional de lotes ha estado íntimamente ligada a los tres tipos de inventario a ' continuación: Piezas Terminadas . Minimizar las piezas que esperan ser procesadas -. esperando procesamiento o ensamblaje 3.el inventario durmiente 3. Si esto se logra. la solución final al desperdicio de mantener inventarios es suplir exactamente los items requeridos en exactamente las cantidades requeridas en exactamente el momento en que se requieren.Piezas que se han tornado obsoletas por cambios en diseño. estas piezas nunca serán requeridas jamás.Esa porción de materia prima.2 Inventario Durmiente: Las piezas y los materiales que están inertes. Aún siendo este un noble objetivo.Se componen de toda materia prima y componentes obtenidos de los suplidores externos. y una inversión de capital reducida.Esos items que están listos para transferírseles a la clientela. un inventario de producto terminado más bajo. por ende reduciendo la necesidad del cliente de tener que mantener inventario e incurrir en los gastos inevitables del almacenaje. Puntos Claves de Aprendizaje • • El costo de mantener inventario por un 3no promedia el 25 por ciento del valor del inventario Las tres metas en cuanto a inventario son: 1 Tener solamente las piezas en que se está trabajando -.

Típicamente.Aquellas piezas en que estamos trabajando actualmente. estos costos promedian el 25 por ciento del valor del inventario anual mente.Inventario Vivo -. Además del desembolso de capital necesario para conseguir estos materiales. Esto por lo general es inventario de trabajo en proceso y piezas suplidas por suplidores externos. Guía para la lección Esta sección describe con más lujo de detalles los seis tipos de inventario. La terminología occidental típicamente clasifica el inventario en las clases que siguen: 1. 47 . El costo de manutención puede dividirse en diferentes tipos de pérdida: • • • • • • • • • • • • • • • • Recibo Inspección de lo recibido Materia prima rechazada Componentes a repararse Transportación Almacenaje Encogimiento Obsolescencia Contabilidad Espacio en el piso Seguros Contribuciones al erario público Intereses Costeo Conteo Rastreo El diagrama Pareto que se muestra al finalizar esta lección y el Cuaderno de Trabajo del Participante incluye en orden de prioridades los desperdicios que típicamente se encuentran en una operación de manufactura de amplia escala. Inventario Durmiente -. Materia Prima y Componentes Comprados Esta categoría típicamente se representa como un por ciento grande del inventario de un manufacturero.Piezas que esperan procesamiento o ensamblaje. están los costos inherentes de manutención que tiene que costear el manufacturero.

los inventarios sí se pueden reducir grandemente. el costo de los componentes comprados de los suplido res externos es responsable de alrededor del 50 por ciento del costo del producto final. El inventario esconde problemas. La confiabilidad de la calidad y los procesos de manufactura tienen que ser elevados a un nivel satisfactorio de ejecución antes de llevar a cabo reducciones significativas en los niveles de inventario. No se puede lograr de un intento. Las rocas son problemas de producción y calidad y el agua es el inventario. Antes que el agua se pueda hacer navegable de nuevo las rocas se tienen que remover. Cuando los costos de mantener inventario se comparan con las otras seis áreas que generan desperdicio el costo de inventario equivale a casi el 50 por ciento de los costos incurridos por la segunda fuente de desperdicio. Inventarios de Productos Elaborados En el inventario de producto terminado se hacen palpables los períodos de instalación largos los tamaños tradicionales de lotes y las cantidades económicas de lotes. Para lograr la condición deseada de cero inventario el nivel de inventario se debe bajar. Típicamente. Después que ese grupo de problemas se resuelve el nivel del agua se debe bajar de nuevo. Al producir suficiente cantidad de todas las variedades de productos suficientes clientes serán satisfechos y conseguirán lo que desean. la reducción del inventario identifica los problemas de modo que se puedan resolver.Esta gráfica por ejemplo se aplicaría a fabricantes de naves aéreas comerciales o automóviles. 3. Inventarios de Trabajo en Proceso La reducción de inventario de trabajo en proceso es un proceso gradual. Lo que los manufactureros no quieren es inventario de productos 48 . Aunque la meta ideal JAT no se puede lograr totalmente. Repitiendo el proceso una y otra vez se puede perfeccionar el sistema. Con un inventario amplio podemos navegar sin problemas mayores y la gerencia apenas se da cuenta de los problemas de manufactura. • La Analogía del Nivel del Agua y la Reducción de Inventario de Toyota Toyota hace una analogía basada en la navegación de un bote en una corriente rocosa. El inventario de apoyo existe como un manto de seguridad falso y esconde los problemas y los errores que se encuentran durante la producción. Siempre habrá casos en los cuales se requiera mantener un inventario de emergencia. Esto expone los problemas de forma similar a cuando baja el nivel del agua y expone las rocas. Los defectos se pueden ir acumulando en el inventario. Recibir exactamente la cantidad necesaria en exactamente el momento en que se requiere es la meta Ideal. Compartir las técnicas JAT con los suplidores es una forma de asegurar entrega de productos más a tiempo. 2.

5. la condición del proceso se puede evaluar de acuerdo al inventario que hay en existencia en cada categoría. Inventario Vivo La operación ideal de JAT es la que tiene solamente inventario vivo. El esquema de máquinas orientadas al producto se puede lograr sin apiñar el espacio el piso.elaborados sobrantes.Eliminar Basado en la matriz de nueve categorías que se muestra arriba. La única forma de reducir los inventarios de productos elaborados es adaptarse rápidamente a las demandas del mercado y producir exactamente lo que el cliente quiere cuando lo quiere. El mal mayor es hacer obsoleto un lote completo de inventario.Evitar JAT . El capital se usa con mayor eficiencia. Inventario Durmiente Este tipo de inventario puede consumir tanto como 50 por ciento del espacio en el piso del taller.Evitar JAT . 6. piezas en que se está trabajando actualmente. Se pueden implementar cambios en volumen de producción al igual que en los modelos de productos más rápidamente usando JAT en lugar de los métodos tradicionales de lotes de producción. Esto también deja espacio disponible para otros propósitos útiles como la adición de nuevos productos.Evitar Muerto JAT . Esto representa un desperdicio de espacio y conlleva costos para manejar y contabilizar este inventario.Eliminar JAT . Al liberar espacio en el piso se permite que la maquinaria se coloque con más eficiencia. La reparación del producto sería el menor de los dos males.Eliminar JAT . Matriz de Inventario Materia Prima Trabajo en Productos y Piezas Compradas Proceso Terminados Vivo Meta de JAT Meta de JAT Meta de JAT Durmiente JAT . El resultado es una pieza terminada que se hace disponible al mercado. es decir. Esta inversión de capital evita muchas veces implementar cambios de diseño aún cuando sería beneficioso hacer tales cambios. 4. Inventario Muerto La producción tradicional de lotes típicamente requiere entre ocho y doce semanas de producción en inventario. 49 . El término "Durmiente" se refiere a material actualmente retrasado o echado a un lado en su curso a través de las líneas de producción. La materia prima se compra y se trabaja en ella de inmediato con poco o ningún retraso.

El que se ha tomado obsoleto y nunca será requerido jamás. durmiente o posiblemente muerto en este momento? (Estime el porcentaje de cada clase.En que se está trabajando actualmente Inventario Durmiente . Lección repasa la relación entre el suplidor y el fabricante en términos de cumplir con la meta de entregas Justo A Tiempo. Capítulo 4. ¿Están palpables en este departamento algunas de estas causas? ¿Hay algunas causas u otros desperdicios que los que se muestran en el diagrama espinapez que no están visibles pero que existen? 3. Zero Inventory Capítulo 2. Discuta el diagrama espinapez al final de la lección en el Cuaderno de Trabajo del Participante. ¿Cuáles son las tres nuevas clases de inventario identificadas en el sistema Justo-A. "Stockless Production" Schonberger. "Non-5tock Production" 8va. La situación ideal es conseguir que los suplidores externos se esfuercen para lograr esta meta.Preguntas para Discutir 1. Richard. Estos 50 .El que espera procesarse Inventario Muerto . Evalúe las causas de los costos de mantener inventarios. Inventario Vivo . Lección: Los Suplidores y las Relaciones con los Suplidores Tiempo del Vídeo Presentado: 15:18 Vista Panorámica La meta JAT es suplir las piezas exactas requeridas en las cantidades exactas requeridas en el momento exacto en que se requieren. ¿Cómo podrían reducirse o eliminarse algunos de los desperdicios menos obvios? 4.Tiempo? • • • 2. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity Capítulo 7. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Parte 1. La 8va. Shigeo. "Purchasing" Shingo.) Lecturas Sugeridas Hall. Robert. ¿Cuánto inventario está en la categoría de vivo. La flexibilidad alta requerida en un taller JAT requiere la misma flexibilidad de parte de sus suplidores.

