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CAPITULO 10 EL PLANEAMIENTO Que es el planeamiento?

Es encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes, las decisiones solo se toman en el presente , no en el futuro. El administrador no debe minimizar los riesgos sino asumirlos para preparar a la empresa para enfrentarlos exitosamente. En conclusin para planear primero hago un anlisis de la posicin actual( con que recursos cuento, acciones para reforzarlo, contra que fuerzas debo competir) luego analizo los escenarios futuros tratando de identificar los posibles contextos en que deber actuar la organizacin en lo que se denomina el horizonte de planeamiento. Clasificacion del planeamiento : Planeamiento estratgico: En general se relaciona con el largo plazo aunque hay casos en que no. se encarga de analizar las oportunidades y amenazas y confrontarlas con las fortalezas y de debilidades de dicha empresa ,las cuales derivan en: La tecnologa de procesos(transformar materia prima en productos) y la Tecnologa de gestin(administrar eficientemente los recusos para obtener los productos o servicios deseados).Es decir se ocupa de aprovechar las oportunidades que se presentan en el mercado(conquistar/expander el mercado introducir nuevos equipos por ej, con antelacin a la competencia) Planeamiento tctico: En general se lo relaciona con el medio plazo. comprende los programas de accin que establecen las metas intermedias adecuando en tiempo y espacio los medios para su consecucin. Planeamiento operativo: En general se lo relaciona con el corto plazo. Es seleccionar los procedimientos mas convenientes para aplicar el plan de accin efectivo. La Jerarquia del planeamiento: El horizonte del planeamiento: el alcance en el tiempo de las decisiones presentes(segn cada empresa,segn su ciclo de gestion) El alcance: considera las actividades de una organizacin alcanzadas por el plan La jerarqua de los fines: nos muestra la posicin de los objetivos en la cadena de medios a fines Tipologa de la planificacin segn Ackoff: El reactivismo: No se manifiestan conformes con el orden actual de las cosas, intentas deshacer los cambios relevantes para retornar a a situacin anterior. Consideran la tecnologa como la causa principal de sus desventuras. Ante un problema buscan a causa lo reprimen para que este desaparezca de una manera no sistemtica ya que lo tratan de forma aislada. Son organizaciones autoritarias y paternalistas, pirmides clsicas. Sus productos tienden a ser desplazados de los mercados. El inactivismo: Se sienten con el orden actual de las cosas tratando de mantener la situacin actual sin cambios. Reaccionan ante lo estrictamente imprescindible cuando el problema es manifiesto(eliminando distorsiones) o para evitar que se hagan cosas que produzcan modificaciones. Carac: orgs burocrticas, no valoran la experiencia ni la creatividad, el comit es un instrumento eficaz para sus propsitos. El preactivismo:

Confian en un futuro mejor , para alcanzarlo buscan acelerar el cambio(aprovechan las oportunidades que surgan), estn a favor de las modificaciones, la evolucin tecnolgica(son tecncratas) , se basan mas en el experimento que la experiencia . planificacin: prediccin del futuro y prepararse para afrontarlo El interactivismo: (o proactivismo) para ellos el futuro puede ser influido por lo que uno y los dems hacen, sujeto a creacin. Ante un problema primero determinan las similaridades con otros enfrentados anteriormente, para el uso de un conomiento anterior, luego para situaciones nicas requerirn conocimientos nuevos que aun no se tienen. Planificacin: es el diseo de un futuro deseable y el desarrollo de los mtodos necesarios para llegar a el.

Desarrollo del planeamiento segn Mc Kinsey: (4 fases en su evolucin) El planeamiento financiero: Tenda a la implantacin de presupuestos anuales, ordenar t prever el recurso financiero en el tiempo para evitar sorpresas que pudieran afectar la liquidez de la empresa. Se operan en un marco de relativa certeza con proyecciones de ingresos y egresos (usada en los 50) Pronostico por la extrapolacin de tendencias: Es el planeamiento basado en el pronostico. Carac: proyeccin de tendencias obtenidas del anlisis de series histricas, asumindose que las mencionadas tendencias se mantendran(til en una poca de mercados crecientes). Planeamiento estratgico: surge con el fin de una poca de crecimiento sostenido de los mercados. carac: lucha por el dominio de los mercados. epoca turbulenta(frecuencia de las discontinuidades, novedades de las mismas. La administracin estratgica: Es una implantacin evolutiva posterior del planeamiento estratgico. Plantea que ya no se bebe maximizar los puntos fuertes y minimizar los dbiles y que ya no constituye una solucin(no tener una org estatica sino una mas flexible adaptable y agil ya que en la actualidad es imprescindible responder a los cambios que se suscitan)utilizar el oportunismo. Este se compone por: el planeamiento, el desarrollo y el control estratgico Planeamiento estratgico: expresado a travs del anlisis de escenarios futuros desde la perspectiva presente (en la construccin del futuro a travs de percibir que situaciones que suceden hoy contribuyen a dar forma a ese futuro, y en la elaboracin de alternativas de accin que permitan tender a la eliminacin de la brecha entre el estado futuro deseado y la situacin inercial que presuponemos derivara de no encarar un programa definido para cambiar la situacin actual) El desarrollo estratgico : Se basa en la definicin de objetivos a cumplir y los recursos a disponer que se viabilizan a travs de la estructura organizativa. Producir un cambio en una org es definir nuevos roles, misiones etc. El control estratgico: La evolucin peridica de los resultados que se alcanxan en la implementacin de la estrategia trazada, se debe realizar una evaluacion comparativa. ste realimenta el proceso generando el reinicio de la actividad planificadora.(la tecnologa permite trabajar con presup flexibles,hacer modificaciones permanentes que no demandan esfuerzo ni perdida de tiempo) Que son las matrices?

