PROYECTO Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados

para lograr un objetivo deseado. Los dos elementos básicos que incluye esta definición son: las actividades y los recursos. LAS ACTIVIDADES son las tareas que deben ejecutarse para llegar en conjunto a un fin preestablecido (objetivo deseado); por ejemplo: recopilar información; realizar diagnósticos; confeccionar un diseño global de un procedimiento, programar, escribir manuales de procedimiento, etc. (ver 6.1. metodología para el desarrollo de sistemas) Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se realizan las actividades. Y para determinar la secuencia lógica de las actividades se debe establecer el método, el tiempo y el costo de cada operación. LOS RECURSOS son los elementos utilizados para poder realizar la ejecución de cada una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de base (sistemas operativos), programas de aplicación, discos de almacenamiento, energía, servicios, inversiones de capital, personal, información, dinero y tiempo (ver 2.3 consideraciones en un plan estratégico informático). Entonces: El fin primario de desarrollar un proyecto debe ser producir un programa calendario en el cual los recursos, siempre limitados, se asignen a cada una de las actividades en forma económicamente óptima. Estas limitaciones en cuyo contexto se resuelve planear un proyecto pueden ser internas, por ejemplo: computadoras disponibles, capacidad del personal, disposiciones presupuestarias, o bien externas, como ser: fechas de entrega de cualquier tipo de recursos, factores climáticos, aprobaciones de organismos oficiales. En ambos casos las limitaciones deben tenerse particularmente en cuenta al estimar los tiempos de cada actividad. En cuanto al objetivo del proyecto, este puede ser sencillo y no demandar ni muchas tareas ni demasiados recursos; o por el contrario, puede ser complejo y exigir múltiples actividades y una gran cantidad de recursos para poder alcanzarlo. Pero independientemente de su complejidad, característicamente todo proyecto reúne la mayoría de los siguientes criterios: 1. 2. 3. 4. 5. Tener un principio y un fin Tener un calendario definido de ejecución Plantearse de una sola vez Constar de una sucesión de actividades o de fases Agrupar personas en función de las necesidades específicas de cada actividad

6. Contar con los recursos necesarios para desenvolver las actividades Ahora piense por un instante en cada uno de los proyectos que se desarrollan en las organizaciones, y verá que todos ellos tienen cometidos que deben cumplirse en un cierto plazo de tiempo y que además requieren de la concurrencia de otras personas. Y es aquí donde empieza a tener relevancia la figura del administrador, en los proyectos a realizarse en las organizaciones; incluidos los proyectos informáticos. Creo importante traer el pensamiento de Deming, quien señala y remarca muy claramente, al presentar su teoría de Calidad Total, que el administrador de un proyecto al planificar las actividades, debe tener presente que los mejores esfuerzos constituyen un elemento esencial; pero desgraciadamente, si estos esfuerzos se toman aisladamente sin una debida orientación basada en principios administrativos, éstos esfuerzos pueden causar profundos daños. La necesidad de la consistencia en los esfuerzos supone que si cada uno sabe lo que tiene que hacer y, que si cada uno hiciese lo mejor que puede, el resultado sería la dispersión del conocimiento y de los esfuerzos; por lo tanto, no hay nada que substituya al trabajo en equipo y a los buenos líderes, para alcanzar una consistencia entre los esfuerzos y el conocimiento necesario. Algo importante a tener siempre presente es que: si el administrador realiza un buen trabajo en la gestión del proyecto, su éxito podrá ser visto y verificado por los demás; en caso contrario, naturalmente, el fracaso también estará a la vista de todo el mundo. La responsabilidad es muy alta: alcanzar el objetivo o no. Pero la oportunidad de "demostrar la capacidad profesional", es de las que no pueden dejarse pasa por alto. Los administradores eficaces de proyectos, son los que logran que el trabajo se ejecute a tiempo, dentro del presupuesto, y conforme a las normas de calidad especificadas. El triángulo del proyecto. Existen 3 factores fundamentales que intervienen en todo proyecto: - El Tiempo o duración del proyecto. - El Coste económico del proyecto. - El Ámbito en el que se desarrolla el proyecto. Seguramente el factor más conocido por las personas participantes en un proyecto es el del tiempo. Podrán no conocer el coste financiero. Podrán no conocer que recursos (que también integran los costes, porque al final también se traducen en gastos) se utilizan en dicho proyecto. Pero lo que si se suele saber es para cuando el proyecto debe estar concluido.