El cliente va a depender más de cerca del suplidor. En algunos casos. y depender más de su relación. esto no sorprende. Nuevos términos a Introducirse No hay nuevos términos. la mejor solución es ayudarle al suplidor en la implementación de un sistema JAT también. Mientras la asociación se desarrolla. Un suplidor inicialmente podría tener reservas en cuanto a convertir su operación a un sistema JAT. Cuando un suplidor puede consistentemente demostrar calidad perfecta el cliente usualmente elimina el requisito de inspeccionar los productos entregados. Un paso mayor en la aceptación de entregas JAT de los suplidores es la capacidad de usar los productos según se reciben. un suplidor podrá depender más de su cliente. se fortalece por la preocupación mutua de tener una relación estrecha de trabajo. Tener menos suplidores. Considerando la relación de contrarios que a menudo existe entre suplidor y cliente. el suplidor es responsable de la calidad de los productos que salen de su taller. Las nuevas relaciones se desarrollan en compromisos a largo alcance con menos suplidores que antes. Puntos Claves de Aprendizaje • • • • Las plantas JAT requieren entregas más frecuentes de sus suplidores mientras se mueven hacia la meta JAT Las plantas JAT requieren una relación completamente nueva de tipo asociación con los suplidores. JAT requiere un estudio serio de los niveles de inventario y los itinerarios de entrega. cada uno de más alta calidad. Mientras más se adentra una compañía en JAT. Bajo JAT. Esta situación reforzaba la necesidad de mantener niveles protectivos de inventario ("safety stock"). más requiere de la reacción rápida de los suplidores. La calidad perfecta es el primer requisito para ser suplidor de un ambiente JAT. De igual manera. el producto se entrega a la estación que lo va a usar directamente y cuentas a pagar procesa el pago. En muchos casos. En adición a la nueva asociación requerida y estar consciente de la calidad.tienen que tener la capacidad para responder a corto plazo a los cambios en la demanda manufacturera que proviene de los cambios en el mercado. Esto quiere decir que los productos van a ser de tan alta calidad que el cliente no tendrá que continuar haciendo la inspección típica que hizo de la primera entrega. El cambio a JAT requerirá que esta actitud cambie a una de asociación de dependencia y apoyo mutuo. 51 . Cualquier cambio en los mismos debe ser reportado de inmediato entre el cliente y el suplidor. Los itinerarios de entrega deben ser bien precisos. confiabilidad y flexibilidad es mejor que tener muchos suplidores con poca o ninguna flexibilidad. Las tardanzas de entrega no se notaban tanto ya que estaban protegidas por los niveles altos de inventario.

Guía para la Lección 1 Los Objetivos del Manufacturero a. El manufacturero tiene que recibir las piezas exactas que requiere en las cantidades exactas que requiere en el momento exacto en que las requiere. b. Tener cortos plazos de entrega y un alto grado de flexibilidad en la producción para suplir la determinada variedad de productos. c. Los productos que entran tienen que ser de perfecta calidad. d. Procesos de Certificación 1) Certifique solo un número pequeño de suplidores y exímalos del requisito de inspección. La responsabilidad de la calidad la comparten el suplidor y el usuario de la pieza. Los dos tienen que trabajar en conjunto para desarrollar un plan de entregas aceptable para ambas partes. 2) El manufacturero también tiene que trabajar con el suplidor hacia parear las especificaciones deseadas con la capacidad del suplidor de cumplir con esas especificaciones. 2. Pasos Necesarios para Recibir Entregas JAT a. Desarróllese un grupo pequeño de suplidores certificados capaces de entregar de acuerdo con sus requisitos de calidad, itinerarios de entrega, y precios. Las piezas tienen que poderse usar sin inspección de entrega. b. Esté pendiente y mantenga récords de la calidad, las entregas y el costo del suplidor y trabaje junto con éste para mejorar su desempeño. Provéale al suplidor informes mensuales de su desempeño. c. Establezca objetivos para mejora de las entregas de año en año. d. No establezca expectativas demasiado altas al principio. Lograr entregas JAT es un proceso evolutivo. 3 Introducción de JAT a un suplidor: a. Comience con problemáticas. la reducción de inventario, detectando áreas

b. Establezca como meta reducir inventarios por la mitad y doblar las entregas. c. Repita el proceso una y otra vez. 4. Resumen a. b. c. La calidad es el requisito principal. Certifique suplidores de modo que sus productos no tengan que ser inspeccionados al recibirse. Provéale al suplidor retroalimentación continuamente mes por mes. 52

d. e. f. g.

Aumente el movimiento total de inventario a través de recibir entregas con más frecuencia. Establezca metas razonables para los suplidores que están ubicados en áreas remotas o lejanas. Trabaje junto con el suplidor para evaluar las especificaciones, establecer y mantener tolerancias, entregas calidad. Se debe persuadir a los suplidores a implementar JAT.

h. Comience con metas modestas y aumente sus exigencias a través del tiempo. Cumpla con cada meta antes de establecer nuevas metas. Este será un proceso de evolución. Preguntas para Discutir 1. 2. ¿Cómo describiría usted las relaciones que tiene con sus suplidores? ¿Cuál es el nivel de apoyo mutuo para con las operaciones de cada cual? ¿Qué pasa cuando usted recibe una pieza defectuosa de su suplidor? ¿Qué acción se toma cuando usted mismo suple una pieza que resulta ser defectuosa? ¿Cómo se asegura su cliente de que el producto que usted le suple llena todos los requisitos de calidad? ¿Cuáles son los riesgos de tener solamente un suplidor? ¿Por qué tenemos múltiples suplidores en la actualidad?

3. 4.

Lecturas Sugeridas Hall. Robert, Zero Inventory Capítulo 9. "Suppller Network" Monden. Yasuhiro, Toyota Production System Capítulo 3. "Suppliers" Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity Capítulo 7, "JIT Purchasing" 9na. Lección: Control de Calidad Total en la Planta JAT Tiempo del Vídeo Presentado: 13:46 Vista Panorámica En Toyota, la calidad se mide por el nivel de satisfacción del cliente con el producto y no si las piezas se han fabricado exactamente de acuerdo con las especificaciones. Su objetivo es satisfacer totalmente al cliente en todo respecto. El desempeño funcional, la atracción estética, confiabilidad, durabilidad, y el

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servicio al cliente todas se ven como items de "calidad" en la mente del cliente. Por esta razón, cualquier fuente de mala calidad en cualquiera de estas áreas tiene que ser eliminada. Articulado de forma concisa, Control de Calidad Total significa control completo sobre todos los variables que pueden causar insatisfacción en la clientela. Como regla general, 40 por ciento de los problemas de calidad tienen su origen en fallas de diseño e ingeniería, el 30 por ciento en errores cometidos durante la fabricación, y el30 por ciento en piezas y materiales defectuosos comprados a suplidores externos. Por consiguiente, las fuentes de pobre calidad se tienen que corregir en todas estas áreas. Las mejoras hacia la calidad a menudo requieren cambios en diseño. En el sistema tradicional de producción, los cambios de diseño usualmente crean mucho inventario obsoleto. Como consecuencia, a veces la gerencia se muestra reacia a hacer cambios beneficiosos en los diseños. En el taller JAT, con su inventario cerca de cero, los cambios beneficiosos de diseño se pueden hacer sin la penalidad de inventario obsoleto. Para capacitar a la compañía de modo que pueda satisfacer totalmente a su clientela, primero tiene que descubrir con precisión qué es lo que el cliente necesita y qué es lo que le causa insatisfacción. Esto requiere un sistema formal de retroalimentación para medir constantemente los niveles de satisfacción e insatisfacción. También requiere un sistema formal para tabular la data recibida y canalizarla a los departamentos apropiados para que se tome acción correctiva inmediata. Esta es una parte vital del sistema TOC ("Total Quality Control" o Control de Calidad Total). Puntos Claves de Aprendizaje • • • La compañía debe estar dirigida a satisfacer al cliente en todo respecto. La compañía necesita medir regularmente la insatisfacción de la clientela y responder a ésta de inmediato. La calidad, en la mente del cliente, conlleva más que ser un producto funcional y atractivo.

Nuevos Términos en la lección. Calidad Perfecta - El estado que se logra en la manufactura cuando no hay excepciones a las normas de calidad. Si no se llenan las normas de calidad, una pieza no pasa a la próxima operación. La calidad perfecta usualmente se verifica a través de métodos de control de procesos estadísticos. Control de Calidad Total (TQC) - Una condición de calidad que se identifica en términos de satisfacción completa del cliente. Una indicación de satisfacción es que éste regresará a comprar otro producto y le recomendará a otros a que haga lo mismo. Guía para la lección

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Compare estas definiciones de operación en plantas JAT con las que se dan para plantas tradicionales. Tradicionalmente, calidad ha significado estar dentro de los límites de una especificación dada. En el taller JAT quiere decir satisfacción total del cliente. 1. La Regla 40/30/30: Fuentes de Problemas en la Calidad de la Manufactura a. 40 por ciento fallas en diseño 1) 2) 3) 4) b. 1) 2) 3) 4) 5) 6) c. 1) 2) 2. Flaquezas de diseño que resultan en desempeño inadecuado Diseños que son muy difíciles de fabricar Errores de ingeniería Especificaciones incorrectas Montajes inadecuados Máquinas inadecuadas Equipos de medición pobres Procedimientos de control de calidad inadecuados Operadores no adiestrados Mano de obra pobre Materiales defectuosos Piezas defectuosas de vendedores/suplidores

30 por ciento errores de manufactura I

30 por ciento defectos

Control de Calidad Total requiere el envolvimiento de todo departamento funcional de una operación manufacturera a. b. c. d. e. f. g. h. Alta gerencia Mercadeo Ventas Servicio al Cliente Ingeniería Manufactura Compras Control de Calidad

3.