Estan destinadas al anlisis de portafolios de negocios, sirven para graficar situaciones , simplifican el escenario al proporcionar la relacin entre dos o tres variables.Son utilizadas para analizar mezclas de los productos que conforman la cartera de una empresa aunque tambin se usan para evaluar unidades estratgicas de negocios. Surgieron con el incremento de la competencia por los mercados y el adventimiento de la administracin estratgica. Sirven ya que el desarrollo equilibrado de una empresa requiere una cartera de productos que le permita en todo momento tener algn/os productos rentables para absorber las inversiones realizadas en los productos que seran rentables en el futuro Matriz del BOSTON CONSOULTING GROUP: Matriz 2x2, se clasifican sus productos en 4 categora (interrogantes, estrella, vaca lechera, perro) segn sus 2 variables (tasa de crecimiento del mercado y participacin relativa del mercado). Es necesario definir el segmento del mercado en el se compite para no trabajar con datos del mercado en gral que lleva a conclusiones errneas. Tasa de crecimiento del mercado: variable usada para medir el atractivo de los mercados, se sustenta en el ciclo de vida del producto. Calculo: considera el volumen de ventas total del mercado en los ltimos dos aos, restar a las ventas de un periodo las correspondientes al ao anterior y la diferencia obtenida dividirla por el segundo concepto, esto es por el ao base Participacin relativa del mercado: indica posicin competitiva de los productos, corrige las desviaciones numricas que se producen en los mercados. Calculo: dividiendo la participacin del producto bajo anlisis por el total del mercado. Productos interrogantes: tienen participacin baja con rpido crecimiento. Oportunidades que se presentan a la empresa pero cuyo desarrollo es incierto. Son productos nuevos, se debe invertir en ellos sin esperar rapidos retornos. Productos estrella: tienen alta participacin relativa en mercados con importante crecimiento(su volumen de venta crece rpido), necesitan fuertes inversiones para financiar ese crecimiento. Su estrategia es captar un porcentaje de las nuevas ventas de ese mercado y analizar las fortalezas y debilidades. Productos vaca lechera: lideres en mercados con baja tasa de crecimiento, es el objetivo final de un producto en la que se obtiene rentabilidad de l ,la generacin de fondos es alta ya que tiene alto volumen de ventas ya que poseen el liderazgo, estos productos son la base de apoyo de toda la empresa. No debe invertirse en el todos los fondos que genera ni eliminarla totalmente. Productos perro: Tienen baja tasa de participacin relativa en mercados con baja tasa de crecimiento, generan pocos fondos, no requieren inversiones importantes Cuales son las modificaciones a la matriz del bcg? No es una modificacin sino un complemento til para ampliar el espectro de anlisis. Analiza la evolucin de la participacin del producto en el mercado en los ltimos 5 aos para tornarlo en un anlisis dinamico de la perfomance del producto bajo estudio, se utiliza una matriz de doble entrada que considera el cremiento del mercado en un eje y crecimiento de ventas en el otro. Se traza una diagonal en la matriz , si queda situado arriba de la diagonal su situacin ha empeorado, y ha mejorado si aparece por debajo.dicho anlisis se efectua sobre sobre la participacin en el mercado (no sobre su partic relativa) Cuales son las ampliaciones de las categoras de participacin relativa del mercado(PRM)? Matriz de 2 filas por 3 columnas para clasificar la PRM en baja(-0,5), media (0,5 a 1,5 y sus estrategias tienden al crecimiento para fortalecer o lograr el liderazgo) y alta (+1,5)

Cuales son las ampliaciones de la matriz del BCG para su aplicacin en mercados en declinacin? Dicha modificacin surge en los 80 con por ej. La inflacin, recesin etc. Que hacen que las tasas de crecimiento negativas no siempre estn correlacionadas con una etapa de declinacin y para ello se crearon dos nuevas categoras de productos. Es una matriz de 3 filas por 2 columnas asi la tarea de crecimiento del mercado se clasifica en alta, baja y negativa Productos baldes: tienen una tasa de crecimiento del mercado negativa, superior a 1. similares a la vaca lechera por ende en un principio se usara la misma estrategia. Estos productos presentaran una disminucin paulatina en los ingresos debido a la cada del mercado, baja intensidad de los mercados(puede crecer si los competidores quieren mantener su volumen de ventas) se requerir fondos para mantener el mercado. Productos Subperro: tienen tasa de crecimiento del mercado negativo inferior a 1. Difiere a los perros en sus posibilidades de transformarse en vaca lechera( se pueden convertir en baldes o lideres si los lideres de ese momento deciden abandonar el mercado por distintos problemas por ej: problemas econmicos, es posible siempre que la razn de la tasa de crecimiento negativa puerda ser modificada ) CAPITULO 11: Que es la estrategia? Es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez establece una secuencia coherente de acciones a realizar. stas se componen por 3 elementos : las metas/objetivos que deben alcanzarse las polticas que guiaran o limitaran la accin los programas que debern lograr las metas definidas dentro del limite establecido. No se planea la estrategia sino las consecuencias deseadas de la misma, el planeamiento operacionaliza la estrategia Adems de las estrategias deliberadas , se le suman las estrategias emergentes (se definen por el entrelazado de variables que se produce con el correr del tiempo, sin que se haya intervenido voluntariamente en su diseo).Abas conformas la estrategia realmente llevada a cabo. TENER EN CUENTA: La decisin estratgica debe ser efectiva en largos periodos, incide las actividades de la organizacin, compromete sus recursos segn los rdos previstos, puede modificar sus caractersticas arraigadas , su imagen externa , su posicin relativa dentro de los mercados. Su coherencia confiere a la org su entidad, capacidad de movilizar sus fuerzas y la posibilidad de xito en el mercado (cuan mas firme es definida una org masdificil es cambiar algunos aspectos estructurales, el estilo de ventas por ej debe cambiar antes o al tiempo que el mundo lo hace) La estrategia corporativa es un modelo de decisiones que det y revela sus objetivos/metas / propsitos,la clase de org econmica y humana que es o pretende ser, produce las ppales polticas/planes para lograr las metas, define la esfera de negocios a la que aspira la org, lo que aporta a sus accionistas/empleados/clientes o a la comunidad. Se divide en 2 activ: el diseo (es abstracta) y la implementacin(identificacin de oortunidades y amenazas en el medio ambiente de la org) La implementacin de la estrategia comprende subactividades administrativas. Al determinar su propsito se puede movilizar los recursosde la compaa para lograr su realizacin. Es influenciada por los valores personales de los principales ejecutivos, motivo por el cual es conveniente disear