El tiempo. El tiempo, es por lo tanto la delimitación más conocida. Todo proyecto está sujeto al tiempo, a una duración. La mayoría de los proyectos tienen una fecha límite para la que el proyecto deberá estar concluido. Además, el proyecto posiblemente disponga de una serie de hitos intermedios (o puntos intermedios de control) por cumplir en cuanto a fechas. El coste. El coste, no solo es económico, puede ser humano (un electricista), de equipamiento (un ordenador o una pala excavadora), de material (ladrillos, cable, cinta de filmar...), de instalaciones (alquiler de un estudio, de una sala de reuniones...). Pero estos costes, al final y en definitiva se traducen en presupuesto económico. Para todos los proyectos, el coste supone una delimitación restrictiva. Solamente algunos proyectos no estarán sujetos a un presupuesto. El ámbito. El ámbito del proyecto, también llamado alcance, es el trabajo requerido para realizarlo y conseguir el objetivo, el producto. Otra cosa bien distinta es el ámbito del producto (ámbito de proyecto frente a ámbito de producto) que es el conjunto de características, funciones, especificaciones y calidad final que tiene dicho producto una vez terminado. Los documentos (en forma de manuales) que esquematizan esta información sobre el producto, se denominan especificaciones del producto. El ámbito viene definido por las tareas a realizar. Ambos ámbitos (el del proyecto y el del producto) están estrechamente relacionados: Si en la elaboración de una urbanización de chalets, reducimos el número de viviendas a la mitad, el ámbito del proyecto se ve alterado por consiguiente. Seguimos... El ámbito del proyecto está formado por las tareas. Las tareas, a su vez se dividen en fases. Las tareas, definen el ámbito o alcance del proyecto. Las tareas se definen en jerarquía. Unas tareas deben comenzar al terminar otras, otras pueden discurrir simultáneamente, es decir, se engarzan estratégicamente... Las tareas, a su vez, se pueden desgranar, se pueden dividir en fases. Los expertos recomiendan definir una estructura de descomposición del trabajo (Work Breakdown Structure WBS). De dicha descomposición, se derivan las duraciones de las fases y en definitiva, de las tareas.

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Duración de las tareas. La duración de las tareas es el periodo de tiempo que transcurre entre la fecha de comienzo de una tarea y su fecha de finalización. ¿Como podemos establecer la duración de una tarea? ¿Existe alguna técnica que nos ayude a definirla? La duración de las tareas queda marcada o establecida aplicando alguno de estos factores:

La Historia. Consiste en establecer una consultoría para documentarse sobre similares proyectos realizados con anterioridad y recoger datos históricos. Como se hicieron, cuanto duraron sus tareas... La Participación. Consiste en contar con personas que tengan experiencia en proyectos idénticos (el mismo) aunque sean bajo otras circunstancias. Que hayan participado en ellos. La Intuición. Contar con personas que hayan realizado un proyecto con similares características y por lo tanto pueden deducir e intuir bajo esa experiencia, duraciones en circunstancias parecidas. La Indeterminación. Hacer una estimación, a veces no basada en nada concreto. (a voleo, por impulsos, de forma indeterminada).

Además de lo comentado, para calcular la duración de una tarea, podemos utilizar las tres duraciones siguientes: - La duración optimista (Do). - La duración pesimista (Dp). - La duración esperada (De). Pues bien, para calcular la duración media podremos aplicar la siguiente fórmula: Duración media (Dm) = (Do + Dp + 4 * De) / 6 <duración optimista + duración pesimista + cuatro veces la duración estimada dividido entre 6> En MS Project, la duración de las tareas se puede fijar en meses (esta duración es novedosa en MS Project 2003), semanas, días, horas o minutos.

Estos tres factores fundamentales de un proyecto (ámbito, coste y tiempo) conforman lo que se ha dado en llamar el triángulo del proyecto:

Veamos. Suponiendo que el triángulo del proyecto esté formado por esos tres lados, y que dada la magnitud del proyecto ese triángulo tiene una superficie determinada, y cada lado con un tamaño determinado, se observa que si uno de los tres factores se modifica (la longitud de uno de los lados varía), se ven afectados los otros dos para seguir manteniendo el proyecto con la misma magnitud (en el triángulo, la misma superficie o área).

Si la duración de un proyecto disminuye, podría ser necesario aumentar el presupuesto (coste) ya que serán necesarios más recursos para realizar el mismo trabajo en menos tiempo. Si no se puede incrementar el presupuesto, podría ser necesario reducir el alcance (o ámbito) de un proyecto puesto que no se puede hacer todo el proyecto en menos tiempo. Pero en éste caso, el resultado no sería el mismo.

Si el presupuesto del proyecto disminuye, puede que sea necesario disponer de más tiempo ya que no se puede contar con tantos recursos como es necesario, o con recursos tan especializados. Si no se puede incrementar el tiempo, puede que sea necesario reducir el alcance del proyecto ya que son menos recursos y no se puede realizar todo el trabajo previsto en el tiempo del que se dispone.