Requisitos para Establecer y Mantener Control de Calidad Total a. Medir el nivel de satisfacción e insatisfacción del cliente b. Tabular la data recibida del cliente c. Responder rápidamente a las preocupaciones del cliente. Cuando se

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y las especificaciones. Asegurar que se tome acción correctiva de inmediato. la calidad se mejora continuamente como un hábito sin fin. Conlleva un proceso evolutivo continuo sin tregua. . Mejoras Continuas a. Preguntas para Discusión 1. y no habrá inventario obsoleto como resultado del cambio. ¿ Tiene usted en la actualidad un sistema para la retroalimentación del cliente? ¿Cómo funciona? ¿Sabe usted o no si usted cumple con el nivel de calidad que el cliente espera de su producto? ¿Qué acción correctiva toma usted cuando su cliente está insatisfecho? ¿Cómo sabe usted cuándo el cliente está 100 por ciento satisfecho? La Regla 40/30/30 dice: 40 por ciento de los defectos los causan fallas de diseño 30 por ciento son errores de manufactura 56 5. Los empleados de la línea de producción tienen un conocimiento íntimo de los procesos. ¿Qué tres pasos tienen que tomarse para asegurar buena reacción a las preocupaciones del cliente? • • • 2. 3. 4. c. La alta calidad solo se logra con la adopción del hábito de mejoramiento diario continuo al proceso. La alta calidad nunca se logra con una sola acción súbita. Compare los plazos de entrega JAT de varios minutos con los plazos de entrega tradicionales de varias semanas. su envolvimiento en el proceso de mejorar la calidad es vital para el éxito. El plazo de entrega corto es la clave para responder con rapidez. los procedimientos. . un taller JAT puede responder más rápido que un taller tradicional. b. 4. los diseños. Desarrollar un sistema para medir el nivel de satisfacción e insatisfacción. Tienen un caudal de conocimientos sobre dónde están las fuentes de pobre calidad. Por eso. Tabular los datos recibidos. De este modo. El flujo de una pieza a menudo permite inspección de un 100 por ciento en cada proceso y fija las causas de defectos cuando se descubren. La gerencia tiene que proveer el clima que le permita a los empleados de la línea de producción para que participen aportando sus ideas y sugerencias.determina que se requiere un cambio en diseño para corregir la insatisfacción del cliente.

Yasuhiro. Es la gerencia la que tiene el poder y la autoridad para controlar el ambiente en que trabajamos. Study 01 Toyota Production System 1rom Industrial Engineering Viewpoint Parte 1. "Product Design" Japan Management Association and David J. y un espíritu de 57 . con mucha deliberación y con gran cuidado. Lección: El Elemento Humano de JAT Tiempo del Vídeo Presentado: 12:42 Vista Panorámica El secreto del éxito fenomenal de Toyota como manufacturera es en gran medida resultado del fuerte espíritu de cooperación y asociación que existe entre la gerencia y la fuerza laboral. Capitulo 2. Just-in-Time at Toyota Capítulo 8. Toyota Production System Capítulo 11.30 por ciento son defectos en materiales o items comprados ¿Dónde ocurren la mayoría de los defectos en cada categoría? 6. En Toyota la gerencia. Shigeo. "lero Quality Control and Poka-Yokes" Shingo. La reacción de la fuerza laboral será o positiva o negativa. Las acciones y el comportamiento de la gerencia establecen el ambiente de trabajo. "Total Quality Control" Shingo. La gerencia establece las reglas y crea el clima en que toda la gente trabaja. "Quality Systems" Capítulo 8. cooperación. Richard.Comentarios del Autor. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity Capítulo 3. dependiendo completamente de la cultura que la gerencia haya creado. Esta asociación se desarrolló como resultado del ambiente de trabajo que la gerencia estableció en la compañía. "Producing High Quality" Monden. Shigeo. ¿Quién esta envuelto en el control de calidad total de su producto? ¿y cómo? ¿Qué departamentos funcionales deben estar envueltos? Discuta cómo cada departamento puede contribuir al control de calidad total. edificó una cultura que contribuye al trabajo en equipo. Lu. "Análisis de Valores/Productividad 10ma. Lecturas Sugeridas Hall. "Poka-Yokes" Véase Apéndice A . Robert. "Company-Wide Quality Control" Schonberger. Zero Inventory Capítulo 7. Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yokes System Todos los capítulos. Kanban.

Los empleados tienen que aceptar esta nueva responsabilidad. Es sobre esta creencia que muchos de los sistemas de gerencia y las actividades de envolvimiento de la gente están basadas. dependiendo completamente del ambiente que la gerencia ha creado. particularmente si la dirección y las metas están claras y se le proveen las herramientas para hacer el trabajo". La gerencia controla el ambiente dentro de la compañía. La gerencia tiene que compartir algunos de sus poderes para tomar decisiones y los trabajadores tienen que aprender nuevas destrezas y estar preparados para hacer una amplia variedad de trabajos. tanto la gerencia como la fuerza laboral tiene que hacer ajustes mayores. La gente responde a ese ambiente positiva o negativamente. Es casi imposible pasar del sistema de manufactura tradicional al Sistema Justo A Tiempo sin antes haber establecido este espíritu de asociación y cooperación. Guía para la lección El éxito real solo se puede lograr cuando hay un verdadero espíritu de asociación y cooperación entre la gerencia y la fuerza laboral. En el taller JAT. g. c. b. • • Nuevos Términos en la lección No hay nuevos términos que introducir. f. Puntos Claves de Aprendizaje • • El éxito completo no se puede lograr sin la cooperación dedicada y el envolvimiento de cada persona en la organización.asociación. La gerencia tiene que darle a los empleados la autoridad para detener la producción cuando la calidad no es la correcta. Se tratan como seres humanos inteligentes Siempre se les trata con respeto Nunca se ofende su dignidad Se les permite participar en el logro de las metas de la compañía Están bien adiestrados para hacer su trabajo Tienen metas claras y en común Se les asegura compartir algunos de los beneficios de cualquier éxito 58 . d. Al darle atención con sensibilidad y deliberación a las necesidades humanas se edifica y se establece una cultura apropiada y una relación de cooperación. Condiciones Requeridas para Establecer el Ambiente Correcto Las personas hacen su mejor esfuerzo cuando: a. En Toyota hay una fuerte creencia de que lila gente que está profundamente envuelta es automotivada. 1. e.

1. d. j. Los empleados de la línea de producción tienen que estar dispuestos a contribuir ideas y participar en las decisiones que tienen que ver con el trabajo que se lleva a cabo en su alrededor. b.metas de la compañía? 2. y estar preparados para moverse de un trabajo a otro según haga falta. k. Como la Gente se Tiene que Adaptar a la Nueva Cultura a. ¿Cuánta participación del empleado se ha logrado? ¿Hay obstáculos para lograr más participación? ¿Cuáles son algunas de las cosas que crean una separación entre la gerencia y la fuerza laboral? ¿Cuáles son las cosas que se tienen que hacer para establecer el clima de asociación y participación? Lecturas Sugeridas 59 . 2. i. Los gerentes y los supervisores tienen que compartir algunos de sus poderes para tomar decisiones con los empleados de producción. Se aconseJATener gran discreción al contestar preguntas. 4. Los empleados de línea tienen que estar dispuestos a aprender como hacer una gran variedad de trabajos. estar dispuestos a operar varias máquinas a la vez. c. ¿Hasta qué punto piensan los empleados que se les permite participar en el logro de las . 5. Aborde el tema emitiendo un mínimo de juicio personal acerca del mismo. Los empleados de la línea de producción tienen que estar preparados a aceptar la responsabilidad de parar la producción cuando la calidad no es correcta y a controlar la producción y el inventario con el uso del sistema Kanban. ¿Piensa la gente que a ellos se les informa acerca de los planes de la compañía? 3. Preguntas para Discusión Este puede ser un tema delicado dependiendo de la audiencia. Se sienten seguros y confiados Saben que están contribuyendo Reciben reconocimiento por sus esfuerzos No temen que vaya a haber consecuencias personales negativas como resultado de cambios que la compañía está llevando a cabo Es a través de darle atención con sensibilidad y deliberación a estas necesidades humanas básicas que se edifica una cultura apropiada y se establece un ambiente de cooperación.que han ayudado a crear h.