la estructura ( por la consideracin de la definicin estratgica) para asegurar que la implementacin no distorsione la formulacin inicial es importante en el xito de la estrategia el lderazgo personal la estrategia debe sospesar la influencia que tienen los valores de su clientela o de la comunidad en donde se encuentra la org.(la ecologa, la opinin de la comunidad sobre la org, cuidado de la fuente de trabajo) Cual es el modelo de ansoff? Se basa en la determinacin inicial de los objetivos la definicin de las diferencias entre la situacin actual y los objetivos planificados, determinacin posterior de varios cursos de accin alternativos, para luego seleccionar uno de ellos teniendo en cuenta su capacidad para disminuir esa distancia. Se debe si decidir si diversificar o no la firma luego obtener la sinergia que supone una accin cooperativa comn luego la construccin de los perfiles de capacidad para despus construir portfolios de producto mercado. Modelo orientado hacia el crecimiento y la expansin (65) Cual es la jerarqua del planeamiento? Objetivos: quienes deben participar en la definicin de los obj. Algunos autores opinar que es una tarea de la direccin , otros que se debe incluir al personal en su implementacin. Presupuestos: serie de objetivos con costos asociados definidos, es un mecanismo idioneo para elegir entre alternativas diversas, se lo puede denominar plan cuando las elecciones son adecuadamente coordinadas para persegu los objetivos definidos. Estrategias: su jerarqua va desde la estrategia corporativa a la de negocios o funcional , puede generar cambios imprevistos , no planeados(estrategias emergentes) Programas: las estrategias deben convertirse en programas para poder ser operacionalizadas Que son los objetivos? Las finalidades que la organizacin persigue de forma tal que conforman lo que podemos denominar su razn de ser. La manera en la que se los determina han cambiado luego de los 70 por: se han involucrado intereses diversos,no solo lo de los accionistas, a estos solo les interesa la rentabilidad (no pretenden manejar la org), su perdida de capacidad negociadora en beneficio de los gerentes, se deben considerar intereses internos y externos condicionantes a la hora de definir la estrategia( el cuidado de la ecologa o la vida de sus empleados por ej que antes no influa en las decisiones tomadas). Hay dos corrientes : El nico objetivo que consideran es la utilidad( contemplan solo el beneficio del accionista, otros objetivos pueden ser negativos para la org porque pueden ser personales) creen que los beneficios es uno mas de los objetivos de una larga lista( con la supervivencia, el desarrollo, la eficiencia, la contribucin a objetivos sociales a la cabeza)

CAPITULO 12:LOS VALORES Y LA ESTRATEGIA Los valores son a la organizacin lo que la personalidad al individuo, proporcionar personalidad a la organizacin, son mas permanente que las estrategias Los objetivos y la estrategia: En los ltimos aos ha habido modificaciones sobre la forma de definir los objetivos quienes participan en su determinacin con una perdida de poder de los accionistas a favor de los gerentes profesionales (por la complejidad del negocio y del gerenciamiento). Los fines ltimos: los fines y los valores proporcionan a los estrategas las premisas ticas que debern respetar para que la estrategia y la planificacin no sean mejor ejercicios intelectuales sin ejercicio practico. Los fines se basan en valores construidos en el devenir del asado son parte de la historia y la cultura de la organizacin. Para implementar una estrategia exitosamente la gente la debe compartir e internalizar. Se viene perfilando una corriente en una administracin que prioriza los valores dentro de la org(esta es un mbito en donde las personas desarrollan sus emociones) se valido dicha corriente con el desarrollo de management(valoran el capital humano para que la org sea competitiva). Es importante la forma en el que el esquema de valores incidir en la relacin del individuo con la org. La vieja teora del equilibrio: En relac a la participacin de los individuos en la org, ellos aceptan ser miembros cuando su actividad contribuya directa o indirectamente con sus fines personales. Directa: las finalidades de la org tienen para el individuo un valor personal directo Indirecta: la org ofrece recompensas, monetarias/personales, al individuo por aportar su activ a esta(+directa con el crecimiento de la org: accionistas, -directas: los asalariados). Los objetivos se adaptan constantemente a los valores de los clientes o a conseguir nuevos grupos de ellos que sustituyan a los que han perdido. Hacia el objetivo se orienta el comportamiento de la org. El equilibrio se alcanza cuando la org pueda proporcionar a sus integrantes suficientes incentivos para lograr ampliar su rea de aceptacin alineando sus objetivos personales con los oganizacionales Motivacion y jerarqua de necesidades: Maslow: las necesidades humanas en una jerarqua, al satisfacer un conjunto de necesidades dejan de actuar como motivador(necesidades fisiolgicas, de seguridad, de pertenencia o aceptacin, de autorrealizacin) Los valores en la estrategia: En muchos casos los objetivos y los valores que caracterizan a la org son determinantes en la decisin de incorporarse a la misma de los profesionales de mayor nivel Todos planificamos? En los ltimos tiempos: todos en la org deben desarrollar activ de planificacin(estrategia para motivar integrantes ya que participar en el proceso planificador motiva a la gente). No siempre la participacin implica definir estrategias ni definir el curso de accin.