(NOTA: En la imagen anterior donde dice reducidos quiere decir alterados)

Sin embargo, si el alcance del proyecto aumenta, puede ser necesario más tiempo y/o más recursos para realizar el trabajo adicional. Cuando el alcance de un proyecto aumenta una vez comenzado el proyecto, se dice que ha habido un “Incremento de Alcance” (también llamado incremento de ámbito). Ámbito y alcance es lo mismo.

Una variación de este último factor (el ámbito) puede resultar perjudicial si el Administrador de proyecto no reconoce y planifica los nuevos requerimientos.

Si desea obtener un acceso sin restricciones a los contenidos del curso de Project y disfrutar de todas las herramientas del aula virtual (Videos explicativos streaming, acceso a los foros, chat, ejercicios resueltos, la ayuda del tutor, audioconferencia, estudio de grabación, test y actividades de ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas planificables. Según el modelo de ciclo de vida, la

sucesión de fases puede ampliarse con bucles de realimentación, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar más de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecución aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentación).

Para un adecuado control de la progresión de las fases de un proyecto se hace necesario especificar con suficiente precisión los resultados evaluables, o sea, productos intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en cada fase. Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases. A continuación presentamos los distintos elementos que integran un ciclo de vida:

Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupación temporal de tareas impone requisitos temporales correspondientes a la asignación de recursos (humanos, financieros o materiales). Cuanto más grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitará en la definición de las fases para que el contenido de cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un proyecto puede considerarse un “micro-proyecto” en sí mismo, compuesto por un conjunto de micro-fases. Otro motivo para descomponer una fase en subfases menores puede ser el interés de separar partes temporales del proyecto que se subcontraten a otras organizaciones, requiriendo distintos procesos de gestión.

Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los

datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.

Esquema general de operación de una fase

Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software). Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuación o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realización previamente establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir, además, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto.

TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:
o

o

o

El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricación, y modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado. Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para proyectar un avión que un puente), o de la organización (interés de reflejar en la división en fases aspectos de la división interna o externa del trabajo). La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, con prototipado, o en espiral. Veámoslo con más detalle:

CICLO DE VIDA LINEAL Es el más utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el más sencillo. Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases que se suceden de manera lineal, es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se realiza tras la anterior y antes que la siguiente. Con un ciclo lineal es fácil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando los de cada fase). Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una fase no necesite resultados de las siguientes (realimentación), aunque pueden admitirse ciertos supuestos de realimentación correctiva. Desde el punto de vista de la gestión (para decisiones de planificación), requiere también que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.

FUNCIONES DE UN DIRECTOR DE PROYECTO Funciones generales: a) Dinamizar e impulsar la aplicación del plan o proyecto educativo en el centro. b) Asesorar al profesorado del centro en la solución de los problemas que puedan surgir en el desarrollo del plan o proyecto educativo. c) Establecer cauces para la difusión de la experiencia y el intercambio de información con otros centros. d) Orientar al profesorado del centro sobre los recursos disponibles para el desarrollo del plan o proyecto educativo. e) Fomentar la creación de contenidos educativos por el profesorado del centro y su difusión a toda la comunidad educativa. f) Administrar las herramientas educativas y facilitar su utilización por el profesorado. g) En su caso, administrar los recursos informáticos puestos a disposición del plan o proyecto educativo. Funciones específicas: a) Arbitrar las medidas necesarias para articular el trabajo en equipo del profesorado colaborador b) Garantizar:

1. La mayor participación e implicación posible del profesorado en la elaboración e implementación del proyecto lector y del plan de uso de la biblioteca escolar, atendiendo a las finalidades educativas, a los proyectos curriculares y al proyecto educativo del centro, realizando el seguimiento y valoración de las actuaciones emprendidas. 2. La coordinación con las personas responsables en la Delegación Provincial del Plan de Lectura y Bibliotecas, con los Centros del Profesorado de referencia, con otros centros educativos que desarrollen el programa y con la red de bibliotecas de su zona. 3. El asesoramiento al profesorado en estrategias de comprensión lectora y de fomento de la lectura, formación del alumnado en habilidades de uso de la información, información sobre materiales de apoyo para el trabajo en el aula etc. 4. La información al claustro respecto de las actuaciones relacionadas con el proyecto lector y las intervenciones de la biblioteca, canalizando sus demandas, propuestas y opiniones. 5. La coordinación del equipo colaborador. 6. La coordinación y colaboración con agentes externos que intervengan en actividades, tanto en horario lectivo como en horario extraescolar. 7. La detección y propuesta de líneas de formación del profesorado. Método de la ruta crítica

El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta crítica. Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente. A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto. Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de los proyectoS

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura Método PERT El método pert es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:
• • •

Desglose preciso del proyecto en tareas, Cálculo de la duración de cada tarea, La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones. DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente. Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del

proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo. En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen). Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

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