Cada máquina en el taller logra cumplir con su itinerario de producción en cada turno La línea de ensamblaje siempre logra cumplir con su itinerario en cada turno. Esta es una regla inflexible: la producción cesa cuando la calidad no cumple con las normas. Los plazos para entrega se han reducido de semanas a minutos. La razón de la diferencia es que las condiciones en el piso del taller han cambiado dramáticamente: • • • • • • • • Los viejos departamentos orientados hacia el proceso han desaparecido y en su lugar se han instalado líneas de producción orientadas al producto. varios muy efectivos sistemas visuales se han sido desarrollado para simplificar el control del 60 . Cada empleado de producción sabe que su responsabilidad es de parar la producción si está produciendo o está al punto de ensamblar piezas defectuosas. El tiempo para hacer cambios de montajes se ha reducido de horas a minutos.Schonberger. Richard. la producción es altamente visible. Como el piso del taller está libre de inventario de trabajo en proceso y no hay piezas esperando procesarse. en gran parte. con algunos sistemas visuales relativamente sencillos sin la necesidad de un sistema computarizado complejo. el inventario y la calidad del piso del taller pueden ser controlados. Los supervisores y la gente de la línea de producción pueden ver fácilmente lo que está pasando en cada etapa de la producción en todo momento. "El Elemento Humano de JAT¨ 11ma. "Quality Control Circles" Véase Apéndice A .Comentarios del Autor. El taller JAT provee una vista clara de toda la actividad de producción. Estas condiciones son significativamente distintas de las del piso del taller tradicional. El inventario de trabajo en proceso está prácticamente eliminado. el control en el piso del taller se maneja de un modo completamente distinto al modo en que se hacía en el taller de producción occidental tradicional. La producción. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity Capítulo 8. Lección: Ayudas Visuales y Andon 'Tiempo del Vídeo Presentado: 15:30 Vista Panorámica Cuando una planta manufacturera ha sido completamente convertida al Sistema de Producción Justo A Tiempo.Además. . En Toyota. Se ha eliminado la transportación entre procesos. hay un compromiso fuerte de hacer productos de perfecta calidad.

Para asegurar que los itinerarios se logran. para cumplir con el horario de producción turno por turno en cada proceso de la planta. El propósito de esta presentación es enseñarles los sistemas JAT de luz visual.Sistema de control visual usado en el piso del taller para ayudar a la gerencia y a los empleados a saber. Los itinerarios tienen que ser cumplidos absolutamente en cada turno. El itinerario de producción se debe cumplir todos los días.inventario de producción. Al planificar un itinerario para cada turno por debajo de su capacidad. la otra es similar a un semáforo con luces verdes. Una clave para lograr que los sistemas visuales de control funcionen es el compromiso completo de siempre cumplir con el itinerario de producción en cada etapa del procesamiento de la producción. Puede ser también una luz sencilla conectada a un dispositivo de inspección que muestra una condición de "seguir/no seguir".no solo en las áreas de producción sino también en el ensamblaje final del producto. sin fallar. se edifica en el sistema un apoyo que capacita a la producción para que vuelva a normalidad cuando se pierde tiempo porque una luz Andon está encendida. • Progreso hacia la meta de producción diaria Estas usualmente son pizarras electrónicas ubicadas en alto en que se hace entrada automáticamente a cada hora de la última información sobre la producción. • El poner indicadores visuales en el piso de producción refuerza la responsabilidad de los empleados del piso de producción -. Puntos Claves de Aprendizaje • • • Las luces Andon son un método para controlar la calidad y cumplir con los itinerarios de producción en los talleres JAT. amarillas y rojas que significan los estados de calidad o problemas en cada estación de procesa. Hay dos clases de Andon: una es una pizarra de itinerarios de producción. Esta es la clave para lograr la producción sin inventario y estar capacitado para funcionar efectivamente sin grandes cantidades de actividades de apoyo a la manufactura. amarillas y verdes que visual mente enseñan el status de una estación de procesamiento o máquina. Nuevos Términos en esta lección Andon .miento. el status de la producción. se instala un sistema de pizarra de "luces Andon". visiblemente. Estos se han convertido en una parte muy importante de la producción JAT. Al empleado que cobra por hora se le da la autoridad para parar la línea de producción cuando la calidad no cumple con las normas. pero nunca a expensas de la calidad. 61 . • Identificación de problemas Luces rojas. y cómo esos sistemas "Andon" contribuyen a un programa JAT exitoso.

3. Se le requieren nuevas responsabilidades a los empleados: Preguntas para Discusión 1.La "pizarra de fútbol" mostrando el número de piezas en itinerario. b. e. Andon de calidad y procesamiento -.luces verdes. f. d. c. número de piezas terminadas. No trabajan bien en un taller en que hay semanas y semanas de inventario estibado en los pisos y el plazo para responder o entregar es largo. Los empleados de producción tienen que mantener las hojas de instrucción para operadores al día 2. • • 2. Kanban .una ayuda de inspección -.un sistema de control de producción e inventario Los empleados de producción tienen que aceptar la responsabilidad de parar la producción si la calidad no reúne las normas Los empleados de producción tienen que regular el flujo de piezas tanto de suplidores internos como externos con el uso de kanbans Los empleados de producción tienen que manejar los montajes.sistema visual de tarjetas de control de inventario.indica si la pieza es defectuosa. estar pendiente del mantenimiento. Hojas de instrucción para operadores. a. ¿Qué ajustes harán los trabajadores con su nueva autoridad para parar la 62 . Andon para el rastreo de horarios .Una luz indica cuándo se ha completado un proceso. Las ayudas visuales trabajan bien en el taller JAT porque hay poco o ningún inventario en el piso del taller y el plazo para entrega es muy corto. y el tiempo en que la línea estuvo parada. verdes y amarillos Andones de pizarra Andones de ciclos de procesamiento Andones poka-yokes Hojas de instrucción para operadores Kanban -. amarillas y rojas en cada estación de procesamiento. ¿Cuáles son algunos de los andones discutidos en este vídeo? • • • • Andon poka-yokes . y hacer intercambios de montajes. b. c. Localizadas en todas las estaciones de trabajo. d.Guía para la lección 1. Andones rojos. Andon para el ciclo de procesamiento . Hay una variedad de ayudas visuales: a.

¿Por qué queremos nosotros planificar itinerarios de producción por debajo del máximo de ocho horas? (Plan de producción por debajo de capacidad) Ponemos en itinerario siete horas y media para ubicar los paros en la línea y otros retrasos. También requiere 63 . Richard. Lecturas Sugeridas Schonberger. Se repasan los tres aspectos del sistema y todas las armas disponibles para pelear la Guerra contra el Desperdicio.Comentarios del Autor. Cuando estos problemas se corrigen por el uso de técnicas JAT. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint Parte 2. JAT solo se puede lograr con éxito cuando tiene el apoyo completo y fuerte de la gerencia mayor. Parte 2. y Poka-Yokes. "Visual Aids" I Shingo. Lección: Pasos para la Implantación de JAT Tiempo del Vídeo Presentado: 13:34 Vista Panorámica Este módulo resume todas las lecciones que hemos aprendido en los once videos anteriores. Shigeo. "Visual Controls" Véase Apéndice A . y los procedimientos. La media hora restante se puede usar para mantenimiento o la solución de problemas. requiere el envolvimiento de todos los departamentos. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity Capítulo 3. Ayudas Visuales y Andon. La lección también enfatiza el hecho de que el sistema es impulsado por la meta de reducir el inventario. y cuando el proceso de cambio está en manos de una persona con mucha credibilidad en la compañía. el procesamiento. Producción de Flujo de Una Pieza. Poner en vigor el sistema JAT puede ser logrado ampliamente por este proceso revolucionario movido por repetidas reducciones en inventario. Capítulo 1. "Acción Grupal Cuando Un Problema Ocurre" 12ma. Kanban. el proceso se repite una y otra vez. Como la conversión del sistema tradicional al sistema Justo A Tiempo es una tarea mayor para cualquier compañía. El papel clave de la gerencia en el desarrollo de la cultura dentro de la compañía se expande y se reenfatiza el panorama amplio del Control Total de Calidad. Estas incluyen entregas Justo A Tiempo de suplidores externos. Intercambio de Troquel en Un Minuto (SMED). Capítulo 2. El inventario se baja un poco para exponer los problemas de calidad. "Andon”.línea de producción? ¿Cómo actuará la supervisión cuando la línea para? 3. Producción de Pequeños Lotes.

Compromiso con la calidad 3. Intercambio de Troquel en Un Minuto (SMED) 1) SMED reduce el tiempo que se toma instalar equipo. Tiene tres partes: 1. Guerra contra el Desperdicio 2. Nuevos Términos en esta lección No hay nuevos términos para introducir. La recompensa de los cambios es enorme y vale la pena el esfuerzo. Puntos Claves de Aprendizaje • JAT es un acercamiento revolucionario a la manufactura. b. b.un equipo de gente competente en el piso del taller que lleve a cabo los cambios. Envolvimiento de la gente • • • JAT solo se puede poner en vigor a través de un proceso evolutivo que lo propulsa la reducción continua del inventario. se requiere un liderato fuerte de parte de la gerencia mayor. Por la magnitud de los cambios requeridos. c. La cantidad del lote económico se reduce dramáticamente cuando se compara con los métodos de producción en lotes tradicionales de occidente. 2 La Guerra sin tregua contra el Desperdicio usando las herramientas JAT El compromiso con la fabricación de productos de perfecta calidad solamente El nivel de envolvimiento sin precedentes de cada persona en la organización a través de toma de decisiones descentralizada Producción de Flujo de Una Pieza/Pequeños Lotes 1) Esta es una técnica de células de trabajo en que las líneas de producción orientadas hacia el producto reemplazan los departamentos orientados hacia el proceso. 64 . Guía para la Lección 1. La recompensa de los cambios es enorme y muy bien l merecen la pena todo el esfuerzo. Se hace lista de los pasos a tomarse en la implantación y se discute la necesidad de un presupuesto. Repase las tres partes de Justo A Tiempo a. permitiendo que se procesen económicamente lotes más y más pequeños. El Control Total de Calidad también se repasa y los objetivos de satisfacer totalmente al cliente en todos aspectos se reenfatiza. Las armas de Toyota contra los 7 Desperdicios: a.