Los valores organizacionales como elementos motivadores: Cuando los objetivos organizacionales coinciden con los personales, se requieren menores niveles de incentivos para motivar a los participantes . las org con altos niveles de productividad deben estar mas atentas al diseo de su esquema de valores organizacionales que a continuar incrementando incentivos materiales. Y deben cuidar que sus valores sean atractivos tambin para sus clientes o la comunidad general . deben tener en cuenta el cuidado ecolgico(nuevo costo a enfrentar).ej: si hay orgs que abandonen la poltica de bienestar social , aquellas en la que lo anterior se prioricen pasaran a ser mas buscadas por los que busquen empleo. CAPITULO 13 LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA: Mecanismos coordinadores: Ajuste mutuo(coordinacin del trabajo por la comunicacin informal, resp de los q la efectan) Supervicion directa(una persona toma la responsabilidad por el trabajo de las otras, supervisa emite instrucciones) Estandarizacin por procesos(los procesos de trabajo estn especificados/programados) por productos( se especifican el rdo del trabajo, dimensiones del producto/desempeo) por destreza(se especifican el tipo de capacitacin necesaria) Parametros de diseo: Especializacin horizontal(del puesto):divisin del trabajo, aumenta la repeticin del trabajo facilita la estandarizacin Especializacin vertical (del puesto)se refiere al la administracin y control del puesto descomposicin de la tarea por el nivel de control. Formalizacin del comportamiento: estandarizacin de los procesos de trabajo(la no libertad de sus miembros) orientan sus acciones a la consecucin de los objetivos organizacionales. Capacitacin( se ensean los conocimientos y las destrezas relac con el cargo para llevar a cabo su tarea , para tareas complejas) y adoctrinamiento(proceso en el que se obtienen normas organizacionales, para cargos crticos o remotos donde la cultura/ideologa de la org demanda lealtad a ella, brinda un marco de referencia/gua) Agrupamiento de la unidad : por conocimiento y destreza (ej. En un hospital cirujanos y anestesistas) por proceso y trabajo(ej. Produccin marketing finanzas), por productos(en empresas divisionales) por clientes (ej. Minoristas , mayoristas) por zona geogrfica. Estimula la zona supervisin directa y el ajuste mutuo Dimensin de la unidad : no determina un limite de las personas controladas x un supervisor. Depende de la conviccin(o lealtad) de los participantes. Ej.: de un obispo depende una multitud de sacerdotes. Centralizacin y descentralizacin: Centralizacin vertical y horizontal: poder en una sola persona, en la cumbre estratgica, supervisin directa. Descentralizacin horizontal limitada(selectiva): se carac por la estandarizacin de procesos de trabajo, los analistas cumplen liderazgo porque formalizan el comportamiento de otros miembros(es especial operarios), poder en la cumbre estratgica.

Descentralizacin vertical paralela (limitada) Se delega en paralelo gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. La org se encuentra dividida en mercados

Descentralizacin horizontal y vertical selectiva: En la dimensin vertical el poder se delega a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua. En la dimensin horizontal las constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff). Ajuste mutuo, el poder/responsabilidad se expande a varios lugares. descentralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin en el ncleo operativo(el poder descansa en una gran cantidad de nogerentes), con miembros profesionales y su trabajo esta coordinado por la estandarizacin de destrezas Las cinco partes de la organizacin: Cumbre estratgica: la direccin y gerencia general. Las personas que tienen responsabilidad general y estratgica en la organizacin La lnea media: gerentes jefes supervisores hasta el menor nivel de encargados con mando de personal. Ncleo operativo: todos los que realizan el trabajo bsico relacionado con la produccin de bienes o servicios Tecnoestructura: los que realizan tarea de asesoramiento, redactan normas en que se basa la organizacin para su funcionamiento, interacta con el ncleo estratgico y la lnea media y otro como programa de produccin que lo hace con la lnea medio y el ncleo operativo. Staff de apoyo: contribuyen indirectamente a apoyar la produccin de bienes y servicios. Ej.: mantenimiento servicios grles