Entregas Justo A Tiempo de suplidores externos 1) e. Al usar poka-yokes. no importa si lo necesita o no lo necesita el próximo usuario. La calidad se le asegura a la compañía compradora. Poka-Yokes 1) g. Toyota se dio cuenta que durante el transcurso de la manufactura todo el mundo cometerá errores inadvertidamente. En lugar de muchos suplidores competidores. 65 d. 1) f. y los programas de sugerencias de los empleados son algunas de las herramientas que Toyota usó para desarrollar a la gente hasta su potencial y envolverles en su compromiso con la organización. La gerencia de Toyota creó una cultura de la compañía que envuelve a todo el mundo desde el trabajador menos pagado hasta el presidente. Compromiso con la calidad 1) . a manera de una pizarra de fútbol. las actividades de pequeños grupos. Las ayudas visuales proveen infom1ación que cubre desde la terminación I del procesamiento de una máquina hasta infom1ación al día del plan de producción de un departamento. Solo entonces puede el proceso anterior hacer más piezas para reemplazar las que se han sacado. Todo el mundo está envuelto en las metas de calidad y reducción de desperdicio -.c. Los procesos subsiguientes "halan" el número de unidades requeridas del proceso anterior. Kanban 1) Kanban sirve como control para el inventario en el piso del taller una ayuda visual.a todo el mundo se respeta. todo el mundo es responsable de su propio trabajo. El Ambiente en una compañía JAT 1) h. La meta es evitar que se procese ninguna pieza que es defectuosa. Los Círculos de Calidad. Los programas de certificación finalmente permiten el uso de entregas sin inspección de lo entregado. Esta información al día se muestra comparada con la producción pautada. una compañía JAT forma asociaciones con pocos suplidores y ayuda a educar1os en las técnicas JAT. Al comprometerse con la producción de solamente calidad perfecta. las oportunidades de discriminar contra piezas defectuosas aumenta por mucho. Ayudas Visuales y Andon. El inventario lo "hala" el próximo usuario según lo vaya necesitando en vez de ser "empujado" por el último proceso.

Declare una Guerra sin tregua contra el Desperdicio 1) El análisis Pareto usualmente demostrará que el inventario es la fuente más grande del desperdicio. Delegue la resolución de problemas al nivel más bajo posible. Infórmele las metas anuales a todo el mundo 1) c. Preguntas para Discusión 1. no se continúa procesando. Mientras el inventario se va reduciendo. d.Si una pieza no cumple con las normas de calidad. más segura y confiada se siente aún cuando ocurran cambios en su medio ambiente. Eduque a todo el mundo en los principios de Justo A Tiempo y enlístelos en la Guerra sin tregua contra el Desperdicio. los problemas de procesamiento se deben corregir permanentemente. use la creatividad de la fuerza laboral para resolver los problemas. y el servicio después de la compra. la compra. 2) Produciendo solo piezas perfectas. los costos se reducen. el beneficio económico es inmediato. 3. Como alternativa.pueden beneficiarse del dinero ahorrado por la Guerra contra el Desperdicio de JAT. b. Pasos para la Implantación de Justo A Tiempo a. Reconozca las contribuciones que están pagando dividendos. Segundo. resultando en un beneficio económico mayor. Si todo el mundo acepta este reto. Mientras más información tiene la gente. el consumidor final estará 100 por ciento satisfecho con el producto.el concepto de Control Total de Calidad. proyectos que requieren capital nuevos desarrollos -. Cuando los problemas se exponen. ¿En qué forma es JAT un proceso evolutivo? 66 . Toyota se dio cuenta de cuál debía ser el próximo paso en la calidad de sus productos -. Aquí es que el personal de todos los departamentos se envuelve. La supervisión ayuda al empleado a determinar cuál es la causa de la pieza mala para que no ocurra otra vez. Primero. Concentre en reducir los inventarios poco a poco. ayudando al sistema de producción a correr sin problemas. Este regresará a comprar otro producto Toyota y les dirá a sus amigos que hagan lo mismo. Dar publicidad a los resultados y los éxitos de la guerra. desde diseño hasta distribución para hacer un producto de verdaderamente perfecta calidad. La meta al atacar el inventario es dual. Un mínimo de 25 por ciento del valor del inventario se pierde cada ano en costos de manutención.

67 . Reduzca el inventario un poco y exponga/corrija los problemas. ¿Cuáles son los 7 Desperdicios? Inventario Esperando procesamiento Transportación Piezas Defectuosas Procesamiento Movimiento durante el procesamiento Sobreproducción 3. "Implementing Stockless Production" Véase Apéndice A . ¿Cuáles son las armas que se usan para pelear contra los 7 Desperdicios? Flujo de Una Pieza Producción de Pequeños Lotes Intercambio de Troquel en Un Minuto (SMED) Kanban Entregas JAT de suplidores externos Ayudas Visuales/Andon Poka-Yokes El medio ambiente de la compañía Compromiso con la calidad perfecta Lecturas Sugeridas Hall. Ltd. Inc. Véase Apéndice E . "Técnicas para la Medición de Desempeño" y "Ejecución" Véase Apéndice D . Reduzca y corrija de nuevo bajo un esquema evolucionado hasta que el inventario esté a un nivel de poco o cero.En la reducción de inventario. 2.Estudio de un Caso: Mitsubishi Motora Australia.Estudio de un Caso: Omark Industries. Robert.Comentarios del Autor. Zero Inventory Capítulo 11.

Se recomienda el uso de ayudas visuales grandes. los empleados sintieron gran satisfacción por sus esfuerzos. El costo mínimo de mantener inventario por un ano es 25 por ciento de su valor. Como consecuencia de los grandes ahorros que lograron los Círculos de Análisis Valorativo. Durante la implementación de JAT en un taller. Cuando se instala una línea de producción de flujo de una pieza es deseable hacer un análisis valorativo abarcador de la pieza a ser producida.Apéndice A. Lección discutimos como la planta Justo A Tiempo usa las horas extra 68 . Planificación de Itinerarios de Producción por Debajo de Capacidad En la Sta. Los logros del mes se pueden publicar rápidamente después de fin de mes. Las cifras de inventario se desarrollan todos los meses por el sistema regular de contabilidad de la compañía y están fácilmente disponibles dentro de algunos días después de fin de mes. Estos Círculos de Análisis de Valores también resultaron ser formidables herramientas para el envolvimiento de la gente. Muy a menudo. La reducción de los plazos de entrega en la línea de ensamblaje principal también ofrece otra buena oportunidad para medir el progreso. Si el inventario se reduce por $1 millón. Una de las mejores medidas es el uso de la reducción de inventario como la herramienta de medición principal. Omark Industries estableció Círculos de Análisis Valorativo o grupos de personas que se reunían por una hora cada semana para hacer un análisis de valores de los productos que estaban fabricando. Les dieron a la gente una oportunidad de sugerir mejoramientos a piezas que producían todos los días. Estos Círculos de Análisis de Valores probaron ser una actividad de pequeños grupos de primera clase. este es un ejercicio beneficioso. la medición de las mejoras hechas y la publicación amplia de los resultados son vitales para mantener el entusiasmo y el compromiso en alto. Usualmente. Comentarios del Autor Análisis Valorativo/Productividad El Análisis Valorativo es otra técnica muy importante que se usa efectivamente con la producción Justo A Tiempo. el diseño de un producto se puede modificar levemente para mejorar la facilidad de fabricación de gran manera o hacerlo más fácil de producir sin afectar su funcionalismo de ningún modo. Justo A Tiempo le ha ahorrado a la compañía $250.000. Las técnicas de Análisis Valorativo se usan para analizar el diseño del producto con el objetivo de modificarlo para hacerlo más fácil de producir. Esto también ayuda a enfocar sobre uno de los más importantes elementos de JAT. Este es un ahorro dramática y uno al que se puede dar gran publicidad. Técnicas de Medición de Desempeño Cuando se pone en vigor Justo A Tiempo en una planta siempre es deseable dejarle saber a todo el mundo a intervalos regulares qué progreso se está logrando y cuán éxitos es el esfuerzo. Las modificaciones de diseño luego se llevan a cabo para mejorar la facilidad de producción antes de instalar la línea. Estos Círculos de Análisis Valorativo recomendaron cambios que le ahorraron a la compañía grandes sumas de dinero.