Configuraciones estructurales: Estructura simple Mecanismo coordinador: supervisin directa Sector predominante: ncleo estratgico Ej: organizaciones pequeas y flexibles, estn en su primera etapa, sin tecnoestructura, en gral los dueos incurren tambin en las tareas menores/operativas. Burocracia mecnica: Mecanismo coordinador: estandarizacin de procesos de trabajo Sector predominante: tecnoestructura Param de diseo: centralizacin horizontal limitada, especializacin del puesto horizontal y vertical Ej: para org con produccin de bienes o servicios estandarizados, con alto grado de burocratizacin(porque las normas estrictas permiten controlar mayor cantidad de gente con menor nivel de supervisin directa y lograr desempeos de calidad estandarizada y alta confiabilidad) Burocracia profesional: Mecanismo coordinador: estandarizacin de destreza Sector predominante: ncleo operativo Parmetros de diseo: descentralizacin vertical y horizontal, especializacin horizontal del puesto Ej. Hospitales universidades, tiende a la profesionalizacin de sus integrantes, su nivel de estandarizacin se basa en la formacin que han recibido fuera de la org, tienen mayor subordinacin a sus normas profesionales que a los objetivos organizacionales (= suelen ser coincidentes), con pequea tecnoestructura e importante sector de apoyo. La forma divisional: Mecanismo coordinador: estandarizacin de productos(o servicios) Sector predominante: lnea media Parmetro de diseo: descentralizacin paralela Ej. Extraer petrleo en el desierto y en el mar. Org que manejan negocios distintos entre si o una actividad que se desarrolla en mercados muy distintos entre si(el cuartel general presidencia fijan la poltica corporativa y vicepresidencia recauda los ingresos de cada una de las actividades), formadora de gtes grales porque cada gte divisional actuara como si lo fuera. La adhocracia: Mecanismo coordinador: ajuste mutuo Sector predominante: staff de apoyo(administrativa) ncleo operativo (operativa) Parmetro de diseo: descentralizacin selectiva Ej: org jvenes, de moda Adhocracia operativa: innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes creativamente aunque haya sido resuelto previamente (tambin las org actan asi por pedido de sus clientes por una tendencia de moda) Adhocracia Administrativa: emprende proyectos para servirse a si misma

El management del siglo XXI y las estructuras de redes: Actualmente es difcil tener utilidades por la produccin de grandes volmenes estandarizados, hoy las ganancias provienen de la habilidad para relacionar las necesidades con las soluciones , las tecnologas especificas con los mercados diferenciados. Habilidades para que una empresa sea competitiva: resolver problemas por producir bienes nicos/bsqueda permanente de nuevas soluciones a todo tipo de problemas. ayudar a los consumidores a entender sus necesidades y la mejor forma de satisfacerlas (se requiere saber sus preferencias) vincular la tarea de los encargados de identificar las oportunidades y los que tienen a su cargo resolver los problemas Networks/Redes: Orgs que intentan redefinir sus estructuras para poder competir y sobrevivir, sirven para manejar situaciones que requieren flexibilidad y adaptabilidad(xq permiten construir un conjunto nico de conexiones internas y externas para cada proyecto en particular, se amoldan a cada situacin, tienen descentralizados el planeamiento y el control y la relaciones internas bsicamente laterales, los miembros se encuentran con un alto grado de integracin, ya que, las posiciones formales e incluso las divisiones funcionales no constituyen una barrera. Se adaptan bien a los ambientes complejos cambiantes y turbulentos. Spider Web/tela de araa: Proporciona soluciones cuando lo que se requiere son nodos de operaciones de servicio altamente dispersos o cuando quienes mantienen contacto con el cliente deben interactuar frecuentemente entre si. La descentralizacin se lleva a su mxima expresin. Los nodos contienen los conocimientos acumulados que permiten a la institucin ser competitiva, y trabajan la mayor parte del tiempo sin interacciones basadas en la autoridad formal. La telaraa se puede aplicar en sectores sin abarcar toda la org. Sirve para actividades de investigacin, comercializacin distribucin etc. Rompe con patrones preestablecidos, la autoridad reposa en quien tiene mas conociento/informacin. Hasta en las organizaciones mas descentralizadas/independientes/flexibles se debe guardar un grado de autoridad formal( en gral se hace en situaciones de crisis) Otras estructuras de redes: Org invertida: para el consumidor, la principal persona de la institucin es la persona de contacto, Cuando para el consumidor la principal persona de la institucin es el contacto. Si las ventas caen hay que aumentar buscando ms clientes, por esta razn, en la pirmide invertida, lo vendedores que tienen ms contactos con los clientes son la parte ms importante. Ej.: Call Center. Se pone la fuerza de toda la compaa en retener clientes y los trabajadores esenciales son los vendedores. Starbust: genera desprendimientos que son expulsados y funcionan como nuevas organizaciones, aprovechando oportunidades que proporciona el mercado. La estrategia es viable mientras el organismo pueda sostener y supervisar las operaciones de pequea escala que realizan las empresas desprendidas del nucleo central.

Clusters:para cuando el nivel de descentralizacion (orgs divisionales en grlal) deja de ser efectivo, la gente es entrenada para una especialidad pero se espera que participe en la resolucin de problemas que incluyen perspectivas grles. Se arman para resolver problemas especficos. Estructura industrial japonesa: Lazos fuertes entre las empresas y el estado CAPITULO 14: EL CONTROL Que es el control? Nace por la planificacin, se extrae de ah los estndares para comparar con los valores reales sobre sus resultados se definen correcciones que realimentan el proceso de planificacin(no comparar lo presupuestado con lo obtenido).Los valores objetivos proporcionan una base solida para la toma de decisiones efectivas.sobre: aspectos econmicos, financieros, productivos. Es decir es el anlisis de desvos y comprobacin del cumplimiento del objetivo Control estratgico: evaluacin de la estrategia y el desarrollo estratgico Control Tctico: anlisis de programas y presupuesto Control operativo: la ejecucin Diseo de sistemas de control: Se debe considerar el marco legal/regulatorio que condicionan la org y luego las metas , objetivos, tecnologa los rrhh disponibles y la cultura. -Sistemas estables:proceso de control fijo, estable, estandarizado -Sistemas organicos: flexible dinmico Las caractersticas: -no objetivos ni neutrales porque estn hechos por personas sobre personas con su percepcin subjetiva de los hechos. -centrarse en los resultados (estos permiten que se cumplan los ojetivos/metas) -deben referirse a hechos medibles y no medibles -se refieren a hechos pasados que se centra en el sentido futuro que los mismos encierran -deben satisfacer: la economa significatividad, congruencia, oportunidad y sencillez , operatividad. -los presupuestos deben ser medibles y tambin los controles para realimentar el proceso por la administracin estratgica Sus pasos: Establecimiento de estndares(fsicos , de costos, de capital, ingresos, que representan puntos de control estratgicos) Medicin de desempeo Correccin de las variaciones (Los planes deben ser considerados como referencia para disear los controles) Su evolucin: Revolucin industrial: se controlaba las U producidas Los clsicos: se controlaba la eficacia de los procesos Relaciones humanas/ sociolgica/psicolgica: obtencin de eficiencia Luego no se han aportado diferencia o novedades.