Mantenimiento Preventivo En una planta que está operando con un mínimo de existencias de inventario de seguridad y está c~. el resultado es ahorros sustanciales en costos indirectos. Usualmente se ponen en itinerario 750 unidades para permitir 20 minutos más o menos de capacidad sobrante para permitir a la línea reponer el tiempo perdido cuando algún problema ocurre y la luz roja andan se ha encendido. se puede costear como una sola máquina. el mantenimiento cuidadoso de todos los equipos es una parte vital del Sistema Justo A Tiempo. Una par1e importante de la técnica que no se mencionó en el. que usualmente está compuesta de cinco o seis diferentes máquinas. Una vez más. nunca se ponen en horario 800 unidades. inventario mientras una máquina se está reparando. La planificación de horarios de producción por debajo de capacidad es absolutamente vital para una planta que cumple con su horario en cada turno. Este es un área en que se permite aumentar el inventario y en que la meta de inventario en cero no aplica. Una línea de producción de flujo de una pieza. También es necesario mantener abastos adecuados de piezas de repuesto para todas las máquinas críticas para que éstas se puedan reparar sin demora. Las cinco o seis 69 . Por esto. Por ejemplo. Las averías a las máquinas en una planta que tiene inventario de casi cero son mucho. el único inventario que se cuenta y se costea es la materia prima al principio de la línea y las piezas elaboradas al final. plenamente comprometida con el cumplimiento de su itinerario de producción en todos los procesos en todos los turnos. Contabilidad de Costos La Contabilidad de Costos es otra área en que grandes ahorros se pueden hacer cuando el Sistema Justo A Tiempo se instala. el inventario de piezas de repuesto para la maquinaria. más costosas que averías de máquinas en una planta que puede depender de un gran abasto de. En la planta JAT nunca se planifica para trabajar a capacidad total. Se trabaJATiempo extra solamente cuando este fin de capacidad sobrante es insuficiente. Consecuentemente.como sustituto para el inventario de seguridad. El trabajo en proceso en la línea siempre es constante. si una línea puede producir 800 unidades en un turno de ocho horas. En todas las plantas JAT el mantenimiento preventivo es una de las funciones más importantes y una que se tiene que pulir a perfección. nunca cambia. Una pieza en cada máquina. es necesario para la planta JAT mantener su maquinaria y montajes en óptima condición y tener un sistema de mantenimiento preventivo que asegure que la maquinaria nunca sufrirá averías. vamos a enfatizar que esta práctica de cumplir con el horario en cada proceso y cada turno es una de las partes más importantes de la producción JAT. averías a las máquinas pueden ser desastrosas. Pueden parar la línea ensamblaje muy rápidamente y causar otros atrasos de producción costosos. vídeo es "Planificación de Itinerarios de Producción por Debajo de Capacidad". Alguna capacidad de producción siempre se mantiene en reserva para usarse cuando hay que poner al día la producción perdida cuando la luz roja Andon esta encendida. Por consiguiente. Cuando esto se logra.

todo el mundo viene de buena gana al rescate de la operación que está en apuros. Michigan. Todos los modelos ordenados se pueden producir en un día. Gerente de la Planta. el tamaño de un lote es una pieza. Otro gran beneficio para la contabilidad de costos en un taller JAT es que todos los itinerarios de producción se cumplen turno por turno. Por ejemplo. Esta siempre es una verdadera demostración del trabajo en equipo que se encuentra en estas líneas de producción. Cuando la luz roja se enciende. bajo el Sistema Justo A Tiempo. Adicionalmente. en Harley-Davidson. Le debemos muchas gracias a Richard W. los cambios completos en inventario de productos elaborados mejoraron de 3. los supervisores y los de mantenimiento también se mueven rápidamente para buscar el problema y poner todo en marcha de nuevo. la única vez en que hay variaciones en horarios de labor directa es cuando se requiere tiempo extra para cumplir con el horario.5 cambios anuales a 20 cambios. Acción Grupal Cuando Surge un Problema Cuando surge un problema en una planta Justo A Tiempo y la luz Andon roja se enciende. Como esto ocurre en raras ocasiones. es una tarea relativamente sencilla rastrear las variaciones. usualmente.partes en las máquinas nunca se tienen que contar. Por consiguiente. por hacer posible que nosotros consiguiéramos estas tomas de uno de los primeros ejemplos de Producción de Flujo Una Pieza. se simplifica grandemente la Contabilidad de Costos. Producción de Flujo de Una Pieza Los retratos de la máquina de transferencia Cross produciendo los bloques de cilindros de motores V-8 fueron tomados en la planta de motores de Chrysler Corporation de Mount Road en Detroit. Bruce Aldrich. Como todos están bajo una clasificación de trabajo y están comprometidos con cumplir el itinerario. la planta puede responder a los cambios en demanda el mercado de un modo que nunca antes había experimentado. Como resultado. Beneficios para el Mercadeo Debemos estar conscientes de las ventajas tremendas para el mercadeo que provee el Sistema Justo A Tiempo. Marr. La producción Justo A Tiempo le permite a una compañía responder a las necesidades de su clientela. Gerente General de la planta. permitiéndole al departamento de mercadeo’ responder a las necesidades del cliente de una manera que nunca antes había sido posible. Como resultado. el tamaño mínimo de lotes bajo el sistema viejo era 20 unidades. la línea se detiene y todos los empleados en esa línea cesan de trabajar. por la gran flexibilidad de la planta JAT. Primero. donde una lista amplia de modelos se fabrica. es 70 . California. en una décima parte del tiempo que se toma para responder cuando se usa el viejo sistema. una amplia variedad de productos o modelos se puede producir todos los días. Otra serie de retratos de líneas de flujo de una pieza fueron tomados en la planta de Omark en Oroville. Hoy.

Como esta línea de productos tiene más de 400 diferentes modelos. resultando en un aumento significativo en su participación en el mercado. Single Minute. e/ cambio de troqueles ahora se lleva a cabo en dos minutos. Esta prensa y su sistema de manejo de montajes es un ejemplo de primera clase del sistema SMED. Tal vez los mejores ejemplos de líneas de producción de flujo de una pieza fuera del Japón se encuentran en Mitsubishi Australia. Aunque la planta es pequeña. Según vieron en el vídeo. Esta planta puso en vigor con éxito Producción de Flujo de Una Pieza. La prensa hidráulica de 250 toneladas que se ve en la cinta de vídeo corta laminados para las barras de guía de los serruchos de cadena (la hoja para guiar la cadena de un serrucho de cadena). Canadá. Exchange of Dies") Intercambio de Troqueles en Un Minuto Los cambios rápidos de troquel que se ven en la 4ta. Como resultado de esta aplicación exitosa. Bruce se movió a convertir su línea de producción principal a JAT. Ustedes pueden ver cómo las actividades están organizadas. En vez de comenzar con un proyecto piloto pequeño como todas las otras plantas. Ken Hammill. Graham Spurling hizo que se alinearan para formar células de producción altamente eficientes. y liberó 35 por ciento del espacio en el piso. la reducción en la cantidad de los lotes redujo significativamente la necesidad de inventario de productos elaborados y mejoró grandemente la capacidad de la compañía de responder con prontitud a las necesidades de su clientela.000 juegos a 200 juegos. también retratada extensivamente a través de toda la serie de vídeo. hacen prensas de recargar municiones para deportistas de tiro. mejoró la productividad un 40 por ciento. Lección fueron filmados en la planta Omark de Guelph. Ontaric. Kanban. Vicepresidente de Omark y Gerente General en Canadá es uno de los usuarios más entusiastas y mejor conocedores del Sistema Justo A Tiempo. La planta de Bruce en Oroville fue una de las primeras entre las 16 plantas de Omark en introducir el sistema. empleando alrededor de 150 personas. En el pasado. es uno de los mejores ejemplos de una planta Justo A Tiempo en los Estados Unidos. Todos los troqueles son exactamente iguales en su exterior. los cambios de troqueles de esa prensa tardaban dos horas o dos horas y media. todos están montados sobre sus propios carros de almacenaje y transportación. la cantidad económica de lotes se corto de 5. Bruce se movió con tanta rapidez que dramáticamente cambió el ambiente de su planta mientras la mayoría de las otras plantas Omark esta han desarrollando sus planes. mejoró grandemente el control de la calidad. y todos se almacenan 71 . y Círculos de Calidad. Control Total de Calidad. una sexagésima parte del tiempo antiguo. (SMED o ".también uno de los practicantes de más experiencia en Justo A Tiempo. Esté pendiente de las máquinas gris y anaranjado. Eliminó inventario de trabajo en proceso. Estas máquinas originalmente estaban en los departamentos de producción viejos orientados hacia el proceso. Tendrán la oportunidad de ver muchos de los productos de Bruce para recargado res de municiones mientras se hacen en varias de las lecciones en vídeo. En Oroville.

es el plan de acción recomendado. más complejo y más sofisticado equipo del mundo que se fabrica en producción de volumen en la actualidad. El avión moderno es el más grande. la obtención de una mejoría de 50 por ciento en el tiempo de instalación. De estos dos ejemplos. lo lleva a cabo un hombre en menos de dos minutos. atacando las oportunidades externas primero.aliado de la máquina. Por ejemplo. el sistema del cojín de aire no hacía falta. Las compañías de aeronaves están entre las que la complejidad y variedad de piezas son muy altas. los troqueles y su mantenimiento. Como pueden ver en la 4ta.000 piezas sin contar los fijadores. MRP Kanban JAT La mayoría de las compañías manufactureras de hoy fabrican una variedad de productos compuestos de varias partes. fue desarrollada en el propio taller de herramientas de Omark. el cambio de montajes se llevaba a cabo en alrededor de cuatro minutos. También es notable que todo el cambio de montajes. so tomaban hasta cuatro horas para intercambiar los troqueles de la Bruderer. desde comienzo hasta fin. La manufactura de 72 . Estos cambios si cuestan dinero. Esto resolvió fácilmente el problema de mover los troquel es de 600 libras y también hizo posible el cambio por un solo hombre. pueden ver que un gasto considerable fue incurrido en lograr que los troqueles fueran similares. Hoy día. todo. la gente de Ken Hammilllo hacen regularmente en menos de cuatro minutos. las actividades internas de SMED requieren inversión. Esa prensa se muestra produciendo eslabones para las cadenas de los serruchos de cadena. La idea del aerodeslizador de flotar el troquel en aire para remover y reemplazar con facilidad.000 Y 25. El sistema completo. Como el troquel de cuatro cavidades para los eslabones para serruchos de cadena es más liviano que el troquel de la barra de guía. representando 57. Las actividades externas se pueden lograr con un presupuesto modesto. Las prensas también tenían instalados platos de refuerzo modificados y plataformas de troqueles. No hay otro equipo que se fabrique en ningún lugar del mundo en producción de volumen que tenga ni un ápice del nivel de complejidad del avión moderno. Pesa 38 toneladas y su precio de venta es $20 millones. su mantenimiento preventivo.000 diferentes números de piezas. La experiencia nos enseño que con frecuencia el costo de las grapas hidráulicas no se podía justificar. lo maneja el operador de la prensa. El otro cambio de troquel que se ve en el vídeo es de una prensa cortadora Bruderer de alta velocidad de 75 toneladas que corre a 800 golpes por minuto. de modo que después de la instalación no se requirieran ajustes.000 diferentes números de piezas. En el pasado. el avión de transporte comercial McDonnel1 Douglas MD-80 se fabrica de más de 118. A pesar de esto. Se tiene que hacer un cuidadoso análisis de valores en los cambios propuestos antes de ponerlos en vigor para asegurar que no se desperdicie dinero en extravagancias innecesarias que no contribuyen a menos costo o a la reducción de tiempos de instalación. Notarán que este troquel no fue agrupado hidráulicamente. la operación de la prensa. Por esto. No es raro que una compañía haga productos que contienen entre 5. lección.

MRP II se desarrolló en los anos setenta como un método de planificación de todos los recursos de manufactura requeridos para la producción de los productos de una compañía. El más importante de estos sistemas se llama "MRP 11". Brevemente. la terminación. y control. El "11" es para distinguirlo de otro sistema importante y efectivo llamado "MRP" que significa Planificación de Requisitos de Materiales. ganancias. y las operaciones de prueba. ordenar. Planificación de Recursos de Manufactura (MRP 11) es un método forr11a1 para planificar y organizar efectivamente la gente. Kanban no está diseñado para este trabajo. MRP significa Planificación de Recursos de Manufactura. y el control del flujo a tiempo de miles de diferentes partes a la línea de ensamblaje de varias fuentes. que define las metas y objetivos de la compañía en términos del flujo de efectivo. Por consiguiente. los materiales. MRP actualmente es un elemento clave de MRPII. controlar y manejar operacior1es complejas de manufactura de todas clases. El proceso comienza con el plan de negocios de la compañía. la determinación de itinerarios. emisión de órdenes." Sin embargo. Como regla general. utilidad de la inversión. y está al tanto de la / ejecución de estas actividades en las áreas de producción y los departamentos de compras. el ensamblaje.les. plan maestro de itinerarios de producción. la mayoría de los manufactureros adquieren componentes valorados en alrededor de 50 por ciento del costo de sus productos a suplidores externos. la tarea de planificación y determinación de itinerarios tiene dos aspectos: el aspecto externo para asegurar que se suple a tiempo todos los componentes de los suplidores externos. determinación de itinerarios. Esta tarea inmensa no se puede desempeñar eficientemente ni económicamente sin el uso de un sistema computarizado poderoso. y el aspecto Interno para asegurar que se lleva a cabo la entrega de todos los componentes y el desempeño de todas las actividades de la planta a su debido tiempo. Luego controla el plan de producción. Es un sistema altamente computarizado que depende de y produce datos precisos y. plan de requerimientos de capacidad. ¿A menudo se hace la pregunta: "Reemplaza JAT a MRP 11 o MRP?" La respuesta es: "No. Por esta razón. etc. el alcance de tanto el sistema MAP 11 como el MRP se reduce dramáticamente cuando una planta se convierte al sistema JAT. guía de materiales e inventario. El 50 por ciento restante del costo está compuesto de componentes fabricados en la planta. plan de requerimientos de materia.estos productos extremadamente complicados para cumplir con restricciones de tiempo estrechamente definidas es una tarea gigantesca de planificación. planificación. es un trabajo forr11idable. 73 . las facilidades. confiables. y las herramientas de una compañía de manufactura. determinación de itinerarios. Somos afortunados en que los Estados Unidos tiene una ventaja sustancial sobre todos los otros países en el desarrollo y el uso de muy efectivos sistemas computarizados para llevar a cabo la planificación. Está diseñado solamente para regular el movimiento de las piezas en el piso del taller y para controlar el flujo de partes de los suplidores después que fueran ordenadas previamente por el sistema computarizado con mucha antelación al tiempo en que se necesiten.

mejora la calidad. y como resultado hay un aumento de un 30 por ciento en productividad. cada una intensificando la efectividad de la otra. al verlos en retrospección. y Justo A Tiempo son herramientas de manufactura poderosas de avanzadísima tecnología. pudieron evitarse. eliminará prácticamente los inventarios de trabajo en proceso. Por nuestra falta de experiencia en hacer cambios de esta magnitud. Trabajar directamente con ellos resulta en entrega de componentes y materiales de alta calidad directamente a nuestras líneas de ensamblaje a intervalos mucho más frecuentes que lo normal y más a tono con el momento actual en que se requieren. Kanban. MRP 11. Es una serie de nuevas técnicas de manufactura que cortará dramáticamente los plazos de entrega. Es por consiguiente. Estas actividades reducen grandemente la necesidad de mantener inventarios de componentes de suplidores externos. Es importante que todo el mundo entienda. como un sistema integrado. Otro aspecto importante de Justo A Tiempo es que una relación completamente nueva se desarrolla con los suplidores externos. contribuyen enormemente a nuestra búsqueda de excelencia en la manufactura. el trabajo global de planificación de producción y planificación de itinerarios se hace mucho más fácil. como resultado de los cambios radicales que estabamos haciendo en las plantas. Es aritmética sencilla concluir que cuando usted mejora la productividad en un 30 por ciento. cometimos algunos errores que. Cuando los plazos de entrega se reducen de semanas a horas y los inventarios de trabajo en proceso se reducen de los requerimientos de varias semanas a los requerimientos de varias horas. y reduce los desechos y la reparación de productos defectuosos.La simpleza de JAT Y sus cortos plazos de entrega y muy bajos niveles de inventario de trabajo en proceso. mejorará grandemente la flexibilidad de producción. absolutamente vital que estas realidades de la vida se encaren apropiadamente antes de comenzar el 74 . Las actividades simplificadas del piso del taller reducen el peso sobre planificación de producción y de itinerarios e intensifica grandemente la efectividad del sistema MRP II. MRP. usted necesita 30 por ciento más de ventas o 30 por ciento menos de gente. que los empleados que están de más no perderán sus trabajos sino serán movidos a trabajos específicos que ya se han identificado para ellos. El Elemento Humano de JAT He dicho varias veces que alrededor del 70 por ciento de los problemas que experimentamos en Omark durante los primeros cuatro anos de implementación del sistema Justo-A-Tiempo fueron problemas relacionados con la gente. es muy desmotivador ver a un 30 por ciento de sus colegas convertirse en redundancias. Cuando la gente de un departamento de producción se envuelve con entusiasmo en cambiar completamente su departamento. desde el principio. Justo A Tiempo es un enfoque revolucionario a la manufactura que está diseñado para simplificar el proceso de producción en su totalidad. Cuando se aplican efectivamente en conjunto. En algunas ocasiones no nos dimos cuenta antes de comenzar un proyecto. a menudo reducen la cuota de trabajo de MRP por tanto como un 60 por ciento.

sin embargo. Los cambios grandes como regla general. Implantación Es relativamente fácil estudiar y aprender todo sobre el Sistema de Producción Justo A Tiempo de Toyota. Hoy día están disponibles varios adiestramientos en vídeo y excelentes libros de texto sobre el tema. Estas decisiones a menudo requieren la aprobación de la junta de directores. la I gerencia intermedia que generalmente es la que inicia los comienzos de JAT en una compañía. El problema mayor es el miedo a no tener las destrezas requeridas para hacerlo. Por mucho. La gerencia tiene que desarrollar un clima que inspire un sentir real de seguridad y confianza en su gente para que ésta se envuelva entusiasmadamente en los cambios sin temer perder sus trabajos. Tal vez el error más grande que la gerencia puede cometer es no reconocer Que el resultado será mejoras masivas a la productividad y el requerimiento de menos personas. Es decir. No se debe escatimar en esfuerzo para informar a todo el mundo cabalmente de lo que va a suceder. necesario estar en posición para adiestrar apropiadamente a muchas personas en las destrezas requeridas antes de hacer los cambios y darles la responsabilidad adicional. el trabajo de cambiar la cultura de la compañía. 75 . Por consiguiente. Es por tanto. Hay cien. Estos son cambios masivos que representan una decisión mayor para cualquier compañía. muy pocas personas que han podido implementar en sus compañías. los cambios serán muy traumáticos para muchas personas. el sistema con todas sus facetas. la fom1a en que participa la gente y se provee el medio ambiente que permite aprovechar del enorme caudal de capacidad intelectual y energía humana disponible. Es importante que todo el mundo tenga algo que aportar a las decisiones que se tomen. con éxito.proyecto. Incluye también el trabajo de cambiar dramáticamente el esquema de la planta y el flujo del trabajo. Por la sensibilidad de este asunto se requiere la participación real de todo el mundo. De hecho. una de las más importantes partes de la fase de planificación es la de correctamente determinar cuantas nuevas personas la nueva línea requerirá cuando la conversión esté completada y en qué lugares se emplearán los empleados sobrantes. Hay. Por eso. se descontrolan el equilibrio de la planta y la gente envuelta a menudo se pone nerviosa y sospechosa. Se requiere un nivel sin precedentes de comunicación y planificación previa.tos de personas muy competentes que tienen un conocimiento abarcador de este revolucionario sistema. El compromiso de llevar a cabo cambios de esta magnitud solo lo puede hacer la gerencia de más alta jerarquía. el aspecto más difícil es el de implementación. Si este problema no se anticipa temprano y no se desarrolla un plan para bregar con él. Cuando a una persona se le pide que opere seis máquinas en vez de una el problema que surge raramente es porque no está dispuesta a hacerlo. haciendo un compromiso de fabricar solamente productos de perfecta calidad. el personal de manufactura a través de toda la industria americana generalmente tiene un buen entendimiento de las técnicas y la filosofía general de JAT.