CAPITULO 15: ADMINISTRACION ACTUAL La integracin econmica es un modelo por el medio del cual los pases pretenden beneficiarse mutuamente eliminando progresivamente las fronteras econmicas existentes entre ellos. La integracin econmica trata de unir esfuerzos y ayudarse mutuamente. Es vista como una estrategia porque los pases involucrados se proponen alcanzar objetivos a largo plazo, que para alcanzarlos hay que vencer las asimetras. GLOBALIZACIN: es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas. Es la tendencia de los mercados y las empresas a extenderse, alcanzando una dimensin mundial que sobrepasa fronteras nacionales. ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS Mejora de la calidad de los Normalizacin de los productos, lo que productos, reduccin de costos, puede traer aparejado que los clientes de los mano de obra barata, produccin diversos pases no vean satisfechas sus concentrada, reducciones necesidades puesto que los artculos no se impositivas en pases que desean han adaptado a la cultura local. incentivar la produccin. Habilidad en la gestin administrativa, Los productos pasan a ser puesto que si esta no es suficiente, la reconocidos en cualquier parte del globalizacin traera aparejados mayores mundo. costos por el aumento de recursos Se beneficio el comercio exterior involucrados. de muchos pases. El impacto de las estrategias competitivas La calidad de trabajo ha mejorado globales, puesto que las mismas tengan en los pases pobres. efectos que puedan llegar a ser La comunicacin y el contraproducentes conocimiento se han esparcido El capitalismo imperante en los pases del ampliamente. primer mundo es parte de este juego La financiacin exterior y otros global al que los pases subdesarrollados tipos de ayuda exterior se han deben aprender a adaptarse para poder impulsado notoriamente por progresar y lograr rditos. acuerdos internacionales. La desigualdad de poderes entre pases En el rea de la salud, Benefici e capitalistas ms poderosos y pases en vas impuls la investigacin y difundi de desarrollo. nuevas tecnologas, tratamientos La celeridad con la que muchas veces se han y medicamentos. dado cambios propios de la globalizacin han trado aparejados muchos problemas de adaptacin a los mismos. Repercusin global de las crisis financieras locales. v La clave de la globalizacin es que no debilite o anule la libertad de eleccin que tiene cada pas en funcin de su propia cultura y sus propias necesidades

Algunas tcnicas de uso en la actualidad CALIDAD TOTAL: Abarca desde el inicio del desarrollo de un producto y atraviesa todo el proceso productivo, tiene en cuenta todas las reas de una organizacin, no solo las que tienen que ver con la fabricacin y comercializacin de un producto. Carac: -creacin de crculos de control de clida, manera de introducir conceptos de calidad a toda la organizacin, y al no ser impuesto por la alta gerencia sino conformados voluntariamente, el xito progresivo y gradual de los grupos impulso el desarrollo del concepto de calidad -se aplica a toda la organizacin -debe ser aplicable a largo plazo y ser especifica para cada empresa -incentiva a la gente a auto superarse continuamente -es una herramienta vital para ofrecer a los consumidores un producto cada vez mas til econmico y adaptado a su necesidades que lo satisfagan -en paralelo se fomenta el control de costos/volumen de produccin/ventas/inventarios, ya que estas variables no son independientes En gral las empresas quieren: -Mejorar el estado de la compaa (crecimiento ) -Integrar la participacin de todos los rrhh -Garantizar la calidad de sus productos y de la empresa en gral -Alcanzar estndares de calidad , crear nuevos productos -Respetar el planeta, la humanidad y los rrhh -Crear mbitos atractivos para los empleados -Utilizar adecuadamente las herramientas de control de calidad JUST IN TIME: Su objeto es producir mejoras en el sistema de gestin de la produccin, reduccin de costos por desaparicin de almacenes/reservas(se deben prevenir al mximo los cortes de produccin-por desperfectos,imprevistos), aumento de la productividad-y de la utilidad- y la mejora continua. Se basa en producir en funcin de las necesidades del consumidor, es necesario un diseo del proceso productivo detallado. Para que sea aplicada correctamente es importante la sincronizacin del proceso productivo para poder fabricar un producto en el tiempo exacto y en la cantidad necesaria. Es importante el proceso de compras, se debe tener gil comunicacin con los proveedores y se entrega solo la cantidad necesaria de materias primas en el tiempo correcto y de calidad confiable (difiere de comprar grandes cantidades para obtener bonificaciones) Se requiere tener rrhh metdicos y disciplinados REINGENIERIA: Se trata de volver al inicio y recrear los procesos de la empresa desde cero, pero con la experiencia actual, para erigir en una superior y rescribir las reglas. Se focaliza en los procesos de la empresa. Implica cambios trascendentes.