Costos como el del espacio del piso en la fábrica continuaron por un período. El costo de un ano para mantener materia prima e inventario de trabajo en proceso en una compañía manufacturera nunca es menos del 25 por ciento de su valor. Las primeras preguntas de la gerencia mayor serán. Los resultados son que a menudo se rehusan a proceder o hacen un compromiso a medias con un plan diluido. Las proyecciones de utilidad se ven bajo una luz completamente distinta. La experiencia de Omark probó que alrededor del 70 por ciento de los costos de mantener inventario desaparecieron tan pronto como se redujo el mismo. Si sus costos de mantenimiento de inventario por un ano son el 28 por ciento del valor del inventario. Algunos costos tienen que ser manejados fuera del sistema después que se reduce el inventario. usualmente con mucho escepticismo y duda. El segundo paso es conseguir que la gerencia mayor acuerde que a la Guerra contra los Desperdicios se le dará el crédito por el valor de los ahorros del 76 . La razón de esto es que algunos costos no desaparecerán de inmediato cuando se reduzcan los inventarios. Estos costos se pueden identificar y calcular fácilmente. El uso de un diagrama Ishikawa de causa y efecto se recomienda para que todos los elementos de costo se puedan ver de una mirada. la utilidad llega después de varios anos. hasta que el espacio se usó para otros propósitos útiles. Este esfuerzo de reducir los desperdicios se autofinanciará con los beneficios u ahorros obtenidos en corto tiempo. (Véase el diagrama modelo en la 7ma. Luego se establecen mutuamente los ahorros que se lograrán al reducir inventario. tal vez un ahorro en costo de un 20 por ciento se puede obtener pronto después que el inventario se ha eliminado. El método que ha probado ser de mayor éxito para los gerentes intermedios ha sido buscar aprobación para comenzar una Guerra sin Tregua contra el Desperdicio. Lección.rápidamente se encuentra con la necesidad de buscar la aprobación de los niveles gerenciales más altos antes de poder lograr algún progreso significativo. Los gerentes de alto nivel generalmente aceptan como buenas las cantidades de inversión porque siempre están receptivos a las cosas tangibles.) El primer paso es calcular con objetividad y precisión el costo anual de la compañía para mantener inventarios y conseguir que la gerencia mayor lo vea y lo crea. Finalmente. y las probabilidades de que el dinero se gaste son muy altas. • • • • ¿Cuánto va a costar? ¿Cuánto tiempo tomará? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cuál será la utilidad? Esto usualmente resulta en el desarrollo de un plan de implementación a largo plazo que requiere una inversión sustancial al principio antes que comience a obtenerse cualquier utilidad. Vamos a examinar cómo funciona este autofinanciamiento. particulam1ente el desperdicio relacionado con los costos de mantener inventarios.

Tercero. Los programas más exitosos de reducción de inventario se han dado en compañías que han descentralizado ampliamente el manejo de inventario. el efectivo obtenido de esta fuente eliminó completamente la deuda a corto plazo de la compañía durante un periodo de 18 meses.000 que nos permitió tener un pequeño equipo de trabajo y comenzar adiestramiento. cuando el inventario se reduce por $1 millón. El proyecto luego debe ser costeado con parte de este ahorro. se requerirá una inversión inicial para comenzar el proyecto. Por tanto. Un programa de reducción de inventario altamente centralizado raramente tiene éxito. En Omark. Es esencial dar participación a estas personas en la campaña de reducción de inventario. Dar prioridad a un problema importante en el que muchas personas se pueden envolver con entusiasmo. Al iniciar una campana que abarca toda la compañía sobre la oportunidad más grande para eliminar desperdicios. Segundo. La experiencia ha probado que una vez la Guerra contra el Desperdicio se declara y un nivel de reducción de inventario claro se establece (por ejemplo. Los empleados de producción a menudo son los que mejor saben dónde están las oportunidades para reducir inventario durmiente y dónde están estibados los sobrantes innecesarios. Las implementaciones 'más exitosas de JAT en los Estados Unidos han ocurrido en compañías en que los gerentes mayores han sido los líderes o auspicíadores entusiastas del esfuerzo. lo que no es el caso a menudo cuando se usan otros métodos de establecer prioridades. A menudo. como ejemplo.inventario reducido en 20 por ciento. se provee una dirección clara y el esfuerzo de reducción se coloca en las manos de gente que está íntimamente familiarizada con los problemas y las oportunidades. establece prioridades para los esfuerzos de implementación de JAT porque las nuevas herramientas se usan solamente en los lugares en que las oportunidades de grandes reducciones de inventario están localizadas. Al dividir el manejo de inventario en zonas manejables de responsabilidad. Cuarto. rápidamente libera mucho efectivo para otros propósitos útiles como el desarrollo de nuevos productos. Primero. reducir el inventario de 200 días a 100 días en dos anos) se puede hacer magnífico progreso aún sin haber gastado dinero para cambios / relacionados con JAT. comenzamos con un presupuesto de $300. Por supuesto. el cambio completo puede autofinanciarse mediante las reducciones en costos de mantenimiento de inventarios solamente. inicia un ataque I frontal contra el área más grande de desperdicio en la mayoría de las compañías manufactureras. No se dedica ningún esfuerzo de implementación JAT sobre proyectos con baja utilidad. se obtendrán resultados extraordinarios de inmediato. En Omark. Estos ahorros permitirán tener fondos para adiestramiento y el esfuerzo de implementación inicial.000 en ahorros. Este método de financiar la implementación tiene varios beneficios. provee una gran oportunidad para envolver a mucha gente. la Guerra contra el Desperdicio recibe un crédito de $200. el equivalente al 30 por ciento de los ahorros obtenidos en la reducción de costos de manutención de inventario constituyen un presupuesto adecuado para financiar un programa efectivo de implementación. 77 . Mientras los principios JAT se cimientan.

1983. Dow Joneslrwin. Capítulos 2. Kaoru. Capítulos 1. New York. Lu.5. Schonberger.10. The Free Press. (Kanban. Justo A Tiempo en Toyota). Shingo. Capítulo 8. What Is Total Quality Control? The Japanese Way. New York. Productivity.6. Industrial Engineering and Management Press. Shigeo. Hall. Inc.. (Inventario en Cero). 1986. Norwalk. y 7. De hecho. Japanese Manufacturing Techniques: Nene Hidden Lessons In Simplicity.Resumen La conversión de una planta del sistema tradicional a JAT puede autofinanciarse mediante fondos que provienen completamente de las reducciones en costos de mantenimiento de inventarios.El Método Japonés). 1986. World Class Manufacturing.Las Lecciones de la Sencillez Aplicadas). Yasuhiro. Richard.4. Y 11.Time at Toyota.5. muchas compañías encuentran que tan poco como un 30 por ciento de estos ahorros en costos de manutención es suficiente para financiar su programa de implementación JAT. Schonberger.. Just-ln. Richard. Robert. Capítulos 2.11.5. Inc. 1983. Shigeo. Prentice-Hall. (El Sistema de Producción Toyota). 1982. Homewood. Ryoji. Inc.9. Monden. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering 78 . Zero Inventory. Stanford.3. Productivity Press. (Qué es Control Total de Calidad? . Englewood Cliffs.2. Y 12.8. Norcross.7. Bibliografía Fukuda. The Lessons of Simplicity Applled (Manufactura de Clase Mundial . The Free Press. Norwalk. Japan Management Association and David J. A Revolution In Manufacturing: The SMED System. (Ingeniería Gerencial) Productivity. 1985. Todos los capítulos. Ishikawa. Managerlal Engineering.3. 1985.9.3. Toyota Production System. Shingo..4. Kanban. (Una Revolución en la ~ Manufactura: El Sistema SMED). 1983. (Técnicas Japonesas de Manufactura: Nueve Lecciones Ocultas de Sencillez). La implementación se logra mientras se regresa al banco el dinero que fue invertido en los inventarios innecesarios.

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