Tienen dos aspectos: La importancia de la informtica, correcta utilizacin de la tecnologa El enfoque de los procesos(conjuntos de actividades que recbe recursos o insumos y genera resultados y la reingeniera se pueden aplicar a todo tipos de procesos)

Tiene cuatro etapas: El diagnostico Se elabora el plan de accin y se miden los posibles resultados del mismo Se designa el personal para cada funcin, se detallan los recursos que se aplicaran en la implementacin, se redacta un presupuesto detallado y se fijan metas concretas Se ejecuta lo organizado Caracteristicas: Deja que los trabajadores sean mas libres para tomar cierto tipo de decisiones Eliminar el trabajo en serie y unificar en un solo proceso(los mas especficos) Hacen foco a los procesos y no a la estructura departamental(orgs + planas) Equilibrar la centra/descentralizacion de activ Procesos con menos controles Requiere mayor capacitacin del personal Desarrolla las capacidades de liderazgo de los clientes EMPOWERMENT: Proceso mediante el cual un administrador delega en sus subordinados el derecho de tomar decisiones en ciertas reas o temas (tengan responsabilidades poder de decisin y libertad para accionar dentro de parmetros bien establecidos).El personal jerarquico pasa a coordinar mas que controlar.(porque un trabajador bien motivado no lo necesita sino guias que los organicen y dirijan hacia un objetivo comun)Es una manera de optimizar los recursos humanos de la org y por su implementacin se logren mejorar las actividades que se realiza el personal y el trabajo en equipo. Sostiene la cultura de una organizacin en un contexto cada da mas inestable. Se debe tener al cliente como eje central. -se deben analizar 3 factores: la estructura organizacional, la forma que se toman las decisiones y los rrhh. -sostiene la cultura en un contexto cada dia mas inestable. -la empresa se debe comprometer con dicha ffia y se necesita un giro radicar en la forma de trabajar en grupo -es una fortaleza para enfrentar las variables que desestabilizan la empresa -fijar metas posibles pero importantes involucrando en ellas al personal e incentivar sus aportes. -aprovechar oportunidades, tener actitud optimista, preguntarle a la gente lo que piensa y escuchar sus respuestas.(debatir tb los resultados conjuntamente) Si los cambios generan resistencia el gerente debe marcar que se esta yendo por buen camino(deben comunicar que el humano tiende a mantener sus habitos) y se supera la etapa al vencerse todas las resistencias (interna, externa) -se debe tener en claro los objetivos y como lograrlos -comunicacin mas agil abierta y efectiva -el acceso a los niveles jerarquico ser mas fluido -importante las relaciones interpersonales

-se debe monitorear los rangos de control y libertad -generar confianza en los rrhh -sinergia: accin de dos o mas causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. BENCHMARKING: Es una comparacin interna o externa con sectores o organizaciones( de igual o distinto rubro) mejor posicionadas o mas exitosad intentando optimizar la calidad de los procesos, procesos e incrementar la satisfaccin del cliente. Es una org que busca sus errores y aspectos por perfeccionar para la mejora continua Como aplicarla: Se descubren los aspectos mas significativos a mejorar Se define el grupo de trabajo y se le asigna un lder Se analiza las activ que se deberan llevar a cabo Se selecciona la compaa con la cual realizar el benchmarking Planificar la mejor manera de capturar informacin de dicha organizacin(impo p/el xito) Entender como hace la empresa para tener xito en le rea en que se esta analizando (por un anlisis con informacin cualitativa) Implementacin de lo aprendido(con informacin analizada y ordenada como base para el plan de actividades) con el consentimiento de los directivos Implementacionde los resultados Se debe monitorear hasta que este incorporado correctamente

FRANCHISING: Es un modelo de negocio que impulsa y facilita el crecimiento y la expansin empresarial, se utiliza para expandir el rea de accin de una marca Franquiciante: quien posee el producto/servicio, marca , habilidades, aptitudes para desarrollar el xito de la empresa Franquiciado: el que ser parte de la red de expansin del anterior para un marco territorial determinado y para un periodo especifico Ambos firman un contrato y el franquiciante cede al otro el derecho a explotar su derecho a vender su producto/servicio a cambio de un canon con los limites de dicho derecho. Tambin quda establecido el mtodo de explotacin la manera de capacitar al franquiciado, el know how( para transmitir la habilidad de desarrollar las actividades). Deben haber polticas y reglamentaciones claras(que ambas partes acepten) procedimientos y requerimientos bien conretos y uniformes enunciados en el manual de operaciones, y su puesta en practica debe estar controlada por el franquiciante. Tambien debe dejarse en claro los derechos de propiedad intelectual(requerimientos legales), como sern entregados los productos/servicios al franquiciado, las condiciones de calidad y comercializacin, el marco territorial de la franquicia, requerimientos de la imagen corporativa, formas de promocin, uso de logotipos, formas de pago, porcentajes, plazos y cantidades Beneficio para el franquiciado -cuenta con un marco ya probado (diseo arquitectura, equipamientos , sistemas ) -el producto ya es reconocido por el publico, - incertidumbre -constante capacitacin

-garantiza controles estandarizados y altos niveles de calidad -genera ventaja competitiva al trabajar con marcas reconocidas -minimiza riesgos -se entregan en lugares estratgicos analizados y no se permite que 2 franquicias comitan entre si Beneficio para el franquiciante: -expansion mas rpida -mejor relacin con los proveedores porque se compran mayores cantidades de insumos y materiales -mayor ingreso por los cnones -menores costos de inversin (ya que son pagados por los franquiciados) -menor costo en la gestin al ser distribuido en las sucursales Lado negativo para el franquiciado: -desaparicion de autonoma -limitaciones en el mbito geogrfico donde desarrollar la actividad -el pago de canones Lado negativo para el franquiciante: -resistencias/cuestionamientos de los franquiciados para hacer modificaciones -verse afectado por una mala maniobra de un franquiciado (desprestigie la marca) CAPITULO 16 : LA GERENCIA

v Qu exige la administracin efectiva en la actualidad? Es suficiente? La administracin efectiva exige en la actualidad conocimientos consistentes en las disciplinas concurrentes para alimentar la capacidad perceptiva que el administrador debe tener para captar los cambios que en los mercados se operan, e incluso para generar esos cambios a travs de la creatividad con nuevos productos o servicios. Esto no se logra con el mero conocimiento de tcnicas. Las tcnicas son necesarias, pero para quienes son responsables de la decisin de utilizarlas, es fundamental el conocimiento profundo de las variables que harn exitosa su aplicacin en cada caso especfico. v De qu depende el xito de la actividad de gerenciar? En general, el xito de la actividad depende esencialmente de, una vez definidos metas y objetivos, lograr alinear valores y cultura con herramientas a aplicar para alcanzarlos. v De qu debe ser capaz el gerente de una organizacin? El gerente de una organizacin debe ser capaz de percibir qu est sucediendo en el contexto, que cosas han dejado de suceder, cual es la contribucin y de qu manera encajan en su plan y como se amalgaman las contribuciones individuales de cada uno de los participantes de la misma. v Cundo es efectivo el liderazgo? El liderazgo es efectivo si se apoya en valores que son aceptados y compartidos por los miembros de la organizacin. v De dnde parte la definicin de un negocio? La definicin de un negocio parte de la comprensin de porqu nuestros clientes eligen comprar nuestros productos o servicios.

v Por qu los objetivos deben revisarse permanentemente? Esos objetivos deben revisarse a partir de cada cambio de tipo estratgico, deben considerar permanentemente en forma oportuna los cambios que se producen en el mercado en general, y en nuestros clientes en particular. v En qu consiste la labor de la planificacin estratgica? La labor de la planificacin estratgica consiste precisamente en realimentar permanentemente el diseo de escenarios para lograr cambiar a tiempo a partir de las seales y datos que el compartimiento de los consumidores proporciona. v Cul es el anlisis que plantea Peter Drucker respecto de la toma de decisiones? Peter Drucker plantea un anlisis respecto de la toma de decisiones. En primer lugar, sugiere verificar si el problema a resolver tiene aspectos comunes a diferentes casos dentro de la misma organizacin o si se trata de una situacin excepcional. En el primer caso, sostiene, la solucin debe encararse en base a un principio o una regla. En segunda instancia si el problema no entra dentro de las caractersticas antes mencionadas, debe resolverse como un hecho excepcional. Luego es fundamental definir cules son las metas a alcanzar a partir de la decisin en cuestin, ya que es necesario conocer qu condiciones debe reunir la solucin para que consideremos resuelto el problema en forma exitosa. Tambin debemos considerar cuales de esas condiciones debe reunir la solucin para que consideremos resuelto el problema en forma exitosa. Tambin debemos considerar cuales de esas condiciones son imprescindibles y cules no. Si estimamos que el curso de accin no las cubre, deberemos pensar en otro curso de accin. Por ltimo, debemos implementar un mecanismo de control para poder corregir los errores de implementacin que pueden llegar a producirse. Por qu hoy en da se habla de la importancia del conocimiento? Se habla de la importancia del conocimiento dado que a partir de la aparicin del management el conocimiento dejo de ser un fin en s mismo para convertirse en el medio para lograr otros objetivos. Y cada vez ms, el conocimiento apunta a lograr la solucin de problemas especficos. Es hoy factor clave y llave para un buen nivel de vida. Qu se entiende por el tercer sector? Son nuevos modelos organizacionales que realizan tareas vinculadas con las necesidades sociales, que han demostrado un alto grado de efectividad relativa en la solucin de problemas como la recuperacin de drogadictos, la ayuda a madres solteras, la provisin de alimentacin a gente de sectores econmicos marginales, e incluso en la recuperacin de criminales. Nacieron, en general, gracias al voluntariado. Ej.: Fundaciones, mutuales, clubes (son las organizaciones sin fines de lucro). v Defina responsabilidad social Se llama responsabilidad social a la carga, compromiso u obligacin que los miembros de una sociedad -ya sea como individuos o como miembros de algn grupo- tienen tanto entre s como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoracin -positiva o negativa- al impacto que una decisin tiene en la sociedad. Esa valorizacin puede ser tanto tica como legal, etc. En Resumen: Compromiso u obligacin que los miembros de una sociedad ya sean como individuos o como miembros, tienen con la sociedad en su conjunto. Mediante una decisin de impacto positiva o negativa. Qu poder tienen hoy las organizaciones en el mundo? Cul es la nueva responsabilidad/es que tienen dichas organizaciones?

El proceso de globalizacin ha provocado una disminucin del poder de los gobiernos nacionales y un aumento de la influencia que las organizaciones ejercen sobre los ciudadanos. Ese aumento de la influencia y poder implica una mayor responsabilidad de las organizaciones hacia la comunidad. Este influye en las condiciones de vida de quienes estn relacionados con ellos con ellas de alguna manera. Estilo de organizacin ideal Este estilo no existe, dado que ninguna organizacin exitosa se aferra a un nico paradigma, ya que, por ejemplo, en momentos de crisis deber centralizar sus decisiones.